Aproximación a la medición de Revenue Management en destinos turísticos

International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) http://dx.doi.org/10.12795/IJWT.2018.i09.03 APROXIMACIÓN A LA MEDICIÓN DE REVENUE MANAGEMENT EN DESTINOS TURÍSTICOS Rocío López Caballero Universidad de Sevilla (España) [email protected] Mª Esther Chávez Miranda Universidad de Sevilla (España) [email protected] Manuel Rey Moreno Universidad de Sevilla (España) [email protected] (Fecha envío: 16/03/18 – Fecha aceptación: 09/05/17) Resumen Dada la gran importancia que tiene el turismo en la economía española, el presente trabajo se centra en la definición de indicadores de Revenue Management que permitan identificar los sectores que generan mayores ingresos y aquellos que conviene potenciar dentro del destino turístico. Todo ello con el fin de proponer mejoras para incrementar la rentabilidad a nivel de destino turístico mediante la medición y el análisis del indicador básico de Revenue Management. En este sentido, desde un punto de vista teórico, se ha explicado la ampliación del alcance del concepto de Revenue Management, centrándose en su aplicación en destinos turísticos. A continuación, se profundiza en la relevancia que tiene la gestión de destinos en la mejora de los ingresos de estos y se identifican los sectores en los que los turistas realizan un mayor gasto. Por último, se ha seleccionado un destino turístico concreto para medir a través del indicador el nivel de ingresos de sus sectores y subsectores. Palabras clave Revenue Management, medición, destino turístico, RevPAR, ingreso Abstract Due to the great importance of tourism in the Spanish economy, the current work focuses on the definition of Revenue Management indicators that allow to identify the sectors that generate higher incomes and those that should be promoted within the tourist destination. All this in order to propose improvements to increase the profitability of the tourist destination through the measurement and the analysis of the basic indicator of Revenue Management. In this way, from a theoretical point of view, the extension of the scope of the Revenue Management concept has been explained, focusing on its application in tourist destinations. Afterwards, the study reveals the relevance of destination management in improving its income level and the sectors in which tourists spend more money are identified. Finally, a specific tourist destination has been selected to measure the income level of its sectors and subsectors. Keywords: Revenue Management, measurement, tourist destination, RevPAR, income 1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, el turismo tiene un papel fundamental en la economía española dado que es el sector que presenta mayores tasas de crecimiento y de generación de empleo. Así se observa en el balance del año 2015 realizado por Exceltur, en el que el sector turístico representó el 11,7% del PIB español. Según los estudios realizados por el Instituto Nacional de Estadística (2015), un 12,1% de personas ocupadas en el país están empleadas en el sector turístico, lo cual muestra la gran cantidad de mano de obra a la que da cabida el sector. La importancia del turismo también se refleja a nivel internacional puesto que España se ha consolidado como potencia turística mundial, constituyéndose como tercer destino turístico, en función no sólo del número de Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 27 turistas internacionales que lo visitan sino también de la cantidad de ingresos percibidos. Conforme a los datos de la Organización Mundial del Turismo (2016), España fue visitada en 2015 por 68,2 millones de turistas, colocándose por detrás de Francia (84,5 millones) y Estados Unidos (77,5 millones). En lo que respecta a los ingresos percibidos en concepto de turismo internacional en 2015, España también se sitúa en tercer lugar con 56.500 millones de dólares, manteniéndose en primera posición Estados Unidos y en segundo lugar China (Tabla 1). Países por rango Llegadas de turistas internacionales (millones) Países por rango Ingresos por turismo internacional (miles de millones de dólares) 1. Francia 84,5 1. Estados Unidos 204,5 2. Estados Unidos 77,5 2. China 114,1 3. España 68,2 3. España 56,5 4. China 56,9 4. Francia 45,9 5. Italia 50,7 5. Reino Unido 45,5 Tabla 1: Llegadas de turistas internacionales e ingresos por países en 2015 Fuente: Organización Mundial del Turismo (2016) Por su parte, Revenue Management es una filosofía de gestión que ha permitido la obtención de importantes incrementos de rentabilidad a las empresas en las que se ha implantado (Smith et al., 1992; Cook, 1998; Kimes, 1999; Kimes et al., 1999). Este concepto se amplía al de Revenue Management centrado en el destino, el cual propone que múltiples negocios con intereses relacionados deben practicar estrategias de Revenue Management de forma conjunta dado que las empresas turísticas que trabajan por separado, generalmente, lograrán una menor rentabilidad que en el caso de que cooperen entre sí (Kuokkanen, 2013). Las partes interesadas en aplicar esta estrategia pueden variar en función de los diferentes destinos turísticos existentes, pero normalmente se incluyen los hoteles, otros alojamientos (como apartamentos turísticos), restaurantes, organizadores de eventos y actividades (visitas guiadas, excusiones) y el comercio local. Todos ellos tienen en común la dependencia del número de visitantes al destino turístico ya que un aumento de éstos les reportará mayores ingresos. La cooperación entre las empresas del sector turístico para poner en práctica de forma conjunta estrategias de Revenue Management permitirá que el destino sea visitado por un mayor número de turistas y, por tanto, favorecerá la obtención de una mayor rentabilidad de cada negocio. Por otro lado, ante los cambios que se están produciendo en el perfil del turista a la hora de visitar un destino, surge la necesidad de conocer sus preferencias y demandas para que los agentes públicos y privados puedan gestionar la actividad turística con el fin de maximizar los ingresos y aumentar la competitividad del destino, de forma que sea visitado por el mayor número de turistas. Dado que la mayoría de las empresas que operan en el sector turístico prestan servicios sometidos a elevadas fluctuaciones de la demanda, es necesaria la aplicación de Revenue Management que permita una gestión conjunta de la capacidad y la demanda con el fin de mejorar la rentabilidad (Chávez y Ruiz, 2005). Por ello, en el presente trabajo se calcularán indicadores que ayudarán a las diferentes empresas que operan dentro de este sector a identificar los servicios turísticos que se consumen en mayor medida en el destino y aquellos cuya demanda es menor. También se hará referencia a la importancia de la gestión de los destinos inteligentes o Smart Destinations para aumentar su rentabilidad. Este nuevo término surge como consecuencia de los distintos cambios del mercado turístico y de la aparición de nuevas necesidades que demandan la creación de nuevos enfoques en la gestión de los destinos turísticos. Dado el elevado número de visitantes que cada año recibe la ciudad de Sevilla, se ha decidido elegir este destino turístico como objeto de estudio, además de por la proximidad para acceder a los datos. Según los aportados por el Ayuntamiento de Sevilla, 3.433.627 turistas nacionales y extranjeros visitaron la ciudad de Sevilla en 2015, ocupando la sexta posición en el ranking de competitividad turística de los destinos urbanos españoles (Exceltur, 2016), por lo que es una ciudad con capacidad de incrementar de forma sostenible la productividad del sistema turístico a largo plazo (Tabla 2). El informe UrbanTUR (2016) recoge la posición de las ciudades españolas con mayor relevancia turística y para obtener el nivel de competitividad turística de cada ciudad, se evalúa a través de una serie de indicadores los siguientes pilares: la capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio y de productos de negocios, los condicionantes competitivos del entorno urbano y de la vida local, la accesibilidad y movilidad, la gobernanza y gestión estratégica y, por último, el desempeño y los resultados económicos y sociales. Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 28 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) Tabla 2: Ranking de competitividad turística de los principales destinos urbanos españoles Fuente: Exceltur (2016) Como se puede observar en la tabla anterior, la ciudad de Sevilla se sitúa dos puntos por encima de la media de los principales destinos españoles, lo que indica que es una de las ciudades españolas con más éxito en cuanto al volumen de viajeros recibidos en los últimos cinco años. Sevilla destaca en varios indicadores, como es en la capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio y también en la relativa a productos de negocio, por lo que las fortalezas de la ciudad son el turismo cultural y el turismo lúdico, además del dinamismo empresarial, la actividad de ferias y congresos y la oferta de alojamiento y restauración. 2. MARCO TEÓRICO En este apartado se aborda el cambio de perspectiva que se ha producido en el concepto de Revenue Management, pasando de tener un enfoque únicamente centrado en los hoteles a un alcance de todo el destino. También se identifica un indicador para la medición del nivel de ingresos de un destino turístico y se describe la importancia que tiene la gestión de los destinos turísticos para obtener una rentabilidad económica, determinando aquellos sectores que contribuyen de forma decisiva a la misma. 2.1. Ampliación del alcance: de Revenue Management en hoteles a Revenue Management en destinos turísticos En la mayoría de los estudios revisados se trata el tema de Revenue Management desde el punto de vista de su aplicación en hoteles. Sin embargo, actualmente se aplica en distintas empresas que operan dentro del sector turístico (aerolíneas, empresas de alquiler de coches, restaurantes, atracciones turísticas, transporte ferroviario de pasajeros, cruceros etc). Ante el aumento de la competencia, en los últimos años ha surgido un nuevo enfoque del concepto de Revenue Management centrado en el destino turístico en su conjunto y basado en una mayor integración entre las empresas que prestan servicios a los visitantes, por lo que en este enfoque ya no se considera solo en beneficio de las empresas individuales, sino también a nivel de destino. Las empresas interesadas en aplicarlo varían en función de los diferentes destinos, pero generalmente se incluyen los hoteles, otros alojamientos (como apartamentos turísticos), restaurantes, organizadores de eventos y actividades, y el comercio local. Algunas estrategias de Revenue Management, como la oferta de descuentos conjuntos o paquetes de servicios para atraer nuevos clientes, pueden beneficiar a todas las partes interesadas, con los costes compartidos entre todas ellas según las líneas acordadas (Kuokkanen, 2013). Los costes de los servicios y el desarrollo de paquetes deberían ser asumidos por todas empresas interesadas en aplicar Revenue Management en el destino. Sin embargo, las estructuras de costes entre las empresas difieren significativamente; por ejemplo, las empresas que ofrecen el servicio de alojamiento suelen tener altos costes fijos, mientras que los restaurantes y los minoristas incurren en más costes variables. Estas diferencias deben ser reconocidas y, por tanto, se deben considerar en la división de los costes entre las distintas empresas del destino. Simultáneamente, la colaboración entre las empresas del destino puede aportar una mayor rentabilidad a través de la comercialización y distribución conjuntas de los paquetes, como pueden ser las campañas publicitarias compartidas y el uso conjunto de canales de distribución online. La aplicación de Revenue Management centrada en el destino requiere de un órgano central que funcione de manera creíble en beneficio del destino y no de un solo negocio; éste sería la organización local de gestión del Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 29 destino o DMO (Destination Management Organization). La DMO debe organizar y facilitar el proceso de negociación entre las empresas y proporcionar la investigación y los datos comunes necesarios como base para el desarrollo de nuevos servicios. Sin un organismo mediador, los intereses individuales de las empresas pueden frustrar la búsqueda del bien común para el destino en su conjunto (Kuokkanen, 2013). En la Figura 1 se muestra el cambio que ha experimentado el concepto de Revenue Management, el cual ha evolucionado de un enfoque centrado en el hotel a un planteamiento que considera su aplicación en un destino. Inicialmente, en la perspectiva de su aplicación en hoteles, solo los ingresos de las habitaciones se consideraban como objetivo del Revenue Management y se tomaban decisiones tácticas de maximización de ingresos basadas en visitas de clientes individuales, pero, con el aumento de la competencia y una mejor comprensión del potencial de la disciplina, los hoteles comenzaron a seleccionar clientes basándose en los ingresos totales que pueden generar. Este nuevo enfoque se basó en el valor de vida del cliente o CLV (Customer Lifetime Value) con todas las fuentes de ingresos auxiliares del hotel incluidos; simultáneamente, el cliente se convierte en el centro de la aplicación de Revenue Management, tal y como se puede observar en la Figura 1. Figura 1: La ampliación del alcance en el concepto de Revenue Management Fuente: Adaptado de Kuokkanen (2013) En el lado derecho de la Figura 1 se presenta el enfoque que considera la aplicación de Revenue Management en la totalidad del destino a través de una mayor integración entre las empresas que prestan servicios a los visitantes de los destinos turísticos, por lo que este concepto está basado en la transformación del enfoque del beneficio individual de las empresas al del conjunto del destino. Las empresas interesadas en aplicar este nuevo enfoque para contribuir a aumentar el número de visitantes de un destino son principalmente los hoteles, otras empresas no hoteleras que ofrecen servicio de alojamiento, las diversas empresas de restauración, las dedicadas a la organización de eventos y actividades de ocio y culturales y, por último, los comercios locales. Mediante la cooperación entre ellas se pueden aumentar los beneficios del destino, ya que pueden ofrecer paquetes de servicios a precios más económicos que si adquiriesen cada servicio por separado. Por ejemplo, los restaurantes locales pueden ofrecer ofertas especiales para los huéspedes que han seleccionado cierto alojamiento, o los minoristas podrían ofrecer descuentos a los clientes que se alojan en un determinado hotel durante un determinado número de días. Las empresas de alojamiento y otras empresas turísticas no relacionadas con el alojamiento ofrecen mayores oportunidades de cooperación, ya que estas empresas venden servicios que se complementan y no se sustituyen entre sí. En realidad, estas empresas tienen intereses relacionados, ya que en un destino turístico el éxito de las empresas de alojamiento está estrechamente vinculado con el éxito de las empresas de alimentación y bebidas y el comercio local. La falta de visitantes afecta a todas estas empresas. Además, con este nuevo planteamiento de la aplicación del Revenue Management en destinos se tiene una visión a largo plazo dado que se busca aumentar el valor de vida del cliente o CLV, es decir, que los turistas vuelvan a visitar el destino para que las empresas que operan en él generen ingresos a largo plazo. Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 30 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 2.2. Medición de la aplicación de Revenue Management en destinos turísticos Como una primera aproximación para la evaluación de la aplicación de Revenue Management en destinos turísticos se parte de un indicador clásico como es el RevPAR (Revenue per Available Room) o Ingreso por Habitación Disponible. Este indicador constituye un referente, resultando ampliamente difundido dado que es el que más transcendencia tiene en el sector hotelero y siendo un indicador básico que se utiliza para medir la rentabilidad de un hotel en un periodo de tiempo determinado (semanal, mensual, trimestral, anual, etc). El RevPAR también se conoce como Ratio RevPAR, ya que es un índice o ratio que indica el nivel de ingresos monetarios de un establecimiento por habitación disponible. El indicador RevPAR se obtiene dividiendo los ingresos totales netos percibidos por la ocupación de las habitaciones disponibles entre el número total de habitaciones disponibles. Otra forma de calcular este índice sería multiplicando la Tarifa Media Diaria o ADR (Average Daily Rate) por el ratio de ocupación (OR). Su formulación sería la siguiente: Ingresos totales por habitación Nº de habitaciones disponibles RevPAR = ADR * OR (2) El ADR o Tarifa Media Diaria hace referencia al precio medio diario obtenidos por habitación ocupada. Por su parte, el RevPAR mide los ingresos medios por habitación disponible. En ambas definiciones, los ingresos se refieren a aquellos percibidos por el empresario por la prestación únicamente del servicio de alojamiento, sin incluir otro tipo de servicios complementarios que pueda ofrecer el establecimiento, como pueden ser servicios de restauración, minibar, spa, gimnasio, organización de reuniones o eventos, entre otros. El RevPAR es la forma de medir la efectividad de una estrategia comercial y de precios, así como lo cerca o lejos que se encuentra el hotel u otro establecimiento de alcanzar la rentabilidad, ya que permite conocer cuántos ingresos se han obtenido por cada habitación disponible (Rey, 2017). Por ello, el RevPAR difiere del ADR en que el RevPAR se ve afectado por las habitaciones disponibles no ocupadas, mientras que el ADR muestra únicamente la tarifa media de habitaciones que realmente se han vendido. Como se puede observar en la fórmula (2), ambos indicadores están vinculados por el grado de ocupación de las habitaciones, por lo que si la ocupación es del 100% el RevPAR coincidirá con el ADR. Para abordar el estudio empírico de esta investigación se propone un indicador similar al RevPAR y aplicable a todos los sectores y subsectores implicados en la rentabilidad del destino. Este indicador es el ratio de ingresos totales (por servicios de restauración, transporte, ocio y cultura, y venta de artículos) entre el número de unidades disponibles de capacidad. De esta forma, al igual que el RevPAR permite medir en el sector de alojamiento los ingresos que se generan por habitación o apartamento disponible, en el resto de los sectores y empresas turísticas también se puede medir el ingreso que genera una unidad disponible de capacidad a través de la fórmula del siguiente indicador: Ingresos totales Nº de unidades disponibles de capacidad Este indicador de ingresos permitirá comparar el nivel ingresos por unidad de capacidad disponible de los distintos sectores implicados en la rentabilidad de un destino turístico, con el objetivo de identificar aquellos que generan mayores ingresos y, por el contrario, aquellos que conviene potenciar mediante la aplicación de estrategias de Revenue Management en destinos. 2.3. Importancia de la gestión de destinos turísticos El papel de la gestión de destinos es administrar y apoyar la integración de diferentes recursos, actividades y agentes involucrados a través de políticas y medidas apropiadas. Por tanto, supone competencias tanto gubernamentales con respecto a la toma de decisiones, como funcionales en cuanto a la planificación, la organización y el control de actividades empresariales (Manente y Minghetti, 2006). El tema de la gestión de destinos ha surgido en los últimos años como consecuencia del desarrollo sostenido del turismo tanto del lado de la demanda como de la oferta, y se ha desarrollado como respuesta a las nuevas tendencias observadas en el mercado turístico, marcadas, por un lado, por el incremento de la competitividad a escala global, y por otro lado, por la entrada con fuerza de modelos como el de la sostenibilidad y del desarrollo local como una solución a la crisis económica global y a los procesos de globalización (Manente, 2008; Gómez, Torres y Menoya, 2012). Desde la perspectiva de la demanda, el turismo mundial se ha venido enfrentando a cambios de muy diversa naturaleza, que abarca desde el crecimiento de los movimientos turísticos hasta las diferencias existentes en las motivaciones y exigencias de los turistas. Y desde el lado de la oferta, la necesidad de satisfacer las expectativas RevPAR = (1) (3) Indicador de ingresos = Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 31 de los visitantes y de atender a segmentos específicos del mercado conlleva la evolución y la innovación de la oferta. En este contexto, surgen, por una parte, problemas de compatibilidad entre la protección de los recursos naturales y culturales del destino y su uso turístico, y por otra, la necesidad de llegar a un acuerdo por parte de los diferentes agentes de oferta para coordinar sus acciones. Por ello, aparece la necesidad de los organismos públicos y privados de gestionar los movimientos turísticos y de organizar el destino de una forma coherente e integrada. Ante los continuos cambios que se están produciendo en las motivaciones y las necesidades de los turistas, se hace necesaria la segmentación de la demanda turística, lo cual exige una mayor diferenciación de la oferta y una personalización del producto turístico en su conjunto, así como de sus diversos componentes, cada uno de los cuales colabora en constituir la experiencia de los turistas. Por tanto, los destinos que busquen mantener o conseguir una posición competitiva en el mercado turístico no pueden venderse como un producto turístico único, sino que deberían ofrecer tantos productos como la segmentación de la demanda turística exija. Para hacer frente con éxito a estos retos, se precisa adoptar un enfoque eficaz de la gestión de destinos, por lo que aquellos que deseen poner en práctica un sistema de gestión deberán tomar conciencia, en primer lugar, de que constituyen un sistema y, en segundo lugar, de definir y comprender a sus agentes, sus conexiones, sus interacciones y su entorno competitivo. Así pues, la gestión de destinos representa una estrategia clave para satisfacer a un turista cada vez más exigente, asegurar el desarrollo sostenible y unos efectos positivos y, mantener una buena posición en el mercado turístico internacional que le permita obtener una rentabilidad económica. Sin embargo, a pesar de la importancia teórica del concepto, las organizaciones turísticas no son completamente conscientes del papel que desempeñan en la creación y gestión de la oferta local, de su influencia en la imagen del destino y, por tanto, en la experiencia de los turistas (Manente y Minghetti, 2006). En la figura 2 se sintetizan los principales objetivos del enfoque de la gestión de destinos, del cual se desprende, según Ritchie y Crouch (2003), que el principal objetivo es gestionar los diversos componentes de un destino turístico local de manera que se asegure tanto su rentabilidad a largo plazo como la conservación de los factores que la pueden posicionar competitivamente en el mercado turístico internacional. Figura 2: Objetivos de la gestión de destinos Fuente: Elaboración propia a partir de Ritchie y Crouch (2003) 2.4. Identificación de los sectores implicados en la rentabilidad de un destino La oferta turística de un destino está constituida por el conjunto de servicios y bienes que ofrece a sus visitantes, tales como servicios de alojamiento, alimentación, transporte, agencias de viajes, actividades de ocio, deportes, etc. La oferta turística incluye, asimismo, otros bienes y servicios, tales como las artesanías, la oportunidad de conocer costumbres o tradiciones y disfrutar del patrimonio natural, histórico y cultural. Crear productos turísticos para segmentos específicos Preservar los recursos locales GESTIÓN DE DESTINOS Promover el desarrollo sostenible Lograr/mantener la competitividad en el mercado Asegurar la calidad de la visita de los turistas Mejorar la calidad de vida de los residentes Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 32 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) En un destino turístico, la oferta puesta a disposición de la demanda constituye algo más que la simple suma de los productos turísticos que contiene, representa un todo integrado por estos productos, los servicios plenamente turísticos y los no turísticos, la imagen general del destino, etc. Sin embargo, se puede realizar una clasificación de las áreas de negocio o sectores en los que se agrupan las distintas empresas que operan dentro del sector turístico. Esto muestra la complejidad del producto turístico formado por distintos bienes y servicios ofrecidos por diferentes empresas. Por otro lado, la Organización Mundial del Turismo (OMT) emplea el concepto de gastos turísticos para identificar diferentes categorías de oferta turística según donde se realice el gasto. De esta forma de gasto turístico como “todo gasto de consumo efectuado por un visitante o por cuenta de un visitante, durante su desplazamiento y su estancia en el lugar de destino” (OMT, 1996). Por tanto, en el ranking de los gastos que los visitantes realizan en cualquier destino, en primer lugar, se sitúa el gasto en alojamiento dado que una gran cantidad de dinero se destina a este concepto; en segundo lugar, se encuentra el gasto en alimentación; le sigue el gasto realizado en transporte y en entretenimiento (actividades de ocio y culturales); y, por último, el gasto efectuado en compras de otros bienes y servicios. Teniendo en consideración los conceptos en los que los turistas gastan su dinero, a continuación, se describen los principales sectores que pueden observarse en la mayoría de los destinos turísticos y en los que se agrupan las distintas empresas que conforman la oferta turística del destino que contribuyen a la rentabilidad de este. En el este apartado, además de considerar los sectores del destino turístico identificados por Kuokkanen (2013) en la Figura 1, se realiza una aportación de las categorías o subsectores que pueden observarse dentro de cada sector. 2.4.1. Alojamiento El panorama del subsector de alojamiento presenta una gran variedad que puede ser clasificada según el tipo de establecimiento en oferta hotelera y oferta extrahotelera. En el primer grupo se encuentran los establecimientos comerciales denominados hoteles, que ofrecen como servicio principal el alojamiento, aunque también ponen a disposición del cliente otros servicios complementarios. Además, deben reunir una serie de requisitos técnicos y de equipamiento para que puedan desarrollar su función principal. Dentro de esta misma categoría, también están los hoteles-apartamentos o apartahoteles, sobre todo en los destinos costeros y de montaña donde es frecuente el turismo vacacional con estancias largas. Estos establecimientos, además de reunir los requisitos anteriormente mencionados, disponen en cada unidad de alojamiento de instalaciones y equipamientos para la conservación, preparación y consumo de alimentos. También cuentan con una mayor capacidad que la existente en la habitación de un hotel. Otro tipo de alojamiento que se encuentran dentro de esta categoría son los moteles, establecimientos situados cerca de autopistas y carreteras para estancias de corta duración. Los servicios complementarios que ofrecen este tipo de alojamiento son mínimos. Por último, también cabe mencionar dentro de esta categoría al hostal o pensión, con un funcionamiento similar al de un hotel, pero no cuenta con las condiciones mínimas para ser considerado como tal. Durante muchas décadas, el alojamiento turístico internacional únicamente se basaba en los hoteles. Sin embargo, en los últimos años, han ido surgiendo otros tipos de alojamientos turísticos que se denominan alojamientos extrahoteleros o no hoteleros, aquellos establecimientos que prestan un servicio de alojamiento no especializado, requieren de muy poco personal para ser atendido y cuentan con servicios básicos. Entre ellos, destacan los campings en los que no se prestan el servicio de alojamiento, sino que se presta el uso de un terreno para que los clientes instalen su propio sistema de alojamiento, ya sea tiendas de campaña o caravanas móviles. Pero los clientes pueden usar las instalaciones comunes: baños, piscina, un lugar para lavar y tender la ropa, etc. Además, para que estos campings puedan ser considerados turísticos deben reunir una serie de garantías de calidad. Otro tipo de alojamiento clasificado dentro de este grupo son los apartamentos, bungalows, villas y chalets que ofrecen las instalaciones, equipamientos y enseres necesarios para desarrollar las actividades domésticas, sin incluir en el precio otros servicios como la restauración. Por último, dentro de la oferta extrahotelera, también se incluyen las casas rurales, balnearios, ciudades de vacaciones, etc. Todos ellos ofrecen el servicio de alojamiento, pero basado en los productos complementarios ofertados dentro de la propia empresa: salud, belleza, diversión, naturaleza, etc. 2.4.2. Restauración Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 33 La restauración comprende las actividades vinculadas a la provisión de alimentos y bebidas. Los establecimientos de restauración del destino turístico prestan sus servicios a todos los consumidores, tanto a los turistas como a los residentes. Por ello, la industria de la restauración, al igual que el del alojamiento, está influenciada por las costumbres, estilos de vida, movimientos demográficos y por el estado de la economía nacional e internacional. Entre las empresas de restauración comercial que ofrecen el suministro de comida y bebida en establecimientos abiertos al público se encuentran, en función de sus características, las siguientes: • Restaurantes: tendrán esta consideración aquellos que dispongan de cocina y de comedor, preferentemente independizado, en los que se ofrecen al público las comidas y bebidas relacionadas en sus cartas para ser consumidas en el mismo local. Por tanto, se excluyen las cafeterías, comedores universitarios, cantinas escolares, los comedores para trabajadores de una empresa, así como todo establecimiento dedicado únicamente a servir comidas y bebidas a particulares (Orden de 17 de marzo de 1965, BOE núm. 75, de 29 de marzo de 1965). • Cafeterías: se tratan de establecimientos que disponen de barra y servicio de mesas, en los que se ofertan al público durante su horario de apertura, además de helados, batidos, refrescos, infusiones y bebidas en general, platos fríos y calientes, simples y combinados, confeccionados de ordinario a la plancha para refrigerio rápido (Orden de 18 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turística de cafeterías, modificada por Orden de 29 de julio de 1978 y Orden de 6 abril de 1987). • Bares o similares: se consideran aquellos establecimientos que, dotados de barra y careciendo de comedor, también pueden disponer de servicio de mesas en la misma unidad espacial, en los que se proporciona al público bebidas que pueden acompañarse o no de tapas o raciones. 2.4.3. Transporte El turismo implica el desplazamiento fuera del lugar de residencia habitual, por lo que el transporte representa el medio de acceder al destino desde la región de origen del turista (Leiper, 1990). Sin embargo, el transporte también puede ser considerado en sí mismo como una atracción turística ya que la etapa en la que el turista se encuentra de camino al destino o de regreso a su residencia también forma parte de la experiencia turística. Además, en algunas ocasiones, el destino lo configura el propio transporte, como es el caso de los cruceros. Un destino, por muchos atractivos turísticos que tenga, nunca podrá desarrollarse como zona turística si carece de infraestructuras y es inaccesible para los medios de transporte. Por su capacidad de canalizar a los viajeros, el trazado de líneas férreas o de autopistas, así como el establecimiento o anulación de rutas aéreas o marítimas influyen directamente en el aumento o caída de la popularidad de un destino turístico. Por ello, la actividad turística se ha desarrollado siempre en áreas que disponen de alguna red de transporte o con posibilidades para establecerla (Sancho, 1998). Además, el transporte ha ido abriendo constantemente nuevos mercados, cada vez más lejanos, ya que el automóvil ha fomentado el desarrollo del turismo nacional en los países industrializados. Y gracias al avión y a sus avances tecnológicos se han podido acercar fronteras, provocando la expansión del turismo internacional. Ahora bien, así como el incremento del turismo ha sido consecuencia en gran medida del desarrollo de los medios de transporte, de forma inversa, la creciente demanda turística ha sido, a su vez, la que ha potenciado el desarrollo de los servicios de transporte y la mejora en la calidad de estos. Efectivamente, los medios de transporte han tenido que adaptarse a una demanda cada vez más exigente, que busca buenos precios y calidad en sus desplazamientos, no sólo hasta el destino elegido, sino también dentro del mismo. Por este motivo, el turismo ha favorecido el desarrollo de servicios de transporte dentro de los propios destinos turísticos, así como también entre los puntos de llegada (aeropuertos, estaciones, etc.) y el destino principal. Por otro lado, hay que destacar que en la mejora de la calidad de los transportes ha influido también la fuerte competencia existente en este mercado, que ha generado la necesidad de diferenciar sus productos mediante la reducción de costes y la oferta de una mayor calidad. Generalmente, tal y como señalan Cooper et al. (1993), la elección de un medio de transporte u otro dependerá de varios factores como el tiempo disponible para viajar, la distancia a recorrer, la importancia que se le dé al confort y a la seguridad, el precio de los distintos servicios entre los que se pueda elegir, las combinaciones existentes, etc. Por tanto, la decisión variará dependiendo de las características personales de cada viajero. Los principales medios de transporte de pasajeros dentro un destino son los siguientes: • El automóvil: la gran utilización de este medio por los turistas ha potenciado el auge del negocio de alquiler de coches, que se ha convertido en un sector destacado dentro de la industria turística mundial, con elevados ingresos y con la presencia de compañías multinacionales (Europcar, Hertz, Avis) en la mayoría de los países. Este medio de transporte presenta muchas ventajas como la flexibilidad, ya que Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 34 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) el conductor es el que marca el itinerario, las horas de salida y de llegada y las paradas, además el automóvil ofrece movilidad dentro del propio destino, su coste es bajo y permite disfrutar de formas de alojamiento como la caravana. Por todos estos motivos, es el medio de transporte más utilizado en el turismo nacional. • El autobús: son una opción importante para los desplazamientos de larga distancia por carretera, ya que sus costes son aún más bajos que los del automóvil, al ser más numerosos los pasajeros. Hay que distinguir entre autobuses con rutas regulares y los autobuses chárter. El autobús regular está limitado principalmente a servicios interurbanos, sirviendo esencialmente a viajes no profesionales. El autobús chárter o de alquiler incluye tours con autocar y transporte de larga distancia en autobús a los destinos, y son un elemento significativo de vacaciones de paquete organizado. Los autocares son también importantes para los desplazamientos desde el destino para tranfers (traslados desde el aeropuerto al hotel y viceversa) y excursiones. • El ferrocarril: los avances tecnológicos han permitido el desarrollo de trenes de alta velocidad que, como indica su nombre, permiten alcanzar una mayor velocidad y reducir la duración del viaje (AVE en España, TGV en Francia, etc.). Este tipo de trenes están dirigidos básicamente al sector de los negocios, y abre la posibilidad de reducir el tráfico en las carreteras y, también, descongestionar los aeropuertos al ofrecer un medio substitutivo al del avión. Por otro lado, también adquiere relevancia la utilización de los trenes-hotel para itinerarios largos, cuyos pasajeros suelen viajar de noche, cenando en el lugar de origen y desayunando en el lugar de destino, con lo que se duerme durante el recorrido disfrutando de todo tipo de servicios y comodidades. Además, el metro permite la movilidad de los turistas dentro del destino ya que se trata de un sistema de trenes urbanos subterráneos ubicado dentro de una ciudad y su área metropolitana. • El transporte marítimo: se puede diferenciar entre las líneas regulares realizadas por ferries, que unen el continente con islas o islas entre ellas y los cruceros, utilizados con fines vacacionales que realizan recorridos de duración determinada. Los ferries se utilizan como medio para transportar mercancías, pasajeros y en algunos casos vehículos, sobre todo en verano, en distancias cortas y medias. Con la competencia de nuevas rutas aéreas que conectan a las islas, los ferries tratan de ofrecer nuevos servicios adicionales como son instalaciones deportivas, piscina, casinos, etc. Por su parte, en el caso de los cruceros, el barco se convierte en el destino y no tan sólo el medio para realizar el viaje, tratándose de un producto turístico específico. Los cruceros consisten en una fórmula de vacaciones que combina numerosas actividades de diversión a bordo como juegos, gimnasia y jogging, clases de baile, cine, conferencias informativas de interés, bingo, actividades para niños, atracciones y espectáculos nocturnos, organización de fiestas y espectáculos, baile, conciertos de música, etc. • El transporte aéreo: dentro de este medio de transporte se encuentran dos categorías: los servicios de vuelos regulares y los servicios chárter. Los primeros ofrecen desplazamientos entre distintas regiones o países de forma regular y continua. Las líneas aéreas regulares de larga distancia que operan en redes trasladan a la mayoría de los viajeros, con cualquier motivación, alrededor del mundo y ofrecen un variado rango de tarifas promocionales para viajes de ocio de clase económica. Y las líneas aéreas regulares de medio y corto recorrido que operan en redes que sirven mayoritariamente a viajes de negocios y otras modalidades que no son de ocio. Respecto a los vuelos chárter, son utilizados para facilitar el desplazamiento de los turistas hasta los destinos, bien en paquetes turísticos completos o facilitando sólo asiento. Esto significa que tales vuelos no se producen con la misma frecuencia y regularidad que los anteriores, dado que generalmente son contratados por los turoperadores que organizan el viaje a un destino o destinos determinados y con un volumen de pasajeros también previamente determinado. 2.4.4. Empresas de ocio y cultura Dada la creciente demanda por parte de los turistas de nuevas experiencias recreativas han surgido empresas que ofrecen actividades que hacen inolvidable la experiencia de turista en el destino. Algunas de ellas tratan de poner en valor los recursos naturales, culturales y patrimoniales del destino turístico, como es el caso de las empresas que organizan visitas guiadas a monumentos, conjuntos históricos (ciudades y núcleos rurales), zonas paleontológicas y arqueológicas y lugares de interés etnográfico. En relación con los espacios expositivos se incluyen aquellas infraestructuras basadas en la utilización de bienes patrimoniales para su exposición permanente o temporal (museos y exposiciones), así como los centros de interpretación, basados en la interpretación didáctica de un recurso histórico o patrimonial. Con respecto a las empresas que ofrecen actividades de ocio, se encuentran los parques temáticos, espacios recreativos, diseñados alrededor de uno o varios temas, que concentran diferentes atracciones en un espacio generalmente cerrado, al que se accede con el pago de una entrada. Este tipo de creación turística tiene un nivel de inversión muy alto, y está muy orientado hacia un segmento de mercado específico. Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 41 cantidad de ingresos totales obtenidos por los restaurantes y bares de tapas también podría explicarse porque, en términos generales, los restaurantes y bares de tapas ofrecen platos a precios más elevados que los de los productos de las caferías, confiterías y heladerías. Gráfico 3: Ingresos totales para el año 2016 de las empresas del sector de restauración de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia De la misma forma que ocurre con los ingresos totales de 2016 de gráfico anterior, en este también puede observarse que los ingresos por cliente que puede ser atendido por los restaurantes y bares de tapas son superiores a los ingresos obtenidos por cliente atendido por las cafeterías, confiterías y heladerías. Este resultado, al igual que el de ingresos totales, se explica por el precio medio y el nivel de ocupación que, como ya se ha comentado en el gráfico anterior, en el caso de los restaurantes y bares de tapas ambas variables son mayores que en las cafeterías, confiterías y heladerías. Gráfico 4: Ingresos por unidad disponible de capacidad de las empresas del sector de restauración de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 42 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) Tabla 5: Datos de las variables de Revenue Management y del indicador de ingresos para el sector de restauración de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia 4.3. Sector del Transporte Público Otro de los sectores analizados y que también se encuentra implicado en la rentabilidad del destino turístico de Sevilla, es el sector del transporte público. Por tanto, también resulta interesante conocer los resultados del estudio para cada uno de los medios de transporte que forman este sector. En el gráfico 5 se representan los ingresos totales obtenidos en 2016 para cada uno de ellos. Los autobuses regulares son los que han generado los mayores ingresos totales, significando más del doble de los ingresos totales obtenidos por el metro que es el que se sitúa en segunda posición. Una de las variables que explica la obtención de este resultado es el número de unidades disponibles de capacidad, es decir, el número de pasajeros que puede transportar supera a los demás medios de transporte público. Esto se debe a que cuenta con muchas líneas que conectan la mayoría de los puntos de la ciudad. No obstante, su precio medio (0,49 €/viaje) es el más bajo de los medios de transporte analizados y, por contra, el número de pasajeros transportados en 2016 (79.557.608) es mucho más elevado que el de los otros medios. Por otra parte, el metro se sitúa por encima del tranvía en cuanto a ingresos totales del año 2016 se refiere, ya que tanto su capacidad anual como su recorrido es mayor, por lo que puede transportar a más pasajeros a mayores puntos de la ciudad. Además, el precio medio por viaje (0,92 €) supera al del tranvía (0,69 €), al igual que el grado de ocupación del metro (58,93%) frente al tranvía (19,77%). Todo ello explica que los ingresos totales obtenidos por el metro de Sevilla hayan sido mucho más elevados que los generados por el tranvía. 4 Datos estimados a partir del precio medio y el número de clientes anuales que consumen los servicios de restauración. 5 Promedio de todos los establecimientos. 6 Según el Instituto Superior de Gestión y Gastronomía, la capacidad de servicio = (aforo x horas de servicio) / tiempo medio de servicio. Capacidad de servicio de restaurantes y bares de tapas = (50 x 10h) / 2h = 250 clientes diarios. 7 Capacidad de servicio de cafeterías y confiterías = (30 x 12h) / 1h = 360 clientes diarios SECTOR DEL DESTINO VARIABLES INDICADOR DE INGRESOS (ingresos totales/nº de unidades disponibles de capacidad) INGRESOS TOTALES4 DEMANDA5 - OCUPACIÓN CAPACIDAD PRECIO MEDIO DIARIO Restauración 1.392.524.640 € 398 clientes/día 101.011.560 clientes/año 66,64% de ocupación 1.567 establecimientos 610 clientes/día 149.657.300 clientes/año 12 €/cliente 9,30 €/cliente que puede ser atendido Restaurantes y bares de tapas 1.235.598.000 € 186 clientes/día 61.779.900 clientes/año 74,4 % de ocupación 910 establecimientos abiertos 10 horas/día 250 clientes/día6 83.037.500 clientes/año 20 €/cliente 14,88 €/cliente que puede ser atendido Cafeterías, confiterías y heladerías 156.926.640 € 212 clientes/día 39.231.660 clientes/año 58,88% de ocupación 507 establecimientos abiertos 12 horas/día 360 clientes/día7 66.619.800 clientes/ año 4 €/cliente 2,35 €/cliente que puede ser atendido Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 43 Por último, cabe destacar que el tranvía de Sevilla únicamente recorre el centro de la ciudad, por lo que su trayecto es muy corto (2 km) y son escasos los puntos que conecta. Esto también explica que haya obtenido unos ingresos totales tan bajos en comparación con el resto de los medios de transporte público, ya que los autobuses regulares representan alrededor del 70% de los ingresos totales obtenidos por el sector del transporte público, el 25% corresponde al metro y el 5% al tranvía. Gráfico 5: Ingresos totales para el año 2016 de los distintos medios de transporte público de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia En el gráfico 6 sobre los ingresos generados por unidad disponible de capacidad, como puede verse, cambia los resultados con respecto al gráfico de los ingresos totales, ya que, considerando los resultados obtenidos por este indicador de ingresos, el metro pasa a situarse en primera posición con unos ingresos de 0,54 € por pasajero que puede transportar en un viaje. Esto se explica, principalmente, porque, tanto su precio medio (0,92 €) como su grado de ocupación (58,93%), son superiores a los de los autobuses regulares y el tranvía. Además, las unidades disponibles de capacidad anual del metro son menores que las de los autobuses regulares, por lo que los ingresos totales generados se reparten entre un menor número de unidades disponibles (pasajeros que pueden ser transportados) y, por tanto, teniendo en cuenta la fórmula del indicador, da lugar a unos ingresos mayores por unidad disponible de capacidad. En último lugar se posiciona el tranvía con unos ingresos de 0,14 € por pasajero que puede transportar en un viaje, ya que, aunque tiene un precio medio (0,69 €/viaje) superior al de los autobuses regulares (0,49 €/viaje), el grado de ocupación es menor (19,77%) frente al 37,86% de los autobuses. Gráfico 6: Ingresos por unidad disponible de capacidad de los distintos medios de transporte público de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 44 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) Con relación a la búsqueda de datos sobre las variables del sector del transporte público (Tabla 6), se han consultado las páginas web de las empresas que ofrecen este servicio como son TUSSAM y el metro de Sevilla, las cuales han publicado sus balances anuales de 2016 en donde se recogen los datos sobre las variables objeto de estudio. Los datos sobre la capacidad del tranvía se han consultado en la página web de TUSSAM dado que es la empresa pública que ofrece este servicio, y proporciona información sobre el número de pasajeros que se pueden transportar en un tranvía, el número de trayectos diarios que se realizan, el número de pasajeros transportados en 2016 y las distintas tarifas que se aplican. El dato sobre los pasajeros que pueden ser transportados en todo el año se ha obtenido como el resultado de multiplicar la capacidad que tiene un tranvía por el número de trayectos anuales. En cuanto a los datos sobre la demanda, la capacidad y el precio medio de los autobuses regulares, se han obtenido de la memoria anual de 2016 publicada por TUSSAM que recoge el número de pasajeros anuales transportados por línea, así como el número de trayectos diarios, por lo que se ha multiplicado por 365 días para obtener el dato anual. La capacidad de un autobús se ha estimado en función del número de asientos que tiene, y se ha multiplicado por el número de trayectos anuales para obtener el dato anual del total de pasajeros que pueden ser transportados. La tarifa media de 2016 también aparece recogida en la memoria anual y se ha calculado como el promedio de lo que cuesta un viaje en función de los distintos títulos o tarjetas que tengan los pasajeros. Los datos sobre el metro de Sevilla se han obtenido del balance anual de 2016 publicado en su página web. Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 45 Tabla 6: Datos de las variables de Revenue Management y del indicador de ingresos para el sector del transporte público de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia 4.4. Sector de las Empresas de Ocio y Cultura En el gráfico 7 se representan los ingresos totales del año 2016 generados por las distintas empresas de ocio y cultura de la ciudad de Sevilla. Tal y como puede comprobarse en el gráfico, las empresas de ocio y, concretamente, el Palacio de Congresos y Exposiciones FIBES y el parque temático Isla Mágica son las que han obtenido mayores ingresos totales, representando alrededor del 28% y 30% de los ingresos totales de su sector, respectivamente. Por tanto, los ingresos totales de estas dos empresas representan más de la mitad de los ingresos totales del sector de las empresas de ocio y cultura, ya que, aunque no son de las que han recibido el mayor número de visitantes como la Catedral y el Real Alcázar, son las que tienen el mayor precio medio y de las que cuentan con la mayor capacidad anual disponible. Por otro lado, el acuario de Sevilla se sitúa más distanciado por detrás de estas empresas de ocio y de algunas empresas de cultura como la Catedral y el Real Alcázar dado que, a pesar de tener uno de los precios medio (12€) más elevados, no ha recibido en 2016 un gran número de visitantes. En cuanto a los monumentos de la ciudad, la Catedral es la que presenta los mayores ingresos totales, seguida por el Real Alcázar. Estos monumentos son los más demandados por los turistas y los que registran el mayor número de visitas anuales en comparación con el resto de las empresas de ocio y cultura, 1.644.272 y 1.621.355 visitantes en 2016, respectivamente. Por este motivo, a pesar de no tener un precio medio elevado, ambas representan alrededor del 26% de los ingresos totales del sector de las empresas de ocio y cultura. Otro 8 Datos estimados a partir del precio medio y el número de pasajeros transportados. 9 Grado de ocupación = número de pasajeros transportados / número máximo de pasajeros que pueden ser transportados. Grado de ocupación = resultado del indicador de ingresos / precio medio diario. 10 Promedio de las tarifas que se aplican a los distintos tipos de pasajeros. SECTOR DEL DESTINO VARIABLES INDICADOR DE INGRESOS (ingresos totales/nº de unidades disponibles de capacidad) INGRESOS TOTALES8 DEMANDA9- OCUPACIÓN CAPACIDAD PRECIO MEDIO DIARIO10 Transporte público 55.867.263,19 € 98.918.660 pasajeros transportados/año 38,85% de ocupación 256.554.850 pasajeros que puede ser transportados/año 0,70 €/viaje 0,22 €/ pasajero que puede ser transportado Tranvía 2.784.397,71 € 4.035.359 pasajeros transportados/año 19,77% de ocupación 260 pasajeros/tranvía 215 trayectos/día 78.475 trayectos/año 20.403.500 pasajeros que pueden ser transportados/año 0,69 €/viaje 0,14 €/ pasajero que puede ser transportado Autobuses regulares 38.983.227,92 € 79.557.608 pasajeros transportados/año 37,86 de ocupación 110 pasajeros/autobús 5.234 trayectos/día 1.910.410 trayectos/año 210.145.100 pasajeros que pueden ser transportados/año 0,49 €/viaje 0,19 €/pasajero que puede ser transportado Metro 14.099.637,56 € 15.325.693 pasajeros transportados/ año 58,93% de ocupación 250 pasajeros/tren 285 trayectos/día 104.025 trayectos/año 26.006.250 pasajeros que pueden ser transportados/año 0,92 €/viaje 0,54 €/pasajero que puede ser transportado Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 46 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) monumento que genera una elevada cantidad de ingresos es la Casas de Pilatos, ya que su precio medio (9€/ visitante) es el más alto de los monumentos que han sido analizados, por lo que sus ingresos totales son explicados más por su precio medio que por el número de visitantes que recibió en 2016 (171.936), una cifra que no es demasiado alta en comparación con la de otros monumentos. Entre los monumentos con menores ingresos totales, se encuentra el Hospital de la Caridad dado que es el que menos visitas ha registrado en 2016 (24.676 visitantes). Con respecto a los museos analizados, el que ha obtenido mayores ingresos totales en 2016 es el museo taurino, ya que ha registrado el mayor número de turistas (306.715) en comparación con el resto de los museos y es el que presenta el precio medio más elevado (4,66 €/ visitante). En el otro extremo se encuentra el museo de carruajes, ya que es el que presenta los menores ingresos totales de 2016, en comparación con los obtenidos por todas las empresas de ocio y cultura del sector, debido al escaso número de visitas recibidas (8.259 visitantes). Las empresas de ocio (FIBES, Isla Mágica y el acuario de Sevilla) son las que generan el mayor nivel de ingresos de este sector, aportando alrededor del 66% del total de ingresos. En segundo lugar, se posicionan todos los monumentos que han sido objeto de estudio en esta investigación, los cuales representan aproximadamente el 30% del total de los ingresos obtenido por el sector de las empresas de ocio y cultura. Y, por último, los ingresos totales generados en 2016 por todos los museos de la ciudad de Sevilla que se han recogido en el presente trabajo sólo representan el 4% del total obtenido por el sector de las empresas de ocio y cultura. Gráfico 7: Ingresos totales para año 2016 de las distintas empresas de ocio y cultura de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia En el gráfico 8 se reflejan los ingresos por unidad disponible de capacidad obtenidos por las distintas empresas de ocio y cultura, es decir, la cantidad de ingresos obtenida por cada visitante que puede acceder a sus instalaciones. Según los resultados de este indicador de ingresos, las empresas de ocio, FIBES 11 e Isla Mágica, siguen posicionándose en primera posición con unos ingresos por unidad disponible de capacidad muy similares entre ambas. Sin embargo, estas empresas no presentan un nivel de ocupación muy elevado, siendo del 35,43% y del 24,84%, respectivamente, lo cual explica que exista una diferencia tan significativa entre el precio medio de estas empresas (16 €/visitante y 23 €/visitante) y sus ingresos por visitante que puede acceder a sus instalaciones (5,67 € en el caso de FIBES y 5,71 generados por Isla Mágica. Por su parte, el acuario de Sevilla sigue siendo la empresa de ocio que obtiene menores ingresos, ya que en 2016 generó unos ingresos de 1,98 € por visitante que puede albergar en sus instalaciones, situándose por detrás del museo taurino y de monumentos como el Real Alcázar y la Casa de Pilatos. 11 El Palacio de Congresos y Exposiciones FIBES se ha considerado como una empresa de ocio y cultura, aunque no sólo oferta espectáculos y eventos de este tipo, sino también congresos, ferias y reuniones. Sin embargo, se ha decidido incluirlo dentro de este sector para no tratarlo de forma aislada e independiente. Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 47 En relación con los monumentos, la Catedral y el Real Alcázar han sido superados por el museo taurino en cuanto a ingresos por visitante que pueden albergar, que éste ha generado un ingreso de 4,35 por visitante que pueda acceder a sus instalaciones. Este ingreso por unidad disponible de capacidad se encuentra muy próximo a su precio medio (4,66 €/visitante) debido a que el grado de ocupación de este museo es del 93,36 %, lo cual indica que está muy cerca de la plena ocupación. Por otro lado, el Real Alcázar ha pasado a ser el monumento con mayores ingresos por visitante que puede albergar (2,96 €/visitante), existiendo poca diferencia entre el resultado de este indicador de ingresos y su precio medio (4 €/visitante) dado que presenta un nivel de ocupación relativamente elevado de 74%. El segundo monumento con mayores ingresos generados por unidad disponible de capacidad es la Casa de Pilatos con 2,36 € por visitante que puede acoger en sus instalaciones. En este caso, dicho ingresos se explican por tener el precio medio más elevado de todos los monumentos (9 €/visitante), ya que el grado de ocupación es bajo (26,17 %). En tercera posición se sitúa la Catedral que, a pesar de ser el monumento con mayores ingresos totales, el ingreso por visitante que puede albergar es de 1,63 €, siendo el precio medio 4,33 €/ visitante, por lo que existe una diferencia considerable entre ambos dado que el nivel de ocupación no es muy elevado (37,54 %). Además, considerando a todas las empresas de ocio y cultura analizadas, es el monumento con la mayor capacidad anual disponible, por lo que, para el cálculo del indicador, el total de ingresos generados en 2016 se tiene que repartir entre la gran cantidad de visitantes que pueden albergar sus instalaciones, obteniéndose un resultado menor. Por último, las empresas de ocio y cultura con menores ingresos por unidad disponible de capacidad son algunos de los museos como el museo de carruajes, el museo arqueológico y el museo de artes y costumbres populares, los cuales, como ya se ha comentado en el gráfico anterior, también generan los menores ingresos totales. Esto se debe a que, tanto el museo de carruajes como el museo arqueológico y el de artes y costumbres populares, presentan unos niveles de ocupación insignificantes en comparación con el resto de las empresas del sector, siendo del 2,26%, del 4,5% y del 9,67%, respectivamente. Además, sus precios medios son muy bajos (3 €, 0,75 € y 0,75 €/visitante, respectivamente), lo cual también explica que los ingresos por visitante que puede acoger sus instalaciones sean tan sumamente reducidos. Gráfico 8: Ingresos por unidad disponible de capacidad de las distintas empresas de ocio y cultura de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia Dentro del sector de las empresas de ocio y cultura, se han seleccionado los principales monumentos y museos de la ciudad de Sevilla, así como el parque temático, el acuario y el Palacio de Congresos y Exposiciones donde se celebra la mayoría de los eventos, ferias y espectáculos. El motivo fundamental de la elección de las Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 48 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) empresas de ocio y cultura que se recogen en la Tabla 7 ha sido la facilidad de acceso a los datos sobre las variables, aunque se han tenido que consultar fuentes muy diversas. 12 Datos estimados a partir del precio medio y el número de visitantes. 13 Grado de ocupación = número de visitantes / número de visitantes que pueden entrar en las distintas empresas de ocio y cultura Grado de ocupación = resultado del indicador de ingresos / precio medio 14 Promedio de las distintas tarifas que se aplican en cada una de las empresas de ocio y cultura. SECTOR DEL DESTINO VARIABLES INDICADOR DE INGRESOS (ingresos totales/nº de unidades disponibles de capacidad) INGRESOS TOTALES12 DEMANDA13- OCUPACIÓN CAPACIDAD PRECIO MEDIO DIARIO14 Empresas de ocio y cultura 52.779.701,81 € 6.534.814 visitantes/año 33,43 de ocupación 22.337.250 visitantes que puede entrar/año 6,18 €/visitante 2,36 €/visitante que puede entrar Catedral 7.119.697,76 € 1.644.272 visitantes/año 37,54 % de ocupación 1.500 visitantes/hora 8 horas/día 4.380.000 visitantes que pueden entrar/año 4,33 €/visitante 1,63 €/visitante que puede entrar Real Alcázar 6.485.420 € 1.621.355 visitantes/año 74,03 % de ocupación 750 visitantes/hora 8 horas/día 2.190.000 visitantes que pueden entrar/año 4 €/visitante 2,96 €/visitante que puede entrar Torre del Oro 234.426 € 156.284 visitantes/año 95,15% de ocupación 50 visitantes/hora 9 horas/día 164.250 visitantes que pueden entrar/año 1,50 €/visitante 1,43 €/visitante que puede entrar Palacio de Lebrija 277.342 € 36.979 visitantes/año 7,51% de ocupación 150 visitantes/hora 9 horas/día 492.750 visitantes que pueden entrar/año 7,5 €/visitante 0,56 €/visitante que puede entrar Casa de Pilatos 1.547.424 € 171.936 visitantes/año 26,17 % de ocupación 200 visitantes/hora 9 horas/día 657.000 visitantes que pueden entrar/año 9 €/visitante 2,36 €/visitante que puede entrar Hospital de la Caridad 74.028€ 24.676 visitantes/año 2,5 % de ocupación 300 visitantes/hora 9 horas/día 985.500 visitantes que pueden entrar/año 3 €/visitante 0,08 €/visitante que puede entrar Museo taurino 1.429.292 € 306.715 visitantes/año 93,36% de ocupación 100 visitantes/hora 9 horas/día 328.500 visitantes que pueden entrar/año 4,66 €/visitante 4,35 €/ visitante que puede entrar Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) 49 Tabla 7: Datos de las variables de Revenue Management y del indicador de ingresos para el sector de las empresas de ocio y cultura de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia 4.5. Sector del Comercio Local En la Tabla 8 se recogen los datos disponibles y estimados sobre las distintas variables de Revenue Management y el resultado del indicador de ingresos por unidad disponible de capacidad en el sector del comercio local y, más concretamente, en las tiendas especializadas en recuerdos y souvenirs. El sector del comercio local es un sector muy amplio que engloba a todo tipo de empresas que ofrecen productos muy variados, por lo que se ha considerado conveniente recopilar datos sobre las empresas cuyos clientes, es su gran mayoría, son los turistas. Este tipo de empresas son las tiendas de souvenirs a las que los turistas acuden para adquirir recuerdos típicos del destino turístico. 15 Promedio de la capacidad de cada uno de los espacios de FIBES. Museo de Carruajes 24.777 € 8.259 visitantes/año 2,26 % de ocupación 200 visitantes/hora 5 horas/día 365.000 visitantes que pueden entrar/año 3 €/visitante 0,07 €/visitante que puede entrar Museo de Bellas Artes 420.573 € 280.382 visitantes/año 64,01% de ocupación 150 visitantes/hora 8 horas/día 438.000 visitantes que pueden entrar/año 1,5 €/visitante 0,96 €/visitante que puede entrar Centro Andaluz de Arte Contemporáneo 317.012,80 € 198.133 visitantes/año 8,04% de ocupación 750 visitantes/hora 9 horas/día 2.463.750 visitantes que pueden entrar/año 1,60 €/visitante 0,13 €/ visitante que puede entrar Museo Arqueológico 63.957 € 85.276 visitantes/año 4,5% de ocupación 650 personas/hora 8 horas/día 1.898.000 visitantes que pueden entrar/año 0,75 €/visitante 0,03 €/visitante que puede entrar Museo de Artes y Costumbres Populares 42.371,25 € 56.495 visitantes/año 9,67% de ocupación 200 personas/hora 8 horas/día 584.000 visitantes que pueden entrar/año 0,75 €/visitante 0,07 €/visitante que puede entrar Acuario de Sevilla 3.896.304 € 324.692 visitantes/año 16,47% de ocupación 600 visitantes/hora 9 horas/día 1.971.000 visitantes que pueden entrar/año 12 €/visitante 1,98 €/visitante que puede entrar Parque temático Isla Mágica 16.222.613 € 705.331 visitantes/año 24,84% de ocupación 20.000 visitantes/día 142 días/año 2.840.000 visitantes que pueden entrar/año 23 €/visitante 5,71 €/visitante que puede entrar FIBES Palacio de Congresos y Exposiciones 14.624.464 € 914.029 visitantes/año 35,43 % de ocupación 550 visitantes/espacio15 35 espacios 134 eventos 2.579.500 visitantes que pueden entrar/año 16 €/visitante 5,67 €/visitante que puede entrar Rocío López Caballero, Mª Ester Chávez Miranda y Manuel Rey Moreno 50 International Journal of World of Tourism, Vol. 5, Nº 9 (2018) La variable de capacidad de esta tipología de tiendas se ha definido como el número anual de personas que pueden ser atendidas en la tienda, es decir, que les puedan cobrar los artículos que deseen adquirir. Para poder calcular el dato de esta variable, en primer lugar, se ha consultado el número de establecimientos de tiendas de souvenirs en la base de datos Brekia Data, seguidamente se ha buscado el horario de apertura y cierre de algunos de estos establecimientos calcular el promedio de horas diarias que están abiertos al público y, por último, se ha estimado el número de personas por hora que pueden ser atendidas. Por tanto, la capacidad anual se ha calculado como el resultado de multiplicar el número estimado de personas que pueden ser atendidas en una hora, por el número de horas diarias de apertura, por los 365 días y por el número de establecimientos. El periódico digital ABC de Sevilla publicó en 2016 una noticia sobre los artículos de recuerdo más vendidos en este tipo de tiendas de la ciudad (postales, llaveros, imanes, abanicos, mantones, castañuelas, camisetas y cerámicas), así como el número de clientes que adquieren alguno de estos artículos. Por ello, se ha consultado el precio de estos artículos en la página web de Sevilla Souvenirs y se ha calculado el promedio de los precios de todos ellos. El dato de la variable de ingresos totales se ha estimado a partir del precio medio de estos artículos de regalo y el número de clientes que los compran. El indicador de ingresos aplicado a las tiendas de souvenirs y recuerdos mide los ingresos obtenidos por cada persona que pueda ser atendida. Tabla 8: Datos de las variables de Revenue Management y del indicador de ingresos para el sector del comercio local de la ciudad de Sevilla Fuente: Elaboración propia 16 Dato estimado a partir del precio medio y el número de turistas que adquieren algún artículo de regalo. 17 Promedio de los precios de los artículos más demandados por los turistas (postales, llaveros, imanes, abanicos, mantones, castañuelas, camisetas y cerámicas). 18 Grado de ocupación = número de personas que compran algún artículo / número de personas que pueden ser atendidas Grado de ocupación = resultado del indicador de ingresos / precio medio 19 Estimación propia del número de turistas que pueden ser atendidos en una hora en una tienda de souvenirs y recuerdos. 20 Promedio de horas que las tiendas permanecen abiertas durante un día. SECTOR DEL DESTINO VARIABLES INDICADOR DE INGRESOS (ingresos totales/nº de unidades disponibles de capacidad) INGRESOS TOTALES 16 DEMANDA - OCUPACIÓN CAPACIDAD PRECIO MEDIO DIARIO17 Comercio local Tiendas especializadas en souvenirs y recuerdos 732.984 € 122.164 personas que compran algún artículo/año 5,36% de ocupación18 26 establecimientos 30 personas/hora19 8 horas/día20 2.277.600 personas que pueden ser atendidas/año 6 € 0,32 €/ persona que puede ser atendida