Aplicação de ferramentas Lean e redução de desperdícios numa empresa têxtil

Cristina Maria da Costa Ribeiro março de 2021 UMinho | 2021 Aplicação de ferramentas Lean e redução de desperdícios numa empresa têxtil Universidade do Minho Escola de Engenharia Cristina Maria da Costa Ribeiro Aplicação de ferramentas Lean e redução de desperdícios numa empresa têxtil junho março de 2021 Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor José Francisco Pereira Moreira Cristina Maria da Costa Ribeiro Aplicação de ferramentas Lean e redução de desperdícios numa empresa têxtil Universidade do Minho Escola de Engenharia junho ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Um agradecimento à empresa SMBM – Comércio e indústria têxtil, S.A., na pessoa da Dra. Belém Machado e do Dr. Bernardino Andrade, e sobretudo ao meu orientador, o Engenheiro Cristiano Ferreira, pela oportunidade dada para a realização da minha dissertação, pelas horas passadas no esclarecimento de dúvidas e na transmissão de conhecimentos e pela disponibilidade, paciência e ajuda enquanto supervisor de estágio. A todos os trabalhadores da SMBM, em especial ao Eduardo porque sem ele isto não seria possível, ao Miguel que se tornou um verdadeiro amigo nesta jornada, ao Bernardino, à Engenheira Elsa, à Ana Maria e à Jéssica. Ao meu orientador, o Professor Francisco Moreira, por todo o apoio e ajuda prestada, pela orientação e pela disponibilidade para o esclarecimento de todas as minhas dúvidas. Agradeço à minha família, aos meus pais, irmã, cunhado e ao meu afilhado por serem as pessoas mais importantes da minha vida, pelo apoio incondicional e por nunca me deixarem desistir. Aos meus amigos e aos meus colegas de curso que me acompanharam ao longo de todos estes anos. A todos o meu profundo agradecimento. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Aplicação de ferramentas Lean e redução de desperdícios numa empresa têxtil O presente trabalho, com o título ”Aplicação de ferramentas Lean e redução de desperdícios numa empresa têxtil”, foi desenvolvido no âmbito da dissertação do Mestrado em Engenharia Industrial - ramo de Gestão Industrial. Foi realizado em contexto industrial, na SMBM– Comércio e Indústria Têxtil S.A, uma empresa de fiação. O projeto teve como principal objetivo a implementação de princípios e ferramentas Lean Production e a identificação e redução de desperdícios. A metodologia de investigação usada foi a Action Research . Numa primeira fase, foi feita uma revisão bibliográfica sobre Lean e as respetivas ferramentas como 5S, a gestão visual, entre outros. Assim como sobre a gestão de stocks e políticas de armazenagem. Foi analisado todo o processo produtivo no sentido de identificar problemas e desperdícios e efetuada uma análise às quantidades de fibras têxteis processadas de forma a quantificar o desperdício decorrente do seu processamento. A partir dos problemas identificados, efetuaram-se algumas propostas de melhoria, aos 5S, gestão visual e implementação de uma nova política de gestão de stocks . As propostas implementadas no armazém de stock intermédio, permitiu alcançar resultados positivos e resultou na diminuição de aproximadamente 52% no tempo de procura dos materiais, face à situação inicial. Proporcionou ainda uma melhor organização do ambiente de trabalho e a diminuição de desperdícios como movimentações e transportes, esperas e defeitos. PALAVRAS-CHAVE Desperdícios, Ferramenta 5S, Gestão visual, Lean Production , Stocks . vi ABSTRACT Lean tools application and wastes reduction in a textile company This project, titled as “Lean tools application and wastes reduction in a textile company”, was developed within the scope of the dissertation of the Industrial Engineering’s Master Degree - Industrial Management. It was developed in an industrial context, at the SMBM– Comércio e Indústria Têxtil S.A, a yarns manufacturer company. The main goal was the application of Lean principles and tools, along with identification and wastes reduction. The research methodology used was Action Research. In a first phase, a bibliographical review on Lean was conducted. This included some lean tools, such as 5S and visual management, among others. The review also covered inventories management, as well as policies for storage assignments. The entire production process was analysed in order to identify problems and wastes. In this particular case, it was carry out an analysis of the quantities of textile fibers processed aiming at quantifying the corresponding waste produced. Thus, based on the problems found some improvement proposals were identified and deployed, with the help of 5S and visual management and a new inventory management policy was implemented. The implementation of the proposals in the warehouse of intermedium stock, brought positive outcomes which resulted in a 52% decrease of the required time to search for materials, compared to the initial situation. It also provided a better organization to the work environment and reduced wastes such as movement and transport, waiting and defects. KEYWORDS Wastes, 5S tool, Visual Management, Lean Production, Stocks. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 4 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Produção Lean .................................................................................................................... 6 2.1.1. Princípios Lean ............................................................................................................ 8 2.1.2. Desperdícios ................................................................................................................ 9 2.1.3. Implementação do Lean – Vantagens e dificuldades ................................................... 11 2.1.4. Ferramentas Lean ..................................................................................................... 12 2.1.4.1. 5´S ................................................................................................................... 13 2.1.4.2. VSM ................................................................................................................... 14 2.1.4.3. Gestão Visual ..................................................................................................... 16 2.1.4.4. Standard Work ................................................................................................... 16 2.2 Gestão de stocks ............................................................................................................... 17 2.2.1. Análise ABC ............................................................................................................... 18 2.2.2. Modelos de gestão de stocks ..................................................................................... 19 2.2.2.1. Política nível de encomenda ............................................................................... 20 2.2.2.2. Política de revisão cíclica .................................................................................... 21 2.3 Gestão de armazém .......................................................................................................... 23 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é realizado um enquadramento ao tema e apresentados os objetivos que se pretenderam atingir com esta dissertação, apresentando ainda, a metodologia de investigação que foi adotada e a forma como esta dissertação está organizada. 1.1 Enquadramento Ao longo dos últimos anos, devido à crescente competitividade dos mercados cada vez mais globais, as empresas têm adotado estratégias de forma a tentar ultrapassar e mitigar as pressões concorrenciais e competitivas. Esta realidade, exige rápida capacidade de adaptação, flexibilidade e não se coaduna com empresas ineficientes. Nessa perspetiva, a existência de ambientes complexos e o número de variáveis que podem afetar o desempenho e o cumprimento dos objetivos faz com que as empresas sintam a necessidade de otimizar os seus processos com vista à redução de custos, dos tempos de entrega e sem modificar a qualidade dos seus produtos. A Indústria Têxtil e do Vestuário (ITV) é uma das indústrias mais tradicionais e antigas em Portugal ocupando um lugar de importante relevo no panorama económico nacional. Esta, representa cerca de 10% do total das exportações portuguesas, 20% do emprego e 9% do volume de negócios da indústria transformadora (ATP, 2020). Atualmente, a ITV em Portugal enfrenta o desafio de combater com a grande competição de outros mercados emergentes e, a exposição e vulnerabilidade das empresas, especialmente das mais pequenas, tem-nas obrigado a reinventarem-se e adotarem diferentes estratégias. Nesta perspetiva, a aplicação de Lean Production (LP), uma metodologia que é passível de ser aplicada a qualquer setor de atividade, tem resultado em ganhos interessantes para as empresas. A origem do Lean está nas práticas de gestão da Toyota Motor Company, no Japão. O sistema de produção da Toyota foi sendo adaptado gradualmente por toda a indústria mundial. Assim, a filosofia Lean nasce com base no Toyota Production System (TPS) (Ohno, 1988), um modelo cujos principais objetivos são a melhoria contínua dos processos e a redução dos custos e tempos de entrega, mediante a eliminação de todo o tipo de desperdícios. Segundo Ohno (1988), desperdício são todas a atividades que não acrescentam valor ao produto final do ponto de vista do cliente, existindo sete tipos de desperdícios: sobreprodução, sobreprocessamento, 2 stock , transporte, movimentações, defeitos e esperas. Liker (2004), considera também um oitavo desperdício relacionado com a não utilização das ideias e competências dos operadores. As empresas dispõem de um vasto leque de técnicas e ferramentas que as auxiliam no sentido da melhoria contínua dos processos. Estas ferramentas, quando aplicadas de forma correta e coerente, ajudam a cumprir com os objetivos estabelecidos. Exemplos destas ferramentas são os 5S, o VSM, a gestão visual e o Standard Work . A SMBM – Comércio e Indústria Têxtil S.A é uma fiação que se dedica à produção de uma vasta gama de fios, fios esses convencionais e não convencionais, singelos ou retorcidos, crus ou mesclas. A empresa onde foi realizada esta dissertação também aspira a ser uma empresa Lean , pretendendo eliminar todo o tipo de desperdícios existentes nos seus processos. Nesse sentido, foi realizado um projeto direcionado para a identificação e caracterização de problemas e desperdícios. 1.2 Objetivos Este projeto de dissertação tem como principal objetivo a implementação de ferramentas Lean numa fiação têxtil, com vista à redução de desperdícios e melhoria do desempenho. Assim, em termos mais específicos pretende-se:  Identificar e implementar oportunidades de melhoria;  Mapeamento de processos;  Normalizar processos;  Implementar ferramentas Lean tais como Gestão Visual, 5’S, Standard Work . Com vista ao cumprimento dos objetivos estabelecidos foi necessário:  Analisar o estado atual do processo produtivo da empresa;  Realizar Gemba Walks para identificar oportunidades de melhoria e desperdícios;  Identificação das oportunidades de melhoria;  Apresentar propostas de melhoria;  Implementar propostas de melhoria;  Analisar os resultados. 1.3 Metodologia de investigação O projeto de dissertação, que será desenvolvido num ambiente empresarial, assentará numa metodologia “Investigação-Ação”, uma abordagem que se distingue das outras pela ênfase na ação e na 3 mudança dentro da organização. A investigação-ação é caracterizada por se tratar de uma metodologia de pesquisa, fundamentalmente prática e aplicada, que se rege pela necessidade de resolver problemas reais (Coutinho et al., 2009). Consiste numa metodologia " learning by doing ", em português “aprender fazendo”, onde um grupo de pessoas identifica um problema, efetuam-se ações para a sua resolução e avaliam-se os resultados, sendo que se estes não forem satisfatórios, deve-se repetir o ciclo, até o problema ser efetivamente resolvido (O’brien, 1998). A investigação-ação tem um carácter cíclico e desenvolve-se num processo circular que segue uma espiral ascendente, ou seja, diversos ciclos devem ser desenvolvidos para se alcançarem melhores resultados. Cada ciclo é constituído por quatro etapas: diagnóstico, planeamento das ações, implementação da ação e avaliação (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Segundo Susman & Evered (1978), existem cinco etapas fundamentais a serem realizadas dentro de cada ciclo de pesquisa: 1) Diagnóstico; 2) Planeamento das Ações; 3) Implementação das Ações; 4) Avaliação dos Resultados; 5) Aprendizagem. Assim, e de acordo com a metodologia adotada, este projeto de dissertação foi desenvolvido nas seguintes fases: 1ª Fase: Diagnóstico A fase de diagnóstico compreende a descrição e análise da situação atual da empresa, permitindo compreender o funcionamento de toda a cadeia de valor e a identificação de problemas, desperdícios, oportunidades de melhoria e eventuais áreas de intervenção. Tem por base a observação e recolha de dados e recorre a ferramentas de análise e diagnóstico. Em simultâneo, foi realizada uma revisão bibliográfica que permite demonstrar e organizar o estado da arte da temática em questão, recorrendo a diversas fontes de informação (primárias, secundárias e terciárias), como livros, artigos científicos, dissertações, entre outros. Deste modo, aprofundando o conhecimento e know-how sobre LP e ferramentas associadas e ainda sobre a área de gestão de stocks . 4 2ª Fase: Planeamento das ações A fase de planeamento consistiu na elaboração e apresentação de propostas de melhoria de forma a ser possível resolver os problemas identificados na fase anterior, com o auxílio de conceitos e de ferramentas Lean . 3ª Fase: Implementação das ações A terceira fase consiste na implementação das ações especificadas na fase anterior. 4ª Fase: Avaliação dos resultados Esta fase compreende a avaliação e discussão dos resultados obtidos provenientes das implementações efetuadas. 5ª Fase: Aprendizagem Por fim, a etapa de aprendizagem culmina com a escrita da dissertação, onde será relatado todo o trabalho desenvolvido na empresa, obtidas conclusões e identificadas sugestões para trabalho a realizar no futuro, com vista à melhoria contínua da empresa. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em 7 capítulos. No presente capítulo é realizada a introdução onde se efetua um breve enquadramento ao trabalho, a exposição dos objetivos, a metodologia de investigação utilizada e ainda a estrutura da dissertação. No capítulo 2 é apresentada a revisão bibliográfica, abordando-se as ferramentas Lean , nomeadamente origem e princípios, desperdícios, técnicas e ferramentas associadas, bem como os benefícios e entraves à implementação. Efetua-se igualmente revisão à gestão de stocks , nomeadamente modelos de gestão de stocks , classificação de artigos e políticas de armazenagem. No capítulo 3 é feita a contextualização e apresentação da empresa onde foi realizada a dissertação, a SMBM – Comércio e Indústria Têxtil S.A, descrevendo a sua localização, apresentados os seus produtos, a sua visão e valores e certificações. Neste capítulo é também apresentada uma descrição detalhada de todo o processo produtivo do fio, o layout da empresa, as matérias-primas utilizadas e ainda as características do fio têxtil. No capítulo 4 é descrito o estado atual da empresa onde é realizada a análise e a identificação de problemas e de desperdícios encontrados na empresa. 5 No capítulo 5 faz-se a apresentação e implementação de propostas de melhoria para os problemas identificados no capítulo anterior. Designadamente a reestruturação do armazém de produto intermédio, implementação da ferramenta 5S e gestão visual e aplicação de uma nova política de gestão de stocks . No sexto capítulo, são apresentados os resultados obtidos através da implementação das propostas de melhoria efetuadas. No sétimo e último capítulo, são apresentadas as principais conclusões ao trabalho efetuado e faz-se ainda referência a algumas sugestões de trabalho futuro. 6 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é apresentada a revisão bibliográfica que serve de base teórica para esta dissertação. Serão apresentados conceitos inerentes à filosofia de produção Lean , abordada a sua origem, o Toyota Production System , ou seus princípios, fontes de desperdício, bem como os benefícios e obstáculos à implementação desta metodologia. Descrevem-se ainda algumas técnicas e ferramentas que auxiliam a sua implementação: 5S, Value Stream Mapping , Gestão Visual e Standard Work . Analisa-se também a gestão de stocks , nomeadamente o método de classificação de produtos (análise ABC), os modelos de otimização de stocks e ainda a gestão dos armazéns com uma abordagem às políticas de armazenagem. 2.1 Produção Lean O termo Lean foi introduzido por John Krafcik em 1988 num artigo denominado “ Triumph of the Lean Production System ” e disseminado mais tarde por James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos no livro “ The Machine that Changed the World ” (Womack, Jones, & Roos, 1990). Neste livro, são apresentados os principais resultados obtidos de um estudo exaustivo relativo aos métodos de trabalho e gestão na indústria automóvel. O pensamento Lean teve a sua origem no TPS, sendo que este sistema de produção surge como alternativa ao sistema de produção em massa, desenvolvido por Henry Ford. Na época que antecedeu a Segunda Guerra Mundial, encontrava-se estabelecida uma indústria de produção em massa, caracterizada por linhas de montagem, produção de artigos com variedade baixa e em larga escala. O seu princípio assentava na redução dos custos unitários através da obtenção de economias de escala, o que se traduzia em preços mais baixos, em detrimento da qualidade e variedade. No período pós Segunda Guerra Mundial o Japão encontrava-se numa situação bastante difícil. As empresas japonesas do setor automóvel depararam-se com uma grande escassez de recursos materiais, financeiros e humanos, decorrentes da crise que se instaurou e com grandes dificuldades em competir com as indústrias ocidentais. Taiichi Ohno, auxiliado por Shigeo Shingo e por outros impulsionadores como Kiichiro Toyoda e Eiji Toyoda, desenvolveram na Toyota Motor Company o TPS, um modelo organizacional cujo principal objetivo é aumentar a eficiência da produção pela eliminação cuidadosa e consistente de desperdícios (Ohno, 1988). O resultado foi uma capacidade de produzir uma considerável variedade de automóveis em volumes comparativamente mais baixos e a custo competitivo (Holweg, 2007). 7 É frequente apresentar o TPS como uma casa (Liker & Morgan, 2006) onde se podem identificar aspetos fundamentais da filosofia de produção da Toyota. Representa a consistência e a estabilidade do sistema que, à semelhança de uma casa, a sua estrutura depende da base, dos pilares e do telhado. Se algum destes elementos for frágil, a casa não é estável, mesmo que outras as partes sejam fortes. De realçar que cada elemento por si só é crítico e fundamental, mas mais importante é a forma como se relacionam entre si (Liker, 2004). A figura 1 representa a casa do TPS. Figura 1 - Casa TPS (Liker & Morgan, 2006) Os objetivos do TPS estão representados no telhado da casa, sendo eles, a maximização da qualidade, minimização do custo e do lead time , a segurança no trabalho e a motivação dos trabalhadores, através da redução do fluxo produtivo mediante a eliminação de desperdícios. O TPS apoia-se em dois pilares fundamentais, o Just-in-time (JIT), uma abordagem à produção que significa produzir apenas os produtos necessários, na quantidade certa e no momento certo, e o Jidoka , que significa autonomation (“Automação com um toque humano”) e consiste em fornecer autonomia ao operador ou à máquina para parar o processo sempre que seja detetada uma anomalia e assim impedir a produção defeituosa (Monden, 1998). A casa do TPS assenta numa base que lhe confere estabilidade composta pelo Heijunka que reflete o nivelamento da produção, ou seja, a distribuição uniforme da produção dos diferentes tipos de produtos 8 e o Standard Work que diz respeito à padronização ou normalização dos processos, que será descrita mais à frente. No centro da casa encontram-se ainda outros conceitos importantes como o processo de melhoria contínua, as pessoas e as equipas de trabalho e a eliminação de desperdícios, uma vez que estes têm implicações na melhoria contínua. 2.1.1. Princípios Lean O pensamento Lean passa por fazer mais com menos - menos recursos humanos, menos equipamentos, menos espaço e menos tempo - fornecendo aos clientes exatamente aquilo que eles desejam (Womack & Jones, 1996). O Lean Production tem por base cinco princípios designadamente: Definição de valor, Cadeia de Valor, Fluxo Contínuo, Fluxo Puxado ( Pull ) e por último, Busca pela Perfeição (Womack & Jones, 1996).  Valor Identificar valor do ponto de vista do cliente e não da empresa, ou seja, identificar e definir as necessidades e requisitos dos clientes e procurar fornecer o que desejam, uma vez que estes não estão dispostos a pagar por algo que não consideram como valor. Tudo o que não preencha os requisitos dos clientes, deverá ser considerado como desperdício e, dessa forma, deverá ser eliminado ou então minimizado.  Cadeia de valor Define um processo ou um conjunto de etapas do processo que cada produto ou serviço tem de percorrer para serem concluídos, de acordo com as especificações do cliente. As atividades que compõem o fluxo podem ser identificadas do seguinte modo: atividades que criam valor, atividades que não criam valor mas são necessárias, atividades que não criam valor e são desnecessárias, sendo que as últimas devem ser eliminadas ou reduzidas.  Fluxo Contínuo Os processos da cadeia de valor devem fluir de uma forma contínua até ao cliente final, sem que existam tempos de espera, pontos de estrangulamento, acumulação de inventários e sem movimentações desnecessárias. 9  Fluxo Puxado ( Pull ) É o cliente que desencadeia todo o processo de produção, isto é, o fluxo é puxado pela procura e assim, a produção de um produto ou a prestação de um serviço só deve ser iniciada quando o cliente solicitar e nas quantidades requisitadas (relacionado com o conceito JIT). Com a adoção do sistema de produção pull, é possível eliminar ou reduzir desperdícios relacionados com os inventários.  Busca pela Perfeição Procura pela perfeição com vista à eliminação, ou então, à redução, de todo o tipo de desperdícios. Este princípio baseia-se na procura pela melhoria contínua (conceito Kaizen), que deve ser uma constante e parte integrante da cultura organizacional, tentando acompanhar as exigências dos clientes. 2.1.2. Desperdícios A implementação dos princípios Lean nas empresas leva à redução ou eliminação de desperdícios. Desperdício, muda em japonês, são todas as atividades que não contribuem para agregar valor ao produto na perspetiva das necessidades e requisitos dos clientes, e por isso, deve ser eliminado (Alves, Carvalho, & Sousa, 2012; Melton, 2005). Nessa perspetiva, (Ohno, 1988) identificou sete tipos de desperdícios:  Inventário Acumulação excessiva de matérias-primas, produtos em curso ou de produto acabado, para precaver atrasos nas entregas dos fornecedores, avarias de máquinas, entre outros. Apesar disso, têm um impacto negativo, na medida em que ocupam espaço desnecessariamente, têm o risco de ficar obsoletos ou deteriorados, representam capital parado e ocultam diversos problemas.  Sobreprodução Produzir a mais do que é solicitado pelos clientes ou produzir antecipadamente, sendo o oposto da produção JIT. Tudo o que for produzido além do pretendido pelo cliente empata recursos, gera stocks e obriga a uma maior capacidade de armazenamento. Na perspetiva de Ohno (1988), este é considerado o maior desperdício tendo em conta que a sua ocorrência gera os outros tipos de desperdícios.  Sobreprocessamento Processamento inadequado das tarefas. Significa fazer mais operações do que as necessárias e/ou fazer as operações de forma incorreta ou ineficiente, levando há utilização desnecessária de recursos sem que se acrescente valor ao produto, na ótica do cliente. 10  Transporte Movimentações desnecessárias de matérias-primas, produto em curso ou de produtos finais entre operações de produção e que não acrescentam valor ao produto. Os transportes ocorrem em todo o fluxo do produto, desde os fornecedores até ao cliente final, passando pelos armazéns de matéria-prima (MP), de produtos intermédios e de produto acabado e resultam em gastos desnecessários de tempo, capital e energia.  Movimentação Deslocações desnecessárias dos trabalhadores no shop floor na execução das tarefas de produção, na procura de ferramentas e/ou deslocação para ir buscar os materiais, entre outros. Podem ser consequência da desorganização e falta de limpeza dos espaços de trabalho, da má definição do layout ou de métodos de trabalho inconsistentes.  Defeitos Erros durante o processo produtivo que levam a retrabalho ou trabalho adicional. Caso os erros possam ser corrigidos, é necessário proceder a retrabalho, inspeções e consequentemente, utilização de mais recursos. Caso a produção defeituosa não seja recuperável, há o desperdício total de todos os recursos investidos pela empresa.  Esperas Refere-se a períodos de ociosidade, isto é, tempos mortos e improdutivos, em que os materiais, produtos, pessoas, informação e equipamentos não estão a ser usados, processados ou transferidos. Podem ser resultado, por exemplo, da falta dos recursos necessários, atrasos na produção, avarias nas máquinas, má sequência de trabalhos e resultam em lead times maiores e em menor eficiência. Na literatura, é mencionado um oitavo desperdício que diz respeito ao não aproveitamento do potencial criativo das pessoas (Liker, 2004), ou seja, desperdiçar ideias, competências, melhorias e oportunidades por não existir envolvência ou ouvir os colaboradores. Além dos muda já anteriormente explicados neste capítulo, existem também o mura e o muri que descrevem práticas inerentes à produção, que geram desperdícios. São muitas vezes utilizados em conjunto e referidos como os 3 MU’s no Japão (Imai, 1997): 17  Plataforma para aprendizagem individual e organizacional. Pressupõe-se que o padrão estabelecido é o método mais eficiente para executar o trabalho. Contudo, quando as pessoas encontram outra forma mais apropriada para executar um trabalho ou quando as condições se alteram, essa deve passar a ser a nova referência, o novo padrão (Emiliani, 2008). 2.2 Gestão de stocks Os stocks correspondem a um elevado investimento em termos financeiros por parte das organizações e configuram uma percentagem considerável do capital imobilizado sendo que, este “empate” de capital tem motivado uma tendência para a racionalização dos níveis de inventários. Segundo Ballou (2004), inventários são acumulações de MP, fornecimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em diversos pontos do canal de produção e logística das empresas. De acordo com Courtois A. et al. (1997), os stocks podem ser distinguidos da seguinte forma:  Matérias primas, materiais necessários para a produção;  Consumíveis, ferramentas de desgaste bem como sobressalentes necessários à manutenção das máquinas e ferramentas num sistema produtivo e outro tipo de materiais;  Produtos em curso (WIP – Work in Process ), isto é, produtos que já consumiram MP, encontrando-se entre diferentes fases de produção, mas que ainda não são produtos acabados;  Produtos acabados que são produtos prontos e que aguardam expedição. A gestão de stocks é um dos fatores fundamentais para o bom desempenho das empresas. Estas devem possuir o mínimo de stocks possíveis tendo em consideração o equilíbrio de custos que lhes são inerentes e a necessidade de manter um nível adequado de disponibilidade de produto, de forma a evitar ruturas (Ballou, 2004). São inúmeros os motivos que levam uma empresa a manter stocks em algum nível das suas operações tais como o ajustamento à procura, buffer contra incertezas (na procura e/ou no prazo de entrega), obter descontos de quantidade e permitir a compra económica (Carvalho et al., 2010). Outras razões podem ser o cumprimento dos prazos de entrega, o funcionamento do processo e do produto e ainda os tempos de setup , que levam ao aumento dos lotes de forma a diluir os tempos e custos associados. 18 Por outro lado, a existência de stocks apresenta vários inconvenientes, tais como a imobilização de capital, ocupação de espaço, necessidade de escoamento e o aumento do prazo médio de produção (Courtois A. et al., 1997). 2.2.1. Análise ABC Atualmente, a análise ABC é um instrumento de análise muito utilizado na gestão de stocks , na definição de políticas de vendas, no planeamento da distribuição, planeamento da produção e nos métodos de armazenagem e organização da arrumação dos artigos em armazém. De acordo com Taha (2007), geralmente é o primeiro passo a ser aplicado numa situação de controlo do inventário. A análise ABC é um método que consiste em dividir os artigos em 3 classes:  A Classe A que corresponde aos artigos considerados de maior relevância;  A Classe B que corresponde aos artigos de relevância intermédia;  A Classe C que corresponde aos artigos de menor relevância. A classificação ABC (Ver figura 4) baseia-se na regra de Pareto, também conhecida como a regra dos 80-20, e apresenta uma configuração onde a classe A envolve tipicamente cerca de 20% dos artigos que correspondem aproximadamente a 80% do critério escolhido (como por exemplo faturação total ou o valor de saídas), a classe B que compreende cerca de 30% dos artigos que correspondem a cerca de 15% do critério escolhido, e por último, a classe C com cerca de 50% dos artigos a corresponderem a 5% do critério escolhido (Carvalho et al., 2010). Figura 4 - Curva ABC (Taha, 2007) 19 Segundo Carvalho et al. (2010), a utilização da classificação ABC por parte das empresas na gestão dos seus stocks é benéfica, pois servirá para diferenciar as políticas de gestão de stocks e o grau de controlo necessário para cada artigo. Esta, pode também ajudar na localização dos artigos dentro de um armazém onde a classe A, os produtos com uma maior rotação, ficam armazenados mais próximo das zonas de expedição e produtos de menor rotação, em locais mais distantes. 2.2.2. Modelos de gestão de stocks Os modelos de gestão de stocks , consistem em mecanismos de atuação para a gestão dos ativos de uma organização, independentemente de se tratarem de MP, produtos intermédios ou produtos finais. As principais decisões numa política de gestão de stocks são “Quando encomendar” e “Quanto encomendar”, com o objetivo de minimizar os custos e satisfazer o cliente. De forma a decidir qual o modelo de gestão de stocks a implementar é necessário avaliar o comportamento da oferta e da procura (existência ou não de aleatoriedade). Em relação à oferta, a aleatoriedade resulta dos fornecedores terem um prazo de entrega variável e não entregarem sempre as mesmas quantidades encomendadas. No que diz respeito à procura advém do facto da procura por parte dos clientes ao longo do tempo não ser sempre igual (Carvalho et al., 2010). Os modelos de gestão de stocks podem ser divididos em: modelos determinísticos e modelos estocásticos. No entanto, uma vez que os modelos determinísticos, no caso geral, são uma simplificação da realidade empresarial e apesar de poderem ser aplicados, são mais irrealistas em contexto empresarial, apenas serão abordados nesta dissertação os modelos estocásticos. Os modelos estocásticos aplicam-se quando a procura e/ou oferta possuem um comportamento aleatório. Para lidar com este comportamento aleatório e com a possibilidade de existir rotura de stocks , é necessário constituir um stock de segurança que serve para proteger o sistema contra tempos de reposição ou procuras superiores ao usual. (Carvalho et al., 2010). Quanto maior for o stock de segurança, maior é a probabilidade de ele conseguir absorver as variações imprevisíveis, no entanto, existirá sempre a possibilidade de rutura (Carvalho et al., 2010; Tavares, et. al 1996). O nível de serviço corresponde à probabilidade de a empresa ter disponível a quantidade procurada, no momento procurado. Ao fixar o nível de serviço, fixa-se a probabilidade de ocorrer rotura. Essa probabilidade, designada por α, é dada por: α =1− Nível de Serviço. 20 Um aumento do nível de serviço corresponde a um aumento do stock de segurança que, por sua vez, corresponde a um aumento do nível de encomenda ou a um aumento do nível máximo, consoante a política adotada (Carvalho et al., 2010). Os modelos estocásticos, podem ser divididos em duas grandes políticas de gestão de stocks : Política do nível de encomenda e Política de revisão cíclica. 2.2.2.1. Política nível de encomenda A quantidade a encomendar é fixa (QEE) sendo que o que varia é o instante de tempo em que a encomenda é colocada (Figura 5). Pressupõem uma monotorização contínua dos níveis de stocks uma vez que, sempre que o nível de stock seja inferior a um determinado nível preestabelecido, é colocada uma encomenda de dimensão fixa pré-determinada e dessa forma, os intervalos entre encomendas podem variar conforme a procura. Caso não seja efetuada uma encomenda no momento em que o nível de stock atinge o ponto de encomenda (PE), a probabilidade de rotura aumenta. Existirá rotura se a procura durante o prazo de entrega do fornecedor for superior ao ponto de encomenda (Carvalho et al., 2010). Figura 5 - Representação gráfica do funcionamento da política do nível de encomenda (Carvalho et al., 2010) O ponto de encomenda, PE, é obtido através da seguinte equação (2.1). 𝑃𝐸=𝜇+𝑆 (2.1) 21 Onde 𝜇 corresponde à média da procura durante o prazo de entrega e é dada por: 𝑟×𝐿. r representa a procura média na unidade de tempo e L o prazo de entrega. Desde que o tempo de reposição seja suficientemente longo, poderá evocar-se o Teorema do Limite Central para afirmar que a distribuição tenderá para a Lei Normal (Tavares, et. al 1996). Quando se adota uma distribuição normal, de parâmetros µ e σ - 𝑁~(𝜇,𝜎) - é usual exprimir o stock de segurança, SS, como: 𝑆𝑆=𝑍�∗𝜎 (2.2) Onde Z é uma variável associada ao nível de serviço e 𝜎 é dado por: 𝜎=�𝐿∗𝜎�.�.� (2.3) Onde 𝜎�.�.representa a variância da procura na unidade de tempo. A quantidade econónima a encomendar (QEE) é dada por: 𝑄𝐸𝐸= �2𝐴𝑟 𝐶� (2.4) Onde A corresponde ao custo fixo de encomenda e 𝐶� ao custo de posse. 2.2.2.2. Política de revisão cíclica O instante em que a encomenda é colocada é fixo, o que varia é a quantidade a encomendar, de forma a colocar o stock num nível máximo (M). Assim, o nível de stock de um produto pode ser controlado sempre na mesma altura sendo que, se a quantidade for inferior ou igual a um valor preestabelecido, será encomendada uma quantidade para repor o stock a um nível de referência máximo (Figura 6). 22 Figura 6 - Representação gráfica do funcionamento da política de revisão cíclica (Carvalho et al., 2010) Entre os vários pontos de revisão existe sempre a possibilidade de ocorrer rotura de stock devido ao tempo de reposição dos produtos ser desconhecido, pois depende da capacidade do fornecedor entregar as encomendas em tempo útil. Para determinar o nível máximo, M, utiliza-se a equação 2.5: 𝑀=(𝜇∗(𝐿+𝑡)+𝑆 (2.5) Onde t é o período fixo de revisão e L o prazo de entrega. O stock de segurança, SS, é determinado pela equação 2.6: 𝑆𝑆=𝑍�∗ σ (2.6) Onde Z é uma variável associada ao nível de serviço e 𝜎 é dado por: σ= �(𝑡+𝐿)∗σ�.�.� (2.7) Onde σ�.�. representa a variância da procura na unidade de tempo. A quantidade a encomendar (Q) varia de ciclo para ciclo de encomenda e pode ser obtida através de: 23 𝑄=𝑀−𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑛𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎 (2.8) 2.3 Gestão de armazém Segundo Ballou (2004), existem várias razões que levam as empresas a possuírem infraestruturas de armazenagem tais como a preocupação com a redução dos custos de transporte e produção, a coordenação da procura e da oferta e o auxílio no processo produtivo. Além disso, a diminuição dos níveis de stock e o aumento dos níveis de serviço aos clientes, tornam a gestão de armazéns num grande desafio. Segundo Carvalho et al. (2010), a definição do layout de um armazém é muito importante e deve visar a minimização da distância total percorrida pelos trabalhadores ou do tempo associado a essa mesma distância. Com a redução da distância percorrida nas deslocações, pela aproximação física de áreas com maior interação, os recursos humanos são utlizados de uma forma mais eficiente. Uma boa definição do layout do armazém permite respostas mais rápidas e sem erros, eliminar movimentos desnecessários, facilitar a movimentação de recursos e cargas e o controlo visual das operações, uma correta utilização dos espaços e minimizar custos de transporte e movimentação de materiais (Carvalho et al., 2010; Pinto, 2006). Por outro lado, de acordo com Pinto (2006), uma má definição do layout implica elevados custos de posse e de movimentação, maiores tempos de ciclo e lead times , elevados stocks intermédios e consequências na qualidade. Implica também danos nos artigos e produtos, problemas de segurança e na moral dos colaboradores, baixa utilização de espaços e equipamentos e ainda a presença de zonas congestionadas e outras não. As políticas de armazenagem dentro de um armazém traduzem-se num conjunto de regras utilizadas para alocar os produtos aos espaços destinados à sua armazenagem (de Koster, et. al 2007). Segundo Carvalho et al. (2010), o método utilizado para definir a arrumação poderá ter impacto na eficiência da movimentação e do manuseamento dos produtos dentro do armazém e na sua taxa de utilização. De acordo com Carvalho et al., (2010) existem dois métodos opostos: localização fixa e localização aleatória. Na localização fixa, aloca-se um espaço em armazém para cada tipo de produto; Na localização 24 aleatória a localização do artigo é definida de forma aleatória no momento da sua entrada em armazém, tendo em conta os espaços de armazenagem vazios naquele momento. Estes dois métodos acima mencionados podem ser combinados, resultando num método misto, onde se subdivide a área de armazenagem em zonas e os artigos são alocados a uma zona de acordo com algum critério pré-determinado. Dentro de cada zona os artigos são alocados de forma aleatória. A análise ABC pode ser utilizada para efetuar a classificação dos artigos em A’s, B’s e C’s, segundo um critério escolhido para a definição do layout . Assim, neste caso, a zona de armazenagem pode ser subdividida em três zonas (A, B e C) e, conforme a sua classificação, os artigos são alocados à zona correspondente (Carvalho et al., 2010). Uma outra política de armazenagem mencionada por de Koster et al., (2007) é baseada na família de produtos, que consiste na alocação de referências que geralmente são requisitadas em conjunto ou que apresentam características comuns, a locais mais próximos. 25 3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo é realizada a caracterização da empresa, descrita a sua localização, os produtos produzidos, a sua visão e valores e os seus certificados. São descritas as fibras têxteis e a MP utilizada, detalhado o processo produtivo do fio bem como as suas propriedades. 3.1 Caracterização da empresa A SMBM – Comércio e Indústria Têxtil, S.A. (Figura 7), é uma fiação fundada no ano de 2001, sediada em Moreira de Cónegos, no concelho de Guimarães. Esta empresa surge na sequência de outra empresa familiar, a Fifitex, que iniciou a sua atividade em 1965, o que faz com que detenha a experiência de mais de meio século de existência e um grande know-how sobre a indústria do fio. No ano de 2006, a rebatizada SMBM, anunciou a aquisição da marca Fifitex, ficando a antiga razão social como marca para as suas coleções de fios. Figura 7 - Instalações da SMBM - Comércio e Indústria Têxtil, S.A. A empresa, especialista em fiação, apresenta mensalmente uma produção de cerca de 100 toneladas em anel contínuo e 12 toneladas em fiação open-end (OE) , sendo que 75% da produção se destina ao setor das malhas e os restantes 25% distribuem-se pela tecelagem, tapeçaria e têxteis-lar (SMBM, 2020a). A capacidade instalada permite produzir por dia, cerca de três toneladas de fio. No ano de 2018 apresentou um volume de negócios de 2,7 milhões de euros. Os principais mercados da SMBM, além do mercado nacional, são Espanha, Itália e Alemanha. A procura por novos mercados internacionais tem sido uma aposta e uma premissa constante desde o início da 26 sua atividade. Apesar de quase todos os fios serem para exportação, são-no de forma indireta. A exportação direta tem um peso menos significativo. Desde 2017, a empresa possui uma parceria com a estilista Susana Bettencourt, fornecendo fios para as suas criações. Além disso, é também parceira e fornecedora de fio da UNIS TEXTILE DESIGN STUDIO, atelier vocacionado para o design têxtil, localizado na cidade de Guimarães. 3.2 Produtos A SMBM produz fios segundo os processos de fiação convencional e não convencional ( OE ), em cor e em cru. Fabrica uma vasta gama de fios usados na indústria malheira, têxteis-lar, decoração, estofados, vestuário e tapeçaria, como por exemplo, fios mélange , nó, abotoados, injetados, rústicos e técnicos. A sua estratégia e o posicionamento em mercados nicho tornou a SMBM especialista em fios fantasia do tipo jaspê , flamê , jaspê com flamê , borbotos e rústicos. Na figura 8 são apresentados alguns exemplos de produtos comercializados pela SMBM. Figura 8 - Exemplos de produtos comercializados pela SMBM 33 Permite uma mistura mais íntima das fibras e inicia-se o processo de estiragem onde a matéria fibrosa sairá da carda (Figura 14) sob a forma de uma fita de fibras contínua. À saída das cardas é realizado um armazenamento intermédio em potes de fita. Figura 14 - Cardas 3.6.5. Laminadores De seguida, os laminadores (Figura 15), têm como objetivo a paralelização das fibras, a estiragem, a mistura e ainda melhorar a uniformidade. Consiste na mistura de várias fitas de MP iguais ou diferentes, provenientes das cardas (junção de 4 a 16 fitas), obtendo-se assim uma nova fita. Existem laminadores de pré-passagem e de última passagem sendo que podem ser efetuadas até 3 passagens da fita. À saída dos laminadores é realizado um armazenamento intermédio em potes de fita. A fita irá alimentar o torce ou o OE, dependendo se o fio é convencional ou não convencional, respetivamente. Figura 15 – Laminadores 34 3.6.6. Torces Os torces (Figura 16) têm como finalidade fixar as fibras entre si de forma a dar estiragem e conferir torção ao fio através do giro em torno de um eixo. A direção da torção pode apresentar-se de duas formas: A direção de torção S é obtida pela torção das fibras no sentido horário e a inclinação delas é no sentido da esquerda quando observada de baixo para cima; A direção de torção Z é obtida pela torção das fibras no sentido anti-horário, e a inclinação delas é no sentido da direita quando observada de baixo para cima. À saída deste setor o produto final são carretos de mecha. Figura 16 – Torce 3.6.7. Contínuos Os contínuos de anel e viajante (Figura 17) têm como objetivo aplicar uma elevada estiragem e torção definitiva ao fio, concebendo assim o fio cardado. À saída deste setor o produto final é um jogo de canelas que irão posteriormente alimentar as bobinadeiras. Figura 17 – Contínuos 35 3.6.8. Open-End O OE (Figura 18) pertence ao departamento da bobinagem visto que apenas os supervisores deste departamento estão aptos a programá-lo. A fiação por OE apresenta um menor fluxo produtivo uma vez que elimina algumas etapas de produção (não passa pelos torces nem pelos contínuos), no entanto, a produção é limitada à produção de fios mais grossos e com resistência inferior. Este tipo de fiação transforma fita diretamente em fio e é o melhor método de fiação para fibras de comprimento muito curto. Este método permite atingir uma elevada velocidade no mecanismo de torção uma vez que a torção se encontra separada do enrolamento do fio, o que permite que o enrolamento aconteça a uma velocidade muito mais baixa, apenas a necessária para enrolar o fio produzido. À saída deste setor é realizado um armazenamento em bobines. Figura 18 - Open-End 3.6.9. Bobinadeiras As bobinadeiras, ilustradas na figura 19, podem ser alimentadas por canelas provenientes dos contínuos ou então por bobines provenientes do OE. Estas máquinas têm como função a depuração, isto é, retirar as irregularidades e os pontos defeituosos dos fios, como pontos mais grossos, pontos finos e fracos, borbotos ( slubs ) e nós criados nas etapas precedentes. À saída deste setor, o produto final são bobines de fio. 36 Figura 19 - Bobinadeira 3.6.10. Retorcedores Os retorcedores, representados na figura 20, permitem a junção de dois ou mais fios singelos por intermédio de um fuso de rotação, com a finalidade de conferir ao fio uma maior resistência ou então por motivos puramente estéticos. O resultado deste processo é um fio retorcido. Figura 20 – Retorcedores 37 3.6.11. Vaporizador O vaporizador, ilustrado na figura 21, tem como objetivo estabelecer a humidade relativa pretendida, estabilizar a tensão acumulada no fio e visa ainda o relaxamento do mesmo, para que este não tenda a enrolar-se (“encorrilhar”) entre si nas operações seguintes. Figura 21 - Vaporizador 3.6.12. Armazém de fio O armazém de fio (Figura 22), não faz parte diretamente do processo de fabricação do fio, porém é neste setor onde o fio é paletizado, plastificado, criada uma ficha técnica do mesmo e onde é verificada pela última vez a existência de não conformidades no produto. O fio pode ser expedido para o cliente ou então constituir stock . Figura 22 - Armazém de fio 38 Na tabela 1 é apresentada a quantidade de equipamentos existentes à data na empresa bem como a utilização das máquinas dependendo do tipo de fio a produzir. Tabela 1 - Máquinas e o processo produtivo do fio Máquina Número de máquinas Tipo de fio Convencional Não convencional (OE) Abridor de fibras 2 X X Batedor 3 X X Carda 19 X X Laminador 10 X X Torce 6 X Contínuo 24 X Open-End (OE) 1 X Bobinadeira 5 X X Retorcedor 7 X X Vaporizador 1 X X O layout da área produtiva da empresa pode ser consultado na figura 23. Figura 23 - Layout da empresa SMBM 39 3.7 Características do fio têxtil O fio têxtil detém propriedades físicas importantes tais como a pureza, torção, resistência, regularidade e o título (Pereira, 2012). Em relação à pureza quanto maior for a percentagem de impurezas menor será a qualidade do fio. A torção trata-se de uma propriedade que tem influencia na resistência do fio sendo que quanto maior a torção, mais resistente é o fio. A resistência é a capacidade do fio em resistir a esforços aplicados durante os processos produtivos e depende principalmente da resistência das fibras. A uniformidade é uma das mais importantes propriedades da qualidade, uma vez que determina a qualidade do tecido. O título diz respeito a uma expressão numérica que indica a espessura, sendo esta a relação entre a massa (g) e o comprimento (m). Seguindo padrões internacionais, são adotados dois sistemas de titulação para a definição de um fio têxtil:  O sistema de titulação direto: o título é diretamente proporcional ao seu peso, relacionando a massa por comprimento;  O sistema de titulação indireto: o título é indiretamente proporcional ao seu peso, relacionando comprimento por massa. Os sistemas de titulação mais conhecidos são o título inglês, usualmente abreviado para Ne, para fios de fibra curta e o título métrico, Nm, para fios de fibra longa. Na SMBM é utilizado na produção o sistema de titulação indireto. 40 4. ANÁLISE CRÍTICA E IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS No presente capítulo é realizada uma análise crítica a toda a organização, onde serão identificadas todas as fontes de desperdício e problemas no sistema produtivo, no sentido de apresentar propostas para a sua resolução e sinalizar oportunidades de melhoria. 4.1 Identificação de desperdícios Os desperdícios encontrados na empresa são os seguintes: sobreprodução, stocks , defeitos, esperas e movimentações/transportes. Estes desperdícios originam diversas consequências, conforme se pode verificar no diagrama de causaefeito da figura 24, tais como o aumento do consumo de recursos e materiais, dos custos de não qualidade e de produção, atrasos nas entregas, falhas no abastecimento dos materiais e aumento dos tempos de percurso. Figura 24 - Diagrama de causa-efeito dos desperdícios encontrados Adaptado de (Alves, 2019) De seguida efetua-se uma análise aos desperdícios encontrados no espaço fabril da empresa. 41 4.1.1. Sobreprodução Em cada lote, é considerado um excesso de produção que é estimado empiricamente pela experiência adquirida. Este excesso visa cobrir as perdas de produto principalmente nas funções de limpeza, mas, como não há uma ideia real sobre a quantidade de desperdício têxtil processado as encomendas têm de ser sempre programadas para mais quilogramas do que a encomenda efetiva. Por vezes, isso faz com que exista sobras de produção o que leva à constituição de stocks ou então, ao seu oposto, e ao não alcance da encomenda do cliente. A produção antecipada de produto intermédio para stock é um dos exemplos mais expressivos deste desperdício, sendo que no chão de fábrica são muitos os espaços destinados à armazenagem deste tipo de stock . Ao produzir para stock não se garante que mais tarde o produto será efetivamente utilizado e dessa forma, caso não o seja, há a constituição dos denominados monos. Para além disso, o armazenamento acarreta custos, nomeadamente o custo de MP e de mão-de-obra, ocupa espaço e apresenta risco de perda e/ou deterioração. Algum encontra-se mal acondicionado e danificado e é visível a desorganização do WIP por todo o chão de fábrica. De modo a rentabilizar e maximizar a utilização das máquinas nomeadamente do batedor, é produzido a mais, sendo que muitas das vezes são os próprios trabalhadores deste setor a encorajar essa decisão, uma vez que isso evitará longos setups e limpezas nas máquinas. 4.1.2. Stocks Este tipo de desperdício pode ser consequência da sobreprodução, isto é, produção superior ao pretendido pelo cliente. Este frequente problema deve-se em parte à má programação da produção, devido a quantidades desajustadas e à antecipação da produção. Os stocks de MP surgem para colmatar o desfasamento de tempo entre a necessidade e a entrega por parte do fornecedor. Note-se que é também preciso constituir stocks de MP em cru para as ordens de produção e ainda para enviar para tingir em Espanha. No caso da MP de cor, os tingimentos são efetuados por uma empresa sediada em Espanha, e desse modo, são constituídos stocks deste tipo de MP de modo a ter disponibilidade imediata e rentabilizar a encomenda. A empresa tem então a necessidade de assegurar que a MP seja antecipadamente entregue para depois entrar em produção quando pretendido. Os stocks são sobretudo de produtos intermédios, nomeadamente de mantas, devido à estratégia adotada pela empresa em que a função deste tipo de inventários passa por assegurar a disponibilidade imediata para a realização das ordens de fabrico, podendo ser considerado como um buffer na produção. 42 Se por um lado, a rutura de stock de mantas pode provocar paragens, esperas e necessidade de rearranjo no planeamento da produção, a sua posse, também representa uma quantidade de capital imobilizado que poderia ser utilizado para outros fins na organização. De notar que estas se encontram distribuídas pelo chão de fábrica em sete localizações distintas (Ver figura 25). Figura 25 - Armazéns de mantas distribuídos pelo layout da empresa Além das mantas, há também outro tipo de stock intermédio, os potes de fita, que se encontram distribuídos em dois pontos distintos da empresa, como pode ser verificado na figura 26. À esquerda é possível observar os slow-movers enquanto que à direita se encontram os fast-movers , estes mais próximos da zona de produção. 49 calculada a quantidade de desperdício para o caso em que estas possuem o peso de 21,5 kg, correspondente ao desperdício máximo, e ao erro associado ao cálculo das mantas para 22 kg. O desperdício mínimo não foi considerado uma vez que não era relevante para esta análise. Figura 32 - Balança para pesagem das mantas no batedor Subdividiu-se esta análise em tipos de MP, analisando-se o algodão, a viscose, o poliéster e os linhos, e na existência ou não de cor. Na tabela 2 são apresentadas os resultados desta análise em relação às quantidades de desperdícios referentes ao algodão. Em relação ao algodão em cru o desperdício apresentado foi de cerca de 3,28% enquanto que no algodão em cores cerca de 5,43%. O desperdício máximo é de 5,48% e 7,58%, respetivamente. Tabela 2 - Desperdícios do algodão Designação Algodão Cru Algodão Cores Entradas (kg) 269769 33196 Saídas (kg) 260923 31393 Quantidade de desperdício (kg) 8846 1803 Desperdício 3,28% 5,43% Máximo 5,48% 7,58% Na tabela 3 são apresentadas as quantidades de desperdícios referentes à viscose. O viscose em cru apresentou um desperdício de cerca de 4,45% e a viscose em cores um desperdício de cerca de 2,78%. O desperdício máximo é de 6,62% e 4,99%, respetivamente. 50 Tabela 3 - Desperdícios da viscose Designação Viscose Cru Viscose Cores Entradas (kg) 54315 8313 Saídas (kg) 51900 8082 Quantidade de desperdício (kg) 2415 231 Desperdício 4,45% 2,78% Máximo 6,62% 4,99% Na tabela 4 são apresentadas as quantidades de desperdícios referentes ao poliéster sendo que o desperdício do poliéster cru foi de cerca de 3,43% e em cores de aproximadamente 5,12%. O desperdício máximo é de 5,63% e 7,28%. Tabela 4 - Desperdícios do poliéster Designação Poliéster Cru Poliéster Cores Entradas (kg) 26897 4288 Saídas (kg) 25974 4069 Quantidade de desperdício (kg) 923 219 Desperdício 3,43% 5,12% Máximo 5,63% 7,28% Por fim, a tabela 5 apresenta as quantidades de desperdícios referentes ao linho. O linho em cru apresentou um desperdício de cerca de 8,52%. Em relação ao linho em cores o desperdício foi de cerca de 9,94%. O desperdício máximo é de 10,59% e 11,99%, respetivamente. Tabela 5 - Desperdícios do linho Designação Linho Cru Linho Cores Entradas (kg) 79580 3287 Saídas (kg) 72804 2961 Quantidade de desperdício (kg) 6776 326 Desperdício 8,52% 9,94% Máximo 10,59% 11,99% Através da análise da tabela 6, uma compilação dos dados anteriormente apresentados, é possível verificar que a MP que apresenta uma maior quantidade de desperdícios é o linho, tanto para cru como para cores. É possível ainda verificar que, à exceção da viscose, as MP em cor têm uma maior percentagem de desperdícios em relação aos seus homónimos em cru. 51 Tabela 6 - Desperdícios de fibras têxteis processadas Matéria-prima Desperdício (%) Desperdício máximo (%) Algodão 3,28% 5,48% Algodão cor 5,43% 7,58% Viscose 4,45% 6,62% Viscose cor 2,78% 4,99% Poliéster 3,43% 5,63% Poliéster cor 5,12% 7,28% Linho 8,52% 10,59% Linho cor 9,94% 11,99% 4.2.5. Falta de acompanhamento dos indicadores de desempenho Na figura 33 é possível observar um quadro que se encontra na produção, onde se pode visualizar uma zona destinada às medidas de desempenho, nomeadamente o índice de não-conformidades (INC) internas & externas, taxa de não-conformidades fechadas (TNCF), índice de frequência (IF) & índice de gravidade (IG), e ainda um quadro de pontuação. Figura 33 – Quadro de gestão visual na produção Estes indicadores, que deveriam ser atualizados mensalmente, não são atualizados desde abril de 2019, uma vez que a empresa não efetua o acompanhamento destes indicadores e por isso o quadro encontrase inutilizado e abandonado. A inexistência de indicadores de desempenho ou o não acompanhamento destes, significa não conhecer a realidade do processo, das atividades, dos equipamentos e dos fluxos operacionais. São ferramentas que auxiliam na medição do desempenho da empresa e dos seus profissionais e é justamente este tipo de acompanhamento proporcionado pelos indicadores de desempenho que permite que se saiba 52 exatamente o que está a funcionar, o que merece mais atenção e o que precisa de ser ajustado, permitindo tomar decisões com uma base sólida e melhorar o desempenho global da fábrica. Estas, tornam-se importantes na medida em que permitem a avaliação das áreas que necessitam de melhorias e redução de desperdícios e possibilita que os colaboradores tenham um papel ativo e interventivo. 4.3 Síntese dos problemas Na tabela 7 é apresentada uma síntese dos problemas encontrados, através da identificação e análise crítica de todo o sistema produtivo da SMBM, bem como as consequências inerentes desses mesmos problemas. Tabela 7 - Síntese dos problemas e consequências inerentes para a empresa Problema Implicação Elevados desperdícios de fibras têxteis processadas  Custos monetários  Formação de muitos resíduos Elevado WIP  Custos de stock  Grande ocupação de espaço  Possível deterioração dos materiais Deficiente colocação dos artigos em armazém prevalecendo os critérios da oportunidade e simplificação  Espaço desorganizado  Deficiente alocação do espaço útil  Perda de tempo na procura dos materiais  Maiores distâncias percorridas no picking dos materiais Falta de organização e gestão visual  Deslocações desnecessárias  Tempo de procura de material improdutivo  Aumento dos tempos de operação Falta de normalização dos procedimentos  Procedimentos efetuados de formas distintas  Diferentes produtividades  Possível perda de conhecimentos Ausência de indicadores de desempenho  Desconhecimento da situação real da empresa  Fraco nível de perceção dos problemas Utilização de fardos húmidos  Formação de mantas mais irregulares  Paragens por rebentamento e necessidade de efetuar vários remendos no fio Falta de zona específica de secagem  Congestionamento dos espaços de circulação 53 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA No capítulo anterior foram abordados diversos problemas e formas de desperdícios que careciam de resolução no sentido de otimizar os processos da empresa. Neste capítulo, serão apresentadas as propostas de melhoria, onde serão aplicadas ferramentas e técnicas Lean , de forma a resolver os problemas previamente identificados e melhorar o funcionamento da empresa, nomeadamente a eficácia e eficiência das operações. 5.1 Reorganização do armazém de stock intermédio de mantas do OE O objetivo desta intervenção foi eliminar todo o tipo de desperdícios existentes nesta zona da empresa devido à sua desorganização. A desorganização afetava tanto o fluxo de materiais como o fluxo de pessoas e implicava movimentações/transportes e consumo de tempo. Numa primeira fase foram levantadas todas as referências encontradas no armazém de mantas do OE, sendo que apresentava em inventário 130 referências. No dia 31 de dezembro de 2018 encontrava-se no respetivo armazém um total de cerca de 23 298 kg em mantas. Posteriormente passou-se à análise das mantas em termos de consumos. A figura 34 apresenta o gráfico correspondente às percentagens do consumo global de cada família de referências existentes no armazém de mantas do OE da empresa, para o ano de 2019. Destaca-se o algodão com um peso de 47%, a viscose com 28%, e ainda o poliéster com 13%. As restantes referências, no seu conjunto, representam cerca de 11% do consumo total de mantas. Nesse sentido, o algodão, a viscose e o poliéster serão analisados com mais pormenor a seguir. 54 Figura 34 - Consumos totais de mantas de 2019 5.1.1. Análise ABC Com o objetivo de caracterizar qual a importância dos produtos existentes no armazém de mantas do OE, efetuou-se um estudo acerca da rotatividade dos artigos através de uma análise ABC. Com esta análise pretende-se classificar os artigos de acordo com aqueles que representam uma maior rotação para a empresa. Optou-se por classificar como referências da classe A, classe B e classe C, o conjunto de referências necessárias para perfazer 80%, 15% e 5% do total de consumos, respetivamente. Foram realizadas análises ABC’s às três famílias de referências com maiores consumos - algodão, viscose e poliéster, relativas ao ano de 2019 e aos últimos 6 meses de 2018. Em relação ao algodão, os artigos correspondentes estão apresentados na tabela 8. Tabela 8 - Análise ABC do algodão Tipo Consumos (kg) Percentagem relativa Percentagem acumulada Classificação Preto 100 8154,00 24,02% 24% A Azul 101 5450,00 16,06% 40% A Vermelho 108 2360,00 6,95% 47% A Azul 112 2339,00 6,89% 54% A Castanho 102 1982,00 5,84% 60% A Castanho 106 1872,00 5,51% 65% A Azul 126 1619,00 4,77% 70% A Castanho 105 1481,00 4,36% 74% A Verde 111 1270,00 3,74% 78% A Amarelo 110 1234,00 3,64% 82% B Turquesa 113 1030,00 3,03% 85% B Azul 104 831,00 2,45% 87% B Rosa 122 791,00 2,33% 90% B Azul 117 666,00 1,96% 92% B 47% 28% 13% 11% Consumos totais de mantas 2019 Algodão Viscose Poliéster Outros 55 Tipo Consumos (kg) Percentagem relativa Percentagem acumulada Classificação Telha 114 602,00 1,77% 93% B Verde 150 584,00 1,72% 95% C Vermelho 109 577,00 1,70% 97% C Lilás 103 304,00 0,90% 98% C Castanho 130 292,00 0,86% 99% C Verde 124 164,00 0,48% 99% C Rosa 14R 88,00 0,26% 99% C Preto Zimb. 2 Pass. 77,00 0,23% 99% C Verde 123 64,00 0,19% 100% C Rosa 1GR STG 44,0 0,13% 100% C Verde Garrafa 44,0 0,13% 100% C Verde Alface 22,0 0,06% 100% C Castanho 582A 2,0 0,01% 100% C Castanho 118 1,0 0,00% 100% C Total 33944,0 100,00% 28 No caso do algodão, a classe A é constituída por 9 artigos que representam cerca de 32% do total de referências e que correspondem a cerca de 78% do consumo total de mantas. A classe B engloba 6 artigos que representam aproximadamente 21% do total de artigos e que corresponde a cerca de 15% do consumo total. Por último, a classe C, onde estão inseridos todos os outros artigos, representa 46% do número total de artigos, no entanto, só corresponde a cerca de 7% do consumo total de artigos. Por conseguinte, a categoria C vai requerer menos atenção na análise dos stocks e na política de armazenagem. Os resultados desta análise estão ilustrados graficamente pela respetiva curva ABC na figura 35. É possível verificar que os produtos que possuem um maior peso no volume total de consumos são: preto 100, azul 101, vermelho 108, azul 112, castanho 102, castanho 106, azul 126, castanho 105 e verde 111. 56 Figura 35 - Curva da análise ABC do algodão No anexo 1 e 2 encontram-se as análises ABC da viscose e do poliéster, e as suas respetivas curvas ABC. 5.1.2. Metodologia 5’S Foi aplicada a metodologia Lean 5’S de modo a eliminar ou reduzir os desperdícios existentes no armazém, tais como tempos, espaços, fluxos, transportes e movimentações. Os 5’S iniciam-se com a classificação e remoção de tudo aquilo que não é necessário – Seiri . Nesse sentido, foram eliminadas da produção e do fluxo produtivo da empresa referências que apresentavam consumos inferiores a 44 kg nos últimos 3 semestres. Foi analisada com a direção esta situação sendo que foram eliminadas do armazém 11 referências de mantas correspondentes a um total de 111 mantas (cerca de 2290 kg). A figura 36 mostra as referências que foram eliminadas do armazém na zona criada para a colocação das mesmas. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Análise ABC Algodão Percentagem Percentagem acumulada 57 Figura 36 - Referências eliminadas do armazém de mantas do OE Após a classificação dos artigos, na fase seguinte, arruma-se – Seiton e limpa-se – Seiso (Figura 37), de forma a assegurar que o armazém está limpo e livre de obstruções, para que todos os artigos fiquem devidamente armazenados e identificados e de forma a que todos os colaboradores consigam localizar facilmente os materiais. À medida que ia sendo alterada a localização das mantas estas iam sendo limpas e devidamente acondicionadas. Figura 37 – Arrumação e limpeza do armazém 58 De seguida, em relação à padronização dos métodos de trabalho – Seiketzu, devem ser definidas regras de arrumação que permitam que qualquer pessoa possa encontrar imediatamente os artigos necessários. É assim necessária a criação de práticas de organização e normalização de procedimentos de identificação dos espaços adequados para armazenar um determinado artigo. Assim, foram padronizadas atividades, etiquetas, sinalizações/placas e localizações de modo a otimizar o tempo e as tarefas operacionais e manter todo o trabalho feito até ao momento. Será alterada a forma de armazenagem com a adoção de um novo layout do armazém. Foi implementada uma nova política de armazenamento onde este deixará de ser feito totalmente de uma forma aleatória e passará a obedecer a uma política de agrupamento por famílias de MP, aliada a uma política de acordo com a rotatividade, para os artigos de maior importância para a empresa. A nova política de armazenagem, tais como os elementos de gestão visual e o novo layout serão apresentados com mais pormenor mais à frente. Posteriormente, para a implementação do último “S”, é necessário verificar por várias vezes os padrões e regras estabelecidas, no sentido de perceber se estas estão efetivamente a ser cumpridas – Shitsuke . A implementação dos 5S é um processo contínuo, sendo este último passo o alicerce para que este se mantenha, tornando-se fundamental que os trabalhadores tenham um papel ativo na manutenção dos últimos S’s. 5.1.3. Implementação de uma política de gestão de stocks A empresa já possuía alguns stocks mínimos definidos para algumas referências. Estes stocks foram calculados segundo a fórmula dada pela equação 5.1. 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑎𝑛ç𝑎=𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑜∗𝐿𝑇 (5.1) Os stocks mínimos atuais definidos pela empresa para as mantas de cor de algodão, de viscose e de poliéster são apresentados na tabela 9 e expressos em kg e em número de mantas. 65 Optou-se também por alterar a forma de armazenamento que anteriormente era feita a toda a largura do corredor, passando esta zona a ser dividida em dois. Para a divisão irá ser colocado longitudinalmente uma corrente que cobre o comprimento de cada ilha (Figura 39 direita) e horizontalmente serão colocadas fitas com ganchos suportadas por pilares, de modo a separar cada referência. Desta forma, a organização não é estática e é possível garantir a mobilidade da alocação das referências do armazém e alterar o espaço de armazenagem de cada referência no futuro. Figura 39 - Corredor entre MP (esquerda) e corrente longitudinal (direita) Foi tido ainda o cuidado de não colocar, principalmente lado a lado, mas também, frente a frente, referências com tonalidades semelhantes e desta forma intercalar as cores, uma vez que tons semelhantes poderiam levar a erros por parte dos trabalhadores no processo de picking e consequentemente defeitos nos produtos. Na figura 40 é apresentada a proposta de layout futuro para o respetivo armazém (não desenhado à escala). Para uma melhor visualização do layout proposto e do corredor central de mantas, poderá ser consultado o anexo 7. 66 Figura 40 - Proposta de layout futuro do armazém Para o cálculo e definição do layout apresentado foi necessário efetuar uma análise quantitativa do espaço disponível em armazém e por isso realizou-se a medição da zona destinada a este tipo de mantas Após as medições no armazém foi possível obter de uma forma aproximada a quantificação da área disponível para armazenamento. Os resultados desse mesmo estudo são apresentados de seguida na tabela 12. 67 Tabela 12 - Áreas de estudo em armazém Quantificação Área ( 𝑚� ) Espaço útil corredor central 110 𝑚� Espaço útil parede 27,26 + 15,08 + 3,51 = 45,85 𝑚� Espaço útil total 155,85 𝑚� As mantas são colocadas diretamente no chão do armazém e são empilhadas verticalmente umas sobre as outras sendo que a altura máxima que se pode atingir neste empilhamento são 2 mantas. Foi também necessário efetuar a medição do diâmetro das mantas de modo a perceber o número de mantas que seria possível armazenar numa fila do corredor central, de acordo com a MP em questão. Depois de serem realizadas diversas observações, obteve-se que a média do diâmetro das mantas eram as seguintes:  Algodão: 0,38cm  Viscose: 0,40cm  Poliéster: 0,45cm. Nessa perspetiva, foi realizado um estudo no software AutoCAD para simulação do sistema, como pode ser observado na figura 41. Com estes dados, é possível perceber se o espaço em armazém é suficiente para pôr em prática as alterações propostas, determinar o número de mantas em cada fila do corredor central, perceber a disposição das mesmas no armazém e se o layout proposto é exequível. Foi possível também observar e determinar que seria necessário eliminar cerca de duas filas de potes que se encontravam junto às mantas de forma a ser possível concretizar a disposição proposta. 68 Figura 41 - Estudo no AutoCAD para simulação 69 Na figura 42 é possível observar o respetivo armazém depois das alterações efetuadas. Figura 42 - Armazém de mantas do OE antes (esquerda) e depois (direita) das alterações 5.1.6. Implementação de gestão visual Foi criado um mapa para permitir ao trabalhador encontrar as referências pretendidas e afixado na parede de entrada do armazém, conforme é possível visualizar na figura 43. Figura 43 - Planta da distribuição das mantas no armazém Foram alteradas também as placas de identificação das mantas passando estas a possuir uma zona para identificação do grau de aprovação, relacionado com a qualidade da MP, e uma zona mais visível para a identificação do lote, no sentido de aumentar a rastreabilidade. Foram ainda retiradas as zonas para identificar o armazém uma vez que estes serão sempre colocados no mesmo armazém e a 70 quantidade em stock uma vez que era algo muito difícil de ser controlado por parte dos trabalhadores. Na figura 44 podemos observar as placas antigas e as placas com as devidas alterações que serão inseridas gradualmente. Figura 44 - Identificação das mantas antes (esquerda) e depois (direita) 5.2 Outras propostas de melhoria À data de conclusão do estágio, o tempo não foi o suficiente para implementar na totalidade o que era pretendido, assim, foram previstas melhorias, que devem ser aplicadas no sentido de melhorar os processos, mas que ainda se encontravam em análise pela empresa. 5.2.1. Criação de um método de separação de desperdícios por matéria-prima Alguns desperdícios resultantes do processo de fabrico ainda conseguem voltar a ser reintroduzidos, existindo a reconversão dos próprios desperdícios em nova MP que é reintegrada no processo produtivo. No entanto, por vezes, este procedimento tornava-se impossível devido ao aparecimento de misturas de MP diferentes no saco dos desperdícios como pode ser observado na figura 45, ou então, porque as quantidades eram muito reduzidas. Figura 45 - Contaminações no saco com desperdícios 71 Através da análise do processo foi possível observar que havia uma quantidade de desperdícios que poderia ser reaproveitada como por exemplo, a MP que é utilizada durante a afinação das cardas, se bem separada. Assim, de forma a tentar maximizar este aspeto, foi proposta a criação de latas/potes que seriam colocados junto às cardas para o depósito de três tipos de MP, o algodão, a viscose e o poliéster, com o objetivo de conseguir juntar a mesma composição e reduzir a quantidade total de desperdícios da empresa. Esta proposta encontra-se em fase de implementação na empresa. 5.2.2. Criação de uma zona de secagem de fardos Outro dos problemas encontrados foi a existência de fardos para secar junto à máquina do OE, que se encontravam dentro das áreas destinadas à armazenagem das mantas ou então nas zonas de passagem. Esta situação era uma prática recorrente sempre que chegava à empresa MP tingida, o que causava impedimentos e dificultava o acesso às mantas. Depois de implementada a proposta no armazém de mantas, existiu ainda uma maior necessidade em criar uma solução para esta problemática. Neste caso, a solução apresentada passaria pela criação de uma zona de secagem de fardos no armazém de MP ou então por retirar algumas das latas presentes no armazém de mantas do OE que estão destinadas a alimentar essa mesma máquina. Note-se que aquando da reorganização do armazém foi necessário retirar duas filas dessas mesmas latas no entanto, ainda existia margem para serem retiradas mais algumas, o que torna viável esta proposta. 72 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Em relação às alterações do armazém de mantas do OE, os resultados observados são essencialmente ao nível da melhoria da respetiva organização conforme apresentado ao longo desta dissertação. A reorganização do armazém e o novo layout permitiu uma melhor disposição e localização das zonas correspondentes, melhorar o fluxo tanto de pessoas como de materiais e a diminuição de deslocações e transportes. A componente de gestão visual associada a outras ferramentas, permitiu facilitar a perceção, a execução das tarefas de acordo com as instruções e o envolvimento dos trabalhadores. Neste projeto foi efetuada a categorização dos artigos, através de análises ABC, no sentido de determinar quais os artigos mais importantes para a empresa e posterior definição de uma política de gestão de stocks . Com a implementação desta nova política foi possível reduzir a quantidade de stocks mínimos totais em 462 kg, o equivalente a 21 mantas como pode ser observado na tabela 13. Assim, esta implementação permitiu reduzir as quantidades de stocks mínimos em 17,36% em relação ao que existia anteriormente na empresa e dar um passo no sentido da redução e da não sobreprodução deste tipo de stock intermédio. Tabela 13 - Quantidade de stocks mínimos totais Mantas Kg Antes 121 2662 Depois 100 2200 Diminuição 21 462 A aplicação destas alterações, nomeadamente a aplicação dos 5S e da gestão visual, permitiram a redução do tempo de procura dos materiais. Foi realizado um exercício que consistiu na procura dos artigos e contabilização do tempo de procura dos mesmos. O exercício iniciava-se no posto de trabalho e foram escolhidas aleatoriamente 9 referências de mantas para serem encontradas em grupos de 3, tendo o trabalhador no final de regressar ao ponto de partida. Foi então pedido a um trabalhador contratado recentemente para procurar as mantas necessárias e foram cronometrados e registados os tempos. Após a implementação das propostas e com o armazém devidamente organizado, pediu-se novamente que fosse realizado o mesmo exercício e contabilizou-se novamente os tempos despendidos nesta tarefa. Conforme é possível observar na figura 46, verificou-se uma redução de 52% em relação ao tempo total 73 de procura dos materiais com a implementação destas alterações. A média passou de 3 minutos e 10 segundos para 1 minuto e 36 segundos. Figura 46 - Resultados do exercício de procura de mantas No anexo 8 encontram-se as tabelas utilizadas para o cálculo do gráfico apresentado acima. Estas alterações permitiram diminuir o número de itens existentes em armazém com a eliminação de 11 referências. As referências iniciais correspondiam a um total de 130 sendo que passaram a um total de 119 (eliminação de cerca de 2290 kg). Deste modo, foi possível verificar uma redução de 8,46% em relação ao número total de referências em armazém. Figura 47 - Quantidade de referências no armazém 9,30 4,49 3,10 1,36 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 Antes Depois Tempo (min.) Resultado do exercício de procura de mantas Soma Média 130 119 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 132 Referências iniciais Referências finais Quantidade de referências 8,46% 74 Permitiu ainda garantir que os artigos ficaram devidamente arrumados e identificados, diminuir os tempos de resposta dos trabalhadores nos processos de abastecimento das máquinas, movimentações e transportes, esperas e defeitos e ainda proporcionou um ambiente de trabalho mais organizado, limpo, sem impedimentos e de mais fácil acesso aos materiais mais utilizados. Outro aspeto que foi possível observar no terreno foi a facilitação em termos de contabilização dos artigos aquando da realização dos inventários. Não existindo um responsável pela organização do armazém a responsabilidade recai sobre todos os trabalhadores, sendo essencial para garantir a manutenção da organização. É importante também que estes estejam atentos a dificuldades e problemas que possam surgir de modo a garantir o cumprimento das normas estabelecidas. 81 ANEXO 1 – ANÁLISE ABC DA VISCOSE Tabela 14 - Análise ABC da viscose Tipo Consumos (kg) Percentagem Relativa Percentagem Acumulada Classificação Preto 16510,00 57,9% 58% A Liocel Preto 3641,00 12,8% 71% A Rosa 1022 2439,00 8,5% 79% A Azul 4594 818,00 2,9% 82% B Castanho 7129 804,00 2,8% 85% B Castanho 7994 564,00 2,0% 87% B Vermelho 0419 421,00 1,5% 88% B Verde 3353 377,50 1,3% 90% B Verde 4231 269,00 0,9% 91% B Azul 846 263,00 0,9% 91% B Telha 1114 262,00 0,9% 92% B Vermelho 6245 242,00 0,8% 93% B Azul 1616 242,00 0,8% 94% B Preto 22 Kg 225,75 0,8% 95% B Azul 7028 212,00 0,7% 96% C Amarelo 2391 177,00 0,6% 96% C Rosa 1025 176,00 0,6% 97% C Verde 1030 122,00 0,4% 97% C Telha 1246 110,00 0,4% 98% C Turquesa 1113 99,00 0,3% 98% C Preto Trilene 88,00 0,3% 98% C Preto WA 88,00 0,3% 99% C Castanho 7561 66,00 0,2% 99% C Roxo 1003 66,00 0,2% 99% C Azul 4930 66,00 0,2% 99% C Amarelo 1044 56,00 0,2% 100% C Vermelho 845 47,00 0,2% 100% C Lilás 7733 30,00 0,1% 100% C Amarelo 1960 29,00 0,1% 100% C Azul B066/81 22,00 0,1% 100% C Total 28532,25 100,0% 30 82 Figura 48 - Curva da análise ABC da viscose 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Análise ABC Viscose Percentagem Percentagem Acumulada 83 ANEXO 2 – ANÁLISE ABC POLIÉSTER Tabela 15 - Análise ABC do poliéster Tipo Consumos (kg) Percentagem Relativa Percentagem Acumulada Classificação Preto 1.4 Dtex 5611,00 46,2% 46% A Rosa fluor. 2013 1978,00 16,3% 62% A Preto 4610 748,00 6,2% 69% A Camel 2017 730,00 6,0% 75% A Castanho 1760 483,00 4,0% 79% A Azul 372 319,00 2,6% 81% B Reciclado Preto 286,00 2,4% 84% B Verde 2016 242,00 2,0% 86% B Preto 7 Dtex 223,00 1,8% 87% B Preto cortado 30mm 219,50 1,8% 89% B Preto 4309 204,00 1,7% 91% B Verde 2010 1.4 Dtex 162,00 1,3% 92% B Vermelho 2012 7 Dtex 153,00 1,3% 94% B Verde 2010 7 Dtex 121,75 1,0% 95% B Laranja fluor. 2015 112,00 0,9% 95% C Azul 1759 104,00 0,9% 96% C Preto cortado 96,60 0,8% 97% C Verde fluor. 2014 90,00 0,7% 98% C Azul 254 65,00 0,5% 98% C Azul 2011 44,60 0,4% 99% C Camel 2019 28,00 0,2% 99% C Vermelho 2012 23,00 0,2% 99% C Castanho 2020 22,00 0,2% 99% C Azul 1758 22,00 0,2% 100% C Castanho 4010 20,50 0,2% 100% C Vermelho 275 20,00 0,2% 100% C Azul 1757 13,20 0,1% 100% C Rosa fluor N5 3,10 0,0% 100% C Branco Optico 1,00 0,0% 100% C Total 12145,25 100% 29 84 Figura 49 - Curva da análise ABC do poliéster 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Análise ABC Poliéster Percentagem Percentagem Acumulada 85 ANEXO 3 – DASHBOARD POLÍTICA DE GESTÃO DE STOCKS Manta 100% Algodão 22 Kg Preto 100 A2084,88 1432,93 0,05 95,00% 527,03 24 631,28 29 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 101 A871,79 528,42 0,05 95,00% 194,35 9237,94 11 Manta 100% Algodão 22 Kg Vermelho 108 A446,54 193,26 0,05 95,00% 71,08 493,41 5 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 112 A303,58 243,27 0,05 95,00% 89,48 5104,65 5 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 102 A341,87 213,15 0,05 95,00% 78,40 495,49 5 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 106 A135,00 147,20 0,05 95,00% 54,14 360,89 3 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 126 A355,38 215,70 0,05 95,00% 79,33 497,10 5 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 105 A198,53 201,22 0,05 95,00% 74,01 483,93 4 Manta 100% Algodão 22 Kg Verde 111 A175,15 117,53 0,05 95,00% 43,23 251,99 3 Manta 100% Algodão 22 Kg Amarelo 110 B247,60 105,25 0,05 95,00% 38,71 251,09 3 Manta 100% Algodão 22 Kg Turquesa 113 B252,98 197,90 0,05 95,00% 72,79 485,44 4 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 104 B150,43 96,11 0,05 95,00% 35,35 242,87 2 Manta 100% Algodão 22 Kg Rosa 122 B93,90 107,31 0,05 95,00% 39,47 244,17 3 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 117 B66,33 95,22 0,05 95,00% 35,02 238,34 2 Manta 100% Algodão 22 Kg Telha 114 B100,33 150,48 0,05 95,00% 55,35 360,36 3 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Preto A2718,67 2448,96 0,05 95,00% 900,73 41 1036,66 48 Manta 100% Liocel 1.3 Dtex 22 Kg Preto A526,33 779,83 0,05 95,00% 286,82 14 313,14 15 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Rosa 1022 A45,64 65,39 0,05 95,00% 24,05 226,33 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 4594 B129,00 81,81 0,05 95,00% 30,09 236,54 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Castanho 7129 B108,33 51,04 0,05 95,00% 18,77 124,19 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Castanho 7994 B67,00 99,37 0,05 95,00% 36,55 239,90 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Vermelho 0419 B70,17 62,05 0,05 95,00% 22,82 226,33 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Verde 3353 B59,47 78,94 0,05 95,00% 29,04 232,01 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Verde 4231 B41,17 34,25 0,05 95,00% 12,60 114,66 1 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 846 B47,58 42,08 0,05 95,00% 15,48 117,86 1 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Telha 1114 B43,67 58,98 0,05 95,00% 21,69 123,88 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Vermelho 6245 B40,33 80,52 0,05 95,00% 29,61 231,63 2 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 1616 B20,92 34,57 0,05 95,00% 12,72 113,76 1 Mantas Nível de serviço Nível de serviço SS Mantas PE PE Mantas SS Mantas Desvio-Padrão Lead-Time com stock fardo Viscose Classificação Média Desvio-Padrão Lead-Time com stock fardo Algodão Classificação Média 86 Figura 50 - Dashboard política de gestão de stocks Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Preto A927,83 1227,41 0,05 95,00% 451,44 21 497,83 23 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Rosa fluor. 2013 A84,43 116,92 0,05 95,00% 43,00 247,22 3 Manta 100% Poliéster 22 Kg Preto 4610 A124,67 249,98 0,05 95,00% 91,94 598,18 5 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Camel 2017 A50,07 70,34 0,05 95,00% 25,87 228,37 2 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Castanho 1760 B81,50 83,93 0,05 95,00% 30,87 234,94 2 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Azul 372 B53,17 85,42 0,05 95,00% 31,42 234,07 2 Manta 100% Poliester Reciclado 1.5 Dtex 22 Kg Preto B47,67 49,01 0,05 95,00% 18,03 120,41 1 Manta 100% Poliester 22 Kg Verde 2016 B11,00 12,70 0,05 95,00% 4,67 15,22 1 Manta 100% Poliéster 7 Dtex 22 Kg Preto B25,50 24,64 0,05 95,00% 9,06 110,34 1 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Preto 4309 B34,00 23,22 0,05 95,00% 8,54 110,24 1 Manta 100% Poliester 1.4 Dtex 22 Kg Verde 2010 B8,67 12,47 0,05 95,00% 4,59 15,02 1 Manta 100% Poliester 7.0 Dtex 22 Kg Vermelho 2012 B25,50 33,02 0,05 95,00% 12,14 113,42 1 Manta 100% Poliester 7.0 Dtex 22 Kg Verde 2010 B20,29 25,12 0,05 95,00% 9,24 110,26 1 Mantas Desvio-Padrão Lead-Time com stock fardo PE Mantas Nível de serviço SS Poliéster Classificação Média 87 ANEXO 4 – DISTRIBUIÇÃO NORMAL Figura 51 - Distribuição normal 88 ANEXO 5 – STOCKS FINAIS Tabela 16 - Stocks finais Matériaprima Referência Descrição PE(Kg) Mantas Algodão MTCO00.22.0002 Manta 100% Algodão 22 Kg Preto 100 638 29 MTCO00.22.0039 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 101 242 11 MTCO00.22.0055 Manta 100% Algodão 22 Kg Vermelho 108 110 5 MTCO00.22.0043 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 112 88 4 MTCO00.22.0040 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 102 110 5 MTCO00.22.0042 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 106 66 3 MTCO00.22.0044 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 126 110 5 MTCO00.22.0041 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 105 88 4 MTCO00.22.0057 Manta 100% Algodão 22 Kg Verde 111 66 3 MTCO00.22.0048 Manta 100% Algodão 22 Kg Amarelo 110 66 3 MTCO00.22.0037 Manta 100% Algodão 22 Kg Turquesa 113 88 4 MTCO00.22.0050 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 104 44 2 MTCO00.22.0049 Manta 100% Algodão 22 Kg Rosa 122 66 3 MTCO00.22.0056 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 117 44 2 MTCO00.22.0063 Manta 100% Algodão 22 Kg Telha 114 66 3 Viscose MTCV17.22.0003 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Preto 1056 48 MTCLY13.22.0003 Manta 100% Liocel 1.3 Dtex 22 Kg Preto 330 15 MTCV17.22.0038 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Rosa 1022 44 2 MTCV17.22.0034 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 4594 44 2 MTCV17.22.0029 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Castanho 7129 44 2 MTCV17.22.0030 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Castanho 7994 44 2 MTCV17.22.0022 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Vermelho 0419 44 2 MTCV17.22.0054 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Verde 3353 44 2 MTCV17.22.0032 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Verde 4231 22 1 MTCV17.22.0051 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 846 22 1 MTCV17.22.0091 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Telha 1114 44 2 MTCV17.22.0105 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Vermelho 6245 44 2 MTCV17.22.0005 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 1616 22 1 Poliéster MTPES14.22.0003 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Preto 506 23 MTPES14.22.0018 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Rosa fluor 2013 66 3 MTPES00.22.0110 Manta 100% Poliéster 22 Kg Preto 4610 110 5 MTPES14.22.0021 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Camel 2017 44 2 89 MTPES14.22.0015 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Castanho 1760 44 2 MTPES14.22.0012 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Azul 372 44 2 MTPESR15.22.0003 Manta 100% Poliester Reciclado 1.5 Dtex 22 Kg Preto 22 1 MTPES00.22.0014 Manta 100% Poliester 22 Kg Verde 2016 22 1 MTPES70.22.0003 Manta 100% Poliéster 7 Dtex 22 Kg Preto 22 1 MTPES14.22.0006 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Preto 4309 22 1 MTPES14.22.0013 Manta 100% Poliester 1.4 Dtex 22 Kg Verde 2010 22 1 MTPES70.22.0017 Manta 100% Poliester 7.0 Dtex 22 Kg Vermelho 2012 22 1 MTPES70.22.0013 Manta 100% Poliester 7.0 Dtex 22 Kg Verde 2010 22 1 90 ANEXO 6 – DIMENSIONAMENTO DO CORREDOR CENTRAL Tabela 17 - Dimensionamento corredor central Matéria-prima Referência Descrição Nº filas Algodão MTCO00.22.0002 Manta 100% Algodão 22 Kg Preto 100 5 MTCO00.22.0198 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 101 3 MTCO00.22.0040 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 102 2 MTCO00.22.0055 Manta 100% Algodão 22 Kg Vermelho 108 2 MTCO00.22.0042 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 106 2 MTCO00.22.0044 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 126 2 MTCO00.22.0043 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 112 2 MTCO00.22.0041 Manta 100% Algodão 22 Kg Castanho 105 2 MTCO00.22.0048 Manta 100% Algodão 22 Kg Amarelo 110 2 MTCO00.22.0057 Manta 100% Algodão 22 Kg Verde 111 2 MTCO00.22.0037 Manta 100% Algodão 22 Kg Turquesa 113 2 MTCO00.22.0056 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 117 2 MTCO00.22.0050 Manta 100% Algodão 22 Kg Azul 104 2 MTCO00.22.0049 Manta 100% Algodão 22 Kg Rosa 122 2 MTCO00.22.0063 Manta 100% Algodão 22 Kg Telha 114 2 Viscose MTCV17.22.0003 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Preto 7 MTCV17.22.0038 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Rosa 1022 2 MTCLY13.22.0003 Manta 100% Liocel 1.3 Dtex 22 Kg Preto 2 MTCV17.22.0034 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 4594 2 MTCV17.22.0029 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Castanho 7129 2 MTCV17.22.0030 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Castanho 7994 2 MTCV17.22.0022 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Vermelho 0419 2 MTCV17.22.0051 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 846 1 MTCV17.22.0032 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Verde 4231 1 MTCV17.22.0054 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Verde 3353 1 MTCV17.22.0091 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Telha 1114 1 MTCV17.22.0105 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Vermelho 6245 1 MTCV17.22.0005 Manta 100% Viscose 1.7 Dtex 22 Kg Azul 1616 2 Poliéster MTPES14.22.0003 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Preto 7 MTPES00.22.0110 Manta 100% Poliéster 22 Kg Preto 4610 3 MTPES14.22.0021 Manta 100% Poliéster 1.4 Dtex 22 Kg Camel 2017 2