Employer branding: o impacto do prestígio do Grupo Casais na atração e retenção de talento

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Ana Lúcia Duarte Fernandes Employer Branding : O impacto do prestígio do Grupo Casais na atração e retenção de talento maio de 2023 Employer Branding : O impacto do prestígio do Grupo Casais na atração e retenção de talento Ana Lúcia Duarte Fernandes UMinho| 2023 Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Ana Lúcia Duarte Fernandes Employer Branding : O impacto do prestígio do Grupo Casais na atração e retenção de talento. Relatório de Estágio Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Carla Maria Freitas Costa Freire maio de 2023 i Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ii Agradecimentos A conclusão deste relatório de estágio inserido no mestrado em Gestão de Recursos Humanos foi possível graças aos apoios e contribuições importantes recebidos, sem os quais não teria sido concretizado. Estou imensamente grata a todos os envolvidos. Em primeiro lugar gostaria de agradecer à minha orientadora, Professora Doutora Carla Freire por toda a ajuda, disponibilidade e orientação ao longo da realização deste trabalho e por ter acreditado em mim. Agradeço todos os esclarecimentos ao longo das reuniões e no suprimento das dificuldades sentidas, assim como pelas palavras de incentivo e sabedoria. Agradeço também à minha supervisora e colegas do Grupo Casais pela concretização deste estágio, sem dúvida que são o meu maior exemplo quer a nível profissional como pessoal. Obrigada por todos os momentos, sobretudo de convívio e alegria do Departamento de Recursos Humanos, assim como de todo o conhecimento e colaboração partilhados. A todos os meus amigos que de certa forma contribuíram para a realização deste trabalho através de conhecimento e ajuda assim como pela motivação. Por fim, mas não menos importante, agradecer à minha família. Pai, mãe e mana, muito obrigada pela força, motivação e apoio demonstrados ao longo de todo o meu percurso académico. Sem dúvida que esta etapa não seria concluída sem vocês. iii Declaração de integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv Resumo A presente investigação tem como objetivo analisar o impacto do prestígio do Grupo Casais na atração e retenção de talento e ainda entender quais os fatores mais valorizados no momento de entrada e na decisão de permanência na organização. Foi aplicado um inquérito por questionário a 201 profissionais (99 do Grupo Casais; 102 fora do Grupo Casais). Os dados foram analisados no software SPSS ( Statistical Package for the Social Sciences ) tendo sido realizada uma análise fatorial exploratória, análise descritiva e teste de médias. Os resultados permitiram identificar três fatores relativamente à atração e retenção de talento, sendo eles: Condições de Trabalho, Imagem da Empresa e Flexibilidade. Os resultados da análise do teste T de Student indicaram que o fator Imagem da Empresa é crucial no momento de entrada no Grupo Casais, assim como na decisão de permanência na mesma. Por fim, são apresentadas as principais conclusões do estudo, limitações e propostas de investigação futura. Este estudo contribuiu para uma compreensão mais aprofundada do tema em análise e contribuiu para a empresa, onde o estudo foi realizado, obter informações relativamente ao posicionamento da sua imagem no mercado de trabalho, assim como as ferramentas que poderá desenvolver para seguir uma estratégia de EB mais eficaz. Palavras-chave: Employer Branding , atração, retenção, valores de trabalho, talento, Grupo Casais. v Abstract The present research aims to analyse the impact of the prestige of the "Grupo Casais " in the attraction and retention of talent and also to understand which are the most valued factors at the moment of entry and in the decision to remain in the organization. A questionnaire survey was applied to 201 professionals (99 from the “Grupo Casais”; 102 outside the “Grupo Casais”). The data were analysed using SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) software and an exploratory factor analysis, descriptive analysis, and mean test were performed. The results allowed the identification of three factors regarding the attraction and retention of talent, which were: Working Conditions, Company Image and Flexibility. The results of the Student's Ttest analysis indicated that the Company Image factor is crucial at the moment of entering the “Grupo Casais”, as well as in the decision to remain in it. Finally, the study’s main conclusions, limitations and, future research proposals are presented. This study contributed to a deeper understanding of the subject under analysis and helped the company, where the study was carried out, to obtain information regarding the positioning of its image in the labolaborket, as well as the tools it may develop to follow a more effective EB strategy. Keywords: Employer Branding , attraction, retention, work values, talent, Grupo Casais. vi Índice 1. Introdução ............................................................................................................................................. 1 2. A Organização: Grupo Casais, Engenharia e Construção ............................................................... 3 2.1. História ............................................................................................................................................ 3 2.2. Departamento de Recursos Humanos ............................................................................................... 3 2.3. Plano Estratégico de EB do Grupo Casais .......................................................................................... 4 2.4. Atividades desenvolvidas no estágio .................................................................................................. 6 3. Revisão da Literatura ........................................................................................................................... 8 3.1. Talento ............................................................................................................................................. 8 3.2. Gestão de talento.............................................................................................................................. 9 3.3. Atração e Retenção de Talento ........................................................................................................ 11 3.4. Práticas e estratégias utilizadas na atração e retenção de talento .................................................... 12 3.5. “ Employer Branding ” ...................................................................................................................... 13 3.5.1. Employer Value Proposition .................................................................................................... 15 3.5.2. Valores de trabalho ................................................................................................................ 17 3.5.3. Employer Branding vs Employee Branding .............................................................................. 18 3.6. Employer Branding e Gestão de Talento .......................................................................................... 19 4. Metodologia ........................................................................................................................................ 21 4.1. Paradigma de investigação ............................................................................................................. 21 4.2. Método de Investigação .................................................................................................................. 22 4.3. Método de Recolha de dados .......................................................................................................... 23 4.4. Inquérito por Questionário .............................................................................................................. 23 4.4.1 Procedimento ................................................................................................................................ 25 5. Análise dos Resultados ...................................................................................................................... 30 5.1. Caraterização da Amostra ............................................................................................................... 30 5.2. Análise fatorial exploratória ............................................................................................................. 33 5.3. Análise fatorial exploratória da atração organizacional ..................................................................... 33 5.4. Análise fatorial exploratória da retenção organizacional .................................................................... 35 6. Discussão e conclusões do estudo ................................................................................................... 44 6.1. Conclusão ...................................................................................................................................... 47 6.2. Limitações e Contribuições do Estudo ............................................................................................. 48 Referências Bibliográficas ......................................................................................................................... 50 Apêndices ..................................................................................................................................................... 56 Apêndice 1 – Organograma DRH Grupo Casais ........................................................................................... 56 Apêndice 2 - Questionário............................................................................................................................ 57 5 assumir responsabilidades, que procuram adquirir novos conhecimentos e inovação do que pessoas que se fecham ao desenvolvimento e ao mundo atual. O propósito da criação de uma Marca Casais consiste no posicionamento do Grupo no mercado, divulgando as iniciativas desenvolvidas como a Academia Casais, tendo como objetivo o crescimento e desenvolvimento de competências dos colaboradores, impactando dessa forma as carreiras dos mesmos. Além disso, o Grupo tem a crescente preocupação com a sustentabilidade, focando-se no desenvolvimento de métodos construtivos “amigos do ambiente” assim como a sua responsabilidade social demonstrada através da Fundação Mestre Casais que aposta no desenvolvimento de projetos para o bem-estar do ambiente e da sociedade. Em termos de comunicação do Employer Value Propostion ( EVP ) da organização aos seus membros, a transparência e clareza na elucidação das práticas do Grupo são cruciais, traduzindo-se numa cultura de proximidade. Tendo este propósito como base, existem um conjunto de programas para reconhecer os colaboradores e o seu mérito organizacional, e ainda benefícios desenvolvidos focados no bem-estar dos mesmos. Com o objetivo de se aproximar dos seus colaboradores e atender às suas necessidades são desenvolvidas várias práticas tais como o Plano Vida, o Apoio Psicológico estando as mesmas incluídas no Centro de Gestão de Carreira do Colaborador (CGCC). No que concerne ao primeiro, o Plano Vida tem como propósito promover o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, onde são desenvolvidas ações (benefícios e protocolos) de forma a promover a saúde, o bem-estar, a felicidade e a qualidade de vida dos colaboradores. Relativamente ao apoio psicológico, este tem como principal objetivo cuidar da saúde psicológica e do bem-estar dos colaboradores de forma a que estes consigam dar resposta aos desafios do dia a dia de forma eficiente e eficaz. Para pôr em prática este apoio foi disponibilizada uma linha/chat de apoio psicológico com a possibilidade de efetuar videochamadas. Estas ações estão inseridas no CGCC, área de Desenvolvimento de Pessoas, tendo como principal missão “Promover uma cultura de Feedback e de acompanhamento, com vista ao crescimento, melhoria e suporte contínuo.” Todas estas medidas são desenvolvidas com o objetivo de fazer com que o colaborador se identifique com a organização, aumentando a sua motivação, satisfação e sentimento de pertença para com a mesma, contribuindo desta forma para elevar os indicadores de retenção. 6 2.4. Atividades desenvolvidas no estágio O estágio onde decorreu a presente investigação teve a duração de 6 meses no DRH do Grupo Casais, em específico na equipa de Atração de Talento, responsável pelo recrutamento e seleção de novos colaboradores a ingressar no Grupo. Ao longo deste período realizei diversas atividades que me permitiram estar mais próxima do funcionamento do dia a dia de uma organização e o contacto com profissionais prestigiados dentro do Grupo que se revelaram um exemplo e admiração. Por este motivo, no decorrer do estágio fui redigindo as atividades efetuadas de forma a compreender melhor os processos em que estive inserida, servindo como fonte de aprendizagem. Posto isto, as principais tarefas efetuadas como estagiária foram as seguintes (por ordem cronologia das atividades, havendo ao longo do tempo aumento de responsabilidades): • Identificação de necessidades de contratação, em conjunto com o cliente interno (responsável pela empresa do Grupo em questão) de forma a obter os requisitos para a determinada função; • Desenvolvimento de estratégias de recrutamento, nomeadamente a elaboração e publicação de anúncios na plataforma de recrutamento do Grupo Casais, nos sites de emprego, contacto com escolas, universidades e Ordem dos Engenheiros e ainda a participação em feiras de emprego; • Triagem curricular, análise dos diversos currículos recebidos de forma a identificar se os candidatos correspondiam aos requisitos de determinada função. Inclui ainda a pesquisa de perfis no LinkedIn assim como a primeira abordagem aos candidatos; • Realização e participação em entrevistas, onde as mesmas eram conduzidas no sentido de avaliar se o candidato tinha o perfil pretendido. Após a entrevista a elaboração do respetivo relatório e colocação do mesmo no sistema utilizado no Grupo (SAP S uccessFactors ); • Avaliação do candidato e partilha com o cliente interno, participação nas 2ª entrevistas técnicas e em conjunto com cliente decidir qual o candidato mais adequado à função e aplicação de teste psicotécnico; • Elaboração e apresentação de proposta de valor ao candidato com o esclarecimento de todos os benefícios e eventuais dúvidas e onboarding do candidato no Grupo; • Após integração do candidato acompanhamento inicial de forma a compreender como o processo de acolhimento está a correr e disponibilidade para esclarecimento de dúvidas; • Elaboração de pool de talentos, com o objetivo de o Grupo ter um conjunto de talentos válidos e atualizados tendo em vista oportunidades futuras de integração; 7 • Auxílio no desenvolvimento e organização de várias iniciativas e eventos nomeadamente: Programa de Trainees (+Futuro IPCA, Programa Arte e Engenho, Programa Estágios de Verão), Meet & Greet (Guimarães e Lisboa), Open Week (Braga, Porto, Lisboa e Algarve), TBM (“ The Big Meeting ”), Almoço de Natal Corporativo. 8 3. Revisão da Literatura 3.1. Talento O conceito de talento tem sido estudado na ótica da globalização, uma vez que as organizações procuram cada vez mais fazer face às mudanças existentes através da aquisição de recursos humanos valiosos. Esta aquisição permitirá acompanhar o progresso no desenvolvimento das tecnologias, assim como satisfazer as necessidades organizacionais. Posto isto, o talento é um bem valioso para as organizações, pelo que deve ser explorada na literatura uma definição consensual do conceito. O talento é uma qualidade desejada pelas organizações, na medida em que estas necessitam de pessoas competentes e adequadas ao seu contexto. As empresas competem pela aquisição de talento considerado raro. Contudo, é importante ressalvar que a presença de talento nas organizações não garante, só por si, que se verifique um melhor desempenho dos colaboradores e que a organização seja bem-sucedida. É, portanto, crucial que as organizações invistam na utilização adequada do seu talento, denominado como “Gestão de Talento” (Ansar e Baloch, 2018). Segundo Nijs et al (2014, p.182), talento consiste nas “habilidades inatas de indivíduos desenvolvidas sistematicamente que são empregues em atividades que gostam, consideram importantes e em que querem investir energia. Este talento permite que tenham um excelente desempenho em um ou mais domínios do funcionamento humano (…)”. No livro “A Guerra do Talento” (Michaels et al. , 2001) o conceito de talento é descrito como o conjunto de competências, capacidades (inatas e adquiridas), conhecimentos, valores que o indivíduo possui, assim como o seu potencial de desenvolvimento e aprendizagem. Talento pode ser definido como a capacidade de atingir e selecionar as metas de vida ajustadas aos interesses, valores, habilidades e contextos de determinada pessoa, podendo o conhecimento e as habilidades relacionadas com o talento ser apreendidos, resultando assim em resultados positivos na vida de determinada pessoa (Moon, 2003). A otimização do talento é o fator essencial na identificação de sucesso das organizações, uma vez que aumenta o valor do capital humano. Ou seja, esta otimização de valor permitirá aumentar as capacidades individuais e coletivas das organizações (Schiemann, 2012). Armstrong (2016) refere que as pessoas talentosas têm as capacidades necessárias para fazer determinada coisa de forma correta, sendo por isso dotadas de habilidade, aptidão e eficácia no desempenho das tarefas. 9 Por outro lado, numa perspetiva diferenciadora das anteriores, Ulrich (2014) acredita que o talento pode ser equiparado à combinação entre “competência”, “comprometimento” e “contribuição”, conhecida como a teoria dos 3C’s. As competências resultam dos conhecimentos adquiridos assim como das capacidades dos indivíduos em conjunto com os seus valores que, simultaneamente, irão colmatar não só as necessidades diárias do trabalho, como as que poderão surgir. Ainda nesta linha de pensamento, o autor defende que se estivermos perante um indivíduo competente, mas sem comprometimento irá apresentar as aptidões necessárias, contudo não se irá dedicar ao desempenho das tarefas. Em suma, se a organização satisfizer as necessidades e desejos dos seus colaboradores, estes ficarão mais motivados em relação à entidade empregadora. No caso de se tratar de um indivíduo talentoso capaz de corresponder e satisfazer as necessidades da organização, este deve ser recrutado e, acima de tudo retido, já que é um recurso muito procurado e desejado pelas organizações que pretendem destacar-se. Não há uma definição standard do conceito, uma vez que essa definição depende de quem a define e das diferentes organizações que existem em contextos distintos (Dries, 2013). Contudo, uma definição clara e objetiva do conceito permite às organizações direcionar corretamente, uma vez que isso aumentará o potencial dos seus colaboradores e, consequentemente, da organização. Tansley (2011) defende que uma definição concreta do conceito é crucial para as organizações, uma vez que lhes permitirá gerir de forma eficaz os recursos humanos, contudo, essa definição é difícil dado que depende do contexto das próprias organizações, tornando-se por isso numa definição vaga por haver uma associação a outros termos já conhecidos e definidos. A autora refere ainda que antes das organizações exercerem a gestão do seu talento é de extrema importância que as mesmas definam em que consiste a gestão de talento, o que entendem pelo conceito com o objetivo de utilizar os melhores processos a colocar em prática no dia a dia. 3.2. Gestão de talento A gestão de talento revela-se um conceito difícil de entender devido à confusão existente em torno das definições do tema e das suposições que lhes estão associadas (Lewis e Heckman, 2006). Numa perspetiva simplista, Cappelli (2008) define a gestão de talento como a capacidade que as organizações têm de antecipar as suas necessidades e elaborar um plano que permita responder de forma eficaz a essas mesmas necessidades. Gestão de talento compreende os processos de suporte na estratégia das organizações, sobretudo na atração, recrutamento e seleção, retenção, formação e desenvolvimento dos seus recursos, 10 tendo em vista o aumento da capacidade das mesmas quer ao nível dos colaboradores que compõem a sua força de trabalho, como no desenvolvimento da organização como um todo, assegurando assim que cada colaborador está no local certo e no momento ideal que a organização necessita. Além disso, a gestão de talento pode estar associada a atividades como o planeamento de carreira e desta forma a integração dos colaboradores na força de trabalho (Armstrong, 2006; Cappelli & Keller, 2014; Tansley & Tietze, 2013). Vários autores identificaram três linhas distintas de pensamento acerca do tema. A primeira diz respeito à definição de gestão de talento como sendo composta por práticas, funções e atividades desenvolvidas pelo departamento de recursos humanos (Byham, 2001; Chowanec & Newstrom, 1991; Heinen & O’Neill, 2004; Hilton, 2000; Mercer, 2005). A segunda linha centra-se no conceito de “talent pools”, onde o conceito de gestão de talento é um conjunto de processos utilizados pelas organizações para garantir o fluxo adequado de colaboradores para os cargos existentes (Kesler, 2002; Pascal, 2004). Relativamente à terceira linha de pensamento, esta não contempla os limites organizacionais nem cargos específicos focando-se no talento de forma genérica. Esta última linha pode ser ramificada em duas novas perspetivas sendo que a primeira defende que os candidatos competentes devem ser procurados, diferenciados e recompensados independentemente do cargo que irão ocupar. A segunda perspetiva defende que as organizações devem gerir “talent pools” ao invés de orientá-los para a sucessão de cargos específicos (Axelrod, Handfiels-Jones & Michaels, 2002). É importante salientar que o talento é considerado crítico pois os recursos humanos têm o papel de desenvolvê-lo e geri-lo para o seu melhor desempenho (Buckingham & Vosburgh, 2001; Walker & Larocco, 2002) e também porque o mesmo torna-se valioso dependendo das tendências demográficas e de negócios (Gandossy & Kao, 2004). O conceito começou a adquirir maior importância com a escassez de mão de obra altamente qualificada. Essa escassez aumentou significativamente com a globalização e a revolução tecnológica que ocorreu nas últimas décadas do século XX e início do século XXI, indo ao encontro da expressão “guerra de talento” ( “war of talent” ) cunhada pela consultoria empresarial McKinsey & Company em 1997, revelando ser o reflexo da escassez global de mão de obra altamente qualificada e da necessidade das empresas se destacarem no mercado para atrair e reter os melhores profissionais. Posto isto, devido ao aumento da competição pelo talento, o foco da Gestão de Recursos Humanos está precisamente na contratação e retenção dos colaboradores considerados como mais atrativos e relevantes para as organizações a longo-prazo (Schuler, et al., 2011) sendo considerados determinantes para a gestão de talentos estratégica nas organizações (Bish e Jorgensen, 2016). 11 3.3. Atração e Retenção de Talento O fator diferenciador das empresas é o seu talento (Ceranic & Popovic, 2009). Para as organizações se destacarem ao nível do desempenho, devem apostar nos seus processos de atração e seleção, dado que o talento é valioso, raro e difícil de imitar (Ployhart, 2006). Nesta sequência, as organizações devem investir cada vez mais em processos eficazes no sentido de se tornarem atrativas e capazes de reter o talento (Barrett & Mayson, 2007). Atrair talento consiste na capacidade das organizações identificarem os profissionais que irão aumentar o valor das mesmas, sendo esta uma tarefa central sobretudo para os responsáveis da área de recursos humanos (Câmara et al. , 2007). Os autores identificaram duas formas possíveis de atração de profissionais considerados talentosos. Uma delas consiste no aproveitamento do talento interno existente na organização, pela via do recrutamento interno. Outra via passa pela atração de profissionais externos à organização, denominado como recrutamento externo. Os autores defendem que o processo de atração pode ser proativo, ou seja, quando a organização consegue antecipar uma necessidade específica. Nesses casos, podem ser recrutados profissionais externos para ajudar nos esforços de recrutamento ou podem ser desenvolvidos planos que permitam aumentar o potencial dos colaboradores internos. Após o processo de seleção dos colaboradores, é crucial para a organização criar estratégias que contribuam para a permanência desses mesmos colaboradores, garantindo assim o seu capital humano (Hausknecht et al. , 2009). Das e Baruah (2013), afirmam que a retenção de colaboradores corresponde à permanência na empresa o máximo tempo possível, ou seja, é importante as empresas definirem processos que potencialmente aumentam a motivação e consequentemente a permanência dos seus colaboradores mais talentosos na organização. Uma das estratégias que as empresas podem desenvolver no sentido de reter os colaboradores é o sistema de recompensas, na medida em que funciona como reconhecimento para os colaboradores existentes, mas também como fator de atração para os novos colaboradores (Bretz et al., 1989). Um estudo realizado por George (2015) permitiu definir alguns fatores relevantes para a retenção dos colaboradores, ou seja, condições como o salário, benefícios e recompensas que, consequentemente, influenciam de forma positiva a motivação do colaborador. Outros fatores relevantes na retenção são por exemplo o ambiente organizacional, a progressão na carreira e as oportunidades de formação. Ainda fatores de caráter mais pessoal que poderão influenciar a retenção são o sentimento de pertença, as 12 relações estabelecidas com os restantes colegas de trabalho e chefia e ainda o equilíbrio entre a esfera pessoal e profissional. Ao longo das últimas décadas o mercado laboral tem-se transformando tornando-se mais volátil e dinâmico, caracterizado pela agitação da economia mundial, logo as organizações devem ter em atenção estratégias que permitam reter os seus trabalhadores de forma a fazer face à incerteza constante (Mitchell & Beese, 2002). Podemos associar a retenção dos colaboradores ao conceito oposto, ou seja, ao turnover . Diversos estudos concluíram que existe uma associação negativa entre os dois, ou seja, constata-se que quando os colaboradores não estão satisfeitos com o seu trabalho tendem a procurar alternativas, havendo por isso uma maior probabilidade de abandonar a empresa (Muchinsky & Morrow, 1980). Segundo Abassi e Hollman (2000), o turnover corresponde à rotação de colaboradores entre empregos, no mercado de trabalho. A taxa de turnover diz respeito ao número de colaboradores numa organização que saíram durante um certo período de tempo dividido pelo número médio de pessoas que integram essa organização (Price, 1977). É crucial as empresas atenderem ao facto de que se o turnover não for controlado pode influenciar os custos e a sua posição competitiva no mercado (Wasmuth & Davis, 1983). 3.4. Práticas e estratégias utilizadas na atração e retenção de talento Um dos principais desafios para as organizações atualmente consiste na atração, desenvolvimento e retenção dos melhores talentos. Chiavenato (2014) defende que a tarefa de retenção de talento nas organizações é composta por diversos fatores tais como as relações de trabalho, políticas organizacionais, estilos de liderança, programas de desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, envolvimento nas tarefas e sentimento de pertença e ainda remuneração, compensação e benefícios. Conclui ainda que a motivação e satisfação dos colaboradores são fatores chave para a permanência dos profissionais mais qualificados, competentes e comprometidos. Neste sentido, Bohlander e Snell (2015), enunciam que as organizações devem avaliar as suas práticas organizacionais, pois, as ações exercidas pelos colaboradores e o que recebem em troca da organização onde trabalham parece determinante da sua permanência na mesma. De acordo com Sehgal e Malati (2013) a adoção de práticas proativas contribui não só para o aumento da atração e retenção de talento como também para a diminuição da taxa de turnover . Um ambiente de trabalho desafiador ao nível das capacidades dos trabalhadores, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, horário de trabalho flexível, formação e desenvolvimento dos colaboradores, o trabalho em 13 equipa, uma conduta adequada da liderança, benefícios, recompensas e reconhecimento são alguns exemplos dessas práticas de GRH determinantes da atração e retenção de talento. Joo e Mclean (2006) concluem que os “empregadores de eleição” são aqueles que conseguem desenvolver práticas de atração, desenvolvimento e retenção de pessoas talentosas. Referem ainda que essas práticas só serão efetivas se forem inovadoras, e quando têm em atenção o contexto atual onde a organização se insere, pois, essa inovação irá beneficiar não só os colaboradores como a própria organização (Joo & Mclean, 2006). Tendo por base os dados obtidos através do “ ManpowerGroup Talent Shortage Survey 2022” , Portugal é o segundo país do Mundo com maior escassez de talento. No ano de 2018, as principais estratégias seguidas pelas empresas para fazer face ao problema incidiram na formação dos colaboradores, permitindo assim, o desenvolvimento de competências e o ajustamento aos requisitos de educação / experiência. Outra estratégia seguida pelo recrutamento externo da talent pool tradicional, consistiu em oferecer benefícios adicionais, salários mais atrativos aos colaboradores e ainda explorar modelos de trabalho diferenciados, como a flexibilidade de horários e o teletrabalho. Contudo, o estudo permitiu ainda concluir que existiam cerca de 11% das empresas portuguesas a não adotar nenhum tipo de estratégia para aumentar o talento. Além destas práticas, Rego (2016) indicou que as empresas devem implementar práticas tendo em vista o aumento da motivação, desempenho, compromisso, que resulta numa maior retenção de talento. Alguns exemplos dessas práticas procuram a promoção de um bom ambiente de trabalho, estilo de liderança e gestão de carreiras adequados e ainda um sistema de recompensas atrativo que permite ao colaborador desenvolver-se na organização, sendo a empresa vista como um local atrativo para o crescimento. 3.5. “ Employer Branding ” Até ao final do século XX, a maior parte das pessoas associava o termo “marca” apenas a bens e serviços de consumo. Contudo, atualmente o termo é utilizado de forma mais ampla e comum para descrever praticamente tudo que possui uma identidade distinta, juntamente com a sua reputação, sendo essa positiva ou negativa (Barrow & Mosley, 2011). Atualmente os DRH das empresas têm consciência da proporção e benefícios da promoção da sua marca tendo em vista a atração do recurso mais valioso de todos: os colaboradores. Posto isto, à medida que a concorrência aumenta as empresas têm a necessidade de se distinguirem das demais (Martin & Hetrick, 2006). Atualmente o Employer Branding (EB) é visto como uma nova dimensão associada à gestão de talento, ao nível da atração e retenção (Mandhanya & Shah, 2010). Revela-se como uma estratégia eficaz 14 na motivação dos colaboradores, na medida em que a empresa torna-se atraente para atuais ou futuros funcionários (Maxwell & Knox, 2009, p.1). EB pode ser definido através de associações de marca, ou seja, a imagem da empresa é moldada afetando a atratividade da mesma para potenciais funcionários e, ainda a fidelidade à “marca”, através da sua cultura organizacional e identificação (Backhaus & Tikoo, 2004, p.505). As etapas do EB podem ser visualizadas através do modelo criado por Backhaus e Tikoo (2004) ilustrado na figura 1. O processo de EB começa com a definição da identidade da organização enquanto entidade empregadora, direcionada tanto para o público interno como externo, ou seja, envolve o desenvolvimento da proposta de valor da empresa, alinhada com os objetivos organizacionais. Posteriormente, a marca da empresa é exteriorizada através do marketing (promoção da marca), com o intuito de atrair colaboradores. Por último, a marca da empresa é internalizada sendo incorporada pelos seus colaboradores, tornando-se parte da cultura organizacional. O objetivo consiste no aumento da fidelidade dos colaboradores para com a organização, promovendo a retenção, juntamente com a implementação de melhores práticas de recursos humanos para o desenvolvimento da força de trabalho (Backhaus & Tikoo, 2004). Segundo Veloso (2018) o conceito é inovador na medida em que corresponde à associação entre a gestão de recursos humanos e a gestão do marketing , estando estas alinhadas com as outras áreas de negócio presentes na avaliação, diagnóstico e implementação da estratégia a seguir pela organização. Posto isto, é crucial o alinhamento entre estas duas áreas estratégicas, na medida em que as mesmas estão relacionadas com o conceito e ainda envolvidas em todos os processos, políticas e cultura organizacional. Deste modo repercutem-se externamente, através da promoção de serviços e produtos, recrutamento e ainda a nível interno através da comunicação interna (Moroko & Uncles, 2008). Esta temática tem vindo a adquirir especial interesse por parte das organizações, sobretudo por representar Figura 1: Employer Branding Framework de Backhaus e Tikoo (2004) 21 4. Metodologia Neste capítulo serão apresentadas as opções metodológicas e as técnicas que serão utilizadas durante a realização da presente investigação. Inicialmente será apresentado o paradigma de investigação que será seguido e os motivos que levaram à sua escolha. Posteriormente, será exposto o método de investigação seguido durante o estudo e a técnica de recolha de dados. A primeira etapa na realização de uma investigação consiste em definir uma questão de partida, devendo a mesma ser o fio condutor da investigação (Quivy & Champenhoudt, 2005). Posto isto, surgiu a seguinte questão de partida: “Qual o impacto do Employer Branding do Grupo Casais na atração e retenção de colaboradores?” Definida a questão de partida é crucial a compreensão dos seus objetivos, desde a definição do conceito de EB , assim como de atração e retenção de talento. É ainda importante a compreensão da adoção dos valores de trabalho por parte dos colaboradores e o impacto que os mesmos terão na atração e retenção de talento. 4.1. Paradigma de investigação Existem diferentes paradigmas de investigação, tais como, o positivismo, o realismo, o interpretativismo e o pragmatismo (Saunders et al. , 2012). Do ponto de vista do investigador, o positivismo e o realismo refletem o pressuposto de que a realidade é objetiva, ou seja, independente dos intervenientes, ao contrário do interpretativismo onde a realidade pode mudar e ainda o pragmatismo que considera que a realidade deve corresponder e delimitar-se à pergunta de investigação. Quanto ao tipo de conhecimentos dos paradigmas, o positivismo e o realismo consideram apenas os fatores observáveis, pois esses irão resultar em dados confiáveis para a investigação. O interpretativismo diz respeito a um paradigma que visa obter significados subjetivos dos fenómenos sociais, enquanto o pragmatismo considera ambos, fenómenos subjetivos e fenómenos observáveis dependendo da questão de investigação. Relativamente aos valores do investigador o positivismo enfatiza a objetividade na pesquisa ao afirmar que os investigadores devem manter uma postura neutra e livre de valores pessoais. Por outro lado, no realismo, a investigação resulta dos valores do próprio investigador. No interpretativismo, a compreensão das experiências subjetivas dos participantes depende da empatia e do entendimento dos valores e crenças do investigador. Por fim, a corrente pragmática indica que os valores do investigador são importantes pois a pesquisa é conduzida em contexto prático e os valores do investigador podem influenciá-la. 22 Para a análise dos dados os autores apresentam duas possíveis formas de análise: a quantitativa e a qualitativa (Saunders et al. , 2012). As pesquisas quantitativas tendem a seguir um paradigma positivista que considera os fenómenos passíveis de análise quantificável. Com esse foco, é possível traduzir opiniões e informações em números para que possam ser classificadas e analisadas. Essa abordagem permite a descrição objetiva dos fenómenos através de análises correlacionais ou preditivas, uma vez que os dados utilizados podem ser precisos e específicos. Em contrapartida, os estudos qualitativos, são caracterizados por descrever os fenómenos, utilizando impressões, opiniões e pontos de vista. Estes estudos enquadram-se maioritariamente no paradigma interpretativista sendo este menos estruturado e procurando aprofundar determinado tema com o objetivo de explicar as motivações, ideias e atitudes das pessoas em causa, tendo em conta o contexto de cada um. Tendo por base a questão de partida e os objetivos do estudo, optou-se por um estudo de natureza quantitativa (Coutinho, 2013). Posto isto, decidiu-se que esta investigação corresponde a um estudo de caso de natureza quantitativa, baseada no paradigma positivista. A investigação quantitativa está relacionada com o paradigma positivista na medida em que “o positivista acredita que há factos com realidade objetiva que podem ser expressos numericamente” (Bento, 2012, p.40). De acordo com Quivy e Campenhoudt (2005) a metodologia quantitativa possibilita quantificar um fenómeno, ou seja, permite medir opiniões, atitudes e preferências, sendo por isso possível testar as relações entre as diversas variáveis do estudo. O paradigma quantitativo é caracterizado pelo determinismo, racionalidade, impessoalidade, precisão e ainda irreflexibilidade uma vez que a validade dos seus resultados depende da correta aplicação dos métodos (Usher, 2002). 4.2. Método de Investigação O método de investigação corresponde à direção que o investigador seguirá tendo em vista o alcance dos resultados. Tendo por base os objetivos previamente definidos, o método que melhor se adequa à presente investigação é o estudo de natureza exploratória descritivo. É um estudo de natureza exploratória na medida em que visa analisar a atração e retenção dos profissionais tendo em conta um determinado contexto de trabalho e é descritivo pelo facto de procurar descrever a capacidade das organizações na atração e retenção de talento. Segundo Vergara (2006), a pesquisa exploratória tem de ser proveniente de dados de pesquisas anteriores, já a pesquisa descritiva carece do conhecimento e 23 integração no contexto que está a ser investigado, resultando posteriormente na descrição de forma detalhada dos fenómenos dessa determinada realidade (Triviños, 1987). O método de investigação passa por diversas fases desde a recolha de dados, análise dos mesmo e as respetivas conclusões. É ainda crucial a identificação do público-alvo da investigação (pessoas a questionar, itens a abordar). Na presente investigação o público-alvo é composto por todos os profissionais que pretendem ingressar no mercado de trabalho, como jovens recém-licenciados / recém-mestres, sendo importante para a avaliação da atratividade organizacional, sobretudo da atração do Grupo Casais. São também considerados os profissionais que já têm experiência profissional no Grupo Casais, com vista a avaliar os valores determinantes da sua decisão de permanência nessa mesma organização. É importante ainda ter em conta os recém-colaboradores que ingressaram no Grupo Casais há menos de dois anos, pois permitirá obter os valores de trabalho cruciais para a sua decisão de pertencer ao Grupo. 4.3. Método de Recolha de dados No que concerne ao método de recolha de dados, a opção escolhida recaiu sobre o inquérito por questionário, uma vez que permite obter um elevado número de respostas, num curto espaço de tempo, permitindo assim o apuramento dos resultados de forma simultânea, assim como a análise dos dados (Quivy & Champenhout, 2005). O inquérito por questionário é constituído por questões adaptadas de escalas validadas da literatura. Este método, segundo Dias (1994), é uma técnica extremamente útil no estudo de diversas situações e/ou comportamentos. 4.4. Inquérito por Questionário O questionário desenvolvido no âmbito da presente investigação é composto por três partes. Relativamente à primeira parte, procura-se identificar se o (a) respondente é ou não colaborador(a) do Grupo Casais. Caso não seja colaborador, os respondentes podem ser caracterizados como recémlicenciados / recém-mestres a ingressar no mercado de trabalho (ainda sem experiência profissional) ou outros profissionais das mais variadas organizações com ou sem experiência profissional. Na segunda parte do questionário, para medir os valores de trabalho dos colaboradores, pediu-se que os mesmos indicassem a importância que atribuíam / atribuem a determinados valores de trabalho no momento em que procuram uma organização para trabalhar e ainda o grau de importância que atribuem aos mesmos valores aquando da decisão de permanência nessa mesma organização. Na última parte do questionário, 24 foram integradas questões de caracterização sociodemográfica e profissional dos inquiridos em questão, tais como género, idade, localização geográfica, habilitações literárias, área e categoria profissional e situação profissional atual. Para medir os valores no trabalho, foi adaptada a escala desenvolvida por Ito et al. (2013) e selecionados 14 itens. O objetivo do estudo desenvolvido por Ito et al. (2013) consistia em perceber se as preferências da marca por parte dos candidatos (atributos) são semelhantes à entrada (atração) e na permanência na organização (retenção), compreender se as diferenças geracionais e carreira têm impacto nessas preferências e por último como é que a satisfação atual com os atributos da imagem de marca está relacionada com o comprometimento, satisfação e retenção. O estudo considera seis fatores comuns aos estudos de recrutamento/retenção e estudos de imagem de marca (Lievens e Highhouse, 2003; Williamson et al. , 2002). Relativamente ao primeiro fator do estudo, na escala de Ito et al. (2013) estão contempladas seis dimensões entre as quais a “Remuneração”, referindo-se ao nível salarial praticado na própria organização, assim como o de outras organizações (efetuando o mesmo trabalho). A segunda dimensão diz respeito à “Flexibilidade”, quer horária quer no equilíbrio com a vida pessoal, revelando-se uma questão importante não só para as gerações mais jovens. “Segurança no emprego” é a terceira dimensão, onde se inclui a segurança no emprego e as políticas para manter os funcionários na organização. Na quarta dimensão “Desenvolvimento” são incluídas as oportunidades de aprendizagem e utilização do conhecimento e habilidades. A quinta diz respeito à “Perspetiva de promoção”, ou seja, progressão na carreira. A última dimensão designada por “Valores” diz respeito à orientação da entidade empregadora para com os seus funcionários, nomeadamente realização pessoal, honestidade, tomada de decisão e oportunidade de fazer parte de uma equipa e participar na mudança. Os autores Sengupta et al . (2015), propuseram um modelo teórico que serve para enquadrar teoricamente as dimensões abordadas no estudo de Ito et al. (2013). O modelo propõe que as organizações devem desenvolver uma estratégia de marca empregadora baseada nos seus valores internos e externos, bem como nas necessidades dos colaboradores para atrair e reter talentos de forma eficaz. Os autores aplicaram um questionário a colaboradores de diferentes organizações resultando num modelo de 6 valores para o EB interno e um modelo de 5 valores para o EB externo. Relativamente aos valores internos estes são “Valores de potencial de carreira”, que oferecem oportunidades de crescimento e realização; “Valores de Justiça”, que promovem julgamentos justos e práticos, criando relações harmoniosas; “Valores de envolvimento dos funcionários”, caracterizando-se como sendo valores que promovem a ligação dos trabalhadores ao trabalho em si, levando a um maior 25 empenhamento; “Valores de bem-estar”, que oferecem confiança, segurança, equilíbrio conduzindo à felicidade dos colaboradores; “Valores de conforto” que proporcionam um ambiente de trabalho confortável e “Valores estimados”, valores que oferecem estatuto e identidade na sociedade. No que diz respeito aos valores externos para o EB são apresentados cinco valores: “Imagem e valores fundamentais”, que satisfazem os requisitos básicos dos colaboradores de determinado cargo e criam a imagem da empresa na sua mente; “Valores de estrutura de trabalho”, que caracterizam a natureza do próprio posto de trabalho; “Valores da cultura de trabalho”, valores esses que proporcionam relações duradouras, crescimento rápido e ambiente de trabalho confortável; “Valores de referência”, que proporcionam referências para o posto de trabalho por parte de pessoas conhecidas e por último, “Valores de orgulho”, que promovem a sensação de superioridade em relação aos outros. O questionário da presente investigação integra 14 itens da escala de Ito et al. (2013) para medir os valores no trabalho (ver tabela 1), aos quais os inquiridos respondiam tendo como referência dois momentos da sua carreira: quando decidiram ir trabalhar para a empresa e os que os faz permanecer na empresa onde trabalham atualmente. Ou seja, o questionário solicita aos inquiridos que indiquem o grau de importância que os itens tiveram no momento em que entraram ou pretendem ingressar na organização, avaliando por isso a atração e, caso tenham experiência profissional, devem também indicar a importância dos itens na decisão de permanecer na organização, avaliando a retenção dos colaboradores. O grau de importância dos itens abordados foi apurado através de uma escala de Likert de cinco pontos (1 a 5), onde 1 corresponde a “Nada importante” e 5 “Muito importante”. 4.4.1 Procedimento O questionário desenvolvido e aplicado na presente investigação foi aplicado através da plataforma “Qualtrics” tendo sido divulgado nas redes sociais como LinkedIn e Yammer , com o objetivo de chegar ao maior número de pessoas (profissionais do Grupo Casais ou de outras organizações). Foi ainda divulgado no e-mail da universidade de forma a alcançar toda a comunidade académica, tendo como público-alvo os jovens que pretendem ingressar no mercado de trabalho, sem experiência profissional. A resposta ao questionário foi de caráter voluntário, tendo sido garantido o anonimato das respostas e a confidencialidade no tratamento dos dados resultantes. O questionário foi aplicado entre 21 de dezembro de 2022 e 20 de janeiro de 2023, tendo sido obtidas cerca de 500 respostas, apenas 201 delas consideradas como válidas. 28 Itens Questionário Dimensão Teórica (Sengupta et al. , 2015) Dimensão Teórica ( Ito et al.,2013) 1: Prestígio da organização. Interna Valores Estimados Externa Valores de Orgulho Valores pessoais 2: Ir a eventos organizados pela empresa. Externa Valores de Referência Valores pessoais 3: Ter um salário e pacote de benefícios atrativos comparativamente a outras empresas. Interna Valores Estimados Externa Valores de Referência Satisfação com remuneração 4: Ter boas condições de trabalho. Interna Valores de Conforto Externa Imagem e Valores Fundamentais Segurança no emprego 5: Ter um ambiente de trabalho descontraído e motivador. Interna Valores de Bem-estar Externa Valores da Cultura de Trabalho Valores pessoais 6: Existirem planos de desenvolvimento e oportunidades de progressão na organização. Interna Valores de Potencial de Carreira Externa Valores de Estrutura de Trabalho Perspetiva de promoção 7: Trabalhar numa organização com um bom posicionamento nos media. Interna Valores Estimados Externa Imagem e Valores Fundamentais Valores pessoais 29 8: Sentir-me bem comigo mesmo/a a trabalhar na organização. Interna Valores de Envolvimento dos funcionários Externa Valores de Orgulho Valores pessoais 9: Adquirir experiência relevante para o meu percurso profissional. Interna Valores de Potencial de Carreira Externa Valores de Cultura de Trabalho Desenvolvimento 10: Ter um bom relacionamento com os meus superiores e colegas de trabalho. Interna Valores de Justiça Externa Valores de Cultura de Trabalho Valores pessoais 11: Trabalhar numa organização com responsabilidade social e um papel ativo na sociedade. Interna Valores Estimados Externa Valores de Referência Valores pessoais 12: Trabalhar numa organização considerada líder na sua área. Interna Valores Estimados Externa Valores de Orgulho Valores pessoais 13: Ter um horário de trabalho flexível. Interna Valores de Conforto Flexibilidade 14: A organização permitir-me ajustar o horário de trabalho às minhas necessidades pessoais. Interna Valores de Justiça e Conforto Flexibilidade Tabela 1: Construção do questionário Fonte: Elaboração própria 30 5. Análise dos Resultados 5.1. Caraterização da Amostra Após o período de aplicação do questionário, foram obtidas 201 respostas válidas, que serão analisadas e apresentados os resultados no presente capítulo. Como referido anteriormente, o questionário foi dirigido a profissionais do Grupo Casais e a outros profissionais de outras organizações ou ainda a recém-graduados à procura de emprego. Posto isto, das 201 respostas obtidas, 49,3% são respostas de colaboradores do Grupo Casais (n=99) e os restantes, 50,7% são externos à empresa (n=102). Relativamente à idade, segundo a distribuição por 3 faixas etárias efetuada no questionário, verifica-se que 22,4% dos inquiridos (n=45) tinham entre 20 e 24 anos, 22,9% (n=46) idades compreendidas entre 25 e 29 anos e por fim, 54,7% (n=110) idades superiores a 30 anos, correspondendo por isso a mais de metade dos inquiridos, como verificado na tabela 3. Quanto à localização geográfica dos inquiridos, contata-se que a maior parte é residente no Norte (n=139), seguido por Lisboa e Vale do Tejo (n=27) e o terceiro local designado por “Outro” (n=19), nomeadamente Angola, Gibraltar, Brasil, entre outros. É colaborador no Grupo Casais? N % Sim 99 49,3% Não 102 50,7% Grupo etário N % 20 a 24 45 22,4% 25 a 29 46 22,9% Mais de 30 110 54,7% Tabela 3: Faixa etária inquiridos Tabela 2: Colaboradores Grupo Casais 31 No que concerne às habilitações académicas (tabela 5), 42,3% das pessoas que responderam ao questionário possuem o grau de licenciatura (n=85), e 30,3% possui o grau de mestre (n=61). Num nível inferior, 14,4% possuem pós-graduação (n=29), 10,9% apenas o ensino secundário (n=22) e 2% o doutoramento (n=4). Relativamente à área profissional (tabela 6), a maior incidência recaiu a área da engenharia (42,3%; n=85), seguida pela área das ciências sociais e económicas com 33,8% das respostas (n=68) e 20,4% dos inquiridos não mencionaram nenhuma das 3 áreas presentes no questionário (n=41). Localização Geográfica N % Norte 139 69,2% Centro 8 4,0% Lisboa e Vale do Tejo 27 13,4% Alentejo 1 0,5% Algarve 3 1,5% Ilhas 4 2,0% Outro 19 9,5% Habilitações Académicas (concluído) N % Doutoramento 4 2,0% Mestrado 61 30,3% Pós-graduação 29 14,4% Licenciatura 85 42,3% Ensino Secundário 22 10,9% Tabela 4: Localização geográfica inquiridos Tabela 5: Habilitações académicas inquiridos 32 Importa também apresentar os dados referentes à situação profissional da amostra, onde a maioria, ou seja, 50,7% possui mais de 5 anos de experiência (n=102), seguidamente 13,4% dos inquiridos têm menos de um ano de experiência (n=27) e muito próximo com 12,9% têm entre 3 a 5 anos de experiência (n=26). Da amostra total, 11,4% têm de 1 a 2 anos de experiência e 10,9% ainda não possuem qualquer experiência profissional (n=22), tal como se pode constatar na tabela7. A antiguidade na organização sobressai na medida em que se procura estudar a atração da organização. Apenas um respondente indicou estar desempregado no momento em que respondeu ao questionário. Área Profissional N % Engenharia 85 42,3% Ciências Sociais e Económicas 68 33,8% Tecnologias de Informação 7 3,5% Outra 41 20,4% Situação Profissional N % Ainda não tenho experiência 22 10,9% Menos de 1 ano de experiência 27 13,4% 1 a 2 anos de experiência 23 11,4% 3 a 5 anos de experiência 26 12,9% Mais de 5 anos de experiência 102 50,7% Desempregado (a) 1 0,5% Tabela 6: Área profissional inquiridos Tabela 7: Situação profissional inquiridos 39 Como apresentado na tabela acima, os valores da média são aproximados sendo o da variável “Condições de Trabalho_ Retenção” o mais elevado e a variável “Imagem da Empresa_ Atração” como a mais baixa comparativamente às restantes. Relativamente ao desvio-padrão, medida que indica que quanto maior for, maior será a dispersão dos dados relativamente à média, os valores mais elevados no desvio-padrão dizem respeito às variáveis “Flexibilidade_Atração” e “Flexibilidade_Retenção”, significando que a maior discrepância nas respostas dos inquiridos diz respeito à variável da Flexibilidade, quer na atração como no momento de retenção. A tabela 12 apresenta os valores resultantes da análise de Correlação de Pearson , com o objetivo de correlacionar todas as variáveis entre si. O Coeficiente de Correlação de Pearson corresponde a uma medida de relação estatística entre duas variáveis quantitativas que visa avaliar o grau de correlação linear entre elas. O seu coeficiente varia entre -1 e +1, em que -1 indica uma correlação negativa perfeita, +1 uma correlação positiva perfeita e 0 indica nenhuma correlação entre as mesmas. Quando uma variável é correlacionada consigo mesma, o coeficiente de correlação é sempre 1. Segundo Field (2012), as variáveis que medem o mesmo construto, devem apresentar uma correlação elevada, sendo o esperado valores superiores a 0,3. Caso as variáveis tenham uma correlação bastante elevada (superior a 0,8) significa que essas mesmas variáveis são causadoras do problema da estimação do modelo, conhecido como multicolinearidade, ou seja, não é exequível separar o respetivo peso em cada um dos fatores (Field 2012). De acordo com a tabela 12, constata-se que de uma forma geral a maioria das correlações ocorrem entre variáveis que estão relacionadas ao mesmo construto ou categoria (por exemplo, relacionadas à atração ou retenção) é expectável que se correlacionem fortemente entre si do que com as variáveis de outras categorias. Relativamente à atração, as variáveis “Condições de Trabalho” e “Flexibilidade” apresentam uma forte correlação positiva (r=0,506; p<0,001) entre si, enquanto a variável “Imagem da Empresa” tem uma correlação moderada positiva (r=0,479; p<0,001) com as “Condições de Trabalho” e uma correlação fraca positiva (r=0,300; p<0,001) com “Flexibilidade”. Isso sugere que os respondentes valorizam a flexibilidade e boas condições de trabalho no momento da escolha de uma organização, preocupando-se também com a imagem da empresa, embora essa preocupação possa não ser tão forte quanto as outras duas. Na retenção, as variáveis “Condições de Trabalho” e “Flexibilidade” têm uma correlação positiva forte (r=0,590; p<0,001), enquanto a variável “Imagem da Empresa” apresenta uma correlação positiva moderada com as “Condições de Trabalho” (r=0,445; p<0,001) e uma correlação positiva fraca com a 40 variável “Flexibilidade” (r=0,230; p<0,001). Essas correlações sugerem que os respondentes que percebem ter boas condições de trabalho e flexibilidade são mais propensos a permanecer na empresa. Além disso, a imagem também se revelou importante na retenção embora em menor grau do que as restantes variáveis, sugerindo que uma boa imagem da empresa pode influenciar positivamente a decisão de permanência dos colaboradores na empresa. Para analisar as diferenças das respostas dadas pelos profissionais do Grupo Casais em relação aos profissionais não Casais, foi realizado um teste de médias (Teste T de Student ). Este teste foi realizado como objetivo avaliar e compreender as diferenças entre os valores de atração e retenção dos profissionais do Grupo Casais quando comparados com os profissionais externos ao Grupo. Assim, este teste visa comparar as médias entre os dois grupos (Grupo 1 – colaborador do Grupo Casais e Grupo 2 – não colaborador do Grupo Casais), e compreender se as diferenças de médias são ou não significativas (Gomes, 2000). É colaborador no Grupo Casais? N Média Erro Desvio Erro padrão da média Condições Trabalho_Atração Sim 99 4,302 0,563 0,057 Não 102 4,265 0,803 0,080 Imagem Empresa_Atração Sim 99 3,766 0,770 0,077 Não 102 3,269 0,779 0,077 Flexibilidade_Atração Sim 99 3,828 1,036 0,104 Não 102 4,064 0,916 0,091 Condições Trabalho_Retenção Sim 95 4,456 0,590 0,061 Não 70 4,371 0,703 0,084 Imagem Empresa_Retenção Sim 96 3,931 0,810 0,083 Não 69 3,307 0,780 0,094 Flexibilidade_Retenção Sim 96 4,167 0,996 0,102 Não 70 4,329 0,863 0,103 Tabela 13: Comparação de médias entre colaboradores e não colaboradores do Grupo Casais 41 Os resultados indicaram que os respondentes da Casais (Grupo 1) têm uma resposta média ligeiramente acima dos colaboradores não Casais (Grupo 2), no entanto, apesar de registar um valor médio superior relativamente à variável “Condições de Trabalho”, a diferença média entre os dois grupos não é significativa, como se verifica na tabela 13. Ou seja, apesar de se verificar uma diferença nas respostas relativamente às condições de trabalho, apontando para uma resposta mais favorável nos respondentes do Grupo Casais, a diferença de médias não é significativa. 42 t df Sig. (2 extremidades) Diferença média Erro padrão de diferença 95% Intervalo de Confiança da Diferença Inferior Superior Condições Trabalho_Atração Variâncias iguais assumidas 0,376 199 0,707 0,03688 0,09810 -0,15657 0,23033 Variâncias iguais não assumidas 0,378 181,345 0,706 0,03688 0,09760 -0,15570 0,22946 Imagem Empresa_Atração Variâncias iguais assumidas 4,548*** 199 0,000 0,49703 0,10929 0,28152 0,71253 Variâncias iguais não assumidas 4,549*** 198,926 0,000 0,49703 0,10927 0,28156 0,71250 Flexibilidade_Atração Variâncias iguais assumidas -1,708 199 ,089 -0,23544 0,13783 -0,50723 0,03635 Variâncias iguais não assumidas -1,705 194,549 ,090 -0,23544 0,13808 -0,50777 0,03688 Condições Trabalho_Retenção Variâncias iguais assumidas 0,835 163 0,405 0,08421 0,10090 -0,11503 0,28346 Variâncias iguais não assumidas 0,813 132,909 0,418 0,08421 0,10361 -0,12073 0,28915 Imagem Empresa_Retenção Variâncias iguais assumidas 4,955*** 163 0,000 0,62400 0,102594 0,37532 0,87269 Variâncias iguais não assumidas 4,986*** 149,836 0,000 0,62400 0,12516 0,37669 0,87131 Flexibilidade_Retenção Variâncias iguais assumidas -1,093 164 0,276 -0,16190 0,14818 -0,45449 0,13068 Variâncias iguais não assumidas -1,117 159,106 0,266 -0,016190 0,14489 -0,44807 0,12426 Tabela 14: Comparação de médias entre colaboradores e não colaboradores do Grupo Casais - Níveis de significância 43 Na tabela 14, apresentam-se os resultados relativos às diferenças de médias encontradas no grupo de colaboradores da Casais em relação aos colaboradores não Casais. No que concerne à atração, é possível constatar que a variável condições de trabalho não apresenta diferenças significativas, logo as condições de trabalho não são um fator diferenciador na comparação entre colaboradores Casais e não Casais. Quanto à imagem da empresa, os valores indicam uma diferença de médias significativa (t = 4,548, p < 0.001). Os colaboradores do Grupo Casais têm uma média superior face aos não colaboradores relativamente à imagem da empresa pelo que é de admitir que a imagem é um fator importante de atração na empresa. A variável flexibilidade não apresenta diferenças de médias significativas, tal como se verificou relativamente às condições de trabalho. Através desta análise é possível concluir que a imagem da empresa é um fator determinante para os colaboradores da Casais quando os mesmos ponderaram ingressar na organização. Ou seja, quando comparados os dois grupos, só a imagem da empresa / reputação é diferente nos dois, sendo superior nos profissionais da Casais. Não se pode concluir o mesmo relativamente às condições de trabalho e à flexibilidade, pois nestas variáveis não existem diferenças significativas entre os profissionais da Casais e os demais profissionais exteriores à Casais. No que concerne à retenção, não existem diferenças significativas na média de respostas relativamente às condições de trabalho, como para a atração. Apesar de a média de resposta ser superior nos trabalhadores do Grupo (M=4,456, SD= 0,590; M=4,371, SD=0,703), tal diferença não é significativa. Os resultados revelam que as condições de trabalho não são um fator de diferenciação no que toca à retenção. No que respeita à segunda variável “Imagem Empresa” o seu nível de significância é significativo (t = 4,955, p < 0.001), pelo que se conclui que a imagem é um fator importante na retenção dos profissionais da Casais, pois as diferenças entre as médias são significativas. Por último, na variável “Flexibilidade” a diferença entre as médias também não é significativa indicando que este fator não é distintivo dos dois grupos no que toca à retenção. 44 6. Discussão e conclusões do estudo Na literatura o Employer Branding é uma forma das empresas se destacarem num mercado cada vez mais competitivo atraindo os melhores talentos. Atualmente, investir numa estratégia de EB pode trazer benefícios significativos para as organizações, como a redução do turnover , atração de profissionais mais ajustados à cultura e valores da empresa. Para além destes, outro benefício resultante da imagem positiva da empresa como entidade empregadora é a retenção de talentos e o subsequente aumento do comprometimento e satisfação dos colaboradores (Gilani et al. ,2017) num mercado cada vez mais competitivo (Kucherov & Zamulin, 2016). A presente investigação procurou compreender em que medida o EB do Grupo Casais tem impacto na atração e retenção dos seus colaboradores, assim como a compreensão dos fatores mais determinantes no momento de entrada e decisão de permanência na organização. Os resultados obtidos neste estudo evidenciam três categorias no que concerne à atratividade da empresa em cada um dos momentos (atração e retenção). Relativamente à atratividade, os autores Michaels et al. (2001) mencionam que os talentos procuram numa organização aspetos que os façam ficar interessados em colaborar com a mesma, nomeadamente se a empresa possuir uma cultura organizacional forte. As condições de trabalho foram o primeiro fator identificado na análise fatorial indicando que os inquiridos valorizam as condições que a empresa proporciona, assim como a satisfação e realização pessoal ao colaborar com a mesma, consideram importante também os relacionamentos desenvolvidos com os colegas e chefia e o bom ambiente de trabalho. Associado a este fator estão também os benefícios que a empresa proporciona aos seus colaboradores e a progressão profissional dentro da organização. Segundo o estudo desenvolvido por Sokro (2012), a principal razão para os colaboradores decidirem ingressar numa organização são as boas condições de trabalho oferecidas pelas organizações. O segundo fator encontrado está relacionado com a “Imagem da Empresa” indicando que os respondentes valorizam o facto de essa mesma organização estar bem posicionada nos media, ser uma boa referência no mercado, assim como ter um papel ativo no âmbito da responsabilidade social. O estudo de Gatewood et al. (1993), conclui que a imagem corporativa e a imagem de recrutamento são fatores importantes na tomada de decisões de emprego por parte dos candidatos. O terceiro fator identificado no momento da atração foi a “Flexibilidade” que a empresa proporciona aos seus colaboradores, nomeadamente no que diz respeito ao horário de trabalho e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. De acordo com Ceribeli et al. (2016) as empresas ao adotarem 45 medidas de flexibilidade tais como trabalhar a partir de casa, horário de trabalho flexível, entre outros, contribuem para o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, sendo importante no momento de entrada numa determinada organização, assim como na decisão de permanência. Para além do benefício para o colaborador, as organizações ao adotarem medidas de flexibilidade terão benefícios pois tornar-se-ão mais competitivas no mercado (Ceribeli et al. , 2016). Tendo em conta a atração de potenciais candidatos, as organizações devem adotar estratégias que permitem atrair e reter talentos para que se tornem eficientes e eficazes. Algumas dessas estratégias passam pelo desenvolvimento de um ambiente de trabalho rico e psicologicamente capacitador e oportunidades de desenvolvimento. As organizações devem ter uma imagem respeitável e devem tratar os seus funcionários de forma justa (Sokro, 2012). Ainda na mesma linha de pensamento, o estudo de Sokro (2012) determinou a seguinte ordem de prioridade das variáveis mais importantes para atrair futuros colaboradores: ambiente de trabalho, responsabilidades no trabalho, desenvolvimento de competências e flexibilidade. Os resultados relativos ao momento da retenção, indicaram os mesmos fatores identificados na atração, compostos pelos mesmos itens, ou seja, os motivos que terão um maior impacto na decisão de permanência por parte dos inquiridos nessa mesma organização, estão relacionados com as condições de trabalho, oportunidades de desenvolvimento e progressão, o facto de a organização estar bem posicionada no mercado, com preocupações ao nível da responsabilidade social, assim como a flexibilidade oferecida aos colaboradores. Sokro (2012), conclui que os colaboradores ao trabalharem numa organização com a qual se identificam ao nível da sua imagem de marca, aumenta o seu sentimento de pertença para com a mesma. Ou seja, os colaboradores ao considerarem a imagem da sua organização como positiva, permanecerão mais tempo na mesma. Para que os colaboradores tenham um sentimento de pertença à organização, é crucial que o processo de EB corresponda à realidade, ou seja, essa realidade deve ser transparente e sólida, transmitindo a realidade da imagem da empresa (Biswas & Suar, 2016). O estudo de Tanwar e Prasad (2016) consideram o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a flexibilidade fatores determinantes na retenção dos colaboradores. Relativamente às variáveis identificadas, os resultados indicam que estas se correlacionam indicando que ao se associarem podem ter um impacto preditivo umas nas outras. Quanto à avaliação do impacto que a imagem da empresa tem na atração e retenção dos colaboradores do Grupo Casais, foi realizado um teste comparativo entre as respostas dos colaboradores da Casais em relação aos profissionais de outras empresas. Concluiu-se que apenas a “Imagem da 46 Empresa” é um fator determinante de atração e retenção dos colaboradores do Grupo, em comparação com os demais profissionais. No que concerne às outras duas variáveis “Condições Trabalho” e “Flexibilidade” não se pode concluir que são determinantes no momento de entrada e na decisão de permanência para os colaboradores da Casais devido ao facto de a diferença entre as médias dos dois grupos não ser significativa. Segundo Hanin et al. (2013), a perceção da marca empregadora influencia a relação entre a oferta de trabalho e o comprometimento afetivo dos funcionários, ou seja, quando a reputação da empresa é percebida de forma positiva tem impacto direto no comprometimento dos funcionários. Posto isto, os autores sugerem que as empresas devem investir numa marca/reputação positiva de forma a aumentar o compromisso dos colaboradores. Na mesma linha de pensamento Mouton e Bussin (2019) concluíram que colaboradores com elevada pontuação de EB para com a organização que trabalham estão mais satisfeitos com a entidade pelo que têm menos probabilidade de ponderar abandonar a organização, assim como de considerar essa hipótese caso sejam abordados por outras empresas. A reputação de uma organização, a cultura organizacional, as oportunidades de desenvolvimento de carreira e a remuneração e benefícios são as dimensões que têm mais influência na atratividade das empresas (da Silva, 2021). Segundo Berthon et al. (2005) as empresas que possuem uma boa imagem / reputação tendem a ser mais atraentes para possíveis candidatos, traduzindo-se numa vantagem competitiva ao nível da atração de talentos. As empresas estão cada vez mais a atuar num mercado competitivo, pelo que exige o uso de estratégias eficientes e eficazes na atração e retenção de talento, estratégias essas que devem ser realistas e focadas em resultados de forma a destacarem-se das demais concorrentes, contribuindo para a sua imagem. O branding tornou-se uma ferramenta para as organizações atraírem colaboradores de qualidade, logo é fundamental criarem ambientes de trabalho que proporcionem segurança psicológica, bem como oportunidades de evolução para atrair e reter os melhores talentos. A retenção de talentos é essencial para as organizações se tornarem mais eficientes e eficazes, dado que os colaboradores tendem a preferir trabalhar em organizações mais conceituadas (Sokro, 2012). Concluindo, o EB torna-se um elemento essencial para as organizações atraírem e reterem talentos num mercado de trabalho cada vez mais competitivo. Alguns fatores que influenciam a atratividade de uma organização, sobretudo do Grupo Casais são a sua reputação, o seu posicionamento, o seu prestígio e o facto de estar alinhada com a responsabilidade social assim como possuírem um papel ativo na sociedade. Consequentemente, esses foram os mesmos fatores identificados no momento de retenção, ou seja, são considerados como mais relevantes pelos colaboradores da Casais na sua 47 decisão de permanência na organização. As organizações com uma boa reputação como empregadoras são vistas como mais atraentes e competitivas no mercado de trabalho, mantendo-se eficientes e eficazes na sua área de negócio. Posto isto, pode-se concluir que o EB tem um impacto positivo e direto na atração e retenção dos colaboradores do Grupo Casais. Em suma, EB refere-se à imagem e reputação de uma organização como empregadora aos olhos de funcionários atuais e potenciais. Abrange todos os aspetos da cultura, valores, missão e ambiente geral de trabalho da organização. O impacto da marca do empregador na atração e retenção pode ser significativo, na medida em que: • Uma forte marca empregadora pode ajudar uma organização a atrair talentos de alta qualidade, pois melhora a reputação da organização e torna-a num lugar desejável para se trabalhar; • Uma marca empregadora positiva também pode melhorar as taxas de retenção dos colaboradores, estes tendem a ser leais e comprometidos com a organização; • Uma marca empregadora forte traduz-se em vantagem competitiva para as organizações na atração e retenção dos melhores talentos, pois uma marca forte diferencia-se da concorrência, sendo crucial num mercado cada vez mais competitivo; • Quando uma organização tem uma reputação positiva, tem menos custos ao nível de recrutamento e formação, sendo mais fácil atrair e reter talentos de alta qualidade. Além disso, funcionários satisfeitos com seu ambiente de trabalho têm menos chances de sair, reduzindo o turnover e por sua vez o custo da rotatividade. No geral, a marca do empregador pode ter um impacto significativo na atração e retenção. Ao desenvolver uma forte marca empregadora, as organizações podem atrair os melhores talentos, reter funcionários, obter vantagem competitiva e economizar custos. 6.1. Conclusão O EB é uma forma de as empresas se destacarem num mercado caraterizado cada vez mais pela elevada competitividade permitindo atrair os melhores talentos, ou seja, investir numa estratégia de EB proporciona às empresas um conjunto de benefícios para as mesmas como a redução do turnover , atração de profissionais ajustados com a cultura e valores da empresa e ainda a retenção através do aumento do sentimento de pertença e satisfação dos seus colaboradores. Relativamente ao objetivo em questão, foi possível identificar três categorias no que concerne à atratividade e retenção das empresas, sendo elas as condições de trabalho, a imagem da empresa e ainda a flexibilidade. Isto permite concluir que as organizações devem adotar e desenvolver estratégias 48 tendo em conta essas mesmas categorias, tais como o desenvolvimento de um bom ambiente de trabalho, proporcionar oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores e ainda trabalhar para transmitirem uma imagem respeitável e tratar os colaboradores de forma justa. No caso específico do Grupo Casais, foi possível concluir que estes indicam níveis mais elevados de perceção quanto às condições de trabalho, imagem e flexibilidade relativamente à atração e à retenção na empresa, todavia, apenas a imagem da empresa é um fator determinante na decisão de entrada no Grupo, assim como na decisão de permanência no mesmo em comparação com os demais profissionais, ou seja, relativamente aos profissionais de outras empresas. 6.2. Limitações e Contribuições do Estudo Uma das finalidades desta investigação consistiu em partilhar os dados analisados com o Grupo Casais de forma a que possam adotar medidas que tornem a empresa mais atraente no mercado de trabalho. Com base nos valores de trabalho mais e menos valorizados pelos funcionários, a organização pode ajustar a sua estratégia e objetivos de curto e longo prazo a fim de atrair profissionais, incluindo recém-licenciados ou mestres que procuram a sua primeira experiência profissional, assim como aqueles que já detêm experiência profissional. Tal como concluído anteriormente o fator que contribui para atração e retenção dos colaboradores da Casais é a sua imagem, logo é crucial o desenvolvimento contínuo da estratégia de EB da empresa, valorizando as suas principais atividades, estratégias com o objetivo de chegar ao públicoalvo e reter os seus melhores talentos. Relativamente às estratégias a implementar, uma vez que a organização aposta na formação e nas oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores, é necessário garantir que existe uma estrutura onde é possível aplicar esse crescimento dos colaboradores, possibilitando o desenvolvimento da carreira profissional dos mesmos. Segundo estudos expostos ao longo da investigação, as organizações devem assegurar que existe um ambiente de trabalho saudável e acolhedor nas suas equipas e departamentos, traduzindo-se numa melhoria das relações de trabalho quer com as chefias quer com os demais colegas. Posto isto, o Grupo Casais deve definir a sua marca como entidade empregadora, ou seja, focarse na imagem que quer transmitir aos potenciais candidatos e colaboradores, transmitindo os seus valores, missão e visão de forma clara. Deve ainda promover a diversidade e inclusão no seu ambiente de trabalho, ajudando a aumentar a satisfação dos seus colaboradores e consequentemente a sua reputação no mercado e ainda monitorizar a sua reputação online, ou seja, analisar o que é dito acerca da empresa nas diversas redes sociais permitindo a compreensão de como a mesma é percebida pelos 55 Wasmuth, W. J., & Davis, S. W. (1983). Why employees leave. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly , 24 (1), 11-18. Walker, J. W., & Larocco, J. M. (2002). Talent pools: The best and the rest. Human Resource Planning, 25 (3), 12−14. Williamson, C. L., Cope, J. G., Thompson, L. F., & Wuensch, K. L. (2002). Policy capturing as a tool to enhance recruiting. Career Development International , 7 (3), 159-166. 56 Apêndices Apêndice 1 – Organograma DRH Grupo Casais 57 Apêndice 2 - Questionário 58 59 60 61 62