Aplicação de técnicas Lean na área de design e produção publicitária

Universidade do Minho Escola de Engenharia Francisca Evelise Pires Barbosa Aplicação de Técnicas Lean na Área de Design e Produção Publicitária Fevereiro de 2022 Universidade do Minho Escola de Engenharia Francisca Evelise Pires Barbosa Aplicação de Técnicas Lean na Área de Design e Produção Publicitária Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Francisco Pereira Moreira Fevereiro de 2022 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Este pequeno espaço dedico a todos que me ajudaram nesta longa caminhada, em todo o percurso até aqui e na realização deste projeto de dissertação. Primeiramente agradeço à Deus e às duas pessoas que tiveram uma importância extrema, sem eles não teria tido força, coragem e determinação para chegar até aqui, aos amores da minha vida, os meus pais, Maria Antónia Pires Barbosa e Francisco Socorro Barbosa, que acreditaram sempre em mim, tiveram orgulho e a certeza que concluiria esta etapa. Também a minha avó, Isilda Pires, a minha segunda mãe, que infelizmente teve que partir e não teve tempo de me ver a concluir esta etapa, mas, a quem dedico esta dissertação com todo o amor. Agradeço ao meu orientador, professor Francisco Moreira, por ter me acompanhado neste projeto, tendo disponibilidade sempre para me ajudar e pela motivação. Agradeço também aos meus irmãos, Elizangela, Vanilson, Isilda, Karina, Jassira, Wilson e também aos meus sobrinhos por toda a força, ajuda e coragem que me deram até aqui, sou muito grata e espero um dia poder retribuir. Agradeço às minhas amigas, Juseny e Silviane, minhas companheiras de apartamento durante anos, que me ajudaram nos momentos difíceis e me deram todo o apoio emocional. Às minhas amigas Kleu e Romina, agradeço pela força dada durante os anos que passamos juntas e pela amizade construída até hoje. Ao meu amigo e engenheiro Heder Sanches, agradeço pelo companheirismo nestes anos e pela ajuda nas dúvidas que tive ao fazer este projeto. Agradeço às minhas grandes amigas, Karine, Sara e Soraya, pela amizade, amor e por todo o apoio emocional, mesmo estando longe tiveram um papel importantíssimo no meu percurso. Agradecimento aos meus tios, Mário Socorro Barbosa e José Brito, pelo apoio durante o meu percurso académico. Agradeço a diretora da empresa Foco Criativo, Deolinda Teixeira e a todos os funcionários, pela oportunidade de realizar o meu projeto de dissertação, e pela oportunidade de ter experiência nesta área e por todas as informações e ajudas que foram essenciais. A todos, muito obrigada! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO O presente projeto de dissertação foi realizado no âmbito da conclusão do curso de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial. O projeto foi desenvolvido na empresa Foco Criativo Lda, localizada na Póvoa de Lanhoso, que presta serviços de publicidade e design. Baseando-se na metodologia de investigação-ação, o projeto teve como principal objetivo a aplicação de técnicas Lean com o intuito de melhorar o desempenho global da empresa. Inicialmente foi feita uma avaliação geral da empresa, que abarcou, desde a área de receção de encomendas até a expedição do produto. Nessa fase foram identificados alguns problemas, que se traduziam em desperdícios para a empresa, nomeadamente: falta de organização do documento de registo das encomendas, falhas de organização na receção de matéria-prima, ausência de alguns dados relevantes no sistema de informação da empresa, relacionados com matérias-primas, fornecedores e quantidades adquiridas. A área produtiva e o armazém revelavam alguma falta de organização. A realização de um diagrama de spaghetti na área produtiva, permitiu igualmente identificar desperdícios de movimentação dos colaboradores. Para a resolução dos problemas de controlo de entradas e saídas de material e gestão de stocks, foram criados ficheiros e dado acesso aos colaboradores da receção de matérias-primas e aos responsáveis da produção, que ficam encarregues de os atualizar de forma sistemática. As metodologias 5S´s e Gestão Visual foram aplicadas para atacar os problemas de desorganização, permitindo obter uma maior produtividade por parte dos colaboradores da área produtiva. Estando prevista a mudança da empresa para novas instalações, o estudo relacionado com a reformulação do layout deverá ser realizado, tendo por base não só a natureza dos desperdícios de movimentações, previamente identificados nas atuais instalações, mas também as restrições espaciais e outros condicionalismos das novas instalações. PALAVRAS-CHAVE Produção Lean; Gestão Visual; Metodologia 5S; Redução de desperdícios Aplicação de Técnicas Lean na Área de Design e Produção Publicitária vi ABSTRACT This dissertation project was carried out as part of the completion of the Integrated Master's degree in Industrial Engineering and Management. The project was developed in the company Foco Criativo Lda, located in Póvoa de Lanhoso, which provides advertising and design services. Based on the action research methodology, the project main objective was the application of Lean techniques in order to improve the overall performance of the company. Initially a general evaluation of the company was made, which covered customer orders reception right till product dispatching. At this stage some problems were identified, which translated into waste for the company, namely: lack of organization of the order registration document, organizational failures in the reception of raw materials, absence of some relevant data in the company's information system, related to raw materials, suppliers and quantities purchased. The production area and the warehouse revealed some lack of organization. The realization of a spaghetti diagram in the productive area, also allowed to identify waste of employees' movement. To solve the problems of controlling material inputs and outputs and stock management, files were created, and given access to employees at the reception of raw materials and to production managers, who became responsible for updating them systematically. The 5S's and Visual Management methodologies were applied to tackle the problems of disorganization, allowing greater productivity by the employees of the production area. As the company is planning to move to new facilities, the study related to the reformulation of the layout should be carried out, based not only on the nature of the waste movements, previously identified in the current facilities, but also on the spatial restrictions and other constraints of the new facilities. KEYWORDS Lean Production; Visual Management; 5S Methodology; Waste reduction Application of Lean Techniques in the Area of Design and Advertising Production vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ ix Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xii 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 1 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 2 2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................................... 3 2.1 Produção Lean .................................................................................................................... 3 2.2 Toyota Production System ................................................................................................... 3 2.3 Princípios Lean ................................................................................................................... 4 2.4 Conceito de desperdício ...................................................................................................... 5 2.5 Técnicas e ferramentas lean ................................................................................................ 7 2.5.1 Metodologia 5S ............................................................................................................ 7 2.5.2 Gestão Visual ............................................................................................................... 8 2.5.3 Kaizen ......................................................................................................................... 9 2.5.4 Diagrama de Spaghetti .............................................................................................. 10 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................. 11 3.1 Identificação e localização da empresa .............................................................................. 11 3.2 Organização da empresa ................................................................................................... 12 3.3 Matérias-primas e principais fornecedores ......................................................................... 13 3.4 Principais clientes e concorrentes ...................................................................................... 15 3.5 Serviços ............................................................................................................................ 15 3.6 Descrição geral do processo produtivo ............................................................................... 19 viii 3.6.1 Descrição da área produtiva ....................................................................................... 19 3.6.2 Processo Corte .......................................................................................................... 21 3.6.3 Processo impressão digital ........................................................................................ 23 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRITICA DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................................. 27 4.1 Análise crítica e identificação de problemas ....................................................................... 27 4.1.1 Movimentações desnecessárias dos colaboradores na área produtiva ......................... 27 4.1.2 Falta de informações e desorganização no ficheiro excel de encomendas ................... 28 4.1.3 Falta de informações e desorganização da receção de matéria-prima. ........................ 30 4.1.4 Elevada quantidade de MP, produto intermédio e acabado entre secções. .................. 30 4.1.5 Desorganização e falta de gestão visual ..................................................................... 34 4.1.6 Nenhum conhecimento sobre as ferramentas lean ..................................................... 37 4.1.7 Síntese dos problemas identificados........................................................................... 38 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA ...................................................................... 39 5.1 Criação de ficheiro excel para receção de MP e controlo da produção ................................ 40 5.2 Aplicação de 5S’s e gestão visual na área produtiva ........................................................... 42 5.3 Aplicação de 5S’s e gestão visual (vinis e películas) ........................................................... 49 5.4 Propostas de Ações de Formação sobre ferramentas Lean ................................................. 53 6. CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 54 6.1 Considerações Finais ........................................................................................................ 54 6.2 Trabalho futuro ................................................................................................................. 55 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 56 Apêndice 1 – Ficheiro excel análise da receção de matéria-prima ...................................................... 58 Apêndice 2 – Consumo de matéria-prima ......................................................................................... 59 Anexo 1 – Encomendas de clientes organizados por serviço .............................................................. 61 3 2. REVISÃO DA LITERATURA O presente capítulo aborda a filosofia de Produção Lean seguida para a realização do projeto. É descrita de uma forma sucinta a história, os seus princípios, os vários conceitos de desperdícios e as diversas técnicas e ferramentas aplicadas ao longo do projeto para resolução de problemas. 2.1 Produção Lean Produção Lean (Lean Production), foi popularizada por Womack, Jones & Roos [3] através da obra “The Machine that Changed the World”. O termo Lean é constituído por vários conceitos que tem como foco menos desperdícios, menos operações e utilização de poucos recursos. Logo após a segunda guerra mundial, o Japão estava em crise e sentia-se ameaçado pelas empresas americanas que na altura produziam em massa, produtos de baixo custo em grandes quantidades. Surgiu na Toyota para diferenciar dos outros modelos produtivos, o Toyota Production System (TPS), criado por Taiichi Ohno, que foi engenheiro e vice-presidente da Toyota Motors [5]. Este sistema produtivo tem como objetivo melhorar a qualidade, reduzindo prazos de entrega e os custos, e é tido mundialmente como um dos melhores sistemas produtivos. 2.2 Toyota Production System O TPS é o sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation. Este sistema torna as empresas competitivas através da redução sucessiva de desperdícios e da melhoria continua. A “Casa TPS” ilustrada na Figura 1 é sustentada em dois pilares, Just-in-Time (JIT) e Jidoka. A filosofia de produzir a quantidade necessária, no tempo programado, no local certo, para ter menos desperdícios e reduzir níveis de [7] stock refere-se ao pilar JIT. Já o pilar Jidoka que significa”automação com toque humano” refere-se à parte de deteção de erros na produção. Quando ocorrerem anomalias no sistema produtivo, a produção entra logo em pausa para poder corrigir os erros, com a finalidade de ter menos desperdícios e automaticamente menos custos de produção. No centro da casa encontra-se o trabalho em equipa, a união de pessoas para poderem encontrar formas de eliminar os desperdícios e sempre ao alcance da melhoria contínua. Na base são os processos estáveis usados para a obtenção da melhoria continua e por fim, o telhado da casa, é o objetivo final, qualidade, produtividade, segurança, tempo, custo. 4 Figura 1 - Casa TPS [1] 2.3 Princípios Lean No livro “The Machine That Changed The World” [3], pode-se constatar as principais diferenças entre a produção em massa e Produção Lean. Posteriormente, o livro “Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation” [8], descreve os cinco princípios da Produção Lean. Segundo estes princípios, é possível ter menos ou eliminar os desperdícios da produção e gerar maior valor para os clientes, pois, através dos clientes podem determinar as atividades que devem ser valorizadas nas empresas [9]. Valor: é um dos princípios da Produção Lean, significa produzir de acordo com as especificações que os clientes desejam, valor na qualidade, no serviço, nos preços. O importante é satisfazer as necessidades dos clientes. Cadeia de valor: é definida como o conjunto de atividades que acrescentam valor, desde a matériaprima até ao produto final. É produzir de acordo com as necessidades dos clientes, usando o menor tempo necessário. Fluxo contínuo: o sistema produtivo pode ser aperfeiçoado, quando se tem o entendimento do que é importante para o cliente e o fluxo de valor. Eliminando sempre atividades que não acrescentam valor para a produção e nem para o cliente. Com isso, a organização obtém um melhor rendimento. 5 Produção puxada: quando todas as atividades estiverem a funcionar de forma que ocupa menos tempo possível para a produção, é possível produzir de uma forma otimizada, produzir somente quando se tem uma encomenda, evitando assim, o acúmulo de stock. Perfeição: um sistema produtivo deve estar em constante melhoria. A Produção Lean ensina sempre a procurar formas sistemáticas de diagnosticar os problemas na produção para poder eliminar os desperdícios que surgem com o tempo. Assim, minimizam os gastos das empresas e satisfazem as necessidades dos clientes. 2.4 Conceito de desperdício O principal objetivo das organizações é satisfazer as necessidades dos clientes e poder satisfazer os seus desejos, mas, para que isso aconteça é preciso que todas as atividades do processo produtivo ocorram com a maior perfeição possível para evitar defeitos que possam surgir. Para que as atividades não sofram desperdícios é preciso aplicar a filosofia lean, que significa produção sem desperdícios, segundo [10]. Ohno [5] e Shingo & Dillon [11] mostraram os sete desperdícios, como ilustrado na Figura 2. Figura 2 - Os sete desperdícios Sobreprodução: quando se fabricam produtos em excesso e que podem ultrapassar as quantidades que suprem as necessidades dos clientes, é um dos desperdícios que mais ocorrem nas empresas [5]. Podem originar consequências, como problemas de armazenamento, consumo em grande quantidade de recursos, condicionamento da produção. Movimentação Transporte Espera Defeitos Sobreprodução Inventário em excesso Processamento excessivo 6 Espera: este tipo de desperdício representa um atraso no sistema produtivo. Tal ocorre quando há problemas de transporte, quando há atrasos de recursos necessários para terminar a produção, falta de informação entre os trabalhadores, quando os equipamentos estão inativos, quando não entregam as matérias-primas a tempo. Movimentação: este desperdício está relacionado com a movimentação de pessoas, quando há mais movimentos do que necessário para a conclusão de uma atividade, causando uma perda de valor ao produto. Normalmente as causas são a má organização do espaço produtivo e os postos de trabalho mal dimensionados. Transporte: todas as deslocações que não acrescentam valor são desperdício. Deslocações de matérias-primas, produtos finais ou de materiais usados para fabricação que não acrescentam valor. Este tipo de desperdício pode ser minimizado, se estudarem e dimensionarem o layout da melhor forma [12]. Processamento excessivo: um desperdício relacionado com as atividades em excesso que não acrescentam nenhum valor ou uso de recursos desnecessários que não agregam nenhum valor para o cliente. Estes tipos de desperdícios causam mais custos para as organizações e automaticamente aumenta o preço final do produto. Inventário em excesso: Um dos pilares do TPS é o JIT, que significa produzir o necessário para o consumo, no tempo certo. O inventário em excesso é o inverso, é produzir em grandes quantidades, normalmente por causa de pouca qualidade ou quando não se sabe a quantidade certa da procura e com isso usam matérias-primas, produtos intermédios em excesso, o que causa ocupação de espaço e o stock em excesso, consequentemente aumentam os custos das empresas. Defeito: Os defeitos que ocorrem na produção causam perdas de tempo dos trabalhadores e perda de produtividade. São obrigados a começar do início ou então, pausa no trabalho para a correção dos defeitos. Estes produtos defeituosos são rejeitados pelos clientes porque não têm qualquer valor, então, é uma grande perda também, em termo de custos para as empresas. 7 2.5 Técnicas e ferramentas lean Neste subcapítulo foram apresentadas algumas das ferramentas associadas à metodologia de Produção Lean utilizadas para a identificação e eliminação de desperdícios gerados no processo produtivo. 2.5.1 Metodologia 5S A metodologia dos 5S’s foi desenvolvida por Takashi Osada, no Japão [5]. É uma das ferramentas utilizadas para incluir a melhoria continua de forma gradual nas empresas [13]. A metodologia 5S’s é utilizada para eliminar desperdícios, gerados por falta de organização, por exemplo, desperdícios de tempo à procura de um determinado material utilizado na produção. Esta metodologia engloba cinco etapas, com o objetivo de criar um ambiente de qualidade na organização [14] e [15]. Os 5S’s correspondem às iniciais de cinco palavras de origem japonesa. Essas palavras são as etapas que devem ser seguidas para ter uma organização de qualidade. Eliminar (Seiri) – é a primeira etapa da implementação desta metodologia, responsável por separar o que é necessário daquilo que não é útil para as atividades, permanecendo apenas o que for de utilidade nos postos de trabalho. Tudo o que não é de grande valia, deve ser descartado ou realocado [16]; Organizar (Seiton) – a segunda etapa da implementação, é conseguida através da organização dos objetos nos locais específicos, em que os objetos mais utilizados devem estar mais perto dos trabalhadores e dos postos de trabalho [17]; Limpar (Seiso) – para a implementação desta metodologia é preciso criar regras para que os postos de trabalhos estejam sempre limpos e organizados. A limpeza ajuda na deteção e eliminação de problemas. Um local limpo e organizado transmite a ideia de que naquele posto de trabalho procuram produzir produtos de qualidade [1]; Normalizar (Seiketsu) – esta etapa tem como objetivo criar normas, regras e procedimentos que os trabalhadores devem seguir, de modo a cumprir as três primeiras etapas [18]; 8 Manter (Shitsuke) – sensibilização por parte de todos os trabalhadores envolvidos nesta mudança, para que estas sejam de grande valia e não volte ao estado inicial, sendo os trabalhadores responsáveis por manter os seus postos de trabalho [19]. Os benefícios dos 5S são significativos, sugere-se que ganhos de eficiência da ordem de 10% a 30% podem ser alcançados. A seguir, listam-se alguns dos benefícios que se podem obter com a aplicação desta ferramenta [20]: • Reduzir a ocupação em excesso do espaço no local de trabalho; • Contribuir para que os trabalhadores se sintam confortáveis nos postos de trabalho; • Melhorar o relacionamento entre colaboradores; • Desenvolver o trabalho em equipa; • Melhorar o cumprimento de prazos; • Aumentar a qualidade; • Reduzir o tempo desperdiçado através da organização do local de trabalho; • Maior facilidade em encontrar problemas através de limpezas. A implementação da metodologia 5’s pode ser de grande valia e trazer várias vantagens para as organizações, ter uma maior qualidade na produção, maior produtividade e maior eficiência no manuseamento dos materiais [21], [22] e [23]. 2.5.2 Gestão Visual Uma das ferramentas Lean, a gestão visual, permite a transmissão de informações e instruções de forma clara e imediata aos colaboradores. O objetivo da gestão visual é formar indicadores visuais (placas informativas, rótulos, marcações, etc.) que tem como finalidade informar, sinalizar ou delimitar de forma a informar todos os colaboradores envolvidos [11]. A gestão visual tem como vantagem a simplificação de sistemas, de modo que tornem mais fácil de perceber, dando mais autonomia aos colaboradores e contribuindo para menos desperdícios produtivos (defeitos e gastos desnecessários de tempo) [1]. A seguir, alguns exemplos da aplicação desta ferramenta: 9 Sistemas Andon: consistem em sistemas luminosos para perceber o estado de funcionamento de um equipamento à distância (exemplo: luz verde indica o bom funcionamento, luz vermelha indica que o equipamento está avariado); Placas de sinalização: utilizadas para apontar a localização de cada utensílio/equipamento. Este sistema é muito utilizado na metodologia 5S; Marcações coloridas: sinalizações coloridas, colocadas no chão ou noutros locais, permitindo às pessoas saberem por onde devem transitar e também sinalização de perigos. A gestão visual pode fornecer diversos benefícios [12]: • Menos tempo necessário para entender a informação; • Melhor perceção das anomalias, instalação de dispositivos/sinalização • Velocidade, os problemas são destacados e eliminados rapidamente; • Envolvimento de todos, promovendo a melhoria contínua; • Uniformização, manter os processos atualizados com os avanços que ocorrem. Para Parry e Turner [24], a gestão visual deve ser mantida o mais simples possível, apenas deve ser exibida a informação que acrescenta valor à gestão dos processos. 2.5.3 Kaizen Kaizen deriva de duas palavras japonesas: Kai significa “mudança”; e Zen significa “para melhor”, ou seja, “mudar para melhor”, traduzindo assim o conceito de melhoria continua. A metodologia Kaizen constitui um dos principais fundamentos da filosofia de produção lean [14]. Esta metodologia produz resultados interessantes num espaço de tempo pequeno e sem muitos investimentos. Estes resultados derivam de trabalho e cooperação entre um grupo de trabalhadores, determinado pela direção da empresa com o propósito de alcançar as metas estabelecidas [25]. Em 1950, W. Edwards Deming, introduz uma ferramenta, que pode ser usada para a implementação da metodologia Kaizen, o ciclo PDCA, que incorpora as etapas de planeamento (PPlan), implementação (D - Do), verificação (C - Check) e ação (A -Action) [1]. 10 Planeamento (Plan) – é a primeira etapa para alcançar a melhoria. Estabelece os objetivos a atingir, cria estratégias para a identificação de problemas e planeia ações para alcançar os objetivos [26]; Implementação (Do) – consiste na implementação das ações que foram planeadas na etapa anterior. É imprescindível que todas as pessoas estejam envolvidas e consciencializadas das tarefas a serem realizadas [26]; Verificação (Check) – nesta etapa faz-se o controlo e verificação das ações implementadas, de forma a atingirem os resultados pretendidos e verificar o nível de concretização dos objetivos. Ação (Action) – nesta etapa normalizam-se as ações que tiveram resultados aceitáveis, de acordo com os objetivos estabelecidos, as que não tiveram passam para um novo ciclo PDCA, até que todos os objetivos sejam alcançados. 2.5.4 Diagrama de Spaghetti O principal objetivo do diagrama de spaghetti é acompanhar a movimentação de pessoas, materiais e produtos dentro do layout atual. Busca verificar as movimentações que não acrescentam valor e tentar eliminá-las, assim reduz-se o tempo a percorrer [27]. É possível aplicar esta ferramenta, seguindo cinco passos [27]: 1. Escolher o processo a ser analisado; 2. Desenhar o layout do processo a ser analisado; 3. Desenhar as linhas, que são os caminhos a serem percorridos; 4. Analisar o diagrama, verificar todas as movimentações e eliminar as que não acrescentam valor ao processo; 5. Implementação das ações. 11 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo é apresentada a empresa onde foi realizada a dissertação. Apresenta-se também a sua organização, os produtos e os serviços que fornecem, os principais clientes e fornecedores, as matériasprimas que utilizam para a produção, os concorrentes e efetua-se igualmente a descrição do sistema produtivo atual. 3.1 Identificação e localização da empresa A empresa Foco Criativo - Unipessoal, Lda., foi constituída em 21 de julho de 2011. É uma empresa que une a criatividade às estratégias do mercado. Apresenta todo o tipo de soluções criativas e modernas, dando assim ao cliente toda a assessoria, desde a conceção até ao produto final. É uma empresa que trabalha com a conceção, promoção e produção de design gráfico, ou imagem, em todos os suportes publicitários, sinalética de interior e exterior, serviço de fotografia, decoração de meios de transporte e de espaços, construção de sites, venda de imagens decorativas on-line, decoração de interiores e prestação de serviços na área da publicidade. Localiza-se na Rua da Fonte nº 781, Apartado 105, 4830-323 Geraz do Minho, Póvoa de Lanhoso, Portugal. Na Figura 3 pode ser observada a instalação da empresa. Figura 3 - Localização da Foco Criativo Unipessoal, Lda. A empresa tem como Missão, Conceber, Desenvolver e Produzir Soluções de Publicidade e de Eventos capazes de satisfazer os requisitos dos seus Clientes, criando valor para os sócios e estabelecendo uma política de gestão que, possibilite, ao mesmo tempo, a satisfação dos colaboradores, a sua Saúde e Segurança. 12 Tem como visão, ser reconhecida como Parceiro de Negócio, pela capacidade de Inovação, Desenvolvimento, Integração e Diferenciação pela incorporação de competências e soluções. A empresa conta atualmente com 30 colaboradores. 3.2 Organização da empresa A empresa Foco Criativo Lda. encontra-se dividida em 6 áreas principais, a gerência, comercial, produção (constituído pelo departamento de design e área produtiva), administrativo/financeiro e comunicação/marketing. Cada uma das áreas está subdividida por departamentos. • A área comercial é responsável por estudar o mercado em que atuam, definir quais são os clientes alvo, desenvolver a prospeção do mercado e promover a imagem da empresa aos clientes. • A área de produção engloba design de produção e a área produtiva, sendo responsável por distribuir as tarefas entre os trabalhadores, supervisionar a produção, cumprir os prazos definidos na ficha de trabalho e acordados com os clientes, elaborar e monitorizar as maquetes para enviar aos clientes. • A área administrativo/financeiro é responsável por assegurar o cumprimento de obrigações legais da empresa a nível financeiro e administrativa, assegurar o cumprimento de obrigações legais da empresa na área de contabilidade, finanças e seguros, assegurar a coordenação dos recursos humanos. • A área de comunicação/marketing tem a função de apoiar na instalação e configuração de computadores de trabalho e software, apoiar na resolução de pequenos problemas informáticos (configuração de email, formatação de computador, instalação de programas entre outras), gerir as redes sociais, definir e operacionalizar o plano de comunicação e marketing. 19 3.6 Descrição geral do processo produtivo 3.6.1 Descrição da área produtiva O sistema produtivo da Foco Criativo Unipessoal, Lda. encontra-se implementado em um pavilhão que dispõe de uma área de aproximadamente 262m2. Neste pavilhão são realizados os processos produtivos, que são cortes, impressão digital, impressão térmica, estampagem, descasque, aplicação de transfer, laminação. Também se encontram armazenadas as matérias-primas e os produtos acabados. Uma área de 62,88m2 destina-se a conceção e desenvolvimento, onde se encontram as máquinas de corte, de impressão digital, de impressão térmica. Numa área de 111,25m2 encontram-se as máquinas laminadoras e também a área disponibilizada para realizar o processo de descasque e aplicação de transfer. Numa área de 87,34m2 está localizada a máquina de corte e gravação a laser e também o local de armazenamento. O layout da área produtiva da empresa encontra-se representado na Figura 13. 20 Figura 13 - Layout da área produtiva As etapas seguidas, desde a receção de encomendas até a expedição, são descritas nos passos seguintes: 1. O departamento de receção de encomendas, recebe o pedido de encomenda feito pelo cliente e as informações são trocadas através de e-mail, com a finalidade de ter comprovativos do pedido do cliente. Em seguida preenchem uma ficha excel, onde disponibilizam dados sobre a 21 encomenda, número da encomenda, o cliente, data em que foi feita e o nome do trabalhador responsável por registar o pedido. Com estes dados elaboram a ficha de trabalho; 2. Na empresa usam uma aplicação, o Trello. É uma aplicação parecida com o modelo kanban, usada para organizar e acompanhar a produção. A ficha de trabalho é disponibilizada nesta aplicação para que o departamento de produção possa ter acesso; 3. Mesmo com a ficha de trabalho no Trello, esta é impressa e entregue ao departamento de design, responsável pela elaboração do design gráfico relativos aos pedidos dos clientes de acordo com as especificações gráficas de cada trabalho. O trabalho feito na área de design é enviado ao cliente para aprovação e posteriormente enviado para o departamento de orçamentação. Após isso, é enviado novamente ao cliente para aprovação do preço. Quando o cliente aprovar, a ficha de trabalho e o trabalho feito pelo design é entregue ao supervisor da área de produção e também é disponibilizado no Trello; 4. Na área da produção, aplicam o FIFO, as fichas de trabalho saem por ordem, as primeiras colocadas, são as primeiras a serem produzidas. Tanto no departamento de designer, como na área de produção, produzem sempre os produtos com a data mais próxima de expedição e posteriormente os outros. Todo este processo pode ser acompanhado no Trello, um sistema de acompanhamento da produção. De seguida são detalhados de forma concisa os principais processos produtivos usados na empresa, o corte e a impressão digital. 3.6.2 Processo Corte Um dos principais processos utilizados na empresa para transformar a matéria-prima, o vinil, num produto intermédio e posteriormente num produto final, é o Corte. Neste processo, primeiramente recebem a ficha de trabalho, com o design gráfico anexado, com o nome da empresa que fez a encomenda, o código de trabalho, o código do vinil, a cor e as especificações. Após a escolha do vinil, este é estendido na máquina de corte automático. Para a realização do corte, a imagem a ser recortada é programada manualmente no computador seguindo o plano de corte com as especificações definidas pelo designer no programa flexisign. Na Figura 14 encontra-se ilustrada a máquina de corte. 22 Figura 14 - Máquina de corte A seguir ao corte, passa para a próxima etapa que se chama descasque, na qual retiram a parte do vinil desnecessário, posteriormente é aplicado o transfer que serve para a proteção do produto, mas, no momento da aplicação do produto final, retiram o transfer e fica apenas a parte recortada. Na Figura 15 encontra-se ilustrado o processo descasque. Figura 15 – Processo de descasque Após a aplicação do transfer, o produto é armazenado e posteriormente passa para o processo de colocação ou expedição, feito pelos operadores. A seguir, na Figura 16 está apresentada o fluxo produtivo do processo corte. 23 Figura 16 - Fluxo do processo de corte 3.6.3 Processo impressão digital Um outro processo muito importante para a empresa é a impressão digital. Este processo é semelhante ao corte, recebem a ficha de trabalho com os mesmos detalhes, mas, como o vinil é da mesma cor, no entanto com textura diferente, recebem o código do vinil escolhido pelo cliente. O vinil é estendido na máquina de impressão digital automática. Para a realização da impressão, a imagem a imprimir é programada manualmente seguindo o plano com as especificações feitas pelo designer no programa flexisign. A seguir, na Figura 17 é apresentada a máquina de impressão digital. Figura 17 – Máquina de impressão digital Na próxima etapa é feita a laminação, na máquina laminadora. Este processo serve para a aplicação de uma película transparente por cima do produto imprimido, que serve para proteger o material. Pedido do cliente Desenvolver maquete/am ostra corte vinil Descascar e aplicar transferes Com colocação ou sem colocação 24 No final, o produto tem três camadas, o vinil, a proteção da cola do vinil e a pelicula. Posteriormente, o produto é armazenado e passa para a próxima etapa, colocação ou expedição do produto final. Na Figura 18 está representada a máquina laminadora. Figura 18 - Máquina laminadora A seguir, encontra-se representado o fluxo do processo de impressão digital. Figura 19 – Fluxo do processo de impressão digital Pedido do cliente Desenvolver maquete/am ostra Impressão digital laminação com colocação ou sem colocação 25 Para além das máquinas de corte e de impressão digital, existem outras máquinas na empresa. A Figura 20 apresenta a máquina de estampagem. Figura 20 - Máquina de estampagem Na Figura 21 é demonstrada a máquina laser, que trabalha com corte de acrílicos, marcação em placas de madeira e em placas de metais. Figura 21 - Máquina laser 26 Na Figura 22 é apresentada a máquina de cortar cartões de papelão. Figura 22 - Máquina de cortar Cartões 27 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRITICA DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo procede-se à análise do sistema produtivo, efetuando-se o diagnóstico da situação atual, usando como recursos: entrevistas, observação dos trabalhadores e análise de documentos da empresa. Foram analisados os problemas desde a receção do pedido do cliente até à expedição, visto que estes problemas causam desperdícios de diferentes formas na empresa. 4.1 Análise crítica e identificação de problemas 4.1.1 Movimentações desnecessárias dos colaboradores na área produtiva Através de filmagens e observações, foi feita uma análise a todas as movimentações dos colaboradores durante o trabalho na área produtiva. Durante o trabalho, aconteciam sempre várias deslocações e manuseamento de materiais, em que percorriam caminhos longos, ficou bem nítido o desperdício das movimentações. Estes problemas foram identificados através do diagrama de spaghetti. O responsável pela produção na máquina de impressão digital fica na secretária S1, e desloca-se muitas vezes até a área de SVI para buscar vinil de impressão digital e o mesmo acontece com o responsável pela produção na máquina de corte, a sua secretária é a S2 e desloca-se várias vezes à área de SVC. Sabendo que os responsáveis de cada área poderiam trocar de secretárias, assim ficariam próximos da área em que trabalham, não perderiam tempo na deslocação. O responsável pela produção na máquina de impressão digital, mudaria para a S2, assim ficaria próximo das máquinas de impressão digital e do vinil de impressão. Um outro problema de movimentação é o que se refere a um colaborador que sempre sai do seu PT para pegar materiais de trabalho que se encontram no armazém, abandonando temporariamente o respetivo PT, quando os materiais mais frequentes deveriam estar armazenados na área produtiva. Um outro colaborador sai várias vezes de um PT para armazenar produtos num outro PT. Um outro desperdício é a deslocação repetida várias vezes ao dia por um dos responsáveis da produção, deslocando do ET para a máquina laser. No ET encontra-se um computador com os dados para a máquina laser poderia haver uma solução para que o computador ficasse mais perto, evitando a deslocação várias vezes. É, portanto, evidente que existem movimentações desnecessárias dos colaboradores, o que pode sugerir a necessidade de alteração do layout atual. 28 Figura 23 - Diagrama spaghetti 4.1.2 Falta de informações e desorganização no ficheiro excel de encomendas Como já descrito no capítulo anterior (subcapítulo do processo produtivo da empresa), todas as encomendas ficam disponibilizadas num ficheiro do excel. Porém, da forma como os dados se encontram organizados, não se pode ter acesso a algumas informações importantes, informações essas que podem ser de bom uso para o planeamento da produção. As encomendas não se encontram organizadas por serviços, e também não contêm a data estimada de entrega. Tal significa que não é possível calcular as quantidades de encomendas recebidas para realização de determinados serviços em determinados espaços temporais, perdendo-se o controlo dos serviços alvo de maior ou menor procura. Obtendo-se tais informações será possível encontrar estratégias para melhorar a distribuição pelos diferentes serviços. Constatando-se este problema, foi analisada uma pequena amostra das encomendas feitas pelos clientes e adicionado ao documento excel uma coluna com o nome “Tipos de serviços”. Desta forma já será possível saber qual o serviço com a maior procura. Os tipos de serviços são, decoração de veículos, telas, impressão digital, sinalética, decoração de espaços, impressão térmica, estampagem, reclames luminosos, painéis e foi caraterizado como outros, os pequenos serviços feitos pela empresa e que não se encaixam nos outros tipos de serviços, como 35 Figura 30 - Local de armazenamento de caixas vazias Há estantes e posto de trabalho desorganizados, com materiais acumulados que podem eventualmente ser utilizados na produção. São tidos como exemplos os materiais utilizados no fornecimento de serviços de sinalética. Porém, se for necessário encontrar um desses materiais não será fácil, porque não estão organizados de forma estruturada e, portanto, não vai ser fácil nem será encontrado de forma expedita. Por debaixo das mesas onde os colaboradores trabalham, há caixas com vinil, materiais que podem ser utilizados no trabalho de sinalética e também caixas vazias. Na Figura 31 apresenta-se uma estante com produtos de sinalética. 36 Figura 31 - Localização de alguns materiais da sinalética Na figura abaixo encontra-se apresentado um posto de trabalho desorganizado, com caixas vazias, materiais para sinalética e vinil fora do local de armazenamento. Figura 32 - Posto de trabalho desorganizado 37 Na figura a seguir, estão ilustrados materiais para sinalética sem nenhuma organização. Figura 33 - Produtos sinaléticas desorganizados Não há marcações de localização de ferramentas usadas na produção, nem existem matérias-primas com referências. Os produtos acabados não se encontram referenciados por cliente. As ferramentas 5S e gestão visual não são aplicadas na empresa, o ambiente é de desorganização total. 4.1.6 Nenhum conhecimento sobre as ferramentas lean Muitas das empresas bem-sucedidas do mundo, aplicam o modelo, técnicas e ferramentas Lean, na organização e na gestão do sistema produtivo da empresa, resultando assim na diminuição de desperdícios, aumentando a produtividade e obtendo os melhores resultados possíveis. Numa reunião com a diretora da empresa, foi dada a informação de que nunca tiveram conhecimentos sobre a Lean, não conheciam nenhuma das ferramentas e não sabiam quais as entidades que podiam ajudar neste sentido. Levando em consideração o que foi dito nos subcapítulos anteriores, percebe-se que os colaboradores necessitam de efetuar formações, porque eles são responsáveis pelo sucesso da empresa. 38 Eventualmente, com conhecimento adequado sobre algumas ferramentas lean, será possível que quer a empresa, quer os próprios colaboradores, saiam a ganhar. 4.1.7 Síntese dos problemas identificados Na Tabela 4, é feita uma síntese dos principais problemas identificados na empresa. A tabela reporta ainda o tipo de desperdício e a área da empresa onde o problema foi identificado. Tabela 4 - Síntese dos problemas identificados Problemas Tipo de desperdício Área Nenhum controlo de receção de matéria-prima Inventário em excesso Receção encomendas; Produção Nenhum controlo do stock de matéria-prima Inventário em excesso Produção Falta de organização de matéria-prima Espera Produção Falta de organização de produto intermedio Espera Produção Falta de organização do produto acabado Espera Produção Movimentos desnecessários dos colaboradores Movimentação Produção Falta de organização na área produtiva Espera; Processamento excessivo Produção Nenhuma ferramenta de identificação de materiais Espera Produção Desorganização e falta de gestão visual no armazém Espera Processamento excessivo Armazém Nenhum conhecimento sobre ferramentas lean Esperas Processamento excessivo Toda a área 39 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA No presente capítulo são apresentadas as propostas de melhorias sugeridas para minimizar os desperdícios da produção identificados no capítulo 4. As propostas estão apresentadas na Tabela 5, tendo sido estruturadas usando a ferramenta 5W1H. As propostas são explicadas mais em detalhe nos subcapítulos a seguir. Tabela 5 - Propostas de melhorias What? Why? How? Who? Where? When? Criar ficheiro excel para controlo de produção Não há controlo da utilização de matérias-primas Implementação do ficheiro excel Responsáveis pela receção de matériasprimas; Responsáveis pela Produção Área produtiva; Receção de matériasprimas Novembro 2021 Organizar ficheiro de encomendas por serviços Não sabem a quantidade de cada serviço mensal e nem anual Implementação no ficheiro de encomendas Responsável pela Receção de encomendas Receção de encomendas Novembro 2021 Implementar 5S’s e gestão visual Desarrumação, desorganização e falta de autodisciplina Implementação dos sensos 5S´s Responsáveis da área produtiva Área produtiva; armazém Novembro 2021 Alteração de layouts Layouts com fluxos pouco Lean; Desorganização nas secções. Reestruturação do layout da área produtiva Responsáveis da área produtiva. Na área produtiva; No armazém A definir 40 5.1 Criação de ficheiro excel para receção de MP e controlo da produção Como foi mencionado no capítulo anterior, a empresa não efetua informaticamente o registo dos fornecimentos das matérias-primas e dos fornecedores, nem procede ao controlo de produção, por isso também não há identificação de existências das quantidades de matérias-primas. Estes problemas causam uma elevada desorganização na empresa e gastos desnecessários. Foram apresentadas propostas de criação de um ficheiro excel para a receção de matéria-prima e o controlo da utilização da mesma. Os dados postos no ficheiro de receção de matéria-prima são: o nome do fornecedor, o nome da matéria-prima entregue pelo fornecedor, o código referente a cada matériaprima, número identificador de lote, data da receção, quantidade fornecida e análise de certificado para verificar se a matéria-prima se encontra dentro das especificações. Esta proposta pode ser consultada no apêndice 1. Para a criação deste ficheiro foi feita uma análise com amostras de um mês. Para a obtenção dos dados necessários foram analisadas as faturas das compras do mês, os únicos documentos que podiam fornecer estas informações. Foi também criado um outro ficheiro para o controlo da utilização das matérias-primas. Os dados que se consideraram relevantes para permitir fazer esse controlo foram: a designação da matéria-prima, o código referente a cada matéria-prima, número identificador de lote, quantidade em stock, quantidade utilizada, a data da utilização e a quantidade final em stock. Este ficheiro encontra-se no apêndice 2. Ao elaborar estes ficheiros, foi possível provar que em algumas vezes, já existiam algumas matériasprimas na empresa em quantidades suficientes para as necessidades, mas que acabaram por ser reencomendadas aos fornecedores por falta de informação dos repetivos stocks. É possível ver isso mesmo na Figura 34. A Figura 34 mostra o vinil, com a referência 651-010, em que a quantidade mínima que o fornecedor aceita para a encomenda é de 12metros. No dia 13 de janeiro tinham efetivamente em stock final uma quantidade de 6 metros, o suficiente para satisfazer a encomenda do dia 15 de janeiro (de apenas 1,26m), mas, como não sabiam a quantidade existente na empresa, encomendaram mais 12 metros aos fornecedores, e o restante acumulou novamente ao stock. 41 Figura 34 - Consumo MP 651-010 Um outro exemplo é o que consta Figura 35, o vinil com a referência 651-031, a quantidade mínima que aceitavam para a encomenda eram 10 metros, utilizaram no dia 4 e 7 de janeiro, ficaram 2 metros em stock final, uma quantidade suficiente para satisfazer a encomenda do dia 12 de janeiro, mas, acabaram por encomendar mais 10 metros. Figura 35 - Consumo MP 651-031 Também é possível ver na Figura 34 acima que se tivessem um controle de produção poderiam perder menos tempo e ter menos gastos ao encomendar a mesma matéria-prima duas vezes num curto período de tempo, sabendo que já existiam desenhos gráficos feitos que mencionavam o uso da mesma matériaprima, com a quantidade de vinil necessária. Poderiam comprar uma quantidade no máximo de 18 metros, para utilizarem na produção do dia 13, 15 e 19 de janeiro, acabaram por encomendar 24 metros, um gasto para a empresa e uma perda de tempo. Com a implementação desta proposta passou a ser possível conhecer as existências e controlar a utilização da matéria-prima. Para a utilização do ficheiro excel criado, o colaborador responsável atualiza -o quando efetua um pedido ao fornecedor e quando a matéria-prima for entregue, preenchendo o ficheiro de receção das matériasprimas, com todos os dados necessários. Quando a matéria-prima é utilizada, o colaborador responsável pela produção, acede ao outro ficheiro de controlo de matéria-prima, preenche os dados referentes à matéria-prima, a quantidade comprada, a quantidade utilizada e automaticamente, aparece a quantidade existente no stock. Se for necessário a utilização da mesma matéria-prima, utilizam o filtro que mostra a 42 quantidade existente, se for quantidade suficiente, esta é utilizada, se não for, fazem um novo pedido ao fornecedor. Na Figura 36 encontra-se apresentado um fluxograma do respetivo funcionamento, desde o pedido até à produção. Figura 36 - Fluxograma funcionamento ficheiro excel 5.2 Aplicação de 5S’s e gestão visual na área produtiva O processo de implementação da metodologia 5S iniciou-se pela identificação dos materiais necessários e desnecessários na área produtiva. Teve que ser feita uma avaliação de toda área produtiva e alguns materiais foram vistos claramente como desnecessários na área produtiva, como por exemplo, as matérias-primas que se encontravam ainda em caixas na área produtiva, alguns materiais utilizados para o trabalho da sinalética não estavam organizados como deveriam estar. A resistência nesta fase, por parte dos responsáveis da produção, teve de ser combatida através da elucidação das razões que justificavam manter na área produtiva somente os materiais necessários. 43 Após separar os itens necessários dos desnecessários, houve a continuação da implementação dos 5S com o senso da arrumação. Assim as estantes e as paletes foram organizadas e identificadas de acordo com o material que continham. Nas paletes foram organizadas as matérias-primas, como o vinil de impressão digital e películas de laminação que se encontravam empacotadas e foram diferenciadas e identificadas por códigos. A limpeza encontra-se ligada aos outros dois anteriores. À medida que os materiais foram sendo organizados e separados, aplicou-se a limpeza. Aplicando esta etapa, ainda foram retirados materiais e caixas que não eram necessários nos postos de trabalho, usando este posto para guardar trabalhos dos colaboradores, aumentado o espaço e diminuindo tempo dos colaboradores na deslocação para guardar os trabalhos. De acordo com o senso da normalização, devem ser criadas regras para que os trabalhos sejam elaborados sempre da mesma forma e com as mesmas ferramentas. Então, os colaboradores devem seguir sempre as três etapas anteriormente, assim não terão problemas nos postos de trabalho. Também uma forma de normalização de receção de matérias-primas, foi o ficheiro excel criado no subcapítulo 5.1.1, que deve ser sempre controlado pelo colaborador responsável para fazer o pedido ao fornecedor, também o ficheiro do controlo de matéria-prima que deve ser feito sempre pelos responsáveis da produção, este trabalho é feito seguindo sempre normas de como deve ser utilizado. As caixas com as matérias-primas, que são os vinis de impressão digital e as películas de laminação, foram deslocadas para determinadas áreas do armazém. Estas áreas foram criadas especificamente para armazenamento de matérias-primas que ainda se encontram embaladas em caixas. Como se pode observar, as caixas com vinis de impressão digital e peliculas de laminação encontramse alocadas em paletes, e estas estão identificadas por códigos. Na Figura 37 podem ser observados os vinis de impressão digital, estão separados por códigos e identificados. Na primeira imagem estão alocados nas paletes os vinis de códigos: 3651, 3162 e refletor, na segunda imagem estão os vinis referentes aos códigos: 3751 e 3551 e na terceira imagem estão os vinis de códigos: 3164 e 3105. 44 Figura 37 - Novo local de armazenamento de stock de vinil de impressão digital 51 Antes Depois Figura 44 - Local para armazenar películas laminação Como tinha sido descrito anteriormente, o produto intermédio, que corresponde ao produto proveniente da máquina de corte e da impressão digital, fica armazenado na área produtiva sem organização metódica. Foram criadas caixas, para poderem ser diferenciadas por etapas, estas caixas estão representas na Figura 45. Foram criadas regras, correspondentes as etapas de trabalho, para haver uma melhor organização no fluxo produtivo. As etapas são as seguintes: 1 – Os produtos que saem da máquina de corte e de impressão digital ficam armazenadas na caixa correspondente ao número 1. 2 –Os produtos laminados ficam armazenados na caixa correspondente ao número 2. 3 – Os produtos que já estão laminados, ficam na caixa que corresponde ao número 3, à espera que sejam cortadas as bordas das peliculas. 52 Antes Depois Figura 45 - Local para armazenar produto intermédio Existe um local na área produtiva, para armazenamento do produto acabado, uma boa localização, porque fica junto ao portão, facilitando assim a sua expedição. O ponto negativo é a falta de um método para organizar o produto acabado. A inexistência de um método, torna difícil o produto ser encontrado e como estão sem proteção, qualquer acidente, pode danificar o material e a empresa incorrer em custos desnecessários e perdas temporais. Foi criado um projeto, que para além de ajudar na organização, ajuda na proteção dos produtos. Na Figura 46 encontra-se ilustrado o projeto. Existem duas fileiras de caixas, cada fileira contém 10 caixas, que estão separadas, permitindo que os colaboradores circulem. Em cada caixa são armazenados produtos de clientes diferentes e estão enumeradas de 1 a 20. Há um quadro na área produtiva, onde estão escritos os produtos acabados, armazenados no local. Este quadro passa a ter o número correspondente ao cliente, como exemplo, “1 – Transdev”, significa que a caixa número 1 corresponde ao cliente, Transdev. As caixas ficarão armazenadas no mesmo local. 53 Antes Depois Figura 46 - Local para armazenar produto acabado 5.4 Propostas de Ações de Formação sobre ferramentas Lean Para que os colaboradores tenham uma melhor perceção das funcionalidades das ferramentas lean e também sobre a sua aplicação e para que eles tenham uma maior responsabilidade ao aplicar, é sugerido que o responsável de RH da empresa entre em contacto com as entidades responsáveis para formações teóricas, teórico-práticas e também formações no chão-de-fabrica, parecido ao workshop. Estas formações garantem uma boa aplicabilidade das ferramentas e uma maior vontade dos colaboradores em aplicá-las. É crucial que os colaboradores tenham formações sobre ferramentas lean, apenas assim os colaboradores irão saber os objetivos e a utilidade dessas ferramentas. Assim, foram propostas ações de formação em 5S, SMED, Gestão Visual e PDCA. 54 6. CONCLUSÃO 6.1 Considerações Finais Este projeto pretendeu melhorar o nível de organização do sistema produtivo da empresa através da aplicação de técnicas Lean, contribuindo assim para a redução dos desperdícios, aumentando dessa forma a produtividade dos colaboradores. Foram aplicadas algumas ferramentas que ajudaram a melhorar o trabalho dos colaboradores. O ficheiro excel criado para o controlo da produção foi essencial para a empresa. De acordo com os colaboradores da receção de matéria-prima e da área produtiva, a aplicação desta ferramenta traduziuse em ganhos para a empresa. A ferramenta permite saber sempre a quantidade de matéria-prima existente em stock. Desta forma, os colaboradores sabem se possuem a quantidade suficiente para a produção de um determinado produto, ao contrário do que acontecia anteriormente, pois não tinham como saber a quantidade existente. Tal situação levava a encomendarem quantidades superiores às reais necessidades. Foi possível aplicar a metodologia 5S’s e gestão visual, permitindo assim melhorar a organização de algumas áreas produtivas. Ao aplicar esta ferramenta, foi possível arrumar e identificar os diferentes materiais e stock de matérias-primas nos devidos locais de armazenamento, tendo-se gerado vários benefícios: aumento dos espaços livres; eliminação dos desperdícios de tempo dos colaboradores na procura dos materiais, maior segurança na circulação dos colaboradores. É de salientar que existiram muitos obstáculos até se conseguir a implementação de algumas propostas. Os responsáveis da produção exibiram alguma resistência às intervenções, havendo a necessidade de mostrar os benefícios para se conseguir fazer algumas mudanças. Outro obstáculo prende-se com a previsível mudança da empresa para novas instalações. A proposta que permite uma melhor arrumação dos vinis de corte, de impressão digital, das peliculas de laminação, do produto intermédio e do produto acabado, deverá apenas ser realizada após o culminar da transição para as novas instalações da empresa. Com a implementação desde método de organização, o tempo desperdiçado na procura do vinil diminuirá, e os problemas de danificação do material por causa da proteção serão reduzidos. A melhoria combinada do controlo de matéria-prima, introduzida com o ficheiro excel, e a melhoria da organização dos vinis, será uma grande vantagem para os colaboradores, pois saberão a quantidade existente do material e o local onde ser encontrado, sem perdas de tempo à procura. O produto acabado também já estará localizado no seu respetivo lugar, diminuindo assim o 55 tempo de procura do produto e diminuindo os problemas de falhas por falta de algum material, no momento da deslocação para entrega/aplicação ao cliente, evitando também esse desperdício. Pode-se concluir que as melhorias resultaram na redução de tempos não produtivos na área produtiva, na redução de inventários devido ao melhor conhecimento das existências de matérias-primas, e redução dos custos, contribuindo assim para o crescimento da Foco Criativo Lda. 6.2 Trabalho futuro Neste subcapítulo são sugeridas algumas medidas e trabalhos a desenvolver futuramente, visando sempre a melhoria contínua da empresa. Como tinha sido mencionado acima, algumas propostas não foram implementadas devido a alguns condicionalismos, nomeadamente à futura mudança de instalações da empresa. Assim, sugere-se que se elabore um projeto do novo layout da área produtiva, tendo por base algumas das melhorias de organização introduzidas no sistema de produção, bem como dos resultados do diagrama de spaghetti, permitindo assim menos desperdícios de movimentação dos trabalhadores. Sugere-se que a instalação das caixas para a proteção das matérias-primas, produto intermédio e produto acabado seja realizada tendo em consideração as disponibilidades espaciais das novas instalações. Sugere-se igualmente o estudo detalhado das reclamações dos clientes por forma a melhorar a qualidade do serviço prestado. A melhoria da qualidade dos produtos permitirá igualmente a redução dos desperdícios produtivos na empresa, uma vez que existirão menos devoluções e menos esforço a refazer os produtos, como por exemplo na colocação do vinil nos autocarros. 56 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] J. Pinto, Pensamento Lean - A filosofia das organizações vencedoras . Lidel Edições Técnicas, 2008. [2] K. Suzaki, Lean - Gestão no chão de fábrica - Sustentando a melhoria contínua todos os dias , 2nd ed. LeanOp, 2017. [3] J. Womack, D. Jones, and D. Roos, The Machine that changed the world , 1st ed. Collier Macmillan Canada, Inc, 1990. [4] J. Bhamu and K. 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