Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo

dic Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Grado en Ingeniería de las Tecnologías de Industriales Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Autor: Javier Muñiz Oropesa Tutor: José Miguel Vives Martínez Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2025 iii Trabajo Fin de Grado en Ingeniería de las Tecnologías de Industriales Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Autor: Javier Muñiz Oropesa Tutor: José Miguel Vives Martínez Profesor Sustituto Interino Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2025 v Trabajo Fin de Grado: Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Autor: Javier Muñiz Oropesa Tutor: José Miguel Vives Martínez El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2024 El Secretario del Tribunal vii A mi familia A mis maestros ix Agradecimientos Gracias a mis padres y mis hermanas, por acompañarme en todo momento y empujarme siempre hacia arriba. Por animarme siempre a seguir e inculcarme los valores del esfuerzo y la perseverancia. No podría haber acabado estos cuatro años sin ellos. Gracias a mis amigos de la carrera por ser el apoyo en los momentos malos y la celebración que buscaba en cada logro. Gracias a José Miguel, mi tutor, por estar atento en todo momento de la realización de este trabajo. Por compartir conmigo su conocimiento en la materia, y acercarme de una forma muy personal a la investigación y aprendizaje del tema. . xvii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Criterios de inclusión del estudio 28 Tabla 2. Criterios de exclusión del estudio 30 Tabla 3. Resumen de las principales disrupciones que afectaron a las cadenas de suministro del sector farmacéutico 35 Tabla 4. Resumen tecnologías y actuaciones implementadas con tal de mitigar el efecto de la pandemia 37 Tabla 5. Resumen de otras empresas referentes en el sector durante la pandemia 40 Tabla 6. Resumen puntos clave hallados tras el estudio 46 Tabla 7. Patrón común observado en todos los casos y diferencias notables de cada país 56 xix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Índice de Producción Industrial junio 2019 – junio 2021 2 Figura 2. Ejemplo de cadena de suministro, Stadler & Kilger 5 Figura 3. Visualización gráfica de las distintas etapas de una cadena de suministro básica 6 Figura 4. Red general de suministro del sector farmacéutico, Kayvanfar et al. (2023) 10 Figura 5. Representación de la rápida respuesta por parte de las farmacéuticas señalando los principales hitos que consiguieron desde el inicio de la pandemia 15 Figura 6. Capacidad de producción de vacunas de la farmacéutica Moderna entre 2020 y 2022 17 Figura 7. Magnitud de la disrupción, frecuencia y capacidad de previsión, McKinsey & Company 21 Figura 8. Interconexión comercial marítima a nivel mundial en 2018, EOM 23 Figura 9. Dependencia comercial de la Unión Europea sobre China 24 Figura 10. Curva de administración de vacunas a nivel mundial en un lapso de 10 meses 32 Figura 11. Producción de vacunas según estadísticas de las principales farmacéuticas en el año 2021 41 Figura 12. Representación de la reducción del acceso a medicamentos y otros productos farmacéuticos en los distintos países analizados 53 Figura 13. Representación del nivel de digitalización dentro de las cadenas de suministro de cada país analizado 53 Figura 14. Porcentaje de productos esenciales dentro de la cadena de suministro que dependen de múltiples proveedores externos 54 1 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Contextualización a cadena de suministro se refiere a los procesos involucrados en la producción y distribución de un bien, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega final del producto al consumidor (Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020)) La pandemia de COVID-19 fue una crisis sanitaria global causada por el virus SARS-CoV-2, que se identificó por primera vez en Wuhan, China, en diciembre de 2019. Se propagó rápidamente por todo el mundo, llevando a la Organización Mundial de la Salud (OMS) a declararla una pandemia el 11 de marzo de 2020. Para contener la propagación, los gobiernos implementaron medidas como cuarentenas, confinamientos, uso obligatorio de mascarillas y restricciones de viaje. El impacto fue enorme en la economía, la educación y la vida cotidiana. La pandemia evidenció las fragilidades de las cadenas de suministro globales y obligó a las empresas a repensar sus estrategias de abastecimiento. Si bien la crisis generó disrupciones económicas, también impulsó innovaciones en logística, tecnología y planificación estratégica, que hoy están redefiniendo el comercio y la producción a nivel mundial. Los principales factores que causaron la disrupción en las cadenas de suministro fueron: el cierre de fábricas, la escasez de materias primas, el colapso en el transporte fruto de las restricciones de movilidad, el desbalance entre oferta y demanda, y la inflación de los costes. La industria fue un sector que no se quedó indiferente y, al igual que el resto, sufrió grandes impedimentos en el normal desarrollo de su actividad (Figura 1). Las restricciones de movilidad, los cierres de fábricas y la escasez de mano de obra generaron disrupciones en la producción y el transporte de bienes. Las cadenas de suministro actuales ya mostraban vulnerabilidades, afectando al dinamismo comercial actual. Los shocks puntuales debido a tensiones geopolíticas, desastres naturales o guerras comerciales podrían estar augurando el inicio de la desglobalización (Marsh & McLennan Companies; Zurich Insurance Group, 2019). La COVID-19, a su vez, ha sido un escenario que ha comprometido y desafiado la globalización y las relaciones internacionales. La sucesión de acontecimientos que ocasionó la propagación del virus tuvo como consecuencia principal una fuerte distorsión en la demanda y la oferta en muchos sectores comerciales, exponiendo de esta forma las debilidades en la configuración y adaptabilidad de las cadenas de suministro tal y como las conocemos hoy en día. El hecho de tener cadenas de suministro tan interconectadas reveló el riesgo que suponen y asumen en tanto que cualquier shock puede provocar un efecto dominó, alterando así a los proveedores de todos los niveles que las componen y provocando su interrupción (Kilpatrick & Barter, 2020). A ello se suma el riesgo que envuelve tener unos dependientes procesos de fabricación y ensamblaje localizados, directa o indirectamente, en distintas partes del mundo. Acortar, relocalizar y diversificar la red de suministros son tres de las estrategias que tuvieron más eco L 2 como iniciativas iniciales y que emergieron como métodos para minimizar las necesidades del exterior y mitigar los riesgos y contratiempos de un mercado tan interdependiente. Figura 1. Índice de Producción Industrial junio 2019 – junio 2021. Fuente: INE 1.2 Objetivos Objetivos generales El presente trabajo tiene como objetivo principal analizar, desde una perspectiva analítica, los distintos escenarios y situaciones que pueden surgir ante una disrupción en una cadena de suministro (CS). Se distingue entre dos tipos de disrupciones que pueden afectar el normal funcionamiento de una CS. En primer lugar, se encuentran las disrupciones habituales, para las cuales las empresas suelen contar con los recursos necesarios para mitigar sus efectos. En segundo lugar, se abordan las mega-disrupciones, como la pandemia de COVID-19, que generan un bloqueo generalizado en ciertos eslabones de la CS y provocan impactos significativos. En este estudio, se presta especial atención al sector farmacéutico, dado que fue uno de los más afectados por la pandemia, experimentando un aumento exponencial en la demanda y enfrentando serias dificultades para responder de manera efectiva a dicha situación. Este trabajo analiza el impacto de la pandemia en las cadenas de suministro farmacéuticas a nivel global, con un enfoque comparativo entre países desarrollados y en vías de desarrollo. A través del estudio de distintos casos, se busca identificar las diferencias en la capacidad de respuesta, las estrategias de mitigación adoptadas y las lecciones aprendidas en cada contexto. La investigación 3 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. pretende aportar una visión integral sobre cómo la resiliencia y la adaptación de las cadenas de suministro variaron en función del grado de desarrollo económico, las infraestructuras disponibles y las políticas gubernamentales implementadas. A su vez se pretende identificar los factores clave que facilitaron o dificultaron la recuperación del sistema logístico farmacéutico tras la disrupción inicial. Son varias las tecnologías aplicadas con el objetivo de mitigar, en mayor medida, el impacto de la crisis en las cadenas de suministro y sistemas de producción. Estas tecnologías y procedimientos adoptados no solo permitieron minimizar los riesgos sufridos por la pandemia, sino que permitiron aumentar la resiliencia característica de cada sistema. Objetivos específicos Este estudio tiene como finalidad dar respuesta a una serie de preguntas planteadas antes del inicio de la investigación. Estas preguntas constituyen la base del trabajo y definen la línea y dirección a seguir en su desarrollo. Las preguntas que se pretenden responder son las siguientes: - RQ1: ¿Cómo afectó la pandemia de COVID-19 a las cadenas de suministro del sector farmacéutico a nivel global? - RQ2: ¿Cuáles fueron las principales disrupciones logísticas (producción, transporte, distribución) sufridas por las empresas farmacéuticas durante la pandemia? - RQ3: ¿Qué tecnologías o estrategias se implementaron para mitigar el impacto de estas disrupciones? Con el fin de desarrollar una investigación más sólida, este estudio también tiene el propósito de aportar una visión real de la situación mediante el análisis de distintos casos reales en diversos contextos políticos y económicos. Se busca examinar cómo la pandemia afectó a cinco países diferentes, incluyendo tanto economías desarrolladas como en vías de desarrollo. Dichos países estudiados son: Kenia, Irlanda, Myanmar, Alemania y Sudáfrica. En ellos se reflejan las debilidades y fortalezas de sus economías y nivel tecnológico. Se puede observar a través del estudio, en profundidad, de cómo respondieron ante la crisis, la tendencia que tomó la crisis y la forma en la que afectó directamente a la población, a través del sector farmacéutico. 4 5 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 2 MARCO TEÓRICO ste apartado proporciona los fundamentos conceptuales necesarios para comprender la dinámica de las cadenas de suministro farmacéuticas ante situaciones de disrupción extrema, como la pandemia de COVID-19. Se abordan los principales marcos teóricos sobre resiliencia logística, gestión del riesgo, y capacidad de respuesta organizativa. El objetivo es contextualizar el análisis empírico posterior dentro de una base teórica sólida, ofreciendo una visión global de los aspectos objeto de estudio. 2.1 La cadena de suministro Definición La cadena de suministro (Figura 2) es el ciclo completo que recorre una mercancía, desde la etapa de preproducción, cuando aún se encuentra en forma de materias primas, hasta su transformación en un producto manufacturado y su entrega al cliente final. Para garantizar un flujo eficiente y sin interrupciones, es fundamental una coordinación precisa entre los distintos eslabones que la conforman, ya sea de manera directa o indirecta. El éxito de una cadena de suministro radica en la gestión integral de todo el proceso, abarcando desde la adquisición de materias primas hasta la distribución del producto final. Asimismo, resulta esencial maximizar el valor del producto a lo largo de toda la cadena, asegurando su competitividad y eficiencia. Figura 2: Ejemplo de cadena de suministro, Stadler & Kilger E 12 Source: Aquí se gestionan las operaciones vinculadas a la adquisición de materias primas, insumos o servicios necesarios para la producción. Incluye la selección y evaluación de proveedores, la negociación de contratos, la recepción de materiales y el control de calidad en el aprovisionamiento. Make: Este proceso se refiere a la transformación de los insumos en productos terminados, ya sea a través de fabricación, ensamblaje o empaquetado. Incluye la planificación de la producción, la gestión de la capacidad, el control de calidad y el mantenimiento de la eficiencia en planta. Deliver: Implica todas las tareas relacionadas con el almacenamiento, procesamiento de pedidos, distribución y transporte de productos terminados hacia los clientes. También incluye la gestión del servicio al cliente, la facturación y la documentación necesaria para garantizar entregas puntuales y en condiciones óptimas. Return: Hace referencia a la gestión de devoluciones, tanto de productos defectuosos como de excedentes. También abarca la logística inversa, el reciclaje y el reprocesamiento, así como la evaluación de las causas que generan retornos para mejorar los procesos operativos. Además, el modelo incluye un conjunto de métricas estandarizadas que sirven para evaluar el rendimiento de la cadena en términos de fiabilidad, capacidad de respuesta, eficiencia en costos, gestión de activos y agilidad. Una de las principales ventajas del modelo SCOR es que permite comparar el desempeño logístico entre diferentes empresas o sectores, identificar cuellos de botella y aplicar prácticas de mejora continua basadas en benchmarks internacionales. También promueve la integración entre funciones internas y actores externos, algo fundamental en cadenas de suministro complejas como las del sector farmacéutico. 2.3 Concepto de resiliencia Definición y enfoque general La pandemia de COVID-19 representó una de las disrupciones más severas y generalizadas que han afectado a las cadenas de suministro globales en la historia reciente. A diferencia de otras crisis anteriores, su impacto no se limitó a una región, un sector o una etapa concreta de la cadena, sino que afectó simultáneamente a los eslabones de suministro, producción, distribución y consumo. En este contexto, el concepto de resiliencia en la cadena de suministro (SCRes, por sus siglas en inglés) adquirió una relevancia estratégica para las organizaciones, especialmente para sectores esenciales como el farmacéutico. Según Vanany et al. (2024), la resiliencia en la cadena de suministro se refiere a la capacidad de una empresa para anticiparse, absorber, responder y recuperarse de manera efectiva ante disrupciones inesperadas, restableciendo su operativa y adaptándose a nuevas condiciones. Esta capacidad no implica simplemente resistir el impacto, sino también aprovechar la crisis como una oportunidad para transformar el modelo de negocio y alcanzar un estado más robusto que el anterior. El estudio resalta que muchas organizaciones, al carecer de una estrategia de resiliencia bien definida, vieron cómo sus operaciones colapsaban parcial o totalmente durante las fases más críticas de la pandemia. Aquellas que sí contaban con capacidades estratégicas de resiliencia fueron capaces de 13 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. minimizar los efectos negativos, mantener su competitividad y, en algunos casos, incluso expandirse. Por lo tanto, el desarrollo de capacidades de resiliencia dejó de ser una opción táctica para convertirse en una prioridad estratégica en la gestión moderna de las cadenas de suministro. Uno de los elementos clave que subraya el artículo es que la resiliencia no es una capacidad aislada, sino que se construye a partir de la interacción entre distintos tipos de capacidades organizacionales: anticipación, flexibilidad operativa, integración interna y externa, comunicación efectiva, gestión de riesgos, y capacidad de respuesta rápida. Además, esta resiliencia debe estar alineada con los recursos, procesos y contexto específico de cada empresa, ya que no todas las estrategias son universalmente aplicables. La resiliencia se diferencia de la simple robustez. Mientras que una cadena robusta resiste sin deformarse, una cadena resiliente es capaz de adaptarse y reorganizarse en función de las nuevas condiciones. En este sentido, la resiliencia implica una dinámica activa de aprendizaje, adaptación y rediseño continuo, lo que permite a las empresas no solo superar una crisis, sino emerger fortalecidas de ella. En conclusión, la resiliencia en la cadena de suministro se presenta como una capacidad estratégica y multifacética, que integra tanto aspectos técnicos como humanos y organizativos. Su desarrollo requiere una planificación proactiva, una cultura organizacional orientada al cambio y la colaboración, y una integración efectiva de tecnologías digitales. En el sector farmacéutico, donde la continuidad del suministro es vital para la salud pública, esta resiliencia se vuelve aún más crítica. Dimensiones clave de la resiliencia El desarrollo de una cadena de suministro resiliente requiere no solo la comprensión general del concepto, sino también la identificación concreta de las capacidades operativas y organizativas que permiten anticipar, absorber y recuperarse de una disrupción. En su marco conceptual, Vanany et al. (2024) definen cuatro grandes dimensiones funcionales que estructuran y sustentan la resiliencia: flexibilidad, preparación, integración y respuesta/recuperación. Cada una de estas dimensiones actúa de forma sinérgica para fortalecer la capacidad de adaptación ante crisis como la pandemia de COVID19. Flexibilidad La flexibilidad es la capacidad de una cadena de suministro para ajustarse rápidamente a cambios inesperados en la demanda, la oferta o los flujos logísticos. Esto incluye la posibilidad de cambiar de proveedores, modificar rutas de transporte, adaptar los turnos de producción o redirigir inventarios. Durante la pandemia, esta capacidad fue crucial para gestionar la escasez de materias primas, los cierres de fronteras y los confinamientos locales. Las empresas farmacéuticas que diversificaron previamente sus fuentes de aprovisionamiento, o que contaban con múltiples instalaciones productivas, fueron más capaces de mantener la continuidad operativa. La flexibilidad no solo mitiga riesgos inmediatos, sino que también reduce el tiempo de recuperación. 14 Preparación (Readiness) La preparación implica la existencia de planes, procesos y recursos establecidos antes de que ocurra una disrupción. Esta dimensión se relaciona directamente con la gestión del riesgo y con prácticas preventivas como la creación de inventarios de seguridad, la identificación de proveedores alternativos, la realización de simulacros, y la definición de protocolos de emergencia sanitaria. Vanany et al. (2024) destacan que las empresas con una alta preparación lograron responder más rápidamente y con menores pérdidas ante los efectos del COVID-19. En el caso farmacéutico, contar con planes de continuidad del negocio, almacenamiento estratégico de principios activos (API), y reservas logísticas permitió compensar las interrupciones en el suministro desde países como India o China. Integración La integración se refiere al grado de colaboración y coordinación entre las distintas partes internas y externas de la cadena de suministro. Una alta integración interna permite una rápida comunicación entre departamentos como producción, compras, calidad y distribución. La integración externa, en cambio, abarca la relación con proveedores, distribuidores, autoridades sanitarias y organismos reguladores. Durante la pandemia, las empresas que contaban con plataformas digitales de gestión compartida, visibilidad en tiempo real y relaciones estratégicas con socios logísticos pudieron adaptarse con mayor eficiencia. En el caso de las vacunas, esta integración fue esencial para garantizar que los envíos cumplieran con la cadena de frío, las normativas locales y los calendarios de distribución nacional. Respuesta y recuperación Finalmente, la respuesta y recuperación se refieren a la capacidad de una organización para actuar rápida y eficazmente una vez que se ha producido la disrupción, y para restablecer su operativa en el menor tiempo posible. Esto incluye el despliegue de equipos de crisis, la implementación de planes de contingencia, la reconfiguración de sistemas logísticos y la comunicación continua con las partes interesadas. Las farmacéuticas que pudieron restablecer sus cadenas de suministro más rápidamente durante el COVID-19 fueron aquellas que habían establecido previamente mecanismos de gobernanza claros, sistemas de toma de decisiones descentralizados y recursos asignados para situaciones de emergencia. Una cadena resiliente es el resultado de una interacción coordinada entre todas ellas. Por ejemplo, la flexibilidad operativa sin preparación previa resulta ineficiente; de igual forma, una respuesta rápida sin integración interna puede generar descoordinación. El éxito de las empresas farmacéuticas durante la pandemia se explica, en gran medida, por su capacidad para activar simultáneamente estas dimensiones. 15 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. En consecuencia, el fortalecimiento de la resiliencia en la cadena de suministro farmacéutica requiere una visión holística que combine análisis estratégico, inversión tecnológica, colaboración interorganizacional y cultura organizacional orientada al cambio. Resultados empíricos y aplicación al sector farmacéutico Los resultados empíricos presentados por Vanany et al. (2024) refuerzan la utilidad del marco de capacidades de resiliencia propuesto y ofrecen ejemplos concretos de cómo estas dimensiones fueron aplicadas, de forma efectiva o deficiente, por empresas de sectores estratégicos, entre ellos el farmacéutico. Durante la pandemia de COVID-19, el sector farmacéutico se convirtió en uno de los más afectados, pero, al mismo tiempo, en uno de los más proactivos a la hora de incorporar medidas para reforzar la resiliencia de sus cadenas de suministro. El estudio destaca que aquellas organizaciones que lograron mantener la continuidad del suministro durante la pandemia no lo hicieron por casualidad, sino porque ya habían desarrollado, formal o informalmente, capacidades de resiliencia en las cuatro dimensiones clave: flexibilidad, preparación, integración y respuesta/recuperación. En este sentido, el sector farmacéutico ofrece múltiples ejemplos ilustrativos que permiten comprender cómo se traduce este modelo en acciones concretas. Uno de los hallazgos más relevantes es que la capacidad de respuesta rápida (Figura 5), es decir, la activación de mecanismos de decisión y comunicación interna ante la aparición de una disrupción, fue un factor decisivo. Empresas farmacéuticas con estructuras de gobernanza bien definidas y con equipos de gestión de crisis entrenados, como Pfizer o Johnson & Johnson, pudieron reorganizar sus operaciones y responder a los cierres logísticos, la escasez de insumos o los cambios regulatorios de forma más ágil. 16 Figura 5: Representación de la rápida respuesta por parte de las farmacéuticas señalando los principales hitos que consiguieron desde el inicio de la pandemia También se destaca el papel de la colaboración con entidades gubernamentales. Varias farmacéuticas participaron en esquemas de cooperación público-privada, como el programa Operation Warp Speed en Estados Unidos, lo que les permitió acceder a recursos, apoyo logístico, canales de distribución prioritaria y autorizaciones regulatorias aceleradas. Este tipo de colaboración fue una ventaja competitiva para aumentar la producción y distribución de vacunas a nivel global. En el ámbito de la integración, el estudio resalta la importancia de la conectividad digital entre plantas de producción, almacenes y socios logísticos. Pfizer, por ejemplo, implementó un centro digital de operaciones capaz de monitorear en tiempo real el flujo global de vacunas, lo que permitió reducir el riesgo de rotura de la cadena de frío y adaptar los envíos a las condiciones cambiantes de la demanda. Este nivel de integración también fue clave para cumplir con los estándares de trazabilidad exigidos por las autoridades regulatorias. La flexibilidad en la red de distribución fue otra capacidad observada en empresas que lograron minimizar el impacto de la disrupción. Algunas compañías adaptaron sus rutas logísticas, contrataron proveedores alternativos o reconfiguraron sus almacenes temporales para responder al cierre de fronteras o a las restricciones aéreas. Moderna, por ejemplo, logró escalar su producción (Figura 6) mediante acuerdos con fabricantes externos y adaptó sus sistemas de distribución para satisfacer la demanda global, pese a ser una empresa con menor infraestructura inicial que sus competidoras. 17 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Figura 6: Capacidad de producción de vacunas de la farmacéutica Moderna entre 2020 y 2022 Por último, se constata que las empresas más resilientes no fueron necesariamente las más grandes, sino las que demostraron mayor capacidad de adaptación, innovación organizativa y visión estratégica. Esto sugiere que la resiliencia no depende únicamente del tamaño o la capacidad financiera, sino de una combinación de planificación previa, gobernanza eficiente, cultura organizacional y gestión del conocimiento. En conjunto, los resultados del estudio ofrecen una validación empírica robusta del modelo teórico propuesto, y permiten extraer lecciones valiosas para el diseño de estrategias de resiliencia en el sector farmacéutico. 2.4 Tipos de disrupciones Definición de disrupción Las disrupciones en la cadena de suministro se definen como eventos inesperados y de alto impacto que interrumpen el flujo normal de bienes, servicios e información entre los actores que integran la red logística. Estas interrupciones afectan significativamente la eficiencia operativa, la continuidad del servicio y pueden comprometer tanto la rentabilidad como la reputación de las organizaciones involucradas (Tang, 2006). Una disrupción puede alterar cualquier fase de la cadena de suministro —desde el aprovisionamiento hasta la entrega final—, y suele ser provocada por factores externos como fenómenos climáticos extremos, cambios regulatorios, fallos tecnológicos, conflictos laborales o ciberataques. La naturaleza repentina y disruptiva de estos eventos requiere una capacidad de respuesta ágil y eficaz por parte de 18 las empresas. En este contexto, resulta clave diferenciar entre riesgo operativo y disrupción. Los riesgos son posibilidades latentes que, aunque no se han materializado, representan amenazas potenciales al funcionamiento normal de la cadena. Estos riesgos pueden surgir por desajustes entre oferta y demanda, incertidumbre en los tiempos de entrega, dependencia excesiva de un proveedor, o vulnerabilidades en los procesos logísticos. Su gestión pertenece al ámbito de la planificación preventiva y forma parte integral de la gestión de riesgos (Kleindorfer & Saad, 2005). En contraste, una disrupción ya es un hecho consumado: es un evento concreto y generalmente inesperado que interrumpe la operativa normal. Puede tener origen natural (como pandemias, terremotos o tormentas) o humano (como huelgas, sanciones económicas o ataques cibernéticos). Frente a una disrupción, las organizaciones deben activar mecanismos de respuesta reactiva y recuperación operativa, lo que pone a prueba su resiliencia logística (Craighead et al., 2007; Jüttner & Maklan, 2011). La creciente frecuencia e intensidad de estas disrupciones está impulsando a las empresas a replantear sus estrategias, promoviendo la adopción de modelos más resilientes y adaptativos. La gestión moderna de disrupciones incluye actividades como la detección temprana, la evaluación de impacto, la respuesta coordinada y la recuperación estructurada (Snyder et al., 2016; Ambulkar et al., 2015). En el presente trabajo, las disrupciones se analizan como eventos materializados, siendo clasificadas según su origen, frecuencia e impacto sobre la cadena de suministro, con el objetivo de evaluar sus consecuencias operativas y estratégicas, así como las medidas adoptadas para su mitigación y recuperación. Disrupciones normales Se entiende por disrupción normal aquella que afecta únicamente a una parte específica de la cadena de suministro y para la cual existen planes de mitigación previamente establecidos. Estas disrupciones son consideradas habituales y predecibles dentro del funcionamiento de una cadena de suministro, lo que permite a las empresas anticiparse a ellas y contar con estrategias para gestionarlas de manera eficaz. Las disrupciones normales no suelen tener un impacto generalizado o irreversible en toda la cadena de suministro, sino que se limitan a áreas concretas, como un proveedor específico, una planta de producción o un canal logístico. Debido a su naturaleza predecible, las organizaciones tienen protocolos establecidos para minimizar sus efectos y asegurar que la continuidad de las operaciones se vea alterada lo menos posible. La ocurrencia de dichas disrupciones resalta la importancia de tener planes de contingencia y estrategias de mitigación bien desarrolladas. Las empresas que se preparan adecuadamente para estas disrupciones no solo minimizan su impacto, sino que también mejoran su capacidad de respuesta ante situaciones inesperadas. La planificación continua y la evaluación de riesgos son esenciales para mantener la estabilidad y eficiencia de las cadenas de suministro en un entorno dinámico. Los datos de la cadena de suministro proporcionados por Resilinc para 2024 muestran un aumento sorprendente del 38% en las interrupciones de la cadena de suministro global, en comparación con el año anterior. Este incremento marca una diferencia significativa en relación con 2023, cuando las interrupciones solo aumentaron un 5%, lo que sugería que las cadenas de suministro empezaban a estabilizarse. No obstante, los datos más recientes destacan un repunte en las disrupciones, lo que pone de manifiesto nuevos desafíos para las redes de suministro globales, las cuales deberán adaptarse a esta creciente incertidumbre. 19 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Tipos Se distingue entre varios tipos de disrupción que afectan a las cadenas de suministro (Figura 7) e interrumpen el flujo y la actividad normal de la empresa.  Disrupciones en la parte de la demanda Las disrupciones de demanda se refieren a cambios abruptos e inesperados en la necesidad de productos o servicios por parte de los consumidores. Este tipo de disrupción puede manifestarse tanto como un aumento como una disminución en la demanda, lo que obliga a las empresas a adaptarse rápidamente a nuevas condiciones de mercado. Las causas de estas disrupciones pueden incluir cambios en el comportamiento del consumidor, variaciones estacionales, innovaciones tecnológicas o factores externos imprevistos, como crisis económicas. Ejemplo: En una crisis económica global, la demanda de productos de lujo puede disminuir considerablemente, afectando la capacidad de los proveedores para ajustar su producción a los nuevos niveles de consumo.  Disrupciones en la parte de la oferta Las disrupciones de oferta ocurren cuando la capacidad de los proveedores para entregar productos o materias primas se ve comprometida. Estos eventos pueden ser causados por interrupciones en la producción, fallos en el suministro de materias primas, problemas en la infraestructura de transporte o incluso desastres naturales que afecten las instalaciones de producción. Ejemplo: El cierre de una planta de fabricación debido a un desastre natural puede interrumpir la producción de componentes esenciales para la industria automotriz, lo que afecta la cadena de suministro de vehículos.  Disrupciones tecnológicas Las disrupciones tecnológicas afectan el funcionamiento de los sistemas de información y comunicación utilizados para gestionar las operaciones de la cadena de suministro. Estos problemas pueden incluir fallos en los sistemas informáticos, ciberataques, o interrupciones en las plataformas de comercio electrónico que impiden la correcta gestión de pedidos y de inventarios. Ejemplo: Un ataque cibernético que interrumpe el acceso a los sistemas de gestión de inventarios de una empresa de distribución puede generar desajustes en los pedidos y retrasos en las entregas.  Disrupciones logísticas Las disrupciones logísticas están relacionadas con los problemas en el transporte y distribución de productos. Estos inconvenientes pueden ser causados por una variedad de factores, como restricciones en las rutas de transporte, escasez de personal en servicios clave (por ejemplo, conductores de camiones), o el cierre de puertos y aeropuertos internacionales. La falta de infraestructura adecuada y las políticas gubernamentales restrictivas también pueden contribuir 20 a este tipo de disrupciones. Ejemplo: La interrupción de los servicios de transporte marítimo debido a una huelga de estibadores puede provocar retrasos significativos en la entrega de productos importados, afectando a toda la cadena de suministro.  Disrupciones políticas y regulatorias Las disrupciones políticas y regulatorias ocurren cuando cambios en las políticas gubernamentales, normativas o regulaciones impactan la capacidad de las empresas para operar con normalidad. Esto puede incluir desde la implementación de nuevas leyes, barreras comerciales, aranceles o restricciones a la exportación, hasta decisiones políticas que alteren las condiciones de mercado. Ejemplo: La imposición de aranceles sobre productos importados puede aumentar los costos de los productos para los consumidores, lo que afecta la competitividad de las empresas y modifica la demanda en los mercados internacionales.  Disrupciones naturales y sanitarias Las disrupciones naturales incluyen eventos como desastres naturales (terremotos, inundaciones, huracanes) que afectan directamente la infraestructura y las operaciones de la cadena de suministro. Las disrupciones sanitarias, por su parte, ocurren cuando brotes de enfermedades o epidemias limitan la capacidad operativa de las empresas o generan cierres en fábricas y puertos. Ejemplo: Un terremoto que daña una infraestructura clave de transporte o un brote de una enfermedad contagiosa que obliga a la cuarentena de una población, interrumpiendo la producción y el transporte de bienes.  Disrupciones económicas Las disrupciones económicas son causadas por cambios abruptos en el entorno económico, como crisis financieras, fluctuaciones en los tipos de cambio o recesiones económicas. Estos factores afectan la capacidad de las empresas para mantener su flujo de caja y cumplir con los compromisos de suministro. Además, los consumidores pueden cambiar sus patrones de compra, reduciendo la demanda de ciertos productos. Ejemplo: La crisis financiera global de 2008 resultó en una caída significativa en el poder adquisitivo de los consumidores, lo que provocó una disminución en la demanda de bienes no esenciales y afectó la cadena de suministro en diversas industrias. 21 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Figura 7: Magnitud de la disrupción, frecuencia y capacidad de previsión, McKinsey & Company Mega disrupciones Una mega disrupción en una cadena de suministro se entiende como un evento o conjunto de eventos de gran magnitud que interrumpe de manera significativa y prolongada el flujo normal de bienes, servicios e información a lo largo de una cadena de suministro, ya sea global o local. A diferencia de las disrupciones normales, las mega disrupciones tienen un impacto profundo y de largo alcance, afectando no solo a una parte específica de la cadena, sino a toda la red de suministro, desde los proveedores hasta los consumidores finales. 28 Las disrupciones específicas sufridas (p.ej., en producción, manufactura, transporte, distribución, inventario). Las estrategias, tecnologías o medidas de mitigación implementadas o propuestas para hacer frente a dichas disrupciones o mejorar la resiliencia. - CI4: Tipo de publicación: Se priorizarán artículos de investigación originales (original research articles), artículos de revisión (review articles) y actas de congresos (conference papers) que presenten hallazgos sustanciales o análisis. - CI5: Relevancia para las RQs: El contenido del artículo debe ofrecer información que contribuya directamente a responder al menos una de tus preguntas de investigación (RQ1, RQ2 o RQ3). - CI6: Marco temporal: El estudio debe referirse al periodo de la pandemia de COVID19 (2020 en adelante). Tabla 1: Criterios de inclusión del estudio Criterios Motivo de la inclusión CI1 Idioma CI2 Tema central CI3 Enfoque en Resiliencia/Disrupciones/Estrategias CI4 Tipo de publicación CI5 Relevancia para las RQs CI6 Marco temporal 29 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Criterios de exclusión: - CE1: Idioma: Artículos no publicados en inglés. - CE2: Foco temático irrelevante: Artículos que traten exclusivamente aspectos clínicos, virológicos, epidemiológicos o de desarrollo de vacunas/fármacos de COVID-19 sin una discusión significativa sobre la cadena de suministro. Artículos que se centren en el impacto de COVID-19 en cadenas de suministro de otros sectores (p.ej., alimentos, automoción, electrónica) sin un enfoque primordial en el sector farmacéutico. Artículos sobre resiliencia o disrupciones en la cadena de suministro farmacéutica que no estén relacionados con la pandemia de COVID-19 (p.ej., desastres naturales pre-pandemia, problemas regulatorios no pandémicos). Artículos con un enfoque puramente económico o financiero (ej. impacto en el precio de las acciones de farmacéuticas) sin un análisis claro de las operaciones o la resiliencia de la cadena de suministro. - CE3: Tipo de publicación no deseado: Editoriales, cartas al editor (a menos que presenten datos únicos y relevantes), comentarios breves, noticias, reseñas de libros, o resúmenes de conferencias sin texto completo disponible si el análisis profundo del contenido es necesario. - CE4: Mención superficial: Artículos que mencionen los términos clave (COVID-19, cadena de suministro farmacéutica, resiliencia) de forma superficial o tangencial, sin ofrecer un análisis o discusión en profundidad relevante para las RQs. - CE5: Estudios duplicados: Si se encuentran múltiples publicaciones del mismo estudio, se priorizará la versión más completa y reciente. - CE6: Acceso al texto completo: Artículos para los cuales no se pueda obtener el texto completo a través de las suscripciones institucionales disponibles o por vías de acceso abierto, si el análisis del texto completo es indispensable. 30 Tabla 2: Criterios de exclusión del estudio Criterio Motivo de la exclusión CE1 Idioma CE2 Foco temático irrelevante CE3 Tipo de publicación no deseado CE4 Mención superficial CE5 Estudios duplicados CE6 Acceso al texto completo 31 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS on el objetivo de garantizar un enfoque riguroso y sistemático en el proceso de análisis, se llevó a cabo una estrategia de búsqueda bibliográfica siguiendo los principios de la revisión sistemática de la literatura (SLR). A partir de una primera recopilación de 108 artículos identificados en bases de datos científicas de alto impacto, se aplicaron criterios de inclusión y exclusión previamente definidos, lo que permitió refinar el conjunto inicial y eliminar duplicados, publicaciones no relevantes o sin acceso completo. Tras este proceso de selección, se obtuvieron artículos clave que cumplen estrictamente con los requisitos temáticos, metodológicos y temporales del presente estudio. Estos documentos constituyen la base empírica y conceptual sobre la que se articula el análisis de los resultados, permitiendo abordar las tres preguntas de investigación desde múltiples enfoques disciplinares, contextos geográficos y metodologías complementarias. El impacto de la pandemia sobre las cadenas de suministro farmacéuticas fue inmediato, multisectorial y prolongado. La COVID-19 desencadenó un entorno de disrupción simultánea en los componentes de suministro, producción, distribución y demanda, alterando por completo las dinámicas operativas del sector farmacéutico global. A diferencia de crisis anteriores, este evento afectó tanto a los países productores como a los consumidores finales, sin distinción por nivel de desarrollo. Uno de los efectos más documentados fue la volatilidad extrema de la demanda, en especial durante los primeros meses de 2020. Según Ayati et al. (2020), se produjo un aumento súbito en el consumo de medicamentos esenciales como paracetamol, antivirales, suplementos vitamínicos (como la vitamina C y D), además de insumos sanitarios (mascarillas, guantes, equipos de protección personal). Este comportamiento fue impulsado tanto por recomendaciones clínicas como por fenómenos de acaparamiento por parte de la población. A la vez, muchas cadenas farmacéuticas sufrieron rupturas críticas en el suministro de materias primas, particularmente los principios activos farmacéuticos (APIs). Países como India y China, principales exportadores de APIs a nivel mundial, impusieron restricciones a las exportaciones y endurecieron sus controles logísticos, lo que paralizó la fabricación de numerosos productos en América y Europa. El estudio de Vanany et al. (2024) documenta este fenómeno mediante el estudio de numerosas empresas reales, que sufrieron retrasos de hasta dos semanas en sus embarques de insumos importados desde Europa y Asia. Además del suministro, la capacidad productiva también se vio alterada. Mientras algunas plantas farmacéuticas enfrentaron sobrecargas de producción debido a la alta demanda (Vanany et al., 2024), otras se vieron forzadas a reducir turnos por infecciones en el personal, nuevas regulaciones sanitarias, o problemas logísticos internos. La implementación de protocolos COVID-19, como el distanciamiento en líneas de montaje o los controles sanitarios, redujo la eficiencia de muchas operaciones, especialmente en empresas sin experiencia previa en protocolos estrictos. A esto se sumaron graves restricciones logísticas a nivel global. El estudio de Takawira y Pooe (2024), C 32 documenta disrupciones severas en el transporte terrestre, marítimo y aéreo. Las restricciones fronterizas, los confinamientos y la caída del tráfico aéreo internacional impactaron la entrega de medicamentos e insumos clave. En muchos casos, las empresas farmacéuticas sudafricanas enfrentaron retrasos sin precedentes y escasa visibilidad sobre la localización real de sus pedidos en tránsitodocument. El informe de Hupman et al. (2024) aporta una dimensión analítica a este panorama, al demostrar que los modelos predictivos tradicionales basados en aprendizaje automático perdieron eficacia durante la pandemia. Las variables que históricamente permitían anticipar disrupciones se comportaron de forma inesperada, lo que refleja que la COVID-19 no fue simplemente una disrupción logística más, sino un evento de “incertidumbre profunda” (deep uncertainty) que obligó a repensar los sistemas de gestión del riesgo en el sector. En definitiva, la pandemia evidenció la alta fragilidad estructural de muchas cadenas farmacéuticas globalizadas, y expuso su dependencia crítica de ciertos territorios y modos de transporte. Al mismo tiempo, ofreció una oportunidad única para observar, casi en tiempo real, cómo los sistemas de salud y de producción reaccionaban ante un evento sistémico, lo que ha nutrido la literatura científica con estudios empíricos muy valiosos para el diseño de cadenas más resilientes. Figura 10: Curva de administración de vacunas a nivel mundial en un lapso de 10 meses La figura anterior muestra cómo, en un periodo de apenas 10 meses, la producción y distribución de vacunas aumentó de forma exponencial. Esta rapidez refleja cómo las farmacéuticas supieron transformar su sistema productivo para responder eficazmente a una emergencia global sin precedentes. (RQ1) Durante la pandemia de COVID-19, las empresas farmacéuticas se enfrentaron a una cascada de disrupciones logísticas sin precedentes que afectaron simultáneamente a los eslabones de producción, transporte y distribución, generando cuellos de botella estructurales y operativos. La literatura coincide 33 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. en que estas disrupciones fueron profundamente interdependientes, y que su impacto se vio amplificado por la falta de preparación, visibilidad y adaptabilidad de muchas cadenas farmacéuticas globalizadas. Las disrupciones productivas se manifestaron de distintas formas según el tipo de empresa y el contexto local. En los estudios de caso analizados por Vanany et al. (2024), se observaron impactos divergentes: mientras la industria del agua embotellada vio caer su producción por la caída de la demanda, las farmacéuticas experimentaron un aumento drástico en la necesidad de producción, especialmente en productos como multivitamínicos, medicamentos respiratorios y suplementos inmunológicos. Este incremento obligó a reorganizar turnos, contratar personal temporal y operar las plantas a tres turnos diarios en lugar de dos. El mantenimiento de la producción se vio obstaculizado también por la implementación de protocolos sanitarios estrictos, que implicaron distanciamiento en las líneas, control de temperatura, uso obligatorio de EPIs y reducción de aforos, generando pérdidas de eficiencia en algunas operaciones manuales. Sin embargo, en sectores donde ya existía una cultura de higiene elevada, como el farmacéutico, el impacto fue menor que en industrias paralelas. Uno de los cuellos de botella más severos fue el transporte internacional. Las restricciones de movilidad, los confinamientos totales y parciales, y el cierre de puertos, aeropuertos y pasos fronterizos provocaron interrupciones en el flujo de materias primas y productos terminados, especialmente en los primeros meses de 2020. El estudio de Takawira & Pooe (2024) reporta que muchas empresas sudafricanas experimentaron retrasos significativos en el transporte terrestre y marítimo, así como escasa disponibilidad de transporte aéreo para productos sensibles o urgentesdocument. La caída de la capacidad aérea y el aumento de los costes logísticos fueron especialmente problemáticos para países dependientes de la importación de insumos, como los principios activos farmacéuticos (APIs). Según Han et al. (2020), este tipo de dependencia generó efectos dominó que se trasladaron desde el aprovisionamiento hasta el punto de venta, exacerbando las roturas de stock y limitando la capacidad de respuesta ante la creciente demanda. El impacto sobre la distribución se vio reflejado en múltiples frentes: - Colapso de la cadena de frío: productos como las vacunas de ARNm exigieron el mantenimiento de temperaturas ultrabajas (-70°C), lo que desafió la capacidad logística de numerosos países. Como señala The Logistics World (2022), muchas economías emergentes no contaban con la infraestructura necesaria para sostener estos requerimientos, lo que afectó directamente la equidad en la distribución de vacunas. - Desajustes entre oferta y demanda local: el desbalance provocado por la acumulación de medicamentos esenciales en ciertos países y su escasez en otros evidenció una falta de coordinación supranacional. Esto fue agravado por la escasa visibilidad en tiempo real de los inventarios, como destaca Vanany et al. (2024). Las empresas que carecían de herramientas digitales de trazabilidad o de plataformas integradas de gestión logística enfrentaron grandes dificultades para redirigir sus productos hacia zonas con mayor necesidad. - Problemas de última milla y distribución hospitalaria: según Takawira & Pooe (2024), muchos distribuidores farmacéuticos locales no lograron adaptar sus redes de entrega 34 a las restricciones de movilidad, lo que interrumpió el abastecimiento regular en farmacias comunitarias y hospitales periféricos. La ausencia de rutas alternativas y de operadores logísticos flexibles limitó la capacidad de respuesta de numerosos sistemas sanitarios africanosdocument. Una de las debilidades más recurrentes fue la falta de digitalización en los procesos logísticos. Como señalan tanto Hupman et al. (2024) como Vanany et al. (2024), muchas organizaciones no contaban con sistemas de trazabilidad en tiempo real ni con plataformas interconectadas para la gestión de inventarios, pedidos y transporte. Esto dificultó la detección temprana de cuellos de botella y redujo la capacidad de reacción ante imprevistos logísticos. Las empresas que sí disponían de herramientas digitales y analítica de datos fueron capaces de adaptarse con mayor eficacia, ajustando sus operaciones en función del riesgo y priorizando flujos críticos. Esta diferencia tecnológica marcó una brecha clara entre organizaciones resilientes y vulnerables. En resumen, las disrupciones logísticas sufridas por el sector farmacéutico durante la pandemia fueron multicausales y sincrónicas. Afectaron desde la entrada de materias primas hasta la distribución final en farmacias y hospitales, y evidenciaron debilidades estructurales como la dependencia de importaciones, la escasa digitalización y la limitada flexibilidad operativa. Esta experiencia refuerza la necesidad de fortalecer las capacidades logísticas tanto tecnológicas como organizativas para prevenir futuros colapsos en el suministro de productos esenciales. (RQ2) 35 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. Tipo de Disrupción Descripción Aprovisionamiento Escasez de materias primas (APIs), dependencia de proveedores únicos en países como China e India. Producción Reducción de turnos por infecciones, implementación de protocolos COVID-19, aumento abrupto de demanda. Transporte Restricciones fronterizas, caída del tráfico aéreo, congestión portuaria, falta de transporte disponible. Distribución Desajuste entre oferta y demanda, problemas en la última milla, falta de operadores logísticos adecuados. Cadena de frío Incapacidad para mantener temperaturas ultrabajas (ej. vacunas ARNm), infraestructura limitada en países en desarrollo. Digitalización Falta de trazabilidad en tiempo real, ausencia de plataformas logísticas integradas, baja visibilidad de inventarios. Tabla 3: Resumen de las principales disrupciones que afectaron a las cadenas de suministro del sector farmacéutico Para hacer frente al complejo entorno de disrupción generado por la pandemia de COVID-19, las empresas del sector farmacéutico adoptaron un amplio conjunto de tecnologías emergentes y estrategias organizativas orientadas a fortalecer la resiliencia de sus cadenas de suministro. Estas medidas, en muchos casos implementadas bajo presión y en condiciones de alta incertidumbre, permitieron no solo afrontar los desafíos inmediatos, sino también sentar las bases para una transformación más estructural del modelo logístico farmacéutico global. Una de las principales áreas de innovación fue la digitalización de procesos logísticos, destacando el uso de sistemas de trazabilidad en tiempo real mediante tecnologías como códigos QR y RFID. Estas soluciones permitieron seguir la ubicación, el estado y las condiciones de transporte de los medicamentos a lo largo de toda la cadena, garantizando así su integridad, especialmente en productos 36 críticos como las vacunas de ARNm. Esta tendencia fue ampliamente documentada en estudios de caso analizados por Vanany et al. (2024), donde las empresas con plataformas logísticas digitalizadas mostraron una capacidad superior de adaptación ante interrupciones repentinas. Además, se potenció el uso de análisis de datos e inteligencia predictiva para anticipar disrupciones y ajustar decisiones logísticas. El estudio de Hupman et al. (2024) evidencia la aplicación de algoritmos de aprendizaje automático (machine learning), como Naïve Bayes, para prever fallos en el suministro por producto y proveedor. Aunque estos modelos vieron limitada su efectividad en las primeras fases de la pandemia —debido al carácter no lineal del entorno—, su valor aumentó considerablemente al incorporar datos actualizados y ajustar los parámetros de forma dinámica. Este hallazgo destaca la necesidad de capacidades analíticas avanzadas como componente central de la resiliencia logística. En paralelo, muchas organizaciones automatizaron procesos logísticos internos, incluyendo la gestión de almacenes y la planificación de rutas de distribución. Se implementaron soluciones basadas en inteligencia artificial para optimizar recorridos de entrega, clasificar pedidos y gestionar la asignación de recursos en contextos de alta demanda. Estas innovaciones tecnológicas contribuyeron a mejorar la eficiencia operativa y a reducir los tiempos de respuesta frente a interrupciones no planificadas. Junto con estas mejoras tecnológicas, también se desplegaron estrategias organizativas clave. En especial, cobraron relevancia las alianzas público-privadas, que facilitaron el intercambio de recursos logísticos, infraestructuras de almacenamiento y capacidades de distribución entre actores diversos. El estudio de Takawira y Pooe (2024) en Sudáfrica resalta cómo estas colaboraciones fueron determinantes para garantizar el acceso a medicamentos esenciales en zonas rurales y contextos vulnerables, mitigando así desigualdades territoriales en el suministro. Otra estrategia destacada fue la diversificación de proveedores (multisourcing), aplicada tanto a materias primas como a servicios logísticos. Según Vanany et al. (2024), esta práctica permitió reducir la dependencia de zonas geográficas específicas (como India o China) y aumentar la capacidad de adaptación frente a cierres aduaneros o restricciones de exportación. Asimismo, se priorizó la gestión flexible de inventarios, combinando stock de seguridad con herramientas de monitoreo continuo para equilibrar el riesgo de desabastecimiento frente al de sobrecostes por exceso de inventario. Además de las acciones ya descritas, la pandemia también impulsó la creación de mecanismos de resiliencia estructurales a nivel nacional e internacional. Algunos gobiernos promovieron la formulación de planes de contingencia específicos para la industria farmacéutica, que incluyeron incentivos para la relocalización parcial de la producción de medicamentos esenciales, desarrollo de proveedores estratégicos en el ámbito nacional, y mejora de la infraestructura logística, especialmente en zonas rurales o de difícil acceso. A nivel organizativo, varias compañías rediseñaron sus protocolos internos para incorporar la gestión de riesgos y la resiliencia operativa como funciones transversales dentro de sus departamentos de logística. Esta reconfiguración estratégica no solo mejoró la preparación ante eventos futuros, sino que también facilitó una toma de decisiones más ágil y coordinada entre los distintos niveles jerárquicos y operacionales. Un aspecto clave que destaca en el estudio de Han et al. (2020) es la necesidad de vincular las capacidades de resiliencia con métricas claras de desempeño, como el tiempo de recuperación 37 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. (recovery time), el nivel de servicio mantenido durante la disrupción, o el índice de flexibilidad operativa. La integración de estas métricas permite evaluar de forma cuantitativa el impacto de las estrategias implementadas y establecer comparativas entre distintas regiones, empresas o modelos logísticos. En este sentido, la experiencia adquirida durante la pandemia ha servido como catalizador para impulsar una transformación digital más profunda y estratégica, donde la resiliencia no se concibe como un atributo aislado, sino como un sistema de capacidades interconectadas que abarcan desde la anticipación hasta la recuperación. Esta visión integral será esencial para diseñar cadenas de suministro más robustas frente a futuras crisis sanitarias, climáticas o geopolíticas. En conjunto, estas tecnologías y estrategias no solo permitieron responder a las disrupciones más severas durante la pandemia, sino que marcaron un punto de inflexión para el sector. A partir de esta experiencia, muchas organizaciones han iniciado una transición hacia cadenas de suministro más digitalizadas, colaborativas y resilientes, con mayor capacidad para gestionar la incertidumbre y prevenir colapsos futuros. (RQ3) Tecnología o Estrategia Descripción Trazabilidad digital (QR/RFID) Sistemas para seguimiento en tiempo real de productos, garantizando integridad y ubicación, especialmente útiles en vacunas de ARNm. Análisis predictivo y machine learning Modelos algorítmicos para anticipar disrupciones y ajustar operaciones según cambios dinámicos en la demanda y el suministro. Automatización logística Procesos automáticos en almacenes, distribución y gestión de pedidos que mejoraron eficiencia y tiempos de respuesta. Alianzas público-privadas Colaboraciones entre empresas, gobiernos e instituciones para compartir infraestructura, recursos logísticos y capacidades de almacenamiento. Diversificación de proveedores Estrategia de multisourcing para reducir la dependencia de territorios específicos y asegurar continuidad operativa. Gestión flexible de inventario Combina stock de seguridad y herramientas de monitoreo continuo para equilibrar abastecimiento y costes. Tabla 4: Resumen tecnologías y actuaciones implementadas con tal de mitigar el efecto de la 44 más allá de lo inmediato. Las decisiones que tomaron no solo sirvieron para afrontar la emergencia, sino que también dejaron lecciones valiosas para el futuro. Un buen ejemplo de ello es Pfizer. Ante el reto de distribuir una vacuna de ARNm que requería mantenerse a –70 °C, la empresa no tuvo más remedio que reinventar por completo su sistema logístico. Diseñaron su propia cadena de frío, equipada con sensores que medían la temperatura y con sistemas de geolocalización. Gracias a esta infraestructura, podían seguir cada envío en tiempo real y asegurarse de que las dosis llegaban a su destino en las condiciones adecuadas. Pero no se quedaron ahí. Para tener el control de todo el proceso y poder anticiparse a cualquier imprevisto, pusieron en marcha un centro de operaciones digital que les permitió supervisar la distribución a nivel global. Esta herramienta no solo les dio visibilidad completa de la cadena logística, sino que también facilitó una toma de decisiones ágil, incluso en un contexto tan cambiante como el de una pandemia. Todo esto demuestra que, cuando la presión es máxima, contar con tecnología puntera y equipos bien coordinados puede marcar la diferencia entre el éxito y el colapso (Pfizer, 2021). Johnson & Johnson también apostó por la tecnología. Utilizó gafas inteligentes para dar soporte remoto a sus instalaciones y aplicó sensores para controlar sus envíos, además de herramientas predictivas para ajustar su producción a las variaciones en la demanda. Pero, más allá de lo tecnológico, uno de sus mayores aciertos fue establecer alianzas con otras farmacéuticas, como Merck, lo que les permitió aumentar considerablemente su capacidad de fabricación en plena emergencia sanitaria (Johnson & Johnson, 2020). En el caso de Moderna, su tamaño más reducido no fue una limitación, sino una ventaja. La agilidad de su estructura y su enfoque innovador en biotecnología le permitieron escalar su producción con rapidez. Lo logró gracias a acuerdos con fabricantes externos y al uso intensivo de plataformas digitales, así como sistemas automatizados que garantizaban altos estándares de calidad en un contexto donde todo avanzaba a gran velocidad (Moderna, 2021). Estos tres ejemplos tienen algo en común: muestran que estar preparado para una crisis de esta magnitud no depende solo de los recursos, sino de la capacidad de adaptarse, colaborar y anticiparse. La digitalización de la logística y el uso de herramientas para monitorizar cada etapa del proceso se han convertido en elementos imprescindibles. También ha quedado claro que tener flexibilidad operativa, es decir, poder cambiar rápidamente de estrategia cuando el entorno lo exige, es esencial. Por último, estos casos nos recuerdan que la gestión del riesgo no puede centrarse únicamente en reducir costes. Las empresas que mejor respondieron fueron las que invirtieron en trazabilidad, en sistemas de datos transparentes y en una planificación preventiva. En un mundo tan interconectado y vulnerable, garantizar la continuidad operativa, la seguridad del paciente y el acceso equitativo a los medicamentos debe ser una prioridad, incluso en los momentos más críticos. La crisis actuó como un auténtico test de estrés global para las cadenas de suministro. En mi opinión, si bien es cierto que muchas organizaciones demostraron una capacidad admirable para adaptarse, el sector en su conjunto no estaba preparado para una disrupción de esta magnitud. Lo más preocupante no fue la disrupción en sí, que podía considerarse inevitable dada la naturaleza global de la crisis, sino la ausencia de planes de contingencia amplios, estructurados y actualizados en muchas organizaciones, incluso en grandes multinacionales farmacéuticas. La dependencia excesiva de regiones específicas para la producción de bienes esenciales, la escasa visibilidad sobre los flujos 45 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. logísticos y la falta de interoperabilidad entre actores clave revelan una fragilidad estructural que sucedía mucho antes de la COVID-19. Adicionalmente, hay que señalar que la innovación tecnológica no fue suficiente por sí sola para garantizar la resiliencia. En muchos casos, los factores determinantes fueron organizativos: liderazgo ágil, redes de colaboración efectivas, toma de decisiones descentralizada y capacidad para compartir información crítica en tiempo real. Esto me lleva a pensar que la verdadera resiliencia no radica sólo en disponer de recursos, sino en la capacidad institucional para movilizarlos estratégicamente. Asimismo, es llamativo el carácter desigual del impacto. Mientras algunas regiones pudieron implementar rápidamente soluciones tecnológicas y reorganizar su logística, otras quedaron desprotegidas, a merced de restricciones internacionales y con recursos limitados. Por todo ello, creo que la gran lección de esta crisis es que la resiliencia logística debe entenderse como un bien común, y como tal, debe ser objeto de políticas públicas, inversión estratégica y cooperación internacional sostenida. No basta con que algunas empresas sean más resilientes: el sistema en su conjunto debe serlo. Y para ello, será necesario repensar profundamente la forma en que diseñamos, gobernamos y evaluamos nuestras cadenas de suministro. 46 Tabla 6: Resumen puntos clave hallados tras el estudio Dimensión Punto Clave Identificado Disrupciones logísticas Interrupciones simultáneas en aprovisionamiento, producción, transporte y distribución. Capacidades de resiliencia Readiness, response y recovery observadas en diversos países; mayor eficacia donde existía digitalización y cooperación. Tecnologías aplicadas Trazabilidad en tiempo real, machine learning, automatización logística, inteligencia artificial. Estrategias organizativas Alianzas público-privadas, diversificación de proveedores, flexibilidad de inventario. Diferencias entre países Mayor resiliencia en países con sistemas logísticos robustos; mayor vulnerabilidad estructural en países en desarrollo. Limitaciones detectadas Falta de digitalización, dependencia de importaciones, ausencia de planes de contingencia efectivos. Implicaciones futuras Necesidad de integrar resiliencia en políticas públicas, fomentar producción local y mejorar coordinación supranacional. 47 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 6 CONCLUSIÓN Y FUTURAS LÍNEAS or medio de este trabajo, mi principal intención ha sido desarrollar cómo una situación de crisis generalizada afectó de manera radical a los sistemas de producción y cadenas de suministros globales. La pandemia de la COVID-19 puso muy a prueba el modelo de globalización que venía funcionando hasta entonces, poniendo al límite estructuras logísticas que parecían consolidadas, especialmente en sectores sensibles como el farmacéutico. La decisión de centrar este estudio en el sector farmacéutico no ha sido casual: se trata de un sector esencial cuya función resulta crítica en contextos de emergencia sanitaria. Además, ha sido uno de los ámbitos donde las tensiones logísticas se manifestaron con mayor intensidad, pero también donde se pudo observar una capacidad de respuesta innovadora y rápida. Las empresas del sector desplegaron estrategias resilientes, desde la automatización logística hasta la digitalización de procesos, así como nuevas formas de colaboración interorganizacional. Este comportamiento demuestra que, aunque la resiliencia no puede improvisarse, sí puede activarse eficazmente cuando existe una base organizativa y tecnológica adecuada. Al analizar en profundidad el impacto que tuvo la pandemia en las cadenas de suministro del sector farmacéutico, se evidencia una transformación profunda en la forma de producir, gestionar y coordinar los distintos eslabones de la cadena en un contexto dominado por la incertidumbre. La decisión de centrar este trabajo en dicho sector se fundamenta en la capacidad de adaptación demostrada por las distintas compañías farmacéuticas, que ajustaron con rapidez tanto sus procesos productivos como sus sistemas logísticos para responder eficazmente a la demanda y a las necesidades emergentes del momento. Dicho impacto evidenció, a su vez, de la desigualdad existente entre países desarrollados, y en vías de desarrollo, y cómo tanto la situación socio-política, como el acceso a determinados recursos de cada país, afectan a su desarrollo industrial y tecnológico, así como a la infraestructura logística que sustenta el mercado. Si bien el cierre de fronteras y las restricciones a la exportación de principios farmacéuticos perjudicaron al sistema global, la capacidad de respuesta fue muy distinta entre países desarrollados y aquellos en vías de desarrollo. Los países con mayores recursos contaban con infraestructuras logísticas más robustas, redes digitales mejor integradas y una capacidad mucho mayor para adaptarse a los cambios. Su respuesta estuvo marcada por la inversión en tecnología, la flexibilidad para reconfigurar sus procesos y la posibilidad de establecer nuevas alianzas estratégicas. Sin embargo, incluso en estos contextos, la dependencia de modelos logísticos actuales se reveló insuficiente ante una crisis de esta magnitud, lo que llevó a muchas empresas a reconsiderar sus esquemas de producción y almacenamiento. Por otro lado, los países en vías de desarrollo partían ya de una situación estructuralmente más frágil. En estos contextos, la pandemia no solo interrumpió las cadenas de suministro, sino que además evidenció carencias históricas: falta de autonomía productiva, escasa digitalización, sistemas subfinanciados y una fuerte dependencia de las importaciones. La respuesta a la crisis, en muchos casos, se basó en la improvisación y en esfuerzos puntuales por parte de gobiernos locales, ONG o actores privados, más que en una planificación integral. Una conclusión transversal que se puede extraer de todos los casos estudiados es que la resiliencia logística no se construye en mitad de una crisis: es el resultado de años de inversión, planificación y colaboración. Y también que las cadenas de suministro ya no pueden ser diseñadas únicamente en P 48 función de la eficiencia. En un mundo tan volátil e interdependiente, contar con estructuras más flexibles, digitalizadas y regionalmente diversificadas se ha convertido en una prioridad estratégica. En definitiva, este trabajo no solo ha servido para analizar una situación concreta, sino también para reflexionar sobre los cambios necesarios para que el sistema esté mejor preparado, no solo para resistir, sino para adaptarse y dar respuesta eficientemente a las necesidades emergentes. En otras palabras, los cambios necesarios para que el sistema sea verdaderamente resiliente. Sin embargo, como todo trabajo académico, este estudio presenta una serie de limitaciones que es importante reconocer. La primera de ellas se refiere al alcance de la muestra documental analizada. Si bien la selección final de artículos se realizó siguiendo criterios de inclusión y exclusión rigurosos, esta cantidad, aunque manejable y representativa, puede no reflejar la totalidad de enfoques y casos relevantes existentes sobre la resiliencia en la cadena farmacéutica durante la pandemia. Otra limitación ha sido el acceso a determinados artículos que por motivos restrictivos del publicante no permite la lectura pública de su publicación. Asimismo, el análisis se ha centrado fundamentalmente en la perspectiva logística y organizativa, dejando de lado otros aspectos igualmente importantes como los efectos clínicos, regulatorios o económicos de la pandemia en el sector farmacéutico. Esto se debe a una necesaria acotación temática, pero implica también una visión parcial del fenómeno, limitada al enfoque operativo y estructural. Se dejan abiertas, tras esta investigación, diferentes líneas futuras a seguir para indagar a cerca de este tema. En primer lugar, el papel que desempeñan la digitalización y la inteligencia artificial actualmente en la logística del sector farmacéutico. También se puede dirigir una nueva investigación hacía el desarrollo de un modelo híbrido de gobernanza logísitca entre las diferentes economías mundiales, a fin de dar una respuesta común y unificada ante futuras crisis globales. Por último, sería interesante conocer alguna solución actual a la falta de equidad, en el acceso a recursos esenciales y capacidad logística, existente en naciones a lo largo del planeta. Desde mi punto de vista, me planteo una cuestión ética ineludible al hacer un análisis general de lo investigado anteriormente: ¿es aceptable que la resiliencia logística sea un privilegio reservado a quienes pueden pagarla? En un sector, como es el farmacéutico, que maneja productos esenciales para la salud pública, la respuesta debería ser claramente negativa. Personalmente, la realización de este trabajo me ha acercado de una manera muy exhaustiva al mundo de las cadenas de suministro globales, así como su funcionamiento bajo situaciones excepcionales de crisis. He podido, a su vez, descubrir y conocer en profundidad cómo funciona un sector predominante en el mercado y que desempeñó un papel crucial en la mitigación y remisión del virus. Por último, he tenido la oportunidad de aprender la situación acontecida en otro países del mundo, su forma de actuación y de respuesta en diferentes entornos y economías. 49 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 7 CASOS DE ESTUDIO i realmente queremos entender cómo afectó la pandemia a distintas poblaciones del mundo, no podemos conformarnos con ver estadísticas globales o teorías generales. Hace falta mirar más de cerca, detenerse en lo que pasó en cada lugar. Por eso, en esta sección incluyo ejemplos concretos de varios países. La idea es comparar cómo se vivió y se enfrentó la crisis sanitaria en contextos muy distintos: desde regiones con mayores recursos hasta otras con muchas más limitaciones. Esta comparación nos ayuda a ver con más claridad no solo las diferencias, sino también las coincidencias en la forma de actuar frente a una situación tan inesperada. Y, lo más importante, nos deja aprendizajes clave para estar mejor preparados, cuando llegue la próxima emergencia. Asimismo, este análisis permitirá visibilizar problemáticas estructurales que ya estaban presentes antes de la pandemia, pero que se agravaron significativamente como consecuencia de la crisis sanitaria. 7.1. Kenia Durante la pandemia de COVID-19, Kenia enfrentó serias dificultades para garantizar el acceso continuo a medicamentos esenciales. La situación reveló fragilidades preexistentes en su sistema sanitario, como una excesiva dependencia de las importaciones farmacéuticas, limitada capacidad de producción local y una regulación poco flexible que dificultó respuestas rápidas en momentos críticos. Uno de los principales retos fue la reorientación urgente de recursos financieros hacia la gestión directa de la pandemia, lo que dejó sin presupuesto suficiente otras áreas fundamentales como la adquisición de medicamentos. La presión por adquirir equipos de protección y suministros preventivos elevó los precios hasta veinte veces su valor habitual, y los fondos originalmente destinados a medicamentos fueron desviados para cubrir estas nuevas prioridades. El sistema logístico y de suministro también se vio gravemente afectado. Las restricciones de movilidad, el cierre de fronteras y la disminución de exportaciones desde países productores como India y China interrumpieron la cadena de abastecimiento. A esto se sumó una gestión poco ágil desde el organismo nacional de suministros médicos (KEMSA, Kenya Medical Supplies Authority, por sus siglas en inglés), que se vio implicado en casos de corrupción, agravando aún más los problemas de disponibilidad. Frente a esta situación, algunas regiones del país adoptaron soluciones creativas. Por ejemplo, en el oeste de Kenia se implementó un modelo de farmacias de fondo rotatorio que permitió mantener el stock de medicamentos básicos mediante alianzas entre el sistema de salud local y organizaciones internacionales. Además, algunos gobiernos regionales redistribuyeron medicamentos hacia centros de salud más pequeños para facilitar el acceso sin necesidad de largos desplazamientos. Otro aspecto señalado fue la necesidad urgente de mejorar los sistemas de información en salud, ya que muchas decisiones dependían de procesos manuales o de individuos clave, lo que provocaba cuellos de botella cuando estos no estaban disponibles. Algunos avances se lograron gracias al desarrollo de plataformas digitales como "Chanjo", destinada a gestionar vacunas y mejorar la trazabilidad del suministro. En resumen, el caso de Kenia ilustra cómo un país en vías de desarrollo puede verse desbordado por S 50 una crisis sanitaria global cuando existen deficiencias estructurales no resueltas. Sin embargo, también pone de manifiesto que, con innovación, colaboración intersectorial y ajustes normativos adecuados, es posible fortalecer la resiliencia del sistema frente a futuras emergencias. (Ngunu et al., 2023) 7.2. Irlanda La pandemia de COVID-19 supuso un enorme desafío para el modelo de producción farmacéutica basado en principios Lean* y Just-in-Time (JIT)**, muy extendido en Irlanda. Este enfoque, si bien es eficiente en contextos estables, demostró ciertas limitaciones ante una crisis sanitaria global, especialmente por su baja tolerancia a disrupciones inesperadas en la cadena de suministro. Aunque no todos estos problemas se tradujeron directamente en parones productivos, la mayoría de las empresas se vio obligada a buscar nuevos proveedores y materiales alternativos, lo que implicó revalidaciones técnicas, ajustes en procesos y un notable aumento del trabajo administrativo y de gestión. Entre los principales retos identificados se encontraba la dependencia de insumos provenientes de Asia, especialmente de China, cuyo cierre afectó gravemente la logística global. A esto se sumaron restricciones nacionales en la exportación de medicamentos, así como limitaciones de personal debido a bajas por enfermedad o adaptación a modelos de trabajo remoto. La presión también afectó al suministro de medicamentos no relacionados directamente con la COVID-19, generando tensiones adicionales en la cadena. En cuanto a las soluciones adoptadas, muchas organizaciones optaron por modificar sus procesos de validación para ganar flexibilidad, y se planteó con fuerza la necesidad de adoptar modelos híbridos, que combinen las ventajas del sistema Lean con una mayor capacidad de almacenamiento y diversificación de proveedores. También surgieron propuestas para fomentar la producción local y más sostenible, bajo el modelo “todo bajo un mismo techo”, que, aunque difícil de aplicar en todas las fases del proceso farmacéutico, podría ser útil para reducir la exposición a disrupciones internacionales. (Howlett et al., 2024) * Los procesos Lean son un enfoque sistemático para optimizar la eficiencia y productividad, eliminando actividades que no añaden valor y mejorando continuamente los procesos para lograr resultados óptimos. Su objetivo es reducir el desperdicio y maximizar el valor para el cliente, minimizando los tiempos y recursos necesarios para entregar productos o servicios. ** Los procesos "Just in Time" (JIT), también conocidos como "Justo a Tiempo", son una filosofía de gestión de producción y logística que busca minimizar los inventarios y costos, entregando materiales y productos a la planta o al cliente justo cuando se necesitan. El objetivo principal es producir o recibir los materiales en la cantidad exacta, en el momento preciso, sin excesos ni faltas. 51 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 7.3. Myanmar La pandemia de COVID-19 puso a prueba la ya frágil estructura del sistema de salud y la cadena de suministro farmacéutica de Myanmar, un país que además atravesaba una situación política inestable. Esta combinación de crisis sanitaria y tensiones sociopolíticas afectó profundamente la disponibilidad de medicamentos esenciales y la capacidad del sistema para responder a la emergencia. Uno de los factores más determinantes fue, al igual que en numerosas naciones alrededor del mundo, la dependencia del país de las importaciones de medicamentos, especialmente de India y China. Cuando estas rutas de abastecimiento se vieron interrumpidas debido a restricciones fronterizas, cierres de fábricas y medidas de contención internacionales, Myanmar experimentó escasez de productos clave, desde antibióticos hasta medicamentos para enfermedades crónicas. Esta situación fue especialmente crítica en las zonas rurales y en los centros de salud más periféricos. Además de los problemas logísticos, el sistema nacional de salud se vio afectado por limitaciones internas como la falta de infraestructura digital, escasa automatización y una cadena de suministro aún basada en procedimientos manuales y centralizados. A esto se sumó el hecho de que muchas decisiones dependían de actores específicos dentro del sistema, lo que generó cuellos de botella en un momento donde la agilidad era clave. A pesar de este panorama, el estudio destaca ciertos elementos de resiliencia por parte del sector privado y algunas ONG. Algunas farmacias y distribuidores locales buscaron canales alternativos de abastecimiento, adaptando sus estrategias a la nueva realidad. También se intentó establecer un mayor contacto directo entre proveedores y pacientes, en un intento por minimizar los efectos de la escasez, aunque sin el respaldo de un sistema logístico moderno que pudiera sostener estas iniciativas a mayor escala. A nivel gubernamental, las respuestas fueron limitadas y, en muchos casos, afectadas por la inestabilidad política y el conflicto interno. El informe (Tun & Ni, 2022) señala que la falta de coordinación entre ministerios, la debilidad de las instituciones y la baja inversión previa en salud pública condicionaron negativamente la capacidad del país para gestionar la crisis de manera estructurada. 7.4. Alemania La pandemia de COVID-19 supuso un enorme reto para la cadena de suministro farmacéutica alemana, que debió adaptarse rápidamente a un entorno cambiante, marcado por el aumento repentino de la demanda, las restricciones logísticas y los cuellos de botella en el aprovisionamiento. Aunque Alemania cuenta con una de las industrias farmacéuticas más desarrolladas del mundo, la crisis sanitaria puso en evidencia ciertas fragilidades dentro de su red logística y de distribución, obligando a las empresas a tomar medidas rápidas y estratégicas. El estudio realizado por Schleifenheimer e Ivanov (2024) emplea una combinación de análisis de casos reales y simulaciones por eventos discretos para evaluar el rendimiento de la cadena de suministro farmacéutica alemana antes, durante y después de la pandemia. En la fase inicial de la pandemia, el sistema respondió con cierto margen gracias al uso de inventario de seguridad y a una infraestructura logística robusta. Sin embargo, a medida que se acumularon disrupciones, se observaron efectos significativos: el tiempo medio de entrega aumentó, el nivel de servicio cayó, y las órdenes retrasadas alcanzaron cifras sin precedentes. Especialmente críticos fueron los cierres temporales de proveedores de principios activos (API), así 52 como los problemas en transporte, debido tanto al aumento de la demanda como a la disminución en la capacidad de distribución. En definitiva, el caso alemán muestra, a raíz del estudio realizado (Schleifenheimer & Ivanov, 2024), que incluso en contextos industriales avanzados, la resiliencia logística no es un hecho dado, sino una cualidad que requiere inversión constante, planificación proactiva y capacidad de adaptación ante escenarios complejos y simultáneos. 7.5. Sudáfrica La pandemia de COVID-19 impactó de manera directa en la cadena de suministro de medicamentos en Sudáfrica, poniendo de manifiesto las debilidades de un sistema ya tensionado por la dependencia de las importaciones, la fragmentación logística y la limitada capacidad de producción local. El estudio de caso revela cómo, a lo largo de la emergencia sanitaria, el país tuvo que enfrentarse a una combinación de restricciones externas e ineficiencias internas que dificultaron el acceso sostenido a productos farmacéuticos esenciales. (Mapukata & Uys, 2023) Uno de los puntos críticos fue la dependencia estructural de los insumos importados, especialmente desde India y China, países que aplicaron restricciones a la exportación en las primeras etapas de la pandemia. Estas medidas interrumpieron el flujo habitual de principios activos (API) y medicamentos genéricos, afectando tanto al sector público como al privado. A nivel nacional, las medidas de confinamiento también complicaron el funcionamiento normal de la cadena logística. Hubo retrasos en la distribución, dificultades en la gestión de inventarios y problemas de coordinación entre diferentes niveles del sistema sanitario. Además, el aumento repentino de la demanda, en paralelo a los esfuerzos por abastecer equipos de protección y productos vinculados al tratamiento del COVID-19, generó tensiones adicionales sobre una infraestructura logística ya limitada. Frente a esta situación, el estudio destaca varios intentos de adaptación. Algunos distribuidores optaron por priorizar productos esenciales, mientras que otros buscaron proveedores alternativos, aunque con resultados mixtos. La falta de interoperabilidad entre sistemas digitales de gestión y la escasa digitalización en algunos tramos de la cadena limitaron la capacidad de respuesta. Por otro lado, la participación del sector privado resultó clave en la fase más aguda de la crisis, actuando como complemento del sistema público en la distribución de medicamentos y el mantenimiento de ciertos canales de abastecimiento. En términos generales, el caso de Sudáfrica refleja la importancia de invertir en infraestructura logística nacional, fomentar la producción farmacéutica local y mejorar los mecanismos de gestión colaborativa entre actores públicos y privados. A pesar de que el país logró mantener operativa su cadena de suministro en condiciones adversas, la situación dejó claro que la resiliencia frente a futuras crisis requiere planificación a largo plazo, políticas de diversificación de proveedores y una apuesta firme por la digitalización del sistema. 53 Estudio del impacto de la pandemia COVID-19 en la cadena suministro del sector farmacéutico. Caso de estudio en países desarrollados y en vías de desarrollo. 7.6. Gráficos comparativos Figura 12: Representación de la reducción del acceso a medicamentos y otros productos farmacéuticos en los distintos países analizados