Diagnóstico e impacto do sistema de avaliação de desempenho da Verdy

Universidade do Minho Escola de Economia e Gesta o Ba rbara Balbina Macedo Marques Diagnóstico e Impacto do Sistema de Avaliação de Desempenho da Verdy maio de 2024 Diagnóstico e Impacto do Sistema de Avaliação de Desempenho da Verdy UMinho | 2024 Ba rbara Balbina M acedo Marques Universidade do Minho Escola de Economia e Gesta o Bárbara Balbina Macedo Marques Diagnóstico e Impacto do Sistema de Avaliação de Desempenho da Verdy Projeto de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da: Professora Doutora Ana Paula Vieira Gomes Ferreira maio 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este e um trabalho acade mico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas pra ticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissa o para poder fazer um uso do trabalho em condiço es na o previstas no licenciamento indicado, devera contactar o autor, atrave s do Reposito riUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, expressar os meus sinceros agradecimentos a quem, de uma forma ou de outra, contribuiu para que este projeto se realizasse. Agradecer aos meus pais, Elisabete e Ada o, por toda a pacie ncia e incentivo prestado ao longo deste p rojeto e em toda a caminhada acade mica. Agradeço-lhes pelo amor e por me facultaram os meios necessa rios para que, hoje, conseguisse chegar ate aqui. A minha ma e, em especial, agradeço-lhe p or ter acreditado e por permitir que os meus sonhos na o fiquem pela almofada. A minha irma , Letí cia, o meu muito obrigada por toda a força transmitida e pela companhia nas madrugadas, que assim se tornaram muito mais interessantes. A minha avo , segunda ma e, Carminda, agradeço pela fe aplicada e pela preocupaça o com a minha sau de e bem-estar, ja que, onde o meu computador estivesse , estava um lanche recheado, preparado por ela. Ao meu namorado, Andre , que o presente mestrado me possibilitou conhecer, agradeço pelo apoio, pela pacie ncia, positividade e, principalmente, pelo amor demonstrado. Com ele, tudo se tornou mais bonito. A restante famí lia, o meu obrigada pela compreensa o e pelo otimismo que me transmitiram. Agradecer, de modo especial, a minha orientadora, Professora Doutora Ana Paula Vieira Gomes Ferreira, pela disponibilidade demonstrada durante todo este desafiante processo. Obrigada por todas as suas sugesto es, sinceridade e partilha de conhecimento, que na o so auxiliaram a concretizaça o bem-sucedida do presente estudo, como o meu crescimento pessoal. A s minhas amigas e amigos, em particular, a minha melhor amiga, Ine s, agradeço pelo enorme apoio demonstrado em toda esta caminhada e por ter tornado os momentos mais difí cei s em memo rias inesquecí veis. Antes de concluir, mas na o menos importante, agradecer, de forma esp ecial, a empresa Verdy. Sem ela, na o seria possí vel a realizaça o deste projeto. Por tudo isto, a todos os seus membros e CEO, agradeço a amabilidade, curiosidade e desejo demonstrado pela realizaça o deste estudo. Aos entrevistados, que nunca esquecerei, iv agradeço pela disponibilidade e pela transmissa o de ideias e op inio es, que contribuí ram para o en riquecimento deste projeto. Agradeço, ainda, a Deus e a minha fe , pois apesar das muitas barreiras que a vida vai ap resentando, possibilitaram a conclusa o deste estudo e a superaça o de todas as adversidades. Por fim, dedico este projeto e toda a minha caminhada acade mica a pessoa que, para mim, sera sempre o maior sino nimo de resilie ncia e amor. O meu avo , segundo pai, Anto nio, que numa luta contra o cancro cerebral, infelizmente, faleceu. Na o esqueço a sua voz, proteça o e todo o entusiamo que demonstrava quando me ouvia falar do curso e da universidade e, por isso, e por tudo o que me ensinou, dedico-lhe este projeto, em forma de homenagem. A presença de todos os mencionados contribuiu para a minha aprendizagem e, consequente crescimento, quer pessoal, quer profissi onal. Por tudo, o meu sincero e profundo, obrigada. v DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Co digo de Conduta E tica da Un iversidade do Minho. vi SUMÁRIO EXECUTIVO Título: Diagnóstico e Impacto do Sistema de Avaliação de Desempenho da Verdy A avaliaça o de desempenho (AD) e uma p ra tica inerente a gesta o de recursos humanos (GRH), sendo considerada um instrumento de releva ncia para as organizaço es. Moura (2000) concluiu que a GRH ap resenta elevada sensibili dade a s caracterí sticas do sistema organizacional, ja que, partindo do p rincí pio q ue esta gesta o deve contribuir de forma estrate gica para a organizaça o, torna-se mais evidente especifica r quais os objetivos de uma AD (Paradela et al., 2021). O adequado funcionamento do processo de AD contribui para uma visa o mais atenta e exata do desempenho dos funciona rios de uma organizaça o. Por isso, e face ao dia a dia sentido nas organizaço es, estas sa o chamadas a desenvolverem um sistema de avaliaça o de desempenho (SAD) capaz de garantir o bom desempenho e estimular a correça o de aspetos menos positivos, tendo, assim, sempre em vista a evoluça o e o sucesso. O presente projeto trabalha a AD da Verdy, empresa alvo deste estudo. Pretendese analisar o SAD da empresa e o seu respetivo impacto, tendo em conta as perceço es dos funciona rios. Podendo um SAD ter va rias finalidades e impactar va rias dimenso es da empresa , ele devera ser o mais bem aproveitado possí vel, possibilitando, assim, um maior leque de va ntagens, ja que o atual sistema de avaliaça o serve apenas para distinguir remuneratoriamente os funciona rios. No projeto sera o abordados a definiça o de AD, a sua utilidade, as bases essenciais para a construça o e funcionamento de um sistema de avaliaça o, nomeadamente o porque , para que , por quem, como e quando de uma avaliaça o, na o esquecendo a referenciaça o de premissas que garantem a construça o de um SAD. Para ale m disso, a satisfaça o no trabalho tambe m sera analisada, dadas as conseque ncias que a AD e a sua gesta o lhe causam. Esta investigaça o assenta num estudo de caso, maioritariamente centrado na pesquisa qualitativa. Realizaram-se entrevistas semiestruturadas a 20 funciona rios da empresa e analisaram-se documentos e informaço es fornecidas pela mesma , procurando-se, assim, responder com sucesso aos objetivos, e dar mais vantagens a empresa atrave s do melhor aproveitamento da AD. vii Palavras-chave: Avaliaça o de desempenho; Sistema de avaliaça o de desempenho; Gesta o de Recursos Humanos; Satisfaça o; Verdy. 1 INTRODUÇÃO As organizaço es, cada vez mais, deixam de olhar para os seus colaboradores como sendo simples recursos, com determin adas compete ncias para executar determinadas tarefas, passa ndo a considera -los verdadeiras pessoas, com valores, crenças, atitudes, aspiraço es e objetivos individuais. Portanto, gerir pessoas e mais do que controlar e seguir procedimentos e rotinas. Gerir pessoas, para Sousa et al. (2006), implica a envolve ncia de todos os membros da organizaça o, uma aposta na aprendizagem organizacional, investimento em mecanismos de motivaça o, criatividade e inovaça o. Da mesma forma, Darmawan (2020) explica q ue os objetivos da empresa devem ser suportados por recursos humanos de qualidade. A gesta o de recursos humanos (GRH), no en tender de Khan e Abdullah (2019), inclui va rias tarefas, tais como, a preparaça o de recursos, a gesta o, o recrutamento estrate gico, formaça o de funciona rios, remuneraça o, eficie ncia, condiço es de trabalho e preocupaça o com a satisfaça o dos funciona rios. Para ale m disso, polí ticas e pra ticas definidas para melhorar a eficie ncia organizacional, o envolvimento dos funciona rios e a qualidade do trab alho, sa o cruciais para qualquer gesta o. Assim, Paradela et al. (2021) defendem que o desempenho de todas as organizaço es depende de como o trabalho e desenvolvido, tendo em conta o saber observar, conhecer e avaliar cada funciona rio. A avaliaça o de desempenho (AD) e , portanto, um momento delicado nas organizaço es, pois pode exist ir, por exemplo, o receio de se suscetibilizar negativamente os avaliados (Paradela et al., 2021). Por esta raza o, os desafios que as organizaço es enfrentam estimula-as a desenvolver um sistema de avaliaça o de desempenho (SAD) capaz de maximizar o esforço de cada colaborador, tendo em vista a qualidade e a evoluça o. Assim, e cada vez mais perante um ambiente de forte competiça o empresarial, uma boa AD e a fidelizaça o dos colaboradores sa o prioridades ma ximas para a vitalidade dos nego cios (Darmawan, 2020). Tendo em conta a importa ncia de um SAD, o presente projeto incide sobre o impacto que o mesmo tem na empresa alvo deste estudo - a Verdy. A escolha deste tema justifica-se pelo facto de muitas vezes, perante uma AD na o adequada, as organizaço es, esta incluí da, na o conseguirem ser ta o eficientes e eficazes nas suas pra ticas, intenço es e objetivos, e por isso, na o alcançarem melhorias contí nuas. Ale m 2 do mais, segundo Cunha et al. (2016), uma AD na o adequada tem tende ncia a contribuir para a insatisfaça o, causando atrasos no desenvolvimento organizacional. E , p or isso, importante compreender os efeitos da AD, assim como as suas razo es, vantagens e implicaço es para a organizaça o, e consequente desempenho organizacional. A Verdy tem um SAD com periodicidade anual, com indicadores diversificados, mas que serve exclusivamente para diferenciar o pagamento dos trabalhadores na dimensa o varia vel das suas remuneraço es - o u seja, e a base das deciso es para a atribuiça o do pre mio anual (bo nus). Sousa et al. (2006) e Chiavenato (2014) mencionam que os contributos da AD sa o va rios, entre os quais, o auxí lio nas transfere ncias, promoço es, remuneraço es, retorno de informaça o ao colaborador sobre o seu desempenho, orientaça o profissional e desenho de estrate gias de desenvolvimento de compete ncias. Desta forma, podera o, por exemplo, serem mantidos, eventualmente, alguns crite rios da AD da Verdy, assim como proceder-se a implementaça o de novos, que podera o ajudar a avaliaça o a contribuir para um melhor levantamento das nec essidades de formaça o, para a gesta o de saí das, incentivos a progressa o, entre outras dimenso es, que se entendam relevantes para um melhor funcionamento da organizaça o, nomeadamente no que a GRH diz respeito. Compreender que impacto esta AD pode ter na Verdy e importante. A conduça o desta ana lise podera surtir num melhor ap roveitamento do SAD existente, gerando, consequentemente, mais vantagens p ara a empresa. Assim sendo, os objetivos do presente trabalho sa o: 1) Analisar o SAD existente na Verdy identificando: a) as suas vantagens e desvantagens, bem como as implicações para a organização; b) os critérios, indicadores, instrumentos usados, propondo eventuais alterações; 2) Propor a eventual utilização dos dados do SAD para outras práticas organizacionais, nomeadamente relativas à GRH; 3 3) Identificar as consequências da avaliação de desempenho e da sua gestão na satisfação no trabalho. 4 CAPÍTULO I - CARACTERIZAÇÃO DA VERDY A empresa alvo neste projeto, a Verdy, foi fundada no iní cio de 2000, e exerce a sua atividade na a rea da produça o, conservaça o, importaça o/comercializaça o e exportaça o de fruta. Encont ra-se sediada na zona norte de Portugal sendo atualmente uma grande empresa produtora de fruta da Pení nsula Ibe rica. Apesar de constituí da no iní cio do mile nio, a primeira exploraça o foi iniciada pelo pai do atual CEO em 1984. A exploraça o de fruta era ainda uma novidade em Portugal, sendo que este pioneirismo fez com que a empresa crescesse, começando com 4 hectares e tendo, neste momento, aproximadamente 520, exportando, tambe m, para o mercado estrangeiro, principalmente espanhol. A Verdy conta atualmente com 60 colaboradores a tempo inteiro, estando 11 a exercer funço es administrativas no escrito rio, incluindo o CEO, e 49 a desempenhar funço es de armaze m. Contudo, o nu mero de trabalhadores pode acrescer ao longo do ano, uma vez que, ha a contrataça o de colaboradores tempora rios para trabalho de campo em e pocas especí ficas do ano. Dos 6 0 trabalhadores a tempo inteiro, 43 sa o mulheres, tendo 28 o ensino ba sico, 11 o ensino secunda rio, 1 o ensino secunda rio e curso te cnico e 3 o ensino superior. Os restan tes 17 colaboradores sa o homens, tendo 9 o ensino ba sico, 2 o ensino secunda rio, 1 o ensino secunda rio e curso te cnico e 5 o ensino superior. No que toca a s funço es administrativas, desempenhadas pelos 11 colaboradores, estes dividem-se por 8 departamentos: produça o p rima ria; logí stica; comercial; contabilí stico; p roduça o entreposto; q ualidade e segurança alimentar; segurança, higiene e sau de no trabalho e, finalmente, desenvolvimento de projetos. Os 11 trabalhadores, de um modo geral, exercem at ividades em mais do que um departamento. Quanto a s funço es desempenhadas pelos colaboradores de armaze m, estas na o se encontram divididas, ja que passam unicamente pela seleça o e embalamento de fruta, etiquetagem e manuseamento de ma quinas. Assim, todos os 49 funciona rios de armaze m esta o aptos para desempenhar qualquer uma destas funço es. No que diz respeito a a rea de recursos humanos, a empresa na o tem ainda um departamento formalizado, ainda que seja um dos objetivos a ser desenvolvido pela 5 organizaça o. Existe, assim, um conj unto de 5 colaboradores, composto por 2 mulheres e 3 homens que realizam funço es administrativas e outras funço es inerentes a esta a rea , incluindo o pro prio CEO. Na figura 1, encontra-se o organograma da empresa alvo de estudo. Figura 1Organograma da Verdy Fonte: Documento interno 6 CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA Neste capí tulo sera o expostos os principais conceitos, processos e modelos dos temas em discussa o neste projeto, nomeadamente questo es referentes a AD na s organizaço es, assim como a satisfaça o no local de trab alho. 1. A Avaliação de Desempenho A AD e um instrumento estrate gico de extrema imp orta ncia numa organizaça o, sendo uma das mais imp ortantes ferramentas da GRH (Schedler & Schneider, 2015; Alves, 2016). E um processo organizacional que, devidamente executado, contribui para a melhoria do desempenho dos colaboradores, sendo que p ermite uma visa o mais objetiva do desempenho e potencial de qualquer colaborador dentro da organizaça o (Schedler & Schneider, 2015; Alves, 2016). Moura (2000) acrescenta que a AD e o instrumento de gesta o de pessoas mais popular, mas tambe m o mais controverso. Segundo o autor, o seu principal objetivo e avaliar o trabalho dos empregados da organizaça o, de forma correta e completa. Ja Almeida (1996), definiu a AD como o processo atrave s do qual uma organizaça o mede a eficie ncia e a efica cia dos seus respetivos colaboradores. Esse processo pode considerar-se uma ferramenta de auditoria e controlo que contribui para os objetivos e/ou resultados dos participantes organ izacionais. Para Robalo (1995), eficie ncia tem a ver com “como fazer”, enquanto que efica cia diz respeito a “que fazer”. Isto e , a eficie ncia e referente a melhor forma que se pode desenvolver para se atingir um objetivo, ja efica cia tem como base identificar se o objetivo em questa o e o que realmente deve ser atingido, bem como se ele o e ou na o. De forma complementar, Pereira (2019) refere q ue eficie ncia corresponde a otimizaça o da utilizaça o dos recursos que a empresa tem disponí veis, enquanto a efica cia se prende com a capacidade de se atingirem resultados va lidos, correspondendo, no fundo, a uma relaça o entre os objetivos e os resultados alcançados. Assim, observase a eficie ncia no ní vel de utilizaça o de recursos (meios), alcançan do-se a efica cia do sistema quando existe um elevado cumprimento dos objetivos propostos (resultados) (Teixeira & Silva, 2020). 7 A eficie ncia e a progressa o dos funciona rios aumentam quando os indiví duos se sentem integrados numa empresa com uma boa estrutura de pra ticas de recursos humanos, que impactam positivamente em todas as funço es (Anwar & Abdullah, 2021). Mas isto so e possí vel se o SAD funcionar de forma eficaz e obj etiva (Darmawan, 2020). Assim, segundo Almeida (1996), ja que uma organizaça o e um conjunto de elementos interligados e interdependentes com obj etivos especí ficos, o sistema organizacional apresenta tre s finalidades ba sicas, nomeadamente, a estabilidade, o crescimento e a flexibilidade. Por isso, a efica cia da -se quando se consegue, simultaneamente, atingir-se estas tre s finalidades. A avaliaça o, segundo Chiaven ato (2014), permite ao funciona rio analisar e rever as suas aço es com maior facilidade, permitin do a empresa e ao indiví duo melhorar a sua performance (Francielle, 2021). Desta forma, a AD “e um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excele ncia e as compete ncias de uma pessoa ou equipa e, sobretudo, qual e a sua contribuiça o para o nego cio da organizaça o” (Chiavenato, 2014, p. 210). E sta avaliaça o pode ter va rias denominaço es, mas o seu objetivo e o mais importante, ja que e um meio de resolver problemas e melhorar a qualidade do trabalho e da vida organizacional (Alves, 2016). De forma complementar, o processo de avaliaça o, segundo Marques (1992), deve ser: ● uma forma de a empresa dar o reconhecimento aos trabalhadores; ● uma demonstraça o transparente, garan tindo aos trabalhadores que a empresa esta atenta ao seu desempenho; ● um processo de comunicaça o claro, onde a empresa partilha o que espera do trabalhador e comenta a forma como ele corresponde, ja que, muitas vezes, o trabalhador na o sabe como o seu trabalho e avaliado, nem tem noça o das expectativas da hierarquia. A AD deve, enta o, ser uma oportunidade para uma melhor comunicaça o entre o trabalhador e a hierarquia; ● uma oportunidade para a definiça o e redefiniça o de objetivos, processos de trabalho e comporta mentos; 8 ● uma ana lise e avaliaça o da formaça o assegurada pela empresa, sendo este um ponto crí tico, ja que a hierarquia assume a responsabilidade maior em casos de mau desempenho. Segundo Kubiak (2022), antes do processo de avaliaça o, o avaliador e avaliado devem chegar a acordo sobre o que precisa ser alcançado e como e definido o bom desempenho. Nesta etapa, as metas e os p lanos de aça o sa o estabelecidos. Depois, na avaliaça o de desempenho, o avaliador deve documentar o desempenho do funciona rio, avaliar o seu ní vel de c umprimento das metas e identificar os p ontos fortes e fracos do desempenho. Por fim, deve ser atribuí do feedback ao avaliado sobre o seu desempenho. Segundo Almeida (1996), o avaliador que, normalmente, e o pro prio chefe do avaliado confirma a sua autoridade e valida a sua capacidade de liderança sendo justo e avaliando com segurança. Por seu turno, o avaliado encontrase preocupado com a sua produtividade, conhece o s seus pontos positivos, mas tambe m os seus impedimentos. Deste modo, podera reivindicar tudo o que necessita para que os obj etivos definidos possam ser alcançados. Na Figura 2, e possí vel verificar as fases do processo de avaliaça o. Figura 2Fases do processo de avaliação de desempenho Adaptado de Marques (1989) Ana lise dos desempenhos e disfuncionamento da GRH numa PME Hipo teses de aça o, com a envolvente financeira, produtiva e humana. Avaliaça o das falhas, perdas, custos e ganhos Avaliaça o dos custos de implementaça o de cada uma dessas aço es Comparaça o custos/benefí cios Decisa o 9 Resumindo, a aplicaça o de um processo de avaliaça o permite que os resultados profissionais dos colaboradores sejam alcançados, tendo em conta a devida integraça o e atuaça o de toda a equipa (Francielle, 2021). Chiavenato (2014) considera que, em funça o das atividades, das metas, dos resultados a serem alcançados, das compete ncias e do potencial de de senvolvimento dos colaboradores e da equipa organizacional, a AD acaba por ser uma apreciaça o meto dica do desempenho individual de cada colaborador de uma empresa. Facilmente, enta o, se percebe que a AD e importante na o so para o indiví duo, uma vez que lhe permite evoluir nas suas compete ncias, reconhecer os seus maiores entraves e alcançar os objetivos definidos (Almeida, 1996), como p ara a organizaça o (Darmawan, 2020). O uso sistema tico da AD favorece a empresa, ja que conta com processos estruturados, que visam a melhoria contí nua da produtividade, da qualidade e ate mesmo da motivaça o dos profissionais (Schedler & Sch neider, 2015). Apesar disto, num contexto mais detalhado, Sousa e colegas (2006), referem que os objetivos da AD podem ser efetivamente agrupados em quatro grandes domí nios. O primeiro domí nio e o do cumprimento dos obj etivos estrate gicos da organizaça o; isto e , quando os objetivos individuais decorrem diretamente das grandes metas organizacionais, atrave s de, por exemplo, conseguir com que o colaborador partilhe mais intensamente os sucessos e os fracassos da organizaça o (Sousa et al., 2006). Isto porque, a falta de integraça o faz com que a organizaça o na o consiga reuni r esforços e recursos, e por isso, na o evolua (Paradela et al., 2021). O segundo domí nio remete a importa ncia de potenciar a inovaça o e a promoça o da adaptaça o a mudança organizacional, atrave s da identificaça o de oportunidades de desenvolvimento individual de compete ncias, bem como a identificaça o de lacunas de compete ncias organizacionais (Sousa et al., 2006). Assim, segundo Darmawan (2020) a inovaça o exige pessoas criativas, in dependentes, que tomem iniciativa de encontrar e produzir ideias. Dessa forma, o avaliado, conhecendo os seus pontos positivos e impedimentos, tornar-se-ia capaz de evoluir (Almeida, 1996). O penu ltimo domí nio prende-se com a superaça o dos desempenhos medianos, distinguindo os melhores (Sousa et al., 2006), e o u ltimo abrange a melhoria da comunicaça o interna, atrave s da clarificaça o dos objetivos organizacionais e da 10 promoça o da comunicaça o, que, segundo Marques (1992), evita os erros existentes e prioriza o bom feedback. Neste sentido, a comunicaça o precisa de ser capaz de integrar todas as partes envolvidas nos objetivos da organizaça o (Paradela et al., 2021). Ale m disso, fornecer feedback contí nuo pode aumentar a satisfaça o, a autonomia, compete ncia e relacionamento e, assim, levar a ní veis mais elevados de integraça o e compreensa o no trabalho (Kubiak, 2022). Por este motivo, pode concluir-se que no processo de avaliaça o se deve sempre promover o feedback a todos os avaliados (Paradela et al., 2021). A AD está, então, diretamente ligada a outras práticas de RH sobretudo em pequenas e médias empresas. No entanto, para além de impactar positivamente nas práticas, a seguir descritas, o SAD também pode delas receber inputs (Sousa et al., 2006). Começando pelos contributos no SAD do recrutamento e seleção (respetivamente, procura de candidatos para uma determinada função e processo de escolha do candidato mais adequado a esse objetivo), estas duas técnicas são um dos principais momentos da GRH, pois uma má seleção dificilmente será recuperada na empresa impactando, assim, o desempenho da organização. Assim, o recrutamento e seleção, segundo Sousa et al. (2006) auxiliam a aferição dos critérios para a AD. Tendo a AD como base uma ana lise funcional, a pra tica da ana lise e descriça o de funço es, permite criar indicadores e crite rios para a construça o do SAD, pois na o e possí vel realizar uma AD se o colaborador na o estiver a concretizar funço es. Mais se acrescenta, as pra ticas de gesta o de compete ncias e desenvolvimento de carreiras, ja que a medida que se define um plano de formaça o, a AD p ode auxiliar na progressa o profissional (Sousa et al., 2006). Portanto, a progressa o, para ale m de ser um dos maiores fatores motivacionais, e tambe m crucial para a manutença o de bons profissionais, resultando no adequado funcionamento da organizaça o (Marques, 1992). Anwar e Abdullah (2021) consideram que os colaboradores envolvidos nos processos da organizaça o revelam uma maior vontade de progredirem. Posto isto, a qualidade de uma AD apresenta contributos relevantes para as organizaço es, tendo o objetivo de promover o desenvolvimento dos seus colaboradores. Por isso, este 17 Em termos de vantagens, este me todo apresenta uma menor subjetividade e e de fa cil aplicaça o, na o exigindo uma grande formaça o pre via dos avaliadores. Como desvantagens fornece pouca informaça o aos recursos humanos e acaba por deixar o avaliador sem a mí nima noça o da avaliaça o global que fez a cada um dos seus colaboradores (Almeida, 1996). Importa ainda referir a existe ncia de me todos baseados na observaça o de comportamentos; isto e , ao inve s de se incidir no desempenho global, avalia-se aço es ou comportamentos especí ficos (Almeida, 1996). Um dos exemplos desses me todos e o dos incidentes crí ticos que da o destaque ao facto de existirem certas caracterí sticas extremas do comportamento humano capazes de levar a resultados positivos (Sousa et al., 2006). Em concorda ncia, Chiavenato (2014) explica que cada fator de avaliaça o do desempenho e transformado em incidentes crí ticos ou exceciona is, para avaliar pontos fortes e pontos fracos de cada colaborador. Posto isto, a observaça o como me todo de avaliaça o permite, segundo Caetano (1998), confrontar os avaliados com as expectativas existen tes e aconselha -los a melhorar o que for necessa rio. Em modo de conclusa o, cabe, enta o, a cada empresa construir o seu pro prio processo com base nos me todos existentes e encontrar a melhor forma de AD dos seus trabalhadores (Schedler & Schneider, 2015). Neste seguimento, segundo Almeida (1996), na o existe um me todo q ue seja globalmente melhor, tendo em conta que existe uma multiplicidade de finalidades na avaliaça o de desempenho. 2.3. Instrumentos de Recolhas de Dados Ainda no seguimento de como se pode realizar uma avali aça o, um dos instrumentos de recolha de dados utilizados sa o os questiona rios, que permitem recolher informaço es sobre as funço es, responsabilidades, capacidades e aptido es dos avaliados (Almeida, 1996). Assim sendo, um questiona rio de avaliaça o deve ser sempre conciso, claro e com perguntas bem estruturadas e divididas por categorias. Para ale m disso, permitem determinar as reaço es dos avaliados aos diferentes aspetos da avaliaça o de desempenho (Armbrust, 2023; Lima, 2009). 18 Outra das te cnicas mais utilizadas sa o as entrevistas, que acabam por estimular a comunicaça o, incitam o reforço positivo do desempenho e o alinhamento de perspetivas (Sousa et al., 2006). A realizaça o de entrevistas pode aumentar a compete ncia e o relacionamento, levando a um melhor entendimento do trabalho desenvolvido e a desenvolver futuramente (Kubiak, 2022). Neste contexto, Almeida (1996) acrescenta que o objetivo da entrevista de AD deve ser a ana lise dos pontos fracos, de modo a conseguir-se efetuar um planeamento para os ultrapassar e, concomitantemente, enaltecer os pontos fortes. Caso a entrevista seja conduzida de forma incorreta, o avaliado pode acabar p or apostar numa atitude mais defensiva, tornando-se a entrevista uma frustraça o, em vez de um incentivo ao desenvolvimento individual. Logo, o processo e idealizado para fornecer informaço es cruciais sobre a apuraça o dos interesses que potencializam o comprometimento com o trabalho, bem como, promover a confiança entre avaliadores e avaliados (Paradela et al., 2021). Da mesma forma, Paradela et al. (2021) sugerem algumas questo es fundamentais que devem ser tidas em conta durante as entrevistas de avaliaça o. Em primeiro, a sensibilizaça o, ou seja, esclarecer que o objetivo na o e a crí tica negativa, mas sim fomentar o crescimento individual e organizacional. Em segundo, a escolha correta de fatores a serem avaliados e, seguidamente, a boa aplicaça o da avaliaça o, ou seja, existir uma comunicaça o aberta que p ermita que os avaliados tambe m avaliem os avaliadores. 2.4. Periodicidade da Avaliação Relativamente a periocidade, Sousa et al. (2006) referem que essa questa o se coloca quando se trata de uma avaliaça o formal. Quando existe a formalizaça o da avaliaça o, normalmente, esta e efetuada an ualmente. Pore m, quando se trata de funço es muito operacionais na o e incomum que a periodicidade da avaliaça o seja menor, por exemplo, trimestralmente ou ate mensalmente. Assim, a escolha do momento de avaliaça o depende das preocupaço es da altura da criaça o do programa de avaliaça o, do me todo e do contexto organizacional. Em concorda ncia, Almeida (1996) considera que o que deve ser tido em conta sa o quais as funço es que se 19 devem avaliar e a qualidade dos colaboradores a avaliar, independentemente se e rea lizada de 6 em 6 meses ou 1 vez por ano. Por tudo isto, e importante adotar um sistema coerente com as caracterí sti cas da organizaça o, estimulando os funciona rios a compreenderem e a cuidarem dos valores organizacionais existentes (Paradela et al., 2021). 3. Premissas para construção de um SAD Para a construça o de um sistema de avaliaça o existe um conjunto de caracterí sticas/premissas importantes para tentar garantir o sucesso do procedimento. A equidade e exatida o, pertine ncia, credibilidade, consiste ncia, validade, simplicidade, precisa o, transpare ncia, direcionamento da in formaça o, flexib ilidade e deteça o de sucessos sa o pressupostos a garanti r na construça o de um SAD (Almeida,1996; Enes, 2019; Choon & Embi , 2012). A equidade e a exatidão garantem que o sistema e percebido como justo e exato por todos os participantes (Almeida, 1996). A pertinência permite que os resultados da AD sejam aproveitados para tomada de deciso es, usando a avaliaça o com propo sito, para que este na o seja considerado irrelevante ou dispensa vel pelos avaliados (Enes, 2019). O SAD deve incluir medidas esp ecí ficas e credí veis, garantindo a ause ncia de erros nos resultados obtidos, de modo a assegurar a sua credibilidade (Enes, 2019). O sistema a ser construí do deve ser consistente, isto e , atendendo a determinada funça o, os avaliadores devem aplicar a mesma forma de avaliaça o a todos os respetivos avaliados, para que se possa medir o real desempenho de cada um, na o fundamentando favoritismos (Choon & Embi, 2012). Ao mesmo tempo, deve-se ainda incluir todos os aspetos relevantes de uma funça o, bem como a na o aceitaça o de fatores que na o dizem respeito aos avaliados, criando um SAD válido (Enes, 2019). Na construça o de um SAD ainda se deve ter em conta a simplicidade, escolhendo um me todo que na o seja demasiado complexo para ser compree ndido (Almeida, 1996), bem como o SAD deve minimizar crite rios de avaliaça o que impelem a subjetividade (Enes, 2019), sendo importante que os mesmos reflitam o 20 verdadeiro desempenho dos avaliados (Choon & Embi, 2012), garantindo, assi m, a precisão do processo. A construça o do sistema deve permitir que, tanto os crite rios de avaliaça o como os resultados sej am comunicados de uma forma transparente, sem esconder informaça o (Enes, 2019). Os resultados da avaliaça o devem ser tambe m divulgados a s pessoas corretas, direcionando adequadamente a informação, de modo a tomarem-se deciso es mais adequadas (Almeida, 1996), uma vez que se deve ter em conta as diferentes finalidades de uma avaliaça o de desempenho (Enes, 2019). Criando um sistema flexível, permite-se a possibilidade de o avaliador escolher qual te cnica prefere utilizar no processo de avaliaça o, tendo em consideraça o todas as caracterí sticas organizacionais. Ao mesmo tempo, a flexibilidade permitira que os processos de avaliaça o se va o adaptando a s mudanças, garantindo a sobrevive ncia do sistema (Almeida, 1996). Finalmente, o SAD deve ser utilizado para identificar e premiar sucessos, mais do que para reprimir fracassos, e estar associado a um processo positivo, que ajude a desenvolver compete ncias (Almeida, 1996). De forma sintetizada, para garantir uma boa conduta organizacional, a AD deve ser realizada de forma justa, com profissionali smo e conscie ncia, pois so assim levara a motivaça o dos trabalhadores e evitara conseque ncias negativas (Alves, 2016). Ao mesmo tempo, deve ir ao encontro das caracterí sticas culturais da organizaça o, aperfeiçoando o trabalho em equipa e o seu respetivo contexto (Schedler & Schneider, 2015). Por isso, e tambe m crucial estimular uma eficiente comunicaça o entre avaliadores e avaliados, fomen tando a interaça o (Pereira, 2013). Nesta lo gica de compromisso, uma AD, para ale m de justa, deve ser entendida como tal, ja que, influencia os avaliados a agirem j ustamente, colocando o profissionalismo num quadro de legalidade e de equidade (Baptista, 2011). Assim, uma adequada AD imana uma influe ncia positiva no suporte necessa rio para que a empresa se torne mais competit iva, acompanhando este mundo globalizado (Schedler & Schneider, 2015). Tendo em consideraça o o descrito em supra, a AD, segundo Pereira (2013), por si so , na o sustenta uma boa execuça o, sendo, como ja referido, necessa rio definir e assegurar crite rios rigorosos para a sua aplicabilidade. Ora, se o processo e a construça o do pro prio sistema de avaliaça o forem criados de forma erro nea, na o se 21 garantindo as premissas adequadas, pode conduzir-se a erros de difí cil resoluça o (Mattos, 2003). Neste sentido, va rios autores apresentam um conjunto de erros que podem acontecer num qualquer processo de julgamento, como e o caso de uma avaliaça o de desempenho e que deterioram algumas das premissas acima mencionadas. Entre eles, Mattos (2003) destaca a falta de singularidade das situaço es, isto e , quando se avalia de igual forma pessoas em cargos e sit uaço es diferentes, assim como quando se utilizam p adro es antiquados, na o atendendo a s ra pidas mudanças organizacionais. Almeida (1996) refere os estereo tipos, ou seja, quando um gestor faz um juí zo de valor sobre um determinado grupo e aplica esse juí zo a todas as pessoas desse grupo sem considerar o caso concreto de cada um. Caetano (1998) destaca a produça o de julgamentos sem exatida o, criando-se uma imagem negativa face ao avaliado. Marques (1992) e Sousa et al. (2006) mencionam, respetivamente, o efeito de halo e o efeito de horn, erros que devem ser ultrapassados, ja que po e em causa a avaliaça o correta do desempenho. O efeito de halo, trata-se precisamente de um erro onde o avaliador, por ter uma opinia o favora vel de uma caracterí stica do avaliado, avalia-o positivamente em todos os outros fatores (Marques, 1992). O efeito de horn e exatamente o contra rio, isto e , quando o avaliador tem uma opi nia o desfavora vel de uma caracterí stica do avaliado e decide avalia -lo negativamente em todos os outros fatores (Sousa et al., 2006). Ainda estes autores denotam outros erros, nomeadamente, a tende ncia central, onde, como o pro prio nome indica, o avaliador tende a atribuir notas me dias, receando o seu comprometimen to futuro. No erro do efeito de recentidade, so situaço es recentes da vida p rofissional do avaliado sa o importantes para a sua avaliaça o. Para ale m destes, Almeida (1996) chama a atença o para o erro de semelhança, isto e , quando o avaliador se identifica com caracterí sticas do avaliado, atribuindo uma avaliaça o mais favora vel; e para o erro de primeira impressa o, onde a primeira ideia que o avaliador tem do avaliado permanece inaltera vel. Chiavenato (2014) comenta que outros dos erros sa o a preocupaça o no preenchimento de formula rios, ao inve s de uma avali aça o crí tica do desempenho, e a aplicaça o de uma avaliaça o na o plane ada, ja que pode conduzir a estagnaça o 22 organizacional. Neste seguimento, Paradela et al. (2021) ressalvam o perigo de basear a avaliaça o num conjunto de varia veis burocra ticas, sendo necessa rio que sejam apresentados factos que comp rovem que a organizaça o foi eficiente na gesta o dos recursos e eficaz no cumprimento dos seus objetivos e metas. Ainda, Sousa et al. (2006) ressaltam o erro de lenie ncia (complace ncia/rigor excessivo), em que, por um lado, avaliadores condescendentes estabelecem padro es de avaliaça o baixos, ou, por outro, avaliadores exigentes estabelecem padro es de desempenho elevados e de difí cil alcance. Tendo em conta os erros mencionados torna-se crucial entender com mais detalhe quais as conseque ncias da AD. Dessa forma, e possí vel aludir a um conjunto de conseque ncias negativas, que passam pelo desenvolvimento de sentimentos de injustiça e iniquidade por parte dos avaliados, podendo, tais factos, conduzir a indiferença e descomprometimento das suas obrigaço es profissionais (OtlvelreCestro et al., 1996). Ao mesmo tempo, Schraeder, Becton e Portis (200 7), ressalta m a criaça o de perceço es negativas que p odem gerar medo e tensa o entre os trabalhadores e os seus supervisores, prejudicando a qualidade organizacional. Assim, estes aspetos podem propiciar desmotivaça o e, consequente, reduça o da produtividade, p odend o ser mortí feros para a organizaça o como um todo (OtlvelreCestro et al., 1996). Todos estes erros colocam em causa as premissas do SAD, no entanto, Caetano (1998) da destaque ao efeito de halo, tende ncia central e lenie ncia ja q ue estes podem causar graves problemas nos sistemas de avaliaça o, sen do crucial, segundo o autor, reduzir as suas conseque ncias, utilizando as formaço es, a boa comunicaça o e a exatida o de julgamentos na avaliaça o. Posto tudo isto, Caetano (1998) salienta o esforço da reconceptualizaça o da AD, salientando que esta e um processo de comunicaça o e negociaça o, tendo por base o contexto da atividade socio-organizativa de atores interdepen dentes, no qual a validaça o social dos julgamentos e um fator determinante da sua efica cia. Ainda assim, importa a s empresas perceberem como reaproveitar de forma mais vanta josa o seu SAD, podendo ser definidos mais crite rios que assim o possibilitem, ja que uma “boa gesta o e a pra tica correta da AD podem gerar resultados excecionais para as organizaço es.” (Francielle, 2021, p. 2). 23 4. Satisfação no Trabalho e Avaliação de Desempenho A AD apresenta, ainda, implicações noutras dimensões, tais como, na satisfação no trabalho, perceção de justiça e clima organizacional. Assim, uma vez que um dos objetivos deste projeto diz respeito à identificação de consequências da AD e da sua gestão na satisfação no trabalho, será analisado com maior destaque o tema da satisfação. O desenvolvimento de pra ticas de GRH, tendo em vista a satisfaça o no trabalho, sa o importantes para todas as organizaço es (Lobo, 2020). Uma adequada avaliaça o de desempenho, compensaça o, recrutamento e progresso es de carreira contribuem para o aumento da satisfaça o no trabalho. Em concorda ncia, Neto et al. (2023) indicam que a remuneraça o e a AD sa o fatores que se relacionam positivamen te com a satisfaça o no trabalho. Mai s se acrescenta q ue, a satisfaça o profissional pode ser entendida como resultado de um processo de avaliaça o de desempenho, obtendo-se recompe nsas diversificadas no contexto laboral (Lobo, 2020). A satisfação no trabalho refere-se às atitudes e características relacionadas ao trabalho, como remuneração, recompensas, comportamentos de liderança, estilos de gestão e colegas de trabalho (Neto et al., 2023). Silva et al. (2021), mencionam que esta atitude e b astante subjetiva, uma vez que varia de trabalhador para trabalhador, dado que, mesmo estando perante situaço es ide nt icas, pessoas diferentes acabam por reagir de forma distinta e valorizam tambe m aspetos diferentes. Os mesmos autores mencionam que sa o va rios os fatores q ue influenciam a satisfaça o, sendo que, podem influenciar de forma diferente os indiví duos. Por exemplo, um colaborador pode estar contente com os colegas e ambiente organizacional, mas insatisfeito com a remuneraça o, enquanto q ue outro pode encontrar-se satisfei to com ambas as varia veis. A satisfaça o tambe m pode depender de recompensas. Posto isto, segundo Anwar e Abdullah (2021), os colaboradores trabalham com mais eficie ncia se forem recompe nsados, nomeadamente com remuneraço es moneta rias ou qualquer outro tipo de incentivo. Cunha et al. (2016) mencionam que se o desempenho for compensado, de diversas maneiras, tal conduz a satisfaça o no trabalho e, assim, essa 24 satisfaça o fomenta o empenhamento com a organizaça o e os seus objetivos. Portanto, de forma resumida, a satisfaça o pode gerar desempenho, mas a compensaça o pelo desempenho tambe m pode gerar satisfaça o. A recompensa e , ai nda, um aspeto q ue interfere nos sentimentos de justiça e, em seque ncia, numa maior satisfaça o no trabalho. Segundo Lobo (2020), se existir uma diferença considera vel entre o que o profissional obte m (resultados ou recompe nsas) e o que esperaria obter (expectativas), gera-se insatisfaça o, o que podera privar o trabalhador da vontade de querer desempenhar novas funço es. E , por isso, importante ter em consideraça o que ní veis de satisfaça o baixos significam acomodaça o e na o estimulaça o (Cunha et al., 2016). Resumindo, as empresas devem atuar na organizaça o do trabalho, de modo a desenvolver satisfaça o nos seus trabalhadores. Desta forma, criar condiço es que permitam provocar uma maior sensaça o de realizaça o; promover o desenvolvimento das capacidades dos trabalhadores; dar mais autonomia; potenciar uma b oa comunicaça o entre chefias e subordinados; criar a possibilidade de progressa o na carreira; utilizar pra ticas de recrutamento interno, entre outros, gerara uma maior satisfaça o, um maior desempenho e, finalmente, o maior sucesso empresarial (Lobo, 2020). Posto isto, segundo Almeida (1996), controlar varia veis como a satisfaça o e o primeiro passo para a obtença o de bons resultados: o lucro. 25 CAPÍTULO II - METODOLOGIA Aqui expo e-se a metodologia aplicada no presente estudo, iniciando-se pela apresentaça o do problema principal deste projeto e os respetivos objet ivos. Em seguida sa o descritos o SAD da respetiva empresa, o paradigma de investigaça o usado, o design da investigaça o, instrumentos de recolha de dados, populaça o e amostra e, por fim, os procedimentos e ticos inerentes adotados. 1. Apresentação do Problema Como ja referido, pretende-se analisar e contribuir para o aperfeiçoamento do SAD da Verdy, possibilitando o eventual reaproveitamento do SAD para outras pra ticas da empresa. Assim sendo, pretende-se: 1) Analisar o SAD existente na Verdy identificando: a) as suas vantagens e desvantagens, bem como as implicações para a organização; b) os critérios, indicadores, instrumentos usados, propondo eventuais alterações; 2) Propor a eventual utilização dos dados do SAD para outras práticas organizacionais, nomeadamente relativas à GRH; 3) Identificar as consequências da avaliação de desempenho e da sua gestão na satisfação no trabalho. 2. SAD da Verdy O SAD da Verdy e utilizado em 59 colaboradores da empresa, excluindo o CEO, atrave s de um conjunto estipulado de indicadores, a seguir ap resentados. Neste sentido, importa recordar que esta avaliaça o serve meramente para distinguir remuneratoriamente os colab oradores, atrave s da atribuiça o de um bo nus anual. Por isso mesmo, o objetivo da empresa com este projeto e procurar um aproveitamento e melhoria da AD, produzindo os efeitos desejados na organizaça o como um todo. 26 O desempenho dos 49 trabalhadores de armaze m e avali ado pelo CEO com o auxí lio da responsa vel pela equipa de armaze m, en quanto que os 10 trabalhadores de escrito rio, in cluindo a pro pria responsa vel pela equipa de armaze m sa o avaliados meramen te pelo CEO. A AD e efetuada por estes dois membros, uma vez que, segundo o CEO, ambos desempenham a funça o de supervisa o. Ou seja, face a fonte de informaça o da AD, estamos perante uma forma de avaliaça o supervisorsubordinado. Independentemente do cargo/funça o e/ou departamento, todos os funciona rios sa o avaliados em todos os crite rios existentes que passam, a tí tulo exemplificativo, por assiduidade, p ontualidade, disponibilidade, liderança, produtividade, contribuiça o para a reduça o dos custos, etc…. No Anexo I, encontra-se uma tabela com todos os crite rios e respetiva descriça o . Numa reunia o de esclarecimento com o CEO, em dezembro de 2023, compreendeu-se que a pro xima AD, que se realizou em janeiro de 2024, contou com menos crite rios de avaliaça o. A raza o dada p ara a reduça o foi por uma questa o de sintetizaça o. Assim, o CEO decidiu apenas optar pelos treze seguintes: liderança; assiduidade; flexibilidade; disponibilidade; organizaça o; trabalho em equipa; produtividade; qualidade do trabalho produzido; integraça o; e tica; aptida o te cnica e apresentaça o. Ressalva-se que para cada um dos crite rios esta o determinados indicadores comportamentais que auxiliam a avaliaça o de cada crite rio, ainda que careçam de maior precisa o, como por exemplo no in dicador "chega atrasado (acima da me dia)" onde na o e especificado qual a me dia. Os u ltimos quatro crite rios (integraça o; e tica; aptida o te cnica e apresentaça o) estiveram em du vida durante algum tempo; no en tanto, o CEO acabou por optar coloca -los. O motivo de ter estado em du vida sobre a sua inclusa o deveu-se ao facto de considerar que o peso destes na o devia ser igual aos dos restantes. Isto porque, disponibilidade e assiduidade te m muito mais valor para a empresa do que, por exemplo, o crite rio da ap resentaça o, e, por isso mesmo, na o deviam ser avaliados com a mesma releva ncia. Concomitantemente, foi explicado que um crite rio como a produtividade na o e ta o palpa vel, ou seja, na o possui dados concretos p ara avaliaça o, ao contra rio da disponibilidade, assiduidade e flexibilidade que contam com indicadores objetivos. Apesar de tudo isto, nada se alterou, ja que mesmo tendo 33 CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Sera aqui apresentada a ana lise e discussa o dos resulta dos das entrevistas, para um maior aproveitamento e estudo dos dados recolhidos, comparando-se as va rias informaço es obtidas. Para ale m da descriça o dos resultados, sera realizada a respetiva discussa o dos mesmos, confrontando-se as informaço es recolhidas com a revisa o da literatura elaborada. A ana lise das entrevist as foi efetuada de acordo com uma ana lise de conteu do. Segundo Bardin ( 2007), esta ana lise p ode ser tema tica, bem como, uma ana lise dos procedimentos. Para se proceder a ana lise do conteu do no presente projeto e, apo s leitura das entrevist as e atendendo aos objetivos do trabalho, consideraram-se os temas mais relevantes para o estudo: ⮚ Conhecimento sobre o SAD da empresa e o seu processo: o Perceça o de existe ncia da avaliaça o; o Perceça o do funcionamento do SAD e crite rios de avaliaça o aplicados. ⮚ Impacto e recomendaço es da AD atual: o Aspetos positivos e negativos da AD; o Premissas do SAD; o Influe ncia da AD e recomendaço es de melhoria. ⮚ Impactos na satisfaça o no trabalho: o Perceço es de satisfaça o resultante da AD; o Perspetivas sob re a noça o de satisfaça o no trabalho; o Causas da maior e/ou menor satisfaça o no trabalho; o Recomendaço es para aumentar a sati sfaça o no trabalho. Referir ainda que as citaço es utilizadas ao longo deste capí tulo esta o associadas ao respetivo nu mero de en trevistado (E(nº)), ge nero (FFeminino; M – Masculino), idade, refere ncia a antiguidade/recen tidade na empresa (A/R) e a s funço es desempenhadas pelos entrevistados (FAfunço es de armaze m /FEfunço es de escrito rio). O Apêndice IV dispo e uma sí ntese relativa a ana lise de resultados presente ao longo deste capí tulo. 34 1. Conhecimento sobre o SAD da empresa e o seu processo: Este tema refere-se a perceça o dos entrevistados quanto ao processo de AD da empresa onde trabalham, desde a noça o relativa a existe ncia de avaliaça o ate a s bases necessa rias para a construça o de um SAD. Assim, sa o aqui agrupadas informaço es relativas a s questo es do conhecimento dos entrevistados sobre o “porque ”, “para que ”, “por quem”, “q uando” e “como” da respetiva avaliaça o. 1.1. Perceção de existência da avaliação Relativamente ao entendimento sobre a existe ncia de avaliaça o, dos 20 entrevistados, metade considera na o ser avaliado e outra metade sim. Dos 10 participantes que consideram ser avaliados, 7 resp onderam um convicto sim, ao contra rio de 3 entrevistados que na o demonstraram segurança na resposta, como se pode verificar: “[…] eu acho que sim, e sei la , acho que e se mpre feita alguma avaliaça o […]” (E15, F, 27, R, FE). Da outra metade que revela na o ter conhecimento sobre a avaliaça o, as respostas, numa primeira insta ncia, foram dadas de forma confiante: “Na o […] sendo uma p rofissa o te cnica, sendo uma profissa o regulamentada […] no s temos regulamentos da ordem dos contabili stas […] a empresa na o teria forma de avaliar.” (E20, M, 47, A, FE). Assim, verifica-se uma clara divisa o de respostas, algo que na o deveria acontecer, ja que, de acordo com o mencionado por Marques (1992), um processo de AD deve ser comunicado de forma clara e transparentemente demonstrado, pois so assim garante aos trabalhadores que a organizaça o atenta ao seu desempenho. Para ale m disso, o SAD deve ser p ercebido como exato (Almeida, 1996) . 1.2. Perceção do funcionamento do SAD e critérios de avaliação aplicados Durante a realizaça o das entrevistas, foram colocadas questo es relativamente ao porque , para que , por quem, quando e como da respetiva avaliaça o. Adicionalmente, e tendo em conta o modo como a avaliaça o e realizada, foram ainda expostas 35 questo es associadas aos crite rios de avaliaça o, b em como, a todo o processo geral da presente avaliaça o. Dos 10 entrevistados que afirmavam a existe ncia de uma avaliaça o, 8 referem que a mesma existe para atribuiça o de um p re mio – o porquê e o para quê. No entanto, verificam-se diferenças na explicaça o das respostas, entre funciona rios de armaze m e os de escrito rio, sendo a destes u ltimos mais elaboradas e seguras, como se verifica nos exemplos abaixo: “Porque temos que fazer uma avaliaça o do nosso desempenho e tambe m de certa forma, e uma forma escondida, de no s tambe m evoluirmos […] ha uma avaliaça o formal que da um resultado de um pre mio moneta rio […]” (E19, F, 37, A, FE). “Em funça o de um pre mio.” (E9, F, 29, R, FA). Uma peculiaridade que aconteceu no decorrer das perguntas iniciais das entrevistas foi que dos 10 entrevistados que, inicialmente responderam na o ser avaliados, 6 contradisseram a resposta inicial, afirmando, desse modo, a existe ncia de um p re mio que prove m da avaliaça o dos desempenhos, deixando, mesmo assim, escapar alguma confusa o de ideias. “Ah, atença o, nos u lti mos anos tem havido uma atribuiça o […] da uma atribuiça o anual aos colaboradores e essa atribuiça o e feita pela avaliaça o, da -me a entender ou pelo menos e o conhecimento que no s temos […]” (E12, F, 39, A, FA). “O patra o da um pre mio e e atribuí do sem lo gica nenhuma […] o patra o deve supostamente pegar num dia, ver o trabalho daquela pessoa e ficou assim a avaliaça o, na o interessa o que fazes num ano […]” (E7, F, 23, R, FA). Assim sendo, dos 10 entrevistados que inicialmente comenta ram na o ser avaliados, restaram apenas 4, ja que, como mencionado, 6 modificaram a sua opinia o. Dos 4 que restaram, 3 mantiveram a mesma convicça o e nunca mencionaram a existe ncia de uma gratificaça o moneta ria resultante de uma avaliaça o, sendo que apenas 1 interveniente mencionou a existe ncia dessa gratificaça o, mas na o associada a avaliaça o de desempenho: 36 “O desempenho na o sei, na o sei, como avaliam isso […] so o pre mio e na o da o porque .” (E18, M, 45, A, FA). Posto isto, o nu mero de entrevistados que afirmaram a existe ncia de avaliaça o passou de 10 iniciai s para 16, considerando os u ltimos 6 mencionados, q ue modificaram a sua opinia o. Assim, estes 16 entrevistados passaram a ser o total considerado nas perguntas seguintes acerca do SAD. Tendo em consideraça o as respostas face ao porque da presente avaliaça o, segundo Armbrust (2023) e crucial que exista sempre um propo sito para a avaliaça o, podendo este servir para planear formaço es e recomendar comportamentos, com vista a melhoria dos avaliados, ou para oferecer recompe nsas. Assim, o propo sito desta avaliaça o, segundo grande parte das respostas mencionadas, e a at ribuiça o de uma gratificaça o pelo desempenho, indo de encontro a s possibilidades apresentadas pelo autor. Schedler e Schneider (2015) ressa lvam, no entanto, que ap esar de existirem diferentes propo sitos de avaliaça o, o mesmo na o deve ser sempre utilizado no decorrer de avaliaço es. Relativamente ao resultado da AD, ou seja, ao “para que serve esta avali aça o”, dos enta o 16, 15 responderam que esta serve meramente para a atribuiça o do pre mio, excluindo a presença de formaça o, progressa o e ate mesmo de oportunidades de melhorias como resultado da AD. A u nica exceça o corresponde ao en trevistado 19, que desempenha funço es de escrito rio, sendo ta mbe m responsa vel pela supervisa o dos funciona rios de armaze m. “E so e e so mesmo no pre mio […]” (E4, F, 26, R, FA). “Na o, na o ha formaço es que resultem da avaliaça o, as que temos sa o formaço es mais gerai s, que tem a ver com o dia a dia, mais te cnica s.” (E5, F, 36, R, FA). “Na o, eu acho q ue o principal objetivo e incentivar as pessoas a melhorar […] o incentivo moneta rio, pronto e in felizmente, ou felizmente, as pessoas sa o muito motivadas pelo dinheiro, portanto, e uma forma mais simpa tica de serem avaliados.” (E19, F, 37, A, FE). Efetivamente, uma AD na o deve ser utilizada apenas como forma de calcular o desempenho humano com um mesmo propo sito, por exemplo, de ascender a ní vel 37 remunerato rio (Schedler & Schneider, 2015). Paradela et al. (2021), defen dem que ha valores que podem at rair mais as pessoas q ue as pro prias recompensas moneta rias, reforçando a necessidade e valorizaça o atribuí da a uma boa qualidade de vida no trabalho. Ora, de acordo com a maioria dos entrevistados, a presente avaliaça o serve apenas para os distinguir remuneratoriamente, na o indo ao encontro das convicço es dos autores mencionados. Importa referir ainda que a avaliaça o pode ter muitos mais fins, ja que segundo Sousa et al. (2006), esta deve garantir o cumprimento dos objetivos estrate gicos da organizaça o, potenciar a inovaça o e a promoça o da adaptaça o a mudança organizacional, superar os desempenhos medianos e, segundo Marques (1992), melhorar a comunicaça o interna. Para ale m disso, a AD pode imp actar de forma positiva nas pra ticas de RH, nomeadamente no recrutamento e seleça o, na progressa o profissional, nas formaço es e levantamentos de necessidades formativas, e, ainda, na retença o de talentos e, consequentemente, na formaça o de novos lí deres. Todas estas pra ticas, quando derivadas de uma AD adequada, segundo Serrano (2010) contribuem para uma melhor performance organizacional. Neste seguimento, pelas resp ostas obtidas, a avaliaça o para ale m de p ossuir o mesmo propo sito, tambe m na o e aproveitada para nenhuma outra pra tica organizacional, contrapondo-se, tal facto, com a revisa o de literatura apresentada. Relativamente a questa o sobre os responsa veis pela realizaça o da avaliaça o (quem), 13 dos entrevistados concluí ram que a mesma e feita por duas pessoas, isto e , pela responsa vel de armaze m que, entre muitas outras funço es, desempenha tambe m a de supervisa o desses funciona rios e pelo pro p rio CEO. Ou seja, do tipo supervisor-subordinado. “Eu pen so que a avaliaça o, para ale m do patra o, e feita por a engenheira que esta la a comandar a tropa […]” (E6, M, 49, A, FA). Destes 13, 11 exercem funço es de armaze m, ao contra rio de duas, que desempenham funço es de escrito rio. No entanto, como a avaliaça o e sentida como algo novo, visto ainda se sentirem num processo de aprendizagem, estas consideraram que a avaliaça o era feita pelos seus superiores diretos, portanto, os dois responsa veis acima mencionados. 38 “Eu penso que sej am os meus superiores diretos, que e a responsa vel de produça o e o patra o.” (E15, F, 27, R, FE). Ja os restantes 3 en trevistados afirmaram ser avaliados unicamente pelo patra o, uma vez que desempenham funço es de escrito rio. “Normalmente e o meu chefe que e o patra o.” (E19, F, 37, A, FE). Parece na o existir nenhum tipo de autoavaliaça o, referindo que a AD e feita apenas pela discussa o entre os avaliadores, como se verifica nas citaço es seguintes: “Na o e feita, na minha antiga empresa sim, aqui na o.” (E5, F, 36, R, FA). “Na o […] na o se fazem autoavaliaço es.” (E13, M, 24, R, FE). Segundo Almeida (1996), uma avaliaça o pode ser realizada por diferentes fontes, desde chefias aos pro prios colegas de trabalho, podendo a avaliaça o ser ascende, descendente ou horizontal (Pereira, 2021). No caso da empresa, segundo as respostas atribuí das, a responsa vel de produça o, atrave s da supervisa o, avalia os funciona rios de armaze m, auxiliando o CEO nessa funça o, sendo, este u ltimo, ainda, referenciado como responsa vel pela avaliaça o dos funciona rios de escrito rio. Este caso vai de encontro a avaliaça o pelo superior hiera rquico, que e corroborado pela apreciaça o de Almeida (1996), ja que, segundo o pro prio, o avaliador e a pro pria chefia do avaliado. No entanto, segundo Pereira (2021) esta fonte de avaliaça o pode acabar por gerar conseque ncias negativas, caso o avaliador na o possua uma boa relaça o com o subordinado. Ainda neste seguimento, Mattos (2003) indica que o supervisor e escolhido por lidar uma boa parte do tempo com o avaliado e, deste modo, tal e comprovado com o que acontece na Verdy. Apesar disso, o mesmo autor acrescenta que recorrer unica mente a esta forma de avaliaça o pode favorecer a subjetividade. Segundo Ferreira et al. (2023), a autoavaliaça o e bastante importante de se comtemplar perante uma AD, uma vez que, atrave s dela, o avaliador consegue obter mais informaço es sobre as opinio es e modos de est ar dos avaliados. Ao mesmo tempo, como referido por Chiavenato (2014), a autoavaliaça o permite a superaça o de metas, a obtença o de resultados e, algo bastante essencial numa organizaça o, a criaça o de oportunidades de melhoria. Deste modo, a prese nte empresa, na o realiza, 39 segundo os entrevistados, a autoavaliaça o, o que faz com q ue os avaliados na o se sintam integrados no processo, ja que este e apenas decidido e realizado pelos avaliadores. Assim, esta situaça o na o vai de acordo ao que e defendido pelos autores, ja que, segundo Otlvelre-Cestro et al. (1996), perante um sistema de avali aça o e importante a participaça o dos avaliadores e avaliados em todas as fases de implantaça o e etapas do processo avaliativo. Quanto a periodicidade (quando), os 16 en trevistados relataram que a mesma e anual. A entrevistada 7 acrescentou que, apesar de saber que a avaliaça o e anual, esta sen te que o me s anterior a en trega da gratificaça o e a u nica altura a ter-se em conta. “Segundo o que eu sei e anual, em janeiro.” (E5, F, 36, R, FA). “E anual […] so naquele u ltimo me s que ele faz a avaliaça o e o que fica.” (E7, 23, F, R, FA). Sousa et al. (2006) referem que quando se trata de uma avaliaça o for mal esta e efetuada, normalmente, de forma anual. Contudo, se se tratar de funço es muito operacionais a periodicidade pode ser trimestral ou ate mensal. No caso da empresa, sendo que os funciona rios de armaze m desempenham funço es de í ndole operacional, as avaliaço es deveriam ser mais frequentes, algo defendido pelos autores, mas na o praticado pela empresa, ja que esta apresenta uma avaliaça o de cariz anual. No que diz respeito ao como, a forma como e feita a avaliaça o na empresa, a maioria dos entrevistados apresentou respostas semelhantes, explicando que o pre mio atribuí do, resultante da AD, na o e igual para todos, variando consoante o resultado das avaliaço es de cada um, ou seja, de acordo com a perceça o que os avaliadores te m de cada desempenho. Ale m disso, 6 entrevistados tentaram explicar em que consiste essa diferenciaça o, como se verifica nos exemp los seguintes: “Na o. E consoante o desempenho. […] cada para metro tem um, por exemplo, […] existe um certo nu mero de faltas, para, para o mau, para o bom, etc… e a partir daí e que no s vamos fazer essa avaliaça o.” (E19, F, 37, A, FE). 40 “O pre mio, e assim, ha uns certos crite rios, os quais te m pontuaça o e mediante a pontuaça o atribui-se 20% ou 40% ou 60% etc… do sala rio.” (E16, F, 45, A, FE). Todos os entrevistados, ao longo das suas intervenço es, mencionaram que nem os crite rios de avaliaça o, nem os resultados da mesma sa o publicados, e, por isso, a u nica forma de se obter conhecimento em relaça o aos crite rios e a classificaça o de cada avali ado nos mesmos, e recorrendo ao CEO. No entanto, tal facto acontece maioritariamente se os avaliados, em conversas com os colegas de trabalho, se sentirem inj ustiçados face ao valor moneta rio recebido, fomentado por comparaço es entre eles. “Exatamente, nem quais os crite rios, nem se estamos dentro dos crite rios, nem o que devemos melhorar […] para um bom funciona rio e bom sentir que realmente e valorizado e reconhecido o esforço que fez e aqui, pronto, na o temos essa perceça o” (E5, F, 36, R, FA). “Houve alguma fuga de informaça o ha 2 anos atra s porque ele foi muito injusto com va rias pessoas e enta o as pessoas começaram a, pronto, a irem falar com ele a pedirem justificaço es porque receberam aquilo, porque outra pessoa faz menos recebeu mais ate , pronto, começou a dizer porque , “na o e s capaz de liderar uma equipa, na o e s capaz disto, na o e s capaz daquilo, ela faz, tu na o fazes” pronto, começou assim a deixar fugir algumas informaço es.” (E9, F, 29, R, FA). “Na o, na o publica nada. E so quem na o ta contente com o pre mio e que tem q ue falar.” (E8, F, 50, A, FA). Assim, apenas 2 entrevistados revelaram que, apesar dos crite rios na o serem publicados, tinham acesso a todos eles, uma vez que, para ale m de exercerem as suas habituais funço es, desempenhavam, ainda, funço es de recursos humanos. “Eu sei que e pontualidade, disponibilidade, assi duidade, […] autonomia…pronto… p ronto se e capaz de ser auto nomo e em que trabalhos e que e capaz de o ser, a questa o da responsabilidade, se e capaz de ser ou na o responsa vel de equipa, ate que ponto e que aquilo e , como e que eu vou explicar, por exemplo, um chefe de equipa e capaz de liderar e ele consegue transmitir a sua liderança […] depois tambe m a questa o do desperdí cio se e so bota pra la ou se tem um bocadinho 41 de cuidado com o material…pronto e basicamente sa o estas…ha outras, mas…aquilo e uma lista enorme.” (E19, F, 37, A, FE). Dos restantes 14, so 9 conseguiram descrever alguns dos crite rios, porque ja se tinham dirigido ao patra o, para perceberem o resultado da sua avaliaça o ou p orque ja tinham comentado entre colegas. A seguir e possí vel verificar alguns desses exemplos. Importa mencionar que os demais na o conseguiram descrever nenhum crite rio. “E assim ele nunca explicou muito bem os conceitos disso, mas depende, ele olha muito se as pessoas faltam muito; se tipo ha muito que fazer; se a pessoa tem disponibilidade de ficar; se uma pessoa ve q ue ha trabalho naquele lado tem a iniciativa de ir ajudar, ele tambe m ve isso e e basicamente isso.” (E10, F, 34, A, FA). “Avalia a pontualidade, disponibilidade, portanto, ser versa til ou na o. Portanto, eu conseguir fazer va rias funço es ou na o. Portanto, e o que ele diz, honestamente, honestamente, ha falhas.” (E12, F, 39, A, FA). Posto isto, os entrevistados relevaram que so percebem se a sua avaliaça o e boa ou ma , comparando o valor moneta rio recebido com o dos colegas de trab alho, sendo esta situaça o bastante discutida entre os mesmos. Assim, todos, sem exceça o, expressaram a ause ncia de feedback por parte dos avaliadores, ja que tanto os crite rios como o porque do resultado da avaliaça o so sa o conhecidos se cada entrevistado procurar por tal. “Na o, na o, esse feedback na o existe, o feedback existe e entre as pessoas, porque ningue m guarda […] “ei como tu recebeste x e eu recebi y e eu trab alho mais q ue tu, […] da chefia na o.” (E6, M, 49, A, FA). “Na o, mas temos facilidade de, portanto, se acharmos que alguma coisa na o esta bem, se eu acho que “A” recebeu igual a mim […] eu tenho a liberdade de ir perguntar e e me explicado o porque .” (E12, F,39, A, FA). Ja relativamente ao conhecimento e divulgaça o dos crite rios de avaliaça o, segundo os entrevistados, foi possí vel compreender que estes na o sa o p ublicados e que, excetuando os que procuram perceber o resultado da avaliaça o e os dois 42 intervenientes que fazem parte do escrito rio, os crite rios na o sa o conhecidos pelos avaliados. De acordo com Marques (1992) um processo de avaliaça o deve sempre ser uma demonstraça o transparente e apresentar uma comunicaça o clara, garantindo aos trabalhadores que a empresa esta atenta ao seu desempenho. Ainda, a avaliaça o tem de ser percebida como exata por todos e tanto os crite rios como os resultados devem ser sempre comunicados de forma lí mpida (Almeida, 1996; Enes, 2019). Neste seguimento, segundo Choon e Embi (2012) os resultados de uma avaliaça o devem ser bem divulgados a s pessoas corretas, o que na o se verifica na empresa alvo de estudo. Assim sendo, e possí vel constatar que, neste caso, a prese nte avaliaça o na o cumpre muitos das premissas subjacentes a construça o e funcionamento de um SAD. Para ale m do ja discutido ate aqui, os entrevistados mencionaram que na o lhes e atribuí do feedback por parte dos avali adores, fazendo com que estes apenas percebam se a avaliaça o foi boa ou ma , comparando o pre mio recebido com o dos colegas, o que, de acordo com Kubiak (2022) na o e correto, ja que este defende a atribuiça o de um feedback construtivo por parte dos avaliadores. Posto isto, a ause ncia de feedback impacta negativamente o desempenho dos trabalhadores, na o assegurando, concomitantemente, o crescimento (Kubiak, 2022; Paradela et al., 2021) 2. Impacto e recomendações da AD atual Este tema tem como objetivo principal analisar as conseque ncias da AD, apresentando os pontos fortes e fracos referidos pelos entrevistados, assim como a perceça o que estes te m quanto a s premissas essenciais para um SAD. Por sua vez, tambe m sera o referenciadas as apreciaço es feitas quanto a concorda ncia ou na o com a respetiva avaliaça o e as opinio es em relaça o a influe ncia desta AD no seu desempenho, dan do ainda espaço para a ana lise de recomendaço es de melhorias sugeridas. 49 especí ficas a serem aprimoradas ou adquiridas pelo avaliado (Otlvelre-Cestro et al., 1996). Deste modo, a AD permite identificar o que deve ser melhorado e, atrave s disso, potenciar formaço es que garantam o desenvolvimento e o fim de avaliaço es rotineiras e menos nobres (Almeida, 1996). Tambe m o recrutamento de mais responsa veis pela supervisa o do desempenho dos avaliados foi mencionado como recomendaça o, comprovando a teoria de Sousa et al. (2006) que consideram que a AD se relaciona positivamente ao recrutamento. Sendo a GRH, no entender de Paradela et al. (2021), responsa vel por va rias tarefas, incluindo a garantia do desempenho, e ne cessa rio saber observar, conhecer e avaliar cada funciona rio. Assim, seria importante ter um responsa vel especí fico pelos recursos humanos, ja que daria uma maior atença o a realizaça o de uma adequada AD. Posto isto, todas as recomendaço es men cionadas pelos entrevistados foram consideradas u teis, estando grande parte delas relacionadas ao que defendem os autores da revisa o litera ria, apresent ada ao longo deste projeto. Para en riquecer a ana lise, ainda neste a mbito de recomendaço es, a investigadora questionou alguns intervenientes, incluindo os que desde o iní cio mantiveram a opinia o de na o existir avaliaça o do seu desempenho, se caso tivessem oportunidade de criar uma AD na respetiva empresa, quais os crite rios que na o poderiam faltar. Apesar de respostas variadas, destacaram-se com maioria os crite rios da assiduidade, responsabilidade, organizaça o, q ualidade, trab alho em equipa, disponibilidade e comunicaça o. “Crite rios…talvez a assiduidade por causa de se algue m faltar que ja descompensou o trabalho e a responsabilidade para fazer bem os trabalhos, assiduidade, resp onsabilidade, ai , so me ocorrem estes para ja […] mas tambe m a comunicaça o, eu acho que a comunicaça o tambe m falha muito aqui.” (E15, F, 27, R, FE). “[…] disponibilidade e, deixe-me pensar, trabalho em equipa, outro dos crite rios sem du vida […] organizaça o tambe m e a melhor distribuiça o de tarefas, penso que era isso.” (E17, F, 36, A, FA). 50 “[…] questa o da assiduidade ou da pontualidade, da disponibilidade, porque ha alturas de muito trabalho e a qualidade […] acho que agora na o me es tou a lembrar de mais […]” (E3, F, 28, R, FA). Finalmente, para compreender alguns pontos de vista, a investigadora perguntou, de forma imparcial, se os entrevistados consideravam fazer sentido o crite rio da liderança numa even tual AD para todos os trabalhadores da empresa. As respostas dividem-se, como constado a seguir: “Sim, porque e assim, por exemplo, imagina que numa ma quina ha uma equipa, na o e , mas na o e fixa. Hoje pode conseguir fazer a encomenda, mas se amanha for preciso para outra ma quina, vai para outra ma quina aquela equipa. Se for qualquer pessoa que esteja capacitada para pegar em 4 ou 5, liderar uma equipa e andar com uma encomenda para a frente era mais vantajoso […]” (E9, F, 29, R, FA). “Na o, eu acho que a liderança, havia de ser mais avaliada pelos que esta o com cargos de mais responsabilidade.” (E15, F, 27, R, FE). “A liderança, eu interpreto como a capacidade, na ause ncia de um che fe, na o e bem um chefe, mas e quem ta mais habituado a distinguir os processos chegar a frente e organizar as pessoas. Aqui e muito complicado esse aspeto. E muito raro eles terem essa independe ncia porque os trabalhos sa o sempre muito repetitivos, obviamente va o fazer o que te m de fazer.” (E13, M, 24, R, FE). Ao longo desta ana lise, os entrevistados mostraram-se divididos no que toca a inclusa o ou na o do crite rio da liderança, no caso de criarem um SAD na empresa onde trabalham. De acordo com E nes (2019) e Choon e Embi (2012) devem minimizar-se crite rios de ava liaça o que impelem a subjetividade sendo igualmente importante que os mesmos reflitam o verdadeiro desempenho dos avaliados. Assim, os crite rios utilizados e a funça o a ser avaliada sa o fatores bastante importantes a se ter em conta numa avaliaça o (Almeida, 1996). 3. Impactos da AD na satisfação no trabalho Este u ltimo tema pretende compreender o que causa a satisfaça o dos trabalhadores da empresa. Assim, numa primeira insta ncia, sera o referenciadas as 51 perceço es de satisfaça o dos entrevistados resultante da AD e do pro prio desempenho de cada um. Posteriormente, sera o analisadas as suas ideia s relativamente a noça o de satisfaça o no trabalho e, se estes se sentem satisfeitos ou na o. Ale m disso, sera o aqui expostas as opinio es em relaça o aos fatores que potenciam uma maior ou menor satisfaça o no trabalho, e, como conseque ncia dos fatores que causam uma menor satisfaça o, sera o apresentadas medidas que, no entender dos intervenientes, aumentariam a satisfaça o no seu trabalho. 3.1. Perceções de satisfação resultante da AD Questionados se se sentiam satisfeitos com a AD atribuí da (16 entrevistados que afirmaram a existe ncia de avaliaça o) e, em conseque ncia, com o seu pro prio desempenho (todos os 20 entrevistados), a maioria confirmou sentir-se satisfeito com a AD, apenas pela questa o de receberem o valor ma ximo de pre mio ou pela mera atribuiça o moneta ria, ja que o dinheiro tem influe ncia na qualidade de vida. So 5 intervenientes consideraram na o estarem satisfeitos com a respetiva avaliaça o. “E assim, eu sinto-me porque ele da -me o ma ximo.” (E4, F, 26, R, FA). “Na o, sinto-me pouco reconhecida.” (E12, F, 39, A, FA). Em relaça o a satisfaça o face ao pro prio desempenho, todos garantiram que se sentiam satisfeitos com o seu desempenho: “Eu estou satisfeito com o meu desempenho.” (E6, M, 49, A, FA). “Ahh sim, tenho tido nota ma xima em 3 anos, por isso na o me posso queixar.” (E13, M, 24, R, FE). Indo de encontro a literatura, a satisfaça o pode ser resultado de um processo de avaliaça o de desempenho, obtendo-se recompensas diversificadas no contexto laboral (Lobo, 2020). Assim, a maioria dos entrevistados considerou sentir-se satisfeito com a recompensa recebida p elo seu desempenho (pre mio) e, p or isso, consideram-se satisfeitos com a respetiva avaliaça o realizada. Segundo Cunha et al. (2016), a perceça o de um mau resultado da avaliaça o tem tende ncia a contribuir para a insatisfaça o, causando atrasos no desenvolvimento organizacional, o que, neste sentido, na o e defendido por grande parte dos entrevistados, ja que se 52 consideram contentes com o pre mio atribuí do. Ale m disso, mesmo os que na o recebem a totalidade do valor do pre mio, ve m esta recompensa como algo valioso para as suas vidas, por isso consideram-se satisfeitos com a existe ncia dessa atribuiça o. 3.2. Perspetivas sobre a noção de satisfação no trabalho Os 20 in tervenientes, apesar de terem apresenta do um conjunto variado de fatores que definem a sua noça o de satisfaça o, esboçaram respostas mais frequentes no fator do ambiente de trabalho e relaça o com os colegas, na sensaça o de se sentirem bem, no reconhecimento e valorizaça o, e, ainda, no fator do gosto pela funça o. Com menos freque ncia foram ressaltados fatores como o equilí brio entre a visa profissional e p essoal, a relaça o com a chefia, a justiça, quer moneta ria, quer de oportunidades e a existe ncia de condiço es de trabalho. Importa, no entanto, referir que cada entrevistado apresentou mais do que um fator para demonstrar o que entendiam por satisfaça o. Assim, 9 respostas recaí ram no fator do ambi ente de trabalho, 6 na sen saça o geral de se sentirem bem, 5 em sentirem valorizaça o e reconhecimento e 3 no gosto pela funça o. A seguir, sera o expostos alguns dos exemplos comprovat ivos do que os entrevistados entendem por satisfaça o. “Satisfaça o no trabalho e ter um bom ambiente primeiro, uma boa relaça o com a chefia, na o ser uma relaça o de medo como muitas vezes se ve .” (E5, F, 36, R, FA). “E tarmos num local em que gostamos e nos sentimos bem e acima de tudo somos reconhecidos pelo nosso esforço.” (E7, F, 23, R, FA). “Satisfaça o no trabalho? E , pronto, receber o que e justo e a boa relaça o com os colegas de trabalho tambe m.” (E9, F, 29, R, FA). “Gostar do que faço, se na o gostasse do que fizesse e se na o me desse alguma satisfaça o na o estava ca .” (E12, F, 39, A, FA). “Ui agora, […] bom ambiente de trabalho, cooperaça o acima de tudo e trabalho em equip a, […] obviamente, o retorno do trabalho deve estar alinhado, tanto em termos de remuneraça o como com a prestaça o atrave s da avaliaça o que e feita do colaborador apo s x tempo que ele la esta […]” (E14, F, 30, R, FE). 53 “Sei la , conseguir fazer tudo o que eu tenho que fazer bem feito, na o e , na o errar muito […] a satisfaça o acho que ta mbe m vem do eq uilí brio entre a vida profissional e a vida pessoal.” (E15, F, 27, R, FE). Tendo em conta as respostas anteriores, os entrevistados foram interrogados relativamente a sua satisfaça o no trabalho da presente empresa. Neste sentido, as respostas atribuí das foram bastante divididas, ja que 11 dos interven ientes responderam na o se sentirem satisfeitos no trabalho, ao contra rio dos restantes 9 que afirmaram essa satisfaça o. Destes 9, alguns, apesar de se considerarem satisfeitos, na o tardaram em referir que, mesmo assim, ha espaço para a aquisiça o de algumas melhorias com vista ao aumento da satisfaça o. “Sim, mas podia estar melhor, na o e ? Por exemplo, Eu na o estou a trabalhar na minha a rea.” (E15, F, 27, R, FE). “Atualmente, eu estou.” (E16, F, 45, A, FE). “Na o, neste momento na o, apesar de na o ser totalmente, mas principalmente pela questa o das horas extras e de tu seres uma mais-valia e na o seres valorizado como quem da as horas, e o pior.” (E5, F, 36, R, FA). “Tem dias. Confesso que ai nda ontem mandei currí culos, ha dias que gosto disto, ha dias que detesto isto […]” (E13, M, 24, R, FE). A satisfaça o no trabalho, segundo Neto et al. (2023) e um conceito psicolo gico que se refere a s at itudes e caracterí sticas relacionadas ao trabalho, como remuneraça o, recompensas, comportamentos de liderança, estilos de gesta o e colegas de trabalho. Ale m disso, a satisfaça o no trabalho e algo bastan te subjetivo, uma vez que pode variar de trabalhador para trabalhador (Silva et al., 2021). Efetivamente, os entrevistados foram mostrando diferentes pontos de vista em relaça o ao que sentiam como satisfaça o, mas, grande p arte dos fatores por eles apresentados, va o de encontro aos referidos p elos autores ao longo da revisa o rea lizada. Em relaça o ao facto da maioria dos entrevistados se sentirem insatisfeitos no seu local de trabalho, tal significa que, segundo Khan e Abdullah (2019), a empresa tera de tomar medidas para resp onder a esta questa o. Isto porque, para ale m de ser responsa vel por diversas tarefas que a GRH diz respeito, na o pode nunca deixar de 54 se preocupar com a satisfaça o dos funciona rios e com as conseque ncias negativas que a insatisfaça o pode gerar para a organizaça o. 3.3. Causas da maior e/ou menor satisfação no trabalho Relativamente aos fatores que mais impactam positivamente e negativamente na sua satisfaça o no trabalho, a maioria das respostas recolhidas em relaça o ao que impacta mais positivamente recaiu no gosto pela funça o, sendo mencionada p or 12 dos entrevistados. Em seguida, foi o ambiente de trabalho e a relaça o com os colegas, apontado por 3 intervenientes, seguid o das condiço es de trabalho e do pre mio que contaram com 4 entrevistados, 2 para cada. Ainda 1 intervenie nte mencionou como fator mais positivo a localizaça o da empresa, ja que se e ncontra perto de sua casa. “O mais positivo e que ainda gosto disto, da minha funça o, sena o […]” (E8, F, 50, A, FA). “Acho que e o ambiente, o trabalho em si […]” (E4, F, 26, R, FA). “E assim, neste momento e tar a trabalhar com gente que gosto, que me dou muito bem, que nos apoiamos umas a s outras acima de tudo, ajudamo-nos muito.” (E7, F, 23, R, FA). “Positivo, eu acho que e mesmo o trabalho que na o e assim nada de rigoroso, na o e esforço fí sico […]” (E1, F, 23, R, FA). “E assi m, o mais satisfaça o e perceber q ue o patra o no fim do ano reconhece que fiz um bom trabalho e que as coisas correm bem, que a empresa esta a tentar fazer um esforço para melhorar certos aspetos […]” (E13, M, 24, R, FE). “[…] o positivo, sei la , e estar perto de casa, isso e muito bom. Estou a 2 minutos de casa, isso e muito positivo mesmo.” (E15, F, 27, R, FE). No que toca aos fatores que impactam mais negativamente na satisfaça o dos entrevistados, estes mencionaram mais o ambiente de trabalho e a falta de organizaça o, sendo referidos num total de 13 respostas. Tambe m a sensaça o de ause ncia de valorizaça o, incluindo a ní vel salarial, e a existe ncia de rivalidades entre colegas foram apontados em 7 respostas totais, sendo que 3 apontavam a ause ncia de valorizaça o e as restantes 4 os conflitos. A escassez de boa comunicaça o, as horas 55 extras excessivas e a pressa o dos prazos foram os fatores menos mencionados, contando com um total de 5 respostas . “[…] um ambiente bom na o existe aqui.” (E8, F, 50, A, FA). “[…] um aspeto a melhorar muito e que no meu entender e ne gativo e a organizaça o.” (E4, F, 26, R, FA). “E trab alhar aqui bastante anos e na o ganhar mais, uma pessoa dar tudo e na o receber nada […] receber o ordenado mí nimo, mas e eu saber que faço mais e imagina a pro pria chefe e sempre a no s, e sempre a no s para alguma coisa, na o e ? Se na o chama outras, porque , na o e ? e isso e depois a falta de organizaça o aqui tambe m.” (E7, F, 23, R, FA). “Aquilo que menos gosto, mas que comecei a conseguir mudar foi o facto de haver pouca cooperaça o e muitas rivalidades.” (E13, M, 24, R, FE). “[…] organizaça o e o principal fator e a comunicaça o porque e preciso dar horas extra aqui e ningue m diz nada. Na o chega sempre a informaça o a toda a gente, chega so a um limite de pessoas e prontos.” (E1, F, 23, R, FA). “Um aspeto que acho mesmo muito negativo e a valorizaça o que aqui se da a s horas extras. Porque, e assim, em qualquer empresa, e na minha, u nica que trabalhei antes desta, no s tí nhamos umas formaço es e uma das principais perdas de ren tabilidade numa empresa sa o as horas extras.” (E5, F, 36, R, FA). “Negativamente, e assim, diretamente com a empresa na o. Com a parte do trabalho sim, a questa o dos prazos, de cumprir prazos, estamos sempre pressionados pelo tempo. Na o pela empresa, la esta isto na o e a empresa, e a profissa o […]” (E20, M, 47, A, FE). Neste to pico foram meramente apresentados os fatores que causam um impacto mais positivo e negativo na satisfaça o dos funciona rios. Desta forma, Silva et al. (2021) mencionam que sa o va rios os fatores que influenciam a satisfaça o, sendo que, podem influenciar de forma diferente os indiví duos. Neste senti do, o que a um indiví duo causa satisfaça o, a outro pode gerar insatisfaça o. Ora, tal facto e comprovado pelas respostas recolhidas atrave s das entrevistas, ja que, por exemplo, apesar da maioria dos intervenientes destacar como fator negativo o ambiente de trabalho, uma minoria apresentou esse fator como o causador de maior satisfaça o. 56 3.4. Recomendações para aumentar a satisfação no trabalho Os entrevistados terminaram as suas intervenço es, apresentando propostas de melhorias de modo a gerar um aumento na satisfaça o. Assim, em 13 respostas foram destacadas propostas de melhoria a ní vel da organizaça o, sendo sugerido por alguns o estabelecimento de um plano dia rio/semanal que permitisse aos funciona rios terem conhecimento das tarefas que te m de realizar para iniciar cada dia de trabalho. Isto porque, muitos deles expuseram que quase nunca sabem o que te m de fazer quando chegam ao seu local de trabalho, no dia a dia. Em acre scimo, grande parte dos entrevistados mencionaram que melhorias na comunicaça o aumentariam a satisfaça o, ja que, para ale m de se p ouparem conflitos e males entendidos, tambe m serviria para auxiliar a boa organizaça o. “Depois, uma coisa que devia ser feita, na o com todos, mas se calhar com quem esta a frente das encomendas, na o e , quem for, tambe m na o sei se e possí vel, ao fim do dia no s sabermos o que í a mos começar a fazer na manha seguinte, por exemplo, fazer um planeamento dia rio ou mati nal, era para nos orientar e assim, a gente focava e parece que na o, mas acabava por haver mais organizaça o […]” (E5, F, 36, R, FA). “Olha, o maior e organizarem-se. S egundo, comunicaça o, acho que ha uma lacuna muito grande aqui. Comunicaça o e …ha muito “diz que disse” que ha muito…pronto, e fruto tambe m do nu mero de pessoas q ue existe […]” (E19, F, 37, A, FE). Outra proposta mencionada em 6 respostas foi a possibilidade de “diferenciaça o salarial”, ja que os entrevistados na o concord am que os sala rios (confusa o entre sala rios e bo nus) sejam maioritariamente iguais para todos quando existem desempenhos diferentes. Verifica-se aqui uma confusa o entre as componentes da remuneraça o (sobretudo entre pagamento fixo – sala rio e pagamento varia vel – pre mios/bo nus) (Nascimento et al., 2017). Para ale m disto, em prol do aumento da satisfaça o, 3 entrevistados sugeriram um chefe de armaze m mais firme, sendo que um deles mencionou, novamente, a imparcialidade necessa ria em tal cargo. Outros 3 in tervenientes chegaram mesmo a propor mais disciplina, nomeadamente atrave s da aplicaça o de castigos. Por fim, 1 entrevistado considerou que a aplicaça o de turnos na empresa aumentaria a satisfaça o e outro propo s a atribuiça o de benefí cios aos trabalhadores, como, por exemp lo, a isença o de trabalho no dia de aniversa rio. 57 “Enta o p rimeiro eu acho q ue seria diferenciar nos sala rios, mesmo valorizar quem la esta , mais faz […]” (E4, F, 26, R, FA). “[…] eu sei que ningue m e perfeito, eu acho que e muito para ela, enta o aconselharia a arran jarem mais um responsa vel […]” (E5, F, 36, R, FA). “O que havia de melhorar e isto q ue lhe disse, haver mais regras, menos discussa o, e quem se portar mal vai para casa de castigo e sem receber nesses dias, para aprenderem!” (E11, F, 45, A, FA). “O que eu aconselhava, isto e a minha opinia o, vou ser sincero consigo, o que eu aconselhava era a empresa fazer turnos, rotatividade. Porque, nestes anos todos nunca fez turnos e tem sido muito pesado […]” (E6, M, 49, A, FA). “[..] alguns benefí cios, por exemplo, oferecer o dia de anos assim, assim, coisas mais alternativas, que incentivassem a felicidade dos trabalhadores […]” (E15, F, 27, R, FE). Segundo Anwar e Abdullah, (2021) os colaboradores trabalham com mais eficie ncia se forem recompensados, nomeadamente com pre mios ou qualquer outro tipo de incentivo. Ora, propostas sugeridas como a atribuiça o do dia de aniversa rio e o pagamento varia vel de bo nus va o ao encontro do tipo de recompensas defendido pelos autores. De igual forma, as principais propost as mencionadas, isto e , a melhoria da organizaça o e comunicaça o fomentam ta mbe m a satisfaça o nos funciona rios, j a que, segundo Cunha et al. (2016) o desempenho ao ser compensado, de diversas maneiras possí veis, conduz a satisfaça o no trabalho e essa mesma satisfaça o e responsa vel pelo maior empenhamento com a organizaça o e os seus objetivos. Assim, segundo a revisa o litera ria elaborada, se a empresa optar por acolher estas propostas, tal gerara conseque ncias positivas para o sucesso empresarial, ja q ue, segundo Almeida (1996), controlar varia veis como a satisfaça o e o primeiro passo para a obten ça o de bons resultados. 58 CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Neste u ltimo capí tulo do projeto e importante fazer uma reflexa o dos principais pontos abordados, para, dessa forma, dar resposta aos objetivos deste est udo. Para ale m disso, sera o referidas as limitaço es por detra s desta investigaça o, assim como, recomendaço es para futuras invest igaço es que venham a ser desenvolvidas nesta a rea. Com as informaço es recolhidas da amostra deste estudo, pode concluir-se que grande parte dos entrevistados na o tinham um conhecimento aprofundado e concreto sobre o SAD. Desta forma, de modo a responder ao objetivo primeiro do presente projeto, conclui-se que: • a perceção de avaliação não foi tida por todos, sendo que, inicialmente, metade dos intervenientes consideraram não ser avaliados. Apenas com o desenrolar das entrevistas, alguns dos que tinham dito não ser avaliados, mudaram a sua opinião; no entanto, alguns mantiveram-se fixos à convicção de não serem avaliados; • face às bases essenciais do sistema de avaliação, a maioria dos entrevistados mencionaram que a avaliação era feita por causa do prémio e que esta servia apenas para os distinguir remuneratoriamente; • relativamente às fontes e periodicidade da avaliação, os entrevistados apresentaram respostas idênticas, que vão ao encontro do que foi mencionado à investigadora pelo próprio CEO, ou seja, que a fonte de avaliação da AD é na forma de supervisor-subordinado, sendo realizada por 2 membros, e a periodicidade é de cariz anual. Além disso, não é realizada nenhuma autoavaliação, nem utilizado nenhum instrumento de avaliação que registe os resultados da apreciação dos critérios a serem avaliados, já que esta resulta da supervisão da responsável de armazém e do patrão. • os critérios de avaliação não são conhecidos pela esmagadora maioria dos funcionários, revelando não só a ausência de divulgação, como o desconhecimento da classificação que obtém em cada critério; • não há feedback, já que este apenas acontece se os entrevistados, através da sua própria apreciação face ao valor de prémio recebido forem questionar os seus superiores. 65 Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C., & Neves, P. (2016). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão (8th Ed.). Editora RH. Darmawan, D. (2020, march). The quality of human resources, job performance and employee loyalty. International Journal of Psychosocial Rehabilitation, 24(3), 2580-2592. http://dx.doi.org/10.37200/IJPR/V24I3/PR201903. Enes, S. C. 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Para isso, necessito de realizar algumas perguntas, para as quais p eço a sua colaboraça o. Mais se informa que todas as informaço es referenciadas durante esta entrevista sera o tratadas unicamente para o objetivo deste estudo, mantendo-se o anonimato, se assim pretender. Aceita responder a esta entrevista e autoriza que a mesma seja gravada, unicamente para uma melhor ana lise das respostas? Muito obrigada. 1. Qual a sua idade? 2. Qual a funça o que desempenha na empresa? 3. Ha q uanto tempo trabalha aqui? 4. E ha quanto tempo começou a trabalhar? [nº de anos de emprego, na o so na empresa] 5. E avaliado/a? 6. Porque e que e avaliado/a? 7. Tem noça o de quantas vezes e avaliado/a ao ano? 8. Quem e q ue o/a avalia? 9. Faz/pedem-lhe algum tipo de autoavaliaça o? / Da a sua opinia o sobre o seu trabalho? 10. Conhece os para metros/ indicadores/ crite rios da avaliaça o que lhe e feita? / Sabe a que “coisas” e avaliado/a? /Sabe o que e que e avaliado em si? 11. Quais sa o? 12. Para que serve esta avaliaça o que lhe fazem? / Qual o resultado? 13. O facto de ser avaliado/ a tem influe ncia no seu trabalho? Como? 14. Quais os fatores positivos e negativos que destaca da avaliaça o que e feita? 70 15. Considera a avaliaça o que lhe fazem pertinente? Porque ? 16. E justa? Porque ? 17. Como sabe se o seu desempenho e bom ou mau, ou seja, existe feedback por parte dos avaliadores? 18. Concorda com este tipo de avaliaça o? Porque ? 19. O que mudava neste tipo de avaliaça o? 20. Que melhorias surgiria para a avaliaça o de desempenho? 21. Sente-se satisfeito/a com a avaliaça o de desempenho que lhe fazem? 22. Esta sat isfeito/a com o seu desempenho? 23. O que e p ara si satisfaça o no trabalho? 24. Esta sat isfeito no seu trabalho? Porque ? 25. Considera q ue ha algum aspeto que tem impacto na maior ou menor satisfaça o no seu trabalho? 26. O que podera a emp resa fazer para aumentar a satisfaça o? (se a reposta anterior for negativa) 71 Apêndice II – Enquadramento do guião nos objetivos do projeto Objetivos do projeto Perguntas do Guião Analisar o SAD existente na Verdy identificando: • as suas vantagens e desvantagens, bem como as implicações para a organização; • os critérios, indicadores, instrumentos usados, propondo eventuais alterações; • Qual o resultado da avaliação que lhe fazem? Para que serve? • Conhece os parâmetros/ indicadores critérios da aval iação que lhe é feita? / Sabe a que “coisas” é avaliado(a)? /Sabe o que é que é avaliado em si? • Quais são? • Faz/pedem-lhe algum tipo de autoavaliação? / Dá a sua opinião sobre o seu trabalho? • Como sabe se o seu desempenho é bom ou mau, ou seja, existe feedback por parte dos avaliadores? • Considera a avaliação que lhe fazem pertinente? Porquê? • E justa? Porquê? • Concorda com este tipo de avaliação? Porquê? • Quais os fatores positivos e negativos que destaca da avaliação que é feita? • O facto de ser avaliado tem influência no seu trabalho? Propor a eventual utilização dos dados do SAD para outras práticas organizacionais, nomeadamente relativas à GRH; • O que mudava neste tipo de avaliação? • Qual a melhoria que surgiria para a avaliação de desempenho? Identificar as consequências da avaliação de desempenho e da sua gestão na satisfação no trabalho • Sente-se satisfeito/a com a avaliação de desempenho que lhe fazem? • Está satisfeito/a com o seu desempenho? • O que é para si satisfação no trabalho? • Está satisfeito no seu trabalho? Porquê? • Considera que há algum aspeto que tem impacto na maior ou menor satisfação no seu trabalho? • O que poderá a empresa fazer para aumentar a satisfação? (se a resposta anterior for negativa) Fonte: Elaboraça o pro pria 72 Apêndice III – Caracterização dos participantes Fonte: Elaboraça o pro pria Número Género Idade Antiguidade na empresa Funções desempenhadas 1º emprego na empresa 1 Feminino 23 4 anos Funço es de Armaze m Na o 2 Feminino 31 5 anos Funço es de Armaze m Na o 3 Feminino 28 3 anos Funço es de Armaze m Na o 4 Feminino 26 6 anos Funço es de Armaze m Na o 5 Feminino 36 2 anos Funço es de Armaze m Na o 6 Masculino 49 8 anos Funço es de Armaze m Na o 7 Feminino 23 5 anos Funço es de Armaze m Sim 8 Feminino 50 7 anos Funço es de Armaze m Na o 9 Feminino 29 3 anos Funço es de Armaze m Na o 10 Feminino 34 8 anos Funço es de Armaze m Na o 11 Feminino 45 19 anos Funço es de Armaze m Na o 12 Feminino 39 18 anos Funço es de Armaze m Sim 13 Masculino 24 3 anos Funço es de Escrito rio Sim 14 Feminino 30 1 ano Funço es de Escrito rio Na o 15 Feminino 27 2 anos Funço es de Escrito rio Na o 16 Feminino 45 10 anos Funço es de Escrito rio Na o 17 Feminino 36 19 anos Funço es de Armaze m Sim 18 Masculino 45 16 anos Funço es de Armaze m Na o 19 Feminino 37 15 anos Funço es de Escrito rio Na o 20 Masculino 47 16 anos Funço es de Escrito rio Na o 73 Apêndice IV – Análise de conteúdo Temas Subtemas Excertos Conhecimento sobre o SAD da empresa e o seu processo Perceção de existência da avaliação “Sim, acho que sim.” (E4, F, 26, R, FA). “Não, eu penso que não.” (E8, F, 50, A, FA). Perceção do funcionamento do SAD e critérios de avaliação aplicados “É uma política da empresa para a atribuição do prémio e para o patrão perceber o que é que o funcionário faz ao longo do ano.” (E13, M, 24, R, FE). “[…] faz a ava liação porque h á gratificação no final do ano […]” (E17, F, 36, A, FA). “Ahh, o patrão dá um prémio que eu no meu ver acho que as pessoas são avaliadas […] esta merece isto e esta aquilo.” (E11, F, 45, A, FA). “Nós formações temos porque ele tem que las dar, tem que mandar aqui vir o formador e de resto não, para te ser sincera, nós aqui não vamos a lado nenhum […]” (E7, F , 23, R, FA). “É, e as própria s pessoas só pensam no dinheiro também […]” (E11, F, 45, A, FA). “É assim, na altura ele disse que não fez aquilo sozinho, pediu à gerente que está aqui dentro ajuda.” (E8, F, 50, A, FA). “[…] está mais ligado ao departamento, no caso do escritório é mais o patrão, praticamente.” (E13, M, 24, R, FE). “É 1 vez ao ano” (E9, F, 29, R, FA). “Sei que todos recebem, mai s uns mais, uns menos […] o mínimo é cento e qualquer coisa e o máximo é 80% do salário base […]” (E4, F, 26, R, FA). “Cá não temos acesso aos parâmetros que são avaliados.” (E9, F, 29, R, FA). “Eles têm acesso se for solicitado, nós não afixamos nada […]” (E19, F, 37, A, FE). “Tenho-os todos aqui efetivamente, mas para não estar aqui a lerse […] vai desde a liderança, capacidade de um indivíduo que, por exemplo, costuma estar cá em baixo conseguir organizar o trabalho, a assiduidade, flexibilidade, tanto às vezes dar horas como fazer vários trabalhos, disponibilidade, integração, o quão facilmente se integra nos processos da empresa, trabalho em equipa, já fiz referência, organização […] ética, […] a produtividade, a qualidade […] e a ap re sentação […]” (E13, M, 24, R, FE). “Pois, é isso, eu sei que era … o seres polivalente, o seres assíduo, pontual, ouvir, a disponibilidade e depois não me lembro de muito mais.” (E4, F, 26, R, FA). “Eu perguntei-lhe uma altura e aquilo é dado por saber fazer tudo, por não faltar, por não estar de baixa, essas m*** ** todas.” (E11, F, 45, A, FA). “Sim […] pergunta-se umas às outras e uma vai dizendo e outra vai dizendo, umas não dizem porque pronto ela é que sabe se diz ou não e quando se começa a ver “porra, eu até de certo metia ma is que fulana, fogo, e ele recebeu tanto e eu só recebi isto, porquê?” e começam a ir tirar justificações com o patrão, aí sim é que ele fala, se não…” (E9, F, 29, R, FA). 74 “[…] eles recebem uma percentagem do ordenado, então , eles se fizerem as continhas, sabem qual é a percentagem que está […]” 8 E19, F, 37, A, FE). Impacto e recomendações da AD atual Aspetos positivos e negativos da AD “É assim, o positivo é pronto ele dar esse prémio de gratificação, também mostra o quanto está grato ao nosso trabalho e é sempre bom para nós […]” (E4, F, 26, R, FA). “É positivo porque os que trabalham bem o ano todo normalmente recebem um prémio melhor e sentem-se mais motivados […]” (E13, M, 24, R, FE). “Numa avaliação que nem sei quais são os c oisos que tem, enfim.” (E2, F, 31, R, FA). “Aquela que melhor parecer ela favorece […]” (E9, F, 29, R, FA). “Acontece muito, porque não há uma pessoa a avaliar bem.” (E11, F, 45, A, FA). “[…] outra desvantagem é o facto dos atritos que há por ca usa do prémio.” (E13, M, 24, R, FE) . “E até pode ser preciso meter 1 mês de baixa, mas se for preciso o resto do ano estamos aqui ao duro e se ela se lembra […] “Ah, então teve na baixa, então já não vai ganhar, vai só ganhar x”, 1 mês não reflete 1 ano inteiro.” (E9, F, 29, R, FA). Premissas do SAD “Em relação a o prémio, sim.” [justa] (E4, F, 26, R, FA). “Não.” [justa] (E8, F, 50, A, FA). “É assim, pertinente (risos), acho que a avaliação é sempre pertinente, mas realmente, é assim, aqui ela é feita só por causa do prémio […]” (E5, F, 36, R, FA). “Não.” [Pertinente] (E12, F, 39, A, FA). “Não, não concordo.” [Com a AD] (E5, F, 36, R, F A). “Concordo, mas acho que deveria ser mais a profundada e mais uma forma de tirar partido dela .” (E16, F, 45, A, FE). Influência da AD e recomendações de melhoria “Não. Se for para trabal har assim, nem vale a pena trabalhar.” (E13, M, 24, R, FE). “É assim, claro que, neste momento, eu não sei qual a minha avaliação ou pontos, mas se eu tiver um prémio que entender ser bom e que em média for semelhante ao das minhas equiparadas claro que me sinto bem, porque eu esforço-me. Agora, se tiver um prémio medíocre sinto-me injustiçada.” (E5, F, 36, R, FA). “Claro, influencia, se o prémio for o maior motiva, se não desmotiva-me […]” (E6, M, 49, A, FA). “Saberem os critérios… o porquê, porque é que fui avaliado desta forma e não ser avaliado só pelas chefias, devia ser avaliado pelo próprio patrão … essa é a minha opinião.” (E6, M, 49, A, FA). “[…] se tivesse falado, se tivesse falado comigo antes de fazer a aval iação já tinha feito uma avaliação justa […] acho que é o que falta aqui, é fal ta de comunicação.” (E7, F, 23, R, FA). “Eu acho que sim, porque depois o pes soal aqui oh… tou a fazer isto mal, não dizem nada […]” (E10, F, 34, A, FA). “[…] então como é que eu recebo o prémio má ximo e tenho o mesmo salário que uma pessoa que tem 20%, acaba por não jogar bem […].” (E4, F, 26, R, FA). “[…] responsabilidade, pessoas com melhor informação, […] assiduidade […] polivale ntes, que saibam organizar o tra balho e pessoas que saibam organiz ar, organização.” (E6, M, 49, A, FA). “Qualidade no trabalho a ser feito e a organizaçã o.” (E7, F, 23, R, FA). “Acho que era importante para todos.” [critério de l iderança] (E8, F, 50, A, FA). “Ah, sim, mas só para a chefia, acho que também faz sentido, lá está, para tentar perceber a próprio líder […]” (E5, F , 36, R, FA).