El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales

Resumen Este trabajo desarrolla una visión de cómo elementos particulares del capital humano y social del consejo pueden afectar de manera positiva al desempeño internacional de la empresa. Bajo la consideración de que el consejo es un participante activo en la gestión de la empresa, se establecen y prueban una serie de argumentos relacionados con la contribución del consejo en la adopción de decisiones internacionales. Concretamente, nuestros resultados apuntan a la necesidad de incorporar miembros al consejo con altos niveles de educación y background internacional, capaces de aprender y procesar información, y con el conocimiento especializado necesario para ayudar a la toma de decisiones internacionales. Por su parte, tal y como muestran nuestros resultados, un alto grado de conectividad externa de los consejeros podría tener repercusiones negativas para la internacionalización, ya que estos limitan el tiempo dedicado al propio consejo y, por lo tanto la cohesión y confianza dentro del mismo. Las implicaciones de esta investigación, por lo tanto, son importantes tanto para los ejecutivos y académicos, en la medida en que les ayuda a conocer qué atributos contribuyen a que un consejo de administración sea efectivo en la búsqueda de unos mejores resultados de la empresa en el ámbito internacional. Palabras clave: Consejos de administración, capital humano, capital social, internacionalización de la empresa. Códigos JEL: C33, M16. Esic Market Economics and Business Journal Vol. 44, N.º 3, Septiembre-Diciembre 2013, 83-107 El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales Leticia Pérez-Calero Sánchez* Universidad Pablo de Olavide (Sevilla) Mª del Mar Villegas Periñán y Carmen Barroso Castro Universidad de Sevilla * Autor de correspondencia. Email: [email protected] ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3558 © ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing School DOI: 10.7200/esicm.146.0443.2e http://www.esic.edu/esicmarket Introducción La literatura sobre gobierno corporativo pone de manifiesto la importancia de la efectividad del consejo de administración para lograr el éxito de las empresas (Petrovic, 2008; Nicholson y Kiel, 2004). Los consejos de administración se caracterizan por ser un elemento clave en el estudio del gobierno corporativo, no sólo por su papel disciplinario o de control, sino por su participación activa en las decisiones cla- ve de sus empresas (Barroso, De la Concha, Vecino y Villegas, 2009). En este sentido, consideramos especialmente importante la participación del consejo en las principales decisiones internacionales de la empresa. La globalización y la liberalización de los mercados financieros han cambiado dramáticamente el escenario de los negocios, por lo que las estrategias de internacionalización nunca antes habían sido tan importantes. Hoy en día, las fronteras de negocios alrededor del mundo son cada vez más globales, lo que fomenta en las empresas su presencia internacional. Bajo estas circunstancias, las empresas necesitan consejos efectivos para una toma de decisiones apropiada sobre internacionalización. Sin embargo, a pesar de la importancia del consejo sobre los resultados de la organización y el alto grado de internacionalización que muchas empresas han experimentado en los últimos años, la mayor parte de los trabajos que relacionan ambos conceptos siguen confiando en variables tradicionales: proporción de consejeros externos en el consejo, tamaño del mismo o dualidad de cargos CEO y presidente del consejo como elementos explicativos de sus modelos (Ellstrand, Tihanyi y Johnson; 2002; Datta, Musteen y Herrmann, 2009; Petrovic, Kakabadse, A. y Kakabadse, N.K. 2006; Kim, Prescott y Kim, 2005; Rivas, 2012, Lien, Piesse, Strange y Filatotchev, 2005). En general, estas variables han sido caracterizadas por la ambigüedad, siendo los investigadores incapaces de llegar a un acuerdo sobre qué variables definen consejos más o menos efectivos en la ejecución de sus tareas y, por lo tanto en el desempeño internacional de la empresa (Kim, 2005; Kim y Cannella, 2008; Daily y Dalton, 1993; Dalton, Daily, Johnson y Ellstrand, 1999). Además, desde nuestro punto de vista, estos trabajos han planteado una serie de modelos inadecuados e incompletos, en los que se trata a los consejos como grupos homogéneos, sin tener en cuenta su dimensión humana y social (Tian, Haleblian y Rajagopalan, 2011; Hillman y Dalziel, 2003). Se requiere por tanto un estudio más profundo de cómo la composición del consejo, a través de su capital humano y social, afecta a los rendimientos internacionales de la empresa. Mientras que el capital humano permite a los consejeros conocer y entender la lógica y la dinámica de los mercados externos de la empresa y el entorno de negocios global, el capital social nos permite obtener información externa que mitigue los riesgos asociados a las estrategias de internacionalización. Hillman y Dalziel (2003) presentan un modelo teórico sobre cómo el capital del consejo, compuesto por capital humano y social, afecta al desempeño de la empresa. Tras este estudio, muchos investigadores han comenzado a analizar de manera empírica cómo ciertos elementos del capital humano y capital social del consejo podrían Leticia Pérez-Calero Sánchez et al.84 85El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales mejorar los principales resultados organizacionales (Lester, Hillman, Zardkoohi y Cannella, 2008; Stevenson y Radin, 2009; Kor y Sundaramurthy, 2009; Wincent, Anokhin y Boter, 2009; Tian et al., 2011; Haynes y Hillman, 2010; Dalziel, Gentry y Bowerman, 2011); sin embargo, el efecto que ambos elementos poseen de manera conjunta sobre los resultados internacionales de la empresa ha sido obviado. Si bien existen algunos trabajos previos que analizan el efecto del capital humano del TMT sobre los principales resultados internacionales de la empresa (Athanassiou y Nigh, 2002; Peyrefitte, Fadil y Thomas, 2002; Reuber y Fischer, 1997; Sambharya, 1996), son casi inexistentes aquellos que analizan el capital humano del consejo y, aún menos, aquellos que incluyen también al capital social externo. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo es analizar de manera empírica la importancia que el consejo tiene en los principales resultados internacionales incluyendo no sólo el estudio de los recursos que los consejeros aportan a través de su propio capital humano sino también a través del acceso a nuevos recursos procedentes del exterior. Con este estudio pretendemos resaltar la importancia que supone para la empresa contar con consejeros con conocimientos y habilidades diferentes para tratar con la complejidad y la alta demanda de procesamiento de información asociada con la diversificación internacional. El conocimiento que tienen los consejeros de la empresa, a través de sus experiencias, podría ser usado en los mercados internacionales ayudando a superar los riesgos asociados a las operaciones extranjeras (Ellstrand et al., 2002). Asimismo, aunque los consejeros poseen recursos únicos de manera individual, ellos requieren acceso a recursos complementarios procedentes del exterior, tales como, información, poder e influencia, para intervenir en la gestión de los negocios internacionales. Diversos contactos externos permiten a los consejeros acceder a más información sobre los mercados, las innovaciones, el capital, los inversores y otros activos clave para emprender un nuevo negocio. Además, este tipo de conexiones podría beneficiar a la empresa actuando como canal de comunicación entre las organizaciones externas y la empresa, siendo una herramienta muy importante a la hora de obtener una adecuada información que mitigue los riesgos asociados a la internacionalización. Este trabajo se estructura como sigue. La primera sección explica por qué hemos elegido este tema, y se establecen nuestros principales objetivos. En las siguientes secciones llevaremos a cabo la revisión de la literatura que nos va a ayudar a proponer un conjunto de hipótesis. La última sección presenta la evidencia empírica, así como el análisis y la interpretación de los datos obtenidos. Revisión de la literatura e hipótesis de trabajo Capital humano del consejo En relación al capital humano del consejo, este puede ser definido como el conjunto de habilidades y conocimientos que los consejeros aportan al consejo derivado 86 Leticia Pérez-Calero Sánchez et al. de su inversión en educación y/o experiencias (Stevenson y Radin, 2009; Becker, Huselid y Ulrich, 2001; Nicholson y Kiel, 2004; Wincent, Anokhin y Örtqvist, 2010; Kor y Sundaramurthy, 2009 Lester et al., 2008; Becker, Chambers y Wilks, 1988; Coleman, 1988). Mientras que el conocimiento adquirido a través de la experiencia (acumulada o no) conduce a la adopción de capital humano específico, el aprendizaje, debido a la educación, suele tener una connotación más general, ya que es asumido que los beneficios de la educación engloban no sólo la información aprendida, sino también las habilidades asociadas al aprendizaje a través de diversas situaciones. Ambos elementos son incluidos en este estudio. Las estructuras de aprendizaje y conocimiento generadas por un mayor nivel de educación formal serán de gran valor para los consejos (Wincent et al., 2010; Reeb y Zhao, 2009; Kim y Lin, 2010). Altos niveles de educación entre los miembros del consejo aportarán al mismo una mayor capacidad para aprender y procesar información de manera más efectiva (Bantel y Jackson, 1989; Hambrick y Mason, 1984; Pennings, Lee y van Witteloostujin, 1998; Wiersema y Bantel, 1992) y, por lo tanto, a poder participar en las estrategias de la empresa. En concreto, los miembros del consejo que poseen altos niveles de educación serán más propensos a participar en las estrategias internacionales de la empresa, ya que estas requieren que los consejeros entiendan grandes cantidades de información compleja de manera muy rápida, y el tener estructuras de conocimiento les ayuda a interpretar y agrupar la información que se les presenta. Existen evidencias de una relación positiva entre niveles más altos de educación entre los consejeros y su disposición a utilizar información externa, usar consultores externos o controlar más exhaustivamente los sistemas de contabilidad de la empresa (Crabtree y Gomolka, 1991). Las personas con educación superior están capacitadas, en mayor medida, para contribuir a encontrar soluciones creativas para la organización que representan (Wincent et al., 2009). Estas inversiones son fundamentales para la adquisición, uso y dominio del conocimiento y permiten desarrollar habilidades sobre cómo apoyar una toma de decisiones efectiva en un contexto internacional. Un mayor nivel educativo se asocia también con la receptividad a la innovación y la tolerancia a la ambigüedad (Goll, Johnson y Rasheed, 2007), dos aspectos fundamentales cuando los miembros del consejo se enfrentan al cambio estratégico que implica la internacionalización de la empresa. Nuestra hipótesis de trabajo, por lo tanto, será la siguiente: H1. El nivel de educación de los miembros del consejo está positivamente relacionado con el grado de diversificación internacional de la empresa. Además de examinar el nivel de educación del consejo, la mayoría de los estudios hacen hincapié en un capital humano más específico, derivado de ciertas experiencias de los consejeros (Stevenson y Radin; 2010; Tian et al., 2011; Kroll, Walters y Wright, 2008; Haynes y Hillman 2010; Kor y Misangyi, 2008; Sirmon, Arregle, Hitt y Webb, 2008). La experiencia (bien por la realización o la retroalimentación sobre lo que se hace) mejora los comportamientos futuros cualitativamente debido al conocimiento aprendido. Los individuos que aprenden y acumulan conocimientos a través de la experiencia se sienten más capacitados y llegan a contribuir de manera más activa a la ventaja competitiva de la empresa (March, 1999). Con experiencia, los consejeros podrían involucrarse aún más en sus funciones ya que, a través del aprendizaje, podrían ser capaces de contribuir positivamente a los resultados de la empresa. Por lo tanto, la posesión de un adecuado conocimiento, aprendido vía experiencia, podría ser importante en la explicación de la efectividad del consejo (Kroll et al., 2008). La experiencia internacional de los consejeros representa un conocimiento tácito específico, el cual constituye uno de los recursos más difíciles de imitar (Barney, 1991). Las empresas pueden mejorar su capacidad para enfrentarse a los desafíos del entorno internacional mediante el nombramiento de miembros del consejo con características, habilidades o experiencias particulares que son buscadas en el proceso de internacionalización. La experiencia internacional de los miembros del consejo podría ser una característica atractiva para otras empresas que estén interesadas en la adquisición de tal conocimiento tácito. Muchos trabajos han tratado el papel que juegan los equipos de alta dirección en el comportamiento internacional de la empresa (Athanassiou y Nigh, 2002; Peyrefitte et al., 2002; Reuber y Fischer, 1997; Sambharya, 1996), estableciendo vínculos entre la experiencia internacional del TMT y la internacionalización de la empresa, pero pocos trabajos han examinado la influencia del consejo de administración en la internacionalización de la misma. Los miembros del consejo con experiencia en los mercados internacionales poseen conocimientos y habilidades para tratar con las actuales instituciones, empresas y redes en los mercados extranjeros. También facilitan la recopilación, análisis e interpretación de información sobre las oportunidades en todo el mundo. Por lo tanto, pueden desempeñar un papel fundamental de apoyo en los procesos de toma de decisiones sobre las oportunidades de negocio internacional (Zahra, Priem y Rasheed, 2007). Por último, es importante señalar que, además del nivel educativo general, los consejeros con una educación extranjera tendrán una mentalidad más abierta hacia otras culturas. Por lo tanto, los consejeros con formación académica internacional pueden ser más conscientes de los problemas internacionales y estar más inclinados a buscar oportunidades internacionales. Con todo ello, consideramos que el background internacional de los miembros del consejo, medido a través de la experiencia y/o formación internacional, se relaciona positivamente con el nivel de desarrollo internacional alcanzado por las empresas que ellos gobiernan. Por lo tanto: H2. El background internacional de los miembros del consejo está positivamente relacionado con el grado de diversificación internacional de la empresa. El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales 87 Leticia Pérez-Calero Sánchez et al.88 El capital social del consejo Como hemos sugerido en las hipótesis anteriores, los miembros del consejo son recursos para la empresa, y serán evaluados en función de sus propias competencias y conocimientos (Barney, 1991; Grant, 1991; Hillman, Cannella y Paetzold, 2000). Asimismo, los investigadores consideran que los consejos son útiles en dar acceso a recursos a través de sus conexiones sociales. La empresa va a tratar de elaborar estrategias que traten de explotar, no solo las fortalezas de los recursos que ya posee, sino la adquisición de nuevos recursos procedentes del exterior. El considerar que un consejo aporta recursos y capacidades exógenos a la empresa, en aras de poder estar continuamente adaptada a su entorno competitivo, y que el capital social permite acceder a esos recursos exógenos, los cuales son movilizados a través de las relaciones, otorga al capital social externo un papel crítico en la supervivencia y éxito de una empresa a nivel internacional. En este sentido, una estrategia orientada a los negocios internacionales es hoy en día una realidad, por lo que los miembros del consejo de administración deben contar con acceso privilegiado a las redes de actores externas para facilitar el establecimiento de tales estrategias (Yeung, 2002). Concretamente, el consejo puede ser utilizado como un vínculo hacia otras empresas y gobiernos, lo que va a ayudar a establecer operaciones y alianzas estratégicas con el exterior (Pfeffer y Salancik, 1978). Al igual que para la experiencia en dirección general, la experiencia de los consejeros como miembros en otros consejos, a través de sus interlocks, se convierte en un recurso importante que permite a los consejos de administración desarrollar sus funciones trasladando sus experiencias externas a la empresa. Algunas investigaciones han examinado la transmisión de ideas a través de los vínculos sociales que mantiene un consejo, estableciendo una relación positiva entre la presencia de interlocks y la adopción de nuevas estrategias por parte de la empresa (Geletkanycz y Hambrick, 1997; Mizruchi, 1996, Westphal et al., 2001). En este sentido, las decisiones estratégicas referidas a inversión en I+D, entrada en nuevos mercados o establecimiento de filiales en los mercados internacionales, si bien podrían aportar beneficios significativos para el crecimiento de la empresa, también suelen ser operaciones complejas debido a los altos niveles de incertidumbre y riesgo al fracaso que conllevan (Sanders y Carpenter, 1998). En este contexto, los interlocks son una herramienta muy importante mediante la cual los consejeros obtienen información para mitigar los riesgos y tratar de obtener información en otras empresas. Este tipo de vínculo podría beneficiar a la empresa actuando como un canal de comunicación entre las organizaciones externas y la empresa. Connelly et al. (2011) estudian los efectos de los interlocks en la probabilidad de que la empresa adopte una estrategia internacional y apuntan a que los interlocks hacia empresas que hayan tenido éxito al poner en práctica una estrategia internacional tienen un efecto positivo sobre la probabilidad de que las empresas adopten esa misma estrategia. Por lo tanto, es necesario que la empresa cuente con fuertes redes sociales, creadas a través de los miembros de su consejo de administración, para poder obtener 89El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales información y experiencia de los mercados extranjeros. Además, la información adquirida es particularmente influyente dado que viene de una fuente en la que se confía (Geletkanycz y Hambrick, 1997). Sin embargo, a pesar de estos beneficios, algunos costes también podrían aparecer. La pertenencia a múltiples consejos limita el tiempo y atención dedicados a un consejo concreto (Carter y Lorsch, 2004; Conger, Lawler y Finegold, 2001). Pertenecer a un consejo de administración se considera un trabajo prestigioso que aporta oportunidades de aprendizaje muy valiosas; por ello, los consejeros podrían estar tentados a aceptar invitaciones para varios consejos de administración al mismo tiempo (Useem, 1982). Es probable que los consejeros no puedan prepararse las reuniones del consejo por falta de tiempo o que, incluso, no puedan asistir regularmente a las mismas, por lo que su contribución al consejo se verá afectada de manera negativa (Finkelstein y Mooney, 2003; Conger et al, 2001; Kor y Sundaramurthy, 2009). No debemos olvidarnos de que la internacionalización es una decisión compleja y costosa que demanda la participación, apoyo y colaboración de todos los miembros del consejo de administración, por lo que una menor participación o compromiso por parte de los consejeros que pertenecen a múltiples consejos es muy probable que le afecte de manera negativa. Por todo ello, proponemos la siguiente hipótesis de trabajo: H3. Existe una relación curvilínea (U invertida) entre el grado de conectividad externa de los consejeros a múltiples consejos de administración y el grado de diversificación internacional de la empresa. Metodología Muestra y recolección de datos La muestra de empresas del presente estudio está compuesta por el conjunto de empresas españolas pertenecientes a la Bolsa de Madrid y que cotizan en el Mercado Continuo para el periodo 2005-2010. Estas empresas fueron elegidas por su obligación de publicar datos relativos a su gobierno corporativo y a su rendimiento internacional. De estas, fueron eliminadas aquellas clasificadas como servicios financieros (si se incluyen las inmobiliarias) debido a la dificultad que conlleva la interpretación de todos aquellos datos relacionados con este sector; aquellas que dejaron de cotizar en el periodo de análisis (sólo se consideraron aquellas empresas que cotizan en todos y cada uno de los años del periodo comprendido entre 2005-2010); y aquellas a cuyos informes de gobierno corporativo no tuvimos acceso. Obtenemos un total de 84 empresas. No obstante, de este total tuvimos que eliminar aquellas empresas cuya actividad internacional fue nula para algún o algunos de los años del periodo de estudio 2005-2010. Entendemos que no existe actividad internacional cuando la totalidad de los activos y ventas de la empresa son asignables al mercado doméstico, por lo que sí han sido incluidas en la muestra aquellas empresas que pose- en activos pero no ventas internacionales, o viceversa. Tras la consideración de estas limitaciones, la muestra utilizada asciende a 78 empresas y 468 observaciones para cada variable objeto de estudio. Variable dependiente La diversificación internacional es una estrategia a través de la cual una empresa vende sus productos o servicios en nuevos mercados geográficos que van más allá de las fronteras nacionales y regionales (Hitt, Tihanyi, Miller y Connelly, 2006). La internacionalización se ha medido de diferentes maneras por parte de la literatura y, hoy en día, sigue siendo objeto de debate (Elango y Sethi, 2007; Reuber y Fischer, 1997). Sullivan (1994) argumenta que se deben utilizar medidas multi-ítem, en lugar de variables individuales. Este autor fue uno de los primeros en identificar el término “grado de internacionalización de una empresa” definido a través de tres dimensiones: rendimiento (ventas hacia el exterior), estructura (activos en el extranjero) y aspectos actitudinales de la internacionalización (experiencia internacional de los altos directivos). Por su parte, Ramaswamy, Kroeck y Renforth (1996) también reconocen que las medidas multi-ítem son más fiables que la medición a través de un solo ítem identificando varias limitaciones relacionadas con la utilización de una sola medida. En el presente estudio, siguiendo a Sullivan (1994) y otros estudios (Daily, Certo, y Dalton, 2000; Lee y Park, 2006; Rivas, Hamori y Mayo, 2009; Sanders y Carpenter, 1998), medimos la internacionalización de la empresa a través de más de una dimensión, en concreto, a través del rendimiento y la estructura. Ambas dimensiones representan la “profundidad” de la participación de una empresa en el extranjero (Thomas y Eden, 2004). Siguiendo a Reuber y Fischer (1997) no empleamos la experiencia como componente de la internacionalización, ya que la experiencia ya desempeña un papel conceptual en nuestras hipótesis. La dimensión rendimiento es normalmente calculada mediante la proporción de las ventas en filiales extranjeras entre el total de ventas (VETV) (Geringer, Beamish y daCosta, 1989). Captura en qué medida las operaciones internacionales son importantes con respecto al total de las operaciones y, por lo tanto, el grado de dependencia de la empresa hacia los mercados extranjeros (Thomas y Eden, 2004). Por su parte, la dimensión estructural es normalmente calculada utilizando los activos extranjeros como porcentaje del total de activos (AETA) (Daniels y Bracker, 1989). AETA refleja la confianza de una empresa sobre las acciones que posee en el extranjero. En la literatura sobre negocios internacionales, las dimensiones de las ventas y los activos internacionales están relacionados con la dependencia que una empresa tiene hacia los mercados de consumo extranjeros y de recursos extranjeros, respectivamente (Sanders y Carpenter, 1998). Al igual que en el caso anterior y utilizando los datos recogidos en la base de datos, se calculó el total de activos que cada una de Leticia Pérez-Calero Sánchez et al.90 91El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales las empresas poseía en regiones o mercados extranjeros y se dividió por el total de activos de esa empresa. El rango teórico para cada dimensión va de 0 a 1. Las dos variables (ventas en el exterior y activos extranjeros) van a formar nuestra medida compuesta del grado de internacionalización, por lo tanto, vamos a contar con un rango teórico que va de 0 a 2. Resumiendo, esta medida compuesta ha sido elegida porque refleja la medida de la internacionalización de la empresa mejor que las variables uni-dimensionales (Lu y Beamish, 2004). Dicha información fue extraída de los informes de auditoría obtenidos a través de la CNMV. Estos informes de tipo consolidado (emitidos en la mayoría de los casos por PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young y Deloitte) aportan información relativa a la distribución de ventas y activos para cada uno de los segmentos geográficos en que la empresa desarrolla sus actividades y ubica sus activos. De esta manera, podemos obtener información sobre las ventas y activos que posee esa empresa tanto España, como en el resto de las regiones o mercados. Variables independientes Por un lado, tenemos aquellas variables que definen el capital humano del consejo, como son, el nivel de educación y el background internacional y, por otro lado, aquellos que definen el capital social como son los interlocks entre consejos. Con el fin de calcular el nivel de educación de los miembros del consejo se ha codificado la variable educación como 1 si el miembro del consejo tiene un máster adicional, y 0 si no (Ruigrok, Peck y Tacheva, 2007; Westphal y Zajac, 1995; Wiersema y Bantel, 1992). Casi todos los miembros del consejo incluidos en la muestra tienen un título de grado superior (derecho, economía, ingeniería...) y un alto porcentaje de ellos también han obtenido un máster adicional. En España, hasta la nueva regulación sobre European Credit Transfer System, la posesión de un título de grado era un requisito previo para acceder a un máster. Para medir el background internacional de los miembros del consejo (experiencia y/o formación en el extranjero) se ha utilizado una variable dicotómica codificada como 1 si un consejero ocupa, o ha ocupado un puesto en el extranjero durante un cierto tiempo o, si trabaja, o ha trabajado en una división internacional. Asimismo, también consideramos que posee background internacional si ha cursado un título de educación superior en el extranjero. Por el contrario, codificamos esta variable como 0 si esto no ocurre (Rindova, 1999). El nivel de educación del consejo y su background internacional fueron medidos como el porcentaje de miembros del consejo con estos recursos sobre el total de consejeros (Wincent et al., 2009). Por otro lado, definimos el capital social externo del consejo a través de los interlocks, vínculos formados cuando un consejero se sienta en el consejo de otra empresa. Esta medida de los interlocks ya ha sido utilizada previamente en la literatura sobre consejos (Kor y Sundaramurthy, 2009; Wincent et al., 2009; Haney y Hillman, Leticia Pérez-Calero Sánchez et al.98 sas, se hace necesario tener personas capaces de identificar y explotar oportunidades en el terreno internacional. Nuestros resultados confirman la relación entre el nivel de educación y el grado de diversificación internacional. En concreto, es posible afirmar que la posesión de un máster o curso de especialización adicional puede aumentar la habilidad del consejo a la hora de influir en el grado de diversificación internacional de la empresa. Sanders y Carpenter (1998) argumentan que la internacionalización requiere un mayor nivel de información por parte de los miembros del consejo, y que la capacidad de un grupo para procesar dicha información depende de sus competencias y habilidades (Carpenter y Fredrickson, 2001). Según diversos autores (Wincent et al., 2009; Reeb y Zhao, 2009; Kim y Lin, 2010) la educación está relacionada directamente con habilidad para aprender y procesar información, lo que permite a los miembros del consejo ser más eficientes a la hora de recoger, filtrar y procesar diversa información perteneciente al complejo entorno internacional. Al igual que ha sido justificado para el TMT (Hambrick y Mason, 1984; Bantel y Jackson, 1989; Wiersema y Bantel, 1992; Datta y Rajagopalan, 1998; Karami, Analoui y Kakabadse, 2006), unos consejeros altamente cualificados contribuyen de manera más racional al proceso de toma de decisiones, obteniendo soluciones más creativas a problemas complejos. Asimismo, dan una mayor confianza al proceso de toma de decisiones, aportando una mayor cantidad de puntos de vista y haciendo a las personas más tolerantes al cambio. Todo ello, contribuye a aumentar la habilidad del consejo a la hora de promover estrategias con altos niveles de riesgo (Amason, Shrader y Tompson, 2006) como es una estrategia internacional. Asimismo, nuestro análisis también confirma la influencia del background internacional sobre la diversificación internacional. Este resultado respalda la idea propuesta por algunos autores (Henderson, 2005; Barroso et al., 2011; Rivas et al., 2009; Rivas, 2012) de que el background internacional entre los consejeros reduce la incertidumbre medioambiental y la dependencia, por lo que los consejeros actúan de manera más segura cuando toman decisiones estratégicas sobre internacionalización. Asimismo, la participación en un curso formativo a nivel internacional incrementa el conocimiento especializado necesario en relación a las operaciones en los mercados internacionales. Todo ello facilita la recopilación, análisis e interpretación de información sobre las oportunidades a nivel global, lo que permite desempeñar un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones a nivel internacional (Zahra et al., 2007; Hambrick, Geletkanycz y Fredrickson, 1993). Por otra parte, nuestros resultados no confirman la relación curvilínea en forma de U invertida entre el capital social externo –en términos de los vínculos que los consejeros mantienen hacia otros consejos de administración– y el grado de diversificación internacional de la empresa. No obstante, el análisis parece indicar que esa relación se da de forma negativa y significativa cuando no incluimos el término al cuadrado, lo que nos lleva a reflexionar sobre la posibilidad de que cuando añadamos consejeros que incrementen el número de vínculos externos al consejo, esto va repercutir de manera negativa en el rendimiento internacional de la empresa. Este 99El consejo de administración y la toma de decisiones internacionales hecho, es coherente con nuestra argumentación negativa de que aquellos consejeros “sobrecargados” por pertenecer a muchos consejos al mismo tiempo carecen del tiempo necesario para atender de forma adecuada a todos ellos. Reconocemos ciertas limitaciones de este trabajo. Nuestro estudio se centra en los consejos de administración españoles de grandes empresas cotizadas en el Mercado Continuo. Como ya adelantamos, debido a la falta de bases de datos disponibles es necesario contar con suficiente información secundaria para construir nuestra propia base de datos. Por lo tanto, hemos incluido estas empresas en nuestra muestra por la obligación que tienen de publicar información relativa a su gobierno corporativo y su nivel de internacionalización. Sin embargo, estas empresas constituyen sólo una parte del total de las organizaciones españolas. En segundo lugar, dada la peculiaridad de los consejos españoles, nuestros resultados no son generalizables a otros contextos; por ello, debemos ampliar nuestra muestra a otros países o, incluso, realizar un estudio simultáneo o comparativo. Por último, debemos seguir profundizando en el estudio de la variable dependiente, grado de diversificación internacional, investigando nuevas fuentes y formas de medir el grado de internacionalización de las empresas. Además sería interesante, ya que disponemos de esta información, estudiar cuáles serían los mercados de destino de nuestros activos y ventas en el exterior. No todos los mercados tienen el mismo grado de incertidumbre, por lo que para lograr el mismo nivel de resultado, los consejos necesitan mantener diferentes niveles de capital humano y social. Sería bueno saber en futuras investigaciones el nivel de internacionalización de las empresas a las que los consejeros acceden a través de sus interlocks. Una implicación práctica de este trabajo hace referencia a la selección de miembros para el consejo. Para incrementar la efectividad del mismo y dirigir a unos mejores resultados internacionales, el proceso de selección debe enfocarse hacia la elección de aquellos miembros que o bien ya posean conocimientos y experiencias sobre los mercados internacionales, o posean la capacidad necesaria para procesar nueva información y encontrar soluciones creativas en un entorno inestable. En resumen, nuestra investigación contribuye a desarrollar aún más la teoría sobre la efectividad del consejo y cómo esta contribuye a su vez a la mejora de la toma de decisiones en materia de internacionalización. Referencias Aguilera, R. y Cuervo-Cazurra, A., 2009, “Codes of Good Governance”. Corporate Governance: An International Review, Vol. 17, Issue 3, pp. 376-387. Amason, A. C., Shrader, R. C. y Tompson, G. H., 2006, “Newness and novelty: relating top management team composition to new venture performance. Journal of Business Venturing, Vol. 21, Issue 1, pp. 125-148. 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Ramón y Cajal, 1 41018 (Sevilla) Teléfono: 95 4556133 Correo Electrónico: [email protected] Nombre: Carmen Barroso Castro Cargo: Catedrático de Universidad Escuela/Facultad: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad: Universidad de Sevilla Dirección: Avda. Ramón y Cajal, 1 41018 (Sevilla) Teléfono: 95 4557521 Correo Electrónico: [email protected]