Melhoria das operações de um armazém interno numa empresa do setor da construção

Universidade do Minho Escola de Engenharia Laura Pinheiro Machado Melhoria das operações de um armazém interno numa empresa do setor da construção outubro de 2022 UMinho | 2022 Laura Pinheiro Machado Melhoria das operações de um armazém interno numa empresa do setor da construção Laura Pinheiro Machado Melhoria das operações de um armazém interno numa empresa do setor da construção Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do(a) Professora Doutora Maria Sameiro Carvalho Universidade do Minho Escola de Engenharia outubro de 2022 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ii AGRADECIMENTOS À professora Maria Sameiro Carvalho pelo apoio, opiniões e ideias dadas ao longo deste percurso. À DVM Global, S.A. pela oportunidade, em especial, ao Engenheiro Pedro Silva, o meu orientador de estágio, ao Rui e ao Tiago, os colaboradores do armazém, à Sónia Braga, responsável do Dep. de Qualidade e Segurança, ao Professor Paulo Sampaio e a todos os colegas do grupo IBG com quem tive o gosto de trabalhar todos os dias. Ao meu irmão e aos meus pais. iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv MELHORIA DAS OPERAÇÕES DE UM ARMAZÉM INTERNO NUMA EMPRESA DO SETOR DA CONSTRUÇÃO RESUMO O projeto de investigação, apresentado nesta dissertação, foi elaborado no âmbito da obtenção do grau de mestre em Engenharia e Gestão Industrial pela Universidade do Minho. Este projeto foi desenvolvido na DVM Global, S.A., com o tema ”Melhoria das operações de um armazém interno numa empresa do setor da construção”. Com o aumento do volume de obras das empresas da área da construção/revestimentos e, consequente, aumento da competitividade, surge a necessidade de desenvolver estratégias inovadoras e eficazes capazes de acompanhar este crescimento, especialmente ao nível da gestão de armazéns. Deste modo, foi proposto pela DVM Global a melhoria das operações do armazém de materiais, através da automatização, controlo e gestão de materiais e melhoria organizacional. Esta dissertação regeu-se pela metodologia ”Investigação-Ação” e iniciou-se com o diagnóstico do problema e recolha e análise dos dados, através de observação dos procedimentos, entrevistas e dados do ERP da empresa. Simultaneamente, foi elaborada a revisão bibliográfica sobre a gestão e cadeia de abastecimento, destacando o setor da construção, sobre a logística e o papel do armazém e, por fim, sobre métodos de avaliação da viabilidade de projetos. Através da análise crítica da situação atual do armazém, foram identificados os problemas inerentes ao mesmo, destacando-se: sobrelotação e congestionamento, elevada quantidade de artigos obsoletos, falta de fiabilidade dos dados de ERP, indefinição de zonas funcionais e armazenamento ineficiente dos artigos. Assim, foi desenvolvida uma matriz esforço-impacto, para perceber quais os problemas com maior prioridade na implementação de melhorias. A inventariação e definição de critérios de sobras de placas de fenólicos permitiu uma redução do tempo de picking destes materiais de 40% e libertação de espaço útil de armazenamento correspondente a 6%, obtendo uma melhoria anual de 19554 e. A implementação do código de barras e normalização das localizações permitiu reduções do tempo de picking em 35% e a eliminação do preenchimento manual de Guias de Receção e de Transporte, traduzindo-se numa melhoria anual de 3996,72 e. De modo a analisar a viabilidade do projeto, calculou-se o Valor Atual Líquido (VAL), o payback e o Return on Investment (ROI), obtendo valores de 13130,11 e, 2,64 anos e 77%, respetivamente. Por fim, com a implementação do modelo de gestão de stocks prevê-se uma diminuição significativa das quebras de stock, traduzida num nível de serviço de 90%. A customização do ERP com avisos de quando e quanto encomendar, permitiu a redução de atividades sem valor acrescentado, obtendo um ganho anual de 540 ee a redução da quantidade média de stock em 53%. PALAVRAS-CHAVE Armazém, Construção, Código de barras, Automatização, Gestão de stocks v OPERATIONS IMPROVEMENT IN AN INTERNAL WAREHOUSE OF A CONSTRUCTION SECTOR COMPANY ABSTRACT The research project presented in this dissertation was developed to achieve a master’s degree in Industrial Engineering and Management at the University of Minho. This project was developed in collaboration with DVM Global, S.A., with the topic ”Operations improvement in an internal warehouse of a construction sector company”. With the increase in the number of projects by companies in the construction/cladding sector and, consequently, the increase of competition, arises the need to develop innovative and effective strategies that are able to keep this growth, especially in terms of warehouse management. Thus, it was proposed by DVM Global the warehouse operations improvement through automation, materials control and management and organization increase. This dissertation followed the ”Research-Action” methodology and began with the problem diagnosis by understanding the warehouse state of the art and subsequent collection and analysis of data, through observation of the operations, stakeholders’ interviews and company’s ERP data. Simultaneously, a bibliographic review was developed on supply chain management, with an emphasis on the construction sector, logistics and the warehouse role, and lastly methods of projects’ feasibility evaluation. Through critical analysis of the warehouse’s state of art, the problems inherent to it were identified: overcrowding, the quantity of obsolete items, the unreliability of ERP data, functional zones unidentified and materials’ inefficient storage. This way, an effort-impact matrix was developed to study the problems with the highest priority and improvement proposals were presented for these same problems. The inventory and definition of criteria for the leftover phenolic material allowed the picking duration reduction by 40% and the freeing up of usable storage space by 6%, achieving an annual improvement of 19554 e. The barcode’s implementation and the locations’ normalization allowed the picking duration reduction by 35% and allowed the manual work’s elimination regarding the elaboration of the Reception and Expedition documents, resulting in an annual improvement of 3996,72 e. In order to analyze the feasibility of the project, the Net Present Value (NPV), the payback and the Return on Investment (ROI) were calculated, obtaining values of 13130,11 e, 2,64 years and 77% each. Finally, with the implementation of the stock management model, a significant decrease in the number of stockouts is expected, resulting in a service level of 90%. The customization of ERP with warnings of when and how much to order, allowed the reduction of non-value-added activities, obtaining an annual gain of 540 eand the reduction of the average stock quantity by 53%. KEYWORDS Warehouse, Construction, Barcode, Automatization, Stock management vi ÍNDICE Agradecimentos iii Resumo v Abstract vi Índice de Figuras x Índice de Tabelas xii 1. Introdução 1 1.1 Enquadramento.................................... 1 1.2 Objetivos....................................... 2 1.3 Metodologia de investigação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.4 Estruturadadissertação ............................... 3 2. Revisão bibliográfica 4 2.1 Gestão da cadeia de abastecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.2 Desafios da gestão da cadeia de abastecimento no setor da construção . . . . . . . . 5 2.3 Logística e o papel do armazém . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.3.1 Operaçõesdearmazém ........................... 6 2.3.2 Políticas de armazenagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3.3 Gestãodestocks............................... 9 2.3.4 Sistemas e tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.4 Análise de viabilidade de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.5 Síntese da revisão bibliográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Apresentação da empresa 16 3.1 International Business Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.2 DVMGlobal,S.A ................................... 17 3.2.1 Estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.2.2 O armazém de materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 vii 1. INTRODUÇÃO No primeiro capítulo é apresentado o enquadramento do projeto de investigação e são expostos os objetivos do mesmo. Seguidamente, é feita uma breve descrição de metodologia de investigação utilizada para o projeto e, por fim, é exposta a estrutura do relatório. 1.1 Enquadramento A indústria da construção é considerada um ponto-chave na atividade econômica dos países. Deste modo, é preponderante o nível de competição entre empresas do setor aumentar constantemente, sendo a introdução de estratégias relacionadas com a gestão e cadeia de abastecimento um fator relevante no aumento da competitividade (Butkovic, Kauric, & Mikulic, 2016). Esta indústria é caracterizada pela sua instabilidade e diversidade, devido ao volume de projetos a ocorrer em simultâneo em diferentes localizações e com constantes alterações nas necessidades de materiais, constituindo, assim, uma gestão da cadeia de abastecimento complexa (Dainty, Millett, & Briscoe, 2001). A tendência para uma maior diversidade de produtos e para tempos de resposta mais curtos tem vindo a aumentar, fazendo com que as empresas procurem, cada vez mais, o estabelecimento de operações logísticas mais eficientes. A logística, considerada o principal pilar da gestão da cadeia de abastecimento, permite o fluxo eficiente de materiais, serviços e informação ao longo da cadeia de abastecimento, criando valor através da gestão do serviço ao cliente, encomendas, inventário, transportes, armazenamento, informação, entre outros (Hamzeh, Tommelein, Ballard, & Kaminsky, 2007). Para a eficácia e eficiência da cadeia de abastecimento, o planeamento e controlo do seus nós, os armazéns, representa um papel de enorme importância e pode resultar em ganhos substanciais para as empresas (Rouwenhorst et al., 2000). Considerando que a disponibilidade dos materiais influencia a execução das atividades, o maior custo que um projeto de construção pode pagar é não ter o material pedido quando é necessário, devido à incerteza e aleatoriedade da procura. A falta de informações precisas em tempo real pode afetar a tomada de decisões e atendimento ao cliente. Deste modo, é imperativo prevalecer das vantagens da utilização de sistemas e tecnologias de gestão de informação apropriados, que permitem às empresas ganhar vantagem competitiva e reduzir custos operacionais (Bahr & Lim, 2010). O projeto da presente dissertação foi desenvolvida na DVM Global, S.A., empresa de construção líder em Portugal na área dos revestimentos interiores e exteriores, com sede em Vila Verde, desde 2011, que constitui uma das várias empresas pertencentes ao grupo International Business Group (IBG). O sistema de estudo foi o armazém de materiais, cujo o propósito é a distribuição de material para as obras e o 1 abastecimento de materiais à produção. Este projeto surgiu numa altura em que a DVM Global, S.A. pretende melhorar a atividade logística interna, através da melhoria dos processos do seu armazém, com principal interesse no aumento da automatização e controlo e gestão de materiais. Este interesse provém do aumento do nível de atividade que a empresa tem vindo a enfrentar e, consequentemente, o aumento do nível de atividade de armazém e da quantidade de materiais que este movimenta. Com o propósito de melhorar o desempenho do armazém, serve este projeto de investigação para a análise do estado de arte do mesmo, identificação dos problemas existentes e implementação de propostas melhorias. 1.2 Objetivos No decorrer deste projeto efetua-se o diagnóstico do estado atual do armazém de materiais da DVM Global, S.A., através da análise do fluxo de materiais e do fluxo de informação e das operações às quais são inerentes, nomeadamente, a receção, o armazenamento, o picking , a expedição e o aprovisionamento. Desta forma, o foco do projeto é a obtenção de conclusões relativamente ao diagnóstico e análise iniciais, identificando os problemas existentes no armazém e, por fim, propor e implementar melhorias. Assim, o principal objetivo desta dissertação é a melhoria das operações do armazém de materiais da DVM Global, nomeadamente: • Automatização e normalização das operações de armazém; • Otimização do controlo e gestão de materiais; • Organização do armazém; 1.3 Metodologia de investigação O presente projeto de investigação, conduzido em ambiente empresarial, rege-se pela estratégia de ”Investigação-Ação” cujo cerne é a resolução de problemas reais, através de um ambiente colaborativo entre colaboradores da empresa e o investigador (Coughlan & Coghlan, 2002), caracterizando-se, assim, como uma estratégia de investigação ativa. Adicionalmente, utiliza uma abordagem científica na resolução de problemas existentes nas empresas. A primeira fase da estratégia passa pela análise e diagnóstico do sistema em estudo, neste caso, o armazém de materiais. Nesta fase, os objetivos estão relacionados, primeiramente, com a identificação dos recursos existentes e análise das operações e funcionamento do armazém. Posteriormente, através de métodos quantitativos e qualitativos, é feita uma recolha de dados baseados em entrevistas aos 2 colaboradores, registos documentais, observação e análise de dados no sistema informacional. A fase seguinte consiste no desenvolvimento de ações de melhoria tendo como objetivo colmatar os problemas identificados na fase de diagnóstico e recolha de dados, sendo que o processo de implementação das ações de melhoria é realizado na fase subsequente. Na última fase é feita a avaliação dos resultados obtidos com as ações de melhoria, comparando o estado pré-melhorias com o estado pós-melhorias. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em 7 capítulos: Introdução, Revisão bibliográfica, Apresentação da empresa, Descrição e análise crítica do armazém, Apresentação de propostas de melhoria, Discussão dos resultados e Conclusão. O primeiro capítulo tem como objetivo a introdução ao projeto de investigação abordado na realização da dissertação, iniciando-se com o enquadramento do mesmo, seguindo-se pela apresentação dos objetivos e, por fim, a descrição da metodologia de investigação. No segundo capítulo é elaborada uma revisão teórica com os principais conceitos a abordar, nomeadamente a gestão da cadeia de abastecimento com destaque na logística e armazenagem, proporcionando um enquadramento teórico do projeto. No terceiro capítulo é feita uma breve apresentação do grupo empresarial, destacando a empresa do grupo onde foi realizado o projeto de investigação. Por fim, é apresentado o sistema em análise: o armazém de materiais. O quarto capítulo inicia-se com uma descrição do armazém de materiais, seguindo-se com a identificação dos problemas e respetiva análise crítica. No quinto capítulo são expostas as propostas de melhoria para colmatar alguns dos problemas identificados no capítulo antecedente. No sexto capítulo é feita uma análise relativa aos resultados expectáveis face às propostas de melhoria do capítulo anterior. O sétimo e último capítulo refere-se às principais conclusões do projeto de investigação e às sugestões de trabalho futuro. 3 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é apresentada a revisão da literatura relativa aos temas que suportam o projeto de investigação. Primeiramente, é feita uma introdução ao tema da gestão da cadeia de abastecimento, com foco na logística e gestão de armazéns, complementando com os desafios destas áreas na indústria da construção. De seguida, é abordada a importância dos sistemas e tecnologias de informação na gestão da armazenagem e, também, benefícios e aspetos críticos da sua implementação. Por fim, são apresentados métodos para a avaliação da viabilidade de projetos inovadores. 2.1 Gestão da cadeia de abastecimento Desde o aparecimento de economias industrializadas, o abastecimento de materiais e a distribuição de produtos e serviços para o mercado constituem dois problemas que as empresas têm vindo a enfrentar (Ross, 2004). Ao longo do tempo, o interesse pela gestão da cadeia de abastecimento tem vindo a aumentar, dado que as organizações não possuem a capacidade de competir de forma isolada dos seus fornecedores ou outras entidades na cadeia de abastecimento, deste modo, os benefícios das relações colaborativas dentro e fora da organizações têm vindo a revelar-se (Felea & Albăstroiu, 2013). A gestão da cadeia de abastecimento pode ser definida como uma rede global utilizada para a entrega de produtos e serviços, desde a matéria-prima até ao cliente final, através de um fluxo de informação projetado e bens físicos e financeiros (Schönsleben, 2016). A cadeia de abastecimento pode ser caracterizada segundo o seu funcionamento tendo por base as filosofias push e pull (Carvalho, 2002): • Cadeia de abastecimento push , em que o abastecimento é desencadeado por uma previsão da procura, sendo baseado no planeamento das necessidades; • Cadeia de abastecimento pull , em que o abastecimento é desencadeado por uma resposta imediata à procura, com base na abordagem Just in Time (JIT), isto é, nas quantidades exatamente necessárias e no momento exato que são necessárias. Contudo, as cadeias de abastecimento têm na sua constituição partes pull e partes push , sendo que é importante estabelecer o ponto que faça a divisão dos produtos que são desencadeados pela previsão, push , pelos que são desencadeados pelo pedido do cliente, pull . Este ponto é denominado por ponto de desacoplamento (em inglês decoupling point ) (Olhager, 2010). 4 Para stock Para encomenda Stock Filosofia Push Baseado em previsões Conduzido pelo abastecimento Filosofia Pull Baseado em encomenda Conduzido pela procura Prazo de abastecimento Prazo de entrega Ponto de desacoplamento Figura 1: Relação entre as filosofias pull e push e o ponto de desacoplamento (Carvalho, 2020) 2.2 Desafios da gestão da cadeia de abastecimento no setor da construção A gestão da cadeia de abastecimento é um conceito originado na indústria da manufatura e, embora vários estudos provem a sua importância na indústria da construção, a sua integração é desafiante devido à elevada fragmentação da indústria (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010). Em contraste com outras indústrias, a construção do produto final não é feita através de uma linha de produção em série, mas através de características particulares de cada projeto, tais como, o ambiente, o produto final e as técnicas implementadas para a sua execução (Jardim, 2017). A cadeia de abastecimento da construção pode ser dividida em três elementos (Zhang & Li, 2011): • A cadeia de abastecimento primária, responsável pela entrega de materiais que serão incorporado no produto final no processo de construção; • A cadeia de suporte, responsável pelo fornecimento de equipamento, conhecimento e material que facilitam o processo de construção; • A cadeia de abastecimento de recursos humanos, responsável pelo fornecimento de mão-de-obra. Assim, o produto final da construção é o elemento construtivo que resulta da combinação dos três elementos mencionado em cima: os materiais, os equipamentos e os recursos humanos, conduzidos através de técnicas e processos construtivos (Jardim, 2017). Para além destes elementos, a cadeia de abastecimento é composta por diversos stakeholders , tais como, empreiteiros, arquitetos, engenheiros, clientes, entre outros. Adicionalmente, cadeia de abastecimento do setor da construção pode ser caracterizada pelos seguintes fatores (Vrijhoef & Koskela, 2000): • É considerada uma cadeia de abastecimento convergente em que todos os materiais são direcionados para o local de construção, onde ocorrerá a montagem de todos os materiais 5 rececionados; • Trata-se de uma cadeia de abastecimento temporária porque os projetos de construção são igualmente temporários; • Tipicamente são cadeias de abastecimento make-to-order , pois permitem a customização por parte do cliente de acordo com as suas especificações. 2.3 Logística e o papel do armazém Uma das áreas abordadas na gestão da cadeia de abastecimento é a logística que, segundo Schmidt et al. (2008), descreve-a como a abordagem sistemática para a otimização abrangente do fluxo de materiais e informação (Ten Hompel & Schmidt, 2008). A logística é caracterizada por três componentes essenciais: o transporte, o inventário e o armazém (Rushton, Croucher, & Baker, 2022), tendo como principal atividade a gestão do fluxo de materiais e do fluxo de informação destes componentes (Harrison, 2002). Através da combinação do transporte com o inventário, surge a definição de distribuição, que representa um papel muito importante pois tem como objetivo entrega dos produtos certos, no local certo, no tempo certo e no custo certo (Emmett, 2005). Quanto ao armazém, este pode ser definido como um espaço planeado para o armazenamento e manuseio de mercadorias e materiais. Na visão tradicional, os armazéns têm como objetivo o armazenamento de materiais nas quantidades requeridas, no local mais apropriado e ao menor custo possível, não acrescentando valor à cadeia de abastecimento (Marvick & White, 1998). Atualmente, a armazenagem não é vista como um ”ponto morto” do processo, mas sim, como uma parte crítica da excelência total da gestão da cadeia de abastecimento, sendo imperativo, a sua gestão estar alinhada com os aspetos estratégicos da empresa (Emmett, 2005). 2.3.1 Operações de armazém Desde o momento de entrada em armazém do material até à sua saída, são executadas as seguintes operações de armazenagem: receção, conferência, arrumação, picking . preparação e expedição. A figura 4.1.4 apresenta um esquema com as operações básicas de armazém e respetiva ordem de execução. Receção Conferência Arrumação Picking Preparação Expedição Figura 2: Operações básicas de armazenagem (Carvalho, 2020) 6 2.3.1.1 Receção e conferência A receção é a primeira operação inbound , inciando-se com a chegada de fornecedores, com ou sem planeamento, e consiste no recebimento e descarregamento de materiais previamente encomendados. Posteriormente, é realizada a conferência, que se trata de uma atividade crucial nas operações inbound , pois assegura que os produtos corretos são rececionados na quantidade correta no tempo correto e nas condições corretas (Richards, 2018). 2.3.1.2 Arrumação Após a receção e conferência do material, é necessário proceder à arrumação do mesmo nas zonas de armazenamento. A alocação da zona de armazenamento de um produto deve ter por base a política de armazenagem adotada pelo armazém, que poderá determinar os critérios de localização fixo ou variáveis. A definição de políticas de armazenagem apresenta um impacto significativo na eficiência do manuseamento e movimentação dos materiais (Carvalho, 2002), sendo que estas são apresentadas com maior detalhe na secção 3. 2.3.1.3 Picking A operação de picking representa o início das operações outbound de armazém e é o processo que permite retirar os produtos da respetiva zona de armazenamento, ou áreas de buffer em resposta a uma solicitação específica do cliente. Trata-se da operação com a mão-de-obra mais intensiva e a que exige maior investimento nos armazéns com sistemas automáticos (De Koster, Le-Duc, & Roodbergen, 2007), sendo que 30% a 40% do custo de mão-de-obra do armazém está associado à atividade de picking (Vieira, 2009). A operação de picking pode ser distinguida em quatro métodos (Carvalho, 2002): • Picking by order , onde o operador de armazém é responsável por recolher todos os artigos de uma encomenda, deste modo, inicia um novo picking apenas quando inciar uma nova encomenda; • Picking by line , em que uma sequência de picking é definida, dado que, em cada localização são retirados artigos independentemente da encomenda a que pertencem, tratando-se de um método que permite o aumento de produtividade, mas que é mais propício ao erro pois exige a separação de artigos para cada encomenda após a recolha de todos; • Zone picking , caracterizado pela divisão do armazém por zonas, alocando cada operador de armazém a apenas uma zona. 7 • Batch picking , em que uma sequência de picking é definida sobre um grupo de encomendas, ao contrário do picking by line , que é definida sobre a totalidade de encomendas, reduzindo, assim, a probabilidade de erro face a este método. 2.3.1.4 Preparação e Expedição A preparação e expedição são as últimas operações outbound do armazém. Com todos os artigos necessários para a satisfação da encomendas recolhidos através do picking , é necessário organizar os artigos em paletes e proceder à cintagem e filmagem dos mesmos, se necessário. Seguidamente, os artigos são transportados para o cais exterior, onde irão ser carregados no veículo (Carvalho, 2002). 2.3.2 Políticas de armazenagem A definição de localizações de armazenamento influencia todos os indicadores de desempenho do armazém, nomeadamente, a duração e o custo de picking , produtividade e fiabilidade dos dados de inventário (Frazelle, 2002). Hausman et al. (1976) apresenta três políticas de armazenagem (Hausman, Schwarz, & Graves, 1976) : • Política de armazenagem aleatória/variável que permite o armazenamento de artigos em qualquer espaço destinada ao armazenamento que esteja livre no momento da receção; • Política de armazenagem fixa em que cada localização apenas pode ser utilizada para um artigo específico; • Poítica de armazenagem baseada em classes, em que as zonas de armazenamento do armazém são distinguidas por classes/critérios pré-definidos (política fixa), sendo que os artigos distribuídos nestas zonas podem ser alocados aleatoriamente (política aleatória). De notar que as políticas de armazenagem aleatória e fixa são casos extremos do critério de localização em classes, pois no critério aleatório existe apenas uma classe geral a todos os artigos e no critério fixo considera-se uma classe para cada artigo (Muppani & Adil, 2008). A figura 3 apresenta uma ilustração de como as políticas são aplicadas em armazém para oito artigos diferentes. 8 Receção/Expedição Receção/Expedição Receção/Expedição Localização Fixa Localização Aleatória Localização Mista A B C D E F G H I F E D A B C G H I A A B C C E E F G G H I Zona 2 Zona 1 E D Figura 3: Exemplo de aplicação dos três critérios de localização (Carvalho, 2020) 2.3.3 Gestão de stocks Stock pode ser definido como materiais que a empresa detém posse, que aguardam transformação, uso ou venda, e que se encontram em espera ou incompletos (Tersine, 1994). A necessidade de constituir stock surge quando (Carvalho, 2002): • Existem flutuações na procura; • Existem flutuações na oferta, nomeadamente, nos prazos de entrega e nas quantidades entregues pelos fornecedores; • Permitem obter descontos de quantidade, através da redução do preço unitário do produto pela aquisição de mais quantidade de materiais; • Permitem a compra económica, isto é, quanto maior as quantidades de encomenda, o número de encomendas reduz-se e, consequentemente, reduzem-se os custos associados a encomendas. 2.3.3.1 Modelos de gestão de stocks A gestão de stocks é uma atividade fundamental para o bom funcionamento das empresas. Vários modelos de gestão de stocks têm vindo e continuam a ser estudados e apresentados na literatura científica, procurando responder a duas questões primordiais: quando e quanto encomendar? Estas são questões fundamentais para, não só evitar a acumulação quantidades desnecessárias de stock, como também, garantir a satisfação de encomendas e, consequentemente, não colocar em causa o abastecimento interno e/ou externo. As políticas de gestão de stocks podem ser distinguidos em dois 9 grupo: modelos determinísticos e modelos aleatórios/estocásticos. No modelo de gestão de stocks determinístico, a procura e a oferta dos materiais é constante, sendo possível prever com exatidão o comportamento das mesmas, enquanto que, no modelo de gestão de stocks aleatório/estocástico, a previsão da procura e oferta não é exata, assim sendo, é feita a análise das flutuações no mercado de modo a obter soluções correspondentes à realidade (Bulinskaya, 1964). Devido á inconstante procura e oferta, é necessário constituir um stock de segurança para cada material, de modo a colmatar imprevistos que possam acontecer relativos a estes fatores. O primeiro passo para a definição do stock de segurança passa por estabelecer o nível de serviço pretendido pelo armazém (Carvalho, 2002). O nível de serviço corresponde à probabilidade da empresa ter disponível as quantidades requisitadas nos prazos requisitados. Quanto maior o nível de serviço, maior o stock de segurança e, por conseguinte, menor a probabilidade de rutura de stock. Segundo a definição tradicional, a rutura de stock acontece quando a procura excede a nível de stock existente (Bulinskaya, 1964). 2.3.3.2 Custos de gestão de stocks A aquisição e manutenção de stock gera muitos custos, pois ocupam espaço útil de armazém e acarretam um controlo e gestão dos materiais desde o momento de entrada até ao momento de saída, para além do facto de se deteriorarem e de se tornarem obsoletos (Vieira, 2009). Os custos de gestão de stock, inerentes à criação de stock, podem ser classificados em quatro tipos (Zermati, 1987): • Custo de aquisição, que corresponde ao valor de venda dos artigos por parte dos fornecedores; • Custo de encomenda, associados aos encargos suportados para a realização de encomendas; • Custo de posse, referente ao custo de manter os artigos em armazém; • Custo de rutura, que se trata do custo que a empresa acarreta por não ter conseguido satisfazer a procura; 2.3.4 Sistemas e tecnologias de informação Ao longo dos anos, a cadeia de abastecimento sofreu profundas alterações, refletidas na introdução de novos sistemas e tecnologias de informação, que têm sido os principais elementos de transformação das empresas e do modo como exercem as suas operações (Braga, Pimenta, & Vieira, 2008). Os Sistemas de Informação consistem num conjunto de inputs , tais como dados, componentes ou entidades que interagem, através do processamento, armazenamento e tratamento, para produzirem 10 3.2 DVM Global, S.A A DVM Global, S.A, conjuntamente com as restantes empresas do grupo, encontra-se localizada no CNO desde 2011. Trata-se da empresa líder no setor dos revestimentos de interiores e exteriores de edifícios e trabalha em parceria com os principais parceiros mundiais do setor da construção em obras particulares e públicas a nível nacional e internacional. As suas áreas de especialidade são a construção tetos falsos, paredes e divisórias, pavimentos, compacto fenólico, resina acrílica, estores, decorativos e fachadas ventiladas. 3.2.1 Estrutura organizacional A DVM Global, S.A é constituída por um Diretor Geral responsável pelo Departamento Comercial, Departamento de Produção e Dep. Aprovisionamento e Logística. O Departamento de Produção e o Dep. de Aprovisionamento e Logística são os que contactam diretamente com o armazém, deste modo, serão abordados com maior detalhe. O Dep. de Aprovisionamento e Logística, a nível administrativo, é constituído por dois colaboradores responsáveis por assegurar o procurement dos materiais necessários para obra e fábrica e, a nível operacional, é constituído por quatro colaboradores de logística interna, nomeadamente, dois operadores de armazém e dois operadores para o transporte de materiais. O Departamento de Produção é divido em duas áreas: obra e fábrica. O Departamento de Produção de obra é constituído pelo Diretor de Produção de Obra e por dezasseis Diretores de Obra. O Diretor de Obra é responsável pelo acompanhamento de obra e pela encomenda de materiais ao Dep. de Aprovisionamento e Logística e/ou ao armazém, deste modo, o Diretor de Obra é cliente interno do armazém da DVM Global, S.A. O Departamento de Produção de Fábrica é composto pelo Diretor de Produção de fábrica e por quatro Preparadores, responsáveis pela quantificação das necessidades para produção do produto final e consequente realização de encomendas ao Dep. de Aprovisionamento e Logística ou requisições ao armazém. Consequentemente, os Preparadores são, também, clientes internos do armazém. 3.2.2 O armazém de materiais O armazém de materiais está localizado no CNO e ocupa uma área de 1146,3 m2. Na figura 6 é apresentada uma imagem aérea do CNO com o armazém de materiais assinalado. 17 Figura 6: Fotografia aérea do CNO, com o armazém assinalado O armazém de materiais tem dois principais objetivos: • O armazenamento de materiais a serem expedidos para obras da DVM Global; • O armazenamento de materiais a serem consumidos pela fábrica de uma empresa, que pertence, igualmente, ao grupo IBG. Assim, podem ser considerados dois fluxos de materiais e informação distintos no mesmo armazém: o fluxo das obras e o fluxo da fábrica. Na figura 7 é apresentado um esquema simplificado de ambos fluxos, em que a vermelho estão assinaladas as atividades exclusivas das obras e a azul estão assinaladas as atividades exclusivas da fábrica, sendo as atividades assinaladas a cinzento comuns às duas. Departamento de Aprovisionamento e Logística Armazém Picking Preparação de materiais Expedição para obra Devolução de obra Abastecimento de fábrica Receção e conferência Preparação de encomenda Figura 7: Fluxo de materiais e informação das obras (vermelho) e da fábrica (azul) No interior do armazém, cerca de 67% dos materiais em stock são materiais para consumo em fábrica e os 18 restantes são materiais para o abastecimento de obras, no entanto, existem vários materiais armazenados em zonas exteriores ao armazém, em que cerca de 70% são para abastecimentos de obras. Da área total de 1146,3 m2do armazém, 425,23 m2são destinados a zonas de armazenamento e, por conseguinte, 60% da área total do armazém são destinados a corredores de circulação. Para além de corredores de circulação e zonas de armazenamento, o armazém é constituído por um gabinete do Responsável de Armazém com 12 m2, onde é feito o atendimento a fornecedores e clientes internos da DVM Global e onde são realizadas as operações informacionais do armazém, nomeadamente a atualização de dados no ERP, como realização de Guias de Transporte, Guias de Receção, entre outros. Ainda existe uma zona de balneários com 23 m2e é constituído por duas entradas/saídas. 19 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DO ARMAZÉM O presente capítulo visa a descrição e análise detalhada do armazém. Inicia-se com a descrição do estado de arte do armazém, nomeadamente, o tipo de artigos em circulação, os recursos, o layout e cubicagem. Posteriormente, é feita uma análise crítica relativamente aos processos de armazém e ao controlo e gestão de materiais. 4.1 Descrição da situação atual do armazém 4.1.1 Artigos em circulação De acordo com o inventário realizado referente ao ano de 2021, o armazém conta, atualmente, com 982 artigos diferentes, sendo que destes artigos, 61% pertencem à cadeia de abastecimento da fábrica e os restantes pertencem à cadeia de abastecimento das obras. A empresa possui um sistema de referenciação com 12 dígitos, em que os primeiros 4 pares de dígitos correspondem à família, ao grupo, ao fornecedor, às dimensões (se necessário) e os restantes 4 dígitos correspondentes ao número de série, que se trata de um número sequencial. Na tabela 1 são apresentadas as 11 famílias e exemplos de grupos de artigos pertencentes a cada família. Tabela 1: Famílias e grupos de artigos Família Grupo 10 Placas Gesso, Fenólico, Resina Acrílica 11 Estruturas Perfil, Canal, Montante 12 Isolamentos Lá de Rocha, Cortiça, Espuma 13 Fixantes Adesivo, Bucha, Espuma 14 Ferragens Batente, Calço, Dobradiça 15 Pavimentos Vinílicos, Alcatifas, Flutuantes 16 Acabamentos Massa, Spray, Tinta 17 Acessórios Anilha, Arame, Esquadro 18 Molduras Friso, Roseta 19 Caixilharia Vidros 20 Louças Lavatório, Louças 99 Equipamentos EPI, EPC, Máquinas, Vestuário Destes grupos de artigos, existem artigos que sofrem transformação, consequente do consumo em fábrica, como por exemplo, o grupo dos fenólicos, dos perfis e dos canais, pertencentes à cadeia de abastecimento da fábrica, e existem artigos que não sofrem transformação, como os artigos dos grupos do gesso, lá de rocha e montantes, pertencentes à cadeia de abastecimento das obras. 20 Todos os materiais em armazém poderão ser provenientes de fornecedores ou de devoluções das cadeias de abastecimento. As devoluções de obra acontecem quando o material requerido pelo diretor de obra excede a necessidade real, sendo este devolvido ao armazém. As devoluções de fábrica, são constituídas por materiais pertencentes ao grupo dos fenólicos e as suas devoluções advém dos planos de corte que não são utilizados na sua totalidade, sendo geradas sobras que serão devolvidas ao armazém e poderão ser reutilizadas futuramente. Para além de materiais a serem consumidos em fábrica ou em obra, o armazém armazena artigos para consumo interno, nomeadamente, os artigos da família dos Equipamentos, tais como, EPIs (Equipamento de Proteção Individual), máquinas e vestuário. 4.1.2 Recursos existentes Um armazém, para o seu bom funcionamento, necessita de um conjunto de recursos. A tabela 2 apresenta um quadro-resumo com os recursos presentes no armazém dos materiais, distinguidos em quatro categorias. Tabela 2: Recursos existentes no armazém e respetivas quantidades Tipo de Recurso Recursos existente Recursos Humanos Fiel de armazém (2) Motorista (2) Equipamento de armazenamento Estante (21) Cantiléver (3) Equipamento de manuseamento Empilhador (2) Porta-Paletes (2) Equipamentos TI PDA (1) Impressora de etiquetas (1) 4.1.2.1 Recursos Humanos O armazém conta com dois fiéis de armazém e, para o transporte de materiais para as obras, dois operadores responsáveis por duas carrinhas e um camião, seis dias por semana, com o turno das oito às dezanove horas. Os fiéis de armazém apresentam funções distintas. Um dos fiéis de armazém é responsável pelas atividades administrativas, tais como, o planeamento de requisições e atendimento de colaboradores, o registo das entradas e saídas de materiais no ERP, a conferência dos materiais na receção de encomendas, apoio nos processos de picking e armazenamento de materiais quando o manuseamento 21 da empilhadora não é suficiente, sendo necessário manuseamento manual dos materiais. Para além desta funções, o fiel de armazém faz a gestão visual de stocks, realizando encomendas ao Dep. de Aprovisionamento e Logística, quando verifica que o stock de determinado artigo está prestes a terminar. O segundo fiel de armazém é responsável pelas atividades relacionadas com a movimentação de materiais, através do manuseamento da empilhadora e, consequentemente, o armazenamento, o picking dos materiais e as operações de carga e descarga dos camiões. Ao nível da estrutura organizacional, as responsabilidades dos colaboradores são distintas nesta forma, no entanto, por observação direta do dia-a-dia do armazém, os colaboradores caracterizam-se pela sua versatilidade na realização de tarefas, estando ambos disponíveis para a realização de todo o tipo de operações. 4.1.2.2 Sistemas de armazenamento O armazém de materiais é constituído por unidades de armazenamento variadas, consequentemente, a utilização de diferentes sistemas de armazenamento é inevitável. Para o armazenamento de artigos cuja unidade de armazenamento é caixa, estando estas paletizadas ou não, são utilizadas 21 estantes (figura 8a) com cubicagem total de 605m3. Para além de estantes, o armazém é constituído por outro sistema de armazenagem indicado para o armazenamento de materiais de elevado comprimento, o sistema cantiléver (figura 8b). Atualmente, o armazém conta com dois cantiléveres de 67 m3e um mais pequeno de 14,6 m3de cubicagem, sendo que, na totalidade, ocupam 72 m2de área. (a) Sistema de estantes (b) Sistema cantiléver Figura 8: Sistemas de armazenamento do armazém de materiais 22 4.1.2.3 Equipamento de manuseamento Para a movimentação física dos materiais, os colaboradores têm à sua disposição dois empilhadores em que, por norma, um é destinado à cadeia logística das obras e outro é destinado à cadeia logística da fábrica. Por vezes, os colaboradores de armazém encontram-se ocupados com o picking e expedição para obras, no entanto, os colaboradores de fábrica têm a necessidade de abastecer a fábrica e, deste modo, são estes mesmos colaboradores a fazer o picking dos materiais a dar entrada em fábrica. Para além dos empilhadores, o armazém conta com dois porta-paletes, para a movimentação de materiais de menor dimensão e peso, como os materiais da família dos Fixantes, Ferragens e Acessórios, cuja unidade de armazenamento é a caixa, e também é bastante utilizado na preparação de encomendas. 4.1.2.4 Tecnologias da Informação (TI) Com o intuito de automatizar os processos de armazém, através da leitura de códigos de barras e, consequente, registo automático de entradas e saídas de materiais, a empresa adquiriu um PDA (figura 9a), sendo que, este não se encontra operacionalizado, isto é, não se encontra integrado com o ERP, devido à falta de um software que permita esta ligação. Consequentemente, o PDA é um investimento da empresa que não obteve retorno. Adicionalmente, a empresa investiu numa impressora de etiquetas (figura 9b) para complementar a utilização do PDA, através da impressão dos códigos de barras, no entanto, também se encontra inutilizada e, por conseguinte, sem retorno. (a) PDA (b) Impressora de etiquetas Figura 9: Tecnologias de informação do armazém de materiais 23 4.1.3 Layout e capacidade instalada Como referido na secção 3.2.2, o armazém de materiais tem uma área total de 1146,3 m2, sendo que 402,28 m2são destinados a áreas de armazenamento. A altura máxima de armazenamento permitida pelo Departamento de Segurança da empresa são 6 metros, por conseguinte, a capacidade do armazém são 2250 m3. Desta capacidade, 18,6% é destinada a gesso cartonado, 63,7% destinada a fenólicos, 8,7% destinada a estruturas, 2,2% destinados a ferragens, acessórios, fixantes e equipamentos e 0,18% destinado a equipamentos. As restantes zonas de armazenamento, correspondentes a 6,6%, correspondentes ao sistema de armazenamento de estantes, não possuem uma família definida de artigos. A figura 10 apresenta o layout do armazém com as zonas de armazenamento e zona de entrada/saída assinaladas. A B C D Legenda: Gesso Cartonado Fenólico Estruturas Pavimentos Entrada/Saída de Material Figura 10: Layout do armazém de materiais Assim, as zonas de armazenamento assinaladas A, B, C e D são zonas destinadas a um grupo de artigos específico, sendo que dentro zona de cada armazenamento, a sua atribuição de uma localização é aleatória, deste modo, conclui-se que estas zonas de armazenamento são caracterizadas por uma política de armazenagem aleatória. Nas zonas de fenólico (azul) e gesso cartonado (amarelo) não existem equipamentos de armazenamento, as placas armazenadas em paletes que são empilhadas em lote, como mostra as figuras 11a e 11b. Quanto à zonas de estruturas (verde), estas são compostas por sistema de armazenamento cantiléver, como mencionado no subcapítulo 4.1.2.2, destinados a estruturas de 6 metros e existem, também, estruturas de 3 metros que são empilhadas em lote, como mostra a figura 11c. 24 (a) Zona de gesso cartonado (b) Zona placas de fenólico (c) Zona de estruturas Figura 11: Zonas de armazenamento definidas por grupos de artigos 4.1.4 Operações do armazém No armazém, as operações logísticas inbound , como a receção, conferência e armazenamento são geradas por uma Encomenda ao Fornecedor ou por uma Devolução, enquanto que, as operações logísticas outbound , nomeadamente o picking , a preparação encomenda e a expedição, são geradas por uma Requisição ao Armazém. A figura 12 apresenta um esquema com as operações utilizadas no armazém de materiais e respetivo fluxo de materiais. Encomenda a Fornecedor Receção e conferência Armazenamento Picking Preparação Expedição Devolução Entrada em fábrica Figura 12: Operações do armazém e respetivo fluxo de materiais Para cada operação realizou-se o mapeamento do fluxo de informação e fluxo de materiais através de um Business Process Model and Notation (BPMN), que se trata de uma linguagem de modelagem de processos acessível a todos os envolvidos (Chinosi & Trombetta, 2012). 25 4.1.4.1 Requisição Interna e Encomenda a Fornecedor O aprovisionamento de armazém, fábrica e obras é uma tarefa complexa que requer elevada monitorização e coordenação por parte dos Diretores de Obra, Preparadores, armazém e Dep. de Aprovisionamento e Logística. A Requisição Interna é um documento em formato Word elaborado pelo Diretor de Obra ou pelo Preparador com a lista de materiais e respetivas quantidades que o mesmo necessita para o aprovisionamento da obra à qual é responsável. O Anexo I apresenta um exemplo de uma Requisição Interna. Para além dos materiais e respetivas quantidades, o documento conta também com a data de entrega e a quem a Requisição Interna se destina: o Dep. de Aprovisionamento e Logística e/ou o armazém. O destino da Requisição Interna é sob o critério do diretor de obra ou preparador. Através de entrevistas ao responsável de armazém e ao Dep. de Aprovisionamento e Logística, foi possível entender que o destino das requisições está dependente do tipo de artigo e da quantidade necessária. Assim, quando o diretor de obra/preparador considera que o valor de material é elevado, em quantidade e/ou em investimento, direciona o pedido para o Dep. de Aprovisionamento e Logística, enquanto que, quando a quantidade é relativamente pequena e de custo reduzido, é direcionada para o armazém, como apresentado no BPMN do Apêndice I. No entanto, este processo não está normalizado e, através de uma análise documental de 34 Requisições Internas, foi possível concluir que 30% são destinadas para as duas opções e 58% não indicam qual o destino da requisição, o que implica uma considerável coordenação entre o armazém e o Dep. de Aprovisionamento e Logística, traduzindo-se num elevado consumo de tempo das duas partes. Através da análise documental, verificou-se que são despendidas cerca de duas horas por semana pelo armazém e departamento na coordenação de Requisições Internas. Deste modo, no momento de receção de uma nova Requisição Interna, é imperativo por parte do fiel de armazém realizar a verificação do que existe em inventário, de modo a confirmar se existe stock suficiente para cobrir as necessidades requisitadas. A Requisição ao Armazém é um documento elaborado manualmente no ERP pelo fiel de armazém ou pelo Preparador com intuito de realizar uma requisição ao Dep. de Aprovisionamento e Logística, de modo a ser feita a Encomenda a Fornecedor pelo departamento. Os procedimentos de requisição de materiais dos Preparadores e do armazém encontram-se esquematizados nos BPMNs do Apêndice II e Apêndice III, respetivamente. A Encomenda a Fornecedor é um documento elaborado manualmente no ERP pelo Dep. de Aprovisionamento e Logística cujo objetivo é a encomenda de materiais a fornecedores externos, permitindo o aprovisionamento do armazém e/ou obras, através de requisições previamente elaboradas 26 (a) Armazenamento junto ao cais de carga (b) Armazenamento na zona traseira do armazém Figura 19: Zonas de armazenamento exteriores ao armazém O armazenamento de materiais em zona exteriores é prejudicial para o bom funcionamento das operações de armazém. Quanto ao armazenamento da figura 19a, os materiais encontram-se distribuídos aleatoriamente consoante o espaço necessário, não existindo qualquer via de circulação. Consequentemente, é difícil localizar os materiais pedidos e realizar o picking dos mesmos. Tratando-se de uma zona próxima do cais de expedição, tem vindo a ser utilizada como zona de materiais reservados a obras. No caso do armazenamento na zona traseira do armazém, mostrada na figura 19b, este afeta substancialmente o picking dos materiais, visto que a distância percorrida é o dobro da distância quando o picking é feito no interior armazém. 4.2.1.2 Elevados tempos de permanência Através da extração de dados do ERP relativo ao inventário do armazém e respetivas Guias de Transporte, foi possível constatar que 28% das unidades de armazenamento não apresentavam qualquer movimento desde janeiro de 2021. A principal causa deste fenômeno deve-se às devoluções de obra, nomeadamente, a inexistência de critérios rígidos quanto ao que deve entrar ou não em armazém, deste modo, artigos danificados ficam armazenados, não apresentando qualquer movimentação posteriormente. A tabela 3 expõe a quantidade e respetiva percentagem de artigos atualmente em armazém em diferentes intervalos de tempo de permanência. É possível concluir que, no que toca a quantidade em stock, a maioria dos artigos tem tempos de permanência entre 3 e 6 meses e que 5% dos artigos em armazém estão em armazém mais do que 6 meses. 33 Tabela 3: Análise dos tempos de permanência dos artigos de materiais Tempo de permanência Quantidade de artigos Percentagem de artigos <1 semana 332973 18% 1 semana - 1 mês 570496 9% 1 mês - 3 meses 5056202 76% 3 meses - 6 meses 338399 5% > 6 meses 318435 5% Total 1877705 100% 4.2.1.3 Elevadas ruturas de stock Tendo em conta que o Dep. de Aprovisionamento e Logística não possui um modelo de gestão de stocks definida, as respostas às perguntas ”Quando encomendar?” e ”Quanto encomendar?” não se encontram normalizadas, baseando-se, apenas, na experiência do fiel de armazém e do Dep. de Aprovisionamento e Logística. Consequentemente, as Encomendas a Fornecedor são realizadas com o propósito de abastecimento imediato de obras/fábrica, sem preocupação em limitar a um stock máximo ou manter um stock de segurança. Como mencionado nos capítulos anteriores, em encomendas realizadas para constituir stock em armazém, a gestão de stocks é feita visualmente pelo fiel de armazém. Através de entrevistas aos Diretores de Obra e Preparadores, foi possível concluir que, a maioria dos casos em que as suas requisições não foram entregues no tempos e quantidades pedidas, deveu-se à rutura de stock deste tipo de artigos. Através da verificação de Requisições Internas e respetiva resposta do armazém ao longo de duas semanas, num total de 32 requisições, apenas 14 foram cumpridas, o que se traduz num nível de serviço de 44%. 4.2.1.4 Elevada quantidade de artigos obsoletos O armazém de materiais conta com diversos produto químicos, tais como, diluentes, tinta, primários, entre outros. Através de uma lista dos produtos químicos existentes em armazém, providenciada pelo Departamento de Qualidade e Segurança, foi possível realizar uma verificação dos artigos que se encontravam fora da validade. Desta forma, foi realizada esta mesma verificação artigo a artigo, separando para uma palete os artigos não conformes. Seguidamente, foi feita uma contagem dos 34 conformes e não-conformes, concluindo que num total de 833 produtos químicos em armazém, 25% estão foram da validade e os restantes estão dentro da validade. Seguidamente, os artigos obsoletos foram armazenados em duas paletes, como mostrado na figura 20, o que se traduz em ocupação de área útil de armazém. Figura 20: Paletes de artigos não conformes identificadas As devoluções de obra não possuem critérios rígidos quanto ao que deve entrar ou não em armazém, deste modo, artigos danificados ficam armazenados, não apresentando qualquer movimentação. Para além deste fator, o planeamento das encomendas é ineficiente e, de modo a obter descontos de quantidade, artigos com reduzida rotação são encomendados em grande escala e não são utilizados, contribuindo em larga escala para este problema e ocupando espeço útil sem necessidade. 4.2.2 Fluxo de informação 4.2.2.1 Falta de automatização No armazém existem operações desprovidas de automatização e integração, o que impede a realização das mesmas de forma mais rápida e segura. Primeiramente, a Requisição Interna não é realizada no ERP, mas num documento word (Anexo I), sendo necessária a inserção manual da referência e da designação. Na receção, a entrada de material em stock em ERP é feita através de uma Guia de Receção, preenchida manualmente, referência a referência, sendo assim, uma atividade propensa ao erro humano da qual o fiel de armazém dispende muito tempo, principalmente quando a encomenda é constituída por muitas referências. Através de uma análise documental, conclui-se que diariamente são registadas, em média, quatro Guias de Receção e, com base em medição de uma amostra de sete observações, o registo de cada guia demora em média 3 minutos e 45 segundos, o que corresponde ao consumo anual de 71 horas nesta atividade. 35 A análise documental é refletida no gráfico exposto na figura 21, que apresenta a variação do nº de Guias de Receção preenchidas no período compreendido entre 01/01/2021 e 31/02/2022. 0 50 100 150 200 250 jan/21 fev/21 mar/21 abr/21 mai/21 jun/21 jul/21 ago/21 set/21 out/21 nov/21 dez/21 jan/22 fev/22 mar/22 Nª Guias de Receção por mês Figura 21: Representação gráfica do nº de Guias de Receção mensais entre janeiro 2021 e março 2022 Na expedição, a saída de material de stock no ERP é feita através da Guia de Transporte, sendo que esta é preenchida, igualmente, de forma manual. De acordo com a análise documental de Guias de Transporte extraída do ERP, são registadas uma média de 11 Guias de Transporte por dia e, com base numa amostra de 6 observações de medição de tempo, o registo de cada guia tem a duração, em média, de 7 minutos e 20 segundos, o que corresponde ao consumo anual de 411 horas nesta atividade. Tal como na receção, a análise documental de Guias de Transporte é refletida no gráfico da figura 22. 0 100 200 300 400 500 600 jan/21 fev/21 mar/21 abr/21 mai/21 jun/21 jul/21 ago/21 set/21 out/21 nov/21 dez/21 jan/22 fev/22 mar/22 Nº de Guias de Transporte por mês Figura 22: Representação gráfica do nº de Guias de Transporte mensais entre janeiro 2021 e março 2022 36 4.2.2.2 Falta de fiabilidade dos dados de ERP No momento em que um diretor de obra ou um preparador faz uma Requisição Interna ao armazém, os dados relativos ao stock apresentados no ERP devem corresponder à realidade. O armazém de materiais apresenta problemas relativos à fiabilidade destes dados. Pela comparação do inventário físico com o inventário teórico no ano de 2021, é possível constatar que existe uma discrepância na ordem dos milhares de euros, sendo as principais causas deste fenómeno a realização de tarefas manualmente, identificadas na secção anterior. No caso da falta de normalização da realização da Requisição Interna no ERP, a fiabilidade dos dados de stock é colocada em causa, uma vez que, quando a Requisição Interna é feita manualmente num ficheiro word , os artigos não ficam reservados no sistema de informação e, consequentemente, a verificação do stock pode ficar comprometida, afetando o nível de serviço do armazém. Após a receção da requisição, o fiel de armazém tende a verificar a existência de material em stock diretamente na zona de armazenagem e não ERP, representando um consumo de tempo elevado. A realização da Guia de Receção é feita após a conferência de material, que, como mencionado na secção 4.1.4.2, é executada cerca de dois dias após a receção do material, deste modo, a entrada de material em stock no ERP não acontece em tempo real. Para além deste fator, importa referenciar que a probabilidade de erro humano é elevada, pois um simples erro na inserção da referência do artigo ao preencher as guias causa a entrada/saída dos artigos errados, provocando uma maior distorção do inventário físico do inventário teórico. 4.2.3 Organização no armazém 4.2.3.1 Difícil distinção de artigos de diferentes empresas Sendo um armazém multi-empresa, cada artigo pertence unicamente a uma das empresas do grupo. A nível informacional, existindo duas bases de dados diferentes, os artigos são facilmente distinguíveis, no entanto, a nível físico, esta distinção não é clara em certos artigos. Exitem famílias de artigos que são comuns a ambas as empresas, tais como, as estruturas, as ferragens e os fixantes e, visualmente, tornase difícil distingui-los, se não estiverem devidamente identificados. Este fator contribui para um aumento das durações em atividades de picking e realização de inventário. 37 4.2.3.2 Indefinição de zonas funcionais No que toca a zona funcionais no armazém de materiais, é possível afirmar a existência de duas zonas devidamente definidas: a zona administrativa, que se trata do gabinete do fiel de armazém e as zonas destinadas ao armazenamento. As zonas funcionais destinadas a receção, conferência, separação, embalamento e expedição não estão definidas no armazém de materiais, devido, principalmente, à sua sobrelotação. Sendo estas zonas imprescindíveis para o bom funcionamento de um armazém, a sua ausência traduz-se em corredores congestionados como mostra a figura 34. Figura 23: Corredores de circulação congestionados 4.2.3.3 Armazenamento ineficiente Como referido na secção 4.1.3, as zonas de armazenamento no armazém foram idealizadas de modo a agrupar grupos de artigos por zonas, caracterizado pelo critério de localização baseado em classes. No entanto, este critério não é sempre respeitado e nestas zonas de armazenamento existem diferentes tipos de artigos armazenados, como é exemplificado na figura 24, em que na zona destinada ao armazenamento de gesso cartonado, é possível encontrar outros tipos de artigos como primários e pastas de juntas. 38 Figura 24: Critério de armazenamento não respeitado As devoluções de fábrica também são caracterizadas pelo seu armazenamento ineficiente. Como explicado na secção 4.1.1, o Preparador, para além de requisitar o material necessário para o abastecimento da produção, tem como principal objetivo a elaboração de planos de corte de placas, que serão executados em fábrica, sendo que é do interesse do mesmo a elaboração de planos de corte que permitam um maior aproveitamento dessas mesmas placas de modo a evitar desperdícios. No entanto, este aproveitamento não é possível ser feito a 100% quando se trata de material fenólico, logo, após os planos de corte serem executados no seccionador, o que resta das placas de fenólico iniciais retorna ao armazém. Devido à similaridade dos materiais quando empilhados e à indefinição de critérios de armazenamento para estas sobras de placas, os tempos de picking deste material é significativamente afetado. Através da observação deste procedimento e com base em cinco amostras, a duração média desta operação é cerca de 45 minutos, ocorrendo, em média, três vezes por semana. 39 4.3 Resumo dos problemas identificados Com o propósito de sintetizar os problemas identificados, foi elaborada a tabela 4, onde a técnica 6M é utilizada. A técnica 6M é uma abordagem que permite a resolução de problemas da indústria, identificando as causas-raízes e agrupando-as em diferentes categorias. Relativa à análise dos problemas do armazém de materiais, foram consideradas as categorias: materiais, método e máquina. Categoria Problema Causa Consequência Elevadas ruturas de stock Previsão da procura imprecisa Prazo de entrega dos fornecedores impreciso Inexistência de um stock de segurança Nível de serviço baixo Elevados tempos de permanência Pouco planeamento de necessidade dos materiais Inexistência de critérios rígidos na aceitação de devoluções de obras Elevada quantidade de artigos obsoletos Inexistência de critérios rígidos na aceitação de devoluções de obras Armazenamento de artigos sem considerar a data de validade Máquina PDA e impressora de etiquetas inutilizados - Retorno de investimento nulo Sobrelotação e congestionamento Gestão de stock ineficiente Espaço útil de armazém insuficiente Armazenamento em zonas exteriores ao armazém Falta de automatização Registo de entrada e saída de material de stock e requisições são feitas manualmente Elevada probabilidade de erro Elevado consumo de tempo na operação Registo de entrada e saída de material de stock não é realizado em tempo real Discrepância entre inventário físico e inventário teórico Requisição Interna não é realizada no ERP Inexistência de registo de materiais reservados Políticas de armazenagem desrespeitadas Paletização de sobras ineficiente Localizações não normalizadas Difícil distinção entre artigos de diferentes empresas - Aumento das durações de picking e realização de inventário Discrepância entre inventário físico e inventário teórico Indefinição de zonas funcionais Sobrelotação Corredores congestionados Sobrelotação e congestionamento Materiais Falta de fiabilidade dos dados de stock do ERP Armazenamento ineficiente Elevado tempo de picking Método Tabela 4: Quadro-resumo dos problemas identificados utilizando a técnica 6M 40 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo são apresentadas as propostas de melhoria resultantes da análise crítica feita no capítulo anterior. Deste modo, foi elaborada uma matriz esforço-impacto, apresentada na figura 25, de modo a identificar as propostas prioritárias ( Quick wins e Fill in jobs ), as propostas com a maior nível de complexidade ( Major projects ) e as propostas que, por enquanto, devem ser descartadas ( Thankless tasks ). Esforço Impacto -Implementação do código de barras -Definição de localizações e zonas funcionais -Implementação de uma política de gestão de stocks -Aquisição de novos equipamentos de armazenamento -Inventariação das sobras de fenólicos Quick Wins Major Projects Fill in Jobs Thankless tasks Figura 25: Matriz Esforço-Impacto das propostas de melhoria Por conseguinte, as propostas de melhoria consideradas após a análise crítica do armazém, foram classificadas da seguinte forma: • A proposta Inventariação das sobras de fenólicos , apresentada na secção 5.1, foi considerada como prioritária para perceber o que existe em armazém e de pouco esforço, pois trata-se de um projeto que através de um plano de ação e utilização de recursos existentes é executado de forma acessível; • A proposta Implementação de uma política de gestão de stocks , apresentada na secção 5.4 é prioritária na medida em que permitirá a redução do número de quebras de stock. Reconhecendo a complexidade da implementação de um política de gestão de stocks num armazém, no presente projeto de dissertação esta será aplicada apenas para os artigos do armazém que possuem uma cadeia de abastecimento push , os fixantes e as ferragens, que são artigos com reduzido custo de 41 aquisição e de reduzido dimensão, traduzindo-se num reduzido custo de posse e aquisição, deste modo, o esforço foi considerado reduzido. • A proposta Implementação do código de barras , apresentada na secção 5.2 mudará de forma significativa todas as operações em armazém, reduzindo a morosidade das operações, revelando, assim, um elevado impacto, no entanto, exigirá investimento, não apenas em equipamento, mas também exigirá esforço e tempo, devido à gestão da mudança, operações teste e interrupções. • A proposta Aquisição de novos equipamentos de armazenamento , tais como, estantes convencionais, estantes FIFO ( First In First Out ) e cantiléveres foi inicialmente considerada de modo a permitir a concretização da proposta de definição de critérios de armazenamento fixos, no entanto, junto da gestão de topo, concluiu-se que, apesar de trazer benefícios, esta proposta deverá ser tida em conta futuramente, quando problemas mais urgentes se encontrarem solucionados. 5.1 Inventariação de sobras de placas de fenólico Um constante desafio do armazém do materiais é o armazenamento organizado e registo, a nível informacional, de placas de fenólico ”devolvidas” pela fábrica. Sendo do interesse da empresa, reutilizar este tipo de material, caracterizado pelo seu elevado preço de aquisição, é importante que o Preparador tenha informação do que existe, pois só assim poderá, efetivamente, reutilizar as placas de fenólico sobrantes. Deste modo, desenvolveu-se um plano de ação para a inventariação das sobras de fenólico existentes no armazém. 5.1.1 Definição de critérios de armazenamento de sobras de fenólico Através de uma análise ABC, apresentada no Apêndice IV, fez-se uma análise do tipo de placas com a maior utilização, sendo este o ponto de partida para a criação dos critérios de armazenamento. Deste modo, concluiu-se que as placas com maior utilização possuem cor cinza e branca e espessuras de 12, 10, 8, 6 e 3 mm. Tendo por base esta informação, formularam-se os critérios de sobras apresentados na tabela 5. 42 5.2.3.1 Receção e conferência Após a chegada do fornecedor, o material é descarregado e armazenado na zona de receção. Posteriormente, o fiel de armazém acede ao PDA onde poderá consultar o documento da Encomenda ao Fornecedor correspondente ao material em receção, podendo filtrar pela data de encomenda, nome de fornecedor, de modo a identificar o documento de forma rápida e intuitiva. Seguidamente, o fiel de armazém procede à conferência dos artigos utilizando o mesmo procedimento explicado no subcapítulo 4.1.4. Ao longo da conferência artigo a artigo, o fiel de armazém, utilizando o PDA, lê o código de barras dos artigos, indicando a quantidade contabilizada na conferência. Na eventualidade dos artigos e respetivas quantidades não estiverem de acordo com o documento da Encomenda a Fornecedor este fica assinalado como ”Encomenda em aberto” e, no caso de existirem artigos não conformes ou com defeito, é possível a indicação de ”Artigo danificado”, sendo comunicado ao Dep. de Aprovisionamento e Logística. Após a conferência, a Guia de Receção é gerada, sendo que o material entra em stock cerca de 40 segundos após autorização para criar o documento. Paralelamente, são impressas etiquetas internas, constituídas pelo código de barras, designação do artigo e logótipo da empresa à qual pertencem, para colar em cada unidade de armazenamento, de modo a identificar os materiais que se encontram em armazém de forma unívoca. Figura 29: Etiqueta interna de artigo Como detalhado na secção 4.1.4, o material que dá entrada no armazém da DVM Global pode ser classificado em dois tipos: artigos reservados a obras e artigos para o reaprovisionamento de stock em armazém. Quando os artigos estão reservados para uma obra, é necessário indicar no ERP que o material se encontra em stock, mas não está disponível para novas requisições. Desta forma, a adição de um documento que permite a rastreabilidade dos artigos reservados, torna-se crucial. Assim, ao nível do sistema informacional foi proposta a criação de um documento denominado Stock Cativo, que permitirá atualizar automaticamente nos dados de ERP de cada artigo a quantidade cativada/reservada e o código 49 de obra ao qual pertence. A parametrização do documento Stock Cativo foi igualmente executada no software do PDA. Assim, após gerada a Guia de Receção, o fiel de armazém poderá assinalar, diretamente no PDA, os artigos que estão reservados, caso eles existam. Após os artigos reservados estarem identificados, estes são separados e identificados. No momento de armazenamento de artigos, sejam estes reservas ou não, é possível a alocação de uma ou mais localizações. A figura 30 apresenta um BPMN do novo procedimento para a realização da receção com a introdução do PDA. De realçar que as atividades assinaladas a cinzento são realizadas no PDA. Figura 30: BPMN do processo de receção com introdução do código de barras 5.2.3.2 Picking O picking é gerado por uma requisição de materiais. Através da realização da Requisição ao Armazém no ERP por parte dos Diretores de Obra e Preparadores, integrando este documento no software, será atualizado no PDA a lista de pickings pendentes. Para a realização do picking , o fiel de armazém inicia a operação através da procura, no PDA, da respetiva Requisição ao Armazém. De modo a facilitar a procura da requisição pretendida no software, é possível filtrar por data de entrega ou código de obra. Uma vez aberta a Requisição ao Armazém no PDA, fiel de armazém incia o processo de picking , através de mesmo método utilizado previamente, picking by order , onde, para cada artigo, visualiza a localização, 50 lê o código de barras e indica a respetiva quantidade no PDA sendo, por fim, separado. Após o registo de todos os artigos separados, tal como acontece na receção, é necessário indicar no sistema de informação que os artigos se encontram cativados/reservados. Desta forma, é criado o documento Stock Cativo para identificar a requisição pronta a expedir. A figura 31 apresenta um BPMN do novo procedimento de picking e preparação de materiais, com as operações do PDA assinaladas a cinzento. Figura 31: BPMN dos processos de picking com introdução do código de barras 5.2.3.3 Expedição Como abordado na secção 4.1.4, a expedição é a operação responsável pelo carregamento do camião/carrinha e preenchimento da devida Guia de Transporte e, consequentemente, a saída de stock do sistema de informação. O documento Stock Cativo é o ponto de ligação entre a Requisição ao Armazém e a Guia de Transporte. Tratando-se de um documento que identifica os materiais reservados, o Stock Cativo permite gerar, automaticamente, uma Guia de Transporte, acedendo ao mesmo através do PDA, filtrando os diferentes documentos por data de entrega ou código obra. Assim, no momento de carregamento do camião, o lançamento da Guia de Transporte é uma atividade que exige menor esforço. A figura 32 apresenta um BPMN do novo procedimento da expedição, com as operações do PDA assinaladas a cinzento. 51 Figura 32: BPMN dos processos de picking e expedição propostos 5.3 Normalização das localizações A definição de um sistema de localizações para o armazenamento de artigos, complementado com uma solução de gestão de armazenagem permite um aumento da organização e eficiência do armazém. Assim, a definição de localizações permite retirar o maior proveito das potencialidades da solução de gestão de armazéns proposta na secção 5.2.2, permitindo ao fiel de armazém realizar as seguintes tarefas: • Alocação e transferência de localizações: • Conhecimento da localização de um artigo; • Conhecimento dos artigos alocados numa localização. Primeiramente, definiu-se de um código para cada localização flexível a todos os tipos de zonas de armazenamento. Assim, foi proposto um código com três pares de dígitos, apresentado na figura 33. XX – YY -- ZZ Fração & Corredor Secção Prateleira Figura 33: Estrutura do código de localização Tendo em conta que o CNO é constituído por mais do que um armazém, o primeiro dígito, permite a identificação do armazém, denominada internamente de fração, permitindo um código universal a todo o Grupo IBG. Seguidamente, definiram-se os corredores de circulação, representados na figura 34, sendo que a cada um dos corredores foi atribuída uma letra. Para a identificação de secções, representadas pelo segundo par de dígitos do código, foram atribuídos números sequenciais em cada corredor como mostra no layout mostrado na figura 34. 52 01 02 03 04 05 06 07 08 09 01 02 03 04 05 06 07 08 01 02 03 04 05 06 07 08 01 02 03 04 05 06 07 01 02 03 04 05 06 07 01 0 01 02 01 02 02 02 03 03 03 04 08 08 09 09 10 01 03 01 02 03 04 07 06 05 08 09 10 E F G F G H I J A B C D L K M Figura 34: Definição de corredores e secções no armazém dos materiais Nos corredores de A a D localizados na sala de ferragens e constituídos por um sistema de estantes, definiu-se como secção a prateleira de estante. Nos corredores K, L e M, igualmente constituídos por um sistema de estantes, as localizações foram definidas pela medida de uma euro palete. No corredor E propôs-se o armazenamento de requisições prontas a expedir, quando se tratam de materiais de reduzida dimensão e ocupam apenas uma euro-palete, consequentemente, dimensionou-se secções de um metro neste corredor. Nos corredores de F a J, destinados ao empilhamento de placas de fenólico e gesso cartonado, foram consideradas duas iterações para o dimensionamento das secções. • Como primeira iteração, devido à falta de capacidade do armazém, foi considerado um sistema em que as alocações de localizações fossem flexíveis a diferentes tipos unidades de armazenamento, denominado política de armazenagem aleatória/variável, com o principal objetivo de maximizar 53 o espaço útil de armazenamento, dado que o material, quando rececionado, é armazenado em espaços disponíveis no momento. Por conseguinte, nestes corredores do armazém foram propostas inicialmente localizações com 1 metro de largura. Contudo, apesar de permitir a maximização de espaço utilizado no armazém, a proposta de critério variável não foi considerada, visto que, para um eficaz funcionamento desta estratégia, seria necessário a aquisição de um Warehouse Management Sysytem para um maior controlo da gestão de stocks, o que, para a dimensão do armazém e nível de atividade, não é um investimento prioritário. Deste modo, com os recursos disponíveis em armazém, esta política poderia gerar mais problemas referentes ao controlo e gestão de materiais e afetar o tempo de picking . • Numa segunda iteração, foi proposta manter política de armazenagem baseada em classes, mas com o dimensionamento das secções. Para isso, foi tido em conta o facto de estes corredores serem destinados ao armazenamento de placas de gesso cartonado e fenólico, em que 89% dos casos têm comprimento até aos 3 metros, deste modo, dividiram-se os corredores em secções de 3 metros, sendo que em cada corredor as secções são identificadas por dois dígitos numéricos sequenciais, segunda a ordem 00, 01, 02, e assim sucessivamente, iniciando a contagem em cada corredor. 5.4 Implementação de uma política de gestão de stocks 5.4.1 Definição dos artigos Como abordado na secção 4.1.4.1, uma das Encomendas a Fornecedor feitas pelo Dep. de Aprovisionamento e Logística são desencadeadas por requisições dos clientes internos, tratando-se, desta forma, de uma cadeia de abastecimento pull , logo, o aprovisionamento destes artigos não são baseados em previsões de procura. Contudo, um dos tipos de Encomendas a Fornecedor são as elaboradas com o propósito de constituir stock em armazém, constituídas, essencialmente, por artigos de reduzido investimento e reduzida dimensão, tais como, fixantes e ferragens, caracterizados por uma cadeia de abastecimento push , isto é desencadeadas por previsões de procura. Considerando que, na maioria dos casos, as Requisições Internas não são concretizadas nas quantidades e prazos certos devido à rutura de artigos da família dos fixantes e ferragens, decidiu-se focar a implementação do modelo de gestão de stocks nestas famílias de artigos. Uma vez definidas as famílias de artigos a implementar o modelo, foi elaborada uma Análise ABC 54 referente ao número de saídas destes artigos, apresentada no Apêndice VI. Para isso, foi extraída do ERP uma análise histórica documental das linhas das Guias de Transporte referentes ao ano de 2021 e primeiro semestre do ano de 2022, tendo sido contabilizados o número de vezes que cada artigo constituiu uma Guia de Transporte, com o intuito de identificar os artigos que registaram mais expedições, independentemente da quantidade e do valor, em euros, associado a essa saída. Assim, houve prioridade na implementação da política de gestão de stocks nos artigos com maior número de Guias de Transporte associadas. Este critério foi aplicado visto que as famílias de artigos definidas são caracterizadas pelo seu reduzido custo e, desta forma, o seu valor de utilização poderia ser considerado baixo e, consequentemente, ilusório, visto que, independentemente do valor, em euros, tratam-se de artigos com elevado valor estratégico e cruciais para a finalização e entrega do produto acabado e a principal causa de atrasos de entrega das requisições. 80% 95% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0% 14% 28% 41% 55% 69% 83% 96% Valor acumulado do nº de saídas por artigo Valor acumulado do nº de saídas A B C Figura 35: Análise ABC do número de saídas por artigo Através da análise ABC representada no gráfico da figura 35, concluiu-se que cerca de 14% dos artigos pertenciam a 80% das Guias de Transporte. Desta forma, apenas os artigos A, correspondentes aos 14%, foram considerados para a implementação do modelo de gestão de stocks. 5.4.2 Análise e cálculo dos dados da procura e prazo de entrega No processo de implementação de um modelo de gestão de stocks é preponderante a análise da procura, por parte dos clientes, e prazos de entrega dos fornecedores. Primeiramente, procedeu-se à análise da procura, através da extração no ERP da Análise Movimentos, referentes ao ano de 2021 e primeiro semestre do ano de 2022, apresentada no Apêndice VII. Com o 55 intuito de determinar procura semanal média de cada artigo (¯r), dividiu-se os valores referentes a ”Saídas” por 78 semanas, o número total de semanas num ano e meio. Seguidamente, o desvio-padrão da procura para cada artigo. Para calcular os desvios-padrões da procura (σr), foi feita a extração das linhas das Guias de Transporte no ERP, agrupando as quantidades expedidas por semana (rn) e por artigo. Desta forma, foi utilizada a fórmula 5.3 para o cálculo do desvio-padrão da procura de cada artigo. σr=sP(rn−¯r)2 n−1(5.3) onde: σr= desvio-padrão da procura rn= procura na semana n, n= 1, ..., 12 ¯r= procura semanal média n = número total de semanas Os valores de prazo de entrega foram obtidos através da análise documental de Guias de Receção dos últimos quatro anos, retirada do ERP. Através da correspondência da Guia de Receção ao respetivo documento da Encomenda ao Fornecedor, foi possível determinar não só data a Guia de Receção, como também a data da Encomenda ao Fornecedor, deste modo, através do cálculo da média das diferenças entre estas duas datas, foi determinado o prazo de entrega médio para cada artigo, ¯ l, convertendo-o em semanas. Considerando que os prazos de entrega não são constantes, procedeu-se ao cálculo do desvio-padrão para cada artigo, utilizando a fórmula 5.4. σl=v u u tP(li−¯ l)2 i−1(5.4) onde: σl= desvio-padrão do prazo de entrega li= prazo de entrega na encomenda i ¯ l= prazo de entrega médio i = número total de encomendas No Apêndice VIII são expostos os valores referentes à procura (r) e prazo de entrega (l) e respetivo valor médio e desvio-padrão. 56 5.4.3 Definição do modelo de gestão de stocks Como referido na secção 2.3.3, existem vários modelos de gestão de stocks, assim sendo, é do interesse das organizações perceber qual o mais adequado a implementar nos seus armazéns. Através da análise dos desvios-padrão da procura e do prazo de entrega, é conclusivo que os valores de procura e prazo de entrega são inconstantes e, tendo por base que o principal objetivo da implementação do modelo é a redução significativa das ruturas de stock, foi proposta a implementação do Modelo de Revisão Contínua, que exige uma monitorização constante dos níveis de stock, dado que, quando estes atingem um nível pré-definido, o Nível de Encomenda (S), uma nova encomenda deverá ser realizada, cuja quantidade é fixa para cada artigo. O S corresponde à Procura Média durante o Prazo de Entrega (em inglês Demand During Lead Time (DDLT)), acrescido pelo Stock de Segurança (SS), que protege o sistema de flutuações ao nível da procura e/ou prazo de entrega. Para a definição do modelo, foi estabelecido um nível de serviço de 90%, com o intuito de gerar uma redução significativa das ruturas de stock. 5.4.3.1 Quando encomendar Com o intuito de normalizar a resposta à questão ”Quando encomendar?”, procedeu-se, inicialmente, ao cálculo do DDLT e respetivo desvio-padrão, através das fórmulas 5.5 e 5.6 e utilizando os valores relativos à procura e prazo de entrega calculados na secção 5.4.2. µDDLT = ¯r∗¯ l(5.5) σ2 DDLT =¯ l∗σ2 r+ ¯r2∗σ2 l(5.6) Uma vez determinados estes valores, foi possível o cálculo do S e SS utilizando das fórmulas 5.7 e 5.8. S=µDDLT +Z∗σDDLT (5.7) SS =Z∗σDDLT (5.8) Considerou-se que a procura, o prazo de entrega e, consequentemente, o DDLT seguem uma distribuição normal. Adicionalmente, definindo o nível de serviço como 90%, o valor correspondente de Z é de 1,28, de acordo com a tabela apresentada no Anexo II, sendo este coeficiente denominado de ”fator de segurança” e caracterizado pela proteção contra a possibilidade de rutura de stock. No Apêndice VIII são apresentados os valores resultantes do cálculo do µDDLT ,σDDLT , S e SS para cada artigo. 57 5.4.3.2 Quanto encomendar Quando os níveis de stock atingem o S, é necessário ser lançada uma nova encomenda. Considerando a dificuldade da estimação de coeficientes associados ao cálculo de quantidade a encomendar tendo por base modelos estocásticos, foi estimado os valor de quantidade a encomendar de forma determinística. A quantidade a encomendar para cada artigo é um fator de elevada importância, pois influencia dois custos: o custo de encomenda unitário, CE, (e/encomenda) e o custo de posse unitário, CP, (e/unidade/ano), isto é, quanto maior a quantidade encomendada, maior será o custo de posse, visto que maior será o stock médio e menor será o custo de encomenda, pois a frequência de realização de encomendas é menor (Carvalho, 2002).De modo obter valores de quantidades de encomenda que minimizassem os custos totais, calculou-se a Quantidade Económica de Encomenda (QEE) para cada artigo, apresentada na fórmula 5.9. Considerando a dificuldade da estimação de coeficientes associados QEE =s2∗r∗CE CP (5.9) em que: Custo de posse =x∗i(5.10) onde: x= valor por unidade (e) i= taxa de posse de stock (%) Como mostrado na equação 5.10, o custo de armazenar produtos pode ser expresso como uma percentagem do valor dos produtos, sendo esta percentagem a taxa de posse, que se trata do rácio entre o custo total anual de armazém e o valor de stock médio dos produtos em armazém (Carvalho, 2002). O custo anual de armazém corresponde ao somatório de todos os custos inerentes à operacionalização do armazém, tai como, rendas e recursos humanos, sendo que o valor obtido é de 58643,44 e/ano, como mostrado na tabela 8. 58 No momento de picking permitirá reduzir o desperdício associado a movimentações, como mostra a tabela 17, o conhecimento da localização dos artigos permite uma redução de cerca de 40% na duração do picking de uma Requisição Interna e uma redução de cerca de 30% na duração do picking de uma Ordem de Produção para abastecer em fábrica. Tabela 17: Quantificação da melhoria da normalização de localizações Operação Duração pré-melhoria (min) Duração pós-melhoria (min) Diferença (min) Custo H-h (e/h) Nº ocorrências por dia Melhoria (e) Picking por requisição 40 25 15 6 4 1560 Picking por ordem de produção 12 8 4 6 3 312 Total 1872 e Com o intuito de compreender os resultados do proposta de implementação do código de barras, apresentada no capítulo 6.2 quando complementada com normalização das localizações, primeiramente foi calculado o Investimento inicial (I0), apresentado na tabela 18. Tabela 18: Quantificação do investimento total para a implementação dos códigos de barras e localizações no armazém Classe Descrição Preço Serviços Serviço de pintura de chão 1 275,00 e Serviços Placas de sinalização de corredor 1 079,00 e Subtotal 2 354,00 e Operacionalização do PDA 5 054,84 e Total 7408,84 e Para avaliar a viabilidade do projeto, foram calculados novamente o VAL, payback , ROI e TIR. 65 Tabela 19: Cash Flow da solução para PDA complementada com o sistema de localizações Ano (t) I0, CF (e)CF atualizado (e) CF acumulado (e) 0 (7408,84) (7408,84) (7408,84) 1 3342,62 3038,75 (4370,09) 2 3342,62 2762,50 (1607,60) 3 3342,62 2511,36 903,76 4 3342,62 2283,05 3186,81 5 3342,62 2075,50 5262,32 6 3342,62 1886,82 7149,14 7 3342,62 1715,29 8864,43 8 3342,62 1559,36 10423,79 9 3342,62 1417,60 11841,38 10 3342,62 1288,72 13130,11 Payback = 2 + 0 + 1607,60 1607,60 + 903,76 ∗(3 −2) = 2,64 anos (6.13) ROI =CF −I0 I0 ∗100% = 13130,11 −708,84 7408,84 ∗100% = 77% (6.14) Assim, conclui-se que o investimento para a introdução do código de barras quando complementado com o sistema de localização terá um período de recuperação menor de 2,64 anos, como mostra o cálculo apresentado na fórmula 6.13. Quanto ao ROI, este corresponde ao valor de 77% (6.14) e a TIR corresponde a 31%. Deste modo, conclui-se que, o investimento do sistema de localizações e a implementação do código de barras, traduz-se em ganhos mais significantes quando implementados em conjunto. 6.4 Implementação de um modelo de gestão de stocks Com os valores calculados de S e de SS, é possível customizar o ERP, através da inserção destes valores na ficha técnica de cada artigo, que possui um campo pré-definido para este efeito. Assim, uma vez que o valor de stock atinja o S, o ERP emite um aviso para o Dep. de Aprovisionamento e Logística para alertar a necessidade de uma nova encomenda. Deste modo, o número de requisições do armazém ao Dep. de Aprovisionamento e Logística diminuirá significativamente. Como referido na secção 4.1.4.1, a coordenação entre armazém e o departamento traduz-se num consumo de cerca de duas horas semanais. Através da redução destas atividades, existe uma melhoria anual de 540 erelativos a mão-de-obra. 66 Para além da redução de atividades improdutivas, esta proposta permitirá ao armazém responder com mais eficiência aos pedidos dos clientes internos, prevendo um nível de serviço de 90%, tal como estipulado no momento do cálculo do S e SS, prevendo um aumento de 51% face ao nível de serviço estimado na secção 4.2.1.3, de 44%. De modo a analisar as diferenças dos valores de stock antes e após a implementação do modelo, foi elaborada a tabela presente no Apêndice X, onde, inicialmente, é calculado o Stock Médio (s), através da fórmula 6.15, que, de acordo com Carvalho (2002), quantifica o valor de stock médio de cada artigo com a implementação do Modelo de Revisão Contínua. s=QEE 2+SS (6.15) Posteriormente, através da análise de amostras de inventário dos últimos dois anos, retiradas do ERP, foram calculadas as médias de stock, permitindo, assim, fazer a comparação dos níveis de stock pré e pósmelhoria, tanto em quantidade como em valor (euros), calculado através do custo de posse, apresentada, igualmente, no Apêndice X e cujos resultados se encontram sintetizados na tabela 20. Tabela 20: Comparação do stock total pré e pós-melhoria em quantidade e valor Categoria Stock médio pré-melhoria Stock médio pós-melhoria Diferença Quantidade 1797197,31 835916,00 -53% Valor 4506,01e1406,65e-70% Assim, pela análise da tabela 20 é possível concluir que a introdução do Modelo de Revisão Contínua não implicará um nível médio de stock superior, mas uma redução significativa de cerca de 53%, o que se traduz numa diminuição do valor em stock de cerca de 70%. Estes resultados comprovam que a monitorização é essencial na gestão de stocks e a limitação de stocks mínimos e máximos pode impedir o surgimento de problemas relacionados com a sobrelotação. De notar que, a quantidade a encomendar pelo Dep. de Aprovisionamento e Logística tem tendência a variar, devido a vários fatores associados ao aprovisionamento que são complexos de mensurar e normalizar, tais como, descontos de quantidade. Deste modo, a QEE, funcionará como uma referência para evitar a sobrelotação do armazém. Adicionalmente, a QEE resulta do cálculo de variáveis complexas de estimar, tais como, a taxa de posse. Desta forma, a compreensão do impacto destes elementos, através do estudo de como a sua variação afeta os resultados finais, deverão ser alvo de uma análise mais aprofundada, nomeadamente, uma análise de sensibilidade. 67 7. CONCLUSÃO 7.1 Considerações finais O principal objetivo do presente projeto era a melhoria das operações do armazém de materiais, através de propostas de melhoria relacionadas com a automatização e normalização dos procedimentos, otimização do controlo e gestão de materiais e organização do armazém. De modo a alcançar os objetivos estipulados, realizou-se uma revisão bibliográfica com os temas fundamentais para o desenvolvimento do projeto, que complementou o diagnóstico e a análise do sistema em estudo, resultando na identificação de vários problemas inerentes ao armazém e aos seus processos. Entre os problemas identificados destacam-se a sobrelotação e congestionamento dos corredores de armazém, as elevadas ruturas de stock, os elevados tempos de permanência dos artigos e elevada quantidade de artigos obsoletos, resultantes da má gestão e controlo dos materiais. Ao nível da informação, destaca-se a falta de automatização no armazém que é a principal causa de um problema de substancial importância para no armazém: a reduzida fiabilidade dos dados de ERP. Ao nível de organização do armazém, destacam-se problemas que afetam substancialmente o picking , como a difícil distinção de artigos das duas empresas à qual o armazém pertence, a inexistência de zonas funcionais de receção e expedição e o armazenamento ineficiente dos artigos, onde as políticas de armazenagem não são cumpridas de forma rigorosa. Com os principais problemas do armazém identificados, foram definidas propostas de melhoria. Posteriormente, recorreu-se à uma matriz esforço-impacto, com o objetivo de distinguir quais as propostas a priorizar, através dos diferentes níveis de complexidade e impacto, e quais as propostas a descartar ou a desenvolver futuramente. A inventariação de sobras de placas de fenólicos, não só permitiu registar o que existe no armazém a nível informacional, como também, permitiu reduzir os tempos de picking de sobras de placas, em cerca de 60%, através da definição de critérios de armazenamento para as mesmas. Sendo o fenólico um material de elevado investimento, esta proposta tornou-se uma prioridade devido à possibilidade de reutilizar este material e evitar o aterro geral das sobras. O aterro de sobras que não cumpriam os critérios relativos a medidas mínimas, permitiu um aumento de espaço útil de armazém, quantificado em 130 m3, sendo o ganho em área útil de armazenamento superior ao custo de aterro. Com estes resultados, foi possível averiguar a importância da gestão visual na fluidez das operações, não só de armazém, mas de qualquer ambiente de trabalho, em que a eficiência e produtividade são pontos prioritários. Paralelamente, procurou-se responder aos problemas relacionados com a reduzida fiabilidade de dados do ERP, através da introdução do código de barras no armazém. Assim, foi feito o levantamento dos 68 requisitos, tendo por base a observação das operações de armazém, entrevistas aos stakeholders e análise documental no ERP da empresa. Por conseguinte, a operacionalização do PDA, através da aquisição do software, permitiu verificar a importância da voz do colaborador na definição de requisitos e, consequentemente, o seu papel na realização de bons investimentos para as organizações. Com os requisitos definidos, o próximo passo foi a operacionalização do PDA através da análise de mercado de softwares para este equipamento, identificando, por fim, a melhor solução e criando novos procedimentos para as operações de armazém que sofreram alterações com a introdução do código de barras. Deste modo, prevê-se um aumento significativo da fiabilidade dos dados no ERP e aumento da eficiência dos procedimentos referentes à realização de Guias de Transporte e Guias de Receção, não só reduzindo a possibilidade de erro humano, mas também, eliminando a atividade de preenchimento manual de guias que, no caso da expedição, consome cerca de 28 horas por mês e, com a introdução do código de barras, esta atividade é incorporada na atividade de picking , sendo que, no caso da receção, o mesmo acontece, em que a atividade de preenchimento fica incorporada na atividade de conferência e verificação, eliminado o consumo de 5 horas mensais, previamente existente na realização desta atividade. Esta proposta de melhoria e respetivos resultados representam a importância da automatização, customização e integração dos dados na obtenção de informação fiável, no aumento da visibilidade e na eliminação de atividades sem valor acrescentado. A normalização de localizações surge na necessidade de complementar a operacionalização do PDA e retirar o maior proveito das suas potencialidades, através da indicação/alocação de artigos a uma determinada localização, traduzindo a redução dos tempos de picking superior a 50%, obtendo, assim, um retorno do investimento da implementação do código de barras num período mais curto e, mostrando, uma vez mais, a importância da gestão visual e organização do armazém. A implementação do modelo de gestão de stocks teve o principal objetivo de reduzir o número de ruturas de stock e, consequentemente, aumentar o nível de serviço do armazém. Deste modo, foi proposto o Modelo de Revisão Contínua, priorizando a sua implementação nos artigos cuja cadeia de abastecimento é caracterizada por uma filosofia push , isto é, baseada em previsões de procura, estimando um aumento do nível de serviço para 90%, como estipulado no cálculo nos níveis de encomenda e stocks de segurança. Para além disso, foi possível averiguar que a implementação do modelo contribuirá para a redução dos valores médios de stock, utilizando a QEE como referência na realização de novas encomendas, concluindo, deste modo, que a implementação de um modelo de gestão de stocks não implica um aumento significativo dos valores médios de inventário, mas sim, a monitorização constante dos níveis mínimos e máximos, obtendo resultados positivos quanto à redução de ocupação espaço útil de armazém. 69 Para além dos resultados obtidos com o projeto, o autor reconhece que este projeto de investigação contribuiu para a sua evolução profissional e pessoal, não só com a aplicação de conceitos teóricos adquiridos ao longo do percurso acadêmico, mas também, através da integração num contexto industrial real. Pelo facto do projeto de investigação ser desenvolvido em contexto real, surgiram algumas dificuldades, tais como, o tratamento de dados relativos a operações que não se encontravam automatizadas, a estimação e análise aprofundada de custos associados à gestão de stocks e a gestão de mudança/expectativa face ao armazém e gestão de topo. 7.2 Propostas de trabalho futuro Ao longo do projeto, foram identificados alguns aspetos que deveriam ser alvo de estudo no futuro, como referido na Matriz esforço-impacto da figura 25, nomeadamente, a aquisição de novos equipamentos de armazenamento, como o sistema cantiléver. Este sistema é o mais adequado para material de elevado comprimento e, tendo em conta que, cerca de 90% da capacidade do armazém é destinado ao armazenamento de artigos com comprimento superior a três metros, este sistema facilitaria o manuseamento da empilhadora, tornando o processo de picking mais prático, mais seguro e com menor duração. Adicionalmente, a aquisição de uma estante FIFO seria benéfica para evitar o elevado número de artigos fora da validade, através de um maior controlo visual do que deve ser consumido prioritariamente. Com a implementação de propostas relacionadas com o controlo e gestão de materiais e automatização das operações do armazém, o próximo passo é a criação de novos Key Performance Indicators (KPIs) para monitorizar o desempenho do armazém. A título de exemplo, o nível de serviço, a percentagem de produtos obsoletos e a precisão de inventário são KPIs prioritários. 70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Antonik, L. R. (2004). Análise de projetos de investimento sob condições de risco. Revista da FAE , 7 (1). Bahr, W., & Lim, M. K. (2010). Maximising the rfid benefits at the tyre distribution centre. Bordeaux-Rêgo, R. (2015). Viabilidade econômico-financeira de projetos . Editora FGV. Braga, L. M., Pimenta, C. M., & Vieira, J. G. V. (2008). Gestão de armazenagem em um supermercado de pequeno porte. 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EMBEBER 4,2X45MM - 1 3/4X8 DIN7982 2846 89972 71406 21412 108001151 PARAFUSOS AUTOPERFURANTES 3,9X38 (CX.1000 UN) 0 65000 65000 0 721002013 PARAFUSO AÇO INOX CAB.EMBEBER 4,2X11 - SEM BICO 28873 90690 64907 54656 721002011 PARAFUSO AÇO INOX CAB. QUEIJO 3,5X9,5MM - 3/8X6 DIN 7981 7521 71851 62345 17027 108001009 PORCAS M6 SEXTAVADAS (CX.500UN) 35685 33371 61992 7064 106019003 LÃ MINERAL VOLCALIS ROLO ALPHA 10500X600X45MM 0 67898,22 60168,28 7729,94 106008003 FLEXIBAND PEHN CINZA 3X65 C/ ADV 5580 58530 59730 4380 108001108 PARAFUSO FOSFATADO AUTOPERFURANTE P/ PLADUR 3,5X45 059000 59000 0 721002101 PARAFUSO A.ROSC. SXT. MAD. 6,5X60 - MTD/CR 2400 54912 55180 2132 721006011 BUCHA NYLON TIGRE M6 P/PAREDE 5238 62961 55088 13111 101002037 PLACAS KNAUF BA 18 H 2500X900MM 0 55067,28 54743,28 324 721006029 BUCHA NYLON PRO6 - 10X50 0 52870 52750 120 108004047 PARAFUSOS FIXANTE CANAL HUS3-H 8X75 25/15/5 0 52600 52600 0 207007001 CORDÃO DE SOLDADURA 1750 55200 51450 5500 108002018 VARÃO ROSCADO M6 C/ 2,00M 1100 52200 48300 5000 108002019 UNIÃO SEXTAVADA M6 P/ VARÃO ROSCADO (CX. 100) 5239 56909 46466 15682 108002021 PIVOT CRUZAMENTO TC60 (CX.25) 325 46599 44796 2128 721001026 REBITE UNI-RIVET ALU 4X18 TE20 (TECTIVA) 5000 46000 42750 8250 106005025 PAINEL DRYWALL 1350X600X50MM 0 42447,6 42447,6 0 108001007 PARAFUSO AUTOPERFURANTE FOSFATADO 3,5X25 16000 30000 42000 4000 108004011 BUCHA SPIT 60X30/5P 0 40000 40000 0 721002006 PARAFUSO AÇO INOX CAB. EMBEBER 4,2X22MM - 7/8X8 DIN7982 1879 50888 37615 15152 108001045 PARAFUSO AUTOPERFURANTE 45 0 36000 36000 0 108005036 PREGOS HC6-15 - PULSA 800 3000 43500 36000 10500 105002038 MONTANTE 62X3500MM 0 35609,4 35609,4 0 108004004 BUCHAS TAP HIT 25MM (CX.100UN) 0 187900 34900 153000 108002020 PIVOT TC60 (CX. 50) 0 35354 34041 1313 Análise de Movimentos entre 01.01.2021 e 30.06.2022 APÊNDICE VII - ANÁLISE DE MOVIMENTOS DE 01/21 A 06/22 83 Referência r (por semana) σ(r) l (em semanas) σ(l) µ(DDLT) σ(DDLT) S SS 108001025 82046,0 89652,9 1,17 0,73 95720 114045 241698 145978 108001006 16614,9 15998,5 0,93 0,93 15480 21867 15480 27989 107001003 71,2 21,8 0,56 2,58 40 184 40 236 107001002 56,4 20,2 0,67 0,57 38 36 38 46 108001026 78097,1 88783,2 1,15 0,69 89841 109600 89841 140289 108004002 3502,7 3699,5 1,20 0,85 4187 5027 4187 6435 107009005 70,6 28,4 0,69 0,62 49 50 49 64 108002022 4122,8 5861,8 0,68 0,77 2794 5776 2794 7393 108002065 2263,1 5074,0 0,94 0,99 2134 5411 2134 6926 108004005 6070,9 9495,6 0,91 0,85 5529 10425 5529 13344 107009004 39,8 15,8 0,68 0,58 27 27 27 34 108003071 14,3 6,5 0,64 0,73 912 915 108001027 9148,4 3699,5 1,16 1,01 10649 10034 10649 12844 106008001 1589,8 1972,1 1,27 0,85 2026 2606 2026 3335 108002036 2055,6 5387,7 0,54 0,66 1113 4194 1113 5368 106019003 884,5 826,3 1,08 0,76 951 1087 951 1391 721002008 1108,5 1690,0 1,07 0,53 1188 1846 1188 2363 721006011 815,5 1607,6 1,22 0,51 997 1825 997 2335 721004002 25,3 23,7 1,17 0,85 30 33 30 43 721004003 39,0 27,2 0,80 0,87 31 42 31 54 721002014 840,8 682,0 3,00 0,00 2522 1181 2522 1512 721002026 2959,6 3792,8 1,41 1,07 4186 5504 4186 7045 108001028 2791,1 7574,1 1,48 0,97 4120 9592 4120 12277 108002019 662,5 1801,8 0,78 1,07 514 1737 514 2224 721008008 18,3 15,7 0,90 0,85 16 22 16 28 721002011 944,9 1227,0 1,38 0,31 1305 1471 1305 1883 106008003 870,4 1159,5 1,12 0,60 972 1331 972 1704 108004004 427,4 1543,7 0,66 0,72 281 1288 281 1649 721005001 1219,7 1558,6 1,36 1,19 1663 2327 1663 2979 721009083 381,1 415,0 1,31 1,00 499 609 499 779 721002013 1423,4 2628,9 1,00 1,00 1423 2990 1423 3827 108002020 411,2 1633,7 0,48 0,66 197 1164 197 1490 720012006 219,6 267,0 1,37 0,34 301 322 301 412 108002021 548,8 1880,2 0,55 0,67 300 1439 300 1842 721006029 635,4 1187,4 0,77 0,67 489 1124 489 1439 108001009 1105,4 2255,8 1,51 0,89 1674 2946 1674 3770 721002101 688,2 1331,0 0,94 0,71 646 1378 646 1764 721009091 243,9 255,5 1,71 0,40 418 349 418 446 106019004 258,8 490,6 1,30 0,62 336 581 336 744 107001013 16,4 77,6 1,30 0,61 21 89 21 114 721001032 294,3 276,8 1,86 0,86 547 454 547 581 107005001 6,7 11,5 1,29 0,86 914 918 721010001 8,4 11,6 0,53 0,69 410 413 720004002 23,8 9,9 0,81 0,81 19 21 19 27 721008009 423,9 866,1 0,57 0,62 242 705 242 903 720002001 66,7 8,3 0,75 0,78 50 53 50 67 720005001 45,1 134,6 0,54 0,62 24 103 24 131 721002006 628,2 1668,1 1,21 0,62 763 1879 763 2406 106001031 110,6 318,2 1,13 0,89 124 352 124 450 APÊNDICE VIII - MODELO DE REVISÃO CONTÍNUA: CÁLCULO DO S E SS 84 Referência r (por semana) Preço un. Custo de encomenda Custo posse un.(3%) QEE 108001025 82046,0 0,00650 € 45,00 € 0,00020 € 194595,38 108001006 16614,9 0,00500 € 45,00 € 0,00015 € 99844,52 107001003 71,2 10,60320 € 45,00 € 0,31810 € 141,97 107001002 56,4 10,09120 € 45,00 € 0,30274 € 129,47 108001026 78097,1 0,00700 € 45,00 € 0,00021 € 182948,62 108004002 3502,7 0,04100 € 45,00 € 0,00123 € 16009,17 107009005 70,6 6,58590 € 45,00 € 0,19758 € 179,28 108002022 4122,8 0,11000 € 45,00 € 0,00330 € 10603,77 108002065 2263,1 0,26500 € 45,00 € 0,00795 € 5061,65 108004005 6070,9 0,01600 € 45,00 € 0,00048 € 33738,59 107009004 39,8 14,26260 € 45,00 € 0,42788 € 91,45 108003071 14,3 6,03360 € 45,00 € 0,18101 € 84,31 108001027 9148,4 0,01100 € 45,00 € 0,00033 € 49950,07 106008001 1589,8 0,28480 € 45,00 € 0,00854 € 4092,24 108002036 2055,6 0,15000 € 45,00 € 0,00450 € 6411,93 106019003 884,5 1,42560 € 45,00 € 0,04277 € 1364,32 721002008 1108,5 0,04100 € 45,00 € 0,00123 € 9006,29 721006011 815,5 0,01300 € 45,00 € 0,00039 € 13718,02 721004002 25,3 3,67000 € 45,00 € 0,11010 € 143,70 721004003 39,0 9,95000 € 45,00 € 0,29850 € 108,37 721002026 2959,6 0,01500 € 45,00 € 0,00045 € 24329,44 108001028 2791,1 0,01200 € 45,00 € 0,00036 € 26415,30 108002019 662,5 0,01380 € 45,00 € 0,00041 € 12000,47 721008008 18,3 7,66000 € 45,00 € 0,22980 € 84,63 721002011 944,9 0,01400 € 45,00 € 0,00042 € 14229,53 106008003 870,4 0,22130 € 45,00 € 0,00664 € 3434,94 108004004 427,4 0,01380 € 45,00 € 0,00041 € 9638,93 721005001 1219,7 0,02600 € 45,00 € 0,00078 € 11863,00 721009083 381,1 2,71100 € 45,00 € 0,08133 € 649,38 721002013 1423,4 0,02500 € 45,00 € 0,00075 € 13069,21 108002020 411,2 0,13200 € 45,00 € 0,00396 € 3057,04 720012006 219,6 0,11000 € 45,00 € 0,00330 € 2447,17 108002021 548,8 0,22500 € 45,00 € 0,00675 € 2704,96 721006029 635,4 0,10480 € 45,00 € 0,00314 € 4264,70 108001009 1105,4 0,00500 € 45,00 € 0,00015 € 25753,92 721002101 688,2 0,10300 € 45,00 € 0,00309 € 4477,25 721009091 243,9 4,99200 € 45,00 € 0,14976 € 382,86 106019004 258,8 1,89240 € 45,00 € 0,05677 € 640,52 107001013 16,4 12,76000 € 45,00 € 0,38280 € 62,13 721001032 294,3 0,34000 € 45,00 € 0,01020 € 1611,57 107005001 6,7 7,66670 € 45,00 € 0,23000 € 51,21 721010001 8,4 2,75000 € 45,00 € 0,08250 € 95,96 720004002 23,8 16,50000 € 45,00 € 0,49500 € 65,75 721008009 423,9 0,11300 € 45,00 € 0,00339 € 3354,81 720002001 66,7 3,50000 € 45,00 € 0,10500 € 239,17 720005001 45,1 17,50000 € 45,00 € 0,52500 € 87,96 721002006 628,2 0,02300 € 45,00 € 0,00069 € 9051,87 106001031 110,6 3,61920 € 45,00 € 0,10858 € 302,74 720003003 20,8 3,00000 € 45,00 € 0,09000 € 144,26 721009155 183,1 1,60010 € 45,00 € 0,04800 € 585,97 108002025 407,2 0,11920 € 45,00 € 0,00358 € 3201,26 720008017 8,3 3,00000 € 45,00 € 0,09000 € 90,90 721009129 151,7 2,53160 € 45,00 € 0,07595 € 424,01 720007014 6,6 24,00000 € 45,00 € 0,72000 € 28,82 721002072 292,0 0,01300 € 45,00 € 0,00039 € 8208,98 108005023 1,7 9,00000 € 45,00 € 0,27000 € 23,90 720010003 9,6 1,70000 € 45,00 € 0,05100 € 129,96 108001008 3337,7 0,00600 € 45,00 € 0,00018 € 40851,65 108002018 628,6 0,35000 € 45,00 € 0,01050 € 2321,15 108004057 386,8 0,10300 € 45,00 € 0,00309 € 3356,43 106001033 250,4 11,50000 € 45,00 € 0,34500 € 255,56 108001007 513,1 0,00500 € 45,00 € 0,00015 € 17545,86 APÊNDICE XIX - CÁLCULO DA QUANTIDADE ECONÔMICA DE ENCOMENDA 85 Referência Preço un. SS QEE Stock médio prémelhoria (em unidades) Stock médio pósmelhoria (em unidades) Diferença de stock médio (em unidades) Diferença de stock médio (em valor) 108001006 0,01 71731 16520 99364 79991 -19373 96,87 €- 108001007 0,01 16461 3049 8544 17986 9441 47,21 € 108001008 0,01 160836 8514 11467 165093 153626 921,76 € 108001009 0,01 13725 3407 15362 15428 66 0,33 € 108001012 0,01 114139 6193 5222 117236 112013 627,27 € 108001018 0,01 200 1042 1000 721 -279 3,29 €- 108001025 0,01 312925 34075 260967 329963 68996 448,48 € 108001026 0,01 318947 29554 424663 333724 -90939 636,57 €- 108001027 0,01 65642 9194 274489 70239 -204250 2 205,90 €- 108001028 0,01 17755 3814 37017 19662 -17355 208,26 €- 108001029 0,03 245 665 45750 577 -45173 1 228,70 €- 108001045 0,01 7194 1409 10667 7898 -2768 29,07 €- 108001054 0,11 769 427 237 983 746 82,05 € 108001089 0,00 10000 8951 50041 14476 -35565 71,13 €- 108001105 0,01 200 1847 2685 1123 -1562 10,93 €- 108001108 0,01 12978 3513 2500 14735 12235 90,54 € 108002018 0,35 1000 363 6924 1181 -5743 2 010,04 €- 108002019 0,01 14802 1694 12310 15649 3338 46,07 € 108002020 0,13 7239 610 12848 7544 -5304 700,15 €- 108002021 0,24 8027 474 7879 8264 386 94,47 € 108002022 0,11 15445 1676 20551 16283 -4267 469,39 €- 108002025 0,12 3000 561 6900 3281 -3619 431,44 €- 108002036 0,15 12355 1073 11244 12892 1647 247,10 € 108002065 0,27 5000 794 21243 5397 -15846 4 199,21 €- 108003071 6,03 57 14 104 64 -41 246,20 €- 108004002 0,04 8000 2468 38285 9234 -29051 1 191,11 €- 108004005 0,02 30000 5747 186046 32874 -153172 2 450,75 €- 108004017 0,0573 6532 844 6889 6954 65 3,71 € 108004057 0,10 1000 576 4210 1288 -2922 300,97 €- 108004061 0,13 100 216 44000 208 -43792 5 859,36 €- 108005036 0,12 3671 413 12606 3877 -8729 1 047,43 €- 108005039 0,02 200 783 -1005 592 1597 33,53 € 108005040 0,11 22997 1720 17278 23857 6579 714,47 € 720003026 0,70 500 241 8230 621 -7610 5 326,73 €- 720003030 0,51 800 189 1681 895 -786 400,93 €- 720012006 0,11 407 351 5639 582 -5057 556,22 €- 721001026 0,27 3153 414 8165 3360 -4805 1 297,33 €- 721001032 0,34 1000 239 10674 1120 -9555 3 248,56 €- 721001035 0,03 910 1087 11454 1453 39,23 € 721001039 0,24 1104 310 20406 1259 -19147 4 557,00 €- 721001046 0,19 414 153 16917 491 -16426 3 109,44 €- 721001047 0,19 103 103 12206 154 -12051 2 263,23 €- 721002003 0,01 1000 2495 20148 2248 -17901 127,09 €- 721002006 0,02 1000 1167 11898 1584 -10314 237,23 €- 721002008 0,04 3000 1324 12405 3662 -8743 358,46 €- 721002011 0,01 3000 2138 16435 4069 -12367 173,13 €- 721002013 0,03 250 1459 47000 979 -46021 1 150,51 €- 721002026 0,01 16388 4172 11979 18473 6494 94,17 € 721002072 0,01 2103 1310 6605 2758 -3847 50,01 €- 721002078 0,17 6991 508 24353 7246 -17107 2 843,25 €- 721002101 0,10 1500 820 5571 1910 -3661 377,05 €- 721005001 0,03 7000 1885 6825 7942 1118 37,55 € 721006010 0,02 1000 874 5000 1437 -3563 60,57 €- 721006011 0,01 2000 2207 8448 3103 -5344 69,48 €- 721006029 0,10 1000 791 3669 1395 -2273 238,26 €- 721008009 0,11 500 596 2187 798 -1389 156,90 €- 1924725 1406810 -517914,75 46 470,20 €- Total APÊNDICE X - ANÁLISE DA QUANTIDADE E VALOR DO STOCK ANTES E APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE STOCKS 86 ANEXO I - REQUISIÇÃO INTERNA 87 ANEXO II - ÁREA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL STANDARD N(0,1) 88