Alianças estratégicas no setor de têxtil e vestuário português

ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial CC BY-NC https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ iii Agradecimentos Começo por agradecer a quem me carregou desde o início até esta fase da minha vida, Mãe e Pai, obrigado por todo o apoio, esforço e ajuda, sem vocês nada disto teria sido possível. Agradeço também à minha irmã, por sempre presente nos momentos de necessidade, por me ouvir e motivar. Um agradecimento muito especial à minha orientadora Ana Paula Faria, sempre incondicional na sua ajuda e apoio. Obrigado por ter acreditado em mim. Um agradecimento aos meus amigos que nunca duvidaram da minha resiliência e pelas constantes palavras de apoio. Agradeço também ao Filipe, por toda a paciência. Por fim, um agradecimento a todos que me acompanharam no decorrer destes 2 anos de mestrado. iv Declaração de Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Resumo Título: Alianças estratégicas no setor de têxtil e vestuário português A indústria de têxtil e vestuário (ITV) portuguesa detêm atualmente notoriedade e reputação internacional. Contudo, a realidade económica está em rápida e profunda mutação, resultante da globalização dos negócios, o que obriga as empresas a assumir novas estratégias e atitudes inovadoras. A formação de alianças estratégicas é vista como uma resposta ao aumento da incerteza e complexidade nos negócios, sendo estas uma fonte importante de recursos, conhecimento e, portanto, de aprimoramento de competências essenciais para o desempenho das empresas. Esta dissertação tem como objetivo geral investigar as alianças estratégicas estabelecidas por parte das empresas portuguesas de ITV. Para o efeito implementamos uma análise em três passos. Primeiro, definimos um quadro conceptual partir do qual classificamos as alianças estratégicas em dois grandes tipos: alianças de posicionamento de mercado e alianças de posicionamento tecnológico. Segundo, analisamos os determinantes das alianças através de um conjunto de regressões probit . Terceiro, analisamos o efeito das alianças no desempenho das empresas através de uma regressão linear múltipla. Para o estudo recorremos a duas bases de dados, a Zephyr da BvD e o Inquérito Comunitário à Inovação (CIS), versão portuguesa relativa a 2018. Os resultados mostram que em termos de posicionamento de mercado 55% das empresas têm uma aliança na cadeia de valor e 45% das empresas têm uma estratégia exclusivamente financeira. Entre as estratégias de posicionamento tecnológico, 21% das empresas tiveram uma aliança de capital, 13% tiveram uma aliança híbrida e 5% tiveram uma aliança de conhecimento. Os principais determinantes destas alianças nas empresas da ITV são a capacidade tecnológica e a dimensão. Os determinantes variam com o tipo de estratégia e também com o setor de atividade. Quanto aos efeitos, verificamos que as alianças de capital são as únicas que apresentam um efeito positivo e significativo no desempenho das empresas da ITV em Portugal. Palavras-chave: Alianças estratégicas; Desempenho empresarial; Indústria Têxtil e de Vestuário; Inovação. vi Abstrat Title: Strategic alliances of the Portuguese textile and clothing sector The Portuguese textile and clothing industry (ITV) currently has international notoriety and reputation. However, the economic reality is in rapid and profound change resulting from the globalization of business, which forces companies to adopt new strategies and innovative attitudes. The formation of strategic alliances is seen as a response to the increase in uncertainty and complexity in business, which are an important source of resources, knowledge and, therefore, of the improvement of essential competences for the performance of companies. This dissertation aims to investigate the strategic alliances established by Portuguese ITV companies. For this purpose, we implemented a three-step analysis. First, we define a conceptual framework from which we classify strategic alliances into two broad types: market positioning alliances and technology positioning alliances. Second, we analyse the determinants of alliances through a set of probit regressions. Third, we analyse the effect of alliances on firm performance through multiple linear regression. For the study we used two databases, the BvD Zephyr and the Community Innovation Survey (CIS), Portuguese version for 2018. The results show that, in terms of market positioning, 55% of companies have an alliance in the value chain and 45% of companies have an exclusively financial strategy. Among technology positioning strategies, 21% of companies had an equity alliance, 13% had a hybrid alliance, and 5% had a knowledge alliance. The main determinants of these alliances in ITV companies are technological capacity and size. The determinants vary with the type of strategy and with the sector of activity. As for the effects, we found that capital alliances are the only ones that have a positive and significant effect on the performance of ITV companies in Portugal. Keywords: Strategic alliances; Business performance; Textile and Clothing Industry; Innovation. vii Índice Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Declaração de Integridade .................................................................................................................. iv Resumo............................................................................................................................................... v Abstrat ............................................................................................................................................... vi Abreviaturas e siglas ............................................................................................................................ x Capítulo 1 Introdução ......................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento e motivação .................................................................................................... 1 1.2 Objetivos de investigação .......................................................................................................... 2 1.3 Organização ............................................................................................................................. 2 Capítulo 2 Revisão de literatura........................................................................................................... 3 2.1 Introdução ................................................................................................................................ 3 2.2 Alianças estratégicas: motivos e tipos ....................................................................................... 3 2.3 Qual o impacto das alianças no desempenho das empresas? .................................................... 5 2.4 Alianças estratégicas no setor do vestuário ............................................................................... 7 2.5 Breve enquadramento da ITV .................................................................................................... 8 Capítulo 3 Metodologia ....................................................................................................................... 9 3.1 Introdução ................................................................................................................................ 9 3.2 Quadro conceptual para análise das alianças estratégicas na ITV .............................................. 9 3.3 Dados e variáveis empíricas para análise de alianças estratégicas de posicionamento no mercado .................................................................................................................................................... 10 3.4 Dados e variáveis empíricas para análise de alianças estratégicas de posicionamento tecnológico .................................................................................................................................................... 12 3.5 Modelo empírico e econométrico para análise dos determinantes das alianças estratégicas em inovação das empresas do têxtil e vestuário .................................................................................. 14 3.6 Modelo empírico e econométrico para análise dos efeitos das alianças estratégicas em inovação no desempenho das empresas do têxtil e vestuário ....................................................................... 15 4 eficiência de ambas as empresas. Estas também, constroem objetivos estratégicos conjuntos partilhando o risco de gestão das mesmas (Douma, 1997); (Contractor & Ra, 2000). O estabelecimento de alianças estratégicas proporciona às empresas novas oportunidades e estratégias de mercado (Coopers & Lybrand, 1997). Posto isto, é verificado que o conhecimento externo proporciona um impacto positivo nas empresas através da inovação no desempenho das mesmas (Laursen & Salter, 2006); (Vivas & Barge-Gil, 2015). Assim, é recomendado que os gestores procurem diversas fontes de conhecimento (Tether & Tajar, 2008). As alianças estabelecidas com universidades ou outras entidades públicas têm sido uma aposta recente das empresas, devido à vasta transferência de serviços que ajudam à resolução de problemas e assistência técnica particular, através da transferência de ciência e tecnologia industrial (Readman, et al., 2015). Diversos autores como Buckley & Glaister (1996), Nielsen (2003) e Gracia-Pont & Nohria (2002) distinguiram diversas razões que motivam as empresas a criar alianças estratégias, como por exemplo, a aquisição de tecnologia recente de melhor qualidade e/ou a preços mais baixos. Quinn (1995) aponta a constituição de alianças estratégicas com vista à terceirização de funções de negócio (marketing, produção, vendas ou qualquer outro processo), ou seja, uma ou mais partes constituintes da empresa seriam geridas pela empresa parceira com o objetivo de obter melhores resultados e/ou a menores custos. De acordo com Hsieh (1996) a tecnologia é vista como um dos aspetos decisivos para o sucesso empresarial logo, a realização de alianças estratégicas com o intuito estabelecer uma troca de informações/equipamentos tecnológicos constitui um benefício, para empresas envolventes, e mais uma razão para a constituição de alianças. De acordo com Yoshino & Rangan (1995), existem duas tipologias de acordos, os contratuais e os acionistas, sendo que, as alianças estratégicas ocorrem pela via de contratos não tradicionais, na tipologia de acordos contratuais, e pela via de criação de Joint Ventures (JV), com cariz não subsidiária assentes em acordos acionistas. Buckley & Casson (1988) caracterizam as JV como acordos com cariz tecnológico principalmente, sendo uma alternativa de entrada de novos mercados, envolvendo investimento conjunto em ativos e partilha de gestão do negócio. Diversos estudos definem tipos e formas de alianças estratégicas de diferentes maneiras. De acordo com Gulati (1998), estas podem assumir-se a nível horizontal, ou seja, empresas do mesmo setor/industria que possuem a mesma posição na cadeia de valor; e a nível vertical que se encontram em estágios distintos da cadeia de valor, incluindo clientes, fornecedores, e outros parceiros (Baum, et al., 2000); 5 (Gimeno, 2004). Segundo (Child & Faulkner, 1998), as alianças estratégias podem, ainda, assumir-se a nível diagonal, incluindo alianças de diversas áreas funcionais ou setores de atividades complementares. Para além disso, a literatura sugere duas visões principais para explicar a existência das alianças e alianças: visão baseada nos recursos e visão baseada no risco. A integração destas duas dimensões é importante, pois representam questões-chave das alianças estratégicas, por exemplo, comportamento oportunista e confiança entre empresas (Gulati, 1995); (Zaheer & Venkatraman, 1995), diversidade de recursos (Parkhe, 1991) e arranjos estruturais (Osborn & Baughn, 1990). A visão baseada nos recursos (VBR) de uma empresa implica que estas criem vantagens competitivas através dos recursos partilhados pela aliança estratégica estabelecida (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996); (Park & Martin, 2002). Para além disso, a VBR argumenta que a variação do desempenho da empresa pode ser explicada pela aquisição e partilha de recursos que passam a possuir uma contribuição estratégica, através da propensão ao aumento da sua competência (Prahalad & Hamel, 1990), capacidade dinâmica (Amit & Schoemaker, 1993); (Teece, et al., 1997) e capacidade de absorção derivado da aliança permitir o aumento recursos disponíveis (Cohen & Levinthal, 1990). As alianças estratégicas baseadas no risco correspondem a colaborações realizadas com o intuito de partilhar as incertezas e inseguranças na realização de negócios, por exemplo, a entrada para novos mercados ou no lançamento de um novo produto. Assim, com o estabelecimento de alianças o risco de passa a ser partilhado sendo este um fator significativo na gestão estratégica (Braid & Thomas, 1985); (March & Shapira, 1987). Segundo Thompson (1967), o controlo de incertezas e riscos constitui a essência de uma gestão eficiente. Por fim Koza & Lewin (2000), distinguem as alianças estratégicas em 3 tipos: de conhecimento, de negócios e híbridas. As alianças de conhecimento têm o objetivo de aprofundar e adquirir novos conhecimentos. Por outro lado, as alianças de negócios são usadas para criar posicionamentos extraordinários, no mercado geográfico ou para ultrapassar um segmento de mercado específico. Por fim, as alianças híbridas incluem a combinação entre as intenções estratégicas da empresa e a necessidade de explorar recursos para maximizar ou criar valor (Koza & Lewin, 2000). 2.3 Qual o impacto das alianças no desempenho das empresas? Os diferentes tipos de alianças estratégicas facilitam o acesso a novo conhecimento e aceleram a probabilidade de inovar. Esta premissa é essencial para o sucesso da empresa na presença de ambientes 6 incertos (Teece, 2007). No seu estudo, Tomlinson (2010) constatou uma relação positiva entre o investimento em inovação e medidas do desempenho da empresa, como as vendas e a dimensão da mesma. Autores como Powell (1996) e Chesbrough (2003) afirmam que as alianças estratégias e colaborações são essenciais para adquirir inovação. Berchicci (2013) refere ainda que, empresas com um profundo entendimento da dinâmica do seu setor, são melhores a avaliar e assimilar o conhecimento externo, tendo maior capacidade para desenvolver heurísticas e rotinas internas e assim, mais proporcionais a digitalizar e reconhecer oportunidades externas. As alianças estratégicas podem ser estabelecidas com diferentes elementos da cadeia de valor ou com entidades externas de conhecimento - universidades e organizações de pesquisa e tecnologia (Tether & Tajar, 2008). Para além disso Tether (2002), afirma que alianças realizadas com os membros da cadeia de valor permite que as empresas estendam as suas transações de mercado em relacionamentos estratégicos de longo prazo, caracterizado por uma confiança mútua, ou seja, colaborações estabelecidas com instituições ou empresas da mesma cadeia de valor fornece mais informação sobre a necessidade dos clientes, o que induz o acesso a novas soluções. As colaborações com universidades e organizações de pesquisa são tipicamente mais exploratórias, visando a criação de novos conhecimentos, com aplicações comerciais por vezes incertas (Tether, 2002). Contudo, o uso destes dois tipos de parceiros é considerado desejável, pois fornece uma maior variedade de conhecimento (Faems, et al., 2005); (Laursen & Salter, 2006), podendo proporcionar diferentes efeitos no desempenho da empresa (Faems, et al., 2005). As Research and Technology Organizations (RTOs) representam uma parte significativa do que é chamado de setor de “organizações de pesquisa extrauniversitárias” (Arnold, et al., 2010). Estas, quando comparadas com as alianças constituídas com universidades, apresentam melhores resultados a nível da assimilação de novas tecnologias (Readman, et al., 2015). Os estudos de Arnold et al. (2010), Hughes et al. (2004) e Rincón-díaz & Albors-garrigós (2013) apresentam diversos benefícios para as empresas na cooperação com RTOs como o aumento da produtividade, melhorias dos lucros e vendas, aumento das receitas de exportação e redução de custos. Posto isto, as alianças ou alianças estratégicas ajudam a lidar com a concorrência intensa, reduzir ou minimizar custos, maximizar lucros, expandir para novos mercados, adquirir tecnologia ou conhecimento para obter recursos mais baratos etc. (Jacquot & Koehl, 1998). 7 2.4 Alianças estratégicas no setor do vestuário A indústria de têxtil e vestuário em Portugal é maioritariamente constituída por pequenas e médias empresas (PME) situadas na zona norte do país (ATV, 2017). A aliança estratégica, geralmente, neste setor, envolve o desenvolvimento de um relacionamento entre uma grande empresa e uma pequena ou média empresa. As PME aproveitam esta oportunidade para identificar novos clientes e mercados, bem como para explorar esses mercados e outros novos mercados (Joshi & Dixit, 2014), citado em (Talebi et al., 2017). Para além disso, o crescimento do setor têxtil depende da capacidade da indústria de inovar os produtos usando processos avançados e flexíveis, focando na estrutura organizacional e nas boas práticas na competitividade do mercado (Eurotex, 2004). A forte concorrência dos países ocidentais forçou as empresas a mudar a sua estrutura organizacional, as formas de produção, organização e os processos de inovação tecnológica (Silva Filho & Queiroz, 2010). Posto isto, a inovação ocupa um lugar essencial para as empresas superarem os novos desafios do mercado. Contudo, as tentativas de inovar na indústria têxtil são tímidas e baseadas na compra de equipamento, o que proporciona investimentos em produtos importados, enfraquecendo a estratégia competitiva (Costa & Rocha, 2009). Nos últimos anos, a procura de conhecimento, através de redes externas, nas atividades de inovação das empresas tem sido cada mais comum (Chesbrough & Appleyard, 2007). Segundo Kelley & Littman (2005), as organizações necessitam de estar constantemente em contacto com novas fontes de informação, com o intuito de obterem mais conhecimento, e assim poderem desenvolver atividades de inovação. Uma forma de ajudar as PME com menos recursos disponíveis, a serem competitivas no mercado onde estão inseridas ou mesmo entrarem em novos mercados, é através da criação de redes de inovação. Perry et al. (1999) estudaram o programa de resposta rápida (velocidade dos produtos na entrada no mercado) financiado pelo governo australiano na indústria de têxtil de vestuário e calçado. Este programa incluía reuniões de workshop envolvendo parceiros da cadeia de valor, onde eram discutidos os objetivos de cada empresa, proporcionando o desenvolvimento destas de forma rápida e de fácil comunicação. Os resultados deste estudo mostraram que o programa proporcionou aos gestores uma melhor compreensão dos próprios negócios e dos concorrentes. Assim, devido à comunicação aberta entre a cadeia de valor proporcionada pelo programa, as empresas superar obstáculos melhorando a eficiência da resposta ao consumidor. Este programa mostra que a melhoria da cooperação, comunicação e qualidade do planeamento estratégico estava ligada ao sucesso dos negócios. 8 2.5 Breve enquadramento da ITV A ITV atravessou diversas fases em Portugal. Este mercado foi fortemente influenciado pela liberalização mundial do comércio de 2005 que proporcionou a entrada de novos concorrentes no comércio mundial e, também, pela crise económica e financeira mundial de 2008, a qual induziu quebras no consumo dos principais mercados ocidentais. Após atingir um máximo histórico no volume de negócios em 2001, superior a 8 mil milhões de euros, este setor cai em 2009 para um volume perto dos 5 mil milhões. Contudo, este setor tem vindo a recuperar atingindo, em 2016, um volume de negócios de 7 347 milões de euros (DGAE, 2018). Com 76,1% das empresas sediadas na região Norte de Portugal, este setor, é constituído fundamentalmente por microempresas (77,8%) e PME (21,8%), que representam 99,6% do total do tecido empresarial, no ano de 2016 (DGAE, 2018). Em 2018, de acordo com o relatório do Banco de Portugal, pertenciam à indústria dos têxteis e vestuário 6,7 mil empresas, que empregavam 134 mil pessoas. O volume de negócios da indústria aumentou 2% em 2018 (18% desde 2014) atingindo os 8 mil milhões de euros, no qual 61% equivaliam a exportações. O setor exportador era responsável por 77% do volume de negócios gerado pelo setor (Banco de Portugal, 2019) A nível financeiro, este setor possuía, em 2018, uma autonomia de 41%, um aumento de 9% face ao ano de 2014. Relativamente à estrutura, as empresas possuíam 47% de divida remunerada, 27% de créditos comerciais e 26% de outros passivos (Banco de Portugal, 2019). Este setor também desempenha um papel de grande importância na União Europeia, onde emprega 1.7 milhões de pessoas produzindo cerca de 166 biliões de euros em 2013. Tal como Portugal, é constituição por pequenas empresas, que representam 90% da força de trabalho (CIRCABC, 2013). Atualmente, esta indústria enfrenta uma nova crise resultante da COVID-19 que se estima que provocou uma quebra de quase 50% da atividade no mês de abril (Agência Lusa, 2020). As recentes notícias dão conta desta capacidade de adaptação das empresas que passaram a produzir máscaras sanitárias como forma de enfrentar este ciclo económico. 9 Capítulo 3 Metodologia 3.1 Introdução Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia e os dados que foram utlizados para responder às questões de investigação formuladas na secção 1.2 “- Que tipo de alianças são estabelecidas pelas empresas portuguesas de têxtil e vestuário?”, “Quais os determinantes das alianças?”, “- Quais os efeitos destas alianças no desempenho das empresas portuguesas de ITV?”. Assim, na secção 3.2 apresentamos o quadro conceptual que definimos para analisar as alianças estratégicas. Na secção 3.3 são descritos os dados recolhidos da plataforma Zephyr e a construção das variáveis empíricas. Na secção 3.4 são descritos os dados recolhidos CIS18 e respetivas variáveis empíricas. Nas secções 3.5 e 3.6 apresentam-se os modelos empíricos e econométricos para estudo dos determinantes e efeitos das alianças no desempenho das empresas, respetivamente. 3.2 Quadro conceptual para análise das alianças estratégicas na ITV Para responder ao objetivo de caracterização das alianças estratégicas seguidas pelas empresas da ITV em Portugal seguimos o quadro conceptual proposto pelos trabalhos de Koza & Lewis (2000), Gulati (1998) e Yoshino & Rangan (1995). Assim, começamos por definir dois grandes tipos de alianças estratégicas que designamos de posicionamento no mercado e de posicionamento tecnológico. No primeiro caso consideramos as alianças que são feitas na cadeia de valor (Gulati, 1998; Baum et al. 2000) e com cariz acionista (Yoshino & Rangan, 1995). No segundo caso, consideramos as alianças que estão centradas em adquirir recursos e capacidades tecnológicas. Neste caso, seguimos Koza & Lewis (2000) que identificam três tipos de alianças: de conhecimento, de negócios e híbridas. O quadro conceptual que desenvolvemos para este estudo encontra-se na Tabela 1 onde também apresentamos o indicador utilizado e o tipo de alianças estratégicas. Posto isto, decidimos recorrer a duas fontes de dados distintas: Zephyr da Bureau van Dijk (BvD) e Inquérito Comunitário à Inovação (CIS). Esta decisão permitiu obtermos informações correspondente ao nosso estudo literário e assim, fazer uma caracterização mais detalhada das mesmas. Nas secções 3.3 e 3.4 seguintes descrevemos as variáveis empíricas. 10 Tabela 1: Quadro conceptual para o estudo de alianças estratégicas Objetivo estratégico Tipo Indicador Posicionamento de mercado Cadeia de valor Aliança Horizontal Aliança Vertical Acordos acionistas Aliança Financeira Posicionamento tecnológico Conhecimento Aliança em I&D Híbrida Aliança em Licenciamento Capital Aliança em Capital para I&D 3.3 Dados e variáveis empíricas para análise de alianças estratégicas de posicionamento no mercado A Zephyr é uma base de dados abrangente que compreende informação de negócios de empresas de vários países, desde o ano 1999 até à atualidade. Esta base de dados contem informações de negócios e rumores sobre fusões e aquisições, capital de risco, ofertas públicas de distribuição e capital privado. Para além disso, possui ainda, outros aspetos pertinentes como a atualização constante de detalhes de negócios, resumos financeiros das empresas, editoriais personalizados, tabelas de classificação com a opção de serem personalizadas pelo utilizador e alertas inteligentes que investigam os negócios de interesse do utilizador. A Zephyr faz parte do grupo Bureau van Dijk (BvD), um provedor informações de negócio com sede na Bélgica. Em agosto de 2019, o grupo Bureau van Dijk, possuía uma base de dados com mais de 119 milhões de links ativos e 687 milhões de links arquivados, fornecendo informação sobre mais de 82 milhões de empresas. Esta base de dados cresce continuamente, com cerca de 20 000 links adicionados por mês. A BvD oferece a subsidiária Zephyr desde 2002, quando adquiriu a Zephus Corporate Finance Knowlege, um provedor de dados europeus desde 1997. Nos seus primeiros anos de existência, a Zephyr apenas apresentava negócios realizado no continente europeu. Foi apenas em 2001, que a plataforma começou a providenciar informação de negócios realizados em todos os continentes. Atualmente, a Zephyr, possui informação de mais de 1.8 milhões de negócios e possíveis negócios (rumores), sendo adicionados uma média de 150 mil negociações por ano. Os relatórios da Zephyr apresentam informação dos negócios concluídos, pendentes, anunciados, retirados e de possíveis negócios (rumores). Aqui, é mencionado as empresas envolvidas divididas entre target, acquiror e vendor ; a estrutura do negócio; datas; número de identificação das empresas; número de identificação do negócio; valores; aspetos financeiros das empresas target , antes e depois da 11 realização do negócio; e, por fim, os preços das ações para os períodos antes e depois do negócio. A informação dos negócios é disponibilizada numa secção em cada relatório, com a fonte original (ou fonte de informação) sobre os rumores, negócios anunciados e negócios concluídos. Aqui, quando possível, são disponibilizados links diretos para os documentos de origem. De momento, não há nenhum valor mínimo de negócio requisito para que o negócio seja incluído na plataforma Zephyr1. Assim, a Zephyr identifica os negócios e as empresas que foram constituídos, desde fusões e aquisições até aumentos de capitais por parte dos acionistas das empresas. Para além disso, esta plataforma fornece a informação do período de negociação, a data de finalização, o valor das participações de capital e a percentagem correspondente. Logo, as informações disponibilizadas na plataforma Zephyr vão de encontro com o âmbito do nosso estudo derivado de possuir dados indiscutivelmente relevantes, sobre as negociações que as empresas da ITV realizaram no mercado nacional e internacional. Contudo, foi necessário converter essa informação em dados exequíveis de constituir uma base para assim, ser possível executar uma análise estatística precisa, relevante e conclusiva. Para isso, os dados foram tratados e foi verificado a fonte das notícias dos negócios constituídos para que fosse possível de classificá-los. Assim, a partir da informação foram criadas as seguintes tipologias de alianças: horizontal, vertical e financeira. De acordo com a revisão de literatura na perspetiva de Gulati (1998), as alianças estratégicas a nível vertical ocorrem quando a aliança é estabelecida com empresas do mesmo setor, contudo num posicionamento diferente na cadeira de valor. Este tipo de aliança tem como objetivo primordial aumentar ou acrescentar a presença da empresa em diferentes processos de produção em vez de criar esses serviços. No que corresponde à classificação das alianças estratégicas a nível horizontal, estas foram estabelecidas quando o negócio foi efetuado com empresas do mesmo nível da cadeia de valor tendo como prepósito o aumento da presença da empresa no mercado de têxtil e vestuário. Por fim, a nossa classificação referente à aliança a nível financeiro, remeteu aos tipos de negócio que foram realizados com o intuito das empresas aumentarem o seu capital financeiro. Na Zephyr foram encontradas 54 empresas portuguesas do setor têxtil que foram responsáveis por 87 negócios de capital, que tiveram lugar entre 1999 e 2019. 1 A Zephyr está sediada em Manchester, no Reino Unido, e possui uma equipa em Singapura. Estas equipas possuem a capacidade de traduzir informações de negócios em mais de 30 línguas, o que permite chegar a mais informação dos diversos países. 12 3.4 Dados e variáveis empíricas para análise de alianças estratégicas de posicionamento tecnológico O Inquérito Comunitário à inovação (CIS) é o principal inquérito estatístico representativo das atividades de inovação das empresas, sendo uma amostra representativa da população das pequenas e médias empresas portuguesas e censitário para as empresas de grande dimensão. O inquérito CIS é realizado desde 1993 – bienal desde 2005, pelos estados-membros da EU e pelos países pertencentes à ESS. Todos os Estados-Membros da União Europeia são obrigados a fornecer à Comissão Europeia dados relativos às atividades de inovação das empresas no seu país (Regulamento CE 995/2012). Para além disso, o CIS deve seguir as orientações metodológicas do EUROSTAT e deve estar de acordo com o questionário harmonizado do mesmo. O inquérito harmonizado destina-se a fornecer informação sobre a capacidade de inovação das empresas dividindo estas por setor (CAE), por diferentes tipos de inovação e sobre vários aspetos do desenvolvimento de uma inovação, como por exemplo, os objetivos da inovação, as fontes de informação, o financiamento publico, com quem as empresas colaboram para atingir a inovação, etc. Na sua última edição, o CIS inclui duas novas secções, que nos permitem identificar tipos de alianças estratégicas. Concretamente, onde se pergunta se a empresa licenciou, vendeu ou trocou direitos de propriedade intelectual (questões A6 e A7) e se obteve financiamento para atividades de I&D através de participações de capital (questão B12). Para o presente estudo foi recolhida informação sobre a empresa, concretamente CAE, volume de negócios, percentagem de vendas para o exterior, dimensão, percentagem de trabalhadores com qualificação superior, pertença do grupo económico, presença de atividades de inovação, introdução de inovação no mercado e direitos de propriedade intelectual. A partir desta informação foram construídas as variáveis empíricas cuja descrição detalhada está na Tabela 2. 13 Tabela 2: Variáveis empíricas para análise dos determinantes e efeitos das alianças estratégicas Variável Descrição Aliança Conhecimento Variável binária = 1 se a empresa teve atividades de I&D em cooperação, durante o período 2016-2018, 0 caso contrário. Aliança Capital Variável binária = 1 se a empresa obteve financiamento através de participação em capital ( capital ) durante o período 2016-2018, 0 caso contrário. Aliança Híbrida Variável binária = 1 se a empresa teve algum tipo de venda, aquisição ou troca de direitos de propriedade intelectual durante o período 20162018, e 0 caso contrário. I&D Variável binária = 1 se a empresa teve atividades de I&D até 2018, 0 caso contrário. Patente Variável binária = 1 se a empresa obteve alguma patente, 0 caso contrário. Dimensão Variável categórica = 1 se empresa tem entre 1 a 49 trabalhadores, 2 se se empresa tem entre 50 a 249 trabalhadores, 3 se tem mais de 250 trabalhadores. Capital Humano Variável categórica = 1 se empresa tem entre 1 e 49% dos trabalhadores com qualificação superior, 2 se tem entre 50-74%, 3 se tem mais de 75%. Exportação Rácio das exportações no volume de negócios da empresa, logaritmo. Grupo Variável binária = 1 se empresa pertence a um grupo, 0 caso contrário Volume Negócios16 Volume de negócios em 2016, logaritmo Volume Negócios16^2 Volume de negócios em 2016 ao quadrado, logaritmo. Volume Negócios18 Volume de negócios em 2018, logaritmo. 20 Das empresas que procuraram inovar, no setor têxtil e vestuário, 21% fizeram através de alianças de capital, correspondendo à aliança mais abordada pelas empresas deste setor, sendo que a aliança menos requisitada foi a de alianças de conhecimento que chega, apenas, aos 4.8%. No que corresponde às empresas dos restantes setores económicos portuguesas, ocorre o oposto, ou seja, as empresas recorreram mais a alianças de conhecimento em prol de atingir resultados inovadores correspondendo a 14% das empresas que inovaram. Comparando os valores médios entre as empresas do setor têxtil e vestuário com os valores médios das empresas dos restantes setores, também podemos constatar que os valores médios são estatisticamente diferentes entre os dois grupos de setores de atividade estudados sendo que, os valores médios das empresas portuguesas (onde o setor têxtil e vestuário não está incluído), possuem valores médios superiores que as empresas dos setores têxtil e vestuário. Ou seja, as empresas dos restantes setores, que efetuaram inovações, possuem mais inovações em curso até ao final de 2018 (variável I&D), mais patentes, gozam de mais capital humano, são ligeiramente superiores em dimensão e possuem uma média de volume de negócio em 2016 também superior. Contudo, as empresas do setor têxtil e vestuário que efetuaram inovações, exportam significativamente mais do que as empresas dos restantes setores, mais propriamente, 40% das empresas inovadoras do setor têxtil e vestuário exportam enquanto as empresas inovadoras dos restantes setores exportam, aproximadamente, 20%. Tabela 4: Estatística descritiva das variáveis empíricas por setor de atividade Têxtil e Vestuário Restantes Setores Variável Obs. Média (D.P.) Min, Max Obs. Média (D.P.) Min, Max Inovação 375 0.181 (0.386) 0,1 13,326 0.313 (0.464) 0,1 Aliança Híbrida 375 0.133 (0.115) 0,1 13,326 0.038 (0.190) 0,1 Aliança Conhecimento 375 0.048 (0.212) 0,1 13,326 0.144 (0.351) 0,1 Aliança Capital 375 0.213 (0.145) 0,1 13,326 0.043 (0.204) 0,1 I&D 375 0.045 (0.208) 0,1 13,326 0.142 (0.349) 0,1 Patente 375 0.08 (0.272) 0,1 13,326 0.149 (0.356) 0,1 Dimensão 375 1.416 (0.583) 1,3 13,326 1.445 (0.707) (1,3) 21 Têxtil e Vestuário Restantes Setores Capital Humano 375 1.099 (0.324) 1,3 13,326 1.624 (0.765) 1,3 Exportação 375 40.283 (42.193) 0,100 13,326 19.704 (30.625) 0,100 Grupo 375 0.027 (0.161) 0,1 13,326 0,142 (0,349) 0,1 Volume Negócios16 373 13.777 (1.514) 10.528,18.276 13,091 14.558 (1.666) 5.530,22.20 0 Volume Negócios18 375 13.875 (1.483) 20.608, 18.319 13,091 14.767 (1.597) 6.190,22.42 8 Setor 375 14 (0) 14 13,326 48.602 (44.061) 1,471 Sendo a ITV um setor, tendencialmente, de baixa intensidade tecnológica é interessante fazermos a comparação entre estas empresas e congéneres de setores de baixa intensidade tecnológica. A Tabela 5 apresenta os valores médios das alianças estratégicas das empresas ITV e dos restantes setores. Aqui, pretendemos comparar as empresas da ITV com as empresas dos setores de baixa intensidade tecnológica (onde se situam as empresas da ITV) e comparar, também, com os restantes setores. Assim, conforme o teste-t, podemos constatar que existem diferenças estatisticamente significativas nas médias de todos os tipos de aliança. Concretamente, as médias das empresas da ITV são todas inferiores às empresas que se situam no mesmo contexto tecnológico, i.e., de baixa intensidade, que por sua vez são também inferiores aos setores de média-alta intensidade tecnológica. A Tabela 5 mostra ainda que o tipo de aliança mais comum é a aliança de conhecimento seja da ITV seja dos restantes setores. Tabela 5: Teste t de diferença nas médias das variáveis das alianças estratégicas na ITV e por setor de intensidade tecnológica ITV Setores de Baixa intensidade tecnológica Setores Média e Alta intensidade tecnológica Variável Média Média Teste t Média Teste t Aliança Híbrida 0.013 0.024 *** 0.033 *** Aliança Conhecimento 0.048 0.111 *** 0.157 *** Aliança Capital 0.021 0.041 *** 0.043 *** 22 A Tabela 6 tem como objetivo analisar a relação entre intensidade tecnológica e o tipo de alianças estratégicas. Assim, para obtermos uma análise mais aprofundada desta relação repartimos a intensidade tecnológica por 4 setores e conferimos as suas estatísticas descritivas. Reconhece-se que grande parte das empresas portuguesas que realizam alianças estratégicas possuem atividades de baixa intensidade tecnológica. Verifica-se então que a aliança conhecimento é mais reduzida em função de uma baixa intensidade tecnológico do setor e mais elevada quando a intensidade é média alta. Contudo no que corresponde à aliança capital, esta é mais reduzida em função de uma baixa intensidade tecnológico do setor e mais elevada quando a intensidade é alta. Por fim, relativamente é aliança hídrica segue a mesma tendência que a aliança capital, ou seja, é mais reduzida em função de uma baixa intensidade tecnológico do setor e mais elevada quando a intensidade é média alta. Tabela 6: Alianças estratégicas das empresas portuguesas em inovação por intensidade tecnológica do setor. Intensidade tecnológica do setor Variável Baixa Média baixa Média Alta Alta Aliança Conhecimento Nr. 7,926 1,499 458 3,818 (%) Média 0.108 0.169 0.242 0.187 Desvio Padrão 0.310 0.375 0.429 0.390 Aliança Capital Nr. 7,926 1,499 458 3,818 (%) (%) (%) Média 0.040 0.041 0.048 0.049 Desvio Padrão (0.195) (0.198) (0.214) (0.216) Aliança Híbrida Nr. 7,926 1,499 458 3,818 (%) Média 0.023 0.031 0.066 0.063 Desvio Padrão 0.153 0.174 0.248 0.243 23 A Tabela 7 apresenta a matriz de correlação para as variáveis das alianças estratégicas e para as empresas da ITV. Podemos verificar que existe uma correlação positiva e significativa entre as alianças de conhecimento e de capital (0.140), no entanto, o valor apresenta se muito elevado. Tabela 7: Matriz de correlação das alianças estratégicas, ITV Aliança Híbrida Aliança Conhecimento Aliança Capital Aliança Híbrida 1.000 Aliança Conhecimento 0.083 1.000 Aliança Capital -0.017 0.140*** 1.000 Nota: ***nível de significância 1%. 4.4 Determinantes das alianças estratégias em inovação nos setores do têxtil e vestuário A Tabela 8 apresenta os resultados das estimativas do modelo probit sobre a probabilidade de estabelecimento de alianças estratégicas. Foram realizadas três regressões, uma para cada tipo de aliança. Nas colunas 1-3 incluímos todas as empresas, portanto todos os setores de atividade económica, e nas colunas 4-6 apenas incluímos as empresas da ITV. O conjunto de variáveis incluídas no modelo são significativas para explicar a formação de alianças estratégicas, sobretudo no caso das alianças de conhecimento e híbridas, com um pseudo R2 de 19.5% e 15.4%, respetivamente. No caso das alianças de capital o pseudo R2 apresenta-se bastante baixo, pelo que o modelo apenas tem capacidade de explicar 3.8% da variância na variável dependente. Estes valores sugerem que existem diferenças nos determinantes entre os tipos de estratégias, sendo que nas alianças de capital existem outros fatores para além dos considerados que determinam este tipo de aliança. No caso das empresas da ITV, colunas 4-6, os valores do pseudo R2 melhoram variando entre 18% e 28%. As estimativas mostram que no conjunto de todas as empresas, a probabilidade de fazer uma aliança estratégica aumenta com a dimensão, seja medida pelo número de trabalhadores seja pelo volume de negócios. Esta aliança também aumenta com o conhecimento (Capital Humano) e com a capacidade tecnológica da empresa (I&D e IPRs). Porém, é de salientar que a capacidade tecnológica das empresas (I&D e IPRs) surge como a característica da empresa que é sempre significativa em qualquer tipo de aliança. Quanto às outras características das empresas observamos diferenças entre tipos de aliança, o que reforça a ideia de que existem diferentes motivações para cada tipo de estratégia. Por exemplo, o 24 capital humano apresenta uma relação linear e monotónica nas alianças de conhecimento, mas nos outros tipos de alianças estratégicas o capital humano apenas se apresenta significativo quando a sua intensidade é superior a 75%. Pertencer a um grupo tem uma relação positiva e significativa no caso das alianças híbridas, mas negativa no caso das alianças de conhecimento. Tal pode ser explicado pelo facto de as alianças, centradas no conhecimento, serem constituídas para colmatar falhas internas, pelo que as empresas procuram estas alianças fora do grupo. As alianças híbridas compreendem troca de conhecimento entre empresas, que muitas vezes inclui uma dimensão estratégica em termos de posição no mercado. Neste caso pertencer a um grupo de empresas parece ser um fator determinante deste tipo de aliança. Em termos setoriais, observa-se que a intensidade tecnológica está particularmente associada a este tipo de estratégia (híbrida) o que se compreende, uma vez que é nestes setores onde é mais comum a troca de conhecimento via direitos de propriedade intelectual. Já no caso das alianças de conhecimento verifica-se que, as empresas que atuam nos setores de intensidade média-baixa apresentam maior probabilidade de ter este tipo de aliança. No caso das alianças de capital, a probabilidade de ocorrerem parece estar particularmente dependente da capacidade tecnológica e do conhecimento da empresa. No que diz respeito às empresas do setor do têxtil e vestuário português podemos verificar que, tal como no total das empresas, a capacidade tecnológica aumenta a probabilidade de realizar alianças híbridas. O mesmo ocorre nas alianças de conhecimento. A não significância dos IPRs pode ser explicado pelo facto de nestes setores estes direitos são pouco usados pelas empresas. Os resultados mostram ainda que empresas de média dimensão apresentam maior probabilidade de ter uma aliança de conhecimento. As alianças de capital apenas parecem ser determinadas por fatores de dimensão. Em suma, estes resultados mostram que as empresas da ITV levam a cabo os três tipos de alianças de posicionamento estratégico, sendo que os determinantes mais relevantes parecem ser a I&D e a dimensão, mas a sua importância é diferente entre os diferentes tipos de aliança. Dada a reduzida dimensão da amostra no caso da ITV algumas variáveis não foram incluídas na regressão, no entanto, os resultados sugerem também que existem diferenças específicas ao setor de atividade, tal como o efeito dos IPRs. 25 Tabela 8: Estimativas dos determinantes das alianças estratégicas nas empresas portuguesas, 20162018 (Modelo probit ). Todas as empresas Empresas da ITV Tipo de aliança Tipo de aliança Híbrida Conhecim ento Capital Híbrida Conhecime nto Capital Variável (1) (2) (3) (4) (5) (6) I&D 0.330*** (0.063) 0.989*** (0.043) 0.389** * (0.061) 2.013*** (0725) 1.208** (0.470) 0.423 (0.684) IPRs 0.750*** (0.057) 0.312*** (0.044) 0.253** * (0.059) -0.599 (0.533) 0.161 (0.383) 0.638 (0.474) Média intensidade em Capital Humano 0.058 (0.067) 0.346*** (0.045) 0.080 (0.062) -0.730 (0.602) Elevada intensidade em Capital Humano 0.290*** (0.078) 0.550*** (0.061) 0.183** (0.085) Média Dimensão 0.054 (0.072) 0.148** (0.052) 0.068 (0.069) -0.205 (0.810) 0.784** (0.378) -0.047 (0.356) Grande Dimensão 0.115 (0.09) 0.260*** (0.066) 0.121 (0.091) -0.469 (0.804) Volume Negócios16 -0.223* (0.135) -0.247** (0.124) -0.137 (0.138) -4.144** (1.790) -2.071 (1.570) 3.773* (2.112) Volume Negócios16 Quadrado 0.008* (0.004) 0.010** (0.004) 0.002 (0.005) 0.139** (0.061) 0.070 (0.053) -0.117* (0.069) Grupo 0.147** (0.075) -0.174*** (0.060) 0.111 (0.079) 0.174 (0.627) 0.862 (0.634) Exportação 0.020 (0.019) 0.019 (0.014) 0.026 (0.018) 0.028 (0.108) 0.235 (0.150) 0.534 (0.384) Setor de intensidade tecnológica média-baixa 0.059 (0.085) 0.144*** (0.053) -0.087 (0.074) Setor de intensidade tecnológica média-alta 0.199* (0.113) 0.083 (0.082) -0.139 (0.112) Setor de intensidade tecnológica alta 0.355*** (0.070) 0.071 (0.054) -0.065 (0.076) Obs. 7,550 7,550 7550 189 232 196 Wald 435.50*** 1244.02* ** 115.74* ** 15.37* 24.68* 9.84 Pseudo R2 0.154 0.195 0.038 0.275 0.176 0.214 Log-Likelihood -1296.849 - 2840.982 - 1429.21 0 - 1429.21 0 -43.589 -21.090 Notas: Desvio padrão robusto em parêntesis, nível de significância *** 1%, ** 2%, * 3%; dados do CIS18. 26 4.5 Efeito das alianças estratégicas de posicionamento tecnológico no desempenho das empresas A constituição de alianças estratégicas tem como objetivo primordial melhorar o desempenho da empresa no mercado. Uma das formas de verificar se a constituição de alianças foi benéfica ou não para a empresa é, através da análise do volume de negócios. Assim, na Tabela 9 temos os resultados econométricos do efeito das alianças estratégicas no volume de negócios (medido em 2018) para o total de empresas portuguesas (colunas 1-3) e nas empresas de têxtil e vestuário (colunas 4-6). É possível verificar que, a aliança de conhecimento é a única aliança que possui efeito no volume de negócios no grupo total de empresas e que, no conjunto das empresas ITV, a aliança de capital é a única que apresenta algum efeito (positivo) no desempenho. Estes resultados sugerem que os efeitos das alianças no desempenho são específicos ao tipo de aliança e ao setor. No caso da ITV, as alianças de capital são as únicas relevantes, o que se explica, pelo menos em parte, pelo facto destas empresas em média não serem tecnologicamente intensivas e como tal, necessitam menos de alianças com o objetivo de aumentarem as suas capacidades tecnológicas. Tabela 9: Estimativas dos efeitos das alianças estratégicas em inovação nas empresas portuguesas, 2016-2018 (Regressão linear múltipla). Volume de Negócios Todas as empresas Empresas da ITV Variáveis Aliança Conhecimento 0.150 *** (0.039) -0.088 (0.254) Aliança Capital -0.091 (0.061) 0.543* (0.213) Aliança Híbrida 0.001 (0.066) -0.184 (0.221) I&D 0.250 (0.037) 0.289 (0.227) Patente 0.130*** (0.034) -0.010 (0.179) Média Dimensão 1.436*** (0.030) 1.438*** (0.129) Grande Dimensão 2.293*** (0.045) 2.277*** (0.228) Capital Humano Média intensidade 0.507*** (0.029) 1.003*** (0.207) Capital Humano Elevada intensidade 0.583*** (0.048) -1.451*** (0.109) Exportação -0.054*** (0.009) 0.312 (0.051) 27 Volume de Negócios Todas as empresas Empresas da ITV Grupo 0.701*** (0.044) -0.612* (0.299) Média Baixa intensidade tecnológica -0.109*** (0.031) Média Alta intensidade tecnológica -0.031 (0.050) Alta intensidade tecnológica -0.664*** (0.040) Constante 14.295*** (0.030) 12.482*** (0.192) Obs. 7,584 233 R2 0.51 0.62 Notas: Variável dependente Volume de negócios em 2018; desvio padrão robusto em parêntesis; nível de significância 1%: ***, 10%: *. 28 Capítulo 5 Conclusões 5.1 Síntese O nosso estudo pretendia analisar as alianças estratégicas constituídas pelas empresas de têxtil e vestuário nomeadamente, que tipo de alianças são estabelecidas, quais os determinantes e que efeitos estas alianças têm no desempenho das empresas portuguesas de ITV. Para isso, recorreu-se a uma análise da literatura económica sobre alianças estratégicas e informações económicas do setor têxtil e vestuário português. Após a investigação de que dados seriam mais relevantes, tendo em conta o objetivo do nosso estudo, optamos por recorrer a duas fontes de dados distintas: Zephyr da Bureau van Dijk (BvD) e Inquérito Comunitário à Inovação (CIS). Assim, organizamos a nossa análise em dois grandes tipos de alianças, tendo em conta o objetivo estratégico das empresas a nível do seu posicionamento de mercado, que engloba dois tipos de alianças estratégicas: com membros da sua cadeia de valor (Aliança Horizontal e Aliança vertical) e de acordos acionistas (Aliança financeira), e a nível do seu posicionamento tecnológico que incorpora alianças de Conhecimento, Híbrida e de Capital. Para a análise das alianças estratégicas de posicionamento de mercado, retiramos informação da plataforma Zephyr e realizamos um trabalhoso processo de tratamento dos dados, com efeito na constituição de uma análise estatística dos negócios efetuados pelas empresas portuguesas de têxtil e vestuário entre 1999 e 2019. Uma vez que o número total de empresas com registo de algum tipo de aliança é reduzido (54) procedemos a uma análise de estatística descritiva. Para avaliar as alianças estratégicas de posicionamento tecnológico recorremos aos dados do CIS18. Dado o número alargado de observações 13,701 procedemos a uma análise econométrica dos determinantes e efeitos destas alianças. Assim, realizamos um conjunto de regressões probit para analisar os determinantes das alianças, e uma regressão linear para compreendermos os efeitos das alianças no desempenho das empresas portuguesas de ITV. Na análise, também incluímos as empresas dos restantes setores económicos portuguesas para identificar possíveis diferenças setoriais. 29 5.2 Principais conclusões A partir dos objetivos iniciais desta pesquisa, foi possível identificar dois grandes tipos de alianças estratégicas, tendo em conta o seu objetivo estratégico que designamos de aliança de posicionamento de mercado e aliança de posicionamento tecnológico. Relativamente ao posicionamento de mercado, concluímos que as empresas portuguesas realizam mais alianças do tipo financeiro seguindo das alianças horizontais, sendo as alianças verticais o tipo menos requisitado pelas empresas portuguesas de têxtil e vestuário. No entanto, em conjunto as alianças na cadeia de valor - alianças horizontais e verticais, superam as alianças financeiras. Outro resultado é que as alianças horizontais – entre concorrentes, superam as alianças verticais, o que sugere que as empresas procuram mais consolidar a sua posição de mercado do que obter ganhos de eficiência. Para além disso, verificamos que as empresas portuguesas tendem em constituir negócios nacionalmente em vez de internacionalmente. Por fim, concluímos que não há uma diferença significativa no volume de negócios e o número de trabalhadores, nestas empresas, entre o período anterior e posterior ao negócio. Relativamente ao tipo de alianças de posicionamento tecnológico, recorremos aos dados do CIS entre 2016 e 2018 e à revisão de literatura para reunir uma serie de variáveis explicativas pertinentes para responder aos objetivos do nosso estudo. Assim, concluímos que o conjunto de variáveis incluídas no modelo são significativas para explicar a formação de alianças estratégicas, sobretudo no caso das alianças de conhecimento e híbridas. As empresas da indústria têxtil e vestuário recorrem aos três tipos de alianças para de posicionarem no mercado sendo que, os determinantes mais importantes são a I&D e a dimensão, diferindo a sua relevância entre os tipos de alianças constituídas. Comparativamente às restantes empresas em Portugal, verifica-se que os resultados não diferem das empresas de ITV, em que cada tipo de aliança possui determinantes diferentes indo de encontro com o objetivo do seu estabelecimento, concluindo assim que, existem diferentes motivações para cada tipo de estratégia. Por exemplo, para as alianças hídricas, pertencer a grupo é determinante enquanto no caso das alianças de conhecimento o capital humano é mais significativo. Por fim verifica-se que a capacidade tecnológica é sempre relevante. No que se refere aos efeitos das alianças no desempenho das empresas portuguesas de ITV, concluímos que os efeitos no desempenho são específicos ao tipo de aliança e ao setor. No caso do conjunto de todas as empresas, as alianças de conhecimento apresentam efeitos no desempenho. No caso das empresas de ITV as alianças de capital apresentam alguma influência no volume de negócio.