Melhoria dos processos de montagem de componentes eletrónicos aplicando Lean Six Sigma e TRIZ numa empresa de componentes para a indústria automóvel
Abstract
presente dissertação, enquadrada no curso de Mestrado Integrado de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, teve como propósito melhorar os processos de montagem da foil, componente eletrónico, aplicando Lean Six Sigma e TRIZ, numa empresa de componentes para a indústria automóvel. O projeto surgiu da necessidade de reduzir os defeitos de produtos, devido à montagem do componente foil. A metodologia de investigação utilizada foi a Action-Research, cuja primeira etapa consiste no diagnóstico da situação atual. Para tal, recorreu-se a várias ferramentas, tais como, Project Charter, análise exploratória de dados, diagrama de Ishikawa, mapeamento de processo, Gage R&R, entre outras. Através das mesmas, foi possível caraterizar os tipos de defeitos associados às foils, e averiguar as causas raízes de cada uma delas. Foi, ainda, possível apurar que se tratava de um dos quinze problemas mais críticos da empresa, somando um prejuízo de 156 189UM em 2019. Foram apresentadas seis propostas de melhorias, sendo que quatro delas passariam pela redefinição do conceito/design da montagem de foils alicerçada na metodologia TRIZ: substituição de Flexible Flat Cables (FFC), uso do conector com dois pontos de contacto, inspeção com robot, e montagem automática. As duas restantes seriam o curso de montagem de foils e a padronização da coleta de dados. A padronização da coleta de dados veio permitir uma poupança na ordem dos 99,3% de tempo gasto a reunir dados, maior coerência e consistência de dados. O curso de montagem de foils permitiu que cerca de 40% dos formandos se tornasse apto para desempenhar o posto, contribuindo para uma redução de defeitos e, consequentemente, de custos. O conector com dois pontos de contacto provou reduzir cerca de 0,2% de Defeitos Por Milhão de Oportunidade (DPMO), que representou uma poupança de 49 029,80UM, no tempo de vida útil do produto. A substituição da foil FFC evidenciou uma redução de defeitos de cerca de 50%. A montagem automática eliminaria a margem de erro humano no processo, geraria poupanças de cerca de 64 702,1UM no tempo de vida de um produto e reduziria em cerca de 83% os defeitos por milhão de oportunidade. A avaliação de resultados foi feita através dos valores obtidos em cada uma das provas de conceito e tem continuidade no tempo, através da melhoria contínua.
Full text
Setembro de 2020 Sónia da Silva Araújo Melhoria dos processos de montagem de componentes eletrónicos aplicando Lean Six Sigma e TRIZ numa empresa de componentes para a indústria automóvel Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Anabela Carvalho Alves
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Nesta dissertação cabem muitas histórias. Cabem percalços, cabem sucessos, cabem momentos de frustração, mas também de concretização. Cabem horas de brainstorming , cabem horas de redefinir, horas de desafiar, momentos de desanuviar também. Nesta tese cabem pessoas. E eu, que vou tendo sorte, tenho vindo a colecionar umas quantas mãos de pessoas boas nesta vida. Antes de mais, agradecer ao Miguel, que fez a história começar ao levar-me exatamente para o sítio onde viria a sentir-me em casa. Pela liberdade e confiança, obrigada. Ao Lopes, ao Roque e ao Esteves, três líderes distintos, que me deram um palco. E deixaram-me usufruir dele de todas as formas possíveis. À equipa do projeto das foil , os oito maravilhosos que estão por detrás das cortinas deste palco. Aos restantes com quem fui trabalhando em projetos paralelos, e que, de alguma forma, adicionaram. Que a vida nos volte a juntar noutro palco por aí e que usufruamos dele, como o fizemos com este. À professora doutora Anabela Alves. Pelo profissionalismo, dedicação, entrega. Pelo sem fim de correções, pelo desafio, pelo exemplo, por não passar nesta vida de leve. Obrigada. Aos pais! À irmã. Aos meus. Os que têm vindo a fazer acontecer. Que vêm limando as minhas arestas, que me fazem manter os pés na terra, lembrando, todos os dias, que desta vida levamos tanto quanto nos comprometemos a levar. Os que me ensinam a ter palavra e valores. Este trabalho é também vosso. Muito obrigada. Ao que me acompanha em todas as fases e aventuras, Zé Rui. Amigo e amor. E que fase esta! Obrigada, obrigada, obrigada. Aos amigos que partilharam esta fase comigo. Um brinde a nós! Sou muito grata por fazerem parte disto. Nesta dissertação só cabem realmente coisas boas.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v RESUMO A presente dissertação, enquadrada no curso de Mestrado Integrado de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, teve como propósito melhorar os processos de montagem da foil , componente eletrónico, aplicando Lean Six Sigma e TRIZ, numa empresa de componentes para a indústria automóvel. O projeto surgiu da necessidade de reduzir os defeitos de produtos, devido à montagem do componente foil . A metodologia de investigação utilizada foi a Action-Research , cuja primeira etapa consiste no diagnóstico da situação atual. Para tal, recorreu-se a várias ferramentas, tais como, Project Charter , análise exploratória de dados, diagrama de Ishikawa , mapeamento de processo, Gage R&R , entre outras. Através das mesmas, foi possível caraterizar os tipos de defeitos associados às foils, e averiguar as causas raízes de cada uma delas. Foi, ainda, possível apurar que se tratava de um dos quinze problemas mais críticos da empresa, somando um prejuízo de 156 189UM em 2019. Foram apresentadas seis propostas de melhorias, sendo que quatro delas passariam pela redefinição do conceito/design da montagem de foils alicerçada na metodologia TRIZ : substituição de Flexible Flat Cables (FFC), uso do conector com dois pontos de contacto, inspeção com robot, e montagem automática. As duas restantes seriam o curso de montagem de foils e a padronização da coleta de dados. A padronização da coleta de dados veio permitir uma poupança na ordem dos 99,3% de tempo gasto a reunir dados, maior coerência e consistência de dados. O curso de montagem de foils permitiu que cerca de 40% dos formandos se tornasse apto para desempenhar o posto, contribuindo para uma redução de defeitos e, consequentemente, de custos. O conector com dois pontos de contacto provou reduzir cerca de 0,2% de Defeitos Por Milhão de Oportunidade (DPMO), que representou uma poupança de 49 029,80UM, no tempo de vida útil do produto. A substituição da foil FFC evidenciou uma redução de defeitos de cerca de 50%. A montagem automática eliminaria a margem de erro humano no processo, geraria poupanças de cerca de 64 702,1UM no tempo de vida de um produto e reduziria em cerca de 83% os defeitos por milhão de oportunidade. A avaliação de resultados foi feita através dos valores obtidos em cada uma das provas de conceito e tem continuidade no tempo, através da melhoria contínua. Palavras-Chave: Defeito, Lean Six Sigma , Qualidade, TRIZ
vi ABSTRACT The current dissertation, part of the Integrated Master on Industrial Engineering and Management course at University of Minho, aimed to Improve an electronic component, foil, assembly, in an automotive industry background, supported by Lean Six Sigma and TRIZ methodologies. This project was raised due to the high rejection rate of products because of its foils connection. The investigation methodology used was the Action-Research , in which the first stage is the diagnoses of the current situation. To reach that, many tools were used, such as, Project Charter, exploratory data analysis, Ishikawa diagram, process mapping, Gage R&R, etc. With those, it was possible to distinguish the different type of defects related to foils, and to reach the root cause of each one of those. Furthermore, it was possible to ascertain that foils damaged was one of the top 15 Bosch critical defects, adding up a total of 156 189€ loss. Six improvements were elaborated. From those, four of them would establish a redefinition of foils assembly concept/design: replacement of Flexible Flat Cables, use of two point contact connector, robot inspection and automatic assembly. The other two would be the creation of a foils assembly course and the standardization of data collection. The standardization of data collection enabled a saving of 99,3% of the time invested on collecting data, and more consistency of data Reports. The foils course enabled about 40% of the trainees to perform foils assembly, reducing foils defects and its related costs. The two point contact connector showed a reduction of 0,2% os defects per million of opportunities (contamination defects). This percentage would represent a saving of 49 029,80€ in the product lifecycle time. The replacement of the FFC foil pointed out a reduction of 50%. The automatic assembly would eliminate the human margin of error, it would create a saving of 64 702,1€ in a product lifetime and it would reduce defects per million of opportunities by 83%. The evaluation of each one of the improvements were done based on the cost/benefit analysis results and will be continued along with time, through continual improvement. KEYWORDS Defect, Lean Six Sigma, Quality, TRIZ
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xvii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ........................................................................................................................ 1 1.2 Objetivos .................................................................................................................................. 3 1.3 Metodologia de investigação ..................................................................................................... 4 1.4 Estrutura de dissertação ........................................................................................................... 6 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 8 2.1 Lean Production ....................................................................................................................... 8 2.1.1 Origens.............................................................................................................................. 8 2.1.2 Casa TPS ........................................................................................................................ 11 2.1.3 Requisitos para implementação do Lean Production ......................................................... 13 2.1.4 Conceito de desperdício e os tipos de desperdício ............................................................ 14 2.1.5 Princípios Lean Thinking .................................................................................................. 16 2.2 Gestão da Qualidade .............................................................................................................. 17 2.2.1 Definição do processo ...................................................................................................... 19 2.2.2 Modelo de gestão da qualidade – Trilogia de Juran .......................................................... 20 2.2.3 Custos da qualidade ........................................................................................................ 21 2.2.4 Melhoria Contínua ........................................................................................................... 24 2.3 Lean Six Sigma ....................................................................................................................... 27 2.3.1 Six Sigma ........................................................................................................................ 28 2.3.2 Integração Lean com Six Sigma ....................................................................................... 30 2.3.3 Indicadores de desempenho ............................................................................................ 32
viii 2.3.4 Ferramentas que suportam o Lean Six Sigma ................................................................... 32 2.3.5 Impacto do Lean Six Sigma e os fatores de sucesso ......................................................... 33 2.4 Metodologia TRIZ .................................................................................................................... 34 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 37 3.1 Bosch no Mundo .................................................................................................................... 37 3.2 História .................................................................................................................................. 37 3.3 Bosch em Portugal ................................................................................................................. 39 3.4 Bosch Car Multimedia em Braga ............................................................................................. 39 3.4.1 Área técnica .................................................................................................................... 40 3.4.2 Área comercial ................................................................................................................ 40 3.5 Bosch Production System ....................................................................................................... 41 4. Descrição e análise crítica da situação atual da Montagem de Foil ............................................. 42 4.1 Apresentação do projeto e do componente em estudo ............................................................. 42 4.2 Análise crítica e identificação de problemas ............................................................................ 46 4.2.1 Análise de defeitos e orientação do projeto ....................................................................... 46 4.2.3 Defeito “ Lifted Pads” ....................................................................................................... 55 4.2.4 Defeito Broken Pads ........................................................................................................ 65 4.2.5 Defeito Foil mal montada ................................................................................................. 74 4.3 Síntese de Problemas ............................................................................................................. 85 5. Apresentação e implementação de propostas de melhoria ............................................................ 86 5.1 Padronização da coleta de dados ............................................................................................ 87 5.1.1 Improve ........................................................................................................................... 87 5.1.2 Control ............................................................................................................................ 91 5.2 Curso de Montagem de Foil .................................................................................................... 91 5.2.1 Improve ........................................................................................................................... 91 5.2.2 Control ............................................................................................................................ 98 5.3 Redefinição do conceito/design da montagem de foils através da metodologia TRIZ ................ 98 5.3.1 Robustez das peças: Substituição das foil FFC ............................................................... 100 5.3.2 Robustez das peças: Conector com dois pontos de contacto........................................... 102
ix 5.3.3 Precisão do Processo: Inspeção com robot .................................................................... 105 5.3.4 Precisão do Processo: Montagem Automática ................................................................ 109 6. Discussão e avaliação dos resultados ......................................................................................... 113 6.1 Redução do tempo e fiabilidade da coleta de dados .............................................................. 113 6.2 Redução de defeitos internos e externos ............................................................................... 113 6.3 Redução de custos ............................................................................................................... 114 6.3.1 Montagem Automática ................................................................................................... 115 6.3.2 Conector de dois pontos de contacto .............................................................................. 116 7. Conclusões ................................................................................................................................ 117 7.1. Considerações finais ............................................................................................................ 117 7.2 Trabalho futuro ..................................................................................................................... 119 Referências Bibliográficas ............................................................................................................... 120 Apêndices ...................................................................................................................................... 129 Apêndice I – Listagem de produtos, respetivas foil e conetores ........................................................ 130 Apêndice II – Condições dos testes de replicação de condições de campo ....................................... 131 Apêndice III – Análise detalhada do Attribute Agreement Analysis .................................................... 133 Apêndice IV – Formação para utilização das foil .............................................................................. 145 Apêndice V – Cálculo estimado de reclamações na prova de conceito com montagem automática ... 146 Anexos ........................................................................................................................................... 147 Anexo I – Ferramentas que suportam o Lean Six Sigma .................................................................. 148 Anexo II – Fluxogramas dos processos de produção dos produtos afetados ..................................... 149 Anexo III – Princípios inventivos e matriz de contradições da TRIZ ................................................... 156
xvi Tabela 31 - 39 parâmetros de engenharia ....................................................................................... 157
xvii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS 0km – Defeitos detetados no cliente direto da Bosch 8D – Oito Disciplinas 5W2H – Why, Who, Where, When, What, How much, How AOI – Automated Robotic Optical Inspection BrgP – Braga Plant BPS – Bosch Production Systems CM – Car Multimedia CoC – Center of Competences DFMA – Design for Manufacturing Assessment DI – Drive Infotainment DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control DPMO - Defeitos por Milhão de Oportunidades DPO – Defeitos por Oportunidade FFC – Flexible Flat Cable FPC - Flexible Printed Circuits IS – Instrument System JIT – Just-In-Time KPI – Key Performance Indicator MFE - Manufacturing Engineering MOE1 – Inserção Automática MOE2 – Montagem Final MSA – Measurement System Analysis PCB – Printed Circuit Board PDCA – Plan-Do-Check-Act PPM – Partes por milhão PT – Posto de Trabalho QMM – Departamento de gestão da qualidade e métodos QMM6 – Secção de processo e sistema de qualidade TPM – Total Preventive Maintenance TPS – Toyota Production System TRIZ – Teoria de Resolução Inventiva de Problemas
1 1. INTRODUÇÃO No presente capítulo é feito um enquadramento do projeto de dissertação, apresentam-se os principais objetivos, bem como a metodologia usada e a estrutura do documento. 1.1 Enquadramento No fornecimento de produtos ou serviços, há parâmetros fundamentais que determinam a sua capacidade de venda, são eles maior qualidade, utilização eficaz, menos administração e monitorização, bem como menor impacto ambiental e maior sustentabilidade (Lindström et al., 2015). O corrente mercado extenso e a consequente concorrência desmedida ditam que uma organização sobreviverá apenas se criar e retiver clientes satisfeitos e isso será somente alcançado se oferecer produtos ou serviços que respondam às necessidades e expectativas dos clientes, bem como aos seus requisitos. Satisfação do cliente significa, usualmente, rentabilidade e, por esse mesmo motivo, é a prioridade número um em muitas organizações. Atingir e manter a satisfação do cliente depende da capacidade de garantir a mais alta qualidade ao menor custo. Nos anos oitenta, quando a maioria das empresas acreditava que produzir produtos de qualidade era muito caro, a Motorola acreditava no contrário, isto é, quanto melhor, mais barato. A Motorola apercebeu-se que produzir com qualidade permitia gerar mais satisfação por parte do cliente e, consequentemente, gerar maior lucratividade (Taghizadegan, 2006). Esta ideia continuou a ser confirmada através de distintos exemplos, entre eles, o recente caso de estudo no setor de serviços de energia (Bloj et al., 2020). Hoje, o mercado competitivo não deixa espaço para erros. E, neste sentido, surgiu a necessidade de implementar os conceitos de Lean Thinking e Six Sigma , que, quando combinados, se designam de Lean Six Sigma (Alfaro et al., 2020). O Lean Six Sigma é uma estratégia de negócios cujo foco é melhorar os resultados e aumentar a satisfação do cliente. Por um lado, a ferramenta Six Sigma está relacionada com o controlo estatístico de processos, controlo estocástico e controlo de processos de engenharia (Taghizadegan, 2006). É, na sua definição básica, ter 3.4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) de produzir um defeito (Gordon, 2002). Por outro lado, o Lean Thinking deve ser visto amplamente como uma filosofia que exige que o nível adequado de esforço e recursos sejam gastos para assegurar uma entrega just-in-time de um produto ao cliente. Isto inclui tempo, finanças, equipamentos, instalações, energia e capital humano (Smart, 2013). Lean Thinking é a filosofia por trás de Lean Production , designação atribuída ao Toyota Production
2 System por Krafcik (1988) por ser um sistema que faz mais com menos (“ doing more with less “), e popularizada no livro de Womack et al. (1990) “ The machine that changed the world ” . A filosofia Lean Thinking é realizada através de cinco princípios, orientados à melhoria sistemática dos processos pela definição e eliminação de desperdícios que não contribuem para a satisfação dos clientes: 1) Valor, esta é a premissa básica para começar a desenvolver algo, definir o que é valor e entregá-lo; 2) Fluxo de Valor, identificar as etapas que agregam valor e eliminar ou mitigar as restantes; 3) Fluxo contínuo, produzir sem interrupções; 4) Produção Puxada, redução do stock através da produção exclusiva daquilo que o cliente pede; 5) Perfeição, é a busca contínua pela melhoria. A metodologia Lean Six Sigma (LSS) é usada para implementar mudanças positivas, identificando ineficiências, variáveis, defeitos de processo e resíduos. O LSS foca-se na definição e correção de defeitos num sistema (Steere et al., 2018). Para implementar a melhoria contínua da qualidade, o Lean Six Sigma usa o método Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC) removendo passos do processo que não são produtivos de forma a atingir o alvo de 6 sigma . Este método é dirigido para problemas de caráter operacional em processos, produtos e serviços já existentes. O método em si é uma abreviação que, primeiramente, define aquele que é o objetivo de melhorar o processo, de forma a que seja consistente com a procura do cliente e a estratégia formal da empresa (Andersson et al., 2006). Measure é a mensuração do desempenho do processo para que o processo possa ser comparado com o alvo selecionado. A fase seguinte de DMAIC é o Analyze . Nesta fase, uma análise das causas dos problemas identificados é feita, sendo depois validada com dados para fornecer soluções testadas (Ong & Sfenrianto, 2019). Improve é uma atividade para definir um plano para melhorar a qualidade de 6 sigma . E Control é a monitorização do processo que deve ser levada a cabo continuamente (Henny et al., 2019). Um exemplo de sucesso pelo uso de Six Sigma é a Motorola Corporation , que aumentou os resultados líquidos de $2.3 mil milhões em 1978 para $8.3 mil milhões em 1988, usando o programa de Six Sigma (Taghizadegan, 2006). General Eletric (GE) ficou também conhecida na lista de inúmeras empresas com sucessos causados por esta metodologia, atingindo os $4 mil milhões de poupanças por ano. O sucesso e renome alcançado através da metodologia de Lean Six Sigma levou a que o conceito se estendesse não só no âmbito produtivo, como fora deste. Exemplo disto foi a redução de tempo de tratamento do AVC num centro médico de nível superior (Rai et al., 2016), através de um projeto que implementou esta mesma metodologia. A metodologia TRIZ, provém da frase russa que significa Teoria Inventiva de Resolução de Problemas (Rantanen et al., 2017). A TRIZ pode ser pensada como uma maneira de atingir a excelência na solução
3 de problemas. A metodologia não se baseia em maneiras completamente novas de resolver problemas, mas funciona através de métodos e técnicas existentes (Martin, 2010). Apesar da TRIZ ser uma metodologia singular, esta tem vindo a fundir-se com outras, tais como o Lean e o Six Sigma . O Lean e a TRIZ compartilham uma ideia principal: projetar e entregar os produtos que realmente desejam para os clientes. Para isso, ambos utilizam princípios e ferramentas visando reduzir o desperdício ou minimizar o uso de novos recursos e ambos utilizam um procedimento de melhoria contínua (Maia et al., 2015; H. V. G. Navas & Machado, 2015). A sinergia entre o Lean e a TRIZ tem sido positivamente referenciada em vastas áreas de estudo, tal como na indústria automóvel (Correia et al., 2015) e outras (Alves et al., 2016; H. Navas & Cruz-machado, 2015). Por outro lado, o Six Sigma pode ser integrado com a TRIZ, de forma a criar uma metodologia de resolução de problemas estruturada e inovadora (Indrawati et al., 2020). Desta fusão surgem também diversos resultados satisfatórios, tal como na redução de dano em produtos (Boangmanalu et al., 2020). A Bosch Car Multimedia Portugal S.A. tem assistido a uma quebra de satisfação dos clientes, no que concerne os produtos com flexible flat cables (FFC) e flexible printed cables (FPC), uma vez que o número de defeitos relativos a estes componentes tem tido um grande peso no funcionamento geral dos produtos por eles constituídos. A dimensão do problema tem sido crescente com o aumento de casos detetados fora da empresa. Desta forma, com o intuito primordial de reduzir o número de casos com defeito, foi selecionada a metodologia Lean Six Sigma a que se refere a presente dissertação para resolver o problema. 1.2 Objetivos No projeto de dissertação pretende-se desenvolver, com recurso à metodologia Lean Six Sigma , um projeto de melhoria na Bosch Car Multimédia , no departamento de Qualidade. Uma vez que o projeto assenta nos defeitos detetados nas foil FFC e FPC , o objetivo primário passou por encontrar as áreas de atuação com maior destaque e, tendo estas por base, encontrar a(s) causa(s) raiz (es) que, por sua vez, levaram a, numa fase inicial, medidas contingentes e, numa fase de maior maturidade do projeto, a soluções testadas e eficazes. Para concretizar esse objetivo, foi necessário realizar as seguinte etapas: • Mapear o processo e identificar os desperdícios existentes, em particular, os defeitos, tipos e causas; • Padronizar a forma de coleta e organização relativa aos modos de falha; • Criar equipas multifacetadas para encontrar a causa raiz de cada problema;
4 • Fazer testes de forma afunilar os fatores e causas do problema; • Criar ações preventivas e/ou corretivas para cada problema; • Dar formação aos colaboradores. Desta forma, os objetivos principais do projeto assentaram em: • Reduzir o número de defeitos internos ( internal rejection rate – IRR); • Reduzir o número de reclamações 0KM (automóveis sem quilometragem) e reclamações field (automóveis com quilometragem); • Reduzir o tempo e aumentar a fiabilidade da coleta de dados; • Mitigar a margem de erro humano; • Reduzir custos. 1.3 Metodologia de investigação A dissertação em questão teve como metodologia de investigação, a investigaçãoação. A escolha da metodologia supramencionada residiu sobretudo nas caraterísticas que esta apresenta, a par com as vantagens que acarreta para o projeto. O investigador da ação ( Action Researcher - AR ) concentra-se na pesquisa e na ação, em vez de se concentrar na pesquisa sobre ação. A ideia central é que o investigador use uma abordagem científica para estudar a resolução de questões sociais ou organizacionais importantes, junto com quem as experimenta diretamente. O investigador trabalha através de um processo cíclico de quatro etapas, consciente e deliberadamente: planear, realizar ações e avaliar a ação, levando a um planeamento adicional e assim sucessivamente (Coughlan & Coghlan, 2002). Uma segunda característica reside na participação do investigador. Os membros do sistema em estudo participam ativamente do processo cíclico descrito acima. Esta participação contrasta com a pesquisa tradicional, na qual os membros do sistema são objetos de estudo. A terceira característica é que o investigador procede a uma pesquisa concorrente à ação. O objetivo é tornar essa ação mais eficaz, ao mesmo tempo em que cria um corpo de conhecimento científico. E, por último, a investigação-ação é uma sequência de eventos e uma abordagem para a solução de problemas. Os resultados desejados da abordagem não são apenas soluções para os problemas imediatos, mas uma aprendizagem importante dos resultados pretendidos e não intencionais, e uma contribuição ao conhecimento e à teoria científicos (Gleeson et al., 2019). Outros autores, tal como O’Brien (1998) consideram um ciclo de cinco etapas: 1) diagnóstico; 2) planeamento de alternativas de ação; 3)
5 implementação de ações; 4) avaliação e discussão de resultados e 5) especificação de aprendizagem, como representado na Figura 1 . Figura 1Fases da metodologia Action-Research (Fonte: O’Brien, 2001) Tendo por base esta metodologia de investigação, a presente dissertação seguiu as fases acima descritas. A fase do diagnóstico foi demarcada pela recolha de dados dos múltiplos processos nos quais o componente em causa está presente. Esta recolha de dados foi auxiliada por diversas ferramentas, nomeadamente os fluxogramas para a definição dos processos de montagem que constituem a montagem das foil ; Histogramas, I-Charts, ANOVA, Pareto Chart e Capability Charts na definição factual dos defeitos ocorridos, tendências, evolução ao longo do tempo e definição da capacidade do processo; Project Charter e Turtle Diagram na definição visual e clara daquilo que é o problema, equipa constituinte, timeline , indicadores de desempenho e objetivos; e brainstorming juntamente com a constituição de uma equipa, gerida pela ferramenta ágil Scrum . Para a fase de planeamento de ações, houve suporte da ferramenta 5W2H para definir o plano de ações. Contemplou a aglomeração de causas possíveis, com o suporte de um Ishikawa . Nesta mesma fase, com a ajuda do measurement system analysis , procurou-se entender a variação na medição do processo que é passível de existir, tendo por base a definição operacional existente e o Attributte Agreement Analysis . Depois de procedido ao anteriormente mencionado, especula-se que o projeto tenha atingido um nível de maturidade capaz de encontrar a causa raiz do problema. As ferramentas de foco nesta etapa do projeto foram a matriz esforço/impacto e análises custo/benefício. O output da fase foi a causa raiz do problema. Caso esta não tivesse sido encontrada, ou eventualmente tivesse seguido o caminho errado, ir-se-ia voltar para as fases anteriores, percorrendo a fase de planeamento em loop até encontrar Diagnóstico Planeamento de Ações Implementação de Ações Avaliação de Resultados Especificação da Aprendizagem
6 a real causa. Atividades de suporte foram procedidas nesta mesma etapa, com o auxílio do controlo estatístico e a padronização. Com o problema estabelecido, medido e analisado, avançou-se para a fase de implementação de ações, podendo encontrar melhorias específicas ou transversais aos vários produtos, de forma a atacar na raiz causadora dos problemas. Na implementação da melhoria, foi ainda útil proceder ao uso de standard work , 40 princípios inventivos e matriz de contradições. No final, a equipa foi novamente reunida com o intuito de analisar e discutir os resultados das melhorias implementadas. Discutiu-se, ainda, a responsabilidade de monitorização das atividades e estabelece-se planos de controlo. Os métodos de controlo utilizados foram o standard work e controlo estatístico. Caso o objetivo não tenha sido atingido, volta-se ao planeamento de ação e assim sucessivamente. Terminado o processo, construiu-se uma apresentação, sob a forma de síntese, com os resultados atingidos e não atingidos, acompanhado de dados explicativos para cada caso, formando uma base de suporte para futuros ciclos de investigação. Nesta fase, fez-se a aprendizagem das lições aprendidas, do qual também resultou o relatório desta dissertação. 1.4 Estrutura de dissertação O presente documento organiza-se em sete capítulos, nomeadamente a introdução, a revisão bibliográfica, a apresentação da empresa, a descrição e análise crítica da situação atual da montagem de foil , a apresentação e implementação de propostas de melhoria, a discussão e avaliação dos resultados e as conclusões. O capítulo relativo à introdução visa apresentar, de forma generalizada, os conceitos e tópicos em estudo, através de uma breve descrição do problema, descriminada no enquadramento e âmbito da dissertação. Este capítulo conta com os objetivos planeados, bem como a motivação e compromisso do autor. A metodologia de investigação é exposta, assim como a estrutura que a dissertação seguiu. Segue-se o capítulo intitulado de revisão bibliográfica. Este serve de base teórica aos seguintes capítulos, abordando as filosofias, metodologias e ferramentas sobre as quais a dissertação se debruça. A apresentação da empresa incorpora o terceiro capítulo e explora, de forma sumária, a história da mesma, e o lugar que a empresa ocupa em Portugal e no mundo. A explicação estende-se, em detalhe, à área de qualidade, na qual a dissertação se enquadra, e à Bosch Production System (BPS). O capítulo quatro, cinco e seis encontram-se ilustrados na Figura 2, para uma melhor compreensão.
7 O capítulo quatro, referente à descrição e análise crítica da situação atual, assenta no diagnóstico, que se traduzem nas fases define, measure e analyze da metodologia DMAIC. Neste capítulo, o autor versa a problemática, por via de apresentação do projeto e do componente; da análise crítica e identificação de problemas; e de um resumo síntese dos problemas explorados. Em seguida, o quinto capítulo, ilustra a apresentação e implementação de propostas de melhoria. Nesta fase, são representados o planeamento de ações, bem como a implementação de ações, que correspondem à fase Improve do DMAIC. Na fase improve , são adotadas três estratégias, nomeadamente, a redefinição do conceito/design da montagem de foil através da metodologia TRIZ, o curso de montagem de foil e a padronização da coleta de dados. O capítulo 6 refere-se à discussão e avaliação dos resultados, correspondente à reta final do improve e introdução da fase control . Nesta fase, são avaliados os ganhos adquiridos com a introdução das melhorias, como também são elaboradas novas medidas para sustentar os esses mesmos ganhos e promover uma aprendizagem em loop . O capítulo 7 reúne as considerações finais, bem como o trabalho futuro. Figura 2 - Estrutura da dissertação - capítulo 4, 5 e 6
8 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo, apresenta-se a revisão bibliográfica que serve de base para o desenvolvimento da presente dissertação. Inicialmente, introduz-se a filosofia Lean Production , onde é feita alusão à Toyota Production System (TPS), aos sete desperdícios e aos princípios Lean Thinking . Posteriormente, faz-se alusão à gestão da qualidade e conceitos inerentes, tais como, o processo e a sua definição, os custos associados à qualidade e a melhoria contínua. Por último, mas não menos importante, introduz-se o Lean Six Sigma , começando-se por estabelecer a sua definição, o Six Sigma, indicadores de desempenho, fatores de sucesso no uso da metodologia e impacto da mesma. 2.1 Lean Production Na presente secção, é descrita a evolução industrial a par com a criação de necessidades que levaram ao aparecimento do Lean Production . Ainda neste tópico, pode-se encontrar a explicação da casa TPS, bem como dos seus pilares; o conceito de desperdício e os tipos de desperdício; e os princípios de Lean Thinking . 2.1.1 Origens Nenhuma ideia nova aparece sem razão. Pelo contrário, as inovações, geralmente, surgem de um conjunto de condições em que as ideias antigas não satisfazem o esperado, ou surgiram novas necessidades. O Lean Production não foi exceção. Surgiu num espaço temporal e localização em que os modelos até outrora praticados deixaram de satisfazer as necessidades para o desenvolvimento industrial do país. Desta forma, para entender profundamente o Lean Production , é importante voltar atrás no tempo, até às origens da indústria automobilística no final do século XIX. É precisamente no final deste século que a indústria automóvel começa a ganhar destaque, sobretudo quando, em 1887, Emilie Levassor, o “L” de P&L, conhece Gottlieb Daimler, o atual fundador da conhecida Mercedes-Benz. Em 1890, P&L havia-se tornado um líder mundial desta indústria, com a conceção de algumas centenas de carros por ano. Estes eram construídos predominantemente por artesãos qualificados, em pequenas quantidades – um procedimento lento e caro (Eye Witness History, 2005). No que concerne à organização estrutural da empresa, os dois fundadores e os seus associados eram responsáveis, por intermédio de conversas com o cliente, por identificar as especificações de cliente, uma vez que havia total liberdade para a customização. Após ter acesso aos requisitos do cliente,
15 e, portanto, diminuem a competitividade da organização ou o fluxo de valor em que existem (Peter Hines & Rich, 1997). • Defeitos: a definição de desperdício inclui os defeitos ou problemas de qualidade. A estes são também associados os custos de inspeção, resposta às queixas dos clientes e as reparações ( rework) (Amaro & Pinto, 2007) . As causas mais frequentes para os defeitos são a falha humana, o transporte e movimentação de material e a ênfase na inspeção final. Para a redução de defeitos é recomendado proceder à procura da causa raiz deste, minimizar a margem para erro humano através de dispositivos poka-yoke e automatizar determinadas atividades. • Deslocações e manuseamento/manipulação: retrata os movimentos das pessoas ou atividades que não são necessárias para o produto final e que, por conseguinte, não adicionam valor ao mesmo. • Desperdício do processo: os desperdícios do processo correspondem a operações ou processos que não são vitais para a conceção do produto, bem como processamentos incorretos e que, portanto, não adicionam valor para o mesmo. Mais tarde, a estes sete foi adicionado um: a não utilização do potencial humano. Este é o oitavo e mais recente desperdício adicionado e reflete situações em que o colaborador consegue prestar serviços mais exigentes do que os que está a fazer, isto é, não capacita ou envolve colaboradores talentosos em processos com funções à altura, refletindo-se num desperdício de tempo, oportunidade de melhoria e de gerar novas ideias (Wibowo et al., 2018). A matriz de competências pode ser um suporte na alocação de pessoas a tarefas e, por conseguinte, ser uma ajuda ao evitar este desperdício (Liker & Morgan, 2006). Os colaboradores e gestores da Toyota usam o termo japonês muda quando se referem a desperdício, e eliminar muda é o foco de muitos esforços na produção Lean . No entanto, dois outros M’s são tão relevantes quanto este para o trabalho e os 3 M’s encaixam-se como um sistema. O documento Toyota Way refere a eliminação de Muda, Muri e Mura (Liker, 2004) (Tabela 1).
16 Tabela 1 - Muri, Mura e Muda Termo Japonês Descrição Muri (無理) Sobrecarregar pessoas ou equipamentos - levar uma máquina ou pessoa além dos seus limites naturais. Sobrecarregar as pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, e sobrecarregar o equipamento causa falhas e defeitos. Mura (無斑) Desigualdade - Em sistemas de produção normais, por vezes, há mais trabalho do que as pessoas ou máquinas podem suportar e, outras vezes, falta de trabalho. A irregularidade resulta de um cronograma de produção irregular ou de volumes de produção flutuantes devido a problemas internos, como tempo de inatividade, ou falta de peças, ou defeitos. Muda (無駄) Sem valor adicionado – inclui os 8 desperdícios mencionados anteriormente. São atividades sem utilidade que prolongam os prazos de entrega, causam movimento extra para obter peças ou ferramentas, criam excesso de stock ou resultam em esperas. 2.1.5 Princípios Lean Thinking Como descrito acima, o sistema de produção Lean foi criado pela Toyota no Japão. O Lean Thinking (Womack et al., 1990) destila a essência da abordagem Lean em cinco princípios fundamentais e mostra como os conceitos podem ser estendidos além da produção automóvel para qualquer empresa ou organização, em qualquer setor, em qualquer país (Hines, 2012). Tais princípios são descritos de seguida: 1) Valor - refere-se à definição do valor da perspetiva do cliente final e que este está disposto a pagar, em termos de um produto específico, com recursos específicos, oferecidos a um preço e tempo específicos (Poppendieck & Llc, 2002). 2) Cadeia de valor - diz respeito à identificação de todo o fluxo de valor de cada serviço, produto ou família de produtos e eliminação do desperdício (Poppendieck & Llc, 2002). 3) Fluxo contínuo - processo de fazer com que as atividades que criam valor fluam (Poppendieck & Llc, 2002). Isto é, através de estratégias e do envolvimento de todos, diminuir tempos de entrega, stocks e desperdícios e fazer com que não existam quebras no fluxo ao retirar essas atividades que não adicionam valor. 4) Produção pull - entrega do produto/serviço que o cliente quer, quando o cliente quer, ou seja, adotar uma produção puxada. Permitir que seja o cliente a “puxar” a produção do fluxo de valor possibilita a eliminação de alguns tipos de desperdício, nomeadamente projetos obsoletos antes da conclusão do produto, produtos acabados, elevados níveis de stock e consequente ocupação desmedida de espaço, e leftovers, isto é, produtos que sobram com o risco de perderem a validade, tornando-se obsoletos ou simplesmente não serem necessários. 5) Perseguir a perfeição – é a procura contínua de melhoria. O objetivo final será alcançar os “zero defeitos”, mas também menor custo, menor prazo de entrega e melhor segurança e moral. O conceito de melhoria contínua será, posteriormente, abordado em detalhe, na secção 2.2.4.
17 2.2 Gestão da Qualidade O mercado predominantemente competitivo, as regulamentações globais estritas para a proteção do meio ambiente e o aumento das preocupações dos clientes acerca da qualidade e das características dos produtos têm vindo a forçar as empresas a seguir as estratégias de gestão da qualidade cuja eficácia já foi provada (Abbas, 2020). A Gestão da Qualidade pode ser definida como a abordagem de gestão que contempla um conjunto de princípios que se reforçam mutuamente, em que cada um deles é alicerçado por um conjunto de práticas genéricas e ferramentas específicas (Dean Jr. & Bowen, 1994). Estas e outras estratégias ajudam a impor padrões de qualidade e a controlar rigorosamente os processos do projeto, melhorando assim o impacto das práticas de gestão da qualidade no desempenho do projeto. As práticas de gestão da qualidade podem ajudar não só na melhoria da qualidade dos produtos, como também a reduzir a sucata e o retrabalho, minimizando assim os custos e o tempo de produção. As práticas de gestão da qualidade também permitem que os participantes desenvolvam todo o seu potencial e alcancem os objetivos, cooperando e aprendendo uns com os outros, para contribuir positivamente para o desempenho geral (Othman et al., 2019). A Gestão da Qualidade Total ( Total Quality Management - TQM) é o resultado da evolução da qualidade. Foi iniciado por Walter Shewhart no início dos anos 20, no século passado, quando o controlo de qualidade do produto foi aplicado à teoria estatística. Mais tarde, na década de 1940, liderado por americanos (Hackman & Wageman, 1995) como Deming, Feigenbaum e Crosby, o conceito foi expandido e divulgado no Japão. O foco foi ampliado para a qualidade de todas as questões dentro da organização. As quatro fases evolutivas da qualidade são inspeção, controlo de qualidade, garantias de qualidade e TQM. TQM é uma metodologia que visa obter um output da qualidade que satisfaça a expectativa do cliente. O nível de qualidade no TQM é determinado pelos clientes. Os padrões de qualidade, inclusive o Deming Prize e os Malcolm Baldridge National Quality Awards (MBNQA) da série ISO 9000, especificam princípios e processos que compõem os oito princípios de qualidade mencionados na Figura 4 (Hıdıroğlu, 2019).
18 Figura 4 - Oito princípios da Gestão da Qualidade Total (Fonte: Othman et al., 2019) O Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), a European Quality Management Foundation (EFQM), e o Swedish Quality Award (SIQ) são os diferentes modelos de qualidade que descrevem os critérios para a implementação da TQM, tendo por base os seus principais valores. O modelo americano do MBNQA provou ser extremamente valioso para muitas organizações públicas e privadas em termos de introdução de reformulações nas estruturas administrativas e operacionais. Este modelo contém seis dimensões: a liderança, o planeamento estratégico, o foco no cliente, a gestão de processos, a gestão de recursos humanos e informações e análises, e foi amplamente examinado por diferentes investigadores, tal como Ooi (2014). O modelo EFQM, por sua vez, mede o desempenho da empresa e mostra as estratégias ideais para o caso, com o intuito de elevar este desempenho ao seu máximo. Em contraste com as abordagens tradicionais sobre processos de medição, o modelo EFQM, representado na Figura 5, oferece a oportunidade de degradar estratégias organizacionais para os objetivos de negócios e permite que as empresas avaliem o passado, a situação atual e o futuro ao mesmo tempo (Hıdıroğlu, 2019).
19 Figura 5 - Modelo EFQM (Fonte: Zárraga-Rodríguez & Álvarez, 2014) O SIQ Management Model é um "modelo de excelência". Em termos muito simples, o objetivo do modelo de excelência é ajudar as organizações a fazer as “coisas certas” da “maneira certa” e, portanto, alcançar o sucesso. As "coisas certas" referem-se a produtos, bens e serviços aos quais as partes interessadas, clientes e usuários da organização exigem e agregam valor. A "maneira certa" refere-se à organização que tem e continuamente desenvolve métodos e processos de trabalho apropriados para entregar as "coisas certas". Para alcançar o sucesso, deve haver um equilíbrio entre o que a organização entrega e oferece e a maneira como isso é feito. Deve haver um equilíbrio entre a eficiência interna e externa de uma organização. As organizações existem num mundo em mudança. As “coisas certas” e o “caminho certo” hoje não são necessariamente as mesmas de amanhã. É por isso que o modelo de gestão SIQ enfatiza constantemente a importância de melhorar a adaptabilidade da organização, para que seja sempre relevante e possa, assim, alcançar o sucesso (Swedish Institute for Quality, 2019). 2.2.1 Definição do processo Uma vez que a gestão da qualidade envolve vários processos cujo desempenho se pretende melhorar, existe a necessidade de definir o conceito de processo. Processo pode ser definido de uma forma genérica como sendo um conjunto de atividades ou operações que transformam entradas ( inputs ) de um sistema em saídas ( outputs ). A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo (Gonçalves, 2000). Segundo Freeman e McVea (2005), comummente, os processos possuem quatro partes interessadas: • Clientes; • Fornecedores de matérias-primas;
20 • Fornecedores de recursos humanos; • Proprietários da organização. A Figura 6 permite compreender as diferentes variáveis que compõem um processo. Figura 6 - Processo e respetivas componentes (Fonte: Freeman & McVea, 2005) 2.2.2 Modelo de gestão da qualidade – Trilogia de Juran Para obter qualidade, é apropriado começar por estabelecer a “visão” para a organização, juntamente com políticas e objetivos. A conversão de metas em resultados, que fazem a qualidade acontecer, é feita através de processos de gestão - sequências de atividades que produzem os resultados pretendidos. A gestão da qualidade faz uso extensivo dos três seguintes processos administrativos: • Planeamento da qualidade; • Controlo da qualidade; • Melhoria da qualidade. Estes processos ficaram conhecidos como “trilogia Juran” (Juran, 1986). Esta trilogia é passível de ser descrita de forma mais elaborada. Primordialmente, foca-se no planeamento da qualidade. Este é o processo de preparação para atingir os objetivos de qualidade. O resultado deste processo deve assentar num processo capaz de produzir em conformidade com os objetivos de qualidade sob condições de operação. Seguem-se alguns processos básicos de qualidade são: • Identificar os clientes internos e externos; • Determinar as necessidades dos clientes; • Desenvolver caraterísticas dos produtos/serviços que respondem às necessidades dos clientes;
21 • Estabelecer objetivos de qualidade que acorrem as necessidades dos clientes e fornecedores, e fazê-lo ao custo mínimo possível; • Desenvolver um processo que consegue produzir as caraterísticas de produto necessárias; • Provar a capacidade do processo – provar que o processo consegue atender os objetivos de qualidade sob condições de operação. Concentrando as atenções no controlo da qualidade, isto é, o processo de atender aos objetivos de qualidade durante as operações, deve-se esperar como resultado a condução das operações de acordo com o plano de qualidade. Nesta estratégia, os processos básicos de qualidade são: • Escolher variáveis a controlar – o que controlar; • Escolher a unidade de medição; • Estabelecer padrões de desempenho; • Medir o desempenho atual; • Interpretar a diferença do atual vs. padrão; • Implementar ações para culminar a diferença. Por último, mas não menos importante, a melhoria da qualidade, isto é o processo de alcançar níveis de qualidade sem precedentes. O objetivo desta estratégia debruçar-se-ia sobre a condução das operações em níveis da qualidade distintivamente superiores do desempenho planeado. Segundo Juran (1986) os processos básicos da qualidade neste tópico da trilogia são os sugeridos: • Provar a necessidade de melhoria; • Identificar projetos específicos para a melhoria; • Organizar para guiar projetos; • Organizar para diagnóstico – necessidade de encontrar as causas; • Fornecer soluções; • Provar que as soluções são efetivas sob as condições de operação; • Fornecer controlo para monitorizar os ganhos. 2.2.3 Custos da qualidade O conceito dos custos de qualidade é ainda uma desmistificação em processo. Alguns defendem que, à medida que os níveis de defeito diminuem, os custos de falha diminuem, enquanto os custos de avaliação e prevenção aumentam. Essa troca aparente sugere que existe um nível ótimo de qualidade e que as
22 tentativas de melhorar ainda mais a qualidade acima desse nível aumentarão o custo total e diminuirão o desempenho financeiro (Schneiderman, 1986). Alguns gestores mantêm uma mentalidade de que mais qualidade significa maior custo. Este pensamento advém geralmente da crença de que a maneira de melhorar a qualidade é aumentar a inspeção, para que menos defeitos cheguem ao cliente. Também pode basear-se na confusão causada pelos dois significados da palavra "qualidade". Uma qualidade mais elevada no sentido de melhorar as características do produto, através do desenvolvimento do produto, geralmente requer investimento de capital. Nesse sentido, custa mais. No entanto, uma qualidade mais elevada no sentido de menor desperdício crónico geralmente custa menos. Percebe-se, assim, que existe a necessidade de perceber de que tipo de qualidade é que se trata. O termo "custos de qualidade" tem significados diferentes para pessoas diferentes. Alguns equiparam “custos de qualidade” aos custos de baixa qualidade (principalmente os custos de encontrar e corrigir trabalhos defeituosos - rework ); outros equiparam o termo com os custos para obter qualidade; outros, ainda, usam o termo para significar os custos de funcionamento do departamento de Qualidade (Juran & Godfrey, 1998). O mais comummente usado é associar o custo de qualidade ao custo de baixa qualidade. Figura 7 - Custo da má qualidade (Fonte: Juran & Godfrey, 1998) O custo da má qualidade pode ser subestimado por causa dos custos difíceis de estimar. Estes custos "ocultos" ocorrem nos setores de manufatura e serviços e incluem: 1) Vendas potencialmente perdidas; 2) Custos de redesign de produtos devido a baixa qualidade; 3) Custos de mudanças no software por questões de qualidade; 4) Custos de tempo de inatividade de equipamentos e sistemas, incluindo sistemas de informações de computadores; 5) Custos incluídos nos padrões, uma vez que o histórico da empresa revela que é inevitável ter um certo nível de defeito. E, neste sentido, por exemplo, são compradas quantidades excedentes; 6) Custos indiretos devido a defeitos e erros;
23 7) Sucata e erros não relatados. Um exemplo é o refugo que nunca é relatado por medo de represálias, ou o que é cobrado em uma conta contábil sem identificação como refugo; 8) Custos extras do processo devido à excessiva variabilidade do produto, mesmo dentro dos limites de especificação; 9) Custo relativo a erros feitos no suporte de operações (compras, transportes, etc); 10) Custo de má qualidade nas fábricas dos fornecedores, uma vez que são incluídos no preço dos produtos. Quando os relatórios de custos de qualidade são partilhados, é usual aparecer a questão de qual seria o custo ótimo da qualidade. Um estudo da distribuição dos custos de qualidade foi explorado, tendo por base algumas categorias representado no modelo da Figura 7 (Schneiderman, 1986). Figura 8 - Modelo para o custo de qualidade ótimo ( Fpnte : Schneiderman, 1986) O modelo da Figura 8 mostra três curvas: 1. Os custos de falha: estes equivalem a zero quando o produto é 100% bom e aumenta infinitamente, quando o produto é 100% defeituoso; 2. Os custos de avaliação e prevenção: estes custos são zero quando são 100% defeituosos e aumentam com a aproximação da perfeição; 3. A soma das curvas 1 e 2: a terceira curva denomina-se “custos totais de qualidade” e representam o custo total de qualidade por uma boa unidade de produto. O nível mínimo dos custos totais de qualidade ocorre quando a qualidade do desempenho é de 100%, isto é, perfeição. Nem sempre foi esse o caso. Durante a maior parte do século XX, o papel predominante dos seres humanos (falíveis) limitou os esforços para alcançar a perfeição a custos finitos. Além disso, a incapacidade de quantificar o impacto de falhas de qualidade na receita de vendas resultou na
24 subestimação dos custos de falha. O resultado foi ver o valor ideal da qualidade da conformidade como inferior a 100%. Embora a perfeição seja, obviamente, a meta a longo prazo, não se segue que a perfeição seja a meta mais económica a curto prazo ou para todas as situações (Schneiderman, 1986). Segundo este mesmo autor, há duas outras lições cruciais a serem aprendidas: 1. Os custos ótimos de qualidade dependem de custos elementares incrementais e não totais. Na melhor das hipóteses, nada em geral pode ser dito sobre os níveis relativos de custos de prevenção e falha; 2. Não há requisito matemático de que o ideal ocorra a um nível de qualidade (q) <100%. Pode não haver um ideal no intervalo de q = 0 a 100%. Pode haver um mínimo e não um ótimo e pode muito bem estar em q = 100%. O custo ótimo (ou mais corretamente, o mínimo) de qualidade pode estar em zero defeitos (q = 100%), se o custo incremental de se aproximar de zero defeitos for menor que o retorno incremental da melhoria resultante. Juran afirma que “os custos de prevenção aumentam assintoticamente, tornando-se infinitos com 100% de conformidade.” Isso implica que o custo incremental também é infinito. Como o retorno incremental não é, segue-se de sua afirmação e da matemática acima que o ótimo está abaixo de 100% (Schneiderman, 1986). 2.2.4 Melhoria Contínua Se a eliminação de desperdícios é o princípio mais fundamental da produção Lean , pode-se dizer que a melhoria contínua vem em segundo lugar. O sistema de produção é constantemente aprimorado; a perfeição é o único objetivo. A constante busca pela perfeição foi refletida na sua própria palavra em japonês - kaizen - uma palavra que se tornou muito conhecida no Ocidente. Isso deve-se ao facto de ter sido usado como um conceito primordial por trás da boa administração (Karlsson & Hlström, 1996). A palavra Kaizen deriva de duas palavras japonesas: “Kai”, que significa mudança, e “zen”, que significa para melhor (Marie et al., 2005). Kaizen é uma metodologia japonesa que promove pequenas melhorias feitas com o resultado do esforço contínuo. Essas pequenas melhorias envolvem a participação de todos na organização, desde a alta gerência até aos colaboradores. De acordo com Maarof e Mahmud (2016), o Kaizen foi iniciado como uma resposta ao problema enfrentado pela indústria japonesa após a Segunda Guerra Mundial, com os recursos limitados e dificuldades para obter matéria-prima. Nessa altura, as empresas japonesas começaram a estudar como melhorar os seus processos de produção, minimizando o desperdício e melhorando a eficiência do processo. Inicialmente, as iniciativas Kaizen foram lideradas pela Toyota Motor Company (no centro da casa TPS pode ver-se a melhoria contínua, na secção 2.1.2) no seu esforço para se tornar um líder global
31 do Lean Production na dimensão da qualidade foi acompanhada por uma mudança no foco, passando de qualidade no início dos anos 90, para qualidade, custo e entrega no final dos anos 90; e para valor para o cliente a partir de 2000 (Hines, Holweg, & Rich, 2004). Com a implementação do Lean Production em muitas empresas (Amaro, Alves, & Sousa, 2019) e da utilização da ferramenta Six Sigma (Hilton & Sohal, 2012) , as sinergias destes foram a causa de sucesso para muitas organizações desde então. Por exemplo, em 1999, a empresa Ford começou a implementar Six Sigma e os resultados foram visíveis. Desde muito cedo, percebeu como os dois métodos se podiam completar na perfeição. A Ford é um exemplo de sucesso. Em 2002, a fusão do Lean com o Six Sigma permitia já à empresa poupar $675 milhões (Harvin, 2019). O Lean beneficiou do Six Sigma para colocar um processo sob controlo estatístico e o Six Sigma beneficiou com a integração no Lean , potenciando a eficácia do processo (Gleeson et al., 2019). Segundo vários estudos e publicações, tais como Screedharan (2016) e Ahmed (2015), a fusão supramencionada tornou-se viral nos anos 2000, no ambiente complexo de manufatura, e apresentaram melhorias indubitáveis na qualidade, velocidade e redução de custos. Lean Six Sigma revelou ser uma forma mais inteligente de gerir uma organização, que, primeiro, tem em consideração os requisitos do cliente e a sua satisfação, usando dados e factos para elaborar estratégias de médio e longo prazo. Um dos aspetos mais importantes da aplicação desta metodologia é envolver todos os colaboradores na sua implementação. Através do seu envolvimento, os colaboradores são incentivados a contribuir para a mudança que virá a ocorrer e que trará os benefícios para todos eles, sentindo-se mais confiantes, tanto nas suas próprias habilidades e capacidade de trabalho, quanto na organização em que operam, desenvolvendo as suas capacidades de criatividade e inovação (Pamfilie & Draghici, 2012). A seguinte lista, ainda que não exaustiva, indica os critérios que a ISO 9001 sugere para medir potenciais projetos de Lean Six Sigma e orientar as direções dos mesmos (APCER, 2015): • O potencial projeto tem eventos recorrentes? • Existem medições? Se “não”, podem ser estabelecidas medições num apropriado espaço de tempo? • Tem habilidade para controlar, i. e. manipular, o processo? • O potencial projeto vai melhorar a satisfação do cliente? • O potencial projeto está alinhado em, pelo menos, um indicador da empresa? • O potencial projeto vai permitir uma poupança?
32 • O potencial projeto tem uma alta probabilidade de ser completo, através da aplicação de DMAIC, dentro de seis meses? • É possível definir critérios de “sucesso” para o projeto? 2.3.3 Indicadores de desempenho O Six Sigma destaca-se pelo uso estatístico e, consequentemente, factual da tomada de decisões. Para suportar as análises estatísticas é necessário proceder à definição de métricas, numa fase inicial do projeto. Estas métricas, também comummente chamadas de K ey Performance Indicator (KPI) , podem referir-se a contagens, medições, bem como à mensuração da capacidade do processo e/ou produto/serviço. A mensuração da capacidade de um processo entende-se como a comparação entre a variabilidade real e a variabilidade projetada, a partir dos limites de especificação. A aferição da capacidade é desenvolvida a partir de índices, tais como os apresentados na Tabela 4. Tabela 4 - Índices de aferição da capacidade Índice Descrição Fórmula Cp Índice de capacidade potencial do processo e permite calcular a taxa entre a variação total admitida pela especificação e a variação total que efetivamente existe no processo. Um Cp de 1.0 indica que o processo pode ser julgado como “capaz” (Kane, 1986). 𝐶𝑝 = 𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸 6𝜎 Cpk Índice de performance do processo, permite perceber o posicionamento da média em relação aos limites de especificação. • Cpk <1: processo incapaz de cumprir os limites de especificação devido à elevada variação; • 1< Cpk< 1,33: o processo é capaz de cumprir os limites de especificação estabelecidos, ainda que se recomende controlo constante; • CpK >1,33: o processo é totalmente capaz de cumprir as especificações estabelecidas. 𝐶𝑝𝐾 = min (𝐿𝑆𝐸 − µ 3𝑠 ; µ − 𝐿𝐼𝐸 3𝑠 ) Nível σ Representa a variabilidade do processo ou produto. 𝑁í𝑣𝑒𝑙 𝑆𝑖𝑔𝑚𝑎 = 0,8406 + √29,37 − 2,22 ∗ln (𝐷𝑃𝑀𝑂) Onde: LSE – Limite superior de especificação; LIE – Limite inferior de especificação; s: Estimativa do desvio-padrão da amostra; µ: Estimativa da média do processo. 2.3.4 Ferramentas que suportam o Lean Six Sigma Em adição às ferramentas da qualidade mais conhecidas, enumeradas na secção 2.2.4.3, outras com igual relevância e desempenho são referidas na literatura e suportam a metodologia Lean Six Sigma . Cada ferramenta tem o seu papel essencial numa parte do projeto específica e deve ser usada apenas quando se adequa no contexto do projeto (Anexo I) (Soković et al., 2009). Algumas delas são: • Project Charter : é uma ferramenta de planeamento eficaz usada na fase de início do projeto e é uma ferramenta de comunicação que pode ser continuamente referenciada. É um guia de referência rápida e um resumo executivo sobre o que é o projeto, o porquê de estar a ser
33 realizado, quem está envolvido, funções e responsabilidades, cronograma e abordagem geral. A ferramenta serve também de suporte a novos membros da equipa do projeto a familiarizaremse com o projeto mais rapidamente (McKeever, 2006). • Is/Is Not : A ferramenta de resolução de problemas, Is / Is not , formaliza o processo de procura por potenciais causas raiz. Uma das características mais interessantes da ferramenta é a definição da extensão do problema em análise em função dos dados recolhidos. • 5W2H: What (o que será feito?), Why (por que será feito?), Where (onde será feito?), When (quando?), Who (por quem será feito?), How (como será feito?), How much (quanto vai custar?). 5W2H, também conhecida como plano de ação, é uma ferramenta que serve para a tomada de decisão sobre os principais elementos que orientarão a implementação do plano (Nakagawa, 2014). 2.3.5 Impacto do Lean Six Sigma e os fatores de sucesso A metodologia em questão conta já com uma panóplia de resultados que lhe tem permitido manter-se atraente ao uso em diferentes áreas até aos dias de hoje. Os impactos mais citados em publicações (Sunder et al., 2018) no Scopus são: redução de custos, aumento da qualidade do produto, redução da variabilidade do processo, aceleração no tempo de entrega, redução da percentagem de defeitos, redução de desperdícios, aumento da satisfação do cliente, redução do tempo de ciclo, aumento da satisfação dos trabalhadores, aumento da qualidade dos serviços, aceleração de processos, redução do tempo de espera, redução de stock desnecessário, aumento da eficiência do processo, aumento da flexibilidade do processo, aumento da produtividade, aumento o valor entregue, redução de erros incidentes, promoção da inovação, melhor uso do espaço, diminuição da rotatividade, redução de custos com stock, aumento da moral da equipa, e diminuição da percentagem de prejuízo e simplificação dos processos (Sunder et al., 2018). Alguns dos fatores críticos para o sucesso na aplicação de Lean Six Sigma estão representados na Tabela 5, que tem por base a priorização feita por diversos autores (Lande et al., 2016).
34 Tabela 5 - Fatores críticos de sucesso na aplicação de LSS e respetivas ocorrências Fator Crítico de Sucesso Ocorrência(s) Formação (Envolvimento da equipa) 11 Compromisso e envolvimento da gerência 8 Satisfação do cliente 8 Liderança 7 Seleção e priorização de projetos 7 Mudança cultural 6 Compreender a metodologia LSS 5 Planeamento de qualidade estratégico 4 Gestão de processo 3 Design do produto 3 Ligação do LSS aos clientes 3 Ligação do LSS à estratégia de negócio 3 Satisfação do colaborador 2 Recompensa do colaborador 2 Controlo de stock 2 Comunicação de informação 2 Ligação do LSS aos colaboradores 2 Ligação do LSS aos fornecedores 2 Capacitação dos colaboradores 1 Qualidade dos dados 1 Benchmarking 1 Papel do departamento de qualidade 1 (Lande et al., 2016) 2.4 Metodologia TRIZ O mercado em rápida mudança leva as empresas a procurar competitividade para os seus produtos em relação à inovação, maior desempenho, preços mais baixos e mais funcionalidade. Como os recursos das empresas são limitados, a gerência tende a configurar a principal competitividade com recursos mínimos. Para isso, é essencial inovar de forma criativa. Inovação é uma nova ideia, dispositivo ou processo. Pode ser vista como a aplicação de melhores soluções para atender a novos requisitos, necessidades não articuladas ou necessidades de mercado existentes (Hsieh et al., 2015). A metodologia TRIZ (acrónimo) provém da frase russa Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach , e significa Teoria Inventiva de Resolução de Problemas (Rantanen et al., 2017). A TRIZ é um método eficaz de analisar problemas e desenvolver soluções inovadoras e tem a capacidade de estar tão preparada para métodos, como também para a criação destes (Wang et al., 2016). O desenvolvimento integral do TRIZ consiste num conjunto de conceitos: • Um sistema de formulação de problemas; • A resolução de contradições físicas ou técnicas; • O conceito de estado ideal de um projeto; • A análise “substância–campo”;
35 • O algoritmo de resolução dos problemas de invenção (ARIZ) (H. Navas, 2013). A TRIZ pode ser vista como um conjunto de ferramentas que facilitam a criatividade e a inovação na resolução de problemas. A pesquisa inicial da TRIZ foi focada em promover a criatividade no desenvolvimento de produtos. No entanto, mais pesquisas foram realizadas para aplicar as ferramentas e o pensamento TRIZ originais aos problemas de negócios. A principal premissa da TRIZ é que a criatividade pode ser estruturada e repetida porque 'alguém, em algum lugar, já resolveu um problema idêntico'. Surgiu então, a reutilização de estratégias que funcionaram bem com outros produtos/serviços. Essas estratégias estão incluídas nas principais filosofias da TRIZ (Anosike & Lim, 2013): • Idealidade - o conceito de que os sistemas evoluem na direção do aumento da "idealidade"; • Contradição - a noção de que soluções sólidas para problemas são alcançadas quando conflitos e trade-offs são eliminados; • Recursos - uso eficaz e criativo de tópicos dentro e fora de um sistema, mesmo que recursos; • Funcionalidade - concentração nas funções exigidas de um sistema (soluções mudam, funções permanecem as mesmas); • Espaço / Tempo / Interface – visualização de sistemas de diferentes contextos espaciais, temporais e de interface. A TRIZ pode ser pensada como uma maneira de atingir a excelência existente na solução de problemas. Ou seja, a TRIZ não se baseia em maneiras completamente novas de resolver problemas, mas funciona através de métodos e técnicas existentes - embora possam ter sido originalmente utilizados em outras áreas de aplicação, tornando-os acessíveis e utilizáveis para todos os problemas. Assim, por exemplo, os Princípios Inventivos da TRIZ são, em certo sentido, os Princípios Inventivos do Mundo e as Soluções Padrão da TRIZ, as Soluções Padrão do Mundo e assim por diante. O poder e a utilidade da TRIZ vêm das maneiras pelas quais ele permite que seus utilizadores descubram primeiro o problema genérico subjacente que está por trás do problema específico que estão a tentar resolver, depois para fornecer uma solução genérica para esse problema genérico e, finalmente, para permitir que as soluções genéricas sejam interpretadas em termos do problema específico original (Martin, 2010). Algumas das ferramentas mais conhecidas da TRIZ são os princípios de separação, os 40 princípios, a tabela de contradição, a TRIZ reversa, Smart Little People , e o resultado final ideal (Bligh, 2006). Apesar da TRIZ ser uma metodologia singular, esta tem vindo a fundir-se com outras, tais como o Lean e o Six Sigma . O Lean e a TRIZ compartilham uma ideia principal: projetar e entregar os
36 produtos que realmente desejam para os clientes. Para isso, ambos utilizam princípios e ferramentas visando reduzir o desperdício ou minimizar o uso de novos recursos e ambos utilizam um procedimento de melhoria contínua (Maia et al., 2015). TRIZ foca em elementos individuais para otimizar, enquanto o Lean foca em todo o sistema para encontrar potenciais eficiências. Neste contexto, a TRIZ pode ser útil para encontrar soluções que utilizam os recursos disponíveis atualmente vistos como desperdício (“muda” em Lean) (H. Navas & Cruz Machado, 2013). A sinergia entre o Lean e a TRIZ tem sido positivamente referenciada em vastas áreas de estudo, tal como na indústria automóvel (Correia et al., 2015), indústria alimentar (H. Navas & Cruz-machado, 2015), entre outras (Alves et al., 2020). Por outro lado, o Six Sigma pode ser integrado com a TRIZ, de forma a criar uma metodologia de resolução de problemas estruturada e inovadora (Indrawati et al., 2020). Modificar um processo significa conhecer o processo e como ele funciona, o que implica obter feedback sobre esse comportamento. O Princípio 23, Feedback, tem essa preocupação. O Controlo Estatístico de Processo (CEP) pode auxiliar na mensuração desse processo. Neste contexto, Six Sigma , ou mais recentemente, Lean Six Sigma também é combinado com a metodologia TRIZ para melhorar a qualidade e desempenho dos processos de serviço (Maia et al., 2015). Desta fusão surgem também diversos resultados satisfatórios, tal como na redução de dano em produtos (Boangmanalu et al., 2020). A metodologia TRIZ apresenta já um vasto histórico de exemplos de sucesso, fundida ou não com outras metodologias, em Portugal (Alves et al., 2016).
37 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo é dedicado à apresentação da empresa onde o projeto de dissertação de mestrado foi levado a cabo – a Bosch Car Multimedia . Primeiramente, é partilhada a colocação da empresa mundialmente, seguida da sua história, onde são coletados os momentos principais desde 1886 até à atualidade. Nesta secção é, ainda, mencionada a Bosch Car Multimedia de Braga, as suas divisões e o que move a empresa. 3.1 Bosch no Mundo O fornecimento de tecnologia e serviços é a área de trabalho do Grupo Bosch. Este conta com 410 000 colaboradores espalhados pelo mundo (até 2018), que contribuíram para a faturação de 77,9 milhões de euros em 2018. O Grupo Bosch divide-se em quatro áreas de negócio e são elas: Soluções de Mobilidade, Tecnologia Industrial, Bens de Consumo e Tecnologia de Energia e Edifícios. A Bosch prima por oferecer soluções inovadoras, nomeadamente para casas e cidades inteligentes, e mobilidade e indústria conectada, tendo como pilar nesta inovação a Internet Of Things . O objetivo estratégico da empresa é fornecer qualidade de vida em todo o mundo com os seus produtos, com o propósito mundial de oferecer “Tecnologia para a Vida”. O Grupo Bosch é constituído pela Robert Bosch GmbH e cerca de 440 subsidiárias e empresas regionais, presentes em 60 países. Em 125 localizações em todo o mundo, a Bosch emprega 69 500 colaboradores em investigação e desenvolvimento. 3.2 História A história da Bosch começa com muitos primeiros passos. O passo para a independência, para o mercado automóvel, para os mercados fora da Alemanha e a mudança para o edifício de produção em grande escala. Na Tabela 6, encontram-se descritos alguns dos acontecimentos mais importantes que permitiram o desenvolvimento da Bosch até aos dias de hoje.
38 Tabela 6 – Principais acontecimentos da evolução do grupo Bosch Data Acontecimento 1886 Robert Bosch abre a “Oficina de mecânica de precisão e engenharia elétrica”, em Estugarda. Os primeiros produtos eram demarcados pelo que a população necessitava (instalação de campaínhas elétricas, telefones,...). 1897 Começou a instalar aparelhos de ignição por magneto, de melhor conceção, em automóveis, e tornou-se a fornecedora da única ignição realmente fiável. 1898 Robert Bosch entra no primeiro gabinete de vendas no mundo, em Londres, junto com o inglês Frederic Simms, onde fundou a primeira empresa Bosch fora da Alemanha. Este foi o primeiro passo de entrada para o mercado global. 1902 O engenheiro chefe na Bosch, Gottlob Honold, revelou uma solução ainda melhor, a ignição por magneto de altavoltagem com vela de ignição. Este produto preparou o caminho para a Bosch se tornar numa fornecedora automóvel líder a nível mundial. 1903 Na Irlanda, o belga Camille Jenatzy conduziu um Mercedes até à vitória, na primeira grande corrida de automóveis, na Taça Gordon Bennett, em parte, graças ao fiável sistema de ignição da Bosch, que esteve à altura das condições mais hostis. 1906 Bosch atravessa o mar, chegando a sua publicidade pela primeira vez aos Estados Unidos. O sucesso da campanha foi tal que as vendas duplicaram no espaço de um ano. 1912 A Bosch começou a produzir o seu produto mais célebre na sua própria fábrica de Springfield, Massachusetts. 1913 os negócios fora da Alemanha representavam 88% das vendas da empresa. 1913 - 1914 Quando os automóveis se tornaram objetos do dia-a-dia, e as altas velocidades exigiam maior segurança, a Bosch lançou os produtos adequados. Para além da "luz Bosch", um sistema de iluminação elétrico que era constituído por faróis, um gerador, um regulador e bateria para tornar a condução noturna mais segura, o motor de arranque acrescentava fiabilidade. 1914 Com o inicio da Primeira Guerra Mundial, todas as marcas estrangeiras desapareceram repentinamente. A investigação e desenvolvimento foram interrompidas e a produção passou para o armamento. Cerca de metade dos trabalhadores foram chamados para o serviço militar, e as mulheres e crianças assumiram o seu trabalho. 1917 com o término da guerra, a renomeada Robert Bosch AG, enfrentou diversos desafios. Com as patentes revogadas e o aumento da concorrência, o regresso aos mercados mundiais só podia resultar com um novo trunfo: a inovação. 1918 Gottlob Honold desenhou rapidamente uma âncora dentro de um círculo para ser a nova marca registada, que permaneceu intrinsecamente ligada à Bosch até agora. 1926 Retomado o trabalho, foi adicionado ao portfolio de produtos a iluminação para motas e bicicletas, a buzina da Bosch, os limpa-para-brisas e a ignição alimentada por bateria. Foi também introduzida a produção em série nas ferramentas elétricas, termotecnologia, tecnologia de rádio e televisão. 1930 Robert Bosch contava já com 2750 oficinas em 70 países. Estas oficinas seriam independentes de reparação e instalação, até hoje conhecidas como “Bosch Car Service”. 1932 Após a queda devido à primeira guerra mundial, estavam a reconstruir a ligação com o exterior. As vendas no estrangeiro tinham subido até 55%. 1939 Com a segunda guerra mundial, as unidades de produção da Bosch foram bombardeadas. O seu papel-chave como um fornecedor de veículos militares durante a guerra, fizera da Bosch um alvo estratégico. 1942 Falecimento de Robert Bosch. Hans Walz gere a empresa como seu sucessor. 1945 Reconstrução da empresa conforme de acordo com os desejos e testamento de Robert Bosch. O objetivo era gerar lucro, mas também canalizar algum deste excedente para causas de caridade. 1950 O início dos anos 50 foram marcados pelo fim das dificuldades económicas e com a introdução de produtos no mercado que refletiam o milagre económico alemão e europeu. Exemplo destes produtos foram os eletrodomésticos de cozinha, berbequins elétricos e autorrádios. O negócio da eletrónica na Bosch começou também nesta altura, estreado pelo “variode” e seguido pelos transistores e circuitos integrados. Esta viria a ser uma das vertentes mais conhecida da Bosch. 1952 A moda do "faz-tu-mesmo" tornou-se um negócio lucrativo para a Bosch. A ferramenta elétrica "Bosch Combi" podia ser usada de várias maneiras diferentes, dependendo do acessório escolhido, como um berbequim, aparafusadora, lixadeira, ou até mesmo como corta-sebes. O conjunto completo, com os acessórios padrão era vendido numa mala, ou num armário de madeira para ser montado na parede. 19501960 O número de colaboradores Bosch aumentou de 15 000 para 70 000. A estrutura centralizada de uma empresa de tamanho médio já não era o suficiente, e portanto, durante os anos 60, as áreas de negócio tornaram-se progressivamente mais independentes, começando pela divisão de ferramentas elétricas. 19601980 Transformação na Bosch, tornando-se um grupo diversificado com divisões autogeridas, numa empresa mundial e num líder do mercado de eletrónica automobilística. 1983 Bosch voltou adquirir a totalidade de direitos de utilização para a sua própria marca, nos Estados Unidos. Isto abriu o caminho para a empresa recuperar o seu antigo sucesso nas vendas. 19801990 Lançamento do sensor lambda, atualmente exigido na conceção de motores de combustão, telecomunicações, tecnologia para satélites espaciais, telemóveis e redes de comunicação públicas e privadas. 1990 Foram lançados sensores micromecânicos para o uso em automóveis que funcionam como órgãos sensoriais para a medição de aceleração, rotação, pressão e som.
39 2005 Bosch também começou a produzir sensores para bens eletrónicos de consumo, tal como smartphones ou consolas de jogos. 2005- ... A condução autónoma já não está limitada à ficção científica. A Bosch investiga, desenvolve e testa esta tecnologia em laboratórios na Autobahn alemã e nas autoestradas da Califórnia. A Bosch lançou, em inícios dos anos 2000, um radar de distância, que na altura era um sistema de próxima geração e que era capaz de, automaticamente, travar completamente um automóvel e por sua vez acelerá-lo aquando da formação de trânsito. À medida que o desenvolvimento da tecnologia de sensores e software aumenta, esta tecnologia também vai ser implementada em autoestradas, por volta de 2020, em estradas nacionais, por volta de 2025 e em tráfego urbano por volta de 2030. 3.3 Bosch em Portugal A Bosch estreou-se em territórios portugueses em 1911, vindo-se a tornar uma das empresas mais reconhecidas do país. Com uma presença consolidada, exporta mais de 95% da sua produção para mercados internacionais e tem vindo a alargar as atividades de investigação e desenvolvimento em hardware e software para diferentes áreas de negócio. Seguindo as passadas do fundador Robert Bosch, guiadas por uma visão inovadora, a Bosch Termotecnologia, em Aveiro, a Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, e a Bosch Security Systems – Sistemas de Segurança, em Ovar, desenvolvem e produzem soluções de água quente; sensores e multimédia automóvel; e sistemas de segurança e comunicação, respetivamente. A sua sede portuguesa localiza-se em Lisboa, onde dominam atividades no âmbito de marketing, contabilidade, comunicação, vendas e recursos humanos. Em Portugal, somam-se 4 800 colaboradores que contribuíram para gerar, em 2017, 1,5 mil milhões de euros em vendas internas. 3.4 Bosch Car Multimedia em Braga Localizada em Braga, encontra-se a maior unidade da Bosch em Portugal e uma das maiores do Grupo Bosch no mundo. A história da fábrica inicia-se com a abertura da Blaupunkt, em 1990. Nessa época, a produção primava pelos autorrádios, assumindo, desde cedo, uma posição de relevância no país. Em 2009, foi alvo de exigências do mercado automóvel e foi vendida, gerandose uma reorganização da unidade que veio a chamar-se Bosch Car Multimedia S.A, dedicada ao desenvolvimento e produção de sistemas de infotainment , instrumentação e sensores de segurança para a indústria automóvel. Fruto da demanda para tecnologias cada vez mais sofisticadas, em 2012, a Bosch assinou a maior parceria de inovação em Portugal com a Universidade do Minho. Hodiernamente, as atividades desta empresa vão muito além da produção de equipamentos inovadores de multimédia automóvel e sistemas de segurança automóvel exportados para todo o mundo. Atualmente, nesta
40 mesma empresa, encontra-se um dos centros da Bosch para o desenvolvimento de soluções para a mobilidade conectada e autónoma, que conta com mais de 300 engenheiros. A empresa ultrapassa, em 2019, a contagem de 3500 colaboradores em Braga, destacando-se pela mão de obra qualificada. 3.4.1 Área técnica A área técnica diz respeito a funções diretas para o produto. É representada pelos departamentos de engenharia de produção, produção e departamento de qualidade (QMM). O departamento de qualidade insere-se na área técnica e está subdividido por responsabilidades. É no âmbito deste departamento que a presente dissertação foi concebida. O termo QMM significa Quality, Management & Methods e as suas responsabilidades residem em: • Tratamento da questão da qualidade do cliente; • Garantia preventiva da qualidade; • Lançamento de novos produtos; • Testes de fiabilidade e calibração dos equipamentos; • QReport ing. O departamento de QMM consiste em sete secções como representado na Figura 9. Figura 9Departamento de Qualidade dividido por secções/ responsabilidades 3.4.2 Área comercial A área comercial é constituída pelos departamentos que não desempenham um contributo direto no produto, tendo por base funções acessórias ao produto de igual valor para o processo. Nesta área estão inseridos os seguintes departamentos: Logística, Compras, Administração, entre outras.
47 Na Figura 16, constata-se que, ao longo dos últimos dois anos, contaminação e foil mal montada foram os principais defeitos externos. Conclui-se ainda, que de 2018 para 2019, houve um crescimento no número de defeitos, do qual se pode deduzir uma tendência crescente de reclamações ao longo do tempo, mesmo com as ações de melhoria introduzidas no processo de montagem de foil ao longo de 2018. Figura 16 - Reclamações externas por tipo de defeito Seguiu-se uma análise debruçada na percentagem de reclamações externas por produto, subdividindo os casos em que a reclamação estaria relacionada com uma foil FFC, com uma foil FPC ou com o conetor. Desta, apurou-se que o produto BMW 4.1 tem uma grande incidência de defeitos em foil FPC e, pelo contrário, a Porsche tem uma maior incidência nas foil FFC - Figura 17.
48 Figura 17 - Defeitos externos por produto vs material com defeito Em relação à rejeição interna, o total somado em 2019 foi de 189 defeitos, nos quais não existe uma tendência em relação a turnos, tipos de foil ou produtos. Numa fase primordial do projeto, quando a coleta de dados era feita de forma precária, morosa e pouco fiável, o número total de defeitos internos em 2019 somava apenas 48. 4.2.2.1. Processo lento e pouco fiável na recolha de defeitos Ao tentar fazer a análise de defeitos, percebeu-se que esta não era fácil pois implicava um processo que era moroso, no qual se recorria, manualmente, à pesquisa de informações em inúmeras pastas e emails. Em consequência, muita informação ficava perdida, resultando em dados não realistas. O processo de coleta de dados encontra-se representado na Figura 18. Figura 18 - Processo de coleta de dados da situação inicial do projeto
49 Inicialmente, abria-se a pasta do ano desejado, seguia-se para a escolha do mês, seguido do dia desse mês e, finalmente, tinha-se acesso a todas as pastas correspondentes aos defeitos Report ados nesse dia. Na área de problem solving , cada novo projeto exige a definição da situação atual, o que, geralmente, reflete os defeitos existentes do mesmo género na janela temporal de um ano. Tendo em conta o processo de coleta de dados existente, o mesmo pode demorar cerca de 12 horas e, devido à migração de pastas e consequente perda de dados, bem como ao fator de concentração humano, o resultado obtido geralmente não era fiável e mostrava ser incoerente entre departamentos e pessoas. Assim, atendendo a estas fragilidades no processo de coleta de dados, foi necessário criar um procedimento para assegurar a correta e padronizada recolha de informação. Este surgiu de duas necessidades fulcrais: • Promover a coerência de dados entre departamentos; • Tornar a coleta de dados mais eficiente, fiável e rápida. Com o procedimento criado, conseguiu-se chegar aos 189 defeitos, sendo este o número usado no cálculo do objetivo do projeto. 4.2.2.2. Tipos de defeitos mais frequentes Os tipos de defeitos mais frequentes na fábrica podem ser encontrados em diversas áreas. A distribuição dos mesmos pelas áreas pode ser consultada no gráfico da Figura 19, distribuído pelos três tipos de produtos em que os defeitos apareceram: IS ( Instrument System ), DI ( Drive Infotainment ) e Null , quando o defeito é encontrado numa placa PCB que poderá ser usado em qualquer produto. Deste gráfico, percebe-se que grande parte dos defeitos são relacionados com as placas PCB, podendo pertencer ao IS ou DI, seguido dos sistemas de instrumentação. Figura 19 - Rejeição interna em 2019 por tipo de produto A par com as presentes análises, recorreu-se ao gráfico Pareto para classificar defeitos com base na sua ocorrência (Figura 20). O Pareto permite adicionar a importância baseada na severidade
50 do defeito, custo ou em qualquer outra métrica relevante. Através da multiplicação da contagem do defeito pela métrica de importância, foca-se nos defeitos com maior impacto para a organização em causa. Para a Figura 20, apenas a quantidade foi considerada. Figura 20 – Principais tipos de defeitos representados no gráfico de Pareto Note-se que cerca de 90% das reclamações de foil advém de contaminações, foil mal montadas e Lifted Pads . Somam-se a estes defeitos, o precário sistema de inspeção da montagem das foils , que permitia que os mesmos passassem para o cliente. Nessa inspeção, a luz ambiente e os reflexos têm um grande peso no resultado final, podendo deturpar as conclusões. Isto acontece por se tratar de um sistema de inspeção precário, que não tem em consideração todas as variáveis necessárias, por falta de dados. Seguem-se dois exemplos do posto de inspeção de foils ( Figura 21). Figura 21 - Exemplos de sistema de inspeção da montagem de foils
51 Ambos pertenciam ao mesmo produto, em linhas distintas, sendo, no entanto, diferentes. No exemplo à esquerda, como tentativa de controlar a luminosidade, colocou-se fita cola a tapar o candeeiro do posto de trabalho. No exemplo à direita, colocou-se uma placa extra no topo do posto para minimizar os reflexos. A luminosidade nos dois postos do mesmo produto era distinta, criando diferentes critérios para a realização da inspeção. A diferença de critérios acentua-se com a definição de limites de variáveis. Uma vez não estando pré-estabelecidos os valores correspondentes a variáveis necessárias, o processo é melhorado por tentativa-erro. Se, num momento, numa linha, há muitas unidades boas a dar “MAU” na inspeção, o técnico é chamado a aumentar os limites; se, pelo contrário, há muitas unidades más a dar “BOM”, o técnico encarrega-se de diminuir os limites. Este processo acontecia diariamente em todos os produtos, sem exceção. 4.2.2.3. Formação da equipa para o projeto e custos de reclamações associadas aos defeitos Uma equipa multifacetada foi reunida para colaborar no projeto, de forma a incentivar a partilha de distintas perspetivas e corroborar ideias pré-estabelecidas, com fundamentos baseados apenas na informação de um só departamento. Assim, a equipa foi composta por: ➢ Um representante de análises químicas; ➢ Um elemento de análises cosméticas; ➢ Um membro da equipa de especialistas de montagem eletrónica e responsável pelas regras de montagem e desenho das especificações das foil ; ➢ Um representante da área de qualidade do produto na montagem, em representação dos colaboradores e das suas dificuldades técnicas e rejeições internas; ➢ Um responsável dos sistemas de teste e inspeção. Ao longo do projeto, mais de trezentas pessoas foram envolvidas, desde operários, equipas de desenvolvimento, entre outros. No entanto, a equipa principal foi a supramencionada e é sobre esta que recai a monitorização semanal de tarefas e conquistas. Uma vez que o projeto foi extenso, a equipa decidiu prosseguir a análise de todos os defeitos, à exceção da contaminação que já tinha as causas raiz es bem definidas e que poupou esforços no foco da equipa na fase inicial. Tinha-se conhecimento, então, que o prejuízo relativo a foil , só de reclamações externas em 2018 e 2019 somava um total de 267 000€, dos quais apenas 111 000€ correspondiam a 2018, o
52 que indicava uma tendência crescente de prejuízo. Os custos de rejeição interna e custos de imagem não estavam contemplados nos valores apresentados. Os valores relativos a perdas monetárias, foram calculadas considerando: • Custo standard de reclamação 0Km: 2 000€; • Custo standard de reclamação Campo: 9 000€; Após ter a orientação do projeto definida, a equipa focou-se em aglomerar os fatores que influenciavam de alguma forma a montagem da foil , da qual surgiu, através da categorização, o diagrama de Ishikawa da Figura 22 com as principais causas e secundárias para as foil danificadas. Figura 22Causas das foil danificadas representadas num diagrama de Ishikawa Posto isto, foi calculado o objetivo do projeto, tendo por base a situação atual. A janela temporal de histórico para o cálculo foi de 01/01/2019 até 31/12/2019, com um total de 9 272 869 unidades produzidas, das quais 225 tiveram defeitos relativos às foil . A situação apresentada gerava um total de 24,3 defeitos por milhão de oportunidades e um z=5,56. Uma vez que z>3, a redução prevista seria de, pelo menos, 50%, o que culminava no objetivo de atingir um z= 5,72, o que corresponderia a 12,1 defeitos por milhão de oportunidades (Figura 23). Figura 23 - Cálculo do Sigma do Processo
53 Estimou-se um prejuízo associado às foil , em 2019, de cerca de 156 189€. A informação relativa à fase “ define ” generalizada pode ser vista, de forma superficial, no Project Charter, ilustrada na Figura 24. Figura 24 - Project Charter Para a gestão da equipa recorreu-se à ferramenta ágil Scrum e a uma One Point Lesson (OPL) (Figura 25).
54 a) b) Figura 25 – Ferramentas de gestão de equipa: a) Scrum, b) One-Point-Lesson A partir desta fase, o estudo foi dividido nas três categorias pré-selecionadas, mencionadas nas próximas secções, nomeadamente, para os defeitos Lifted Pads; Broken Pads e foil mal montada. 4.2.2.4. Categorização de defeitos Para que o problema fosse passível de ser analisado graficamente e para que houvesse coerência entre colaboradores, sentiu-se a necessidade de caraterizar os tipos de defeitos presentes nas reclamações externas. Até então, a nomenclatura dos defeitos registados não era padronizada, isto é, o que por uns era considerado “ Foil Danificada”, poderia também ser chamado de “ Foil Damaged ”, “ Flat Cable Damaged ”, entre outros. Esta liberdade na descrição de falha originou uma quebra na eficiência da equipa, uma vez que cada caso foi visto singularmente para identificar um padrão de defeitos e atribuir-lhe um nome. Esta caraterização deu origem às seguintes nomenclaturas (Tabela 9) e tornou a análise de defeitos estatística mais simples e coordenada.
55 Tabela 9 - Categorização de defeitos Defeito Ilustração Descrição Broken Pads O defeito ilustrado apresenta os contactos partidos em lascas, diagonalmente em profundidade. Lifted Pads O defeito representado corresponde ao levantamento dos contactos nas extremidades das pistas. Pode apresentar-se no lado esquerdo, direito, no meio, ou até mesmo ser transversal a todos os contactos. Foil mal montada O defeito em questão pode representar-se sob a forma de conetores abertos ou entreabertos, foil montadas não paralelamente ao conetor, ou semelhantes. Contaminação O defeito ilustrado refere-se a corpos estranhos presentes na foil ou no conetor. Outros O defeito pode incluir foil cortadas, má conexão entre a foil e o display , pistas cortadas e outros casos pontuais. Os casos englobados em “Outros” não são alvo de estudo no projeto, uma vez que se tratam de defeitos específicos e esporádicos. As secções seguintes apresentam com maior detalhe os três primeiros defeitos, seguindo as fases do define , measure e analyse do DMAIC. A contaminação não foi incluída neste estudo inicial, uma vez que várias investigações anteriores já haviam chegado às suas causas raízes. Assim, no caso da contaminação nas foils , o estudo passou diretamente para o improve , poupando esforços à equipa. 4.2.3 Defeito “ Lifted Pads” Nesta secção são apresentados os estudos feitos relativamente ao defeito “ Lifted Pads ”, segundo a metodologia e estrutura DMAIC. 4.2.3.1. Define Para definir o problema, neste caso, o defeito “ Lifted Pads ”, inicialmente, foi feita uma caraterização subjetiva do defeito supramencionado. Através da mesma, foi possível definir o foco do problema, incluindo na análise todas as foil com contactos levantados em qualquer uma das
56 extremidades. Foi feito o levantamento de reclamações externas com o padrão referido e uma posterior linha temporal com as mesmas, representada na Figura 26. Figura 26 - Timeline de reclamações externas devido a Lifted Pads Para que fossem estudadas possíveis tendências por modelo/localização do defeito, procedeu-se, ainda, à seguinte coleta de dados, correspondente à contagem de anomalias por localização dos contactos (Figura 27). Figura 27 - Registo de contagem de reclamações externas por localização nos contactos Desta análise, despistou-se a hipótese de haver tendências, com exceção apenas num dos modelos, no qual o defeito tem uma clara propensão a acontecer na zona direita, representada a azul claro na Figura 27. Em termos percentuais, há uma grande incidência no modelo da Daimler KIG, representando 56% das reclamações externas realizadas devidas ao defeito, como se pode ver no gráfico da Figura 28.
63 Figura 35 -Display com foil colocado no jig Como se pode observar na Figura 35, no jig , é colocado o display . De seguida, prende-se a foil no vácuo, como representado na imagem e posteriormente é colocada uma placa PCB por cima. Durante o processo, a foil fica com os contactos expostos e existe o risco de tocar com a placa PCB nos mesmos. Um outro possível risco é o descrito na Figura 36. A placa PCB apresenta um condensador colocado à direita do conetor, muito próximo da zona de colocação de foil e, possivelmente, interferindo com a forma de colocação do mesmo. A tendência é colocar primeiro o lado direito da foil e só depois o esquerdo, o que pode explicar a propensão para os defeitos ocorrerem quase sempre (4/5) do lado direito neste modelo. Figura 36 - Montagem da foil
64 Adicionado a estes, denotou-se que a forma de armazenamento das unidades pode também influenciar o sintoma. A Figura 37 ilustra a forma como os condutores da foil , zona sensível na qual deve evitar-se tocar ou manusear, raspam uns nos outros ao retirar as unidades para posterior uso. Figura 37 - Armazenamento das foil FPC No mesmo jig, observou-se a possibilidade de, quando a máscara fecha, o vácuo falhar e, consequentemente, os contactos rasparem na estrutura envolvente, como representado na Figura 38. Foi realizada uma Line Walk aos restantes produtos com reclamações externas do mesmo defeito, nas quais não foram encontrados fatores suspeitos. Figura 38 - Posição da foil com a máscara fechada Uma outra atividade foi desenvolvida, em contexto laboratorial, com o intuito de reproduzir o defeito em questão. Durante a análise às foil de refugo (atividade 2 da secção 4.2.3 Foil mal montada),
65 foi encontrada uma unidade com um lifted pad e outras pré-danificadas nas extremidades, o que levou a equipa a, uma vez mais, tentar replicar o defeito (Figura 39). Após algumas tentativas, o defeito estava replicado em mais do que uma foil , com mais do que um conetor diferente, excluindo dessa forma a possível influência do material. Figura 39 - Modo de falha reproduzido Assim, a causa raiz do problema foi encontrada, denotando-se que passaria pela má montagem da foil , como ilustrado na Figura 40. A força aplicada na montagem a chocar contra os pinos inferiores do conetor, para danificar o defeito, dependeriam apenas da fragilidade da foil em questão. O defeito foi reproduzido em foil do modelo BMW35UP 4.1 e Daimler KIG – foil FFC. O mesmo foi tentado numa foil FPC, que apresenta uma margem de 0,3 mm entre os contactos e a extremidade plástica, mas não foi possível obter o defeito replicado, o que indica que essa margem confere proteção à foil . Figura 40Montagem da foil a tocar na parte inferior do conetor 4.2.4 Defeito Broken Pads Nesta secção serão apresentados os estudos feitos relativamente ao defeito “ Broken Pads ”, segundo a metodologia e estrutura DMAIC.
66 4.2.4.1. Define Assim como na secção 4.2.3, a primeira etapa do projeto debruçou-se sobre a caraterização subjetiva do defeito. Nesta, foi delimitado o scope – apenas as que apresentassem os contactos partidos diagonalmente, em lascas, seriam considerados como Broken Pads . Prosseguiu-se com a coleta de dados exclusivos do defeito em causa, da qual adveio a seguinte timeline (Figura 41 ) . Figura 41 - Timeline de reclamações externas com "Broken Pads" Em paralelo, foi aplicada a ferramenta IS/IS NOT , com o intuito de, numa primeira abordagem, definir o defeito através de perguntas pré-concebidas e, simultaneamente, compreender o porquê de não ter acontecido o mesmo defeito em produtos/processos semelhantes. A ferramenta preenchida encontra-se na Tabela 11. Tabela 11IS/IS NOT para o defeito Broken Pads Uma vez respondidas as perguntas, uma análise factual foi desenvolvida. De entre outros, resultou o gráfico da Figura 42.
67 Figura 42 - Representação percentual de reclamações externas com defeito Broken Pads A partir deste e de outros gráficos, apresentados na secção 4.2.1 (Figura 16 e Figura 17), foi possível concluir que todas as reclamações com este defeito eram de campo, isto é, detetadas após uso do consumidor final; e que nunca haviam sido vistos sintomas relacionados dentro da fábrica. Apesar de a equipa ter considerado o defeito da BMW 4.1 como parte integrante do defeito em causa, depois de uma cuidada e mais detalhada análise, considerou tratar-se de um caso diferente aos Broken Pads , sendo o mesmo excluído da investigação. 4.2.4.2. Measure Nesta fase de maturidade do projeto, houve necessidade de conhecer os processos envolvidos. Para isso, foram feitas visitas à linha, assim como consultas às instruções de trabalho. Como resultado, surgiu a seguinte descrição (Figura 43). Figura 43 - Descrição do processo - BMW CHUD
68 A Figura 43 apresenta o processo de montagem da foil , numa sala limpa, isto é, em condições pré-determinadas de temperatura, humidade e de limpeza. O processo de montagem de foil , tal como nos restantes produtos, apresenta uma larga margem para erro humano, uma vez que o processo é completamente manual. Assim, o nível de formação e sensibilização das pessoas, bem como o envolvimento do posto de trabalho devem ser tidos em consideração como fatores influenciadores do output . Tendo por base a informação encontrada até então, foi gerado um diagrama de Ishikawa , a partir do apresentado na secção 4.2.2, realçando as causas para este defeito (Figura 44). Figura 44 - Causas para o defeito Broken Pads representadas no diagrama Ishikawa Os fatores considerados como sendo provavelmente a causa raiz foram a formação das pessoas, a força aplicada na conexão, as especificações da foil , bem como o seu material, as especificações do conetor e a robustez do conceito. Nesta análise subjetiva, foram considerados como potenciais causas raizes o manuseamento, o material do conetor, o design da foil e o conceito do conetor. Todos os restantes fatores influenciam o output , mas não serão, em princípio, a causa raiz e, por esse motivo, na fase seguinte, Analyze , não serão priorizados nos testes, recorrendo apenas aos mesmos após eliminar todos os restantes. Todos os fatores influenciadores do defeito são tidos em conta para estudos paralelos, de forma a promover a melhoria contínua. 4.2.4.3. Analyze O objetivo desta etapa é identificar, validar e selecionar a causaraiz . Após terem sido coletados os fatores (X) que influenciavam o resultado (Y) e, posteriormente, ter-se procedido a uma análise subjetiva de priorização de fatores a serem testados, foi possível avançar para um plano de
69 atividades pertinentes para encontrar a causa raiz . Nesse sentido, para cada um dos X’s foram realizadas coletas de dados, testes ou outro tipo de atividades para aferir se aquela seria ou não a causaraiz . O processo repetiu-se em loop até encontrar a mesma. Neste contexto, foram estabelecidas as atividades da Tabela 12. Tabela 12 - Atividades realizadas para encontrar a causa raiz Número Descrição da Atividade Categoria Ishikawa 1 Estudo do funcionamento do conetor numa unidade reclamada; Material 2 Temperatura Máxima da unidade; Conceito 3 Choque Térmico; Conceito / Material 4 Análise do Fornecedor Material 5 Reprodução do Modo de Falha em Laboratório Pessoal Foi realizado um estudo, juntamento com o process owner da montagem de foil e com um responsável do laboratório. Para suportar a atividade, foi utilizado o ciclo PDCA. Na fase de planeamento, averiguou-se quais seriam as variáveis em estudo, em que unidades seria realizado o teste e quando; no “do”, foi realizada o teste em laboratório dos parâmetros pré-planeados; seguiu-se a verificação do teste, feita por comparação dos resultados obtidos com a especificação; por último, uma vez que não foram encontradas anomalias, nenhuma ação foi definida e o estudo deu-se por concluído. Os objetivos da investigação foram: • Entender se o conetor da unidade danificada estava dentro de especificação; • Testar o funcionamento dos pinos do conetor pertencente à unidade rejeitada. O resultado do estudo não foi conclusivo, uma vez que não foram encontradas anomalias no conetor. Inicialmente, planeou-se fazer um teste de envelhecimento Highly Accelerated Life Test (HALT), após terem sido gerados alguns sintomas do defeito em laboratório. O objetivo deste teste seria simular 15 anos de envelhecimento, para perceber os efeitos da vibração, variação de temperaturas e humidades na unidade com sintomas. Sendo este um teste dispendioso e com pouca disponibilidade de máquinas, só deve ser executado após um estudo prévio acerca das variáveis presentes no sistema. No caso em questão, a variável crítica seria a temperatura máxima, uma vez que o conetor da foil se encontra numa placa propensa a atingir elevadas temperaturas. Consultadas as especificações, as temperaturas máximas seriam as seguintes: • Temperatura máxima atingida pela placa PCB LED - 100ºC; • Temperatura máxima suportada pela LED Flex Foil – 105ºC.
70 Para ampliar o conhecimento acerca do efeito da temperatura na foil , elaborou-se um outro estudo. Com as 5 unidades assinaladas na Figura 45 - Unidades usadas no teste de temperatura, em que a foil já se encontra montada no conetor, foram executados os testes: • 5 unidades no forno – 1 hora a 40ºC • 5 unidades no forno – 1 hora a 60ºC • 5 unidades no forno – 1 hora a 80ºC • 5 unidades no forno – 1 hora a 110ºC • 5 unidades no forno – 1 hora a 130ºC. As cinco unidades usadas foram as mesmas nos seis testes. Figura 45 - Unidades usadas no teste de temperatura O resultado observado após o quarto teste era o da Figura 46. Figura 46Resultado observado das cinco unidades após o 4º teste de temperatura Nenhuma anomalia semelhante ao defeito foi observada. No último teste, o resultado foi o da Figura 47.
71 Figura 47Resultado observado nas 5 unidades após o 5º teste de temperatura Nesta análise, foi possível se observar o derretimento do plástico, ainda que os contactos continuassem sem sinais de deterioração. Os resultados foram discutidos e a equipa mostrou-se convicta em continuar os estudos da temperatura, uma vez que este teste poderia não simular o que acontecia em contexto real num carro. Por esse motivo, avançou-se com o teste do choque térmico. As condições sob as quais o teste padrão é feito são as representadas na Figura 48. Figura 48Condições padrão do teste do choque térmico Para o teste, foram preparadas 25 unidades:
72 • Unidades 15: usadas anteriormente no teste de temperatura do forno; • Unidades 6 e 7: rejeitadas no consumidor final (montagem da foil na extremidade oposta à que apresentou o defeito); • Unidades 8-16: montadas pela equipa, com tentativa de forçar o defeito; • Unidades 17 – 25: montadas em ambiente de produção normal pelos colaboradores. Após 200h de teste, as unidades foram novamente analisadas no microscópio. O pior que foi conseguido reproduzir foi o representado na Figura 49. Ainda assim o defeito não foi replicado. Figura 49 - Choque Térmico: resultado Após a panóplia de testes feitos, a equipa decidiu abordar diretamente o fornecedor de foil . Até então o fornecedor havia sido contactado apenas através do departamento de Purchasing Quality Assurance . A nova abordagem teve como objetivos primordiais a obtenção de feedback por parte deste, bem como a avaliação de duas melhorias a serem introduzidas: ➢ Criação da margem de 0,3 mm nas foil FFC; ➢ Aumento na adesão entre os contactos e o plástico abaixo dos mesmos. Ambas foram rejeitadas pelo fornecedor. A criação da margem só seria possível em foil FPC, por terem um processo de produção completamente diferente. O material que cria a adesão entre os contactos e o plástico já atingira o valor nominal permitido, não podendo ser alterado. Em relação ao feedback por ele prestado, a sinergia foi fruitiva. Segundo o fornecedor, este problema já tinha acontecido em outros clientes e, nesses casos, resultava de “ bending ”. O conceito significa flexão mecânica do material, dobrar-se ou curvar-se. Ainda assim, foi pedido que a equipa enviasse as foil para que nos laboratórios do fornecedor pudessem fazer uma análise mais criteriosa. As conclusões foram as mesmas, a causa que Report aram foi o “ bending ”. Seguindo as indicações do fornecedor, o defeito foi replicado internamente, através da má montagem da foil com recurso ao “ bending ”. Os resultados obtidos na foil foram os seguintes, muito semelhantes aos Report ados nas unidades reclamadas pelo cliente.
79 Figura 59 - Análise foil de refugo - Foil tipo 2, medição 1 Na foil tipo 2, que tem por base a medição 1, na Figura 60, as unidades analisadas encontravamse maioritariamente fora dos limites de especificação. Figura 60 - Análise foil de refugo - Foil tipo 2, medição 2 Na foil tipo 2, tem por base a medição 2, na Figura 60, as unidades analisadas encontravam-se, quase na sua totalidade, fora dos limites de especificação. Ainda que grande parte dos resultados estivessem fora de especificação, atendendo ao modo de medição pouco exata (em microscópio) e à grandeza das medidas, os resultados poderiam ser ilusórios. De qualquer forma, ficava o destaque feito para a necessidade de realização deste tipo de medições sempre que fosse recebida uma reclamação. Sendo a montagem de foil um posto crítico e manual, refletiu-se sobre as dificuldades dos colaboradores e uma formação orientada ao detalhe. A possibilidade desta ação ser feita, levou a equipa a desenhar um Attribute Agreement Analysis . Este foi feito, primeiramente, a um produto e, tendo por base esses resultados, seria extrapolado para outros gradualmente. O modelo
80 escolhido foi a BMW 4.1 e o estudo foi efetuado aos 75 colaboradores pertencentes ao turno 1 e 2. O estudo consistiu em reunir 30 unidades/vídeos nos quais se encontrava: • Unidades bem montadas; • Unidades mal montadas; • Vídeos da montagem correta; • Vídeos da montagem incorreta. Para a preparação dos vídeos e unidades, procedeu-se ao estudo e coleta de todos os modos de falha e má montagem, reunindo desde casos extremos a casos dúbios. As unidades e vídeos foram assinaladas com números, sendo registado, num documento à parte, se estava, ou não, corretamente montado e caso não estivesse, qual seria o modo de falha, conforme a Tabela 14. Tabela 14 - Gage R & R -Setup Estado Descrição do erro Estado Descrição do erro 1.MAU LCM Side colocado na extremidade contrária 16.MAU Montar com contactos virados para cima 2.BOM 17.MAU Tocar nos contactos 3.MAU Montado diagonalmente com aba de fora 18.MAU Montar sem luvas 4.MAU Montado diagonalmente com abas dentro 19.BOM 5.BOM 20.MAU Tocar com contactos no conetor 6.MAU Conetor aberto 21.MAU Ajustar a foil depois de conetada 7.BOM 22.BOM 8.MAU Conetor entreaberto 23.MAU Montada diagonalmente 9.MAU Montagem invertida 24.BOM 10.BOM 25.MAU Conetor entreaberto 11.BOM 26.BOM 12.BOM 27.BOM 13.BOM 28.BOM 14.BOM 29.MAU Montada diagonalmente 15. MAU Montada primeiro num dos lados e só depois no outro. 30.MAU Montada primeiro num dos lados e só depois no outro O Attribute Agreement Analysis avalia a consistência das classificações entre avaliadores, entre tentativas e versus um valor padrão ou conhecido. O estudo foi realizado tendo por base as configurações descritas de seguida. Configuração do estudo: • Cada unidade deve ser Boa (aceitável) ou Má (inaceitável); • Os avaliadores deveriam avaliar aproximadamente o mesmo número de unidades boas e más; • Estabelecer o padrão conhecido para o estudo; • Os avaliadores devem avaliar cada peça pelo menos duas vezes. O estudo seguiu as seguintes etapas: • Os avaliadores deviam classificar os produtos em condições típicas;
81 • Os avaliadores deviam classificar os produtos numa ordem aleatória para minimizar o bias ; • Reserva de tempo suficiente entre as classificações repetidas para minimizar a classificação pela memória. Assim, a atividade foi realizada em ambiente produtivo, fora da linha, para que, sem parar a produção, se mantivesse ao máximo um ambiente semelhante ao normal. Cada operador foi chamado individualmente e avaliou como boa ou má a unidade por ordem aleatória de unidades. Este processo aconteceu três vezes para cada colaborador. O output expectado do estudo seria: • Perceber se o colaborador era correto com o padrão e entender quais seriam os casos em que deveria incidir uma posterior formação; • Perceber se o colaborador era correto com os outros colaboradores, isto é, se todos avaliavam a mesma peça da mesma forma. Por exemplo, se todos avaliarem de forma errada a mesma unidade, podiam simplesmente ter recebido regras erradas por parte das chefias; • Perceber se o colaborador era coerente consigo mesmo ao longo do tempo, isto é, se nas três vezes que era chamado avaliava da mesma forma cada peça. Este parâmetro permitiria perceber se o colaborador estaria confuso em relação ao que seria bom ou mau. Ainda neste estudo, foram correlacionadas variáveis tais como a idade, anos de experiência e gênero com o intuito de perceber se existiam tendências. O estudo não foi feito para avaliar os colaboradores, mas sim o processo e sensibilização existente, de forma a desenvolver uma formação mais prática e que vá de encontro às necessidades dos colaboradores. Uma vista geral dos dados pode ser vista na Figura 61.
82 Figura 61 - Vista geral do Attribute Agreement Analysis Paralelamente foram relacionadas as variáveis idade, gênero e experiência com os resultados obtidos. Desta relação, Figura 62, surgiram as seguintes conclusões: • No campo do gênero, os homens revelaram ser os melhores na consistência e correção. • No campo da idade, 41-50 anos obtiveram-se os melhores resultados a nível de respostas corretas, no entanto, os colaboradores com idades compreendidas entre 18 e 30 anos também foram bem-sucedidos. • No campo da experiência, o destaque foi para os colaboradores com menos experiência (1-10 anos de experiência) que excederam quer na consistência, quer na correção. Nota: É de recordar que a consistência indica se as avaliações dos colaboradores são consistentes, mas não revela se essas mesmas avaliações estão de acordo com a avaliação correta. Isto é, avaliações consistentes não são necessariamente corretas. No entanto, para uma avaliação ser considerada correta, teve de ser consistente.
83 Figura 62 - Relação gênero, idade e experiência nos resultados do Attribute Agreement Analysis Os principais casos de peças que estavam más e foram consideradas boas são os presentes na Tabela 15.
84 Tabela 15 - Principais casos de "MAU" avaliado como "BOM" Colocar primeiro de um lado e só depois do outro. Tocar nos contactos aquando da montagem. Conectar a foil sem luvas. Montagem feita com o conetor semiaberto. Raspar os contactos antes de conetar. Puxar a foil depois de conetada. A análise detalhada por linha e turno pode ser vista no Apêndice III. Por motivos de proteção de dados, os nomes dos colaboradores foram ocultados. Os resultados do estudo permitiram
85 perceber os lapsos de conhecimento existentes. Foi possível averiguar que a padronização inexistente na montagem de foils , aliada à falta de informação detalhada sobre a mesma, são a causa raiz da má montagem de foils . 4.3 Síntese de Problemas A elevada quantidade de foil de refugo, assim como o crescente número de reclamações externas, ilustrado no projeto pelos três defeitos mais comuns ( Lifted Pads, Broken Pads e Foil mal montada), mostrou ser o reflexo dos problemas sumariados na Tabela 16. Tabela 16 - Síntese de Problemas, desperdícios e consequências Problema Desperdício Inerentes Consequências Falta de padronização e orientação ao detalhe no processo de montagem de foil; Sobreprocessamento e Defeitos • Tempos de ciclo do processo imprevisíveis; • Origem de defeitos de vários tipos; • Foil de refugo em quantidades avultadas • Livre-arbítrio na montagem de foils Falta de robustez do conceito/design das foils Defeitos e Esperas • Prejuízo ambiental; • Entregas não conformes Processo de coleta de dados moroso e pouco fiável Esperas, Sobreprocessamento, Defeitos e Movimentos • Inconsistência e incoerência de dados entre colaboradores/secções; • Decisões baseadas em dados errados; • Elevado tempo investido na coleta de dados;
86 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Após descobrir a causa raiz dos defeitos abordados, a equipa decidiu criar soluções genéricas que mitigassem ou resolvessem os casos supramencionados. Neste capítulo são descritas as propostas de melhoria apresentadas, bem como o processo de escolha e pensamento até chegar às mesmas. Este capítulo debruça-se, ainda, sobre a padronização de coleta de dados, uma vez que fora uma grande limitação ao estudo do caso da dissertação, assim como de outros realizados na empresa. Para elaborar as propostas de melhoria de conceito/design, do processo de montagem e da própria foil , recorreu-se à metodologia TRIZ, a reuniões com fornecedores para entender boas práticas e recomendações e a discussões permanentes com o departamento de desenvolvimento da empresa. Uma vez elaboradas as sugestões, utilizaram-se ferramentas adequadas para a priorização da implementação das mesmas. O capítulo 5 representa a fase Improve e Control do DMAIC. Na Tabela 17, com o suporte da ferramenta 5W2H, apresenta-se um plano de ações a serem estudadas e, se gerarem uma poupança, serão implementadas. Tabela 17 - Plano de Ação de Melhorias Para estas propostas foi realizada pela equipa uma matriz de impacto/esforço para priorizar as ações e ajudar no processo de tomada de decisão. A Figura 63 sumariza as opções de melhoria categorizadas pela matriz impacto/esforço.
87 Figura 63 - Matriz Impacto/Esforço das propostas de melhoria Perante as análises feitas, a equipa atribuiu à substituição das FFC um baixo impacto e um baixo esforço; ao curso de foils , um médio impacto e baixo esforço; à introdução do novo conceito de conector expecta-se um baixo esforço e elevado impacto; para a inspeção com robot, o esforço seria médio e o impacto alto; e, por último, para a montagem automática requereria muito esforço, mas alcançaria, proporcionalmente, um elevado impacto. Desta análise subjetiva, conseguiu-se aferir que, se existissem restrições de tempo ou monetárias, a opção mais viável seria a introdução do conector com dois pontos de contacto. No entanto, dada a variedade de produtos e consequentes tipos de defeito, faria sentido estender a análise criteriosa a cada equipa de projeto, onde foram averiguados quais as melhorias a serem introduzidas face à situação das foil no produto em questão. 5.1 Padronização da coleta de dados A padronização da coleta de dados surgiu do moroso processo de recolha dos mesmos, bem como da incoerência de resultados, como descrito na secção 4.2.2.1. Processo lento e pouco fiável na recolha de defeitos 5.1.1 Improve Para atingir um melhor sistema de coleta de dados, foi reunida uma equipa multifacetada que, através de reuniões semanais, procedeu à atualização da tabela de categorização atualmente utilizada para catalogar defeitos em toda a empresa, culminando num total de 296 códigos (Figura 64).
88 Figura 64 - Nova tabela de codificação de defeitos utilizada em toda a empresa Uma vez cobertos todos os defeitos na empresa, procedeu-se à criação de clusters . Estes serviriam de suporte à dashboard posteriormente criada. Sem os clusters , cada colaborador podia ter o seu entendimento sobre um determinado defeito, isto é, perante problema de foil , para obter o número de casos em 2019, podia pesquisar pelo código referente às foil FFC danificadas e não incluir, por exemplo, o código relativo às foil FPC danificadas. Para que, num mesmo assunto, todos os colaboradores acedessem ao mesmo número, sem recorrer à sua interpretação pessoal, criaramse clusters para os problemas “ top ” da empresa. Estes podiam ser atualizados conforme necessidade. A definição de cada cluster , isto é, o estabelecimento de que códigos entram em que cluster , foi também decidido com a equipa constituída por representantes das várias áreas (Figura 65).
95 explicar ao colega à esquerda como faria a montagem, referindo todos os pormenores e demonstrando. Cada colega vai à frente apresentar, no papel do outro, a montagem das foil após a formação. • Atividade da comunicação: cada participante poderia ser um agente com um contributo benéfico na passagem de conhecimento acerca da montagem de foil . No entanto, para que o fizessem da forma correta, foi crucial entenderem a importância da objetividade no processo de explicação. Para isso, elaborou-se a atividade da comunicação. É pedido a cada participante que pense num conselho que daria acerca da montagem de foils . Cada participante tem o número de folhas igual ao número de pessoas a participar. Na folha de cima, cada pessoa escreve, sem que os outros vejam, uma frase que descreve o conselho que deseja dar. O conjunto de folhas é passado ao colega, no sentido dos ponteiros do relógio. O colega lê a frase, coloca a folha com a frase atrás do bloco de folhas e faz um desenho representativo do que leu. Passa ao colega seguinte. Este colega só tem acesso ao desenho e não à primeira frase. Com base no desenho, tenta formular uma frase que o represente. Passa ao colega seguinte e assim sucessivamente até percorrer toda a gente. No final, compara-se a frase inicial com o que se encontra no último papel. É possível que as ideias sejam díspares. Quanto maior for esforço de cada um para ser objetivo, menos distorção de ideias existirá. • Suporte: Na etapa final da formação, são distribuídos documentos de suporte à montagem de foil , como os seguintes plastificados.
96 Figura 74Auxiliares de memória - montagem de foil Estes auxiliares de memória serviram para que cada um dos formandos conseguisse, de forma rápida, detalhada e objetiva, ensinar uma pessoa que viesse de outro produto ou que não montasse foils há algum tempo, sem que para isso tivesse de recorrer à subjetividade. Serviu também para que pudessem relembrar, sempre que necessário, o processo. Os flyers foram cuidadosamente desenhados, de forma a caberem nas pequenas malas das quais os colaboradores se fazem sempre acompanhar.
97 A terceira fase consistiu na Atividade Attribute Agreement Analysis : novamente aos operários, chefes de linha e técnicos de linha, com margem de, pelo menos, uma semana após a formação. Esta atividade teve como intuito principal avaliar os colaboradores e perceber as melhorias estabelecidas após a formação. Serviu ainda para perceber se o curso estava ou não, a surtir efeitos ou, por outro lado, se o conteúdo do mesmo devia ser alterado. De realçar que o conteúdo detalhado do curso teve em consideração as boas práticas sugeridas pelos diferentes fornecedores de foils e conectores. Todos os formandos são convidados a dar feedback e contribuir com sugestões de melhoria. Este processo de melhoria contínua, através do feedback, contribuiu para que: ➢ Fossem adicionados diferentes tipos de foils (físicas) à formação; ➢ Diferentes modelos fossem montados com as várias foils ; ➢ Fossem criados grupos de formação mais pequenos. Uma vez que este inclui uma avaliação diagnóstica e final, no mesmo formato, se tornasse fácil perceber se surte, ou não, o efeito desejado nos colaboradores. Os resultados a seguir apresentados, Tabela 18, correspondem a um estudo feito com mais de 100 colaboradores, com a nota mínima de aprovação de 80%, nota essa em que o colaborador é considerado apto para desempenhar a tarefa. Tabela 18 - Resultados do curso de foils Avaliação Diagnóstica Avaliação Final Ganhos Reprovação: 46,1% Reprovação: 6,1% 13,7% Nota média: 76,8% Nota média: 90,5% 40% Na avaliação diagnóstica, 46,1% dos colaboradores reprovaram e a nota média rondava os 77%. Após a formação, com algumas semanas de desfasamento para obter um melhor entendimento da situação dos colaboradores, apenas 6,1% reprovaram, o que significa que, após a formação, cerca de 40% dos colaboradores tornaram-se aptos para proceder à montagem. Seguindo a mesma tendência, aumentou a nota média dos mesmos em cerca de 14%. Espera-se que estes valores sejam refletidos na redução de defeitos internos e externos a curto e longo prazo.
98 5.2.2 Control Devido à importância do tópico e aos resultados positivos do curso, a sustentabilidade do mesmo foi abordada com várias chefias. A conclusão do tópico deu-se com a iniciativa de criar uma posição na empresa apenas dedicada ao training on the job , também apelidado de training within industry , sendo este alavancado com o curso de foils , mas com o intuito de, ao longo do tempo, se juntarem outros processos críticos a este. No caso específico das foils , o curso seria obrigatório para qualquer colaborador que pudesse vir a exercer a função. Tem uma nota mínima para aprovação de 80% e deveria ser renovado anualmente. 5.3 Redefinição do conceito/design da montagem de foils através da metodologia TRIZ Uma vez concluído o estudo do componente, os seus vários modos de falha e fragilidades, a equipa avançou para a resolução dos problemas detetados. Para isso, uma das estratégias usadas foi a utilização da metodologia TRIZ, já que após várias tentativas de resolução de problemas, nunca uma solução foi eficaz o suficiente com as ferramentas até então utilizadas. A TRIZ surgiu nesta fase do projeto como alicerce à criatividade e foco da equipa. Nesse sentido, a equipa foi introduzida à TRIZ, através de uma formação de 1h30, focada, sobretudo, nos 40 princípios inventivos e na matriz de contradições. Nessa mesma reunião, a equipa foi desafiada a pensar em soluções para os problemas que havia vindo a acompanhar relacionadas com foil , através da TRIZ, pensando fora da caixa, sem receios de gerar, numa primeira fase, ideias irrealistas. Um aspeto fundamental neste desafio foi o facto de a equipa ser composta por diversas áreas, que, ainda que inconscientemente, tentariam sempre arranjar uma solução que atendesse aos problemas com os quais mais conviviam diariamente. Assim, a equipa core manteve-se a inicialmente formada: ➢ Um representante de análises químicas, que se debruçou, principalmente, sobre o problema das contaminações; ➢ Um elemento de análises cosméticas, focado em reduzir os defeitos cosméticos da foil (ex.: danos causados pela fragilidade da mesma); ➢ Membro da equipa de especialistas de montagem eletrónica e responsável pelas regras de montagem e desenho das especificações das foil , que viria a focar-se no processo de
99 montagem como um todo, bem como nas especificações de montagem e de desenho da peça; ➢ Um representante da área de qualidade do produto na montagem, em representação dos colaboradores e das suas dificuldades técnicas e rejeições internas; ➢ Um responsável pelos sistemas de teste e inspeção, que se viria a debruçar na melhoria do sistema de inspeção atual. O processo foi iterativo e sinergético entre todas as partes. Foi pedido a cada um dos elementos que utilizasse a matriz de contradições, ferramenta que relaciona as contradições técnicas entre características que são alvo de melhorias e as características que são afetadas adversamente através da aplicação de princípios inventivos (Tabela 30). Deste modo, cada um dos colegas, selecionou, entre os 39 parâmetros (Tabela 31), os que gostava de manter no produto, e, por outro lado, os que gostava de melhorar, chegando aos princípios inventivos que os viriam a ajudar a alcançar a solução genérica, que, por sua vez, seria convertida numa solução específica. Numa primeira abordagem, partindo da matriz de contradições geral (Figura 134), chegou-se aos princípios inventivos sublinhados no seguinte excerto de matriz de contradições (1, 2, 4,6, 10, 11, 15, 23, 26, 28, 29, 30, 32, 35, 36, 37, 39 e 40) - Figura 75. Destes princípios, surgiram as seguintes ideias de melhoria: 1. Retirar abas das foil ; 2. Usar radiação ultravioleta ou semelhante na inspeção de forma a ser mais objetivo; 3. Aplicar coating nos conectores para facilitar a inspeção; 4. Converter num processo automático de montagem de foil ; 5. Evitar componentes perto da zona do conetor; 6. Substituir FFC por FPC; Figura 75 - Excerto da matriz de contradições aplicada ao projeto
100 7. Criar dispositivo anti erro – foil de diferentes cores para diferentes sítios da unidade; 8. Ajustar tamanho da foil ; 9. Introduzir linha magnética para a foil permanecer no sítio correto; 10. Usar conectores transparentes; 11. Conector com pinos de limpeza; 12. Material em gel nas pontas da foil para proteger os contactos. Com o avançar das reuniões e dos consequentes brainstormings , que refletiram um investimento de cerca de 8h por parte de cada membro, divididos em sessões que se perpetuaram num mês, algumas ideias foram ganhando maturidade, enquanto outras foram, gradualmente, eliminadas do processo. Assim, dividiram-se as soluções geradas em dois grupos: robustez das peças, que engloba a substituição das foil FFC (6) e dos conectores de apenas um ponto de contacto (11), e precisão do processo, que abrange a introdução de um novo sistema de inspeção por robot (1) e a montagem automática de foil (4). Nas subsecções seguintes, são descritas a fase de Improve e Control , na qual consta a descrição de cada melhoria em estudo, bem como a sua análise custo/benefício na respetiva prova de conceito. Inicialmente, foi ponderado proceder ao cálculo do Return On Investment para cada uma das melhorias, mas, uma vez que a empresa não tem um patamar mínimo desse indicador, a partir do qual aceita introduzir melhorias, não adicionaria valor a este projeto calcular o mesmo. 5.3.1 Robustez das peças: Substituição das foil FFC Como mencionado anteriormente, existem dois tipos de foil abrangidas no projeto: as FFC ( Flat Flexible Cable ) e as FPC ( Flexible Printed Circuit ). Internamente, as duas grandes diferenças entre as duas são a versatilidade que a FPC tem em relação à FFC, e a margem de 0,3mm existente entre o final dos contactos e o final da foil nas foil FPC (Figura 76). Como já havia sido referido, esta margem é crucial no desempenho das FPC, uma vez que se tornam muito mais robustas, já que esse recuo dos contactos oferece proteção aos mesmos.
101 a) b) Figura 76 – Tipos de foils: a) Foil FFC, b) foil FPC 5.3.1.1 Improve Surgiu como primeira abordagem, a criação dessa mesma margem nas foil FFC, a qual foi rejeitada pelos fornecedores, visto tratarem-se de sistemos produtivos muito distintos para esta produção e, no qual, o da FFC estaria impossibilitado de criar essa margem. Assim, a primeira melhoria estudada foi, na impossibilidade de criar a margem nas FFC, a substituição de foil FFC por foil FPC. Para avaliar esta medida, foi usado como prova de conceito um modelo com grandes quantidades produzidas/mês. O nome do mesmo não é apresentado, devido às políticas de privacidade. Neste âmbito, a substituição das foil críticas atuais pelas em estudo significaria um investimento de 0,29UM/unidade (Figura 77). Figura 77 - Custo por peça atual vs Custo por peça com a substituição da foil FFC Neste mesmo produto, tendo em conta todo o tempo de vida do mesmo, o prejuízo associado a reclamações externas devido à robustez das foil , tem um impacto de 0,03UM/unidade produzida. Assumindo uma prevenção de 100% de reclamações por robustez da foil neste produto, esta melhoria ainda significaria um custo de 0,26UM por unidade produzida. Este valor fez a equipa acreditar que, monetariamente, a melhoria em estudo não seria viável. De notar que variáveis
102 intangíveis, tais como a relação a longo prazo com o cliente, bem como a imagem da empresa perante o mesmo, entraram, e devem sempre entrar, na equação aquando da tomada deste tipo de decisões. 5.3.1.2 Control É importante realçar que, ainda que na prova de conceito usada, o investimento não constituísse, numericamente, uma poupança, cada caso deve ser avaliado singularmente. Para isso, e uma vez que as mudanças de peças são extremamente difíceis de fazer a meio do tempo de vida do produto, a abordagem da equipa debruçou-se sobre a fase de desenho do produto. Nesta, os critérios seguintes foram tidos em consideração na avaliação do uso das foil FPC em detrimento das foil FFC: ➢ Necessidade de funções só desempenhadas por foil FPC; ➢ Histórico de produtos semelhantes com reclamações associadas à robustez da foil ; ➢ Quantidade de componentes perto da área do conector e risco inerente; ➢ Previsão de análise custo/benefício na substituição do componente. O estudo deveria ser feito pela equipa multifacetada reunida na fase de Design for Manufacturing Assessment (DFMA). 5.3.2 Robustez das peças: Conector com dois pontos de contacto Ao longo dos últimos dois anos, a empresa apresentou um prejuízo de cerca de 135 000UM relativos a reclamações externas associadas a contaminações nas foil/ conectores. Estes números fizeram a equipa debruçar-se sobre o assunto e criar uma solução que minimizasse, ou até eliminasse, os defeitos externos por contaminação neste componente. 5.3.2.1 Improve Após reunir com fornecedores, e tendo por base os princípios inventivos da TRIZ, nomeadamente o princípio 1 e 3, surgiu a ideia de introduzir o conector com dois pontos de contacto, em detrimento do atualmente utilizado, com apenas um ponto de contacto. A Figura 78, a) representa o conector atual com apenas um ponto de contacto por pad da foil, e b) representa o conector sugerido com dois pontos de contacto alinhados por cada pad .
103 a) b) Figura 78 – Conectores: a) Com um ponto de contacto (usado atualmente), b) Com dois pontos de contacto Esta tecnologia com dois pontos de contacto permite a limpeza de corpos estranhos presentes na foil . Esse segundo contato aumenta drasticamente as chances de fazer conexões limpas, apesar da presença comum de substâncias estranhas que contaminam a ligação. Os conectores que usam contato de dois pontos são altamente confiáveis e tolerantes a erros de montagem. Caso o corpo estranho fosse solto, o contacto da frente simplesmente “varreria” o resíduo para longe do ponto de conexão, como demonstrado na Figura 79. Figura 79 - Conector com dois pontos de contacto a "varrer" o corpo estranho solto Pelo contrário, se o corpo estranho estivesse preso ao pad , um dos pontos de contacto ainda conseguiria conectar perfeitamente, salvo raras exceções em que o resíduo ocupasse o espaço dos dois pontos de conexão (Figura 80). Figura 80 - Conector com dois pontos de contacto a conectar com o corpo estranho preso ao pad Para a análise custo/benefício, usou-se como prova de conceito o mesmo modelo selecionado para a melhoria anterior. Nesse mesmo modelo, o preço por unidade atual é de 201,62UM. Com a introdução do novo conector, o preço sofreria um aumento de 0,22UM, passando para 201, 84UM, como demonstrado na Figura 81.
104 Figura 81 - Custo por peça atual vs Custo por peça com a substituição do conector Uma vez que esta melhoria surgiu do aumento de reclamações externas e do consequente aumento de prejuízo associado ao tópico, foi calculado o valor de prejuízo, em média, por unidade produzida, na janela temporal de 2018 e 2019. Isto somou um total de 0,04UM/peça, o que reduz o investimento para 0,18UM/unidade produzida, assumindo que as reclamações externas seriam inexistentes com este conector. Uma vez mais, monetariamente, não seria viável, não devendo, de qualquer forma, serem menosprezadas as variáveis intangíveis. O mesmo estudo foi repetido para um outro produto, com menos quantidade produzida, mas também altamente crítico no que concerne as contaminações. Neste modelo, o investimento seria, no pior dos cenários, adicionar 0,66UM ao custo atual; a poupança em reclamações de contaminação, assumindo uma prevenção de 100%, seria de 0,95UM/unidade. Neste modelo, a introdução do novo conceito de conector significaria sempre uma poupança. No tempo de vida do produto em questão, se a introdução do conector com dois pontos de contacto tivesse sido feita na fase de desenho do mesmo, a poupança total teria sido de 4029,80UM. O conector em questão atravessou um processo de estudo de desempenho com diversas contaminações, no qual primou pela qualidade do conceito. 5.3.2.2 Control Similarmente à melhoria em estudo da substituição de foil FFC, para assegurar que o novo conceito de conector continuaria a ver uma proposta de análise para cada novo produto, a fase Control passa por monitorizar a oportunidade de poupança numa fase inicial do produto. Assim, os critérios a ter em conta na DFMA seriam:
111 No projeto usado como prova de conceito, a substituição do convencional posto de montagem e inspeção de foil pela montagem automática, tendo em conta um rebalanceamento da linha, dada a diminuição de tempo de inserção manual e aumento do tempo automático, resultaria numa poupança de 0,07UM por unidade (Tabela 22). Tabela 22Custo por peça atual vs Custo por peça com a montagem automática Os cálculos não englobavam as poupanças geradas pelas possíveis reclamações externas evitadas, nem foils de refugo. Contrariamente às expectativas criadas, a transição do manual para o automático geraria poupanças significativas. No produto utilizado como prova de conceito estimouse uma poupança geral de 20 894UM, sem contabilizar as poupanças em reclamações externas. Para além dos visíveis proveitos monetários, o sistema automático de foil acarretaria ainda uma série de vantagens: ➢ Deixaria de ser necessário ter um posto de inspeção final; ➢ Seria adaptável, uma vez que poderia ser usado em qualquer produto; ➢ Seria versátil, já que num futuro próximo poderia ser configurado para montar outras peças que não fossem foil , e procederia à montagem nos diversos tipos de foil e conectores; ➢ Seria robusto; ➢ O controlo do fundo e do ambiente deixaria de ser necessário; ➢ Eliminaria da margem de erro humana – processo mais preciso; ➢ Teria um aumento da repetibilidade; ➢ A probabilidade de falha diminuiria drasticamente; ➢ A Bosch Braga seria o primeiro edifício Bosch com o sistema automático de foil .
112 Ao longo dos próximos meses, espera-se que o sistema seja montado com amostras de diferentes fornecedores, configurado e avaliado. O objetivo é a concretização desta melhoria já no produto usado como prova de conceito, por isso é expectável que o estudo termine antes de fevereiro de 2021. 5.3.4.2. Control O responsável pela melhoria em questão será a o Center of Competence (CoC) de montagem na Bosch. Isto fará com que, se os resultados forem os esperados, este sistema seja instalado nos restantes novos produtos de Braga, assim como nos das outras plants da Bosch. Os resultados devem ser avaliados, tendo por base os indicadores: rejeição interna e rejeição externa.
113 6. DISCUSSÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo, são apresentados os resultados referentes às propostas de melhoria expostos no capítulo 5. Esta análise tem como objetivo destacar os principais resultados obtidos, procurando sempre quantificá-los. Das propostas apresentadas, salienta-se que somente o curso de foil e a padronização da coleta de dados foram implementados. No entanto, espera-se que a montagem automática de foils seja implementada pela primeira vez em fevereiro de 2021, resultado deste projeto. A inspeção a laser, substituição de FFC e introdução do conector de dois contactos serão implementados com a introdução de novos produtos, quando assim se justificar. 6.1 Redução do tempo e fiabilidade da coleta de dados Atendendo à proposta apresentada na secção 5.1., obtiveram-se ganhos visíveis, através das seguintes melhorias: ➢ Introdução de clusters representantes dos problemas “ top ” da empresa; ➢ Redefinição da tabela de codificação de defeitos; ➢ Criação da dashboard com análises estatísticas, coerentes e coesas. Estas melhorias permitiram uma redução drástica no tempo de coleta de dados, passando de uma média de 12h para cerca de 5h, refletido num ganho de 99,31% (Tabela 23). Tabela 23 - Redução de tempo médio na coleta de dados Variável Antes Depois Ganho Tempo médio de coleta de dados 12h 5 min 99,31% Somam-se a estes ganhos, variáveis intangíveis, tais como a tomada de decisões passar a ser feita com base em dados verídicos e coerentes entre departamentos. O facto da dashboard dispor de análises gráficas, faz com que o utilizador não despenda tempo a fazê-lo (cerca de 5 min por gráfico), caso necessite, criando uma poupança a nível de tempo e formação. Pelas palavras de Stephen W. Hawking, “O custo de maus dados é a ilusão de conhecimento”, e essa foi, realmente, a poupança com esta melhoria. 6.2 Redução de defeitos internos e externos O objetivo inicial debruçava-se sobre a passagem de 24,3 para 12,1 DPMO, o que refletiria uma redução esperada de 50%. Para atingir este objetivo, diversas variáveis foram estudadas,
114 abordando o tópico de diferentes ângulos para que fosse possível obter esta redução nos diferentes produtos com diferentes tendências de defeitos e especificidades. Seguem-se as melhorias obtidas e os respetivos resultados alcançados/expectados. É de realçar que os valores presentes na Tabela 24 pertencem a produtos diferentes, utilizados nas variadas provas de conceito mencionadas no capítulo 5. Tabela 24 - Redução de defeitos Melhoria Defeitos sem melhoria Defeitos Estimados com melhoria Redução de DPMO Montagem Automática* 17672 2986 83% Conector com 2 Pontos de Contacto 6136 6126 0,2% Substituição da foil FFC 37565 18787 50% Na montagem automática, uma vez que a prova de conceito usada é um modelo em fase de amostras, os valores de defeitos sem melhoria são estimados, tendo por base os defeitos médios, numa quantidade de produção média, num grupo de produtos semelhantes. Assim, com a montagem automática, é expectável obter uma redução de DPMO de 83%. Com a introdução dos dois pontos de contacto, uma vez que estes apenas evitam reclamações associadas a contaminações, a redução é de apenas 0,2% em termos de quantidade, no entanto, sendo este um defeito geralmente encontrado externamente, a redução monetária terá uma maior proporção. A substituição da foil FFC por foil FPC, por sua vez, representaria uma redução de 50% dos defeitos, o que, comparando quantidades, representa grande parte dos defeitos, mas, uma vez que previne sobretudo defeitos internos, monetariamente, o impacto não é tão drástico. Relativamente ao impacto do curso das foils , apesar de ser expectável uma redução de defeitos, a obtenção do valor do mesmo é muito variável, pelo que não foi possível fazer uma ligação direta entre o aumento de pessoas aptas e a redução de defeitos. Este estudo será feito posteriormente, comparando os dados de 2020 face aos de 2021, altura em que todos os colaboradores terão o curso feito. O mesmo aconteceu com a introdução do novo sistema de inspeção. Sendo este um sistema de medição ainda em fase embrionária, apenas com o desenvolvimento do MSA ao sistema, conseguir-se-ia ter acesso às percentagens de defeitos externos evitados. Este valor será calculado aquando da realização do MSA. 6.3 Redução de custos A redução de custos foi um dos objetivos sobre o qual o projeto se debruçou. As melhorias mencionadas no capítulo 5, nas quais a prova de conceito mostrou ser uma poupança, são as
115 mencionadas nesta secção: Montagem Automática e conector com dois Pontos de Contacto. A substituição da foil FFC refletiu-se num investimento, pelo que não será adereçada nesta secção. Esta traria benefícios na diminuição de defeitos, ainda assim, não seria o suficiente para compensar o investimento. No entanto, a melhoria continua válida e, noutras provas de conceito, isto é, noutros produtos, pode representar uma poupança. De notar que o curso de foils e a inspeção com robot geram poupanças através da redução de defeitos, ainda que seja desafiante calcular o seu valor. A redução de custos é apresentada nas secções seguintes traduzindo-se em ganhos obtidos em redução de tempos e redução de reclamações. 6.3.1 Montagem Automática Os ganhos na montagem automática são refletidos na eliminação da margem de erro humana. Na prova de conceito usada, os ganhos esperados são os seguintes (Tabela 25): Tabela 25 - Ganhos na montagem automática Variáveis Antes Depois Ganho Ganho % Tempo de Ciclo (seg/peça) 150,4 134,5 se 15,9 10,57% Tempo manual do operador (UM) 5 545 944 5 522 065 23 879 1% Custo do Posto (UM) 4 122 146,9 4 125 131,8 -2 984,9 -0,07% Reclamações* (UM) 50 598 6 791 43 808 86,6% *valores estimados (cálculos detalhados no apêndice V) Desta forma, a montagem automática vem impactar diferentes variáveis, entre elas o tempo de ciclo, que sofre uma redução de 15,9 segundos por peça, que se reflete num ganho de 10,57% de tempo. Tendo em conta o tempo de vida útil de produção, o tempo manual do operador sem montagem automática custaria à empresa um total de 5 545 944UM. Esta variável sofre uma redução de 1%, que corresponde a uma poupança de 23 879UM. No que diz respeito ao posto de trabalho, o investimento feito é referente a uma perda de 2 984,9UM, correspondente a um aumento de investimento de 0,07% do custo do posto inicialmente previsto. O cálculo de reclamações externas e internas previstas sem a melhoria foi efetuado com base na média de reclamações por unidade produzida num grupo de modelos semelhantes ao da prova de conceito. Assumindo uma quebra na taxa de reclamações internas e externas, taxa essa que deverá diminuir em futuros projetos em que o conceito tenha mais maturidade, dá-se uma diminuição de cerca de 86,6% de prejuízo com reclamações, o que refletiu uma poupança de cerca de 43 808UM. Com esta melhoria, estima-se uma redução de defeitos por milhão de oportunidade de cerca de 83% (Apêndice V), ultrapassando o objetivo de reduzir 50%. O ganho na
116 prova de conceito atingiria as 64 702,1UM e este valor aumentará com a introdução da melhoria noutros produtos e, a longo prazo, noutras Plants também. 6.3.2 Conector de dois pontos de contacto A substituição de conectores de um ponto de contacto por um de dois pontos de contacto será utilizada somente quando a troca traz benefício para o produto em questão. O mesmo acontecerá com a substituição de foil FFC. Se essa mesma troca não for efetuada, significa que é mais vantajoso viver com a percentagem de defeitos do que mitigá-la/eliminá-la. Sendo este um valor imprevisível, uma vez que depende de caso para caso, seguem apenas os valores da prova de conceito do conector de dois pontos de contacto em que se mostrou ser vantajoso o uso do novo conceito (Tabela 26). Os valores são correspondentes a toda a quantidade produzida no modelo em questão. Tabela 26 - Ganhos na introdução do conector no modelo usado na prova de conceito Variável em análise Ganho Investimento no conector Poupança reclamações externas 49 029,80 UM 33 970,20UM 83 000UM É expectável que este ganho aumente com a utilização do novo conceito nos lançamentos de próximos produtos. É de notar que esta troca pode ser feita a par com a melhoria da montagem automática, ainda que a poupança gerada não seja tanta, uma vez que a montagem automática já reduzirá quase por completo os problemas relacionados com robustez da foil , má montagem e alguns de contaminação. A razão pela qual a introdução do conector com dois pontos de contacto e a montagem automática poderão surtir bons efeitos, quando juntos, deve-se ao facto de algumas contaminações não serem geradas no sistema produtivo, mas pelo contrário, virem com a matéria prima, do fornecedor. Nesses casos, o novo conector poderá ser uma boa adição à montagem automática.
117 7. CONCLUSÕES Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões deste trabalho e as propostas para trabalho futuro. 7.1. Considerações finais O projeto presente na dissertação foi criado, devido à alta taxa de rejeição do componente eletrónico foil , e, consequentemente, à entrega de produtos não conformes. O projeto teve a sinergia entre duas metodologias: DMAIC e TRIZ, tendo subjacente a filosofia Lean Thinking. Através das mesmas, o trabalho seguiu, de forma estruturada, num ciclo orientado à resolução de problemas. Na fase Define , foi estabelecido o problema, através da ajuda da análise exploratória de dados, da formação da equipa, do foco do projeto, bem como do objetivo do mesmo. Com o Define , percebeu-se que tipos de defeitos, associados à peça, existiam e, que o prejuízo associado a foils em 2019 havia sido 156 189€. Nas fases seguintes Measure e Analyze , foi possível conhecer os processos de montagem, listar detalhadamente os vários fatores que contribuíam para o dano/má montagem da foil , medir o processo e testar até encontrar a causa raíz de cada um dos problemas mais críticos. O output fulcral destas fases foi a obtenção das causas raízes. A par com estas e atendendo ás fases seguintes do DMAIC, surgiram ainda o curso de montagem de foils e a padronização da coleta de dados. A padronização da coleta de dados veio permitir uma poupança na ordem dos 99,3% de tempo gasto a reunir dados que se pode somar às inúmeras vantagens de coerência e consistência de dados. O curso de montagem de foils permitiu que cerca de 40% dos formandos se tornasse apto para desempenhar a tarefa no posto, contribuindo para uma redução de defeitos, e consequentemente de custos. O Improve deu-se ainda com a junção da matriz das contradições e os princípios inventivos da TRIZ. A união destas metodologias foi fruitiva, resultando em quatro melhorias que passariam pela redefinição do conceito/design da montagem de foils : substituição de FFCs, uso do conector com dois pontos de contacto, inspeção com robot, e montagem automática. Para cada uma das melhorias foi feita uma prova de conceito, com um produto específico, para entender se os resultados geravam ou não valores positivos. Todas as provas de conceito foram bem-sucedidas, excetuando a substituição de foils FFC.
118 Relativamente ao conector com dois pontos de contacto primou pela qualidade do conceito, e provou reduzir cerca de 0,2% de DPMO (defeitos associados a contaminação no produto usado na prova de conceito). No modelo usado na prova de conceito, esta percentagem representaria uma poupança de 49 029,80UM, no tempo de vida útil do produto. A substituição da foil FFC evidenciou uma redução de defeitos de cerca de 50%, ainda que atuasse sobretudo nos defeitos menos caros para a empresa. A inspeção com robot, apesar de trazer inúmeras vantagens, não foi possível quantificar as mesmas, devido à fase embrionária em que se ficou. A montagem automática demonstrou ser a maior conquista do projeto. Por ser um conceito relativamente recente no mercado, por eliminar a margem de erro humano no processo, por gerar poupanças de cerca de 64 702,1UM no tempo de vida de um produto e por reduzir em cerca de 83% os defeitos por milhão de oportunidade. Quanto à gestão da equipa, o Scrum e a OPL tiveram um papel fundamental na monitorização de tarefas. O facto de ter por base a metodologia DMAIC, e as ferramentas subordinadas, fez com que a equipa conseguisse perceber em cada momento onde estava e qual era o passo seguinte. Esta coordenação conferiu confiança e motivação aos membros. Por outro lado, a fusão do Lean Six Sigma com a TRIZ vieram empoderar a criatividade da equipa, numa fase em que as ferramentas ao dispor não eram suficientes para atingir o solicitado. A TRIZ teve um papel fulcral no projeto e na motivação da equipa, por ser algo que desconheciam e no qual podiam depositar esperança. O facto de bastantes equipas, no passado, terem trabalho neste tópico sem chegarem a conclusões, criou um ceticismo na equipa. Ceticismo esse que continuaria a existir se, uma vez mais, o problema fosse abordado com a mesma estratégia. Assim, a introdução da TRIZ foi crucial no levantamento de melhorias de redefinição/design, como também no entusiasmo e comprometimento da equipa.
119 7.2 Trabalho futuro Como proposta de trabalho futuro surgem tópicos relacionados com a montagem automática, inspeção com robot, curso de foils e desenvolvimento de um novo produto. Assim, no caso da montagem automática, será necessário proceder à realização de testes de configuração. Os mesmos deverão ser feitos até fevereiro de 2021. No que concerne a inspeção com robot, deverá ser feito um Gage R&R , que seguirá as regras internas da Bosch para aprovação do sistema de medição. O curso de foils tornar-se-à responsabilidade de uma pessoa unicamente orientada ao training on the job , posição que será criada em setembro de 2021. O mesmo será obrigatório, com repetição anual, e com nota mínima de aprovação de 80%. Após finalizados os detalhes supramencionados em cada uma das melhorias, o trabalho futuro passará por, aquando do desenvolvimento de um novo produto, desenvolver análises custo/benefício e de risco para entender qual a melhoria que trará uma maior redução de defeitos e, consequentemente, de custos para o projeto em causa. O passo seguinte será, após demonstrar indicadores positivos no uso das melhorias, fazer Yokoten das mesmas para outras fábricas Bosch no mundo.
120 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abbas, J. (2020). Impact of total quality management on corporate sustainability through the mediating effect of knowledge management. In Journal of Cleaner Production (Vol. 244). https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.118806 Alfaro, C. R., Madrigal, G. B., & Hernández, M. C. (2020). Improving forensic processes performance: A Lean Six Sigma approach. Forensic Science International: Synergy , 2 , 90– 94. https://doi.org/10.1016/j.fsisyn.2020.02.001 Alves, A. C., Leão, C. P., Maia, L. C., & Navas, H. V. G. (2016). Understanding if and how TRIZ is used in the Portuguese reality. International Conference on Systematic Innovation , 1990 . Alves, Sousa, & Navas. (2020). Lean and TRIZ: From the Problems to Creative and Sustainable Solutions. 6th European Lean Educator , 103–116. Amaro, A. P., & Pinto, J. P. (2007). Criação de valor e eliminação de desperdícios . Amaro, P., Alves, A. C., & Sousa, R. M. (2019). Lean thinking: A transversal and global management philosophy to achieve sustainability benefits. In Lean Engineering for Global Development . Springer Nature Switzerland AG 2019. https://doi.org/10.1007/978-3-03013515-7_1 Andersson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences between TQM, six sigma and lean. TQM Magazine , 18 (3), 282–296. https://doi.org/10.1108/09544780610660004 Anosike, A. I., & Lim, M. K. (2013). Integrating Lean, Theory of Constraints and Triz for Process Innovation. Short Research Papers on Knowledge, Innovation and Enterprise , 64–74. apcer. (2015). Guia ISO 9001 . Arnheiter, E. D., & Maleyeff, J. (2005). The integration of lean management and Six Sigma. The TQM Magazine , 17 (1), 5–18. https://doi.org/10.1108/09544780510573020 ASQ. (2009). Six Sigma - the DMAIC Methodology - ASQ . Black, J. (2007). Design rules for implementing the Toyota Production System. International Journal of Production Research , 45 (16), 3639–36641. https://doi.org/10.1080/00207540701223469 Bligh, A. (2006). The Overlap Between TRIZ and Lean. Manufacturing Systems , 1–10. Bloj, M.-D., Moica, S., & Veres, C. (2020). Lean Six Sigma in the Energy Service Sector: A Case Study. Procedia Manufacturing , 46 (2019), 352–358. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.03.051
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129 APÊNDICES
130 APÊNDICE I – LISTAGEM DE PRODUTOS, RESPETIVAS FOIL E CONETORES Tabela 27 - Excerto listagem produtos, respetivas foil e conetores (1) Tabela 28 - Excerto listagem produtos, respetivas foil e conetores (2) Tabela 29 - Excerto listagem produtos, respetivas foil e conetores (3)
131 APÊNDICE II – CONDIÇÕES DOS TESTES DE REPLICAÇÃO DE CONDIÇÕES DE CAMPO Figura 87 - Teste de vibração - Detalhe
132 Figura 89 - Teste de Choque Mecânico – parte 1 Figura 88 - Teste Choque Mecânico - parte 2
133 APÊNDICE III – ANÁLISE DETALHADA DO ATTRIBUTE AGREEMENT ANALYSIS Figura 90 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I27 1ºT - Summary Report Figura 91 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I27 1ºT - Accuracy Report
134 Figura 92 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I27 1ºT - Misclassification Report Figura 93 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I27 2ºT - Summary Report
135 Figura 94 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I27 2ºT - Accuracy Report Figura 95 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I27 2ºT - Misclassification Report
136 Figura 96 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I48 1ºT - Summary Report Figura 97 - Attribute Agreement Analysis: linha 2I48 1ºT - Accuracy Report