Liderança, género e motivação no contexto da saúde: um estudo quantitativo

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Vanessa Ribeiro Domingues Liderança, género e motivação no contexto da saúde: um estudo quantitativo Abril de 2023 Liderança, género e motivação no contexto da saúde: um estudo quantitativo Vanessa Ribeiro Domingues UMinho | 2023 Abril 2023 Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Vanessa Ribeiro Domingues Liderança, género e motivação no contexto da saúde: um estudo quantitativo Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Maria Emília Pereira Fernandes ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Começo com um agradecimento especial à Professora Doutora Maria Emília Pereira Fernandes, pela sua orientação, por toda a sua disponibilidade e ajuda no decorrer desta investigação. Agradecer também ao Professor Marco Edgar Sousa Escadas por toda a sua ajuda e por estar sempre disponível no decorrer desta investigação. Agradeço a todos os profissionais que se predispuseram a preencher os questionários permitindo assim a realização deste estudo. Agradecer também à ULSAM pela permissão da aplicação do questionário e disponibilização da informação. E agradeço a todos aqueles que de forma direta ou indireta me ajudaram na concretização deste trabalho. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. STATEMENT OF INTEGRITY I hereby declare having conducted this academic work with integrity. I confirm that I have not used plagiarism or any form of undue use of information or falsification of results along the process leading to its elaboration. I further declare that I have fully acknowledged the Code of Ethical Conduct of the University of Minho. v Liderança, género e motivação no contexto da saúde: um estudo quantitativo RESUMO A liderança transformacional surge como um processo através do qual os líderes influenciam o desenvolvimento e a transformação dos seus seguidores, ao passo que a motivação procede da palavra latina motivo, que significa a razão básica que influência alguém a adotar um determinado comportamento com um certo objetivo (Acquah et al., 2021; Ng, 2017; Siangchokyoo et al., 2020). Neste trabalho o objetivo principal é analisar a relação entre a liderança transformacional e a motivação dos profissionais de saúde. Para além deste objetivo geral, importa neste trabalho refletir sobre o impacto do género do líder na liderança transformacional, assim como perceber se o género do líder afeta a relação entre a liderança transformacional e a motivação. Para a realização deste estudo, foi distribuído um questionário online através do Google Forms , respondido por 205 profissionais de saúde pertencentes à Unidade Local de Saúde do Alto Minho (ULSAM). Procedeu-se à análise das correlações entre as variáveis, e foram realizadas regressões lineares e os testes de Levene e de Cohen para testar as hipóteses de investigação. Os resultados permitiram concluir que a liderança transformacional tem uma relação positiva e estatisticamente significativa com a motivação no trabalho (B=0,197; p<0,05). Podemos ainda apurar que 24.4% da variação da motivação no trabalho é explicada pela liderança transformacional. Verificou-se, ainda, que o género do líder influência o nível de liderança transformacional percebido, de tal forma que o nível médio de liderança transformacional nos líderes do género feminino é maior do que nos líderes do género masculino. No que concerne ao papel moderador no género do líder na relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho, o mesmo não foi comprovado, pois os dados indicam que a influência da liderança transformacional sobre a motivação no trabalho é bastante semelhante quando o líder é do género feminino (B=,2026) e quando é do género masculino (B=,1834). Estes resultados são um contributo relevante na área da saúde, pois demonstram que é crucial que as organizações de saúde promovam a formação dos seus líderes, para que estes sejam mais transformacionais. Palavras-Chave: Género, Liderança Transformacional, Motivação, Profissionais de Saúde vi Leadership, gender, and motivation in the health context: a quantitative study ABSTRAT Transformational leadership emerges as a process through which leaders influence the development and transformation of their followers, while motivation comes from the Latin word motive, which means the basic reason that influences someone to adopt a certain behaviour with a certain objective (Acquah et al., 2021; Ng, 2017; Siangchokyoo et al., 2020). In this work the main objective is to analyse the relationship between transformational leadership and the motivation of health professionals. In addition to this general objective, it is important in this work to reflect on the impact of the leader's gender on transformational leadership, as well as to understand whether the leader's gender affects the relationship between transformational leadership and motivation. To carry out this study, an online questionnaire was distributed through Google Forms, answered by 205 health professionals belonging to the Local Health Unit of Alto Minho (ULSAM). The correlations between the variables were analysed, and linear regressions and Levene's and Cohen's tests were performed to test the research hypotheses. The results allowed us to conclude that transformational leadership has a positive and statistically significant relationship with work motivation (B=0.197; p<0.05). We can also find that 24.4% of the variation in motivation at work is explained by transformational leadership. It was also found that the leader's gender influences the perceived level of transformational leadership, in such a way that the average level of transformational leadership in female leaders is higher than in male leaders. About the moderating role of the leader's gender in the relationship between transformational leadership and motivation at work, the same has not been proven, as the data indicate that the influence of transformational leadership on motivation at work is quite similar when the leader is female (B=.2026) and when male (B=.1834). These results are a relevant contribution in the health area, as they demonstrate that it is crucial for health organizations to promote the training of their leaders, so that they are more transformational. Keywords: Gender, Transformational Leadership, Motivation, Health Professionals vii ÍNDICE 1.INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................11 2. REVISÃO DA LITERATURA ...........................................................................................................12 2.1 Liderança transformacional ................................................................................................... 13 2.2. Motivação ............................................................................................................................ 14 2.3 Teorias da Motivação ............................................................................................................ 16 2.3.1. Teoria das características da função de Hackman e Oldham .......................................... 16 2.3.2. Teoria dos motivos de David McClelland ........................................................................ 17 2.3.3. Teoria da definição de objetivos de Locke e Latham ....................................................... 18 2.4. Liderança transformacional e motivação na saúde ................................................................ 19 2.5. A relevância do gênero para a liderança transformacional e motivação na saúde ................... 20 3. METODOLOGIAS .........................................................................................................................22 3.1. Caracterização do estudo ..................................................................................................... 22 3.2. População e amostra ........................................................................................................... 23 3.3. Instrumento de recolha de dados ......................................................................................... 24 3.4. Procedimento de recolha, tratamento e análise de dados ...................................................... 27 4. ANÁLISE DE RESULTADOS .........................................................................................................28 4.1. Caracterização da amostra ................................................................................................... 29 4.2. Análise Fatorial Confirmatória ............................................................................................... 31 4.3. Análise exploratória .............................................................................................................. 32 4.4. Avaliação da correlação ........................................................................................................ 37 4.5. Analise da consistência interna das escalas .......................................................................... 38 4.6. Análise descritiva dos resultados .......................................................................................... 40 4.7. Análise das hipóteses de investigação .................................................................................. 41 5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................48 5.1. Discussão dos resultados ..................................................................................................... 48 5.2. Considerações finais ............................................................................................................ 52 5.2.1. Limitações do estudo .................................................................................................... 54 5.2.2. Linhas de investigação futuras ....................................................................................... 54 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................56 7. ANEXOS .....................................................................................................................................61 7.1. Anexo I – Parecer da Comissão de ética para a saúde (CES) ................................................. 61 7.2. Anexo II – Resultados das Regressões lineares ..................................................................... 63 7.3. Anexo III – Resultados da análise de moderação ................................................................... 67 14 estratégias não convencionais para atingirem os seus objetivos (Carless et al., 2000; Van Beveren et al., 2017). Por último, os líderes transformacionais lideram pelo exemplo pois adotam comportamentos congruentes com as suas atitudes e valores, constituindo assim um modelo a seguir e são carismáticos, pois inspiram os funcionários a transcender os seus interesses e limitações pessoais desenvolvendo uma consciência dos interesses da organização (Carless et al., 2000; Van Beveren et al., 2017). Na área da saúde a liderança transformacional tem demonstrando alguns impactos positivos, como por exemplo a estimulação da motivação dos profissionais de saúde (Musinguzi et al., 2018). Foi de igual forma demonstrado que a liderança transformacional tem capacidade de melhorar a qualidade dos serviços prestados pelos enfermeiros, assim como aumenta a satisfação dos enfermeiros no trabalho (Boamah et al., 2018). Nas organizações de saúde a liderança transformacional foi identificada como um dos estilos de liderança mais eficazes, pois auxilia o alcance de melhores resultados no desempenho organizacional, assim como está associada a uma maior retenção de enfermeiros nas organizações (Moon et al., 2019). 2.2. Motivação O termo motivação procede da palavra latina motivo, que significa a causa, a razão básica, que influência alguém a adotar um determinado comportamento com um certo objetivo (Acquah et al., 2021; Chauhan et al., 2019). Existem várias teorias sobre a motivação no trabalho, com propósito de identificar o que entusiasma os colaboradores, na realização do seu trabalho, sendo que, na base da maioria destas teorias está a interação entre as necessidades, as forças impulsoras dos indivíduos e a situação (Acquah et al., 2021; Chauhan et al., 2019; Nwankwo et al., 2018). O método de classificar as várias teorias que procuram estudar e compreender a motivação, cruza dois critérios, o primeiro discerne entre as teorias do conteúdo e as teorias do processo, e o segundo diferencia as teorias gerais sobre a motivação humana das teorias especificas sobre a motivação organizacional, surgindo assim quatro tipos de abordagens (Cunha et al., 2016). 15 As teorias de conteúdo procuram analisar o que motiva os indivíduos, isto é, procuram explicar a motivação, através de uma análise dos motivadores. Enquanto as teorias do processo são mais dinâmicas, pois procuram compreender a dinâmica do desenvolvimento da motivação, através da análise intrínseca das atitudes humanas, isto é, estão mais centradas no processo que leva os indivíduos a desempenhar as suas tarefas com mais esforço (Cunha et al., 2016; Paleologou et al., 2006; Riyadi, 2020). Relativamente às teorias organizacionais, estas incidem sobre o comportamento organizacional, isto é, centram-se exclusivamente no trabalho, enquanto as teorias gerais abordam as aspirações genéricas dos indivíduos, como por exemplo as necessidades, as quais são comuns à maioria dos seres humanos (Cunha et al., 2016). Na área da saúde têm sido realizados vários estudos sobre motivação com o objetivo de perceber quais os fatores de motivação que influenciam os profissionais de saúde. Lambrou et al. (2010) realizaram um estudo com o objetivo de investigar de que forma os médicos e enfermeiros do hospital geral de Nicósia, no Chipre, são afetados por fatores específicos de motivação. Para realizar este estudo utilizaram um instrumento previamente desenvolvido e validado que avaliava quatro fatores de motivação relacionados com o trabalho: atributos do trabalho, remuneração, colegas de trabalho e realizações. A amostra deste estudo foi composta por 286 profissionais, dos quais 67 eram médicos e 219 enfermeiros. A pesquisa demonstrou que o fator motivador com maior classificação foi o elemento realização, seguido pela remuneração, colegas de trabalho e atributos do trabalho (Lambrou et al., 2010). Um outro estudo realizado por Kantek et al. (2015) num hospital universitário da Turquia com uma amostra de 326 enfermeiros, tendo como propósito investigar as perceções dos enfermeiros sobre os fatores de motivação no trabalho, demonstrou que os fatores que mais motivam os enfermeiros são os fatores apreciação e recompensas, enquanto os fatores que menos motivam são os fatores alívio social e atração do trabalho (Kantek et al., 2015). Wajda e Janus (2020) investigaram quais os fatores que afetam a motivação no trabalho dos terapeutas ocupacionais. Para realizar a sua investigação utilizaram uma amostra de 295 terapeutas ocupacionais na Polónia. Avaliando os resultados obtidos os autores verificaram que os fatores mais pontuados foram: estabilidade e segurança no trabalho, os efeitos positivos das suas ações terapêuticas nos utentes, o ambiente organizacional e a qualidade das relações interpessoais (Wajda & Janus, 2020). 16 Relativamente aos fatores que menos motivam os terapeutas ocupacionais, os autores verificaram que a remuneração desadequada para o trabalho realizado era o fator mais apontado, sendo que, a falta de oportunidades de desenvolvimento e a falta de compreensão do papel do terapeuta ocupacional, também foram apontados como fatores que menos motivam estes profissionais (Wajda & Janus, 2020). 2.3 Teorias da Motivação Neste estudo, será dado maior ênfase à teoria das características da função de Hackman e Oldham, à teoria dos motivos de David McClelland e à teoria da definição de objetivos de Locke e Latham, as quais serviram como base para a construção do instrumento de avaliação da motivação, utilizado neste estudo. A escolha destas teorias por parte dos autores deveu-se à intenção de criar uma escala que fosse capaz de avaliar várias dimensões da motivação no trabalho e, não sendo possível integrar todas as teorias da motivação numa única escala, optaram pelas teorias mais relevantes, baseando-se na revisão da literatura (Ferreira et al., 2006). 2.3.1. Teoria das características da função de Hackman e Oldham O enriquecimento do trabalho é uma estratégia para redesenhar o trabalho, tornando-o mais interessante, aumentando assim a motivação dos colaboradores (Benna et al., 2017). Uma das mais célebres teorias sobre o enriquecimento do trabalho é a teoria das características da função de Hackman e Oldham (Siruri & Cheche, 2021; Tang & Do, 2019). O modelo proposto por Hackman e Oldham, referido por Tang & Do (2019), considera que o trabalho apresenta cinco dimensões essenciais, sendo estas a fonte da motivação intrínseca nos indivíduos. As cinco dimensões do trabalho são: variedade, identidade, significado, autonomia e feedback (Tang & Do, 2019). A variedade diz respeito ao grau de diversidade das tarefas que requer a execução de um determinado trabalho, envolvendo o uso de diferentes habilidades e talentos do individuo. A identidade da tarefa refere-se à função, isto é, executar um trabalho do início ao fim com um resultado com o qual o individuo se identifica. O significado da tarefa representa a importância e o impacto substancial nas 17 vidas ou trabalho de outras pessoas, ou seja, em que medida a tarefa é relevante para a vida dos outros indivíduos. Relativamente à autonomia, esta diz respeito ao grau de liberdade e independência, que o individuo tem, nos diversos aspetos do seu trabalho, nomeadamente no agendamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados na execução das tarefas. Por último, o feedback refere-se às informações diretas e claras, que o individuo recebe, relativamente às tarefas executadas (Hackman & Oldham, 1975; Siruri & Cheche, 2021). Estas características da função, tem um efeito positivo sobre a motivação, devido á produção de três estados psicológicos: o significado experimentado, a responsabilidade experimentada e o conhecimento dos resultados. O significado experimentado diz respeito ao grau em que o indivíduo considera que o seu trabalho é digno e valioso de ser feito, o mesmo resulta da variedade, identidade e significado da função. A responsabilidade experimentada, resulta da autonomia percecionada, e representa o nível de responsabilidade que o individuo sente pelos resultados do seu trabalho. Por último o conhecimento dos resultados, advém do feedback, e refere-se ao grau em que o individuo percebe o quão eficaz é na realização do trabalho (Cunha et al., 2016; Siruri & Cheche, 2021). 2.3.2. Teoria dos motivos de David McClelland Segundo a perspetiva de David McClelland a motivação do comportamento humano tem como base três necessidades, a necessidade de sucesso, afiliação e poder (Cunha et al., 2016). McClelland acreditava que todo o ser humano possui estes traços de motivação, mas apenas um é dominante (Hussainy, 2020). A necessidade de sucesso é o impulso endógeno de uma pessoa para se destacar e para atingir a excelência, isto é, os indivíduos mais motivados para o sucesso apreciam responsabilidade, e são altamente comprometidos com as atividades em que se envolvem, estes mesmos indivíduos procuram frequentemente feedback, para serem capazes de melhorar o seu desempenho (Cunha et al., 2016; Rosiana, 2021). Para manter motivados os colaboradores, com necessidade de sucesso, a organização deve envolvê-los em projetos desafiantes (Hussainy, 2020). Os indivíduos com necessidade de afiliação tendem a agir de forma amigável e cooperativa, em vez de competir com os outros, pois estes colocam maior peso nas relações interpessoais do que nas tarefas (Hussainy, 2020).Estes indivíduos são os mais adequados para promover a harmonia interpessoal e, 18 na estrutura organizacional, geralmente ocupam cargos que requerem uma alta interação social (Rosiana, 2021). A necessidade de poder está orientada para o prestígio. Indivíduos que apresentam esta necessidade têm a ambição de alcançar funções de gestão e liderança, pois apreciam ter poder e capacidade de influenciar os outros na organização (Hussainy, 2020; Rosiana, 2021). Estes indivíduos dão preferência ao reconhecimento e ao status na organização, desta forma, para mantê-los motivados, a organização deve colocar desafios contínuos que sejam competitivos e que proporcionem a ascensão na carreira (Hussainy, 2020). Importa referir que apesar da literatura dividir as necessidades em três grupos e existirem escalas que as avaliam segundo esta divisão, existem outras que medem as necessidades de forma conjunta, como é o caso da escala multifatorial de motivação no trabalho (multi-moti) utilizada neste estudo, que avalia a necessidade de poder e realização conjuntamente (Ferreira et al., 2006). 2.3.3. Teoria da definição de objetivos de Locke e Latham Nas últimas décadas tem sido estudado o efeito da definição de metas no desempenho da tarefa, e verificou-se que as pessoas alcançam de forma satisfatória as metas quando estas são desafiantes e definidas de forma específica, o mesmo não acontece com as metas definidas de forma generalizada e subjetiva, como por exemplo "faça o seu melhor" (Locke & Latham, 2019). A teoria da definição de objetivos de Locke e Latham defende que existe uma relação linear entre o grau de desafio ou dificuldade da meta e o desempenho (Latham et al., 2017; Locke & Latham, 2019). A explicação para esta relação é que uma meta desafiadora leva a um maior esforço e persistência para alcançá-la do que uma meta mais fácil (Latham et al., 2017). No entanto, para se verificarem os efeitos descritos, é imprescindível que aquando do estabelecimento de metas, estas sejam desafiadoras, mas atingíveis, pois metas impossíveis de atingir podem levar à desmoralização, assim como, as metas devem ser estabelecidas de forma conjunta entre os subordinados e os superiores, para aumentar a aceitação das mesmas (Cunha et al., 2016; Locke & Latham, 2019). 19 2.4. Liderança transformacional e motivação na saúde Um estudo realizado por Bronkhorst et al. (2013) com 958 funcionários públicos holandeses concluiu que um estilo de liderança transformacional está associado a uma maior motivação no trabalho. Este estudo utilizou a escala de sete itens de Carles et al. (2000) para medir a liderança transformacional, e uma escala de seis itens de Wright para mensurar a motivação no trabalho, provando assim a relação direta e positiva entre essas duas variáveis. Em 2019, Rinaldi et al. demonstraram que a liderança transformacional tem impacto significativo e positivo na motivação no trabalho. Para realizarem este estudo implementaram um questionário a 47 funcionários da Faculdade de Economia da Universidade Estadual de Padang (Rinaldi et al. 2019). Khan et al (2020) realizaram um estudo no setor de telecomunicações com 308 funcionários, com o objetivo geral de estudar o efeito da liderança transformacional no desempenho dos funcionários, para tal utilizaram uma escala de quatro itens de McColl-Kennedy e Anderson para medir a liderança transformacional, e uma escala de quatro itens para medir a motivação intrínseca. Os resultados obtidos comprovaram que a liderança transformacional tem uma relação significativa e positiva com a motivação intrínseca dos colaboradores. Foi de igual forma demonstrado que a liderança transformacional contribui para a motivação do trabalho, assim como os elementos positivos da liderança transformacional instigam estados psicológicos positivos, que aumentam a motivação intrínseca dos colaboradores. Na área da saúde existem poucos estudos que relacionem a liderança transformacional e a motivação. No entanto, num estudo conduzido por Risambessy et al. (2012) com uma amostra de 105 enfermeiros(as) paramédicos(as) de um hospital em Malang Raya, concluíram que a liderança transformacional tem influência significativa e positiva na motivação, isto é, a liderança transformacional tem um papel direto no incremento da motivação dos colaboradores. Deschamps et al. (2016) com uma amostra de 253 gestores do setor público da saúde no Québec, identificaram alguns dos processos psicológicos que levam a liderança transformacional a influenciar a motivação dos seus seguidores. Para realizarem este estudo, foi utilizado o questionário de liderança Multifatorial MLQ 5X-Short e a escala de Blais para a motivação no trabalho. Em 2018, Musinguzi et al. realizaram um estudo com 564 profissionais de saúde, de 228 unidades de saúde em Uganda. Neste estudo o objetivo foi analisar a relação entre os estilos de liderança 20 transformacional, transacional e laissez-faire e a motivação. Para a recolha de dados foi utilizado um questionário que continha a escala de liderança multifatorial (MLQ) para avaliar a liderança e um questionário autoaplicável desenvolvido no Quénia, para medir a motivação. Com este estudo concluíram que os líderes que demonstram habilidades transformacionais têm um impacto positivo na estimulação da motivação dos profissionais de saúde (Musinguzi et al., 2018). Com base nestes contributos existentes na literatura, é formulada a seguinte hipótese de investigação: H1: A liderança transformacional esta relacionada positivamente com a motivação no trabalho dos profissionais de saúde. 2.5. A relevância do gênero para a liderança transformacional e motivação na saúde O género e a liderança têm sido estudados intensamente na área do comportamento organizacional. No que concerne à liderança transformacional, Eagly et al. (2003) realizaram uma meta-análise com 45 estudos, com o objetivo de avaliar a liderança transformacional e transacional, o papel do género e quais as suas implicações. Nesta meta-análise apenas foram considerados os estudos que avaliassem os estilos de liderança transformacional ou transacional de líderes masculinos e femininos, sendo que, os líderes foram definidos como indivíduos que supervisionavam ou orientavam o trabalho de outros. Com este estudo verificaram que existe uma tendência para os líderes do género femininos adotarem um estilo de liderança marcadamente transformacional. No seu estilo de liderança, os líderes do género feminino, demonstram poucas componentes de liderança transacional, como a componente da recompensa contingente, enquanto os líderes do género masculino, são geralmente mais propensos a manifestar os outros aspetos da liderança transacional, como a gestão por exceção ativa e passiva e a liderança laissez-faire (Eagly et al., 2003). Estudos recentes de Stempel et al. (2015) e Begum et al. (2018), confirmaram as diferenças entre os estilos de liderança, apontados no estudo de Eagly et al. (2003). No estudo realizado por Stempel et al. (2015) averiguou-se que os inquiridos identificaram os líderes do género feminino como sendo mais transformacionais que os lideres do género masculino. Para realizarem este estudo os autores utilizaram uma amostra de 113 individuos, pertencentes aos 21 setores privado e público. Os inquiridos ocupavam cargos em distintas áreas: educação, saúde, engenharia e administração. Begum et al. (2018) realizaram um estudo com o objetivo de analisar a liderança transformacional, o papel do género e a eficácia da liderança. Os autores utilizaram uma amostra de quatrocentos líderes do género masculino e feminino, pertencentes aos departamentos de educação e saúde do Paquistão e da Turquia. Os resultados obtidos mostram que os líderes do género feminino são percebidos como mais transformacionais que os líderes do género masculino. Com base nos estudos anteriores, podemos dizer que os líderes do género feminino aparentam ter maior propensão a adotar um estilo de liderança transformacional. Desta forma, pretende-se averiguar se o género está relacionado com o estilo de liderança adotado, assim sendo, formula-se a seguinte hipótese de investigação: H2: O género dos líderes influência o nível de liderança transformacional percebido, de tal forma que o nível médio de liderança transformacional nos líderes do género feminino é maior do que nos líderes do género masculino. Consideremos agora os estudos de Rinaldi et al. (2019) e Khan et al. (2020), mencionados anteriormente, os quais demonstram que os elementos positivos da liderança transformacional provocam estados psicológicos positivos, aumentando a motivação intrínseca dos colaboradores. Se tivermos em conta que os líderes femininos adotam um estilo de liderança marcadamente transformacional, e que os elementos positivos da liderança transformacional aumentam a motivação intrínseca dos colaboradores, poderemos verificar um efeito de moderação do género do líder, na relação entre a liderança transformacional e a motivação dos profissionais, isto é, o género do líder poderá intensificar a relação que existe entre a liderança transformacional e a motivação (Khan et al., 2020; Rinaldi et al., 2019). Não tendo encontrado literatura que comprove esta relação de moderação, pretende-se com este estudo verificar se esta relação de moderação existe. Desta forma, com base no exposto anteriormente, é formulada a seguinte hipótese de investigação: H3: O género do líder modera a relação entre a liderança transformacional e a motivação dos profissionais de saúde, sendo que esta influência é superior para os líderes do género feminino do que para os líderes do género masculino. As hipóteses formuladas anteriormente serão avaliadas em contexto da saúde. 22 Liderança transformacional Género do líder c Motivação H3 H2 H1 As hipóteses de investigação deram origem ao modelo de investigação representado pela figura 1. 3. METODOLOGIAS Após a revisão da literatura sobre esta área de estudo, neste capítulo descreve-se os procedimentos metodológicos adotados ao longo da investigação. Assim será apresentada a população e a amostra do estudo, o instrumento e o procedimento de recolha, análise e tratamento de dados. 3.1. Caracterização do estudo A investigação é uma atividade que assenta num processo de indagação, que contribui para a compreensão e explicação dos mais variados fenómenos sociais. É através da investigação que refletimos e debatemos sobre os problemas existentes na prática, surgindo assim novas ideias para os resolver (Coutinho, 2014). Tendo em conta o problema de investigação, o tema de estudo e o conhecimento existente sobre o mesmo, a abordagem escolhida nesta investigação, foi uma abordagem dedutiva, uma vez que a mesma implica uma conceptualização teórica antecipada, para posteriormente desenvolver hipóteses que serão testadas (Saunders et al., 2009). Figura 1 - Modelo de investigação e hipóteses 23 No que concerne à metodologia, o estudo em questão classifica-se como um método de investigação quantitativo, pois procura não só compreender o problema, mas também quantificar o mesmo. Esta estratégia possibilita coletar uma grande quantidade de dados, através de questionários, obtendo assim dados padronizados, os quais podem ser estudados através de análise estatística. Desta forma é possível comparar os dados obtidos, e verificar se existe relação entre eles, havendo ainda a possibilidade de generalizar os resultados obtidos (Coutinho, 2014; Saunders et al., 2009). No que concerne à técnica de recolha de dados, foi aplicado um inquérito por meio de um questionário, de respostas fechadas acerca da liderança transformacional e da motivação. 3.2. População e amostra Nas investigações estatísticas, quase nunca é possível trabalhar com a população teórica, e como tal, na maioria dos casos, são utilizados grupos mais restritos, sendo estes grupos designados por população de estudo (Marôco, 2021), neste caso, a população de estudo são todos os profissionais de saúde da Unidade Local de Saúde do Alto Minho (ULSAM). Depois de identificar a população de estudo, é necessário definir de que forma serão selecionados os sujeitos que constituem a amostra. A amostra, deve ser constituída de forma a obter uma correta representação da população em estudo, assim como, deve ser capaz de gerar resultados que possam ser generalizados para a população teórica (Marôco, 2021). Neste estudo, o método de seleção da amostra é não probabilístico, pois a probabilidade de um determinado indivíduo pertencer à amostra não é igual à probabilidade dos restantes, e do tipo acidental, casual ou voluntário, pois a amostra é composta por indivíduos voluntários, uma vez que quem recebe o questionário decide se irá responder ou não (Marôco, 2021). Apesar de este tipo de amostragem não ser a ideal, pois pode não ser representativa da população em estudo, Burns & Burns (2008) apontam que este método de amostragem quando usado de forma cautelosa pode fornecer resultados aceitáveis, evitando perda de tempo e dinheiro. 30 Tabela 3Caracterização da amostra (elaborada pela autora com base no questionário) Variável Frequênci a absoluta (n) Frequência relativa (%) Idade 21 - 37 56 27,3% 38 - 43 50 24,4% 44 - 52 50 24,4% 53 - 68 49 23,9% Género Feminino 160 78,0% 22,0% Masculino 45 Estado civil Solteiro(a) 37 18,0% Casado(a)/União de facto 140 68,3% Divorciado(a) 28 13,7% Viúvo(a) 0 0,0% Habilitações Literárias Ensino básico 1 0,5% Ensino secundário 38 18,5% Bacharelato ou equivalente 5 2,4% Licenciatura ou equivalente 108 52,7% Mestrado 50 24,4% Doutoramento 3 1,5% Categoria Profissional Médico(a) 44 21,5% Enfermeiro(a) 88 42,9% Técnico(a) superior de diagnóstico e terapêutica (TSDT) 20 9,8% Assistente técnico(a) 34 16,6% Assistente operacional 19 9,3% Tempo de serviço na organização < 1 ano 5 2,4% 1 a 5 anos 40 19,5% 6 a 10 anos 22 10,7% > 10 anos 138 67,3% 31 Estimate S.E. C.R. P Label LT7 <--- LID 1,000 LT6 <--- LID ,957 ,046 20,988 *** par_1 LT5 <--- LID ,908 ,047 19,304 *** par_2 LT4 <--- LID ,968 ,043 22,571 *** par_3 LT3 <--- LID ,953 ,045 21,375 *** par_4 LT2 <--- LID 1,007 ,044 22,995 *** par_5 LT1 <--- LID ,901 ,047 19,221 *** par_6 M27 <--- MRP 1,000 M23 <--- MRP 8,262 5,914 1,397 ,162 par_7 M19 <--- MRP 2,395 1,938 1,236 ,217 par_8 M15 <--- MRP 4,080 2,949 1,384 ,167 par_9 M11 <--- MRP 6,116 4,394 1,392 ,164 par_10 M7 <--- MRP 8,354 5,960 1,402 ,161 par_11 M3 <--- MRP 2,149 1,704 1,261 ,207 par_12 M26 <--- MD ,126 ,246 ,512 ,608 par_13 M22 <--- MD ,271 ,174 1,551 ,121 par_14 M18 <--- MD ,611 ,215 2,842 ,004 par_15 M14 <--- MD 2,228 ,546 4,081 *** par_16 M10 <--- MD ,383 ,194 1,972 ,049 par_17 M6 <--- MD 1,880 ,451 4,168 *** par_18 M2 <--- MD 1,000 M25 <--- MOT 1,000 M21 <--- MOT 1,072 ,159 6,750 *** par_19 M17 <--- MOT 1,342 ,175 7,670 *** par_20 M13 <--- MOT ,930 ,158 5,880 *** par_21 M9 <--- MOT ,177 ,117 1,515 ,130 par_22 M5 <--- MOT ,952 ,143 6,673 *** par_23 M1 <--- MOT ,854 ,134 6,381 *** par_24 4.2. Análise Fatorial Confirmatória Após caracterizar a amostra procedeu-se a uma análise fatorial confirmatória, das duas escalas utilizadas no instrumento de recolha de dados, na premissa de que já existia informação prévia sobre as variáveis que medem os constructos em análise: liderança transformacional (Van Beveren et al., 2017) e motivação no trabalho (Ferreira et al., 2006). A análise fatorial confirmatória é uma estatística multivariada que estima a estrutura de um instrumento, averiguando quão bem as variáveis mensuradas representam o construto, isto é, avalia a confiabilidade das escalas utilizadas no instrumento de recolha de dados. Os resultados da análise efetuada encontram-se na tabela 4. Tabela 4 - Resultados da análise fatorial exploratória Legenda: a marca *** indica valores muito menores que 0,05 32 Como podemos verificar na tabela 4 todos os indicadores que pertencem à escala da liderança apresentam um valor aceitável na relação entre cada item e o fator, o que permite afirmar que as variáveis observadas medem a liderança transformacional, dado que todos os valores mostraram significância estatística (p< 0.05). No que concerne à escala da motivação no trabalho, podemos verificar que o mesmo não acontece, pois os loadings obtidos apresentam valores muito frágeis, assim como existem itens que apresentam valores de p>0,05, o que indica que os resultados não têm significância estatística. Estes resultados demonstram que os itens não se encontram agrupados nas dimensões adequadas. Desta forma, não se tendo confirmado a estrutura fatorial da escala de motivação no trabalho, as três dimensões propostas pelos autores da escala não serão utilizadas por falta de robustez estatística, deste modo procedeu-se a uma análise exploratória com extração dos componentes principais, para restruturar a escala da motivação no trabalho. 4.3. Análise exploratória Para analisar a dimensionalidade da motivação no trabalho, os 21 itens que constituem a escala foram submetidos a uma análise exploratória com extração dos componentes principais e rotação ortogonal varimax . A solução fatorial foi obtida com a extração dos valores próprios superiores a 1 com a intenção de encontrar correspondência com a estrutura proposta pelos autores. Na tabela 5 apresentamos a matriz de componentes obtida para estes itens. 33 Tabela 5 - Valores da análise de componentes principais Matriz de componente rotativa a Componente 1 2 3 4 5 6 7 Esta organização tem condições de trabalho satisfatórias ,653 ,064 ,091 ,013 ,146 ,092 ,062 Sinto-me realizado(a) com as funções que desempenho na organização ,670 -,026 -,017 ,067 -,029 -,032 ,091 Sinto-me satisfeito(a) com a minha remuneração ,221 -,034 ,036 -,149 ,061 ,152 ,740 O “feedback” que recebo no trabalho contribui enquanto fator motivacional ,544 ,120 ,024 ,286 ,119 ,091 ,040 Todos os funcionários da organização participam nos processos de tomada de decisão ,699 ,136 -,058 ,205 -,137 -,241 ,001 Considero que trabalho num ambiente de cooperação entre colegas ,538 -,086 -,072 ,397 -,068 -,449 ,032 A organização permite o desenvolvimento dos objetivos profissionais ,725 ,060 -,010 ,032 -,014 -,036 -,006 Considero que as avaliações periódicas me motivam ,679 ,001 ,313 -,137 ,130 ,076 -,022 Gostaria de ser avaliado(a) no meu desempenho periodicamente ,003 ,123 ,789 -,025 ,107 -,166 ,177 No desempenho de tarefas é importante demonstrar alguma emotividade -,053 ,165 ,103 ,525 -,166 -,140 ,540 Gosto de ser avaliado(a) no desempenho das tarefas ,042 ,166 ,852 ,069 ,156 ,031 ,046 Habitualmente desenvolvo estratégias para alcançar as minhas metas ,232 ,319 ,095 ,342 -,164 ,267 ,029 Tarefas diversificadas são importantes para o bom desempenho das funções ,104 ,102 -,073 ,659 ,230 -,083 -,171 Existe competitividade no meu grupo de trabalho. -,036 ,051 -,092 ,050 -,001 ,857 ,079 Ter perspetivas de carreira é importante para a minha motivação no trabalho ,121 -,061 ,108 ,115 ,766 ,085 ,005 Gostaria de desempenhar funções com maior responsabilidade -,017 ,781 ,153 -,052 ,212 ,055 ,090 Sinto-me com capacidade para gerir um grupo de trabalho ,088 ,676 ,273 ,124 -,283 -,014 ,056 Sinto necessidade de crescer cada vez mais na minha função -,001 ,463 ,078 ,162 ,633 -,182 ,041 Se existissem prémios atribuídos aos melhores funcionários, percebia-os como um fator de motivação profissional ,158 ,037 ,569 ,197 -,177 ,075 -,348 Um dos meus objetivos é alcançar o cargo mais elevado dentro da organização ,136 ,789 -,033 -,038 ,071 ,049 -,104 Sinto-me motivado(a) quando o trabalho é elogiado pela minha chefia ,167 -,167 ,205 ,725 ,119 ,124 -,013 Legenda: Método de Extração: análise de Componente Principal; Método de Rotação: Varimax com Normalização de Kaiser; a. Rotação convergida em 8 iterações. 34 Na estrutura fatorial apresentada, podemos verificar que foram extraídos sete componentes, contrariamente às três componentes originais. Podemos igualmente verificar que o item nº3 “existe competitividade no meu grupo de trabalho” e o item nº14 “sinto-me satisfeito(a) com a minha remuneração”, ficam isolados numa única componente, aquando da reorganização dos fatores. O facto de o item nº3 ficar isolado pode dever-se á palavra “competitividade” presente no mesmo, isto porque a palavra “competitividade” pode ter uma conotação negativa e, desta forma, pode criar alguns problemas na resposta ao item. Relativamente ao item nº 14, podemos ter em conta que usualmente os trabalhadores sentem que a sua remuneração não é a adequada ao trabalho desempenhado, e como tal, as respostas a este item podem ser influenciadas, causando o isolamento do item numa componente. Assim sendo, em investigações futuras estes itens devem ser reformulados. Desta forma, depois de excluídos estes dois tópicos realizou-se uma nova análise exploratória com extração dos componentes principais e rotação ortogonal varimax . Da análise de componentes principais, extraíram-se cinco componentes com valor próprio superior a 1, os quais explicam 55,35% da variância total. Através desta segunda análise fatorial podemos verificar que a reorganização dos itens em cinco componentes pode conduzir a uma maior robustez estatística. Esta observação deve-se ao facto de verificar que a dimensão da motivação de realização e poder, proposta pelos autores Ferreira et al. (2006), nesta análise exploratória surge de forma separada, isto é, existe uma dimensão da motivação para a realização, e uma dimensão da motivação para o poder, o que está de acordo com a teoria de David McClelland sobre a motivação do comportamento humano, onde o mesmo menciona que a motivação tem como base três necessidades: a necessidade de sucesso, afiliação e poder, sendo estas dimensões independentes (Cunha et al., 2016). Analisando as novas componentes, obtidas através da análise fatorial, podemos verificar que a escala da motivação no trabalho divide-se em cinco dimensões mais especificas, as quais se convencionam com base na literatura: a motivação com a organização do trabalho, a motivação para o poder, a motivação para o desempenho, a motivação para a emoção/valorização e a motivação para a realização, como podemos verificar na tabela 6. 35 Matriz de componente rotativa a Componente 1 2 3 4 5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Esta organização tem condições de trabalho satisfatórias ,651 ,047 ,179 -,063 ,145 Sinto-me realizado(a) com as funções que desempenho na organização ,670 -,014 ,023 ,085 -,047 O “feedback” que recebo no trabalho contribui enquanto fator motivacional ,557 ,120 -,082 ,198 ,311 Todos os funcionários da organização participam nos processos de tomada de decisão ,728 ,153 ,020 ,160 -,120 Considero que trabalho num ambiente de cooperação entre colegas ,620 -,032 -,026 ,380 -,076 A organização permite o desenvolvimento dos objetivos profissionais ,719 ,067 ,054 -,064 ,035 PODER Gostaria de desempenhar funções com maior responsabilidade -,024 ,741 ,192 -,006 ,262 Sinto-me com capacidade para gerir um grupo de trabalho ,088 ,721 ,158 ,150 -,141 Um dos meus objetivos é alcançar o cargo mais elevado dentro da organização ,108 ,759 ,026 -,114 ,141 Habitualmente desenvolvo estratégias para alcançar as minhas metas ,251 ,380 ,036 ,295 -,083 DESEMPENHO Considero que as avaliações periódicas me motivam ,436 ,093 ,564 -,159 ,144 Gostaria de ser avaliado(a) no meu desempenho periodicamente -,058 ,144 ,752 ,100 ,106 Gosto de ser avaliado(a) no desempenho das tarefas -,010 ,150 ,813 ,133 ,234 Se existissem prémios atribuídos aos melhores funcionários, percebia-os como um fator de motivação profissional ,093 ,040 ,603 ,101 -,187 EMOÇÃO/ VALORIZAÇÃO No desempenho de tarefas é importante demonstrar alguma emotividade -,048 ,175 ,014 ,638 -,077 Tarefas diversificadas são importantes para o bom desempenho das funções ,170 ,037 ,073 ,704 ,124 Sinto-me motivado(a) quando o trabalho é elogiado pela minha chefia ,168 -,192 ,233 ,657 ,216 REALIZAÇÃO Ter perspetivas de carreira é importante para a minha motivação no trabalho ,069 -,028 ,066 ,007 ,841 Sinto necessidade de crescer cada vez mais na minha função -,022 ,405 ,133 ,198 ,628 Legenda: Método de Extração: análise de Componente Principal, Método de Rotação: Varimax com Normalização de Kaiser; a. Rotação convergida em 6 iterações. Tabela 6 - Valores da segunda análise de componentes principais 36 O primeiro fator, corresponde à dimensão motivação com a organização do trabalho. Este fator tem como base a teoria de Hackman e Oldham (1975), a qual menciona que a aquisição de conhecimentos, o feedback e o aumento da responsabilidade afetam a motivação no trabalho. Este fator agrega seis itens, sendo que o item com loading mais elevado é “[t]odos os funcionários da organização participam nos processos de tomada de decisão” (r=0,728). O segundo fator corresponde à dimensão da motivação para o poder. Este fator tem como suporte a teoria de David McClelland, o qual menciona que os indivíduos têm a ambição de alcançar funções de gestão e liderança, pois apreciam ter poder (Hussainy, 2020; Rosiana, 2021). Este fator agrega quatro itens, sendo que o item com o loading mais elevado é “[u]m dos meus objetivos é alcançar o cargo mais elevado dentro da organização” (r=0,759). O terceiro fator corresponde à dimensão motivação para o desempenho. Este fator assenta na teoria da definição de objetivos de Locke e Latham (2019), a qual defende que o estabelecimento de metas aumenta a motivação no trabalho. Neste fator estão agregados quatro itens, sendo que o item com o loading mais elevado é “[g]osto de ser avaliado(a) no desempenho das tarefas” (r=0,813). O quarto fator corresponde à dimensão da motivação emoção/valorização. Este fator traduz a motivação relacionada com o reconhecimento, e teve como fundamento o estudo de Asaari et al. (2019) e o estudo de Danish & Usman (2010) onde constataram que o reconhecimento tem impacto na motivação no trabalho. Este fator agrega três itens, sendo o item com o loading mais elevado “[t]arefas diversificadas são importantes para o bom desempenho das funções” (r=0,704) O último fator corresponde á dimensão da motivação para a realização. Este fator baseia-se na teoria de David McClelland, o qual refere que esta dimensão da motivação no trabalho está relacionada com o desejo de querer ser excelente e de ser bem-sucedido (Cunha et al., 2016). O fator agrega dois itens, sendo o item com o loading mais elevado “[t]er perspetivas de carreira é importante para a minha motivação no trabalho” (r=0,841). 37 4.4. Avaliação da correlação Através da matriz de correlações de Pearson , avaliou-se a relação entre os cinco fatores da escala de motivação no trabalho, conforme apresentado na tabela 7. Para avaliar o grau de associação entre as variáveis utilizamos o seguinte critério: 0,10 < r < 0,29, correlação fraca; 0,30 < r < 0,49, correlação moderada e 0,50 < r < 1, correlação forte (Cohen, 2013). Como podemos verificar através dos resultados obtidos, todos os fatores que constituem a escala da motivação no trabalho apresentam valores de correlação positivos e estatisticamente significativos entre si (p<0.05), com a exceção da correlação entre o fator 1 (motivação com a organização do trabalho) e o fator 5 (motivação para a realização), onde os valores obtidos não são estatisticamente significativos (p>0.05). Através desta matriz podemos ainda averiguar que a correlação que apresenta valores mais elevados é entre o fator 2 (motivação para o poder) e o fator 3 (motivação para o desempenho), apresentando uma correlação moderada (r=0.310; p<0.01). As restantes correlações entre os fatores são consideradas fracas, no entanto existem valores muito próximos dos valores aceitáveis para considerar as correlações entres as variáveis moderadas, como é o exemplo da correlação entre o fator 1 (motivação com a organização do trabalho) e o fator 4 (motivação para a emoção/valorização) com um valor de r=0.285 (p<0.01). Tabela 7 - Correlação de Pearson entre as componentes da escala de motivação no trabalho 1 2 3 4 5 1. Motivação com a organização do trabalho Correlação de Pearson 1 Sig. (2 extremidades) 2. Motivação para o poder Correlação de Pearson ,215** 1 Sig. (2 extremidades) ,002 3. Motivação para o desempenho Correlação de Pearson ,229** ,310** 1 Sig. (2 extremidades) ,001 ,000 4. Motivação para a emoção/valorização Correlação de Pearson ,285** ,139* ,220** 1 Sig. (2 extremidades) ,000 ,047 ,002 5. Motivação para a realização Correlação de Pearson ,121 ,280** ,246** ,198** 1 Sig. (2 extremidades) ,085 ,000 ,000 ,004 Legenda: **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades); *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades). 38 Estes resultados, apesar de baixos, são indicadores da validade do construto da escala de motivação no trabalho, composta por cinco fatores, com um total de 19 itens. Estes valores podem ser o reflexo da necessidade de um reajustamento dos itens da escala original, assim como a utilização de uma amostra menos especifica. 4.5. Analise da consistência interna das escalas Para determinar a consistência interna foi utilizado o teste Alfa de Cronbach , sendo este procedimento considerado o melhor para estimar a fidelidade de um teste, indicando em que medida todos os itens da escala avaliam o mesmo constructo. Este teste assume valores entre 0 e 1, e quanto mais elevado o valor maior o nível de consistência interna, como demonstrado na tabela 8 (Pestana & Gageiro, 2008). Tabela 8 - Relação entre o Alfa de Cronbach e a consistência interna adaptado de Pestana & Gageiro (2008) O valor do Alfa de Cronbach calculado para a escala de liderança transformacional (GTL), com base nos 7 itens que a constituem, é de 0,968, o que denota uma consistência interna elevada. Foi igualmente calculado o Alfa de Cronbach para a escala de motivação, com 19 itens, obtendo o resultado de 0,781, o que revela uma consistência interna razoável da escala. No entanto aquando do cálculo dos valores de consistência interna, para cada uma das dimensões que constituem a escala de motivação, verificou-se que os resultados obtidos oscilam entre 0,537 e 0,769, o que significa que Valor do Alfa de Cronbach Consistência interna Superior a 0,9 Entre 0,8 e 0,9 Entre 0,7 e 0,8 Entre 0,6 e 0,7 Inferior a 0,6 Elevada Boa Razoável Fraca Inadmissível 39 as dimensões da motivação para emoção/valorização e da motivação para a realização apresentam valores de consistência interna inadmissíveis (α < 0,6), sendo que a dimensão da motivação com a organização do trabalho, é a única que apresenta uma consistência interna razoável (0,7 < α < 0,8), enquanto que as dimensões da motivação para o poder e da motivação para o desempenho, apresentam valores de consistência interna fracos (0,6< α < 0,7). Os resultados encontram-se na tabela 9. Tabela 9 - Valores de Alfa de Cronbach da escala de liderança transformacional e da escala de motivação (elaborada pela autora com base no questionário) Atendendo que as dimensões da motivação para emoção/valorização e da motivação para a realização, apresentaram valores de consistência interna inadmissíveis (α < 0,6), as mesmas não serão tidas em conta de forma individual, aquando da análise estatística. Os baixos valores de consistência interna significam que os itens que constituem as dimensões da motivação para emoção/valorização e da motivação para a realização, não fazem uma correta medição das mesmas. O mesmo poderá ter como justificação o facto de se tratar de uma população constituída por profissionais de saúde do setor público, e por esse motivo itens como “[t]er perspetivas de carreira é importante para a minha motivação no trabalho” e “[s]into necessidade de crescer cada vez mais na minha função”, podem não ser pontuados da melhor forma, isto porque nos serviços de saúde públicos as perspetivas de evoluir na carreira são baixas, e como consequência a necessidade de Variáveis Alfa de Cronbach Liderança Transformacional ,968 Motivação Global ,781 Motivação com a organização do trabalho ,769 Motivação para o poder ,653 Motivação para o desempenho ,655 Motivação para a emoção/valorização ,547 Motivação para a realização ,537 46 Através do teste de Levene podemos averiguar que estas diferenças são estatisticamente significativas (t=3,555; p<,01) (tabela 16). Contudo é importante avaliar o significado (a importância prática) das diferenças encontradas entre as duas médias, e para isso utilizamos o teste de Cohen . Importa mencionar que para as ciências sociais, valores de d de Cohen entre 0.2 e 0.5, o efeito é considerado médio, enquanto valores entre 0.5 e 1, o efeito é considerado elevado, e valores superiores a 1 o efeito é classificado como muito elevado (Marôco, 2021). Desta forma, podemos verificar através dos resultados obtidos que o efeito é elevado (Cohen’s D=,520), como demonstrado na tabela 17. Tabela 16 - Valores obtidos através do teste de Levene Teste de amostras independentes Teste de Levene para igualdade de variâncias teste-t para Igualdade de Médias Z Sig. t df Sig. (2 extremida des) Diferença média Erro padrão de diferença 95% Intervalo de Confiança da Diferença Inferior Superior Liderança transformacional Variâncias iguais assumidas 2,411 ,122 3,555 203 ,000 ,59121 ,16631 ,2632 9 ,91913 Variâncias iguais não assumidas 3,639 155,808 ,000 ,59121 ,16246 ,2703 0 ,91212 47 Tabela 17 - Valores obtidos através do teste de Cohen Os dados obtidos através dos diferentes testes estatísticos, indicam que o género dos líderes influência o nível de liderança transformacional percebido, de tal forma que o nível médio de liderança transformacional nos líderes do género feminino é maior do que nos líderes do género masculino, confirmando a hipótese 2. Para testar a hipótese 3 da nossa investigação, foi realizada uma análise de moderação com o objetivo de investigar em que medida o género do líder modera a relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho. Conforme pode ser visto no anexo III, a interação entre a liderança transformacional e o género do líder não apresenta um efeito estatisticamente significativo (B= -0.0192; P>0.05), indicando ausência de moderação do género do líder na relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho. Para melhor compreender estes resultados podemos constatar que o efeito que um líder do género feminino tem nesta relação é de B=0.2026, sendo este valor estatisticamente significativo (p<0.05), enquanto um líder do género masculino tem um efeito de B=0.1834 (p<0.05). Estes dados indicam que a influência da liderança transformacional sobre a motivação no trabalho é bastante semelhante quando o líder é do género feminino (B=,2026) e quando é do género masculino (B=,1834), pelo que não existe um papel moderador no género do líder na relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho (F=,1245; p>,05), rejeitando assim a hipótese 3. Depois de apresentados os resultados e testadas as hipóteses de investigação, na secção seguinte serão discutidos os resultados obtidos e confrontados com a literatura. Tamanhos de efeitos de amostras independentes Padronizadora Estimativa de ponto Intervalo de Confiança 95% Inferior Superior Liderança transformacional d de Cohen 1,13669 ,520 ,228 ,811 Correção de Hedges 1,14091 ,518 ,227 ,808 Delta de Glass 1,07861 ,548 ,246 ,847 Legenda: a. O denominador usado na estimativa dos tamanhos dos efeitos; O d de Cohen usa o desvio padrão agrupado. A correção de Hedges usa o desvio padrão agrupado, além de um fator de correção. O delta de Glass usa o desvio padrão de amostra do grupo de controle. 48 5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste capítulo é feita a discussão dos resultados, procurando encontrar semelhanças com os principais estudos e evidências empíricas existentes na literatura. De seguida são apresentadas as principais limitações da pesquisa, e por último, serão sugeridas algumas linhas de investigação futuras. 5.1. Discussão dos resultados Após análise dos resultados obtidos, neste capítulo, serão discutidos os mesmos, tendo em conta os objetivos propostos e as hipóteses de investigação formuladas. Com o intuito de analisar a liderança transformacional, foi utilizada a escala Global Transformational leadership (GTL), construída por Carles et al. (2000) e adaptada para a língua portuguesa por Van Beveren et al. (2017). A mesma foi submetida a uma análise fatorial confirmatória, com o objetivo de averiguar quão bem as variáveis mensuradas representam o construto. Os resultados obtidos permitiram afirmar que as variáveis observadas medem corretamente a liderança transformacional. Deste modo, foi utilizada uma única dimensão para medir a liderança transformacional, com um valor de variância total explicada de 84,12 % e com um nível elevado de consistência interna. Pelo que se conclui que a escala utilizada é um bom instrumento para avaliar a liderança transformacional no contexto dos cuidados de saúde. No que concerne à motivação no trabalho, a mesma foi analisada através da escala multifatorial de motivação no trabalho (Multi-Moti) construída e validada por Ferreira et al. (2005). Procedeu-se igualmente a uma análise fatorial confirmatória. No entanto, os resultados demonstraram que os itens não se encontravam agrupados nas dimensões adequadas, não sendo capazes de medir corretamente a motivação no trabalho. Desta forma, procedeu-se a uma análise exploratória com extração dos componentes principais com o objetivo de determinar as dimensões da motivação, tendo sido obtidas inicialmente sete dimensões que depois de excluídos dois itens deram origem a cinco dimensões (sendo a primeira com um nível razoável e as restantes com um nível fraco de consistência interna) e que explicam no seu conjunto 55,35% da variância total. As cinco dimensões que caracterização a variável de motivação estão associadas à “Motivação com a organização do 49 trabalho”,” Motivação para o poder”, “Motivação para o desempenho”, “Motivação para a emoção/valorização” e “Motivação para a realização”. Conclui-se assim que apesar da escala MultiMoti ser uma escala devidamente testada e validada para a população portuguesa, a mesma não demonstra ser indicada para avaliar a motivação no trabalho no contexto dos cuidados de saúde, devido ao fraco nível de consistência interna dos fatores, e sendo que explica apenas 55,35% da variância total. No entanto, é importante mencionar que o mesmo pode dever-se á necessidade de uma melhor reformulação da escala, ao tipo e tamanho de amostra utilizada, assim como ao facto de se tratar de um serviço de saúde público. Os resultados obtidos através da escala da liderança transformacional apresentam valores acima da média, o que pressupõem que os profissionais de saúde consideram que as suas chefias diretas podem ser caracterizadas como líderes transformacionais. Relativamente á motivação podemos verificar que os profissionais de saúde se encontram motivados no trabalho, sendo que a dimensão que apresentou valores de motivação mais elevados foi a motivação para o desempenho e a dimensão com os valores mais baixos foi a motivação com a organização do trabalho. No que respeita às hipóteses de investigação, começamos por testar a primeira hipótese formulada, e para tal utilizou-se o teste de correlação de Pearson , onde se verificou que existe uma correlação moderada entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho (r=0.494; p<0.05), esta correlação foi confirmada pelo teste de regressão linear onde se apurou que existe uma relação positiva e estatisticamente significativa com a motivação no trabalho (B=0,197; p<0,05), sendo que 24.4% da variação da motivação no trabalho é explicada pela liderança transformacional (R quadrado =0.244). Os resultados obtidos vão ao encontro da literatura, a qual aponta que um estilo de liderança transformacional está associado ao incremento da motivação no trabalho (Bronkhorst et al., 2013; Risambessy et al., 2012). Os estudos também têm demonstrado que esta relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho é direta e positiva (Bronkhorst et al., 2013; Khan et al., 2020; Rinaldi et al., 2019). No trabalho de Musinguzi et al. (2018) foi demonstrado que os líderes que mostram habilidades transformacionais têm um impacto positivo na estimulação da motivação dos profissionais de saúde. Os resultados obtidos estão em linha com as evidências encontradas na literatura, ou seja, existe uma relação positiva entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho dos profissionais de saúde, o que permitiu confirmar a hipótese 1 da investigação. 50 Ainda sobre a motivação no trabalho verificamos que existe uma correlação forte e estatisticamente significativa (r=0.652; p<0.05) entre a liderança transformacional e a motivação com a organização do trabalho, sendo que, esta relação é positiva (B=0,442; p<0,05) e 42.5% da variação da motivação com a organização do trabalho é explicada pela liderança transformacional (R quadrado =0.425). Estes resultados não podem ser confrontados com a literatura, pois não foram encontrados estudos que analisem a relação da liderança transformacional com a dimensão da motivação com a organização do trabalho. No que se refere á motivação para o desempenho podemos verificar que existe uma correlação fraca com a liderança transformacional (r=0.195; p<0.05) no entanto, a relação é positiva (B=0,120; p<0,05) contribuindo para explicar 3,8% da variação da motivação para o desempenho (R quadrado =0.038). Estes valores não podem ser confrontados com a literatura, no que concerne à dimensão da motivação para o desempenho, pois não foram encontrados estudos que analisem a relação da liderança transformacional com esta dimensão da motivação. Todavia é possível comparar os resultados obtidos com estudos que relacionam a liderança transformacional e o desempenho global dos colaboradores. Purwanto et al. (2020) realizaram um estudo com o objetivo de estudar o efeito da liderança transformacional e da liderança transacional no desempenho dos colaboradores de um centro de saúde público. Com base nos resultados obtidos concluíram que a liderança transformacional tem influência positiva no desempenho (Purwanto et al., 2020). No trabalho de Udin (2023) foi igualmente demonstrado que a liderança transformacional está relacionada com o desempenho dos funcionários. Desta forma podemos verificar que os resultados obtidos nesta investigação estão em consonância com a literatura. No que concerne á segunda hipótese, a qual sugeria que o género dos líderes influência o nível de liderança transformacional percecionado, esta foi confirmada. Para testar a hipótese começamos por calcular os valores médios de liderança transformacional de acordo com o género do líder, e os resultados demonstraram que os líderes do género feminino (média= 3,39) possuem valores médios de liderança transformacional mais elevados do que os líderes do género masculino (média= 2,80) . De seguida foi utilizado o teste de Levene , para averiguar se as diferenças entre as médias eram estatisticamente significativas, o qual se confirmou (t=3,555; p<0,01). Por último, foi efetuado o teste 51 de d de Cohen, para avaliar o efeito das diferenças encontradas entre as duas médias, sendo que os resultados demonstraram que o efeito é elevado (Cohen’s D=0,520). Deste modo, atendendo aos resultados obtidos através dos diferentes testes estatísticos, podemos declarar que o género dos líderes influência a perceção relativa ao nível de liderança transformacional, de tal forma que o nível médio de liderança transformacional nos líderes do género feminino é maior do que nos líderes do género masculino. As diferenças encontradas neste estudo estão em consonância com os resultados obtidos nos estudos de Begum et al. (2018), Saint-Michel (2018) e Stempel et al. (2015), onde os autores constatam que os líderes do género feminino são percebidos como mais transformacionais que os líderes do género masculino. É de todo importante refletir sobre estas diferenças de perceção entre géneros, e tentar perceber o que pode explicar as mesmas. No estudo desenvolvido por Stempel et al. (2015) é referido que a razão pela qual os líderes do género feminino são percebidos como mais transformacionais, são os comportamentos estereotipados associados ao género feminino, isto é, os comportamentos que são identificados nos líderes transformcionais, são vistos como idênticos aos comportamentos associados ao género feminino, o que conduz ás diferenças encontradas na perceçao da liderança transformacional. Saint-Michel (2018) também identifica os estereotipos de género como o motivo que influência a perceçao da liderança transformcional. Pois as caracteristicas associadas á liderança transformacional vão em contra as expectativas estereotipadas sobre o que constitui uma liderança ideal, particularmente para os lideres do género feminino. No estudo realizado por Hsu et al. (2022), uma das fundamentações encontradas para esta diferença entre géneros na liderança transformacional é a inteligência emocional. O estudo mostra que a inteligência emocional é um dos mecanismos que contribui para a vantagem da liderança transformacional feminina. Foi igualmente demonstrado que a inteligência emocional é um dos mecanismos que além de ajudar a explicar a diferença de género na liderança transformacional, também explica a diferença de género na autoeficácia de liderança/autoavaliação da liderança transformacional (Hsu et al., 2022). Desta forma, em investigações futuras seria interessante fazer uma avaliação da inteligência emocional dos líderes, para verificar qual a sua relação entre a liderança transformacional e o género do líder. 52 Por último, a hipótese três desta investigação foi rejeitada, pois a análise de moderação mostra que a influência da liderança transformacional sobre a motivação no trabalho é bastante semelhante quando o líder é do género feminino (B=,2026) e quando é do género masculino (B=,1834), pelo que não existe um papel moderador do género do líder na relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho (F=,1245; p>,05). Os resultados contrariam aquilo que á partida se propunha, no entanto, estes valores não podem ser comparados com a literatura, pois não foi possível encontrar estudos sobre o papel moderador do género do líder na relação entre a liderança transformacional e a motivação do trabalho. Ainda assim, é importante refletir sobre estes resultados. Neste estudo foi possível averiguar que os líderes do género feminino são percecionados como sendo mais transformacionais, foi igualmente constatado que a liderança transformacional tem uma relação positiva com a motivação no trabalho, no entanto, o género do líder não modera a relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho. Desta forma, estes resultados podem revelar que não é necessário que o líder seja do género feminino para que a liderança transformacional tenha uma relação positiva com a motivação no trabalho, isto é, apenas é necessário que o líder seja transformacional para que esta relação exista, independentemente do seu género. Deste modo, os resultados desta investigação constituem um contributo relevante para a compreensão desta temática, principalmente no que diz respeito aos profissionais de saúde e ao contexto português. 5.2. Considerações finais Os estudos realizados na área da saúde demonstraram que os líderes que apresentam habilidades transformacionais têm um impacto positivo na estimulação da motivação dos profissionais de saúde (Deschamps et al., 2016; Musinguzi et al., 2018). Desta forma, com este estudo pretendeu-se estudar se a liderança transformacional tem alguma relação com a motivação no trabalho dos vários profissionais de saúde, assim como, perceber se o género do líder afeta a liderança transformacional, bem como a relação desta com a motivação no trabalho. Com esta investigação, apurou-se que liderança transformacional tem uma relação positiva e estatisticamente significativa com a motivação no trabalho, assim como as duas dimensões da 53 motivação no trabalho, a motivação com a organização do trabalho e a motivação para o desempenho. No entanto, a motivação para o poder não obteve resultados estatisticamente significativos. Observou-se também que o género dos líderes influência o nível de liderança transformacional percebido, de tal forma que o nível médio de liderança transformacional nos líderes do género feminino é maior do que nos líderes do género masculino. Esta observação confirma o que Stempel et al. (2015) e Begum et al. (2018) apuraram nos seus estudos. Relativamente ao papel moderador do género do líder na relação entre a liderança transformacional e a motivação no trabalho, a pesquisa demonstrou que o mesmo não existe, pois, a influência da liderança transformacional sobre a motivação no trabalho é bastante semelhante em ambos os géneros dos líderes. Estes resultados são um contributo relevante na área da saúde, pois demonstram que o comportamento dos líderes tem impacto nos profissionais de saúde, principalmente na sua motivação no trabalho, pelo que é crucial que as organizações de saúde promovam a formação dos seus líderes, para que estes sejam mais transformacionais. Um líder com um perfil transformacional é essencial na área da saúde, dado que, interage diariamente com profissionais que frequentemente prestam cuidados de saúde a utentes fragilizados, sendo desta forma um trabalho muito exigente e com um alto grau de responsabilidade, debilitando muitas vezes os próprios profissionais de saúde. Desta forma, os líderes devem ser instruídos para terem comportamentos de liderança transformacional como por exemplo, tratar os seus colaboradores de forma individualizada, apoiando e encorajando o seu desenvolvimento, encorajar e atribuir reconhecimento aos seus colaboradores, e promover a confiança, o envolvimento e a cooperação entre os membros da equipa, uma vez que, como foi possível verificar neste estudo, estes comportamentos são identificados e valorizados de forma transversal por todos os profissionais de saúde. 54 5.2.1. Limitações do estudo Ao longo desta investigação foi possível reconhecer algumas limitações que podem causar algum viés nos resultados obtidos. A primeira limitação deste estudo é o tipo de amostragem utilizada, pois uma amostra não probabilística, do tipo voluntário, limita a possibilidade de generalização dos resultados. Outra limitação é a dimensão da amostra, a qual ficou aquém das expectativas, apesar de ter permitido realizar um estudo estatístico consistente, no entanto uma amostra maior teria possibilitado a obtenção de resultados mais robustos. A escala escolhida para avaliar a motivação no trabalho também demonstrou ser uma limitação deste estudo, pois apesar de a mesma estar validada para a população portuguesa, e já ter sido utilizada em estudos anteriores, demonstrando ter valores razoáveis de consistência interna, nesta investigação em específico, os dados obtidos obrigaram a uma reformulação da mesma, sendo que, mesmo assim alguns dos valores de consistência interna das dimensões da motivação revelaram ser baixos. Por último, pode ser apontado como uma limitação da investigação a possibilidade de respostas duplicadas. O mesmo deve-se ao facto de não solicitar qualquer dado identificativo, podendo desta forma o mesmo individuo responder mais que uma vez ao questionário. No entanto, apesar das limitações os resultados obtidos são promissores, podendo ser um ponto de partida para novos estudos na área da liderança transformacional e da motivação no trabalho. 5.2.2. Linhas de investigação futuras É relevante continuar a desenvolver estudos idênticos a este, de forma a suportar ou refutar os resultados obtidos. Em estudos futuros seria importante uma amostra com uma maior dimensão, assim como utilizar um tipo de amostragem distinto e ampliar o estudo a outras organizações de saúde, pois poderão ser obtidos resultados com maior robustez estatística. Seria interessante fazer um estudo idêntico em instituições públicas e privadas, podendo desta forma fazer uma comparação, tentando verificar se existem diferenças entre os setores. 55 Outra linha de investigação futura poderia ser associar à metodologia quantitativa uma abordagem qualitativa, para tentar perceber que outros fatores podem alterar a perceção da liderança transformacional e a motivação no trabalho. Sugere-se também que fatores como a perceção de justiça, a inteligência emocional e a personalidade dos colaboradores sejam consideradas em futuras pesquisas, além da liderança transformacional e do género do líder. Por último, seria pertinente em investigações futuras, melhorar e testar as novas dimensões da escala da motivação no trabalho, as quais mostram ser mais especificas que as criadas inicialmente, assim como tentar reformular os dois itens eliminados durante a análise estatística, para tentar que os mesmos se enquadrem numa das dimensões da motivação no trabalho, podendo desta forma obter resultados distintos. Apesar de este estudo contribuir com algumas informações relativas à liderança transformacional e à motivação no trabalho dos profissionais de saúde, assim como para a reformulação da escala da motivação no trabalho, existem ainda muitas linhas de investigação que podem ser exploradas de modo a enriquecer o conhecimento na área do comportamento organizacional. 62 63 7.2. Anexo II – Resultados das Regressões lineares Motivação no Trabalho Resumo do modelob Modelo R R quadrado R quadrado ajustado Erro padrão da estimativa Durbin-Watson 1 ,494a ,244 ,240 ,40738 1,859 a. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional b. Variável Dependente: Motivação no trabalho ANOVAa Modelo Soma dos Quadrados df Quadrado Médio Z Sig. 1 Regressão 10,867 1 10,867 65,481 ,000b Resíduo 33,689 203 ,166 Total 44,556 204 a. Variável Dependente: Motivação no trabalho b. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional Coeficientesa Modelo Coeficientes não padronizados Coeficientes padronizados t Sig. Estatísticas de colinearidade B Erro Erro Beta Tolerância VIF 1 (Constante) 2,915 ,083 35,253 ,000 Liderança Transformacional ,197 ,024 ,494 8,092 ,000 1,000 1,000 a. Variável Dependente: Motivação no trabalho 64 Motivação com a organização do trabalho Resumo do modelob Modelo R R quadrado R quadrado ajustado Erro padrão da estimativa Durbin-Watson 1 ,652a ,425 ,422 ,60220 2,081 a. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional b. Variável Dependente: Motivação com a organização do trabalho ANOVAa Modelo Soma dos Quadrados df Quadrado Médio Z Sig. 1 Regressão 54,465 1 54,465 150,185 ,000b Resíduo 73,618 203 ,363 Total 128,082 204 a. Variável Dependente: Motivação com a organização do trabalho b. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional Coeficientesa Modelo Coeficientes não padronizados Coeficientes padronizados t Sig. Estatísticas de colinearidade B Erro Erro Beta Tolerância VIF 1 (Constante) 1,758 ,122 14,380 ,000 Liderança Transformacional ,442 ,036 ,652 12,255 ,000 1,000 1,000 a. Variável Dependente: Motivação com a organização do trabalho 65 Motivação para o poder Resumo do modelob Modelo R R quadrado R quadrado ajustado Erro padrão da estimativa Durbin-Watson 1 ,046a ,002 -,003 ,74505 1,710 a. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional b. Variável Dependente: Motivação para o poder ANOVAa Modelo Soma dos Quadrados df Quadrado Médio Z Sig. 1 Regressão ,240 1 ,240 ,433 ,511b Resíduo 112,685 203 ,555 Total 112,926 204 a. Variável Dependente: Motivação para o poder b. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional Coeficientesa Modelo Coeficientes não padronizados Coeficientes padronizados t Sig. Estatísticas de colinearidade B Erro Erro Beta Tolerância VIF 1 (Constante) 3,270 ,151 21,623 ,000 Liderança Transformacional ,029 ,045 ,046 ,658 ,511 1,000 1,000 a. Variável Dependente: Motivação para o poder 66 Motivação para o desempenho Resumo do modelob Modelo R R quadrado R quadrado ajustado Erro padrão da estimativa Durbin-Watson 1 ,195a ,038 ,033 ,71126 1,754 a. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional b. Variável Dependente: Motivação para o desempenho ANOVAa Modelo Soma dos Quadrados df Quadrado Médio Z Sig. 1 Regressão 4,042 1 4,042 7,989 ,005b Resíduo 102,696 203 ,506 Total 106,738 204 a. Variável Dependente: Motivação para o desempenho b. Preditores: (Constante), Liderança Transformacional Coeficientesa Modelo Coeficientes não padronizados Coeficientes padronizados t Sig. Estatísticas de colinearidade B Erro Erro Beta Tolerância VIF 1 (Constante) 3,178 ,144 22,012 ,000 Liderança Transformacional ,120 ,043 ,195 2,826 ,005 1,000 1,000 a. Variável Dependente: Motivação para o desempenho 67 7.3. Anexo III – Resultados da análise de moderação Run MATRIX procedure: **************** PROCESS Procedure for SPSS Version 3.5.3 **************** Written by Andrew F. Hayes, Ph.D. www.afhayes.com Documentation available in Hayes (2018). www.guilford.com/p/hayes3 ************************************************************************** Model : 1 Y : MOTIVAT X : LT_CONST W : Gen_chef Sample Size: 205 ************************************************************************** OUTCOME VARIABLE: MOTIVAT Model Summary R R-sq MSE F df1 df2 p ,4944 ,2444 ,1675 21,6763 3,0000 201,0000 ,0000 Model coeff se t p LLCI ULCI constant 3,5452 ,0360 98,3452 ,0000 3,4741 3,6163 LT_CONST ,2026 ,0305 6,6374 ,0000 ,1424 ,2628 Gen_chef -,0128 ,0626 -,2048 ,8379 -,1363 ,1107 Int_1 -,0192 ,0544 -,3529 ,7245 -,1265 ,0881 Product terms key: Int_1 : LT_CONST x Gen_chef Test(s) of highest order unconditional interaction(s): R2-chng F df1 df2 p X*W ,0005 ,1245 1,0000 201,0000 ,7245 ---------- Focal predict: LT_CONST (X) Mod var: Gen_chef (W) Conditional effects of the focal predictor at values of the moderator(s): Gen_chef Effect se t p LLCI ULCI ,0000 ,2026 ,0305 6,6374 ,0000 ,1424 ,2628 1,0000 ,1834 ,0450 4,0739 ,0001 ,0947 ,2722 *********************** ANALYSIS NOTES AND ERRORS ************************ Level of confidence for all confidence intervals in output: 95,0000 NOTE: The following variables were mean centered prior to analysis: LT_CONST ------ END MATRIX -----