Conceção e implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa de serviços

Universidade do Minho Escola de Engenharia Daniela Sofia da Silva Coimbra Conceção e Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa Empresa de Serviços outubro de 2022 UMinho | 2022 Daniela Sofia da Silva Coimbra Conceção e Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa Empresa de Serviços Daniela Sofia da Silva Coimbra Conceção e Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa Empresa de Serviços Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Paulo Alexandre da Costa Araújo Sampaio Universidade do Minho Escola de Engenharia outubro de 2022 i D IREITOS DE A UTOR E C ONDIÇÕES DE U TILIZAÇÃO DO T RABALHO POR T ERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ii A AG GR RA AD DE EC CI IM ME EN NT TO OS S A realização desta dissertação não seria possível sem o contributo e o apoio que algumas pessoas me prestaram. Assim, e em primeiro lugar, agradeço ao Professor Doutor Paulo Alexandre da Costa Araújo Sampaio que me acompanhou desde o início como orientador da minha dissertação, por todo o apoio e disponibilidade, pelas trocas de ideias e pelas sugestões e supervisão ao longo do projeto. Quero agradecer à DigiFrio, mais concretamente aos sócios-gerentes Porfírio Flores e Hélder Pinheiro pela oportunidade, que sem a qual não seria possível a realização desta dissertação. Deixo também um especial agradecimento à minha família por toda a motivação e apoio que me transmitiram em todos os momentos. Por último, agradeço à empresa Toyota Caetano que me possibilitou e facilitou na conjugação do horário de trabalho para frequência das aulas. iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv C CO ON NC CE EÇ ÇÃ ÃO O E E I IM MP PL LE EM ME EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O D DE E U UM M S SI IS ST TE EM MA A D DE E G GE ES ST TÃ ÃO O D DA A Q QU UA AL LI ID DA AD DE E N NU UM MA A E EM MP PR RE ES SA A D DE E S SE ER RV VI IÇ ÇO OS S R RE ES SU UM MO O O presente projeto de dissertação está inserido no Mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade da Universidade do Minho, tendo este como título “Conceção e implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa de serviços.”. A metodologia utilizada neste projeto de dissertação foi a investigação-ação, sendo que numa primeira fase foi feito um diagnóstico da situação atual, realizando-se uma auditoria preliminar e recolheu-se os dados relevantes da organização, como documentos utilizados. De seguida, foi feito um planeamento das ações necessárias para a implementação do sistema de gestão da qualidade na organização, cumprindo todos os requisitos da norma ISO 9001:2015. Passando-se depois para a implementação dessas mesmas ações, onde foi necessário desenvolver processos, procedimentos e modelos de registo que contribuíram para simplificação e melhor organização do sistema de gestão da empresa. Os objetivos do projeto foram numa grande parte respondidos e atingidos, contudo, não foi possível realizar a revisão pela gestão da fase de implementação ( Do ) nem a fase de verificação após a implementação ( Check ), nomeadamente a realização de auditorias internas, nem a fase de implementação das correções possivelmente necessárias e recolhidas durante a fase de verificação ( Act ) por isso, vai ser necessário um trabalho de continuação. P PA AL LA AV VR RA AS S- -C CH HA AV VE E Qualidade; SGQ; ISO 9001:2015; Implementação v D DE ES SI IG GN N A AN ND D I IM MP PL LE EM ME EN NT TA AT TI IO ON N O OF F A A Q QU UA AL LI IT TY Y M MA AN NA AG GE EM ME EN NT T S SY YS ST TE EM M I IN N A A S SE ER RV VI IC CE E C CO OM MP PA AN NY Y A AB BS ST TR RA AC CT T This dissertation project is part of the Master in Engineering and Quality Management at the University of Minho, with the title “Design and implementation of a quality management system in a service company.” The methodology used in this dissertation project was action-research, and in a first phase the diagnosis of the current situation was made, carrying out a preliminary audit and collecting the relevant data of the organization, such as documents used. Then, a plan was made of the necessary actions for the implementation of the quality management system in the organization, fulfilling all the requirements of the ISO 9001:2015 standard. Moving on to the implementation of these same actions, where it was necessary to develop processes, procedures and registration models that contributed to the simplification and better organization of the company's management system. The project objectives were largely answered and achieved, however it was not possible to carry out a review by the management of the implementation phase (Do) or the verification phase after implementation (Check), namely carrying out internal audits, nor the implementation phase of the possibly necessary corrections collected during the verification phase (Act) so follow-up work will be required. K KE EY YW WO OR RD DS S Quality; QMS; ISO 9001:2015; Implementation vi Í ÍN ND DI IC CE E 1 1. . I IN NT TR RO OD DU UÇ ÇÃ ÃO O ................................................................................................................................. 1 1 1. .1 1. . E En nq qu ua ad dr ra am me en nt to o ...................................................................................................................... 1 1 1. .2 2. . O Ob bj je et ti iv vo os s ................................................................................................................................. 1 1 1. .3 3. . M Me et to od do ol lo og gi ia a d de e i in nv ve es st ti ig ga aç çã ão o .................................................................................................... 2 1 1. .4 4. . E Es st tr ru ut tu ur ra a d da a d di is ss se er rt ta aç çã ão o .......................................................................................................... 3 2 2. . F FU UN ND DA AM ME EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O T TE EÓ ÓR RI IC CA A .............................................................................................................. 5 2 2. .1 1. . S Si is st te em ma a d de e g ge es st tã ão o d da a q qu ua al li id da ad de e .............................................................................................. 5 2.1.1. A norma NP EN ISO 9001:2015 .......................................................................................... 5 2.1.2. Os sete princípios da qualidade ........................................................................................... 6 2.1.2.1. Abordagem por processos ............................................................................................... 8 2.1.2.2. Pensamento baseado no risco ......................................................................................... 9 2.1.2.3. Ciclo PDCA .................................................................................................................... 10 2.1.2.4. Anexo SL ....................................................................................................................... 11 2 2. .2 2. . E Et ta ap pa as s d da a i im mp pl le em me en nt ta aç çã ão o d do o s si is st te em ma a d de e g ge es st tã ão o d da a q qu ua al li id da ad de e ............................................... 12 2 2. .3 3. . C Ce er rt ti if fi ic ca aç çã ão o d do o s si is st te em ma a d de e g ge es st tã ão o d da a q qu ua al li id da ad de e ..................................................................... 14 2.3.1. Motivações para a certificação da qualidade ...................................................................... 14 2.3.2. Benefícios para a certificação da qualidade ........................................................................ 15 2 2. .4 4. . Q Qu ua al li id da ad de e n no os s s se er rv vi iç ço os s .......................................................................................................... 16 2.4.1. SERVQUAL ........................................................................................................................ 17 2.4.2. SERVPERF ........................................................................................................................ 18 2 2. .5 5. . B Ba al la an nc ce ed d s sc co or re ec ca ar rd d ............................................................................................................... 18 3 3. . A AP PR RE ES SE EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O D DA A E EM MP PR RE ES SA A ......................................................................................................... 22 4 4. . C CO ON NC CE EÇ ÇÃ ÃO O E E I IM MP PL LE EM ME EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O D DO O S SI IS ST TE EM MA A D DE E G GE ES ST TÃ ÃO O D DA A Q QU UA AL LI ID DA AD DE E ................................................. 24 4 4. .1 1. . P Pr ro oc ce es ss so o 1 1 – – G Ge es st tã ão o e e Q Qu ua al li id da ad de e ...................................................................................... 25 2 • Elaborar a documentação necessária e adaptar a existente ao nível dos processos, instruções de trabalho, procedimentos e registos, de forma a cumprir com os requisitos do referencial normativo utilizado. Para tal, foi utilizado o conhecimento adquirido durante 5 anos de experiência a nível profissional na área assim como, as ferramentas abordadas ao longo das unidades curriculares lecionadas. A questão da investigação é: Como conceber e implementar um sistema de gestão da qualidade numa organização na área dos serviços? 1 1. .3 3. . M Me et to od do ol lo og gi ia a d de e i in nv ve es st ti ig ga aç çã ão o Baseado no modelo de Saunders et al. (2007), este projeto insere-se numa corrente filosofica do interpretativismo, acreditando que a realidade e o indivíduo que a observa são inseparáveis, ou seja, os significados são subjetivos, pois dependem dos detalhes da situação e da perspetiva das diferentes pessoas que a enfrentam. A abordagem utilizada para a pesquisa é indutiva, começando pela recolha de dados para explorar um fenômeno e a partir daí gerar ou construir uma teoria, na forma de um modelo conceitual. Para a recolha e análise de dados, utiliza-se o método qualitativo, pois será realizada a leitura e análise de documentos existentes na organização, bem como anotações de reuniões com pessoas com diversas responsabilidades na empresa. A metodologia pesquisa-ação é a mais adequada para este projeto, uma vez que, este é orientado para o desenvolvimento de uma problemática em contexto real numa organização e, em que os participantes estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (Coghlan, 2011). Por fim, este será um estudo longitudinal uma vez que será estudada a mudança e o desenvolvimento da organização ao longo de um período. De acordo com a metodologia acima mencionada, este estudo foi realizado em cinco fases diferentes. Numa primeira fase foi realizada uma pesquisa sobre a implementação de sistemas de gestão da qualidade em organizações. Posteriormente, essa pesquisa, teve maior foco em organizações na área dos serviços e em PME’s onde se procurou saber quais as principais motivações para a implementação e certificação de um SGQ e quais os principais benefícios. E, ainda, sendo a qualidade 3 de um serviço difícil de percecionar e avaliar, houve a necessidade de pesquisar qual o melhor método para o fazer. A fase seguinte passou por efetuar um diagnostico e recolha de dados da organização em estudo. Para tal, efetuou-se uma auditoria preliminar onde foram analisados os processos e atividades, assim como toda a documentação que a empresa utilizava no desempenho do serviço e, verificar se iam de encontro com os requisitos da norma ISO 9001:2015. A terceira fase centrou-se no planeamento. Foi realizada uma reunião com o intuito de perceber quais os objetivos estratégicos da organização e as quais seriam os processos chave do SGQ. De seguida, foi elaborado de um plano de ação de acordo com os outputs retirados da reunião e as necessidades levantadas na auditoria preliminar. Na quarta fase desenrolou-se a implementação das tarefas referentes ao plano traçado. Primeiramente foi definida a política e o âmbito do SGQ e, posteriormente as matrizes dos processos e os objetivos da qualidade. De seguida foram elaborados os procedimentos e impressos necessários, correspondentes a cada processo. A fase final será a avaliação da implementação e dos resultados obtidos. Neste caso, de certa forma, essa avaliação será feita posteriormente pela entidade certificadora externa, que reportará as oportunidades de melhoria do SGQ. 1 1. .4 4. . E Es st tr ru ut tu ur ra a d da a d di is ss se er rt ta aç çã ão o O capítulo 1 faz uma introdução, em que descreve o enquadramento do tema, a definição dos objetivos, a metodologia de investigação e a estrutura da dissertação. O capítulo 2 consiste numa fundamentação teórica, no qual auxilia para uma melhor compreensão da norma NP EN ISO 9001:2015. Neste capítulo foi estudado o conceito de sistema de gestão da qualidade, os princípios da qualidade, a abordagem por processos, o pensamento baseado no risco, o ciclo PDCA e o anexo SL e, ainda as motivações e os benefícios da implementação de um sistema de gestão da qualidade e as etapas para a implementação do sistema de gestão da qualidade. O capítulo 3 faz uma apresentação e uma contextualização da empresa onde foi desenvolvido o projeto, no qual foi realizado uma breve apresentação da empresa, explicado a estrutura organizacional da mesma. 4 No capítulo 4 encontra-se as atividades desenvolvidas na implementação do SGQ segunda a norma NP EN ISO 9001:2015 na empresa em estudo. O capítulo 5 descreve o estado atual da implantação do sistema de gestão da qualidade na empresa e todas as atividades que naquele momento ficaram pendentes. Por fim, no capítulo 6 é apresentada a conclusão do trabalho, limitações encontradas e algumas sugestões para futuro. 5 2 2. . F FU UN ND DA AM ME EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O T TE EÓ ÓR RI IC CA A 2 2. .1 1. . S Si is st te em ma a d de e g ge es st tã ão o d da a q qu ua al li id da ad de e Spector & Beer (1994) alegam que um SGQ baseia-se na melhoria continua dos processos de negócio, de forma a garantir a melhoria da capacidade da organização, atender ou exceder as expectativas do cliente de maneira econômica. Furtado (2003), define o SGQ como um conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades, dos processos, dos procedimentos e os recursos utilizados para a implementar a gestão da qualidade, visando abordar de forma sistemática, as atividades que afetam a qualidade, fornecendo a disciplina necessária para assegurar que os procedimentos aplicáveis são cumpridos, evidenciando essa prática contínua. A palavra ISO é originária do grego e tem o significado de igualdade. ISO é também a sigla utilizada para International Organization for Standardization , a qual tem como finalidade a promoção da harmonização universal, de forma a eliminar barreiras que causam entraves entre os negócios a nível mundial (Pinto, 2017). A família de normas ISO 9000 tem como objetivo de apoiar as organizações a atuar em sistemas de gestão da qualidade efetivos. 2.1.1. A norma NP EN ISO 9001:2015 A Norma ISO 9001 já foi submetida a várias revisões desde a sua a primeira publicação, em 1987. Concretamente em 1994, 2000, 2008 e em setembro de 2015 foi publicada a quinta revisão, que se mantem em vigor até aos dias de hoje. A ISO 9001:2015 mantém, das versões anteriores, uma forte relevância na abordagem por processos. Contudo, com o propósito de enquadrar os avanços na tecnologia e aplicação dos princípios da gestão da qualidade foram incorporadas melhorias como: a inclusão do termo “serviço”, estendendo o seu âmbito a todos os tipos de organizações; a análise do contexto da organização; o foco nos resultados desejados; a consideração das necessidades e expectativas das outras partes interessadas, para além dos clientes; a melhoria do desempenho; a gestão dos processos e do sistema utilizando um “pensamento baseado em risco” e o ciclo “Plan-Do-Check-Act” (APCER, 2015). 6 Para além das alterações/melhorias citadas, outra grande mudança foi na sua organização, obedecendo aos requisitos do Anexo SL, que visa unificar a linguagem, a estrutura e o conteúdo de todas as normas de gestão da ISO, facilitando assim a sua interpretação e integração (Santos, G. (Ed.), 2018). 2.1.2. Os sete princípios da qualidade A ISO 9001:2015 tem como pilares fundamentais os Sete Princípios de Gestão da Qualidade que estão mencionados e descritos de forma detalhada no Capítulo 0.2. Estes princípios foram desenvolvidos na década de 90 por diversos investigadores intimamente familiarizados com os ensinamentos e filosofias dos “gurus” da qualidade, como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, entre outros (APCER, 2015). Os 7 princípios de gestão da qualidade de acordo com a norma NP EN ISO 9001:2015 são os seguintes (Santos, 2018) (Pinto, 2017): 7 8 2.1.2.1. Abordagem por processos Como acima já referido, a ISO 9001: 2015 adota, como modelo de gestão, a abordagem por processos, que incorpora o ciclo PDCA de melhoria contínua do seu desempenho e integra o pensamento baseado em risco. Este modelo deve estar alinhado com a gestão organizacional, devendo ser utilizado para gerir os fatores críticos para o seu sucesso (Guedes & Cordeiro, 2017). Figura 1 - Abordagens da ISO 9001 Retirado de APCER (2015) Um processo é um conjunto de atividades que transformam, de uma forma planeada, sistemática e eficiente, dados de entrada num conjunto de dados de saída (Pinto, 2017). Para uma eficaz operacionalização da abordagem por processos, estes devem estar interligados com os restantes processos, ou seja, o resultado (saída) de um processo será a entrada de um processo relacionado. Conclui-se, referindo que um processo transforma um conjunto de inputs em outputs e que a caracterização de cada processo exige que a organização: • Identifique os inputs e outputs; • Caracterize as atividades que transformam os primeiros nos segundos (o quê, quem e como); • Defina o modo de monitorizar e/ou medir cada um dos processos; • Nomeie o Gestor do Processo, o qual deve ter autoridade e responsabilidade para o gerir e para o melhorar. As principais responsabilidades e autoridades dos gestores dos processos são as seguintes: 1. Mobilizar toda a organização envolvida no seu Processo para a melhoria do desempenho do mesmo; 9 2. Coordenar a definição e implementação das metodologias relativas á gestão e execução das diferentes atividades integradas no processo; 3. Liderar a orientação para a melhoria contínua do desempenho do processo; 4. Avaliar os resultados, face aos objetivos estabelecidos, por forma a assegurar a sua concretização; 5. Melhorar a comunicação interna e os resultados obtidos; 6. Promover a otimização dos recursos. A organização deve também aplicar métodos apropriados para a monitorização e/ou a medição do desempenho dos processos do SGQ, exigindo que estes métodos devem demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados planeados e, que quando os resultados planeados não são atingidos, devem ser empreendidas correções e ações corretivas, conforme apropriado. É também importante registar que os processos raramente são estáveis. Devem evoluir e melhorar sistemática e continuamente e que a ausência de melhoria num processo pode torná-lo pouco eficaz e pouco eficiente, assim como impedir que responda às necessidades e expectativas dos seus clientes. Neste quadro a aplicabilidade do ciclo PDCA deve estar presente na melhoria do desempenho dos processos. 2.1.2.2. Pensamento baseado no risco Quaisquer que sejam as opções enquadradas na orientação estratégica de uma organização, o risco e a incerteza estão sempre presentes, sendo propósito da liderança determinar o risco e geri-lo (Guedes & Cordeiro , 2017). Este conceito pretende assegurar que a organização ao planear o seu SGQ, determine os riscos e oportunidades, tendo em conta a informação resultante da análise do contexto da organização e das necessidades e expectativas das partes interessadas. A gestão do risco exige uma análise planeada, sistematizada, sustentada em dados fiáveis, rigorosa, prudente, alinhada com a estratégia e operação. O pensamento baseado em risco é assim essencial para se obter um SGQ eficaz de forma consistente. A Tabela 1 mostra de que forma é que a ISO 9001:2015 integra o pensamento baseado em risco ao longo da norma. 10 Tabela 1 - Clausulas da ISO 9001:2015 onde o risco é tratado APCER (2015) 4. Contexto da Organização As organizações devem determinar os riscos que afetam o seu contexto. 5. Liderança A gestão de topo deve garantir uma gestão de riscos na organização. 6. Planeamento As organizações são obrigadas a tomar medidas para identificar riscos e oportunidades. 7. Operacionalização É requerido às organizações a implementação de processos para abordar riscos e oportunidades. 9. Avaliação do desempenho É pedido as organizações que monitorizem, meçam, analisem e avaliem os riscos e as oportunidades. 10. Melhoria As organizações são obrigadas a melhorar, respondendo às mudanças no risco. 2.1.2.3. Ciclo PDCA O ciclo PDCA é uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas para melhorar o SGQ com sucesso a longo prazo. Edward Deming, conhecido pela melhoria dos processos produtivos nos EUA, tornou o ciclo PDCA popular quando o introduziu no Japão em 1950. Este tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão. Por ser uma ferramenta de fácil utilização e que, quando bem utilizada, proporciona bons resultados, passou a ser incorporado na ISO 9001 desde 2000, tendo crescido de forma contínua na norma desde aí (APCER, 2015). O ciclo divide-se em quatro passos (Pinto & Soares, 2018): • Planear (Plan): Estabelecer os objetivos do sistema e os seus processos, bem como os recursos necessários para obter resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização; • Executar (Do): executar a abordagem definida na fase anterior; • Verificar (Check): monitorizar e medir processos e os produtos e serviços resultantes por comparação com políticas, objetivos, requisitos e atividades planeadas e reportar os resultados; • Atuar (Act): tomar decisão para realizar ações para melhorar o desempenho, conforme necessário. • A Figura 2 representa como podem ser agrupadas as Seções 4 a 10 da Norma por referência ao ciclo PDCA. 11 Figura 2 - Ciclo PDCA ISO 9001 Guedes & Cordeiro, 2017 2.1.2.4. Anexo SL Diversas organizações trabalham com a implementação e a certificação de vários sistemas de gestão. A melhor maneira encontrada para integrar sistemas de gestão distintos foi o desenvolvimento do Anexo SL. Este vem unificar a linguagem, a estrutura e o conteúdo de todas as normas de gestão da ISO, de modo a criar a harmonia necessária entre elas, para facilitar a interpretação, bem como a aplicação e a respetiva integração dessas normas pelas organizações (Santos, G., 2018). A estrutura distribui as cláusulas em 10 secções, alinhadas com a abordagem PDCA, de modo a dar uma sequência logica aos requisitos dos sistemas de gestão. Propõe um texto comum para requisitos muito estáveis dos sistemas de gestão, como a informação documentada, ações corretivas, auditorias internas, revisão pela gestão, entre outros. Assim, as versões revistas em 2015 apresentam a designada estrutura de alto nível, uma espécie de índice comum das diferentes normas, através da seguinte estrutura: 18 Um resultado negativo indica que as perceções estão abaixo das expetativas, mostrando quais as falhas do serviço que geram um resultado insatisfatório para o cliente. Uma pontuação positiva indica que o prestador de serviços oferece um serviço superior ao esperado, constituindo um ponto de satisfação do cliente (Johnston e Clark, 2002). 2.4.2. SERVPERF Cronin e Taylor (1992) propuseram uma alternativa ao modelo SERVQUAL. Referem que a qualidade de serviço deve ser medida com base no desempenho do serviço, devendo, assim, ser mensurada como uma atitude do cliente em relação às dimensões da qualidade. Portanto, não deve ser medida através da diferença entre as expetativas e o desempenho, mas sim a partir da perceção do desempenho (Margato, 2014). Com este instrumento, a qualidade (Q) percecionada do serviço é dada apenas pela perceção (P) do serviço prestado (Q = P). Este modelo apresenta a vantagem de diminuir o número de questões do questionário para metade, sendo aplicadas 22 questões em vez de 44. 2 2. .5 5. . B Ba al la an nc ce ed d s sc co or re ec ca ar rd d O balanced scorecard (BSC) é um sistema de gestão estratégica em que traduz a missão e a visão da empresa num conjunto de objetivos, metas e indicadores de desempenho. Fornece aos gestores uma visão global do desempenho organizacional sobe quatro perspetivas, que se relacionam entre si: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton, 1997). 19 Figura 3 - Perspetivas do BSC A implementação de um BSC está assente num ciclo PDCA e apresenta 4 fases: Definição de objetivos e Mapa estratégico: Em primeiro lugar, a organização deve, de acordo com a sua missão e visão estratégica, definir objetivos e metas para alcançar os resultados desejados. Kaplan e Norton (1997) defendem a necessidade de haver uma relação de causa e efeito entre os indicadores, de tal forma que o desempenho de um determinado indicador, pertencente a uma dada perspetiva de análise, influencie o desempenho dos outros indicadores que compõem o conjunto das quatro perspetivas do BSC. Os autores referem que se deve elaborar um mapa estratégico e que este deve ser organizado de cima para baixo começando na definição de objetivos financeiros, de seguida nos objetivos ao nível dos clientes, posteriormente identificar os processos mais críticos para criar valor e por fim, ao nível do capital humano objetivos informacionais e organizacionais que esses processos exigem. 20 Figura 4 - Mapa estratégico BSC Fonte: Kaplan & Norton (1997) Estes mapas mostram como uma organização converte as suas ações e recursos, incluindo os ativos intangíveis, como a cultura organizacional e os conhecimentos dos colaboradores, em resultados tangíveis. Um dos objetivos dos mapas estratégicos do BSC é representar graficamente a estratégia, tendo como objetivo explícito comunicá-la a todos os níveis da organização (Kaplan & Norton, 1997). Implementação dos indicadores: Após a definição da estratégia a ser adotada pela organização e a definição dos objetivos é necessário criar indicadores de desempenho de forma a avaliar de que forma a organização está a conseguir alcançar as metas traçadas. Análise dos indicadores: Para o sucesso do programa, é necessário que os indicadores sejam analisados continuamente, verificando-se, assim, o cumprimento das metas e a necessidade de ações para que as mesmas sejam atingidas. Melhorias: Ao final da análise dos indicadores, devem-se implementar as ações necessárias para o cumprimento das metas de longo prazo e as metas operacionais. 21 Não existe dúvidas quanto ao principal objetivo da implementação do BSC ou de um SGQ, a melhoria do desempenho da organização. Contudo, a forma como é alçando esse objetivo é diferente nos dois sistemas. O SGQ conduz para o foco no cliente que, depois leva para o desempenho da organização. Já o BSC exige uma compreensão dos fatores críticos de sucesso juntamente com a medição do desempenho nas diferentes áreas. Pode-se apontar como uma desvantagem o SGQ não ter foco nos resultados financeiros e, o BSC não estar suficientemente orientado para o cliente (Jovanović, Vujović, & Krivokapić, 2008). A Tabela 4 apresenta uma correlação entre as perspetivas do BSC com alguns requisitos da norma ISO 9001:2015. Tabela 4 - Correlação entre o BSC e a ISO 9001:2015 BSC ISO 9001:2015 Visão e estratégia 5.2. Política da qualidade 6.2. Objetivos da qualidade Perspetiva clientes 5.1.2. Foco no cliente 9.1.2 Satisfação do cliente Perspetiva processos internos 4.4. Sistemas de gestão da qualidade e respetivos processos 9.1. Monitorização, medição, análise e avaliação Perspetiva de aprendizagem e crescimento 7.1.6. Conhecimento organizacional 7.2. Competências Perspetiva financeira Não possui Desta forma, pode-se concluir que estas duas metodologias são, de certo modo, complementares e que a sua integração, torna o processo de gestão focado num conjunto de indicadores vitais para o negócio e, ajuda na identificação de medidas de melhoria para alcançar as metas e objetivos estratégicos aos vários níveis. 22 3 3. . A AP PR RE ES SE EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O D DA A E EM MP PR RE ES SA A A empresa Digifrio – Sistemas de Refrigeração de Transportes, Lda. (logotipo apresentado na Figura 5) está sediada na Zona Industrial de Amorim, na Póvoa de Varzim e, é lá que se encontra a única oficina da empresa. Figura 5 - Logotipo DigiFrio A DigiFrio é uma empresa ainda com poucos anos de existência. Foi no ano de 2003 que iniciou a sua atividade na área de Refrigeração de Transportes, Ar Condicionado de Autocarros e Equipamentos Eletrónicos Associados. É uma PME mas, mantem-se sólida e conta com algumas grandes parcerias com empresas como CaetanoBus, Lactogal e a Escola Prática de Serviços. A sua visão é de crescimento, uma vez que, neste momento, não conseguem satisfazer todos os pedidos solicitados por clientes e na maior parte das vezes têm de recusar certos serviços. Para tal, estão a iniciar um grande investimento na formação de profissionais. A estrutura corporativa da empresa encontra-se representada no organograma da Figura 6. A descrição da estrutura organizacional é fornecida e do conhecimento de todos os colaboradores. Integra o Manual Interno que é fornecido aos colaboradores no momento de início de funções, estando neste explicado o papel de cada departamento na empresa e quem são os responsáveis dos mesmos. A gestão de topo (Gerência) é responsável pela dinâmica da empresa, seguindo dos departamentos principais, sendo eles: • Qualidade; • Administrativo e Financeiro; • Comercial; • Serviços e Soluções Técnicas. 23 Figura 6 - Organigrama DigiFrio Embora existam dois sócios-gerentes, a gerência está maioritariamente a cargo de um dos sócios. Além disso, o sócio-gerente é responsável pelo departamento administrativo e financeiro e intervém no departamento comercial. No departamento administrativo e financeiro trabalham duas pessoas. Este departamento é responsável pelo planeamento, organização, coordenação e controlo dos recursos financeiros e administrativos. Este departamento tem também ao seu encargo, o recrutamento, a seleção e formação dos colaboradores e tem a função de garantir a estabilidade do ambiente organizacional, principalmente a nível humano. O departamento de Serviços e Soluções Técnicas engloba as atividades de manutenção corretiva e preventiva e divide-se em três áreas: • Ar condicionado de autocarros: Instalação de sistemas de climatização, ar condicionado em autocarros; Reparação e aplicação dos planos de manutenção dos sistemas de ar condicionado de autocarros. • Refrigeração de Transportes: Instalação de sistemas de refrigeração de transportes; Reparação e aplicação dos planos de manutenção dos sistemas de refrigeração de transportes. • Equipamentos eletrónicos associados: Montagem e reparação de termógrafos. O departamento da Qualidade, criado recentemente com o intuito de certificar a empresa, é constituído por duas pessoas e passará a receber consultoria externa. O sócio-gerente tem como funções assegurar a conformidade do serviço de acordo com os requisitos do cliente. Este também é responsável pela melhoria contínua da empresa. 24 4 4. . C CO ON NC CE EÇ ÇÃ ÃO O E E I IM MP PL LE EM ME EN NT TA AÇ ÇÃ ÃO O D DO O S SI IS ST TE EM MA A D DE E G GE ES ST TÃ ÃO O D DA A Q QU UA AL LI ID DA AD DE E O primeiro passo para a implementação da norma ISO 9001:2015 foi realizar uma auditoria preliminar para conhecer o estado atual da empresa, quer ao nível documental como de funcionamento. Foi elaborada uma checklist (Apêndice 1) de forma a ajudar a conduzir a auditoria, abordando todos os pontos da norma. Após diagnóstico do resultado da auditoria realizada, permitiu perceber que a empresa não cumpria a maior parte dos requisitos da norma. O passo seguinte foi criar um plano de ação (Apêndice 2) para a elaboração da documentação essencial de modo a dar resposta aos requisitos da norma. Sendo a abordagem por processos um dos sete princípios da gestão da qualidade e a base para a conceção e implementação de um SGQ, a organização deve determinar quais os processos necessários para alcançar os resultados desejados e as suas interligações. Deste modo, após estabelecer quais as atividades mais relevantes, foi possível desenvolver o mapa de processos, representado na Figura 7. Figura 7 - Mapa de Processos Como consta na figura, os processos encontram-se divididos em três categorias, gestão, operacionais e suporte. 25 Na categoria de operacionalização encontram-se dois processos que estão diretamente relacionados com a execução e prestação do serviço ao cliente, comercial e serviços e soluções técnicas tendo um elevado impacto no sucesso da organização, uma vez que são as atividades que adicionam valor. Fundamentalmente necessários para a concretização dos processos operacionais e de gestão, contamos com os processos de suporte administrativo e financeiro e gestão de pessoas e formação. Os cinco processos da organização estão interligados para possibilitar a melhoria do desempenho das diversas atividades desenvolvidas. Para facilitar a leitura e organização deste documento as atividades que constam no plano de implementação estão organizadas de acordo com os processos e como estes estão correlacionados com os requisitos da norma ISO 9001:2015 (Apêndice 3). 4 4. .1 1. . P Pr ro oc ce es ss so o 1 1 – – G Ge es st tã ão o e e Q Qu ua al li id da ad de e Para o funcionamento eficaz do SGQ é essencial ter uma gestão de topo comprometida e com a responsabilidade de estabelecer e comunicar o compromisso e as orientações a serem seguidas e aplicadas na organização e, a conduza à obtenção dos resultados desejados. Foi então elaborado o processo de gestão e qualidade que está relacionado com a gestão da organização e desenhado para planear, monitorizar e controlar os processos operacionais assim como, servir de linha de orientação para o negócio. No Apêndice 4 consta a matriz deste processo. 4.1.1. Compreender a organização e o seu contexto (4.1) A análise do contexto é fundamental para assegurar a sustentabilidade da organização, uma vez que permite analisar a envolvente em que esta se insere e, consequentemente, influenciar as decisões estratégicas e operacionais. Deve ter-se em consideração a missão, a estratégia, as políticas e os objetivos estabelecidos assim como, quaisquer informações internas ou externas que afetam positiva ou negativamente a capacidade para atingir os resultados pretendidos (Guedes & Cordeiro, 2017). De forma dar cumprimento a este requisito da norma, foi efetuado, em conjunto com a gestão de topo, um levantamento das questões internas e externas que afetam a empresa, elaborando uma análise SWOT (Tabela 5). 26 Tabela 5 - Análise SWOT da empresa CONTEXTO INTERNO FORÇAS OPORTUNIDADES CONTEXTO EXTERNO FO1 - Alinhamento dos recursos humanos com os valores OP1 - Programas de incentivo ao desenvolvimento FO2 - Polivalência dos recursos humanos OP2 - Procura de novos mercados FO3 - Domínio dos processos e competência técnica das pessoas OP3 - Estabelecimento de novas parcerias com clientes e fornecedores FO4Forte orientação para o cliente OP4 - Melhoria e atualização do Website FO5 - Nível de controlo de gestão - rigoroso controlo de custos OP5 - Utilização das redes sociais como meio de divulgação da marca e dos serviços FO6 - Consciencialização permanente para a otimização dos recursos (humanos, tecnológicos e materiais) OP6 - Investimento em ferramentas informáticas de controlo e gestão de serviço. FO7 - Preocupação com a sustentabilidade da empresa (económica, social e ambiental) FRAQUEZAS AMEAÇAS FR1 - Notoriedade da empresa AM1 - Aumento do custo de matérias-primas FR2 - Baixo nº de Recursos Humanos AM2 - Concorrência com maior notoriedade FR3 - Colaboradores com algumas deficiências técnicas AM3Atrasos e incumprimentos de pagamentos de clientes AM4 - Falta de mão de obra qualificada no mercado AM5 - Pandemia e guerra AM6 - Guerra 4.1.2. Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas (4.2) A norma exige que a organização determine as partes interessadas e os seus requisitos relevantes para o SGQ, assim como monitorizar e reavaliar a atualização desta informação, Segundo a ISO 9001:2015, “as partes interessadas relevantes são as que proporcionam risco significativo para a sustentabilidade da organização se as suas necessidades e expetativas não forem satisfeitas.” Nesse sentido, juntamente com a gestão de topo, procedeu-se ao exercício de analisar os pontos levantados na análise SWOT e convertê-los em riscos ou oportunidades, associando-os as partes interessadas relevantes para o sistema (Apêndice 5). 27 4.1.3. Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade (4.3) Como requerido pela norma, para determinar o âmbito do SGQ, teve-se em consideração as questões externas e internas referidas no requisito 4.1, as partes interessadas relevantes referidas no requisito 4.2 e o serviço efetuado pela empresa. Deste modo, definiu-se como âmbito do SGQ “Atividades de instalação e manutenção de sistemas de refrigeração em transportes, dentro da própria instalação e nas instalações dos clientes”. A norma exige que o âmbito seja documentado e divulgado, assim, esta informação encontra-se disponível na política da qualidade. 4.1.4. Política do sistema de gestão da qualidade e divulgação (5.2) A política deve expressar compromissos claros de melhoria continua e de cumprimento dos requisitos aplicáveis, nomeadamente legais, dos clientes e normativos. Deve, também, proporcionar o enquadramento para a definição dos objetivos da qualidade, assegurando a adequação ao contexto e à estratégia da organização. Desta forma, em conjunto com os sócios, foi elaborada a política do SGQ (Apêndice 6) e foi comunicada a todos os colaboradores por meio de uma reunião e também foi afixada à entrada da instalação. 4.1.5. Funções, responsabilidades e autoridades (5.3) “As funções descrevem o papel das pessoas nas organizações; as responsabilidades são atribuídas para clarificar as obrigações exigidas pela função que desempenham; as autoridades estabelecem o grau de autonomia de decisão que possuem para realizar ou mandar realizar as tarefas para alcançar os objetivos pretendidos do SGQ” (APCER, 2015, p.85). Para além do importante papel da gestão de topo, as várias pessoas da organização também possuem um papel essencial no funcionamento do SGQ e dos seus processos e, devem ter responsabilidades e autoridades claramente definidas e conhecidas por todos. A ISO 9001:2015 não requer informação documentada a respeito deste requisito, exceto na definição de autoridades na libertação do produto ou controlo de saídas não conformes. 34 Figura 9 - Plano Anual de Auditorias Para a preparação da realização da auditoria, foi elaborado o impresso I.02 - Plano da Auditoria. A auditoria deve começar sempre com uma reunião de abertura em que devem estar presentes os auditores e os responsáveis pelo(s) processo(s) a auditar e termina com uma reunião de fecho em que os auditados tomam conhecimento das não conformidades ou oportunidades de melhora encontradas na auditoria Por fim, foi elaborado o impresso I.03 - Relatório de Auditoria Interna com o objetivo de resumir toda a ação da auditoria, os elementos envolvidos, descrição das constatações e oportunidades de melhoria. Estes impressos encontram-se em anexo ao procedimento PG.02 - Auditorias ao SGQ (Apêndice 13), que estabelece os princípios que regem a condução das auditorias do SGQ. 4.1.12. Melhoria Contínua (10) As não conformidades ou oportunidades de melhoria são maioritariamente detetadas durante auditorias internas ou externas. No entanto, podem também ser levantadas em reclamações de clientes e no controle de saídas não conformes de produtos ou serviços. Sendo que para as constatações de origem nas auditorias possuem um impresso específico, foi necessário elaborar um impresso para registar as restantes constatações I.04 - Registo de Ocorrência (Figura 10). 35 Figura 10 - Registo de Ocorrência É fundamental que sejam definidas medidas para corrigir e controlar as não conformidades, e lidar com as suas consequências, na medida do aplicável. Uma ação corretiva é uma ação direcionada a eliminar as causas da não conformidade, para que esta não ocorra novamente. As ações corretivas devem estar sujeitas a planeamento através da definição clara de tais ações, o prazo e a atribuição de responsabilidades para garantir que sejam implementadas. Por outro lado, oportunidades de melhoria são ideias ou sugestões que devem ser cuidadosamente analisadas, pois visam aumentar a eficácia de um processo/atividade, devendo também ser acompanhadas pela organização. O acompanhamento das ações a tomar é feita através de um ficheiro excel denominado “mapa de acompanhamento de NC e OM” (Figura 11). Este mapa tem as fases do ciclo PDCA. Na fase PLAN constam a análise da causa-raiz e as ações corretivas/melhoria a implementar. Na fase DO encontramse as tarefas que são necessárias para a implementação, os responsáveis e o prazo de execução. Na fase CHECK é identificada a forma de verificação da eficácia da ação, se esta foi ou não eficaz e, a data de verificação. Na fase ACT é analisada se existe a necessidade de uma nova ação corretiva. 36 Figura 11 - Mapa de acompanhamento de NC e OM A organização definiu um procedimento de gestão que visa estabelecer a metodologia a ser seguida para garantir que o produto/serviço não conforme seja detetado, controlado e impedido de ser usado ou instalado. Além disso, este mesmo documento define como identificar e investigar as causas das não conformidades. Por fim, descreve como as ações corretivas e oportunidades de melhoria são definidas e controladas, permitindo assim que o desempenho do SGQ seja melhorado. Este procedimento de gestão está descrito no Apêndice 14 – PG.03 – Melhoria Contínua. 4 4. .2 2. . P Pr ro oc ce es ss so o 2 2 – – C Co om me er rc ci ia al l O processo comercial é um processo com alguma importância para a organização, uma vez que é a partir deste que se obtém contacto com novos clientes. Neste momento as atividades referentes a este processo são o contacto com clientes, ou seja, a receção de pedidos, elaboração de orçamentos e a marcação de visitas para análise técnicas a viaturas caso necessário. Contudo, numa visão futura, quando a empresa conseguir obter a mão de obra qualificada que necessita para se abrir a um leque maior de clientes, será contratado um comercial que terá como atividade a angariação de novos clientes. Para além da matriz do processo (Apêndice 15), até à data, este processo não possui procedimentos associados. Contudo, está previsto a elaboração de um procedimento denominado PG.10 – Atividade Comercial. A este processo, está agregado um impresso relativo ao orçamento, já utilizado pela organização, atribuindo o código interno I.10. 4 4. .3 3. . P Pr ro oc ce es ss so o 3 3 – – S Se er rv vi iç ço os s e e S So ol lu uç çõ õe es s T Té éc cn ni ic ca as s O processo serviços e soluções técnicas é o processo que resume a principal atividade da organização e por esse motivo, é um processo com bastante relevância. Tem como atividades a gestão do serviço, ACT ID DATA ABRT. ORIG. NC/OM DESCRIÇÃO DATA RESPOSTA CAUSA RAIZ AÇÃO CORRETIVA RESPONSÁVEL TAREFA(S) DATA CON. EFICÁCIA E/NE FORMA DE VERIFICAÇÃO DATA NECESSIDADE NOVA AÇÃO CORRETIVA? 1 MAPA ACOMPANHAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA 2023 PLAN DO CHECK 37 todo o género de intervenções que são realizadas nos veículos e ainda, a gestão de resíduos produzidos. A matriz deste processo encontra-se no Apêndice 16. Sendo a DigiFrio uma empresa que efetua a manutenção e instalação de equipamentos de refrigeração em veículos, e que esses equipamentos possuem procedimentos determinados pelas marcas para a execução dos trabalhos, o ponto 8.3. da Norma ISO 9001:2015, denominado Design e Desenvolvimento de Produtos e Serviços, não é aplicável à atividade descrita no âmbito do SGQ. Agregados a este processo estão instruções de trabalho, instruções de segurança e um impresso referente ao relatório de serviço que será, posteriormente, enviado aos clientes juntamente com a fatura. Estava prevista a elaboração de um procedimento nomeadamente PG.09 – Gestão do serviço, contudo não conseguida. 4 4. .4 4. . P Pr ro oc ce es ss so o 4 4 – – A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo o e e F Fi in na an nc ce ei ir ro o O processo administrativo e financeiro tem como objetivo o planeamento e a organização dos recursos financeiros e administrativos. As suas principais atividades são a gestão dos stocks do armazém, realização de encomendas a fornecedores, avaliação de fornecedores, verificação do rating de clientes, controlo de garantias e gestão financeira. A matriz deste processo encontra-se no Apêndice 17. 4.4.1. Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos (8.4) De acordo com a ISO 9001:2005,“a organização deve estabelecer e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitorização do desempenho e reavaliação de fornecedores externos (…).” Nesse sentido, para responder a este requisito foi elaborado o procedimento PG.05 – Gestão de Fornecedores (Apêndice 18) de forma a definir os critérios de seleção e avaliação de fornecedores com o intuito de monitorizar e avaliar o cumprimento dos critérios definidos. Após a seleção do fornecedor é necessário a comunicação dos critérios de avaliação. Assim, é enviado ao fornecedor um email tipo com essa informação (Figura 12). 38 Figura 12 - Email - Comunicação dos critérios de avaliação de fornecedores A avaliação de fornecedores é realizada anualmente e cabe ao departamento administrativo e financeiro identificar os fornecedores com impacto significativo para a qualidade, os quais serão sujeitos a avaliação. Os critérios em análise serão avaliados numa escala de 1-Mau a 5-Excelente. Posteriormente à avaliação, serão comunicados os resultados aos clientes também via email (Figura 13). Figura 13 - Email - Comunicação da avaliação de fornecedores 39 4 4. .5 5. . P Pr ro oc ce es ss so o 5 5 – – G Ge es st tã ão o d de e P Pe es ss so oa as s e e F Fo or rm ma aç çã ão o O processo gestão de pessoas e formação tem como objetivo auferir necessidades de recrutamento e formação, elaboração do plano de treino dos colaboradores e gestão de carreira. As suas principais atividades são a seleção e recrutamento de novos colaboradores, acolhimento dos mesmos, identificação de competências, planeamento e execução de formações e, gestão de carreiras. A matriz deste processo encontra-se no Apêndice 19. 4.5.1. Competências (7.2) “As pessoas são recursos essenciais para o desempenho do SGQ.” (APCER, 2015, p.123). Como tal, é necessário que as pessoas possuam as competências necessárias para desempenhar as funções que lhes são designadas para serem bem sucedidas e contribuirem assim, para um sistema de gestão eficaz e para a melhoria. A DigiFrio depara-se, neste momento, com uma grande dificuldade em encontrar mão-de-obra especializada. Por esse motivo, tem desenvolvido cada vez mais ações de formação interna (teóricas e práticas) aos colaboradores. Com a formação, a empresa tem vindo a conseguir uma melhoria da produtividade. Este ano conseguiram, também, uma parceria com a escola prática de serviços, onde um dos socios gerentes dá formação . Com isto, esperam conseguir mais estágios profissionais, com o intuito de integração interna, aumentando os recursos humanos que têm em falta. Numa primeira fase, decidiu-se não elaborar nenhum procedimento nesta àrea, uma vez que, para cumprir este requisito, basta possuir evidências da competência das pessoas. Assim, decidiu-se organizar num arquivo os currículos e certificados de formação de cada colaborador. Para futuro, está previta a elaboração de uma matriz de forma a resumir e tornar mais visual as competências de cada um e as respetivas classificações internas. Esta matriz terá um papel importante na gestão de carreira, uma vez que a pontuação obtida irá entrar para o cálculo do prémio anual e dos aumentos salariais. De forma a deixar claro para todos os colaboradores como serão calculadas as classificações está, também, previsto a elaboração de um procedimento de gestão de pessoas e carreira. 40 Ainda no âmbito da formação e, uma vez que a equipa de trabalho definida para a implementação deste projeto não tinha um conhecimento aprofundado sobre a norma ISO 9001:2015, foi elaborada uma formação sobre a mesma (Apêndice 20). Essa formação teve como objetivos dotar conhecimentos sobre todos os requisitos da norma (o que é pedido e esperado em cada um) e formar a equipa para a realização de auditorias internas. 41 5 5. . E ES ST TA AD DO O A AT TU UA AL L D DO O P PR RO OJ JE ET TO O Durante o projeto, as principais dificuldades sentidas foi a falta de conhecimento da norma ISO 9001:2015 por parte da gerência e colaboradores e não existir nenhuns processos e procedimentos documentados na empresa. Para além disso, durante os meses de maior calor foi complicado manter o contacto com os responsáveis para aprovação dos processos e procedimentos elaborados, uma vez que, são meses de grande fluxo de trabalho para a empresa. Por esse motivo, até à data da entrega da dissertação, não foi possível terminar todas as tarefas que constam no plano de implementação dentro do prazo inicialmente estabelecido, estando neste momento a 80% (Apêndice 21). Contudo, de acordo com as etapas para a implementação sugeridas pelos autores Pinto & Soares (2018 e Santos, et al. (2018) foi elaborada toda a documentação essencial para a implementação do SGQ na organização. Nesse sentido as ferramentas desenvolvidas neste projeto destacam-se: • Formação sobre a norma ISO 9001:2015; • Seleção da equipa de trabalho; • Determinação do âmbito do SGQ • Elaboração da política do SGQ; • Identificação do contexto da organização; • Identificação dos riscos e oportunidades e as ações para os tratar; • Definição de objetivos; • Elaboração do mapa estratégico - BSC • Definição de indicadores de desempenho; • Elaboração da documentação do SGQ; Fica, no entanto, a faltar a: • Monitorização e análise dos indicadores de desempenho e as ações para quando as metas não estão a ser alcançadas; • Realização de auditorias internas; • Elaboração de alguns procedimentos e impressos, de forma a garantir o conhecimento dentro da organização; • Elaboração da matriz de competências; • Revisão pela gestão. 42 Após o término dos pontos em falta, a organização está pronta para efetuar o pedido de certificação ao organismo certificador. Embora o processo de implementação não esteja concluído, as atividades desenvolvidas contribuíram positivamente para a empresa, assim como contribuiu para o meu desenvolvimento profissional. 43 6 6. . C CO ON NC CL LU US SÃ ÃO O O projeto desenvolvido na DigiFrio deve como principal objetivo a concepção e implementação de um sistema de gestão da qualidade. Primeiramente, foi realizado a análise do estado inicial, ou seja, foi feita uma auditoria de diagnóstico que serviu como ponto de partida para a elaboração de um plano de ações para a implementação do sistema. Em seguida, procedeu-se à implementação das ações definidas, que foi, sem dúvida, a fase mais complexa, pois exigiu muita comunicação com os responsáveis e a preparação de vários documentos simultaneamente. A percentagem das tarefas concluídas até ao momento encontra-se nos 80%, visto que, ficaram algumas tarefas por desenvolver. Embora a implementação do SGQ ainda não esteja totalmente concluída, os principais objetivos e tarefas foram amplamente cumpridos e os resultados indicam que o impacto do projeto foi positivo. A gestão de topo já consegue reconhecer algumas vantagens conseguidas através da implementação das ferramentas de gestão, neste caso, a melhor perceção do contexto da organização assim como os riscos e oportunidades envolventes e a definição dos objetivos estratégicos de acordo com a visão da organização. Com a definição dos processos e os respetivos responsáveis foi também, possível observar uma melhoria na produtividade e melhorias na comunicação interna. Com a consolidação do sistema e o aumento da formação interna espera-se obter melhorias na satisfação e motivação dos colaboradores, redução de custos de serviço e melhoria dos tempos para a execução dos trabalhos. Como trabalho futuro, há a necessidade de dar continuidade ao projeto iniciado, que inclui as tarefas que ficaram por realizar, nomeadamente a realização de alguns procedimentos e impresso, a realização de auditorias interna, a monitorização e análise dos indicadores de desempenho e a elaboração da revisão pela gestão. 36 APÊNDICE 2 – PLANO DE AÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ Plano de Implementação da Norma ISO 9001:2015 P D C A 1 Reunião sobre o projeto 19/fev 19/fev 100,0% DC 2 Saber mais sobre o SGQ Formação sobre a Norma ISO 9001 19/fev 19/fev 100,0% DC 3 Elaboração de um Plano de Implementação Este Documento 25/mar 25/mar 100,0% DC 4 Seleção da Equipa de Trabalho 25/mar 25/mar 100,0% PF 5 Elaboração de uma Pasta de Partilha de Documentos Google Drive - Projeto Qualidade 25/mar 25/mar 100,0% PF 6 Auditoria de diagnóstico Checklist da Auditoria de Diagnóstico 26/fev 26/fev 100,0% DC 7 Identificação dos Processos Chave (4.4) Mapa de Processos 04/abr 0,0% DC/PF 8 Definição dos Objetivos da Qualidade (6.2) Matriz dos Processos 05/abr 0,0% PF 9 Identificação das Funções, responsabilidades e autoridades (5.3) 05/abr 0,0% PF 10 Elaboração do Processo 1 - Gestão e Qualidade Matriz do Processo 1 16/abr 0,0% DC/PF 11 Identificação do contexto da Organização (4.1) Análise SWOT 09/abr 0,0% DC/PF 12 Identificação as necessidades e expectativas das partes interessadas (4.2) Riscos e Oportunidades vs Partes Interessadas 09/abr 0,0% DC/PF 13 Ações para tratar riscos e oportunidades (6.1) Plano de ações 11/abr 0,0% DC/PF 14 Determinar o âmbito do SGQ (4.3) Política da Qualidade 06/abr 0,0% DC/PF 15 Definição da Política da Qualidade (5.2) Política da Qualidade 06/abr 0,0% DC/PF 16 Comunicação (7.4) Matriz de Comunicação 14/mai 0,0% DC 17 Elaboração do Procedimento relativo à Informação Documentada (7.5) PG.01 - Gestão Documental 18/abr 0,0% DC 18 Elaboração do Mapa de Indicadores de Desempenho (6.3)(9.1) Mapa de Indicadores de Desempenho 28/mai 0,0% DC 19 Elaboração Procedimento relativo à Satisfação do Cliente (9.1) PG.05 - Avaliação de Clientes 18/mai 0,0% DC/PF 20 Elaboração Procedimento relativo às Auditorias ao SGQ (9.2) PG.02 - Auditorias ao SGQ 21/abr 0,0% DC 21 Elaboração Procedimento relativo à Melhoria do SGQ (10) PG.03 - Melhoria Contínua 25/abr 0,0% DC 22 Elaboração de um Mapa de acompanhamento das ações Mapa de Acompanhamento de NC e OM 25/abr 0,0% DC 23 I.01 - Plano de Auditoria 21/abr 0,0% DC 24 I.02 - Relatório de Auditoria 21/abr 0,0% DC 25 Elaboração de Impressos relacionados com o PG03 I.03 - Regsito de Ocorrências 25/abr 0,0% DC 26 Elaboração do Processo 4 - Administrativo e Financeiro Matriz do Processo 4 16/abr 0,0% DC/PF/MS 27 Elaboração Procedimento relativo ao controlo de fornecedores externos (8.4) PG.04 - Avaliação de Fornecedores 30/abr 0,0% DC/PF/Ms 28 Elaboração de Impressos relacionados com o PG04 I.04 - Lista de Fornecedores e classificação 30/abr 0,0% DC 29 PG.06 - Controlo de Contas 04/jun 0,0% DC 30 PG.07 - Verificação Prévia do Rating de Cliente 11/jun 0,0% DC Elaboração de Impressos relacionados com o PG02 Elaboração de Procedimentos complementares (7.5) 25.03.2022 Revisão: 00 Nº Tarefas Documentos Data Início Data Fim % Status Responsável 37 P D C A 31 Elaboração do Processo 5 - Gestão de Pessoas e Formação Matriz do Processo 5 16/abr 0,0% DC/PF/MS 32 Elaboração Procedimento complementar (7.5) PG.08 - Gestão de Pessoas e Carreira 18/jun 0,0% DC/PF/MS 33 Elaboração de uma Matriz de Competências (7.2) Matriz de Competências 07/mai 0,0% DC/PF 34 I.06 - Relatório de Entrevistas - 0,0% PF 35 I.07 - Distribuição de EPI's - 0,0% PF/MS 36 Elaboração do Plano de Formação Anual (7.2) Plano de Formação 07/mai 0,0% PF 37 Elaboração do Processo 2 - Comercial Matriz do Processo 2 23/abr 0,0% DC/PF 38 Elaboração de Procedimentos complementares (7.5) PG.10 - Atividade Comercial 12/jul 0,0% DC/PF 39 Elaboração do Processo 3 - Serviços e Soluções Técnicas Matriz do Processo 3 23/abr 0,0% DC/PF/HP 40 Elaboração Procedimento relativo ao design e desenvolvimento do serviço (8.3) PG.09 - Design e esenvolvimento do serviço 22/jul 0,0% DC/PF/HP 42 Realização de Auditoria Interna I.02 - Relatório de Auditoria 24/set 0,0% DC 43 Implementação das melhorias e ações corretivas Mapa de Acompanhamento de NC e OM 25/set 0,0% DC/PF/MS 44 Revisão do SGQ (9.3) Relatório Revisão pela Gestão 29/out 0,0% DC/PF/MS 45 Pedido de auditoria de certificação ao organismo certificador. 14/nov 0,0% DC Elaboração de Impressos relacionados com o PG05 Nº Tarefas Documentos Data Início Data Fim % Status Responsável 38 APÊNDICE 3 – CORRESPONDÊNCIA DOS PROCESSOS DA DIGIFRIO COM OS REQUISITOS DA ISO 9001:2015 Requisitos da Norma NP ISO EN 9001:2015 4.1.Compreender a organização e o seu contexto X 4.2. Compreender as necessidades e expetativas das partes interessadas X 4.3. Determinar o âmbito do sistema de gestão X 4.4. Sistema de gestão e respetivos processos X 5.1.Liderança e compromisso X X X X X 5.2.Política X 5.3.Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais X 6.1. Ações para tratar riscos e oportunidades X X X X X 6.2.Objetivos e planeamento para os atingir X X X X X 6.3. Planeamento das alterações X X X X X 7.1. Recursos X 7.2. Competências X 7.3.Consciencialização X X X X X 7.4.Comunicação X X X X X 7.5.Informação Documentada X 8.1. Planeamento e controlo operacional X X X X X 8.2. Requisitos para produtos e serviços X X X X X 8.3. Design e desenvolvimento de produtos e serviços X 8.4. Controlo de processos, produtos e serviços de fornecedores externos X X X X X 8.5. Produção e prestação do serviço X X X X X 8.6. Libertação de produtos e serviços X X X X X 8.7.Controlo de saídas não conformes X X X X X 9.1. Monitorização, medição, análise e avaliação X X X X X 9.2. Auditoria interna X X X X X 9.3. Revisão pela gestão X X X X X 10.1. Generalidades X X X X X 10.2.Não conformidades e ação corretiva X X X X X 10.3. Melhoria contínua X X X X X 22.03.2022 Revisão: 00 Correspondência dos Processos com os Requisitos Normativos 9. Avaliação do desenvolvimento 10. Melhoria Gestão e Qualidade Comercial Serviços e Soluções Técnicas Administrativo e Financeiro Gestão de Pessoas e Formação 4. Contexto da Organização 5. Liderança 6. Planeamento 7. Suporte 8. Operacionalização 39 APÊNDICE 4 – MATRIZ PROCESSO 1 – GESTÃO E QUALIDADE 38 APÊNDICE 5 – RISCOS E OPORTUNIDADES VS PARTES INTERESSADAS 39 APÊNDICE 6 – POLÍTICA DO SGQ 40 APÊNDICE 7 – MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES 41 APÊNDICE 8 – PLANO DE AÇÕES 39 APÊNDICE 9 – MAPA DE INDICADORES DE DESEMPENHO 40 APÊNDICE 10 – MATRIZ DE COMUNICAÇÃO 45 46 47 48 APÊNDICE 13 – PG.02 – AUDITORIAS AO SGQ 49 50 51 52 53 54 61 APÊNDICE 17– MATRIZ PROCESSO 4 – ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO 62 APÊNDICE 18 – PG.05 – GESTÃO DE FORNECEDORES 63 64 65 66 67 APÊNDICE 19 – MATRIZ PROCESSO 3 – GESTÃO DE PESSOAS E FORMAÇÃO 68 APÊNDICE 20– FORMAÇÃO ISO 9001:2015 69 70 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 APÊNDICE 21 – PLANO DE AÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ – STATUS