Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP

Universidade do Minho Escola de Engenharia Emanuel Vitorino dos Santos Garrido Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP Julho de 2021 UMinho|2021 Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP Emanuel Garrido Emanuel Vitorino dos Santos Garrido Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia de Sistemas Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Maria Leonilde Rocha Varela Julho de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii Agradecimentos Quero agradecer esta dissertação a todas as pessoas que caminharam comigo neste percurso, a meu lado, nos bons e nos maus momentos, e que sempre estiveram presentes. São elas: A minha avó, que sempre me deu o carinho necessário, esteve lá quando mais precisei, ajudou-me em tudo o que pôde, e foi das pessoas que sempre quis que eu chegasse até onde cheguei hoje porque como ela própria não teve oportunidade de estudar tinha um enorme orgulho em ver-me formado. Então esta dissertação é especial e unicamente dedicada a ti, avó! A minha mãe, por todo o esforço, companheirismo, carinho, compreensão, apoio, e valores transmitidos durante estes anos. A ti devo-te muito o facto de ter conquistado o que conquistei até aos dias de hoje. O meu pai, que sempre se esforçou e me apoiou para que conseguisse completar esta e outras etapas. A minha namorada, Andreia Sofia, por todo o amor, carinho, compreensão, apoio, força e toda a motivação que me transmitiu sempre. Quem me ajudou a levantar nos momentos menos felizes da vida e quem me levantou ainda mais alto nos momentos de felicidade e glória. A ti devo-te muito do que sou hoje. A professora Leonilde Varela, pela disponibilidade de iniciar e orientar este projeto, por todo o apoio intime e incentivo desde o primeiro dia. O Engenheiro Álvaro Ribeiro, da Wieland Thermal Solutions, que sempre se mostrou ser uma pessoa disponível, motivadora, prestável e compreensiva. A Michelle Faria por todo o apoio, dedicação, e disponibilidade em transmitir-me todo o conhecimento que detém não só na área do Sistema de Informação SAP mas também noutras áreas. A toda a equipa Wieland Portugal por me receberem pela terceira vez, acreditarem no meu potencial, e demonstrarem-se disponíveis para toda e qualquer questão que eu necessitasse de esclarecimento. A toda a equipa Wieland Ulm e Wieland Wheeling, especialmente aos meus colegas alemães Ferdinand Meinzinger, Andreas Schwarz, Armin Baumann, Harald Jehle e Wolfgang Frank por todo o conhecimento que me transmitiram no que respeita aos processos de negócio, às TI e à gestão de projetos. Por fim, um profundo e sincero agradecimento a todos vocês por tudo aquilo com que contribuíram para o culminar desta minha etapa académica. Sem vocês isto não teria sido possível! A ti, Vó Tila! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Resumo Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP A primeira revolução industrial foi o marco de toda a evolução que ainda hoje está presente, em todos os níveis na vida da sociedade em geral. O âmbito desta dissertação do Mestrado em Engenharia de Sistemas enquadra-se exatamente nesta temática da evolução, nomeadamente no que refere aos sistemas integrados de gestão, os Enterprise Resource Planning (ERP). O presente documento é o culminar da participação do autor na equipa de implementação de um ERP e de um Manufacturing Execution System (MES) desenvolvido em ambiente empresarial. Este projeto de investigação tinha como principal objetivo a análise de todo o processo de implementação, nomeadamente a compreensão do modus-operandi da Wieland Thermal Solutions Portugal (WTP) com o sistema de informação (SI) antigo, quais as dificuldades sentidas no uso deste, quais foram as motivações para a decisão de implementação de um sistema de gestão integrado e avaliar o grau de satisfação dos utilizadores quanto ao uso dos novos SI. A dissertação carateriza-se, portanto, como um processo de investigação-ação que envolveu a participação ativa do autor e dos restantes participantes, num ambiente colaborativo. Neste sentido, e passado dois meses após o Go-Live, foram distribuídos questionários pelos três níveis organizacionais, com vista a analisar os resultados dos mesmos, tendo por base os objetivos estipulados. Desta feita, considera-se como principais resultados deste projeto de investigação o elevado nível de digitalização da organização comparativamente ao período de tempo antes da implementação, a redução quase total do papel ao nível do chão de fábrica, a integração sólida que existe neste momento entre sistemas e entre departamentos, o elevado grau de satisfação dos utilizadores (cerca de 60% da amostra) no que ao uso dos novos sistemas diz respeito e a utilização de apenas 80% do orçamento previamente definido. Como sugestões de melhoria e/ou trabalhos futuros foram identificados a necessidade da reflexão de alterações realizadas no SAP, no APS, e no WFS após ser realizado o release da OP para o WFS e a reengenharia dos processos de negócio no que às verificações de qualidade ao longo do processo produtivo diz respeito. Palavras-Chave: Enterprise Resource Planning; Manufacturing Execution System; Sistema de Gestão Integrado e Wieland Factory Suite. vi Abstract Analysis of the Implementation of Wieland Factory Suite Information System in the production area of Wieland Thermal Solutions and its integration with SAP The first industrial revolution was the start of all evolution that is still present today, at all levels in society life in general. The scope of this dissertation of the Master’s in Systems Engineering fits exactly in this theme of evolution, mainly in what refers to integrated management systems, the Enterprise Resource Planning (ERP). This document was developed in a business environment, with author participating in the implementation team of and ERP and a Manufacturing Execution System (MES). This research project had as main objective the analysis of the whole implementation process, namely the understanding of the modus-operandi of Wieland Thermal Solutions Portugal (WTP) with the old information system, what were the difficulties experienced in using it, what were the motivations for the decision to implement an integrated management system and evaluate the user satisfaction regarding the use of the new information systems. The dissertation is characterized, therefore, as an action-research process that involved the active participation of the author and the other participants, in a collaborative environment. In this sense, and two months after Go-Live, questionnaires were distributed to the three organizational levels in order to analyze their results, based on the stipulated objectives. The main results of this research project are the high level of digitalization of the organization compared to the period of time before the implementation, the almost total reduction of paper use on shopfloor, the solid integration that now exists between systems and between departments, the high level of user satisfaction (about 60% of total respondents) in what regards to the use of the new systems and the use of only 80% of the previously defined budget. As suggestions for improvement and/or future work the author identified two main topics, the need to have the changes made in SAP, APS and WFS reflected in WFS after releasing the PO from SAP to WFS and the reengineering of business processes in what concerns to quality checks. Keywords: Enterprise Resource Planning; Integrated Management System, Manufacturing Execution System and Wieland Factory Suite. vii Índice Agradecimentos ................................................................................................................................. iii Resumo .............................................................................................................................................. v Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP .................................................. v Abstract .............................................................................................................................................. vi Analysis of the Implementation of Wieland Factory Suite Information System in the production area of Wieland Thermal Solutions and its integration with SAP ....................................................................... vi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................................ x Lista de Figuras ................................................................................................................................. xii Lista de Tabelas ................................................................................................................................ xiii Lista de Gráficos ............................................................................................................................... xiv 1. Introdução .................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................... 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 5 2. Revisão da Literatura ...................................................................................................................... 7 2.1 Da Indústria 1.0 à Indústria 4.0 ........................................................................................... 7 2.1.1 Primeira Revolução Industrial ....................................................................................... 8 2.1.2 Segunda Revolução Industrial ....................................................................................... 8 2.1.3 Terceira Revolução Industrial ...................................................................................... 10 2.1.4 Quarta Revolução Industrial ........................................................................................ 12 2.2 As Tecnologias da Informação e os Sistemas de Informação .............................................. 15 2.2.1 Tecnologias da Informação ......................................................................................... 18 2.2.2 Sistemas de Informação ............................................................................................. 20 2.3 Enterprise Resource Planning ............................................................................................ 23 2.3.1 Etapas e desafios da implementação de um Enterprise Resource Planning ................. 27 2.3.2 O Enterprise Resource Planning SAP .......................................................................... 35 viii 2.4 Gestão Integrada da Produção com Advanced Planning Scheduling e o Manufacturing Execution System .......................................................................................................................... 40 3. Apresentação/Descrição do Grupo e da Empresa .............................................................................. 47 3.1 Grupo Wieland ................................................................................................................... 47 3.2 Wieland Thermal Solutions Portugal (WTP) ......................................................................... 50 3.3 Etapas do processo produtivo ............................................................................................ 51 4. A realidade da Wieland Thermal Solutions Portugal antes da implementação .......................................... 53 4.1 Modus-operandi e Arquitetura de Sistemas de Informação .................................................. 53 4.2 Dificuldades e/ou problemas experienciados com o sistema de informação antigo ............. 53 5. Planeamento, arranque e uso do SAP e do Wieland Factory Suite na Wieland Thermal Solutions Portugal .... 55 5.1 Intervenientes no processo de implementação ................................................................... 55 5.2 Fases do processo de implementação ................................................................................ 56 5.3 SAP na Wieland Thermal Solutions Portugal ....................................................................... 57 5.4 Criação de Materiais (produto acabado) em SAP ................................................................ 59 5.4.1 MRP 1 e MRP2 .......................................................................................................... 60 5.4.2 Lista de Materiais ....................................................................................................... 62 5.4.3 Routing ...................................................................................................................... 62 5.4.4 Associar critérios de inspeção .................................................................................... 63 5.5 Criação da Nota de Encomenda ......................................................................................... 64 5.6 Criação da Ordem de Produção ......................................................................................... 64 5.7 Advanced Planning Scheduling e no Wieland Factory Suite ................................................. 67 5.8 Arquitetura de Sistemas de Informação Pós Go-Live da Wieland Thermal Solutions Portugal 70 6. Resultados da implementação do SAP e do Wieland Factory Suite na Wieland Thermal Solutions Portugal ... 71 6.1 Análise dos resultados dos inquéritos ................................................................................. 71 6.1.1 Resultados Nível Estratégico ....................................................................................... 71 6.1.2 Resultados Nível Tático .............................................................................................. 73 6.1.3 Resultados Nível Operacional ..................................................................................... 79 6.2 Discussão geral dos resultados da implementação do projeto ............................................. 84 7. Conclusão .................................................................................................................................. 90 7.1 Principais contribuições e conclusões ................................................................................ 90 1 1. Introdução Este capítulo inicial evidencia o enquadramento, os objetivos, a metodologia de investigação e a estrutura de todo este projeto de investigação, incluído no âmbito do Mestrado em Engenharia de Sistemas da Universidade do Minho, cujo tema é a “Análise da Implementação do Sistema de Informação Wieland Factory Suite na área da produção da empresa Wieland Thermal Solutions e a integração deste com o SAP”. 1.1 Enquadramento No dia a dia de hoje, tanto no ambiente empresarial como no ambiente pessoal, vive-se uma constante revolução tecnológica a um ritmo bastante acelerado. No seio empresarial, a prioridade é facilitar a vida quotidiana com o intuito de tornar o trabalho em si o mais cómodo possível e consequentemente atingir melhores resultados. Pode afirmar-se que quanto mais eficaz e eficiente for a tecnologia utilizada por uma determinada empresa maior a possibilidade de esta obter vantagem competitiva perante os seus concorrentes. Isto porque os clientes, atualmente, necessitam e valorizam muito a rapidez e a qualidade com que obtém os seus produtos e/ou serviços. Segundo os autores Raj, Dwivedi, Sharma, Jabbour, e Rajak (2019) estamos atualmente a atravessar a quarta revolução industrial, a qual se denomina de indústria 4.0 e define-se pela convergência de vários conceitos emergentes e novas tecnologias, tal como a identificação por rádiofrequência (RFID), big data , cloud computing , sensores inteligentes, machine learning , robótica, inteligência artificial, realidade aumentada e o uso da internet das coisas (IOT – Internet of Things ). Ghobakhloo (2020) afirma que esta revolução digital está a reformular o modo como a humanidade vive e principalmente como trabalha, sendo que é de esperar que ofereça muitas oportunidades no que diz respeito à sustentabilidade. Neste seguimento os sistemas de informação, nomeadamente os ERP (Enterprise Resource Planning) , têm desempenhado um papel extremamente importante dado que potenciam uma gestão em tempo real, integrada e coerente dos negócios e das organizações. Estes, têm a capacidade de controlar todos os processos desde o nível operacional, tático até ao estratégico, tais como a logística, a faturação, a produção, a atribuição de preços, a gestão de stocks, as vendas, entre outros. De acordo com os autores Carton e Adam (2010) citados por Soares (2013) um ERP é a resposta para a obtenção de um 2 melhor controlo, integração e sincronização de uma organização para assim ir de encontro com as necessidades dos clientes, otimizando também a utilização dos recursos disponíveis. Conforme referido por Juneja (2020), numa organização a sua entrega de valor para a comunidade é o produto e/ou serviço que esta produz e/ou presta. No caso de ser uma organização produtora de bens, a produção é definida como o processo científico que envolve a transformação de matéria-prima (input) no produto desejado (output) adicionando-lhe valor económico. Como explicitam Yang, Hamann, Haefner, Wu, e Lanza (2018), a gestão da produção é uma das áreas onde se deve investir bastante anualmente, especialmente nesta era da indústria 4.0. No que diz respeito à produção, Peniak (2011) afirma que um ERP permite disponibilizar e consolidar informações acerca dos materiais, nomeadamente o preço, o tipo de produção, o planeamento, realizar especificações referentes à lista de materiais (BOM – Bill of Materials ), métodos de manutenção, entre outros. 1.2 Objetivos A presente dissertação assenta no acompanhamento e compreensão de todos os processos-chave para o sucesso da implementação de um ERP, o SAP e a integração deste com o Wieland Factory Suite, assim como as diversas etapas e parametrizações necessárias com principal enfoque no planeamento e gestão da produção e no chão de fábrica da Wieland Thermal Solutions. Dado isto, é de extrema importância compreender o funcionamento da indústria em questão e os processos subjacentes às diversas fases de planeamento e execução da produção. De modo a garantir que os objetivos sejam cumpridos será necessário: • Consultar informação interna acerca do método de gestão de produção utilizado atualmente; • Analisar e investigar quais as razões que levaram a empresa, no geral, a procurar um sistema de informação; • Realizar um inquérito aos três níveis organizacionais, nível estratégico, nível tático e nível operacional com intuito de avaliar quais os pontos negativos do sistema antigo, quais as vantagens, os pontos menos positivos e o grau de satisfação quanto à utilização do ERP e do MES; • Identificar e analisar os fatores de resistência à mudança; • Analisar os resultados obtidos; 3 Neste sentido e de um modo geral, com esta dissertação pretende-se compreender o funcionamento da organização, acompanhar a implementação e parametrização do ERP e do MES que auxiliará a gestão e controlo da produção, analisar o fator resistência à mudança, documentar os pontos fortes e os pontos fracos e analisar o grau de satisfação das partes interessadas e envolvidas neste projeto. 1.3 Metodologia de investigação Todo o processo de investigação necessita de uma certa e determinada metodologia para ser concretizado com sucesso. Nesse sentido, é necessário, primeiramente, definir qual/quais são o(s) objetivo(s) para assim ser adotada a metodologia mais correta. A origem do termo e da metodologia investigação-ação é comumente associado a Kurt Lewin, porém, dado o facto de existir uma panóplia de aceções, propostas e práticas não é possível ao comum indivíduo encontrar uma definição unificada e dogmática para a mesma (Castro, 2012; Fonseca, 2012). Na mesma linha de pensamento é “muito pouco provável que algum dia venhamos a saber quando ou onde teve origem este método, simplesmente porque as pessoas sempre investigaram a própria prática com a finalidade de melhorá-la” ((TRIPP, 2005, p. 445) citado por Fonseca, 2012). Contudo, alguns autores aprofundaram e apresentaram as suas ideias sobre esta temática. Noffke e Someck (2010) citados por Castro (2012) ressaltam que a investigação-ação procura superar o dualismo entre a teoria e a prática. Elliot (1993) citado por Coutinho et al. (2009) apresentam a ideia da investigação-ação como: “um estudo de uma situação social que tem como objetivo melhorar a qualidade da ação dentro mesma” (p. 360). O autor Lomax (1990) citado por Coutinho et al. (2009) define-a através de “uma intervenção na prática profissional com a intenção de proporcionar uma melhoria”(p. 360). Já os autores Lourenço, Oliveira, e Monteiro (2005) apresentam-na, de uma forma simplista, como o princípio de “aprender com a experiência”. Um indivíduo ou um grupo de indivíduos identifica um problema, avança com uma ação para o resolver, avalia se o(s) objetivo(s) foi/foram cumprido(s) e em caso contrário é definido um novo plano de ação. Os mesmos autores acrescentam ainda que a investigação-ação, destaca-se das restantes metodologias de investigação nas seguintes medidas: • Duplo compromisso no estudo do sistema e na introdução de alterações de modo a conduzi-lo ao objetivo principal; • Há um envolvimento ativo do investigador e dos restantes participantes 4 • A ênfase é colocada no estudo científico. O problema em si é tratado de forma sistemática e com um corpo teórico que sustenta as intervenções dos participantes; • Combina o diagnóstico com a reflexão. Foca-se em problemas reais, identificados pelos participantes como problemáticos, mas passíveis de serem alterados. Para Kurt Lewin a investigação-ação tinha como base um processo cíclico, ou em espiral, que alternava entre a ação e a reflexão crítica (Castro, 2012). Coutinho et al. (2009) acrescentam ainda que, o aperfeiçoamento dos métodos e das técnicas a utilizar no(s) ciclo(s) posterior(es) é feita à luz da experiência obtida no(s) ciclo(s) anterior(es). Segundo os autores Kemmis e McTaggart (1992) citados por Oliveira (2014) este modelo inicial de Kurt Lewin assentava principalmente em três fases, planificação, ação e avaliação. Este modelo tem vindo a ser alvo de modificações ao longo do tempo com vista a ser mais específico no que refere às diversas fases, e é descrito por Kemmis (2007, p. 168) citado por Oliveira (2014) como “uma espiral autorreflexiva de ciclos de planificação, ação, observação e reflexão”. Tal como se pode observar na figura abaixo, segundo a perspetiva de Kemmis a IA apresenta não só um, mas vários ciclos consecutivos de aprofundamento, refinação, e reformulação da ação dada a necessidade do investigador de explorar e analisar de forma completa e consistente o conjunto de interações ao longo de todo o processo. Figura 1 - Espiral de ciclos de investigação-ação Fonte: Coutinho et al. (2009, p. 366) Tomando em consideração o projeto de investigação da presente dissertação pode afirmar-se que a metodologia utilizada para se atingir os objetivos propostos foi a investigação-ação. O mesmo incidiu sob um estudo de um processo de mudança numa empresa, a implementação de um sistema ERP e de 5 um MES e, tanto o autor/investigador como os restantes participantes tomaram parte ativa na implementação, criando-se assim um ambiente colaborativo entre ambos. No que respeita à revisão da literatura esta teve como alicerces dados secundários, são exemplos disso artigos em revistas, jornais científicos, relatórios de dissertações de mestrado, teses de doutoramento, relatórios técnicos, tendo como preferência as publicações mais recentes e redigidas na língua inglesa, relacionadas com os respetivos temas a retratar. No decorrer do desenvolvimento deste projeto de investigação pode afirmar-se que a natureza desta é qualitativa, visto que as variáveis não são operacionalizadas em termos numéricos (Romero, 2019). Neste mesmo seguimento o autor sempre participou de forma direta ao longo de todo o projeto e para que este fosse realizado com sucesso teve lugar a recolha de dados secundários, ficheiros e/ou documentos internos da organização, e também a recolha de dados primários, com a distribuição de questionários (aos três níveis organizacionais) a fim de analisar todo o processo de implementação do ERP e do MES, nomeadamente quais as dificuldades sentidas com o uso do anterior sistema, as motivações que influenciaram a implementação, as vantagens e as desvantagens desta e por fim a avaliação referente ao grau de satisfação dos utilizadores face ao uso dos novos SI. A análise dos dados obtidos através dos questionários foi, então, realizada por nível organizacional. 1.4 Estrutura da dissertação O presente documento encontra-se organizado ao longo de sete principais capítulos estruturados de forma a apresentar a investigação e o trabalho realizado, aquando o estágio académico em ambiente empresarial na Wieland Thermal Solutions. Neste primeiro capítulo, a introdução, foi definido o contexto, a motivação e a metodologia do trabalho. O segundo capítulo, a revisão de literatura, apresenta o estado da arte dos conceitos e temáticas a investigar, nomeadamente as revoluções industriais, as tecnologias da informação, os sistemas de informação, os Enterprise Resource Planning e a gestão integrada da produção com os softwares APS e MES. Ao longo do terceiro capítulo, apresentação/descrição do grupo e da empresa, é dada a conhecer toda a história do grupo Wieland e da Wieland em Portugal. No quarto capítulo, a realidade da Wieland Thermal Solutions Portugal antes da implementação, são evidenciados temas como o modus-operandi da organização antes da implementação e qual a sua 6 arquitetura de sistemas de informação, bem como quais as dificuldades e/ou problemas identificados no uso do antigo SI. No quinto capítulo, planeamento, arranque e o uso do SAP e do Wieland Factory Suite na Wieland Thermal Solutions Portugal, estão descritas todas as etapas e stakeholders do projeto, quais os módulos SAP implementados e todo o fluxo de informação necessário desde a criação dos materiais até às ordens de produção se encontrarem disponíveis no MES. O sexto capítulo, resultados da implementação do SAP e do Wieland Factory Suite na Wieland Thermal Solutions Portugal, corresponde, portanto, àquele onde está presente toda a análise relativa aos resultados obtidos através dos questionários, na medida em que se evidência as dificuldades identificadas quanto ao uso do anterior SI, quais foram os pontos fortes e pontos fracos da implementação e qual o grau de satisfação geral da amostra. O capítulo sétimo refere-se às principais conclusões obtidas com o culminar de todo o projeto de investigação, se existiram limitações e a identificação das mesmas e ainda sugestões sobre trabalhos futuros. Por fim, apresentam-se a bibliografia e os anexos. 7 2. Revisão da Literatura Este capítulo é uma fase transversal a todo o percurso de investigação e pretende-se, portanto, realizar uma pesquisa/investigação com o intuito de delinear um ponto de situação dos temas a abordar, desde os primórdios destes até aos dias de hoje. São exemplos de temas-chave para este projeto a evolução industrial desde a primeira grande revolução industrial até à indústria 4.0, as TI e os sistemas de informação, os ERP (com especial atenção para o ERP SAP) e a gestão integrada da produção com os softwares APS e MES. 2.1 Da Indústria 1.0 à Indústria 4.0 McConnell e Thompson (2018) referem uma revolução como um ponto de viragem na história. Um evento tumultuoso e transformador que visa mudar uma nação, uma região, uma sociedade ou até o próprio mundo inteiro. Neste contexto, as revoluções industriais começaram lentamente, todavia, com o passar dos anos ganharam uma escala de evolução bastante considerável tanto que acabaram por causar um impacto profundo na forma como vivemos, como nos deslocamos e como produzimos bens e/ou serviços (Roberts, 2015). Khan et al. (2009), no livro “The Third Industrial Revolution – Impact of Science in Society”, reforçam a ideia de que pode definir-se uma revolução industrial como uma onda de grandes inovações, todas elas interligadas e que em conjunto contribuem para uma mudança fundamental da sociedade em geral. Ribau (2019) argumenta que “o progresso contínuo da indústria ao longo da História não tem sido conduzido apenas pela evolução técnica, mas também tem sido feito à medida que novos recursos, inicialmente energéticos, mas não só, possibilitaram novas tecnologias. Contudo, integração de novas técnicas e tecnologias assumem um papel importante e determinante, mas não são o foco, são sim um meio para atingir um fim – melhorar a eficiência, competitividade, produtividade ou a criação de novos produtos.” 8 2.1.1 Primeira Revolução Industrial Segundo um artigo redigido pela autora Brain (n.d.) a primeira revolução industrial teve início por volta do século XVIII e terá terminado em meados do século XIX. No mesmo contexto, um outro artigo publicado pela Britannica (2019) estima que a primeira revolução industrial ocorreu na europa entre os anos de1760 e 1830. Esta revolução manifestou-se primeiramente na Grã-Bretanha e só mais tarde se fez repercutir no resto da europa, nomeadamente na França, na Bélgica e por último na Alemanha (Khan et al., 2009). Este período da história ficou marcado pela transição da força muscular para a energia mecânica, com invenção do célebre motor a vapor pelo ferreiro inglês Thomas Newcomen (1664-1729) no ano de 1712 (Costa, 2018). O motor a vapor era construído em ferro e alimentado por carvão, sendo que o carvão ao longo da primeira revolução industrial teve um papel extremamente importante ((Clark, 2007) citado por (Mohajan, 2019)). Mohajan (2019) refere ainda que a invenção de Thomas Newcomen foi apelidada de “motor atmosférico” dado o facto de a combustão do carvão criar força motora suficiente que fosse possível bombear a água das minas de carvão. No ano de 1776, o engenheiro mecânico James Watt (17361819) aprimorou a máquina a vapor de Thomas Newcomen e partir daí essa pôde ter outras aplicações, nomeadamente na indústria têxtil, produção de aço, nos cargueiros marítimos movidos a vapor, nas composições ferroviárias, entre outras atividades económicas ((Sachs, 2005; William, 2012) citados por (Mohajan, 2019)) Durante a primeira revolução industrial houve também um aumento dos alimentos disponibilizados e um consequente aumento da população. No mesmo seguimento, dada a expansão das indústrias e o crescimento populacional, isto fez com que o trabalho infantil aumentasse e os trabalhadores tivessem que trabalhar até dezasseis horas diárias para criar algum sustento para as suas famílias. Como se pode constatar, a primeira revolução industrial veio criar também um grande distanciamento entre a classe alta e a classe baixa (Mohajan, 2019). 2.1.2 Segunda Revolução Industrial Considera-se que foi entre a segunda metade do século XIX e a primeira metade do XX que se deu a segunda revolução industrial (Britannica, 2019). 9 Ao contrário da primeira revolução industrial, que foi baseada no carvão, no vapor e no ferro, esta centrou-se na produção em massa, na utilização e/ou desenvolvimento do aço, da eletricidade e dos produtos químicos (Essays, 2018). Tal como afirma Costa (2018) tudo isto contribuiu para o melhoramento dos processos industriais, o que culminou numa enorme evolução tanto ao nível da produção de bens como da sofisticação técnica das indústrias. Os países mais envolvidos nesta revolução industrial foram a Inglaterra, França, Alemanha, Estados Unidos e Japão, sendo que as indústrias que sofreram mais transformações foram das áreas da energia, das comunicações, dos transportes, da metalúrgica e da química. No que diz respeito aos avanços relativos à energia pode destacar-se a utilização do petróleo e seus derivados para serem utlizados como fonte de energia, o desenvolvimento das primeiras máquinas elétricas e a instalação das primeiras centrais hidroelétricas bem como a eletrificação das cidades (Britannica, 2019). Na área das comunicações destacou-se a invenção de Samuel Morse (1791-1872), o telégrafo. Foi criado no ano de 1800 porém, só em 1844 é que a primeira estação de telégrafo entrou em funcionamento. Em 1876, Alexander Graham Bell (1847-1922) questionou-se sobre a possibilidade de alguém ouvir a voz de uma outra pessoa em tempo real estando estas distanciadas consideravelmente, e foi então que em 1876 registou a patente do dispositivo ao qual deu o nome de telefone. Contudo, o inventor deste dispositivo de comunicação em tempo real entre longas distâncias foi Antonio Meucci (18081889), mas devido ao facto de estar a atravessar dificuldades financeiras naquele momento apenas registou uma patente provisória da sua invenção (Vyas, 2018). Frederick Taylor (1856-1915) foi o pioneiro na aplicação de métodos científicos na gestão de empresas. Para isso fez incidir a sua investigação e o seu trabalho na temática da melhoria da eficiência do trabalho através da análise e melhoria dos métodos de trabalho, da otimização do tempo atribuído a cada tarefa no chão de fábrica e da implementação de standards de funções ((Zandin, 2004) citado por Costa, 2018)). O jornal The Economist escreve no artigo “The third industrial revolution” (2012) que a segunda revolução industrial ficou também marcada pela produção em massa, isto porque Henry Ford (1863-1947) juntamente com Charles Sorensen (1881-1968) tomaram partido das descobertas de Frederick Taylor e em 1908 adaptaram-nas com vista a criar um sistema produtivo rentável e eficiente para produzir bens em grande escala com caraterísticas invariáveis, o afamado Ford Model T. Relativamente à indústria metalúrgica a utilização do aço começou, ainda que em pequena escala, durante a primeira revolução industrial. Naquela época este era ainda um produto dispendioso, porém, 10 com a segunda revolução industrial Henry Bessemer (1813-1898), um engenheiro da área da metalurgia, descobriu em 1856 um método inovador de produção de aço a partir do ferro. Após esta e outras inovações implementadas na produção de aço, esta tornou-se cada vez mais eficiente e mais rentável o que levou a que este metal e outras ligas transformassem a indústria Americana durante aquele período (Essays, 2018). No que diz respeito à química a revista Essays (2018) menciona que o crescimento da indústria têxtil durante aquele período impulsionou a maior parte da investigação ligada aos corantes, aos agentes de limpeza e aos branqueadores. Nesta altura começou também o investimento em polímeros e tal como referem Brito e Pontes (n.d.) descobriu-se em 1927 o cloropreno, a primeira borracha sintética. Em 1932 foram lançadas, pela empresa norte-americana Dupont, tintas inovadoras de secagem rápida, pois anteriormente o tempo de secagem das tintas a óleo demorava cerca de 1 mês. No ano de 1934 foi descoberto o nylon e este é ainda um produto bastante utilizado nos dias de hoje. Na Tabela 1 pode observar-se outros exemplos de produtos químicos desenvolvidos durante a segunda revolução industrial bem como o respetivo inventor. Tabela 1 - Produtos químicos desenvolvidos durante a segunda revolução industrial Fonte: Nunes (2013) Por fim, Rifkin (2011) citado por Costa (2018) acrescenta ainda que a indústria bélica apresentou também um crescimento/desenvolvimento abrupto, o que terá também impulsionado as duas guerras mais mortíferas vivenciadas até aos dias de hoje. 2.1.3 Terceira Revolução Industrial Estima-se que a terceira revolução industrial ocorreu após a segunda guerra mundial por volta da década de 1950, na segunda metade do século XX (Rifkin, 2011). 17 Figura 3 – Modelo Hierárquico de Dados, Informação, Conhecimento e Sabedoria Fonte: ( "DIKW Hierarchy – Understanding the Concept of Wisdom" , 2017) Adaptado Quanto aos sistemas de informação e às tecnologias da informação, apesar de se apresentarem como termos muito semelhantes gramaticalmente, na sua área de atuação existem diferenças bem demarcadas que os torna distintos. Os sistemas de informação, para além de terem como base os princípios de todo e qualquer sistema, podem ser encarados como a ponte de ligação entre a tecnologia, as pessoas e os processos da organização (Ashford University, 2018). Por conseguinte, as tecnologias da informação são, portanto, um subconjunto dos sistemas de informação, sendo que estas referem-se especificamente à tecnologia que suporta os sistemas. De um modo geral pode considerar-se que as tecnologias de informação (TI) estão relacionadas com os aspetos técnicos como a infraestrutura, o hardware, o software e as telecomunicações, enquanto que os sistemas de informação (SI) se debruçam sobre as questões relativas aos fluxos de informação, trabalho e pessoas. (Alter, 1992) Toda esta evolução e a nova realidade vivida nos dias que correm está a fazer-se sentir nas organizações sob a forma de estas terem a necessidade de se revolucionarem, para assim estarem aptas a competir com as suas congéneres e utilizar práticas organizacionais mais eficientes para esse mesmo fim (Carvalho, 2010). Por exemplo, segundo Silva (2004) as grandes empresas, que até então eram altamente hierarquizadas, viram-se agora obrigadas a reduzir os níveis hierárquicos e prover de autonomia os diversos departamentos e/ou unidades organizacionais. No mesmo seguimento, o Iacocca Institute (1991) enuncia os grandes desafios que as organizações vivem nos dias de hoje e aos quais têm de corresponder: • Satisfazer as necessidades e as mudanças do mercado, tendo em conta que estas alteram-se celeremente. 18 • Alternar entre modelos de produto, linhas de produto, e ter a capacidade de produzir pequenos lotes. • Ter capacidade de resposta em tempo real aos pedidos/requisitos dos clientes. 2.2.1 Tecnologias da Informação Ao contrário dos sistemas de informação, que são utilizados há vários anos (sob a forma de livros, desenhos, etc), as TI estão diretamente relacionadas com a invenção do computador (Juneja, 2020a). O autor Carvalho (2010) ressalva que assim como no século XVIII a máquina a vapor esteve na base da revolução industrial, a invenção do computador, no século XX, potenciou a evolução constante e atual que se denomina de sociedade da informação. Slyter (2019), para a Rasmussen College , escreve que na ideia de muitas pessoas as tecnologias da informação são sinónimo do grupo de pessoas que auxiliam aquando a ocorrência de problemas com computadores, servidores, etc. Embora esta visão não esteja totalmente errada, as TI abrangem para além disso um vasto leque de sistemas, componentes e dispositivos. A mesma autora acrescenta que por tecnologias da informação entende-se a aplicação da tecnologia para resolver problemas de negócios ou organizacionais, em larga escala. Já Serrano et al (2004) citado por Martins (2009) apresenta as TI como o conjunto de processos cognitivos (software) e materiais (hardware) que são imprescindíveis para a recolha, processamento e transmissão da informação. Atualmente, a humanidade está continuamente em contacto com as TI, mesmo que não esteja consciente disso. Alguns exemplos desse contato involuntário são os telemóveis, a internet e os filmes (Juneja, 2020a). Num abordagem mais direcionada para o ramo empresarial, Grauer (2001) expõe no artigo “Information Technology” da “International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences” que as TI abrangem qualquer forma de tecnologia, equipamento ou técnica usada por uma organização que lide com informação. No mesmo seguimento, o contexto da indústria 4.0 vem alavancado com as TI que estão neste momento em voga, são exemplo disso os sistemas ciberfísicos, a Internet of Things (IOT), cloud computing, Big Data Analytics , e a inteligência artificial. Com isto, um dos principais objetivos das TI é a criação de um fluxo de trabalho/informação contínuo, colaborativo e automatizado para as organizações, conseguindo assim que estas tenham as competências necessárias para serem smart factories (Li, Wang, e Hardjawana, 2020). 19 Hermann et al. (2016) citados por Li et al. (2020) referem no artigo, com o título “Designs Principles for Industrie 4.0 Scenarios”, quais são as grandes questões que as TI tentam responder e otimizar diariamente: • Como garantir uma interconexão mais eficiente entre equipamentos (Princípio da Interconexão). • Como analisar e filtrar a imensidão de dados recolhidos e torná-los em informação útil (Princípio da Transparência da Informação). • Como apoiar os recursos humanos a fim destes verem o processo de tomada de decisão mais facilitado (Princípio da Assistência Técnica). • Como tirar melhor proveito de uma arquitetura descentralizada para a tomada de decisões (Princípio da Descentralização). Face à evolução nesta área, é extremamente importante que as empresas revejam os seus processos de negócio e se reorganizem para assim conseguirem manter o nível de competitividade. Esta não é uma tarefa simples para as organizações já existentes, principalmente para aquelas com décadas de operação, visto que desempenharam as suas funções durante anos a fio de um certo modo e de um momento para o outro deparam-se com a necessidade de alterar e modernizar completamente o seu modus-operandi. É, portanto, natural que estas denotem bastante dificuldade no processo de transição para a era da tecnologia, sendo que algumas tentarão até atrasar ao máximo esse processo. A Delloite apresenta duas das razões principais que justificam o atraso face à era atual, o facto de existir alinhamento estratégico mal definido ou inexistente e o foco no curto prazo (Delloite, 2017; Institute, 1991; Li et al., 2020). Silva (2004) acrescenta ainda que o investimento, tanto a nível tecnológico como a outros níveis, que é necessário ser feito pelas empresas é de grande escala e aquelas que não estiverem aptas para isso e para se reorganizarem, mais tarde ou mais cedo, acabarão por cessar atividade. No mesmo seguimento, Poliakine (2019) para a revista Forbes refere que o investimento em tecnologia faz com que exista uma melhor conexão entre pessoas, sistemas e máquinas, o que torna as organizações mais eficientes, ágeis e colaborativas. Slyter (2019), no seu artigo para a Rasmussen Collegue , reproduz as palavras de Edward Kiledjian, diretor de segurança da informação e blogguer de tecnologia, que constatam “As TI, quando bem aplicadas e parametrizadas, podem garantir vantagem a uma organização perante os seus concorrentes, e até superá-los”. 20 Como refere Silva (2004), graças às TI as empresas de pequena dimensão têm agora a oportunidade de competir em termos de igualdade com grandes empresas. Por sua vez, estas grandes empresas conseguem ter um maior controlo sobre todo o negócio dado o facto de a informação estar organizada e filtrada. 2.2.2 Sistemas de Informação Os sistemas de informação em si já existem há milénios, porém, não no formato que são conhecidos nos dias de hoje. Uma abordagem apresentada por Almeida (1992) refere os sistemas de informação como representações artificiais de factos, acontecimentos e fluxos observados pelo Homem no mundo real. Durante a evolução dos tempos o que se tem modificado são os instrumentos utilizados pelo Homem para construir as representações e executar as funções inerentes aos sistemas de informação. Numa abordagem telegráfica, Gregersen (2020) apresenta os sistemas de informação como um conjunto de componentes que recolhem e organizam dados e informações. A Ashford University (2018) afirma que os SI (Sistemas de Informação) referem-se à gestão de um vasto leque de informação, e incluem não só componentes tecnológicos como também pessoas e processos organizacionais. Na mesma linha de ideia, para os autores Lucas et al. (2008) e Chiavenato (2013) um sistema de informação é sistema constituído por pessoas, procedimentos e equipamentos, capaz de recolher, processar, filtrar, analisar e distribuir informação com objetivos específicos. Sistema este que recebe dados e/ou instruções como entrada (inputs) , faz o seu processamento e filtragem e posteriormente gera as saídas (outputs) sob a forma de relatórios, cálculos ou ações. Existe ainda uma outra etapa que faz a retroalimentação do sistema em si, denominada de feedback . Esta permite realizar um controlo/análise do desempenho dos resultados obtidos à saída e efetuar correções e/ou ajustes caso seja necessário (Figura 4). 21 Figura 4 - Fluxo de Informação nos SI Fonte: Autor Para Lucas et al. (2008) as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), constituídas pela parte física (hardware) e pela parte dos processos cognitivos (o software em si), estão concomitantemente relacionadas com os sistemas de informação, pois servem como suporte tecnológico ao sistema informático que executa o sistema de informação, nomeadamente realizam a recolha, processamento, memorização e distribuição da informação. No que diz respeito aos componentes constituintes de um SI, são vários os autores que defendem que existem cinco principais, Kroenke (2008, p.6) citado por Alter (2008), Juneja (2020a), e Gregersen (2020) são três desses exemplos. Kroenke (2008, p.6) citado por Alter (2008) considera como componentes o hardware , o software , os dados, os processos e as pessoas. Já Juneja (2020a) menciona hardware , software , bases de dados, redes e pessoas. Por sua vez, Gregersen (2020) apresenta a sua ideia, bastante idêntica às anteriores e descrevea no artigo “ 5 Components of Information Systems ” da enciclopédia Britannica (Figura 5): • Hardware: Toda a tecnologia física essencial ao suporte do SI, tal como computadores, teclados, routers, sensores, smartphones , etc. • Software: Conjunto de Instruções, programas e/ou aplicações que irão ser utilizados pelos colaboradores através do hardware . Estes programas e/ou aplicações podem ser divididos em dois tipos, software de sistema que identifica qual o sistema operativo a usar (Windows, MacOS, iOs, Linux) e software de aplicação, construído para o utilizador final desempenhar certas tarefas, como por exemplo trabalhar numa folha de excel , navegador web , ou num documento. • Telecomunicações: Este importante componente tem como principal função conectar o hardware com a rede (quer seja por cabo ou por Wi-fi) . Permite portanto a interconexão Processos de transformação e filtragem dos dados Entrada (Input) Saída (Output) Feedback 22 entre computadores, processadores e aparelhos de comunicação, garantido assim um fluxo contínuo dos dados e/ou informações (University of Technology, 2012). • Dados, Bases de Dados e Data Warehouses : Os dados são, portanto, o material com que todos os outros componentes trabalham, por outra palavras, são a “matéria-prima” dos SI. As bases de dados definem-se como o local não físico onde os dados são guardados e de onde podem ser requeridos, a qualquer momento, através de querying. No mesmo contexto, os data warehouses são considerados como repositórios centrais de dados, sendo que estes proveem de várias e diferentes fontes de informação. • Pessoas e Processos: Este pode ser considerado como um dos componentes mais importantes dos SI. As pessoas são os stakeholders que vão interagir diariamente com o SI, quer sejam elas simples utilizadores ou especialistas/supervisores. No mesmo seguimento, os processos são o conjunto de tarefas/etapas a executar com o intuito de atingir os objetivos estabelecidos, sendo que estes podem ser apresentados sob a forma escrita, vídeo e/ou apresentações. Figura 5 - Partes constituintes de um SI segundo Gregersen (2020) Fonte: Autor No que diz respeito à estrutura/desenvolvimento dos SI, Carvalho, Sousa, e Sá (2010) fundamentam que, ao contrário do desenvolvimento de software que consiste em definir uma série de requisitos, desenhar, implementar, testar e desenvolver um produto de tecnologias de informação, o desenvolvimento dos sistemas de informação tem um âmbito bastante mais abrangente e tem como Sistema de Informação Telecomunicações Software Hardware Pessoas e Processos Dados, Bases de Dados e Data Warehouses 23 objetivo a otimização dos processos de uma organização através da aplicação e uso das tecnologias da informação. 2.3 Enterprise Resource Planning A introdução dos computadores na realidade empresarial deu-se por volta dos anos 1960/1970. Naquela altura as organizações começaram a desenvolver os seus próprios softwares para obterem uma visão geral do seu stock, auxiliar o processo de encomenda de materiais e a produção do produto acabado (Goldston, 2020). Decorria a década de 1970 quando surgiram o Material Requirements Planning (MRP). Este permitia às organizações comprar, prever e programar a produção com base na lista de materiais e no cálculo das necessidades para cada etapa do processo produtivo (Egdair, Rajemi, e Nadarajan, 2015; Jacobs e Weston, 2007; Singh e Nagpal, 2014 citados por Goldston, 2020; Santos, 2018). A evolução do sistema MRP fez com que surgisse na década de 1980 o Manufacturing Resource Planning (MRP II) (Santos, 2018). Este já incluía outras funções tais como a gestão financeira, de vendas, logística e recursos humanos (Klaus et al., 2000 citado por Santos, 2018). Os autores Botelho, Silva e Rocha (2013) referem-se aos ERP como uma versão aprimorada dos MRP II. Estima-se que o termo ERP surgiu pela primeira vez num artigo do autor Peter Lopes escrito em 1992 com o título “CIM: The Integrated Manufacturing Enterprise”. Neste mesmo artigo os ERP são apresentados como uma solução integradora entre departamentos, fornecedores e clientes (Klaus et al. (2000) citado por Santos, 2018). Os Enterprise Resource Planning (ERP) ,em português conhecidos como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), são packages de software /sistemas de informação que aglomeram/integram todos, ou grande parte dos processos de uma organização numa única base de dados (Gonc"alves, 2012; Martins, 2009). Esta base de dados partilhada recolhe dados dos vários departamentos da organização (através dos módulos que são implementados) como por exemplo da produção, do departamento comercial, dos recursos humanos, do departamento de qualidade e torna-os acessíveis não só no próprio ERP mas também noutras aplicações que possam ser utilizados na organização com vista a suportar os processos de negócio da sua atividade. Duas das grandes vantagens de os dados estarem centralizados nesta base de dados comum é o facto de assim se conseguir eliminar redundância dos mesmos e assim que algo é inserido num determinado departamento torna-se automaticamente disponível para todos os outros 24 que disponham de autorização (Guerreiro, Serrano, e Caldeira, 2004; R. N. da V. Martins, 2009; O’Brien e Marakas, 2008; Santos, 2018). Tomando em consideração que os ERP integram todos os processos de negócio da organização e têm a informação centralizada numa única base de dados que é utilizada pelos vários departamentos pode então dizer-se que os ERP são os SI mais complexos dentro de uma organização (Vathanophas, 2007). Os ERP são também caraterizados pela possibilidade de serem parametrizados de forma a estarem em linha com as necessidades empresariais, facilitar a sua adaptação e a standardização dos processos (Guerreiro et al., 2004). Através da utilização de vários módulos, de outros sistemas e/ou aplicações integrados com o ERP e considerando que as bases de dados são alimentadas com informações coerentes é possível à gestão de topo ter acesso direto a informação com qualidade e em tempo real da situação atual da organização. Isto por si só é um enorme auxílio não só em termos de gestão mas também no que diz respeito ao processo de tomada de decisão, visto que o acesso à informação de qualidade é mais rápido e eficaz, o que maximiza e torna mais eficiente o controlo sob a organização (Guerreiro et al., 2004; Lourenço, 2018). No ano 2000 surge a nova versão dos ERP, os ERP II ou EERP (Extended Enterprise Resource Planing) . A Gartner Group definiu este sistema como um software com possibilidade de acesso à internet e que provia os utilizadores da capacidade de aceder à solução ERP em tempo real. Comparativamente à versão anterior, esta veio apresentar melhoramentos no que diz respeito à gestão estratégica e à integração de novos módulos e funcionalidades tais como: Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI), Advance Planning and Schedulling (APS), Human Resource Management (HRM) e Corporate Performance Management (CPM) (Møller, 2005; “The history of ERP systemsfrom the beginning to now,” 2020). Santos (2018), ainda no contexto do ERP II, acrescenta que este sistema introduziu também o ecommerce para o Business to Customer (B2C), o e-Procurement para o Business to Business (B2B), a intranet para o Business to Employee (B2E), a ligação com as redes sociais e cloud computing. No que diz respeito ao conceito ERP III, os autores Romero e Vernadat (2016) citados por Santos (2018) escrevem que este surgiu em 2010 e até então é o modelo que ainda está em utilização e em constante evolução. Na perspetiva de Vasilev (2014), este sistema é o resultado da otimização do ERP I e do ERP II com o intuito de integrar/aproximar as empresas dos seus clientes (tanto B2B como B2C), sendo esta uma das principais inovações. Assim, a informação de mercado acerca das vendas futuras pode ser analisada e integrada no ERP tendo em conta as transações comerciais atuais de cada 25 organização. Com isto, pode dizer-se que a extended marketing analytics é também uma nova caraterística dos ERP III (Vasilev, 2014). A base desta solução renovada foi construída sob as tecnologias Cloud Computing , Service Oriented Architecture (SOA), Business Intelligence (BI), Knowledge Management , Big Data , redes sociais e dispositivos móveis (Romero e Vernadat, 2016 citados por Santos, 2018; Vasilev, 2014). Para Thomson (2020), o ERP III é uma aplicação ou série de aplicações que são acedidas remotamente através da internet e utilizam o modelo software as a service. Com isto não é, portanto, necessário um investimento de grande volume por parte das organizações no que refere ao hardware e toda a infraestrutura necessária para albergar um software desta envergadura on-site . No mesmo seguimento Vasilev (2014), Bote-Lorenzo, Dimitriadis, e Gómez-Sánchez (2004) associam as tecnologias GRID ao ERP III, que têm como princípio ligar e unificar recursos remotos e diversificados de modo a fornecer suporte informático a uma aplicação ou a uma série de aplicações. Geralmente, os sistemas ERP anteriores utilizam um sistema de gestão de base de dados (SGBD) centralizado, porém, a utilização das tecnologias GRID nos ERP III permite que o SGBD esteja separado e armazenado em vários servidores resultando assim num melhor desempenho das aplicações, e não sobrecarregando as mesmas. Quanto ao futuro dos ERP, este é identificado por vários autores pela nomenclatura de iERP, Intelligent ERP (Knickle, 2017; McCue, 2021). A Dyntell Sofware (2019) define os iERP como um “dinamically intelligence corporate governance system” . Esta nova geração de softwares de gestão integrada está a ser modelada por algumas das já utilizadas tecnologias no ERP III e que verão agora a sua aplicação ser mais comum e facilitada, nomeadamente a inteligência artificial (IA), IOT, machine learning, realidade virtual, Big Data and Analytics, cloud, mobile, redes sociais e BI (Knickle, 2017; McCue, 2021; Orougi, 2015; Thomson, 2020) . A constante evolução destas tecnologias permitirá aos iERP uma enorme capacidade preditiva com base em resultados históricos, suportar um maior volume de transações graças ao machine learning e controlar em tempo real e on-site ou remotamente tudo o que se está a produzir no chão de fábrica dado o uso dos IOT devices (sensores, câmaras, scanners ) e da tecnologia mobile (Knickle, 2017; McCue, 2021) . Na mesma linha de ideia, os iERP “aprenderão” com as exceções e as restrições reais do dia a dia, continuarão uma mais valia para o suporte dos processos de negócio e no que respeita ao auxílio do processo de tomada de decisão, visto que no que remete a este último tópico os dados que chegam aos decisores são bastante mais confiáveis e rápidos de obter (Knickle, 2017). A evolução dos sistemas ERP pode organizar-se segundo a Tabela 2: 26 Tabela 2 - Organização Cronológica da Evolução dos Sistemas ERP Fonte: Autor No que refere ao mercado dos ERP, um estudo realizado pela International Data Corporation revela que o ritmo de modernização/otimização destas soluções está a ser cada vez mais acelerado. Isto, é diretamente impulsionado pelas necessidades do mercado em si, pelas evolução das técnicas de cloud computing , machine learning, IOT, inteligência artificial e analítica avançada que têm vindo a ser desenvolvidas (Rizza, Jewel, Permenter, e Stratis, 2020). No mesmo seguimento, e de acordo com várias fontes, o mercado dos software ERP em 2018 foi avaliado em cerca de 35.81 mil milhões de dólares, 37.8 mil milhões de dólares em 2020 e espera-se que atinja valores entre os 60 mil milhões de dólares e os 74.40 mil milhões de dólares em 2026 (Enterprise Resource Planning (ERP) Sotware Market Size , 2020; Global Enterprise Resource Planning (ERP) Software Market , 2020; Rake e Baul, 2019). Numa análise ao mercado português, e com base no estudo “Tendências do Mercado de Software de Gestão Empresarial em Portugal 2017” realizado pela Primavera BSS e pelo International Data Corporation , Sónia Bexiga (2017) escreve para o jornal Económico que em Portugal 88% das empresas já utilizavam um sistema de gestão empresarial àquela data, representando assim uma evolução positiva de 6,1 pontos percentuais comparativamente ao ano 2014. A mesma autora refere ainda que 10% das empresas que possuem menos de cinco trabalhadores ainda não fazem uso de um sistema ERP e que, no que refere aos setores de atividade a construção e os serviços são aqueles que ainda registam taxa de utilização de ERP’s inferiores a 90%. No mesmo seguimento, em 2017, em Portugal apenas 17% das empresas que possuíam um ERP é que acediam ao mesmo através da cloud. Ao nível do mercado de sistemas de gestão integrado existem inúmeras empresas fornecedoras desta classe de softwares em todo o mundo, e cada uma destas possui diferentes soluções mediante as necessidades de cada cliente. Segundo o relatório “2021 Top 20 ERP Systems Report” elaborado pela empresa de consultadoria Panorama Consulting (2020), o top 10 das empresas fornecedoras de soluções ERP organiza-se da seguinte forma: 33 ainda foi considerado o quarto maior desafio de todo o processo de implementação (Klaus e Blanton, 2010). Identificada a resistência à mudança por parte dos utilizadores, é importante, portanto, perceber quais as razões que levam a esse mesmo acontecimento. Normalmente, esta resistência ocorre porque existe um desajustamento entre os objetivos definidos pela da gestão de topo e as prioridades dos utilizadores/colaboradores (Raisian e Yahaya, 2014). Um estudo realizado por Mahdavian et al. (2012), em organizações Iranianas, compilou 38 razões que justificam a resistência à mudança dos utilizadores, sendo algumas destas: • Visão não clara dos objetivos; • Fraca gestão do projeto; • Não perceção de mudança; • Fraco apoio das equipas de implementação; O autor Markus (1983) citado por Klaus e Blanton (2010) sugere, então, que se avalie a resistência à mudança por parte dos utilizadores em três perspetivas teóricas: • People-oriented: nesta perspetiva são tomados em conta fatores como idade, sexo, conhecimento prévio, valores e atitude face a um novo SI; • System-oriented: este tipo de resistência está diretamente ligado ou com a performance, a interface do utilizador, a facilidade de navegação, a fiabilidade ou a capacidade do sistema cumprir os requisitos definidos; • Interaction oriented: esta perspetiva considera que nem as pessoas nem o sistema são a causa da resistência à mudança, mas sim o facto de os utilizadores pensarem que com a implementação do ERP poderão perder poder, oportunidades de evoluir na carreira ou até serem dispensadas; Segundo Ahmed et al. (2006) existem alguns métodos que podem mitigar os efeitos da resistência à mudança, são eles a alteração das iniciativas de gestão na medida em que se deve incluir todos os intervenientes afetados pela implementação do ERP, tomar em atenção a opinião, as preocupações e as sugestões destes, e ainda criar equipas de apoio/suporte e formação para colmatar as dúvidas que possam ocorrer. Haddara e Moen (2017) afirmam ainda que a comunicação honesta, efetiva, e recorrente durante a implementação favorece o sucesso da mesma. No que refere ainda ao que não acontece como o esperado durante o processo de implementação, o Forbes Technology Council (2020) enumerou, no artigo “Dont Make These 15 Common Mistakes 34 When Building Your Company’s ERP”, alguns dos erros mais comuns e que devem a todo o custo ser evitados: 1) O excesso de personalização: isto mais tarde dificultar o suporte e a consulta do ERP. Nessa linha de pensamento deve-se, portanto, limitar e/ou evitar a personalização do ERP e apostar mais na standardização; 2) Tomar decisões baseadas apenas na ótica da tecnologia, e não considerar a perspetiva do utilizador. As decisões devem, portanto, ser pensadas de utilizador para utilizador; 3) Não incluir a automação e Data Analytics; 4) Falha na identificação de conhecimentos institucionais históricos , isto é, para criar um módulo de business intelligence que tenha como outputs informação de qualidade e seja adequado à organização é necessário o envolvimento de todos os funcionários dado que estes são os mais experientes no que refere ao negócio, clientes e operações; 5) Não alinhamento das necessidades do negócio com os objetivos operacionais; 6) Ver o ERP apenas como uma ferramenta de gestão de ativos; 7) Ignorar a oportunidade de reengenharia dos processos de negócio; 8) Tentar adequar o negócio ao ERP , isto é, muitas organizações por vezes selecionam logo qual o ERP que pretendem implementar e só depois é que tentam adequá-lo à sua realidade. Enquanto que o fluxo deve ser exatamente o contrário, primeiramente devem mapear os processos de negócio e só depois é que devem escolher o ERP tomando como ponto de partida que o ERP que necessitar menos customização/personalização será o mais aconselhado; 9) Afastar-se demasiado do âmbito/ core function do ERP , na medida em que durante a implementação surgem novos requisitos e/ou pedidos (normalmente de prioridade mais baixa) que podem desviar e/ou comprometer a atenção dos requisitos de prioridade mais alta. O correto a fazer é, antes da implementação definir concreta e inequivocamente quais são os main problems /requisitos/pedidos de forma a garantir que o processo de implementação se manterá fiel apenas aos de alta prioridade; 10) Demasiada dependência no ERP pode gerar paragens totais de organizações se os sistemas estiverem down. Para isto, por exemplo, deverão ser elaborados planos de emergência com etapas bem definidas para a produção não sofrer uma paragem total e, posteriormente os dados serão inseridos no sistema; 35 11) A incorreta definição do fluxo de processos em cada departamento acarreta, posteriormente, problemas na medida em que os respetivos processos não são abrangidos pelo ERP; 12) Não testar o proof of concept pode levar a algumas surpresas, no sentido de o sistema não funcionar exatamente como foi demonstrado. Para evitar isto é necessário, portanto, fazer testes sucessivos ao sistema com os key-users, apontar os pontos mais fracos e/ou falhas para que estas sejam colmatadas até à implementação oficial; 13) Confiar demais nos dados fornecidos pelo ERP e não efetuar qualquer teste e/ou revisão aos mesmos pode induzir em erro e criar graves problemas, dada a importância que têm todos os relatórios, orçamentos e informações de inventário que são output do ERP. 14) Sobrestimar o tempo e os recursos necessários é um dos maiores erros e dos mais comuns quando o tema é a implementação de um ERP. É estritamente importante ter uma perspetiva do tempo e custo para todo o processo de implementação, antes mesmo até deste ter começado. A referir também que é bastante comum os projetos de implementação de ERP excederem o orçamento definido; 15) Excluir do processo aqueles que serão os utilizadores frequentes do ERP, priorizando apenas a equipa de liderança do projeto. É crucial envolver todos os intervenientes que futuramente irão contactar com o sistema, e não só a equipa de liderança e os key-users. Todos os inputs recebidos pelos intervenientes de cada área serão importantes visto que ninguém conhece melhor o método de trabalho se não eles próprios; 2.3.2 O Enterprise Resource Planning SAP A famosa organização conhecida mundialmente pelas siglas SAP – SystemAnalyse Programmentwichlung em Alemão, System Analysis and Program Development em Inglês ou Sistemas, Aplicações e Produtos em Português – é uma multinacional da indústria da tecnologia que desenvolve e fornece software , serviços de consultadoria e apoio às empresas/clientes (TrefisTeam, 2020). Foi fundada em 1972 em Walldorf, na Alemanha, por Dietmar Hopp, Hasso Plattner, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira e Claus Wellenreuther. Os cinco antigos funcionários da IBM juntaram-se e fundaram a SAP após verem cancelado um projeto em que todos estavam envolvidos na IBM (SAP, 2019, 2020a). A ideia destes era criar uma empresa de software que integrasse todos os processos de negócio e possibilita-se o acesso aos dados em tempo real. O método de trabalho focou-se na proximidade com 36 o(s) cliente(s), vivenciando o dia-a-dia nos escritórios/locais de produção dos mesmos, para assim ser possível a compreensão das áreas de negócio e dos processos associados (SAP, 2019). De 1972 a 1975 a empresa desenvolveu aplicações para a contabilidade financeira (RF), verificação de faturas e para a gestão de stocks (RM) que já permitiam o uso dos dados centralizados e um melhoramento no que diz respeito à manutenção destes. No ano de 1979 iniciou o desenvolvimento da segunda versão do software (R/2) que detinha funções como a gestão de materiais e o planeamento da produção e em 1980 já contava com oitenta funcionários no escritório próprio em Walldorf. De 1987 a 1999 foi o intervalo de temporal em que a segunda versão do software estava em voga e já estava a ser pensada e desenvolvida a terceira versão. Esta, a SAP R/3, surgiu em 1992 e foi a partir daqui que a SAP passou a ter filiais e centros de desenvolvimento em todo o mundo. Para se fazer face ao desenvolvimento tecnológico daquela altura, em 1999, lançaram o site mysap.com. Em 2009, como o crescimento da organização se denotava cada vez mais positivo e esta pretendia assumir uma posição de líder neste mercado, adquiriu alguns dos seus concorrentes como por exemplo a Business Objects, Sybase, Ariba, SuccessFactors e Concour e dividiu-se em três áreas principais, a tecnologia móvel, a tecnologia de bases de dados e a cloud (Blount, Abedin, Vatanasakdakul, e Erfani, 2016; SAP, 2019). Em 2011 foi apresentada uma solução em que já era possível ter os dados armazenados em bases de dados in-memory , isto é, dados encontram-se armazenados em memória principal em vez de estarem em discos rígidos. Ora, isto permite que as análises de dados que anteriormente demoravam dias ou até semanas até estarem concluídas sejam realizadas agora em apenas alguns segundos. No ano de 2014 a SAP lançou a versão SAP S/4HANA, que é ainda a atual nos dias de hoje. Esta última já possui variados módulos para suporte aos processos de negócios das empresas, nomeadamente vendas, gestão de recursos humanos, contabilidade, financeiro, produtivo, gestão de materiais e logística (Blount et al., 2016; SAP, 2019). Na base de todo o ERP, o core do mesmo, está o Material Management como é apelidado recorrentemente. O MM contém as descrições e todos os registos dos materiais que a organização adquire, produz ou tem em stock. O facto de todos os materiais se encontrarem armazenados nesta base de dados permite que seja eliminada a redundância de dados e também que os mesmos estejam disponíveis para outros departamentos constituintes da organização. ("Material Master Data", 2020; "Introduction to Master Data in SAP", 2020; Knolmayer e Röthlin, 2006). No mesmo seguimento ao nível do ERP identificam-se/criam-se os centros de trabalho, as bill of materials , as routings e os material requirements planning . 37 Os centros de trabalho, workcenters, correspondem aos respetivos postos de trabalho presentes no chão de fábrica. Cada um destes têm uma identificação única à luz do ERP e podem assumir a forma de máquinas, pessoas, ou linhas de produção. A cada um destes centros de trabalho é imputado um custo e definida a capacidade (percentagens de utilização, horas de trabalho e/ou turnos operacionais) (Lourenço, 2018). As bill of materials (BOM) consistem nas listas técnicas de materiais onde estão definidos os componentes necessários à produção de um determinado produto e a sequência em que estes devem ser montados (Lourenço, 2018). Estas auxiliam as organizações no planeamento das necessidades de materiais, estimativa de custos, no controlo de inventário e minimiza os atrasos e os desperdícios (Jenkins, 2021). A mesma autora destaca que, normalmente as BOM estão organizadas de forma hierárquica, sendo que no topo é apresentado o produto acabado, de seguida os semi-acabados e por fim os componentes e/ou matérias-primas. Por sua vez, as routings , ou os roteiros, são conhecidas como planos e/ou listas que têm definido todas as etapas produtivas necessárias bem como a especificação exata dos centros de trabalho pelos quais o material vai passar até chegar à fase de produto acabado (Lourenço, 2018) O material requirements planning ( MRP) é uma ferramenta constituinte do ERP que tem como função o cálculo dos materiais necessários, a data em que estes são precisos e as respetivas quantidades (Lourenço, 2018). A autora Jenkins (2021) ressalva que os MRP pretendem garantir um balanço positivo entre o fornecimento de matéria-prima e a procura pelo produto acabado e um planeamento e escalonamento da produção eficiente de forma a satisfazer as necessidades do cliente on-time e ao mais baixo custo possível. Com vista a satisfazer as necessidades dos diversos departamentos constituintes das organizações, foram pensados, desenhados e desenvolvidos diversos módulos que são específicos para cada área organizacional. Segundo Alam (2021) e Lourenço (2018) os módulos mais comuns, solicitados e adquiridos pelas organizações são os seguintes apresentados na Tabela 4: Tabela 4 - Módulos SAP e respetivas funções Fonte: Alam (2021) e Lourenço (2018) Módulos SAP Funções SAP FI (FI) Este módulo provém o utilizador de um controlo geral sobre a contabilidade financeira, nomeadamente a criação de demonstrações 38 financeiras, contabilidade geral, contas a receber e a pagar, contabilizações do imobilizado, etc. SAP Controlling (CO) O planeamento e a contabilidade interna são os principais objetivos do módulo CO. Este fornece visibilidade sobre o plano, dados reais e determina desvios, se existentes. Abrange toda a contabilidade de classes de custo, contabilidade de centros de custo, contabilidade baseada na atividade, análise de rentabilidade, controlo de custos de produtos e contabilidade de centros de lucro. SAP Production Planning (PP) O PP é o key-module de toda a organização do ramo da indústria de fabricação. O mesmo permite controlar as atividades de produção, planear a capacidade dos workcenters, criar ordens de produção, etc. Este está diretamente integrado com o SAP FI e o SAP CO, normalmente de denominado de FICO, para ser possível a apuração dos custos do produto através da taxa de atividade e da BOM. SAP Material Management (MM) O MM é o ponto de integração entre os módulos PP, PM, SD, FICO, QM e HCM. Este é considerado o coração de toda a supply chain , e é onde são controlados os stocks, as compras, e onde se realiza o planeamento e controlo de materiais. SAP Quality Management (QM) Este está integrado com o MM, SD, PM. Tanto a qualidade da matéria-prima como dos produtos em WIP e do produto acabado tem como alicerce o módulo QM. SAP Plant Maintenance (PM) Consiste na inspeção, notificações, manutenção corretiva, preditiva e preventiva, reparação e tantas outras tarefas com vista a manter o chão 39 de fábrica em pleno funcionamento. O PM abrange todo o processo de planeamento e encomenda de peças sobresselentes realizadas por uma ordem de manutenção. Com a evolução recorrente no mundo das tecnologias pretende-se uma integração correta e fiável entre o IOT e este módulo de PM, para assim serem geradas notificações de alerta de manutenção automáticas através dos dados que são recebidos dos equipamentos. SAP Project System (PS) O módulo PS serve o propósito de controlar os projetos, quer internos ou externos, a nível de conceito, orçamento, deadlines , deliverables em todas as fases do mesmo. Este está integrado com o PP, procurement, e com os módulos do departamento financeiro. SAP Sales and Distribution (SD) É neste módulo que está presente toda a informação sobre as vendas, preços, impostos, entregas e transporte, faturação, gestão de crédito e determinação de contas. O mesmo integra-se com os módulos MM, PP e FICO. SAP Human Capital Management (HCM) O HCM (ou HR) permite a gestão de recursos humanos de uma organização e abrange diversas áreas tais como a administração de pessoal, recrutamento, formação e desenvolvimento pessoal, gestão de tempo, de folhas de pagamento e de remunerações. No que refere à implementação do ERP SAP, os autores Jain (2013), Junior (2013) e também Malik (2009) referem que a SAP utiliza uma metodologia denominada de ASAP ( Accelerated SAP – Aceleração SAP) que envolve boas práticas de engenharia de software e de gestão. Esta foi idealizada 40 para alcançar o sucesso do Go-Live otimizando o tempo, os recursos humanos e não humanos envolvidos no projeto. A ASAP encontra-se, portanto, dividida em cinco etapas, sendo elas: • Project Preparation – Nesta primeira etapa do projeto é onde se define o objetivo do mesmo, a equipa e quais as funções de cada elemento, os riscos e as estratégias, as datas dos deliverables e do Go-Live . • Blueprint – O Blueprint consiste na descrição detalhada dos processos de negócio, dos requisitos recolhidos junto do cliente, das formações, etc. Este é, portanto, um documento chave visto que nele estão incluídas todas as necessidades da empresa e o que é ou não possível abranger com o sistema. • Realization – É durante o decorrer deste intervalo de tempo que tudo o que foi realizado anteriormente no Blueprint é transferido para o sistema e configurado/parametrizado de acordo com os processos e requisitos pré-definidos. São também exemplos de atividades desta etapa a implementação de interfaces, os testes de integração e individuais, a formação dos key users e utilizadores comuns, etc. • Final Preparation – Na etapa, final preparation, são feitos alguns testes ao sistema nomeadamente testes de volume, de stress, de integração e funcionais. Com isto pretende-se verificar a estabilidade do sistema e se este está ou não apto para o Go-Live. Após o resultado destes testes e verificações ser positivo é necessário planear uma estratégia de Go-Live, isto é, identificar possíveis questões que os utilizadores colocarão assim que comecem a trabalhar com o sistema. • Go-Live e Suporte – Esta etapa é o goal de toda a implementação, o culminar de todo um trabalho realizado previamente. O sistema entra finalmente em funcionamento, são realizados alguns ajustes de hardware e software e há um acompanhamento de perto por parte da equipa de implementação junto dos key users e dos demais utilizadores. 2.4 Gestão Integrada da Produção com Advanced Planning Scheduling e o Manufacturing Execution System Os sistemas informação, como já mencionado anteriormente, antes da era do computador assumiam apenas a forma de livros, desenhos, capas com folhas de registos, entre outros. No que refere aos registos de produção, estes eram então realizados em folhas de papel específicas para o efeito, posteriormente analisados pelos responsáveis do planeamento/direção da produção e de seguida eram arquivados. Com a constante evolução que tem decorrido desde então e 41 com a utilização das TI as empresas, na sua constante busca para uma melhor organização interna e não só, passaram a reproduzir esses dados para folhas de excel e/ou para bases de dados. Entretanto, fruto também desta mesma evolução tecnológica e da necessidade de integração/interação entre os ERP e o chão de fábrica surgiram, por volta dos anos 90, os Advanced Planning and Scheduling e os Manufacturing Execution Systems (University of Pretoria, 1998; Rodrigues, 2018; Sousa, Camparotti, Guerrini, Silva, e Biondo, 2014). O termo Advanced Planning Scheduling , definição à luz do Instutite of Operations and Management (ou Sistemas Avançados de Planeamento e Programação), são sistemas que analisam e simulam as consequências de determinada decisão, destacam os problemas e os bottlenecks do sistema produtivo e geram programações que posteriormente serão o input do sistema de execução, do MES (England (2002) citado por Sequeira, 2009). Segundo os autores Setia, Sambamurthy and Closs (2008) citados por Sousa et al. (2014) e Kucharska, Grobler-Dębska, Gracel, e Jagodziński (2015) os APS são vistos como um conjunto de aplicações capazes de planear, programar e executar operações da cadeia de abastecimento para um janela temporal de curto prazo, médio e longo prazo. Na mesma linha de pensamento, Gracel J., GroblerDebska K., Dutkiewicz L. (2011) citados por Kucharska et al. (2015) e Chen, Huang and Lai, (2009) citados por Sousa et al. (2014) ressaltam que estes sistemas são capazes de gerar planos de escalonamento quase ótimos, tomando em consideração as capacidades e restrições operacionais, a disponibilidade dos materiais, os custos e procura. Esta capacidade deve-se não só ao facto de estes sistemas terem sido desenvolvidos com base numa combinação entre o MRP e o CRP (Capacity Requirement Planning) mas também da utilização de algoritmos baseados em programação linear e algoritmos genéticos (Kucharska et al., 2015; Kung e Chern, 2009). Os sistemas APS não subsituem, de todo, um ERP. Normalmente fazem parte de packages de software e funcionam como um add-on ao ERP, complementando-o na medida em que cobrem a área do planeamento do processo produtivo, que até à criação dos APS era algo que não era garantido de forma eficiente pelos ERP (Stadtler, 2005 e Jensen et al., 2011 citados por Sousa et al., 2014). Dado o exposto considera-se, portanto, os sistemas APS como uma mais valia no que respeita à gestão da cadeia de abastecimento, nomeadamente no que diz respeito ao apoio às decisões dos níveis estratégico, tático e operacional das organizações (Sequeira, 2009). Segundo Turbide (2000) citado por Sequeira (2009) os sistemas APS podem ser vistos pelos diversos níveis das organizações da seguinte forma: 42 • Nível estratégico: “... o sistema oferece ferramentas para suporte à decisão sobre a localização das unidades fabris ou armazéns, escolha de fornecedores e outros aspetos da estrutura de negócios ”. • Nível tático: “... auxilia o processo de tomada de decisão no que respeita ao planeamento de transporte, estratégias de inventário, utilização de recursos e na programação de médio prazo ”. • Nível operacional: “... suporta as decisões do dia-a-dia, avarias que possam ocorrer nas máquinas, atrasos de transporte ,...”. De acordo com os autores Oliveira (2015) e Sequeira (2009) são exemplos de alguns benefícios do uso destes sistemas: • Organizar o fluxo produtivo garantindo assim a correta alimentação dos diversos workcenters e diminuindo a ocorrência de bottlenecks. • Simulação de vários cenários produtivos. • Redução dos níveis de inventários. • Redução do WIP. • Rápida e eficaz resposta no que respeita a pedidos urgentes. • Maior confiança no que respeita ao planeamento. • Redução de custos. • Redução do tempo de planeamento. No que refere aos Manufacturing Execution Systems (ou em português sistemas de gestão e execução da produção), nomenclatura atribuída pela Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1990, descreve os MES como sistemas que possibilitam a execução do processo produtivo através da integração com os sistemas de controlo e planeamento da organização (University of Pretoria, 1998; Rodrigues, 2018). Os autores Govindaraju e Putra (2016) apresentam os MES como aplicações de sistemas de informação que fazem a “ponte” entre os SI de alto nível, os ERP, e os SI de baixo nível do chão de fábrica. Os sistemas MES recebem inputs do ERP e do APS, e aquando o lançamento da ordem na produção é no MES onde são inseridos todos os dados ao longo do processo produtivo, quer seja pelo operador ou obtidos automaticamente através da máquina (utilização da IOT), e onde fica também registado todo o fluxo desde o primeiro processo produtivo até à expedição para o cliente. Por sua vez, as atividades/registos realizados no MES são transferidas posteriormente para o ERP e podem até ser 49 responsável também pelo desenvolvimento e produção de partes constituintes de carros elétricos e das baterias que estes utilizam. Roman Vorndran, presidente desta BU do grupo Wieland afirma que a missão desta BU é encontrar soluções adequadas para a mobilidade atual e futura “Finding suitable solutions to accompany the rapid changes in the mobility of today and tomorrow” (Vorndran, 2020). • Thermal Solutions – esta BU dedica-se ao desenvolvimento e produção de permutadores de calor e de tubos alhetados. Estes dois componentes em simultâneo garantem uma maior eficiência e aproveitamento da capacidade no que diz respeito às transferências térmicas (Graßhof, 2020). O número de colaboradores, ao nível de todo o grupo, tem vindo a aumentar nos últimos 4 anos sendo que atualmente emprega aproximadamente 9000 pessoas (Gráfico 1). Gráfico 1 - Evolução do número de trabalhadores no Grupo Wieland nos últimos 4 anos No que refere à receita acumulada pelo grupo, este é também um fator que se tem vindo a tornar bastante positivo ao longo dos últimos 4 anos. O aumento de receita é justificado pelos vários investimentos-chave com enfoque na aquisição de novos equipamentos, tecnologia e anteriores concorrentes. Posto isto, e com base no Gráfico 2, podemos afirmar que o ano 2018/2019 foi o melhor para o grupo em termos de resultados financeiros, até ao momento, totalizando uma receita 5,08 mil milhões de euros (“Thermal Solutions Facts,” 2019). 6658 6631 6680 9000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 Número de Trabalhadores Anos Evolução do número de trabalhadores no Grupo Wieland nos últimos 4 anos 50 Gráfico 2 - Evolução da Receita do Grupo Wieland nos últimos 4 anos Com o intuito de manter a posição como líderes de mercado, a Wieland investe cerca de 2% a 3% da receita anual em pesquisas, investigação e desenvolvimento de novos produtos e/ou melhoramento de processos (Garrido, 2018). 3.2 Wieland Thermal Solutions Portugal (WTP) A empresa Wieland Thermal Solutions em Portugal é uma filial do grupo multinacional alemão Wieland. A sua atividade em Portugal iniciou-se em 2013, como se pode constatar na Figura 7, após a aquisição da Wolverine Tubagens que era sua anterior concorrente. Esta atua no ramo da indústria metalomecânica e dedica-se ao desenvolvimento/produção de soluções para a área do ar condicionado (HVACR) e da indústria de processos (nomeadamente a geotermia, energia nuclear e a recuperação de calor). (“Thermal Solutions Facts,” 2019) Relacionadas com a BU Thermal Solutions o grupo possui quatro empresas distribuídas pelo mundo, em pontos estratégicos. A sede encontra-se em Ulm, na Alemanha e as restantes filiais estão localizadas na China (em Shanghai), nos Estados Unidos (em Wheeling, Chicago), e em Portugal (Esposende), empregando quase 500 pessoas (Garrido, 2018). A WTP, ao nível administrativo está organizada em seis departamentos orientados pelo diretor geral em Portugal, Engenheiro Álvaro Ribeiro, sob a supervisão do presidente da BU Thermal Solutions, Bernd Grassof, tal como se pode observar no organograma presente no Anexo I – Organograma da Wieland Thermal Solutions Portugal. 2,55 3,02 3,38 5,08 0 1 2 3 4 5 6 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 Receita (mil milhões de euros) Anos Evolução da Receita do Grupo Wieland nos últimos 4 anos 51 No que refere ao departamento de produção, chão de fábrica, neste momento estão operacionais três turnos, são eles: • Turno A – das 07:00h às 15:00h • Turno B – das 15:00h às 23:00h • Turno C – das 23:00h às 07:00h Neste momento, a filial de Portugal emprega 71 funcionários, sendo que 19 são administrativos, 40 são operários, 7 fazem parte do departamento de qualidade e 5 pertencem ao departamento de manutenção. 3.3 Etapas do processo produtivo O sistema de produção da WTP carateriza-se por ser um sistema pull, make to order (MTO), isto é, baseia-se na procura e necessidade de produção em função das encomendas e dos requisitos efetuados pelos clientes. Este género de sistema produtivo adequa-se à WTP dada a especificidade da área de negócio da mesma e permite garantir uma produção mais fluída, reduzindo assim o desperdício e consequentemente os stocks. O “core business” da WTP é, então, a produção tubos técnicos mais conhecidas como tubos alhetados e/ou estriados. As matérias-primas utilizadas são cobre, cobre-níquel, aço inox, aço carbono, titânio ou latão. Abaixo, na Figura 8, estão presentes três exemplos de tubos alhetados e estriados. Figura 8 - Exemplos de Tubos Alhetados e Estriados Fonte: Apresentações Internas do Grupo Para obterem esta forma, os tubos passam por uma deformação mecânica, que consiste em comprimi-los exteriormente com uma determinada quantidade de discos (colocados na “cabeça” da máquina) para criar as alhetas e fazer passar um pino interiormente para criar as estrias, tal como 52 demonstra a Figura 9. Este é um dos processos de transformação conhecido como alhetar e garante ao tubo uma melhoria significativa no que refere à transferência de calor entre dois fluídos (Moreno, 2017). Figura 9 - Processo de Alhetar Tubos Fonte: (Moreno, 2017) No que refere às etapas de transformação que os tubos sofrem ao longo do chão de fábrica, para além do alhetar destacam-se também as seguintes: • Corte de Matéria-Prima • Alhetar • Lavagem • Calibrar • Endireitar • Corte de Pontas • Annealing • Acabamento Porém, nem todos os produtos passam por todas estas etapas do processo produtivo. As mais comuns são o corte, o alhetar, a lavagem, o endireitar e o acabamento. 53 4. A realidade da Wieland Thermal Solutions Portugal antes da implementação Este capítulo serve o propósito de ilustrar qual era o modus-operandi e a arquitetura dos sistemas de informação da WTP antes do Go-Live e identificar algumas das dificuldades sentidas no dia-a-dia. 4.1 Modus-operandi e Arquitetura de Sistemas de Informação A WTP apresentava um défice acentuado no que diz respeito à utilização das novas tecnologias tanto no registo durante as diversas estas etapas do processo produtivo como também todo o suporte das atividades a nível administrativo. A sua estrutura assentava, essencialmente, em documentos em papel, ficheiros excel partilhados e duas bases de dados Access. Na Figura 10 pode observar-se, distribuídos por departamento, quais os softwares que eram utilizados para o desempenho das funções. Figura 10 - Arquitetura dos SI da WTP antes da implementação do ERP e do MES Fonte: Autor Denota-se, portanto, que a WTP ia adequando os seus sistemas à medida que ia necessitando de novos upgrades, porém, como não eram sistemas integrados, esta era uma tarefa árdua e por vezes até nem era possível concretizar alguns dos requisitos identificados. 4.2 Dificuldades e/ou problemas experienciados com o sistema de informação antigo A referir que, aqui estão apresentadas algumas dificuldades e/ou problemas identificados através da observação direta do autor aquando a integração na organização. Mais adiante, no capítulo 6.1 Análise dos resultados dos inquéritos, irá ser feita uma análise mais aprofundada destes problemas com base nas diferentes opiniões recolhidas através dos questionários realizados aos diversos níveis constituintes da WTP. 54 Um dos principais problemas identificado era, então, o uso em excesso do papel, principalmente ao nível do chão de fábrica. Os registos ao longo do processo produtivo eram preenchidos em diferentes folhas de papel, e as diferentes etiquetas existentes eram preenchidas manualmente pelos operadores. Os registos em papel eram arquivados no final de cada turno e, no dia seguinte de manhã, um colaborador copiava os valores de todos os registos de todas as máquinas, de forma manual, para um ficheiro excel partilhado. Este era, portanto, um processo moroso que durava cerca de 3 a 4 horas, e implicava então que o gestor da produção só soubesse os resultados e quantidades produzidas, através do ficheiro excel partilhado, no dia seguinte à data da produção. Ao longo deste processo de cópia de dados existiam outros problemas inerentes, são exemplo disso o facto de as folhas dos registos de produção ficarem manchadas de óleo e por vezes não ser possível ver os valores nelas escritos, o extravio das mesmas que impossibilita a obtenção de informações, e ainda o facto de ser altamente provável que ocorram erros de digitação aquando a cópia. Só aqui já se denota a desintegração dos sistemas, a redundância de dados, a probabilidade de existirem erros na transcrição dos valores e o facto do acesso aos dados da produção não ser possível em tempo real. No que aos departamentos administrativos diz respeito, estes que trabalhavam maioritariamente com as bases de dados Access e os ficheiros excel partilhados, foram apontadas como falhas o facto de o sistema não ser intuitivo, a informação estar distribuída em várias fontes e quando era necessário atualizá-la não bastava só atualizar numa delas mas sim em todas, e ainda a pouca fiabilidade da informação. 55 5. Planeamento, arranque e uso do SAP e do Wieland Factory Suite na Wieland Thermal Solutions Portugal Para ser possível a concretização deste projeto, existiu de antemão todo um planeamento/mapeamento das tarefas e das equipas necessárias. A referir que, nesta implementação não foram necessários consultores externos. Todo a gestão do projeto, training e suporte foi assegurado pelas equipas de implementação da Wieland de Ulm e da Wieland de Wheeling. 5.1 Intervenientes no processo de implementação Os principais stakeholders da implementação identificam-se como: • Steering Committee - Highest decision making board composto por membros da WTP e do grupo Wieland em geral, responsáveis pela definição dos objetivos, alinhamento estratégico e orçamento. A cada seis semanas havia um meeting onde se avaliava o progresso do projeto a todos os níveis. • Sounding Board – Desta equipa faziam parte os boarding members da Wieland em Shanghai e o Project Manager da implementação. A razão da existência deste Sounding Board, que ocorria a cada oito semanas , justifica-se pelo facto de a fábrica de Shanghai ser a próxima onde irá ser implementado o ERP e o MES. Nestas reuniões, o objetivo principal era a troca de informação relativa ao progresso do projeto de implementação em Portugal, nomeadamente uma visão geral das tarefas, dos processos e dos desafios. • Project Manager – Gestor de todo o projeto de implementação, com as responsabilidades de planear e gerir o orçamento, definir, comunicar e garantir tarefas, prazos e responsáveis pelas mesmas. • Project Manager (Thermal Solutions) – Responsável ao nível da Wieland Portugal por garantir e compreender os processos internos e os requisitos da mesma, comunicá-los à restante equipa e adequá-los aos novos sistemas . • Finance and Controlling – Responsável geral ao nível do grupo Wieland pela área financeira e todos os processos inerentes a esta, quer fossem relacionados ou não com as TI. 56 • Expert teams (Thermal Solutions and IT) – Equipas criadas especificamente para cada área/departamento de trabalho, contendo experts de TI e não-TI, tanto da esfera da WTP como de Ulm e/ou de Wheeling. • Processes TS global – Responsável pela representação dos processos de negócio da WTP e pela harmonização e enquadramento destes na realidade geral e nos standards do grupo Wieland. 5.2 Fases do processo de implementação Inicialmente, o Go-Live do ERP e do MES na WTP estava planeado para dia 2 de Novembro de 2020. Neste sentido, tinham sido definidas quatro etapas para o desenrolar do projeto, sendo elas o Scoping, Templating, Go-Live e Hypercare . Tal não se verificou dado a situação pandémica de Covid-19 vivenciada em todo o mundo. Posto isto foi decidido, ao nível do steering committee, adiar o Go-Live em Portugal e, consequentemente, no que refere às etapas do projeto de implementação foi adicionada uma nova, o code freeze, totalizando assim cinco etapas (ver Anexo II – TimeLine original da Implementação do ERP e do MES e Anexo III – TimeLine da Implementação do ERP e do MES após decisão de adiamento): • Scoping – Durante o scoping, de Dezembro 2019 a Fevereiro 2020, foram definidos quais seriam os riscos, prazos, objetivos, tópicos, processos, requisitos a contemplar bem como uma estimativa das horas de trabalho do projeto, culminando assim num documento denominado de declaration of agreement que valida o projeto para ambas as partes interessadas. • Templating – O templating, que decorreu entre Fevereiro 2020 e Novembro 2020, remete para toda a área de desenvolvimento e parametrização do(s) sistema(s) tendo por base a recolha de requisitos efetuada na WTP. Nesta etapa inclui-se também toda a preparação das estruturas no chão de fábrica para o Wi-Fi e para os computadores para registo de dados, o training dos key-users e dos utilizadores normais, os Integration Test que consistiram na experimentação do ERP e o MES por parte dos key-users da WTP após as alterações/parametrizações efetuada e, por fim, uma das tarefas mais importantes numa implementação de ERP e MES, a criação dos materiais (migração e/ou criação dos dados do sistema anterior para o ERP) • Code Freeze – O code freeze correspondeu ao intervalo de tempo em que não existiu qualquer alteração/desenvolvimento no que respeita ao código base do MES, fruto do adiamento 57 da implementação. Ao longo do code freeze, que decorreu durante cerca de três meses (entre Novembro 2020 e Fevereiro 2021), realizou-se um template improvement Go-Live em Wheeling que consistiu no update do MES para a versão que iria ser implementada em Portugal. Com isto, a versão aquando o Go-Live em Portugal já seria de esperar que fosse muito mais estável, fiável e com a maioria dos bugs corrigidos. Ao nível da WTP, durante esta etapa, a formação dos utilizadores normais foi muito mais focada, específica e com um maior nível de acompanhamento por parte dos key-users . No que respeita ao Go-Live do MES, este ocorreu uma semana antes do Go-Live oficial, a 25 de Janeiro de 2021, ainda durante o code freeze . • Go-live – A 2 de Fevereiro de 2021, como planeado, deu-se o clímax de todo o projeto, o Go-Live. A esta data, tudo o que tinha sido registado na semana anterior no MES foi então transferido para o ERP como registos daquele próprio dia. A partir daquela altura, tudo o que era registado no MES aparecia em tempo real no ERP. • Hypercare – Esta etapa teve início imediatamente a seguir aos sistemas estarem live . Durante este período, desde o Go-Live até dia 15 de Abril de 2021, a equipa de implementação de Ulm e de Wheeling forneceu todo o apoio necessário e atempado para que tudo se desenrolasse dentro da normalidade. No que refere ao Go-Live na WTP este foi, numa medida, diferente de todos os outros que já tinham sido assegurados tanto pela equipa de Ulm como pela equipa de Wheeling. Fruto também da situação pandémica, as equipas de implementação estavam impossibilitadas de viajar e assegurar o Go-Live on site , e por esta mesma razão este foi realizado de forma remota. 5.3 SAP na Wieland Thermal Solutions Portugal O ERP SAP dispõe de diversas versões e estas incluem determinados módulos funcionais que suportam toda a estrutura de negócio de uma organização. Para a realidade da WTP, a solução SAP selecionada foi a versão SAP S/4HANA 1809. Comparativamente com as versões anteriores esta apresenta-se como sendo a base para um “intelligent enterprise” dado que prima por ser uma solução inovadora e mais “digital”. Neste sentido, apresenta melhorias ao nível do user experience (UX) na medida em que visa o conceito mãos-livres proporcionando assim experiências de valor acrescentado ao utilizador, o que torna o sistema mais user friendly . Também utiliza técnicas de machine learning (desenvolvidas com base nas que são utilizadas 58 no SAP Leonardo) e de análise preditiva para melhorar assim o suporte à decisão e aumentar a eficiência e automatização. No que refere aos processos em si, estes foram reinventados e redefinidos com vista à simplificação, eliminação de redundância de dados, standardização e ao acompanhamento constante da evolução tecnológica (Kumar, 2018; Nascimento, 2018; Peterschmitt, 2018). Desta versão, os módulos selecionados para implementação na WTP foram os seguintes: • Sales and Distribution (SD) • Material Management (MM) • Production Planning (PP) • Quality Management (QM) • Plant Maintenance (PM) • Business Intelligence (BI) • Finance (FI) • Controlling (CO) • Metal De entre todos os módulos presentes, o “Metal” é único que não é um standard do SAP. Este é um add-on do Intelligence e é necessário dada a especificidade do negócio da WTP . Com a implementação do ERP foi necessário identificar as máquinas do chão de fábrica com uma denominação única, como se pode observar na Tabela 8 do Anexo IV – Postos de trabalho/Workcenters da WTP. 65 Figura 18 - Criação de ordens de produção associadas a uma sales order (SAP) Figura 19 – Ecrã geral de criação de uma ordem de produção (SAP) 66 Após este processo, são então criadas as OP’s necessárias para produção, neste caso a OP 72510004 e a OP 72510005 (Figura 20 e Figura 21). Figura 20 – Criação da ordem de produção 72510004 (SAP) Figura 21 - Criação da ordem de produção 72510005 (SAP) 67 Depois de as ordens de produção estarem criadas, estas são transferidas para o software de planeamento/escalonamento APS, cenário descrito no subcapítulo seguinte. Nessa altura, os planners executarão outras funções para que o processo flua até ao chão de fábrica. 5.7 Advanced Planning Scheduling e no Wieland Factory Suite O APS é o software de planeamento e/ou programação e/ou escalonamento utilizado pelos responsáveis do planeamento e controlo da produção. O mesmo encontra-se entre SAP e o WFS e recebe inputs do SAP sob a forma de encomendas de clientes e/ou ordens de produção. O seu output é, portanto, o planeamento das ordens de produção, nomeadamente a sequenciação destas nas diferentes máquinas tendo em conta as respetivas prioridades definidas. Abaixo, na Figura 22, observa-se um printscreen do software de planeamento APS que contém as duas ordens de produção criadas anteriormente no SAP (72510004 e 72510005) e que foram planeadas no APS para a máquina de alhetar 1 (72FT01). Figura 22 – Ordens de produção 72510004 e 72510005 no APS Toda a área referente ao registo de dados da produção não é suportada pelo SAP mas sim por um software idealizado e desenvolvido internamente pelo grupo Wieland, o Wieland Factory Suite (WFS), dadas as especificidades do negócio e das etapas do processo produtivo. O WFS é o manufacturing execution system (MES) e está presente no chão de fábrica , como interface em computadores e também em smart scanners , recebe toda a informação do SAP e do APS, rastreia e documenta todo o material flow em tempo real permitindo assim um controlo assertivo de todo o processo produtivo, como por 68 exemplo quantos tubos foram produzidos, quais as horas a que foram realizados os controlos de qualidade pelos operadores, etc. Para servir como suporte à formação e também ao uso do WFS por parte dos operadores e dos demais utilizadores afetos, foram criados pelo autor deste projeto de investigação documentos técnicos simples e práticos que elucidam o utilizador como deverá operar com o software. Os mesmos podem ser consultados nos anexos Anexo V – Manual WFS para o posto de trabalho de corte, Anexo VI – Manual WFS para o posto de trabalho de alhetar, Anexo VII – Manual WFS para o posto de trabalho de endireitar/calibrar, Anexo VIII – Manual WFS para o posto de trabalho de acabamento, Anexo IX – Manual WFS para os afinadores das máquinas de alhetar, Anexo X – Manual WFS para o posto de trabalho annealing, Anexo XI – Manual WFS para os supervisores e/ou key-users, Anexo XII – Manual WFS relativo ao registo e/ou verificações de qualidade durante o processo produtivo. Nas figuras que se seguem, Figura 23 e Figura 24, pode então, observar-se a OP 72510004 e a OP 72510005 no sistema WFS. O ecrã apresentado nestas figuras é, portanto, um dos que é utilizado pelos operadores para o desempenho do seu trabalho no dia a dia. Nele está presente a informação relativa aos ao nome do cliente, ao tipo de produto que se está a produzir, os diversos postos de trabalho pelos quais as OP’s vão passar, em que dia é que se deu o início e o término de cada etapa do processo produtivo, a duração de cada uma destas, as quantidades planeadas e as quantidades atuais produzidas e as quantidades de sucata. Figura 23 - Ordem de produção 72510004 no WFS 69 Figura 24 - Ordem de produção 72510005 no WFS Todos os dados inseridos pelos operadores no WFS geram um posting no SAP. Isto garante que o ERP recebe todas as últimas alterações e/ou movimentos realizados no chão de fábrica. No que refere ao armazenamento dos dados do processo produtivo referente a uma ordem de produção, estes apenas ficam disponíveis no WFS durante duas semanas após esta ter terminado. Passado esse tempo esta informação apenas pode ser consultada no SAP, que a guarda permanentemente na sua base de dados. Na Figura 25, de seguida apresentada, pode observar-se a intercomunicação que se verifica entre o SAP e o WFS no que refere aos registos aquando o processo produtivo. Figura 25 - Representação do fluxo de informação entre o SAP e o WFS Fonte: Apresentações Internas do Grupo 70 5.8 Arquitetura de Sistemas de Informação Pós Go-Live da Wieland Thermal Solutions Portugal Após todo processo de implementação do ERP e do MES a WTP passou a trabalhar sob um sistema totalmente integrado. Quer isto dizer que existem interdependências entre ações para que os processos fluam de forma natural. Neste sentido, é totalmente impossível que se comece a produzir antes sequer da matéria-prima ser verificada pelo departamento de qualidade ou ainda que se esteja a produzir aquando o carregamento do camião para a expedição. Situações estas que eram bastante comuns no passado. Agora, cada departamento tem obrigatoriamente de realizar certas funções para que o material esteja disponível para o próximo passo e/ou departamento, e assim sucessivamente até se obter os documentos para expedição do mesmo. Com base na Figura 26, pode observar-se que o cliente se encontra nos dois extremos, isto é, quando faz a encomenda e quando recebe o produto final. Entre estas duas etapas há toda uma panóplia de processos, verificações, criação de materiais, produção, embalamento e logística para ser possível a satisfação da necessidade do cliente. Foi aqui então, entre estas duas etapas, que a implementação do SAP e do WFS veio agilizar o processo. A Figura 26 demonstra, portanto, de uma forma geral e simplificada, a intercomunicação que existe entre os diversos módulos SAP e o WFS em cada um dos processos e/ou departamentos necessários desde que é colocada uma encomenda por um cliente até que esta chega ao mesmo. Figura 26 - Visão geral da arquitetura de sistemas de informação da WTP após o Go-Live Fonte: Apresentações Internas do Grupo 71 6. Resultados da implementação do SAP e do Wieland Factory Suite na Wieland Thermal Solutions Portugal Para a obtenção de uma melhor visão sobre o rollout do ERP SAP e do MES WFS, na organização Wieland Thermal Solutions, e avaliação dos resultados foram utilizadas como técnicas de recolha de dados os questionários (questionários disponíveis para consulta nos Anexo XIII – Questionário para o Nível Estratégico da WTP, Anexo XIV – Questionário para o Nível Tático da WTP e Anexo XV – Questionário para o Nível Operacional da WTP) e a observação. Os mesmos foram distribuídos pelos três níveis organizacionais, nível estratégico, nível tático e nível operacional. O tamanho da população era de 71 elementos, contudo, a amostra considerada para este estudo foi de apenas 30 elementos escolhidos aleatoriamente dado que uma parte dos 71 elementos não esteve envolvida diretamente neste processo de implementação nem irá ter contato com os novos sistemas (são exemplo disso os colaborares da manutenção). Neste sentido, dos 30 elementos, um deles pertencia ao nível estratégico, onze ao nível tático e dezoito ao nível operacional. A análise das respostas a estes mesmos questionários será feita no decorrer deste presente capítulo primeiramente por nível organizacional e, no fim, será feita uma análise mais geral contemplando não só alguns dos resultados dos questionários como também outros inputs adquiridos através da observação fruto da participação ativa do autor no projeto. 6.1 Análise dos resultados dos inquéritos 6.1.1 Resultados Nível Estratégico O único respondente do nível estratégico foi o diretor geral da WTP. A sua idade está compreendida entre os 45-64 anos e o mesmo detém já uma vasta experiência passada na implementação de ERP e em todos os processos constituintes. No que refere à questão “De entre as opções abaixo indicadas, selecione aquela(s) que considera como problemas/pontos menos positivos a apontar ao sistema antigo utilizado pela WTP” o mesmo destacou a complexidade do anterior sistema e a introdução manual de dados. Quanto ao investimento em TI na indústria 4.0 foi considerado que é um fator extremamente importante para as organizações que queiram posicionar-se e/ou diferenciar-se dos competidores nos dias de hoje. Já o valor médio anual despendido pela WTP nesta área é superior a 25.000€. 72 O principal fator que influenciou a escolha da solução ERP e MES, na opinião do diretor geral, foi apenas a política adotada pelo grupo Wieland. Isto porque, todas as outras fábricas do grupo (à exceção da fábrica de Shanghai) utilizam estes dois softwares , o SAP e o WFS. Logo, para facilitar a visão geral e a integração, analisar e gerir os progressos do grupo de forma mais simplificada convém que todas estas possuam sistemas o mais similares possível, e/ou até os mesmos. As principais razões selecionadas no que refere ao que impulsionou a decisão de investir numa solução ERP e MES foram a melhoria/reengenharia dos processos de negócio, desintegração dos vários ficheiros e formatos do sistema anterior e também o acompanhamento da política adotada pelo grupo ao nível das novas tecnologias. No mesmo seguimento, aquando todo o processo de implementação, foram apontados pelo diretor geral como os maiores desafios/entraves a adaptação dos processos de negócio à arquitetura de software e a resistência à mudança por parte de alguns utilizadores. No que refere aos pontos positivos do ERP e do MES que foram observados desde a implementação à data do questionário, foram destacados os seguintes: • Maior fiabilidade da informação; • Segurança da informação; • Gestão otimizada de inventários; • Centralização dos processos e dos dados; • Standardização e otimização dos processos de negócio; Conquanto, como pontos menos positivos da implementação identificaram-se: • Os custos da solução; • Os custos de manutenção; • A pouca flexibilidade do SAP; • A pouca flexibilidade do WFS; • A complexidade do SAP; • A complexidade do WFS; • A diminuição de produtividade nas primeiras semanas após o Go-Live; Quanto ao grau de satisfação face o uso e aos outputs do ERP e do MES, este classificou-o como neutro. A justificação para esta mesma classificação prende-se com a dimensão da organização, na opinião do diretor geral a WTP não tem dimensão suficiente para tirar o melhor partido do SAP, e até em 73 algumas situações verificou-se que o sistema veio burocratizar alguns dos processos que anteriormente eram simples. 6.1.2 Resultados Nível Tático Tal como referenciado anteriormente, o questionário do nível tático foi distribuído apenas a uma parte da amostra, 11 indivíduos. Sendo 6 deles do sexo masculino (54,5%) e 5 deles do sexo feminino (45,5%) como demonstra o Gráfico 3 abaixo. Gráfico 3 - Percentagem de respondentes do nível tático tendo em conta o sexo A idade dos respondentes, como se pode verificar no Gráfico 4, varia entre os 25 e os 64 anos, sendo que os intervalos de idades [25,34] anos e [35,44] anos representam cerca de 73% dos 11 respondentes. Gráfico 4 - Idade dos respondentes do nível tático O facto destes intervalos representarem 73% e o intervalo de idades entre os [45,64] anos apenas representarem 27,3% pode ser visto com uma boa premissa para a implementação de um sistema ERP e MES, isto porque a população mais nova, em regra, não é tão resistente à mudança quanto as pessoas de mais idade e, por norma, tem maior facilidade de aprendizagem deste género de softwares. 74 Um outro fator que, normalmente, pode ser também considerado bastante determinante no que refere à facilidade e à abertura dos indivíduos para novas realidades e mudanças a nível de sistemas e/ou softwares prende-se com o grau de qualificação que os mesmos detêm. Como comprova o Gráfico 5, a percentagem maioritária corresponde ao segundo ciclo de estudos, o mestrado, totalizando cerca de 45,5% dos inquiridos. Gráfico 5 - Grau de qualificação dos respondentes do nível tático No mesmo seguimento, pode também observar-se que quanto ao ensino superior em geral, licenciatura, pós-graduação e mestrado, cerca de 73% dos respondentes frequentou este género de ensino. Os restantes 18,2% e 9,1% correspondem ao ensino secundário e ao ensino básico respetivamente. Ao nível tático, de acordo com o Gráfico 6, os problemas e/ou pontos menos positivos do sistema anterior que foram mais destacados pelos respondentes relacionam-se com a introdução manual dos dados, a desintegração entre os vários ficheiros que eram utilizados, a dificuldade no que respeita à apuração de custos e o tempo despendido na procura de informação. Gráfico 6 - Problemas e/ou pontos menos positivos apontados ao sistema anterior Ainda que em menor percentagem, foram também identificadas a complexidade do sistema, a maior suscetibilidade a erros de digitação e a pouca fiabilidade da informação. 81 Dado o nível de formação predominante dos indivíduos do nível operacional e o trabalho que os mesmos desempenham no seu dia a dia é extremamente importante que o WFS, e/ou outro sistema que seja implementado no futuro, seja essencialmente user friendly, de fácil aprendizagem e que não consuma muito tempo produtivo dos operadores. Gráfico 18 - Grau de qualificação dos respondentes do nível operacional Ao nível operacional, da perceção obtida através da observação direta, já era de esperar que a grande maioria dos utilizadores fosse identificar como necessária a implementação de um sistema de registo de dados em computador para trabalho do dia a dia. O questionário distribuído veio comprovar isso mesmo, tal como demonstra o Gráfico 19. Como se pode constatar, 14 dos 18 respondentes, ou seja cerca de 77,8%, classificou como necessário/estritamente necessário a implementação de um software para recolha dos dados relativos ao processo produtivo. Contrariamente, 3 utilizadores consideraram que a implementação do WFS não era necessária e apenas 1 utilizador manteve uma opinião neutra. Pode identificar-se aqui, portanto, pelo menos 3 utilizadores resistentes à mudança. Gráfico 19 - Classificação por parte do nível operacional face à necessidade de implementar um MES No que remete à formação teórica e prática ministrada aos utilizadores do nível operacional, esta foi da inteira responsabilidade do autor da dissertação. Através do Gráfico 20 pode afirmar-se 10 e 6 82 utilizadores classificaram a afirmação “A formação que tive foi adequada para o desempenho das minhas funções” como “concordo” e “concordo totalmente”, respetivamente. Quer isto dizer que, 88,9% (16 respondentes) acredita que a formação à qual tiveram acesso foi suficiente e cobriu os conceitos principais para posteriormente serem capazes de utilizar o WFS autonomamente. No entanto, 2 utilizadores mantiveram-se neutros e/ou sem opinião no que refere à formação em si. Gráfico 20 - Opinião do nível operacional referente à formação no WFS Quanto maior o grau de complexidade de um sistema, principalmente de um que esteja presente no nível operacional, maior será a probabilidade de insucesso na implementação deste. Face a isto, avalia-se agora a opinião do nível operacional da WTP tendo como suporte o Gráfico 21. Como se pode observar, dos 18 inquiridos, 7 destes classificaram o WFS como “complexo” e 1 deles como “extremamente complexo”. Por outro lado, 2 indivíduos classificaram como “nada complexo” e 5 outros classificaram-no como “pouco complexo”. Com opinião neutra, ou seja, que não consideram o WFS nem complexo nem pouco complexo identificaram-se 3 respondentes. Se se fizer uma análise conjunta entre a classe “nada complexo” com a classe “pouco complexo” e a classe “complexo com a classe “extremamente complexo” obtém-se as seguintes percentagens 38,9% e 44,4% respetivamente. Quer isto dizer que existe um maior número de indivíduos a considerar o WFS complexo comparativamente aos que o consideram um sistema simples e de fácil uso. Gráfico 21 - Classificação por parte do nível operacional quanto à complexidade do WFS 83 Foi também alvo deste estudo apurar quantos dias decorrem, após a formação teórica, até os operários se sentirem totalmente autónomos no que à utilização do WFS diz respeito. Com isto, é então possível obter uma estimativa de quanto tempo de acompanhamento irá ser necessário para as formações no futuro. Como se pode observar pelo Gráfico 22, o intervalo de tempo entre “3 a 5 dias” é o que representa maior número de votos, totalizando assim 38,9%, ou seja, 7 respondentes. Contudo, o intervalo “+ 9 dias” obteve também uma percentagem considerável, cerca de 27,8%, com 5 respondentes a selecionar esta mesma opção. Com base nestes resultados pode então estimar-se que será mais provável que os novos utilizadores, em regra geral ou vão demorarão “3 a 5 dias” ou então mais de “9 dias” até estarem aptos a trabalhar sozinhos com o WFS dado que os intervalos de tempo são os que representam maior percentagem e os intervalos de “0 a 2 dias” e “6 a 8 dias” representam, cada um deles, apenas 16,7%, 3 utilizadores. Gráfico 22 - Dias decorridos até estar totalmente autónomo na utilização do WFS (nível operacional) A opinião acerca satisfação dos respondentes do nível operacional face à utilização do WFS gera alguma controvérsia, discordância entre os mesmos. Através do Gráfico 23 pode constatar-se isso mesmo, foram selecionadas 4 das 5 classes disponíveis, mais precisamente “Insatisfeito”, “Nem Insatisfeito, nem satisfeito”, “Satisfeito” e “Muito Satisfeito”. Quer isto dizer que estamos aqui perante utilizadores que, ou se encontram num extremo (insatisfeito), ou tem uma opinião completamente neutra, ou se encontram no outro extremo (satisfeito ou muito satisfeito). No que respeita à insatisfação face ao uso do WFS, apenas 11,1% (2 utilizadores) se identificaram como tal, o que é um resultado bastante satisfatório para uma implementação deste género de softwares. Os operadores que possuem uma opinião neutra representam 27,8%, ou seja, 5 operadores. Quanto aos operadores que se consideram satisfeitos com o uso e tudo o que a implementação do WFS veio trazer de novo identificaram-se 9 indivíduos, ou seja, representam 50%. No mesmo 84 seguimento, 2 operadores, 11,1% consideram-se muito satisfeitos. Pode, portanto, afirmar-se que mais de metade dos inquiridos do nível operacional, 61,6% se apresenta satisfeito e ou muito satisfeito com o software para registo de dados do processo produtivo. Gráfico 23 - Grau de satisfação dos utilizadores do nível operacional face ao uso do WFS 6.2 Discussão geral dos resultados da implementação do projeto O presente subcapítulo serve o propósito de destacar alguns aspetos que foram resultado da situação real vivenciada pelo autor aquando o desenvolvimento deste projeto. No mesmo seguimento, serve também o propósito de, com base nos questionários, enaltecer a importância, os desafios, os benefícios, algumas das desvantagens que os novos SI trouxeram à WTP bem como os fatores de resistência à mudança, o grau de satisfação dos utilizadores e ainda uma visão/opinião geral acerca de todo o processo de implementação. No orçamento para um projeto de implementação de um ERP, este raramente é cumprido. Quer isto dizer que, na maioria dos casos, o mesmo é excedido. No que refere ao orçamento de todo o projeto de implementação na Wieland Portugal, este foi inicialmente estabelecido em 930.000€. Atualmente, após o Go-Live e a fase de hypercare, o projeto foi dado como terminado e apenas foi utilizado cerca de 80% do valor do orçamento, ou seja, 748.000€ como demonstra o Gráfico 24. Este é, portanto, um excelente indicador tanto para a WTP, a nível financeiro, como para toda a equipa de implementação que cumpriu os seus objetivos respeitando o orçamento estabelecido. 85 Gráfico 24 - Orçamento vs custo real da implementação Um outro aspeto também bastante importante que foi fruto de análise no decorrer da implementação prende-se com o tempo despendido pelos operadores aquando a inserção de dados no WFS. Para isto fizeram-se várias medições, nos diversos postos de trabalho, sendo que o grupo de máquinas que foi analisado com maior pormenor foram as máquinas de alhetar. Isto porque, são as que existem em maior número (14 ao total) e essencialmente pelo facto de estas serem alimentadas manualmente pelos operadores (tubo a tubo), o que implica que o tempo que os mesmos estão em frente ao computador a registar valores no WFS a máquina está parada, ou seja, é considerado tempo não produtivo. Na Tabela 5 pode então observar-se as várias medições realizadas quanto ao tempo despendido pelos operadores a iniciar/terminar um lote (Start/End PU) e também no que refere aos registos dos parâmetros de qualidade do produto (Quality Assurance). Como referido, os workcenters que possuem mais relevância são as máquinas de alhetar (Finning), daí existiram mais medições nesse mesmo local. A amarelo encontram-se destacadas as medições em que os operadores despenderam mais tempo a inserir os dados no WFS, que está diretamente relacionado com a quantidade de tubos a produzir da OP, neste caso estima-se que OP’s com mais de 1500 tubos tornam o WFS mais lento dada a quantidade de amostras criadas para verificação no laboratório. 86 Tabela 5 – Medições do tempo despendido pelos operadores a inserir dados no WFS (em cada workcenter) De seguida, como ilustra a Tabela 6, calculou-se a média de tempo de cada uma das tarefas para OP’s de pequena de dimensão (entre 700 tubos e 1500 tubos) e para OP’s consideradas de grande dimensão (mais de 1500 tubos). Tabela 6 - Média de tempo despendido pelos operadores a inserir dados no WFS nas máquinas de alhetar Logo após, como apresenta a Tabela 7, definiram-se os diferentes cenários possíveis e mais comuns de acontecer ao longo de um turno. Regra geral, durante um turno um operador nas máquinas de alhetar só produz um ou dois lotes de 100 tubos cada. Calculou-se também o tempo produtivo (440 minutos, que equivale a 8 horas menos o tempo dos intervalos para almoço e lanche que em conjunto totalizam 40 minutos), o tempo despendido a inserir dados no WFS (que depende do tipo de cenário, isto é, se só produzir um lote de 100 tubos durante o turno o operador realizará apenas uma vez o tempo da tarefa de iniciar/terminar o lote e oito vezes a tarefa de verificar os parâmetros de qualidade do produto. Por outro lado, se o mesmo produzir dois lotes de 100 tubos irá realizar a tarefa de iniciar/terminar lote duas vezes e oito vezes a de verificar os parâmetros de qualidade, isto porque as verificações da qualidade do produto são realizadas a cada hora e no último tubo do turno). Com estes dois dados foi então possível calcular o tempo produtivo total em minutos e ainda a percentagem de perda. Em média, pode então afirmar-se que os operadores da WTP despendem cerca de 5,42% do tempo do turno a inserir dados no WFS o que, se aproxima bastante do tempo despendido anteriormente pelos mesmos no registo dados nas folhas de papel. 87 Tabela 7 – Cálculo estimado do tempo produtivo total e da percentagem de tempo despendido a registar dados no WFS Passando para a análise geral dos resultados dos questionários colocados a cada nível organizacional, com base na análise pormenorizada realizada no subcapítulo anterior, pode afirmar-se que os três aspetos que foram apontados como mais críticos do sistema anterior utilizado pela WTP foram: • A introdução manual dos dados; • A desintegração dos vários ficheiros utilizados; • Demora no que respeita à procura de informação e/ou dados; No que refere aos principais motivadores para a implementação de um ERP e de um MES, identificaram-se com mais importância: • A política adotada pelo grupo Wieland; • A obtenção de resultados em tempo real; • A melhoria e otimização dos processos de negócio existentes; Quanto aos desafios enfrentados durante o rollout, aqueles que foram identificados pelos utilizadores com mais ênfase foram: • A resistência à mudança; • A formação dos normal users, dos key-users, e dos supervisors; • A adaptação dos processos de negócio da WTP à arquitetura de SI do ERP; No mesmo seguimento, quanto aos principais benefícios que o SAP e o WFS trouxeram à realidade empresarial da WTP identificaram-se: • A redução parcial e/ou eliminação do uso do papel no chão de fábrica ; • A integração entre os diversos departamentos constituintes da organização; • Segurança da informação; 88 Aqui pode também destacar-se o fato de os dados estarem disponíveis em tempo real, o que, por exemplo, beneficia o gestor de produção no que refere ao processo de tomada de decisão. Quanto aos colaboradores do laboratório, as suas movimentações no chão de fábrica e tempo “não produtivo” foi reduzido significativamente. Com o uso do SI anterior, após o operador da máquina enviar a amostra para o laboratório e os colaboradores do laboratório realizarem as devidas medições e/ou verificações de qualidade do produto, estes tinham de se deslocar desde o laboratório até à máquina que enviou a amostra e entregavam ao operador a folha onde continha os registos realizados no laboratório e a assinatura do colaborador que os registou que comprovava que a máquina poderia ou não arrancar e/ou seguir produção. Com o uso do WFS, à medida que os colaboradores do laboratório vão registando os valores verificados, o operador tem acesso em tempo real ao estado da amostra que enviou e logo que esta tenha sido completamente verificada o mesmo sabe se pode seguir com a produção ou se é necessário fazer um ajuste na máquina e enviar uma contra amostra. Neste sentido, o WFS veio reduzir significativamente as movimentações dos colaboradores do laboratório no chão de fábrica. Por outro lado, os pontos negativos mais distinguidos desta implementação foram: • A complexidade do ERP; • A burocratização de alguns dos processos de negócio da WTP; • A diminuição da produtividade nas semanas seguintes ao Go-Live; No que respeita à resistência à mudança, os três principais fatores que influenciam este fenómeno são a idade dos utilizadores, o nível de escolaridade/qualificação e/ou a complexidade dos sistemas implementados. Já o grau de satisfação quanto o uso e/ou aos outputs do ERP e do MES gerou bastante divergência entre as respostas dos diversos utilizadores dos níveis organizacionais da WTP. Para se obter uma melhor perspetiva deste aspeto de avaliação, juntou-se, no Gráfico 25, a opinião dos utilizadores do nível tático, estratégico e operacional, tendo assim para análise 30 respostas. Desta feita, pode então concluir-se que 6,7% considera-se muito satisfeito, e 53,3% considera-se como satisfeito, logo, é correto afirmar que mais de metade dos utilizadores está, portanto, satisfeito com todo o processo e utilização dos novos sistemas. Como se pode observar, os utilizadores muito insatisfeitos e insatisfeitos apenas simbolizam 3,3% e 6,7% respetivamente. Quanto aos utilizadores que classificaram a sua satisfação como neutra, estes representam 30%. 89 Gráfico 25 - Grau de satisfação geral dos respondentes dos diversos níveis organizacionais Considerando o acima exposto e tendo também como suporte a opinião pessoal do diretor geral, como já referenciado alguém com uma vasta experiência no que à implementação de ERP’s diz respeito, pode, portanto, comprovar-se que a implementação do SAP e do WFS na WTP foi realizada com elevado sucesso. O mesmo considera que este sucesso foi fruto de toda a entrega que houve por parte dos diversos envolvidos e pelo excelente planeamento e organização das equipas e das tarefas. Naturalmente existem ainda alguns tópicos pendentes, uns mais gravosos que outros, que irão ser explorados mais adiante. O facto de mais de metade dos utilizadores se considerar como satisfeito face aos novos sistemas ajudará a manter o sucesso daqui para a frente na medida em que os mesmos utilizarão sempre os novos SI para desempenhar as suas funções, e quando isso não for possível será requisitada a mudança e/ou alteração dos mesmos, não havendo portanto a possibilidade dos utilizadores começarem e/ou sentirem necessidade de desenvolver pequenos sistemas paralelos não integrados com o ERP e o SAP. Muito Insatisfeito; 1 Insatisfeito; 2 Neutro; 9 Satisfeito; 16 Muito Satisfeito; 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Muito Insatisfeito Insatisfeito Neutro Satisfeito Muito Satisfeito Nº de respondentes Classificação do grau de satisfação Grau de satisfação geral dos respondentes dos diversos níveis organizacionais 90 7. Conclusão Ao longo do presente capítulo será abordado se os objetivos a que o autor se propôs foram atingidos, o que ficou em falta, a perceção pessoal do mesmo e dos intervenientes em geral relativa a todo o projeto de implementação e ainda as limitações e/ou sugestões para otimização e/ou trabalhos futuros. 7.1 Principais contribuições e conclusões Este projeto de investigação, denominado de dissertação, veio documentar e analisar o momento pré e pós-implementação do ERP SAP e do MES WFS na empresa Wieland Thermal Solutions. Ao longo deste, foi descrito com pormenor como a organização operava com o sistema de informação anteriormente utilizado, quais as dificuldades sentidas, as diversas etapas, partes interessadas e os principais motivadores para avançar com uma implementação ERP, os desafios, os benefícios e as desvantagens desta, e o grau de satisfação dos utilizadores face ao uso dos novos sistemas, e qual o modus-operandi da WTP após estar a operar com o ERP e o MES. Neste processo de implementação o autor teve um papel fulcral. O mesmo geriu todo o projeto relacionado com o MES, quer isto dizer que todas as tarefas inerentes a este software, desde a definição do hardware necessário, dos processos de negócio que este teria de contemplar, à tradução da língua inglesa para língua portuguesa de todo o sistema, à criação de documentos técnicos e todo o processo de formação dos utilizadores. Como é do conhecimento geral, a WTP sofria de um défice extremo no que à utilização das novas tecnologias diz respeito. Com o auxílio dos questionários distribuídos pelos diversos níveis da WTP, pôde então determinarse quais eram as dificuldades sentidas no uso do sistema anterior, quais as motivações que levaram à implementação desta solução, os desafios, benefícios e desvantagens que esta acarretou bem com o grau de satisfação de todos os utilizadores afetos aos novos sistemas. As maiores dificuldades sentidas no que refere ao uso do sistema antigo prendiam-se com o facto de a introdução dos dados ser de forma manual, o elevado nível de desintegração que existia entre os vários ficheiros utilizados (e consequentemente entre os diversos departamentos constituintes da WTP), e o tempo despendido na procura da informação. A implementação do ERP, o sistema integrado de gestão empresarial, na WTP veio, portanto, colmatar falhas e problemas que existiam anteriormente, nomeadamente a desintegração entre 97 success. Far East Journal of Electronics and Communications , 16 (3), 545–560. https://doi.org/10.17654/EC016030545 Carlton, R. (2014). 3 Reasons Why ERP Projects Experience Budget Overruns. Carvalho, J. Á. (2010). Tecnologias e sistemas de informação: uma área científica orientada às necessidades de conhecimento dos profissionais envolvidos na contínua transformação das organizações através das tecnologias da informação. Encontros Bibli: Revista Eletrônica de Biblioteconomia e Ciência Da Informação , 1–25. https://doi.org/10.5007/15182924.2010v15nesp2p1 Carvalho, J. A., Sousa, R. D., & Sá, J. O. (2010). 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Indústria 4.0 - Desenvolvimento de um Manufacturing Execution System (MES) . 113 ANEXO III – TIMELINE DA IMPLEMENTAÇÃO DO ERP E DO MES APÓS DECISÃO DE ADIAMENTO Figura 29 - TimeLine da Implementação do ERP e do MES após decisão de adiamento 114 ANEXO IV – POSTOS DE TRABALHO/WORKCENTERS DA WTP Tabela 8 - Identificação dos postos de trabalho/workcenters da WTP Denominação Descrição 72DC1 Máquina de Corte 72DC2 Máquina de Corte 72FT1 Máquina de Alhetar 1 72FT2 Máquina de Alhetar 2 72FT3 Máquina de Alhetar 3 72FT4 Máquina de Alhetar 4 72FT5 Máquina de Alhetar 5 72FT6 Máquina de Alhetar 6 72FT7 Máquina de Alhetar 7 72FT8 Máquina de Alhetar 8 72FT9 Máquina de Alhetar 9 72FT10 Máquina de Alhetar 10 72FT11 Máquina de Alhetar 11 72FT12 Máquina de Alhetar 12 72FT13 Máquina de Alhetar 13 72FT14 Máquina de Alhetar 14 72FT20 Máquina de Alhetar 20 72CL1 Lavagem 72CAL1 Máquina de Calibrar 72STR1 Máquina de Endireitar 1 72STR2 Máquina de Endireitar 2 72ANN1 Máquina de Annealing 72SLC1 Serra de Corte de Pontas 72FL1QC Verificação de Qualidade antes do Acabamento 72FL1 Máquina de Acabamento 1 72FL2 Máquina de Acabamento 2 72FLCS1 Máquina de Acabamento para o Aço 115 72FT20PA Máquina de Acabamento 20 116 ANEXO V – MANUAL WFS PARA O POSTO DE TRABALHO DE CORTE Corte 1. Para iniciar sessão terá que fazer sempre Login: Será fornecido nº Wieland por exemplo No inicio é igual ao utilizador posteriormente cada um terá que alterar 117 2. Devem efetuar o Logout no final do turno Ao clicar no utilizador podem alterar palavra passe ou fazer 118 3. Designação das máquinas no corte: Grupos Postos Trabalho: 72_ Decoil – todas as máquinas de corte; Posto de Trabalho: 72DC1 – Burroak e 72DC2 – T-Drill; 119 4. Estado das OP’s nas máquinas 5. Estado dos Pu’s (lotes) 6. Ao selecionar o posto de trabalho é-lhe apresentado todas as Ordens de produção para o corte. Nota : Quando arrancar o WFS na produção sempre que precisarem de trocar a máquina inicialmente definida da ordem de corte terão que solicitar ao Abel/ Eng.º Maia ou Ana. 30 Necessita ser libertada 35 Pronta para começar 50 Em processamento (a decorrer) 70 Interrompida 90 Terminada 35 Pronto para começar 50 Em processamento (a decorrer) 90 Terminado 120 7. Iniciar corte: 7.1. Selecionar a OP pretendida, no entanto só conseguem cortar ordens que estejam no estado 35, 50 ou 70; 7.2. Carregar no botão começar (F6); Os comentários normalmente utilizados vão estar neste ponto, ou seja, sempre que iniciar ou reiniciar uma ordem terão que consultar os comentários antes de iniciar produção. Por exemplo: Obrigatório MP Wieland Designação de MP e respetivo código 121 7.3. Após consultar comentários carregar no visto e será direcionado para as medições e amostras (QC); Inicialmente já está por defeito selecionado um Auto Controlo (P01). Estas siglas tem a respetiva designação na tabela superior 122 No final das primeiras medições fazer retroceder na seta no canto superior esquerdo junto da “casa”. Quando for necessário a segunda medição da mesma bobine poderá voltar a este ecrã através do botão QC 129 7. Iniciar processo de Alhetar: 7.1. Selecionar a OP pretendida, no entanto só conseguem alhetar ordens que estejam no estado 35, 50 ou 70; 130 7.2. Carregar no botão começar (F6); Os comentários normalmente utilizados vão estar neste ponto, ou seja, sempre que iniciar ou reiniciar uma ordem terão que consultar os comentários antes de iniciar produção. Por exemplo: Antes de arrancar falar com o Chefe de Turno. 131 7.3. Após consultar comentários carregar no visto e será direcionado para as medições e amostras (QC); Inicialmente já está por defeito selecionado um Auto Controlo (P01). Este só é preenchido após o laboratório validar e inserir os dados do “Tubo Arranque”. De seguida segue a ordem descrita no “Manual QC – WFS”. Estas siglas tem a respetiva designação na tabela superior 132 No final das primeiras medições fazer retroceder na seta no canto superior esquerdo junto da “casa”. Quando forem necessárias as seguintes medições, voltar a este ecrã através do botão QC. 133 7.4. Iniciar o registo de lotes alhetados selecionando a respetiva ordem e no botão PU (F12); Parte Lotesempre que não for alhetado a totalidade do lote de MP; Fim Lote MP – sempre que seja o final do lote de MP. Nas máquinas de alhetar os lotes são sempre criados no OUT. Nunca no IN, o IN é só para consulta e serve para ver quais os lotes de corte que temos associados a esta OP. 134 Nota : Cada PU/lote do corte pode originar vários PU/lotes alhetados. Diferentes PU’s/Lotes do corte podem originar o mesmo PU/Lote Alhetado se e só se estes tiverem o mesmo HeatNumber (antigo RQ) aplicável aos aços e titânios ou o mesmo Supplier Reference Number (antigo RQ) aplicável ao cobre e seus derivados. Nas máquinas de alhetar quando arrancar o WFS é obrigatório alhetar a matéria prima toda (Não podemos devolver matéria prima para stock). 135 8. Sucata: Após terminar cada PU/Lote irá aparecer uma mensagem indicando que é necessário registar valores de sucata. Só se deve registar sucata quando se tratar de tubos completos. 136 9. Interrupções possíveis (F8): 10 Listagem de MP: 137 ANEXO VII – MANUAL WFS PARA O POSTO DE TRABALHO DE ENDIREITAR/CALIBRAR Calibrar/Endireitar 1. Para iniciar sessão terá que fazer sempre Login: Será fornecido nº Wieland por exemplo No inicio é igual ao utilizador posteriormente cada um terá que alterar 138 2. Devem efetuar o Logout no final do turno. Ao clicar no utilizador podem alterar palavra passe ou fazer