A relação entre a liderança tóxica e o teletrabalho: um estudo quantitativo exploratório

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Camila Raquel Oliveira Carvalho A relação entre a Liderança Tóxica e o Teletrabalho: Um estudo quantitativo exploratório abril de 2022 UMinho | 2022 Camila Raquel Oliveria Carvalho A relação entre a Liderança Tóxica e o Teletrabalho: Um estudo quantitativo exploratório Camila Raquel Oliveira Carvalho A Relação entre a Liderança Tóxica e o Teletrabalho: Um estudo quantitativo exploratório Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão e Negócios Trabalho efetuado sob a orientação do(a) Professora Doutora Emília Fernandes Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão abril de 2022 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii Agradecimentos Quero agradecer ao meu pai, Manuel Carvalho e à minha mãe, Conceição Castro por não me terem colocado objeções nas minhas escolhas e por me apoiarem nas diversas fases da minha vida. A minha irmã Juliana Carvalho, por ser uma pessoa incrível, por estar sempre do meu lado e por me ter dado a alegria da nossa família, a minha afilhada Matilde Pinto Ao meu namorado Gonçalo Almeida, por me fazer acreditar que conseguia, não me deixar desistir e por estar sempre do meu lado. A mãe do meu namorado, Isabel Pereira pelo carinho que tem por mim e pela ajuda que prestou neste estudo. À minha colega e amiga Joana Leça, pelos conselhos, pelo suporte e pelo companheirismo que construímos de forma tão rápida. Agradeço também às entidades patronais SLS SalsaComércio e Difusão de Vestuário S.A. e AltronixSistemas Eletrónicos LDA, que permitiram, sempre que necessário a minha ausência para compromissos universitários. Por fim a minha orientadora, professora doutora Emília Fernandes, por ter aceite este desafio. iv Declaração de Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Lideranças Tóxicas e o Teletrabalho Resumo Subordinada à liderança tóxica e ao teletrabalho, esta investigação pretende em avaliar como definem os trabalhadores em regime de teletrabalho a toxicidade das suas chefias e como esta toxicidade surge na liderança associada ao regime de teletrabalho. Considerando a escassez de estudos nesta área, o presente trabalho de investigação, através de um estudo exploratório de natureza quantitativa, propôs dar a conhecer as perceções dos questionados face à sua liderança e face ao regime de teletrabalho através de um questionário disponível online, para qualquer individuo que teletrabalha/teletrabalhava e lidava com uma chefia direta. Ainda foram testadas relações entre os construtos anteriormente citados e também entre liderança tóxica e os dados sociodemográficos dos inquiridos. Os resultados obtidos indicam que apesar de não serem notadas evidências de uma forte existência de uma liderança tóxica no estudo, esta está presente no dia-a-dia dos trabalhadores. Foi possível detetar a existência de resultados estatisticamente significativos entre liderança tóxica e a variável idade. Para além disso, foram identificadas relações entre liderança tóxica e o regime de teletrabalho, entre elas, um colaborador que não considera o seu líder um bom modelo de gestão tende a reportar a sua liderança como tóxica. Depois de discutidos os resultados, são apresentadas as contribuições teóricas e praticas para as organizações. Assim sendo, esta investigação, para além de permitir compreensão da liderança tóxica no contexto de teletrabalho, mostrou-se relevante para dar conta da importância de criar condições físicas e estruturais para que o teletrabalhador tenha as mesmas condições de quando o trabalho é realizado presencialmente. Comprovou-se ainda a necessidade de desenvolver programas de formação e coaching onde deverá ser incutida uma cultura que valoriza as práticas de uma boa liderança e de uma comunicação mais assertiva e apropriada para lidar com os liderados remotamente. Palavras-chave: Exploratório; Quantitativa; Liderança; Teletrabalho; Tóxica; vi Toxic Leadership and Teleworking Abstract Concerning toxic leadrshing and telework, this research intends to evaluate how remote workers ascertain their leaders toxicity and how this toxicity arises associated with telework. Considering how sparse the studies about this theme are, this research paper, seeks to understand the perception of the questionee, regarding their leadership and telework, through an exploratory, quantitative research, making use of an online questionnaire, available to any remote worker and had/has a direct supervisor. There were also correlated the aforementioned constructs with toxic leaderships and sociodemographic data of the respondents. Although there is no evidence of a strong existence between toxic leadership in the results, it is possible to denote it’s presence in workers daily life.It was also possible to analyse the existence of statistically significant results between toxic leadership and the age variable. In addition, there were identified relations between toxic leaderships and teleworking and considered that employees who does not perceive his leader as a good management model tends to report their leadership as toxic. After the results are introduced, we present theoretical and practical contributions. Therefore, this research allows to better understand toxic leadership in telework regime. It was proven to be relevant the importance to create better physical and strucutural conditions so the remote workers foresees similar work conditions as if in office. It was testified the need to develop coaching and training where it should be convey the practices of a good leadership and assertive communications to help remote workers succeed. Keywords: Exploratory; Quantitative; Leadership; Teleworh; Toxic vii Índice Agradecimentos iii Declaração de Integridade iv Resumo v Abstract vi CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO 1 CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA 4 2.1. A liderança: conceitos e evolução 4 2.2. Lideranças Tóxicas 5 2.3. Liderar em regime de teletrabalho 11 2.3.1. Regime Teletrabalho 11 2.3.2. Vantagens e desvantagens 13 2.3.3. Liderança e teletrabalho 15 CAPÍTULO 3. METODOLOGIA 19 3.1. Estratégia metodológica 19 3.2 - Procedimentos na aplicação e analise do questionário 19 CAPÍTULO 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 23 4.1. Breve caracterização da amostra 23 4.2. Resultados 24 4.3. Relação entre liderança tóxica e teletrabalho 29 CONCLUSÃO 34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38 ANEXOS 44 Anexo 1. Inquérito por questionário 44 6 Na verdade, o conceito de liderança tóxica tornou-se o foco da atenção na investigação dedicada ao estudo das organizações, ao longo dos últimos anos (Yavaş, 2016). A toxidade da liderança, considerada como um aspeto generalizado da vida organizacional, tem uma clara influência no desempenho pessoal e organizacional (Walton, 2007). Particularmente no contexto organizacional, a liderança pode desempenhar um papel importante na construção e manutenção de ambientes hostis e antiéticos (Milosevic et al., 2020). De modo geral, a liderança tóxica refere-se a um conjunto de comportamentos do líder que resultam em efeitos negativos nas organizações com consequências ao nível da redução da eficiência do pessoal e na relação custo-benefício para as organizações. Para além disso, este conceito está associado a altas taxas de absentismo e ao mau desempenho (Yavaş, 2016). Neste sentido, Walton (2007, p. 25) acrescenta ainda que a “liderança tóxica pode ser descrita como um silencioso assassino, pois pode-se dizer que posiciona os líderes como invulneráveis, sabotadores e bloqueadores e penalizam todos os que questionam a sua omnipotência” 1 . Neste sentido, a liderança tóxica é entendida como “uma combinação de atitudes, motivações e comportamentos autocentrados que têm efeitos adversos sobre os subordinados, a organização e o desempenho da missão 2 ” (Reed, 2014, p. 4). Dito por outras palavras, a liderança tóxica é demonstrada através das suas consequências negativas na organização e nas pessoas. Nestes casos, verifica-se uma falta de preocupação com o bem-estar dos liderados, traços de personalidade do líder que afetam negativamente o clima organizacional e a motivação e uma focalização exclusiva nos interesses pessoais daquele (Reed, 2014). No entender de Reed (2014, p. 4), Este líder não se preocupa com os outros e com o clima da organização, o que leva a efeitos negativos de curto e longo prazo. O líder tóxico opera com um senso inflamado de autoestima e de interesse próprio agudo. Líderes tóxicos consistentemente usam comportamentos disfuncionais para enganar, intimidar, coagir ou punir injustamente os outros para conseguir o que querem para si mesmos 3 . 1 “toxic leadership could be described as a silent killer as it can be said to position leaders as invulnerable and to sabotage, block, and penalise those who question such omnipotence” (versão original). 2 “Toxic leadership is a combination of self-centered attitudes, motivations, and behaviors that have adverse effects on subordinates, the organization, and mission performance” (versão original). 3 “This leader lacks concern for others and the climate of the organization, which leads to shortand long-term negative effects. The toxic leader operates with an inflated sense of self-worth and from acute self-interest” (versão original). 7 Assim, à medida que ocorre interação diária com as equipas e a organização em geral, nomeadamente a estrutura e a frequência das reuniões, as palavras utilizadas para descrever o trabalho, as informações compartilhadas, a confiança transmitida aos funcionários, acabam por criar as condições iniciais da liderança tóxica (Quadro 1) (Weberg & Fuller, 2019). Quadro I - Comportamentos tóxicos diários Condição inicial Comportamentos Tóxicos Comportamento de alto desempenho Comunicação e informação partilhada - As informações privadas/pessoais são secretas, não são partilhadas exceto após existir necessidade de conhecimento das mesmas - Emails, reuniões e chamadas ocorrem sem objetivo concreto - Repete-se com frequência ou precisa de pedir informações adicionais aos membros da equipa - A equipa não está clarificada sobre as suas prioridades - As informações são amplamente partilhadas, mas são adaptadas à audiência - Define claramente os planos estratégicos, objetivos e visão - Promove a confiança através da transparência - Comunicação acontece em micro interações e permite sugestões da equipa - Membros da equipa são claros quanto as suas prioridades e expectativas, antecipam as suas necessidades Interações - A equipa evita interações com o líder, ou parecem nervosos - Não esta disponível para conhecer ou conversar - Os funcionários não falam - As interações são estritamente relacionadas com o trabalho e não reconhecem o lado humano da equipa - Apontam constantemente os erros dos outros - Envolvimento constante dos colaboradores/empregados - Falha acontece e não e considerada fatal - o líder nunca pode estar “demasiado ocupado” para as ideias ou preocupações da sua equipa - Interações enaltecem o lado humano dos funcionáriosajudam a conhecer e a valorizar, a sua equipa a um nível pessoal - Assume a responsabilidade dos resultados Estilo de trabalho - Espera que a equipa trate do trabalho acumulado ao final do dia e ao fim de semana - Despender muito tempo a gerir situações de crise imediata, sem organização prévia --O líder não está presente no ambiente de trabalho - Impaciente, temperamento curto e faz observações sarcásticas sobre os outros - A carga de trabalho é equilibrada e promove a cultura do autocuidado -Visivelmente presentes “na linha da frente” -Reforço positivo e elogio constante em micro interações - As crises são exceções não a normalidade - Despender muito tempo a gerir situações de crise imediata, sem organização prévia Fonte: Elaboração própria com base em Weberg & Fuller (2019). Em muitos casos, líderes tóxicos permanecem nessa posição porque apresentam resultados e tendem a ser mais atentos e prestáveis aos seus superiores ou clientes (Rocha, 2017). A tendência desse líder não é ser incompetente no cumprimento dos seus objetivos e metas, muitas vezes são líderes fortes que possuem o que é necessário, mas com a intensidade e energia incorretas (Williams, 2005, referido por Andrade, Rosário, Moreira & Neto, 2019). Esta ideia em torno da 8 competência dos líderes tóxicos não é consensual na literatura. No estudo desenvolvido por Milosevic et al. (2020) concluíram que embora a intenção dos líderes tóxicos seja não prejudicar, os seus comportamentos acabam por ser prejudiciais para a organização. Os autores referem que a intenção dos líderes tóxicos é ocultar a falta de competência e manter uma posição de poder e controlo, acabando por sobrepor estes objetivos aos objetivos organizacionais. Para tal, procuram influenciar de cima para baixo, criando uma certa ambiguidade e confusão, resultando num aumento da toxidade e de interferência na capacidade de realização dos trabalhos pelos outros. Por outro lado, os autores concluíram que os seguidores também desenvolvem estratégias para neutralizar a influência dos líderes tóxicos, nomeadamente através da diminuição da produtividade. Padilla et al. (2017) sugere um triângulo tóxico. O topo do triângulo tóxico contempla os líderes destrutivos, do qual fazem parte cinco fatores críticos do líder: o carisma, o poder personalizado, o narcisismo, temas de vida negativos e uma ideologia de ódio. Em relação aos seguidores suscetíveis, temos os conformados, aqueles com baixa autoestima, maturidade e com necessidades insatisfeitas. Em relação aos cúmplices assumem-se portadores de maus valores, de ambição e da mesma visão da vida. Por fim, o último lado do triângulo diz respeito ao ambiente e fatores contextuais no qual ocorre a liderança destrutiva, ou seja, os ambientes propícios contribuem para o surgimento da liderança destrutiva (Figura 1). Assim, os líderes tóxicos agem num ambiente propício a si mesmos, nomeadamente de agitação organizacional, de ameaças múltiplas aos seguidores, num ambiente de obstáculos e contestações. 9 Figura 1 - O triângulo tóxico Fonte: Padilla et al. (2007) Num estudo desenvolvido por Yavaş (2016), o autor concluiu que é principalmente o egocentrismo dos líderes que cria a liderança tóxica. Para além deste fator, o autor identificou, no estudo, o humor negativo, a instabilidade e incerteza e o comportamento autocrático de gestão. Por outro lado, Mathieu (2021) considera a liderança tóxica como uma expressão comportamental de traços sombrios da personalidade que pode comprometer a inovação e os resultados (Weberg & Fuller, 2019). Schmidt (2008) refere ainda o facto de os líderes tóxicos responsabilizarem os seus subordinados por coisas que estão para além do seu controlo ou por tarefas que vão para além das suas descrições de funções, levando a que estes trabalhem arduamente e se sacrifiquem para além do que é considerado razoável Neste sentido, a ideia tende a convergir no sentido em que os líderes tóxicos exercem controlo e abusam do seu poder para fragilizar a estrutura organizacional e projetar os seus egos. Na prática, os líderes tóxicos estão preocupados em manter uma posição de controlo e agem para proteger essa posição (Milosevic et al., 2020). Desta forma, consideramos que a liderança tóxica é definida pelos comportamentos destrutivos e traços de personalidade desequilibrados por parte de um líder, que impactam de forma negativa 10 e tóxica os liderados, as famílias e até as próprias organizações. Assim, e tal como refere LipmanBlumen (2005, p. 29), “os líderes tóxicos são indivíduos que, por força de seus comportamentos destrutivos e qualidades pessoais disfuncionais, geram um efeito venenoso sério e duradouro nos indivíduos, famílias, organizações, comunidades e até mesmo em todas as sociedades que eles lideram”. Particularmente no caso em que os líderes procuram sobreviver e prosperar no mundo dos negócios, a posição, o poder e o status influenciam e tornam-se fatores importantes. Mesmo nas pequenas mudanças do dia a dia que implicam desafios à liberdade de ação de um líder, estas podem ser percebidos como uma ameaça ao seu eu psicológico e como tal, gerar reações defensivas ferozes. Preocupações com a perda de poder, status e controle podem ser suficientes para desencadear um comportamento tóxico disfuncional, possivelmente fora de todas as proporções à escala de quaisquer alterações propostas (Walton, 2007). A liderança tóxica traz várias consequências nocivas ao nível organizacional e individual, nomeadamente na saúde e bem-estar dos colaboradores. No estudo desenvolvido por Hadadian e Zarei (2016), os autores concluíram que existe uma relação direta significativa entre a liderança tóxica e o stress no local de trabalho. Como tal, sugerem que as organizações tenham particular atenção nos estilos de liderança implementados. Na verdade, ao longo da literatura, podem encontrar-se enunciados diversos impactos associados à motivação, criatividade, satisfação e produtividade dos trabalhadores. Em simultâneo, estimula a degradação da saúde física e mental, levando os colaboradores a abandonarem a empresa (alta rotatividade) (Reed & Bullis, 2009). Neste sentido, Schmidt (2008) criou uma escala de liderança tóxica que nos permite compreender os impactos negativos dos comportamentos dos líderes tóxicos nos trabalhadores. O autor defende que a liderança tóxica envolve cinco dimensões: I) Supervisão abusiva - atitudes hostis que um líder pode ter para com os seus liderados; II) Narcisismo - superioridade por parte do líder; III) Liderança autoritária - a incapacidade de delegar autonomia pela equipa; IV) Imprevisibilidade-comportamentos imprevisíveis e alterações de humor; V) Autopromoçãoato de se promover a si próprio. 11 Na prática, os líderes tóxicos estão preocupados em manter uma posição de controlo e agem para proteger essa posição (Milosevic et al., 2020). Face ao apresentado anteriormente e ao período pandémico no qual nos encontramos, importa refletir em torno destas lideranças tóxicas no teletrabalho. A partir de 2020, ano de expansão da COVID-19, verificou-se um impulso e uma transição inesperada para o trabalho virtual em todo mundo (Chamakiotis et al., 2021) no qual suscitou preocupações acrescidas em relação às lideranças tóxicas. Deste modo, importa debruçarmo-nos por um lado em torno de como os trabalhadores em regime de teletrabalho definem a toxidade das suas chefias e como surge a toxidade na liderança associada ao regime de teletrabalho. 2.3. Liderar em regime de teletrabalho 2.3.1. Regime Teletrabalho Segundo a Organização Internacional do Teletrabalho (OIT), o teletrabalho é definido como sendo a forma de trabalho realizada a partir de um lugar distante da sede da organização, que inclui uma tecnologia que autoriza a separação e auxilia a comunicação (Patão, 2021). De acordo com Nilles (1997), pode definir-se teletrabalho como a chegada do trabalho aos trabalhadores, ao invés da chegada dos trabalhadores ao trabalho. No entendimento de Pérez et al. (2005, p. 1476) “teletrabalho é a organização do trabalho através das tecnologias de informação e comunicação, permitindo que os trabalhadores e gestores consigam aceder remotamente às suas atividades profissionais 4 ” Desde a eclosão da pandemia COVID-19, em 2020, a transformação do trabalho passou por diversas mudanças, nomeadamente ao nível de acordos de trabalho flexíveis, como o teletrabalho. A sua adoção foi gradualmente impulsionada durante este período pandémico. Todavia, desde 1950 que há registos de trabalho à distância, surgindo posteriormente, em 1970, o conceito de trabalho remoto em contexto das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). Na prática, reconhece-se, no desenvolvimento das tecnologias, a possibilidade e a responsabilidade das constantes mudanças ocorridas nas relações homem-trabalho (Patão, 2021). Para além disso, acrescentam-se as constantes pressões económicas, tecnológicas e ambientais para mudanças na conceção de emprego, tornando-se a flexibilidade um dos requisitos mais importantes desde 4 “Teleworking is the organisation of work by using information and communication technologies that enable employees and managers to get access to their labour activities from remote locations” (versão original). 12 os anos noventa do século XX. Assim, com vista a acompanhar o avanço e as mudanças da sociedade, as empresas tendem a usar modelos de emprego adequados aos vários trabalhadores, apostando em métodos de trabalho não convencionais, nomeadamente a introdução do teletrabalho (Sigmund & Sladek, 2021). A revolução tecnológica é entendida como tendo permitido e potenciado a criação de oportunidades inovadoras de negócios e empresas especializadas no desenvolvimento do exercício do teletrabalho, facilitando a concretização de atividades à distância e promovendo ações de sucesso nas organizações que apostam em novas tecnologias (Pérez et al., 2002). Posto isto, surgiram várias soluções praticadas pelas organizações (internet, e-commerce, e-business, egovernamentais) onde o trabalho virtual ganhou forma e se apresentou como uma alternativa viável, flexibilizando e agilizando a gestão do negócio. No entanto, o trabalho em casa é uma prática mais dominante nos trabalhos analíticos, pois representam trabalhos autónomos e altamente qualificados, onde, muitas vezes, os trabalhadores desempenham as suas funções fora do horário de trabalho (Tavares et al., 2020). Neste sentido, Thulin et al. (2019) observaram que o teletrabalho entre trabalhadores qualificados é uma escolha voluntária, enquanto para os menos qualificados a escolha já é menos voluntária e mais de acordo com os interesses do empregador. A utilização do teletrabalho nos países europeus, nos últimos dez anos, aumentou 3% entre 2009 e 2018 (Sigmund & Sladek, 2021), tornando-se assim num modo de trabalho, cada vez mais recorrente nas empresas (Sarbu, 2018). Contudo, foi a partir do início do ano de 2020, potenciado pela limitação de circulação imposta pela pandemia COVID-19, que muitas empresas assumiram o teletrabalho com a única forma de dar continuidade à sua atividade laboral (Sigmund & Sladek, 2021). As primeiras estimativas da Eurofound (Eurofound, 2020) concluem que quase 40% dos trabalhadores começaram a utilizar o teletrabalho em consequência da pandemia. Antes da crise do COVID, apenas 15% dos trabalhadores tinham experiência com teletrabalho (Sigmund & Sladek, 2021). Deste modo, na era pós-COVID-19, alguns autores ( e.g., Athanasiadou & Theriou, 2021) consideram que as práticas de trabalho flexíveis, como o teletrabalho, irão proliferar no futuro. E, se anteriormente o teletrabalho era entendido como não sendo capaz de responder às expectativas, atualmente, no mundo dos negócios, este é entendido como uma oportunidade e como um futuro viável (Athanasiadou & Theriou, 2021). 13 Desta forma, neste estudo, entende-se o teletrabalho como uma forma de trabalhar a partir de qualquer lugar do mundo desde que existam condições (tecnológicas e ambientais). 2.3.2. Vantagens e desvantagens São várias as vantagens e desvantagens do teletrabalho. Em relação às vantagens do teletrabalho, a literatura é extensa e tende a organizar-se em três níveis distintos, nomeadamente ao nível individual, organizacional e societal (Ferreira, 2020). No entendimento da Organização Internacional do Trabalho (OIT, 2013; citado por Araújo et. al., 2019) as principais vantagens ao nível individual, para o trabalhador, prendem-se pela maior flexibilidade horária em termos profissionais e pessoais, beneficiando de um maior equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, dado que a agitação diária se torna menos evidente ao nível de deslocações, resultando em maiores níveis de satisfação pessoal e melhoria da qualidade de vida. Do ponto de vista organizacional, destaca-se a maior flexibilidade, o aumento da produtividade, a diminuição do absentismo e a redução da taxa de rotatividade e dos custos de recrutamento e seleção de pessoal (Nilles, 1997). Para além disso, regista-se uma diminuição ao nível de custos de relocalização, consumo de energia, manutenção e aluguer de espaços e bens materiais (Patão, 2020). Num estudo desenvolvido por Kazekami (2020), no Japão, o autor concluiu que um número adequado de horas de teletrabalho aumenta a produtividade e que quando as horas de teletrabalho são muito longas, diminui a produtividade. Para além disso, concluiu que o teletrabalho aumenta a satisfação com a vida. Em contrapartida, aumentam as dificuldades e o stress associado ao equilíbrio entre trabalho e tarefas domésticas. Ao nível societal e político, a prática do teletrabalho pode potenciar a redução de custos de mobilidade urbana, a diminuição do fluxo de trânsito nas cidades, o consumo de energia e dos níveis de poluição (Hau & Todescat, 2018). Por outro lado, o teletrabalho é entendido como promotor da inserção profissional de pessoas com mobilidade reduzida. Em alguns países, já existe legislação que obriga as empresas a incluírem pelo menos 2% de pessoas portadoras de deficiência física no quadro funcional, de forma a favorecer a inserção daquelas no mercado de trabalho. Desta forma, ao favorecer esta inserção, a prática do teletrabalho diminui os custos de 14 instalações adequadas para estes profissionais na infraestrutura da organização, constituindo uma potencial vantagem para a empresa e para a sociedade (Goulart, 2009 citado por Ferreira, 2020). Face ao referido, o teletrabalho oferece a oportunidade de trabalhar em qualquer lugar e a qualquer hora. Pode ser considerada uma alternativa vantajosa para todos, pois reduz custos, melhora a motivação, permite que os funcionários organizem a sua carga de trabalho e apoia as relações familiares (Sigmund & Sladek, 2021). Resumindo, para as organizações, o teletrabalho é entendido como uma forma de reduzir as despesas gerais, diminuir o absentismo, aumentar a produtividade e a flexibilidade organizacional. Para o trabalhador, o teletrabalho permite uma maior flexibilidade de horário, uma diminuição do tempo de deslocamento, maior autonomia. Verificam-se um conjunto de desvantagens ou barreiras ao teletrabalho, relativamente ao acesso à tecnologia apropriada para trabalhar em casa (Tahlyan et al., 2022). Para além disso, devido à necessidade repentina de as empresas se adaptarem ao trabalho remoto sem fornecer competências para prosperar no trabalho remoto suscitou ainda maiores dificuldades (Quadro II) (Pérez et al., 2002; Pérez et al., 2005; Tahlyan et al., 2022). Ao nível da relação trabalho-não trabalho, se por um lado o teletrabalho é entendido como capaz de ajudar os funcionários a programar e a conciliar a sua vida profissional e privada, tal como vimos anteriormente, por outro lado também pode levar a uma indefinição das fronteiras entre trabalho e vida familiar, resultando num aumento do conflito trabalho – família (Sarbu, 2018). Tal como refere Araújo (2020, p. 4) O teletrabalho também pode conviver com ansiedade e aumento de responsabilidades para um ou vários membros dos agregados. Daí muitas pessoas relatarem também que o teletrabalho os leva, não a desacelerar relativamente às funções que tinham ou teriam se a rotina de saída fosse sair e entrar em casa, mas a acumular ainda mais as atribuições. Para além disso, destacam-se desvantagens que se prendem às consequências provenientes do isolamento, da ausência de contacto e rotinas, de dificuldades ao nível do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Outras desvantagens reportadas em várias investigações consistem na diminuição do espaço físico de casa (Yen, 2000), no aumento do consumo doméstico de energia elétrica (Nakanishi, 2015), atividade física reduzida (O’Brien & Aliabadi, 2020), acesso limitado a 15 recursos e/ou equipamentos, normalmente fornecidos pela empresa no local de trabalho (Atkyns et al., 2002) e redução da visibilidade na empresa que pode criar possíveis limitações de oportunidades de progressão na carreira (Bernardino et al., 2009). Quadro II - Benefícios e barreiras do teletrabalho Benefícios Barreiras Para a empresa Menor ocupação do espaço Aumento de produtividade Menor absentismo Flexibilidade nas relações laborais Melhor atendimento o cliente Gestão por objetivos Para a empresa Mudanças na estrutura organizacional Custos de equipamento Erros na seleção de tarefas Motivação do funcionário Para o funcionário Flexibilidade Autonomia Liberdade pessoal Self-employment Minimização de custos Menos problemas laborais Oportuno para pessoas com deficiências Para o funcionário Dificuldades organizacionais Dificuldades no trabalho de equipa Perceção de perda de status Dificuldades de obter uma promoção Problemas psicológicos Fonte: Elaboração própria com base em Pérez et al. (2002). Face ao exposto, pode dizer-que que o teletrabalho é um desafio para liderança nas organizações (Groen et al., 2018). Para além do investimento acrescido na aquisição de tecnologias destinadas do desenvolvimento do teletrabalho, as organizações ainda se deparam com uma falta de regulamentação em torno das práticas de teletrabalho (Hau & Todescat, 2018; Rocha & Amador, 2018). Apesar disso, Kodama (2020) defende que as organizações devem considerar os ambientes “with corona” e “after corona” como uma oportunidade de autotransformação e impulsionar ainda mais a transformação digital dos estilos de trabalho. Por isso, importa refletir em torno da liderança em teletrabalho. 2.3.3. Liderança e teletrabalho A pandemia COVID-19 impulsionou ainda mais o teletrabalho, no entanto, não consideramos que seja uma tendência de curto prazo, mas sim que perdurará no futuro (Fest et al., 2021; Wojcak et al., 2016). Nestas condições, a implementação do teletrabalho apresenta novos desafios para a 22 estatísticos exigidos para a realização de testes paramétricos, desta forma avançamos com testes não-paramétricos, cujo procedimento poderá ser analisado posteriormente nesta investigação. 23 CAPÍTULO 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 4.1. Breve caracterização da amostra Como foi dito previamente, foi aplicado um inquérito por questionário a trabalhadores desde que tenham trabalhado/trabalhem em regime de teletrabalho e que lidem com uma chefia direta. No Quadro IV são recordadas as principais características dos inquiridos. Quadro IV. Caracterização da amostra Género % Idade % Habilitações % Feminino 55,9 <30 48,0 <= 12º ano (ou equivalente) 7,8 Masculino 43,1 30-39 33,3 A frequentar licenciatura 4,9 Não responde 1,00 >40 17,7 Doutoramento 2,0 Não responde 1,00 Licenciatura 39,2 Mestrado 45,1 Não responde 1,0 Total 100 Total 100 Total 100 Antiguidade % Tipo de vínculo % Setor de atividade < 2 anos 37,3 Contrato a termo certo 20,6 Indústria 10.8 3-5 anos 3,9 Contrato a termo incerto ou estagiário 11,8 Comércio 9.8 5-10 anos 10,8 Contrato sem termo 66,7 Setor financeiro 6.9 10 - 20 anos 31,4 Não responde 1,0 Serviços 56.9 >20 anos 12,7 Não responde 15.7 Não responde 3,9 Total 100 Total 100 Total 100 Ocupa atualmente um cargo de chefia % Se sim, qual o tipo % Nº de anos no Cargo de chefia Sim 18,6 Gestão Direta 8,8 ≥ 5 anos 13,7 Não 80,4 Gestão Intermédia 10,8 6 – 10 anos 2,9 Não responde 1,0 Gestão de topo 0 Mais de 10 anos 2,0 Não responde 80,4 Não responde 81,4 Total 100 Total 100 100 No que toca ao perfil dos respondentes, a maioria é do sexo feminino (55,9%), predominantemente até aos 30 anos (48%), de seguida entre os 30 e 39 anos (33,3%) e com mais de 40 anos (17,7%). No que diz respeito às habilitações literárias, quase metade da amostra possui mestrado (45,1%), seguindo-se o grau de licenciado com 39,2%. De ressaltar, que 4,9% encontram-se a frequentar a licenciatura, 2% possui um doutoramento e 7,8% o ensino secundário. 24 Resumindo, a generalidade dos respondentes é jovem e com habilitações escolares elevadas. Relativamente à antiguidade, pode-se verificar que, na sua maioria, (37,3%), os respondentes têm menos de dois anos de permanência na mesma organização. No entanto, uma grande percentagem da amostra (31, 4%), têm entre 10-20 anos de permanência na mesma organização. Relativamente ao tipo de vínculo laboral que os inquiridos possuem com as suas respetivas entidades empregadoras, foi igualmente importante fazer esta questão por forma a saber qual a sua ligação com a sua organização, permitindo assim concluir que mais de metade da amostra detém um com contrato sem termo (66,7%). De seguida, contrato a termo certo (20,6%). Logo a seguir contrato a termo incerto ou estágio (11,8%). Laboram essencialmente na área dos serviços (56,9%), de seguida na indústria (10,8%), no comércio (9,8%) e, por fim, no setor financeiro (6.9%). Todavia, importa salientar que 15,7% da amostra decidiu não revelar o seu setor de atividade. Na maioria, os respondentes não ocupam atualmente um cargo de chefia (80,4%), sendo que apenas 18,6% ocupam esta posição, maioritariamente de nível intermédio (10,8%). 4.2. Resultados Com o objetivo de obter uma visão global da avaliação dos funcionários em relação à liderança tóxica, apresentamos uma análise descritiva. Quanto à liderança tóxica, no Quadro V, são apresentadas as médias ponderadas e o desvio padrão, a partir das respostas dadas pelos respondentes às questões que compõem a primeira parte do questionário. 25 Quadro V. Frequência em que ocorreram os seguintes comportamentos manifestados pela chefia direta Questões Média Desviopadrão 1-Ridiculariza os liderados 2,73 2,049 2-Atribui responsabilidade aos liderados por coisas que não fazem parte das suas funções 3,73 2,212 3-Não revela consideração pelos compromissos dos liderados fora do local de trabalho 3,38 2,153 4-Fala com desconsideração sobre os seus liderados a outras pessoas no local de trabalho 2,93 2,118 5-Humilha publicamente os liderados 2,27 1,825 6-Relembra os liderados das suas falhas anteriores 3,17 2,02 7-Acusa os liderados de incompetência 2,48 1,979 8-Controla o modo como os liderados realizam as suas tarefas 3,38 2,049 9-Invade a privacidade dos liderados 2,58 2,027 10-Não permite que os liderados prossigam os objetivos através de novas formas de trabalho 2,93 1,981 11-Ignora ideias que sejam contrárias às suas 3,32 2,107 12-É inflexível quanto às políticas da empresa/organização, mesmo em circunstâncias especiais 3,29 2,003 13-Toma todas as decisões do departamento/secção/unidade orgânica que dirige, sejam ou não importantes 3,54 2,095 14-Pensa que é mais capaz do que os(as) outros(as) 3,51 2,219 15-Manifesta engrandecimento com elogios e homenagens pessoais 3,47 2,091 16-Muda drasticamente o seu comportamento quando o(a) seu(sua) superior(a) hierárquico(a) está presente 3,27 2,261 17-Nega responsabilidade por erros cometidos no departamento/secção/unidade orgânica que dirige 2,81 1,892 18-Só oferece ajuda às pessoas de quem possa obter benefícios 2,86 2,02 19-Aceita créditos por sucessos que não lhe pertencem 3,1 2,205 20-Atua a pensar na sua próxima promoção 3,35 2,114 21-Permite que a sua disposição de momento determine o clima no local de trabalho 3,33 2,159 22-Expressa raiva relativamente aos subordinados, sem razão aparente 2,44 1,859 23-Permite que a sua disposição afete o tom e o volume da sua voz 3,1 2,042 24-É inconstante no que diz respeito a mostrar-se acessível 3,33 2,122 25-Os seus liderados sentem dificuldades em perceber e lidar com as suas alterações de humor 2,98 2,04 Total 3,09 2,66 Tendo em conta a escala (Likert) de respostas que vai de 1 “discordo totalmente” a 7 “concordo totalmente”, a média das médias para cada resposta é de 3,09, o que quer dizer que os questionados “discordam moderadamente”, com todas as afirmações acima. No entanto, a média do desvio padrão, está na ordem dos 2,66, o que quer dizer que as respostas não são unânimes, existe uma grande dispersão entre as respostas dadas. 26 A maior média registada foi de 3,73 e relaciona-se com a questão 2 (atribui responsabilidade aos liderados por coisas que não fazem parte das suas funções). A menor média corresponde à questão 5 (humilha publicamente os liderados). Para além de ser a afirmação que obteve uma menor média (2,27), também é a que registou menor desvio padrão (1,825), o que quer dizer que a maioria dos inquiridos, e por unanimidade, discordam com a afirmação” são humilhados publicamente”. De modo geral, 66% dos respondentes acreditam que não estão sujeitos a uma liderança tóxica. Dos 34% respondentes que caracterizam a sua liderança como tóxica, 63% consideram que as práticas de liderança tóxica não se acentuaram em regime de teletrabalho (Quadro VI). Quadro VI. Tipo de liderança Como caracteriza a liderança da sua chefia? % Se respondeu sim, considera que as práticas da liderança tóxica se acentuaram em teletrabalho? % Tóxica 34 Sim 37 Não Tóxica 66 Não 63 Total 100 Total 100 No que diz respeito ao teletrabalho, a maioria trabalha em regime de teletrabalho entre um a dois anos (44,1%), período temporal que parece relacionar-se com o início da pandemia e com os diversos confinamentos. A pandemia teve como consequência a obrigatoriedade de desenvolver as funções em regime de teletrabalho, havendo essas condições. O trabalho remoto é essencialmente realizado de forma intermitente (62,7%), porém 30,4% afirmam que é continuo. (Quadro VII). 27 Quadro VII. Condições do teletrabalho Há quanto tempo trabalha remotamente? % As condições de trabalho são as mesmas de quando trabalha presencialmente? % Entre um a dois anos 44,1 Não, são melhores 20,6 Mais de dois anos 11,8 Não, são piores 27,5 Menos de um ano 37,3 Sim 45,1 Não responde 6,9 Não responde 6,9 Total 100 Total 100 O trabalho remoto é? % A sua organização oferece formação em competências e comportamentos de trabalho em contexto remoto? % Contínuo 30,4 Não 61,8 Intermitente 62,7 Sim 32,4 Não responde 6,9 Não responde 5,9 Total 100 Total 100 Considera que as exigências de trabalho são maiores quando trabalha à distância? % Não 55,9 Sim 38,2 Total 100 Na generalidade, os respondentes consideram que as condições de trabalho são as mesmas do que quando trabalham de modo presencial (45,1%). No entanto, 27,5% dos respondentes atentam que as condições pioraram. Uma das razões poderá ser a falta de formação em competências de trabalho em contexto remoto, pois a maioria dos inquiridos considera que a sua organização não lhes ofereceu apoio para passar para o regime de teletrabalho (61,8%). Cerca de 56% dos inquiridos não consideram que as exigências de trabalho são maiores quando trabalham à distância. Possivelmente porque a natureza do trabalho realizado por estes indivíduos se ajusta facilmente ao trabalho remoto. Ou até por se sentirem menos pressionados com a “não presença” do seu superior hierárquico Porém, uma grande percentagem da amostra (38,2%) considera que as exigências são maiores. Neste caso poderá ser porque segundo Rosenfield & Alves,(2011), os teletrabalhadores estão muitas das vezes sujeitos a múltiplas exigências de produtividade e sentem a necessidade de desenvolver técnicas de autocontrolo e disciplina, de modo a responder eficazmente às mesmas. 28 No que diz respeito à relação com a chefia via remota, a maioria dos respondentes (84,3%) costumam contactar com a chefia remotamente e diariamente (78,4%). Os respondentes dividemse quanto à iniciativa para o contacto remoto, sendo que 54,9% refere ser a chefia direta (54,9%) e 40,2% refere ser o próprio respondente (tabela VIII). Quadro VIII. A liderança em teletrabalho Costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente? % Com que regularidade costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente? % Não 11,8 Diariamente 78,4 Sim 84,3 Semanalmente 17,6 Não responde 3,9 Não responde 3,9 Total 100 Total 100 Quem toma/tomava a iniciativa para esse contacto remoto? % Quanto tempo demoram/demoravam as reuniões remotas com a chefia? % Chefia Direta 54,9 <30 minutos 60,8 Questionado 40,2 >30 minutos 34,3 Não responde 4,9 Não responde 4,9 Total 100 Total 100 Confia no seu superior hierárquico para o/a aconselhar caso não esteja a trabalhar eficazmente nesse contexto remoto? % O seu superior hierárquico é um bom modelo em termos de gestão do seu trabalho remoto e do equilíbrio entre a sua vida profissional e a vida familiar? % Não 27,5 Não 41,2 Sim 68,6 Sim 53,9 Não responde 3,9 Não responde 4,9 Total 100 Total 100 Está/estava globalmente satisfeito/a com a sua liderança em regime de teletrabalho % Que tipo de reuniões remotas tem/tinha com a sua chefia? % Não 34,3 Ambas 64,7 Sim 61,8 Grupo 11,8 Não responde 3,9 Individuais 18,6 Total 100 Não responde 4,9 Total Total 100 Os contactos entre a chefia e os respondentes demoram em média menos de 30 minutos (60,8%) e são, na sua maioria, realizados em grupo e individualmente (64.7%). Os questionados confiam no seu superior hierárquico para o aconselhar caso não estejam a trabalhar eficazmente no contexto remoto (68,6%) e consideram o seu superior hierárquico um 29 bom modelo em termos de gestão do seu trabalho remoto e do equilíbrio entre a sua vida profissional e a vida familiar (53,9%). Todavia, também é importante referir que esta não é a realidade para uma grande percentagem dos respondentes (41,2%). A amostra parece assim dividir-se na avaliação que fazem da sua chefia. Contudo, de um modo geral, os questionados sentem-se satisfeitos com sua liderança em regime de teletrabalho (61,8%), todavia cerca de 34,3% não se consideram satisfeitos. 4.3. Relação entre liderança tóxica e teletrabalho Foram realizados testes estatísticos a fim de identificar numa primeira fase a relação existente entre a variável liderança tóxica, e os dados sociodemográficos dos respondentes, nomeadamente a idade; habilitações literárias; antiguidade; vínculo; género e cargo, na qual poderá ver os resultados no Quadro IX e Quadro X. Nesta análise descartamos o setor de atividade, pois cerca de 16%, não indicou em qual setor desenvolvia a sua atividade profissional. Assim como descartamos o tipo de gestão e ano de cargo de gestão pela baixa percentagem de indivíduos que pertencem a um cargo de gestão. Numa segunda fase avançámos com a testagem de relações entre a variável liderança tóxica e o teletrabalho. No que toca ao regime de teletrabalho, e tendo em conta o objetivo e o cumprimento do prazo deste trabalho, decidimos analisar as seguintes questões: • As condições de trabalho são as mesmas de quando trabalha presencialmente? • Considera que as exigências de trabalho são maiores quando trabalha à distância? • Costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente? • Com que regularidade costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente? • Quanto tempo demoram/demoravam as reuniões remotas com a chefia? • Confia no seu superior hierárquico para o/a aconselhar caso não esteja a trabalhar eficazmente nesse contexto remoto? • O seu superior hierárquico é um bom modelo em termos de gestão do seu trabalho remoto e do equilíbrio entre a sua vida profissional e a vida familiar? • Está/estava globalmente satisfeito/a com a sua liderança em regime de teletrabalho? Na qual poderá verificar no Quadro XI e Quadro XII, os resultados, há exceção das questões:” costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente?” (r=-0,006, p=0,953).; “Com que regularidade costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente?” (r=-0,036, p=0,726) e 30 “As condições de trabalho são as mesmas de quando trabalha presencialmente?” (r=-0,139, p=0,180) que não apresentaram relação estatística significante. Assim sendo, os dados foram submetidos a uma análise exploratória com o objetivo de se identificar a adequação dos dados e o cumprimento dos pressupostos estatísticos exigidos para a realização de testes paramétricos. No caso dos testes de medida de relação (i.e., análise de correlação) utilizados para responder aos propósitos deste trabalho, as variáveis em análise devem ser intervalares e seguir uma distribuição aproximadamente normal (Martins, 2011). Para avaliar a normalidade de distribuição foram considerados os valores de assimetria e curtose e analisados os testes de normalidade de Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk bem como os histogramas e boxplot . Quando detetados problemas com os dados, como sejam a existência de distribuição nãonormal dos dados, deverá proceder-se à sua correção por meio, por exemplo, da transformação de dados que visa a correção de assimetrias positivas e/ou negativas de dados (Field, 2011; Martins, 2011). Uma vez que os pressupostos estatísticos exigidos (i.e., normalidade da distribuição) para a realização de testes paramétricos não foram alcançados Kolmogorov-Smirnov, p<0.05; Shapirowilks, p<0.05; gráficos Boxplot assimétricos, nem por meio da transformação dos dados (como por exemplo, aplicação da função logarítmica), procedeu-se à realização de testes nãoparamétricos para determinar a relação entre as variáveis. Face ao exposto, e atendendo às características dos dados (i.e., distribuição não-normal) e à escala de medida das variáveis em análise, foram determinados os Coeficientes de Correlação de Spearman (Idade, Habilitações literárias, Antiguidade e Vínculo) e a Correlação Rank-bisserial (Género, Cargo) para medir a relação entre variáveis do perfil do participante e o nível de liderança tóxica reportado. Para medir a relação entre as variáveis relativas às condições do teletrabalho e liderança e o nível de liderança tóxica reportada foram ainda calculados os Coeficientes de Correlação de Spearman e a Correlação de ponto-bisserial de Pearson e de Spearman (para variáveis independentes dicotómicas). Seguindo a recomendação de Martins (2011), de forma a conservar a magnitude dos dados de escala intervalar, sempre que os testes não paramétricos corroboraram os testes paramétricos, optou-se por reportar resultados de testes paramétricos. A relação os dados sociodemográficos (idade; habilitações literárias; antiguidade e vínculo) e a liderança tóxica reportada mostra que apenas existe uma relação estatisticamente significativa 31 entre a idade e a liderança tóxica reportada (r = 0.223, p<0.05). Isto significa que quanto maior a idade maior a liderança tóxica reportada. Quadro IX. A relação entre liderança tóxica e dados sociodemográficos Liderança tóxica Idade Habilitações literárias Antiguidade Vínculo Spearman´s 0,223 -0,123 0,166 -0,113 Sig. (2-tailed) 0,025 0,220 0,103 0,259 Nº 101 101 98 101 Para avaliarmos a relação entre o género e a liderança tóxica e a relação entre o cargo e a liderança tóxica, e porque estas duas variáveis são dicotómicas (género: masculino ou feminino; cargo: sim ou não), avançamos com a correlação Bissserial de Spearman’s. Os resultados confirmam que não existe uma relação estatisticamente significativa entre a liderança tóxica reportada e o género (rpb = - 0,005, p>0.05) ou o cargo desempenhado (rpb = 0,092, p>0.05) (Quadro X). Quadro X. A relação entre liderança tóxica e dados sociodemográficos II Liderança tóxica Género Cargo Bisserial Spearman´s -0,005 0,092 Sig. (2-tailed) 0,962 0,359 Nº 101 101 Depois de efetuados os testes de relações anteriormente citados, expomos as relações estatisticamente mais significativas entre as condições de teletrabalho e a liderança tóxica. Como referido no parágrafo anterior, por se tratar de variáveis independentes dicotómicas, calculamos os Coeficientes Correlação de ponto-bisserial de Pearson e de Spearman. Optamos por apresentar os resultados dos Coeficientes Correlação de ponto-bisserial de Pearson, pela sua robustez e por serem corroborados pelos Coeficientes Correlação de ponto-bisserial de Spearman. Os resultados obtidos são apresentados no Quadro XI. 38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Andrade, P. C. de, Rosário, R. A. do, Moreira, T. de A. P., & Neto, A. C. dos R. (2019). A incidência de liderança tóxica em uma empresa multinacional do setor de call center. Revista de Carreira e Pessoas, 9(3), 376-392. http://dx.doi.org/10.20503/recape.v9i3.41214 Araújo, S. A., França, F. da S., Cavalcante, G. F. F., França de Lima, I., & Medeiros, J. W. de M. (2019). Teletrabalho (Telework). Informação Em Pauta, 4(2), 132-151. https://doi.org/10.32810/2525-3468.ip.v4iEspecial.2019.42611.132-151 Araújo, E. (2020). Questões de tempo e espaço: do teletrabalho, ao “ficar em casa”, passando pelo confinamento. Communitas Think Tank – Ideias. http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/65536 Athanasiadou, C., & Theriou, G. (2021). Telework: systematic literature review and future research agenda. Heliyon, 7(10), e08165. https://doi.org/10.1016/J.HELIYON.2021.E08165 Atkyns, R., Blazek, M., & Roitz, J. 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Trata-se de um questionário breve, em que todas as informações recolhidas são tratadas de forma anónima. Desde já, muito agradecemos a colaboração no seu preenchimento. Todas as perguntas, com exceção da primeira, são de resposta voluntária. Os resultados serão usados exclusivamente para a concretização da tese de mestrado. Agradecemos muito a colaboração, estando ao dispor para qualquer dúvida ou sugestão ([email protected]). Aceito participar no estudo__ Não aceito participar no estudo___ 1-Liderança Tóxica Nesta secção, diga-nos com que frequência ocorreram os seguintes comportamentos manifestados pela sua chefia direta, utilizando a seguinte escala. Discordo totalmente 1 Discordo 2 Discordo moderadamente 3 Não concordo Nem discordo 4 Concordo Moderadamente 5 Concordo 6 Concordo Totalmente 7 1Ridiculariza os liderados 2Atribui responsabilidade aos liderados por coisas que não fazem parte das suas funções 3Não revela consideração pelos compromissos dos liderados fora do local de trabalho 45 4Fala com desconsideração sobre os seus liderados a outras pessoas no local de trabalho 5Humilha publicamente os liderados 6Relembra os liderados das suas falhas anteriores 7Acusa os liderados de incompetência 8Controla o modo como os liderados realizam as suas tarefas 9Invade a privacidade dos liderados 10Não permite que os liderados prossigam os objetivos através de novas formas de trabalho 11Ignora ideias que sejam contrárias às suas 12É inflexível quanto às políticas da empresa/organização, mesmo em circunstâncias especiais 13Toma todas as decisões do departamento/secção/unidade orgânica que dirige, sejam ou não importantes 14Pensa que é mais capaz do que os(as) outros(as) 15Manifesta engrandecimento com elogios e homenagens pessoais 16Muda drasticamente o seu comportamento quando o(a) seu(sua) superior(a) hierárquico(a) está presente 17Nega responsabilidade por erros cometidos no departamento/secção/unidade orgânica que dirige 18Só oferece ajuda às pessoas de quem possa obter benefícios 19Aceita créditos por sucessos que não lhe pertencem 20Atua a pensar na sua próxima promoção 21Permite que a sua disposição de momento determine o clima no local de trabalho 22Expressa raiva relativamente aos subordinados, sem razão aparente 23Permite que a sua disposição afete o tom e o volume da sua voz 24É inconstante no que diz respeito a mostrar-se acessível 25Os seus liderados sentem dificuldades em perceber e lidar com as suas alterações de humor 2Tendo em conta as suas respostas no grupo 1, como caracteriza a liderança da sua chefia? Tóxica ( liderança tóxica refere-se a um conjunto de comportamentos do líder que resultam em resultados negativos nas organizações com consequências ao nível da redução da eficiência do pessoal e na relação custo-benefício para as organizações ) __ Não tóxica__ 2.1Se respondeu tóxica, considera que as práticas da liderança tóxica se acentuaram em teletrabalho? Sim___ Não___ Talvez_____ 3Teletrabalho 46 Nesta parte, diga-nos a forma como está a realizar o seu trabalho via remota. Peço que coloque um X na opção que caracteriza a sua situação. 3.1Há quanto tempo trabalha remotamente? Menos de um ano__ Entre um a dois anos__ Mais de dois anos__ 3.2O trabalho remoto é? Continuo_____ Intermitente_______ 3.3As condições de trabalho são as mesmas de quando trabalha presencialmente? Sim_____ Não, são melhores______ Não, são piores______ 3.4A sua organização oferece formação em competências e comportamentos de trabalho em contexto remoto? Sim_____ Não_____ 3.5Considera que as exigências de trabalho são maiores quando trabalha à distância? Sim_____ Não_____ 4Chefia-Teletrabalho Por último, caracterize a natureza da relação com sua a chefia direta, durante o regime de teletrabalho. Peço que coloque um X na opção que caracteriza a sua situação. 4.1Costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente? Sim __ Não__ 4.2Com que regularidade costuma/costumava contactar a sua chefia remotamente? Diariamente__ Semanalmente_ 4.3Quem toma/tomava a iniciativa para esse contacto remoto? Questionado__ Chefia direta__ 4.4Quanto tempo demoram/demoravam as reuniões remotas com a chefia? 47 <30 minutos__ >30 minutos__ 4.5Que tipo de reuniões remotas tem/tinha com a sua chefia? Individuais__ Grupo__ Ambas__ 4.6Confia no seu superior hierárquico para o/a aconselhar caso não esteja a trabalhar eficazmente nesse contexto remoto? Sim_____ Não_____ 4.7O seu superior hierárquico é um bom modelo em termos de gestão do seu trabalho remoto e do equilíbrio entre a sua vida profissional e a vida familiar? Sim_____ Não____ 4.8Está/estava globalmente satisfeito/a com a sua liderança em regime de teletrabalho: Sim__ Não__ 5Caracterização sociodemográfica 5.1Género? Feminino__ Masculino__ 5.2Idade? <30__ 30-39___ 40-50__ >50__ 5.3Habilitações Literárias? <= 12º ano (ou equivalente)__ A frequentar a licenciatura__ Licenciatura__ Mestrado__ Doutoramento__ Outro__ 5.4Antiguidade? <2 anos__ 3-5 anos__ 5-10 anos__ 10-20 anos__ >20 anos__ 5.5Tipo de vínculo? Contrato sem termo__ Contrato termo certo__ Contrato a termo incerto ou estagiário__