Desenvolvimento e implementação de uma aplicação de registo de não conformidades

1 Junho de 2020 Desenvolvimento e implementação de uma aplicação de registo de não conformidades Sofia Isabel Pinto de Oliveira UMinho | 2020 Sofia Isabel Pinto de Oliveira Desenvolvimento e implementação de uma aplicação de registo de não conformidades 0 I Junho de 2020 Sofia Isabel Pinto de Oliveira Desenvolvimento e implementação de uma aplicação de registo de não conformidades Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade Trabalho efetuado sob a orientação do(a) Professor(a) Doutor(a) Isabel da Silva Lopes ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Agradeço à Professora Doutora Isabel da Silva Lopes toda a orientação e ajuda prestada ao longo da realização deste trabalho. Agradeço à empresa Bysteel pela oportunidade dada e pelo acolhimento prestado. Agradeço à Engª. Elsa Sousa (engenheira da Qualidade) e à Engª. Catarina Lopes (engenheira da Qualidade), pela simpatia, disponibilidade e paciência no esclarecimento das minhas várias dúvidas que foram surgindo. Agradeço à Engª. Joana Gomes (responsável pelo departamento da qualidade e minha orientadora na empresa) pela simpatia e ajuda prestadas. Agradeço à restante equipa de engenheiros e colaboradores que direta ou indiretamente contribuíram para este trabalho, assim como para a experiência adquirida, através da sua simpatia, boa disposição e disponibilidade para ajudar. Agradeço a todos os meus amigos e colegas que estiveram presentes ao longo deste meu percurso, sendo eles parte das minhas vivências e experiências, em parte responsáveis por aquilo que sou hoje. Agradeço à minha família, em especial à minha mãe, pela oportunidade que me deram de chegar até aqui, assim como o apoio e carinho demonstrado ao longo destes anos, sem eles isto não seria possível. Agradeço à Margarida Valentim, minha melhor amiga, por toda a paciência e acompanhamento ao longo deste percurso. A todos o meu muito obrigada! Ao meu Avô “No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço e à dedicação, não existe meio termo. Ou se faz uma coisa bem feita ou não se faz.” (Ayrton Senna) iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Desenvolvimento e Implementação de uma aplicação de registo de não conformidades Na presente dissertação é exposto todo o trabalho realizado no âmbito de um projeto efetuado numa empresa especializada na conceção/projeto, produção e montagem de estrutura metálica, sedeada em Braga. O objetivo deste trabalho consistiu no desenvolvimento e implementação de uma aplicação de registo de não conformidades – “NCR”, aprimorando assim, a estratégia utilizada pelo Departamento de Qualidade para o registo e tratamento das não conformidades, em virtude da dimensão e complexidade da empresa ter crescido vigorosamente nos últimos tempos. O desenvolvimento desta aplicação compreendeu duas fases, numa primeira fase foram analisados os requisitos e funcionalidades necessários para o registo de não conformidades na aplicação, sendo esta informação posteriormente transmitida à empresa responsável pelo desenvolvimento informático da mesma. De seguida, recorreu-se à implementação destas funções de registo, através da formação aos colaboradores e por último, resultante desta implementação, foram feitas sugestões de melhoria pelos colaboradores que levarão à realização de ajustes no futuro. Na segunda fase de desenvolvimento desta aplicação, realizou-se uma exemplificação da análise e tratamento de não conformidades referentes apenas a uma obra da empresa em questão, a obra do Aeroporto do Schiphol na Holanda, para transmitir aos responsáveis pela componente informática a forma como a função de análise terá de ser incluída na aplicação. Através desta exemplificação de análise e tratamento de não conformidades, mais concretamente, atendendo a diversas ferramentas da qualidade, foi possível constatar que existem dois tipos de não conformidades urgentes de serem tratadas, nomeadamente, o Tipo 4 – Receção de Material/fornecedores: Material não conforme e o Tipo 6 – Receção de Material/fornecedores: Embalamento do Material. No final deste projeto, conclui-se que a primeira fase do objetivo estabelecido inicialmente, foi cumprida, estando agendada para o futuro a segunda fase da mesma, isto é, a introdução do tratamento e análise de não conformidades diretamente na aplicação, satisfazendo assim a empresa em questão. Palavras-Chave: Indústria Metalomecânica, Não conformidades, Qualidade, Sistema de Gestão da Qualidade vi ABSTRACT Development and Implementation of a non-conformity registration application In this dissertation, it is presented the work carried out for the scope of the same in a company specialized in project, production and assembly of metallic structures, based in Braga. The objective of this work was to develop and implement a non-conformity registration application – NCR. This way looking to improve the strategy used by the Quality Department for the registration and treatment of nonconformities, following the fact that size and complexity of the company has grown vigorously in recent times. The development of this application presented two phases, in the first phase the requirements and functionalities necessary for the registration of non-conformities in the application were analyzed, and this information was subsequently transmitted to the company responsible for the computer development of the application. Then, these registration functions were implemented, through training for employees, and finally, resulting from this implementation, suggestions were made for improvement by employees that will lead to adjustments in the future. In the second phase, an example of the analysis and treatment of non-conformities was carried out, referring only to a work of the company in question, the work of Schiphol Airport in the Netherlands, to transmit to those responsible for the computer component the way in which analysis function will have to be included in the application. Through this example of analysis and treatment of non-conformities, more specifically, considering several quality tools, it was also possible to verify that there are two types of non-conformities that are urgent to be dealth with, namely, Type 4 – Material Reception/Suppliers: Non-compliant material and Type 6 – Material Reception/Suppliers: Material Packaging. At the end of this project, it is concluded that the first phase of the objective initially established was fulfilled, with the second phase of the same being scheduled for the near future, that is, the introduction of treatment and analysis of non-conformities directly in the application. KEYWORDS: METALWORKING INDUSTRY, NON-CONFORMITIES, QUALITY, QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 4 2. Revisão da Literatura .................................................................................................................. 5 2.1 Conceito de Qualidade ........................................................................................................ 5 2.2 Gestão da Qualidade ........................................................................................................... 9 2.3 Gestão da Qualidade Total ................................................................................................. 11 2.4 Sistemas de Gestão da Qualidade ...................................................................................... 13 2.4.1 Vantagens da Implementação de um SGQ.................................................................. 15 2.4.2 Custos da Implementação de um SGQ ....................................................................... 15 2.5 Princípios da Gestão da Qualidade ..................................................................................... 16 2.6 Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) ...................................................................... 17 2.6.1 Potencialidades e Limitações ..................................................................................... 19 2.6.2 Os diferentes tipos de FMEAs..................................................................................... 20 2.7 O autocontrolo .................................................................................................................. 21 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 23 3.1 Identificação e Localização da empresa ............................................................................. 23 3.2 Produtos ........................................................................................................................... 25 3.3 Missão, Visão e Valores ..................................................................................................... 25 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo faz-se o enquadramento do tema do projeto e explica-se os objetivos e o motivo que deram origem ao presente trabalho. 1.1 Enquadramento Num ambiente cada vez mais complexo e dinâmico, satisfazer constantemente os requisitos e ter em consideração as expectativas e necessidades futuras do cliente constitui um desafio para as organizações (Guo, Choi, & Shen, 2019). Assim, uma organização focada na Qualidade promove uma cultura que se traduz em comportamentos, atitudes, atividades e processos que proporcionam valor ao atender aos clientes bem como às outras partes interessadas relevantes (Wang, Zhang, & Zhong, 2019). A Qualidade dos produtos e serviços depende não só das funções e do desempenho pretendidos, mas também dos correspondentes valor percecionado, benefício do produto/serviço para o cliente e da fase de produção do mesmo (ISO, 2015). Tendo ênfase no valor, a Qualidade pode ser definida como o grau de excelência a um preço aceitável e o controlo da variabilidade a um custo aceitável, segundo Broh citado em Kolarik, (1995); e tendo ênfase no produto/serviço, a Qualidade é, de acordo com Leiler citado em Kolarik, (1995) ”the amount of priceless attributes contained in each priced atribute unit”. Focando-se na produção, Crosby define Qualidade como a conformidade com os requisitos (Crosby, 1979); e de acordo com a norma ISO 9000 a Qualidade é ainda o grau para o qual um produto específico está em conformidade com um certo modelo ou especificação (ISO, 2015). Uma maior Qualidade de conformidade é atingida através da melhoria dos processos, sendo vista como uma operação contínua com o principal objetivo de assegurar a melhor eficácia e eficiência dos mesmos (Simanová, 2015). Este esforço deve ser direcionado para a constante busca de oportunidades de melhoria e pela implementação de medidas preventivas efetivas para eliminar ou reduzir as causas dos problemas (Gill & Feinstein, 1994). Por outro lado, uma maior Qualidade de projeto é alcançada, quando o projeto final está em conformidade com os requisitos, especificações e adequações ao uso (Kalnay et al., 1996). A melhoria dos processos pode ser obtida através de diferentes metodologias e técnicas, tais como o Total Quality Management (TQM) os Modelos de Excelência EFQM e métodos estatísticos como o Satistics Process Control (SPC) o ciclo PDCA, o Seis Sigma e o DMAIC (Simanová, 2015). 2 A Qualidade está presente em todas as relações comerciais. Assim sendo, é necessário medi-la e quantificá-la. Medir a Qualidade significa que esta se vai exprimir através de um conjunto de características medidas que são comparadas com os valores pré-definidos na fase de projeto do produto. Assim, a mesma é uma grandeza multidimensional, para a qual se estabelece um referencial para cada produto e um referencial para cada cliente (Fey & Gogue, 1989). A exigência por uma Qualidade cada vez maior está presente em todas as indústrias, como já foi referido anteriormente, incluindo a indústria de conceção, produção e montagem de soluções integradas de sistemas de fachadas e estruturas metálicas. Assim, a qualidade presente nos produtos provenientes da produção de estruturas metálicas e sistemas de fachadas será uma grande mais-valia, que procura o envolvimento de todos os trabalhadores com vista à redução de defeitos. Para isso, procura-se atuar preventivamente e detetar os defeitos o mais cedo possível. Desta forma, surgiu o conceito de Autocontrolo ou Auto Monitorização do desempenho dos operadores (Faye & Falzon, 2009). O Autocontrolo surgiu devido a um aumento das restrições da Qualidade, e pode ser definido como a delegação de responsabilidade para todos os envolventes no processo averiguarem se o produto está ou não conforme com as especificações pré-estabelecidas. Acredita-se que todos são responsáveis por gerar Qualidade, devendo assim monitorizar sucessivamente o seu desempenho (Faye & Falzon, 2009). Deste modo, este projeto decorreu no grupo Domingos da Silva Teixeira, S.A, nomeadamente na empresa Bysteel, que procura através do desenvolvimento de uma aplicação informática, uma ferramenta de suporte à melhoria da Qualidade no seu processo de produção. Esta aplicação, irá permitir assim identificar a potencialidade de redução de não conformidades. 1.2 Objetivos Este projeto tem como principal objetivo a implementação e desenvolvimento da aplicação informática para posteriormente facilitar o Autocontrolo na empresa Bysteel, com vista à redução de não conformidades no produto final. Para atender a esse objetivo, pretende-se: • Efetuar um levantamento e análise da situação inicial da empresa, através do acompanhamento da produção e das inspeções finais; • Identificar os requisitos para desenvolver a aplicação informática interna; • Dar formação aos colaboradores; • Implementar a aplicação informática, de modo a obter procedimentos de Autocontrolo. 3 1.3 Metodologia de investigação De uma forma geral, um projeto de investigação engloba as seguintes fases: formulação e esclarecimento do tópico de investigação, revisão bibliográfica, planeamento da investigação e recolha e análise dos dados. Posteriormente, termina com a escrita da dissertação. A estratégica de investigação seguirá a forma de Estudo de Caso, devido ao desenvolvimento de conhecimento detalhado e intensivo de um caso, sendo que o mesmo é obtido através da utilização de técnicas adequadas. Assim, a investigação decorre ao mesmo tempo do que o processo produtivo, onde é considera como uma ferramenta para a resolução e simplificação de problemas (Vandenberg & Lance, 2000). O tópico de investigação a ser abordado, consiste no desenvolvimento e implementação de uma aplicação informática, que visa uma melhoria da qualidade no processo de produção, na empresa Bysteel. Esta aplicação permite identificar a potencialidade de redução de não conformidades e neste âmbito implementar em pleno procedimentos de Autocontrolo. Escolhido o tópico, irá ser realizada uma revisão bibliográfica em linha com o tópico de investigação e em paralelo com o planeamento e execução do plano de investigação. A revisão da literatura irá seguir uma abordagem indutiva, onde se recolhe dados e analisa-se os mesmos. Serão também utilizadas fontes de informação primárias e secundárias (Vandenberg & Lance, 2000). A filosofia de investigação que caracterizará este trabalho, na pessoa da própria investigadora é o Realismo, visto que os objetos existem independentemente do nosso conhecimento acerca da sua existência, e que os sentidos nos mostram que é a realidade, é a verdade. Fará face também à epistemologia, que se baseia nos fenómenos observáveis e que são passíveis de ser estudados por meio de dados e factos, tal como é observado no projeto de investigação (Vandenberg & Lance, 2000). Por fim, em relação à recolha de dados, o método utilizado, é o tipo misto, em outras palavras, serão utilizados simultaneamente métodos quantitativos bem como métodos qualitativos, sem que ocorra a conjugação dos dois. Neste caso, através da definição da aplicação vão ser recolhidos dados por meio das não conformidades existentes na empresa, posteriormente serão analisados e por fim será desenvolvida uma teoria explicativa da origem e das causas destas não conformidades. A investigação seguirá um horizonte temporal transversal, visto que o trabalho a desenvolver será limitado ao tempo em que decorrerá o estágio curricular na empresa Bysteel. 4 1.4 Estrutura da Dissertação Para além da presente introdução, esta dissertação está organizada em 6 capítulos adicionais. O capítulo 1, que corresponde ao presente capítulo introdutório, enquadra a investigação, aborda a motivação, objetivos e metodologia da dissertação. O capítulo 2 é dedicado a uma breve revisão da literatura, esta revisão apresentada visa explorar os conceitos abordados, a fim de suportar teoricamente e cientificamente o trabalho desenvolvido. O capítulo 3 intenta apresentar a empresa onde a dissertação foi elaborada bem como a sua localização, com referência ao grupo, informações acerca da atividade que desenvolve, que produtos fornece, qual a sua missão, visão e valores, quais as certificações obtidas e por fim a sua estrutura organizacional. O capítulo 4 concebe uma breve descrição e um levantamento da situação atual da empresa. Fazendo primeiro uma descrição dos materiais e produtos da fábrica e do sistema produtivo que engloba o layout , fluxo de materiais, fluxo de informação e controlo de qualidade no processo de fabrico e não conformidades. De seguida, é apresentado também o plano de formação dos colaboradores da empresa. O capítulo 5 aborda o desenvolvimento e implementação da aplicação de não conformidades, mais propriamente a fase de registo destas, fazendo referência ao levantamento de requisitos para a aplicação, à definição de funcionalidades para a mesma, à implementação das funções de registo e também a alguns ajustes que serão futuramente realizados. O capítulo 6 faz alusão a um exemplo de tratamento e análise de não conformidades, procurando com este representar o modo de tratamento e análise que será incrementado na aplicação. Por fim, o capítulo 7 apresenta as conclusões finais obtidas com o desenvolvimento da aplicação de registo e tratamento de não conformidades. 5 2. REVISÃO DA LITERATURA Neste capítulo fez-se uma pesquisa pelas temáticas que mais se identificam com os objetivos do projeto e influenciam o desenvolvimento científico na área da qualidade, para assim permitir uma boa compreensão dos conceitos em causa. Apresenta assim os principais contribuidores e seus contributos, bem como a trilogia de Juran : Planeamento da Qualidade, Controlo da Qualidade e Melhoria da Qualidade (Figura 1) (Juran & Godfrey 2008). Figura 1Estrutura do Conceito de Qualidade De seguida, são abordados temas como a Gestão da Qualidade Total, os sistemas de Gestão da Qualidade e os princípios referentes ao mesmo. Sendo que no final do capítulo, é introduzida a metodologia de melhoria usada neste projeto, o FMEA. 2.1 Conceito de Qualidade A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das organizações e a vida de cada um de nós de uma forma positiva (Gomes, 2004). Assim o conceito de qualidade não é propriamente um conceito fácil de definir uma vez que existem diversas definições do mesmo. “Fácil de reconhecer…difícil de definir” citado em Library Association, 1994 6 É um facto que ninguém deseja algo sem qualidade, pelo contrário, todos desejamos qualidade. Mas, na realidade aquilo que alguns consideram como não tendo qualidade servirá perfeitamente as necessidades de outros, o que faz deste conceito algo percebido com subjetividade (Maça, 2015). A Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ) define qualidade como “a totalidade das características de um produto ou serviço que determinam a sua aptidão para satisfazer uma dada necessidade”. Enquanto que a Norma NP EN ISO 9000:2015 Vocabulário e Definições, Qualidade significa o “grau no qual um conjunto de características, propriedades diferenciadoras inerentes, satisfaz as necessidades ou expectativas expressas de forma implícita ou obrigatória”. Porém, até chegarmos a esta definição de qualidade, foram várias as diversas personalidades ou “gurus”, que ao longo do tempo contribuíram para a mesma, sendo ainda nos dias de hoje amplamente conhecidos e referidos. Os gurus da qualidade referidos na presente dissertação são: Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, William Edwards Deming e Joseph Moses Juran . Posteriormente, são apresentadas algumas definições de qualidade provenientes destes gurus e as suas principais contribuições. • Philip Crosby (1979) define qualidade em termos de conformidade do produto com as suas especificações técnicas, mas introduz a ideia de que a qualidade é grátis, isto é, compensa sempre o investimento, desde que se garanta que o processo vai produzir bem à primeira, “ right first time ”. Assim contribui fundamentalmente para a teoria da qualidade ao defender o conceito de “zero defeitos” ou “produção sem defeito” (Gomes, 2004). No seu livro “ Quality is free ” defende que produzir bem à primeira depende especialmente da gestão de recursos humanos da empresa, de criar uma consciência coletiva para a qualidade, motivar os colaboradores para a produção com qualidade e reconhecer o seu esforço para a melhoria da qualidade (Crosby, 1979). Crosby desenvolveu assim catorze passos para um programa de melhoria de qualidade (Bank, 1992). • De acordo com Armand Feigenbaum em 1983 a qualidade é um conjunto de características compostas de produtos, marketing, produção e manutenção, serviços e engenharia, que fazem com que os produtos e serviços correspondam às expectativas dos clientes (Romano, 2015). Feigenbaum defende que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com a organização e não de apenas um grupo de trabalho, propôs então o conceito de “controlo de qualidade total”, cuja evolução deu origem à gestão da qualidade total, preocupando-se simultaneamente e tal como Juran com a necessidade de criar uma estrutura 7 organizativa que servisse de suporte à gestão da qualidade, bem como com os custos da qualidade para a organização. Dá ênfase também, à melhoria da comunicação entre departamentos funcionais, como forma de promover melhorias da qualidade (Gomes, 2004). • Kaoru Ishikawa em 1985 afirma que qualidade é o desenvolvimento, produção e serviço de um produto, da forma mais económica útil e satisfatória para o consumidor. O seu principal contributo reside no agrupamento das sete ferramentas da qualidade, bem como no desenvolvimento dos círculos da qualidade, isto é, formação de grupos de trabalho que reúnem periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o seu dia-a-dia. Tal como na contribuição de Juran verifica-se uma evolução do conceito de qualidade no sentido de incorporar requisitos do consumidor (Gomes, 2004). • Genichi Taguchi em 1986 defende que a qualidade deve ser garantida através da conceção/desenho do produto e acrescenta uma dimensão de consistência ao conceito de qualidade já enunciado por Deming . Isto porque é mais fácil corrigir uma pequena variabilidade na especificação do produto, do que corrigir a falta de consistência referente ao mesmo. Assim ao contrário de Juran e Feigenbaum , Taguchi preocupa-se com os custos da qualidade para a sociedade e não para a organização, levando o conceito de falha externa de qualidade mais longe, considerando não só o custo para a organização que envia para o mercado um produto com defeito, mas também para a organização que adquire esse produto (Gomes, 2004). • Segundo William Edwards Deming em 1986 a qualidade é a conformidade do produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas e defende que esta deve estar direcionada para as necessidades presentes e futuras do cliente. A sua experiência com a implementação de técnicas de qualidade dizia-lhe que não era suficiente envolver os trabalhadores da área de produção na aplicação destas técnicas, tinha de envolver também a gestão de topo. Assim, Deming enumerou os catorze princípios da qualidade, que constituem a essência da sua filosofia de gestão, permanecendo-se ainda válidos atualmente, sendo, contudo, a sua definição de qualidade considerada restrita pois esta foca-se excessivamente nos aspetos técnicos do produto (Gomes, 2004). 8 • David Alan Garvin em 1987 desenvolveu um léxico da qualidade que ganha valor à medida que se utiliza de forma mais comum a palavra “qualidade”. Deste modo, afirma, que as organizações devem identificar as dimensões da qualidade que consideram prioritárias, em vez de manifestar um propósito genérico de melhoria da qualidade, dimensões estas descritas pelo mesmo (Gomes, 2004). • Joseph Moses Juran em 1993 define qualidade em termos de adequação de um produto à sua utilização pretendida tendo em conta a perspetiva do cliente. Criou também o modelo de gestão da qualidade, que se subdivide em três fases distintas (trilogia de Juran ), nomeadamente, o planeamento da qualidade (o processo de preparação para satisfazer os objetivos de qualidade), o controlo da qualidade (o processo de satisfazer objetivos de qualidade durante as operações) e a melhoria da qualidade (o processo para chegar a níveis de execução sem precedentes) (Bank, 1992). Esta breve análise da história da qualidade, permite-nos compreender melhor o significado do conceito e assim torna-se possível verificar que todos eles realçam um conjunto de elementos que se tornaram os pilares da Teoria da Qualidade: envolvimento da gestão de topo, envolvimento e autonomia dos colaboradores, gestão baseada em métricas e factos, utilização de ferramentas estatísticas para controlo de variabilidade e por último, mas nada menos importante, a ênfase no cliente (Romano, 2015). Assim o passo fundamental para passar da formulação da visão da qualidade, constituição de equipas da qualidade e planeamento da qualidade é a implementação em pleno do plano. Pode-se observar ainda, na literatura, a existência de duas grandes vertentes na definição da qualidade, nomeadamente: a qualidade como adequação ao uso, a qualidade enquanto conformidade com as especificações e a qualidade associada às perdas que um produto impõe à sociedade após a sua venda. Neste projeto a vertente mais utilizada será a qualidade enquanto conformidade com as especificações, esta supõe que somente é possível pensar em qualidade de produto, de um ponto de vista prático, se houver um conjunto de especificações deste produto previamente definidas. Assim a qualidade seria avaliada pelo grau de conformidade do produto real com as suas especificações de projeto. Deste modo, podemos concluir que sob a denominação “qualidade” estão abrigadas duas grandes vertentes: uma mercadológica, que corresponde à qualidade de adequação do produto ao seu uso; e uma outra técnica, que associa qualidade à conformidade do produto com as especificações. A primeira está diretamente associada à qualidade junto do mercado e a segunda à qualidade na produção, 9 compondo então a qualidade do produto propriamente dito e do processo que o produz (Almeida & Toledo, 1992). 2.2 Gestão da Qualidade A Gestão da Qualidade é uma prioridade para as organizações, uma vez que em todas elas existem a compreensão dos benefícios da integração da gestão na qualidade, nos processos utilizados. Assim, para Goetsch & Davis (2005), a gestão da qualidade consiste no desempenho notável de uma dada organização, alcançado à primeira tentativa, podendo ser aplicada a serviços, produtos, pessoas, processos e ao ambiente organizacional. Juran , para gerir a qualidade, propôs a trilogia da qualidade, esta divide-se em três processos básicos, o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade e a melhoria da qualidade, estando estes três conceitos inter-relacionados na Gestão da Qualidade. A Figura 2 esquematiza estes processos e a forma como se relacionam entre si. Figura 2Trilogia da Qualidade Fonte: (Juran & Godfrey, 2008) O planeamento da qualidade identifica os objetivos de desempenho e o plano de ações para os atingir. Deste modo, conforme Juran & Godfrey (2008), para o planeamento da qualidade ser eficaz, este tem que ser constituído pelas seguintes etapas: 10 1. Identificar os clientes; 2. Determinar as necessidades dos clientes; 3. Estabelecer as características dos produtos que podem satisfazer as necessidades dos clientes; 4. Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir as características do produto sob as condições operacionais; 5. Transferir os processos para a zona operacional. O passo seguinte, para que a gestão da qualidade seja garantida, é o controlo da qualidade. Este conceito tem como objetivo satisfazer os requisitos anteriormente determinados, isto é, observar o desempenho atual, comparar com o desempenho de referência e tomar as ações necessárias para a eliminação das discrepâncias, caso o desempenho observado seja diferente do desempenho de referência (Juran & Godfrey, 2008). Por fim, o último passo, consiste na melhoria da qualidade, que pretende aperfeiçoar o limiar de desempenho atual para os novos níveis, de modo a que a empresa se torne mais competitiva, através do reconhecimento das oportunidades de melhoria e da transformação das mesmas numa tarefa de todos os trabalhadores (Tejaningrum, 2019). Este termo, pode ser definido como a criação organizada de mudanças benéficas ou a obtenção de níveis de desempenho sem precedentes (Juran & Godfrey, 2008). A Figura 3 apresenta de uma forma sucinta toda a informação descrita anteriormente e as suas respetivas etapas. Figura 3 - Processos de gestão da qualidade e suas etapas Fonte: (Juran & Godfrey, 2008) 17 obtido quando esta consegue e mantem a confiança do cliente, e das outras partes interessadas. A interação com o cliente é uma oportunidade, que possibilita à empresa criar valor acrescentado para o cliente; 2) Liderança – Os líderes estabelecem unidades a todos os níveis, unidade no propósito e na orientação da organização. Devem criar e manter condições que autorizem o envolvimento de todos na realização dos objetivos propostos pela organização; 3) Comprometimento das pessoas – É fundamental para a organização que haja pessoas competentes, a quem tenham sido conferidos poderes e que estejam comprometidas com a mesma. Para que a organização possua uma gestão eficiente e eficaz, é primordial envolver todos os colaboradores a todos os níveis e respeitá-los individualmente; 4) Abordagem por processos – Os resultados consistentes e previsíveis são mais facilmente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente; 5) Melhoria – O sucesso das organizações, provém da constante permanência de melhoria, mantendo assim níveis elevados de atuação a alterações internas ou externas e criar novas oportunidades a partir das mesmas; 6) Tomada de decisão baseada em evidências – As decisões baseadas na análise e avaliação de dados e informações são mais suscetíveis de produzir os resultados desejados; 7) Gestão das relações – Para que o sucesso das organizações seja sustentado, estas devem gerir as suas relações com todas as partes interessadas. Em suma, estes sete princípios, permitem às organizações estarem orientadas para o sucesso das mesmas. 2.6 Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) A metodologia FMEA é uma técnica amplamente utilizada para definir, identificar e eliminar potenciais modos de falha, e ainda erros provenientes do sistema, design, processo e/ou do produto antes de chegar ao consumidor final. Esta foca-se na identificação e prevenção de defeitos, no aumento da segurança de produtos e serviços e na satisfação do consumidor (Li et al., 2019). Para que esta metodologia forneça informação vantajosa para a empresa, esta tem de ser conduzida de modo apropriado, o que posteriormente permitirá à mesma eliminar ou minimizar os riscos associados, antes que as falhas ocorram. Isto sucede-se, por se tratar de uma metodologia sistemática 18 que, independentemente do seu campo de aplicação, auxilia no aumento do conhecimento do produto, bem como os modos de falha provenientes do processo, possibilitando que os resultados de qualquer falha identificada causem o mínimo de estragos possível (Ribeiro, 2011). Deste modo, o FMEA deve ser aplicado preferencialmente na fase inicial de um projeto, para que os problemas possam ser evitados desde o início, tal como nos mostra na Figura 8. Figura 8 - Ação do FMEA Fonte: (Li et al., 2019) Com a atual competitividade no mundo empresarial, a preocupação de cada empresa passa por melhorar continuamente os seus produtos e processos, deste modo, o FMEA surge como uma ferramenta que permite identificar e eliminar possíveis problemas. Contudo, no desenrolar da elaboração de um FMEA é essencial ter em consideração alguns aspetos, nomeadamente Barros (2008): • Definir os objetivos e função, e mediante esses aspetos selecionar a equipa interveniente, sendo que estes devem ter formação que abranja todas as áreas afetadas e com experiência no tema a ser analisado; • Identificar as potenciais falhas, em que o efeito dessa falha é a consequência dessa mesma falha, que será identificado numa fase posterior ou pelo operador, ou pelo controlo de qualidade ou até mesmo pelo cliente final; • Dar prioridade às potenciais falhas dependendo do risco correspondente, tendo em conta que determinadas causas têm uma maior probabilidade de acontecer que outras. Para cada modo de falha é estimado o seu efeito no sistema final, nomeadamente, a sua severidade, ocorrência e deteção; • Selecionar e implementar ações corretivas de forma a reduzir ou eliminar a sua ocorrência; 19 • Documentar todo o processo, para possibilitar armazenar e disponibilizar dados relativos às falhas potenciais do processo ou produto durante a sua vida. E sempre que possível atualizar e rever sempre que se verifique alterações no produto ou processo, uma vez que, o FMEA é uma ferramenta viva, estando em constante renovação. 2.6.1 Potencialidades e Limitações O FMEA é um método para análise de riscos devido a falhas únicas, estes riscos individuais são quantificados para identificarmos as nossas prioridades, sendo que o maior benefício só é obtido quando o FMEA é elaborado em paralelo com o desenvolvimento do produto/serviço. O mais importante passa por implementar os resultados do FMEA no processo de desenvolvimento atempadamente para ser capaz de evitar desperdício de recursos. Deste modo, Barros (2008) enumera algumas vantagens da utilização eficaz da ferramenta FMEA: • Ajuda a identificar as características críticas de produtos e processos; • Melhora a produtividade, qualidade, segurança, eficiência e fiabilidade; • Reduz o tempo de desenvolvimento e os custos associados; • Faculta à empresa uma redução de atividades de inspeção e controlo de processos; • Melhora a satisfação do cliente; • Aumenta o potencial competitivo da organização; • Faculta a documentação da análise resultante; • Permite à organização adquirir maior conhecimento. Porém, o FMEA pode apresentar também algumas limitações, tais como: • Estabelecer datas de ações pode ser complicado; • Alguns modos de falha não podem ser analisados; • A análise de um determinado sistema, produto/processo requer múltiplas funções, devido a um grande número de tarefas, assim a sua elaboração pode tornar-se demorada e dispendiosa; • O acompanhamento da elaboração de um FMEA exige experiência, conhecimentos específicos na área em causa e competência por parte da equipa responsável. 20 2.6.2 Os diferentes tipos de FMEAs Existem diversas classificações de inúmeros autores quanto aos tipos de FMEA existentes. Sendo uma das mais conhecidas a de Stamatis (1995), onde o autor determina quatro tipos: sistema, design, processo e serviço/produto, tal como mostra na Figura 9. Figura 9 - Relação entre os quatro tipos de FMEA Fonte: (Stamatis, 1995) FMEA do Sistema Um sistema é entendido como um conjunto organizado de peças ou subsistemas que têm como finalidade desempenhar uma determinada função. O FMEA do Sistema é executado muito cedo, ainda no processo de desenvolvimento, e analisa a correta inter-relação de um sistema de componentes e suas respetivas conexões, com o intuito de evitar defeitos provenientes de uma possível falha, fazendo posteriormente com que o impacto negativo seja moderado tal como nos mostra a Figura 9 (Barros, 2008). FMEA de Design De acordo com Stamatis (1995), o FMEA do design reflete sobre os modos de falha causados por deficiências no projeto, isto é no sistema principal, tais como: o incumprimento dos objetivos 21 definidos para cada uma das suas características e a falta de capacidade do projeto, em relação à formação dos operadores, à maquinaria adequada ao projeto, entre outros. Para tal, é fundamental recolher a informação disponível acerca dos requisitos do cliente, procedimentos, desempenho dos concorrentes, normas técnicas e capacidade de produção, para assim reduzir ao máximo os erros de desenvolvimento. FMEA de Processo Neste tipo de FMEA são analisadas as falhas do planeamento e execução do processo, bem como das operações dos respetivos produtos até a sua entrega ao consumidor final. Potenciais desvios são analisados e posteriormente definidas ações e características do produto para um processo seguro (Barros, 2008). Este será o tipo de FMEA utilizado ao longo da linha de produção de modo a obter informações acerca das falhas existentes e assim conseguir solucioná-las da melhor forma possível. FMEA de Produto/Serviço O FMEA de produto/serviço verifica as especificações do projeto e características do produto. Eventuais desvios são analisados e ações preventivas para garantir esses requisitos são definidas. Para se obter resultados finais positivos, eliminar modos de falha ou reduzir os seus riscos, tem de se atender a alguns pré-requisitos, nomeadamente, entender as necessidades do cliente, desenvolver e avaliar conceitos dos projetos, criar uma equipa multidisciplinar de diferentes departamentos e definir o âmbito e objetivos do projeto para o FMEA. Do ponto de vista de Stamatis (1995), o FMEA fornece um método sistemático de aprofundar todas as possíveis formas pelas quais a falha pode ocorrer. Assim a cada falha está associada uma avaliação, baseada numa estimativa para seus efeitos no sistema total, design, processo e produto/serviço. 2.7 O autocontrolo O conceito de qualidade total pretende de uma forma indireta, incutir um estado de autocontrolo em todos os colaboradores da organização na realização de qualquer tarefa. Segundo, Faye & Falzon (2009), o autocontrolo pode ser definido como a delegação de responsabilidade no operador para decidir se o produto está ou não em conformidade com as 22 especificações, verificando tanto se foi desenvolvida a ação correta como se esta foi executada corretamente. Em termos teóricos, existem também três objetivos voltados para a constante melhoria da qualidade (Rot, 2018): 1. Manter os operadores vigilantes, persistindo para que a realização da tarefa seja feita de forma correta à primeira tentativa → Ponto de vista preventivo; 2. Esperar que os operadores reajam de imediato perante a ocorrência de um problema → Ponto de vista reativo; 3. Ter controlo sobre as disfunções, auxiliando na sua resolução → Ponto de vista analítico. Deste modo, pode constatar-se que para que um operador esteja num estado de autocontrolo, este tem que ter um domínio total sobre como atingir os resultados esperados, sendo que pode vir a ser responsabilizado pelos mesmos. Isto é, deve ter conhecimento daquilo que são as suas obrigações e quais as tarefas a executar, ter conhecimento do seu desempenho e quais os meios existentes para o regular, no caso de não atingir os objetivos previstos, devendo sempre incluir a autoridade e a habilidade, alternando tanto o processo pelo qual a pessoa está responsável como a sua própria conduta. Assim, é necessário dar-se formação aos colaboradores acerca do tema abordado, de maneira a que a implementação do mesmo seja eficaz. Para Rot (2018), existem duas possibilidades para os operadores desenvolverem esta ferramenta, são elas: • A autorregulação, quando o operador identifica a falha e a soluciona sem a reportar formalmente a alguém superior; • A declaração informal, quando o operador identifica a falha e solicita apoio à gestão para resolver essa mesma falha, porém sem a reportar formalmente. Existem ainda, dois conceitos similares, o autocontrolo e o controlo clássico, estes são bastante similares, no entanto, a principal diferença consiste no tempo em que cada um ocorre. O controlo clássico providencia critérios úteis para avaliar planos antes da tarefa ser realizada, enquanto que o autocontrolo tem lugar durante a execução da tarefa. Em suma, o autocontrolo, para além da ação propriamente dita, pode ser definido como o processo aplicado pelo operador para atingir com sucesso as operações pretendidas na primeira tentativa de execução (Romano, 2015). 23 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Ao longo deste capítulo é realizada uma breve apresentação da empresa onde o projeto foi desenvolvido, sendo que a mesma pertence ao grupo DST. Este capítulo é assim composto pela identificação e localização da mesma, bem como a sua estrutura organizacional. Adicionalmente, são ainda apresentados os principais produtos, mercados e clientes, concorrentes e fornecedores e certificações. Por fim, é descrito de forma sucinta a missão, visão e valores e certificação das empresas apresentadas. 3.1 Identificação e Localização da empresa A Bysteel, é uma sociedade anónima, com capital social de 1 milhão de euros. Localizada no Parque Industrial de Pitancinhos, na freguesia de Palmeira em Braga. Esta unidade industrial foi criada em 1999, com o intuito de alargar a área de negócio da empresa Domingos da Silva Teixeira (DST). Em Janeiro de 2008, a DST metalomecânica, tornou-se uma unidade autónoma, passado a ser considerada uma das spinoffs do grupo DST (Figura 10). Figura 10 - Instalações Bysteel Implantada numa área total de 50 mil m2 dos quais 12 mil m2 são cobertos por superfície de fabricação. Possui três unidades industriais, as quais permitem uma capacidade de produção superior a 12 mil toneladas de estrutura metálica por ano (Figura 11). 24 Figura 11Imagem aérea da Bysteel A Bysteel está presente atualmente em 5 países distintos: Portugal, França, Angola, Reino Unido e Holanda, fora as exportações que faz para todo o mundo, como por exemplo para Marrocos, Brasil, Congo, Argélia, Jamaica, Nigéria e Espanha. Trata-se assim de uma empresa autónoma dentro da empresa-mãe DST, S.A, um grupo empresarial de construção civil e obras públicas. Ao longo dos tempos tem ganho uma vasta experiência nesta área fazendo com que desde então, os seus valores de faturação aumentem gradualmente, tal como nos mostra na Tabela 1. Tabela 1 - Estudo referente à faturação de 2017 e 2018 Mercado 2018 (valores em euros) 2017 (valores em euros) Resultado Resultado Portugal 2.259.363 € 2.358.960 € França 8.264.706 € 8.123.378 € Angola 169.429 € 4.264.887 € UK 2.050.834 € 1.292.105 € Produção Industrial/Outros 6.067.644 € 1.697.990 € GERAL 18.811.976 € 17.737.319 € Em suma, a Bysteel faz a ponte que aproxima a arte à engenharia, que liga a técnica à economia, o rigor à qualidade, materializando a criatividade com a subtileza da paixão, ambição e bom gosto. 25 3.2 Produtos A Bysteel é especializada na fabricação e montagem de estruturas de aço para a indústria de construção, nomeadamente de edifícios industriais e comerciais, reabilitação de edifícios, obras de arte, habilitação e escritórios, etc. A Figura 12 apresenta alguns dos produtos desenvolvidos pela Bysteel. Figura 12 - Produtos Bysteel Oferece assim os serviços enumerados de seguida, sendo que alguns podem ser observados na Figura 13. • Fabrico e montagem de estruturas em aço médio e de grande porte; • Aplicação de todo o tipo de revestimentos em edifícios de estrutura metálica ou de betão armado; • Tratamento anticorrosivo e pintura em qualquer superfície metálica; • Fabricação e montagem de elementos estruturantes secundários; • Engenharia de conceção do projeto e de estudo de soluções alternativas. Figura 13 - Serviços Bysteel 3.3 Missão, Visão e Valores A missão da Bysteel está direcionada para “criar, produzir e construir estruturas metálicas de acordo com os mais elevados padrões do mercado, com prazos de entrega reduzidos e preços competitivos, de modo a garantir a satisfação das partes interessadas. Pretende também atrair, reter e motivar os melhores talentos enquadrados pela paixão da construção metálica, pelo rigor e eficiência 26 organizativas, de forma a valorizar todos os ativos da marca em busca do máximo retorno para os “stakeholders”, a curto e a longo prazo”. A Bysteel dispõe da ambiciosa visão de “ser uma das empresas europeias de construção metálica de maior confiança, reconhecida como o parceiro preferido dos projetos mais exigentes e das ideias mais inovadoras, onde a eficiência dos processos e a certeza dos resultados definem a excelência das relações criadas e o valor entregue ao cliente”. Os valores que orientam a Bysteel “pautam-se pela sua objetividade” (Figura 14). Figura 14Valores da Bysteel 3.4 Certificações A Bysteel encontra-se certificada pela APCER, desde 20/01/2006, de acordo com os requisitos da NP EN ISO 9001:2015, no âmbito da “Conceção, desenvolvimento e produção e montagem de estruturas metálicas e conceção de projetos de engenharia”. Obteve a certificação pelos referenciais NP EN ISO 14001, NP 4397 e OSHAS 18001 em 2007 e EMAS em 2008. Em 2014 alcançou a certificação do seu sistema de Controlo de Produção em Fábrica ao abrigo da EN 1090, garantindo assim o cumprimento da legislação nacional e comunitária ao abrigo do regulamento europeu 305/2011. Em 2015 esta certificação foi alargada à classe de execução 4, colocando a Bysteel no patamar mais elevado da construção metálica europeia (Figura 15). Figura 15Certificações Bysteel 33 pelo Centro de 1ª Transformação à Logística. A estas Ordens de Produção, são agregados os desenhos, o plano de corte e a RQA. Por fim, as Ordens de Produção são então entregues, pelos TOF, aos encarregados que irão posteriormente analisar e fechar estas mesmas Ordens em conjunto com os TOF e GOF associados, para de seguida coordenarem os trabalhos da melhor forma possível. 4.2.3 Controlo de qualidade do processo de fabrico e não conformidades Para um adequado controlo de qualidade no fabrico, a Bysteel procede a um controlo direcionado para várias vertentes, isto é, quer para erros que surgem esporadicamente, nomeadamente erros administrativos, falta de documentos associados ao material, material entregue diferente do pedido, incumprimento da rastreabilidade do material e embalamento do material, quer para o seu problema mais recorrente, material não conforme. Deste modo, de maneira a reduzir o aparecimento de material não conforme, este passa por um controlo dimensional e geométrico de peças simples e conjuntos fabricados, por parte dos Colaboradores de Qualidade. Sendo que o controlo da soldadura é realizado pelo próprio soldador, operadores de soldadura e pelos encarregados. O encarregado de soldadura tem ainda a responsabilidade de validar todos os controlos feitos pelos soldadores e pelos operadores de soldadura, realizando então ao todo 3 verificações/controlos de qualidade. Após este controlo, procede-se ao registo de NCs detetadas, através do mod.288.bs – Boletim de Não Conformidade, documento interno da empresa, presente no Anexo IV, para que estas sejam alvo de análise das causas e implementação e ações corretivas, com vista à melhoria contínua dos processos de fabrico. Este boletim engloba os seguintes pontos que devem ser preenchidos: • Tipo de Não Conformidade detetada; • Descrição da Não Conformidade; • Ações de Correção, isto é, qual a ação imediata tomada para evitar danos maiores; • Análise de Causas; • Análise de Custos; • Ações Corretivas, ou seja, quais as ações tomadas para intervir sobre a causa de uma não conformidade. A elaboração da lista com os parâmetros a serem controlados, deve ser realizada pela classe de execução da fase/obra, pelos requisitos do cliente, pela complexidade da peça/conjunto, pelas suas 34 quantidades, dimensões ou peso. Assim sendo, o TOF de Controlo de Qualidade e o Coordenador de Soldadura ficam responsáveis pela escolha dos parâmetros em que o controlo dimensional e geométrico e o controlo de soldadura é exigido, considerando a percentagem de amostragem definida no PIE. O controlo realizado no decorrer do processo produtivo, é o Controlo Dimensional e Geométrico – Antes da Soldadura, onde são efetuados vários procedimentos de controlo, nomeadamente: verifica-se visualmente a correspondência entre o conjunto e o respetivo desenho e além disso, verifica-se também com o auxílio de equipamentos de medição e monitorização, todas as cotas presentes no desenho correspondentes ao conjunto, de acordo com o funcionamento previsto no PIE. Posteriormente, o Controlador de Qualidade, procede à sua validação, sendo que, se não existir a necessidade de reparação, marca o mesmo com a sua identificação de conjunto e obra e com a marcação M1, considerando-se assim pronto a soldar. Durante a soldadura procede-se a outro controlo de qualidade, Controlo de Qualidade da Soldadura – Durante a Soldadura, para ir monitorizando o surgimento de empenos ou distorções, específicos desta atividade, onde o registo é feito pelo soldador com o punção, das suas iniciais atribuídas, na peça. Em seguida, o encarregado de soldadura verifica uma série de parâmetros, que estando todos conformes, marca as peças de conjunto que já apresentam a marcação M1, com a marca S1. Após a soldadura, o controlo continua tratando-se desta vez do Controlo de Qualidade da Soldadura – Após a Soldadura, por parte do encarregado de soldadura, onde o mesmo, recorre à inspeção visual e à inspeção dimensional do cordão de soldadura, de acordo com o previsto no PIE. Caso não ocorra a necessidade de reparação do conjunto, o encarregado valida o mesmo, marcando-o com tinta verde, com a marca S2, esta que o controlador transcreve para o Controlo Operacional de Qualidade (COQ) ao realizar o seu controlo dimensional. Finalmente, é feito o Controlo Dimensional e Geométrico – Após Soldadura, onde é realizada a avaliação da peça sob vários aspetos, tanto de forma visual como com o auxílio de equipamento de medição e monitorização. Após esta etapa, este controlo deve ser anotado pelo controlador no COQ, mencionando as anomalias ou NCs detetadas. Este registo pertence à marca M2, evidenciada pela tinta verde com que o encarregado de soldadura marca a peça inspecionada e conforme. Em suma, a obra/fase é considerada pronta para expedição, quando os conjuntos definidos por amostragem, se encontram com as marcas M2 e S2. Na Tabela 3 podem-se observar os controlos efetuados e a marcação a que dá lugar após validação, bem como exemplos de defeitos registados em cada um destes controlos. 35 Tabela 3 - Controlos de Qualidade do processo de fabrico Controlo Marcação Exemplo de defeito encontrado Controlo Dimensional e Geométrico – Antes da Soldadura M1 Não existe nenhum registo Controlo de Qualidade da Soldadura – Durante a Soldadura S1 Controlo de Qualidade da Soldadura – Após Soldadura S2 Controlo Dimensional e Geométrico – Após Soldadura M2 Na Figura 19 encontra-se esquematizado num fluxograma, o processo de inspeção implementado na Bysteel. 36 Figura 19 - Fluxograma do controlo de qualidade do processo de fabrico 37 4.3 Planos de Formação dos Colaboradores A Bysteel como empresa independente não possui nenhum registo acerca dos planos de formação dos colaboradores da empresa, sendo estes responsabilidade da gestora de formação do grupo DST. Assim, no primeiro mês de cada ano, todas as chefias são informadas acerca das formações disponíveis, tendo como obrigação transmiti-las ao seu departamento. Posteriormente cabe então à chefia, reunir todas as escolhas dos seus colaboradores e analisar a respetiva necessidade da formação de cada colaborador, enviando posteriormente essa informação para a pessoa responsável, para na data estipulada os colaboradores terem então acesso às mesmas. Após a formação estar concluída, o/a formador/a tem o dever de reunir uma série de documentos preenchidos fornecidos pelo grupo, são eles: • O modelo 09/fr.0 do programa de formação, presente no Anexo V; • Apresentação da Formação; • O modelo 36/sg.5 de registo de formação/sensibilização interna, presente no Anexo VI; • CV do formador/a no caso de este/a ser externo à empresa. Estes, posteriormente, são entregues à gestora de formação, permitindo que esta reúna todas as informações necessárias a cada colaborador individualmente, inserindo-as de seguida na plataforma SAP. Estas informações apresentadas nesta plataforma, podem ser vistas na Tabela 4. Tabela 4 - Registo em SAP do plano de formação de um colaborador 38 5. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA APLICAÇÃO DE REGISTO DE NÃO CONFORMIDADES O desenvolvimento da aplicação de NCs, consistiu em duas fases, nomeadamente, a primeira que se baseou no desenvolvimento e implementação da(s) função(ões) de registo de NCs e a segunda que integrou o desenvolvimento da função de análise destas mesmas NCs. Este capítulo retrata a primeira fase do desenvolvimento da aplicação NCR, bem como toda a recolha de informação, requisitos e funcionalidades, necessária à construção da mesma para facilitar o processo de registo e análise de NCs. Esta recolha foi realizada com o acompanhamento de vários departamentos na empresa, nomeadamente a receção de material/logística, através de uma tipificação de NCs, uma vez que é nesse departamento que se encontra o maior número de ocorrências, conforme o histórico de anos anteriores indica. Após a definição das funcionalidades da aplicação e aprovação das mesmas por parte dos responsáveis, seguiu-se então para o desenvolvimento propriamente dito da aplicação, em conjunto com outra empresa pertencente ao grupo DST, que presta serviços à Bysteel, a Innovation Point – Investigação e Desenvolvimento. No fim deste capítulo é possível encontrar também, como foi realizada a implementação das funções de registo da aplicação, através da formação aos colaboradores, bem como alguns ajustes a ser realizados futuramente à mesma. Pretende-se então, que a aplicação a desenvolver se baseie em 3 conceitos, apresentados de seguida na Figura 20. Figura 20 - Os 3 conceitos da Aplicação NCR Deste modo, segue-se o levantamento de requisitos e funcionalidades para a aplicação, bem como o próprio desenvolvimento da mesma. Detetar Resolver Validar 39 5.1 Levantamento de requisitos para a aplicação O desenvolvimento desta aplicação pretende, como foco principal, melhorar o tratamento e registo das NCs existentes. NCs estas que se podem definir como todo o tipo de problemas encontrados referentes ao material, insatisfação do cliente perante o serviço prestado pela empresa, reclamação formal do mesmo e falhas nas revisões dos documentos da empresa. Assim sendo, pretende-se responder à seguinte questão apresentada de seguida. Porquê Criar a NCR? Para permitir uma melhoria em diversos campos, tais como: • Melhorar o tratamento de NCs detetadas em obra, ao: o Melhorar a comunicação entre a obra e a restante equipa; o Permitir a abertura de NCs em tempo útil, evitando a acumulação, isto é, facilitar o registo de novas NCs; o Criar um alerta online imediato, à equipa envolvida quando existe o registo de uma nova ocorrência de NC; o Criar um canal de discussão aberto sobre possíveis causas e reparações; o Permitir realizar a análise e tratamento das NCs na própria aplicação. • Reduzir a burocracia na abertura e tratamento de NC, ao: o Acabar com os registos em word; o Concentrar a informação na aplicação disponível a todos em tempo útil; o Facilitar o tratamento de dados estatísticos e sistematizar o preenchimento dos campos associados à NC. • Controlar o custo de não qualidade, ao: o Vigiar o custo de reparação/correção por NC e por obra. 40 5.2 Levantamento de funcionalidades para a aplicação Esta aplicação é projetada para funcionalidades inovadoras, nomeadamente no smartphone, permitindo registar e analisar com a equipa possíveis reparações a implementar (utilização de chat dedicado), enquanto que no computador pretende-se que possibilite tratar, analisar causas, calcular e controlar custos da não qualidade, realizar análises estatísticas e criar um histórico de NCs existentes. Para auxiliar o levantamento das funcionalidades da aplicação NCR, recorreu-se a dois diagramas de casos de uso, nomeadamente para o colaborador, presente na Figura 21 e para a equipa da qualidade, presente na Figura 22. Estes descrevem de uma forma sintetizada as funcionalidades propostas para o sistema, neste caso para o registo de NCs. Apresentado assim, a relação de interação entre o colaborador e a equipa da qualidade com o sistema e a sequência de eventos que permitem completar um processo de registo e tratamento de NCs. Para um bom desenvolvimento da aplicação e de forma a obter o maior aproveitamento possível desta, realizou-se um estudo acerca de quais os separadores necessários na mesma, de forma a facilitar o registo das NCs, através do acompanhamento de alguns departamentos da empresa, tal como já foi referido anteriormente. Figura 21 - Diagrama de casos de uso para o colaborador 41 Figura 22 - Diagrama de casos de uso para a equipa da qualidade 5.2.1 Funcionalidades de registo de NCs Em reunião com o responsável de cada departamento e com a diretora do departamento de qualidade, estabeleceu-se que seria essencial ter 9 campos, para o registo de uma nova NC, nomeadamente a data de deteção, a empresa em questão, o tipo de NC, a área correspondente, a obra à qual pertence a NC, a descrição da NC, os anexos, se a NC foi corrigida ou não e o registar da NC. Estes campos são apresentados de seguida. Data de Deteção A data em que a NC foi reconhecida pela empresa, isto é, o dia em que determinado responsável associado a uma certa obra, constatou que existia alguma NC em relação a algum material. Empresa Atualmente, existem duas empresas distintas, contudo estas complementam-se. Assim sendo, é necessário especificar a qual empresa pertence o registo da determinada NC. Tipo de NC O tipo de NC, varia de caso para caso, porém foi feita uma tipificação destes obtendo os seguintes tipos: Avaliação de satisfação do cliente, Receção de Material/Fornecedores, Reclamação do Cliente, Verificação do PIE/PMM e um campo Outros. 42 Área Neste separador estão presentes as três áreas existentes na empresa (a área de ambiente, de qualidade e de segurança). Posto isto, é necessário a cada colaborador, selecionar neste caso em concreto a área de qualidade. Obra Para que o registo da NC fique válido, é necessário associá-la a uma obra, isto é, relacionar a NC do material que ocorreu, à obra responsável pela requisição desse mesmo material. Permitindo assim, um maior controlo de custos de NC associado a cada obra em curso. Descrição Separador aberto para escrita onde se pretende, com uma breve explicação da NC, permitir que toda a equipa perceba a ocorrência e avalie/analise a respetiva causa. Anexos Neste separador, pretende-se que se anexem evidências que ajudem à descrição da NC, isto é, desenhos da montagem, fotografias, planos de fabrico, etc. Corrigido Aqui procura-se saber se a NC já foi corrigida ou não. Caso já tenha sido corrigida surge então um campo aberto de escrita, denominado ações de correção, onde se explica quais foram essas mesmas ações de correção. Registar O último separador é então o registo da NC, isto é, a partir do momento em que se clicar neste separador a NC fica registada na aplicação e posteriormente toda a equipa associada irá receber uma notificação de aviso. Deste modo, através de uma reunião com os responsáveis, esta informação foi passada à empresa encarregada pelo desenvolvimento informático da aplicação, sendo posteriormente desenvolvida como mostra na Figura 23. 49 Registos O separador registos, representado na Figura 33, apresenta uma listagem de todas as NCs registadas, sendo que através de um filtro é possível procurar a informação pretendida, nomeadamente: por obra, pelo tipo de NCs, pelo estado das NCs e por período de tempo. Este separador facilita o trabalho à equipa da qualidade, permitindo assim encontrar mais rapidamente e de uma forma mais concisa a informação necessária para qualquer tratamento de NCs. Figura 33 - Separador Registos na Plataforma NCR Favoritos A funcionalidade favoritos permite criar atalhos para as obras que cada utilizador considere relevantes, facilitando e agilizando a consulta de informação, tal como mostra a Figura 34. Figura 34 - Separador Favoritos na Plataforma NCR Para facilitar a utilização da aplicação, foi desenvolvido um guia do utilizador, disponível no Apêndice I. 50 5.3 Implementação das Funções de Registo da Aplicação A formação aos colaboradores para a implementação da parte de registo da aplicação NCR passou, em primeira instância, pela realização de uma apresentação teórica sobre a plataforma NCR e seus objetivos. Esta formação foi ministrada aos colaboradores alvo da implementação da plataforma, sendo posteriormente realizado um exemplo prático sobre como registar uma nova NC, para que percebessem da melhor forma como teriam que realizar este registo. Ao longo desta formação, promoveu-se também o autocontrolo, analisando-se a instrução de trabalho de controlo de qualidade em fábrica, a IT003 – Controlo de Qualidade em Fábrica presente no Anexo VII, explicando assim qual a responsabilidade de cada colaborador em averiguar se o produto está ou não conforme com as especificações pré-estabelecidas e a forma como se deve prevenir ou corrigir cada defeito. Caso o mesmo seja detetado ainda em fábrica, tenta-se numa primeira instância corrigir esta NC, porém nem sempre é possível, fazendo com o colaborador registe a NC na aplicação NCR, para de seguida a equipa da qualidade a poder analisar e procurar reduzir a sua ocorrência. No apêndice II, encontra-se a formação sobre a plataforma NCR ministrada aos colaboradores de toda a empresa em questão. 5.4 Ajustes à Aplicação Após a implementação da aplicação, com o intuito de corresponder às sugestões e às necessidades de todos os colaboradores do grupo, reuniu-se um conjunto de ajustes e alterações que estão atualmente já em fase de idealização para posterior execução, em conjunto com a Innovation Point – Investigação e Desenvolvimento. Estes ajustes, consistem de um modo geral em melhorias ao registar os custos das NCs, em criar notificações para avisar a equipa associada acerca de vários acontecimentos obra em questão, em integrar na aplicação a análise e tratamento de NCs e em permitir ao longo do acompanhamento da NC a troca de mensagens entre a equipa. Assim, estes foram transcritos em conjunto com a Innovation Point para um documento apresentado de seguida na Figura 35. 51 Figura 35 - Ajustes na Aplicação NCR 52 Para a NCR-140, que consiste em importar os dados sobre os pedidos e fornecedores de System, Anwendungen und Produkte (SAP), isto é, permite associar à NC de que pedido esta provém e qual o fornecedor associado, foi criado um ficheiro Excel evidenciado na Figura 36, que contém todas as informações que diariamente vão sendo retiradas do sistema SAP, para complementar a aplicação. O sistema SAP baseia-se num sistema integrado de gestão adotado pela empresa, que permite um melhor e eficiente funcionamento da empresa em questão. Figura 36 - Ficheiro Excel proveniente da exportação de informação de SAP O término destes ajustes ainda não possui uma data específica, uma vez que estes já estão idealizados e aprovados, porém não se encontram desenvolvidos. 53 6. EXEMPLIFICAÇÃO DA ANÁLISE E TRATAMENTO DE NCS Tendo em vista corresponder ao objetivo do trabalho, isto é, através do desenvolvimento de uma aplicação facilitar todo o registo e tratamento das NCs e também de corresponder às necessidades da empresa em questão, a análise apresentada de seguida, irá restringir-se apenas a uma obra, a obra do Aeroporto do Schiphol na Holanda, obra esta que englobou por parte da empresa fabrico e montagem e aos registos desta até ao mês de Março do presente ano, representada na Figura 37. Desde cedo que se destacou não só pela sua grandiosidade e especificidade, mas também pelo número de NCs existentes registadas, uma vez que se elevou em grande número ao estabelecido como margem, anteriormente pela empresa. Assim, de maneira a facilitar a revisão do sistema de gestão da empresa no próximo ano, mais concretamente a secção de análise de NCs e de procurar integrar futuramente na aplicação um método de análise de NCs, procedeu-se a uma análise pormenorizada das NCs por tipo, registadas na aplicação. Figura 37 - Aeroporto do Schiphol Através da exportação da informação foi possível reunir a seguinte informação transcrita na Tabela 5. Tabela 5 - Tipos de NC registados na plataforma NCR Numa primeira análise, atendendo à ferramenta da qualidade diagrama de Pareto, consegue-se perceber que duas das NCs representam cerca de 89 % do total de ocorrências registadas para esta obra. Estas podem ser observadas na Figura 38, nomeadamente o Tipo 4 – Receção de Tipo Nº de Ocorrências Tipo 1 - Avaliação da satisfação do cliente 1 Tipo 2 - Receção de material/fornecedores: Falta documentos 1 Tipo 3 - Receção de material/fornecedores: Material entregue diferente do pedido 3 Tipo 4 - Receção de material/fornecedores: Material não conforme 74 Tipo 5 - Receção de material/fornecedores: Incunprimento de identificação/Rastreabilidade do material 3 Tipo 6 - Receção de material/fornecedores: Embalamento do Material 29 Tipo 7 - Verificação do PIE/PMM 5 Nº total de NC registadas 116 Tipos de NC no Aeroporto do Schiphol - Holanda 54 Material/fornecedores: Material não conforme e o Tipo 6 – Receção de Material/fornecedores: Embalamento do Material. Figura 38 - Frequência dos tipos de NCs registadas referentes à obra Aeroporto Schiphol Deste modo, considerou-se oportuno a realização de uma análise mais pormenorizada para os dois tipos de NC mais urgentes (Tipo 4 e Tipo 6), com o intuito de clarificar as possíveis causas da ocorrência destes tipos de NC. Assim as subsecções seguintes, mostram de que maneira foi realizada esta análise e também o que se pretende futuramente integrar diretamente na aplicação. 6.1 Análise e Tratamento do Tipo 4 – Receção de material/fornecedores: Material não conforme Para a NC que apresenta uma maior frequência de registos, a do Tipo 4 – Receção de Material/fornecedores: Material não conforme, que provém frequentemente de erros de fabrico da própria empresa, registados quer na fase de montagem da obra quer ainda própria empresa, esta surge 74 vezes num total de 116, o que corresponde a 64% das NCs registadas na plataforma NCR. O diagrama de causa efeito, está presente na Figura 39, e é resultante de um brainstorming , que envolveu o Diretor de Obra, o responsável do centro de operações primárias e secundárias, o Técnico Operacional de Fabrico de Controlo de Qualidade e todo o departamento da qualidade da empresa. 55 Figura 39 - Diagrama de causa efeito para o Tipo de NC 4 registada em obra Verificamos que a causa dominante deste tipo de NC se baseia em erros de fabrico, sendo que esta pode ser proveniente de diversas causas recessivas, nomeadamente, falhas por parte da máquina, do método utilizado, da mão-de-obra e da matéria-prima. Com o intuito de eliminar ou minimizar os riscos associados antes que as falhas ocorram novamente, procedeu-se então a uma análise pormenorizada à mesma. Assim, das NCs que resultaram de erros de fabrico, 45 foram detetadas antes da soldadura e 25 depois da soldadura, tal como nos mostra a Figura 40. Figura 40 - NCs de Fabrico 64% 36% NCs de Fabrico Antes da soldadura Depois da soldadura 56 Figura 41 - NCs detetadas antes da soldadura A NC que mais se destaca é a furação incorreta, representando mais de 40% do total das NCs, esta pode ser observada na Figura 41, seguido pela chapa/perfil mal colocado que representa cerca de 18% das NCs. Figura 42 - NC proveniente de erros de furação Em relação à furação incorreta, tal como nos mostra o exemplo presente na Figura 42, onde a chapa do nó em que o pilar tem a meio não vinha furada para permitir a passagem do betão quando da betonagem, é efetuada na empresa através da furação em plasma, oxicorte e pulsão. No entanto, ocasionalmente, a informação é introduzida na máquina incorretamente, levando ao indevido posicionamento da furação na chapa, o que causa transtornos a nível de montagem, entre outros. As NCs podem também ser provenientes dos tipos de furação utilizados, sendo que a furação em oxicorte devido às suas características de processo, leva a que as NCs sejam menos frequentes, uma vez que este método de corte é influenciado pelo know-how (obrigando o mesmo a recorrer a procedimentos de 9% 7% 11% 11% 18% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Outras NCs Chapa/Perfil com ângulo errado Corte da chapa/perfil errado Cota de atravancamento errada (cotas… Chapa/Perfil mal colocado Furação incorreta NCs de fabrico - antes da soldadura 57 autocontrolo para um trabalho mais eficiente). Aqui são vários os parâmetros a controlar, tais como a velocidade, o gás, o bico e o oxigénio. Após uma análise cuidada deste tipo de ocorrência, conclui-se que as principais causas da mesma se resumem essencialmente aos fatores enunciados de seguida: • insuficiente iluminação das zonas de trabalho; • tamanho de letra muito pequeno na legenda do diâmetro e localização das furações; • grande diversificação da metodologia utilizada pela equipa de preparação para a apresentação dos desenhos de fabrico, nomeadamente das cotas, cortes, furos e outros pormenores. Neste contexto, o sistema de iluminação do chão de fábrica foi reforçado, através da colocação de holofotes LED nas naves de armação e soldadura, este reforço pode ser visto através do mod.32.bs – Ficha de Planeamento de Ações, nomeadamente a ação de melhoria (AM) nº006/2020, documento interno da empresa, presente no Apêndice III. Foi ainda aberta uma AM que tem como objetivo sistematizar a metodologia de trabalho da preparação, nomeadamente no que se refere à homogeneização dos desenhos de fabrico (cotas, cortes, furações e simbologia de soldadura) e que será materializada numa instrução de trabalho (atualmente em preparação). Já o gráfico presente na Figura 43 apresenta resumidamente as principais NCs detetadas depois da soldadura (M2+S2). Figura 43 - NCs detetadas depois da soldadura Relativamente às NCs detetadas após a operação de soldadura (M2+S2), a NC que mais se destaca é as vigas e chapas soldadas na posição errada, Figura 44 , representado cerca de 68% das NCs detetadas nesta fase produtiva. 12% 4% 16% 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Outras NCs Laminagem não admissível Conjunto final empenado Vigas e Chapas soldadas na posição errada NCs de fabrico - depois da soldadura 58 Figura 44 - NC proveniente de erros de soldadura Tal como mostra a Figura 44, a chapa de ligação (a azul) entre a estrutura secundária e a treliça soldada está na posição errada, uma vez que deveria ter sido soldada na vertical e não na horizontal, devem-se sobretudo à má interpretação da informação por parte do operador, possivelmente causada pela pouca experiência do mesmo e às possíveis falhas de comunicação entre fases do projeto, quer também à falta de atenção durante a execução do trabalho. A principal causa desta ocorrência está relacionada com a distração do soldador, pelo que foi decidido um controlo excecional desta atividade pelo encarregado da soldadura, sensibilizando os soldadores para a importância desta tarefa. Em segundo lugar, a NC que mais ocorre é o conjunto final empenado, representando cerca de 16% das NCs após a soldadura. O empeno dos conjuntos finais pode ocorrer por duas razões principais, nomeadamente: • a sequência de soldadura pode não ser a mais indicada; • folga excessiva deixada durante a montagem do conjunto. Para evitar a primeira situação, foi decidido realizar uma revisão à IT.200.bs – Soldadura, documento interno da empresa, para que passe a incluir a informação sobre as sequências de soldadura mais indicadas para cada tipologia de peças a soldar. No Anexo VIII, encontramos a parte revista desta IT referenciada anteriormente, nomeadamente o capítulo 1 – Índice de Revisões, o capítulo 2 – Objetivos, o capítulo 3 – Normas e Referências, o capítulo 4 – Termos e Definições e por fim o Anexo D – Sequências de soldadura. No entanto, esta situação pode ocorrer em novas tipologias de peças (projetos novos) e em casos de grandes espessuras. Relativamente à folga excessiva deixada durante a montagem do conjunto, tem sido realizado um esforço de sensibilização dos serralheiros, para evitar esta situação. 65 Figura 48 - FMEA de processo para os tipos de NCs Modo Potencial de Falha Efeito(s) Potencial(ais) de Falha S Causa(s) Potencial(ais) da Falha O Controlos Atuais D AP Ações Recomendadas Medidas Tomadas S O D AP Tipo 1 – Avaliação da satisfação do cliente Insatisfação do cliente 4 Erros na produção 2 Inquérito no final da obra 6 B Manter um contacto mais frequente com o cliente Realizar reuniões frequentes com o cliente 4 1 5 B Tipo 2 – Receção de material/fornecedores: Falta de documentos Atrasos na produção 5 Falta de rastreabilidade documental do material 5 Rastreabilidade documental do material apenas na chegada do mesmo à empresa 3 M Rastrear documentalmente o material à saída do fornecedor Envio por via eletrónica de todos os documentos necessários, antes do envio do referido material 3 4 3 B Tipo 3 – Receção de material/fornecedores: Material entregue diferente do pedido Inutilização do material para a finalidade pretendida 6 Envio errado do fornecedor 6 Entrar em contacto com o diretor de obra, para se constatar o reaproveitamento 2 M Rastrear o material à saída do fornecedor Alertar o fornecedor do ocorrido ou envio do material para o mesmo 4 4 2 B Tipo 4 – Receção de material/fornecedores: Material não conforme Perda de produção 8 Mau fabrico do material por parte do operador 9 Contacto com o operador responsável pelo trabalho 2 A Melhoria na iluminação das zonas de trabalho; Sistematizar a metodologia de trabalho da preparação; Maior controlo por parte do encarregado; Rever as sequências de soldadura Reforço no sistema de iluminação do chão de fábrica; Nova instrução de trabalho referente ao trabalho da preparação; Controlo excecional pelo encarregado; Revisão à IT.200.bs – Soldadura 7 7 2 M Tipo 5 – Receção de material/fornecedores: Incumprimento de identificação/Rastreabilidade do material Perda de produção 6 Incompleta ou inexistente identificação do material 6 Rastreabilidade do material apenas na chegada do mesmo à empresa 3 M Turnos alternados por parte dos responsáveis pela rastreabilidade do material Contactar o fornecedor e sugerir uma dinâmica de trabalho diferente 5 5 3 M Tipo 6 – Receção de material/fornecedores: Embalamento do Material Danificação do material 9 Falta de conhecimentos do trabalhador 7 Seguimento das Instruções de Trabalho (IT's) 2 A Dar formação aos trabalhadores referente à sua área de trabalho; Compra de materiais adequados ao transporte Desenvolvimento de uma matriz de competências; 8 6 2 M Tipo 7 – Verificação do PIE/PMM Defeitos no material 2 Revisão insuficiente do PIE/PMM 4 Revisão anual do PIE/PMM 6 M Revisões mais frequentes Revisão trimestral do PIE/PMM 2 2 6 L ANÁLISE DE MODO E EFEITO DE FALHA POTENCIAL Data do FMEA (Original): 1/03/2020 Responsabilidade: Sofia Oliveira, dst2000368 Preparado por: Sofia Oliveira, dst2000368 Revisão: 1 Número do FMEA de processo: 1 Página: 1 de 1 Obra: BY-0088 Aeroporto do Schiphol Holanda Modelo: Atual Equipa envolvente: S. Oliveira, J. Gomes, C. Lopes, E. Sousa - Departamento da Qualidade 66 6.4 Procedimento do Tratamento de NCs Dado o facto do desenvolvimento informático da aplicação NCR ser de responsabilidade de outra empresa pertencente ao grupo DST, a Inovation Point, e de maneira a passar a informação desejada o mais breve e concisa possível, surgiu a necessidade de criar uma linha de orientação tendo por base a análise e tratamento das NCs para que esta fosse mais tarde incrementada na aplicação. Esta linha está representada na Figura 49. Figura 49 - Sequência de Análise e Tratamento de NCS na aplicação NCR Deste modo, primeiramente a informação seria organizada por tipo e por número de ocorrências numa tabela a partir dos filtros já existentes, com base nesta tabela surgiria o diagrama de Pareto, que nos permitia graficamente perceber qual a/as NC/s com maior percentagem de ocorrência. De seguida, obtinha-se um FMEA de processo diretamente na aplicação, donde se retirava a informação acerca de qual a NC com uma criticidade mais alta, de modo a atuar de início nessa NC. Finalizando com um diagrama de causa e efeito apresentado pela própria e preenchido pela equipa responsável, de modo a identificar qual a causa principal da NC e agir de imediato perante a raiz do problema. 1º - Organizar por meio de uma tabela as NCs, por tipo e por nº de ocorrências; 2º - Obter um diagrama de Pareto, proveniente da tabela anterior; 3º - Desenvolver um FMEA de processo baseado nos tipos de NCs; 4º - Conceber diagramas de causa e efeito. 5º - Analisar os diagramas de causa e efeito. 67 7. CONCLUSÕES O objetivo principal do presente trabalho consistiu no desenvolvimento e implementação de uma aplicação de registo de não conformidades (NCR) na empresa. O trabalho desenvolvido foi de encontro aos diversos objetivos definidos desde início, abrindo novas áreas de conhecimento e perspetivas para trabalhos futuros, isto é, logo que possível em conjunto com outra empresa pertencente ao grupo a aplicação será incrementada com a análise e tratamento de NCs. Durante todo o percurso o trabalho foi encontrando diversos obstáculos, tendo a sua conclusão com sucesso se revelado como um grande desafio. O tamanho e complexidade da empresa aliada à situação inicial em que se encontrava o registo e tratamento de NCs, não eram correspondentes, isto é, o número de NC já era tão elevado, que a própria empresa não conseguia obter um registo atempado e organizado das mesmas. Assim, a metodologia e organização das NCs não iam de encontro às necessidades desta empresa com um crescente e elevado número de projetos novos, da mais variada complexidade. Desta forma, surgiu a aplicação NCR, que permitiu o registo atempado e o consequente tratamento das NCs, permitindo a toda a equipa envolvida na obra, estar em tempo real, informada acerca dos acontecimentos existentes na obra correspondente, concedendo também ao Departamento da Qualidade, uma análise mais rápida e pormenorizada quer por tipo, quer por causa de NCs. Assim, todas as obras passaram a ter uma análise cuidada das NCs registadas, para consequentemente reduzir a possibilidade de reincidência das mesmas. No entanto, para efeitos deste projeto, apenas se evidenciou o tratamento das NCs associadas a uma obra, a BY-0088 (código interno da empresa referente à obra em questão) – Aeroporto do Schiphol, Holanda, obra esta que desde cedo se destacou não só pela sua grandiosidade e especificidade, mas também pelo número de NCs existentes registadas. Esta análise, permitiu concluir que existiam dois tipos de NC com uma classificação de ocorrência alta ou muito alta, nomeadamente, o Tipo 4 – Receção de Material/fornecedores: Material não conforme e o Tipo 6 – Receção de Material/fornecedores: Embalamento do Material. Deste modo, de maneira a intervir de imediato perante as mesmas, recorreu-se a diversas ferramentas da qualidade, nomeadamente, a diagramas de Pareto, a diagramas de causa e efeito e ao FMEA de processo, que permitiram concluir qual a raiz do problema, e onde se deveria atuar para reduzir as mesmas. Isto só foi possível, graças à aplicação NCR, uma vez que através de uma simples funcionalidade, é possível 68 reunir toda a informação referente ao registo das NCs, para à posteriori recorrer às ferramentas enunciadas anteriormente. Deste modo, foram várias as propostas idealizadas e realizadas na empresa em questão, detalhadamente: apostar na formação dos operadores e dos encarregados, avaliar na receção de material o estado da matéria-prima, monitorizar frequentemente todas as máquinas envolventes ao processo, comprar material adequado ao transporte, reforçar o sistema de iluminação do chão de fábrica, rever as instruções de trabalho existentes na empresa e abrir ações de melhoria para sistematizar a metodologia de trabalho. Por fim, durante o projeto, foi possível perceber que a empresa Bysteel está aberta à mudança para o seu respetivo benefício, aumentando os seus ganhos no decorrer da melhoria contínua, só desta forma é que se conseguiu implementar a referida aplicação. 69 BIBLIOGRAFIA Abbas, J. (2020). Impact of total quality management on corporate green performance through the mediating role of corporate social responsibility. 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É possível através do filtro procurar a informação relevante, nomeadamente: - por obra, - pelo tipo de NC’s, - pelo estado das NC’s (corrigido, em validação, fechado, pendente), - por período de tempo. 5. Favoritos A funcionalidade favoritos permite criar atalhos para as obras que cada utilizador considere relevantes, facilitando e agilizando a consulta de informação. 98 NCR – Através do Smartphone http://ncr.dstsgps.com Username: dstxxxx Password: xxxxxxx (acesso à app NCR com as credenciais de acesso intranet dst e restantes aplicações do grupo) Homepage Criar atalho para plataforma NCR no ecrã principal 99 100 APÊNDICE II – FORMAÇÃO DA PLATAFORMA NCR 101 102 103 104 APÊNDICE III – FICHA DE PLANEAMENTO DE AÇÕES – MODELO 32.BS – AM Nº006/2020 105