Melhoria do desempenho de uma linha de montagem de barcos aplicando Lean Thinking numa empresa da indústria naval

Universidade do Minho Escola de Engenharia Inês Além Campos Melhoria do desempenho de uma linha de montagem de barcos aplicando Lean Thinking numa empresa da indústria naval Outubro de 2022 Universidade do Minho Escola de Engenharia Inês Além Campos Melhoria do desempenho de uma linha de montagem de barcos aplicando Lean Thinking numa empresa da indústria naval Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial – Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de: Professora Doutora Anabela Carvalho Alves Professora Doutora Paula Machado Sousa Carneiro Outubro de 2022 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Quere deixar o meu sincero agradecimento a todos aqueles que estiveram a meu lado ao longo de todo o meu percurso académico. Primeiramente, agradecer à minha família, principalmente aos meus pais, que me providenciaram as bases necessárias para que estudar nunca fosse um impedimento. A educação que me deram é algo que valorizo cada vez mais e que levarei comigo sempre. Agradecer também aos meus amigos que preencheram o meu caminho com experiências inesquecíveis, com quem criei memórias e partilhei valores de companheirismo, resiliência e superação. No que respeita à dissertação, esta não teria sido concluída sem o apoio das minhas orientadoras, Professora Doutora Anabela Alves e Professora Doutora Paula Carneiro, que sempre se demonstraram disponíveis para esclarecer qualquer dúvida e aconselhar em momentos de maior dificuldade. A minha gratidão vai também para a minha orientadora na empresa pela oportunidade e confiança, assim como para toda a Equipa da Produção e Qualidade, com quem tanto aprendi ao longo destes seis meses. Um especial obrigado à Equipa de Engenharia de Processo, que nunca se negou a despender do seu precioso tempo para me ajudar, ao mesmo tempo que me motivou e apresentou desafios, que contribuíram para que esta fosse uma experiência de crescimento e exploração de inúmeras competências. Estes anos foram viagem e, sem dúvida, que nunca serão esquecidos. A todos o meu imenso obrigado! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Melhoria do desempenho de uma linha de montagem de barcos aplicando Lean Thinking numa empresa da indústria naval RESUMO O presente projeto foi desenvolvido no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial, no ramo de Gestão Industrial. Durante seis meses foi acompanhado o processo produtivo de uma empresa da indústria náutica, com o objetivo de identificar constrangimentos no fluxo produtivo e respetivas soluções. As ferramentas Lean Thinking foram determinantes para o desenvolvimento de uma abordagem onde a eliminação do desperdício é fulcral para o aumento da eficiência. A metodologia Action-Research foi a utilizada ao longo do projeto. Assim, para além do diagnóstico inicial, foram estudadas e implementadas medidas com vista a combater o que foi identificado como problema. A revisão bibliográfica dos temas mais relevantes da dissertação debruça-se sobre o Lean Thinking, Estudo de Trabalho e Ergonomia. Do diagnóstico inicial calcularam-se alguns Key Performance Indicators ( KPI ) que comprovaram dificuldades em manter a fluidez e balanceamento das linhas de laminação e montagem, condicionando a satisfação da procura. Alguns desses valores poderão ser justificados através dos também identificados desperdícios, nomeadamente de stock e movimentos. Considerando os problemas identificados, foi proposto um conjunto de melhorias e respetivos ganhos, tendo estes especial foco na melhoria dos fatores humanos. Destacam-se a digitalização da informação que promoveu uma resposta imediata e acompanhamento contínuo das dificuldades levantadas pela linha. Também o novo processo da laminação, que promoveu a diminuição do retrabalho (30%) e aumento da qualidade, ou a reconfiguração do layout , restituição do turno da noite e carrinhos de ferramentaria possibilitaram acréscimos na fluidez do processo produtivo e aumento do tempo disponível para acrescentar valor (24 horas e 182 horas por dia, respetivamente). Em termos de ganhos monetários foi possível calcular poupanças na ordem dos 9 468 €/dia em custo de mão-de-obra, uma redução de 35% em custos energéticos (cerca de 67 600€/ano) e ainda diminuição significativa da parcela de custos associada à subcontratação. PALAVRAS-CHAVE Estudo do Trabalho , Fluxo Produtivo, Lean Thinking , Standard Work vi Performance improvements of a boat assembly line through the application of Lean Thinking in a company of the naval industry ABSTRACT This project was developed during the last semester of the master’s degree in Industrial Engineering, in the Industrial Management area. During six months, the productive process of a naval company was analysed in order to identify some constraints and its possible solutions. The tools provided by the Lean Thinking were determinant to develop an approach were the identification and elimination of waste are the reason one can increase the efficiency. The Action-Research methodology was used during the project. So, besides the initial diagnostic, there was some measures that were studied and implemented to fight the productive constraints. The bibliographic review was an on-going process to help the study of the main subjects of this dissertation, such as Lean Thinking, Work Study and Ergonomics. The initial diagnosis allowed the calculation of some Key Performance Indicators (KPI) that proved some difficulties in keeping the production flow, as well as its balancing in both lamination and assembly line. These results were the needed confirmation to explain why the company struggles to satisfy its costumers needs. Also, these values can be explained by the wastes that were also found during the observation period, such as stock and movements. Considering all the identified problems, there were some improvement solutions that were introduced in order to present its respective production gains. They were particularly focused on the human factors. The digitalization and continuous follow-up of the information provided by the production line was essential to promote the immediate response of the identified problems. Also, the new lamination process decreased the re-work in 30% and increased the product quality. The layout reconfiguration and the introduction of the night shift and the new transportation tool car enabled the rise of the production flow and of the available adding-value time (24 hours and 182 hour per day, respectively). In terms of monetary gains, it was possible to save €9 468/day in labour costs, a 35% reduction in energy costs (around 67 600€/year) and a significant reduction in the portion of subcontracting costs. KEYWORDS Work Study, Productive Flow, Lean Thinking, Standard Work vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xvi 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 3 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 4 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 6 2. Revisão de Literatura .................................................................................................................. 8 2.1 Lean Production .................................................................................................................. 8 2.1.1 Evolução e origem do Lean .......................................................................................... 8 2.1.2 Casa TPS .......................................................................................................................... 9 2.1.3 Três inimigos do Lean ...................................................................................................... 11 2.1.4 Princípios Lean Thinking .................................................................................................. 14 2.1.5 Ferramentas Lean ........................................................................................................... 15 2.2 Estudo do Trabalho e Ergonomia ............................................................................................ 24 2.2.1 Estudo do Trabalho .......................................................................................................... 25 2.2.2 Ergonomia e Métodos de avaliação de Risco LMERT......................................................... 29 2.3 Indústria 5.0........................................................................................................................... 32 2.3.1 Sustentabilidade .............................................................................................................. 33 2.3.2 Centrado nas pessoas ..................................................................................................... 33 viii 2.3.3 Resiliência ....................................................................................................................... 34 3. Apresentação da empresa ......................................................................................................... 35 3.1 Atividade e localização ............................................................................................................ 35 3.2 Missão, visão e valores organizacionais ................................................................................... 36 3.3 Instalações em Portugal.......................................................................................................... 36 4. Descrição e análise crítica da situação atual .............................................................................. 41 4.1 Descrição geral do processo produtivo .................................................................................... 41 4.1.1 Layout da fábrica e processo produtivo geral .............................................................. 41 4.1.2 Matéria-prima e componentes principais de uma embarcação .................................... 42 4.1.3 Descrição do processo produtivo geral e fluxo dos componentes ................................ 43 4.2 Processo produtivo das Big Parts ....................................................................................... 46 4.3 Análise crítica e identificação de problemas ............................................................................ 54 4.3.1 Seleção da família de produtos: Modelos 675CR e D65 .................................................... 54 4.3.2 Análise do fluxo produtivo: Laminação .............................................................................. 57 4.3.3 Síntese dos principais problemas e constrangimentos da laminação ................................. 82 4.3.4 Análise do Fluxo Produtivo: Montagem ............................................................................. 83 4.3.5 Síntese dos principais problemas e constrangimentos da montagem ................................ 92 5. Apresentação de propostas de melhoria .................................................................................... 93 5.1 Plano de ações seguindo a matriz 5W2H ................................................................................ 93 5.2 Procedimentos para a melhoria contínua ................................................................................ 94 5.2.1 Ferramenta de apoio ao Trabalho em Equipa ................................................................... 94 5.2.2 Procedimento para identificação de dificuldades e rastreamento de problemas ................. 95 5.2.3 Procedimento para reparações de bolhas na laminação das cobertas ............................... 98 5.3 Reorganização do layout e espaço exterior ....................................................................... 100 5.3.1 Reconfiguração para um novo layout ........................................................................ 100 5.3.2 Armazenamento em racks ....................................................................................... 102 xv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Comparação entre VSM e WID relativamente a desperdícios.............................................. 18 Tabela 2 - Comparação entre VSM e WID relativamente a outros fatores ............................................ 19 Tabela 3 - Escala de Borg Modificada ................................................................................................ 31 Tabela 4 - Modelos de Barcos ........................................................................................................... 38 Tabela 5 - Conceitos da Indústria Náutica ......................................................................................... 43 Tabela 6 - Pesos e distâncias médios em cada posto de trabalho (coberta) ........................................ 59 Tabela 7 - Pesos e distância médios em cada posto de trabalho (casco) ............................................ 60 Tabela 8 - Resumo dos problemas/constrangimentos na laminação .................................................. 82 Tabela 9 - Resumo dos problemas/constrangimentos na montagem ................................................. 92 Tabela 10 - Plano de Ações segundo a matriz de 5W2H .................................................................... 93 Tabela 11 - Alternativa de Cortinas de Ar ......................................................................................... 107 Tabela 12 - Investimento e Custos das Cortinas de Ar ..................................................................... 108 Tabela 13 - Impacto da melhoria da restituição do terceiro turno ..................................................... 117 Tabela 14 - Impacto da melhoria da introdução do carrinho da linha de montagem ......................... 118 Tabela 15 - Poupança associada à reconfiguração do novo layout ................................................... 119 Tabela 16 - Poupança associada ao investimento numa calha de transporte (laminação) ................. 119 Tabela 17 - Poupança associada ao investimento num sistema de corredores na linha de montagem ...................................................................................................................................................... 120 Tabela 18 - Síntese de resultados das propostas apresentadas ........................................................ 121 xvi LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS DPU’s - Defeitos por Unidade I4.0 - Indústria 4.0 I5.0 - Indústria 5.0 INE - Instituto Nacional de Estatística JIT - Just-in-Time KPI - Key Performance Indicator LMERTLesões Músculo-Esqueléticas Relacionadas com o Trabalho P&D - Patch&Detail PSE - Perceção Subjetiva do Esforço TIR - Taxa Interna de Retorno VAL - Valor Atual Líquido VSM - Value Stream Mapping WID - Waste Identification Diagram WIP - Work-in-Progress 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é apresentado o projeto da dissertação realizado no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial. Para tal, será feito um breve enquadramento ao tema, nomeadamente da indústria no qual a empresa em estudo se insere e como o Lean Thinking poderá estar no cerne da resolução dos problemas identificados. Posteriormente, apresentam-se os objetivos, resultados esperados, metodologias de investigação e estrutura a ela inerentes. 1.1 Enquadramento Durante a crise que se estendeu entre os anos de 2008 e 2011, muitos foram os setores que sofreram repercussões a nível financeiro. Contudo, em 2014, o Instituto Nacional de Estatística (INE) registou que a indústria náutica conseguiu recuperar a viabilidade e, desde então, têm vindo a contribuir positivamente para o crescimento do PIB português. Por esse motivo, as empresas navais devem traçar objetivos e metas de crescimento ambiciosas, de forma a conseguir corresponder ao desafio de produzir bens de extrema complexidade, como é o caso dos barcos, ao mesmo tempo que se tentam sobressair numa indústria altamente competitiva. A produção Lean desponta metodologias que permitem às empresas reagir competitivamente aos desafios do mercado (Womack et al., 1990). Adjacente a este tipo de produção, surge o Lean Thinking (Womack & Jones, 1996), um poderoso antídoto contra o desperdício que, para além de consumir recursos, não acrescenta valor ao produto final. Através desta filosofia, as empresas conseguem entregar mais, utilizando menos esforço humano, equipamentos, tempo e espaço (Womack & Jones, 1996). As ferramentas Lean primam pela sua capacidade de tornar a produção mais limpa, reduzir o retrabalho, consumo de material e energia, promovendo uma cultura sem desperdícios e mais eco-eficiente (Bragança et al., 2013). A sua aplicação centra-se no conceito de melhoria contínua, pensamento fulcral para garantir o aumento de flexibilidade e qualidade produtiva. Os 3Ms ( Muda , Mura e Muri ) são considerados os três inimigos da implementação de uma filosofia Lean dentro da empresa (Liker, 2004). A existência de qualquer um dos sete desperdícios (movimento, stock , espera, transporte, sobreprodução, defeitos e sobreprocessamento), desequilíbrio e/ou excesso das cargas de trabalho nas pessoas e/ou máquinas são motivo para que não seja instituída a fluidez e agregação de valor ditadas pelo Lean Thinking . 2 O standard work é um dos elementos-chave para combater alguns destes 3Ms. Para tal, é necessário definir a sequência de máquinas, operações e tempos destas, as ferramentas a usar, e em que momento (Monden, 1998). Este plano deve contemplar o cumprimento dos requisitos do cliente, segurança e ergonomia dos postos de trabalho dos clientes internos (colaboradores) (Afonso, Alves & Carneiro, 2021). Com esta padronização é possível reduzir o número de erros, não-conformidades e queixas de clientes (Bragança et al., 2013). Valor, cadeia de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição são para Womack e Jones (1996) os cinco princípios básicos do Lean Thinking . A definição de valor deve ser dada pelo cliente final, mas cabe à empresa saber onde é que ele está a ser criado. Só depois de ter isto assegurado é que o processo de implementação Lean deve começar. A cadeia de valor contempla um conjunto de processos que agregam ou não valor ao produto final. O Value Stream Mapping ( VSM ) é das ferramentas Lean mais apropriada para a caracterização da cadeia de valor, uma vez que identifica todas essas atividades, considerando todos os fluxos (informação e material) que decorrem entre o produto e cliente (Rother & Shook, 2003). O fluxo contínuo é atingido depois das atividades consideradas como desperdícios terem sido eliminadas, seguindo-se uma reorganização dos processos e postos de trabalho que promovam uma maior fluidez e agilidade (Womack & Jones, 1996). A produção puxada consiste em produzir nos tempos e quantidades desejadas pelo cliente (Monden, 1998). Aqui os sistemas kanban são um forte aliado na redução de stock , trabalhando de acordo com aquilo que são as necessidades do cliente. O último princípio consiste na busca pela perfeição. Com a interação cíclica dos quatro princípios anteriores, é necessário garantir que novas oportunidades e melhorias são feitas, colocando a cadeia de valor um passo mais próximo da perfeição. A Ergonomia é muito importante quando se pretende melhorar as condições em que se realiza um determinado trabalho. O diagnóstico e avaliação das condições de trabalho fornecem a informação necessária para que se possam implementar medidas de melhoria (Maia et al., 2012.). O bem-estar do colaborador é primordial, não só do ponto de vista da segurança, mas também dado as repercussões que este tem a nível produtivo. Segundo a Associação Portuguesa de Segurança (APSEI) a consideração pela ergonomia pode evitar absentismo dos trabalhadores por motivos de saúde, acidentes de trabalho e realocação de colaboradores devido ao desgaste físico (APSEI, 2022). O conceito de Indústria 5.0 surge como extensão de uma indústria mais interconectada, fundida com estratégias em prol da sociedade, ambiente e resiliência, onde as pessoas assumem o papel central (Breque et al., 2021). Esta afirmação realça a importância de considerar a ergonomia nos postos de 3 trabalho, numa abordagem onde a integridade física dos colaboradores e sustentabilidade serão garantidas, não menosprezando a robustez dos processos. O desafio é averiguar como os princípios Lean podem ser introduzidos neste contexto, onde prevalece o digital e o bem-estar social. A empresa onde esta dissertação foi desenvolvida trata-se de uma multinacional norte-americana que produz barcos de lazer e recreio, somando já uma vasta panóplia de produtos e clientes em todo o mundo. Durante a pandemia COVID-19, ao contrário do expectável, as vendas dispararam na empresa, o que se revelou desafiante a nível produtivo. Nesta empresa, doravante mencionada como Empresa de Barcos, produz parte destas embarcações em Portugal, onde a produção diversificada e de alta qualidade é assegurada. As suas instalações estão atualmente em fase de ampliação, com o objetivo de corresponder aos novos padrões produtivos que agora enfrentam. Contudo, os objetivos produtivos estabelecidos não estão a ser atingidas na sua plenitude. Este facto, para além de comprometer o alcance das metas propostas, tem impacto negativo na motivação dos seus colaboradores (Freitas et al. 2021). O funcionamento da linha de produção dos modelos de barco 675CR/D65 é um dos casos onde o fluxo não é tão eficiente quanto desejado, e cujas vendas para 2022 são bastante representativas. Para combater esta ineficiência as ferramentas e pensamento Lean são fundamentais e extremamente relevantes e embora tenham sido já realizados alguns projetos na empresa (Freitas et al, 2021; Sousa, 2021) continua a ser necessário fazer este projeto procurando constantemente a melhoria contínua. A perspetiva de crescimento futuro da Empresa de Barcos deve considerar o pensamento e filosofia Lean , objetivando aquilo que é a transformação industrial. Assim, e considerando alguns dos problemas identificados, é claro que as técnicas de eliminação de desperdícios e melhoria contínua irão salvaguardar o futuro desta empresa e auxiliar a sua perseguição de objetivos, preparando-a para a realidade da Indústria 5.0. 1.2 Objetivos O objetivo desta dissertação passou por melhorar o desempenho da linha de produção do modelo de barcos 675CR/D65. Para isso, foi necessário estimar o número de horas standard necessárias à construção do barco, acompanhada de uma análise crítica que contemplasse a identificação de desperdícios e ineficiências durante o processo. Para tal, foram aplicados princípios Lean e ferramentas como standard work e estudo de tempos, de forma a garantir que os objetivos a que a empresa se 4 propunha fossem alcançados. Para além disso, questões associadas ao bem-estar e condições de trabalho dos colaborados estiveram presentes ao longo do estudo. Assim, pretendeu-se: • Mapear o estado atual da empresa, com o auxílio do VSM e a sua interação com o WID ; • Identificar desperdícios; • Fazer estudo de tempos; • Identificar oportunidades de melhoria no campo da ergonomia; • Identificar e calcular medidas de desempenho apropriadas, como, por exemplo , lead-time e workin-process ; • Normalizar procedimentos de trabalho; • Reorganizar o espaço de trabalho; • Implementar standard work e outras ferramentas que se mostrem necessárias; • Dar formação aos colaboradores. Como resultados esperou-se: • Melhorar o desempenho produtivo; • Reduzir tempo de produção do barco; • Aumentar a motivação dos colaboradores e melhorar as condições de trabalho; • Aumentar a produtividade e flexibilidade da fábrica; • Reduzir custos. 1.3 Metodologia de Investigação A Investigação-Ação, do inglês Action-Research , foi a abordagem adotada ao longo da dissertação. Esta metodologia é a que mais se adequa à dissertação em questão, uma vez que é considerada como um método que auxilia a identificar e a corrigir problemas que possam surgir dentro das organizações (Susman & Everett, 1978). Em 1946, Kurt Lewin introduziu esta abordagem em contexto de investigação social, sendo, atualmente, transposto para os mais diversos campos de atuação. A Action-Research é uma ferramenta orientada para planeamento o futuro, colaborativa e implica desenvolvimentos do sistema em causa (Susman & Everett, 1978). “ Learning by doing ” é uma das principais premissas inerentes à implementação da Action - Research, que reflete a necessidade de um grupo de pessoas identificar um problema, implementar medidas que o possam combater e verificar se o resultado corresponde ao desejado (O’Brien, 1998). 5 MacIsaac (1995) introduziu um ciclo de implementação da Action-Research que contempla um conjunto de quatro fases: planear, agir, observar e refletir. Ainda assim, Susman (1983) remodelou e aprimorou estas fases em cinco etapas: diagnóstico, planeamento da ação, ação, avaliação dos resultados e especificação da aprendizagem (Figura 1). Figura 1 - Metodologia Action-Research (adaptado de Susman and Everett, 1978) Dado o tema desta dissertação e o contexto em que esta se desenvolveu, as cinco etapas acima mencionadas foram consideradas ao longo do trabalho desenvolvido: 1. Diagnóstico da situação atual: primeiramente, foi feita uma análise crítica do estado e funcionamento atual da empresa, onde foram descritos em detalhe os processos e fluxos que ocorriam dentro da organização. A informação foi recolhida através da documentação fornecida e pelas observações intensivas ao chã-de-fábrica. Todos os dados recolhidos foram posteriormente usados em ferramentas como a Análise Multi-Momento, Value Stream Mapping ( VSM ) e Waste Identification Diagram ( WID ), que permitem a identificação de problemas e constrangimentos a serem abordados nas seguintes etapas. Esta fase teve uma duração média de quatro meses. 2. Planeamento de ações: considerando os problemas identificados, foram traçados planos de ação que permitiram a melhoria do fluxo e combate dos constrangimentos. O Lean Thinking e avaliações ergonómicas foram essenciais para construir ações de melhoria adaptadas aos problemas identificados. 6 3. Implementação de ações: dado o plano anteriormente traçado, foi necessário proceder-se à sua implementação. Para tal foi importante o envolvimento dos colaboradores e apoio da administração, de modo a ter acesso às ferramentas necessárias. 4. Avaliação de resultados: para averiguar se o plano promoveu um melhor desempenho, procedeu-se novamente a um levantamento de dados. Durante o último mês de desenvolvimento da dissertação, foi possível estabelecer um termo comparativo entre a situação atual da empresa e aquela que resultará após a implementação de todas as propostas. 5. Especificação da Aprendizagem: nesta fase foi feita uma análise geral daquilo que foi o projeto desenvolvido e foram deixadas algumas considerações futuras. Neste caso, e considerando que nem todas as medidas propostas tiveram a oportunidade de serem implementadas, deixou-se a ressalva da sua importância e do impacto positivo que estas poderiam trazer à empresa. 1.4 Estrutura da Dissertação De forma a auxiliar a exposição lógica de ideias, esta dissertação seguiu uma estrutura composta por sete capítulos. Assim, no primeiro capítulo fez-se um enquadramento geral da indústria em estudo e das temáticas de Lean Thinking , Ergonomia e Indústria 5.0. Posteriormente, são enunciados os objetivos, resultados esperados, metodologias de investigação e estrutura a serem aplicadas durante o desenvolvimento da dissertação. O capítulo dois consistiu numa revisão de literatura assente nos conceitos base desta dissertação, nomeadamente acerca da evolução, definição, inimigos, princípios e ferramentas do Lean . Adicionalmente, é feita uma pesquisa acerca dos métodos de estudos de trabalho e escala de BORG, a fim de clarificar estes conceitos teóricos e como estes se aplicam na prática. Por último, é feita uma breve revisão à temática da Indústria 5.0, relacionando-a com o Lean Thinking e Ergonomia. A apresentação da empresa onde a dissertação foi desenvolvida tem lugar no capítulo três. Para além de expor a fundação e evolução da empresa, são também apresentadas as instalações de Portugal assim como o seu modo de funcionamento. No quarto capítulo descreve-se e analisa-se a situação atual da empresa, nomeadamente identificação dos principais problemas. Esta análise é parte fulcral da dissertação já que se aborda o fluxo produtivo da empresa e onde e como surgem os constrangimentos que condicionam a eficiência da linha. No 7 capítulo cinco são apresentados um conjunto de propostas de melhoria que visam combater os problemas anteriormente identificados. É no capítulo seis que se debatem os resultados apurados e se confrontam com os referentes aos da situação atual, comparando os dois cenários. No capítulo sete é feita uma conclusão geral acerca da dissertação, e onde se sugerem trabalhos e projetos futuros que poderão vir a ser úteis para a empresa em questão. 8 2. REVISÃO DE LITERATURA Este capítulo dedica-se à revisão de literatura, parte fundamental para que sejam aprofundados os conceitos teóricos inerentes ao desenvolvimento desta dissertação. Primeiramente, são exploradas as bases da produção Lean, incluindo a sua origem e evolução, principais ferramentas, conceitos adjacentes e vantagens da sua aplicação. Posteriormente, são abordados conceitos do Estudo do Trabalho e Ergonomia, como por exemplo, a escala de Borg . Por fim, é estabelecida uma relação entre estas duas temáticas com a Indústria 5.0, que reflete o futuro de uma indústria mais interconectada e centralizada no Homem. 2.1 Lean Production A produção Lean , do inglês Lean Production , é uma metodologia de gestão baseada na vontade do ser humano alterar a forma como trabalha (Alves et al., 2017). O principal desafio da implementação desta filosofia nas empresas está na necessidade de alterar o mindset cultural e convertê-lo numa tomada de decisão que apoie a restruturação dos sistemas produtivos (Alves et al., 2016). Contudo, muitas vezes, a menos que existam eventos desconcertantes e pragmáticos, as empresas não estão dispostas a tal (Alves et al., 2016). Após a II Guerra Mundial, houveram de facto muitos eventos dramáticos que despoletaram nas empresas a vontade e necessidade de se tornarem mais ágeis e competitivas, como o caso da Toyota. Esta necessidade foi o que levou à criação do que hoje se chama Lean Production e que será abordada nas seguintes secções. 2.1.1 Evolução e origem do Lean A Toyota é, desde há muitos anos, considerada uma das maiores e mais eficientes empresas da indústria automóvel. Durante 40 anos consecutivos, a Toyota apresentou vendas crescentes, ultrapassando os gigantes Ford, General Motors e Chrysler (Rother, 2010). Este lugar de prestígio foi alcançado através da implementação de um conjunto de premissas, que fazem parte do Toyota Production System (TPS). Criado por Taiichi Ohno, o TPS veio revolucionar a forma como a indústria era visualizada e reformular as técnicas produtivas até então implementadas. “ Learning by doing ” destaca-se como a principal diretriz destes pragmáticos idealistas, que sempre acreditaram no contributo positivo que atingir os seus objetivos traria para a sociedade (Liker, 2004). Após a Segunda Guerra Mundial muitas economias mundiais encontravam-se em recessão e com dificuldades financeiras. No Japão a realidade não era distinta, ainda assim, a Toyota Motor Company , 15 • Procura pela Perfeição: relacionado com o conceito Kaizen (melhoria contínua), consiste em melhorar sucessivamente até ser atingida a perfeição. Ao implementar melhorias estar-se-á a eliminar desperdícios e condensar a cadeia em atividades que só agregam valor. 2.1.5 Ferramentas Lean Para garantir uma produção Lean dentro das organizações existe um conjunto de fermentas que auxiliam a transição. Nesta secção são introduzidas algumas daquelas que foram mais relevantes no projeto de dissertação. Salienta-se que a implementação destas ferramentas não garante por si só uma filosofia Lean , estas devem ser conjugadas entre si e aplicadas com alguma regularidade. 2.1.5.1 Value Stream Mapping (VSM) e Waste Identification Diagram (WID) Nesta secção serão apresentadas duas ferramentas distintas que, quando conjugadas, oferecem uma análise mais eficiente e de fácil compreensão (Dinis-Carvalho et al., 2015). Assim, o Waste IdentificationDiagram ( WID ) surge como uma extensão do VSM tradicional, contribuindo com informação adicional relevante, tornando a análise mais completa e intuitiva. Value Stream traduzido para português significa cadeia de valor. Este termo representa e distingue todas as atividades que têm lugar na produção de um determinado produto, incluindo as que acrescentam e não acrescentam valor (Rother & Shook, 1999). O VSM é uma ferramenta que auxilia a representação desta cadeia, contemplando todos os processos compreendidos entre o momento da encomenda do cliente, até o momento em que este a recebe (Carvalho & Ferreira, 2015). Rother and Shook (1999) introduzem esta ferramenta alertando para a sua aplicabilidade a nível macro, já que o seu objetivo é melhorar o todo, ao invés de unicamente otimizar as partes. O VSM mapeia não só os fluxos de material, mas também de informação que desencadeiam os processos, como pedidos de cliente, ordens de produção ou encomendas a fornecedores (Silva, 2012). Quando comparado com um mapa de processos, o VSM distingue-se por considerar todo o fluxo de processos de uma determinada família de produtos (Rother & Shook, 1999), sobre o qual se aplica a filosofia Lean e os seus princípios. As fases de construção de um VSM são as seguintes (Rother & Shook,1998): 1. Selecionar a família de produtos (produtos que passam pelos mesmos processos e equipamentos ao longo da cadeia); 2. Desenhar e analisar o mapa de fluxos atual; 3. Desenhar o mapa de fluxos futuro focado na redução de desperdício, melhorar o lead-time e o fluxo de trabalho; 16 4. Definir um plano de trabalhos que permita alcançar o mapa futuro; 5. Implementar o plano de trabalhos traçado. Esta técnica aumenta o potencial de eficiência dos processos produtivos, considerando que faz uma análise simples e objetiva daquilo que é o estado atual do fluxo da cadeia de valor da empresa (Pavnaskaret al., 2003). Para além disso, fornece uma visão sistemática destes processos, adaptando-a a cada família de produtos, através de uma linguagem comum. Assim, o VSM torna-se o ponto de partida para um plano estratégico de melhoria (Gregory, 2006, Voelkel & Chapman 2003), que identifica o gargalo na produção e o combate com melhorias compatíveis. Visualmente, o VSM permite identificar os desperdícios de sobreprodução e stock , através da análise do WIP (Carvalho & Ferreira, 2015). Adicionalmente, permite calcular o lead-time , tempo de ciclo total e, consequentemente, o rácio de valor acrescentado (VAR). De forma a fornecer estes dados, o VSM deve ser alimentado por informação recolhida através da observação intensiva e bases de dados da empresa, nomeadamente takt-time e número de colaboradores a operar em cada posto. Apesar de ser uma das ferramentas mais usadas para estudo e identificação de problemas na cadeia de valor, esta apresenta alguns problemas e limitação que impedem uma análise completa. A incapacidade de mapear as diferentes rotas de produção, ausência de indicadores económicos (como custos operacionais ou de mão-de-obra), ausência de representação de layout (nomeadamente distâncias entre postos de trabalho) e Bill-of-Materials ( BOM ) foram indicados como algumas das falhas deste modelo (Irani & Zhou, 1999). Adicionalmente, o VSM não quantifica desperdícios como transporte, espera, movimentos ou processos tornando a análise um pouco pobre numa perspetiva de Mudas (Lovelle, 2001; Huang & Liu, 2005). O WID é uma ferramenta mais recente que veio colmatar algumas das lacunas do VSM , nomeadamente através da representação das diferentes formas de desperdício (Dinis-Carvalho et al., 2014). Esta ferramenta foi desenvolvida pelo departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho, cujo objetivo é identificar os desperdícios associados ao fluxo de materiais, como stock ou transporte, mas também associado a pessoas, como esperas e movimentos (Carvalho & Ferreira, 2015). Este diagrama, para além de considerar os diferentes mudas , auxilia a visualização e interpretação imediata do estado do fluxo que representa. Isto advém do facto de atribuir dimensões físicas às métricas que se encontram em estudo, como o WIP, tempo de ciclo, set-up e paragens (Dinis-Carvalho et al., 2015). Tendo como base a geometria de um paralelepípedo, as suas dimensões (largura, altura e comprimento) deverão variar conforme a quantidade de unidades/tempo das métricas acima descritas. 17 Também existe uma representação do esforço que é exercido no transporte de matérias entre um processo e o seguinte. Para tal, o WID introduz umas setas, cujas dimensões representam a quantidade/peso do produto multiplicada pela distância percorrida. Em adição, existe um gráfico circular onde estão representados os diferentes mudas e a sua representatividade ao longo da atividade naquele bloco. De forma a tornar a interpretação mais clara, existe um bloco para cada um dos processos em estudo, no caso do processo produtivo, existe uma representação para cada posto de trabalho. À medida que tem sido desenvolvida, o layout e medidas como o Overall Equipment Effectiveness (OEE) (Nakajima, 1988) foram introduzidas para análise, o que acrescentou a contabilização de paragens planeadas e não-planeadas, assim como perdas de velocidade e qualidade (Dinis-Carvalho et al., 2015). A construção do WID consiste em três etapas (Dinis-Carvalho et al., 2014): 1. Descrição do fluxo de produção (bloco e setas); 2. Descrição das atividades das pessoas (gráfico circular); 3. Cálculo e avaliação de medidas de desempenho. A Figura 3 representa um exemplo de alguns elementos do diagrama WID . Como referido, a facilidade de interpretação de dados permite aferir que, dado a maior dimensão do segundo bloco, é neste processo onde existe um maior nível de desperdício (maior nível de WIP). Também é neste processo onde existe maior discrepância entre o takt-time e tempo de ciclo, por essa razão, o posto trabalha abaixo da sua capacidade. Pela dimensão das setas, percebe-se que existe um maior esforço de transporte entre o posto 1 e 2, traduzido pela sua maior largura. Figura 3 - Exemplo de um WID (adaptado de Dinis-Carvalho et al., 2014) A esta informação acrescem os gráficos circulares (Figura 4) que descrevem as principais atividades do colaborador naquele posto, distinguindo as que acrescem e as que não-acrescem valor. 18 Figura 4 - Exemplo de um diagrama circular (adaptado de Dinis-Carvalho et al., 2014) Apesar de contemplar bastante informação, o WID falha ao não retratar o fluxo de informação. Por sua vez, o VSM apresenta essa informação de forma clara. Também a quantidade de informação necessária para construir o diagrama é apontada como um constrangimento. Todavia, estudos continuam em curso com o objetivo de melhorar esta ferramenta e até contruí-la mais facilmente, nomeadamente através do desenvolvimento de um software próprio (Dinis-Carvalho et al., 2014). Como referido as ferramentas VSM e WID tem associado alguns prós e contras. Na Tabela 1 é feito um resumo comparativo entre as duas metodologias (Dinis-Carvalho et al., 2014) relativamente à forma como os desperdícios são abordados em cada uma delas. Tabela 1 - Comparação entre VSM e WID relativamente a desperdícios 19 Na Tabela 2 o mesmo tipo de comparação é feito, mas agora relativamente a outros fatores. Tabela 2 - Comparação entre VSM e WID relativamente a outros fatores Através desta análise é possível concluir que o WID vem colmatar vários dos problemas evidenciados por vários autores relativamente ao VSM . Contudo, também esta análise apresenta algumas limitações. DinisCarvalho et al. (2015) propõe uma extensão do VSM com o WID , conjugando as duas ferramentas de forma a usufruir do máximo de informação possível, melhorando assim a análise e tomada de decisão. Esta sugestão passa pela incorporação de algumas das características mais relevantes do WID na estrutura base do VSM tradicional (Figura 5), tornando-o mais visual, intuitivo e completo (Dinis-Carvalho et al., 2015). Todavia, esta junção não permite que sejam consideradas as diferentes rotas e layout , ainda assim, a informação fornecida é de extremo valor e continua a ser uma alternativa viável e eficaz. Figura 5 - Exemplo da interação VSM / WID (retirado de Dinis-Carvalho et al., 2015) 20 2.1.5.2 Standard Work A standardização do trabalho, apesar de não muito vinculado na filosofia Lean, tem um forte enfase no modelo TPS (Kosuge et al., 2010). O standard work consiste em criar um conjunto de procedimentos e sequências, que devem ser repetidos, para cada processo e colaborador (Monden, 1998). Estes procedimentos devem promover uma redução de variabilidade e, consequentemente, reduzir desperdícios, aumentando a eficiência, qualidade e segurança dos processos (Kosuge et al., 2010). Com esta padronização será mais fácil aferir o lead-time e tornar os processos mais consistentes e preditivos (Kosuge et al., 2010). Apesar de ser indicado como oponente da inovação, os benefícios do standard work, tais como estabilidade, flexibilidade, visibilidade e aprendizagem (Emiliani, 2008), acabam por contrapor essa ideia. Ao documentar detalhadamente a melhor forma de executar uma determinada tarefa, as variações do produto final são minimizadas, sempre que, e de acordo com o princípio Kaizen , esta documentação esteja atualizada (por exemplo, quando surgem novas ideias de execução ou as condições de negócio se alterem) (Emiliani, 2008). Em adição à diminuição de variabilidade, a documentação e padronização de processos facilita a gestão de conflito entre colaboradores (quando existe discordância entre o método de executar a tarefa) e a formação de novos colaboradores que, ao terem acesso a esta documentação, sabem de que forma a sua tarefa deve ser executada (Ungan, 2006). Ao reduzir os desperdícios, o standard work permite eliminar as atividades que não-acrescentam valor. Quando se pretende desenvolver um VSM do estado futuro, ferramentas de standard work como a Standardized Work Combination Sheet e Standardized Work Chart ajudam durante a fase de implementação (Tapping, 2003). O Standardized Work Combination Sheet (Figura 6) é uma ferramenta visual que representa o fluxo de um determinado processo, combinando o valor de tempo de ciclo com o valor do takt-time . Para tal, representa o tempo exato necessário para executar cada tarefa, considerando também os tempos de espera e distâncias entre postos (Tapping, 2003). Para uma eficiente aplicação desta ferramenta é necessário investir algum tempo e recursos, para que, no final, o resultado melhore significativamente. O Standardized Work Chart (Figura 6) é um diagrama que descreve a sequência de elementos de trabalho e deve estar visível para todos os colaboradores, evidenciando a relevância dos standards de trabalho (Tapping, 2003). 21 Figura 6 - Standardized Work Combination Sheet e Chart (retirado de Tapping, 2003) 2.1.5.3 Kaizen Do japonês Kaizen , a Melhoria Contínua não é uma técnica específica do Lean , mas sim um amplo conceito que cobre e acompanha várias das ferramentas introduzidas pela filosofia japonesa (Recht & Wilderom, 1998). Kaizen consiste em implementar Melhoria Contínua e incremental nas organizações, com o objetivo de criar valor, eliminando o desperdício (Womack & Jones, 1996). Com este pensamento é possível reduzir custos e emancipar diferentes formas de pensar (Štefanić et al., 2012). Para ser bem-sucedido, o Kaizen deve ter a colaboração de todos, desde gestão de topo até aos colaboradores (Imai, 1997), para que as skills de resolução de problemas e motivação sejam aumentadas (Štefanić et al., 2012). Ao fazê-lo, o Kaizen torna-se fio condutor para identificar lacunas nos diferentes departamentos, e, simultaneamente identifica sistemas e processos que devem ser atualizadas (Imai, 1997). Segundo Ohno, onde não existem standards , não existe Kaizen , por esse motivo, o standard work é elemento imperativo nesta abordagem. Sendo o quinto princípio de Lean Thinking , o Kaizen obedece a princípios de busca pela perfeição e fluxo puxado como: primazia da qualidade, eliminação do desperdício, desenvolvimento pessoal, standards visuais, processo e resultados, entre outros (Coimbra, 2009). Para alcançar uma estratégia Kaizen existem ferramentas fulcrais como a produção JIT , controlo total de qualidade (TQC), manutenção total produtiva (TPM), atividades em grupo, entre outros (Imai, 1997). Para implementar Kaizen é necessário, primeiramente, identificar o problema, clarificá-lo e, por fim, encontrar a sua causa (Shingo, 2007). Uma ferramenta útil para esta implementação é o ciclo PDCA ( Plan-Do-Check-Act ) introduzido por Shewhart, em 1930. O planeamento detalhado é essencial para concretizar de forma eficaz a melhoria que se pretende introduzir. Na fase Do , esse plano é colocado em prática para, posteriormente, serem avaliados os resultados decorrentes da sua implementação ( Check ). 22 Por fim, deve agir-se em conformidade com os resultados, alargando a melhoria implementada e tornando-a standards ( Act ). Para serem classificadas como contínuas, estas melhorias devem, regularmente, ser reavaliadas e aprimoradas, repetindo o ciclo. Dwight Eisenhower foi o trigésimo quarto presidente dos Estados Unidos que citou a famosa premissa “ What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom importante ”. Foi esta personalidade quem introduziu a Matriz de Eisenhower . Esta ferramenta tem como objetivo diferenciar as tarefas de acordo com a sua urgência de resolução (Eisenhower, 1954, citado em Bast, 2016). Assim, este método poderá ser um primeiro passo para as empresas que pretendam implementar Kaizen . Para além de fomentar o standard work , esta matriz permite que as equipas que a implementem trabalhem no sentido de eliminar desperdício, auxiliando-as a alocar o seu tempo disponível às tarefas que de facto acrescentar valor. Para garantir um maior aproveitamento de tempo, este deve ser gerido de forma inteligente ao invés de arduamente (Bast, 2016). Trabalhar de forma inteligente consiste em fazer as tarefas certas (dadas as prioridades) na janela de temporal adequada (Bast, 2016). Para tal, a Matriz de Eisenhower surge como um auxiliar estratégico e de planeamento desse mesmo trabalho, evitando gastar tempo em tarefas que são urgentes, mas não importantes, negligenciando as que são importantes, mas não urgentes (Bratterud et al., 2020). Dois conceitos são cruciais para classificar as tarefas, ambos relevantes, mas inteiramente distintos. Identificar a importância e a urgência são uma forma de priorizar tarefas, de forma a melhor gerir o tempo disponível. A Importância significa que se trata de uma tarefa de valor cuja resolução tem grande impacto no sucesso pessoal e global (Bratterud et al., 2020). Por sua vez, a Urgência define a necessidade imediata de atenção, contudo o seu grau não deve por si só classificar o nível de prioridade (Bratterud et al., 2020). A matriz está subdividida em quatro quadrantes, distinguindo as tarefas entre (Figura 7) (Bast, 2016): • Urgentes e Importantes: devendo ser resolvida com a maior brevidade; • Urgentes, mas Não Importantes: devendo ser delegada e/ou realizada com a ajuda de outros departamentos, num horizonte temporal alargado; • Não urgentes, mas Importantes: devendo-se agendar essas tarefas; • Não urgentes e Não Importantes: devendo a tarefa manter-se no To do até se converter num dos outros tipos anteriores. 23 Figura 7 - Matriz de Eisenhower para priorização de tarefas (adaptado de Bast, 2016) Esta matriz é relevante em diversos setores como saúde ou indústria, ou até mesmo em decisões básicas do dia-a-dia. Através dela será possível criar um método de trabalho mais focado e produtivo (Batra, 2021). 2.1.5.4 Técnica 5S e Gestão Visual Os 5S são um dos princípios Kaizen que promovem uma melhor organização do ambiente de trabalho. A ausência de 5S numa organização é sinónimo de insuficiente gestão visual e gestão de mudas, levando a quebras de disciplina, moral dos colaboradores, qualidade, culminando num aumento de custos e incapacidade de cumprir prazos (Imai, 2012). Baseado em cinco palavras japonesas, os 5S permitem responder às questões “Temos tudo aquilo que precisamos no chão-de-fábrica?” e “Precisamos de tudo aquilo que temos no chão-de-fábrica?” (Imai, 2012). Assim, estes cinco sensos são: • Seiri (separação): separa o que é necessário daquilo quer não é, só deve ser mantido no posto de trabalho o que é essencial. A estratégia red tag consiste em atribuir uma etiqueta vermelha aos itens classificados como não essenciais sendo, posteriormente, removidos do posto de trabalho. Este processo irá aumentar o espaço disponível, tornando-o mais flexível (Imai, 2012); • Seiton (organização): organizar o que é necessário de forma simples e intuitiva, de modo a facilitar a procura pelos itens. A estratégia de letreiro (sinalizar o que é necessário) e pintura (demarcação dos espaços) auxilia os colaboradores a identificar aquilo que necessitam e, depois, arrumar no sítio correto. Este S promove um fluxo de trabalho contínuo, minimizando os esforços e tempos perdido durante a busca (Imai, 2012); 24 • Seiso (limpeza): limpar o posto de trabalho, não só as máquinas, mas também ferramentas e espaço envolvente, mantendo todos os itens em ordem. Com este procedimento será mais fácil trabalhar e detetar potenciais problemas de utilização; • Seiketsu (normalização): definir normas consistentes para manter o posto de trabalho organizado. Este S será implementado com sucesso quando se observa que os três primeiros S’s são cumpridos. Para tal é fundamental disponibilizar formação aos colaboradores, para que estes possam ativamente participar no processo e serem eles próprios os responsáveis em garantir que os três primeiros S’s são práticas regulares na empresa; • Shitsuke (disciplina): aplicar, manter e melhorar as normas implementadas. Consiste em disciplinar os colaboradores no sentido de tornar os novos procedimentos dos 4S’s anteriores práticas habituais e naturais dentro da empresa. Através da aplicação dos 5S a organização consegue melhorar a sua performance global, qualidade, segurança e experiência do consumidor, ao mesmo tempo que reduz custos e aumenta a flexibilidade (De Villiers, 2008). O facto de puder ser feito de imediato, com a participação de todos e evidenciado rapidamente o desperdício (De Villiers, 2008), torna os 5S uma ferramenta apelativa e impulsionada pelas empresas. Ligado ao conceito de 5S surge a gestão visual. A gestão ou controlo visual permite que qualquer pessoa, assim que entre no chão-de-fábrica, facilmente identifique o fluxo de trabalho e materiais, a delimitação de cada posto de trabalho, a documentação necessária, entre outros (Feld, 2001). Uma boa gestão visual é alcançada através de sinalização eficiente e autoexplicativa, para a qual qualquer indivíduo é capaz de visualizar e entender, sem ter de pedir ajuda a ninguém (Feld, 2001). A sua relação com o 5S advém de a gestão visual promover a comunicação dos 5S e manutenção dos mesmos, de forma ágil e intuitiva. 2.2 Estudo do Trabalho e Ergonomia O Estudo do Trabalho foca-se no estudo do contexto do trabalho, incidindo sobre as operações, processos e métodos existentes, procurando aumentar a sua eficácia (Arezes & Costa, 2003). Taylor foi quem introduziu este conceito, alegando que o trabalho deveria ser atentamente observado, a fim de estabelecer aquilo que cada tarefa deveria conter, com o objetivo de minimizar o tempo e o espaço a ela associados (Silveira & Salustiano, 2012). Ergonomia é uma das disciplinas que deve ser combinada com o Lean , de forma a torná-lo ainda mais eficaz, potenciando condições de trabalho mais agradáveis e com menor risco para a saúde dos 31 Tabela 3 - Escala de Borg Modificada (adaptado de Borg, 1990) A utilização desta escala é importante para que as empresas consigam, de forma standard , medir o esforço físico dos seus colaboradores, de forma a poderem tomar medidas adequadas, conforme o grau e risco apontado pela escala. Esta classificação é uma ferramenta relevante para avaliar não aquilo que o indivíduo faz, mas sim aquilo que ele pensa que faz (Morgan, 1973) o que ajuda a interpretar a sua relação com o trabalho. b) Métodos Observacionais Os métodos observacionais distinguem-se entre simples e avançados (David, 2005). Tendo como suporte imagens ou vídeos, os métodos observacionais simples identificam as posturas mais críticas associadas à tarefa em questão. Apesar de terem baixo custo e cobrirem diferentes tarefas, o seu registo tem também baixa precisão e fiabilidade. No caso dos métodos observacionais avançados, esta questão é colmatada através da aplicação de softwares próprios como complemento às imagens e vídeos. Claro está que, como contrapartida, existe a necessidade de envolvimento de uma equipa especializada e custos adicionais (David, 2005). c) Métodos de Avaliação Direta Os métodos de medição direta baseiam-se em sensores aplicados diretamente no colaborador, medindo de forma direta a sua exposição a LMERT (Santos, 2009). Aqui, o nível de precisão é sem dúvida mais elevado, contudo este tem impacto a nível do comportamento do colaborador. Adicionalmente, existe um investimento considerável associados à aquisição dos aparelhos, futuras manutenções e profissionais qualificados para o seu acompanhamento (David, 2005). 32 2.3 Indústria 5.0 A Indústria 5.0 (I5.0) é o mais recente conceito de vanguarda para as organizações. Esta permitirá às empresas dar o próximo passo, face à antecedente 4.0, em direção a uma estratégia mais sustentável, centrada no homem e resiliente (Breque et al., 2021) (Figura 9). Figura 9 - Pilares da I5.0 (adaptado de Breque et al., 2021) Nesta nova abordagem, a tecnologia de ponta inserida pela Indústria 4.0 (I4.0), será personalizada a fim de trabalhar cooperativamente com o colaborador, não ameaçando postos de trabalho ou segurança dos mesmos (Bessa et al., 2020). Outras divergências em relação à I4.0 é a personalização em massa de grande valor acrescentado (Maddikunta et al., 2022; Bessa et al., 2020). Contrariamente à automatização em massa da I4.0, esta evolução de paradigma combina a criatividade humana com a precisão dos robôs (Paschek et al., 2019), focando-se mais na justiça social, ao invés da digitalização (Bessa et al., 2020). Ao ser dominada pela informação digital, a I4.0 descora questões sociais e ambientais, por esse motivo a I5.0 é introduzida com o objetivo de balancear todas estas envolventes (Breque et al., 2021). Assim, é expectável um desenvolvimento económico e social exponencial, alicerçado na evolução tecnológica (Fujii et al., 2018; Keidaren, 2018). Mencionada pela primeira vez em 2016, no Japão, a Society 5.0 surgiu na 5ª edição da Science and Technology Basic Plan e trouxe consigo uma nova perspetiva de trabalho, onde vigora o aumento de produtividade e qualidade de vida (Lopes et al., 2020). Com esta humanização da indústria é expectável um aumento da velocidade produtiva e da precisão das máquinas, às quais são atribuídas características de pensamento humano (Maddikunta et al., 2022). Esta emergente evolução culmina numa necessidade das empresas se tornarem mais competitivas, a fim de capturar e reter força de trabalho capaz de tornar a organização resiliente e distinta. 33 2.3.1 Sustentabilidade Pela definição introduzida pela Comissão Europeia (2021), a sustentabilidade é um dos pontos fulcrais deste novo conceito industrial. Sustentabilidade significa satisfazer as necessidades das gerações presentes, sem comprometer as gerações futuras (WCED, 1987), sendo que a indústria é um dos setores que mais pode contribuir para que exista uma sociedade sustentável. Segundo Mariya Gabriel (Breque et al., 2021), presidente da comissão para a inovação, pesquisa, cultura, educação e juventude, a produção deve respeitar as barreiras do planeta, colocando o colaborador no centro do processo. O que a I5.0 pretende alcançar é uma produção mais limpa e sustentável, alinhada com os objetivos propostos de salvaguardar o planeta, nomeadamente atingir a neutralidade carbónica em 2050 (Breque et al., 2021). Com a indústria 5.0 as empresas estarão a contribuir para uma green-production , promovendo a sustentabilidade ambiental, mas também económica, nomeadamente no que respeita a redução de custos energéticos (Breque et al., 2021). 2.3.2 Centrado nas pessoas O bem-estar do colaborador é iminente no surgimento da sociedade 5.0. O respeito pela privacidade, autonomia, dignidade e direitos humanos (Breque et al., 2021) faz da I5.0 uma ambiciosa meta para qualquer colaborador. A fim de aliar a inteligência humana com a tecnologia existente, o capital humano deve ser valorizado e visto, não como um custo, mas sim como um investimento. Assim, este sentir-seá motivado e dedicará as suas skills em prol da organização e desafios a ela inerentes. A colaboração entre humanos e máquinas cruza-se nesta indústria, mas ao contrário do que acontecia na anterior (I4.0), que perguntava “o que podemos fazer com a tecnologia?”, agora questiona-se “o que a tecnologia pode fazer por nós?” (Breque et al., 2021). Esta nova sociedade promove uma maior qualidade de vida, com mais conforto e menos desgaste físico (Keidaren, 2016; Harayama, 2017; Gladden, 2019). Para que isto seja assegurado, estudos ergonómicos devem ser levados a cabo nas organizações, a fim de realçar todos os riscos e medidas de segurança. Esta característica da I5.0 enaltece a necessidade da ergonomia dentro das organizações, como um foco de bem-estar e qualidade de vida. A emergente iteração homem-máquina exige que as skills de trabalho necessárias sejam atualizadas. As máquinas devem agora ser encarregues de executar as tarefas monótonas e repetitivas, dando espaço ao colaborador de direcionar a sua criatividade para melhorias dentro da organização (Maddikunta et al., 2022). 34 Cabe às empresas moldar os seus colaboradores a estas novas necessidades e fornecer-lhes um treino adaptado à nova realidade. Com os avanços tecnológicos muitas das skills dos colaboradores irão tornarse obsoletas, por essa razão as empresas devem investir na educação, treino, re-skilling e up-skilling , para que possam assegurar uma transição segura e gradual (Breque et al., 2021). 2.3.3 Resiliência A resiliência é o último pilar da indústria 5.0. A resiliência refere-se à capacidade de adaptação e integração com a mudança (Breque et al., 2021). Ao ser resiliente a indústria torna-se capaz de ultrapassar desafios que possam ocorrer em qualquer nível da cadeia de valor. Ao ser centrada no colaborador, por consequência, a I5.0 torna-se resiliente já que atrai e retém talento essencial para tornar esta transição eficaz (Breque et al., 2021). Também os princípios de Lean Thinking são aqui foco de atenção. Quando uma empresa inclui Lean nos seus métodos de trabalho, o upgrade para Indústria 5.0 será facilitado (Ozkeser, 2018), já que este promove a integração de informação e entrega de valor ao cliente. Em suma, a I5.0 promove uma performance económica elevada, ao mesmo tempo que respeita as necessidades e segurança dos seus colaboradores e meio ambiente (Breque et al., 2021). Um processo interconectado com plataformas digitais permite um processo integrado e capaz de atender às necessidades de personalização em massa da sociedade (Bessa et al., 2020). Após a digitalização dos processos e informações, as empresas devem atingir um outro nível de inovação, pois só assim garantem a competitividade (Breque et al., 2021). Ao fazê-lo, torna-se atrativa não só para os investidores e clientes, mas também para potenciais colaboradores, que pretendam trabalhar num ambiente seguro e respeitador (Breque et al., 2021). 35 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo faz uma breve apresentação da empresa onde foi desenvolvida esta dissertação. Esta informação será complementada com a Missão, Visão e Valores Organizacionais da mesma. Adicionalmente, será feita uma análise às instalações da empresa em Portugal, assim como dos seus principais produtos, fornecedores, clientes e concorrentes. 3.1 Atividade e localização A fundação da empresa remonta ao ano de 1845, nos Estados Unidos, onde liderou a produção de barcos, motores e outros acessórios marítimos. Atualmente, dedica-se a definir, criar e continuamente inovar o futuro do mercado marítimo, sendo a maior produtora mundial de barcos de lazer e recreio. Os seus produtos são comercializados em cerca de 170 países que, em 2021, se traduziram em vendas na ordem dos 1,6 mil milhões de euros. Do seu portefólio de marcas destacam-se a Mercury, Bayliner, Uttern e Quicksilver. A 31 de dezembro de 2021 a empresa de barcos contava com 18 500 funcionários espalhados por 29 dos países onde desenvolve operações, dos quais se destacam os Global Headquarters nos Estados Unidos, os Regional Headquarters na Bélgica, Dubai e Irlanda e as Manufacturing Operations que marcam a sua presença em Portugal (Figura 10). Figura 10 - Localização mundial das infraestruturas da empresa (Empresa de Barcos, 2022) 36 3.2 Missão, visão e valores organizacionais Esta empresa ambiciona não só participar, mas também definir o curso da indústria naval. Para tal, posiciona-se na vanguarda do design , tecnologia e inovação, ao qual acresce uma estratégia diferenciadora. “ We continuously strive to stay rooted in our ethical values by ensuring our strategic pillars are always aligned with our code of conduct and that our employees can make smart, ethical decisions ” resume a visão da empresa em termos globais (Empresa de Barcos, 2022). Em Portugal, a visão está acente nos mesmos pilares “ To be the best plant in the boat building industry and recognized as an agile organization. To achieve our vision, we commit to have as our main focus safety, quality and profitability with the support of the most talented and passionate people in the world ” (Empresa de Barcos, 2022). Figura 11 - Missão da Empresa de Barcos Esta multinacional apresenta um forte sentido de compromisso para com o ambiente e sociedade, promovendo operações mais sustentáveis e políticas organizacionais mais inclusivas. Prémios como Best Employers for Women and Diversity da Forbes de 2021 são reflexo destes esforços. Um outro exemplo é umas das fundações criadas pela empresa, uma organização de caridade que promove o bem-estar e desenvolvimento das comunidades onde os seus colaboradores estão inseridos. 3.3 Instalações em Portugal Na zona industrial nº 1 de Vila Nova de Cerveira, a Empresa de Barcos desenvolve parte das suas operações (Figura 12). Com um capital social de 523.737,79 de euros, nestas instalações constroemse e reparam-se barcos de recreio e desporto (pneumáticos ou semirrígidos). Com 867 colaboradores, onde 47,17% são mulheres e 52,83% homens, e uma área de trabalho distribuída por seis naves (perfazendo um total de 11 000 m2), encontra-se, atualmente, em expansão e construção de uma sétima nave. As suas dimensões permitem-lhe perseguir o objetivo ambicioso de produzir 16 barcos por dia. 37 Figura 12 - Fachada da Empresa Em 2005, a atual Empresa de Barcos adquiriu a Supra Indústrias Têxteis, SA, fundada em 1995, que até ali produzia barcos semirrígidos. Dentro da empresa, operam diferentes departamentos (que reportam diretamente ao Diretor de Operações): Recursos Humanos, Higiene e Segurança no Trabalho, Financeiro, IT, Supply Chain e Logística. Para além destes, salienta-se o departamento de Produção, nos quais estão inseridos os departamentos de Qualidade, Manutenção, Engenharia de Processos e de Produto (Figura 13). Figura 13 - Departamentos Organizacionais (Empresa de Barcos, 2022) Reforçar a diversidade e inclusão da força de trabalho é um dos objetivos desta organização. Atualmente, emprega colaboradores de 17 diferentes nacionalidades, sendo a sua maioria millenials (entre 25 e 40 anos) e X generation (tendo entre 42 e 57 anos), e onde 33% das mulheres assumem papéis de liderança (Empresa de Barcos, 2022). Também numa perspetiva ambiental, a empresa investiu num projeto para instalação de 535 painéis fotovoltaicos, que visam a redução de 176 toneladas de emissões de CO2 (equivalente a 1 093 árvores), cobrindo assim 50% das suas necessidades energéticas (Empresa de Barcos, 2022). 38 3.3.1 Produtos Como referido esta empresa produz embarcações de lazer e recreio em fibra de vidro. Neste momento, nas instalações em Vila Nova de Cerveira são produzidos 38 modelos de barcos diferentes, maioritariamente para as marcas Uttern e Quicksilver. A produção divide os barcos por linha (A, B, C e D) dependendo do tamanho. Na Tabela 4 seguem exemplos de barcos de cada uma dessas linhas. Tabela 4 - Modelos de Barcos Linha A 5 passageiros 4,54 metros 44kw de potência máxima Linha B 7 passageiros 6,40 metros 165kw de potência máxima 2 camas Linha C 7 passageiros 6,63 metros 165 kw de potência máxima 2 camas Linha D 12 passageiros 8,06 metros 368 kw de potência máxima 4 camas 3.3.2 Fornecedores Todos os dias os fornecedores da empresa fazem chegar material às suas instalações. Os principais fornecedores da Empresa de Barcos subdividem-se em fornecedores da BOM ( Bill-Of-Materials ) e fornecedores de consumíveis. Os fornecedores da BOM fornecem os principais componentes dos diferentes modelos de barcos como por exemplo, luzes, sistemas GPS, motores, entre outros. Aqui, existem mais de 180 fornecedores com localizações em Portugal, Estados Unidos, Hungria, França, Polónia, Bélgica, Espanha, China, entre 39 outros. Dada a dispersão geográfica os lead-times variam entre 5 e 150 dias, contemplando já o transporte até às instalações da empresa. No que respeita aos consumíveis como parafusos, lâminas ou rolos de pintura, a empresa conta com 66 fornecedores distribuídos por nove países (Portugal, Polónia, Hungria, Estados Unidos da América, Espanha, Suécia, Alemanha, Suíça e Reino Unido). De entre este conjunto, Portugal e Espanha são os países onde são feitas mais encomendas, sendo que os lead-times variam entre dois e sete dias. 3.3.3 Clientes A Empresa de Barcos não vende diretamente ao cliente final, mas sim a dealers intermediários distribuídos pelos cinco continentes. Apesar dos Estados Unidos da América e Canadá serem mercados que a empresa quer explorar, existem algumas barreiras a serem ultrapassadas. A normalização nestes países difere em alguns parâmetros quando comparado com a legislação europeia, nomeadamente no que respeita aos tanques de combustível. Assim, enquanto esta questão não for ajustada, os barcos produzidos em Portugal não poderão ser comercializados lá. O processo de contacto e negociação com o cliente pode ser despoletada pela Empresa de Barcos ou pelo interesse do próprio cliente. Em qualquer dos casos, o cliente deve apresentar um plano de negócio estável e sólido, mostrando de que forma pretende abordar o cliente final, evidenciado a mais-valia que o novo negócio traduz para a Empresa de Barcos. Com a crise pandémica, ao contrário do esperado, o setor prosperou e a empresa aumentou drasticamente as suas vendas. Em 2020 foram vendidos 2 053 barcos e, em 2021, 2 234 barcos. Os principais responsáveis por estes valores são os clientes em França (maior cliente europeu) com 500 barcos e Alemanha com 499 barcos, seguindo-se a Escandinávia, Espanha e Suíça. O aumento da capacidade produtiva na empresa está de acordo com o aumento da procura. A construção da nova nave promove um aumento do número de barcos produzidos, que se deve fazer acompanhar de uma exploração de novos mercados (de forma a salvaguardar potenciais quebras na procura nos países onde a empresa já vende). Assim, novos mercados como os países Bálticos e, possivelmente, Estados Unidos e Canadá deverão ser alvo de estudo da equipa comercial da Empresa de Barcos. 40 3.3.4 Concorrentes Como principais concorrentes pode-se distinguir a Beneteau, empresa francesa que produz velas e barcos a motor. Tal como a Empresa de Barcos, também a Beneteau tem instalações em Valença e em Vila Nova de Cerveira, o que aproxima ainda mais estes dois concorrentes. Estes dois polos empregam 700 colaboradores, onde se pretendem construir 1 000 embarcações por ano. As suas principais instalações são em França, Estados Unidos, Itália, China, Polónia e Portugal. Tal como a Empresa de Barcos, a primazia dada ao atendimento ao cliente e inovação de processos e materiais é tida como a principal missão. Distribuídos por mais de 400 países, os seus concessionários estabelecem a ligação entre a marca e o cliente, promovendo a proximidade e atendimento personalizado. Os investimentos em inovação tornam esta multinacional extremamente competitiva. 47 Figura 20 - Exemplo de uma folha de rosto (Modelo D65 Uttern) 3. Construção de Picks : baseado na informação do Flowchart e folha de rosto, o armazém procede à construção das picks (conjunto de materiais necessários à construção do barco em questão, Figura 21). Em função do posicionamento do barco na linha, as picks vão sendo geradas e direcionadas para o posto de trabalho onde são necessárias; Figura 21 - Picks laminação (casco e coberta) e montagem 4. Preparação do Molde: esta etapa consiste em limpar, soprar, colocar cera e número de série no molde. Este processo é feito tanto para o casco como para a coberta. Para além disso, verificamse as vedações dos pontos de injeção de ar, assim como a existência de tampas nos parafusos de desmolde; 48 5. Laminação: feita em duas linhas, uma para cobertas e outra para cascos, esta etapa consiste em, com ajuda das pistolas chop (Figura 22a), cobrir o molde com camadas sucessivas de uma mistura de fibra de vidro e resina. O objetivo é melhorar as propriedades mecânicas do produto final. Posteriormente, com a ajuda de trinchas e pincéis a fibra é alisada formando uma camada uniforme (Figura 22b). Este processo é inteiramente manual, sendo que as suas etapas têm lugar sequencial nas Naves 2 e 1, tal como demostrado pelo layout; a) b) Figura 22 - a) Pistola Chop; b) Trinchas de Laminação a) Laminação da Coberta No caso das cobertas o processo de Laminação está descrito no diagrama da Figura 23 e é descrito em detalhe em seguida. Figura 23 - Laminação da Coberta • Pintura: nas cabines de pintura, o molde é coberto com três camadas de gelcoat de cor branca, sendo no final medido se as suas espessuras estão de acordo com o especificado. A entrada de molde para pintura segue a ordem do quadro do planeamento da produção (Figura 24); 49 Figura 24 - Quadro Planeamento de Pintura • Skin : consiste na aplicação de uma pasta com o objetivo de prevenir o aparecimento de bolhas sobre o gelcoat . Em alguns modelos são ainda instaladas tiras de promat , material de fixação, para reforçar os quinados. Aqui, é importante garantir que os níveis de espessura estão de acordo com as especificações técnicas do produto. No final deste processo, é feito uma breve inspeção, com ajuda de uma lanterna, para se verificar a existência de bolhas; • Marcação: esta fase vem marcar as posições de instalação dos cores , de acordo com a documentação técnica (para marcar podem ser usadas como template as madeiras da pick e/ou um livro com as especificações e desenho técnico) (Figura 25). Para além disso, prepara-se também a superfície (lixar e limpar) para que esta possa receber uma nova camada de laminado. Para tal são lixadas as arestas, garantindo uma superfície uniforme e livre de fibras espetadas; Figura 25 - Molde marcado • Stiffen : consiste na primeira camada de resina após a cura do skin , onde é realizada a instalação dos cores e madeiras anteriormente marcados, assim como a laminação de tubos e fitas desmoldadoras; 50 • Instalação de Estruturas ( Small Parts ): instalação de banheiras, tubos, caixas de ventilação, entre outros elementos que possam fazer parte do modelo em questão. Adicionalmente existe aplicação de pintura e uma camada de topcoat , terminando com um lixamento; • Instalação de Estruturas ( Medium Parts ): instalações de liners , stringers e hardtops que façam parte do modelo em questão. Previamente à instalação são feitas reparações identificadas pela equipa de qualidade; Salienta-se que, até este ponto, entre cada uma das etapas, existe um período de Cura, dependente das condições ambientais da nave (por exemplo, temperatura) e da percentagem de catalisador usada. • POP: esta etapa consiste no desmolde, dando-se a separação do molde e da peça produzida (Figura 26), sendo que esta última segue para as seguintes etapas de produção, enquanto o molde regressa ao armazém ou parte para manutenção; Figura 26 - Coberta em fase de POP • Marcação + Corte: onde se realizam marcações adicionais, de acordo com o desenho técnico, procedendo-se ao seu corte. Adicionalmente, cortam-se os excessos da laminação, nomeadamente as pestanas; • Patch & Detail ( P&D ): nesta fase são feitas os testes e avaliações às peças de forma a identificar potencias defeitos como bolhas ou riscos, devendo depois ser reparadas antes de avançar. b) Laminação do Casco No caso dos Cascos, o processo apresenta algumas diferenças, como se pode ver na Figura 27. 51 Figura 27 - Laminação do Casco • Pintura: onde o molde é coberto com uma camada de gelcoat , cujo a cor depende das especificações do barco, podendo este ser totalmente branco ou para além desta cor, ter ainda outra alternativa; • Skin : semelhante ao processo feito na linha das cobertas (Figura 28); Figura 28 - Casco em fase de skin • Lams : aqui são instaladas camadas de fibras respeitando as sobreposições especificadas. Também as arestas e fibras espetadas são lixadas, verificando-se a sua espessura; • Transom + Espumas: onde são colocadas as madeiras de transom que irão suportar a força exercida pelo motor e as espumas, que garantem o correto assentamento e colagem (Figura 29); Figura 29 - Casco em fase de Transom+Espumas 52 • Stringers : de forma a dar estrutura ao casco, são laminados os stringers. Os tubos do stringer irão auxiliar a drenagem da água e garantir o equilíbrio da embarcação; • Stiffen : aqui são instaladas madeiras que, tal como no transom , irão dar estrutura ao casco; • Topcoat : semelhante ao que acontece com o gelcoat , esta camada de topcoat irá melhorar as propriedades mecânicas do casco, assim como o seu aspeto estético. Nesta fase são também reparados alguns defeitos apontados pela qualidade, lixada e pintada a superfície do casco; Tal como na linha das cobertas, entre cada uma das etapas existe um período de Cura. • POP: semelhante ao processo feito na Linha 1; • Marcação + Corte: semelhante ao processo feito na Linha 1; • Patch & Detail ( P&D ): semelhante ao processo feito na Linha 1; 6. Montagem: o processo de montagem realiza-se em quatro linhas distintas, cuja principal diferença reside no tamanho crescente das embarcações. No caso da Linha A são montados barcos mais pequenos e com menos opções, na Linha B montam-se três séries de barcos para as marcas Uttern e Quicksilver e, finalmente, nas Linhas C e D encontram-se barcos mais complexos e com comprimento médio de nove metros. Tal como a Laminação, a Montagem é um processo inteiramente manual, descrito na Figura 30. Figura 30 - Processo de Montagem • Open Deck/Open Hull : nesta etapa, são montados alguns dos componentes elétricos e mecânicos da coberta e do casco (Figura 31), enquanto estes são ainda partes independentes; Figura 31 - Open Hull 53 • União do Casco e Coberta: para dar origem à estrutura final do barco, a união entre o casco e a coberta é feita com pasta de fibra de vidro, silicone e parafusos. Primeiro faz-se um teste a seco, sobrepondo-se a coberta e o casco para garantir que os dois encaixam na perfeição. Posteriormente, lixa-se a pestana, garantindo uma melhor adesão do silicone. Depois, e considerando a documentação técnica, coloca-se a pasta nos sítios e quantidades especificadas. Finalmente, faz-se a união e aparafusa-se em todo o perímetro. • Final 1: dependendo da linha podem existir algumas nuances, ainda assim, de maneira geral, o processo consiste em estabelecer as ligações das mangueiras entre casco e coberta. As ligações elétricas são também realizadas nesta fase; • Final 2: onde se realizam os acabamentos finais, como colocação de etiquetas; • Auditoria: nesta fase procedem-se às inspeções e testes técnicos que avaliam a funcionalidade do barco, como por exemplo, verificar o funcionamento do rádio (testes funcionais), averiguar a estabilidade global do barco (testes de água), verificar se existem parafusos moídos (testes de linha), entre outros. • Reparações: na eventualidade de haver falhas nos testes, devem proceder-se às reparações necessárias; • Embalamento: estando a processo completo, são colocados os estofos no barco. Posteriormente, o barco é devidamente embalado para que chegue em perfeitas condições ao cliente. Ao longo de todo o processo produtivo, os componentes são movimentados em cima de carrinhos específicos para cada modelo (Figura 32). Figura 32 - Carrinho de transporte 54 4.3 Análise crítica e identificação de problemas Nesta secção é apresentada uma análise crítica decorrente da análise feita ao processo produtivo. Assim, primeiramente, é evidenciada a família de produtos alvo de estudo e pormenorizado o fluxo produtivo a ele inerente. Posteriormente, a aplicação de ferramentas e análise crítica são feitas para a laminação e montagem, de forma a tornar a abordagem mais estruturada e facilitar a compreensão. 4.3.1 Seleção da família de produtos: Modelos 675CR e D65 Como proposto, o objetivo desta dissertação passa pela averiguação do número de horas-padrão de um determinado modelo de barco. Uma breve análise aos dados da produção relativos a 2022 (Apêndice 1), permitiu realizar um Diagrama de Pareto relativo às quantidades vendidas de cada modelo de barco (Figura 33). Concluiu-se que, de entre os modelos produzidos, são o 675CR/D65 e 555BR/T53 que mais contribuem para a sua ocupação ao longo do ano. Por esta razão, o 675CR/D65 foi selecionado para estudo, sendo que é dos modelos mais preponderantes ao longo do fluxo produtivo, com 770 barcos previstos entre 2022 e 2025. Figura 33 - Análise de Pareto das quantidades produzidas de cada modelo Estes modelos são semelhantes, a única distinção é a marca para o qual são fabricados (Quicksilver e Uttern, respetivamente) e algumas especificações técnicas como a cor e elementos eletrónicos. Com 6,28 metros de comprimento e 165 Kw de potência máxima, ambos os modelos têm capacidade para transportar 7 passageiros (Figura 34). Em termos de segurança, este barco é altamente recomendável, dado as suas áreas bem delimitadas, cockpit ergonómico e plataforma de mergulho longa. A sua possível adaptação torna este modelo interessante e versátil, não menosprezando a existência de arrumos, algo fulcral nos barcos de recreio. 55 Figura 34 - Desenho do modelo 675CR/D65 Ambos os modelos, dado o seu comprimento, são montados na Linha B, onde o processo é semelhante. É também na linha B onde se produzem os seguintes modelos: 555BR/T53, 605BR/T59, 605CR/D59, S53, 675BR/T65, S65, S59 e 755OP. Como referido, a laminação é feita sobre moldes, sendo que, para os modelos em estudo, existe um específico para cada uma das cobertas. No caso do casco, existem três moldes que são partilhados entre o 675CR/D65 e mais três modelos da linha B. O fluxo que o 675CR/D65 tem dentro da fábrica é muito semelhante ao de qualquer outro modelo (Figura 35). Figura 35 - Fluxo de Produção das Big Parts do 675CR/D65 Contudo, no que respeita as Medium Parts, estas são instaladas no casco aquando da montagem (Figura 36), e não durante a laminação ou no final do desmolde. Estes modelos contam com uma BOM de sete níveis onde constam todas as quantidades necessárias de cada componente para que o barco possa ser fabricado. 56 Figura 36 - Fluxo Produtivo das Medium Parts do 675CR/D65 Como mencionado, o processo tem início com o transporte do molde até à nave 2. Estes encontram-se armazenados na lateral, exterior da nave 1. Através da análise conjunta do fluxo e do layout da fábrica é possível aferir que cada barco percorre, em média, 5km, desde que o molde sai do armazém, até à zona de expedição. No momento da dissertação, a Empresa de Barcos laborava, em média, 20 dias por mês, sendo que, para o ano de 2022, se previam 228 dias de trabalho. Em cada um desses dias existem, geralmente, dois turnos de trabalho. O turno da manhã tem início às 6:00h e termina às 14.30h, contando com 10 minutos de pausas e 30 minutos de almoço. O turno da tarde inicia-se às 14:30h e termina o dia de trabalho às 23:00h, tendo direito às mesmas pausas. As naves 1, 2 e 4 trabalham em dois turnos, enquanto na nave 3 apenas a linha A e B fazem o mesmo. Através da base de dados da empresa, procedeu-se à análise do número de encomendas firmes dos modelos 675CR e D65, compreendidas entre janeiro e dezembro de 2022 (Apêndice 1). Conjugando estes valores com as horas de trabalho disponíveis, aferiu-se um takt - time de 18,42 horas, o que significa que, a cada 18,42 horas, o cliente quer um barco 675CR/D65. Contudo, a empresa não produz unicamente este modelo, sendo que o valor do takt-time utilizado dependa da fase de produção do barco. No caso da laminação, uma vez que não existe separação entre as linhas ou modelos de barco, o valor usado será as 1,13 horas ( takt-time global). Na fase da montagem, como esta é feita por linhas, será considerado o valor takt para linha onde o 675CR/D65 se insere (Linha B), sendo este de 3,89 horas. Para que a empresa consiga corresponder a estes níveis de procura, é necessário que o tempo de ciclo nas diferentes fases seja inferior ao respetivo valor de takt - time . 63 considerado leve, o seu porte e adaptabilidade ao suporte dos moldes não seria o ideal, daí a preferência por realizar o transporte manualmente, ainda que o PSE fosse mais elevado. Figura 41 – Resultado da PSE individual associado à Movimentação da Coberta Para complementar a análise anterior foi também desenvolvida uma análise multi-momento, através da qual foram retiradas algumas conclusões. No caso das cobertas, verificou-se que os colaboradores da linha passavam 54% do tempo a acrescentar valor ao produto, sendo que o restante tempo era despendido em atividades como (Figura 42): esperas de colaboradores (20%, por exemplo enquanto o barco está a ser transportado, curas não terminadas, não tem a pistola disponível, falta de small parts / picks/moldes ), limpeza de material (8%), movimentação de barco (8%, apesar de existir uma equipa que se dedicava à movimentação e transporte dos carrinhos, muitas vezes os colaboradores auxiliavam o processo), procura de material (5%), falar com o supervisor (3%) e leitura de instruções (3%). Dado o tempo de ciclo total da linha e tarefas manuais, a Figura 42 permite transformar estas percentagens em valores de tempo real, de forma a tornar mais visível a quantidade de tempo que efetivamente é usado a acrescentar valor ao produto. Assim, do tempo de tarefas manuais de 459 minutos, apenas 249 minutos é que efetivamente acrescentavam valor ao produto, os restantes eram constituídos por esperas, movimento, entre outros (todos eles desperdícios), ao qual acresciam ainda os períodos de cura que, no total, somavam 285 min. 64 Figura 42 - Conversão da análise-multi-momento na linha das cobertas (Nave 2) Também para a nave 1 (Figura 43), onde se executava o POP, Marcação, Corte e P&D se fez um levantamento de dados. Aqui apurou-se que 55% do tempo era utilizado para acrescentar valor ao produto, sendo o restante aplicado em: falar com o supervisor (10%, nomeadamente acerca de dúvidas no processo e ajustes à produção devido ao constrangimento de espaço); ausência (7%, devido a erros detetados já na montagem, os colaboradores desta nave ausentaram-se do seu local de trabalho para os corrigir); esperas (7%, quando os colaboradores esperam que o barco seja movimentado para o seu posto de trabalho); movimentar barco (4%); limpeza de material (4%) e falar com colegas (4%). Esta análise é conjunta à coberta e casco. Figura 43 - Conversão da análise multi-momento na linha das cobertas (Nave 1) Assim, conclui-se que, dos 198 minutos de tempo de ciclo total nesta nave, apenas 109 minutos eram efetivamente a acrescentar valor, sendo o restante tempo considerado desperdícios. b) Laminação do cascointeração VSM / WID 65 O mesmo tipo de análise foi executado na linha de laminação dos cascos (Figura 44). 66 Takt-time 66 min. Lead-time 4766 min. Tempo de Ciclo do sistema 88 min. Rácio Valor Acrescentado 19% Eficiência da Linha 56% Produtividade Esperada 0,019 barcos/h.h Produtividade Real 0,023 barcos/h.h Produção Esperada 0,68 barcos/hora Produção Real 0,75 barcos/hora Esforço de Transporte 5741 kg/barco Distância percorrida 300 metros Figura 44 - Interação WID-VSM do casco Dado os valores acima, aferiu-se a dificuldade em satisfazer a procura, dado um tempo de ciclo superiror ao takt-time, apesar de mais próximos quando comparado com a linha de cobertas. Pela análise do rácio de valor acrescentado, também se verifica um baixo nível de fluidez, o que se contrapõe ao 3º princípio de Lean Thinking . A eficiência da linha é agora ligeiramente superior, ainda assim reflete um certo desbalanacemento e ineficiência. No caso dos cascos, os valores esperados e reais da produção e produtividade também sofriam do impacto da variablidade de barcos produzidos, o que dificultava a interpretação destes valores. Quanto ao esforço de transporte, averiguou-se que os colaboradores moviam um total de 5 741kg sempre que um casco era produzido, sendo que, em média, eles empurravam cerca de 483 kg em cada deslocação. Também neste caso, os colaboradores da equipa de movimentação reportaram o seu PSE (Apêndice 4, Figura 105). Assim, os resultados (Figura 45) relativamente à movimentação com o multi-mover e empilhador, as respostas foram semelhantes, nível quatro (88%) e dois (75%), respetivamente. Contudo, manualmente estes percecionam um esforço de nível oito (75%). Este valor poderia ser explicado pelo peso superior do casco, assim como do formato do carrinho, que dificultava um posicionamento adequado para empurrar o mesmo. Figura 45 - Resultado da PSE individual associado à movimentação do Casco 67 Na análise multi-momento feita, aferiu-se que 48% do tempo era passado a acrescentar valor ao produto, sendo o restante tempo passado em espera (20%, pelos mesmos motivos mencionados no caso da coberta), limpeza de material (14%), movimentação do barco (12%) e falar com o supervisor (6%) (Figura 40). Tal como na coberta, a Figura 46 pretende ilustrar a quantidade de tempo que efetivamente era usado a acrescentar valor ao produto. Figura 46 - Conversão da análise multi-momento na linha dos cascos (Nave 2) Conclui-se assim que, do tempo de tarefas manuais de 475 minutos, apenas 226 minutos é que efetivamente acrescentavam valor ao produto, os restantes eram constituídos por esperas, movimento, entre outros (todos eles desperdícios) (Figura 47), ao qual acrescem os períodos de cura que, no total, somavam 345 min. Figura 47 - Conversão da análise multi-momento na linha dos cascos (Nave 1) 68 Dos resultados apurados para a nave 1 (Figura 47), conclui-se que dos 188 minutos necessários para processar o casco, apenas 104 minutos são alocados a acrescentar (55%). Através deste apuramento de dados, foi possível averiguar qual a percentagem de tempo mensal afeta à produção do barco 675CR/D65. Para tal cruzou-se informação proveniente do planeamento da produção, onde foram retirados o número de barcos desse modelo a produzir por mês, assim como os dias de trabalho disponíveis (Figura 48). Figura 48 - % de horas necessárias à produção do 675CR/D65 (Nave 1+2) Pode concluir-se que, em média, os colaboradores das naves 1 e 2 estavam 7% do seu mês de trabalho a produzir barcos do modelo em questão. 4.3.2.1 Número e tipos de defeitos na Laminação A empresa executava diariamente relatórios de auditoria que relatavam o número e tipos de defeito, por modelo de barco. Um levantamento de dados relativamente aos defeitos por unidade (DPu’s) do ano de 2021 (Figura 49), permitiu verificar que a sua tendência não mostrava sinais de diminuição, apesar das várias intervenções e sensibilizações neste sentido. Figura 49 - Análise de DPu´s 4% 7% 8% 8% 8% 7% 5% 8% 7% 6% 7% 7% 96% 93% 92% 92% 92% 93% 95% 92% 93% 94% 93% 93% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% % de horas necessárias à produção do 675CR/D65 675CR/D65 Outros 69 Os defeitos de laminação e reparações eram identificados e corrigidos durante a laminação e depois do POP, respetivamente. Em qualquer um dos casos a sua existência, para além de exigir um consumo extra de material, condicionava o fluxo e tempo de atravessamento dos barcos em produção. Ao existirem defeitos, existia a necessidade de retrabalho, executado pelo P&D . Este posto de trabalho, acabava unicamente por tratar o Muda defeito, como tal, era um posto que não acrescentava valor ao produto final, apesar de lá trabalharem cerca de 30 pessoas. Uma análise aos relatórios de auditoria do P&D permitiu verificar que, nos meses de janeiro e fevereiro de 2022, a maioria dos defeitos foram do tipo (Figura 50a): • Defeitos de molde (riscos, marcas de lixa, manchas); • Existência de bolhas (laminação indevida durante o skin ou stiffen ) (Figura 50b); • Laminação (de laminação/oco, laminação do core errada, entre outros); • Riscos. a) b) Figura 50 - a) Distribuição dos defeitos por secção; b) Defeito de bolha Estes dados eram relativos tanto à coberta, como casco e liners de cada embarcação em análise. Pela observação dos seguintes gráficos (Figura 51), era visível que o padrão de defeitos era, para qualquer um dos componentes, superior ao limite máximo de DPu’s. 70 Figura 51 - Análise de defeitos da coberta e casco Analisando os gráficos de Pareto (Figura 52) relativamente a uma semana do mês de fevereiro, verificouse que o modelo 675CR se encontrava sempre nos cinco modelos de barco com um maior número de defeitos. No caso dos defeitos por existência de bolhas o modelo 675CR era o quinto com mais defeitos deste tipo. Figura 52 - Número de defeitos por modelo de barco No caso dos defeitos de laminação (Figura 53) estes são classificados como “casca de laranja” (quando a superfície fica rugosa devido uma pintura mal-executada), deformações (devido às temperaturas elevadas da resina) e sujidade da peça (quer de tinta como resina). Neste caso, o casco do 675CR era a componente do barco onde este tipo de defeitos prevalece. 71 Figura 53 - Defeitos de laminação Relativamente às fissuras (Figura 54), o 675CR encontrava-se novamente na quarta posição, dada a sua presença na coberta e liner do modelo. Figura 54 - Defeitos de fissura Quanto aos riscos (Figura 55), o 675CR era o quarto modelo de barco que mais defeitos deste tipo apresentava. 72 Figura 55 - Defeitos de risco 4.3.2.2 Problemas gerais e constrangimentos identificados Pela análise realizada, assim como através da observação intensiva dos postos de trabalho, foi possível fazer um levantamento daquilo que eram os principais problemas durante a laminação. 4.3.2.2.1 Falta de espaço e consequente nível de deslocações No momento da realização da dissertação, o maior problema no processo da laminação era a falta de espaço e elevada deslocação das peças. As dimensões dos moldes e o nível de produção não era compatível com o tamanho da nave. Este facto fazia com que houvesse constrangimentos graves, que impediam o natural fluxo produtivo. Como o espaço era limitado e o tamanho dos barcos muito variável, o fluxo das peças não era contínuo. Cabia aos chefes de linha e colaboradores deslocar os barcos e tentar alocá-los a um espaço, tentando maximizar a área disponível (“efeito puzzle ”). Estas movimentações, para além de consumirem imenso tempo, do ponto de vista ergonómico, não eram recomendáveis. Existia um elevado esforço por parte dos colaboradores, que deixavam de executar as suas tarefas enquanto este movimento era feito, sendo que, por vezes, eram eles próprios que o auxiliavam ou o faziam na sua totalidade. Esta falta de padronização de fluxo, tornava o processo um pouco confuso, já que se tornava difícil perceber em que fase do processo a peça se encontrava, não obstante da dificuldade de movimentar e alocar de forma mais eficiente possível. No cenário existente, os postos de trabalho deslocavam-se na linha, ao invés de aguardarem pelos barcos no seu local de trabalho. No caso do stiffen da coberta, este chegava a ser feito na zona das marcações, por vezes, até do skin (Figura 56). Este recuo na linha fazia com que apenas uma das duas pistolas destinadas a este posto fossem utilizadas (dado o seu alcance limitado), aumentando o tempo de ciclo do posto e provocando a paragem permanente de um equipamento. Em alguns momentos foi até 79 Figura 65 - Interface do MMS Uma outra questão relacionava-se com o desperdício de resina que escorria dos cascos, como se pode verificar na Figura 66. Figura 66 - Desperdício de Resina escorrido dos cascos 4.3.2.2.6 Processo de cura não controlado A cura consiste no processo de secagem da tinta ou laminado. Esta ocorria no final da maioria dos postos de trabalho, sendo que, o seu tempo variava entre 60 e 90 minutos, dependendo do nível do catalisador e das condições ambientais, nomeadamente a temperatura e humidade. Este processo é de extrema importância, uma vez que que condiciona a qualidade do produto final. Contudo, este era feito de forma pouco controlada. Ao contrário do recomendável, a temperatura da nave não se encontrava climatizada, daí a variabilidade nos tempos de cura. Adicionalmente a constante movimentação e passagem de pessoas/materiais afetava negativamente este processo que se deveria desenvolver em ambiente estável e protegido. No que respeita a desperdícios, a cura, apesar de essencial, constituía um desperdício de stock e, por vezes, de espera para os colaboradores. Se uma peça não estivesse curada, os colaboradores não podiam trabalhar sobre ela. Quando isto acontecia, estes acabavam por se dedicar à limpeza do espaço de trabalho ou auxiliar outros postos. 80 4.3.2.2.7 Dificuldades de corte e validação Após o POP, a peça era batida, com o objetivo de serem detetadas bolhas e/ou fissuras e, posteriormente marcada para corte. Esta marcação era feita baseada no desenho técnico do barco e num conjunto de templates que auxiliavam o processo. Depois de marcada, a peça avançava para a cabine de corte, era cortada e, no fim, deveria ser validada por um validador. O que acontecia é que existiam furações que não obedeciam a estes desenhos, ou porque eram feitas no local errado, ou com medidas erradas ou, simplesmente, não eram feitas. Esta questão veio esclarecer que, para além da pessoa responsável por marcar a peça ter dificuldades a fazê-lo, também o validador dessa mesma marcação não cumpria com a sua função. Estes problemas estavam a ter repercussões a nível da montagem, pois só aqui eram detetadas estas falhas, ao invés de serem detetadas pelos validadores no final do corte. Quando isto acontecia existia retrabalho a ser feito na linha de montagem, o que condicionava quer o seu compasso produtivo quer o do corte, uma vez que se perdia, pelo menos, um colaborador para se dirigir à linha e reparar a incongruência. A falta de validação era também um dos constrangimentos do P&D . O que se verificava era que, por vezes, algumas das fissuras ou bolhas só eram detetadas no final destas reparações, ou porque não foram assinaladas antes ou porque foram geradas no percurso da reparação. Este problema obrigava ao congestionamento no final da linha de P&D . 4.3.2.2.8 Outros problemas Na empresa existiam ainda outros problemas tais como: • Em toda a empresa vigoravam estritas normas e regras relativamente à segurança dos colaboradores. Apesar da persistência em tentar implementar boas práticas, por vezes, os colaboradores mostravam alguma resistência. Um desses exemplos verificava-se aquando das movimentações dos barcos. Como são peças muito pesadas, quando possível, existia um empilhador que auxiliava o processo, outras vezes era unicamente empurrado pelos colaboradores. Isto não era ergonómico nem seguro. Por vezes, quando esta movimentação era feita no interior da nave, era feita com colaboradores em cima, havendo o acréscimo do risco de desequilíbrio e queda; • A resistência à mudança por parte dos colaboradores surgia como um entrave à implementação de processos de melhoria. Para além disso, a elevada rotatividade fazia com que os novos 81 colaboradores tivessem de ser formados pelos mais antigos, que lhes incutiam os mesmos vícios de trabalho; • Para limpeza da peça nas estações onde esta havia o lixamento da peça, existia uma pistola de ar comprimido que soprava as partículas de pó. Este procedimento acabava por sujar e tornar ainda mais denso o ar do espaço de trabalho; • O transporte dos carrinhos vazios das picks , eram, muitas vezes, transportados pelos colaboradores da laminação, ao invés de serem recolhidos pelos colaboradores responsáveis pela distribuição do material; • O movimento das peças era complicado, isto porque, para além do seu tamanho, elas eram também extremamente pesadas. Esta questão era agravada pelo falta de limpeza dos carrinhos (Figura 67a), o que dificultava ainda mais esta deslocação. Também a limpeza e falta de organização e delimitação agravava esta questão (Figura 67b); a) b) Figura 67 - a) Limpeza dos carrinhos; b) Acumulação de lixo • Existia pouco rigor no corte da fibra entregue ao posto dos Lams (Figura 68). Os colaboradores tinham ainda de aparar as pontas, perdendo tempo num processo que poderia ser feito na carpintaria; a) b) Figura 68 - a) Lams sem aparar; b) Lams aparados (direita) 82 • O transporte dos moldes era feito por carrinhos adaptados aos modelos onde aquele molde servia. A existência de moldes constituía um duplo problema. Por um lado, o facto de existirem muitos, dificultava a tarefa de armazenamento, movimentação e manutenção (Figura 69). Contudo, quando a linha de produção estava congestionada, os moldes e os carrinhos permaneciam ocupados até ao POP e montagem, respetivamente. Este problema fazia com que não existissem carrinhos e/ou moldes disponíveis para entrarem em produção. Isto levava a reconsiderações no flowchart e alterações das previsões de produção. Figura 69 - Armazenamento de Moldes 4.3.3 Síntese dos principais problemas e constrangimentos da laminação A Tabela 8 resume os problemas e constrangimentos mais relevantes detetados ao longo da análise do processo de laminação. Tabela 8 - Resumo dos problemas/constrangimentos na laminação Problemas/Constrangimentos Consequência Desperdício Elevado número de defeitos Retrabalho, congestionamento da linha de P&D , problemas de qualidade Processo, Defeitos, Stock Falta de espaço e fluxo confuso Deslocação de peças, obstrução de vias de passagem, acumulação de WIP Movimento, Transporte, Stock Elevado nível de WIP /Produção Push Gestão do espaço dificultada, deslocações extra, efeito “ puzzle ” Movimento, Transporte, Stock, Sobreprodução, Defeitos Transporte de picks /estruturas Condicionamento do espaço e movimentos, queda de material, acumulação de WIP Stock , Movimento, Espera Paragens de colaboradores e manutenção de pistolas Quebras na produção, desmotivação de colaboradores Espera MMS e Sobreconsumo de Fibra Paragens de colaboradores, afeta peso do barco, desperdício de resina Processo Processo de cura não controlado Paragens de colaboradores, congestionamento de espaço, problemas de qualidade Stock , Espera, Processo, Defeitos Dificuldades de corte e validação Problemas no P&D e Montagem, retrabalho Processo, Defeitos, Movimento 83 4.3.4 Análise do Fluxo Produtivo: Montagem O processo de montagem tem lugar na nave 3 (Figura 70) e o modo de funcionamento, horário e pausas são semelhantes aos da laminação. Aqui, como o trabalho é feito em altura existe grande preocupação por parte dos formadores em alertar os colaboradores dos perigos de queda existentes. Figura 70 - Nave 3 A abordagem para o estudo do processo de montagem foi semelhante ao desenvolvido na laminação: uma análise de estudo de tempos e multi-momento, a fim de averiguar o tempo padrão de produção do 675CR/D65.Assim, foi construída a seguinte análise de iteração VSM / WID (Figura 71) e calculados alguns KPI . 84 Takt-time 233 min. Lead-time 5961 min. Tempo de Ciclo do sistema 201 min. Rácio Valor Acrescentado 20% Eficiência da Linha 73 % Produtividade Esperada 0,017 barcos/h.h Produtividade Real 0,016 barcos/h.h Produção Esperada 0,30 barcos/hora Produção Real 0,26 barcos/hora Utilização Esperada de MDO 80% Utilização Real de MDO 68% Distância percorrida 200 metros Figura 71 - Interação WID-VSM na Montagem Ao contrario do que se verificava na laminação, na montagem o valor de tempo de ciclo (201 minutos) regista-se inferior ao takt-time (233 minutos). Por esse motivo, quando comparado com a situação da laminação, a montagem tem mais facilidade em satisfazer a procura. Pela análise dos KPI selecionados verificou-se um rácio de valor acrescentado de apenas 20%, que representava mais uma vez a baixa fluidez da linha. O valor de eficiência da linha de 73% era explicado maioritariamente pelo desbalancemanto entre o posto de trabalho de Testes de Água e os restantes. Embora os restantes postos de trabalho tivessem tempos de operação semelhantes, a baixa duração dos Testes de Água fazia com que o valor do rácio de eficiência se afastasse dos 100%. Ao contrário do que acontecia na laminação, a divisão da montagem em linhas, fazia com que fosse mais fácil interpretar as taxas de produção e produtividade, já que não existia tanta variabilidade de modelos na linha. Assim, a taxa de produção real encontrava-se um pouco abaixo daquilo que seria expectável, dado o tempo de ciclo. No caso da taxa de produtividade, os valores reais e esperados aproximavam-se, ou seja, o número de peças que cada colaborador relamente produzia, por hora, era semelhante ao expectável. Esta diferença podia ser pelo KPI da utilização de mão-de-obra que apresentava uma variação de 12% entre o tempo que cada colaborador deveria dedicar à produção, e o tempo que efetivamente dedica. Por último, em média, cada barco percorria 100 metros, desde que sai do nave do P&D até ao pátio onde eram armazenados. Neste caso, o maior esforço de transporte era feito ao longo dos 10 metros finais, onde era transportado manualmente um barco com um peso final de 1 198 kg. Através da análise multi-momento conclui-se que, para além de acrescentar valor ao produto, os colaboradores passavam 13% do seu tempo a conversar/tirar dúvidas com colegas e 12% a procurar 85 material. De seguida, a esperas ocupavam 9% do tempo de trabalho, e estas eram causadas principalmente pelo estrangulamento que se fazia sentir no P&D . A ausência dos colaboradores no posto de trabalho (8%) devia-se, principalmente, ao facto de estes auxiliarem outros postos mais a jusante. Por último, em 4% do tempo os colaboradores encontravam-se a subir/descer as escadas de acesso ao barco. Dado estas percentagens, e extrapolando para minutos, conclui-se que, do tempo de ciclo total, apenas 637 minutos é que refletiam valor acrescentado, o restante representava desperdício. Todos estes valores encontravam-se representados na Figura 72. Figura 72 - Conversão da análise multi-momento na linha de montagem (Nave 3) Novamente, é possível aferir qual a percentagem de tempo disponível afeta à produção do modelo 675CR/D65 na linha B para 2022 (Figura 73). Figura 73 - % de horas necessárias para a Montagem do 675CR/D65 28% 45% 50% 53% 50% 46% 35% 50% 44% 40% 42% 44% 72% 55% 50% 47% 50% 54% 65% 50% 56% 60% 58% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% jan/22 fev/22 mar/22 abr/22 mai/22 jun/22 jul/22 ago/22 set/22 out/22 nov/22 dez/22 % de horas necessárias à produção do 675CR/D65 675CR/D65 Outros 86 Pode concluir-se que, em média, os colaboradores da montagem (Linha B) dedicavam 44% do seu mês de trabalho a produzir barcos deste modelo. Somando o tempo-padrão para produzir um barco do modelo 675CR/D65 (desde a laminação até ao embalamento) determinou-se um total de 2,14 dias, ao qual acrescia, no caso de o barco levar uma determinada opção de pintura ( bottom-paint ), um dia. Assim, ao comparar o tempo de atravessamento médio dado pelo ficheiro de planeamento de produção ( flowchart ) com os resultados apurados, verificouse que se demorava em média mais 1,70 dias, valor justificado pelo stock acumulado e dificuldade em manter a fluidez na linha. 4.3.4.1 Número e tipos de defeitos na Montagem Ao longo da linha de montagem do barco eram feitas várias auditorias. Os dois principais testes realizados eram os testes funcionais e testes de água. No primeiro eram testados o rádio, GPS, buzina, direção hidráulica, entre outros. No teste de água assegurava-se que a drenagem era feita corretamente, nomeadamente na sanita e chuveiro do barco. No final de cada teste devia ser reparado aquilo que foi identificado como defeito. Antes do embalamento, todo o barco voltava a ser revisto, dando-lhe os acabamentos finais necessários e onde se confirmava que tudo o que foi auditado foi reparado. Como verificado na Figura 74, os defeitos identificados na linha de montagem apresentavam uma tendência crescente, sendo os testes funcionais e inspeção (Figura 75a) de embalamento (Figura 75b) os seus principais identificadores. Figura 74 - DPU´s da Montagem por semana 87 a) b) Figura 75 - a) DPu’s identificados nos Testes funcionais; b) DPu’s identificados na Inspeção de Embalamento Como mencionado, os modelos em estudo (675CR e D65) pertencem à linha B, onde também se verificava um aumento dos defeitos identificados no final da montagem (Figura 76). Figura 76 - DPu’s fim de montagem na Linha B Como demonstrado pelo gráfico da Figura 49 (secção 4.3.2.1) na fase final da montagem e embalamento existia um número significativo de defeitos a reparar. Um dos mais preponderantes eram as reparações feitas a nível do gelcoat (Figura 77). Os riscos, mas também as bolhas e fissuras eram apontadas como o principal motivo deste tipo de defeito. Muitos deles eram provocados aquando da laminação e não eram reparadas na fase de P&D . Esta facto fazia com que se acumulassem defeitos na fase final da produção do barco, congestionando a linha e comprometendo a entrega nos tempos previstos. 88 Figura 77 - DPu’s de gelcoat por semana 4.3.4.2 Problemas gerais e constrangimentos identificados Através da análise extensiva aos postos de trabalho foi possível identificar alguns constrangimentos que colocavam em causa o desempenho de toda a linha de montagem. 4.3.4.2.1 Reparação de defeitos anteriores e sujidade na linha O posto de trabalho dedicado às reparações deveria unicamente corrigir defeitos que fossem cometidos entre as fases de montagem. O que se verificava é que, muitas vezes, existiam defeitos de laminação ou corte que não tinham sido ainda reparados, o que implicava um retrabalho superior ao expectável. Como existiam problemas de marcação e corte (mencionados na secção 4.3.2.2.11 ), existiam furações que chegavam à montagem com dimensões erradas ou sem serem feitas. A falta de validação à saída da cabine de corte fazia com que na linha de montagem existissem peças que não encaixavam no respetivo lugar e que necessitavam de reparação imediata para que o barco pudesse avançar. Este problema, para além de condicionar o fluxo da montagem, obrigava a que alguém da equipa de corte e/ou laminação tivesse de abandonar o seu posto de trabalho e dirigir-se à linha para corrigir as furações (Figura 78). Figura 78 - Reparações de corte na linha de montagem 95 quais as tarefas que cada um dos membros deve realizar naquele dia. De forma a tornar estas reuniões mais visuais e dinâmicas, foi criado um quadro (Figura 80) onde se categorizam as tarefas por secção a que pertencem (laminação, montagem, corte, entre outros), assim como o tipo e o estado da sua resolução. Assim, a equipa distingue aquilo que são as tarefas a fazer ( to do ), as que estão a ser feitas ( in progress ) e as finalizadas ( done ). Figura 80 - Matriz de Eisenhower nas reuniões de equipa A utilização deste quadro permite que cada um organize o seu dia de trabalho com maior liberdade, desde que as tarefas que lhe foram propostas sejam realizadas. Com o sistema magnético do quadro, é simples que cada membro desloque a sua tarefa quando o seu estado de resolução se altere, tornando esta proposta algo mais iterativo. Ao classificar as tarefas de acordo com a sua urgência e importância de resolução, a equipa consegue reagir mais prontamente aos problemas e dar especial atenção àqueles que necessitam de uma resolução mais imediata. Para além disso, associado a cada tarefa existe também um avatar que representa a pessoa por ela responsável. Assim se um outro membro tiver dúvidas em relação a essa tarefa, ou se a sua própria tarefa de ela depender, a pessoa em questão sabe a quem se deve dirigir. 5.2.2 Procedimento para identificação de dificuldades e rastreamento de problemas Como mencionado ao longo da descrição dos problemas, em particular nas secções 4.3.2.2.7 e 4.3.4.2.1, o corte é das secções que mais contribui para o retrabalho, não só no P&D como também na montagem. A fim de combater este constrangimento, foi proposto um método simples de identificação de dificuldades e rastreamento de problemas. Para tal, foi elaborado um breve pitch para apresentar às chefias a necessidade de implementar uma estratégia que auxilie a identificação dos problemas. Assim, para melhor delinear esta apresentação foi importante a ferramenta Project Model Canvas (Apêndice 6) que orientou não só o pitch , como também 96 o acompanhamento do projeto. Aqui foram evidenciados, entre outros tópicos, as justificativas do projeto, assim como os benefícios futuros e intervenientes. Com esta medida pretende-se introduzir um procedimento de melhoria contínua e standard work, que pretende criar padrões de trabalho e uma produção de elevada qualidade. Após a aprovação da medida pela chefia deu-se a fase de desenvolvimento e implementação da mesma. Primeiramente, foi criado um fluxograma onde constam os passos que os colaboradores da marcação e corte devem seguir no final de marcarem/cortarem cada barco (Apêndice 7). Aqui os colaboradores da marcação identificam qual o procedimento a seguir no caso de conseguirem ou não marcar a peça. No final da marcação, deve ser preenchido um formulário Microsoft Forms (Apêndice 8) onde se registam as dificuldades sentidas para que se possa criar um plano de ações nesse sentido. O mesmo procedimento foi adotado para a cabine de corte, onde a equipa evidencia também num formulário quais as dificuldades que teve. Para acederem mais facilmente ao Forms foram criados QR Codes afixados em locais próximos. Com esta medida, será possível auxiliar o rastreio e registo contínuo, mas também digitalizar informação relevante, que, anteriormente, era transmitida por mensagem de texto ou chamada telefónica. O plano de ações que se pode extrair da informação recolhida consiste numa listagem de marcas de molde que são necessárias rever. Ao evidenciar quais os furos onde existiram dificuldades a marcar/cortar, recorreu-se à documentação e desenhos técnicos dos barcos (Anexo 1), a fim de identificar as cotas e diâmetros desses furos, para obter a informação necessária para puder reforçar as marcas de molde a eles associadas. No final, esses furos deverão deixar de ser classificados como um problema. Este sistema de registo foi considerado também na montagem, onde vários QR codes foram espalhados pela linha (Figura 81), para que qualquer estação de trabalho pudesse reportar a existência de problemas. O sistema de formulário da montagem é semelhante ao anterior, onde o colaborador deve dizer qual o modelo e peça do barco onde teve dificuldade, identificando e localizando o código do furo e, adicionalmente, adicionar comentários e fotografias que auxiliem a descrição do problema. Ao fazê-lo, estão a levantar problemas em tempo real, criando alertas instantâneos para que a equipa de corte se dirija à linha para corrigir a furação. 97 Figura 81 - QR codes na linha de montagem Conjuntamente, os resultados do formulário da marcação e corte devem ser considerados pois é lá que se pode encontrar a causa-raiz do problema identificado mais à frente (por exemplo, se existiu dificuldade a marcar/cortar, é provável que o furo não tenha sido bem executado, tendo repercussões a nível da montagem). Neste plano deve constar também a pessoa responsável pela resolução, a data-limite para resolver o problema, e a data em que foi efetivamente resolvido. Uma outra vantagem desta análise é, no caso de o erro ter sido causado por má execução do colaborador, ser possível identificar qual o colaborador que mais necessita de apoio e formação, tomando assim medidas no sentido de alavancar o seu desempenho. Para além do corte e montagem, foram criados ainda outros dois formulários, um para o colaborador que se dirige à linha de montagem para reparar cortes mal feitos e outro para o supervisor da manutenção de moldes. No primeiro, é possível medir a frequência com que o reparador se dirige à linha, assim como identificar que tipo de erros este vai corrigir, a fim de averiguar como é que a equipa de engenharia deve proceder para evitar reincidências. A manutenção de moldes é um processo que consiste em reparar qualquer fissura, risco ou marca de desgaste que este possa ter. Ao fazê-lo, muitas vezes as marcas de molde que auxiliam a marcação são comprometidas. O objetivo deste último Forms pretende registar quais as marcas de molde é que foram apagadas pela manutenção e que necessitam ser revistas novamente. Para tal, no final da manutenção, o supervisor deve analisar a peça e verificar que marcas estão em falta, para que antes de o molde entrar para pintura estas sejam refeitas. A implementação desta medida deu-se no mês de abril de 2022. A sua impregnação foi mais longa que o expectável, devido à resistência por parte dos colaboradores em utilizar esta nova ferramenta. O fluxograma acima mencionado foi apresentado aos intervenientes, assim como foi apresentado o âmbito e objetivos do projeto. Foi também realizada uma breve formação acerca da utilização do formulário, a fim de expor o tipo de informação que deveria ser reportada. 98 Todos os dados que resultariam deste preenchimento, para além de permitir criar um Plano de Ações, permitiria também fazer uma análise de dados através da ferramenta PowerBI (Figura 82). Assim, seria possível fazer o seguimento dos problemas de forma contínua e verificar a sua evolução, para que se possa verificar se as medidas tomadas estão ou não a surtir efeito. Figura 82 - PowerBI para análise dos dados do corte Através do PowerBI criado, para além de levantar quais os problemas e dificuldades sentidas na linha, executa também o registo diário de marcação e corte. Assim, é possível calcular as taxas de produção de cada um dos turnos, tornando-se uma ferramenta que auxilia o controlo da produção. Com a indicação do modelo de barco onde existiram mais dificuldades, a equipa de engenharia consegue, mais ativamente, agir sobre o problema e adaptar a solução. 5.2.3 Procedimento para reparações de bolhas na laminação das cobertas Pela análise da iteração VSM / WID e do KPI da eficiência da linha conseguiu-se identificar um desbalanceamento entre postos de trabalho. No caso da laminação das cobertas, um dos motivos pelo qual isso acontecia devia-se ao tempo de ciclo do posto de marcação. Com uma duração de 50 minutos, o processo de marcação acabava por ser mais rápido que o seu antecedente e procedente, cura e stiffen respetivamente. Isto fazia com que os colaboradores da marcação, por vezes, esperassem até que a peça acabasse de curar e/ou gerasse à frente algum WIP , dado o tempo de ciclo de 104 minutos do stiffen . 99 Adicionalmente, através da análise dos defeitos apresentada na secção 4.3.2.1 e 4.3.4.2.1, conclui-se também que as bolhas provocadas na fase do skin eram dos problemas que mais condicionavam a linha de P&D em termos de tempo, pois, nesta fase, para tratar a bolha era necessário abrir a bolha, empastar, deixar secar, lixar e voltar a pintar, sendo que todo o processo requer muita minúcia e tempo. Após algum brainstorming junto dos supervisores e engenheiros responsáveis pela laminação, surgiu a ideia de realizar a reparação das bolhas ainda na fase de laminação, para que as bolhas até ali criadas fossem reparadas antes de chegarem ao P&D . Dado os tempos de ciclo de cada um dos postos concordou-se que seria o posto de marcação a executar essa reparação. Para que este novo processo fosse implementado e acompanhado com mais rigor, foi atribuído ao supervisor da linha a responsabilidade de analisar a peça e assinalar as bolhas (Figura 83a), para que, posteriormente, os colaboradores as pudessem reparar. É mais pudente que seja o supervisor a identificar a bolha e não os colaboradores da marcação, assim impede-se o erro de ser a mesma pessoa a auditar e reparar a peça. Para além disso, também é o supervisor que detém a autoridade para alertar o skin no caso de os erros serem graves, o que se tornava vantajoso no sentido de proporcionar uma responsabilização imediata. O processo é simples, consiste em fresar as bolhas com a ajuda de uma máquina (Figura 83b), lixadas e preenchidas com resina, sendo o processo consideravelmente rápido (5-7 minutos por bolha). Como existe de seguida uma outra fase de laminação (o stiffen ), proporciona-se depois um acabamento mais adequado. a) Identificação b) Abrir bolha c) Reparação Figura 83 - Processo de reparação de bolhas na laminação Para garantir cumprimento deste processo, foi introduzida uma folha de registo onde o supervisor regista o número de bolhas identificadas (Apêndice 9). Posteriormente, no final da reparação, cabe ao mesmo reanalisar a bolha e perceber se foi ou não reparada, só assim a peça tem a aprovação para seguir para o posto de stiffen . 100 5.3 Reorganização do layout e espaço exterior Esta secção apresenta as propostas relacionadas com a reorganização do layout e espaço exterior, nomeadamente, a reconfiguração para um novo layout e o armazenamento em racks . 5.3.1 Reconfiguração para um novo layout Com a inauguração da nova nave, a nave 7, vai existir uma remodelação não só do layout , como também da localização dos postos de trabalho. Para a concretização final da disposição da fábrica forma, primeiramente consideradas várias alternativas. A seleção residiu sobre aquela que melhor correspondia aos critérios estabelecidos: linearidade do fluxo, distâncias percorridas, tempo afeto ao transporte/deslocações, abastecimento da linha e aproveitamento do espaço. Assim, a gestão de topo e respetivos responsáveis de cada área produtiva reuniram-se a fim de averiguar as dimensões necessárias para que a produção consiga corresponder à previsão da procura dos próximos anos. Assim, e dada a disponibilidade de terreno nas proximidades, tomou-se a decisão de construir a nova nave produtiva, a nave 7. Assim, a fim de conseguir trabalhar com mais espaço, a nave 1 e 2 será afeta unicamente à laminação e POP de cascos e cobertas, respetivamente. Aqui a organização será semelhante à da montagem, onde, de acordo com a linha a que pertencem, os barcos deverão ser laminados no corredor a ela atribuído. Assim, para além de se uniformizar a linha de trabalho, será mais fácil controlar o tempo de ciclo da linha, para que se garanta o cumprimento do takt-time . Apesar de a laminação idealmente ser realizado em espaços onde mais nenhum processo toma lugar, a possibilidade de o POP ser realizado noutra nave, refutaria o critério de linearidade e diminuição das distâncias/tempo percorrido. Com o POP a ser realizado na nave 7, para além de o peso até lá transportado ser elevado, existiria o retorno do carrinho do molde novamente para a entrada da nave 1 ou 2. Assim, ao invés de este retorno do carrinho ser de 120 metros (no caso de ser realizado na nave 1 e 2), passaria a ser de 240 metros. Por esse motivo, não constitui uma opção ideal. Depois de desmoldados, os barcos seguem então para a nave 7, onde serão executadas as marcações, corte e reparações (anteriormente feitas na nave 1). Também aqui o fluxo é ditado pela linha do barco, sendo que cada barco será reparado na linha correspondente. Finalmente, os barcos seguem para a nave 3, onde o fluxo deve permanecer semelhante ao atual. Também a secção da carpintaria alterou a sua localização. A fim de melhor cumprir o requisito de abastecimento da linha, as madeiras, espumas e plásticos que lá são cortados passaram a ser 101 preparados também na nave 7, paralelamente ao P&D . Assim, deixa de existir o constrangimento de transporte até à linha, uma vez que até agora era feito pelo interior do armazém, o que não é recomendável. Também as condições de trabalho se verão melhoradas, dado o espaço mais iluminado e com maiores dimensões. A Figura 84b) representa aquilo que será o novo fluxo produtivo na Empresa de Barcos, contrastando-o com o fluxo anterior (Figura 84a). Com este novo layout , o barco passa a percorrer cerca de 480 metros, o que, comparado com os anteriores 535 metros, se reflete numa poupança de 55 metros/barco, ou seja, cerca de 10 minutos por barco transportado. Agora, a planta produtiva tem disponíveis mais 3 980 m2 para conduzir as suas operações. a) b) Figura 84 - Fluxo antigo (a) vs. Fluxo novo (b) Adicionalmente, a nova infraestrutura promove o bem-estar dos colaboradores dado o investimento num novo e melhorado espaço de refeições, balneários, salas de reuniões e escritórios (Figura 85). Carpintaria 102 Figura 85 - Novas instalações e espaços comum 5.3.2 Armazenamento em racks Como mencionado nas secções 4.3.2.2.1, 4.3.2.2.2 e 4.3.4.2.6 a falta de espaço era um dos maiores constrangimentos da empresa. Este problema verificava-se não só ao longo da produção, como também no armazenamento exterior de barcos terminados/bloqueados. Estes encontravam-se espalhados pelo recinto da empresa (Figura 86) e, dadas as suas dimensões, acabavam por congestionar as movimentações de empilhadores e carrinhos. Para além disso, como não cabiam no pátio todos os barcos, a empresa subcontratava os serviços de uma outra entidade que movimentava e armazenava nas suas instalações barcos prontos a enviar. Este serviço era dispendioso, e obrigava a que houvesse uma grande coordenação e dependência para com a outra empresa. Figura 86 - Barcos Embalados no Pátio Uma solução implementada por várias marinas e alguns dos dealers da empresa é o armazenamento em racks (Figura 87). Este tipo de armazenamento permite que seja poupado espaço, ao mesmo tempo que se cria um local seguro e protegido para manter o produto até à sua expedição (Roof & Rack Products, 2022). Para além disso, trata-se de um investimento que permitirá reduzir os serviços de transporte e aluguer de uma outra empresa, que leva e armazena os barcos nas suas instalações quando no recinto não existe espaço para tal. 103 Figura 87 - Armazenamento dos dealers da Empresa de Barcos Como se trata de uma infraestrutura de elevado investimento, a sua implementação teria de ser cuidadosamente estudada. A equipa de gestão de topo da empresa deveria reunir juntamente com especialistas da área da engenharia civil e fornecedores da infraestrutura, para garantir que o terreno e áreas disponíveis estão aptas e são seguradas para a criação deste tipo de armazenamento. Para viabilizar esta proposta necessário adquirir um empilhador capaz de suportar o peso do barco e com extensão suficiente para alcançar a altura pretendida (existem já empilhadores adaptados ao contexto náutico, com um preço médio na ordem dos 25 000€). Atualmente, existem diversas empresas no mercado que se dedicam a fornecer este tipo de infraestruturas e aconselham qual o tipo de racks que melhor se adequa. Adicionalmente, é comum fazer-se um estudo do terreno, para que se possa assegurar a viabilidade de este conseguir suportar toda a estrutura (daí a necessidade de consultar especialistas na área civil). Posteriormente, devia tomar-se as decisões relativamente às características e dimensões das racks . Para cada barco existe um valor de peso, comprimento, largura e altura a considerar. No que respeita à área, devia calcular-se a que se encontra disponível para este efeito, tentando otimizá-la de forma que se armazene o número médio de barcos que se encontrem à espera de camião. Relativamente à altura, costuma variar entre três e cinco níveis de armazenamento, o que condicionava também o tipo de empilhador que devia ser utilizado (a altura máxima deve no mínimo ter menos 60 cm que a altura de elevação máxima da prateleira) (Marine Boat Rack Storage Systems, 2022). Após uma análise das características dos modelos de barcos produzidos no que respeita ao seu comprimento, largura, altura e nível de produção, foi possível fazer uma aproximação do design de racks que melhor se adaptasse ao contexto da Empresa de Barcos. Dado as previsões de produção até ao ano de 2025, foi possível aferir quais os modelos de barco com maior significância. Dada a flexibilidade de tamanho de cada cabine, o ideal seria projetá-la para os barcos maiores, para que depois cada compartimento conseguisse também albergar os barcos mais pequenos. Deste modo a empresa ficaria preparada para o caso da sua realidade se voltar para a produção de barcos maiores (tendência dos últimos os anos), fazendo com que o investimento garanta e satisfaça as necessidades de longo-prazo. 104 Assim, cabines que consigam albergar barcos com um máximo de 8mx3,5mx9m (comprimento x largura x altura) estariam aptas para receber todos os modelos de barco, tendo de ser capazes de suportar cerca de 3 100kg. Apesar do número de barcos que geralmente se encontravam no pátio e armazenados na empresa subcontratada ser muito variável, no pátio existia espaço para, no máximo, estarem armazenados 50 barcos. Dependendo da época do ano, o número de barcos armazenados pela empresa subcontratada, poderia variar entre os 20 e os 100 barcos. Assim, e programando para o cenário de época alta, o dimensionamento das racks deveria ser para 150 barcos. De forma a tornar o acesso e logística do pático mais fácil, sugere-se a implementação de cinco racks , cada uma com três andares com 10 barcos. Para garantir a manobragem segura do empilhador, deveria existir um corredor de 18 metros entre racks , assim como um condutor experiente e apto para fazer este tipo de movimentações. Para diminuir o número de corredores necessários o ideal seria ter duas racks duplas (onde se armazenem barcos na zona frontal e traseira) e uma última rack encostada à parede. Através do cálculo das áreas de cada componente, concluiu-se que era necessário um espaço de 3 290 m2 para instalar esta infraestrutura. Por comparação com a área total do pátio, previu-se que fosse possível de executar (Figura 88). Através do contacto com um potencial fornecedor, e dada as dimensões pretendidas foi previsto um investimento de cerca de 327 480€ (IVA incluído), que contemplasse um conjunto de 20 racks de 4,5 metros de comprimento e 20 extensões de igual medida (NauticExpo, 2022.). Contudo, dadas o porte dos barcos produzidos, seria provável um ajuste das toneladas suportadas pela estrutura, que levarão a um aumento do preço. Figura 88 - Área disponível para o armazenamento de barcos A Figura 89 resulta de uma proposta de uma pequena maquete 3D de como poderia ser instalada a rack a fim de albergar todos os barcos acima mencionados. 111 tempo que facilita o transporte ao longo da linha, dadas as restrições de espaço. Um possível exemplo de estrutura apresenta-se na Figura 93. Figura 93 - Proposta de design para o carrinho de distribuição de ferramentas (montagem) Assumindo que este carrinho pode ser produzido internamente, prevê-se um custo de 500€/carrinho (Kaiserkraft,2022). Para assegurar o sucesso do projeto, recomenda-se a introdução do carrinho primeiramente, numa só linha, a fim de verificar em que medida este tem o impacto esperado na eficiência e, antecipar quaisquer pontos que se possam melhorar antes de expandir a sua utilização. Assim, fazer os ajustes necessários do ponto de vista do design e distribuição, e averiguar qual a viabilidade e proporções dos ganhos no ponto de vista do arranque de turno e tempo disponível para produzir. 5.4.4 Restituição do turno da noite Uma vez que o turno da manhã é o mais produtivo, uma forma de potenciar ainda mais o seu desempenho seria tornar o arranque de turno mais imediato. Como mencionado, todas as manhãs eram alocados cerca de 15 minutos à limpeza e calibração das pistolas, tempo que era gasto, mas que não acrescentava valor (secção 4.3.2.2.4). Esta proposta de melhoria passa por alocar três colaboradores que, no horário das 22:30h até às 6:30h, se encarregassem de limpar o espaço de trabalho, assim como as pistolas, assegurando a sua calibração. Assim, não necessitando de novas contratações, este turno da noite não constitui nenhuma adição ao orçamento da empresa. Como consequência, o arranque da produção seria suavizado, assim como seriam evitadas paragens para limpeza do espaço, nomeadamente do cartão que protege o chão da fibra. No final, esta perda de três colaboradores a laminar no turno da manhã, deverá ser justificável através de aumento de tempo dedicado a acrescentar valor ao produto, e uma diminuição dos tempos não-produtivos. 112 5.4.5 Sistema de corredor de acesso à linha de montagem A proposta para resolver o problema enunciado na secção 4.3.4.2.5 relaciona-se com possibilidade de adquirir um tipo diferente de escadas. Dado o difícil acesso aos barcos na montagem, e constante utilização das escadas, apresenta-se uma alternativa ao sistema existente. Tratar-se-ia de um conjunto de escada (Figura 94), como um corredor, cuja altura deve ser equivalente à dos barcos. Com dois acessos em cada extremidade, esta escada permite que o supervisor se desloque mais facilmente na linha, e tenha uma melhor perceção daquilo que está a acontecer. Figura 94 - Exemplo do modelo da escada a adquirir Para além disso, facilitaria o trabalho do colaborador, já que se tornaria uma base mais segura para subir e descer do barco. Uma valência extra destas escadas poderia ser introduzir as caixas de ferramentas nas suas grades, de acordo com os postos de trabalho, de forma a tornar o acesso a elas mais ágil. Estes corredores poderiam ser partilhados por linha, entre linha A e B e C e D. Assim, as primeiras deveriam ter uma altura de 1,00 metros e as outras, cerca de 1,20 metros. No que respeita ao comprimento deveria haver uma escada única entre os postos de Open Deck / Open Hull perfazendo um total de 30 metros (28 metros de extensão e 2 metros para as escadas) e uma largura de 1 metro. O espaço ocupado por esta aproximar-se-ia então dos 30 m2. Dado que a fase de União não implica o aceso ao interior do barco, não se justifica a utilização de escada. Contudo, para as fases sucessivas seria importante adquirir dois corredores distintos, um partilhado pelas fases de Final 1, Final 2 e Reparações, terminando com outro para os Testes de Água e Embalamento. Assim, seria suficiente um corredor com as dimensões semelhantes ao anterior (30 metros x 1 metro x 1,00/1,20 metros) e um outro menor (17 metros x 1 metro x 1,00/1,20 metros). 113 Novamente, como se trata de um projeto de grande envergadura e um investimento que se estima significativo, será imperativo o envolvimento da gestão de topo e de equipas especializadas neste tipo de serviços. Apesar de constituir um espaço físico em constante ocupação, estes corredores permitirão que os colaboradores subam e desçam constantemente as escadas, e se sintam mais seguros durante o acesso ao interior do barco. 114 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo são apresentados e analisados os resultados das melhorias anteriormente propostas. Para além dos resultados reais apurados, através das medidas que foram implementadas, são também analisados os potencias resultados das melhorias que não tiveram oportunidade de o ser. 6.1 Melhorias de Processo A seguinte análise de resultados refere-se às melhorias que foram alcançadas através de propostas ligadas aos princípios de melhoria contínua e padronização do trabalho. Estas tiveram especial impacto na secção de corte e P&D . 6.1.1 Melhorias na secção do Corte Como mencionado, através da implementação do procedimento de preenchimento dos formulários a preencher pela equipa de marcação, corte e montagem (secção 5.2.b) foi possível criar um plano de ações. Assim, foi criado uma lista de prioridades, ações e procedimentos a considerar a fim de resolver os problemas levantados pela linha (Apêndice 11). Este plano, para surtir os efeitos desejados, deve ser seguido com rigor, considerando as suas datas de resolução e pessoas responsáveis. Após implementação da medida foram considerados os cinco meses subsequentes para fazer uma análise global aos registos das dificuldades da marcação/corte (Figura 95). Figura 95 - Registo das dificuldades de marcação/corte 115 Assim, foi possível concluir que houve uma redução do número de dificuldades a serem reportados, refletindo-se o contrário no aumento do número de registos onde não houve dificuldades. Isto apenas se verificou porque, à medida que eram registadas dificuldades, a equipa de Engenharia de Processo se dirigia aos moldes e reforçava ou reparava as marcas de molde em falta. Estes resultados tiveram também repercussões a nível da montagem, onde se verificou igualmente uma diminuição no que respeita as dificuldades provocadas por furações erradas (Figura 96). Figura 96 - Registo das dificuldades de montagem Com este acompanhamento regular, o Plano de Ações (Apêndice 11) foi sendo alimentado com as novas dificuldades introduzidas, dando por concluídas aquelas que ia sendo trabalhadas e ultrapassadas. Esta medida, para além das implicações a nível da qualidade do produto, é muito importante a fim de tornar o fluxo de informação cada vez mais digital. Numa empresa onde todos os processos têm uma componente manual substancial, esta inserção de práticas mais orientadas para a informatização e fluxo contínuo foi relevante no sentido de preparar os colaboradores para o futuro cada vez mais digital e automatizado da indústria. Adicionalmente, é expectável que, no longo-prazo, todos os moldes estejam marcados, e haja uma equipa encarregue da sua reparação contínua. Quando isso acontecer, poderá ser possível eliminar todos os templates em madeira existentes que auxiliavam a marcação. Assim, para além de criar espaço, o processo de marcação será agilizado, visto não ser necessário recorrer aos templates , eliminando o tempo que agora se consome à sua procura. 116 6.1.2 Diminuição do número de bolhas a reparar no P&D O processo implementado com o intuito de diminuir o número de bolhas detetado durante a fase de P&D também mostrou ser uma mais-valia. Apesar de acrescentar cerca de cinco minutos por bolha detetada na fase de marcação para stiffen , esta melhoria veio reduzir em cerca de 20% o número de bolhas reparadas no P&D, por barco (Figura 96). Adicionalmente, se comparado um total de barcos semelhante, antes e depois do ajuste do processo, esta redução alcança os 30,52% (Figura 97). Figura 97 - Impacto percentual da melhoria no nº de bolhas Com esta medida, o retrabalho e tempo a ele afeto diminui, fazendo com que a reparação da bolha seja feita de forma mais imediata. Assim, para além da agilização da linha, promove-se um melhor acabamento da peça em termos de qualidade e aspeto visual. É no P&D onde esta medido deverá surtir efeitos mais positivos, no nomeadamente no seu tempo de ciclo. Neste momento esse valor ronda os 88 minutos, que, com esta redução poderá baixar cerca de 20 minutos por barco. Assim, quando a empresa atingir o objetivo de produção de 16 barcos/diários esta poupança corresponderá a 320 minutos/dia (5,3 horas), que, dado o número de colaboradores do P&D , se reflete numa poupança de 30 colaboradores*30€/h.h*5,3 horas= 4 770 €/dia. Como referido, o facto de haver uma responsabilidade imediata da equipa que provocou a bolha, será mais fácil identificar e providenciar formação às pessoas mais necessitadas, tornando a mão-de-obra mais qualificada. Apesar de esta melhoria ter sido apenas introduzida na linha das cobertas, seria positivo estendê-la aos liners e cascos, onde o número de bolhas atinge também valores significativos. 117 6.2 Aumento do tempo disponível para acrescentar valor As propostas 5.4.3 e 5.4.4 tem implicações a nível dos custos associados à mão-de-obra, mas também numa perspetiva de eficiência e fluxo da linha, nomeadamente no tempo disponível para acrescentar valor. Como mencionado, tanto na laminação como na montagem, os arranques de turno são elementos críticos. Para a laminação, com a introdução do turno da noite comprova-se que o turno da manhã tem agora mais 30 minutos por dia disponíveis para acrescentar valor ao produto, dado que iniciam o seu dia de trabalho com as pistolas já calibradas e não tem de fazer paragens para trocar o cartão que protege o chão, uma vez que tudo isto foi já realizado pelo turno da noite. Este turno da noite não é constituído por novas contratações, mas sim por colaboradores do turno da manhã, alocados a este novo horário. Assim, ao invés dos 51 colaboradores, existem 48 colaboradores no turno da manhã, e três no turno da noite. Dado o custo de mão-de-hora, é possível efetuar os cálculos referidos na Tabela 13. Tabela 13 - Impacto da melhoria da restituição do terceiro turno Custo da Mão-de-Obra 30€/hora.homem Nº Colaboradores T1 48 colaboradores Nº Colaboradores T3 3 colaboradores Tempo ganho 15 minutos em 8 horas de trabalho Tempo Ganho T2 48 colab. * 30min= 24 horas Tempo alocado ao T3 3 colab. * 8h = 24 horas Poupança T2 48 colab. * 30€/h * 0,5min. = 720€/dia Balanço 24 horas – 24 horas= 0 horas Através dos cálculos é possível provar que esta medida tem efeitos positivos do ponto de vista monetário, já que se verifica uma poupança de 720€/dia. Em termos de horas, o balanço global prova que, apesar de se perder os três colaboradores, o ganho de 30 minutos compensa essa perda. Assim, o turno da manhã torna-se mais produtivo, com menos paragens e esperas, promovendo a sua eficiência. No caso da montagem, a medida que pretende alavancar o arranque de turno é a que se relaciona com a introdução de um carrinho por linhas (secção 5.4 d). Apesar de não ter sido ainda implementada, prevê-se que esta medida consiga poupar cerca de 25 minutos em cada turno, que, dado o custo da mão-de-obra, em termos monetários corresponde a 2 694€/dia. A Tabela 14 seguinte faz uma análise comparativa entre o cenário atual e aquele que surge da inserção deste carrinho. 118 Tabela 14 - Impacto da melhoria da introdução do carrinho da linha de montagem Custo do cenário sem carrinho 219 colab. * 30€/h/colab. * 0,83h = 5 453€/dia Custo do cenário com carrinho 219 colab. * 30€/h/colab. * 0,41h = 2 693€/dia Poupança 5 453€ - 2 693€= 2 759€/dia Apesar de não haver ainda valores relativos aos custos de cada carrinho, sendo algo que será produzido internamente e que não necessita de muita manutenção, a poupança gerada irá certamente cobrir o gasto a eles associados. Assim, para além de cada colaborador recuperar cerca de 25 minutos de trabalho produtivo, existe uma diminuição do número de movimentos de pessoas e transporte de materiais, assim como de esperas, o que impulsionada a eficiência da linha e taxa de utilização de mãode-obra. Como mencionado, um dos problemas desta linha diz respeito à falta de limpeza, parte dela provocada pela instalação dos liners na fase de Open Hull . Um novo processo passa por fazer esta instalação antes do barco entrar para a linha, evitando sujá-la. Tanto esta medida, como a da restituição do turno da noite tem como objetivo promover uma cultura de limpeza que a empresa tem ainda alguma dificuldade em manter, mas que tenta introduzi-la como prática fulcral dos seus colaborardes. Pretende-se que a limpeza e o asseio sejam vistos não como uma obrigação, mas sim como uma componente primária do conteúdo de trabalho de cada posto. 6.3 Melhoria de ocupação do espaço, redução dos transportes e melhores condições ergonómicas Apesar de apenas se tornar 100% operacional em 2023, com a inauguração da nave 7 e remodelação do layout existirá um ganho não só na perspetiva de espaço disponível, mas também movimentos e distâncias percorridas. Como mencionado na secção 5.3, existe uma poupança de 55 metros/barco percorridos, que corresponde a uma redução de 11% na distância que cada barco percorre. Adicionalmente, com esta expansão de 3 980 m2 de área, que corresponde a um aumento de 40% de espaço disponível, será agora possível atingir os ambiciosos objetivos de produção (16 barcos/dia) considerando um aumento da capacidade produtiva da fábrica de cerca de 33%. Com esta alternativa de layout e padrões de produção, ao final de um dia, ter-se-ão reduzido 880 metros percorridos. Considerando que, em média, são necessários três colaboradores para movimentar um barco, esta melhoria representa uma poupança de 240 euros/dia, como apresentado na Tabela 15. 119 Tabela 15 - Poupança associada à reconfiguração do novo layout Redução de metros percorridos 55 metros/barco * 16 barcos/dia= 880 metros/dia Redução do tempo de deslocação 10 minutos/ barco * 16 barcos/dia = 160 minutos Custo mão-de-obra 30€/hora.homem Poupança 160 minutos * 30€/h.h * 3 colaboradores = 240 €/dia Embora nem todas as medidas propostas tenham sido consideradas, é possível extrapolar aquilo que seriam os ganhos provenientes da sua implementação. No caso da adoção do sistema de armazenamento em racks , apesar do elevado investimento, esta proposta apresenta uma alternativa viável a longo-prazo. Com esta infraestrutura, a Empresa de Barcos poderá renegociar o contrato com a empresa subcontratada encarregue do transporte e armazenamento de barcos, eliminando a parcela que corresponde ao armazenamento. Assim, para além de reduzir os desperdícios associados a transporte, reduz-se também o elevado custo monetário a ele associado. As cortinas de ar constituem também um investimento estruturado, mas com resultados visíveis num horizonte próximo ( payback de 0.1 anos). Ao permitirem controlar os níveis de temperatura a Empresa de Barcos poderá mais facilmente estabelecer tempos de cura standard para cada modelo de barco, superando alguma da variabilidade sentida na linha. Adicionalmente, existirá um maior nível de qualidade na cura, o que resultará numa peça também ela com mais qualidade. Com as cortinas, o ambiente de trabalho tornar-se-á mais seguro e agradável para os colaboradores ao longo do ano. Para alavancar ainda mais esta proposta, existe o já programado investimento em painéis fotovoltaicos, que permitirá cobrir parte do consumo de energia elétrica destes aparelhos, tornando-os numa alternativa sustentável. A pick por estação na laminação seria uma alternativa interessante, pois, para além de aumentar o espaço disponível para facilitar os movimentos, promoveria um abastecimento just-in-time , e, portanto, mais alinhada com a filosofia Lean . Adicionalmente, esta intervenção evitaria que algumas das madeiras e espumas mais pequenas se perdessem no processo de transporte entre postos de trabalho, evitando também confusões sobre a qual deles cada material pertence. Com o investimento das calhas de ferro, prevê-se uma redução de 10% de desperdício de movimentos, o que, dado o número de colabores corresponde a uma poupança diária de 1 128€ (Tabela 16). Tabela 16 - Poupança associada ao investimento numa calha de transporte (laminação) Aumento do tempo produtivo 10% = 48min./dia/colaborador Custo mão-de-obra 30€/hora.homem Poupança 48 minutos * 30€/h.h * 47colaboradores = 1 128 €/dia 120 Dado o custo de 9 360€ euros, com esta poupança diária, o retorno deste investimento alcançado logo no seu primeiro ano, revelando-se uma mais-valia para a empresa. Com a proposta das novas escadas, as principais melhorias seriam do ponto de vista ergonómico, uma vez que evitaria que os colaboradores andassem constantemente a subir e descer escadas, facilitando as suas deslocações. O mesmo se pode aplicar aos supervisores e chefes de equipa, que mais facilmente iriam acompanhar o trabalho executado na linha, tendo uma visão mais ampla de todo o processo produtivo. Adicionalmente, os 4% de movimentos identificados durante a análise-multi-momento associados ao acesso aos barcos poderia ser anulado com esta proposta. Assim, cada colaborador poderá acrescentar 20 minutos de valor ao produto, que corresponde a um ganho de 800€/dia (Tabela 17). Tabela 17 - Poupança associada ao investimento num sistema de corredores na linha de montagem Aumento do tempo produtivo 4% = 10min./dia/colaborador Custo mão-de-obra 30€/hora.homem Poupança 10 minutos * 30€/h.h * 20colab/linha * 4 linhas = 800€/dia 6.4 Melhorias na produtividade Dado o número de dias trabalhados em cada mês e o número de barcos produzidos, foi possível calcular o número médio de barcos produzidos por dia para os anos de 2021 e 2022 (Figura 98). Figura 98 - Nº médio de barcos produzidos por mês (2022 vs 2021) Embora não seja possível estabelecer uma tendência de produção para 2022, destaca-se o aumento no número de barcos produzidos entre os meses de março e abril (cerca de 38%). este aumento coincide com os meses em que as propostas de rastreamento de problemas de corte e reparação de bolhas (secção 5.2) foram implementadas, sendo, por isso, um dos motivos justificativos para tal. Nos meses 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 jan fev mar abr mai jun jul ago set Nº médio de barcos/mês 2022 2021 127 https://doi.org/10.1093/occmed/kqi082 de Villiers, F. (2008). The Lean, Agile and Worldclass Manufacturing Coobook. Scribd . Dinis-Carvalho, J., Ferrete, L. F., Sousa, R. M., Medeiros, H. S., Magalhães, A. J., & Ferreira, J. P. (2015). Process mapping improvement: Extending value stream maps with waste identification diagrams. 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Considerando os valores da tabela, como classifica o esforço que sente quando movimenta uma coberta: a) Manualmente: b) Com o auxílio do multi-mover (carrinho vermelho): 0 Ausência de esforço 0,5 Extremamente leve, apenas ligeiramente percetível 1 Muito leve 2 Leve 3 Moderado 4 Algo severo 5 Esforço forte 6 7 Esforço muito forte 8 9 Muito, muito fortequase o máximo 10 Máximo 0 0,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 No âmbito da dissertação em Engenharia Industrial, podia a vossa colaboração para responder às seguintes questões: