Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil

Diana Marcela Martins Monteiro Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil Tese de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Eusébio Manuel Pinto Nunes Junho de 2019 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil ii Despacho RT - 31 /2019 - Anexo 3 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil iii AGRADECIMENTOS A realização desta dissertação contou com o apoio de várias pessoas, que se mostraram fundamentais no alcance desta etapa na minha vida académica e às quais deixo o meu sincero agradecimento. Ao Professor Doutor Eusébio, pela excelente orientação académica, por toda ajuda e paciência demonstradas, pela disponibilidade no agendamento de reuniões e visitas à empresa e por toda a experiência e conhecimentos partilhados. Agradeço ainda pelo interesse no desenvolvimento do projeto e por ter propiciado a visita a uma empresa com vista à iniciação de um estudo de Benchmarking . À Inês, que orientou o trabalho desenvolvido na empresa, por me ter dado a oportunidade de realizar este projeto na Polopique Acabamentos, pelo acompanhamento permanente, por todo o conhecimento partilhado, pela incansável ajuda e pela liberdade concedida para recolha de dados e visitas ao chão de fábrica. Agradeço também a todos os colaboradores da empresa pelo agradável acolhimento, pela simpatia e pela ajuda, em especial à Paulina, ao Sr. Virgílio, ao Sr. Rui, à Engenheira Carminda, ao Engenheiro Miguel e à Rosário pela disponibilidade e pelos conhecimentos e documentação científica partilhados. À Doutora Isabel, que me permitiu a ligação e inserção na empresa. Ao Zé, à Francisca, à Sara, à Maria e ao João Castro pela paciência, pela amizade, pelas sugestões, por todo o apoio demonstrado e pela motivação. Por fim, agradeço à minha família, em especial aos meus pais e à minha irmã, por me terem apoiado e concedido a oportunidade de concluir este ciclo académico. Obrigado a todos por terem possibilitado a concretização deste projeto! Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil iv Despacho RT - 31 /2019 - Anexo 4 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil v RESUMO O presente trabalho surge no âmbito do projeto de dissertação que culmina na conclusão do ciclo de estudos do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, da Universidade do Minho. A investigação teve lugar numa empresa portuguesa do ramo têxtil, dedicada ao tingimento e acabamento de artigos têxteis, procurando-se a melhoria global do desempenho destes processos pela eliminação de desperdícios e ineficiências. A racionalização e gestão da qualidade dos processos permitem reduzir os lead-times, os desperdícios e as não-conformidades dos produtos, aumentando a satisfação do cliente e reduzindo os custos. Estes são aspetos viabilizados pelos princípios e ferramentas do Lean e da Qualidade, aplicados e desenvolvidos ao longo deste projeto. A metodologia Action Research orientou o processo de investigação e o desenvolvimento da presente dissertação, que se iniciou com a realização de uma revisão bibliográfica contextualizada no tema geral da mesma. Aqui foram expostos os princípios, técnicas e ferramentas que fundamentam as filosofias da Qualidade e do Lean Production . São ainda apresentados casos de implementação destas ferramentas em contextos organizacionais. Relativamente à empresa em estudo, foi elaborada a sua apresentação e a descrição das secções funcionais, sendo esclarecidos os aspetos fundamentais à sua análise. A análise efetuada à situação atual da empresa apoiou-se nos dados recolhidos na investigação e na informação partilhada pelos colaboradores. Foram aplicadas ferramentas como o diagrama de causaefeito, o OEE, o VSM, o diagrama de Spaghetti e o fluxograma vertical, tendo sido ainda iniciado um Benchmarking . O resultado da análise possibilitou a identificação do processo gargalo, o tingimento, e a identificação de desperdícios, entre os quais se destacam os altos níveis de WIP, os elevados tempos setup, o excesso de atividades sem valor acrescentado e a recorrência de reprocessamentos dos artigos. Realça-se, ainda, a inadequação do indicador monitorizado pela empresa, as quebras de malhas. Perante os problemas explanados, foram propostas e desenvolvidas ações de melhoria, sustentadas nas ferramentas do Lean e da Qualidade, que visam o aumento da fluidez dos artigos, a padronização do trabalho e novas metodologias de avaliação do desempenho. Apesar de não terem sido implementadas, é sugerida a adoção destas propostas no futuro. Palavras-Chave: Avaliação do Desempenho, Quebras de Malhas, Desperdícios, Melhoria dos Processos, Ferramentas Lean e da Qualidade Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil vi Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil vii ABSTRACT This work arises within the scope of the dissertation project that culminates in the conclusion of the cycle of studies of the Integrated Master in Engineering and Industrial Management, University of Minho. The investigation took place in a Portuguese textile company, dedicated to the dyeing and finishing of textile articles, seeking to improve the overall performance of these processes by eliminating waste and inefficiencies. The streamlining and quality management of the processes can reduce lead-times, waste and product nonconformities, increasing customer satisfaction and reducing costs. These aspects are achievable using principles and tools of Lean and Quality, applied and developed throughout this project. The Action Research methodology guided the research process and the development of the dissertation, which began with a bibliographical revision contextualized in the general theme of the same. Here were exposed the principles, techniques and tools that sustain the philosophies of Quality and Lean Production. Implementation cases of these tools are also presented in organizational contexts. The company under study was presented and was made a description of its functional sections, clarifying the fundamental aspects for its analysis. The analysis made to the company's current situation was based on the data collected in the research and the information shared by the employees. Tools such as the cause-effect diagram, OEE, VSM, Spaghetti diagram and vertical flowchart were applied, and a Benchmarking phase was also carried out. The result of the analysis made it possible to identify the dyeing as the bottleneck process and the detection of waste, among which stand out the high levels of WIP, the high setup times, the excess of no added value activities and the articles’ reprocessing recurrence. It is also highlighted the inadequacy of the indicator monitored by the company, the waste percentage of the knit. In view of the presented problems, improvement actions were proposed and developed, based on Lean and Quality tools, which aim to increase the fluidity of articles, standardization of work and new performance evaluation methodologies. Although not implemented, it is suggested to adopt these proposals in the future. Keywords: Performance Evaluation, Waste percentage of the knit, Waste, Processes’ Improvement, Lean and Quality Tools Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil viii Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil ix ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo ............................................................................................................................................... v Abstract............................................................................................................................................. vii Índice de Figuras .............................................................................................................................. xiii Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xix Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ........................................................................................ xxiii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 5 1.3 Perguntas de Investigação ................................................................................................... 6 1.4 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 6 1.5 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 8 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................. 11 2.1 A Qualidade: Evolução do conceito .................................................................................... 11 2.2 A História da Gestão da Qualidade ..................................................................................... 15 2.3 Sistemas de Gestão da Qualidade ...................................................................................... 19 2.4 A Avaliação do Desempenho nas Organizações .................................................................. 22 2.5 As Ferramentas da Qualidade ............................................................................................ 25 2.5.1 Fluxograma ............................................................................................................... 27 2.5.2 Diagrama de Ishikawa /Causa-Efeito ........................................................................... 28 2.5.3 Diagrama de Pareto ................................................................................................... 29 2.5.4 Brainstorming ............................................................................................................ 30 2.5.5 5W1H ....................................................................................................................... 30 2.6 Lean Production ................................................................................................................ 31 2.6.1 O nascimento do Toyota Production System (TPS) ..................................................... 32 2.6.2 Os Princípios do Lean Thinking .................................................................................. 34 2.6.3 Os desperdícios do Lean Production .......................................................................... 35 2.7 As Ferramentas do Lean ................................................................................................... 36 2.7.1 Métricas Lean ............................................................................................................ 36 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xvi Figura 67. Partidas preparadas para tingir, em espera na zona de armazenamento 1. ..................... 115 Figura 68. Diagrama Spaghetti representativo dos trajetos dos tipos de malha CO, PAEL e COPES. . 117 Figura 69. Fluxograma vertical de uma partida de malha do tipo CO, evidenciando o fluxo da malha na secção de tinturaria. ....................................................................................................................... 123 Figura 70. (a) Posto de controlo da secção de tinturaria onde se acede às informações acerca do estado do processo. (b) Mesa de apoio, ao lado do posto de controlo, onde se colocam e consultam as folhas das OS's em processamento. .......................................................................................................... 131 Figura 71. Zona de armazenamento temporário 3 evidenciando a colocação aleatória dos materiais usados na secção de tinturaria. ...................................................................................................... 133 Figura 72. Medidor de humidade utilizado no estudo do teor de humidade das malhas. .................. 147 Figura 73. Representação gráfica dos indicadores qhum, q e qReal obtidos para o modelo A. .......... 150 Figura 74. Representação gráfica dos indicadores qhum, q e qReal obtidos para o modelo B. ......... 150 Figura 75. Representação gráfica dos indicadores qhum, q e qReal obtidos para o modelo C. ......... 150 Figura 76. Representação gráfica dos indicadores qhum, q e qReal obtidos para o modelo D. ......... 151 Figura 77. Representação gráfica dos indicadores qhum, q e qReal obtidos na fase de preparação para o modelo A. .................................................................................................................................... 152 Figura 78. Representação gráfica dos indicadores qhum, q e qReal obtidos na fase de preparação para o modelo B. .................................................................................................................................... 153 Figura 79. Exemplo de uma folha de trabalho normalizado (processo de carregamento de um jet). .. 167 Figura 80. Exemplo de um espectrofotómetro portátil para avaliação da cor de diferentes superfícies. ...................................................................................................................................................... 175 Figura 81. Proposta de reestruturação da zona de armazenamento 1 (secção de preparação). ........ 177 Figura 82. Proposta de reestruturação da zona de armazenamento 3 (secção de tinturaria). ........... 180 Figura 83. Proposta de funcionamento do sistema Kanban : 1ª fase. ............................................... 185 Figura 84. Proposta de funcionamento do sistema Kanban : 2ª fase. ............................................... 186 Figura 85. Proposta de funcionamento do sistema Kanban : 3ª fase. ............................................... 186 Figura 86. (a) Kanban de produção proposto (exemplo para o jet 1). (b) Kanban de movimentação proposto (exemplo para o jet 1). ..................................................................................................... 188 Figura 87. Esboço do quadro kanban proposto para a secção de preparação. ................................. 191 Figura 88. Excerto da folha Excel referente à Tabela 58, apresentando as fórmulas para o cálculo das proporções do tempo de setup e do tempo STOP no tempo de turno (TT). ....................................... 230 Figura 89. Excerto da folha Excel referente à Tabela 59, exibindo as respetivas fórmulas. ................ 231 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xvii Figura 90. Excerto da folha Excel utilizada na Tabela 61, exibindo as fórmulas aplicadas. ................ 234 Figura 91. Excerto da folha Excel que evidencia as expressões utilizadas na Tabela 63 . .................. 238 Figura 92. (a) Informação retirada das folhas de produção da râmola 1 e tempos de operação de cada partida. (b) Fórmulas utilizadas para o cálculo da quantidade em metros (através do fator de conversão 4,1), do tempo de operação de cada partida na râmola 1 e dos valores médios de cada parâmetro. 242 Figura 93. (a) Informação retirada das folhas de produção da râmola 2 e tempos de operação de cada partida. (b) Fórmulas utilizadas para o cálculo da quantidade em metros (através do fator de conversão 4,1), do tempo de operação de cada partida na râmola 2 e dos valores médios de cada parâmetro. 243 Figura 94. (a) Informação retirada das folhas de produção da râmola 3 e tempos de operação de cada partida. (b) Fórmulas utilizadas para o cálculo da quantidade em Kg (através do fator de conversão 4,1), do tempo de operação de cada partida na râmola 3 e dos valores médios de cada parâmetro. ........ 244 Figura 95. (a) Informação retirada das folhas de produção da râmola 4 e tempos de operação de cada partida. (b) Fórmulas utilizadas para o cálculo da quantidade em metros (através do fator de conversão 4,1), do tempo de operação de cada partida na râmola 4 e dos valores médios de cada parâmetro. 245 Figura 96. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 67. ....................... 249 Figura 97. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 68. ....................... 251 Figura 98. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 69. ....................... 252 Figura 99. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 70. ....................... 253 Figura 100. Folha de trabalho normalizado para o processo de descarregamento dos jets. .............. 254 Figura 101. Folha de trabalho normalizado para o processo de tingimento de malha do tipo CO. ..... 255 Figura 102. Folha de trabalho normalizado para o processo de descarregamento dos jets. .............. 256 Figura 103. Folha de trabalho normalizado para o processo de lavagem dos jets. ............................ 257 Figura 104. Excerto da folha Excel evidenciado as expressões empregues no cálculo dos valores apresentados na Tabela 71 . .......................................................................................................... 259 Figura 105. Excerto da folha Excel evidenciado as expressões empregues no cálculo dos valores apresentados na Tabela 54. ........................................................................................................... 260 Figura 106. Excerto da folha Excel evidenciado as expressões empregues na Tabela 56. ................. 262 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xviii Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xix ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1. Volume de negócios por atividade do setor têxtil e do vestuário (Adaptado de: (ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, 2017a)). ............................................................................................... 3 Tabela 2. Caracterização das Eras da Qualidade (Adaptado de: Rodrigues (2014) e Carvalho & Paladini (2012)). ........................................................................................................................................... 17 Tabela 3. Perspetivas acerca da caracterização dos KPI's. ................................................................ 24 Tabela 4. Tipos de Benchmarking . .................................................................................................... 25 Tabela 5. As 7 Ferramentas Básicas da Qualidade e as suas utilidades. ............................................ 26 Tabela 6. Simbologia do Fluxograma. ................................................................................................ 28 Tabela 7. Classes da análise ABC (ou de Pareto). ............................................................................. 29 Tabela 8. Os 8 desperdícios do Lean Production . .............................................................................. 36 Tabela 9. Métricas utilizadas no cálculo dos indicadores do OEE. ...................................................... 39 Tabela 10. Níveis de Classe Mundial dos indicadores do OEE. ........................................................... 39 Tabela 11. As 6 regras do Sistema Kanban . ...................................................................................... 45 Tabela 12. Principais fornecedores da Polopique Acabamentos. ........................................................ 56 Tabela 13. Relações de banho de tingimento para os tipos de fibra mais comuns na empresa. ......... 66 Tabela 14. Cargos e funções associadas aos colaboradores da secção de tinturaria. ......................... 72 Tabela 15. Características críticas da qualidade e do substrato avaliadas na secção de tinturaria....... 73 Tabela 16. Variáveis de controlo e características críticas da qualidade associadas ao processo de acabamento. .................................................................................................................................... 76 Tabela 17. Representação anual do tempo dedicado a reprocessamentos no tempo disponível de trabalho............................................................................................................................................ 91 Tabela 18. Metodologia utilizada para o cálculo dos parâmetros/métricas dos indicadores Disponibilidade, Velocidade e Qualidade (OEE). ............................................................................... 101 Tabela 19. Apresentação dos parâmetros e expressões utilizadas no cálculo do indicador OEE e respetivos valores alcançados. ........................................................................................................ 104 Tabela 20. Comparação entre os valores alcançados pela empresa para os indicadores do OEE em 2017 e as metas de classe mundial. ........................................................................................................ 106 Tabela 21. Síntese da informação utilizada para o cálculo da quantidade diária rececionada de MP, da procura diária e do Takt Time . ........................................................................................................ 107 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xx Tabela 22. Processos característicos das malhas dos tipos CO, PAEL, COPES e PESEL. .................. 111 Tabela 23. Dados utilizados no cálculo do TkT das malhas do tipo CO, COPES e PAEL, referentes ao ano 2017. ............................................................................................................................................. 112 Tabela 24. Comparação entre os valores teóricos de quebras alcançados pela Polopique Acabamentos e pela Moda 21 para as malhas do tipo 100%CO e 100%LI. ............................................................... 120 Tabela 25. Principais diferenças assinaladas entre a Polopique Acabamentos e a Moda 21, após o Benchmarking. ............................................................................................................................... 120 Tabela 26. Resultados da análise efetuada ao fluxograma vertical da malha do tipo CO. .................. 124 Tabela 27. Resultado do levantamento de registos relativos aos reprocessamentos efetuados na secção de tinturaria. ................................................................................................................................... 126 Tabela 28. Resultados da análise efetuada aos reprocessamentos realizados na secção de tinturaria. ...................................................................................................................................................... 127 Tabela 29. Resultados da análise efetuada às lavagens dos jets. ..................................................... 128 Tabela 30. Enumeração e classificação dos desperdícios do Lean Production identificados no sistema produtivo em análise. ..................................................................................................................... 135 Tabela 31. Síntese das oportunidades de melhoria identificadas na análise ao sistema produtivo em estudo. ........................................................................................................................................... 138 Tabela 32. Fatores controláveis e não controláveis que contribuem para a variação do teor de humidade das malhas. ................................................................................................................................... 146 Tabela 33. Informação acerca dos modelos analisados no estudo do teor de humidade e das quebras das malhas. ................................................................................................................................... 149 Tabela 34. Resultados do estudo do teor de humidade e quebras de malha para os modelos A, B, C e D. ...................................................................................................................................................... 151 Tabela 35. Análise comparativa entre o estudo de quebras na fase de preparação e no total dos processos do modelo A. .................................................................................................................................. 153 Tabela 36. Análise comparativa entre o estudo de quebras na fase de preparação e no total dos processos do modelo B. .................................................................................................................................. 154 Tabela 37. Primeira fase do SMED aplicada ao processo de carregamento de um jet. ..................... 157 Tabela 38. Primeira fase do SMED aplicada ao processo de avaliação de amostras retiradas de um jet ao longo do processo de tingimento. ............................................................................................... 159 Tabela 39. Segunda fase do SMED aplicada ao processo de avaliação de amostras retiradas de um jet ao longo do processo de tingimento. ............................................................................................... 160 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xxi Tabela 40. Primeira fase do SMED aplicada ao processo de descarregamento de um jet. ................ 161 Tabela 41. Segunda fase do SMED aplicada ao processo de descarregamento de um jet. ................ 162 Tabela 42. Primeira fase do SMED aplicada ao processo de lavagem de um jet. .............................. 163 Tabela 43. Segunda fase do SMED aplicada ao processo de lavagem de um jet. ............................. 164 Tabela 44. Resultados da aplicação da ferramenta SMED (até à segunda fase) na secção de tinturaria. ...................................................................................................................................................... 165 Tabela 45. Estimativa do tempo ganho por turno e por dia de trabalho na secção de tinturaria, decorrente da aplicação do SMED (até à segunda fase). ................................................................................... 166 Tabela 46. Terceira fase do SMED aplicada ao processo de carregamento de um jet. ...................... 168 Tabela 47. Terceira fase do SMED aplicada ao processo de avaliação de amostras retiradas de um jet. ...................................................................................................................................................... 169 Tabela 48. Terceira fase do SMED aplicada ao processo de descarregamento de um jet. ................ 170 Tabela 49. Terceira fase do SMED aplicada ao processo de lavagem de um jet. .............................. 171 Tabela 50. Resultados da aplicação da ferramenta SMED (até à terceira, e última, fase) na secção de tinturaria. ....................................................................................................................................... 172 Tabela 51. Estimativa do tempo ganho por turno e por dia de trabalho na secção de tinturaria, decorrente da aplicação do SMED. ................................................................................................................... 172 Tabela 52. Relação entre fatores e ações intervenientes na reestruturação da zona de armazenamento 1. ................................................................................................................................................... 178 Tabela 53. Variáveis empregues na projeção do layout proposto na Figura 82. ................................ 181 Tabela 54. Resultados do estudo da área disponível para armazenamento de carros e cestos para cada jet, aplicados na construção do layout proposto para a zona de armazenamento 3. ......................... 182 Tabela 55. Valores das variáveis empregues no cálculo do número de kanbans de produção. .......... 189 Tabela 56. Valores alcançados para o número de kanbans das zonas verde, amarela e vermelha para cada jet da secção de tinturaria, de acordo com as variáveis C, P, LM e LT . .................................... 190 Tabela 57. Quadro síntese do plano de ações das propostas de melhoria sugeridas para o sistema produtivo da Polopique Acabamentos.............................................................................................. 193 Tabela 58. Dados retirados do software Super Win para cálculo da percentagem do tempo de setup e do tempo STOP no tempo de turno (TT), da secção de tinturaria. ......................................................... 220 Tabela 59. Tabela dos valores totais e médios obtidos na Tabela 58, exibindo a percentagem média dos tempos de setup e de STOP e o tempo padrão de tingimento. ......................................................... 231 Tabela 60. Enumeração das operações de setup efetuadas nas râmolas. ........................................ 232 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xxii Tabela 61. Apresentação dos valores obtidos para os tempos de setup nas 4 râmolas disponíveis e a sua representação (%) no TT. ................................................................................................................ 233 Tabela 62. Valores obtidos através do levantamento dos tempos de paragem das râmolas, e motivos associados, durante o mês de março de 2018. ............................................................................... 235 Tabela 63. Apresentação dos cálculos efetuados para obtenção da proporção do tempo de paragem sobre o tempo de turno (TT), de acordo com os dados da Tabela 62. .............................................. 237 Tabela 64. Capacidade (Kg) dos jets existentes na secção de tinturaria. .......................................... 240 Tabela 65. Média do peso processado e do tempo padrão de processamento por partida, referente à secção de acabamentos. ................................................................................................................ 246 Tabela 66. Resultado da amostragem efetuada aos tempos de lavagens dos jets (h:min:s), na secção de tinturaria. ....................................................................................................................................... 247 Tabela 67. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo A................... 248 Tabela 68. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo B. ................. 250 Tabela 69. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo C. ................. 252 Tabela 70. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo D. ................. 253 Tabela 71. Estimativa no número de carros e cestos necessário para cada jet e respetiva combinação. ...................................................................................................................................................... 258 Tabela 72. Registos e resultados do estudo efetuado à procura diária dos jets disponíveis na secção de tinturaria. ....................................................................................................................................... 261 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xxiii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS ITV Indústria Têxtil e de Vestuário OMC Organização Mundial do Comércio PDCA Plan, Do, Check, Act TQM Total Quality Management MP Matéria-Prima SMED Single Minute Exchange of Die VSM Value Stream Mapping APCER Associação Portuguesa de Certificação OS Ordem de Serviço EL Elastano CO Algodão CV Viscose PES Elastano LRC Laboratório de Reprodução de Cores LCQ Laboratório de Controlo de Qualidade OF Ordem de fabrico SGQ Sistema(s) de Gestão da Qualidade KPI Key Performance Indicator TPS Toyota Production System JIT Just In Time WIP Work In Process VSM Value Stream Mapping TC Tempo de Ciclo TkT Takt Time TA Tempo de Atravessamento Kg Quilograma(s) t Tonelada(s) h Hora(s) min Minuto(s) s Segundo(s) Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil xxiv Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 1 1. INTRODUÇÃO Este capítulo assenta na motivação e enquadramento do tema da presente dissertação e visa esclarecer os principais objetivos delineados, as perguntas de investigação que sustentam o projeto em causa e as metodologias de investigação aplicadas ao longo do mesmo. Por fim, é elaborada uma breve descrição da estrutura do documento. 1.1 Enquadramento A contínua afirmação da indústria na vertente económica e financeira do país aumenta a competitividade entre as empresas que competem por lugares de excelência e por produtos que comprovem a qualidade dos seus serviços e, sempre que possível, superem as expetativas dos consumidores. Dada a sua forte contribuição para a balança comercial portuguesa, a Indústria Têxtil e de Vestuário (ITV) tem vindo a ganhar relevância no plano nacional e europeu, pese embora os grandes desafios e dificuldades por que tem passado este setor (tanto a nível nacional como mundial), provocados pela liberalização e globalização dos mercados (Eira, Maia, Alves, & Leão, 2015), que derrubou barreiras protecionistas e expos as empresas a uma concorrência global. A estes desafios e dificuldades junta-se o facto de o setor têxtil ser fortemente influenciado por estações, tendências e mudanças de moda e clima, tendo de atender a constantes modificações da procura num curto período de tempo (Maia et al., 2013). Muitas destas empresas não resistiram a este novo contexto de mercado e as outras tiveram de adotar novos paradigmas de gestão e de empreender profundos processos de reestruturação. Na reestruturação da indústria têxtil e de vestuário ocorrida nas últimas décadas, por todo o mundo, capacidades competitivas como inovação, design e rapidez de resposta emergiram como os principais fatores de rentabilidade (Pathan, 2013). A recuperação da ITV nacional deu-se a partir do ano de 2010, após ter sido marcada por um período de decadência aquando da liberalização mundial em 2005 e pela influência da crise económica e financeira mundial que se verificava em 2008 (ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, 2017a). Estudos associados à contextualização do têxtil e do vestuário na indústria nacional, revelam a evolução da produção industrial e exportações neste setor ao longo da última década. A Figura 1 demonstra o comportamento dos principais indicadores do setor têxtil e de vestuário entre 1995 e 2016. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 8 A fase de investigação requer um estudo do estado da arte referente ao tema do projeto e que suportará todo o desenvolvimento do mesmo. Dada a sua relevância, esta será uma prática constante ao longo da composição da dissertação. 1.5 Estrutura da dissertação Ao longo da presente dissertação distinguem-se 6 capítulos, divididos em secções que podem dividir-se ainda em subsecções. O primeiro capítulo inicia-se com um enquadramento do tema principal da dissertação, destacando o estado atual do setor têxtil e o papel das filosofias Lean e da Qualidade na excelência organizacional. Segue-se a apresentação dos principais objetivos e questões de investigação estipulados para o projeto e a metodologia de investigação empregue ao longo do mesmo. O capítulo 1 termina com a apresentação da estrutura da dissertação. No segundo capítulo são apresentados os fundamentos teóricos que sustentam os paradigmas e metodologias aplicadas no contexto do presente projeto. É, portanto, realizada uma revisão bibliográfica focada, principalmente, nas técnicas e ferramentas propostas pela Qualidade e pelo Lean Production, enfatizando a avaliação e melhoria do desempenho dos processos, a gestão da Qualidade nas organizações e os princípios da produção Lean . Por fim, são apresentados casos de implementação da Qualidade e do Lean nas organizações em geral e no setor têxtil. Efetua-se, no terceiro capítulo, uma apresentação da empresa em estudo onde são descritos aspetos associados à sua localização, evolução e estrutura organizacional, aos principais clientes, fornecedores e mercados e à sua oferta produtiva. Para além disto, é elaborada uma descrição geral do sistema produtivo caracterizada pela apresentação do layout e fluxo de materiais e pela descrição das diferentes secções funcionais da empresa. O quarto capítulo é caracterizado pela apresentação e análise crítica da situação atual da empresa, iniciando-se com uma análise documental dos indicadores avaliados com base nos dados recolhidos e disponibilizados ao longo do projeto. A fim de se identificarem os principais problemas do sistema produtivo, é efetuada uma avaliação geral sustentada por métricas e ferramentas do Lean e da Qualidade e pela realização de uma fase do Benchmarking com uma empresa do mesmo setor produtivo. Os desperdícios aqui identificados motivaram a realização de uma análise da secção de tinturaria. Seguidamente, são enumerados os principais desperdícios do sistema e são identificadas as oportunidades de melhoria. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 9 Em resposta aos problemas identificados no capítulo anterior, o capítulo 5 dedica-se à proposição de melhorias para o sistema produtivo e à apresentação dos resultados esperados após a sua possível implementação. Estes resultados são estimados com base no recurso a metodologias e ferramentas Lean desenvolvidas tendo em vista a melhoria global do desempenho do sistema. Finalmente, no sexto capítulo são evidenciadas as principais conclusões resultantes da concretização deste projeto, bem como as sugestões para trabalho futuro. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 10 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é elaborado um enquadramento do tema da presente dissertação na literatura existente sobre as temáticas da Gestão da Qualidade e do Lean Production. Ao longo do capítulo, serão apresentados os principais conceitos, técnicas e ferramentas que sustentam o desenvolvimento deste projeto e que vão de encontro ao principal objetivo do mesmo, a melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento. A importância da qualidade dos produtos e processos, da melhoria do fluxo produtivo e da avaliação do desempenho constituem o foco deste capítulo. Por fim, são apresentados casos relativos à implementação das ferramentas da Qualidade e do Lean noutras realidades organizacionais e casos associados à melhoria de desempenho no setor têxtil. 2.1 A Qualidade: Evolução do conceito A qualidade apresenta-se, inevitavelmente, associada ao quotidiano de cada pessoa ou organização e possui influência direta nas suas tarefas, decisões e opiniões. A expetativa do ser humano é utilizar um produto1 que cumpra a sua função e que vá de encontro ou, se possível, supere as expetativas do utilizador. Caso contrário, esse produto torna-se obsoleto ou até mesmo inseguro, colocando em causa a confiança do utilizador. Por outro lado, as organizações perspetivam atrair os seus consumidores com a melhor oferta do mercado, suscitando neles sensações de satisfação e confiabilidade. De facto, a qualidade pode afetar positiva ou negativamente a vida das pessoas e das organizações (Gomes, 2004), motivo pelo qual tem sido objeto de estudo ao longo de várias décadas. A qualidade trata-se, não de um conceito objetivo e universal, mas sim de uma apreciação pessoal e subjetiva sobre um determinado produto. A forma como cada indivíduo avalia a qualidade resulta da sua própria perceção que, por sua vez, é dependente da importância dada a cada característica do produto, das necessidades e expetativas do próprio indivíduo ou até mesmo do seu estado de espírito. O reconhecimento da qualidade é uma tarefa considerada simples e intuitiva, ao contrário da sua definição. Esta definição desencadeou o interesse de vários autores da área que propõem diferentes significados de qualidade. A vasta teoria existente sobre o próprio conceito de qualidade deve-se ao trabalho de algumas personalidades marcantes da sua história e que motivaram o seu desenvolvimento, contribuindo para o exercício da qualidade em todo o mundo. Considerados como os “Gurus da Qualidade”, na sua época demonstraram as suas perspetivas e opiniões quanto à essência da qualidade e desenvolveram 1 Neste capítulo, entenda-se por produto um bem, serviço ou software . Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 12 diversos métodos e abordagens ainda hoje utilizados. De acordo com Hoyer, R.W & Hoyer (2001), as definições de qualidade destes autores dividem-se em dois níveis: • Qualidade de nível 1: Produção de produtos que satisfaçam um conjunto fixo de especificações, definidas numericamente; • Qualidade de nível 2: Produção de produtos que, independentemente de qualquer característica, satisfaçam as expetativas do cliente quanto ao seu uso ou consumo. No seguimento desta distinção, a Figura 2 apresenta-se alguns dos principais conceitos e desenvolvimentos que marcaram o trabalho dos referidos gurus. Figura 2. Gurus da Qualidade e seus principais contributos (Adaptado de: Hoyer, R.W & Hoyer (2001), Lopes (2011), Crosby (1979), Deming W Edwards (1986), Feigenbaum (1983), Ishikawa (1989), Juran (1988), Shewart (1931), Taguchi & Wu (1979)).1 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 13 Para além destes e pelo facto de o seu conceito de qualidade não se enquadrar em nenhum dos níveis mencionados, também Robert Pirsig é considerado como um dos grandes autores da qualidade. Na sua perspetiva, não é possível definir qualidade, mas sim reconhecê-la quando ela existe (Winn, Cameron, Winn, & Cameron, 2013). Este reconhecimento baseia-se na experiência e na comparação do produto com outros existentes no mercado, perceção que se altera em função da evolução dos mesmos (Lopes, 2011). (Deming W Edwards , 1986), (Feigenbaum, 198 3)(Ishikawa, 19 89)(Joseph M. Juran, 1988)(Shewar t, 1931)(Taguchi & Wu, 1979) Dada a complexidade da definição de qualidade, existe um conjunto de abordagens, baseadas em diferentes perspetivas da qualidade, que resulta numa definição mais abrangente deste conceito. Segundo Sebastianelli & Tamimi (2002) estas múltiplas definições são necessárias, não apenas para capturar a complexidade da definição de qualidade, mas também para que as organizações possuam uma capacidade de resposta aos problemas de qualidade dos produtos que possam surgir ao longo da cadeia produtiva. Garvin (1984) propõe a seguinte classificação para as diferentes abordagens da qualidade: 1) Transcendente: a qualidade como sinónimo de excelência inata, reconhecida de forma altamente subjetiva com base na experiência do cliente com o produto. Esta abordagem vai de encontro à definição de qualidade apresentada por Pirsig (1974): “definir qualidade como excelência significa que ela é entendida antes da definição como uma experiência direta, independente e anterior às abstrações intelectuais”. 2) Ênfase no produto: a qualidade é definida consoante as expetativas do cliente sobre o produto, isto é, o número de atributos ou características mensuráveis do produto que o distinguem de outros concorrentes. Este incremento na qualidade do produto implica um aumento no custo do mesmo. 3) Ênfase no cliente: a qualidade é medida em relação ao grau de satisfação do cliente. Um produto de qualidade deve satisfazer as necessidades e expetativas do cliente, ainda que esta perceção seja subjetiva. Para que se veja diminuída esta subjetividade, o produto deve ser concebido com base num segmento específico do mercado. Esta abordagem surge associada à definição de qualidade apresentada por Juran (1988), a “adequação ao uso”. 4) Ênfase na produção: a qualidade segundo a conformidade com os requisitos. Nesta abordagem a qualidade é fruto das práticas de engenharia e produção que devem fazer cumprir os requisitos estipulados na fase do projeto. Esta definição coincide com a de Crosby (1979) que salienta a relevância da prevenção dos problemas na redução dos custos da não-conformidade. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 14 5) Ênfase no valor: a qualidade deve surgir com base numa relação aceitável entre o cumprimento dos requisitos/conformidade do produto e o custo do mesmo. A esta abordagem associa-se o modelo de Controlo da Qualidade Total proposto por Feigenbaum (1983) que destaca o custo como uma das condições avaliadas pelo cliente. Para além destas abordagens, Garvin (1987) fornece uma estrutura mais completa para definir qualidade de um produto: as oito “dimensões da qualidade” (Figura 3). Estas surgem não só como uma estratégia orientadora e competitiva para o uso da qualidade nas empresas (Curkovic & Vickery, 2000), mas também como explicação às diferenças apresentadas entre as cinco abordagens tradicionais da qualidade, supramencionadas (Sebastianelli & Tamimi, 2002). Figura 3. As 8 dimensões da Qualidade (Adaptado de: Garvin (1987)). Esta variedade de conceitos permite concluir que não existe uma definição absoluta para a qualidade. Contudo, a definição que tem sido adotada de uma forma mais generalizada é a que se baseia na perspetiva do cliente, por se tratar de uma abordagem mais abrangente e que melhor se adequa ao ambiente competitivo das empresas (Lopes, 2011). A satisfação do cliente ou a “aptidão para o uso” é determinada por 3 objetivos complementares (Fey & Gogue, 1983): 1) Qualidade de conceção: definida com base no trabalho efetuado na preparação do produto, desde a definição do seu uso, passando pela especificação das suas características até ao 8 Dimensões da Qualidade Desempenho (Requisitos básicos de funcionamento) Características (Itens "extra"; funções secundárias) Fiabilidade (Probabilidade de falha do produto) Conformidade (Satisfação das especificações do projeto relativas ao produto) Durabilidade (Tempo de vida do produto até à sua falha ou substituição) Serviço (Facilidade, cortesia, competência e rapidez da reparação) Aparência (Aspeto, toque, cheiro, sabor, etc.) Qualidade percecionada (Perceções subjetivas relativas a marca, publicidade, etc.) Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 15 desenvolvimento dos métodos e processos de fabricação. Neste processo destaca-se o papel da empresa ao nível do marketing, dos serviços técnicos, da engenharia e do controlo da produção. 2) Qualidade de conformidade: é conseguida através da concretização das especificações que foram estabelecidas na fase de conceção e pela ausência de não-conformidades no produto. Isto só é possível por intermédio de uma ação coordenada de todos os intervenientes na produção do produto, reduzindo desperdícios, retrabalho e reclamações. 3) Qualidade dos serviços: vertente direcionada às atividades de serviços, ou seja, a qualidade do serviço prestado ao cliente. Destas atividades fazem parte os serviços de distribuição, pós-venda, atendimento, etc. De facto, este conceito tem acompanhado toda a evolução ocorrida no quotidiano das pessoas e das organizações. O ser humano tem-se tornado cada vez mais exigente e as organizações cada vez mais competitivas. Por conseguinte, hoje em dia a qualidade já não se trata apenas de uma questão de satisfação dos requisitos dos clientes, mas também da superação desta expetativa. Quando, como utilizadores de produto, não vemos satisfeitas as nossas necessidades ou as nossas expetativas são frustradas, “sabemos que de uma forma ou de outra a qualidade foi negligenciada” (Gomes, 2004). Apesar do relativismo associado ao conceito de qualidade, a mais recente definição é apresentada na norma ISO 9000:2015: “A qualidade dos produtos e serviços de uma organização é determinada pela aptidão para satisfazer os clientes e pelo impacto, pretendido ou não, sobre outras partes interessadas relevantes”. De certa forma, todas as definições aqui expostas vão de encontro ao mesmo foco: a satisfação final do cliente. Contudo, esta última enfatiza a importância, não só do cliente, mas de todas as partes interessadas que podem por em risco a sustentabilidade da organização caso as suas necessidades e expetativas não sejam satisfeitas (IPQ, 2015a). 2.2 A História da Gestão da Qualidade A par da evolução do conceito, também as formas de gestão da qualidade foram sofrendo diversas modificações. No âmbito da NP EN ISO 9000:2015, a gestão da qualidade é definida como um conjunto de “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização” no que diz respeito à qualidade (IPQ, 2015a). Estas atividades referem-se, sobretudo, às metodologias e técnicas da qualidade aplicadas à gestão organizacional que foram sendo aprofundadas e aperfeiçoadas ao longo do tempo. As adaptações ocorridas nos métodos de gestão da qualidade são espelho do modo como a qualidade foi sendo definida e utilizada nos diversos períodos da sua história, evoluindo no sentido de responder aos Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 16 padrões das sociedades e ás suas exigências. Daqui se depreende o surgimento de inúmeras filosofias de gestão pela qualidade características de diferentes países, épocas ou perspetivas. Tal como demonstra Juran (1995) na sua obra “ A History of Managing for Quality ”, as práticas da qualidade têm acompanhado as diversas civilizações da história da humanidade, como é o caso da antiga China, das civilizações grega e romana, da história da Rússia, do Japão, da América, etc.. No entanto, salientam-se dois marcos relevantes na história da qualidade: a revolução industrial ocorrida no século XIX e a recente afirmação do setor dos serviços (António, Teixeira, & Rosa, 2016). O primeiro revelou-se como o motor para a aplicação da qualidade aos processos industriais e o segundo como agente modificador da perspetiva organizacional da qualidade. Tendo em conta estes e outros acontecimentos motivadores da evolução da gestão da qualidade, distinguem-se as quatro principais “Eras da Qualidade”: inspeção, controlo da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade. Embora não se possa definir com clareza o início e término das “Eras da Qualidade”, estas são enumeradas e caracterizadas na Tabela 2, destacando-se as principais tendências de cada década do século XX e os contributos de importantes personalidades da qualidade. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 17 Tabela 2. Caracterização das Eras da Qualidade (Adaptado de: Rodrigues (2014) e Carvalho & Paladini (2012)). Era Responsável pela qualidade Foco Década Tendências, Conceitos e/ou Momentos importantes Personalidades INSPEÇÃO Departamento de Inspeção Produtividade 00 - 20 Conceito de Administração Científica. Frederic Taylor Revolução Industrial - Sistematização dos processos de produção em massa; Padronização do trabalho. Henri Ford (Ford Motors) Divisão do trabalho e estudo de tempos. Surgimento dos inspetores responsáveis pela qualidade dos produtos - medição e inspeção do processo e produto final. CONTROLO DA QUALIDADE Departamentos de produção e engenharia (responsáveis pelo controlo da qualidade) Produtividade 20 - 40 Formulação dos conceitos de controlo estatístico dos processos - Gráficos de controlo; Ciclo PDCA. Walter A. Shewart (Lab. Bell Telephone) Desenvolvimento de sistemas de medição, ferramentas de controlo estatístico dos processos e normativas específicas. Surgimento das técnicas de amostragem por aceitação, amplamente utilizadas durante a 2ª Guerra Mundial - Inspeção por amostragem. Dodge e Romig Conformidade 40 Utilização das técnicas de controlo da produção e da qualidade pelas indústrias Bélicas Norte-Americanas. Estudos sobre o Custo da Qualidade Joseph Juran Produtividade 50 Formulação dos conceitos de falha. H. A. Watson Sistematização do programa 5S. GARANTIA DA QUALIDADE Todos os departamentos, com o envolvimento superficial da gestão de topo no planeamento e execução da qualidade. Controlo 60 Formulação do conceito "Zero Defeitos". Philip Crosby Difusão das 7 ferramentas da qualidade e sistematização dos Círculos da Qualidade. Kaoru Ishikawa (Japão) Formulação do Toyota Production System (TPS): conceito JustIn-Time (JIT); eliminação de desperdícios (MUDA) e atribuição da responsabilidade da qualidade aos trabalhadores. Taiichi Ohno (Toyota) Formulação do conceito Kaizen (melhoria contínua e busca pela perfeição). Maasaki Imai Produto final 70 Especificações do produto definidas pelos projetistas de acordo com uma perceção generalizada da necessidade do cliente. Influência das práticas japonesas no Ocidente. Sistematização do Sistema de Qualidade Empresarial e da trilogia de Juran (Planeamento, Controlo e Melhoria). Edwards Deming e Joseph Juran Conceção da técnica de Desdobramento da Função Qualidade (QFD). Yoji Akao (Mitsubishi) GESTÃO DA QUALIDADE Todos os colaboradores da empresa sob a forte liderança da gestão de topo. Processo 80 Análise dos requisitos e necessidades dos clientes. Primeira versão da ISO 9000 - Normas de Gestão da Qualidade. Ênfase do estudo do mercado/concorrência - Benchmarking. Robert Camp (Xerox) Popularização da filosofia Total Quality Management (TQM) - envolvimento de todas as pessoas de numa organização na melhoria da qualidade e na satisfação dos clientes. Conceção da metodologia Seis Sigma. Robert Galvin (Motorola) Cliente 90 Afirmação das atividades logísticas e de serviços na melhoria da qualidade. Integração dos conceitos de estratégia, estrutura, comprometimento, processo produtivo e mercado. Jack Welch Segunda versão da ISO 9000. Utilização das tecnologias de informação nos processos de qualidade. Conhecimento e Inovação (20)00 Integração e otimização da cadeia de abastecimento: fornecedor, empresa e cliente. Terceira e quarta versões da ISO 9000. Customização de metodologias e técnicas da qualidade. Recurso a equipas multidisciplinadas e multidepartamentais nas empresas para a gestão da qualidade. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 24 atribuiu um conjunto de critérios essenciais a um KPI distinguidos com base nas siglas que formam a metodologia SMART (Figura 7): Figura 7. Critérios da metodologia SMART. Estas abordagem vai de encontro a outras que foram surgindo com o intuito de se aprofundarem e reunirem as características fundamentais a um KPI. Na Tabela 3 defrontam-se dois conjuntos de características, definidas por Horst & Weiss (2015) e Parmenter (2015), como essenciais para uma correta seleção e avaliação dos KPI’s. Tabela 3. Perspetivas acerca da caracterização dos KPI's. Autores Características destacadas Horst & Weiss (2015) Quantificável, relevante, preditivo, padronizado, validável, preciso, temporal, mensurável, acessível, independente, litigável, compreensível, documentável, económico. Parmenter (2015) Não financeiro, temporal, focado na gestão, simples, baseado na equipa de trabalho, com impacto significante, apropriado a um objetivo. Para além das características referenciadas, as organizações devem servir-se de indicadores capazes de estabelecer uma comparação do seu desempenho em relação aos seus concorrentes no mercado. A esta prática dá-se o nome de Benchmarking que se traduz num processo contínuo e sistemático de investigação (D. B. Costa & Formoso, 2011) que permite “acompanhar os processos de organizações concorrentes, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas” (Correa & Correa, 2007). De acordo com Dibella, Nevis, & Gould (1996), esta ferramenta permite a avaliação do desempenho de uma empresa em relação aos padrões atingidos por outras e a definição S – Specific (Específico): definido com base num objetivo formulados de forma específica e precisa. M – Measurable (Mensurável): que pode ser medido e avaliado com base em medidas quantitativas. A – Attainable (Alcançável): capaz de atingir um determinado objetivo ou meta. R – Relevant (Relevante): focado e com interesse para a organização conforme os objetivos definidos. T – Timely (Temporal): definido para um período de tempo tangível; focado no aqui e agora. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 25 de novos desafios e ações de melhoria. Na Tabela 4 apresenta-se a classificação para os diferentes tipo de benchmarking proposta por Ajelabi & Tang (2010). Tabela 4. Tipos de Benchmarking . Classificação Descrição Benchmarking de Performance Comparação de medidas de desempenho idênticas. Benchmarking de Processo Comparação entre métodos e processos. Benchmarking Estratégico Comparação das estratégias de uma organização em relação a estratégias de sucesso de organizações concorrentes. Benchmarking Interno Comparações realizadas entre os diferentes departamentos da mesma organização. Benchmarking Competitivo Comparação entre uma organização e outra que é considerada como referência no mesmo segmento de mercado. Benchmarking Funcional Comparação de atividades funcionais semelhantes entre organizações não diretamente concorrentes. Benchmarking Genérico Comparação de processos ou funções entre os melhores operadores ( players ), independentemente do setor industrial. 2.5 As Ferramentas da Qualidade Difundidas entre as décadas de 50 e 60, as ferramentas da qualidade são, ainda hoje, técnicas básicas de gestão da qualidade aplicadas nas empresas. O Japão foi o país pioneiro na aplicação destas ferramentas na indústria, motivando a sua divulgação para o resto do mundo. Graças ao trabalho de grandes personalidades da qualidade, como Ishikawa, Deming, Juran e Garvin, as ferramentas da qualidade difundiram-se e demonstraram-se como técnicas eficazes no controlo da qualidade permitindo mensurar, definir e propor soluções para os problemas que surgiam nos sistemas produtivos. A sua aplicação pode ser realizada ao longo de todo o processo produtivo, desde o desenvolvimento do produto até à expedição deste para o cliente, permitindo a análise de dados e informações essenciais à tomada de decisões. Neste seguimento, foram definidas 7 ferramentas básicas da qualidade (Tabela 5): o Fluxograma, o Diagrama de Ishikawa (ou de Causa-Efeito), o Diagrama de Pareto, o Histograma, a Folha de Verificação, o Diagrama de Correlação e a Carta de Controlo. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 26 Tabela 5. As 7 Ferramentas Básicas da Qualidade e as suas utilidades. Estas ferramentas foram desenvolvidas no âmbito da melhoria dos processos e da identificação de problemas a eles associados, recorrendo a técnicas estatísticas que permitem a monitorização e recolha de dados para um entendimento claro do funcionamento do sistema (L. A. Silva, Pires, Vasconcelos, & Moura, 2018). Numa pesquisa que visa estudar a aplicação das 7 ferramentas básicas da qualidade nas empresas, Paliska, Pavletic, & Sokovic (2007) concluem que a sua aplicação sistemática se revela como um fator de sucesso para a melhoria da qualidade dos processos e que, portanto, devem ser integradas nos SGQ. Esta integração permite a criação de uma metodologia de abordagem aos problemas e às suas causas, contemplando as fases de identificação e análise do problema (Paiva, 1996). A Figura 8 evidencia esta mesma abordagem, com base na utilização das 7 ferramentas básicas da qualidade. Ferramentas Básicas da Qualidade Fluxograma Representação esquemática do processo, tornando mais fácil a sua visualização. Diagrama de Ishikawa Desenvolvido para identificar e decompor as principais causas de um problema. Diagrama de Pareto Ordenação e categorização das causas do problema identificado, usando a mesma unidade de medida. Histograma Também conhecido como gráfico de frequências, os dados (causas) são agrupados segundo classes às quais corresponde uma dada frequência. Folha de Verificação Usada para recolha de dados e verificação do cumprimento de requisitos pré-estabelecidos. Diagrama de Correlação Permite a identificação da relação existente entre um conjunto dados. Carta de Controlo Demonstra a tendência de um processo e permite a monitorização da sua variação, verificando se o mesmo está ou não sob controlo. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 27 Figura 8. Abordagem à utilização das ferramentas da qualidade na melhoria dos processos (Adaptado de: Paliska, Pavletic, & Sokovic (2007)) Contudo, as ferramentas da qualidade não se resumem apenas às 7 ferramentas básicas. Outras técnicas e abordagens de identificação e solução de problemas organizacionais foram surgindo, como é o caso das ferramentas 5W1H e Brainstorming . O ciclo PDCA e o Benchmarking são também metodologias que se enquadram na abordagem de resolução de problemas da qualidade. 2.5.1 Fluxograma O fluxograma é uma ferramenta que permite mapear os processos e identificar todas as suas etapas, desde os processos produtivos, que incluem as atividades realizadas no chão de fábrica, até aos métodos de planeamento das atividades de gestão organizacional. A sequência das etapas integrantes do processo é demonstrada com base numa representação esquemática das ações e pontos de decisão que surgem no decorrer do mesmo. Esta representação é apoiada pela simbologia apresentada na Tabela 6. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 28 Tabela 6. Simbologia do Fluxograma. Símbolo Finalidade Símbolo Finalidade Início/Fim do processo Entrada manual Operação/Atividade Operação manual Decisão Documento (físico ou eletrónico) Entrada/Saída de materiais ou informação Seta de conexão Segundo Azevedo (2016) as vantagens da utilização desta ferramenta assentam na facilidade de análise pela observação da forma como as etapas do sistema se relacionam e conectam, na rápida localização dos desvios do processo e no entendimento claro de qualquer alteração que se proponha ao processo ou sistema. 2.5.2 Diagrama de Ishikawa /Causa-Efeito Esta ferramenta é distinguida pelo nome do seu criador, Kaoru Ishikawa, e pela sua estrutura peculiar que se assemelha a uma espinha de peixe (Figura 9), daí também ser conhecida como diagrama de Espinha de Peixe. A sua finalidade prende-se com a identificação da causa-raiz de um dado problema da qualidade, permitindo auxiliar as equipas de gestão na focalização das ações. O seu modelo de apresentação expõe a correlação entre um evento (efeito) e as suas múltiplas causas, sugerindo uma classificação e distribuição destas segundo a sua natureza (Ilie & Ciocoiu, 2010). Esta classificação é baseada na análise dos 6M’s: Man (Homem), Machine (Máquina), Material (Material), Measure (Medida), Method (Método) e Mother Nature (Meio envolvente). Figura 9. Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 29 2.5.3 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto que, nos seus estudos sobre a distribuição desigual da riqueza em Milão, observou que “poucas causas são vitais, sendo a maioria delas triviais” (Mariani, 2005). Este princípio sugere que a maioria dos problemas da qualidade (80%) são provocados por um pequeno número de causas (20%). Assim, a finalidade desta ferramenta é identificar, por intermédio de um gráfico de barras verticais, quais as causas que merecem maior destaque na análise de um problema. Segundo ASQ (2012), o diagrama de Pareto é usado para o estabelecimento de prioridades e inclui 3 elementos básicos: 1) Elementos que contribuem para o efeito total; 2) A contribuição de cada um desses elementos expressa numericamente; 3) O efeito cumulativo percentual dos elementos classificados. Na Figura 10 encontra-se um exemplo de um gráfico de Pareto, onde se evidenciam as causas prioritárias de um processo responsáveis por 80% dos problemas identificados. Figura 10. Exemplo de um gráfico de Pareto (Fonte: Paiva (1996)). Esta análise é também denominada por Análise ABC, que permite diferenciar 3 classes de uma determinada variável de acordo com os critérios apresentados na Tabela 7. Tabela 7. Classes da análise ABC (ou de Pareto). Classe Participação dos artigos Participação no valor A 20% dos artigos são responsáveis por… 80% do valor em estudo B 30% dos artigos são responsáveis por… 15% do valor em estudo C 50% dos artigos são responsáveis por… 5% do valor em estudo Estes parâmetros não devem ser encarados de forma rígida, mas sim como valores orientativos e que podem variar em cada organização. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 30 2.5.4 Brainstorming A ferramenta Brainstorming surgiu em 1938 através do publicitário Alex F. Osborn, com o propósito de encorajar soluções criativas para as campanhas publicitárias da sua empresa (Behr, Moro, & Estabel, 2008). Esta técnica consiste em reunir uma equipa de profissionais de diversas áreas que opinam e promovem uma discussão de ideias para a identificação de problemas e melhoria dos processos. A realização de sessões de Brainstorming possibilita a reunião de contribuições espontâneas que, posteriormente, são compiladas, avaliadas e selecionadas para a criação de um plano, processo ou solução de um problema (Jossey-Bass, 1998). Ao contrário de outras, o Brainstorming é uma ferramenta flexível e adaptável que fomenta a criatividade e a inovação, oferecendo liberdade aos participantes no desenrolar de opiniões, ideias e temas. Contudo, existem alguns princípios orientadores que devem ser respeitados para que se cumpram os objetivos pressupostos por Alex Osborn (Chammas, Quaresma, & Mont’Alvão, 2017): 1) Proibição da crítica, para tornar a geração de ideias mais produtiva; 2) Recorrência ao “ Freewheeling ”, onde os participantes devem expor todas as ideias, mesmo que possam ser inúteis; 3) Focar na quantidade e não na qualidade já que, quanto maior a quantidade de ideias, maior a proporção de ideias úteis; 4) Em determinado momento proceder à combinação das ideias já expostas de forma a serem sugeridas melhorias ou a surgirem novas ideias. 2.5.5 5W1H A ferramenta 5W1H baseia-se num conjunto de “questões”, What? (o quê?), When? (quando?), Where? (onde?), Why? (porque?), Who? (quem?) e How? (como?) e na descrição de um problema, definindo a forma como este afeta o processo, as pessoas e outros acontecimentos posteriores (Werkema, 1995). De acordo com Maiczuk & Andrade (2013) esta ferramenta é empregue para assegurar um plano de ações e planeá-las de modo a simplificar a definição de métodos, prazos, responsabilidades, objetivos e recursos. Esta é, portanto, uma ferramenta aplicável numa fase posterior à identificação dos problemas, contando com a informação proporcionada pelo Diagrama de Causa-Efeito e pelo Brainstorming . A sua representação é normalmente feita através de uma lista ou tabela onde se encontram as respostas a cada uma das perguntas e se planeiam todas as ações que serão executadas. O resultado da aplicação Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 31 desta ferramenta é a elaboração de um “plano de ações claro, conciso e objetivo para o entendimento de todos os envolvidos” resultando na melhoria do processo afetado (Mariani, 2005). 2.6 Lean Production A adaptação das empresas a novas abordagens de gestão e produção impõe-se como fator competitivo e fundamental para a melhoria do desempenho dos sistemas produtivos, como resposta às exigências do mercado que assentam em curtos lead times e elevada qualidade dos produtos (E. Costa, Sousa, Bragança, & Alves, 2013). Em resposta a esta necessidade, o Lean apresenta-se como uma abordagem revolucionária na forma de pensamento e gestão dos sistemas de produção, permitindo eliminar desperdícios e economizar recursos produtivos. O conceito Lean Production surgiu em 1990 com a publicação do livro “ The Machine that Changed the World ” (Womack, Jones, & Roos, 1990a), que revela o estudo efetuado sobre a indústria automóvel da década de 90. Esta filosofia, designada vulgarmente como Lean , teve a sua origem no Toyota Production System (TPS), um sistema de produção desenvolvido na Toyota Motor Company após a Segunda Guerra Mundial (Ohno, 1988; Shingo, 1989). A influência das técnicas e filosofias de produção japonesas, nomeadamente o TPS, rapidamente se espalharam pelas empresas ocidentais. Com estas, alguns dos conceitos inovadores instituídos pelo TPS foram aparecendo sem qualquer tipo de contextualização e o devido conhecimento (Anabela C. Alves, Dinis Carvalho, & Sousa, 2012). Este “desconhecimento” ficou resolvido aquando do aparecimento do conceito Lean Production que atraiu uma grande atenção por parte de gestores e académicos (Monden, 1998). Rother & Shook (1999) definem Lean como uma “filosofia de gestão de sistemas de produção” e uma “coleção de ferramentas” que permitem melhorar o desempenho de uma empresa. O sucesso desta nova filosofia e a sua designação devem-se à ideia-chave que suporta o pensamento Lean : “ doing more with less”, ou seja, produzir o que é exatamente necessário com menos espaço, menos recursos, menos stock , menos pessoas e menos esforço (Womack et al., 1990a), comparativamente ao sistema de produção em massa. Esta abordagem permite identificar e minimizar os desperdícios, isto é, todas as atividades que não agregam valor, através da melhoria contínua e da busca pela perfeição, reduzindo o tempo e custo de produção (Villiers, 2008). Empresas como a Bosch Company e a General Electric aderiram ao Lean Production alcançando vantagens competitivas, com lucros obtidos de forma sustentável (Anabela Carvalho Alves, Kahlen, Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 32 Flumerfelt, & Manalang, 2014). Os resultados da implementação do Lean em empresas de bens e serviços, de todos os setores industriais, têm demonstrado benefícios indiscutíveis na eliminação de desperdícios e, por conseguinte, na redução de custos e criação de valor (Rocha, Alves, & Braga, 2011). 2.6.1 O nascimento do Toyota Production System (TPS) O período após a Segunda Guerra Mundial foi marcado pela recessão verificada no Japão, nomeadamente na indústria japonesa. O custo elevado da MP, a redução da procura e os baixos salários eram dificuldades que figuravam nesta época e que tornavam a indústria japonesa incapaz de competir com as indústrias ocidentais e os seus sistemas de produção em massa (Womack, Jones, & Roos, 1990b). Perante esta realidade, as empresas Japonesas, especialmente a Toyota , sentiram a necessidade de ponderar novas estratégias e um novo tipo de estrutura de gestão para aumentar a produtividade e qualidade da empresa. Nestas condições, dois engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno decidiram visitar empresas americanas no sentido de conhecerem melhor a industria automóvel e as suas técnicas de produção (Womack, Jones, Roos, Roos, & Daniel, 2007). Contudo, constataram que o sistema de produção em massa continha algumas ineficiências e não se apropriava ao sistema produtivo da Toyota. Para além disso, eles procuravam estratégias que considerassem a importância da participação da força humana e potencializassem as capacidades dos trabalhadores japoneses (Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977). Foi assim que surgiu a necessidade do desenvolvimento de um novo modelo para o sistema de produção da Toyota, o que constituiu o ponto de partida para a criação do TPS . O TPS foi desenvolvido com base naqueles que são considerados como “os pilares do TPS”, JIT ( Just-inTime ) e Jidoka (ou Autonomation ) (Monden, 1998). Estes pilares e outros fundamentos que caracterizam o TPS, são apresentados na “Casa do TPS” (Figura 11). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 33 Figura 11. A Casa do TPS (Adaptado de J. K. Liker (2004)). O primeiro pilar, JIT, caracteriza-se pela capacidade do sistema produzir apenas o que é necessário e no tempo requerido, o que resulta num aumento da produtividade e redução de custos através da diminuição dos stock s e da força de trabalho (Afonso & Alves, 2009). Desta forma, é implementado um “Sistema Pull ”, inspirado no sistema de abastecimento dos supermercados americanos, no qual um processo é iniciado pela necessidade de reabastecimento ditada pelo processo subsequente (J. K. Liker, 2004). Assim, é definido um fluxo contínuo de produtos capaz de se adaptar às variações da procura e de produzir à cadência imposta pelo mercado. Esta cadência é definida segundo a variável Takt Time (TkT), obtida com base na relação entre o tempo disponível para produção e a procura do mercado (Giordano, Schiraldi, & Schiraldi, 2013). O segundo pilar, Jidoka, assenta na capacidade do equipamento produtivo interromper a produção sempre que ocorra uma anomalia (E. Costa, Bragança, Sousa, & Alves, 2013), ao que se associam os conceitos de automação e autonomia do sistema. Por conseguinte, o operador é capaz de inspecionar e reparar o problema ou defeito antes de o produto avançar no sistema, assegurando a qualidade do mesmo. O principal objetivo do TPS apresenta-se no centro da “Casa do TPS” e centra-se na redução dos custos de produção, eliminando todos os tipos de desperdícios incorporados nos sistemas produtivos, e na melhoria contínua dos processos, envolvendo a participação dos trabalhadores e o trabalho em equipa. Para tal, os trabalhadores devem ser responsáveis pela eficácia do seu trabalho e devem comprometerse com os métodos e objetivos da empresa (Anabela C Alves, Carvalho, Sousa, Moreira, & Lima, 2011). Na base da “Casa do TPS” encontram-se conceitos de suporte aos dois pilares, JIT e Jidoka. A ideia que suporta estes conceitos é a estabilidade dos processos produtivos através do nivelamento da produção Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 40 abastecimento, controlo de stock e compras e, por conseguinte, pela redução dos tempos de processamento e dos níveis de inventário (WIP) (Irani & Zhou, 2008). Apesar de se tratar de uma simples representação de fluxos de materiais e informações, segundo Rother & Shook (2003) o projeto do VSM deve ser concretizando de forma sequencial, de acordo com as seguintes etapas: 1) Selecionar a família de produtos, com base numa seleção de um grupo de produtos com etapas de processamento semelhantes e que utilizem equipamentos comuns; 2) Mapear o estado atual do sistema através da recolha de informações do chão de fábrica, para a identificação de desperdícios e oportunidades de melhoria; 3) Mapear o estado futuro do sistema onde são representadas todas as propostas de melhoria para a eliminação dos desperdícios identificados na fase anterior. É ainda identificado o bottleneck do processo, também designado por operação gargalo, que se define como a operação mais lenta do processo que define o ritmo de produção e pela qual deve ser nivelada a produção; 4) Implementar melhorias através da preparação de um plano de implementação que descreva a forma para alcançar o estado futuro proposto no VSM da fase anterior. A representação de todas as atividades, informações e materiais necessários à concretização de um VSM, é criada através de símbolos pré-definidos de acordo com a natureza dos dados recolhidos (Figura 13). Figura 13. Simbologia da ferramenta VSM. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 41 2.7.3 Diagrama de Spaghetti Esta ferramenta é utilizada como um método de visualização das movimentações de um dado objeto do sistema, fornecendo informação sobre a distância percorrida pelo mesmo e a frequência de cada trajeto (Kanaganayagam, Muthuswamy, & Damodaran, 2015). O objeto aqui referenciado pode ser um trabalhador, um material ou um produto que se movimente dentro da área produtiva ou posto de trabalho. A construção do diagrama de spaghetti é efetuada pela observação do trajeto do objeto em estudo, enquanto o observador delineia em papel o que está a ocorrer. O resultado é um rascunho do de todos os movimentos do objeto, representados por uma linha ou conjunto de linhas contínuas, como mostra o exemplo da Figura 14. Figura 14. Exemplo de um Diagrama de Spaghetti (Fonte: Senderská, Mares, & Václav (2017)). As zonas de maior densidade são tidas como zonas críticas, onde há excesso de movimentações e de afluência de materiais, produtos ou trabalhadores. Como resultado, torna-se possível a identificação de movimentos ineficientes e áreas ineficazes que serão determinantes no plano de implementação de ações de melhoria. Destas ações podem constar a modificação do layout fabril, a organização e/ou balanceamento do trabalho e a alteração do número de trabalhadores (Senderská et al., 2017). 2.7.4 Standard Work A fluidez do trabalho num determinado sistema está estreitamente relacionada com os métodos de trabalho dos operadores que, auxiliados ou não por equipamentos, são os responsáveis pela concretização das atividades produtivas. Este método irá ditar os tempos de ciclo destas atividades, que poderão responder ao TkT imposto pelo cliente. Para que este TkT seja cumprido, o trabalho deve ser normalizado segundo um método padrão que diminuía a variabilidade nas formas de execução das tarefas, retirando o máximo proveito do tempo disponível para produção. O Standard Work, ou trabalho normalizado, surge como resposta a esta necessidade através da definição de um conjunto de atividades padronizadas que são documentadas e apresentadas como a forma mais Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 42 correta de execução das tarefas desempenhadas pelos trabalhadores (J. Liker & Meier, 2006). Para o efeito, são habitualmente utilizadas folhas de trabalho normalizado, também designadas por Standard Work Combination Sheet, onde é descrita uma sequência de operações necessárias a um processo e o tempo de ciclo associado a cada uma delas. Para tal, estas devem ser colocadas junto aos postos de trabalho a que se referem e de forma visível para que todos os operadores tenham acesso. Segundo Shigeo Shingo (1989), existem 3 elementos que compõem o standard work e que se enumeram seguidamente: 1) A sequência de trabalho padronizada, que descreve as atividades necessárias à realização de um processo; 2) O tempo de ciclo definido como o tempo máximo necessário ao processamento de uma dada atividade ou produto; 3) O stock padrão que corresponde à quantidade mínima necessária para manter o funcionamento do processo, sem interrupções e garantindo a continuidade do fluxo. O standard work deve recorrer-se destes elementos e de diretrizes que assegurem a sua correta implementação. Estas, de acordo com Tapping, Luyster, & Shuker (2002), assentam no trabalho conjunto com os operadores, no sentido de se identificarem quais os melhores métodos de trabalho, e na utilização da Standard Work Sheet, ou folha de trabalho normalizado, como documento orientador do fluxo material e humano necessário ao processo. Para além disto, os autores consideram fundamental a utilização do takt time como medida do standard work e como base de comparação dos tempos de ciclo dos processos. 2.7.5 Gestão Visual A Gestão Visual é definida, segundo Markovitz (2011), como uma ferramenta de apresentação e comunicação de informação de forma intuitiva e acessível a todos os trabalhadores, quer ao nível da consulta quer ao nível da utilização, sendo igualmente capaz de proporcionar um feedback imediato. Desta forma, a gestão visual oferece uma maior facilidade de acesso à informação tornando-a mais visível e transparente. São várias as formas de apresentação desta ferramenta, nomeadamente, os quadros de produção, os quadros de planeamento, as folhas de trabalho padronizado, a sinalização e delimitação de áreas do espaço fabril ou das ferramentas de trabalho, entre outras (Pinto, 2014). Esta variedade de técnicas de apresentação serve para a divulgação e atualização de ordens de produção, de indicadores de Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 43 desempenho do processo, do estado dos equipamentos, da informação relativa aos turnos de trabalho e às tarefas alocadas a cada trabalhador e de outras informações relevantes para a concretização adequada das tarefas e prevenção de erros. Estes dados podem ser facilmente monitorizados pelos próprios trabalhadores que lidam diretamente com o trabalho e com situações anómalas (Teixeira & Merino, 2015). Para Tapping, Luyster, & Shuker (2002), a gestão visual é apoiada pela premissa “Uma imagem vale mil palavras”, especialmente quando esta imagem transmite o que realmente é necessário. Nesta perspetiva, os mesmos autores apontam vários benefícios da aplicação desta ferramenta: • Promove a comunicação entre os vários departamentos da empresa; • Permite que todos estejam a par da situação corrente do sistema produtivo; • Transmite um sentimento de orgulho e satisfação aos trabalhadores; • Sustenta a melhoria contínua. Em suma, as ferramentas visuais facilitam a visualização do estado dos processos em tempo real e a identificação dos problemas por parte dos trabalhadores que, por sua vez, comunicam e interagem com os seus superiores propondo soluções de melhoria (Kennedy & Widener, 2008). Por estes motivos, a gestão visual tem-se mostrado fundamental na organização da produção e identificação de desperdícios/falhas do sistema. 2.7.6 Single Minute Exchange of Die - SMED Esta ferramenta apresenta-se como uma metodologia aplicada aos tempos de preparação das máquinas, envolvendo um conjunto de técnicas que tornam possível executar as operações de configuração e mudança de equipamentos em menos de 10 minutos (Shigeo Shingo, 1985). Ao conjunto destas operações de troca de equipamentos, que ocorrem entre o fim da produção de um produto e o início da produção do produto seguinte, dá-se o nome de setup. Considerados como um desperdício, os setup’s condicionam a produtividade e fluidez dos sistemas, para além de representarem elevados custos para empresas (Alcaraz, Macías, & Robles, 2014). O SMED estabelece uma metodologia que objetiva a redução do tempo e da frequência dos setup’s, apoiando as empresas na eliminação dos desperdícios a estes associados. A implementação desta ferramenta requere a existência de uma análise prévia do processo, especialmente das operações consideradas como setup. Inicialmente, devem ser identificadas as operações de setup internas e as operações de setup externas. Distinguidas por Shigeo Shingo (1985), as operações internas são aquelas que só podem ser efetuadas com o equipamento parado, ao passo Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 44 que as operações externas podem ser realizadas enquanto o equipamento está em processamento. É a partir desta distinção que se definem as fases que compõem a ferramenta SMED (Figura 15). Figura 15. Fases que compõem a metodologia SMED (Adaptado de: Shigeo Shingo (1985)) Esta metodologia permitirá reduzir os tempos de setup pelo rearranjo das operações de setup internas e externas, alocando o maior número de operações possíveis ao tempo em que o equipamento está a operar. Esta diminuição do tempo despendido na realização dos setup’s irá repercutir-se no aumento da flexibilidade e capacidade do sistema produtivo e da performance dos equipamentos, bem como da minimização dos custos associados aos tempos de paragem dos mesmos (Van Goubergen & Van Landeghem, 2002). 2.7.7 Sistema Kanban O sistema kanban (termo japonês que significa “cartão”) foi desenvolvido na Toyota Motor Company aquando do nascimento do TPS. Esta ferramenta permite que a produção seja controlada através de cartões (kanbans) que sinalizam a necessidade de produzir uma dada quantidade de produto, baseada na procura do cliente. O objetivo é criar um fluxo contínuo, fomentando a produção pull (puxada) e limitando o nível de inventário entre as várias fases do processo (Apreutesei, Suciu, Arvinte, & Munteanu, 2010). Os custos relacionados com a existência de stock representam uma preocupação para as empresas, especialmente quando estes são muito elevados. Em resposta a esta situação, o kanban tem como Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 45 função regular os níveis de stock pela utilização mínima de materiais necessários ao processo, sem comprometer a produção (Sereno, Silva, Leonardo, & Sampaio, 2011). Recorrendo a um sistema kanban , a informação é transmitida do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante, consoante a necessidade do primeiro (Monden, 1998). O último posto de trabalho da cadeia produtiva irá, portanto, produzir consoante a necessidade do cliente. Este mecanismo encontra-se esquematizado na Figura 16. Figura 16. Representação simplificada do funcionamento do sistema Kanban . A circulação do kanban é apoiada pelo conteúdo informativo nele presente. Cada cartão Kanban deve conter informação específica relativa à referência do produto ou material, à quantidade que deverá ser fornecida ou produzida, à localização do material ou dos postos de e para onde são transportados, entre outras informações que se considerem indispensáveis ao funcionamento do sistema. O sucesso da implementação deste sistema está dependente do cumprimento de determinadas regras (Apreutesei et al., 2010), enumeradas na Tabela 11. Tabela 11. As 6 regras do Sistema Kanban . Regra Finalidade 1 – O processo seguinte deve retirar a quantidade de artigos indicada no kanban. Cria um fluxo puxado e estabelece condições de reabastecimento. 2 – O processo anterior produz na quantidade e sequência indicadas pelos kanbans. Fornece informações de produção e evita a sobreprodução. 3 – Nenhum artigo pode ser transportado ou produzido sem a existência de um kanban. Previne a sobreprodução e o excesso de transportes e movimentações. 4 – Os artigos devem estar sempre associados a um kanban . Serve como uma ordem de produção ou de serviço. 5 – Os artigos defeituosos não podem ser transmitidos para as operações subsequentes. Impede o avanço dos defeitos e identifica a sua origem. 6 – O número de kanbans deve ser otimizado (minimizado). Reduz os níveis de stock e, consequentemente, o desperdício. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 46 A forma de assegurar o correto abastecimento dos postos de trabalho e a procura do cliente está no correto dimensionamento dos Kanbans, que é dado pela equação seguinte (Groenevelt, 1993): 𝑁𝑁= 𝐷𝐷 ∗ 𝐿𝐿𝑇𝑇 (1+ ∝) 𝐶𝐶 onde: N - Número de Kanbans; D - Procura média do artigo ou família de artigos; LT - Lead Time; α - Stock de Segurança; C - Capacidade do contentor. Para além da diminuição dos valores de WIP no sistema, os benefícios da sua implementação vão de encontro à redução dos lead times e do retrabalho e à facilidade na identificação de problemas e organização da produção (C. Silva, 2016). Outras vantagens são apontadas por Cole & Scotcher (2015), nomeadamente a redução dos custos e do risco de negócio, a conexão e controlo entre os diversos postos de trabalho e a implementação do pensamento ágil nas equipas que cooperam entre si. 2.8 Exemplos de Implementação da Qualidade e do Lean A literatura existente acerca da gestão organizacional nas várias vertentes de negócio demonstra a extensa aplicabilidade dos conceitos e ferramentas da gestão da Qualidade e do Lean na melhoria dos processos e produtos. Tal facto demonstra a importância da existência de técnicas de estudo e análise dos processos na identificação de problemas e sua posterior resolução. Neste sentido, foram selecionados alguns estudos de caso realizados com o intuito de se perceberem quais os principais benefícios e dificuldades na implementação destas técnicas e ferramentas. Apresentam-se, seguidamente, exemplos destes casos relacionados com a aplicação das ferramentas da Qualidade e das ferramentas Lean. Por último e no sentido de direcionar esta análise ao contexto do projeto abordado na presente dissertação, são apresentados casos de implementação destas ferramentas no setor têxtil. 2.8.1 Estudos de caso acerca da aplicação das Ferramentas da Qualidade Numa análise efetuada a uma empresa dedicada ao fabrico de componentes em pele, Fernandes, Sousa, & Lopes (2013) apoiaram-se no ciclo PDCA para a criação de uma metodologia que visava o aumento do nível de qualidade da empresa. Esta metodologia baseou-se numa abordagem que consistia em 3 fases. A primeira fase traduziu-se no levantamento e avaliação dos processos de gestão da qualidade da Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 47 empresa para diagnosticar problemas e limitações dos mesmos, proporcionando a identificação de oportunidades de melhoria. Na segunda fase foram analisados os registos históricos de ocorrência de não conformidades no processo produtivo, a fim de se priorizarem as ações de melhoria. Por último, na terceira fase recorreu-se ao ciclo PDCA para a resolução do problema que fora priorizado na fase anterior. No decorrer de todas as fases apresentadas, foram utilizadas ferramentas da Qualidade que auxiliaram todo o processo de recolha, análise e tratamento de dados. Como resultado, os autores evidenciaram uma redução do número de não conformidades de 29% na secção de preparação e de 50% no processo correspondente ao componente mais problemático. Também Bamford & Greatbanks (2005) referem os benefícios alcançados com a implementação de uma abordagem estruturada baseada na aplicação das 7 ferramentas básicas da qualidade, no quotidiano das empresas. Os resultados demonstram que a utilização destas ferramentas, principalmente por parte dos operadores, conduz a uma melhor e mais completa compreensão do processo, ocasionando uma diminuição dos problemas de qualidade do produto e um aumento da satisfação do cliente. Para além disto, os autores defendem que a adoção destas técnicas e ferramentas cria uma vantagem competitiva poderosa sobre outras empresas concorrentes. Na mesma perspetiva, foi realizada uma pesquisa mais ampla, abrangendo várias vertentes organizacionais, conduzida por (Paliska et al., 2007),. O seu propósito coincidia, igualmente, com o estudo da sistematicidade da aplicação das 7 ferramentas básicas da qualidade nos sistemas de gestão da qualidade. Para tal, foi selecionada uma empresa do ramo dos processos certificada pela ISO 9000:2000. A conclusão retirada evidencia a importância do uso das 7 ferramentas da qualidade na recolha, análise e visualização de dados que sustenta a tomada de decisões por parte da gestão da empresa. Contudo, foi demonstrado que o uso das ferramentas da qualidade nos setores da indústria e dos serviços não é tão comum como seria expetável. Apesar da simplicidade de aplicação e interpretação, os autores identificaram situações de desconforto em relação às ferramentas da qualidade, defendendo que deve existir formação e uma educação continuada das equipas de trabalho. Por fim, (Almeida, Domingues, & Sampaio, 2014) basearam-se num estudo realizado a quatro organizações portuguesas certificadas para a identificação dos fatores críticos de sucesso dos sistemas integrados de gestão. São eles o envolvimento da gestão de topo, a adequação e motivação dos recursos humanos, a disponibilidade dos recursos financeiros, a formação adequada e a experiência de consultores externos na integração de subsistemas de gestão. A par disto, foram apontadas algumas Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 48 dificuldades que se relacionam com a paralisia do paradigma associada à mudança da cultura organizacional nas empresas. 2.8.2 Estudos de caso acerca da aplicação das Ferramentas Lean O desenvolvimento das ferramentas propostas pelo Lean Manufacturing e a sua crescente divulgação , tem aumentado o número de projetos Lean nas empresas portuguesas. Esta é uma das conclusões retiradas de um artigo desenvolvido por Anabela C. Alves, Dinis-carvalho, Sousa, Moreira, & Lima (2011) que documenta um conjunto de 41 projetos da área do Lean desenvolvidos entre 2001 e 2010 no norte de Portugal. No total, 20 ferramentas Lean foram utilizadas nos projetos, sendo que 70% desta utilização é representada por 7 ferramentas, na seguinte sequência: Kanban , mudanças de layout , sistema pull , Kaizen (melhoria contínua), 5S’s, SMED e VSM. De entre as diversas melhorias proporcionadas pelo desenvolvimento dos referidos projetos, destacam-se a redução do WIP e o aumento da produtividade. Outros estudos foram desenvolvidos no sentido de avaliar a eficácia da aplicação das ferramentas e princípios do Lean nas indústrias. A título de exemplo, E. Costa, Sousa, et al. (2013) descrevem um projeto realizado numa indústria metalomecânica, mais precisamente numa prensa mecânica, que objetivava a melhoria do processo de setup da referida máquina. De encontro a este objetivo, o SMED traduziu-se na ferramenta de destaque no projeto, para além de outras ferramentas que suportaram algumas das melhorias alcançadas, tais como os 5S’s, a Gestão Visual e o Standard Work . A partir da primeira análise realizada ao processo da prensa, tornaram-se percetíveis os problemas que estariam a afetar a qualidade e a eficiência do processo: os elevados tempos de setup, o excesso de movimentações dos operadores, a falta de padronização do processo, os elevados níveis de WIP, a falta de espaço no chão de fábrica e a desorganização dos equipamentos e materiais. No intuito de solucionar estes problemas, foi criada uma metodologia baseada em 9 etapas: 1) Observação e análise inicial (para conhecimento de todas as etapas e intervenientes no processo); 2) Diálogo com o operador (para identificar potenciais problemas no setup); 3) Registo das operações e movimentações através de gravação de vídeo; 4) Elaboração de um diagrama de sequência do estado inicial (no qual se descrevem e classificam todas as operações, registando a sua duração e a distância percorrida pelo operador); 5) Construção do diagrama de Spaghetti do estado inicial (onde são representados todos os movimentos efetuados pelo operador e identificadas as áreas de maior afluência); Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 49 6) Realização da primeira etapa do SMED; 7) Realização da segunda etapa do SMED; 8) Realização da terceira etapa do SMED; 9) Análise de resultados (para se estudarem os resultados obtidos e verificar o impacto das ações implementadas). Os principais resultados alcançados foram a redução entre 53% a 67% nos tempos de setup, entre 45% e 78% nas distâncias percorridas pelos operadores e de 50% nos valores de WIP. Adicionalmente, os processos de setup foram padronizados através da aplicação do Standard Work e o espaço de trabalho tornou-se mais organizado e agradável para o operador graças às ferramentas 5S’s e Gestão Visual. Estas melhorias percutiram-se num ganho de 1628,70€ por ano. 2.8.3 Estudos de caso da aplicação da Qualidade e do Lean no setor Têxtil As evidências apresentadas pela literatura demonstram alguma carência relativa a estudos sobre o impacto das ferramentas da Qualidade e do Lean no setor Têxtil. Não obstante, podem encontrar-se vários projetos desenvolvidos nesta área com resultados animadores. A fim de se determinarem quais os princípios Lean que melhor se apropriam à indústria têxtil, Hodge, Goforth Ross, Joines, & Thoney (2011) conduziram uma pesquisa baseada em entrevistas, visitas e casos de estudo desenvolvidos em 11 empresas têxteis localizadas na Carolina do Norte e na Carolina do Sul, nos Estados Unidos. Para tal, foi realizado um levantamento das ferramentas Lean utilizadas nas diferentes empresas. Por conseguinte, concluiu-se que 10 empresas recorriam à Gestão Visual e ao 5S’s e 9 empresas usavam o VSM, tendo sido estas as ferramentas de maior adesão. Outras ilações foram surgindo, nomeadamente acerca das principais barreiras à implementação de técnicas Lean nestas empresas: a resistência à mudança por parte dos operadores e da gestão; a relutância dos operadores na sugestão de melhorias para o processo; a desconexão entre o marketing, as vendas, o produto e o desenvolvimento e a mentalidade de que as máquinas devem estar sempre em funcionamento pelo facto de representarem um grande recurso e um enorme investimento. Com base na informação recolhida, foi desenvolvido um modelo de implementação Lean (Figura 17) onde se encontram evidenciadas, de forma sequencial, as etapas que compõem um projeto de implementação Lean apropriado à indústria têxtil. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 56 3.4 Clientes, Fornecedores e Mercado Como princípio chave para a continuidade e êxito no mercado, a empresa em estudo foca-se na qualidade dos seus produtos e serviços como vetor estratégico para as relações entre todas as partes interessadas, nomeadamente, clientes e fornecedores. Neste caso, os clientes assumem-se igualmente como fornecedores de MP por serem encarregues de fazer chegar a mesma à empresa (malha e tecidos). Quanto aos corantes e outros produtos químicos utilizados ao longo do processo de transformação, a empresa colabora com fornecedores externos ao grupo para abastecimento destes materiais. Do mesmo modo, serviços de cardação e esmerilagem, não são realizados na empresa pelo que a mesma recorre à subcontratação de serviços externos. Na Tabela 12 são enumerados os principais fornecedores da empresa associados a cada tipo de produto. Tabela 12. Principais fornecedores da Polopique Acabamentos. Tipo de fornecedor Materiais/MP fornecidas Empresas fornecedoras MP Malhas Polopique Comércio e Indústria de Confeções, S.A Tecidos Polopique Tecidos, S.A 6 Dias - Têxteis Internacionais, Lda. A Têxtil de Serzedelo, S.A. Choolet, S.A. Tons e Texturas - Design e Comercialização Têxtil S.A. Produtos químicos Corantes DyStarAnilinas Têxteis, Unipessoal, Lda. Produtos auxiliares/Amaciadores ADI Center Portugal, Unipessoal, Lda. Sódicos RNM - Produtos Químicos, Lda. Sal PLURIMA - Companhia de Transações Comerciais, S.A. Serviços Cardação/Esmerilagem Cardação Tecidos Luís Durães & Filhos, Lda. CARDOFARIA - Cardação de Têxteis, Lda. Os principais clientes, detentores de cerca de 98% das vendas, são as empresas do Grupo, a Polopique Comércio e Indústria de Confeções, S.A., e a Polopique Tecidos, S.A.. Os restantes 2% são representados por 4 clientes externos ao grupo para os quais a Polopique Acabamentos produz, maioritariamente, tecido. Quanto aos principais mercados, esta empresa expede artigos têxteis a serem confecionados nas confeções ao encargo do grupo, quer a nível nacional quer a nível internacional (destacando-se Espanha, Marrocos e Turquia), e cujo principal cliente final é o grupo Inditex. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 57 3.5 Oferta Produtiva A empresa em análise oferece produtos têxteis tingidos e/ou acabados dedicados, principalmente, à confeção de peças de vestuário. Destes produtos fazem parte tecidos e malhas que sofrem processos de tingimento e acabamento, conferindo-lhes o aspeto pretendido pelo cliente. As malhas rececionadas na empresa são produzidas por malheiros subcontratados pelo cliente. Malhas dos tipos jersey, piquet, interlock, rib, felpa americana e felpa italiana são as que mais frequentemente se processam na empresa. 3.6 Layout e Fluxo de Materiais O percurso efetuado pelas malhas e tecidos segue um padrão geral desde a sua receção até à expedição. No Apêndice I é apresentado o layout fabril da empresa que comporta 3 pisos: no piso -1 encontra-se a cozinha de produtos químicos e os balneários disponíveis para os colaboradores (não referenciados no mesmo apêndice); o piso 0 é ocupado por todos os equipamentos onde são realizados os processos produtivos e pelos locais de armazenamento de MP, produto intermédio e produto acabado e o piso 1 é constituído pelos laboratórios de reprodução de cor e de controlo de qualidade, bem como os locais destinados às equipas de administração e planeamento de produção. No apêndice supramencionado é também visível o trajeto realizado pela MP, desde o instante em que é rececionada até ao momento da sua expedição. Durante o mesmo, são distinguidas diferentes secções funcionais nas quais são realizados diferentes processos e operações e que, em conjunto, possibilitam a obtenção do produto acabado. A sequência geral e a diversidade de operações realizadas em cada secção evidenciam-se na Figura 21. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 58 Figura 21. Fluxo de materiais da Polopique Acabamentos. Como auxílio às secções produtivas do chão de fábrica e para controlo da atividade produtiva, surgem os laboratórios de reprodução de cor (LRC) e de controlo de qualidade da MP e de produto acabado (LCQ). O primeiro é responsável pela realização de ensaios e receitas para reprodução das cores que são pretendidas pelo cliente. O segundo ocupa-se da avaliação física e química da MP e do produto acabado, no intuito de serem analisados e identificados possíveis defeitos e não-conformidades antes do processamento e da expedição para o cliente. O fluxograma apresentado no Apêndice II esquematiza todo o processo de produção de malha tingida e acabada, bem como o papel associado a cada secção. Este resultou da colaboração entre os responsáveis de cada secção (equipa de planeamento e laboratório) na elaboração manual do fluxograma do processo de produção de malhas. O resultado deste trabalho de equipa está representado na Figura 22. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 59 Figura 22. Fluxograma geral do processo de produção de malhas. 3.7 Descrição das Secções Funcionais Durante a primeira fase do projeto, foi possível o conhecer o funcionamento do sistema produtivo da Polopique Acabamentos. Com efeito, tornou-se percetível a existência de diferentes secções pelas quais a MP segue um trajeto, completando todos os processos necessários, desde a sua receção até à respetiva expedição. Esta perceção foi sendo melhorada ao longo do projeto pela adaptação ao sistema produtivo e pelo aperfeiçoamento das aprendizagens anteriormente adquiridas. De seguida, são enumeradas e descritas, sequencialmente, todas as secções funcionais subjacentes ao sistema produtivo da empresa em estudo. 3.7.1 Armazém de receção e Secção de Preparação Quando é rececionada uma encomenda para produção ou para realização de amostras, o cliente faz chegar a MP ao armazém de receção. É nele que são armazenadas, em paletes e nas estantes para o efeito, todas as malhas e tecidos a serem processados. Geralmente, vêm em rolo, fardos (no caso das malhas) ou em livro (no caso dos tecidos). Contudo, a forma como as malhas são aprovisionadas varia entre malha fechada (tubular) e malha aberta, sendo que, na maioria das vezes, se apresentam na forma tubular. Na Figura 23 são descritas, através de um fluxograma, as principais etapas que acompanham a receção da MP em armazém. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 60 Figura 23. Fluxograma do processo de receção de MP. O cliente envia um pedido de encomenda via email com as informações principais para a identificação do artigo e modelo que pretende produzir, que é analisado pelo departamento comercial da empresa. A cada encomenda é associada uma ordem de fabrico, OF. A quantidade requerida na encomenda do cliente é entregue de forma faseada, pelo que, não chega ao armazém, de uma só vez, toda a MP prevista para produção. Para além disto, esta pode ser proveniente de diferentes fornecedores, teares e lotes de fabrico. Dada a diversidade de variáveis aqui presentes, é fundamental a correta identificação de cada parcela2 da encomenda que dá entrada em armazém. Quando o(a) tecido/malha chega ao armazém de receção, o fornecedor entrega a respetiva guia de transporte e retira-se a MP do camião. Enquanto isso, é elaborada uma guia de receção e um funcionário coloca cada parcela em paletes, pesando-as e confirmando os dados da guia do fornecedor (tipo de artigo, quantidade, modelo, etc.). No sentido de se evitarem posteriores defeitos e interrupções do processo, a MP rececionada sofre uma inspeção visual geral. Nesta fase, inspecionam-se defeitos associados à MP que se traduzem em características da qualidade das malhas e tecidos, nomeadamente: a presença de falhas de agulha, buracos, contaminações e festo. Estas características são facilmente visíveis e identificáveis, prevenindo a propagação de defeitos para os processos seguintes. Para que sejam realizados testes de qualidade ao(à) tecido/malha, no momento da receção é cortado 2 Uma parcela diz respeito a uma quantidade de tecido/malha que possui características específicas de fabrico (fornecedor, lote, tear, cor a tingir). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 61 cerca de 1 metro de um rolo, que segue para o LRC junto com a ficha de receção. O LRC realiza um teste/ensaio de cor de cada vez que o lote de fio, na mesma encomenda, se altera, à medida que vão sendo rececionadas as diferentes parcelas. Assim, o LRC retira a quantidade necessária do metro de tecido/malha rececionado e entrega o restante ao LCQ para serem realizados testes de aprovação física. Enquanto aguardam uma ordem de produção (designada na empresa por ordem de serviço, OS), as paletes são identificadas pela guia de receção e através de uma marcação numa parte visível de um dos rolos com o número da guia de receção, o peso da parcela, o respetivo número de rolos e outras informações consideradas fundamentais à sua correta identificação (Figura 24 (a)). Uma OS é atribuída a cada partida3 e é nela onde são anotados todos os dados referentes ao artigo, nomeadamente, o número da OF, o modelo, a composição do(a) tecido/malha, a quantidade, o número de rolos, a cor, entre outras informações relevantes. Tal como ilustra a Figura 24(b), a OS é colocada junto da respetiva partida contendo a descrição de todas as operações a que a mesma será sujeita, dando aos operadores indicações sobre as tarefas que devem ser realizadas e a ordem de execução das mesmas. Figura 24. (a) Identificação da parcela rececionada. (b) Identificação de uma partida com folha de OS. A Figura 25 ilustra um exemplo de uma OS utilizada na empresa e o seu conteúdo pode ser visualizado no Anexo I. 3 A partida refere-se a um conjunto de rolos de tecido/malha que possuem as mesmas características de fabrico e que são processados em simultâneo. Ou seja, a parcela passa a ser denominada por partida quando lhe é atribuída uma ordem de serviço. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 62 Figura 25. Exemplo de uma folha de OS. Todas as paletes que saem do armazém seguem para a secção de preparação, onde os tecidos e malhas se tornam aptos para futuramente sofrerem o processo de tingimento. Nesta secção existem máquinas de desenrolar, abrir, virar e fechar tecidos e malhas e ainda uma gaseadeira de tecidos, uma gaseadeira de malhas e uma máquina de mercerizar e/ou lavar os tecidos. Contudo, a utilização destes equipamentos está dependente do tipo de tecido e malha, da forma como chegam ao armazém (em aberto, em tubular ou em livro) e do tipo de processo que irão sofrer posteriormente. Os fluxogramas da Figura 26 tornam percetível a sequenciação das etapas realizadas na fase de preparação das malhas e tecidos. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 63 Figura 26. (a) Fluxograma do processo de preparação de malhas. (b) Fluxograma do processo de preparação de tecidos. Como já fora referido, na OS que acompanha cada partida estão descritos todos os processos pelos quais a mesma terá de passar. Este planeamento é realizado aquando da receção da encomenda do cliente e tem em conta uma série de variáveis. Destas fazem parte características desejadas pelo cliente ao nível da cor, do acabamento e ainda restrições associadas aos tipos de fibras constituintes. Por exemplo, malhas que contêm EL na sua composição deverão passar pelo processo de termofixação que garante a sua estabilidade. A maioria das vezes este processo é efetuado antes do tingimento, salvo algumas exceções em que a malha pode ser termofixada no último processo, o acabamento. Contudo, a Polopique Acabamentos adquiriu recentemente uma râmola, R4 (consultar Apêndice III) destinada ao processo de termofixação e que se encontra na secção de acabamentos. A par disto, esta râmola realiza a preparação da fibra para o tingimento, imediatamente à entrada da mesma. Por ser um processo contínuo e que utiliza baixas relações de banho, não só resulta num ganho ao nível da utilização de recursos (água, produtos químicos, etc.) como também no tempo de processamento em jet. Ainda que não se trate de um processo de acabamento, mas sim de preparação, a sua localização ao nível do layout da empresa é motivada pelo facto de esta râmola também realizar processos de acabamento. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 64 Outro exemplo diz respeito a todos os tecidos e malhas constituídas por fibras de natureza celulósica (geralmente CO e CV) que passam na gaseadeira no sentido de ser eliminado o chamado pilling (borboto ou pelo) existente na sua superfície, promovendo um aspeto liso e com um certo brilho. Este procedimento pode ser concretizado em jet (na secção de tinturaria) quando é realizada uma branqueação com enzima, também designado por tratamento antipilling . Por conseguinte, a realização da termofixação e gasagem exige que o tecido e a malha sejam desenrolados em aberto. Concluídas todas as etapas de preparação, é altura de organizar as partidas para a fase seguinte, o processo de tingimento. De acordo com o plano elaborado para a secção de tinturaria, são aglomeradas as partidas que vão processar no mesmo jet e em simultâneo. Nesta fase, as malhas e tecidos podem ainda ser fechados para adquirirem a forma tubular (por exemplo malhas para acessórios) e serem viradas do avesso no sentido de se proteger o lado direito das mesmas. As malhas e tecidos preparados são armazenados num ou mais carros (Figura 27), de acordo com a quantidade presente na OS, que posteriormente são transportados até à secção de tinturaria. Figura 27. Exemplo de carro com partida preparada para a secção de tinturaria. 3.7.2 Laboratório de Reprodução de Cores (LRC) É nesta secção que são elaboradas e ensaiadas as cores para a realização do processo de tingimento na secção de tinturaria. O LRC possui equipamentos que auxiliam a concretização da receita de tingimento de cada amostra ou encomenda rececionadas: um espectrofotómetro para leitura de cores; uma caixa de luz onde são comparadas as cores das amostras ensaiadas; balanças para pesagem de amostras de tecido/malha, corantes e outros; máquinas de tingimento; estufas para secagem das amostras e uma máquina doseadora, a Dosorama . Todos os procedimentos realizados para obtenção de uma cor serão replicados na tinturaria após aprovação do LRC. É neste momento em que a receita Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 65 de cada ensaio é convertida na receita de tingimento que se adequa às quantidades reais de processamento. A Figura 28 auxilia à compreensão das principais tarefas executadas no LRC. Figura 28. Fluxograma representativo dos processos realizados no LRC. O processo inicia quando o cliente envia um pedido para reprodução de cor, designado por Lab Dip . O LRC receciona uma amostra da malha/tecido que constitui o substrato a ser tingido na cor desejada, entregue pelo próprio cliente ou por intermédio de um funcionário do armazém de receção. O pedido deve vir acompanhado de um padrão ilustrativo da cor que se pretende reproduzir. Esta pode indicar para um código de cor já existente na base de dados da empresa, para uma referência do catálogo Pantone®4.Para que sejam cumpridas todas as especificações do cliente, o LRC deve basear-se no caderno de encargos provido pelo mesmo. Para dar início ao processo de elaboração do Lab Dip , é atribuído um número interno à cor a ser ensaiada que permitirá a identificação da mesma no decorrer de todo o procedimento e à posteriori. O passo seguinte diz respeito à leitura da amostra de cor no espectrofotómetro para elaboração da receita base de ensaio. Este aparelho possui uma interface com o software Datacolor que, por sua vez, faz a leitura da cor e emite a informação necessária à sua reprodução. Após a análise de todas as possibilidades, ficam conhecidos os tipos de corantes e produtos auxiliares a serem utilizados para o tingimento da cor no substrato especificado e as respetivas concentrações para a preparação da receita de tingimento. De 4 Catálogo com escala de cores normalizadas pela empresa Pantone® utilizado como referência para a reprodução de cores. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 72 Tabela 14 são enumerados os diferentes cargos e funções associadas aos colaboradores desta secção, numeradas segundo a sua ordem de execução ao longo do processo. Tabela 14. Cargos e funções associadas aos colaboradores da secção de tinturaria. Cargo Chefe de secção Funcionário do Dep. de Planeamento Encarregado de turno Operadores da produção Funções 2º) Planeamento da tinturaria. 1º) Conversão de receitas de ensaio em receitas de tinturaria. 5º) Transporte de carros com OS’s preparadas para junto dos jets, da secção de preparação para a secção de tinturaria com base no planeamento da tinturaria. 6º) Transporte de produtos químicos desde a cozinha de produtos até à secção de tinturaria. Controlo do stock de produtos químicos. 3º) Programação dos jets no software Super Win. 9º) Avaliação de amostras retiradas dos jets. 7º) Realização de operações de: setup (carregamento e descarregamento dos jets), abastecimento manual de produtos químicos e limpeza dos jets. Auxílio na resolução de problemas associados à secção de tinturaria. 4º) Transporte e organização das receitas nos compartimentos dos jets. 10º) Realização de acertos/beneficiamentos/ remontas das receitas. 8º) Recolha de amostras dos jets de tecido/malha para avaliação. 11º) Organização e arquivo de receitas processadas. Controlo e distribuição do trabalho diário efetuado na secção de tinturaria. O processamento em jet é realizado de forma automática e programado através do software Super Win . Para dar início ao processo, o operador responsável “chama” o programa da respetiva OS no monitor do jet e preenche toda a informação necessária, dando início à operação de carregamento. Seguidamente, os recursos necessários ao processamento são abastecidos como é o caso da água, produtos auxiliares e corantes. Como parte fundamental e integrante do sistema, a cozinha de produtos químicos serve de abastecimento de produtos automático às máquinas da empresa, enviando a quantidade exata de produtos através da linha de abastecimento e conforme o pedido efetuado no software Super Win . Não obstante, esta linha não é capaz de abastecer todos os produtos intervenientes no processo, pelo que uma parte destes deve ser doseada e introduzida manualmente nos balseiros articulados a cada jet. Destes fazem parte os corantes, o sal, as sodas e outros produtos de utilização pouco frequente. No decorrer do processo, são realizadas várias operações de controlo de alguns parâmetros relativos às condições do banho de tingimento, poe exemplo a medição do pH e do peróxido após a conclusão do processo de preparação. No caso de estes não se encontrarem dentro dos valores padrão, procede-se ao ajuste do banho com a inserção de produtos químicos apropriados para o efeito. Outros parâmetros Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 73 como a temperatura e a pressão no interior do jet são regularmente verificados para que se cumpram todas as condições favoráveis ao processo. Para além disto, os tecidos e malhas que se encontram dentro dos jets são sujeitos a avaliações após cada fase do processo. Assim, aquando da conclusão de cada operação (desencolagem, branqueação, tingimento, etc.) é cortado um pedaço de tecido/malha (designado por amostra). Cada amostra é avaliada segundo características críticas que permitem aprovar ou não a qualidade dos tecidos e malhas. Na Tabela 15 são enumeradas estas características e as situações em que as mesmas são avaliadas. Tabela 15. Características críticas da qualidade e do substrato avaliadas na secção de tinturaria. Características críticas da qualidade Situações aplicáveis Grau de branco Após (1/2) branqueação Pilling Após (1/2) branqueação com enzima Cor Após tingimento/acerto de cor e acabamento final Aspeto, acabamento Após tratamento/acabamento final Para o tingimento de duas fibras, como é exemplo a mistura CO+PES, é retirada uma amostra após o tingimento do PES para ser avaliada a cor do esqueleto5. A amostra é lavada numa solução de ácido sulfúrico que destrói a fibra celulósica (CO), tornando visível a cor da fibra de PES. Dada a aprovação da cor do esqueleto, prossegue-se para o tingimento do CO e retira-se uma nova amostra para avaliação da cor final. Sempre que não é aprovada uma das características da amostra, é possível a ocorrência de 3 situações distintas: um acerto da receita em que apenas são reformuladas as concentrações dos corantes no mesmo banho de tingimento; uma remonta que implica a alteração do banho de tingimento que se encontra no jet (água, produtos auxiliares e corantes) ou, por último, um beneficiamento do mesmo banho apenas com produtos auxiliares. Por cada amostra retirada do jet, é cortado um pedaço da mesma que se junta à receita de tingimento da OS em causa com o intuito de serem arquivados todos os resultados do tingimento e de se tornar visível o resultado de cada etapa do processo. Após aprovação pelo encarregado de turno da amostra final analisada, é dada a autorização ao operador responsável para o descarregamento do respetivo jet (Figura 32 (a)). Nos casos em que a cor da amostra final é reprovada, é feito um pedido ao LRC para a realização de um novo ensaio, para o posterior 5 Fio tingido após o primeiro tingimento e que é retirado da amostra para avaliação da sua cor. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 74 reprocessamento da OS. São então, descarregados o banho do jet e o(a) tecido/malha, sendo este último armazenado em cestos como os apresentados na Figura 32 (b). Figura 32. (a) Operadores a efetuarem o descarregamento de um jet. (b) Cestos com malha tingida. Quando as malhas e tecidos saem dos jets, as receitas com as amostras retiradas são armazenadas numa caixa identificada com o turno que finalizou o processo para que possam ser arquivadas. A fase seguinte diz respeito à operação de espremer a malha. Para o efeito existem duas máquinas de espremer malha aberta e tubular (que podem também fechar ou abrir a malha) e uma destinada apenas a malha tubular. Por forma a serem cumpridas as prioridades dadas a cada OS, nestes postos de trabalho existe uma folha ( packing list ) onde estão ordenadas as partidas que devem seguir para a próxima operação. Com base nisto, os operadores deslocam-se junto dos jets onde se encontram as partidas tingidas e procuram a que deve avançar. As malhas e tecidos espremidos são colocados num local de armazenamento temporário, junto à secção de acabamentos para onde prosseguem de seguida. 3.7.4 Secção de Acabamentos e Armazém de Expedição Depois de tingidos, os tecidos e malhas sofrem operações de acabamento que os adequam à respetiva utilidade. Assim, características como o aspeto, o toque, o brilho, a resistência, a estabilidade dimensional, etc., constituem o foco principal desta secção e são determinantes para o valor que o cliente final concede ao produto acabado. Para tal, a empresa dispõe de vários equipamentos que realizam acabamentos mecânicos e químicos, mais concretamente: 4 râmolas, uma secadeira, uma tumbler , uma sanfor, uma calandra compactadeira e uma calandra destinada a tecidos. Segue-se o fluxograma representativo do processo de acabamento de malhas e tecidos (Figura 33). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 75 Figura 33. Fluxograma do processo de acabamento. Após serem espremidos na secção de tinturaria, os tecidos e malhas são encaminhados para a secção de acabamentos. Consultando uma packing list, os operadores desta secção vão ao encontro da OS que deve ser processada de seguida e que se encontra no local de armazenamento 4 (consultar Apêndice III). No entanto, as OS’s que devem ser priorizadas nem sempre estão disponíveis no momento previsto devido a situações anormais ocorridas anteriormente (reprocessamentos, mudanças de prioridades, problemas com as máquinas, etc.). Para que possam perceber em que fase se encontram as OS’s, os operadores desta secção dispõem de um computador com acesso ao software Tex Plus onde inserem o código da OS e verificam a sua localização. Quando constatam que a malha ou tecido da referida OS ainda não se encontra apta para o processo de acabamento, passam para a OS seguinte, e assim sucessivamente. O percurso de cada partida pode ser consultado na folha da OS onde estão descritas quais as operações de acabamento que devem ser executadas. Sempre que uma partida termina uma operação de acabamento que não seja a operação final, fica a aguardar a operação seguinte nos locais de armazenamento 6 ou 7 (consultar Apêndice III). Esta situação pode ocorrer várias vezes até que estejam concluídas todas as operações previstas. Para que o processo de acabamento seja devidamente monitorizado e controlado, é imprescindível a atenção e profissionalismo dos operadores. Estes devem certificar-se que, em cada etapa do processo, Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 76 as máquinas operam nas condições desejáveis e, caso contrário, proceder ao ajuste das mesmas. No sentido de conhecerem as condições de operação das máquinas, os operadores consultam as folhas de produção dos modelos das OS’s em curso. Estas são elaboradas por profissionais das áreas química e têxtil que estudam as condições de processamento de cada modelo6 e delineiam o conjunto de operações de acabamento em concordância com as especificações do cliente. As folhas de produção encontramse junto às máquinas destinadas ao processamento dos respetivos modelos, juntamente com uma packing list que dita as prioridades das OS’s dos modelos em curso. Os operadores consultam esta informação e programam as máquinas de acordo com os valores das variáveis estipuladas para cada modelo. Na Tabela 16 destacam-se algumas das variáveis controladas ao longo do processo de acabamento que se associam a características que permitem atestar a qualidade das malhas e tecidos, também enumeradas nesta tabela. Tabela 16. Variáveis de controlo e características críticas da qualidade associadas ao processo de acabamento. Variáveis de controlo (máquinas) Características críticas da qualidade (tecido/malha) Velocidade Temperatura Sobrealimentação Distância entre os cadeados da máquina Composição do banho da máquina (sempre que aplicável) Outras Gramagem Largura Encolhimentos Toque Defeitos A variável “composição do banho da máquina” está associada apenas às 4 râmolas existentes nesta secção que efetuam acabamentos por ação química logo à entrada da malha ou tecido na máquina. Para tal, cada modelo é associado a um código de acabamento caracterizado por um conjunto de parâmetros que determinam a composição do banho de cada máquina, tais como: produtos químicos a serem introduzidos no banho, a quantidade e concentração destes produtos no banho e a temperatura do mesmo. Esta informação encontra-se em arquivos existentes junto aos 4 reservatórios que servem de abastecimento às 4 râmolas. A Figura 34 representa um exemplo retirado destes arquivos no qual estão representados diversos códigos de acabamento. 6 O modelo representa uma OF cujas características associadas ao tipo de MP, cor, acabamento, etc., são específicas desse modelo. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 77 Figura 34. Parte de uma ficha com os códigos de acabamento e respetivos parâmetros. Como já referido na secção anterior, a linha de abastecimento de produtos que está ligada à cozinha de produtos químicos, serve também de fonte de alimentação das máquinas de acabamentos, nomeadamente as râmolas. Contudo, e de forma análoga ao que acontece na tinturaria, este sistema não está preparado para o fornecimento total dos produtos necessários a ambas as secções, pelo que os operadores o têm de fazer manualmente. Como tal, estes consultam a ficha correspondente ao código de acabamento associado a cada modelo e inserem os produtos de acordo com as quantidades indicadas. As folhas de produção dos modelos em curso são elaboradas com base em dados históricos de valores que foram aplicados aos mesmos modelos anteriormente, aquando da produção da respetiva amostra inicial. Assim, sempre que um novo modelo chega à empresa, são realizados pelo LCQ ensaios e testes à amostra inicial do mesmo e à primeira partida que chega à empresa no sentido de serem estudadas e experimentadas as condições de processamento. A Figura 35 demonstra, esquematicamente, o processo de teste e definição das condições de acabamento das malhas e tecidos. Figura 35. Etapas para a definição das condições de acabamento de malhas e tecidos. Dada a variabilidade existente nas malhas e tecidos no que diz respeito aos fornecedores, às fibras, aos teares ou até ao processo sofrido anteriormente, as variáveis de acabamento de cada OS podem ser sujeitas a alterações. Por exemplo, fatores como a temperatura, o tipo de corante utilizado no tingimento NOVO MODELO Amostra inicial •Estudo/definição das operações e condições de processamento; •Realização de ensaios/testes à saída da secadeira, à amostra acabada. Primeira partida da OF •Processamento com base na amostra inicial aprovada; •Realização de ensaios/testes à saída da secadeira e ao(à) tecido/malha acabado(a). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 78 ou até o facto de as râmolas funcionarem a gás natural, podem comprometer a cor dos tecidos e das malhas ao longo do processo de acabamento. Este controlo é assegurado pelo LCQ em conjunto com a engenheira responsável pela secção de acabamentos. A última operação de controlo é realizada pelos operadores na fase de revista, à saída das máquinas que realizam a última operação da partida. Aqui são feitas medições à largura, aos encolhimentos e à gramagem das malhas para que os operadores possam tomar ações corretivas e/ou alertar o encarregado do respetivo turno. Para além disto, por cada partida é retirada uma amostra de 2 metros que, junto com uma das folhas da respetiva OS, é encaminhada ao LCQ para uma avaliação final da qualidade do produto acabado. Durante a operação de revista, são separados e identificados os rolos de cada partida. O operador que efetua a revista coloca uma marcação (neste caso um pedaço de papel) na zona em que identificou um defeito, exceto nos casos em que os tecidos ou malhas estão planeados para a venda ao metro, nos quais todas estas zonas devem ser retiradas dos rolos. Para as malhas, as máquinas de revista são colocadas à saída da máquina que efetua a última operação. Os tecidos são revistados na secção de expedição. Para o correto reconhecimento da OS, cada rolo é etiquetado e identificado, como se exemplifica na Figura 36. Figura 36. Etiqueta de identificação de rolos de produto acabado. Os rolos são dispostos numa palete que é transportada até á secção de expedição, onde se efetua a pesagem da partida. O resultado é anotado numa das etiquetas dos rolos da partida que é posteriormente levada para as estantes dedicadas ao produto acabado ou para locais destinados ao efeito. Aqui, cada partida fica a aguardar a aprovação do LCQ. No caso de a partida não se encontrar conforme, esta é levada para a secção que será encarregue pelo seu reprocessamento. É, portanto, atribuída uma nova OS que se caracteriza pelo mesmo número da OS original, excetuando o último algarismo que toma o valor 1, e assim sucessivamente à medida que o número de reprocessamentos aumenta. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 79 3.7.5 Laboratório de Controlo de Qualidade (LCQ) De encontro ao que fora referido anteriormente, esta é a secção responsável pelo controlo e aprovação da qualidade de todos os tecidos e malhas processados na empresa. Este laboratório é constituído por uma equipa responsável pela realização de testes físicos e químicos aos tecidos e malhas em cru e ao produto acabado, ditando ou não a expedição do mesmo. Aqui devem ser asseguradas todas as especificidades características do caderno de encargos do cliente que culminam na obtenção de um produto de qualidade e com total segurança para o consumidor final. O ponto de partida para a aprovação da qualidade de um tecido ou de uma malha é a avaliação física da amostra inicial em cru, antes da receção da encomenda de produção. O cliente faz chegar uma amostra do tecido ou da malha ao LCQ que se encarrega de aprovar a qualidade da MP e autorizar o seu processamento. O procedimento para avaliação de amostras tem por base a realização de todos os testes de aprovação exigidos e constantes do caderno de encargos do cliente, bem como a elaboração de um relatório no qual se descrevem todos os resultados obtidos. Com efeito, este é enviado ao cliente para que possa tomar conhecimento da aprovação ou reprovação da amostra analisada. Se todos os parâmetros se encontrarem dentro da conformidade, o cliente está em condições de efetuar um pedido de encomenda com base na amostra aprovada. Caso isto aconteça, inicia-se o processo de controlo de qualidade para a encomenda efetuada, apresentado na Figura 37. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 80 Figura 37. Fluxograma do processo de controlo de qualidade de MP. Antes do início do processo de transformação, todas as parcelas rececionadas no armazém de receção sofrem uma aprovação física. Para tal, e como já mencionado em 3.7.1 , é entregue cerca de um metro de um rolo da parcela, acompanhado da ficha de receção, ao LRC que se encarrega de, posteriormente, o entregar no LCQ. Nesta fase são realizados testes à largura, à gramagem, aos encolhimentos, verificase os valores de alguns parâmetros relacionados com os fios e com o seu entrelaçamento ( DTex , Ne , LFA, etc.) e a existência de defeitos de fabrico do tecido ou da malha. Todas as não-conformidades são notificadas ao cliente que deve solucionar o problema ou responsabilizar-se pelo seguimento da produção da OS. Dado o volume de encomendas e a quantidade de modelos rececionados diariamente na empresa, a aprovação física é de caráter obrigatório apenas para amostras pedidas pelo cliente, para diferentes modelos ou sempre que, no mesmo modelo, exista alteração de teares de fabrico. Posteriormente, são analisados os tecidos e malhas que são finalizados nas máquinas da secção de acabamentos (Figura 38). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 81 Figura 38. Fluxograma do processo de controlo de qualidade de produto acabado. Juntamente com os tecidos e malhas acabados, chegam ao laboratório as folhas de defeitos registados pelos operadores na altura da sua revista, no sentido de alertar o cliente para a presença destes pequenos defeitos nos rolos. Note-se que se tratam de não-conformidades (por exemplo, pequenos buracos) decorrentes do processo que são aceitáveis do ponto de vista do cliente. O controlo do produto acabado baseia-se na realização de testes de solidez à lavagem (a diferentes temperaturas), à luz, à água, à transpiração ácida e alcalina (colocando-se a amostra de malha ou tecido na estufa durante quatro horas) e à fricção (a seco e a húmido). No entanto, a periodicidade de realização destes testes varia consoante a intensidade da cor do tecido ou da malha sendo esta de 4 em 4 partidas para cores claras, de 3 em 3 partidas para as cores médias e de partida em partida para as cores escuras. Esta informação é registada no software Tex Plus , bem como, na folha da respetiva OS. Para além destes, são igualmente testados o pH (de 3 em 3 partidas, geralmente) e o pilling . Por fim, são verificados os encolhimentos, a largura e a gramagem e é analisada a cor por comparação com a cor da amostra correspondente, arquivada e aprovada anteriormente. A autorização de expedição do produto acabado está dependente dos resultados dos testes finais supramencionados. No caso de os resultados revelarem a existência de uma não-conformidade, a secção identificada como responsável é notificada e deverá intervir no sentido de resolver o problema, existindo a possibilidade de ser o cliente a ser confrontado com defeitos associados à qualidade da MP. Cada OS Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 88 descida gradual de devoluções para ambos os clientes. Mais uma vez, o ano 2015 fica marcado pela negativa, registando a maior frequência de devoluções de todo o período em análise. Figura 44. (a) Quantidade de artigos devolvidos por cliente entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. (b) Evolução da frequência anual de devoluções dos clientes A e B entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. De seguida, é importante identificar os motivos que estão na origem das devoluções e aos quais se associam, mais especificamente, defeitos encontrados no produto acabado. Na análise de Pareto efetuada aos motivos associados às devoluções ocorridas entre 2015 e 2017 (Figura 45), conclui-se que os defeitos associados ao toque, à estabilidade dimensional, à cor não conforme, ao pilling, às manchas e à gramagem são responsáveis por cerca de 80% das devoluções. Por este motivo, estes defeitos são inseridos na classe A da análise de Pareto. Figura 45. Defeitos associados às devoluções ocorridas entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. A ocorrência destes defeitos é induzida pela existência de não-conformidades ao longo do processo e das várias secções funcionais que o compõem. Como exemplo, o defeito associado ao toque de uma malha ou tecido está relacionado com as condições do processo de acabamento, pelo que será da responsabilidade da secção de acabamentos. Para sintetizar esta relação, no Apêndice VI é apresentada Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 89 uma associação entre os motivos associados à ocorrência de devoluções e as diferentes entidades7 da empresa. O resultado desta atribuição de responsabilidade é demonstrado na Figura 46. Figura 46. Devoluções associadas às diferentes entidades, entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. A secção de acabamentos é, visivelmente, a mais preocupante ao nível das devoluções, sendo responsável por 99,51% da quantidade devolvida. Esta informação vai de encontro aos principais motivos de devolução identificados e que se associam a processos de acabamento, nomeadamente o toque e a estabilidade dimensional (com a maior representação) e a gramagem. O facto de ser o último processo realizado na empresa e apesar de todos os artigos serem qualitativamente controlados antes da expedição, o acabamento é considerado o processo com maior variabilidade e dificuldade no alcance das características ideais do produto. Seguidamente, são identificadas as malhas que estiveram na origem destas devoluções (Figura 47). Figura 47. Percentagem de malha devolvida para cada tipo de malha, entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. 7 Uma entidade diz respeito a um grupo de pessoas/processos que se dedicam a funções e/ou serviços específicos. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 90 As malhas dos tipos CO, PACVEL e PAEL são as que obtiveram maior número de devoluções no período em análise. O facto de as malhas do tipo CO e PAEL pertencerem à classe A dos artigos expedidos, permite concluir a existência de uma proporcionalidade direta entre a quantidade devolvida e a quantidade expedida. Por outro lado, a malha do tipo PACVEL não se enquadra nesta relação, visto não se tratar de uma das malhas mais expedidas pela empresa e, ainda assim, apresentar a segunda maior percentagem de devoluções. 4.1.4 Reprocessamentos Os reprocessamentos decorrem da identificação de não-conformidades num produto intermédio ou acabado. Sempre que um defeito é identificado, é repetido o processo que esteve na sua origem ou o processo que permitirá solucioná-lo. Nestas situações, são registadas as partidas que sofrem reprocessamento e o motivo/defeito associado. A análise correspondente à quantidade de artigos reprocessados entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017 é ilustrada na Figura 48(a). Analogamente ao sucedido no estudo das devoluções, também a quantidade reprocessada sofre uma diminuição ao longo do tempo, com o ano de 2015 a registar o maior valor, cerca de 372 t, reduzido para 212 t em 2017. Em confronto com os dados da Figura 48(b), verifica-se similarmente uma redução de 696 ocorrências de reprocessamentos no período em análise. Figura 48. (a) Quantidade anual de artigos reprocessados entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. (b) Frequência anual de reprocessamentos entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. É importante notar que, relativamente à análise efetuada às devoluções, a quantidade de artigos reprocessados (840 t) é superior à quantidade de artigos que foram devolvidos (cerca de 239 t) no mesmo período. No entanto, os custos unitários associados à ocorrência de devoluções (falhas externas) são superiores quando comparados com os custos de reprocessamentos (falhas internas). Isto porque, as devoluções implicam custos associados à logística e preparação das partidas devolvidas para o início do reprocessamento, para além de causarem a insatisfação do cliente. Neste sentido, é inconclusiva a Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 91 avaliação do impacto financeiro das devoluções e reprocessamentos, pela indisponibilidade dos custos a estes associados. A fim de se conhecer o tempo despendido na realização de reprocessamentos, é apresentada a Tabela 17. Tabela 17. Representação anual do tempo dedicado a reprocessamentos no tempo disponível de trabalho. ANO Frequência absoluta Tempo dedicado (horas) Tempo dedicado (dias) Representação no Tempo de Trabalho Anual (%) 2015 1787 1340 56 16% 2016 1264 948 40 12% 2017 1091 818 34 10% Total 4142 3107 129 13% Nesta, constam as frequências absolutas registadas para os reprocessamentos ocorridos no período da análise. Considerando que um reprocessamento demora, em média, 45 minutos (0,75 horas) e que a empresa labora 343 dias por ano, estima-se que 13% do tempo de trabalho disponível ao longo dos 3 anos em análise foi dedicado a reprocessamentos. De encontro à tendência já apresentada para as frequências de reprocessamentos, o ano de 2015 registou também a maior percentagem de tempo dedicada a reprocessamentos, tendo em conta o tempo de trabalho total disponível para este ano. Note-se que o tempo alocado à realização de reprocessamentos não acrescenta valor na perspetiva do produto final, o que constitui um desperdício (Muda) do processo. Este tipo de desperdício é classificado, segundo os 8 desperdícios do Lean Production, como um sobreprocessamento, representando o consumo de recursos pelo qual o cliente não está disposto a pagar. Por isto, e pelo impacto que causam no prosseguimento dos processos e no cumprimento de prazos de entrega, a recorrência de reprocessamentos deve ser analisada a fim de se identificarem possíveis causas que possam estar na sua origem. As motivações que levam à existência de reprocessamentos, são identificadas na Figura 49. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 92 Figura 49. Defeitos associados aos reprocessamentos ocorridos entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. O defeito “Cor não conforme” é responsável por 40,45% dos reprocessamentos, o que pode ser explicado pelo facto de a cor ser frequentemente controlada após cada tingimento e na fase de controlo final, antes da expedição. Completando a classe A, seguem-se os defeitos associados à estabilidade dimensional, às manchas, ao toque e à carda. Comparativamente às devoluções, repetem-se os defeitos relativos à cor não conforme, à estabilidade dimensional, às manchas e ao toque, concluindo-se que este é grupo de defeitos com maior frequência na empresa. Com o intuito de conhecer a origem destes reprocessamentos, na Figura 50 são apresentadas as causas associadas à ocorrência dos defeitos identificados acima. Figura 50. Causas associados aos motivos/defeitos de reprocessamento, entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017. Esta análise é baseada nos registos efetuados pela empresa, onde se encontra uma descrição da causa motivadora de cada reprocessamento. Com 33,46%, a causa “cor mal analisada” é a que mais contribui para a ocorrência de reprocessamentos e refere-se a erros associados à análise da cor em laboratório ou após o tingimento em jet. Esta realidade sustenta o facto de o defeito “cor não conforme” ser o maior motivador de reprocessamentos. Para além desta, as causas “desconhecida” e “sobrealimentação insuficiente” inserem-se na classe A desta análise. A sobrealimentação insuficiente surge associada ao Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 93 processo de acabamento, mais precisamente à sobrealimentação das râmolas que se relaciona com a estabilidade dimensional das malhas e tecidos. A causa desconhecida é constantemente referenciada pelo facto de nem sempre ser conhecida a causa do defeito identificado, o que torna esta análise pouco conclusiva. Conclui-se, portanto, que este registo não é efetuado de forma exigente por parte da empresa e que oferece alguma incerteza na análise de resultados. Contrariamente ao que fora verificado para as devoluções, a entidade à qual é atribuída maior responsabilidade por reprocessamentos é a tinturaria (Figura 51). Com 42,90%, a tinturaria é responsável pela maior ocorrência de defeitos que resultam em reprocessamentos, causada maioritariamente pela recorrência do defeito “cor não conforme”. Não obstante, é também atribuída uma considerável responsabilidade à secção de acabamentos, cerca de 34%, que se associa aos defeitos da classe A relativos à estabilidade dimensional e ao toque. Figura 51. Reprocessamentos associados às diferentes entidades, entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017 Na Figura 52 são identificados os tipos de malhas mais reprocessados na Polopique Acabamentos. Figura 52. Percentagem de malha reprocessada por tipo de malha, entre 2015 e 2017. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 94 A malha do tipo CO é, novamente, a que representa a maior quantidade reprocessada pela empresa entre 2015 e 2017. A complementar os 80% de malha reprocessada, seguem-se as malhas dos tipos PAEL, COPES, PACVEL e PESEL. Tal como acontece no caso das devoluções, o tipo de malha PACVEL surge fora do padrão que estabelece a relação entre a quantidade de malha expedida e a quantidade de malha reprocessada. Este padrão pode justificar a reincidência dos tipos de malha CO, PAEL, COPES e PESEL, quer nos reprocessamentos quer nas devoluções de malha. Em suma, de acordo com a análise dos valores registados entre janeiro de 2015 e dezembro de 2017, é possível inferir que a ocorrência de reprocessamentos ocupa uma percentagem significativa no total de encomendas processadas pela Polopique Acabamentos e no tempo total disponível para produção. A grande parte destes é motivada pela não conformidade da cor da malha resultante do processo de tingimento. De facto, a quantidade de parâmetros e variáveis que interferem neste processo, tornam-no mais suscetível à necessidade de reprocessamento para se conseguir a cor desejada. Contudo, a alteração da cor pode ser fruto de um processo de acabamento, pelo que se deve analisar todos os parâmetros que podem influenciar a cor do artigo e perceber de que forma a sua alteração afeta esta característica. 4.2 Avaliação Geral do Sistema Produtivo É fundamental a consciencialização, por parte da empresa, do estado evolutivo do sistema produtivo, a fim de se tornarem percetíveis os padrões de produtividade e eficiência do mesmo. Consequentemente, o estabelecimento de práticas de monitorização e de acompanhamento do processo cria a possibilidade de controlo do sistema através do estudo dos indicadores que caracterizam o seu funcionamento. O objetivo desta secção prende-se com a avaliação do desempenho do sistema produtivo em análise. Esta avaliação é apoiada por indicadores chave de desempenho, ou KPI’s (Key Performance Indicators) . Neste sentido, foi posto em prática um plano de recolha de informação sustentado pela observação direta do trabalho no chão de fábrica, pela análise amostral e cronometragem e pela extração de dados do software TexPlus. Parte da informação que suporta esta análise resulta do estabelecimento de diálogos com os operadores fabris. Por constituírem a principal fonte de criação de valor da empresa, os processos de tingimento e acabamento representam o cerne do estudo desenvolvido neste capítulo. A metodologia subjacente à sua análise é alicerçada pela utilização de métricas/indicadores e ferramentas da Qualidade e do Lean Production . No que diz respeito às métricas/indicadores foram analisadas as quebras de malha, o OEE Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 95 (e ainda os indicadores Disponibilidade, Velocidade e qualidade), os tempos de ciclo (TC) e takt-times (TkT) dos processos. Quanto às ferramentas, foram aplicados, para além do OEE (que é também considerado como uma ferramenta Lean) , o diagrama de causa-efeito, o VSM e o diagrama de Spaghetti . Perante as métricas e ferramentas desenvolvidas, foram estimados KPI’s relacionados com a eficiência, eficácia e qualidade do sistema produtivo (OEE e quebras de malhas). Foi ainda possível efetuar uma parte do Benchmarking, através de uma breve visita a uma empresa concorrente, tendo sido registados alguns valores que permitem avaliar a competitividade da empresa em estudo . A análise e avaliação do sistema produtivo da empresa em estudo decorreu entre janeiro e abril de 2017. O primeiro indicador analisado representa uma medida de perda de produtividade em massa (neste caso, de malha) inerente ao processo e que é monitorizada atualmente pela empresa. Os demais indicadores foram selecionados e calculados pelo autor de acordo com a realidade da empresa em estudo. 4.2.1 Quebras de Malha As empresas dedicadas aos processos de tingimento e acabamento de materiais têxteis, lidam com fenómenos naturais de quebras da MP processada. Inevitavelmente, as operações que constituem estes processos têm efeitos desfavoráveis em termos de “massa”, isto é, a quantidade (em Kg) rececionada de MP nunca corresponderá à quantidade de produto acabado. Neste sentido, existe uma “quebra” de produtividade expressa pela perda resultante do processamento da MP. A quebra de malha é um indicador monitorizado pela Polopique Acabamentos e de extrema importância na avaliação do desempenho do sistema produtivo, sobretudo na questão relativa aos desperdícios do mesmo. As suas implicações em toda a cadeia produtiva, desde a tecelagem até ao corte, evidenciam a importância da análise das quebras de malha, no decorrer das atividades de tingimento e acabamento. A Figura 53 representa, esquematicamente, as fontes e fases do processo que contribuem para a ocorrência de quebras. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 96 Figura 53. Representação esquemática da ocorrência de quebras e principais fatores intervenientes no sistema produtivo. Os fatores a, b e c representam as “pequenas” quebras, ou perdas em massa (Kg), ocasionadas pelas diferentes operações realizadas ao longo do sistema produtivo. A diferença entre a quantidade rececionada de malha (Q) e a soma de todos estes fatores dá origem à quantidade expedida da mesma malha (Q-(a+b+c)), que será evidentemente menor. O valor da quebra obtida estabelece uma proporção entre as entradas ( inputs ) e saídas ( outputs ) do sistema e é calculado de acordo com a equação (1): 𝑄𝑄𝑝𝑝𝑚𝑚𝑄𝑄𝑝𝑝𝑇𝑇 (%) = 1 − 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 (1) sabendo que: QE - Quantidade expedida: quantidade de malha acabada expedida para o cliente; QRec - Quantidade rececionada: quantidade de malha em cru rececionada na empresa, necessária para satisfazer a encomenda do cliente. Com base no histórico de quebras da empresa, para cada tipo de malha, são estabelecidos valores padrão para cada uma destas, também designados como quebras teóricas que podem variar ao longo do tempo e para cada estrutura de malha (jersey, pique, rib, etc.). Esta informação é disponibilizada pela empresa ao cliente, pelo que, quando este efetua uma encomenda (QEnc) , deve fazer chegar à empresa a quantidade suficiente de malha em cru, QRec, obtida pela equação (2): Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 97 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑚𝑚𝑃𝑃 =(𝑄𝑄𝑄𝑄𝑑𝑑𝑃𝑃 × %𝑄𝑄𝑝𝑝𝑚𝑚𝑄𝑄𝑝𝑝𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑚𝑚ó𝑝𝑝𝑖𝑖𝑃𝑃𝑇𝑇)+𝑄𝑄𝑄𝑄𝑑𝑑𝑃𝑃 (2) sabendo que: QRec - Quantidade rececionada: quantidade de malha em cru rececionada na empresa, necessária para satisfazer a encomenda do cliente; QEnc - Quantidade encomendada: quantidade de malha acabada encomendada pelo cliente. A empresa monitoriza o valor da quebra de cada tipo de malha em processamento e no decorrer do mesmo, para que se torne possível a identificação prévia de anomalias deste indicador. Estas, por sua vez, são assinaladas pela existência de um desvio no valor da quebra em relação ao valor da respetiva quebra teórica ou pela verificação de uma quebra anormal numa fase inicial ou intermédia do processo. Sempre que a quebra obtida se afaste consideravelmente da quebra teórica correspondente, a empresa comunica ao cliente para que possa ser reposta a quantidade necessária à satisfação da sua encomenda. Por se tratar de um indicador de elevada relevância para a empresa e para as suas parcerias de negócio, é importante avaliar o sistema de medição e monitorização de quebras utilizado pela empresa. Assim, pretende-se analisar de que modo é efetuado o processo de medição deste indicador e quais as variáveis que intervêm no seu valor final. Seguidamente, são enumerados os passos que compõem este processo: 1. Pesar a partida (malha em cru), no armazém de receção, no momento da sua chegada; 2. Pesar a mesma partida, no armazém de expedição, no momento em que esta conclui a última operação de acabamento (malha acabada); 3. Calcular o valor da quebra obtida (de acordo com a equação 1). Como é possível constatar, o processo de medição de quebras apenas tem em conta uma variável, o peso da malha. Desta forma, desconhecem-se os efeitos que outras variáveis interferentes nos processos possam causar no valor da quebra final. Neste sentido, durante a fase de diagnóstico do sistema produtivo da Polopique Acabamentos, foi efetuado o levantamento das variáveis/causas que estão na origem da ocorrência de quebras, através da observação direta do processo e do tratamento de dados históricos de quebras de artigos. Além disto, foram realizadas sessões de Brainstorming com a equipa de planeamento e os operadores do chão de fábrica, que proporcionaram a identificação e seleção das principais causas ocasionadoras de quebras na empresa. Para tal, foi desenvolvido um diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa) , apresentado na Figura 54, que permitiu efetuar a síntese destas causas de acordo com a política dos 6M’s. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 104 Tabela 19. Apresentação dos parâmetros e expressões utilizadas no cálculo do indicador OEE e respetivos valores alcançados. Informação utilizada Nº turnos A 3 Tempo de turno (min) B 480 Tempo de paragem planeada/turno (min) C 30 Nº dias de trabalho/ano D 343 Nº dias de trabalho/mês E 29 Nº de meses de trabalho no ano F 12 Tempo médio de manutenção (min) G 60 Parâmetros Tinturaria (2017) Acabamentos (2017) TT-Tempo de turno (min) H = (A*B*D) 493920,00 493920,00 Número de máquinas I 23 4 Tempo dedicado a manutenções planeadas (min) J = (F*G*I) 16560 2880 Tempo de paragem planeada (PP) (min) K = (A*C*D+J) 47430 33750 Percentagem (%) estimada do tempo de setup por TT L 3,45 2,69 Percentagem (%) estimada de tempo de paragem por TT M 11,15 2,98 Tempo de paragem não planeada (PNP) (min) N = (L*H+M*H) 72112 28005 D - Disponibilidade (%) O = ((H-K-N)/(H-K) 83,85 93,91 Capacidade nominal dos jets (Kg) P 7080 - Quantidade média por partida em cada râmola (Kg) Q - 218,4 Tempo padrão de tingimento/acabamento (min) R 443,73 54,64 Taxa de produção tinturaria (Kg/min) S = (P/R (tinturaria)) 15,96 - Taxa de produção acabamentos (Kg/min) T = (Q/R (acabamentos)) - 15,99 Tci - Tempo de ciclo ideal (min) U = (1/T) 0,0627 0,0625 QP - Quantidade produzida pela secção (Kg) V 5497656 6406487 TF - Tempo de funcionamento (min) W = (H-K-N) 374378 432165 V - Velocidade (%) X = ((U*V)/W) 92,04 92,72 QP - Quantidade produzida (Kg) Y 5497656 6406487 Quantidade reprocessada por responsabilidade da secção (Kg) Z 99631 73446 Quantidade devolvida por responsabilidade da secção (Kg) AA 13859 21504 QC - Quantidade conforme (kg) BB = (Y-(Z+AA)) 5384166 6311536 Q - Qualidade (%) CC = (BB/Y) 97,94 98,52 OEE (%) DD = (O*X*CC) 75,58 85,79 Os resultados apontam para um OEE de 75,58% para a secção de tinturaria e de 85,79% para a secção de acabamentos, evidenciando uma discrepância entre o desempenho de ambas. Esta diferença é assumida, sobretudo, nos valores do indicador Disponibilidade: 83,85% na tinturaria e 93,91% nos acabamentos. Os tempos dedicados às paragens planeadas (PP) e não planeadas (PNP) indicam que a disponibilidade da secção de tinturaria é inferior, relativamente à secção de acabamentos. A Figura 57 evidencia o tempo dedicado a PP e PNP para as secções de tinturaria e acabamento, na qual se perceciona a maior dimensão das barras relativas às PP e não PNP da tinturaria. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 105 Figura 57. Comparação entre os tempos de PP e PNP das secções de tinturaria e acabamentos. Quanto ao indicador Velocidade, foram obtidos valores semelhantes para as duas secções em análise. A secção de acabamentos adquiriu mais 0,68% de velocidade relativamente à tinturaria por apresentar uma maior proporção entre o tempo líquido de funcionamento (TLF) e o tempo de funcionamento (TF). Ou seja, as perdas de velocidade no sector de acabamentos foram inferiores à secção de tinturaria, o que vai de encontro aos resultados relativos aos tempos de setup e de paragem para estas secções. Contudo, e apesar de o indicador Velocidade se verificar superior, o tempo alocado a esperas associado à secção de acabamentos reduz o seu desempenho. Estas esperas são provocadas, especialmente, pela inexistência de partidas tingidas, prontas para iniciar o acabamento, e que causam a paragem dos equipamentos desta secção. A existência de um fluxo empurrado entre a tinturaria e os acabamentos, que não atende às necessidades e disponibilidade dos processos subsequentes, está na origem destas perdas e deverá ser objeto de estudo para a melhoria do desempenho do sistema produtivo. Por último, pela análise das não-conformidades produzidas em 2017 conclui-se que o valor do indicador Qualidade da secção de tinturaria é inferior ao da secção de acabamentos (97,94% e 98,52%, respetivamente). As ocorrências de reprocessamentos e devoluções causadas pela existência de defeitos da responsabilidade da tinturaria, tornaram-se predominantes em relação à secção de acabamentos e refletiram-se no valor do indicador Qualidade. A Tabela 20 estabelece a comparação entre os valores alcançados pela empresa para os indicadores em estudo e os valores da classe mundial estipulados como metas para os mesmo indicadores. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 106 Tabela 20. Comparação entre os valores alcançados pela empresa para os indicadores do OEE em 2017 e as metas de classe mundial. Indicador Nível da Classe Mundial Tinturaria (2017) Acabamentos (2017) Disponibilidade >=90% 83,85% 93,91% Velocidade >=95% 92,04% 92,72% Qualidade >=99,9% 97,94% 98,52% OEE 85% 75,58% 85,79% A secção de tinturaria apresenta um OEE que fica aquém dos valores de referência de classe mundial, ao contrário da secção de acabamentos que os supera ligeiramente. No que diz respeito aos níveis estipulados para os restantes indicadores, apenas o indicador Disponibilidade da secção de acabamentos obteve uma percentagem superior. Contudo, a informação utilizada no cálculo deste indicador, para a secção de acabamentos, baseou-se em registos manuais poucos rigorosos e, por vezes inexistentes, sobretudo ao nível dos tempos de processamento e de paragem. A dificuldade sentida no acesso a estes dados, bem como a debilidade dos mesmos, poderão surtir alguma incerteza no valor do indicador Disponibilidade da secção de acabamentos. Por outro lado, os tempos padrão de tingimento e acabamento representam o tempo médio de processamento de 6 dias e 30 dias de trabalho, respetivamente. Assim, o estudo do indicador Velocidade deverá ser aprofundado e avaliado com base num período de tempo mais alargado. Posto isto, é fundamental que a empresa tome consciência destes resultados e melhore o conhecimento acerca destes indicadores e das suas implicações. É igualmente importante a melhoria dos meios de registo de dados que servem de apoio ao cálculo de todos os parâmetros utilizados, nomeadamente no que diz respeito aos tempos associados à secção de acabamentos. 4.2.3 Valor Acrescentado O fluxo de valor de uma empresa traduz o conjunto de operações necessárias à produção de um determinado produto, envolvendo todos os recursos essenciais à concretização dos processos. O valor associado a cada uma destas operações é variável, do ponto de vista do cliente, no sentido em que estas acrescentam ou não valor ao produto final. A noção de valor constitui o ponto de partida para a gestão das operações efetuadas na empresa, a fim de serem reduzidas ao máximo todas as que não implicam o acréscimo de valor no produto. Neste sentido, importa realizar uma análise ao sistema produtivo da empresa e quantificar as atividades que acrescentam ou não valor ao produto final, bem como o tempo dedicado a cada uma destas. Com isto, é possível conhecer o valor do indicador que permite avaliar o rácio de valor acrescentado relativo Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 107 ao processo produtivo, desde a receção de MP até à expedição de produto acabado. Este rácio é traduzido pela razão entre o tempo afeto às atividades de valor acrescentado e o tempo total necessário à produção do produto final. De acordo com a revisão bibliográfica apresentada no Capítulo 1 (mais precisamente na secção 2.7), conclui-se que a ferramenta que melhor se ajusta a esta necessidade é o VSM. Assim, foi elaborado o VSM do estado atual da Polopique Acabamentos, resultante de uma espécie de “fotografia” retirada ao sistema produtivo num dado instante. A informação que sustenta a concretização do VSM, foi recolhida junto dos operadores do chão de fábrica e por consulta de dados existentes no software da empresa, nomeadamente os tempos de ciclo (TC) das operações, os tempos de setup (C/O) e a quantidade de stock em curso de fabrico ou stock intermédio (WIP). Outras variáveis/métricas como a procura diária, o Takt Time (TkT), o Tempo de atravessamento (TA) e o rácio de valor acrescentado (Rva), foram calculadas de forma indireta, com base na informação anteriormente compilada. A Tabela 21 sintetiza esta informação e mostra a sua aplicação no cálculo da quantidade diária rececionada de MP no armazém da empresa, da procura diária de produto e do TkT. Os valores apresentados para a quantidade rececionada de MP (malha e tecido em cru) e a procura anuais referem-se ao ano de 2017 e resultaram da análise efetuada na secção 4.1. Tabela 21. Síntese da informação utilizada para o cálculo da quantidade diária rececionada de MP, da procura diária e do Takt Time . Dados e métricas analisados Expressões Valor Número de dias de trabalho/ano A 343 Procura anual (Kg) B 4852249 Quantidade de MP rececionada anualmente (kg) C 5341634 Procura diária (Kg) D = (B/A) 14147 Quantidade de MP rececionada/dia (Kg) E = (C/A) 15573 Número de turnos de trabalho/dia F 3 Tempo de turno (min) G 480 Tempo de paragem planeada/turno (min) H 30 Takt Time - TkT (min/Kg) I = ((F*G-F*H)/D) 0,10 O TkT é calculado pela razão entre o tempo disponível para produção, por dia de trabalho, e a procura diária de artigos. Este tempo disponível para produção tem em conta as paragens planeadas para pausas dos trabalhadores, não tendo sido contabilizadas as paragens para manutenções planeadas por estas não serem realizadas diariamente. Com efeito, é alcançado um TkT de 0,10 min/Kg, o que significa que a cada 6 segundos, aproximadamente, a empresa disponibiliza 1 Kg de malha/tecido para o mercado, sendo este o ritmo de produção efetivo para a empresa em estudo. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 108 Por conseguinte, é conhecido o tempo de atravessamento (TA) através do produto do TkT pela quantidade total de stock em espera (WIP) entre as diferentes operações. O tempo de valor acrescentado representa o tempo dedicado à realização destas operações e é traduzido pelo TC associado ao processamento de uma dada quantidade de malha/tecido (peso da partida). Por fim, é obtido o rácio de valor acrescentado (Rva) através do quociente entre o tempo total de valor acrescentado e o TA. A fim de se conhecerem diferentes panoramas do sistema produtivo e para complementar possíveis situações irregulares, a ferramenta VSM foi aplicada em 3 momentos distintos, durante uma semana de trabalho. O resultado do desenvolvimento dos 3 VSM do processo produtivo da Polopique Acabamentos é evidenciado na Figura 58, Figura 59 e Figura 60. Figura 58. VSM1 – VSM do sistema produtivo correspondente ao momento 1. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 109 Figura 59. VSM2 – VSM do sistema produtivo correspondente ao momento 2. Figura 60. VSM3 - VSM do sistema produtivo correspondente ao momento 3. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 110 Pela análise destas figuras é possível verificar que o rácio de valor acrescentado varia entre 8,78% e 12,04%, o que significa que, em média, apenas 10% do tempo despendido na concretização do produto acabado é usado para acrescentar valor ao mesmo. Esta realidade implica a existência de um desperdício de 90% deste tempo, ocasionado principalmente por transportes e esperas. Confrontando estes resultados com os valores de WIP existente entre as diversas operações/processos, verifica-se que grandes quantidades de MP e produto intermédio ficam em espera a aguardar o processamento, contribuindo para o aumento do TA e, consequentemente, para a diminuição do rácio de valor acrescentado. Estas ocorrências são proporcionadas pelo fluxo empurrado que caracteriza o sistema produtivo da Polopique Acabamentos e que dificulta a fluidez do processo. Por outro lado, constatou-se a ocorrência frequente da alteração do planeamento de partidas em fases avançadas do sistema, isto é, algumas partidas “cedem o lugar” a outras consideradas mais urgentes e, por esse motivo, ficam em espera largos períodos de tempo até que se ordene novamente o seu processamento. Nestas circunstâncias, não é garantido o sistema FIFO (First-In-First-Out) , fazendo com que as malhas e tecidos em espera fiquem suscetíveis a contaminações existentes no ar e a alterações físicas provocadas pela exposição a condições variáveis de humidade e temperatura. Com efeito, os riscos proporcionados pela falta de fluidez do processo e pela debilidade do planeamento devem ser motivo de preocupação e matéria de estudo para a empresa. A análise dos VSM1, VSM2 e VSM3 permite avaliar comparativamente os TC de cada operação com o TkT do processo. A Figura 61 evidencia os valores de ambas as variáveis em causa. Figura 61. Análise comparativa entre os tempos de ciclo (TC) e o Takt Time (TkT) do processo produtivo em estudo. À exceção da operação de expedição, todos os TC alcançados excedem o TkT do processo. De acordo com a literatura apresentada em 2.7.1, o sistema produtivo não consegue satisfazer a procura imposta pelo cliente, operando a uma cadência inferior à esperada. Esta cadência é ditada pela operação de Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 111 tingimento, considerada como a operação gargalo (bottleneck) , já que se trata da operação com o TC mais elevado de todo o processo. Neste sentido, uma possível redução do TC deverá ser aplicada, primeiramente, à secção de tinturaria de forma a que o ritmo de produção seja aumentado e se aproxime ao máximo do TkT. Perante os problemas identificados pela análise dos VSM apresentados supra, mostrou-se necessário perceber quais as condições operacionais no que concerne aos processos característicos dos artigos que representam a maior fatia de expedição da empresa: as malhas dos tipos CO, PAEL, COPES e PESEL. Para tal, é importante conhecer a sequência dos processos definidos para cada um destes artigos, na tentativa de se criarem famílias de produtos cujo processamento se considere semelhante e construir o respetivo VSM. A Tabela 22 expõe de forma simplificada os processos típicos de cada um dos referidos tipos de malha, bem como as operações características dos mesmos. Tabela 22. Processos característicos das malhas dos tipos CO, PAEL, COPES e PESEL.9 Tipo de malha Fase Operação CO PAEL COPES PESEL Preparação Abrir/Desenrolar Termofixar Tingimento (Preparação - Tingimento - Tratamento final) Anti-pilling Branqueação Tingir uma fibra Tingir duas fibras Lavar Ensaboar Lavagem Redutora Amaciar Fixar cor Acabamento Ramolar Sanforizar Perante esta informação, conclui-se que estes tipos de malha não podem ser agrupados por famílias, já que não têm processos semelhantes. Contudo, as operações que compõem o processo das malhas PAEL e PESEL diferem apenas na operação de tratamento final, realizada na fase de tingimento e cujas durações se aproximam (ver Apêndice IV). Esta análise proporcionou a elaboração dos VSM das malhas dos tipos CO, PAEL e COPES, que ocorreu durante o mês de abril de 2018. Para a malha do tipo PESEL não foram verificadas encomendas neste 9 Nesta tabela, são preenchidas a verde as operações principais, que definem o processo geral de cada malha, e a laranja as operações facultativas, que estão dependentes de características como a cor e o acabamento pretendido. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 112 período, pelo que se tornou impraticável a elaboração do seu VSM. Para os restantes tipos de malha, foram calculados os valores do TkT, tendo sido utilizados os dados apresentados na Tabela 23, respeitantes aos valores de expedição alcançados pela empresa no ano 2017. Tabela 23. Dados utilizados no cálculo do TkT das malhas do tipo CO, COPES e PAEL, referentes ao ano 2017. Dados Número de turnos de trabalho/dia 3 Tempo de turno (min) 480 Tempo de paragem planeada/turno (min) 30 Número de dias de trabalho/ano 343 Tipo de Malha CO PAEL COPES Quantidade de MP rececionada/ano (Kg) 1774187 691179 387570 Procura anual (Kg) 1569634 629097 352117 Quantidade de MP rececionada/dia (Kg) 5173 24181 2601 Procura diária (Kg) 4576 22009 2363 Takt Time - TkT (min) 0,30 0,06 0,57 De acordo com os valores alcançados, foram elaborados os VSM representativos dos processos produtivos dos tipos de malha CO, PAEL e COPES, apresentados na Figura 62, Figura 63 e Figura 64, respetivamente. Figura 62. VSM para o tipo de malha CO. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 113 Figura 63. VSM para o tipo de malha PAEL. Figura 64. VSM para o tipo de malha COPES. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 120 No seguimento da conversa, foi possível apurar valores de referência para a quebra de dois tipos de malhas: 100% algodão (CO) e 100% linho (LI). Os valores teóricos desta medida de desempenho são obtidos através de dados históricos de quebras alcançadas pela empresa. A Tabela 24 permite obter um termo de comparação entre o valor teórico da quebra destas malhas na Moda 21 e na Polopique Acabamentos. Tabela 24. Comparação entre os valores teóricos de quebras alcançados pela Polopique Acabamentos e pela Moda 21 para as malhas do tipo 100%CO e 100%LI. Tipo de malha Polopique Acabamentos Moda 21 CO 13% - 15% 6% - 8% LI 15% 15% Após reunida toda a informação, é possível estabelecer uma comparação entre as metodologias de gestão e os valores de alguns indicadores das duas empresas. Quanto às semelhanças, destacam-se a utilização do mesmo software de gestão e planeamento da produção (TexPlus) , a existência de laboratórios devidamente equipados para apoio à reprodução de cores e controlo de qualidade e a organização interna das encomendas de acordo com a elaboração de OS’s. As principais diferenças (Tabela 25), para além dos valores teóricos das quebras de malha apresentados supra, estão na capacidade instalada, nos gastos energéticos e na comunicação com os clientes sobre o estado das encomendas. Tabela 25. Principais diferenças assinaladas entre a Polopique Acabamentos e a Moda 21, após o Benchmarking. Principais Diferenças Polopique Acabamentos Moda 21 Capacidade instalada (ton/dia) 12 20 Representação dos gastos energéticos na faturação anual (%) 16,56 20 - 25 Comunicação com o cliente sobre estado de encomendas Via email ou telefone Plataforma digital para consulta do estado de encomendas Analisados os valores supra, a Polopique Acabamentos obteve um melhor resultado no que diz respeito à representação dos custos energéticos no valor anual de faturação. A diferença na capacidade instalada deve-se, sobretudo, à superioridade no número de equipamentos de tingimento e acabamento disponíveis na Moda 21, o que poderá constituir uma nova meta a ser alcançada na Polopique Acabamentos. No que diz respeito à comunicação com os clientes, a plataforma disponibilizada pela Moda 21 poderá ser uma motivação à melhoria da partilha de informação com os clientes por parte da Polopique Acabamentos. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 121 Perante a análise geral efetuada ao sistema produtivo da Polopique Acabamentos, destacam-se os problemas associados à falta de fluidez dos artigos, aos altos níveis de WIP, à representatividade das operações sem valor acrescentado e aos elevados lead-times . Constatou-se que o processo de tingimento apresenta o maior tempo de ciclo em relação aos demais, revelando-se o processo gargalo do sistema. Com efeito, tornou-se pertinente a realização de uma análise à secção de tinturaria, numa tentativa de identificar as causas de alguns dos problemas apontados e oportunidades de melhoria para o processo de tingimento. 4.3 Análise da Secção de Tinturaria A secção de tinturaria é responsável pelas operações que englobam todas as fases do tingimento de um artigo, desde a preparação prévia até ao tratamento final. A variedade de fatores que participam neste processo tornam-no complexo, exigente e sensível a pequenos desvios. A isto, acresce a longa duração associada a todo o processo de tingimento e a variedade de operações que podem ser efetuadas. Com efeito e de acordo com o referido na secção anterior, o processo de tingimento é o que determina e influencia a cadência produtiva da empresa, podendo provocar grandes filas de espera na secção de tinturaria ou, até mesmo, a paragem dos processos a jusante. Dada a sua relevância, é realizada uma análise à secção de tinturaria que visa identificar os principais problemas e desperdícios relativos ao processo de tingimento. 4.3.1 Avaliação das atividades do processo de tingimento À secção de tinturaria chegam as partidas previamente preparadas para o início do processo de tingimento. O output desta secção é a malha e/ou tecido tingidos e espremidos prontos para sofrerem o processo seguinte, o acabamento. Na secção de tinturaria efetuam-se, não só as operações de transformação do produto (preparação prévia, tingimento e tratamento final), mas também todas as que não implicam qualquer transformação como é o caso do transporte, das movimentações, do controlo de qualidade das amostras retiradas dos jets, dos setup’s , das paragens e avarias, entre outras. Estas últimas operações não acrescentam valor ao produto e, portanto, representam um custo que o cliente não está disposto a pagar, ou seja, um custo que é atribuído à empresa. Posto isto, importa estudar todas as operações realizadas nesta secção, quantificar o seu valor e identificar os desperdícios que acarretam. Este estudo inicia-se com a realização de um fluxograma vertical de todo o processo de tingimento (Figura 69) que compreende a entrada de partidas preparadas e a saída de partidas tingidas e espremidas. A Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 122 realização deste fluxograma envolveu o acompanhamento de uma partida, com 388,77 Kg, de uma malha do tipo CO. Este permitiu analisar todas as atividades intervenientes e classificá-las quanto à sua natureza: operação, transporte, espera, inspeção e armazenagem. Todas as atividades são cronometradas e avaliadas consoante acrescentam ou não valor ao produto. Além disto, para as atividades de transporte são contabilizadas as distâncias percorridas pelo produto ao longo do processo. As zonas de armazenamento referenciadas na figura podem ser visualizadas no Apêndice III. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 123 Figura 69. Fluxograma vertical de uma partida de malha do tipo CO, evidenciando o fluxo da malha na secção de tinturaria. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 124 O fluxograma vertical mostra que foram necessárias cerca de 18 horas para a conclusão de todas as atividades e que foram percorridos 726,5 metros. As atividades de transporte podem ser distinguidas de acordo com o material transportado. Esta diferenciação permite perceber a distância percorrida apenas pela malha, e que diz respeito ao seu fluxo principal, e a distância percorrida pelos operadores para o abastecimento de produtos ou para transporte de materiais. Assim, a malha percorreu um total de 130 metros e os restantes 596,5 metros foram alocados às atividades de transporte de produtos e materiais. A Tabela 26 resulta da análise do fluxograma vertical elaborado para o tipo de malha CO. Tabela 26. Resultados da análise efetuada ao fluxograma vertical da malha do tipo CO. Atividade Frequência absoluta Tempo (h:min:s) Distância (metros) Operação 45 9:26:13 Transporte 17 0:24:09 726,50 Espera 2 8:21:57 Inspeção 5 0:02:47 Armazenagem 3 0:03:16 Total 72 18:18:22 726,50 Atividade Com valor acrescentado - c/VA Sem valor acrescentado - s/VA Total Frequência absoluta 3 69 72 Tempo dedicado (h) 7,12 11,18 18,30 % no total de operações 4,17% 95,83% 100% % no tempo total 38,91% 61,09% 100% A atividade do tipo operação apresenta maior frequência absoluta e ocupa a maior parte do tempo, comparativamente aos restantes tipos de atividade. Em termos de frequência absoluta, segue-se a atividade de transporte que somou 17 ocorrências e perfez cerca de 29 minutos. Para este tempo contribuem as distâncias percorridas pelos materiais (e operadores) que, muitas vezes, se encontram em locais afastados e sem uma localização pré-definida, como é o caso dos porta-paletes, dos cestos vazios ou até do carro com a malha. Estas situações causam o aumento do tempo que o operador despende a procurar os materiais e a deslocá-los para junto dos jets, constituindo uma fonte de desperdício do processo. Para além dos transportes, as esperas são também atividades com grande expressão no processo, sobretudo no que diz respeito ao tempo que representam. Apesar de apenas se terem verificado 2 ocorrências, a atividade de espera obteve a segunda maior duração, cerca de 8 horas. Este valor foi agravado pelo facto de a malha tingida ter ficado em espera 7 horas e 46 minutos para ser Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 125 espremida (atividade 66 do fluxograma vertical), tempo este que perfaz quase um turno de trabalho. Estes são valores preocupantes na medida em que limitam a fluidez do processo e não acrescentam valor ao produto final. Posto isto, é importante distinguir as atividades que acrescentam ou não valor ao produto e perceber a sua representação no processo em estudo. Esta distinção encontra-se igualmente presente na Tabela 26, dando a conhecer os resultados alcançados em termos de frequência e tempo das atividades com e sem valor acrescentado (c/VA e s/VA, respetivamente). No total, apenas 3 das atividades efetuadas ao longo do processo geram valor para o produto, representando 38,91% do tempo total (18,30 horas). São elas as operações: meia branqueação com enzima (preparação), tingimento do CO e tratamento final. A restante fatia é ocupada pelas 69 atividades que não acrescentam valor ao produto e que representam 61,09% do tempo total do percurso. Destas fazem parte os transportes, as esperas, as inspeções de qualidade do produto, as atividades de armazenagem e ainda outras operações que auxiliam o processo de tingimento. Além destas, foram realizadas atividades de reprocessamento ocasionadas pela não conformidade da cor avaliada na primeira amostra. Embora se trate de uma operação de tingimento, este retingimento não é considerado uma atividade de valor acrescentado no sentido em que constitui uma operação de correção, pela qual o cliente não está disposto a pagar. Os resultados alcançados por intermédio do fluxograma vertical representativo do processo efetuado na secção de tinturaria demonstram que o mesmo acarreta diversas atividades que não agregam valor ao produto final. Apesar de as operações de preparação prévia, tingimento e tratamento final (com valor acrescentado) apresentarem longas durações, o tempo alocado à concretização de atividades sem valor acrescentado mostra-se superior. A existência destas atividades é fundamental para a concretização do produto final e para o correto funcionamento do processo. Contudo, os desperdícios que implicam não podem ser banalizados, visto constituírem custos adicionais para empresa, nomeadamente as atividades de inspeção da qualidade do produto, de transportes, de esperas, de armazenamento e operações de setup . Neste sentido, é importante perceber de que forma estas atividades são realizadas e encadeadas, a fim de se estudarem soluções que reduzam o tempo a elas dedicado e tornem o processo mais eficiente. Mais uma vez, o Standard Work, a Gestão Visual, o SMED, os 5S’s e ainda o rearranjo do layout são ferramentas que podem ser empregues na melhoria deste processo. 4.3.2 Reprocessamentos Como já verificado em 4.1.4, a secção de tinturaria é responsável pela maior parte dos reprocessamentos efetuados na empresa. Estes resultam do facto de não se verem cumpridas algumas características da Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 126 qualidade exigidas para o produto final, nomeadamente a cor, a solidez, o aspeto e o toque. Os recursos empregues e o custo a eles associados são fatores de peso na realização de um reprocessamento. Além disto, o consumo e desgaste da MP e a extensão da duração do processo são implicações da realização de reprocessamentos que se agravam à medida que estes se repetem. Com o intuito de se conhecer a frequência destes reprocessamentos e o tempo gasto na sua realização, foi efetuado um levantamento dos registos diários da secção de tinturaria durante 6 dias de trabalho. O resultado é apresentado na Tabela 27, evidenciando os valores relativos ao número de tingimentos e reprocessamentos de cada turno de trabalho e a proporção existente entre o número de reprocessamentos e o número de tingimentos efetuados. Tabela 27. Resultado do levantamento de registos relativos aos reprocessamentos efetuados na secção de tinturaria. Dia Turno Nº Tingimentos Nº Reprocessamentos Proporção Reproc./Tingim. 1 1 24 3 12,50% 2 22 7 31,82% 3 19 4 21,05% 2 1 26 2 7,69% 2 22 1 4,55% 3 11 0 0,00% 3 1 18 0 0,00% 2 21 4 19,05% 3 19 2 10,53% 4 1 12 1 8,33% 2 23 3 13,04% 3 10 2 20,00% 5 1 18 4 22,22% 2 21 7 33,33% 3 18 4 22,22% 6 1 18 4 22,22% 2 15 2 13,33% 3 15 2 13,33% Valores Médios - 18 3 15,66% Os valores médios alcançados demonstram que 15,66% dos tingimentos sofrem reprocessamento. Notese que, tal como explicado em 3.7.3., os reprocessamentos aqui referenciados podem ser remontas, acertos, beneficiamentos ou, literalmente, o reprocessamento da partida que implica que a mesma tenha voltado à secção de tinturaria após ter concluído o acabamento. A informação recolhida possibilitou ainda a concretização da análise evidenciada na Tabela 28. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 127 Tabela 28. Resultados da análise efetuada aos reprocessamentos realizados na secção de tinturaria. A tabela supra demonstra que, em média, são efetuados 3 reprocessamentos por turno de trabalho, sendo que o turno 2 registou o maior número de reprocessamentos no período da análise. De acordo com o que foi apurado junto dos operadores, um reprocessamento tem uma duração média de 1 hora. Posto isto, o tempo médio dedicado à realização de reprocessamentos num turno de trabalho é de 3 horas, o que corresponde a 37,50% do tempo de turno, ou seja, 1,63% do tempo de turno disponível para cada jet. A quantidade de recursos empregues num reprocessamento é variável consoante o tipo de reprocessamento efetuado (remonta, acerto, beneficiamento ou reprocessamento total), podendo até implicar o uso de um novo banho e a repetição de todo o processo. O principal motivo associado à existência destes reprocessamentos é a cor não conforme, cor esta que apenas é controlada no final da operação de tingimento. Assim sendo, o sistema não possui qualquer tipo de ação preventiva no sentido de evitar a ocorrência de uma não-conformidade na cor da malha ou tecido. Existem apenas ações corretivas que se caracterizam pela adição de corantes ou outros produtos químicos com base no que o encarregado de turno considere necessário, segundo a experiência que possui. Por conseguinte, esta ação introduz uma maior variabilidade ao nível da quantidade de corantes e produtos a serem inseridos novamente no jet para o reprocessamento de uma dada partida, o que poderá implicar a realização de um próximo reprocessamento, e assim sucessivamente. A redução do número de reprocessamentos deverá ser uma das ações de melhoria a implementar na empresa. Esta ação poderá ser apoiada na formação dos operadores (sobretudo os encarregados de turno) ou no uso de equipamentos capazes de avaliar a cor da amostra. A implementação de ações preventivas poderá também ser uma mais valia na redução do número de reprocessamentos e podem passar, por exemplo, pela melhoria da comunicação existente entre o LRC e a secção de tinturaria. Esta medida visa aproximar ao máximo as condições reais do tingimento por esgotamento, realizado nos jets, e as que se verificam na reprodução da cor em laboratório. Valores analisados Resultado Frequência média/turno: 3 Frequência média para o turno 1 2 Frequência média para o turno 2 4 Frequência média para o turno 3 2 Tempo médio dedicado por turno (h) 3 Tempo Reprocessamento/Tempo Turno (%) 37,50 Tempo de Reprocessamento/Tempo turno por jet (%) 1,63 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 128 4.3.3 Lavagens Paralelamente ao estudo dos reprocessamentos da secção de tinturaria, torna-se pertinente avaliar as lavagens realizadas aos jets. Estas lavagens são planeadas pela equipa de planeamento da empresa, aquando da elaboração do mapa de tinturaria, e visam efetuar a limpeza dos jets para o processamento de outras cores ou diferentes tipos de artigos. A necessidade da limpeza dos jets surge, principalmente, quando se alternam tingimentos de cores escuras e tingimentos de cores claras e/ou sempre que é processada uma malha ou tecido que cause uma maior sujidade dos mesmos. Desta forma, as lavagens dos jets são previamente planeadas e podem alterar, sempre que possível, o planeamento da tinturaria a fim de minimizar o número de lavagens efetuadas. Ou seja, a equipa de planeamento tenta alocar a cada jet partidas cujas cores a serem tingidas sejam iguais ou tenham tonalidades idênticas. Contudo, aqui interferem também fatores como a capacidade e o tipo de jet a ser utilizado, que podem impedir esta alocação e ocasionar o aumento do número de lavagens. A alteração tardia de prioridades de processamento contribui igualmente para este aumento. Por conseguinte, vê-se aumentada a quantidade de recursos utilizados nestas lavagens, como é o caso da água, dos produtos químicos, da eletricidade e também do tempo de trabalho. Todos estes se traduzem em custos para a empresa e que, portanto, devem ser geridos de forma cautelosa. A análise das lavagens efetuadas aos jets foi possível através da amostragem elaborada que engloba a frequência e a duração das mesmas. Os valores registados são apresentados no Apêndice XI e indicam a duração das lavagens realizadas durante 20 dias, nos diferentes turnos de trabalho. A Tabela 29 resume o resultado deste estudo. Tabela 29. Resultados da análise efetuada às lavagens dos jets. Dados/Valores analisados Resultado Número de jets disponíveis 31 Número médio de lavagens por turno 2 Tempo de turno (h) 8 Tempo médio de lavagem (h) 1,68 Tempo médio dedicado a lavagens por turno (h) 3,25 Tempo médio dedicado a lavagens por jet por turno(h) 0,10 Tempo lavagem/Tempo Turno (%) 40,60% Tempo lavagem /Tempo Turno por jet (%) 1,31% Através da análise da mesma conclui-se que são realizadas, em média, duas lavagens por turno no total de 31 jets. Para além disto, infere-se que cada jet despende, em média, 6 minutos (0,10 h) por turno em lavagens, o que equivale a 1,31% do tempo produtivo disponível para o mesmo. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 129 O tempo empregue numa lavagem é considerado tempo não produtivo e, por isso, deve ser minimizado. Ainda que estas lavagens sejam necessárias e visem o sucesso do processo de tingimento, devem ser estudadas medidas que diminuam a sua ocorrência. O ponto de partida poderá estar na melhoria da conjugação do planeamento das partidas nos jets com as lavagens a serem efetuadas, a fim de serem antecipadas possíveis situações que determinem a repetição de uma lavagem. Outra forma de atenuar o impacto destas lavagens poderá passar pela gestão do tempo em que os jets estão parados, isto é, tentar aproveitar o tempo em que os jets não são utilizados, para realizar antecipadamente a sua lavagem. 4.3.4 Problemas identificados No decorrer do estudo efetuado à secção de tinturaria da empresa, foram identificados problemas relacionados com a rotina e método de trabalho aqui empregue. A organização da produção e o modo como são efetuadas as tarefas associadas ao quotidiano desta secção, são importantes objetos na análise da mesma. Para além dos desperdícios já mencionados (transportes, movimentações, atividades de controlo, esperas, setups , reprocessamentos e lavagens), o estudo despoletou o reconhecimento de outros que podem vir a ser melhorados. Posto isto, o estudo apoiou-se na observação das tarefas e no diálogo com os operadores, a fim de melhorar o conhecimento acerca do mecanismo do processo e dos problemas que se fazem sentir na secção de tinturaria. O resultado destas observações culminou na identificação daqueles que se consideram como os aspetos críticos principais da organização da produção na tinturaria: 1. Carência da padronização do trabalho: A forma como os operadores executam as tarefas não segue um padrão previamente estabelecido e devidamente pensado para o efeito. Assim, existe uma diversidade de procedimentos associados às atividades efetuadas diariamente, isto é, cada operador usa o seu próprio método de trabalho. É certo que as tarefas destinadas a cada operador estão definidas e são indicadas pelo encarregado, contudo, a sequência pela qual as mesmas são realizadas é irregular. Foi constatado que esta variabilidade acarreta efeitos ao nível dos desperdícios de movimentações, esperas, transportes e setup’s . Por exemplo, enquanto que alguns operadores colocam os cestos vazios (onde vai ser colocada a malha ou tecido tingido) à saída do jet antes da finalização do tingimento, outros apenas os colocam posteriormente. O mesmo acontece com a preparação dos produtos químicos que vão ser abastecidos nos jets que nem sempre é realizada atempadamente. Obviamente, estas situações Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 232 APÊNDICE VIII – DADOS APLICADOS NO CÁLCULO DO INDICADOR DISPONIBILIDADE PARA A SECÇÃO DE ACABAMENTOS Apresentam-se, seguidamente, os dados e pressupostos aplicados no cálculo dos parâmetros TT e PNP constituintes do indicador Disponibilidade, para a secção de acabamentos: • Tempo de turno (TT) e Paragens Planeadas (PP): a empresa labora 343 dias por ano, recorrendo a 3 turnos de trabalho de 8 horas cada, correspondente a um TT de 480 minutos. Por cada turno, são permitidas pausas de 30 minutos por trabalhador, o que perfaz um tempo de abertura (TA) de 450 minutos (480 minutos – 30 minutos de pausa). Junto da equipa de manutenção, foi constatado que o plano de manutenção mensal prevê que sejam realizadas, no mínimo, manutenções de cerca de 60 minutos por máquina. As PP compreende o tempo de pausa por turno de 30 minutos e a pausa para manutenção de 60 minutos mensais, por máquina. • Paragens Não Planeadas (PNP): o estudo dos tempos de setup e de paragens, relativos às 4 râmolas disponíveis na secção de acabamentos, surtiu uma maior dificuldade comparativamente à secção de tinturaria. Isto porque, a picagem de partidas é irregular e a informação acerca dos tempos de processamento nestas máquinas não se encontra disponível em nenhum software ou base de dados informática. Desta forma, o cálculo dos tempos de processamento, setup e paragens foi efetuado de forma indireta. O Tabela 60 evidencia a sequência das operações de setup efetuadas nas 4 râmolas existentes na secção de acabamentos. Tabela 60. Enumeração das operações de setup efetuadas nas râmolas. Sequência das operações de setup realizadas nas râmolas: 1º Ir buscar o carro da partida a ser processada. 2º Colocar a mesa com a máquina corta-e-cose junto do carro. 3º Coser/juntar as extremidades da malha da partida em processamento e da malha da partida a processar de seguida. 4º Recolher a máquina corta-e-cose. 5º Esvaziar o reservatório com o banho da partida antecedente. 6º Fazer o pedido de um novo banho. 7º Colocar produtos químicos no reservatório destinado à máquina. 8º Lavar os rolos da máquina com água. 9º Aguardar pelo novo banho. Os resultados da cronometragem realizada às 4 râmolas em estudo é apresentado na Tabela 61. Este estudo teve em conta uma amostra de 8O ramolagens, 20 por cada uma das 4 râmolas. Os resultados apontam para o valor de 2,69%, percentagem ocupada pelo tempo médio de setup no tempo de turno. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 233 Tabela 61. Apresentação dos valores obtidos para os tempos de setup nas 4 râmolas disponíveis e a sua representação (%) no TT. Máquina Duração Setup Setup (min) %/TT Máquina Duração Setup Setup (min) %/TT Máquina Duração Setup Setup (min) %/TT Máquina Duração Setup Setup (min) %/TT Valor médio Tempo Setup Râmola 1 00:12:02 12,03 2,51 Râmola 2 00:11:46 11,77 2,45 Râmola 3 00:07:52 7,87 1,64 Râmola 4 00:13:43 13,72 2,86 12,90 00:15:02 15,03 3,13 00:11:09 11,15 2,32 00:12:54 12,90 2,69 00:09:56 9,93 2,07 Valor médio %TT 00:08:25 8,42 1,75 00:12:48 12,80 2,67 00:12:22 12,37 2,58 00:16:03 16,05 3,34 2,69 00:11:32 11,53 2,40 00:10:46 10,77 2,24 00:16:20 16,33 3,40 00:16:03 16,05 3,34 00:12:10 12,17 2,53 00:12:22 12,37 2,58 00:11:41 11,68 2,43 00:15:21 15,35 3,20 00:07:09 7,15 1,49 00:10:45 10,75 2,24 00:11:13 11,22 2,34 00:20:00 20,00 4,17 00:15:02 15,03 3,13 00:15:23 15,38 3,20 00:10:19 10,32 2,15 00:12:52 12,87 2,68 00:13:00 13,00 2,71 00:11:16 11,27 2,35 00:12:01 12,02 2,50 00:11:36 11,60 2,42 00:12:53 12,88 2,68 00:11:13 11,22 2,34 00:10:25 10,42 2,17 00:13:21 13,35 2,78 00:18:06 18,10 3,77 00:16:05 16,08 3,35 00:14:00 14,00 2,92 00:11:46 11,77 2,45 00:12:12 12,20 2,54 00:15:19 15,32 3,19 00:15:15 15,25 3,18 00:12:19 12,32 2,57 00:10:32 10,53 2,19 00:15:14 15,23 3,17 00:13:00 13,00 2,71 00:15:02 15,03 3,13 00:10:21 10,35 2,16 00:09:56 9,93 2,07 00:15:23 15,38 3,20 00:15:59 15,98 3,33 00:08:09 8,15 1,70 00:14:51 14,85 3,09 00:15:17 15,28 3,18 00:14:22 14,37 2,99 00:15:01 15,02 3,13 00:11:26 11,43 2,38 00:12:59 12,98 2,70 00:16:24 16,40 3,42 00:09:53 9,88 2,06 00:13:42 13,70 2,85 00:11:26 11,43 2,38 00:14:51 14,85 3,09 00:12:50 12,83 2,67 00:10:48 10,80 2,25 00:11:49 11,82 2,46 00:15:23 15,38 3,20 00:09:20 9,33 1,94 00:17:00 17,00 3,54 00:13:21 13,35 2,78 00:12:54 12,90 2,69 00:14:16 14,27 2,97 00:11:55 11,92 2,48 00:09:35 9,58 2,00 00:16:30 16,50 3,44 00:09:54 9,90 2,06 00:14:12 14,20 2,96 00:11:45 11,75 2,45 00:13:14 13,23 2,76 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 234 As expressões empregues na Tabela 61 são apresentadas na Figura 90. Figura 90. Excerto da folha Excel utilizada na Tabela 61, exibindo as fórmulas aplicadas. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 235 A análise do tempo dedicado às paragens do processo de ramolagem surgiu da recolha de dados presentes nas folhas de produção da secção de acabamentos, relativos ao mês de março de 2018. Nestas, são descritas e contabilizadas todas as avarias e paragens inesperadas das râmolas para o mês referido. As causas destas ocorrências apontam para a espera do banho de produtos químicos, para a inexistência de partidas de malha finalizadas da operação/secção anterior ou para limpezas não programadas das mesmas, para além de possíveis falhas do sistema. Assim, o coeficiente do tempo de paragem resultou do cálculo da razão entre o tempo de paragem das máquinas e o tempo de turno. A informação retirada das referidas folhas de produção é apresentada na Tabela 62. Tabela 62. Valores obtidos através do levantamento dos tempos de paragem das râmolas, e motivos associados, durante o mês de março de 2018. Máquina Dia Motivo da paragem Tempo de paragem Râmola 1 1 Limpeza de filtros 0:30:00 1 Espera de amostra da calandra 0:20:00 2 Limpeza de filtros 0:30:00 5 Limpeza de filtros 0:30:00 6 Limpeza de filtros 0:30:00 7 Limpeza de filtros 0:30:00 8 Limpeza de filtros 0:30:00 8 Limpeza máquina 1:30:00 9 Limpeza de filtros 0:30:00 12 Limpeza de filtros 0:30:00 12 Limpeza 0:05:00 13 Limpeza de redes 1:00:00 16 Limpeza 1:10:00 16 Limpeza de filtros 0:30:00 16 Limpeza 1:00:00 17 Limpeza de filtros 0:30:00 18 À espera de malha/tecido 8:00:00 19 Limpeza de filtros 0:30:00 20 Limpeza de filtros 0:30:00 21 Limpeza de filtros 0:30:00 22 Limpeza de filtros 0:30:00 23 Avaria mecânica 0:30:00 23 Limpeza de filtros 0:30:00 26 Limpeza de filtros 0:30:00 27 Limpeza de filtros 0:30:00 28 Limpeza de filtros 0:30:00 29 Limpeza de filtros 0:30:00 30 Limpeza de filtros 0:30:00 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 236 Râmola 2 1 Limpeza de rolos e cadeado 1:30:00 1 Limpeza 0:50:00 2 Limpeza de cadeado 0:20:00 2 Espera de amostras 0:30:00 2 Limpeza 0:40:00 3 Limpeza 1:30:00 3 Limpeza 1:00:00 5 Limpeza 0:50:00 5 À espera de malha/tecido 0:30:00 6 Limpeza 1:20:00 8 Limpeza de redes 0:15:00 8 Limpeza 0:45:00 8 Limpeza 1:10:00 9 À espera do banho 0:20:00 10 Limpeza de redes 0:40:00 10 Avaria da revistadeira 0:45:00 12 Limpeza de redes 0:20:00 12 À espera de malha/tecido 1:15:00 13 Limpeza de redes 0:20:00 15 Limpeza 0:30:00 15 Limpeza de cilindro e redes 0:40:00 17 Limpeza 0:30:00 29 Limpeza de cilindros e rolos 0:35:00 30 Râmola desligou-se por descarga de corrente 0:40:00 Râmola 3 2 Limpeza de redes 0:15:00 5 Limpeza e à espera de banho 0:30:00 6 Falta de limpeza e avaria de 2 motores 0:30:00 6 Limpeza 1:15:00 8 Falta de cavaletes 1:20:00 10 À espera de banho 0:15:00 10 Limpeza 1:15:00 13 Limpeza 1:30:00 15 À espera de banho 0:30:00 16 À espera de banho e limpeza 1:50:00 16 Limpeza 1:30:00 17 À espera de banho 0:30:00 19 À espera de malha/tecido 0:40:00 19 À espera de malha/tecido 3:40:00 20 Limpeza 1:00:00 22 Limpeza filtros e avaria mecânica 0:30:00 23 Limpeza 0:30:00 24 Limpeza 2:00:00 Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 237 26 Limpeza 1:10:00 28 Limpeza 1:30:00 28 À espera de banho e limpeza de redes 0:30:00 Râmola 4 1 Avaria mecânica 2:00:00 2 Avaria da balança e preparação para termofixar 0:30:00 2 Manutenção de calcadores 0:50:00 9 Limpeza e preparação para termofixar 2:00:00 10 Limpeza de filtros e preparação de Happy-scour 0:50:00 11 Limpeza de filtros e preparação de Happy-scour 0:50:00 13 Avaria de fotocélulas 0:30:00 13 À espera de malha/tecido 4:00:00 13 Limpeza para termofixar 1:00:00 14 Limpeza para termofixar 1:00:00 15 Manutenção e limpeza para termofixar 1:00:00 17 Preparação para termofixar 0:50:00 21 À espera de malha/tecido 3:30:00 22 Limpeza de filtros e preparação para ramolar 0:40:00 24 Limpeza de filtros/ Foulard 0:45:00 27 Limpeza de filtros e preparação para termofixar 0:45:00 29 Avaria Happy-scour e preparação para termofixar 0:45:00 O coeficiente do tempo de paragem é evidenciado na Tabela 63 com 2,98%. Para a percentagem total do tempo de paragem não planeada da secção de acabamentos, contribuem os valores alcançados para a representação do tempo de setup e do tempo de paragem: 2,69% e 2,98%, respetivamente. Tabela 63. Apresentação dos cálculos efetuados para obtenção da proporção do tempo de paragem sobre o tempo de turno (TT), de acordo com os dados da Tabela 62. Número de dias trabalhados no mês de março de 2018 30 Número de turnos por dia de trabalho 3 Número de horas de trabalho por turno 8 Máquina Râmola 1 Râmola 2 Râmola 3 Râmola 4 Valores médios Tempo total de paragem (h:min:s) 23:35:00 17:45:00 22:40:00 21:45:00 21:26:15 Tempo total de paragem (h) 23,58 17,75 22,67 21,75 21,44 Tempo médio de paragem/dia (h) 0,79 0,59 0,76 0,73 0,71 Tempo médio de paragem/turno (h) 0,26 0,20 0,25 0,24 0,24 Proporção tempo de paragem/TT (%) 3,28% 2,47% 3,15% 3,02% 2,98% As expressões empregues na tabela acima são apresentadas na Figura 91. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 238 Figura 91. Excerto da folha Excel que evidencia as expressões utilizadas na Tabela 63 . Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 239 APÊNDICE IX – DADOS APLICADOS NO CÁLCULO DO INDICADOR VELOCIDADE PARA A SECÇÃO DE TINTURARIA São, seguidamente, apresentados os dados e pressupostos que permitem obter os valores dos parâmetros empregues no cálculo do indicador Velocidade para a secção de tinturaria: • Tempo de Ciclo ideal (TCi) (secção de tinturaria): em relação aos jets, o tempo de ciclo de ideal resulta da razão entre o tempo padrão de tingimento e a capacidade máxima dos jets. O tempo padrão de tingimento resulta do cálculo do valor médio dos tempos de operação de 6 dias de trabalho, tendo por base informação do software da empresa. De acordo com os valores alcançados na Tabela 59 (Apêndice VII), o tempo padrão de tingimento obteve um valor de 443,73 min, o equivalente a cerca de 7,40 horas. Tendo em conta a Tabela 64, a capacidade nominal dos jets dedicados à produção de malha e tecidos é de 7080 Kg por tingimento13, no total. Definidos o tempo padrão de tingimento e a capacidade nominal dos jets, é alcançada uma taxa de produção de 15,96 Kg por minuto (Kg/min). O tempo de ciclo ideal é dado pelo inverso desta taxa que resultam em 0,063 minutos. 13 Os jets utilizados para o processamento de amostras não foram tidos em conta neste parâmetro, visto não ter sido contabilizada, neste estudo, a quantidade de amostras realizadas pela Polopique Acabamentos. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 240 Tabela 64. Capacidade (Kg) dos jets existentes na secção de tinturaria. Jet Capacidade (Kg) Finalidade Jet Capacidade (Kg) Finalidade 1 450 Produção 23 25 Amostras 2 450 Produção 24 7 Amostras 3 450 Produção 25 40 Amostras 4 450 Produção 26 30 Amostras 5 40 Produção 27 50 Amostras 6 40 Produção Total 152 8 300 Produção 9 300 Produção 10 600 Produção 11 500 Produção 12 500 Produção 13 300 Produção 14 300 Produção 15 300 Produção 16 300 Produção 17 300 Produção 18 300 Produção 19 150 Produção 20 150 Produção 21 150 Produção 22 150 Produção 30 300 Produção 31 300 Produção Total 7080 • Quantidade produzida (QP): de acordo com a informação facultada pela empresa, no ano de 2017 foram tingidos 5497655,92 Kg de malha/tecido. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 241 APÊNDICE X – DADOS APLICADOS NO CÁLCULO DO INDICADOR VELOCIDADE PARA A SECÇÃO DE ACABAMENTOS São, seguidamente, apresentados os dados e pressupostos que permitem obter os valores dos parâmetros empregues no cálculo do indicador Velocidade para a secção de acabamentos: • Tempo de Ciclo ideal (TCi) (secção de acabamentos): o tempo de ciclo ideal de processamento em râmola resulta do inverso da taxa de produção média das 4 râmolas disponíveis. Analogamente ao que fora referido para o indicador Disponibilidade, a empresa não dispõe de dados concretos quanto à duração do processo de ramolagem de cada partida processada. Por isto, o tempo padrão de acabamento foi calculado com base na velocidade (metros/minuto – m/min) de processamento de cada partida nas 4 râmolas, informação que constou das folhas de produção referentes ao mês de março de 2018 da secção de acabamentos (Tabela 62 - Apêndice VIII). Para ser possível relacionar a quantidade processada (Kg) com a velocidade de processamento (m/min) por partida, foi usado o fator de conversão de 4,114 que permitiu estimar esta quantidade em metros. A Figura 92, Figura 93, Figura 94 e Figura 95 apresentam a informação recolhida das folhas de produção das 4 râmolas e mostram como foram alcançados os tempos de operação de cada partida. 14 Este fator é utilizado pela empresa como base de conversão da unidade Kg para a unidade m (metro). Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 248 APÊNDICE XII – RESULTADOS DO ESTUDO EFETUADO AO TEOR DE HUMIDADE DAS MALHAS E AO INDICADOR QUEBRA DE MALHA Tabela 67. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo A. Modelo A Tipo de malha/Composição 64%CO 28%PES 8%EL OS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL Quebra teórica (%) 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% 9,60% Preparação com Termofixação Qi (Quantidade rececionada) (Kg) 102,00 101,00 101,50 102,00 101,50 98,00 101,00 102,50 228,00 250,00 99,00 101,00 1487,50 Qf (Quantidade após termofixação) (Kg) 93,46 92,54 93,00 93,50 93,00 86,00 91,00 93,50 215,00 235,00 91,50 93,00 1370,50 Hi (Humidade inicial) (%) 7,00% 6,80% 7,10% 6,50% 6,50% 5,50% 5,50% 5,50% 4,00% 4,00% 3,90% 3,90% 5,52% Hf (Humidade final) (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% qhum (Quebra Humidade) (%) 7,00% 6,80% 7,10% 6,50% 6,50% 5,50% 5,50% 5,50% 4,00% 4,00% 3,90% 3,90% 5,52% QiReal (Quantidade Inicial Real) (Kg) 94,86 94,13 94,29 95,37 94,90 92,61 95,45 96,86 218,88 240,00 95,14 97,06 1405,44 q (Quebra de malha) (%) 8,37% 8,38% 8,37% 8,33% 8,37% 12,24% 9,90% 8,78% 5,70% 6,00% 7,58% 7,92% 7,87% qReal (Quebra real de malha) (%) 1,48% 1,69% 1,37% 1,96% 2,00% 7,14% 4,66% 3,47% 1,77% 2,08% 3,82% 4,18% 2,49% Diferença quebras (%) 6,90% 6,68% 7,00% 6,37% 6,37% 5,11% 5,24% 5,31% 3,93% 3,92% 3,75% 3,74% 5,38% Acabamento Hf (Humidade final) (%) 2,5% 2,5% 2,5% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,8% 2,5% 2,8% 2,5% 2,4% Qf (Quantidade acabada/expedida) (Kg) 90,50 89,00 92,00 93,77 93,73 87,03 93,27 94,23 218,43 237,00 90,00 91,43 1370,39 TOTAL qhum (Quebra Humidade) (%) 4,50% 4,30% 4,60% 4,50% 4,50% 3,50% 3,50% 3,50% 0,20% 1,50% 1,10% 1,40% 3,09% QiReal (Quantidade Inicial Real) (Kg) 97,41 96,66 96,83 97,41 96,93 94,57 97,47 98,91 227,54 246,25 97,91 99,59 1441,51 q (Quebra de malha) (%) 11,27% 11,88% 9,36% 8,07% 7,66% 11,19% 7,65% 8,07% 4,20% 5,20% 9,09% 9,48% 7,87% qReal (Quebra real de malha) (%) 7,09% 7,92% 4,99% 3,74% 3,30% 7,97% 4,30% 4,73% 4,01% 3,76% 8,08% 8,19% 4,93% Diferença quebras (%) 4,18% 3,96% 4,37% 4,33% 4,35% 3,22% 3,35% 3,33% 0,19% 1,44% 1,01% 1,29% 2,94% Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 249 Figura 96. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 67. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 250 Tabela 68. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo B. Modelo B Tipo de malha/Composição 90%CO(50%O) 8%PES 2%EL OS 1 2 3 4 5 TOTAL Quebra teórica (%) 10% 10% 10% 10% 10% 10% Preparação com Termofixação Qi (Quantidade rececionada) (Kg) 34,00 88,00 129,40 76,00 99,50 426,90 Qf (Quantidade após termofixação) (Kg) 30,50 81,00 120,00 69,00 92,00 392,50 Hi (Humidade inicial) (%) 4,1% 4,5% 5,2% 4,1% 4,6% 4,5% Hf (Humidade final) (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0,0% qhum (Quebra Humidade) (%) 4,1% 4,5% 5,2% 4,1% 4,6% 4,5% QiReal (Quantidade Inicial Real) (Kg) 32,61 84,04 122,67 72,88 94,92 407,12 q (Quebra de malha) (%) 10,29% 7,95% 7,26% 9,21% 7,54% 8,06% qReal (Quebra real de malha) (%) 6,46% 3,62% 2,18% 5,33% 3,08% 3,59% Diferença quebras (%) 3,84% 4,34% 5,09% 3,88% 4,46% 4,47% Acabamento Hf (Humidade final) (%) 1,0% 0,5% 0,5% 1,5% 0,5% 0,8% Qf (Quantidade acabada/expedida) (Kg) 27,00 77,32 113,68 65,00 80,00 363,00 TOTAL qhum (Quebra Humidade) (%) 3,1% 4,0% 4,7% 2,6% 4,1% 3,7% QiReal (Quantidade Inicial Real) (Kg) 32,95 84,48 123,32 74,02 95,42 411,10 q (Quebra de malha) (%) 20,59% 12,14% 12,15% 14,47% 19,60% 14,97% qReal (Quebra real de malha) (%) 18,05% 8,48% 7,82% 12,19% 16,16% 11,70% Diferença quebras (%) 2,54% 3,66% 4,33% 2,28% 3,44% 3,27% Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 251 Figura 97. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 68. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 252 Tabela 69. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo C. Modelo C Tipo de malha/Composição 100%CO OS 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL Quebra teórica (%) 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% Preparação Qi (Quantidade rececionada) (Kg) 14,50 542,00 550,00 573,40 311,00 41,00 124,40 2156,30 Hi (Humidade inicial) (%) 5,00% 5,40% 5,50% 5,30% 4,90% 5,20% 5,20% 5,21% Acabamento Hf (Humidade final) (%) 0,50% 0,50% 0,50% 2,00% 0,50% 1,00% 1,00% 0,86% Qf (Quantidade acabada/expedida) (Kg) 12,16 454,50 467,00 490,50 257,00 34,00 103,00 1818,16 TOTAL qhum (Quebra Humidade) (%) 4,50% 4,90% 5,00% 3,30% 4,40% 4,20% 4,20% 4,36% QiReal (Quantidade Inicial Real) (Kg) 13,85 515,44 522,50 554,48 297,32 39,28 119,18 2062,35 q (Quebra de malha) (%) 16,14% 16,14% 15,09% 14,46% 17,36% 17,07% 17,20% 15,68% qReal (Quebra real de malha) (%) 12,19% 11,82% 10,62% 11,54% 13,56% 13,44% 13,57% 11,84% Diferença quebras (%) 3,95% 4,32% 4,47% 2,92% 3,80% 3,64% 3,63% 3,84% Figura 98. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 69. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 253 Tabela 70. Valores e resultados retirados do estudo de quebras da malha do modelo D. Modelo D Tipo de malha/Composição 100%CO(50%O) OS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL Quebra teórica (%) 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% Preparação Qi (Quantidade rececionada) (Kg) 417,00 469,00 408,00 442,00 392,00 554,00 474,00 401,00 401,00 402,00 401,00 401,00 5162,00 Hi (Humidade inicial) (%) 4,40% 4,20% 4,20% 4,40% 4,40% 4,30% 5,20% 5,00% 5,00% 5,20% 5,60% 5,60% 4,79% Acabamento Hf (Humidade final) (%) 2,00% 2,10% 2,00% 2,00% 1,90% 2,00% 2,00% 1,80% 1,90% 2,00% 2,00% 2,00% 1,98% Qf (Quantidade acabada/expedida) (Kg) 362,50 401,00 363,00 379,00 333,00 472,00 408,00 341,50 353,00 343,00 338,00 337,50 4431,50 TOTAL qhum (Quebra Humidade) (%) 2,40% 2,10% 2,20% 2,40% 2,50% 2,30% 3,20% 3,20% 3,10% 3,20% 3,60% 3,60% 2,82% QiReal (Quantidade Inicial Real) (Kg) 406,99 459,15 399,02 431,39 382,20 541,26 458,83 388,17 388,57 389,14 386,56 386,56 5016,60 q (Quebra de malha) (%) 13,07% 14,50% 11,03% 14,25% 15,05% 14,80% 13,92% 14,84% 11,97% 14,68% 15,71% 15,84% 14,15% qReal (Quebra real de malha) (%) 10,93% 12,66% 9,03% 12,14% 12,87% 12,80% 11,08% 12,02% 9,15% 11,86% 12,56% 12,69% 11,66% Diferença quebras (%) 2,14% 1,83% 2,00% 2,11% 2,18% 2,01% 2,85% 2,82% 2,82% 2,82% 3,15% 3,14% 2,49% Figura 99. Excerto da folha Excel evidenciando as fórmulas aplicadas na Tabela 70. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 254 APÊNDICE XIII – FOLHAS DE TRABALHO NORMALIZADO DESENVOLVIDAS PARA A SECÇÃO DE TINTURARIA Figura 100. Folha de trabalho normalizado para o processo de descarregamento dos jets. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 255 Figura 101. Folha de trabalho normalizado para o processo de tingimento de malha do tipo CO. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 256 Figura 102. Folha de trabalho normalizado para o processo de descarregamento dos jets. Melhoria de desempenho do processo de tingimento e acabamento de uma empresa têxtil 257 Figura 103. Folha de trabalho normalizado para o processo de lavagem dos jets.