La Universidad emprendedora en contextos adversos: propuesta y validación de un modelo basado en el emprendimiento corporativo

1 UNIVERSIDAD DE SEVILLA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Programa de Doctorado Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Tesis doctoral LA UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA EN CONTEXTOS ADVERSOS: PROPUESTA Y VALIDACIÓN DE UN MODELO BASADO EN EL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO Doctorando: Daniel Hernán Valera Loza Tesis dirigida por: Dr. Julio García del Junco Dra. Beatriz Palacios Florencio Sevilla, abril 2021 2 3 AGRADECIMIENTOS Esta investigación doctoral se ha realizado sobre la base de un esfuerzo colectivo de muchas personas, no solo de quien la suscribe. A todas ellas les debo mi reconocimiento y gratitud. En primer lugar, quiero agradecer a los directores de tesis, Dr. Julio García Del Junco y Dra. Beatríz Palacios Floencio, por dirigirme pacientemente durante estos años de formación, y por dotarme de los recursos y el soporte necesario para avanzar, así como por siempre plantearme nuevos retos y exigencias en cada paso. Este tesis no hubiese culminado exitosamente sin la dirección de tan magnificas personas. En segundo lugar, mi gratitud eterna a la Universidad de Sevilla, por permitirme realizar este proceso doctoral en una institucin de altísimo prestigio acadmico, evidenciado en la calidad excepcional de sus profesores y del personal administrativo, así como en sus procesos de formación de vanguardia. Durante los años de formación doctoral, he tenido la dicha de aprender de todos sus docentes, ganándose mi admiración y profundo respeto. En tercer lugar, quiero agradecer a la Universidad de San Martín de Porres, institucin a la que he estado vinculado laboralmente durante muchos aos y a quién debo no solo mi formación profesional sino también la oportunidad de contribuir en su gestión. Gracias por facilitarme las condiciones de acceso a la data, tiempo y de trabajo que se han traducido en la culminación exitosa de la tesis doctoral. Finalmente, quiero agradecer a mi amada familia, especialmente a mi esposa, hijos y. nietos, por su permanente voz de apoyo y por todos los momentos restados para compartir otros espacios de vida mientras estaba concentrado en la investigación doctoral. 4 5 ÍNDICE GENERAL RESUMEN ..................................................................................................................... 11 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 12 CAPÍTULO I .................................................................................................................. 21 LA UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA: ESTADO DEL ARTE .............................. 21 1.1. ¿Qué es la universidad emprendedora? ............................................................... 22 1.1.1. La universidad emprendedora desde dentro: Burtón Clark ....................... 23 1.1.2. La universidad emprendedora y la triple hélice: Henry Etzkowitz ............ 25 1.1.3. ¿Perspectiva interna o perspectiva externa? Posición mixta para definir a la universidad emprendedora ...................................................................................... 27 1.1.4. Delimitación conceptual: Universidad emprendedora, universidad corporativa, capitalismo académico y emprendimiento académico. ....................... 29 1.2. ¿Por qué ha surgido el concepto de la universidad emprendedora? .................... 36 1.3. ¿Conviene convertirse en una universidad emprendedora? ................................. 44 1.4. ¿Limitaciones para convertirse en una universidad emprendedora? ................... 47 1.4.1. Cuando los directivos de la universidad no quieren ser emprendedores ..... 52 1.4.2. Cuando los investigadores no quieren ser emprendedores .......................... 53 1.4.3. Cuando las empresas no quieren universidades emprendedoras ................. 55 CAPÍTULO II ................................................................................................................. 58 MODELOS CONCEPTUALES DE LA UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA: ANTECEDENTES Y PROPUESTA ............................................................................. 58 2.1. Antecedentes ........................................................................................................ 58 2.2. La universidad emprendedora: propuesta conceptual .......................................... 77 2.2.1. La universidad emprendedora desde un enfoque de proceso ........................ 78 2.2.2. La universidad emprendedora desde un enfoque de contenido ..................... 85 2.3. Propuesta de modelos estructurales sobre la universidad emprendedora y las variables que la identifican. ...................................................................................... 106 2.4. Desarrollo de hipótesis de los modelos estructurales sobre la universidad emprendedora propuestos. ........................................................................................ 109 CAPÍTULO III ............................................................................................................. 112 METODOLOGIA ......................................................................................................... 112 3.1. Diseño ................................................................................................................ 112 6 3.2. Muestra .............................................................................................................. 113 3.3. Instrumentos de medida ..................................................................................... 115 3.4. Procedimiento y análisis de datos ...................................................................... 118 3.5. Proceso de comparación de los modelos analizados ......................................... 126 CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 128 RESULTADOS ............................................................................................................ 128 4.1. Perfil emprendedor de la Universidad De San Martín de Porres ....................... 128 4.2. Análisis de propiedades psicométricas del instrumento de medida de las dimensiones del concepto de Universidad Emprendedora ....................................... 140 4.3. Estudio comparado de los diversos modelos de ecuaciones estructurales propuestos ................................................................................................................. 151 4.4. Propueta y validación de un modelo de ecuaciones estructurales alternativa sobre los dimensiones de la universidad emprendedora ..................................................... 187 CAPÍTULO V .............................................................................................................. 199 DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ............................................................................. 199 5.1. Discusión ........................................................................................................... 199 5.1.1. Sobre el modelo conceptual ........................................................................ 199 5.1.2. Sobre la fiabilidad y validez del modelo ..................................................... 200 5.1.3. Sobre el perfil emprendedor de la USMP ................................................... 201 5.2. Conclusiones ...................................................................................................... 203 5.3. Limitaciones y futuras líneas de investigación .................................................. 205 REFERENCIAS ........................................................................................................... 206 Anexo 1. Dimensiones e indicadores de la Universidad Emprendedora (Propuesta) .. 226 Anexo 2: Cuestionario anónimo y confidencial (estudiantes) ...................................... 229 Anexo 3. Distribución porcentual de los indicadores de UE ........................................ 234 Facultades de Ciencias empresariales ....................................................................... 234 Facultades de Ciencias de la Salud ........................................................................... 237 Facultades de Ingenierías .......................................................................................... 242 7 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Algunas universidades corporativas existentes ............................................................. 32 Tabla 2. Diferencias entre la política tradicional y la política de desarrollo endógeno .............. 41 Tabla 3. Limitaciones para convertirse en una universidad emprendedora ................................ 50 Tabla 4. Dimensiones e indicadores de la universidad emprendedora. ....................................... 60 Tabla 5. Dimensiones e indicadores para identificar a las universidades emprendedoras .......... 68 Tabla 6. Componentes identificados para evaluar las mejores prácticas de la universidad emprendedora .............................................................................................................................. 74 Tabla 7. Dimensiones e indicadores de UE ................................................................................. 76 Tabla 8. Muestra de alumnos matriculados USMP ................................................................... 114 Tabla 9. Dimensiones e indicadores de Universidad Emprendedora para el instrumento de medición .................................................................................................................................... 115 Tabla 10. Criterios para evaluación de modelos de ecuaciones estructurales .......................... 126 Tabla 11. Modelo de tabla resumen de comparación entre MEE alternativos ......................... 127 Tabla 12. Avances y oportunidades de mejora de la Universidad de San Martín de Porres como universidad emprendedora, según las dimensiones propuestas ................................................. 129 Tabla 13. Distribución porcentual promedio de las dimensiones de Universidad Emprendedora según los estudiantes de ciencias empresariales ........................................................................ 133 Tabla 14. Regresión lineal múltiple de las dimensiones de universidad emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador/emprendedor de la universidad ................................ 134 Tabla 15. Distribución porcentual promedio de las dimensiones de Universidad Emprendedora según los estudiantes de ciencias de la salud ............................................................................ 135 Tabla 16. Regresión lineal múltiple de las dimensiones de universidad emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador/emprendedor de la universidad (ciencias de la salud) ................................................................................................................................................... 137 Tabla 17. Distribución porcentual promedio de las dimensiones de Universidad Emprendedora según los estudiantes de ingenierías .......................................................................................... 138 Tabla 18. Regresión lineal múltiple de las dimensiones de universidad emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador/emprendedor de la universidad (ingenierías)........... 140 Tabla 19. Fiabilidad por consistencia interna de las dimensiones teóricas de Universidad Emprendedora ........................................................................................................................... 141 Tabla 20. Análisis de Factores Principales de los indicadores de la Universidad Emprendedora (matriz de estructura) ................................................................................................................ 142 Tabla 21. Matriz de estructura del Análisis de Factores Principales de los indicadores de la Universidad Emprendedora (solución de 9 componentes) ........................................................ 147 Tabla 22. Cargas factoriales de los indicadores de UE por dimensión/constructo.................... 153 Tabla 23. Consistencia interna y validez convergente de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque teórico) ............................... 155 Tabla 24. Validez discriminante (HTMT) de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque teórico) ........................................................ 156 8 Tabla 25. Valores del FIV de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque teórico) ............................................................................. 157 Tabla 26. Valores y significación de los coeficientes path (beta). Modelo de 9 dimensiones (enfoque teórico). ...................................................................................................................... 157 Tabla 27. Efectos directos sobre las variables endógenas. Modelo de 9 dimensiones (enfoque teórico). ..................................................................................................................................... 159 Tabla 28. Tamaño del efecto de los coeficientes beta. Modelo de 9 dimensiones (enfoque teórico). ..................................................................................................................................... 161 Tabla 29. Cargas factoriales de los indicadores de UE por dimensión/constructo (enfoque empírico) ................................................................................................................................... 162 Tabla 30. Consistencia interna y validez convergente de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque empírico) ............................ 164 Tabla 31. Validez discriminante (HTMT) de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque empírico) ..................................................... 165 Tabla 32. Valores del FIV de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque empírico) .......................................................................... 166 Tabla 33. Valores y significación de los coeficientes path (beta). Modelo de 9 dimensiones (enfoque empírico). ................................................................................................................... 166 Tabla 34. Efectos directos sobre las variables endógenas. Modelo de 9 dimensiones (enfoque empírico). .................................................................................................................................. 168 Tabla 35. Tamaño del efecto de los coeficientes beta. Modelo de 9 dimensiones (enfoque empírico). .................................................................................................................................. 169 Tabla 36. Cargas factoriales de indicadores y constructos del modelo teórico con variables de segundo orden ........................................................................................................................... 171 Tabla 37. Consistencia interna y validez convergente de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque teórico) ................................................................................................................................................... 173 Tabla 38. Validez discriminante (HTMT) de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque teórico) ..................... 174 Tabla 39. Valores del FIV de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque teórico) .......................................... 174 Tabla 40. Valores y significación de los coeficientes path (beta). Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque teórico). ............................................................. 175 Tabla 41. Efectos directos sobre las variables endógenas. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque teórico). ............................................................................ 176 Tabla 42. Tamaño del efecto de los coeficientes beta. Modelo de 6 dimensiones, 3 de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque teórico). ............................................................................ 177 Tabla 43. Cargas factoriales de los indicadores de UE por dimensión/constructo. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). ...................................... 178 Tabla 44. Consistencia interna y validez convergente de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). .................................................................................................................................. 180 Tabla 45. Validez discriminante (HTMT) de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). ................. 181 9 Tabla 46. Valores del FIV de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). ...................................... 181 Tabla 47. Valores y significación de los coeficientes path (beta). Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). .......................................................... 182 Tabla 48. Tamaño del efecto de los coeficientes beta. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). ...................................................................................... 183 Tabla 49. Efectos directos sobre las variables endógenas. Modelo de 3 variables de segundo orden y 3 de primer orden (enfoque empírico). ......................................................................... 183 Tabla 50. Modelo de tabla resumen de comparación entre MEE alternativos ......................... 186 Tabla 51. Compsición de las dimensiones de la universidad emprendedora del modelo alternativo de 8 constructos de primer orden ............................................................................ 187 Tabla 52. Cargas factoriales de los indicadores de UE por dimensión/constructo.................... 191 Tabla 53. Consistencia interna y validez convergente de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 8 variables de primer orden (enfoque empírico) ............................ 193 Tabla 54. Validez discriminante (HTMT) de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque teórico) ........................................................ 193 Tabla 55. Valores del FIV de las dimensiones de universidad emprendedora. Modelo de 9 variables de primer orden (enfoque teórico) ............................................................................. 194 Tabla 56. Valores y significación de los coeficientes path (beta). Modelo de 8 dimensiones (enfoque empírico). ................................................................................................................... 194 Tabla 57. Efectos directos sobre las variables endógenas. Modelo de 8 dimensiones (enfoque empírico). .................................................................................................................................. 195 Tabla 58. Tamaño del efecto de los coeficientes beta. Modelo de 8 dimensiones (enfoque empírico). .................................................................................................................................. 197 16 profesional de los empresarios, quienes tienen bajo nivel educativo, aprendices por ensayo y error, y que están guiados por las formas tradicionales de gestión (Lederman et al., 2014). Estas son algunas de las razones por las cuales la gran mayoría de pymes se dedica al comercio, con una fuerte orientación al consumo y sin aportar mayor valor agregado. Diversos estudios nacionales demuestran que las mipymes son muy poco competitivas para enfrentar los retos de la globalización. Sólo 12% tienen altos niveles de productividad; además, sólo 0.26% exportan, teniendo sólo una participación de 1.76% en el total de exportaciones (Vara-Horna, 2015). Esta situación no ocurre en los países de altos ingresos, donde la tasa de informalidad empresarial y la tasa de mortalidad empresarial son relativamente bajas, comparadas con otras regiones (Naciones Unidas, 2015). Las empresas necesitan capacidad de adaptación al cambio para sostenerse en el mercado. Al respecto, la innovación y la proactividad son elementos clave, pues la evidencia empírica demuestra que los emprendimientos innovadores son los más rentables y sostenibles a través del tiempo. Por eso, se requiere contar con modelos de formación que articulen y garanticen emprendimientos con altos niveles de innovación y proactividad. Según Foss & Gibson (2015) existen dos formas de que una universidad se vuelva emprendedora: a) creando empresas de alto impacto tecnológico y b) formando profesionales emprendedores. Al respecto, la segunda perspectiva es clave para promover emprendimiento sostenibles. Si bien la formación universitaria es necesaria para aumentar la innovación tecnológica en los emprendimientos, se observa que los universitarios latinoamericanos tienen deficiencias en sus aptitudes relacionadas a la innovación y a la productividad, y que además son las más descuidadas por la universidad. Así, se encuentra que si bien la educación emprendedora formal está enfatizando en la promoción y generación del emprendimiento, está descuidando –tambiénel mantenimiento y sostén y consolidación de tales iniciativas (Pineda, 2015). De lo dicho, las universidades no están concibiendo al emprendimiento desde una visión sostenible, y ello porque –como ya se mencionólas acciones universitarias que promueven el emprendimiento no son sostenibles tampoco. En consecuencia, mientras que en las universidades de países de altos ingresos se observa un mayor involucramiento con el desarrollo de las capacidades emprendedoras entre sus estudiantes y graduados (Sá & Kretz, 2015; Thorp & Goldstein, 2010; Postigo y Tamborini, 2002; Braidot, 2001; Ussman y Postigo, 2000); en las universidades latinoamericanas estas acciones aún se mantienen en propuestas de emprendimiento desarticuladas, con un fuerte sesgo educacional y no práctico, y descuidando los aspectos de medición y gestión (Pineda, 2015; Valera-Loza, 2006, 2010). La situación descrita, típica de las entidades universitarias en el ámbito latino resulta más evidente en el Perú. Es cierto que en la última década las universidades peruanas han emprendido y desarrollado actividades de promoción y formación 17 orientadas hacia el emprendimiento en las escuelas de negocio o hacia la innovación en las escuelas de ingeniería (Valera-Loza, 2010). Sin embargo, se trata de acciones desarticuladas y sin continuidad temporal. Las propuestas recaen en actividades aisladas, locales (intra-facultades), y no sostenibles por carecer de presupuesto asignado, y de efectividad desconocida por carecer de evaluación. En consecunecia, se puede suponer que las universidades peruanas desperdician recursos valiosos en actividades poco efectivas, porque no han tenido la suficiente planeación ni articulación en un modelo de gestión que involucre a toda la organización. Ante tales desafíos, es indispesanble, por tanto, impulsar e implementar un cambio cultural con proyección a largo plazo. Las universidades pueden lograrlo, siempre que se articulen desde el concepto de la universidad emprendedora, lo que significa reenfocar la razón de ser de la universidad y formular un modelo de gestión universitaria orientada hacia la generación de una organización que aporte valor para la sociedad (Valera-Loza, 2010). En Perú existen 142 universidades, donde el 65% son privadas. Durante las últimas dos décadas, las universidades privadas han crecido significativamente, siendo una importante fuente de formación profesional (ver Figura 3) 1 . La universidad privada peruana, debido a su acelerado crecimiento logra posicionarse en el año 2010 como la de mayor población estudiantil (60.5%). Así, las universidades privadas registran los crecimientos más notables. A nivel de pregrado, mientras las universidades públicas crecían a un ritmo de 3.2% anual, las privadas crecían a una tasa de 9.3% anual (ANR, 2011). 1 A diciembre de 2018, en Perú existían 142 universidades, donde 49 son universidades públicas, 93 universidades privadas. De estas, solo 58 están licenciadas. Aparte de estas universidades, existen 46 instituciones de educación pública (Institutos Superiores) que tienen nivel universitario (SUNEDU, 2015). La población universitaria (estudiantes, docentes y administrativos) se aproxima al millón de personas. En un lapso de 20 años, se ha incrementado 2.4 veces. El crecimiento de la población universitaria es mayor al crecimiento poblacional del país. La tasa interanual de crecimiento es 6.2% para los estudiantes de pregrado, y para postgrado es de 12.4%. 18 Figura 3. Creación de universidades peruanas por décadas, según régimen público o privado Fuente: Último Censo ANR (2010) Recientemente, en el año 2014 en Perú, se ha aprobado una nueva Ley Universitaria (Ley N° 30220), donde se contempla como obligatorio la creación de incubadoras de empresas. En el Artículo 52 dispone “La universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones…”. Esta nueva ley es una oportunidad para que las universidades peruanas piensen en un modelo de institución que no sólo cumpla con los imperativos legales, sino también con la creciente demanda social y económica de la región. La Universidad de San Martín de Porres - USMP, es una universidad privada con 53 años de antigüedad y 33 mil estudiantes ubicándose dentro de las cinco mejores universidades privadas del Perú (Quacquarelli Symonds, 2015). La USMP se define a sí misma como una universidad innovadora, y promueve a la “actitud innovadora y emprendedora” como uno de sus pilares institucionales. Durante los últimos diez años ha venido realizando una serie de actividades y programas para promover la innovación y el emprendimiento, sin embargo, no tiene una medición de su perfil emprendedor ni de las 912 434 17 1 9 0 13 17 36 Antes de 1960 De 1961 a 1970 De 1971 a 1980 De 1981 a 1990 De 1991 a 2000 De 2001 a 2011 Públicas Privadas 19 oportunidades de mejora que tiene pendiente desde un enfoque de universidad emprendedora. Al ser un referente nacional en educación emprendedora, la USMP es un caso representativo que puede servir de base para “proponer un modelo conceptual de la universidad emprendedora aplicable a la realidad de las universidades privadas peruanas”. En ese sentido, en la presente investigación se determina el estado del conocimiento científico sobre la universidad emprendedora, realizando un parangón analítico de sus diversas conceptualizaciones, y –a partir de allífundamentar conceptualmente un sistema de dimensiones e indicadores que se pueda traducir en un modelo de evaluación. Aunque los antecedentes internacionales han descrito varias propuestas conceptuales sobre la Universidad Emprendedora, la mayoría tienen un carácter normativo y están basados en contextos ajenos a la realidad latinoamericana, existiendo el riesgo de que su aplicación no tenga respaldo con las necesidades e idiosincrasia local (Vega, Fernández, Huanca & Manjarrés, 2006). En la presente investigación se propone usar un modelo de gestión basado en procesos para definir a la Universidad Emprendedora. Este modelo organiza la relación de nueve dimensiones, que han nacido de la integración de las diversas propuestas internacionales bajo un enfoque de inputprocesos-output. Utilizando la teoría del Emprendimiento Corporativo (Morales- Gualdrón, 2008; Cargill, 2007), se diseña un sistema de indicadores que puede ser sometido a prueba empírica. El estudio empírico de las universidades emprendedoras aún está en sus estadios iniciales. La literatura internacional reporta -principalmente- análisis de casos, sobre la base de algunos indicadores que la definen. Muchos de estos análisis se han enfocado desde los resultados, desde los productos (Ej. Número de spinn-of, ingresos por regalías, etc.) o desde casos exitosos (Allen & O´Shea, 2014; Coyle, Gibb & Haskins, 2013; Gagliardi, 2012; Sooreh, Salamzadeh, Saffarzadeh & Salamzadeh, 2011; O´Shea et al, 2007). Los indicadores obtenidos a partir de estos estudios no han sido probados bajo una aproximación cuantitativa. Aunque los estudios cualitativos son muy útiles para identificar casos particulares, no resulta conveniente para establecer la fiabilidad y validez de un modelo conceptual multidimensional. Por eso, en la presente investigación no sólo se diseña un modelo conceptual para definir y describir a la universidad emprendedora peruana, sino también se usa un método cuantitativo basado en autoinformes de los stakeholders, para establecer la fiabilidad y validez del modelo conceptual y de los instrumentos que derivan de él. La presente investigación se estructura en cinco capítulos. En el primero se analiza el estado del arte de la universidad emprendedora, tanto a nivel conceptual como estratégico. En este capítulo se describe su origen conceptual, tanto desde la visión interna 20 como externa, abogándose por un enfoque mixto. Se delimita conceptualmente el término para diferenciarlo de otros conceptos relacionados como la universidad corporativa/empresarial, el capitalismo académico, el emprendimiento académico, universidad innovadora. Se presenta también la conveniencia de convertirse en una universidad emprendedora, así como las principales limitaciones y barreras para su transformación. En el capítulo segundo se describen y comparan los diversos modelos conceptuales que se han propuesto en países de altos ingresos para operativizar a la universidad emprendedora. Esta comparación es necesaria para elaborar un modelo desde un enfoque de gestión que sea aplicable a la realidad peruana. Se proponen así, en un subcapítulo, 9 dimensiones de la Universidad Emprendedora, todas relacionadas bajo un enfoque de fines-medios. En este capítulo se presenta también la hipótesis de investigación, derivada de la interacción del modelo conceptual propuesto y del análisis del contexto emprendedor de las universidades privadas del Perú. Para este análisis, se usa la base de datos del último Censo Universitario peruano (2010), identificando las variables e información relevante para el estudio. En el tercer capítulo se describe la metodología empleada para probar el modelo conceptual de la universidad emprendedora. Se describe, en primer lugar, el diseño utilizado, el cual sigue los parámetros de una investigación cuantitativa. Participan en el estudio 2.035 estudiantes y 80 profesores, muestra representativa obtenida de 16 escuelas universitarias de la USMP. Consecuencia del modelo conceptual sobre universidad emprendedora, se seleccionan 58 indicadores que conforman un cuestionario bajo el formato de Likert. Para el análisis de los datos, se utilizan los Modelos de Ecuaciones Estructurales de la Varianza, bajo el método de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS). Esta técnica es particularmente útil para probar hipótesis multidimensionales en escenarios donde se está construyendo una teoría y donde se requiera controlar el error de médida. En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación, tomando como análisis de caso a la Universidad de San Martín de Porres. En primer lugar, se analiza el perfil emprendedor de la universidad seleccionada, tanto desde una aproximación cualitativa como desde una cuantitativa. Luego, se comprueba la fiabilidad y validez del modelo conceptual. En tercer lugar, se somete a prueba empírica el modelo teórico que sustenta el instrumento, tomando en consideración tres grupos diferenciados de estudiantes, provenientes de las facultades de ciencias empresarial, ingenierías y ciencias de la salud. Finalmente, el capítulo 5, la discusión, conclusiones y nuevas líneas de investigación son discutidas. 21 CAPÍTULO I LA UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA: ESTADO DEL ARTE En los países con niveles de ingresos elevados, según muestran las investigaciones internacionales, existe un creciente interés en la problemática de la universidad emprendedora. Así, particularmente intenso es el interés por el asunto existente en Estados Unidos y casi toda Europa occidental (Foss & Gibson, 2015; Gibb, Haskins & Robertson, 2013; Salamzadeh et al, 2012; Gibb, Haskins & Robertson, 2009). En el caso español, se observa que muchas universidades ya se califican a sí mismas como emprendedoras, incluyendo tal declaración tanto en su misión institucional como en su propio discurso (Rodeiro, Fernández, Rodríguez, Otero, 2008). A esta situación no son ajenas las universidades de países como Italia (Corti & Rivezzo, 2008), Alemania (Günter & Wagner, 2007) o Reino Unido (University UK, 2015). Incluso universidades de Asia (Kam, 2012) se incluyen en este movimiento. En Perú, algunas universidades se declaran como “emprendedoras” pero su gestión y resultados contradicen sus declaraciones, y aun distan de asemejarse a los de las universidades anglosajonas (Valera-Loza, 2010). Varias cuestiones surgen en relación con la problemática de la universidad emprendedora. ¿Es posible saber cómo y cuándo una universidad que es emprendedora? ¿Existen indicadores para determinarlo? ¿Qué es una universidad emprendedora? ¿Cómo se gestiona una universidad emprendedora? El estudio de la universidad emprendedora ha sido resaltado en diversos ámbitos académicos, económicos, sociales, políticos, etc. Así, por ejemplo, en el ámbito europeo, las Declaraciones de Bolonia (1999), Lisboa (2000) y Bruselas (2005) evidencian el interés de los gobiernos por incluir el espíritu emprendedor en la educación superior. En ese sentido, la Comisión Europea (2015), la OCDE (2012, 2015), University UK (2015) han elaborado guías y normas de apoyo para promover el potencial emprendedor de las universidades. Diversos estudios económicos (Hidalgo & Molero, 2008; Acs, Audretsch, Braunerhjekn & Carlsson, 2006; Audretsch, 2004; Coulter, 2003; Henderson, 2002) verifican que el emprendimiento innovador contribuye significativamente al crecimiento económico (Munger, 2015). La innovación empresarial ha sido clave en el crecimiento económico de países tales como China, Irlanda, India, Israel y Turquía. De acuerdo con Audretsch (2013), un elemento clave de la economía de la innovación son las universidades, en particular la investigación universitaria, lo cual ha generado un creciente interés de los gobiernos y académicos en dicha problemática. Dado el contexto, en este capítulo se sintetiza el estado del arte sobre la universidad emprendedora, su delimitación conceptual, sus diversas aproximaciones de 22 estudio, así como los motivos subyacentes al creciente interés en el tema, y las ventajas y limitaciones de convertirse en una de ellas. 1.1. ¿Qué es la universidad emprendedora? Un análisis crítico sobre el nacimiento y desarrollo histórico del concepto de universidad emprendedora se encuentra en el trabajo de Leitch, Harrison & Gregson (2007): The Entrepreneurial University. Los autores no solo llevan a cabo una revisión sistemática de los términos asociados al concepto, sino que también exploran los efectos e impactos sobre el desarrollo de nuevas actividades universitarias. Es innegable que tal publicación supone, en buena medida, una síntesis del conocimiento sobre el tema. No obstante, la revisión de los estudios publicados en las tres últimas décadas evidencia que la investigación de la universidad emprendedora debe hacerse desde diversas perspectivas y acuediendo a diferentes frentes (Foss & Gibson, 2015; Valera-Loza, 2010). Como siempre ocurre, el fenómeno fue anterior a su estudio. La participación de las universidades como agentes emprendedores en el desarrollo de las regiones es anterior a los estudios realizados sobre la universidad emprendedora. Los académicos suelen señalar penúltima década del siglo XX como origen de la universidad emprendedora, aunque es conocido que las universidades de siglos anteriores ya contribuían al desarrollo económico (Manjarrés, 2009; Feller, 1990). Según Etzkowitz, Webster & Healey (1998) en el siglo XVII muchas innovaciones científicas fueron desarrolladas en respuesta a las necesidades de las empresas y del gobierno. Por ejemplo, las universidades Land-Grant norteamericanas, apoyadas por la Ley Morrill de 1862, recibían terrenos del gobierno para establecer sus campus, a cambio de apoyar el desarrollo de la agricultura y la ingeniería. En el estudio de la universidad emprendedora pueden identificarse dos grandes vertientes o enfoques, sustentados ambos en la existencia de muchas décadas previas de actuación de las instituciones universitarias (Valera-Loza, 2010): 1. De un lado, el estudio de la universidad emprendedora desde dentro. Comenzado por el sociólogo Burton Clark (1998, 2004), cuyo interés fundamental consistía en explicar la capacidad de adaptación de las universidades a las nuevas exigencias sociales. Para ello procedió al análisis de varios casos exitosos, lo que permitió la identificación de un conjunto de elementos comunes que serían característicos de la universidad emprendedora. 2. De otro, la consideración de la universidad emprendedora desde fuera. El principal representante de este enfoque es Henry Etzkowitz (1998, 2003, 2004, 2013). Esta vertiente de análisis del fenómeno se centra en el estudio de las relaciones entre universidad, empresas y gobierno (la denominada triple hélice) y en como las mismas demandan nuevas exigencias de 23 actuación de las universidades, colocando el enfasis de la actividad universitaria en convertirse en agentes clave de la innovación y la transferencia de tecnología empresarial. 1.1.1. La universidad emprendedora desde dentro: Burtón Clark El concepto de “universidad emprendedora” se hizo popular en Europa gracias al trabajo de Burton Clark (2018) titulado Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. Según Clark (2004), las universidades emprendedoras se caracterizan por el potencial de comercialización de sus investigaciones, la creación de valor para la sociedad y la elevada capacidad de adaptación, sustentada en una alta flexibilidad organizativa y el aprovechamiento coherente de las oportunidades del mercado. En efecto, analizando cinco universidades públicas europeas (Twente, Joensuu, Strathelyde, Warwick y Chalmers Tecnological), Clark (1998) deduce la presencia de cinco elementos clave o “vías transformadoras” que explican y sustentan el éxito del emprendimiento universitario: 1. Una estructura de dirección reforzada: La universidad emprendedora, señala Clark, cuenta con una alta dirección que permite garantizar tanto la adaptación al entorno como la integración de los nuevos valores organizacionales con los valores tradicionales académicos. Clark (1998) expone que la universidad emprendedora cuenta con un modelo organizacional flexible, dinámico y claramente enfocado a satisfacer las necesidades del mercado. 2. Una periferia desarrollada: La universidad emprendedora crea y desarrolla entidades administrativas y empresariales (Ej. Oficinas de transferencia tenológicas, incubadoras de empresas, centro de patentes, etc.) que posibilitan relaciones más ágiles con el entorno y que, al mismo tiempo, facilitan la transferencia de la investigación tecnológica a empresas y sociedad. Para ello se desarrollan múltiples e intensas interacciones entre universidad emprendedora y su entorno económico-social. 3. Una base financiera diversificada: Esta modalidad de universidad acude a diversas fuentes de financiamiento. Así, se produce una disminución de la financiación recibida del gobierno y, por consiguiente, una reducción de la dependencia del mismo. En compensación, incorporan fuentes privadas de inversión, donaciones y transferencias (generalmente empresariales), movilizando también ingresos propios provenientes de emprendimientos universitarios (licencis, regalías, contratos, entre otros). 4. Un cuerpo académico motivado: Los integrantes de la universidad emprendedora actúan como impulsores de emprendimiento. Por ello, los centros universitarios incentivan el emprendimiento de todo su personal (principalmente investigadores), mediante estímulos económicos y académicos. 5. Una cultura emprendedora: Las universidades emprendedoras consolidan su nueva identidad mediante el impulso y desarrollo de nuevos rituales, valores, 24 estructuras y mecanismos culturales orientados al fomento, en el seno de la organización, del emprendimiento a todo nivel. En el año 2004, Clark publica Sustaining Change in Universities, consecuencia del análisis de 14 nuevos casos de universidades norteamericanas (MIT, Stanford, Michigan, UCLA, Carolina del Norte, Georgia, Universidad Católica de Chile), africanas (Makerere) y australianas (Monash). En esta publicación, el autor pone el énfasis en la sostenibilidad temporal de los cambios experimentados por la universidad emprendedora, para ello propone el concepto de self-reliance o “autoconfianza”. Así, Clark (2004) ofrece nuevos aspectos a incorporar a los cinco elementos claves para la transformación en universidad emprendedora: 1. Basa la financiación diversificada en tres fuentes: a) gubernamentales, complementarias y adicionales a las preexistentes, relacionadas con nuevos proyectos; b) privadas (Ej. fundaciones, organizaciones no lucrativas, colegios profesionales con recursos, etc.) generando con ello un vínculo más fuerte con la sociedad; y c) fuentes generadas por la propia universidad: patentes, licencias, etc. 2. Un núcleo directivo reforzado. Lo que supone la capacidad de la dirección universitaria para compartir responsabilidades de gestión y la promoción de una mayor participación de los distintos grupos de interés. De otro lado, se fortalece la flexibilidad así como la respuesta eficiente de las autoridades universitarias a las demandas del entorno. 3. Mejora de la periferia de desarrollo mediante la creación de unidades de apoyo, adaptadas a las nuevas necesidades, con carácter transversal, perfiles profesionales novedosos y estructuras organizativas más flexibles, reemplazando las antiguas, más burocráticas y estáticas. 4. El fomento de un cuerpo académico motivado sobre la base del reconocimiento de la necesidad de disponer de departamentos académicos atractivos para profesores y estudiantes así como de la existencia de recursos para aumentar el prestigio institucional. 5. Una cultura emprendedora integrada, que representa las ideas, creencias y valores de la institución que le dan identidad propia y la diferencian del resto. No existe ninguna duda de que los estudios de Burton Clark ha influido notablemente en la forma de investigar la universidad emprendedora. Las investigaciones que utilizan su modelo, siguen una perspectiva interna que se centra en las características de la universidad emprendedora. En este sentido, múltiples investigaciones posteriores se han servido de su modelo de las cinco vías para establecer el nivel de emprendimiento de las universidades y/o las capacidades gerenciales de sus directores, entre otros aspectos (Valera-Loza, 2010). 25 Desde la perspectiva interna, la universidad emprendedora es una institución milenaria que se ha adaptado a las necesidades sociales y económicas de sus tiempos. Acorde a Brunner (2006), la universidad emprendedora no es un modelo o una idea de universidad, ni tampoco una propuesta normativa, destinada a incrementar sus estrategias de gestión; la universidad emprendedora sería un tipo de universidad que ha enfrentado con éxito los procesos de adaptación a las demandas del entorno mediante la adopción de cambios que han permitido un incremento de sus capacidades de respuesta y adaptación (Valera-Loza, 2010). 1.1.2. La universidad emprendedora y la triple hélice: Henry Etzkowitz Nadie puede negar la capacidad de influencia en la literatura primigenia sobre universidad emprendedora de Henry Etzkowitz. Según Etzkowitz (2002), la universidad emprendedora es un nuevo modelo académico, que supone la combinación de tres elementos esenciales: la enseñanza, la investigación y la capitalización del conocimiento. Según Etzkowitz (2003), tres son los principios interrelacionados que caracterizan a la universidad emprendedora: 1. Capitalización: La universidad crea conocimiento, a través de la investigación, y lo transmite a la sociedad, a través de la creación de empresas innovadoras, el registro de patentes, licencias, contratos, etc. Al mismo tiempo, la universidad obtiene ingresos económicos importantes que redundan en su crecimiento y posibilitan innovación y transferencia tecnológica continuas. 2. Mestizaje o Hibridación: La universidad emprendedora es una organización mestiza, pues se trata tanto de una institución interdependiente como independiente. La interdependencia se constata en la estrecha colaboración que mantiene con las empresas, el gobierno y la sociedad civil. No es un ente hermético, ya que no es ejeno a las exigencias del mercado o de la sociedad. Esta interdependencia, no obstante, no implica que la universidad dependa de otras esferas institucionales en su gestión y desarrollo, pues goza de autonomía propia. Esta situación está en el origen de organizaciones híbridas, tales como las spin-of o las start-up, que tienen como misión transferir el desarrollo tecnológico que nace en el seno de la universidad al resto de la sociedad. Al mismo tiempo surgen otras entidades híbridas que relacionan universidad y sociedad como los centros biotécnológicos regionales, las entidades comercializadoras de investigación y desarrollo, los parques científicos, entre otros. 3. Reflexión: Los cambios del entorno estimulan en la universidad emprendedora una continua renovación de su estructura organizativa interna. Etzkowitz (2004, 2013) sostiene que la universidad emprendedora convierte las necesidades de innovación empresarial en nuevo conocimiento científico de aplicación tecnológica. Es decir, la variable dependiente es la innovación científica y, la independiente, las necesidades del mercado. En efecto, la universidad emprendedora no 32 Tabla 1. Algunas universidades corporativas existentes Universidades Corporación matriz Air University United States Airforce Arthur Andersen Center for Professional Development Arthur Andersen & Co. Arthur D. Little School of Managment Arthur D. Little AT&T School of Business and Technology (ASBT) AT&T Bank of Montreal Institute for Learning Bank of Montreal Bell Atlantic Training, Education and Development Bell Atlantic Corporation The Busch Learning Center Anheuser-Busch, Inc. Cable & Wireless College Cable & Wireless plc Centro Internacional de Educación y Desarrollo Petróleos de Venezuela Charles Schwab University Charles Schwab Dell University Dell Computer Corporation Disney Institute The Walt Disney Company The Eaton School of Retailing The T. Eaton Company Ltd. Employee Development University Southern California Water Company First University First Union Corporation Fordstar Ford Motor Company General Electric Managment Development Institute General Electric General Motors University General Motors Corporation Hamburger University McDonald´s Corporation Harley-Davidson University Harley-Davidson, Inc. Iams University The lams Company Intel University Intel Corporation Lord Institute Lord Corporation MasterCard University MasterCard International MBNA Customer College ( MBNA America) Mbna America Bank N.A. McDonnell Douglas Learning Center McDonnell Douglas Corporation Megatech Academy Megatech Engineering. Inc. Mercantile Stores University Mercantile Stores Company, Inc. Motorola University Motorola, Inc. National Semiconductor University National Semiconductor Oracle University Oracle Corporation Presbyterian Healthcare Educational Services Presbyterian Healthcare System Quality Academy Northern States Power Company Raychem University Raychem Corporation Rover Business Learning Rover Group Ltd. Saturn Training Center Saturn Corporation 33 Universidades Corporación matriz SBC Center for Learning Southwestern Bell Corporation Sears University Sears Roebuck & Company Service Delivery University Fidelity Investments Southern Company College The Southern Company Sprint University of Excellence Sprint Corporation SunU Sun Microsystems Target Stores University Target Stores (Division of Dayton Hudson Stores) TVA University Tennessee Valley Authority UCH Academy University of Chicago Hospitals United HealthCare Learning institute United HealthCare The University Van Kampen American Capital Verifone University Verifone Whirlpool Brandywine Performance Centre Whirlpool Corporation Xerox Management Insititute Xerox Corporation Fuente: Valera-Loza (2010) basado en Meister (2000) Todo lo expuesto en los párrafos anteriores pone de manifiesto que la universidad emprendedora no es igual a la universidad corporativa o empresarial. De hecho, las universidades emprendedoras son instituciones académicas generadoras y transmisoras de conocimiento e innovación que han asumido un modo de organización y funcionamiento empresarial (Clark, 1998, 2004), aunque en sí mismas no son empresas. Mientras que las universidades corporativas se originan en la necesidad de las grandes corporaciones empresariales de capacitar a sus empleados en prácticas y técnicas de utilidad para el logro de sus objetivos, dejando de lado la problemática de la generación y transmisión de conocimiento y/o innovación. 1.1.4.2. Capitalismo académico El capitalismo académico es un término acuñado por Slaughter & Leslie (1997), y surge a causa de la cada vez más creciente tendencia de las universidades de Estados Unidos, Reino Unido, Australia y Canadá a participar en las actividades de mercado. Se trata, por tanto, con el vocablo “capitalismo académico”, de agrupar todas aquellas acciones emprendidas por las instituciones universitarias con la finalidad de obtener fondos externos para la financiación tanto de sus actividades académicas como de los trabajos emprendidos por los investigadores universitarios (Valera-Loza, 2010). Así, el capitalismo académico, en definición de los autores mencionados, consiste en los comportamientos de mercado asumidos por docentes y universidades y que pretenden dar respuesta a una doble situación: la disminución de fondos públicos experimentada por las universidades y el aumento de la demanda industrial generado a consecuencia del desarrollo de la investigación universitaria. 34 1.1.4.3. Emprendimiento académico El emprendimiento académico integra conceptualmente al conjunto de actividades emprendedoras en el contexto de universidades y centros de investigación. Es un concepto que describe el proceso de creación de empresas dentro de contextos académicos (Morales-Gualdrón, 2008; Valera-Loza, 2010). Glassman et al (2003, p. 354) indican que el emprendimiento académico consiste en “la creación o aprovechamiento de una oportunidad en un contexto universitario, a pesar de los recursos disponibles”. Tal defición abarca la amplia gama de conductas de emprendimiento que pueden ser deplegados por en una institución académica. Por ello, cabe incluir entre la gama de conductas emprendedoras de la academia tanto la implementación de un nuevo programa de estudios como la creación de spin-off académicas (Morales-Gualdrón, 2008). Diversos investigadores emplean definiciones del emprendimiento académico más restrictivas, refiriéndose exclusivamente a las actividades de transferencia de resultados de investigación (Searle, 2006; Audretsch & Keilbach., 2005) o a la creación de empresas spin-offs surgidas sobre la base de los resultados de investigación (Franklin, Wright & Lockett, 2001). En este sentido, Shane (2004) amplia el concepto hasta incluir empresas de base tecnológica creadas por estudiantes o egresados de las instituciones universitarias. En suma, puede decirse que el emprendimiento académico hace referencia al proceso de creación de empresas dentro del contexto académico, poniendo especial énfasis en aquellas empresas que tienen una base tecnológica o que surgen a partir de los resultados de la investigación universitaria. Empero, en el concepto de universidad emprendedora se pone el foco de interés sobre las características y fines específicos de una institución que fomenta y estimula el emprendimiento académico (Valera-Loza, 2010). 1.1.4.4. Universidad innovadora, universidad que aprende, universidad adaptativa Las universidades, como señalan Martín & Afonso (2003), han reaccionado de forma diferente, en términos de su propia gestión y estructura, ante los cambios sociales y las demandas del mercado. La disparidad de tales reacciones ha sido puesta de manifiesto y documentada en diversas investigaciones independientes y con el empleo de diferentes términos. En primer lugar, de acuerdo con Van Vught (2004), cabe hablar de la idea de “universidades innovadoras”. Este autor aplica dicho término tanto a las universidades emprendedoras como a aquellas universidades pertenecientes a The European Consortium of Innovative Universities (ECIU). Van Vught considera que la universidad innovadora es sinónimo de universidad emprendedora y acude a las propuestas de Clark (1998) y Gibbons, Limoges, Nowotny, Schwartzman & Trow (1994) para su definición. Cuatro son las áreas principales en las que la universidad innovadora modifica y redefine 35 sus roles y posiciones: a) investigación, b) enseñanza y c) transferencia de conocimiento (Valera-Loza, 2010). • Investigación: Consciente de no ser la única productora de conocimiento, la universidad innovadora altera su visión, permitiendo una flexibilización en el acceso a sus recursos y fomentando, mediante la creación de redes de interacción no burocráticas, que tales recursos sean compartidos con otros agentes productores de conocimiento. • Docencia: Las exigencias de nuevas habilidades de los profesionales (proactividad, tendencia al cambio, interdisciplinaridad, capacidad de autoaprendizaje, inteligencia social, tecnología de información, etc.) derivadas del cambio en las condiciones del mercado laboral obligan a estas instituciones a responder con cambios en los procesos de formación que permitan la aparición y desarrollo de los denominados “profesionales del conocimiento”. • Transferencia de conocimientos: La necesidad que la universidad innovadora tiene de compartir sus recursos y colaborar con su entorno productivo se manifiesta en la puesta en marcha de parques científicos o tecnológicos, centros de transferencia de tecnología, incubadoras, entre otros. • Van Vught (2004) añade una cuarta característica: La nueva realidad demanda que la universidad innovadora busque nuevos procesos de gestión. Son universidades caracterizadas por la autonomía profesional de los expertos académicos, por sistemas organizacionales flexibles y por la descentralización en la toma de decisiones. Para Kristensen (1999) la universidad emprendedora es una “universidad que aprende”. Estudiando el caso de la Copenhagen Business School en Dinamarca, sostiene que la universidad que aprende muestra las siguientes características o rasgos: a) la asunción de riesgos; b) la relevancia de la experiencia, sobre la base de actividades de benchmarking internas y externas; y c) el control y evaluación constante que les llevan a diseñar mecanismos de resolución de problemas, y para lo cual necesitan de una actitud abierta y cierta disposición a admitir errores. Este tipo de universidades desarrollan un perfil propio de ámbito internacional que se sustenta sobre estándares de calidad global, construyen relaciones asociativas con las empresas para promover el emprendimiento y, finalmente, diseñan y aplican estrategias de aprendizaje organizacional que garanticen su efectividad (Martín & Afonso, 2003). Finalmente, hemos de comentar el concepto “universidad adaptativa”, expuesto por Sporn (1999a). El autor acuña dicho término a partir del análisis de seis universidades europeas y norteamericanas, y le sirve para catalogar a aquellas instituciones que ofrecen respuestas más apropiadas a los cambios del entorno. Para Sporn (1999b) la capacidad 36 adaptativa de las universidades surge y crece cuando se combinan los siguientes elementos: a) una misión orientada a dar respuesta a las necesidades externas; b) una estructura organizacional diferenciada; c) una gestión colegiada; d) autonomía institucional; y d) fuentes de fondos financieros diversificadas. Los rasgos que definen a las universidades adaptativas son: (1) el refuerzo y apoyo a los cargos ejecutivos superiores de las universidades; (2) la modificación del organismo de más alta dirección; (3) la adopción de nuevas estructuras de decisión; (4) la puesta en marcha de medidas que promueven la accountability, la evaluación y el control de calidad; y (5) la reingeniería de la gestión financiera de las universidades (Sporn, 2003). En esta misma línea de capacidad adaptativa de las entidades universitarias, Duderstadt (2000) analiza “futuros posibles” para las universidades que, combinados, provocarían su diversificación. Así, podrían aparecer experiencias tales como: a) la universidad global, las más grandes con alcance mundial, o la universidad diversa y multicultural; b) la universidad creativa, centrada en el desarrollo de nuevas profesiones; c) la universidad sin divisiones, con formación transdisciplinaria y favoreciendo la integración del conocimiento; d) la universidad virtual definida como una red invisible que recoge vínculos entre estudiantes, profesores y la sociedad; e) la universidad de adultos o viceversa, universidad college o universidad a lo largo de la vida; f) la universidad ubicua, vinculando instancias y recursos formativos existentes, para formar comunidades de aprendizaje; g) la universidad laboratorio, ofreciendo campos de experimentación para nuevas carreras, innovación e investigación de la enseñanzaaprendizaje. Cabe concluir señalado que todos los conceptos de universidad innovadora, universidad que aprende, o universidad adaptativa, conforman, en realidad, un mismo constructo (Valera-Loza, 2010). Se trata de términos propuestos por diversos investigadores que han investigado, cada uno por su lado y en paralelo a los demás, los modos empleados por las universidades para adaptarse y responder a los cambios económicos, culturales y sociales experimentados por la sociedad. Por ello, es posible que con el crecimiento de la investigación científica sobre tales fenómenos aparezcan tanto nuevas experiencias como nueva terminología para definirla. De hecho, a nuestro juicio, los elementos asociados para definir las diferentes propuestas son muy semejantes a los sugeridos por Burton Clark. Creemos que es este hecho el que explica la menor acogida que estas nuevas definiciones han logrado en el mundo académico así como el predominio del concepto de universidad emprendedora. 1.2. ¿Por qué ha surgido el concepto de la universidad emprendedora? La universidad es una institución antiquísima, con unos ocho siglos de evolución, y muy respetada y popular. Tantos siglos de existencia han conllevado, lógicamente, múltiples 37 cambios y transformaciones, orientados fundamentalmente a adaptar su misión a las demandas de cada contexto y tiempo (Sporn, 1999a; Wittrock, 1993). Esta evolución ha dado lugar a la existencia de diversos modelos de universidad: la docente, la investigadora y, en la actualidad, la “emprendedora”. Como señala Etzkowitz (2000) se trata de modelos que han coexistido a lo largo del tiempo, aunque con cambios respecto de la prioridad de sus distintas misiones. En su orígenes, y durante más de seis siglos, la universidad se caracterizaba por ser una institución orientada hacia la conservación, preservación y transmisión tanto de la cultura como del conocimiento. En esa época histórica de la evolución de la sociedad (y de la propia universidad) resultaba más importante garantizar la difusión del conocimiento existente que la creación de nuevo conocimiento. En este sentido, el paso desde una institución de preservación de la cultura y el conocimiento existentes hacia una institución creadora de conocimiento e innovadora es denominado la “primera revolución académica” (Etzkowitz, 1990). Esta primera revolución fue provocada por la necesidad de nuevos conocimientos requeridos por la sociedad renacentista y que no eran satisfechos por la universidad de esos tiempos. Ciertamente, en aquellos tiempos las investigaciones tenían lugar en sociedades académicas y científicas independientes y ajenas ala institución universitaria. En este contexto, se hizo indispensable una transformación en el modelo universitario: del puramente escolástico de enseñanza a otro que integrase la docencia y la investigación. En efecto, el comienzo de la “primera revolucin acadmica” se produce en Alemania a principios del siglo XIX, mediante la reforma universitaria liderada por Wilhem Von Humboldt. Esto supone el nacimiento de la Universidad de Berlín en 1810, en la que se incluye la segunda misión de la universidad, que la define como, y convierte en, una institución creadora y difusora de conocimientos (Valera-Loza, 2010). Tales cambios, no obstante, implicaron la consideración de la universidad como estructura que apoya la innovación, proveyendo a las empresas de personas formadas y, al mismo tiempo, transfiriéndoles los resultados de sus investigaciones y conocimientos. Empero, la pura actividad innovada se consideraba como un fenómeno exclusivo de la actividad privada (Eztkowitz, 2003). Se trata de un modelo de universidad donde la búsqueda del conocimiento se produce sin tomar en consideración sus aplicaciones prácticas; en el que tanto los tópicos a investigar como los creterios de la enseñanza se delimitan y organizan en base a disciplinas científica y de acuerdo con las necesidades sociales o/y empresariales. Los valores y principios predominantes son la autonomía, la libertad de cátedra y la financiación pública de la investigación (Manjarrés, 2009). Ya en el siglo XX, a partir de la década de los ochenta, acontece una “segunda revolucin acadmica” y la consiguiente transformación de la misión universitaria. En esta “segunda revolución acadmica”, la universidad pasa a devenir un agente activo en la transferencia de conocimiento y en el desarrollo regional, merced a su compromiso con 38 la transferencia de la investigación mediante nuevos productos y nuevas empresas (Etzkowitz et al., 1998). Estos cambios se producen tanto en el ámbito de la organización como de la ideología, ya que la universidad moderna se está adaptando al nuevo papel que ha de jugar en el desarrollo económico: convertir los resultados de la investigación en propiedad intelectual, productos comerciales y desarrollo empresarial (Etzkowitz et al., 1998). Esta segunda revolución universitaria supone, por consiguiente, añadir a los objetivos de la primera revolución (docencia e investigación) el compromiso de la universidad con el desarrollo económico y social de la región. Y así, surge el concepto de “universidad emprendedora” (Rodeiro et al., 2008). Las universidades emprendedoras suponen la integración en un marco común de las actividades de enseñanza, investigación y contribución al desarrollo socioeconómico. La OCDE (2004) indica que la tercera misión de la universidad del siglo XXI contempla todas las actividades vinculadas con la generación, uso, aplicación y explotación comercial del conocimiento y de otras capacidades académicas. Esto supone la consolidación de la universidad como una institución comprometida con el desarrollo de su entorno y preocupada por satisfacer las necesidades colectivas en estrecha colaboración con otras instituciones públicas y privadas. A cambio de esta contribución, y en concepto de retribución, la universidad asume la posibilidad de transformar sus resultados de investigación en beneficios económicos, obteniendo así financiación adicional para la investigación científica (Valera-Loza, 2010). La perspectiva de la “triple hélice” expone que la nueva misión de la institución universitaria debe concretarse en la asunción de su papel en el sistema de innovación. Y esto supone dos actuaciones relevantes: • Ofrecer una infraestructura tecnológica que garantice a empresas y agentes sociales un conjunto de capacidades y servicios científico-tecnológicos con alto valor agregado y que, al mismo tiempo, estimule la vinculación de su entorno a la sociedad del conocimiento y • Actuar como un agente económico activo en el mercado de la innovación, esencialmente a través de la promoción del emprendimiento y la creación de nuevas empresas producto de su actividad investigadora. Para cumplir la “tercera misin” la universidad ha de transformarse en un actor decisivo en los procesos de desarrollo económico. Esto conlleva la necesidad de fomentar la emergencia de nuevos tipos de universidad que integren propósitos académicos, económicos y sociales en una visión compatible y compartida, para lo cual es indispensable la estrecha interacción de esferas institucionales anteriormente aisladas (Manjarrés, 2009). 39 Así, la universidad emprendedora se caracteriza por tener y difundir una visión más “empresarial”, mostrar una mayor flexibilidad, desplegar más capacidad de adaptación y creatividad en la satisfacción de las necesidades presentes de la sociedad, ser proactiva, adelantarse al futuro diseñando y ofreciendo nuevas líneas de investigación y, finalmente, colaborando con el entorno social y económico de máyor profundidad (Clark, 1998; Etzkowitz, 2004). Esta mirada más empresarial facilita que la universidad actue guiada por los mercados. Y como indica Manjarrés (2009), actividades como la transferencia de tecnología o la incubación de empresas devienen actividades permanentes y continuas de la entidad que se despliegan en la mayor parte de los estamentos universitarios y que ya no son actividades casuales. Etzkowitz (2002), en base al caso del MIT, concibe la universidad emprendedora contemporánea como la síntesis de varios modelos académicos: enseñanza clásica, enseñanza politécnica y universidad investigadora. En la universidad emprededora, la misión de la universidad no se ve limitada ni a la transferencia de conocimiento ni a la simple investigación. Este nuevo modelo de universidad debe asumir también su papel y misión como agente responsable del desarrollo económico y social de la región en la que está ubicada. Su contribución más relevante recae en la innovación producto de la investigación, pero también de su difusión y transferencia al mercado (Valera-Loza, 2010). Según Valls y Condom (2003) la transferencia de tecnología consiste en un proceso donde los resultados de la investigación y el conocimiento acumulado en la universidad se transfieren al mercado, con importantes efectos positivos al incremento del empleo. Al mismo tiempo, y como contrapartida, el creciente contacto entre la universidad y las empresas provoca tanto la actualización del currículo y conocimientos de los investigadores como la aparición de mayores oportunidades de aprendizaje experiencial de los estudiantes (Stephan, 2001). Pero el desarrollo empresarial promovido desde el ámbito académico se sustenta, junto al proceso de transferencia de tecnología, en la relevancia que adquiere el emprendimiento universitario (Günter & Wagner, 2007). El reconocimiento de la actividad emprendedora impulsada desde la universidad adquiere valor y reconocimiento merced a su efecto significativo sobre el desarrollo económico. Las nuevas empresas de origen universitario (spin-off) producen nuevos cambios de índole estructural, pues impulsan el desarrollo económico, la creación de empleo y la innovación empresarial de las regiones. La base principal de la comercialización de nuevos conocimientos e ideas emandados de la universidad, según Günter & Wagner (2007), ha pasado desde las patentes, licencias y empresas conjuntas de investigación (fuentes tradicionales para comercializar la propiedad intelectual universitaria) hacia el soporte innovador de las spin-off académicas (Mustar et al., 2006). 40 Como es lógico, el nacimiento de la tercera misión de la universidad es consecuencia de múltiples factores sociales, políticos, económicos, culturales y no se ha producido en el vacío. Los factores subyacentes a la aparición del concepto de “universidad emprendedora” son diversos. A continuación se mencionan brevemente los más importantes (Valera-Loza, 2010): 1. La sociedad del conocimiento. La globalización ha supuesto la aparición de nuevas reglas. Entre ellas destaca la idea de que el conocimiento es la base del desarrollo económico, de la competencia empresarial y la modernización. La creciente presión para innovar que experimentan las empresas tiene, en parte, su origen en la globalización económica (Slaughter & Leslie, 1997). En la medida en que las universidades devienen en entidades responsables de generar nuevo conocimiento, este cambio promovido por la globalización les coloca en una situación privilegiada y les ofrece la oportunidad de asumir el papel de agentes esenciales en el desarrollo competitivo de los sistemas regionales de innovación. De otro lado, la aparicin del trmino “economía basada en el conocimiento”, derivado del acelerado desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (NTICs), de la biotecnología y otras actividades altamente dependientes de la investigación, ha situado a la universidad en el centro del desarrollo económico al tratarse del principal actor en dicha economía (Martin & Etzkowitz, 2000), aunque no es el único. En efecto, las universidades tienen que competir en la generación y transferencia de conocimiento con otros centros independientes de investigación (Van Vugth, 2004). 2. La globalización competitiva y la mercantilización de la educación superior: Tres aspectos condicionan hoy en día a las universidades: la globalización de la economía, la evolución de la tecnología y la creciente exigencia de calidad por sus usuarios. La situación previa de mercado cautivo respecto de las entidades académicas locales ha desaparecido. Es innegable que hoy las universidades compiten por alumnos en regiones y países diferentes (Rodrigues & Tontini, 2000; Sporn, 1999). Además, aparecen nuevos competidores de las universidades, tales como las universidades corporativas e institutos tecnológicos. De hecho, resulta evidente que el actual panorama de la educación superior a nivel mundial muestra como tendencia dominante una progresiva mercantilización. Lo que implica, entre otras cosas, la masificación de la educación superior, la continua aparición de universidades privadas, así como el nacimiento y desarrollo de un mercado global para los servicios de educación superior (Brunner, 2006). Mollis (2006) menciona algunas características de este proceso: • La necesidad de gestionar las universidades públicas según principios o métodos propios de la gestión privada y, como consecuencia, la 41 preeminencia de enfoques empresariales y gerenciales en la educación superior. • La educación superior se ve sometida a un rgimen “value for Money”, en el que destacan los criterios de eficiencia, calidad y responsabilidad. • Disminuyen los fondos públicos para educación superior. • La privatización de la educación superior. • Modificaciones en los currículos dirigidas a dar respuesta a las demandas de los mercados. Por ello, se sitúa el énfasis en la investigación aplicada, se fomenta la vinculación entre universidades y empresas, se observa una creciente preocupación por la propiedad intelectual y se prioriza la investigación que implica el diseño, desarrollo y comercialización de nuevos productos y/o servicios. 3. La reducción del Estado en la capacidad productiva de las regiones. La constitución de empresas de base universitaria impacta positivamente en el desarrollo económico local. Las nuevas políticas de desarrollo tienen una aproximación de abajo-arriba, donde los agentes locales desempeñan el papel central en la definición, ejecución y control de los recursos (Vázquez, 2006). Este tipo de desarrollo, conocido como “desarrollo endgeno”, es un proceso sostenible de crecimiento y cambio estructural donde las comunidades locales están comprometidas por su interés en aumentar el empleo, reducir la pobreza, mejorar la calidad de vida y satisfacer las necesidades de la población (Vázquez, 2006). En la Tabla 2 se muestra una comparación: Tabla 2. Diferencias entre la política tradicional y la política de desarrollo endógeno Política tradicional Política de desarrollo endógeno Estrategia dominante Visión funcional Desarrollo polarizado Visión territorial Desarrollo difuso Objetivos Crecimiento cuantitativo Grandes proyectos Innovaciones y mejoras del conocimiento Emprenditorialidad Numerosos proyectos Mecanismos Movilidad del capital y el trabajo Redistribución funcional de la renta Movilidad del potencial endógeno Utilización de recursos locales para el desarrollo Organización Gestión centralizada Financiación a las empresas Administración pública de los recursos Gestión local del desarrollo Prestación de servicios a las empresas 48 mecanismos organizacionales para transferir esos resultados a la comunidad empresarial (Morales-Gualdrón, 2008; Allen & O´Shea, 2014; Etzkowitz, 2004). En ese sentido, Etzkowitz (2004) identifica que en el desarrollo de una universidad emprendedora pueden acontecer tres fases: 1. La primera etapa supone el fortalecimiento de la capacidad de gestión de la universidad. Para ello es necesario que la institución desarrolle una visión estratégica de las oportunidades que tiene para comprometerse más con el entorno y adquiera la capacidad para determinar sus propias prioridades, lo cual puede llevar a cabo en un proceso de negociación con los proveedores de recursos. 2. Durante la segunda etapa, la universidad adopta un papel activo en la comercialización de la propiedad intelectual generada mediante las actividades emprendidas por sus diferentes partes: facultades, departamentos, empleados y estudiantes. 3. La tercera fase implica la asunción por parte de la universidad de un papel proactivo encaminado a mejorar la eficacia del entorno innovador de la región y país en que actúa, lo cual requiere habitualmente la colaboración con el sector empresarial y gubernamental. Corti & Riviezzo (2008), en su análisis de las universidades italianas, llegan a la siguiente conclusión: la mayoría de ellas habían completado la primera fase, iniciando en la década siguiente la fase de comercialización de la propiedad intelectual y de apoyo a las spin-off. Diversas han sido las respuestas desarrolladas por las universidades en el proceso de transformación necesario para hacer frente a las nuevas exigencias de la tercera misión. Tales respuestas además, según Villarreal y García-Aracil (2004), han supuesto cambios tanto en su su estructura y gestión internas como en el modo de relacionarse con su entorno. Los autores identifican tres respuestas, quen pueden ser clasificadas en base a su nivel de complejidad: • El primer nivel, correspondiente a la respuesta menos drástica, comporta la introducción de cambios graduales que pretenden mejorar la eficiencia interna en los procesos. Para ello las universidades deben reajustar la relación académicos y administrativos, aumentar la carga de gestión y, finalmente, implusar un cambio relativo en los papeles que deben desempeñar administradores y académicos. • El segundo nivel de respuesta, que implica un cambio cultural más profundo, pues supone: a) la adopción de nuevos métodos de gestión; b) la extensión de las actividades universitarias a nuevos campos, especialmente los relativos a la venta de servicios en el mercado; y c) la puesta en marcha de nuevas estructuras organizativas y comportamentales, tomadas del mundo de los negocios, como son la redifinición de la imagen 49 corporativa, el diseño de una estructura administrativa reforzada, la incorporación de nuevas prioridades financieras y la adopción de una filosofóa orientada hacia el cliente. • La respuesta más extrema, la “universidad emprendedora”, comporta cambios globales en cuatro aspectos de su funcionamiento: cultura, organización, formas de funcionamiento y relaciones con el entorno. La creación, desarrollo e implantación de universidades emprendedoras presenta varias limitaciones, como señalan Valls et al. (2008): • La existencia de un bajo potencial en la generación de oportunidades tecnológicas. Ocasionado por la insuficiente inversión dirigida hacia la investigación científica. Debe quedar claro que las innovaciones tecnológicas derivan directamente del esfuerzo dedicado a la investigación. • Tanto la flexibilización de las estructuras organizativas como el diseño y desarrollo de unidades de apoyo centradas en las spin-off y las licencias son actividades de difícil y compleja puesta en marcha. En la universidad emprendedora es esencial y prioritario tanto la existencia de métodos de aprendizaje innovadores como un cambio radical en el modo de actuar de la institución (Paunovic, 2007). • La docencia presta un limitado apoyo al emprendimiento. • Las características del sistema de contratación universitario imponen serias restricciones a la movilidad de docentes e investigadores hacia la empresa así como en el sentido contrario. • Existencia de una limitada cultura emprendedora en las entidades universitarias. • Las universidades disponen de un número reducido de incubadoras de empresas que, lo que es aun más importante, no cuentan con sistemas de gestión eficientes ni con recursos suficientes. • Escasez de capital semilla. Para Clark (1998) el proceso de transformación en una universidad emprendedora consta de cinco aspectos clave: 1. El diseño de una estructura de dirección y gestión “reforzada”, que exige un modelo organizacional flexible, dinámico y fuertemente centrado en las necesidades del mercado. 2. El desarrollo de entidades administrativas y empresariales (ej. Oficinas de transferencia de tecnología, incubadoras, centro de patentes, etc.) que permitan una forma ágil de relacionarse con el entorno. 3. La incorporación de nuevas fuentes de financiamiento de las actividades emprendedoras, acudiendo especialmente a fuentes privadas pertenecientes al mundo empresarial. 50 4. La motivación del cuerpo académico, convirtiendo a los docentes e investigadores en agentes impulsores de emprendimiento. 5. Finalmente, el fomento y estímulo de una cultura de emprendimiento, lo que implica afianzar la nueva identidad de la universidad en todos los participantes del proceso: administradores, académicos, profesionales, personal de apoyo y estudiantes. En este proceso, en el que están involucrados múltiples agentes, pueden surgir muchas limitaciones. La Tabla 3 recoge, de forma resumida, las principales. Tabla 3. Limitaciones para convertirse en una universidad emprendedora Incompatibilidad entre culturas y carencia de comunicación • El temor de los investigadores a ver condicionados la libertad de cátedra y los tema de investigación por los inversores privados. • Los procedimientos burocráticos necesarios para aprobar los proyectos suelen demandar tiempo, retrasando la firma, y, por tanto, generar desconcierto en la empresa. • El carácter multidisciplinar de los proyectos empresariales puede entrar en colisión con aquellas universidades que funcionan con departamentos independientes. • Los investigadores suelen pensar que los problemas de la empresa son de índole operativa y no merece la pena dedicarles tiempo de investigación. • Las empresas desconocen las áreas de interés de las universidades, pudiendo subestimar su impacto en sus actividades empresariales. Diversidad de objetivos y agendas incompatibles • El interés de los investigadores es publicar los resultados de sus investigaciones lo más antes posible, pues ellos les otorga prestigio y reconocimiento. • Para la empresa son más importantes los posibles usos comerciales de los resultados de la investigación, lo cual genera un mayor interés en mantenerlos en secreto. • La búsqueda de la perfección por parte de los investigadores conduce a que traten de no verse 51 sometidos por la premura temporal en el desarrollo de sus productos. • La empresa busca la rapidez, aunque ello implique renunciar al resultado óptimo, y puede conformarse con una solución aceptable, lo cual puede no ser del agrado de los académicos. Aumento de los costos de coordinación en las empresas • Prioridadades de investigadores y empresas difieren hasta el punto en que los primeros acostumbran a desestimar los servicios de consultoría y las actividades de cooperación universidad-empresa. • La cooperación con las universidades puede suponer mayores costes de coordinación para las empresas, afectando a su funcionamiento. Conflictos de interés para los investigadores emprendedores • Los negocios emprendidos por los investigadores pasan a convertirse en competencia directa de las empresas. Madurez científica e interés de las empresas • La capacidad para relacionarse con una universidad emprendedora no está presente en todas las empresas. La comunicación con los investigadores universitarios requiere la existencia de una unidad de investigación y desarrollo. • El interés por establecer lazos con la universidad no es universal en el mundo de los negocios. Las pymes son las que muestran menos interés. Gestión y estructura interna de la universidad • La transdisciplinaridad es una exigencia de la universidad emprendedora que entra en conflicto con la estructura organizativa basada en departamentos independientes, lo que puede afectar a la burocracia universitaria. • La descentralización del poder y de la toma de decisiones que caracteriza a la universidad emprendedora interfiere con la forma convencional de la distribución de poder, originando entre la dirección una sensación de périda de control. • Las universidades con un enfoque centrado en la docencia, desestiman los costos de inversión en laboratorios y nuevas estructuras de intermediación universidad-empresa. No ven útil tal inversión. 52 Docencia y cultura académica • Una universidad emprendedora necesita docentes con competencias emprendedoras y, como consecuencia de ello, mayores costes de contratación y formación. • La promoción de la cultura emprendedora puede verse afectada. Fuente: Valera-Loza (2010), adaptado de Junquera et al. (2007) 1.4.1. Cuando los directivos de la universidad no quieren ser emprendedores Los cambios en la dirección y gestión de la universidad requeridos por el proceso de transformación en universidad emprendedora resultan bastante drásticos. Por ello, es lógico que se expeimente durante dicho proceso una notable resistencia hacia los cambios a todo nivel. La organización tradicional y clásica de la universidad clásica suele estar basada en departamentos, facultades y escuelas independientes entre sí. Sin embargo, la universidad emprendedora acostumbra a adoptar una organización trans-disciplinaria, con lo que se busca promover tanto la sinergia de conocimientos como la atención a las demandas del entorno empresarial, que suelen ser complejas y multidisciplinarias. Dado el deseo de trabajar de forma independiente de las facultades y departamentos universitarios, tanto los estudiantes que quieren diversificar sus estudios como los profesores interesados en dar cursos interdisciplinarios encuentran muchos obstáculos administrativos para hacerlo (Comisión Europea, 2008). El mayor poder y responsabilidad que asumen los mandos intermedios en la universidad emprendedora incide tanto sobre la forma convencional de distribución del poder como en la sensación de control del equipo directivo. Para la universidad emprendedora es esencial el desarrollo de relaciones de confianza que se fudamenten en la asunción deresponsabilidades y la rendición de cuentas, siendo de escasa relevancia las fiscalizaciones continuas (Fecyt, 2006). Las universidades de indole colegial, orientadas casi exclusivamente hacia la docencia, no ven útiles las inversiones en laboratorios, en nuevas estructuras de intermediación universidad-empresa o/y en nuevas empresas de base tecnológica. De otro lado, muestran aversión al riesgo potencial que puede derivarse de potenciales demandas de los clientes y de futuros conflictos originados por el desarrollo de patentes y la concesión de licencias. Finalmente, para el cumplimiento de su misión, las universidades emprendedoras han de contar con personal docente que muestre capacidades emprendedoras, y con experiencia en emprendimientos exitosos y métodos de enseñanza basados en la 53 experiencia (Comisión Europea, 2008). La escasez de profesores con este perfil supone que la universidad se vea obligada a incurrir en costes de contratación y entrenamiento/capacitación más elevados. 1.4.2. Cuando los investigadores no quieren ser emprendedores Los investigadores suelen tener valores académicos tradicionales, primando la vocación científica y el desinterés económico, que para el desarrollo de emprendimientos tecnológicos y spinn-off pueden ser obstáculos (Hazlina, Abdul, Ramayah & Abidur, 2013; Ding & Stuart, 2006; Etzkowitz, 1998). De hecho, durante dos siglos, y tras la primera revolución académica, la universidad ha desarrollado un ethos que demanda que investigación permanezca lejos de la capitalización de resultados, rechazando contundentemente que los científicos participen directamente en la transformación de sus resultados de investigación en objetos de valor monetario (Hesse, 2014; Manjarrés, 2009; Aceytuno & De Paz, 2008). Esta visión, donde prima el desinterés por los resultados económicos de la investigación científica y la idea del comunalismo científico, destaca como principal obstáculo cultural para la promoción y expansión de la universidad emprendedora, ya que supone un clara condena a los fines lucrativos de la investigación. Pese a ello, entre la comunidad académica se están produciendo cambios en sus normas culturales, cambios favorables a la incorporación del espíritu de empresa entre sus miembros así como a la adopción de estructuras y culturas compatibles con una visión más emprendedora de la institución universitaria. Pero no solo la limitación cultural, sustentado los valores académicos señalados, supone un freno a la expansión de la universidad emprendedora. Tal vez resulte más determinante en este sentido la limitación emanada de la política universitaria de incentivos. Entre los múltiples obstáculos desde la investigación destaca, a nuestro juicio, el modo en que se obtiene el reconocimiento en la comunidad científica. Nos referimos a la necesidad de realizar publicaciones científicas, al reconocimiento que otorgan las sociedades científicas y al prestigio que se obtiene al generar conocimiento. Para escalar posiciones en la universidad se toman en consideración, como criterios básicos, el volumen de publicaciones, la cantidad de hallazgos realizados y la pertenecia a sociedades científicas (Vohora, Wright & Lockett, 2004), despreciándose en muchos casos méritos tales como la cantidad de empresas académicas generadas, los ingresos por consultorías o por licencias, y el número de patentes (Morales-Gualdrón, 2008). La reducción de estas barreras solo puede alcanzarse si se establece una política de incentivos en la carrera profesional docente que sea asociada a su participación en actividades emprendedoras (Valera-Loza, 2010). 54 Otro aspecto limitador es la idea, altamente difundida entre los académicos, de que el tiempo invertido en la generación de innovaciones empresariales afecta negativamente a la producción científica tradicional, fundamentalmente al volumen de publicaciones. Y todo ello, a pesar de que la evidencia parece señalar lo contrario, ya que ciertos estudios muestran que los investigadores que no colaboran con la industria tienden a publicar menos y a tener menos citas académicas por su trabajo (Larsen, 2007; Fabrizio & DiMinin, 2005). En el mismo sentido, Blumenthal et al. (1996) y Bonaccorsi, Daraio & Simar (2006) señalan que los investigadores con financiación empresarial publican más artículos, aunque sólo hasta cierto límite. Gulbrandsen & Smeby (2005) ofrecen resultados parecidos, lo cual apunta a la existencia de una relación curvilínea entre dichas variables: se reconoce un efecto positivo de la relación universidad-empresa sobre la producción científica, aunque una vinculación excesiva puede influir negativamente sobre la producción. La cuestión para los investigadores que ponen sobre la mesa los párrafos precedentes es la disyuntiva entre seguir investigando convencionalmente o involucrarse en investigaciones vinculadas a las empresas (Valera-Loza, 2010). Una vez más la evidencia señala que dicha disyuntiva no existe en la realidad, ya que, al parecer, ambas actividades se refuerzan positivamente (Morales-Gualdrón, 2008). El trabajo de Manjarrés (2009) concluye que los docentes mejor posicionados a nivel académico son aquellos que consiguen una mayor cantidad de recursos, desarrollan actividades de alto nivel científico y tecnológico y, además, establecen con mayor frecuencia vínculos con agentes ubicados fuera de su ámbito geográfico. Además, Shane (2004) constata que las empresas spin-off con más éxito son las creadas por investigadores líderes en su área de conocimiento, ya que, merced a la investigación científica, obtienen conocimiento clave para identificar nuevas oportunidades de mercado y, consecuentemente, para crear empresas con mayor impacto (Vohora et al., 2004). El estudio de Morales-Gualdrón (2008) señala que la creación de una empresa, en lugar de inhibir la producción científica, la incrementa; y todo ello gracias a que el hecho de crear una empresa genera información adicional y nuevas posibilidades de investigación especializada que no puede alcanzarse por otros medios. De hecho, la autora señala como principal motivación de los investigadores para crear una spin-off a la posibilidad de seguir investigando con mayor independencia y recursos. Aspectos adicionales que imponen límites al desarrollo de la universidad emprendedora son: de un lado, la ausencia de políticas de incentivos económicos vinculadas con el emprendimiento, y, de otro, la falta de normas claras que regulen el vínculo universidad-empresa. En relación con las políticas de incentivos económicos hay que hablar desde una doble perspectiva interna y externa (Valera-Loza, 2010): 55 • En el primer caso, las universidades emprendedoras establecen incentivos económicos que retribuyen el desempeño emprendedor de sus investigadores, sin límites en sobresueldos o bonificaciones. Otro ejemplo de estas políticas incentivadoras es el caso de la licencia de patentes, donde las universidades y los investigadores comparten entre el 50 y 90% de los beneficios financieros provenientes de la explotación comercial (Láscaris y Aguilar, 2006). • En el segundo caso, está el ejemplo de los Estados Unidos, donde un hito importante fue el desarrollado con el Bayh-Dole-Act o University and Small Business Patent Procedures Act (adoptado en 1980), el cual proporcionó incentivos a las universidades para que patenten y comercialicen sus resultados científicos, a pesar que fueran financiados mayormente por el Gobierno. Según algunos estudios, ésta iniciativa legislativa ha aumentado el número de patentes (de 250 a 1500 por año), de las oficinas universitarias de patentes (de 25 a más de 200) y de centros de investigación universidad empresa (Gellins et al., 1997, citados por Manjarrés, 2009). En efecto, la Bayh-Dole Act creó un mecanismo para asegurar transferencias de propiedad intelectual entre los laboratorios de investigación, la administración pública y las empresas privadas. Para lograrlo no sólo autorizó a la universidades a tener patentes, sino que al introducir la distinción entre producción humana y producción natural habilitó la patentabilidad de los organismos genéticamente modificados y, en consecuencia, posibilitó la comercialización de los descubrimientos científicos. Estas normas son fundamentales para definir las bases para la colaboración entre investigadores y las empresas, promoviendo el emprendimiento académico. Es por ello que las administraciones públicas han promulgado leyes de cierta relevancia, tales como la Reforma Universitaria española (1983) y la Ley de Ciencia española (1986) (Valera- Loza, 2010). 1.4.3. Cuando las empresas no quieren universidades emprendedoras La capacidad y dispobilidad de empresas y universidades para colaborar entre sí no resulta fácil ni factible en todos los casos. Así, las universidades emprendedoras no suelen experimentar dificultades al relacionarse con sectores productivos de avanzada, tales como biotecnología, telecomunicaciones, informática, química, etc. La facilidad y viabilidad de este tipo de vínculo se sustenta en varios hechos: a) los recursos humanos de tales empresas poseen buena formación superior y media, lo que disminuye las barreras de lenguaje; b) este tipo de organizaciones empresariales integran en sus objetivos y estrategia empresarial tanto la innovación como las actividades de investigación y desarrollo (Junquera et al., 2007; Montoya, 2005; Fernández, Castro, Conesa & 56 Gutiérrez, 2000). Además, es habitual que dichas empresas dispongan en su plantilla de investigadores propios que facilitan la comunicación entre ambas partes y sirven, al mismo tiempo, como puentes entre universidad y empresa. Esto, sin embargo, no ocurre en el caso de las empresas de baja tecnología, principalmente pymes, donde aparecen barreras culturales más fuertes (Fecyt, 2006). Cuando la relación universidad-empresa se establece en torno a actividades científicamente poco relevantes, la evidencia muestra una influencia negativa sobre la consolidación de la investigación como actividad académica. Vega, Fernández & Huanca (2007) han detectado, para el caso boliviano, la existencia de diversos obstáculos que limitan el desarrollo de dicha relación, entre los cuales pueden señalarse un soporte institucional deficiente, un ambiente universitario desfavorable y un tejido industrial con pocas empresas en sectores intensivos en conocimiento y con una baja capacidad de absorción. Esta situación no es muy diferente de la realidad peruana (Valera-Loza, 2010). Los niveles de gestión de la innovación más significativos se producen entre las grandes empresas; no obstante, en el caso de Latinoamérica la mayoría de tales organizaciones empresariales no acostumbra a invertir en investigación y desarrollo, sino que son importadores de tecnología. En cambio, las pequeñas empresas están rezagadas en innovación. Si suelen innovar lo hacen sin gestión y en respuesta a la presión de los clientes, nuevas normas, problemas de mercado, entre otras. Además, el colectivo de pymes tiende a establecer una fuerte asociación entre innovación y alto costo, el cual buscan aminorar en lo posible (Valera-Loza, 2010). Esta realidad hace que para la universidad emprendedora resulte bastante difícil mantener una actividad de transferencia de ciencia y tecnología con las pymes, dada las escasas posibilidades de comunicación científica e interés por invertir en ella (Fecyt, 2006). Las dificultades de relación universidad-empresa son importantes en el caso de las pymes de sectores manufactureros tradicionales (calzado, textil, metálica, muebles, etc.). Son empresas que no suelen tener personal técnico con formación universitaria; e incluso los dueños suelen carecen de formación superior (Valera-Loza, 2010). Además, suelen usar estrategias de reducción de costos (por lo que contratan mano de obra barata) y no comprenden ni la necesidad ni los medios para incorporar las nuevas tecnologías en sus procesos (Fernández et al., 2000). Empero, si la pyme posee un departamento de investigación y desarrollo y cierta cultura de investigación, las relaciones pueden ser más fructíferas. Con las pymes de segunda generación, en las que los dueños ya poseen estudios universitarios o han tenido contacto con profesores investigadores, las relaciones suelen ser más fáciles (Junquera et al., 2007). De otro lado, no solo la falta de preparación incide sobre la relación universidadempresa, pues no todas las empresas tienen interés en relacionarse con la academia. Tal como existe resistencia de los investigadores para realizar investigaciones donde se involucre al empresariado, también existe resistencia del empresariado a abrir sus puertas, 57 facilitar datos y permitir que los investigadores universitarios participen en proyectos estratégicos (Fecyt, 2006). Por el contrario, cuando la empresa valora el papel de la innovación, invierte en investigación y desarrollo, intentando aprovechar la investigación universitaria porque le ahorra muchos costos de desarrollo y le brinda acceso a conocimiento científico especializado, pudiendo también reclutar personal muy valioso para su organización (Junquera et al., 2007). 64 Diversas instituciones internacionales también han propuesto marcos de referencia con dimensiones e indicadores para identificar a las universidades emprendedoras, buscando promoverlas en sus regiones de influencia. Por ejemplo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) plantea un marco de referencias para las universidades emprendedoras, dentro del contexto europeo. Consideran factores que caracterizan a la universidad emprendedora, este marco referencial puede servir para la toma de decisiones de los interesados en la planificación estratégica (HEInnovative, 2015; OECD, 2012). 1. Liderazgo y Gobernanza: Basada en la declaración de la visión emprendedora, la cual debe contar con objetivos específicos de manera que impulse la iniciativa empresarial, comercialización de resultados de investigación a través de la transferencia de tecnología. Las estrategias deben ser conocidas por toda la institución, mantener el compromiso compartido y apoyado en la comunicación interna. Las universidades que presenten menos barreras jerárquicas tienen más facilidad para llevar a cabo actividades empresariales, para ello las universidades deben convertirse en agentes activos cuyo vínculo externo les permita tener una fuerte presencia en la comunidad. 2. Capacidad organizativa, personas e Incentivos: Desarrollar la mentalidad empresarial implica alentar tanto al personal como a los estudiantes para desarrollar comportamientos y habilidades emprendedoras. Cuando el personal y los estudiantes se forman y exponen a entornos empresariales tienen más probabilidades de enfrentar los desafíos que fomenten el desarrollo de habilidades empresariales. La recompensa como estímulo del personal que apoya activamente el espíritu empresarial y alientan la creación de actividades empresariales. 3. Desarrollo del espíritu empresarial en la enseñanza y el aprendizaje: Los profesores deben tener iniciativas emprendedoras, de modo que participen en la estrategia y planificación futura de la universidad. La transmisión de la enseñanza empresarial a través de una variedad de métodos en todos los departamentos, se resalta la importancia de la capacitación para el personal para el fortalecimiento de capacidades, del mismo modo mantener contacto con grupos de interés externo a través de actividades que permitan mantener el intercambio de experiencias. 4. Caminos para emprendedores: La importancia del desarrollo de una serie de habilidades y capacidades empresariales que impulsen la empleabilidad y el desarrollo económico, del mismo modo que la creación de valor en las diferentes áreas de la universidad. Debe brindarse el apoyo necesario para que las ideas puedan convertirse en empresas, se recalca la importancia de 65 las redes y de los mentores, quienes son los que allanaran el camino para el emprendedor. Aquí prima la labor de las incubadoras. 5. Universidad - empresa / relaciones exteriores para el intercambio de conocimientos: Se destaca la importancia de tener alto valor de intercambio de conocimiento a través de la colaboración y la asociación con la industria, esta actividad debe estar incrustada en las políticas de la universidad. Los mecanismos de intercambio de conocimiento pueden llevarse a cabo a través de medios formales como prácticas a través de la construcción de relaciones con socios estratégicos de la universidad, esta actitud crea valor no solo para la universidad, sino también para la sociedad. 6. La universidad emprendedora como institución internacionalizada: La internacionalización se convierte en un proceso estratégico de las universidades. Una universidad no puede ser emprendedora sin ser internacional, aunque una universidad internacional no necesariamente tiene que ser emprendedora, es por ello que la estrategia de internacionalización debe estar planteado dentro de los objetivo de la universidad emprendedora. Se destaca dentro de la movilización para la internacionalización los programas de intercambio y becas al extranjero; la internacionalización también implica que se haga modificaciones en los ambientes físicos de manera que estos puedan reflejar un ambiente de enseñanza adaptados a una audiencia más global. Para este propósito no se debe dejar de lado los vínculos con otras redes internacionales, grupos de innovación universitaria y las alianzas bilaterales con otras instituciones. 7. Medir el impacto de la Universidad Emprendedora: Evidencia del efecto de su agenda empresarial. Evaluar y contrastar resultados, para tener certeza que las actividades empresariales están llegando a su máximo potencial, por ello la finalidad de definir criterios de éxito en relación al intercambio de conocimientos, entre los más comunes se encuentran: número de start ups, patentes, nuevas ideas de investigación y nuevas relaciones. El Times Higher Education THE-QS otorga, desde el año 2008, un premio anual denominado “Entrepreneurial University of the Year Award”. Este premio es auspiciado por el National Council for Graduate Entrepreneurship de Reino Unido, como una forma de reconocer a las instituciones comprometidas con las actividades emprendedoras y que han generado un impacto significativo en el nivel regional, nacional e internacional. Para ello utiliza cuatro criterios: ambiente institucional, compromiso con los estudiantes, personal innovador y emprendedor e impacto emprendedor. 1. Ambiente institucional: Cuánto las universidades han transformado su cultura para proporcionar ambientes que apoyen a los estudiantes y egresados 66 emprendedores. También considera qué tanto el liderazgo institucional promueve la dirección de empresas y emprendimientos. 2. Compromiso con los estudiantes: Qué tanto los estudiantes y graduados aplican sus comportamientos emprendedores y disposiciones intelectuales, que aprendieron de la universidad. También qué tanto se refuerza las actitudes positivas de los estudiantes y graduados hacia la empresa y el emprendimiento como elección de vida o carrera. 3. Personal innovador y emprendedor: Cómo ha demostrado el personal innovación y crecimiento en el diseño e implementación de la oferta emprendedora de la Institución. También, cómo el personal es recompensado e incentivado para desarrollar excelencia en la práctica. 4. Impacto emprendedor: Cómo los esfuerzos de la institución han afectado la naturaleza de los resultados emprendedores del personal, estudiantes y graduados. Qué cambios han sido logrados en la entrega de objetivos emprendedores en el ámbito regional y nacional. Cómo la institución ha demostrado buenas práctica y efectividad. En qué formas, la experiencia de la institución ha influido en la política o práctica de otros sitios. Existen varios autores que indican las características de una universidad emprendedora. Sin embargo, sus propuestas son bastante escuetas y son más descriptivas que sistemáticas. Villarreal & García-Aracil (2004) han propuesto 9 dimensiones y 44 indicadores derivados de ellas y categorizados en 8 campos de actuación, para evaluar el impacto regional de las universidades emprendedoras en España. Estos indicadores están organizados en campos de actuación como: entorno, enseñanza, investigación, transferencia del conocimiento, personal, financiación y gestión. Las dimensiones son: • Cambios en la demanda, entendido como diversificación de las áreas de estudio, nuevas especialidades, etc. (tomando en cuenta el número de alumnos matriculados y graduados en estas nuevas áreas). • Cambios en el contexto observando la influencia que tiene la aparición de iniciativas privadas (número de instituciones públicas versus privadas, ratios de alumnos por carácter de la institución). • Limitaciones o restricciones financieras y normativas (porcentaje de presupuesto público versus privado). • Dirección del centro analizando si se trata de centros centralizados o descentralizados (puesta en marcha de un plan estratégico). • Desarrollo periférico entendiéndolo como la relación entre el ámbito académico y empresarial (spin-off puestas en marcha). • Diversificación de fondos tomando como referencia la fuente de ingresos de los mismos (cambios en la estructura de financiación). 67 • Estímulo académico refiriéndose a la función de docencia de la institución (actividades emprendedoras). • Integración de la cultura emprendedora analizando el espíritu empresarial e innovador de la institución (programas para el fomento de la actividad emprendedora). • Adopción de la cultura emprendedora entendida como la integración de mecanismos de fomento del emprendimiento (recompensas a las actividades emprendedoras. 68 Tabla 5. Dimensiones e indicadores para identificar a las universidades emprendedoras Dimensión Característica Descripción Tipo 1. Demanda y adaptación a la demanda Aumento general de la demanda de grado Incremento en el número de estudiantes de entrada. Entorno Adaptación de la universidad a los cambios en la demanda Incremento en la participación de la universidad en los estudiantes de entrada Enseñanza Adaptación de la universidad a los cambios en la demanda Estudiantes con preferencia 1 respecto a los estudiantes de entrada. Enseñanza Diversificación de la demanda Variación en el número de titulaciones ofertadas Enseñanza Diversificación de la demanda Variación de la mediana de estudiantes matriculados por titulaciones respecto a la variación de titulaciones ofertadas. Enseñanza Incremento absoluto en la demanda de postgrado. Incremento en el número de estudiantes de postgrado Entorno Adaptación de la universidad a la demanda de cursos de postgrado Incremento en la participación de la universidad en los estudiantes de entrada Enseñanza 2. Indicadores que reflejan cambios en el entorno Cambios en la financiación Porcentaje de financiación por contratos en relación con la financiación total Financiación Transferencia Cambios en la financiación Porcentaje de financiación por tasas en relación con la financiación total Financiación Enseñanza Aparición de nuevas instituciones universitarias. Incremento en el número de las instituciones universitarias. Entorno Competencia de otras ofertas educativas superiores Variación en el número de estudiantes en instituciones privadas respecto a la variación en el número total de estudiantes. Entorno 69 Cambios en las necesidades del mercado de trabajo Variación en la participación de cada área de conocimiento en el total de estudiantes Entorno Mayores exigencias unidas a la financiación pública Porcentaje de participación de la financiación ligada a objetivos en la financiación pública. Financiación 3. Restricción de las universidades Reducción de la financiación pública Variación en el porcentaje de participación pública respecto a la financiación total Financiación Control público de resultados Porcentaje de financiación ligada a resultados Financiación Autonomía de gestión Porcentaje del presupuesto de la universidad de libre disposición Gestión 4. Existencia de una dirección reforzada Política de adaptación a las nuevas condiciones del entorno. Existencia de plan estratégico. Años desde su implantación Gestión Nuevas formas de gestión y gobierno Existencia (si/no) de departamentos de planificación y control Gestión Nuevas formas de gestión y gobierno Porcentaje del personal de administración en relación al personal total Personal Mayor cualificación del personal de gestión Variación en los empleos cualificados en el personal de gestión Personal Mejoras en la gestión interna Existencia o no de planes de calidad Gestión Dirección dirigida a la obtención de financiación adicional Servicios o grupos específicos creados para obtener mayor financiación. Financiación 5. Creación de una periferia de desarrollo Desarrollo de institutos relacionados con la actividad productiva del entorno Número de institutos por áreas de actividad económica Investigación 70 Desarrollo de entidades de relación con el entorno. Empresas y fundaciones creadas en los últimos cinco años. Transferencia . Traslado de personal a las entidades periféricas Personal adscrito a los institutos de las universidades respecto al personal directo de éstas. Personal Traslado de personal a las entidades periféricas Personal adscrito a las fundaciones y empresas de las universidades respecto al personal directo de éstas. Personal Importancia económica de las actividades de la periferia. Ingresos directos de los institutos respecto a los ingresos totales de las universidades Financiación Transferencia Importancia económica de las actividades de la periferia. Ingresos directos de las empresas y fundaciones respecto a los ingresos totales de las universidades Financiación Transferencia 6. Diversificació n de la base financiera Cambios en la estructura de financiación de las universidades. Modificaciones en la composición porcentual de la financiación de la universidad según su origen. Financiación Aumento de la financiación de origen no público. Variación en el porcentaje de participación de los ingresos de origen privado respecto a los ingresos totales. Financiación Iniciativas recientes de las universidades para obtener nuevos fondos. Fondos obtenidos en los últimos cinco años por nuevas iniciativas de financiación. Financiación Aumento de la financiación ligada a transferencia del conocimiento Variación en el porcentaje de participación de los fondos ligados a la transferencia del conocimiento respecto a los fondos privados totales. Financiación Transferencia 7. Desarrollo de un centro académico fuerte Peso de las actividades innovadoras entre el personal académico Número de personal académico ligado a actividades innovadoras en relación con el personal académico total. Transferencia 71 Peso relativo de los Departamentos en las actividades innovadoras. Ingresos por contratos, proyectos y cesiones de la propiedad intelectual por Departamentos Investigación. Transferencia Relevancia de las actividades académicas emprendedoras. Existencia o no de políticas de incentivos a las iniciativas emprendedoras o de innovación. Gestión. Financiación. 8. Existencia de una cultura emprendedora integrada Creación de una identidad corporativa Existencia o no de programas de difusión de identidad corporativa. Gestión Extensión de la cultura emprendedora Personal externo contratado en los últimos cinco años para reforzar la gestión de calidad y las relaciones externas. Personal Extensión de la cultura emprendedora Inclusión o no de culturas emprendedoras en los programas y las actividades de los estudiantes. Enseñanza Incentivos a las actividades emprendedoras Porcentaje de los fondos internos distribuidos de acuerdo con objetivos, mediante métodos competitivos. Financiación 9. Cambios estructurales introducidos por mantener la cultura innovadora Posibilidad de intercambio de capacidad entre actividades docentes y de innovación. Gestión flexible de la dedicación horaria del personal docente. Enseñanza Gestión autónoma de los recursos por las unidades subcentrales. Porcentaje que representa el gasto autónomo de las unidades subcentrales respecto al gasto total de la universidad. Financiación Incentivos al mantenimiento de cultura emprendedora Existe un sistema de recompensas unido a las actividades de innovación. Personal Mantenimiento de una cultura de la calidad Se aplican de manera sistemática estándares de calidad en el conjunto de la institución. Gestión 72 Mantenimiento de una cultura de la calidad Existen procedimientos regulares de evaluación de la calidad Gestión Fuente: Villarreal & García-Aracil (2004) Existen otras propuestas de indicadores que no evalúan propiamente dicho a la universidad emprendedora, sino a la “tercera misin universitaria” (Bueno & Fernández, 2013). Sin embargo, tal como indican Palomares-Montero et al (2008), la tercera misión es un concepto amplio cuya definición aún no se encuentra consensuada. Para algunos, la tercera misión significa una corriente adicional de ingresos, para otros significan actividades de comercialización de tecnología, y para otros se refiere a la extensión universitaria y compromiso con la comunidad (Molas-Gallart & Castro-Martínez, 2006). A pesar de ello, se ha propuesto indicadores para evaluar la tercera misión (Ej. D´Este, Castro & Molas-Gallart, 2009; Ordoñez, 2006). La OCDE ha desarrollado varios manuales para recopilar estadísticas como indicadores de las actividades de investigación y desarrollo, tecnología e innovación, posibilitando la evaluación de la tercera misión universitaria. Entre los documentos más populares están: • El manual Frascati, enfocado en las estadísticas de investigadores que realizan actividades de investigación y desarrollo y en los ingresos en función de la fuentes de financiación (OCDE, 2002). • El Technology Balance of Payments manual (TBP) que evalúa los procesos de transferencia de tecnología, tales como las patentes, licencias, marcas registradas, así como la asistencia técnica, los contratos de asesoría o formación a empresas. Analiza también los servicios con alto contenido tecnológico (OCDE, 1990). • El manual de Oslo, que es una guía metodológica para compilar estadísticas sobre recursos y resultados de actividades innovadoras provenientes de las universidades o institutos (OCDE, 2005). • El manual de patentes, que analiza las actividades científicas y tecnológicas, para medir los resultados de las actividades de innovación. En Reino Unido, Molas-Gallart et al. (2002) proponen 12 categorías de actividades para medir la tercera misión, desglosados en 34 indicadores. Estos indicadores se centran en el número de patentes, de spin-off creadas y la cantidad de empleo generado, del tipo de actividades emprendedoras, contratos firmados con organizaciones y empresas, entre otros. Esta propuesta, a diferencia de las anteriores que evalúan la tercera misión, presenta indicadores relativos a las capacidades de transferencia de las actividades de enseñanza, utilizados para analizar el valor añadido de 73 la formación universitaria, tales como empleabilidad y satisfacción laboral de los graduados. Por otro lado, el Higher Education Funding Council for England (HEFCE) ha diseñado el Higher Education, Business and Community Interaction Survey (HE-BCI Survey) para registrar varias actividades de la tercera misión (Ej. Comercialización de nuevo conocimiento, capacitación profesional, consultoría o servicios a empresas, actividades pro-comunitarias, entre otros). En España, D´Este, Castro & Molas-Gallart (2009) proponen un manual de indicadores para evaluar la tercera misión, entendiéndola como la vinculación universidad-empresa. En la propuesta incluyen indicadores de comercialización de resultados (patentes, licencias en número e ingresos), emprendedurismo (número de spinoff, empleos creados, ingresos generados), asesoramiento y consultoría (número e ingresos de consultorías), comercialización de servicios basados en infraestructura (ingresos por alquiler), contratos de investigación, colaboración en proyectos de investigación, movilidad de personal (investigadores empleados temporalmente en empresas o viceversa), prácticas estudiantiles en empresas, cursos y actividades de formación, alineamiento curricular (cursos creados para satisfacer demanda empresarial, estudiantes subvencionados por empresas), formación de redes sociales, diseminación no académica. Las propuestas anteriormente mencionadas, provienen de países de altos ingresos. Menores son las propuestas provenientes de países en vías de desarrollo. Paunovic (2007), para el caso de Serbia, menciona algunos indicadores para identificar a una universidad como emprendedora: 1) Número de ideas de negocios (proyectos) generados durante el proceso de estudios. 2) Cantidad y calidad de nuevos negocios emprendidos después de completar el proceso de estudio. 3) Número de spinoff de base universitaria. 4) Capital semilla o de riesgo establecido por la universidad. 4) Reconocimiento de estudiantes, como futuros socios, por el ambiente de negocios. 5) Grado de compromiso de miembros de la universidad en la realización de proyectos de negocios. Mian (2007) ha propuesto algunos componentes clave para evaluar las mejores prácticas de la universidad emprendedora en Pakistan. La propuesta de Mian se basa en la revisión de experiencias exitosas de universidades emprendedoras, para viabilizar su aplicación en universidades de países emergentes y en vías de desarrollo; en su caso, Pakistan. 80 b. Los proyectos innovadores externos contemplan la formación de proyectos de colaboración o cooperación o joint ventures, la creación de spin-off y la participación en el capital social de empresas de alto potencial de crecimiento o start-up. En el caso de la universidad, se refieren a los procesos de transferencia de tecnología, a la realización de proyectos con el sector empresarial, o a la creación de spin-off académicas de base tecnológica (Morales-Gualdrón, 2008). 2. La renovación estratégica se refiere a las prácticas de las organizaciones para crear capacidades que respondan a los crecientes cambios tecnológicos y del mercado. Son los esfuerzos emprendedores que generan cambios significativos en la estrategia o la estructura de la organización; alterando las relaciones preexistentes tanto interna como externamente, e involucrando alguna clase de innovación. Las actividades de renovación son internas y no se consideran nuevos negocios. En el caso de la universidad, el proceso de transformación hacia el modelo emprendedor consiste en un proceso de renovación estratégica y ajuste organizacional para cumplir las nuevas “demandas” del entorno (Morales- Gualdron, 2008). 3. Los procesos de innovación suponen la introducción de cambios radicales emprendedores, introduciendo en el mercado una invención o una idea original comercializable con potencial para transformar tanto al entorno competitivo como a la organización. Los procesos de innovación en la universidad son los que afectan su capacidad para competir con otras instituciones de educación superior, (Morales-Gualdrón, 2008). Basándose en el Modelo de Emprendimiento Corporativo de Sharma & Chrisman (1999), Morales-Gualdrón (2008) hacen una propuesta de clasificación conceptual de la universidad emprendedora, como un tipo especial de emprendimiento académico. En el modelo, la universidad emprendedora sigue los mismos procesos que cualquier emprendimiento corporativo, pues se equipara a la universidad como una corporación. En ese sentido, la universidad emprendedora se caracterizaría por desarrollar proyectos innovadores internos y externos, iniciar un proceso de innovación radical que repercutiría en su competitividad y –paralelamenterealizar cambios en su estructura y organización para renovarse estratégicamente. Figura 5. Modelo de Gestión de Universidad Emprendedora 81 Fuente: Morales-Gualdrón (2008) basándose del modelo de emprendimiento corporativo de Sharma & Chrisman (1999). Un aspecto central de las investigaciones de la última década sobre el EC, se refiere a su implementación. En décadas anteriores, la preocupación central del EC era comprobar que las empresas emprendedoras tienen mejores resultados (Bieto, 2008). Ahora les preocupa el cómo, en particular, con qué políticas de recursos humanos y con qué procesos consigue una organziación convertirse en emprendedora (Garvin y Levesque, 2006; Hayton y Kelley, 2006; Kaya, 2006; Morris, Miyasaki, Watters, & Coombes, 2006; O’Rourke, 2005; Uittenbogaard, Broens & Groen, 2005; Dess, Ireland, Zahra, Floyd, Janney & Lane, 2003; Hornsby y Kuratko, 2003; Miles & Covin, 2002; Ahuja & Morris Lampert, 2001; Taylor, 2001); el papel de los directivos en la implantación eficiente (López, 2008; Jong y Hartog, 2007; Wright, Hmieleski, Siegel & Ensley, 2007; Howell, Shea & Higgins, 2005; Jones, 2005; Kuratko, Ireland, Covin & Hornsby, 2005; Srivastava, 2005; Morrow, 2002; Thornberry, 2002); y el desarrollo de metodologías para auditar “la salud emprendedora” de las organizaciones (Ireland, Kuratko & Morris., 2006a, 2006b ; Hornsby, Kuratko & Zahra, 2002). En los últimos años, el concepto de universidad emprendedora viene siendo ampliamente discutido, enfatizando que las universidades juegan un mayor papel en incrementar la competitividad de una nación. Ser universidad emprendedora significa más que comercializar propiedad intelectual, o involucrarse en empresas conjuntas o asociaciones públicas/privadas, y capitalizar las actividades de transferencia de conocimiento. El concepto es mucho más amplio, pues la universidad emprendedora también abarca liderazgo, diseño administrativo, y la planificación estratégica para responsabilizarse por los retos para la enseñanza superior, la reducción de los recursos, las presiones de la globalización, y las formas radicalmente nuevas de competencia. En efecto, tal como afirma Villarreal & García-Aracil (2004), en las universidades Universidad emprendedora Nuevos proyectos innovadores Internos Grupos de investigación. Fundaciones. Asociaciones. Proyectos especiales. Externos Proyectos de colaboración con la industria: centros de investigación. Spin-off Iniciativas de capital de riesgo Innovación Diferencia competitiva Renovación estratégica Cambio en estrategia o estructura organizacional. 82 emprendedoras tiene mayor peso el papel de las tareas de gestión en sentido amplio (gestión de personal, financiera, administrativa y gobierno) frente a las funciones tradicionales de enseñanza o investigación. Según estos autores, el concepto de universidades emprendedoras se refiere, sobre todo, a cambios organizativos, estratégicos, de calidad y de proyección de la institución. Sin embargo, esa aproximación no debe descuidar las misiones esenciales de la universidad (formación, investigación y extensión) por cuanto desnaturalizaría su razón de ser. En la presente investigación se propone usar un modelo de gestión basado en procesos para definir a la Universidad Emprendedora. Este modelo organiza la relación de nueve dimensiones del concepto, que han nacido de la integración de las diversas propuestas internacionales. Para empezar, usando la definición de Röpke (1998), se definirá a la Universidad Emprendedora como aquella universidad que a) actúa como una organización emprendedora, b) que promueve a sus stakeholder (estudiantes, profesores, trabajadores) como emprendedores y, c) que interactúa con la sociedad siguiendo patrones emprendedores. Esta definición, con un enfoque teleológico (basado en fines), se sustenta en la organización de una serie de recursos (medios) que la universidad debe gestionar. Así: 1. Actuar como organización emprendedora significa reorientar el liderazgo para facilitar el emprendimiento y el desarrollo de nuevos proyectos, dotándola de agilidad organizacional y de una burocracia eficiente. 2. Promover el emprendimiento entre sus stakeholders internos significa crear una cultura y una estructura organizativa que aliente al personal docente, estudiantil y administrativo para iniciar y mantener proyectos con resultados que puedan ser capitalizados. Implica también formar profesionales con una actitud y competencias emprendedoras en su ejercicio profesional. Centros de soporte emprendedor, currículos diseñados para el emprendimiento y la disponibilidad de fuentes diversificadas de financimiento, son esenciales para conseguir este objetivo. 3. Interactuar con la sociedad siguiendo patrones emprendedores, significa crear una oferta sostenible para atender las demandas sociales de conocimiento y tecnología, contribuyendo al desarrollo social y económico de la región. Para lograr este objetivo, resulta necesario reorientar la investigación universitaria para que se origine en las demandas empresariales y sociales. Posteriormente, se requiere contar con redes de interacción e intermediación universidad-empresa que faciliten la transferencia de tecnología y conocimientos, así como con la creación de empresas nacidas en el seno universitario para atender las demandas. 83 Esta definición, encierra en sí, nueve dimensiones que están presentes -de forma reiterativa- en los diversos antecedentes revisados. Cada una de las dimensiones, son los recursos (medios) que la universidad debe organizar para convertirse en emprendedora. Estos son: liderazgo emprendedor, cultura emprendedora, currículo emprendedor, soporte emprendedor, fuentes de financiamiento diversificados, investigación aplicada, redes de interacción, oficinas de intermediación universidad-empresa, creación de empresas, transferencia de tecnología (ver Figura 6). Figura 6. Definición operacional de la Universidad Emprendedora: Fines-Medios Fuente: Elaboración propia basado en Röpke (1998) Estas dimensiones, se articulan dentro de un modelo de gestión de procesos input - resultados intermedios - output: • Input: Gestión interna del liderazgo, gestión de la investigación, gestión de la cultura emprendedora y el soporte emprendedor. • Resultados intermedios: Gestión de las estructuras de vinculación con los stakeholders externos, gestión de redes de interacción fuertes y la diversificación de ingresos. • Output: Gestión de los resultados de emprendimiento en términos de empresas desarrolladas en la universidad, y todos sus impactos asociados a la transferencia de tecnología. Actuar como organización emprendedora Liderazgo emprendedor Promover el emprendimiento entre sus stakeholders internos •Cultura emprendedora •Currículo emprendedor •Soporte emprendedor •Fuentes de financiamiento Interactuar con la sociedad bajo patrones emprendedores •Investigación aplicada •Redes de interacción •Intermediación universidadempresas •Creación de empresas & Transferencia de tecnología 84 Figura 7. Modelo de gestión de la Universidad Emprendedora, en función de sus dimensiones Liderazgo emprendedor Investigación aplicada Cultura emprendedora Currículo emprendedor Creación de empresas de CyT Transferencia de tecnología Soporte empresarial interno Redes fuertes Intermediación universidadempresa Financiamiento diversificado (Dimensión cultural) (Dimensiones estructural) Input >>> Resultados intermedios >>> Output Fuente: Elaboración propia Según se observa en la Figura 7, el liderazgo emprendedor (desconcentrado y flexible) es la dimensión de la Universidad Emprendedora que es transversal a todo el proceso, desde el input hasta el output. La universidad latinoaméricana se ha caracterizado por ser altamente jerárquica, autoritaria y burocrática (Pineda, 2015), por eso tiene poco desarrollo emprendedor. Un liderazgo flexible, centrado en resultados y que desconcentre el poder hacia los mandos medios resulta esencial para dinamizar todo el sistema emprendedor universitario. Otro proceso clave, que es al mismo tiempo un input como un resultado intermedio, es la reorientación de las políticas de investigación aplicada de buena calidad y es la que más debería estar relacionada al liderazgo, por cuanto se requiere una fuerte inversión para promoverla. La investigación es el elemento sine qua non del sistema universitario emprendedor, pues la innovación y las posibilidades de comercializar con el conocimiento nacen de resultados de investigación de alta calidad. Si la producción científica es deficiente o carece de un sentido práctico-tecnológico, la materia prima para emprender será limitada. 85 Las dimensiones culturales de la gestión emprendedora, corresponden a la promoción de la cultura emprendedora y el currículo orientado al emprendimiento. Ambos favorecerían la orientación emprendedora y las actitudes favorables hacia los negocios de los stakeholders internos (profesores y estudiantes); pero es la dimensión estructural la que lo haría realidad. En efecto, el soporte empresarial interno a las iniciativas (Ej. incubadoras) y la intermediación universidad-empresa favorecen el desarrollo de redes externas fuertes, dando base a las iniciativas emprendedoras (empresas de CyT, Spin-of) y generando ingresos diversificados que retroalimentaría todo el sistema. Además, la investigación se vería enriquecida con el acceso a fuentes primarias y la cultura emprendedora también al contar con casos de éxito y profesores involucrados directamente en estos proyectos. 2.2.2. La universidad emprendedora desde un enfoque de contenido De la definición procesal de la Universidad Emprendedora se han desprendido 9 dimensiones que están armonizadas en una relación input-output. El liderazgo emprendedor, transversal a todo el proceso, gestiona la investigación aplicada, la dimensión cultural del emprendimiento, la dimensión estructural y los resultados. La dimensión cultural contempla dos aspectos, el currículo emprendedor (enseñanza formal) y la cultura institucional emprendedora (informal). La dimensión estructural contempla las oficinas y acciones que dan soporte técnico y financiero al emprendimiento (estructura interna), así como a las oficinas y acciones de intermediación universidad-empresas y las redes de emprendimiento con la sociedad (estructura externa). Los resultados involucra la creación de spinn-of universitarias, así como la transferencia de tecnología, con la consecuente retroalimentación del sistema. 86 Figura 8. Relación funcional entre las dimensiones de la Universidad Emprendedora Fuente: Elaboración propia 2.2.2.1. Liderazgo emprendedor Las universidades emprendedoras rediseñan su liderazgo, organización y estrategias para una función emprendedora. Desde el ámbito de la gestión, un aspecto crítico para el éxito adaptativo de las universidades tiene que ver con el modelo de su régimen interno de gobierno y funcionamiento (Brunner, 2005). Farnham (1999) distingue entre cuatro modelos de gestión universitaria, tomando en cuenta la interacción entre la autonomía profesional de los académicos y su participación en el gobierno de la universidad. En el modelo colegial existe alta autonomía profesional y alta participación en el gobierno. Es el modelo más antiguo de universidad. En el modelo gerencial (dominante en las universidades privadas) la participación de los académicos en la gestión institucional es mucho menor, y la autonomía académica se limita al cumplimiento del contrato. La autoridad es vertical, hay menos instancias de representación y la gestión es ajena a la docencia. En el modelo burocrático, existen grados de autonomía académica pero la participación en la gestión institucional está reglamentado por múltiples controles formales y legales. Es el modelo más popular en América Latina en las universidades públicas (Pineda, 2015). En el modelo emprendedor, los académicos participan en la gestión de las diversas actividades orientadas a la producción de resultados y a la obtención de ingresos. La autonomía Liderazgo emprendedor Investigación aplicada Cultura Currículo emprendedor Cultura institucional emprendedora Estructura Soporte emprendedor Intermediación universidad-empresas Redes de emprendimiento Financiación diversificada Resultados Empresas de CyT Transferencia de tecnología 87 académica se limita al cumplimiento de metas emprendedoras. El enfoque se dirige a la efectividad y eficiencia, más que a la autoridad centralizada. Al respecto, durante las tres últimas décadas el modelo de universidad se ha desplazado del colegial y burocrático hacia los modelos gerenciales y emprendedores. Según Brunner (2005, 2006), pieza clave de este desplazamiento sería la adopción de formas de instrumentos de gestión tomadas de la administración de negocios, para reforzar el núcleo de dirección, contener la espiral de cotos, diversificar las fuentes de ingresos, mejorar la eficacia y eficiencia de las funciones académicas y producir un cambio significativo en la cultura organizacional. En este proceso de cambio, las universidades emprendedoras suelen asumir principios del “Managerialismo”. Ejemplos interesantes son los aportados por Sporn (2003), Clark (1998, 2004), Amaral, Meek & Larsen (2003) o Fugerlind & Stromqvist (2004) para los casos de Estados Unidos, Brasil, Australia, Finlandia, Francia, Holanda, Inglaterra, Noruega, Portugal y Sud África, países nórdicos, donde: • La gestión se centra en los resultados, en términos de eficiencia, efectividad, calidad del servicio e impacto. En efecto, se enfatiza en la responsabilidad por resultados y la creación de procedimientos flexibles, estimulando la toma de riesgos controlados y una rápida capacidad de reacción. • Se crea un ambiente descentralizado de gestión que complemente mejor la responsabilidad con la autoridad. Así, las decisiones sobre asignación de recursos y provisión de servicios se ubican más cerca del punto de entrega del servicio y permiten una mayor retroalimentación por parte de los clientes. • Se crean entornos competitivos dentro de la organización, otorgando flexibilidad para explotar alternativas más costo-efectivas. • Se hace una reingeniería de la gestión financiera, tornándose más parecidos a aquellos empleados en las empresas. En el caso de la Universidad de Warwick, por ejemplo, se monitorea de forma continua los flujos de ingresos por transferencia de tecnología, se invierte y reinvierte constantemente estos recursos en ventajas estratégicas, se desarrolla políticas de precios, se distribuye equitativamente los ingresos en toda la universidad, se invierte en el desarrollo de capacidades de gestión de procesos comerciales (Brunner, 2005). Una universidad con características emprendedoras es una organización que no está agobiada por las desventajas de las grandes organizaciones, como la burocracia agonizante, jerarquía sofocante e incapacidad para cambiar (Valera-Loza & Vara-Horna, 2007). Por el contrario, se caracterizan por su proactividad, su espíritu emprendedor e 88 innovador, poseedora de estructuras ágiles, sin fragmentaciones internas (Masera, Durand, Pujadas, Menaldi, Moldero & Pinea, 2003). En la universidad emprendedora, la alta dirección fomenta las actitudes emprendedoras de todos los trabajadores, generando un entorno laboral apropiado para la identificación de nuevas oportunidades, motivando los comportamientos emprendedores, no castigando el fracaso emprendedor y promoviendo la creación de redes formales e informales que faciliten la consecución de recursos para el aprovechamiento de oportunidades (Morales-Gualdrón, 2008). Para lograr estos objetivos, la dirección universitaria crea un contexto organizacional que estimula la búsqueda de oportunidades emprendedoras, haciéndola socialmente deseable y promoviendo el desarrollo de capacidades individuales y colectivas para explotar nuevas oportunidades (Krueger, 2000). Según Clark (2004) la transformación a una universidad emprendedora implica la “adopcin del tipo correcto de organizacin”. Es decir, una organización con una cultura orientada hacia el cambio, con alta capacidad de adaptación y promotora de comportamientos innovadores. La alta dirección de la universidad es central para liderar la creación de esta cultura en todos los niveles institucionales. En este nuevo tipo de universidad, la transferencia de tecnología y la incubación de empresas dejan de ser actividades casuales y se convierten en actividades organizacionales permanentes en cada uno de los departamentos universitarios (Manjárres, Gutiérrez & Fernández, 2008). Como parte del rediseño organizacional, las universidades emprendedoras fortalecen sus mandos medios, pues se ha encontrado que estos tienen influencia positiva en el fomento del emprendimiento, ya que saben relacionar actividades estratégicas con actividades operacionales (López, 2008; Nonaka & Takeuchi, 1995). En efecto, los mandos medios facilitan la comunicación y el flujo de información vertical: alta dirección-nivel operacional, para el adecuado descubrimiento e implementación de iniciativas innovadoras (Howell et al., 2005), así como para estimular el desarrollo del personal incrementando la habilidad de responsiva (López, 2008). Pero el grado en que los mandos medios son capaces de lograr actividades emprendedoras e innovadoras, depende del apoyo de la alta dirección y de una estructura organizacional que permita evaluar su propia capacidad emprendedora (Chen, Greene & Crick, 1998). Las universidades emprendedoras prestan más atención a su contabilidad de costos, crean una gestión de compras menos burocrática -sobre todo en equipamiento científico- y usa sistemas de control de gasto más basados en la confianza y en exigir responsabilidades que en fiscalizar actuaciones (Fecyt, 2006). 89 2.2.2.2. Investigación aplicada Las universidades emprendedoras reorientan sus políticas y procesos de investigación hacia un enfoque aplicado. Investigaciones anglosajonas han encontrado una fuerte correlación entre la producción científica y la actividad emprendedora universitaria (Shane, 2004). Por eso, las universidades emprendedoras potencian la investigación científica para que se traduzca en productos y servicios innovadores y, sobre la base de ellos, crear empresas. No es que la universidad emprendedora deje de ser investigadora, todo lo contrario, la potencia contratando investigadores más cualificados e invirtiendo en mayores programas de pesquisa. En efecto, según Rodeiro, Fernández, Otero & Rodríguez (2008) la investigación es un factor clave previo a la transferencia de tecnología, pues cuanto mayor sea la actividad investigadora de la universidad, mayor será el stock de tecnología que puede transferir en cualquiera de sus vías, incluyendo la creación de empresas. El principal problema que hace frente la universidad emprendedora es la relación entre la investigación básica y la innovación tecnológica producto de ella. En el Libro Verde de la Innovación (Comisión Europea, 1995) se criticaba la escasa relación entre la calidad/cantidad de investigación básica y la innovación tecnológica obtenida como resultado de la transferencia desde la universidad hacia las empresas. En efecto, Europa tiene una importante dotación de investigación básica pero no se ve traducida en innovaciones empresariales. Como consecuencia, se han desarrollado varios programas para disminuir esta “paradoja europea” (Ej. Plan de Acción para la Innovación en Europa de 1996 o el Consejo Europeo en Lisboa del 2000) para recomendar la consolidación de redes de comunicación entre las empresas y los mercados financieros, la investigación y el desarrollo y las instituciones universitarias. En las universidades emprendedoras, este problema está superado; pues han pasado de la investigación eminentemente académica hacia la investigación que genera innovación y aquella que nace en el seno de la interacción con la industria y la sociedad. Gibbons et al (1994) en La nueva producción del conocimiento, describen estos cambios como la transicin del “Modo 1” de produccin de conocimientos, al “Modo 2“. En el modo 1, la producción de conocimiento se basa en las normas que rigen cada disciplina y en los intereses puramente académicos. En el modo 2, el conocimiento se genera siempre en el contexto de la aplicación, atendiendo a las necesidades explicitas de algún agente externo, bien sea la industria, el gobierno o la sociedad en general. Así, la investigación focalizada en el contexto académico (Modo 1) se ha orientado hacia la investigación aplicada, interdisciplinaria, en redes, socialmente participativa y responsable 2 (Modo 2). 2 En esta línea, Kellogg (2006) sostiene que la ciencia realizada por un solo laboratorio o instituto de investigación está siendo sustituida por redes de comunicación científica, con investigadores ubicados en diferentes ámbitos regionales, institucionales y empresariales. Kellogg los llama “laboratorios virtuales”, 96 Gualdrón, 2008). Por eso, si la universidad establece una tradición emprendedora y un número de spin-off exitosas, los investigadores que han creado su propia empresa se convierten en modelos y consejeros para los investigadores colegas. Los profesores e investigadores generalmente no han tenido influencia familiar emprendedora, han escogido su carrera motivados por su vocación y por la posibilidad de un trabajo establece y relativamente bien remunerado, con beneficios progresivos y estables. Ese perfil los distancia de la posibilidad de crear una empresa. Por eso, una cultura emprendedora basada en incentivos, valores y un estímulo constante al emprendimiento son clave para el cambio de actitud de los investigadores y docentes. 2.2.4. Gestión estructural del emprendimiento 2.2.4.1. Estructuras de intermediación universidad-empresa Todas las universidades emprendedoras tienen unidades especializadas que sirven de intermediación entre la universidad y la empresa. Estas unidades transfieren el conocimiento desde la universidad hacia las empresas. Para Vals & Condom (2003) la transferencia tecnológica es un proceso mediante el cual el conocimiento acumulado en las universidades y los resultados de las investigaciones son trasladados a las empresas y al mercado. En este proceso la relación universidad-empresa es clave. Para Gould (1997, citado en Manjarrés, 2009) la relación universidad-empresa es un conjunto de procesos y prácticas planeados, sistematizados y evaluados constantemente, donde la universidad se relaciona con otras organizaciones para desarrollar acciones y proyectos en beneficio mutuo. Dado que las empresas y las universidades no son socios naturales, pues tienen diferentes culturas y objetivos, es necesario crear mecanismos de interrelación entre ellos. Existen cuatro formas de interacción universidad-empresa: a) contratos de investigación, b) consultorías, c) Licencias tecnológicas, y d) desarrollo tecnológico y comercialización (Shane 2002, citado por Cargill, 2007). Para que estas interacciones se mantengan y desarrollen, las universidades emprendedoras crean diferentes estructuras de intermediación. Clark (2003) las denomina “burocracia del cambio”, ya que son nuevos elementos institucionales necesarios para promover las nuevas funciones de la universidad emprendedora. Estas estructuras de intermediación son diversas y muchas son complementarias entre ellas, pues actúan en algún aspecto del proceso de transferencia. COTEC (2005) diferencia las siguientes estructuras de intermediación: ▪ Oficinas de transferencia de tecnología (OTRI´s) ▪ Centro de innovación ▪ Centro Tecnológico 97 ▪ Parque Científico - Tecnológico ▪ Laboratorio de Ensayo y Homologación ▪ Servicio de apoyo a la investigación e innovación. ▪ Plataforma tecnológica ▪ Centro de patentes ▪ Incubadoras de empresas innovadoras. Las estructuras más populares son las OTRIs, los parques científico-tecnológicos y las Incubadoras. Las OTRIS facilitan y dinamizan los contactos entre las empresas y la universidad, promoviendo contratos y formas de colaboración. Las OTRIs promueven la transferencia a los sectores productivos de la oferta científico-técnica de la institución a la que pertenecen. Las OTRIS responden a una política coherente de la institución, planificada, activa y no exclusivamente a contactos esporádicos e individuales efectuados por los propios investigadores o profesores (Palencia, 2006). La creación de OTRIs trae muchas ventajas (Palencia, 2006). En primer lugar, se dispone de un banco de datos de conocimiento, infraestructura y oferta de investigación de las universidades de origen. También posibilitan la identificación de resultados generados por grupos de investigación y subsiguiente evaluación de su potencial transferencia y difusión a las empresas. Por otro lado, colabora y participa en la negociación de los contratos de investigación, de asistencia técnica, asesoría, de licencia de patentes, entre sus grupos de investigación y las empresas. Finalmente, facilita el intercambio de personal investigador entre las empresas y la universidad, facilitando además, diversos flujos de información. Actualmente las OTRI´s se han diseminado en muchos países. En España, por ejemplo, se ha implementado una red llamada Pro-Ton Europe para evaluar la eficacia de las oficinas de transferencias de tecnología europeas (Palomares-Montero et al, 2008). Las plataformas tecnológicas son agrupaciones de entidades públicas y privadas, lideradas por la industria, para definir las actividades estratégicas de investigación, desarrollo e innovación en el sector. Persigue: ▪ Identificar los retos de innovación de sector. ▪ Desarrollar las agendas estratégicas de investigación. ▪ Definir prioridades de investigación y desarrollo. ▪ Estimular el incremento de inversión privada en el sector. ▪ Identificar barreras a la incorporación de innovaciones y tecnologías en el sector. Los centros de patentes sirven para dar una adecuada protección legal de propiedad de los resultados de la investigación. Las patentes son invenciones técnicas con potencial valor de mercado y con altas posibilidades de comercialización (Manjarrés, 98 2009). Sin embargo, el número de patentes por sí solo no determina la contribución de la universidad al desarrollo económico (Molas-Gallard, Salter, Patel, Scott & Duran, 2002), sino solamente el impacto inmediato de los resultados de la investigación, así como una medida del talento y productividad de los científicos emprendedores (Breschi et al, 2007). Pero las patentes son el motor de los nuevos negocios tecnológicos, por lo que su promoción debe ser estimulada. Al respecto, existen varios factores que influyen en el desarrollo de las patentes (Fernández, Otero, Rodeiro & Rodríguez, 2005): • Financiación: El volumen de los recursos destinados a investigación ejerce una influencia positiva en la capacidad de las universidades para desarrollar patentes. • La calidad de la investigación desarrollada por la universidad (publicaciones, tesis, informes) influye positivamente en el desarrollo de patentes. • Las ciencias de la salud, las experimentales y técnicas tienen mayor propensión a patentar sus descubrimientos (Shane, 2004). • Cuanto mayor es el vínculo de la universidad con las empresas, mayor es la probabilidad de desarrollar patentes. Las nuevas empresas creadas dentro de las universidades (spin-off) requieren de dotación de estructuras físicas y un soporte institucional adecuado. Al respecto, las incubadoras de empresas de base tecnológica son las indicadas para apoyar el nacimiento y la primera etapa de vida de estas empresas. Muchas veces las incubadoras se alojan dentro de parques científicos o tecnológicos (Gonzales & Álvarez, 2003). Los servicios de incubación son muy importantes para las nacientes spin-off, pues reciben: a) apoyo técnico y gerencial, b) desarrollo de acciones asociativas, cooperativas y búsqueda de nuevos socios, c) fortalecimiento de la capacidad emprendedora, d) ayuda para superar barreras técnicas, gerenciales y de mercado, e) aumento de interacción entre el sector empresarial y académico, f) reducción de costos administrativos (Rodeiro et al., 2008; Junquera et al., 2007). 2.2.4.2. Centros de soporte emprendedor Las universidades emprendedoras instituyen oficinas y espacios de apoyo y asesoría para la creación de empresas. Estos espacios son muy útiles para dar soporte al nacimiento y crecimiento inicial de las empresas de base universitaria, toda vez que colaboran con infraestructura, asesoría, apoyo técnico, seguimiento, entre otros. En efecto, las universidades emprendedoras desarrollan programas de apoyo a la creación de empresas, definiendo políticas activas de apoyo a las spin-off, y creando centros especializados para incubarlas (Valls et al., 2008). Estos programas suelen recibir el nombre de “incubadoras” y suelen ser programas muy efectivas con una tasa de éxito entre el 80 y 93% (Pérez & Márquez, 99 2006). Existen diversos modelos de incubadoras de empresas, y ellas han atravesado por una evolución en tres generaciones (Pérez & Márquez, 2006), pasando de ser una oficina huésped con servicios de asesoría a una gestora especializada en la innovación empresarial. Para Etzkowitz (2003) la universidad es una incubadora natural, pues posee recursos flexibles, cuenta con personal y recursos humanos que no resultan caros; además tienen estudiantes que pueden organizar para que asuman nuevos proyectos. Los parques científicos, por su parte, ofrecen a las empresas tecnológicas instalaciones, un entorno innovador creado por la cercanía a otras empresas ubicadas en el parque y la relación con la universidad, y ciertos planes de apoyo para nuevas empresas (Ej. Alquileres de oficinas a bajo precio, capital, soporte, etc.). Pero la creación de un parque científico y tecnológico es un proceso bastante largo, que puede tomar más de una década y que requiere de muchos compromisos inter-institucionales, tipo triple hélice. El intento de crearlos no sustentado en una interrelación sólida universidad-entorno, puede conducir a fracasos y pérdida de prestigio (Fernández et al., 2000). Mucho tiene que ver también con la ubicación de las instalaciones de la universidad. Usualmente, las universidades situadas en contextos altamente tecnológicos y emprendedores generan más spin-off que aquellas situadas en entornos más citadinos (Aceytno & De Paz, 2008; O´Shea et al., 2007; Jong, 2006). 2.2.4.3. Redes fuertes La universidad emprendedora es una institución capacitada para trabajar en red, garantizando así la articulación con las empresas, los gobiernos y los centros de investigación y desarrollo ajenos a ella (Masera et al., 2003). En efecto, las universidades emprendedoras suelen trabajar con otros actores sociales, dinamizando proyectos complejos y redes de innovación y emprendimiento. Un tipo de red muy poderosa es la macroestructura de comercialización, las cuales son consorcios que agrupan redes y alianzas institucionales. En Europa, SINTEF (Noruega) y STEINBEIS (Alemania) son las macroestructuras más populares. En España se tiene a UNIEMPRENDIA, creado para promover la innovación a través del intercambio y la cooperación entre los profesionales de las OTRIs. La Universidad de Twente (Holanda) tiene una larga tradición en cuanto a la institucionalización de sus relaciones con su entorno local y regional. De acuerdo con su orientación emprendedora, la universidad ha establecido vínculos de trabajo con la región, especialmente en el campo de la innovación y la transferencia de tecnología y conocimiento. La universidad ha creado varios órganos e iniciativas para gestionar sus redes y vínculos con la comunidad. La Universidad de Twente ayuda a las empresas 100 locales en la mejora de sus estrategias de redes y a identificar sus necesidades de innovación. Tiene un papel clave en el gobierno de las estrategias de innovaciones regionales, mediante la provisión de servicios de información, habilidades para la gestión de proyectos, etc. 2.2.4.4. Financiamiento diversificado Las universidades emprendedoras organizan fuentes de financiamiento diversas y capitales de riesgo. Según Davies (2001), una universidad puede ser muy adaptable a cambios en el entorno, pero no es realmente una universidad emprendedora si no alcanza la concienciación financiera, es decir, la capacidad para comercializar sus productos y generar un superávit que le permita financiar el déficit en otras áreas o los recortes en la financiación pública. Las universidades emprendedoras tienen una doble actuación en el tema de la financiación. Por un lado, diversifican sus fuentes de ingresos; por el otro, crean o gestionan capitales de riesgo para promover sus spin-off. Clark (2004) sostiene que la universidad se vuelve emprendedora cuando cambia su dependencia financiera de una sola fuente (gobierno) a varias fuentes compartidas. Estas fuentes pueden ser: • Otras fuentes gubernamentales, provenientes de ministerios, fondos de investigación, contratos de investigación, etc. • Fuentes privadas, tales como asociaciones profesionales, fundaciones filantrópicas, y negocios. • Ingresos propios, tales como pensiones, donaciones de alumnos, dotaciones, ingresos por servicios, regalías, licencias, y rentas empresariales nacidos en la universidad Pero para obtener acceso a esta diversidad de fuentes, los estudios de Lazzeretti & Tavoletti (2005); Jacob, Lundqvist & Hellsmark (2003); West (2001) demuestran que se requiere una inversión sustancial en infraestructura universitaria para crear un sistema de comercialización del conocimiento que genere ingresos alternos. En el segundo aspecto, las universidades emprendedoras crean, organizan, acuerdan fundaciones para la cofinanciación de los proyectos productivos, como es el caso de las spin-off académicas. Estos centros de capitales de riesgo financian nuevos proyectos empresariales nacidos en las universidades (Ej. UNIRISCO, en España). Las universidades emprendedoras fomentan sociedades orientadas a la inversión en las nuevas empresas de base tecnológica y se estimula también la participación de las universidades en su capital social (Valls, Condom & Bikfalvi, 2008). En Estados Unidos, la American Research and Development Inc fue creada para proporcionar a los 101 empresarios universitarios asesoramiento financiero, empresarial y técnico. La Universidad de Harvard y el MIT fueron los principales beneficiados. Etzkowitz (2003) concibe a los capitales de riesgo como un elemento clave para el desarrollo innovador de una región. Cree que existen tres condiciones para el desarrollo económico basado en el conocimiento: 1. Creación de un espacio para el conocimiento: Se centra en la atención en los entornos regionales de innovación, en los que los distintos agentes trabajan para mejorar las condiciones locales para la innovación, concentrando las actividades de de investigación y desarrollo. 2. Creación de un espacio para consenso: Surgen ideas y estrategias en el seno de una “triple hlice” basada en las múltiples relaciones reciprocas existentes entre los sectores institucionales (académicos, públicos y privados). 3. Creación de un espacio para la innovación: Se intenta alcanzar los objetivos fijados en la fase dos, estableciendo un capital de riesgo público o privado o el intento de atraerlo. DiGregory & Shane (2003) han encontrado que el capital de riesgos de fuentes privadas externas produce un impacto mayor en la generación de spin-off que el capital de riesgo proporcionado por la universidad. Estos mismos autores encuentran que la contribución de las incubadoras universitarias tiene un efecto poco significativo sobre la generación de spin-off. En el mismo sentido se ha encontrado que la investigación financiada con recursos privados es más susceptible de ser comercializada (Powers & McDougall, 2005; Blumenthal et al, 1996). Estos datos parecen indicar que no es tanto relevante que la universidad invierta directamente como capital semilla, sino que es más importante si genera medios de atracción para inversionistas y crea redes de contacto empresarial con el mercado. 2.2.5. Gestión de resultados 2.2.5.1. Empresas de base científica y tecnológica: spin-of y start-up Las universidades tradicionales formaban profesionales individuales para enviarlos al mundo laboral, las universidades emprendedoras forman también organizaciones altamente tecnológicas para enviarlas al mundo laboral. La competencia principal de la universidad se ha expandido desde la producción y la distribución del capital humano y conocimientos, al acondicionamiento y transformación de la propiedad intelectual en nuevas empresas del conocimiento altamente innovadoras (Etzkowitz, 2003). La creación de empresas universitarias, conocidas como spin-off académicas, se ha convertido en una prioridad dentro de las políticas internacionales. Debido a que existe 102 una enorme contribución de las empresas innovadoras a la generación de empleo altamente calificado y estable, y al desarrollo económico de las regiones, ha aumentado significativamente el interés en ellas (Breztnitz & Etzkowitz, 2015; Shane, 2004). En efecto, las spin-off universitarias son importantes porque contribuyen al desarrollo económico local, pues: a) generan valor económico significativo al producir productos innovadores que satisfacen las necesidades del mercado, b) generan empleo, especialmente para personas altamente calificadas; c) inducen a la inversión en más tecnología universitaria, fortaleciendo nuevas invenciones (Shane, 2004). A decir de Morales-Gualdrón (2008): “Las spin-offs académicas son empresas creadas por investigadores o profesores vinculados a instituciones académicas a partir del conocimiento desarrollado en su labor investigadora. Este tipo de organizaciones tienen especial interés por cuanto, no sólo son fuentes de empleo, contribuyen a mantener el equilibrio del sistema económico y generan riqueza, sino que también son valiosos instrumentos para convertir el conocimiento en innovación, facilitando así el cumplimiento de la Tercera misión universitaria: contribuir al desarrollo económico y social. Adicionalmente, las spin-offs académicas pueden aportar otros beneficios a las universidades a través de la obtención de ingresos por concepto de licencias y dividendos (cuando actúa como socio), la generación de espacios para futuras colaboraciones y contratos con las nuevas empresas, y el fortalecimiento de sus dos misiones fundamentales, la docencia y la investigación, puesto que le permite aproximarse a problemas reales y adaptar sus métodos y contenidos para responder a las necesidades existentes en la sociedad” (p.1). Las spin-off tiene ya una trayectoria larga en Estados Unidos, la cual inició con las experiencias del MIT y de la Universidad de Standford en Silicom Valley y en la Ruta 128. Actualmente las spin-off crecen de manera acelerada en diversos países, en función de la legislación más favorable que las promueven y las acciones institucionales de las universidades. Por ejemplo, después de implantarse la Bayh-Dole-Act en 1980, se han creado más de 3376 spin-off universitarias, en un periodo de 20 años, y con una tasa de supervivencia superior al 68% (Shane, 2004 citando el estudio de Pressman, 2002). Situaciones similares ha ocurrido en Reino Unido, Japón, y muchos otros países europeos y asiáticos (Breznitz & Etzkowitz, 2015). Rodeiro et al (2008), de una forma amplia, definen a las spin-off como “…aquellas empresas de nueva creación, establecidas en torno a un desarrollo científico-tecnológico de origen universitario, propio de la universidad anfitriona o no, bien aquellas fundadas por miembros de la comunidad universitaria, cualquiera que sea su forma social, con o sin apoyo financiero directo de la universidad u otras instituciones 103 públicas, o bien participadas o acogidas por estructuras de apoyo empresarial dentro de la universidad” (p.221). En sentido estricto, las spin-off son empresas recién creadas y establecidas por miembros universitarios en torno a un desarrollo científico o tecnológico originado en la universidad anfitriona y con apoyo financiero directo por parte de esta. Para Shane (2004) las spin-off universitarias son nuevas empresas creadas para explotar una parte de propiedad intelectual en una institución académica. Son empresas establecidas por miembros actuales de una universidad (estudiantes, profesores, empleados) que comercializan propiedad intelectual desarrollada en el seno universitario. En cuanto a la función que realizan, las spin-off académicas pueden ser de varios tipos. Etzkowitz et al (1998) distingue tres: a) de consultoría, que tienden a ser pequeñas empresas orientadas a servicios; b) de tecnología activa, que vende al mercado tecnología activa; c) de productos tecnológicos, que proporciona diversas líneas de productos para grandes corporaciones. En cuanto a su organización, las spin-off académicas son de tres tipos: Ortodoxa, de tecnología e Híbridas (Nicolau & Birley, 2003). • Las spin-off ortodoxas son aquellas creadas por uno o varios profesores investigadores que contribuyen con parte de la propiedad intelectual de la compañía y dejan la universidad para dedicarse a la gestión de la empresa. • Las spin-off de tecnología son aquellas en las que un inversor o emprendedor externo compra los derechos sobre la propiedad intelectual y crea una nueva empresa. Aquí, los investigadores siguen trabajando en la universidad y no tienen mayor relación con la gestión diaria de la empresa, aunque pueden ser sus socios o consultores. • Las spin-off híbridas son las más frecuentes y las más complejas. Aquí solo una parte de los inventores son socios de la empresa, otros permanecen en la universidad y se desempeñan parcialmente como consultores o asesores Además, en este tipo de empresas, uno o varios de los fundadores se toman un periodo de año sabático para crear la empresa. También existen spin-off creadas por estudiantes. Spirnay et al (2003) las define como spin-off estudiantiles, creadas por estudiantes con poca experiencia científica; a diferencia de las spin-off propiamente académicas, que son empresas creadas por personas con experiencia científica sustancial, tales como investigadores, ayudantes de investigación, estudiantes de doctorado. Por eso Morales-Gualdrón (2008) define a las spin-off académicas como “…empresas creadas por personal investigador y/o empleados de universidades y centros de investigación públicos a partir de conocimiento generado como resultado de su actividad investigadora, independientemente de si dicho conocimiento es tácito o explícito” (p.53). 104 Según Condom & Velamuri (2005) existen dos enfoques de soporte para la creación de nuevas empresas universitarias: El modelo low selective (muchas empresas, poco orientadas al crecimiento, poco soporte académico, poca selección, más participación de estudiantes) y el modelo supportive (fuerte filtro de selección, mayor apoyo académico, base tecnológica de las propuestas, orientadas al crecimiento, participación de capital de riesgo, base en la investigación). Para estos autores, las spinoff académicas deben seguir un modelo supportive –tal como ocurre en los países anglosajones-, donde prima la investigación y transferencia de tecnología. Las spin-off académicas nacen afrontando obstáculos y cambios. Ndonzuau et al (2003) identifican cuatro etapas principales: a) la generación de ideas de negocios a partir de los resultados de investigación; b) la realización de planes de empresa; c) el establecimiento de las spin-off académicas proyectadas y d) el fortalecimiento de las spinoff y su capacidad para generar beneficios económicos. Según Vohora et al (2004) las spin-off académicas deben superar cinco fases de desarrollo: a) investigación; b) delimitación de la oportunidad; c) pre-organización; d) reorientación y e) ingresos sostenibles. Para pasar de una etapa a otra, las spin-off deben superar exitosamente cuatro situaciones coyunturales, a saber: a) reconocimiento de una oportunidad, b) compromiso emprendedor; c) credibilidad y d) sostenibilidad (Morales- Gualdrón, 2008). 1. La fase de investigación es la primera en el desarrollo de una spin-off académica. Aquí el investigador descubre el conocimiento con potencial comercial, sin embargo debe superar la primera situación coyuntural: el reconocimiento de la oportunidad emprendedora (Morales-Gualdrón, 2008). 2. En la delimitación de la oportunidad se evalúa la viabilidad de la tecnología y su desempeño; además, se deben establecer claramente los mercados potenciales para el producto o servicio. Una vez delimitada la oportunidad, los investigadores deben enfrentarse a la segunda situación coyuntural: el compromiso emprendedor. En esta fase, el emprendedor toma la decisión de crear empresa y, si va a liderar el proceso de creación o si va a delegar esta labor en un emprendedor sustituto (Morales-Gualdrón, 2008). 3. Si el investigador se decide y se compromete a la creación de una empresa, se inicia la fase de pre-organización, en la cual el emprendedor debe elaborar el plan de negocio. En esta fase se debe iniciar la implementación de la estrategia para la consecución de recursos mediante relaciones con clientes y proveedores potenciales, entidades financiadoras, business angels, sociedades de capital riesgo y otros socios potenciales. En este momento el emprendedor se enfrenta a la tercera situación coyuntural: credibilidad. En la coyuntura de la credibilidad el emprendedor debe ser capaz de convencer a los proveedores de recursos de las bondades de su proyecto empresarial. Esta etapa es crítica puesto que las 105 instituciones de financiación, los clientes y los proveedores pueden desconfiar del emprendedor al proceder de un entorno académico en el que no existe una cultura empresarial; de hecho, la relación con la universidad puede percibirse como una desventaja competitiva (Morales-Gualdrón, 2008). 4. Si el emprendedor logra convencer a los anteriores actores, la spin-off pasará a la fase de re-orientación. En tal fase, la empresa debe empezar a generar los primeros ingresos por la venta de productos y/o servicios con valor añadido. En esta etapa, inicio de operaciones del negocio, el emprendedor debe identificar, adquirir e integrar los recursos que ha obtenido, realizando los cambios necesarios para generar rutinas y capacidades organizativas que le permitan obtener ingresos, lo cual tiene como consecuencia la reconfiguración de la empresa. En la presente fase el emprendedor debe ser capaz de administrar el crecimiento de la empresa, obtener financiación para sostenerlo, reconocer las amenazas y oportunidades existentes en el mercado y obtener un cierto nivel de participación en el mismo que le permita generar ingresos. Es en este momento cuando surge la última situación coyuntural: la sostenibilidad. La sostenibilidad es un punto crítico del proceso, puesto que los emprendedores deben demostrar que pueden mantener el nivel de ingresos necesario para el funcionamiento y crecimiento de la empresa en el largo plazo. En el caso de estas empresas, tales ingresos pueden obtenerse mediante la venta de productos y/o servicios, por el cumplimiento de metas en acuerdos de colaboración con otras empresas o instituciones o por la entrada de nuevos inversores. En esta etapa los emprendedores deben tener la habilidad necesaria para re-configurar los recursos, las capacidades y el capital social existentes con nueva información, conocimiento y recursos; que pueden llevar a la identificación de nuevas posibilidades de negocio para la empresa. Si los emprendedores superan esta situación coyuntural pasan a la última fase del proceso: la de ingresos sostenibles (Morales-Gualdrón, 2008). 5. En la fase de ingresos sostenibles, el emprendedor ya ha superado las incertidumbres relativas a diferentes aspectos del negocio y puede precisarlo. Generalmente, en esta fase, las empresas abandonan la organización incubadora y se convierten en organizaciones autosuficientes, aunque pueden mantener los vínculos con la universidad; ello ocurre cuando por lo menos uno de los inventores permanece en la universidad, realizando investigación científica mientras se mantiene como consejero científico de la empresa (Morales-Gualdrón, 2008). 112 CAPÍTULO III METODOLOGIA Abordamos en este capítulo los aspectos de índole metodológica de esta tesis doctoral. Empezaremos describiendo el proceso de diseño de la metodología empleada, a continuación describiremos las características de la población objeto de estudio y de la muestra concreta elegida. En un tercer apartado nos centraremos en la problemática del instrumento de medida elaborado para la toma de datos. Finalmente, expondremos los aspectos más destacados del proceso de tratamiento y análisis de los datos y resultados. 3.1. Diseño El estudio empírico de las universidades emprendedoras aún está en sus estadios iniciales. Se ha encontrado dos tendencias de investigación desde el enfoque de la universidad emprendedora. En primer lugar, la literatura internacional reporta -principalmente- análisis de casos, sobre la base de algunos indicadores que la definen. Muchos de estos análisis se han enfocado desde los resultados, desde los productos (Ej. Número de spinn- of, ingresos por regalías, etc.) o desde casos exitosos a modo de benchmarking y buenas prácticas (Ej. Allen & O´Shea, 2014; Coyle, Gibb & Haskins, 2013; Gagliardi, 2012; Sooreh et al., 2011; O´Shea et al., 2007). En segundo lugar, la literatura reporta estudios correlacionales sobre el impacto de la cultura emprendedora o del currículo emprendedor o de las facilidades universitarias sobre la intención emprendedora de los estudiantes, intentando probar el impacto positivo de la promoción emprendedora sobre la intención de hacer negocios propios (Saeed, Yousafzai, Yani & Muffato, 2015; Vossebeld, 2015; Fatoki & Oni, 2014; Karabulut, 2014; Rengiah & Sentosa, 2014; Sesen, 2013; Taatila & Down, 2012), sin olvidar algunos estudios dirigidos a comprobar la viabilidad de modelos explicativos sobre la universidad emprendedora (de Araujo, Martens & da Costa, 2020; Centobelli, Cerchione, Esposito & Shashi, 2019; Sánchez-Barrioluengo & Benneworth, 2019; Ziyae & Tajpour, 2016). Para contrastar la hipótesis planteada en el capítulo 2.3, en la presente investigación se realiza un híbrido entre las dos aproximaciones, rescatando las bondades de cada una. En primer lugar, se usan las dimensiones propuestas para caracterizar a una universidad emprendedora, pero no sólo serán usados en un formato de lista de verificación (como ha sido usual), sino también mediante autoinforme. La lista de verificación exige una aproximación cualitativa para obtener la información, mediante entrevistas a agentes clave o la revisión de documentación. Aunque es una aproximación muy útil para identificar casos particulares, no resulta conveniente para establecer la fiabilidad y validez de un modelo conceptual multidimensional. En sentido contrario, los autoinformes exigen una aproximación cuantitativa para obtener la información, mediante encuestas masivas a agentes internos de la universidad (Ej. Autoridades, profesores o estudiantes) o a agentes externos. Aunque es una aproximación que se basa en la percepción y conocimiento de las personas, es útil para establecer la fiabilidad y validez de los modelo conceptuales y de los instrumentos que derivan (Wong, 2014). 113 Las universidades emprendedoras buscan impactar en su entorno local mediante la transferencia y comercialización de conocimiento. Sin embargo, son sus stakeholders internos (estudiantes y profesores) los agentes directamente involucrados en tales procesos. En la medida que estos agentes no conozcan o no participen de las diversas acciones que promueven el emprendimiento universitario o de las características esenciales de la universidad emprendedora, se puede obtener un indicador del impacto o la eficacia de estas acciones. En ese sentido, el nivel de exposición que puedan tener los stakeholders internos a las actividades propias de una universidad emprendedora, puede ser una medida indirecta válida del nivel de desarrollo emprendedor en la universidad. Además, se puede medir el impacto de ese nivel de exposición de cada una de las dimensiones de la Universidad Emprendedora en los resultados emprendedores, la intención de hacer negocios de los agentes o en la calificación global que se le asigne a la función emprendedora de la organización. 3.2. Muestra Para probar las hipótesis planteadas, se realizará un análisis de caso con enfoque cuantitativo. Se ha elegido a la Universidad de San Martín de Porres como caso específico para realizar la investigación, por cuanto es una de las cinco mejores universidades privadas del Perú (Quacquarelli Symonds, 2015). Es una universidad que en su cultura se define emprendedora y, además, porque cada facultad tiene su propio campus, en diferentes distritos de Lima. Este último aspecto es importante en términos metodológicos porque a pesar que es una sola institución, la dispersión geográfica y la forma de su organización condicionan que cada facultad pueda actuar como entidad independiente para probar la invarianza de los resultados. Para la obtención de data cuantitativa, se trabaja con una muestra constituida por un grupo representativo de estudiantes y docentes, a quienes se les aplica un cuestionario estructurado basado en las dimensiones de la Universidad Emprendedora presentados en el capítulo 2.2. Para el cálculo del tamaño mínimo muestral, se utilizó la fórmula para muestras finitas cuantitativas: 𝒏= 𝒏𝟎 𝟏+𝒏𝟎 𝑵,𝒅𝒐𝒏𝒅𝒆∶ 𝒏𝟎=𝒑∗(𝟏−𝒑)∗[𝒛(𝟏−∝ 𝟐) 𝒅]𝟐 Donde, N=tamaño de universo; p=probabilidad; ∝ =nivel de confianza; d=error de estimación; Z=valor crítico. Para el cálculo de la muestra se incluyen 18 escuelas profesionales, quedando excluidas las facultades de Ciencias de la comunicación y Derecho, por no contar con los permisos para la aplicación de los cuestionarios. En las Tabla se presenta la población de estudio y la muestra obtenida utilizando la fórmula presentada previamente. 114 Tabla 8. Muestra de alumnos matriculados USMP Facultad o Escuela Estudiantes Población Muestra Porcentaje seleccionado Nivel de confianza / Error muestral Escuela de Administración 9,836 877 8.9% 97% / 3.5% Escuela de Negocios Internacionales Escuela de Recursos Humanos Escuela de Marketing Escuela de Ciencias Contables y Financieras Escuela de Ciencias Económicas Escuela de Ing. De Computación y Sistemas 4,101 502 12.2% 95% / 4.1% Escuela de Ing. Electrónica Escuela de Ing. Industrial Escuela de Ing. Civil Escuela de Arquitectura Escuela de Industrias Alimentarias Escuela de Aeronáutica Facultad de Medicina 7,211 656 9.1% 97% / 4.2% Escuela de Obstetricia Escuela de Enfermería Odontología TOTAL 21,148 2,035 10% 96% / 2.5% Nota: No incluye a las escuelas de ciencias sociales: Comunicación, Turismo, Psicología y Derecho. Así se obtuvo un total de 2.035 estudiantes y 80 profesores. La muestra obtenida de docentes fue muy pequeña, no llegando al mínimo requerido para el análisis (n=365), por lo que se excluye del análisis. El promedio de edad de los estudiantes de ciencias empresariales es de 21.88 años (D.E.=2.85), siendo 44.3% hombres y 55.7% mujeres. El 59.2% de estudiantes de ciencias empresariales trabajan (48.9% como empleado y 10.3% en su negocio propio). El 97.2% refiere estar dentro de sus planes futuros, tener una empresa propia. El promedio de edad de los estudiantes de ciencias de la salud es de 20.84 años (D.E.=3.64), siendo 85.5% mujeres y 14.5% hombres. El 25.8% de estudiantes de ciencias de la salud trabajan (20.9% como empleado y 4.9% en su negocio propio). El 93.8% refiere dentro de sus planes futuros, tener una empresa propia. El promedio de edad de los estudiantes de ingenierías es de 19.45 años (D.E.=2.46), siendo 24.8% mujeres y 75.2% hombres. El 115 22.2% de estudiantes de ingenierías trabajan (15.2% como empleado y 7% en su negocio propio). El 89.5% refiere dentro de sus planes futuros, tener una empresa propia. 3.3. Instrumentos de medida Se utiliza un cuestionario auto-aplicado de escala Likert, diseñado para evaluar las acciones de la universidad emprendedora. En la Tabla 9 se presenta la lista de indicadores utilizados para el diseño del instrumento y las distintas escalas que lo conforman. En el anexo 1 se recogen las distintas dmensiones incluidas en el instrumento de medida. De otro lado, en el anexo 2 se presenta el instrumento de medida elaborado para identificar tales dimensiones así como los correspondientes datos descriptivos de la muestra recogida. Para el diseño del instrumento, se ha usado el marco teórico conceptual desarrollado en el Capítulo 2.2. Producto de ese análisis se plantea que la Universidad Emprendedora se caracteriza por tener 9 aspectos interrelacionados: 1) liderazgo emprendedor, 2) investigación aplicada, 3) estructuras de intermediación universidadempresa, 4) creación de empresas de CyT y transferencia de tecnología, 5) currículo emprendedor, 6) centros de soporte empresarial, 7) redes fuertes, 8) financiamiento diversificado y 9) cultura emprendedora. Tabla 9. Dimensiones e indicadores de Universidad Emprendedora para el instrumento de medición Dimensiones Indicadores Liderazgo emprendedor desconcentrado y flexible (7) 1. Enfoque centrado en resultados: El enfoque de gestión se dirige a la efectividad y eficiencia, más que al control centralizado. Se enfatiza en la responsabilidad por resultados. La gestión se centra en los resultados logrados (efectividad, calidad e impacto) más que en actividades. La universidad usa sistemas de control basados en la confianza y en exigir resultados. 2. Gestión flexible: Existen procedimientos flexibles que estimulan el emprendimiento y la innovación. 3. Descentralización: Las decisiones sobre asignación de recursos y provisión de servicios están descentralizadas. Los directivos/jefes tienen el apoyo de la alta dirección para lograr actividades emprendedoras e innovadoras. 4. Promoción arriba-abajo: La alta dirección fomenta las actitudes emprendedoras de todos los trabajadores. El equipo directivo lidera la creación de una cultura que fomenta comportamientos emprendedores en todos los niveles. Las autoridades estimulan la búsqueda de oportunidades emprendedoras. 116 Investigación aplicada (8) 1. Enfoque empresarial: Promueve la investigación aplicada, aquella que genera innovación y nuevos servicios. Los grupos de investigación son vistos como pequeñas empresas. Se promueve una investigación que se traduzca en iniciativas empresariales. 2. Pertinencia social: Promueve la investigación que nace en el seno de la interacción con la industria y la sociedad. Se promueve una investigación cooperativa capaz de generar alianzas estratégicas con la industria o sectores sociales. Las investigaciones atienden las necesidades/prioridades de la industria, el gobierno o la sociedad en general. 3. Interdisciplinariedad: Promueve la investigación interdisciplinaria, en redes. 4. Impacto: La investigación realizada en la universidad genera valor (social, económico y académico). Existen proyectos científicos de gran escala, financiada externamente por fuentes industriales, gubernamentales o de cooperación internacional. Dimensión estructural Estructuras de intermediación universidadempresa 1. Institucionalidad: Tienen unidades especializadas que sirven de intermediación entre la universidad y las empresas. Se dispone de un banco de datos de conocimiento/infraestructura/oferta de investigación. 2. Facilitación: Colabora y participa en la negociación de los contratos de investigación, de asistencia técnica, asesoría, de licencia de patentes, entre sus grupos de investigación y las empresas. Facilita el intercambio de personal investigador entre las empresas y la universidad. 3. Relación: La universidad se relaciona con otras organizaciones para desarrollar acciones y proyectos. Identifica los retos de innovación de sector, definiendo prioridades de investigación y desarrollo. Centros de soporte académico empresarial 1. Institucionalidad: Existen oficinas o espacios de apoyo y asesoría para la creación de empresas. Existe una oficina que gestiona las actividades de emprendimiento. Existen ambientes (infraestructura) y soporte institucional para las nuevas empresas creadas por profesores o estudiantes. Existen programas de apoyo a la creación de empresas. Tienen centros especializados para la incubación de empresas. 2. Vinculación: Forma parte de un parque científico o tecnológico. Existen redes de contacto dentro de la universidad entre emprendedores, estudiantes e investigadores. Redes fuertes 1. Articulación: Promueve la articulación entre sus centros de investigación con las empresas y el gobierno. Trabaja con otros actores sociales, dinamizando proyectos complejos y redes de innovación/emprendimiento. Promueve la innovación a través del intercambio y la cooperación entre los 117 profesionales investigadores y empresarios. Se promueve la creación de redes para aprovechar recursos y oportunidades. Ha establecido vínculos de trabajo con la sociedad, en el campo de la innovación y la transferencia de tecnología y conocimiento. Ha creado varias iniciativas para gestionar sus redes y vínculos con la comunidad. 2. Impacto: Ayuda a las empresas locales en la mejora de sus estrategias de redes y a identificar sus necesidades de innovación. Tiene un papel clave en las estrategias de innovaciones regionales, mediante la provisión de servicios de información, habilidades para la gestión de proyectos, etc. Fuentes de financiamiento diversificadas 1. Diversificación: Diversifica sus fuentes de ingresos provenientes de negocios propios, contratos de consultoría, fondos de investigación, contratos de investigación, etc. Obtienen ingresos suplementarios a través de actividades de consultoría, asesoría científica o tecnológica. Obtiene ingresos propios por servicios, regalías, licencias, patentes, venta de productos y rentas empresariales nacidos en la universidad. 2. Inversión: Crea o gestiona capitales de riesgo para promover empresas de base tecnológica. Invierte en infraestructura para crear un sistema de comercialización del conocimiento que genere ingresos alternos. Crea, organiza, acuerda fondos para la co-financiación de proyectos productivos. 3. Soporte: Proporciona a los emprendedores universitarios, asesoramiento financiero, empresarial y técnico. Promueve redes de contacto entre los emprendedores universitarios y los inversionistas. Dimensión cultural Currículo orientado hacia el emprendimiento 1. Currícula: Incluye asignaturas relacionadas con la creación de empresas. 2. Competencias: Dota a los estudiantes de las herramientas y competencias necesarias para crear y sostener empresas. Se preocupa de formar titulados con un fuerte espíritu emprendedor. Los cursos promueven el desarrollo de competencias emprendedoras/innovadoras. Los cursos promueven actitudes favorables hacia los negocios. 3. Método práctico: Se enseña con un enfoque interdisciplinario. Existen oportunidades para el aprendizaje experiencial. (Ej. visitas guiadas y análisis y discusión de casos reales, contacto con emprendedores exitosos). Hay entrenamiento práctico (la realización de proyectos de investigación, planes de negocio, etc.). Promoción de cultura emprendedora 1. Identidad: La universidad tiene un espíritu emprendedor/innovador. Tiene una cultura que propicia el cambio, el emprendimiento, la innovación. 118 2. Promoción: Fomenta entre los estudiantes/profesores un entorno favorable para la creación de empresas. Promueve el trabajo entre diferentes profesiones para desarrollar las ideas empresariales. Promueve una cultura emprendedora, flexible y de creación de proyectos. Difunde la cultura emprendedora en todos los ámbitos de la institución. 3. Eventos: Promueve ideas emprendedoras/innovadoras mediante concursos, ferias o certámenes. Organiza encuentros de empresarios experimentados con estudiantes/profesores emprendedores. Resultados Empresas de base científica y tecnológica / Transferencia de tecnología (4) 1. Oferta: Vende al mercado tecnología/servicios creada por estudiantes o profesores. Proporciona líneas de productos/servicios/consultoría para grandes corporaciones. 2. Institucionalidad: Existen empresas innovadoras creadas por profesores investigadores. La universidad tiene empresas de base tecnológica o científica. Fuente: Elaboración propia Después de definir las dimensiones e indicadores, se diseña un cuestionario estructurado, compuesto por 58 ítems, presentados como afirmaciones de lo que la universidad realiza en cuanto a emprendimiento. Se pregunta al encuestado su nivel de exposición ante tal actividad en un rango escalado tipo Likert, de seis opciones, que va desde Nunca/No sé, Casi nunca, Pocas veces, Muchas veces, Casi siempre y Siempre. Con esta forma de marcación se quiere determinar el nivel de exposición, es decir la cotidianeidad de las diversas acciones de Universidad Emprendedora o qué tan presente está en la vida estudiantil. 3.4. Procedimiento y análisis de datos Elaborados los formatos del instrumento, se realiza la recolección de los datos, siguiendo un protocolo estandarizado. Se solicitan los permisos respectivos en cada Facultad, y se aplican las encuestas durante las horas de clase. Elegida e identificada la muestra, se le entrega una copia del cuestionario con las instrucciones respectivas, enfatizando en el carácter confidencial de la misma.. El tiempo total de administración de los cuestionarios dura veinte minutos, aproximadamente. Los obtenidos corresponden al año 2016. Obtenida la información, ésta es ingresada en una base de datos. Se elabora dos matrices de datos mediante el SPSS (versión 23), utilizando un modelo de matriz dónde cada variable representa una columna y cada sujeto representa una fila. Se realiza control de calidad de cada cuestionario, verificando la coherencia entre el cuestionario físico y los datos ingresados en la matriz digital. Se procede al análisis estadístico, empleando los paquetes estadísticos y módulos insertos en el programa estadístico SPSS versión 23 y el programa SmartPLS versión 3.2 (Ringle,Wende & Becker, 2015). La fiabilidad de una escala mide la consistencia interna de los indicadores por cada dimensión. Se utiliza dos técnicas: 119 1. El Análisis Alfa de Cronbach (desarrollado por Lee Cronbach) es un indicador de la fiabilidad de las escalas que indica el grado de consistencia interna entre los ítems. Oscila entre 0 y 1, y valores superiores a 0.7 son indicios de fiabilidad. Por su parte, el Coeficiente de determinación es la correlación entre la puntuación en el ítem y la puntuación en el resto de la escala e indica el grado de relación cada ítem con la escala, mostrando la contribución individual de homogeneidad de cada ítem con la totalidad. 2. El Análisis de Fiabilidad Compuesta (desarrollada por Werts, Linn & Jöreskog, 1974), es una medida más precisa de consistencia interna y se aplica en indicadores reflectivos. A diferencia del Alfa de Cronbach esta técnica no asume la equivalencia entre las medidas. Un nivel aceptable de Fiabilidad Compuesta debe ser superior a 0.7, si bien 0.8 es un indicador óptimo (Levy & Varela, 2006). Para la identificación de las diversas dimensiones teóricas que se tratan de evaluar con el instrumento de medida diseñado se ha acudido al Análisis Factorial Exploratorio (AFE), con la finalidad de determinar la estructura factorial inicial de los ítems en relación con las dimensiones propuestas, así como para establecer la unicidad y comunalidad de cada uno de ellas. Específicamente se ha empleado el Análisis de Componentes Principales (ACP) con rotación Promax. Con esta técnica estadística se busca reducir en número de variables (en nuestro caso 58) sobre la base de la existencia de varianza común entre los indicadores (ítems del instrumento de medida). Es decir, ante un banco de datos con muchas variables, el objetivo será reducirlas a un menor número perdiendo la menor cantidad de información posible. Los nuevos factores principales serán una combinación lineal de las variables originales basadas en su varianza común, y además, con la rotación oblícua Promax, se asume que serán dependientes entre sí. Para el análisis de los modelos de ecuaciones estucturales propuestos se ha empleado la técnica Partial Least Squares (PLS). Esta técnica tiene como objetivo la predicción de las variables latentes mediante la estimación de mínimos cuadrados ordinarios (OLS) (Cepeda, Barroso & Roldán, 2005; Cepeda & Roldán, 2004). Brevemente se va a describir en mayor profundidad esta técnica y el modo en que ha sido aplicada en esta tesis doctoral. Comenzamos exponiendo algunas consideraciones en torno al análisis de modelos de ecuaciones estructurales, poniendo especialmente énfasis en el enfoque basado en la varianza y en la técnica Partial Least Squares (PLS). 3.4.1. Los modelos de ecuaciones estructurales (MEE), los modelos basados en la varianza y la técnica PLS. La modelización mediante ecuaciones estructurales (Structural Equation Models – SEM) es una técnica de análisis multivariante de uso altamente extendido, pues combina variables no observadas (variables latentes) y variables manifiestas u observadas (indicadores) con la finalidad de ofrecer evidencias o no sobre las relaciones entre las variables latentes (Williams, Vandenberg & Edwards, 2009). Mediante esta técnica es factible evaluar, según Gefen, Straub & Boudreau (2000), de forma única, sistemática e integradora los dos modelos subyacentes: el modelo de medida (relaciones entre variables latentes e indicadores que las conforman) y el modelo estructural, que recoge las relaciones propuestas entre las variables no 120 observadas. Cualquier técnica MEE puede ofrecer respuesta a varias cuestiones. De un lado, la técnica ofrece la posibilidad de modelizar las relaciones entre variables predictivas y variables criterio. De otro, permite incorporar constructos, es decir, variables no observables o latentes. Aun más, la técnia ofrece a los investigadores la posibilidad de constatar, mediante el empleo de datos reales y la aplicación de métodos estadísticos, la medida en que ciertas suposiciones teóricas son válidas. Como bien indican Barroso, Cepeda & Roldán (2010), el análisis SEM o MEE puede llevarse a cabo mediante dos modalidades de técnicas estadísticas: métodos basados en el análisis de las covarianzas (CBSEM) y métodos basados en la varianza. En esta tesisi se ha optado por utilizar un método basado en la varianza: el Partial Least Squares (PLS). Esta técnica utilza componentes (compuestos) y trata de maximizar la varianza explicada de las distintas variables dependientes del modelo, tanto si se emplean indicadores (variables observadas) como si acude a constructos (variables latentes). La técnica es empleada por los investigadores con muy variados fines: predictivo, exploratorio, confirmatorio, descriptivo y explicativo (Henseler, 2018). En nuestro caso se va a utilizar esta técnica PLS con un propósito de carácter exploratorio. Nuestra finalidad fundamental consiste en intentar establecer la existencia de relaciones entre distintas variables y constructos. Según Roldán y Cepeda (2018), algunas de las características más relevantes de PLS son: a) No es indispensable que los datos (los indicadores) observen una cierta distribución estadística concreta. Tampoco es necesario que exista independencia entre las observaciones (Chin, 2010). b) Hay dos problemas (la presencia de soluciones inadmisibles y la falta de determinación de los factores) muy comunes en los modelos basados en las covarianzas (Fornell y Bookstein, 1982) que no aparecen en el caso de PLS. c) No existen grandes exigencias respecto de las escalas de medida empleadas en el instrumento. d) No es isdinpensable que el tamaño muestral sea grande (Chin y Newsted, 1999; Reinartz, Haenlein y Henseler, 2009; Rigdon, 2016). e) La existencia de constructos que tengan distintos modos de estimación no es un impedimento para la implementación de la técnica. Es decir, se pueden mezclar en el modelo variables latentes estimadas tanto en modo A como en modo B (Chin, 2010). f) Y, por último, PLS es bastante robusta ante las siguientes situaciones: distribuciones sesgadas y no simétricas, existencia de multicolinealidad e incorrecta especificación del modelo (Cassel, Hackl & Westlund, 1999). Tras estos breves párrafos generales sobre la modelización de ecuaciones estructurales (MEE) se hace necesario profundizar en los rasgos más destacados del sistema de modelización empleado con la técnica PLS. Es por tanto perentorio exponer algunas cuestiones relativas a la terminología básica de la técnica, así como señalar aspectos generales sobre la naturaleza de las relaciones entre constructos. 121 El nomograma o modelo path está formado por los diversos diagramas que se emplean para presentar gráficamente tanto las relaciones entre variables como las hipótesis a examinar. Las variables conceptuales que se incluyen en los modelos estructurales se denominan constructos o compuestos. En el modelo están representadas por círculos, hexágonos y óvalos. Son variables que no se miden de forma directa pero que pueden inducirse a partir de otras variables observables (indicadores, variables manifiestas). Para medir estas variables no observables se acude a operaciones matemáticas. Las variables manifiestas u observables se denominan también indicadores, se representan mediante cuadrados o rectángulos y son medidas de forma directa. Para representar las relaciones entre variables del modelo se emplean flechas. Estas flechas sirven tanto para representar relaciones entre dos variables latentes comp para mostrar relaciones entre un indicador y un constructo, como entre dos indicadores. En PLS las flechas son siempre de dirección única, es decir no se incluen relaciones bidireccionales. Las flechas pueden ser interpretadas como relaciones predictivas y, en ciertas condiciones, como relaciones causales. Los MEE están formados en realidad por dos modelos distintos: el modelo estructural (o modelo interno) y el modelo de medida (o modelo externo). El modelo interno (inner model, en terminología anglosajona) es aquel que ilustra las relaciones entre constructos (variables latentes), basadas en una teoría que explique y explicite cómo se rerelacionan entre sí las distintas variables. En suma, ubicación y secuencia de las variables latentes o no del modelo deben encontrar su sustento sobre alguno de estos hechos: la existencia de una teoría, el conocimiento acumulado por la comunidad científica y/o la experiencia personal de quien propone el modelo. Cabe hablar de dos tipos de constructos: exógenos y endógenos. Los exógenos juegan un papel de predictores: representan las “causas” de otros constructos. Los endógenos son las variables que el modelo pretende explicar, y habitualmente son el “destino” de las relaciones. El modelo externo (outer model) o modelo de medida sirve para explicitar las relaciones entre los constructos (compuestos) y sus indicadores (variables manifiestas). En la base de tales relaciones subyace una teoría de medida, que indica cómo se obtienen las variables latentes a partir de sus componentes, es decir, de los indicadores que las conforman. En general, cabe hablar de dos modos de estimación: en modo A, donde las flechas van desde el constructo a los indicadores, y en modo B, donde las flechas van desde los indicadores al constructo. Con PLS hay 3 categorías de relaciones entre los constructos: directas, indirectas (o mediadas) y moderadas. Las relaciones directas indican que existe una relación de causalidad directa entre dos elementos del modelo; son relaciones que aportan información sobre en qué grado se verá afectada una variable dependiente por los cambios acontecidos en una variable independiente. Se representan gráficamente por una flecha que va de una variable a otra. En la realidad dicha relación directa podría ir en una única dirección (relaciones unidireccionales) o en ambas direcciones (relaciones 128 CAPÍTULO IV RESULTADOS Para la presentación y análisis de los resultados se va a proceder con el siguiente orden. En primer lugar, se expondrán los resultados relativos al análisis global del perfil emprendedor de la universidad objeto de estudio que se obtiene a partir de las respuestas obtenidas de la muestra de estudiantes. El segundo apartado de este capitulo está referido al análisis de algunas de las propiedades psicométricas del instrumento de medida de las dimensiones de la universidad emprendedora: consistencia, fiabilidad y estructura del mismo. Finalmente, el capitulo se cierra presentando el estudio comparativo de los distitnos modelos de ecuaciones estructurales. 4.1. Perfil emprendedor de la Universidad De San Martín de Porres La Universidad de San Martín de Porres (USMP) es una universidad privada, ubicada en la ciudad de Lima, Perú, y con filiales en el norte y sur del País (Lambayeque y Arequipa). Fue fundada por la orden Dominica de la Iglesia Católica el 17 de mayo de 1962 y tiene 17 escuelas profesionales que atienden a más de 33 mil estudiantes. La Ciudad Universitaria de Santa Anita alberga a la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos, la Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Financieras y la Facultad de Odontologia. Las otras facultades tienen sus 7 campus particulares en otros distritos de Lima. La Facultad de Medicina Humana, la Facultad de Ingenieria y Arquitectura y la Facultad de Derecho y Ciencias Politicas se ubican en el distrito de La Molina. La Facultad de Ciencias de la Comunicacion, Turismo y Psicologia se encuentra ubicada en el distrito de Surquillo. La Facultad de Obstetricia y Enfermeria esta ubicada en el distrito de Jesus Maria, además la clinica Odontologica se encuentra en el distrito de San Luis. La USMP cuenta con 4 Centros de Idiomas en la ciudad de Lima, ubicados en los distritos de Jesus Maria, Santa Anita, San Isidro y Pueblo Libre. Además cuenta con el Instituto de Arte y el Instituto de Gobierno ubicados en el distrito de Miraflores. Desde el año 1996, la Universidad ha entrado en un proceso de organización y crecimiento sostenido, logrando ser una de las cinco mejores universidades privadas del Perú (Quacquarelli Symonds, 2015). La USMP se define a sí misma como una universidad innovadora, y promueve a la “Actitud innovadora y emprendedora” como uno de sus pilares culturales. Durante años ha venido realizando una serie de actividades y programas para promover la innovación y el emprendimiento, sin embargo, no tiene una medición de su perfil emprendedor ni de las oportunidades de mejora que tiene pendiente desde un enfoque de universidad emprendedora. A continuación, en la Tabla 12, se presenta un resumen de los avances que la USMP ha realizado como universidad emprendedora, así como los pendientes u oportunidades de mejora. El análisis se ha realizado utilizando las nueve dimensiones propuestas para medir el concepto y se ha nutrido de la revisión de las memorias institucionales de los últimos cuatro años (2010-2014), la revisión documental y de la 129 página web institucional, así como de las entrevistas a profundidad a autoridades representativas de la universidad (directores de escuela, directores de instituto de investigación, directores de oficina, decanos). Tabla 12. Avances y oportunidades de mejora de la Universidad de San Martín de Porres como universidad emprendedora, según las dimensiones propuestas Dimensiones USMP Liderazgo emprendedor: Rediseñan su liderazgo, organización y estrategia para una función emprendedora Avances • Los decanos tienen autonomía relativa para tomar decisiones, pero siempre se responde por los resultados en el Consejo Universitario. Existe un voto de confianza que agiliza el proceso de toma de decisiones, evitándose la burocracia propia de una universidad institucionalizada. • Los directores de órganos de línea y de apoyo pueden ser elegidos a discrecionalidad de la decanatura, siempre que cuenten con las competencias demostradas para el cargo. No es necesario que estén “nombrados”, pueden ser contratados. De esa forma se refuerza la gestión. • La distribución de recursos se realiza según un plan de desarrollo estratégico y no en función de los ingresos de cada facultad. Así no queda rezagado ningún departamento académico ni facultad. Pendientes • Aun no hay una declaración de principios ni en la misión ni visión sobre la posición emprendedora de la universidad. Sin embargo, en el decálogo de valores, el sexto se refiere a la promoción de la cultura emprendedora. • Muchos proyectos/oportunidades se han retrasado porque la gestión administrativa de los mismos aún está centralizada a nivel de rectorado (Oficina Administrativa). Investigación aplicada: Reorientan sus políticas y procesos de investigación Avances • Existen casos esporádicos de investigación contratada por organizaciones externas (Ej. MIMP, OIT) o ganada por concursos foráneos, principalmente por el Instituto para la Calidad o el Instituto para el Emprendimiento Universitario, de las facultades de ciencias empresariales. Otros grupos de investigaciones de ciencias empresariales se han realizado en conjunto con la Cooperación Internacional, como es el caso del Instituto de Investigación de las facultades de ciencias empresariales (Ej. Costos empresariales de la violencia de género, con la GIZ, 2011-2015), cuyas investigaciones han sido replicadas en países vecinos y con fuerte involucramiento del sector empresarial. Además la facultad ha creado cuatro líneas de investigación producto de las necesidades del entorno local (Emprendimiento, Sostenibilidad, Género, Informalidad). 130 Pendientes • La investigación científica de la universidad no se basa en fuertes vínculos con la industria y sociedad. Como no existe una entidad central que organice la investigación de la universidad como un todo, no se han establecido líneas de investigación que sean de interés para los stakeholders externos. Cada facultad tiene su Instituto de Investigación y no trabajan de forma coordinada entre ellos. Solo en los casos de Ingeniería y Ciencias Empresariales la investigación es aplicada, pero aún no socialmente participativa. • Los grupos de investigación no son concebidos como pequeñas empresas. Aún persiste el enfoque de investigación académica solo para publicar. • En las facultades de ciencias de la salud, ciencias sociales e Ingenierías, existen espacios físicos idóneos para la investigación (plataformas tecnológicas y laboratorios). En algunos casos se dan servicios de pruebas técnicas (Ej. Ingeniería). Sin embargo, no ocurre lo mismo en Ciencias Empresariales, donde faltan laboratorios. Aunque recientemente se está implantando laboratorios financieros y de riesgo bursátil. • No existe un programa de reconocimiento y desarrollo profesional para el estímulo científico-emprendedor. Tampoco se promueve valores utilitaristas en los investigadores. La asignación presupuestaria por proyectos aún dependen de las iniciativas de cada investigador. Gestión estructural del emprendimiento Tienen estructuras de intermediación universidadempresa Pendientes • No existen en la universidad, Oficinas de transferencia de tecnología (OTRI) o centros de innovación o tecnológicos que elaboren planes, programas y reglas de interacción empresauniversidad. Dada esta ausencia, no se provee información sobre la especialización y experiencias de cada investigador, áreas de interés, líneas y proyectos en desarrollo. Avances • Existe una Oficina de patentes (planes, reglas y condiciones para licenciar y patentar), pero aún está en instalación. Crean centros de soporte académicoempresarial: Incubadoras y parques científicos Avances • La Universidad cuenta con una incubadora de empresas (IPPEU), que es un Instituto de Innovación y Promoción del Emprendimiento Universitario. Fue la primera incubadora universitaria creada en el Perú (2003). Este instituto ofrece asesoría y logística para el desarrollo de ideas emprendedoras. Pendientes: • La Incubadora aún no tiene un enfoque de desarrollo científico y tecnológico y no está articulada con los institutos de investigación de la universidad. 131 • La universidad no forma parte de ningún parque científico y tecnológico. Tienen redes fuertes Avances • Cada facultad está trabajando para establecer vínculos universidadempresa-sociedad, desde su campo de actuación. Dentro de esas iniciativas se están desarrollando ofertas educativas para atender las necesidades de stakeholders específicos (Ej. Diplomado en Sostenibilidad Socio-Ambiental, Maestría en Violencia, Género y Empresa). Recientemente se acaba de crear el Programa SBDC (Small Business Development Center) unidad que se encargará de brindar asesoría y las micro, pequeña y mediana empresa locales. Pendientes: • La universidad aún no cuenta con una macro-estructura de comercialización de conocimientos y tecnología. Tampoco hay un programa de traslado de personal a empresas/gobierno y viceversa. Aunque la universidad, como política, contrata especialistas que ejercen en sus campos de especialización, donde la docencia es una actividad complementaria. Organizan fuentes de financiamiento diversas y capitales de riesgo Avances • Las facultades de ciencias empresariales han conseguido proyectos cofinanciados de investigación con la Cooperación Internacional (Ej. Organización Internacional del Trabajo, Agencia de Cooperación Alemana), desde el año 2011 hasta la fecha, de forma ininterrumpida. • La universidad es dueña de varias empresas que generan ingresos alternativos a las pensiones. Entre las empresas cuentan una aerolínea (LC Perú), hoteles cinco estrellas, equipo profesional de fútbol. Pendientes • Aún falta una política central de diversificación de fuentes de ingresos (contratos, consultoría, patentes, regalías, etc.), así como para la creación y gestión de capital de riesgo de nuevos proyectos innovadores. • Las fuentes de ingresos provienen principalmente de las pensiones estudiantiles. Gestión cultural del emprendimiento Tienen un currículo orientado hacia el emprendimiento Avances • Cada facultad ha incorporado cursos formativos y asignaturas relacionadas con la creación de empresas. Existe un currículo transversal en todas las carreras, con especial énfasis en las facultades de ciencias empresariales, donde además se ofrece soporte académico para las nuevas ideas y cursos especializados con la metodología alemana CEFE. • Se han incrementado las oportunidades para el aprendizaje experiencial, gracias a los procesos de acreditación internacional. Toda la universidad y cada facultad han iniciado hace cuatro años 132 procesos de acreditación internacional para garantizar la calidad educativa de sus carreras (Ej. ACSUG, ACBSP, AACSB, IBEC, ASSIN). Así se han logrado importantes avances en la mejora de los métodos de enseñanza. La facultad de ciencias administrativas, por ejemplo, tiene el Programa Dual (Red Duale Hochschule Latinoamericana), donde los estudiantes estudian un semestre y practican en el siguiente, de forma alterna, en empresas que tienen convenios con la universidad. Ya se tiene 4 promociones bajo esta modalidad. Este programa tiene ISO 9001:2008. Pendientes • Aún no existe integración de conocimientos entre facultades y departamentos académicos. No se comparten cursos comunes que faciliten el contacto entre estudiantes y profesores de diversas facultades. Además, debido a que cada facultad tiene un campus distinto, no facilita la interacción. • Aún no se ha promovido el desarrollo de contacto con empresarios exitosos, reuniones informales y formales para promover redes. Las facultades de ciencias empresariales tienen un programa (PROTEE, desde el año 2007) donde cada curso de la facultad invita a profesionales exitosos a compartir sus experiencias en aula. Sin embargo, las otras facultades no tienen un equivalente a esta actividad. Promueven una cultura emprendedora Avances: • Cada año el IPPEU organiza un congreso para promover el emprendimiento universitario y diseminar la cultura emprendedora en todas las instancias de la universidad. Este congreso incluye conferencias internacionales y una feria donde compiten los mejores proyectos en proceso de pre-incubación. Pendientes: • No existe una política explícita para promover el clima de innovación y emprendimiento. Aún persisten sistema de creencias que hacen incompatibles los objetivos de la academia con los de la empresa. Resultados Crean empresas de base científica y tecnológica spin-off // transfieren tecnología Pendientes • Se han creado nueve empresas de estudiantes, pero estas no son de base científica o tecnológica, solo comercial. • Se han creado productos que han sido patentados (Ej. Destilador electrónico de pisco, en las facultades de Ingenierías), pero no se ha convertido en empresa ni comercializado con ella. Fuente: Revisión de memorias institucionales 2010-2014, página web institucional; entrevistas a profundidad a Directores de investigación de ciencias empresariales, ciencias de la salud, psicología, e ingeniería; Decanos de administración, de obstetricia y enfermería; Director de Planificación de la Universidad; Director del Instituto de la Calidad. 133 Tal como se observa en la Tabla 12, existen importantes avances en la mayoría de dimensiones que definen a una universidad emprendedora, principalmente en las dimensiones de “Liderazgo desconcentrado” y “Currículo emprendedor”. Sin embargo, la situación es opuesta en las dimensiones estructurales y en los resultados (“creacin de empresas de Ciencia y Tecnología”, “Intermediacin universidad-empresa”, “Redes fuertes”, “Financiamiento diversificado”), donde los pendientes recaen en la ausencia de políticas y recursos que le den soporte. En cuanto a la percepción del estudiantado de la universidad, utilizando las escalas construidas, esta se presentan de forma detallada en el Anexo 3. A continuación se presentarán los análisis diferenciando las tres principales facultades de la universidad: ciencias empresarial, ciencias de la salud, Ingenierías. Ciencias empresariales En la Tabla 13 se presenta la distribución porcentual promedio para los estudiantes de ciencias empresariales. Se observa en general que el 64.9% de estudiantes refieren tener poco contacto con las diversas actividades de emprendimiento y, en términos más estrictos, el 29.3% refiere nunca o casi nunca tener contacto con las acciones de emprendimiento promovidas por la universidad. Ello explicaría porqué los estudiantes han calificado con 11.26/20 (D.E.=3.94) a la universidad en su función emprendedora. Tabla 13. Distribución porcentual promedio de las dimensiones de Universidad Emprendedora según los estudiantes de ciencias empresariales Nun ca Casi nunca Pocas veces Muchas veces Casi siempre Siem pre Liderazgo desconcentrado 5.5 12.0 40.6 28.2 11.0 2.7 Investigación aplicada 6.3 12.7 39.0 29.3 10.3 2.5 Intermediación U-E 11.9 16.3 37.3 24.5 8.0 2.1 Empresas de CyT 20.2 18.4 33.9 19.9 6.5 1.1 Curriculo Emprendedor 8.9 13.1 32.7 28.9 11.3 5.2 Soporte emprendedor 19.8 17.3 33.9 19.2 7.1 2.7 Redes fuertes 16.7 19.5 35.3 20.1 6.4 1.9 Financiamiento diversificado 20.8 18.3 32.1 20.2 6.7 2.1 Cultura emprendedora 10.2 16.0 35.4 24.3 10.3 3.8 Total UE 13.3 15.9 35.6 23.8 8.6 2.7 Fuente: 877 estudiantes encuestados de las Facultades de ciencias empresariales. Elaboración: Propia. En efecto, tal como se observa en la Figura 11, hay tres dimensiones que sobresalen en cuanto al nivel de impacto en el estudiantado de ciencias empresariales: 134 Curriculo emprendedor (16.5%), cultura emprendedora (14.1%) y liderazgo desconcentrado y flexible (13.7%). En sentido contrario, casi 4 de cada 10 estudiantes reportan que nunca o casi nunca ven oportunidades de financiamiento diversificado (39.1%), empresas de ciencia y tecnología (38.6%), soporte para ideas emprendedoras (37%) y redes fuertes con el mercado empresarial y social (36.2%). Figura 11. Valores extremos de las dimensiones de universidad emprendedora, en las facultades de ciencias empresariales Fuente: 877 estudiantes encuestados. Facultades de ciencias empresariales. Elaboración: Propia. Del análisis de regresión múltiple de las dimensiones de Universidad Emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador y emprendedor de la universidad, se corroboran los resultados descriptivos anteriores, pues las únicas dimensiones predictivas de la satisfacción estudiantil con el rol emprendedor de la universidad son la Cultura emprendedora (Beta=0.292), el Liderazgo desconcentrado y flexible (Beta=0.185), y el Curriculo emprendedor (Beta=0.112). Tabla 14. Regresión lineal múltiple de las dimensiones de universidad emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador/emprendedor de la universidad 17.5 19.0 28.2 38.6 22.0 37.0 36.2 39.1 26.2 13.7 12.8 10.1 7.6 16.5 9.9 8.4 8.7 14.1 Liderazgo desconcentrado Investigación aplicada Intermediación U-E Empresas de CyT Curriculo Emprendedor Soporte emprendedor Redes fuertes Financiamiento diversificado Cultura emprendedora Siempre/Casi siempre Nunca/Casi nunca 135 Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizad os t p. B Error típ. Beta (Constante) .356 .558 .637 .524 Liderazgo .895 .226 .185 3.963 .000** Investigacion .193 .271 .041 .712 .477 Intermediación Universidad Empresa .410 .245 .099 1.670 .095 Empresas de CyT -.329 .201 -.087 -1.638 .102 Curriculo emprededor .468 .197 .112 2.374 .018** Centros de Soporte Emprendedor .363 .204 .094 1.782 .075 Redes fuertes -.089 .271 -.023 -.329 .743 Financiamiento diversificado .350 .262 .092 1.333 .183 Cultura emprendedora 1.109 .202 .292 5.490 .000** Nota: Variable dependiente: ¿cómo calificaría a la universidad en rol de Innovadora/Emprendedora? R=0.678, R2=0.46, Error típica de la estimación=2.91; ANOVA: F=54.275, gl=9, p<0.001 Fuente: 877 estudiantes encuestados. Facultades de ciencias empresariales. Elaboración: Propia. Ciencias de la salud En la Tabla 15 se presenta la distribución porcentual promedio para los estudiantes de ciencias de la salud. Se observa en general que el 56.9% de estudiantes refieren tener poco contacto con las diversas actividades de emprendimiento y, en términos más estrictos, el 28.4% refiere nunca o casi nunca tener contacto con las acciones de emprendimiento promovidas por la universidad. Ello explicaría porqué los estudiantes han calificado con 11.91/20 (D.E.=4.82) a la universidad en su función emprendedora. Tabla 15. Distribución porcentual promedio de las dimensiones de Universidad Emprendedora según los estudiantes de ciencias de la salud Nun ca Casi nunca Pocas veces Muchas veces Casi siempre Siem pre Liderazgo desconcentrado 8.6 12.4 30.8 22.6 16.6 9.1 Investigación aplicada 9.9 12.3 30.8 23.7 15.6 7.8 Intermediación U-E 13.4 12.6 29.6 23.4 13.6 7.5 Empresas de CyT 19.4 14.6 27.4 19.2 12.8 6.7 Curriculo Emprendedor 10.7 12.8 26.6 23.5 14.7 11.6 Soporte emprendedor 20.3 14.1 27.5 18.5 11.0 8.6 Redes fuertes 17.9 12.7 29.3 21.3 12.3 6.5 136 Financiamiento diversificado 19.9 14.2 27.9 18.8 13.0 6.3 Cultura emprendedora 16.5 13.5 26.3 21.2 13.6 8.8 Total UE 15.2 13.2 28.5 21.3 13.7 8.1 Fuente: 656 estudiantes encuestados de las Facultades de ciencias de la salud. Elaboración: Propia. En efecto, tal como se observa en la Figura 12, hay tres dimensiones que sobresalen en cuanto al nivel de impacto en el estudiantado de ciencias de la salud: Curriculo emprendedor (26.3%), cultura emprendedora (22.3%) y liderazgo desconcentrado y flexible (25.6%). En sentido contrario, 34 de cada 100 estudiantes reportan que nunca o casi nunca ven oportunidades de financiamiento diversificado (34.1%), empresas de ciencia y tecnología (34%), soporte para ideas emprendedoras (34.4%) y redes fuertes con el mercado empresarial y social (30.6%). Figura 12. Valores extremos de las dimensiones de universidad emprendedora, en las facultades de ciencias de la salud Fuente: 656 estudiantes encuestados de las Facultades de ciencias de la salud. Elaboración: Propia. Del análisis de regresión múltiple de las dimensiones de Universidad Emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador y emprendedor de la universidad, se corroboran los resultados descriptivos anteriores, pues las únicas dimensiones predictivas de la satisfacción estudiantil con el rol emprendedor de la 21.0 22.2 26.0 34.0 23.5 34.4 30.6 34.1 30.1 25.6 23.4 21.1 19.4 26.3 19.6 18.8 19.3 22.3 Liderazgo desconcentrado Investigación aplicada Intermediación U-E Empresas de CyT Curriculo Emprendedor Soporte emprendedor Redes fuertes Financiamiento diversificado Cultura emprendedora Siempre/Casi siempre Nunca/Casi nunca 137 universidad son la Cultura emprendedora (Beta=0.246), el Liderazgo desconcentrado y flexible (Beta=0.125), y la investigación (Beta=0.173). Tabla 16. Regresión lineal múltiple de las dimensiones de universidad emprendedora sobre la calificación estudiantil del rol innovador/emprendedor de la universidad (ciencias de la salud) Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizad os t p. B Error típ. Beta (Constante) 1.402 .861 1.628 .104 Liderazgo .623 .308 .125 2.024 .044* Investigacion .862 .363 .173 2.378 .018* Intermediación Universidad Empresa -.095 .347 -.021 -.273 .785 Empresas de CyT .059 .284 .015 .209 .834 Curriculo emprededor .046 .276 .010 .167 .868 Centros de Soporte Emprendedor .619 .339 .157 1.826 .069 Redes fuertes .322 .377 .082 .852 .395 Financiamiento diversificado -.285 .319 -.073 -.893 .372 Cultura emprendedora .965 .302 .246 3.192 .002** Nota: Variable dependiente: ¿cómo calificaría a la universidad en rol de Innovadora/Emprendedora? R=0.607, R2=0.369, Error típica de la estimación=3.86; ANOVA: F=23.818, gl=9, p<0.001 Fuente: 656 estudiantes encuestados de las Facultades de ciencias de la salud. Elaboración: Propia. Ingenierías En la Tabla 17 se presenta la distribución porcentual promedio para los estudiantes de ciencias de la salud. Se observa en general que el 53.3% de estudiantes refieren tener poco contacto con las diversas actividades de emprendimiento y, en términos más estrictos, el 26.5% refiere nunca o casi nunca tener contacto con las acciones de emprendimiento promovidas por la universidad. Ello explicaría porqué los estudiantes han calificado con 12.71/20 (D.E.=4.08) a la universidad en su función emprendedora. 144 Factor 1 2 3 4 5 6 empresas. (CT) Organiza encuentros entre empresarios experimentados con estudiantes/profesores emprendedores. (CT) .620 .829 Promueve ideas emprendedoras/innovadoras mediante concursos, ferias o certámenes. (CT) .807 Los cursos promueven el desarrollo de competencias emprendedoras/innovadoras. (CU) .724 .642 .689 .625 Hay entrenamiento práctico (la realización de proyectos de investigación, planes de negocio, etc.). (CU) .689 .620 .683 .609 Las autoridades estimulan la búsqueda de oportunidades emprendedoras. (LD) .857 Existe el apoyo de la alta dirección para lograr actividades emprendedoras/innovadoras. (LD) .835 La alta dirección fomenta las actitudes emprendedoras en estudiantes, profesores y personal administrativo. (LD) .809 Se usan sistemas de control basados en la confianza y en exigir resultados. (LD) .779 .615 Existen procedimientos flexibles que estimulan el emprendimiento y la innovación. (LD) .692 Las decisiones están descentralizadas. (LD) * .489 Se enfatiza en la responsabilidad por resultados, más que en actividades. (LD) * .473 Identifica los retos de innovación de sector, definiendo prioridades de investigación y desarrollo. (UE) .669 .630 .786 Promueve los contratos de investigación/asistencia técnica/asesoría/licencia de patentes, entre sus profesores y las empresas. (UE) .683 .779 145 Factor 1 2 3 4 5 6 La universidad se relaciona con otras organizaciones para desarrollar acciones y proyectos. (UE) .627 .606 .746 Tienen unidades especializadas que sirven de intermediación entre la universidad y las empresas. (UE) .660 .745 Facilita el intercambio de profesores entre las empresas y la universidad. (UE) .676 .744 Vende al mercado tecnología/servicios creada por estudiantes o profesores. (ECT) .726 .732 Se dispone de un banco de datos de conocimiento/infraestructura/oferta de investigación. (UE) .713 Existen proyectos científicos de gran escala, financiada externamente por fuentes industriales, gubernamentales o de cooperación internacional. (IN) .644 .709 Se promueve una investigación que se traduzca en iniciativas empresariales. (IN) .620 .698 .650 Se preocupa de formar titulados con un fuerte espíritu emprendedor. (CU) .657 .679 .648 La investigación realizada en la universidad genera valor social/económico. (IN) .611 .666 .597 Existen programas de apoyo a la creación de empresas. (SE) .688 .791 Existen oficinas de apoyo y asesoría para la creación de empresas. (SE) .663 .782 Tiene centros especializados para la incubación de empresas. (SE) .642 .780 Existen asignaturas relacionadas con la creación de empresas. (CU) .553 .562 Se promueve la investigación que nace de la industria y la sociedad. (IN) .633 .800 Las investigaciones atienden las necesidades/prioridades de la industria, el gobierno o la sociedad en general. (IN) .620 .763 Se promueve la investigación aplicada, aquella que genera .679 .755 146 Factor 1 2 3 4 5 6 innovación y nuevos servicios. (IN) Se promueve la investigación interdisciplinaria, en redes. (IN) .716 Los grupos de investigación son tratados como pequeñas empresas, exigiéndoles resultados concretos. (IN) .621 .605 .701 Se enseña con un enfoque interdisciplinario. (CU) .642 .645 .652 Matriz estructura con rotación Promax. Determinante de la matriz = 1.144E-24; Medida Kaiser-Meyer- Olkin de adecuación muestral = 0.978; Prueba de esfericidad de Bartlett X2=31744; gl=195, p<0.001. Nota: Se han suprimido los pesos factoriales menores de 0.6 Fuente: 1998 estudiantes universitarios encuestados. Elaboración: Propia. En general, casi todos los indicadores tienen pesos factoriales altos, a excepción de dos que tienen pesos menores a 0.6. Dos indicadores son de la dimensión Liderazgo desconcentrado y flexible: “Las decisiones están descentralizadas” (.489) y “Se enfatiza en la responsabilidad por resultados, más que en actividades” (.473). Aunque el AFE presentado en los párrafos precedentes sugiere la existencia de 6 componentes diferentes en el cuestionario usado para medir las dimensiones de la universidad emprendedora, se ha considerado necesario comprobar si los datos reflejan adecuadamente la estructura teórica de 9 dimensiones propuesta. Para ello se han analizado los datos con la técnica ACP con rotación Promax pero obligando a una solución de 9 factores. Los resultados alcanzados indican que los 9 factores hallados explican un 67% de la varianza total y que el factor principal explica un 47,86%. La matriz de configuración obtenida en dicho análisis se ofrece en la Tabla 21. Los 9 componentes que reflejan los datos expuestos en la tabla 23 no confirman al 100% el modelo teórico subyacente al instrumento de medida. 147 Tabla 21. Matriz de estructura del Análisis de Factores Principales de los indicadores de la Universidad Emprendedora (solución de 9 componentes) Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ayuda a las empresas locales a identificar sus necesidades de innovación. (RF) .828 .631 .604 Promueve la articulación entre sus centros de investigación con las empresas y el gobierno. (RF) .828 .614 Se promueve la creación de redes para aprovechar recursos y oportunidades. (RF) .826 .626 .623 Se trabaja con otros actores sociales, dinamizando proyectos complejos y redes de innovación/emprendimiento. (RF) .825 .616 .607 Ha creado varias iniciativas para gestionar sus redes y vínculos con la comunidad. (RF) .820 .668 .602 Ha establecido vínculos de trabajo con la sociedad, en el campo de la innovación y la transferencia de tecnología/conocimiento. (RF) .817 .645 .637 Existen redes de contacto dentro de la universidad entre emprendedores, estudiantes e investigadores. (SE) .811 .600 Proporciona a la sociedad servicios de información, habilidades para la gestión de proyectos, etc. (RF) .809 .670 Crea capitales de riesgo para promover empresas de base tecnológica. (FD) .795 .610 .606 Crea/organiza fondos para la co-financiación de proyectos productivos. (FD) .792 .661 .610 Obtienen ingresos a través de actividades de consultoría, asesoría científica o tecnológica, regalías, licencias, patentes, venta de productos, etc. (FD) .790 Promueve redes de contacto entre los emprendedores universitarios y los inversionistas. (FD) .768 .712 .613 .648 Proporciona a los emprendedores universitarios, asesoramiento financiero, empresarial y técnico. (FD) .741 .711 .623 .600 La USMP forma parte de un parque científico o tecnológico. (SE) .726 .602 Invierte en infraestructura para crear un sistema de .722 .677 .603 148 Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 comercialización del conocimiento (FD) Tiene una cultura que propicia el cambio, el emprendimiento, la innovación. (CT) .630 .862 Difunde la cultura emprendedora en todos los ámbitos de la institución. (CT) .655 .851 Promueve una cultura emprendedora, flexible y de creación de proyectos. (CT) .655 .833 Organiza encuentros entre empresarios experimentados con estudiantes/profesores emprendedores. (CT) .628 .826 Promueve el trabajo interdisciplinario para desarrollar ideas empresariales. (CT) .689 .821 .604 La universidad tiene un espíritu emprendedor/innovador. (CT) .810 .602 Fomenta entre los estudiantes/profesores un entorno favorable para la creación de empresas. (CT) .661 .801 .636 Promueve ideas emprendedoras/innovadoras mediante concursos, ferias o certámenes. (CT) .608 .797 Se promueve la investigación que nace de la industria y la sociedad. (IN) .835 Las investigaciones atienden las necesidades/prioridades de la industria, el gobierno o la sociedad en general. (IN) .818 Se promueve la investigación aplicada, aquella que genera innovación y nuevos servicios. (IN) .794 Se promueve la investigación interdisciplinaria, en redes. (IN) .776 Los grupos de investigación son tratados como pequeñas empresas, exigiéndoles resultados concretos. (IN) .765 Se usan sistemas de control basados en la confianza y en exigir resultados. (LD) .751 .682 Existe el apoyo de la alta dirección para lograr actividades emprendedoras/innovadoras. (LD) .746 .685 Se preocupa de formar titulados con un fuerte espíritu emprendedor. (CU) .806 Los cursos promueven el desarrollo de competencias emprendedoras/innovadoras. .614 .787 149 Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (CU) Se enseña con un enfoque interdisciplinario. (CU) .787 Hay entrenamiento práctico (la realización de proyectos de investigación, planes de negocio, etc.). (CU) .603 .784 Existen asignaturas relacionadas con la creación de empresas. (CU) .758 Existen oportunidades para el aprendizaje experiencial. (Ej. Visitas guiadas, análisis y discusión de casos reales, contacto con emprendedores exitosos). (CU) .609 .669 La universidad se relaciona con otras organizaciones para desarrollar acciones y proyectos. (UE) .815 Tienen unidades especializadas que sirven de intermediación entre la universidad y las empresas. (UE) .626 .786 Promueve los contratos de investigación/asistencia técnica/asesoría/licencia de patentes, entre sus profesores y las empresas. (UE) .653 .780 .629 Se dispone de un banco de datos de conocimiento/infraestructura/o ferta de investigación. (UE) .774 Existen proyectos científicos de gran escala, financiada externamente por fuentes industriales, gubernamentales o de cooperación internacional. (IN) .652 .743 Facilita el intercambio de profesores entre las empresas y la universidad. (UE) .634 .729 .658 La investigación realizada en la universidad genera valor social/económico. (IN) .638 .705 Identifica los retos de innovación de sector, definiendo prioridades de investigación y desarrollo. (UE) .639 .630 .689 .670 Se promueve una investigación que se traduzca en iniciativas empresariales. (IN) .651 .607 .665 Vende al mercado tecnología/servicios creada por estudiantes o profesores. (ECT) .650 .621 .794 Proporciona líneas de productos/servicios/consultoría para grandes corporaciones. (ECT) .689 .603 .783 150 Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Existen empresas innovadoras creadas por profesores investigadores. (ECT) .655 .766 La universidad tiene empresas de base tecnológica o científica. (ECT) .664 .742 Existen oficinas de apoyo y asesoría para la creación de empresas. (SE) .641 .849 Tiene centros especializados para la incubación de empresas. (SE) .658 .845 Existen programas de apoyo a la creación de empresas. (SE) .673 .840 Existen ambientes (infraestructura) y soporte para las nuevas empresas creadas por profesores o estudiantes. (SE) .695 .792 La alta dirección fomenta las actitudes emprendedoras en estudiantes, profesores y personal administrativo. (LD) .687 .729 Las autoridades estimulan la búsqueda de oportunidades emprendedoras. (LD) .697 .726 Existen procedimientos flexibles que estimulan el emprendimiento y la innovación. (LD) .713 Se enfatiza en la responsabilidad por resultados, más que en actividades. (LD) .705 Las decisiones están descentralizadas. (LD) .903 Matriz estructura con rotación Promax. Determinante de la matriz = 1.055E-23; Medida Kaiser-Meyer- Olkin de adecuación muestral = 0.984; Prueba de esfericidad de Bartlett X2=54379; gl=1653; p<0.001. Nota: Se han suprimido los pesos factoriales menores de 0.6 Fuente: 1998 estudiantes universitarios encuestados. Elaboración: Propia. Los resultados expuestos en la Tabla 21, al compararlos con la estructura teórica subyacente, indican lo siguiente. En primer lugar, la presencia de 4 factores (2, 4, 6 y 8) que replican casi con exactitud cuatro dimensiones teóricas: las 3 primeras, “cultura de emprendimiento”, “currículo emprendedor” y “empresas de CyT”, con exactitud; y la última, “centros de soporte emprendedor” con la ausencia de 2 items; por ello, estas 4 dimensiones teóricas podrían mantenerse con dichas denominaciones en la solución empírica. Segundo, un primer factor, integrado por 15 items del cuestionario (de los números 36 a 50), y que refleja los aspectos relativos a la estructura externa (parte del soporte emprendedor junto a las dimensiones redes fuertes y financiamiento diversificado al completo), lo que nos lleva a etiquetarlo como “Estructura externa”. En tercer lugar, se observa que el componente número 3 es una combinación de elementos de las dimensiones de “liderazgo desconcentrado” e “investigación aplicada”, aunque el predominio de los elementos de esta última justifica que sigamos denominando el componente como “Investigacin aplicada”. Cuarto, uno nuevo factor, el quinto, que 151 combina ítems de dos dimensiones (“investigación aplicada” y “vínculo universidadempresa”): ítems 13 a 21; y que se propone etiquetro como “intermediacin universidadempresa”. Y, por último, los cinco elementos restantes de la dimensión de liderazgo desconcentrado que se reparten entre los factores 8 y 9: 4 elementos en el factor 8 y uno en el 9. Por lo que el octavo factor puede ser denominado como “Liderazgo flexible” y el noveno “descentralizacin de decisiones”. Los resultados combinados de los dos AFE nos llevan a la conclusión de que los datos no replican con exactitud ninguno de los dos modelos teóricos propuestos en el capítulo 2. Es por ello que, desde un punto de vista práctico, hemos optado por analizar con la técnica PLS varios modelos alternativos. En primer lugar, modelos sustentados sobre los enfoques teóricos, tanto con variables latentes de primer orden como con constructos de segundo orden. En segundo lugar, modelos basados sobre los resultados empíricos de los AFEs, de nuevo empleando tanto constructos de primer orden como variables latentes de orden superior. 4.3. Estudio comparado de los diversos modelos de ecuaciones estructurales propuestos Con anterioridad al análisis comparado de los modelos de ecuaciones estructurales se ha llevado a cabo un proceso de depuración de la base de datos inicialmente obtenida y que ha servido de punto de partida para los análisis precedentes. El proceso de depuración ha consistido en eliminar todos aquellos cuestionarios con valores perdidos en alguna de las 58 variables representativas de las 9 dimensiones de la universidad emprendedora (UE). Tras dicho proceso el conjunto de datos se ha visto reducido hasta un total de 1235. Es este conjunto de datos el que ha sido empleado en los análisis que se exponen en párrafos posteriores. En el capítulo 2 de esta tesis se han presentado dos modelos de relaciones estructurales entre las dimensiones constitutivas del concepto universidad emprendedora con sus correspondientes hipótesis. El primero de tales modelos consta de nueve (9) dimensiones de primer orden y un total de 12 hipótesis, todas ellas de carácter positivo. El segundo modelo, por su parte, está integrado por 3 constructos de primer orden, otras tres de segundo orden y 9 hipótesis directas y de signo positivo. Tales modelos van a ser estudiados desde una doble perspectiva. La primera perspectiva, en el caso del modelo con 9 dimensiones, asume que tales dimensiones de la universidad emprendedora están constituidas por los elementos del cuestionario propuestos en el modelo teórico conceptual. Esto presupone que los ítems 1 a 7 representan la dimensin “Liderazgo descentralidado y flexible”, que las cuestiones 8 a 15 del cuestionario recogen la denominada “Investigacin aplicada”. De otro lado, los elementos 16 a 21 reflejan la dimensin “Vinculacin Universidad-Empresa”, asi como la variable “Empresas de CyT” está conformada por las cuestiones 22 a 25. El “currículo emprendedor” de la UE, de su lado, se obtiene como combinación de los elementos del cuestionario 26 a 31. Para medir la variable latente “Centro de soporte emprendedor” se toman en cuenta los ítems 32 a 37; del mismo modo que para reflejar el constructo “Redes fuertes” se acude a las cuestiones 38 a 44. Los ítems 45 a 50 representan la variable 152 “Financiacin diversificada”. Finalmente, los últimos 8 elementos del instrumento de medida, ítems 51 a 58, constituyen el concepto “Cultura emprendedora”. En el supuesto del modelo con 3 variables latentes de primer orden y otras 3 de segundo orden, este primer enfoque o perspectiva, supone varias cosas. En primer lugar, que las dimensiones de primer orden “Liderazgo flexible y descentralizado”, “Investigacin aplicada” y “Empresas de CyT” no forman parte de otras variables más complejas (o de segundo orden). Segundo, que las dimensiones “Cultura emprendedora” y “Currículo emprendedor” reflejan a su vez una única dimensin más compleja denominada “Gestin cultural”. En tercer lugar, que existe un constructo de orden superior etiquetado como “Estructura interna de la UE” conformado por las variables de primer orden “Centro de soporte emprendedor” y “Vinculacin U-E”. Y, por último, que las dimensiones “Redes fuertes” y “Financiamiento diversificado” se combinan en una variable latente llamada “Estructura externa de la UE”. En el caso de la segunda perspectiva, el punto de partida no será el modelo conceptual teórico sino la estructura factorial derivada del AFE, aunque en un intento de mantener la misma denominación de las dimensiones de la UE, tanto en el caso de 9 dimensiones como en el de 6. Sin embargo, las diferencias radicarán en la composición de cada una de las dimensiones. La presentación y exposición de los resultados de los distintos modelos de ecuaciones estructurales analizados se va a realizar en el siguiente orden. Se empieza presentando los modelos con 9 dimensiones y comparando los resultados alcanzados para el caso del modelo puramente teórico con el modelo basado en el AFE. Una vez presentados los resultados de dichos modelos se procede a la presentación de los modelos con variables de segundo orden. Logicamente, se lleva a cabo una comparación entre las dos perspectivas: la teórica y la empírica. En un tercer momento, se van a exponer los resultados cojuntos de los 4 modelos considerados con el objeto de determinar la idoneidad de alguno de ellos frente a los demás. Si los resultados de dichos análisis no resultan del todo satisfactorios, el autor de esta tesis va a dar un paso más y ofrecerá un modelo alternativo, que será analizado tanto en base a la teoría como en base a los datos del AFE. Finalmente, se presenta una comparativa de todos los modelos estudiados y se determina la existencia o no de un modelo más idóneo. En todos los MEE analizados se va a seguir el orden ya indicado en el capítulo 3 dedicado a la metodología. Exponemos los resultados de cada modelo en los 3 aspectos a evaluar: modelo global, modelo de medida y modelo estructural. Para todos los modelos se exponen los resultados, aunque solo cuando las variables latentes o constructos y sus indicadores cumplen los requisitos mínimos de fiabilidad, consistencia interna y validez convergente. Es importante señalar que todos los constructos o variables latentes de todos los modelos han sido medido en modo A. 4.3.1. Modelo de 9 variables de primer orden con enfoque teórico La validación del modelo global de 9 variables con enfoque teórico presenta los siguientes resultados: un valor de SRMR de 0.202, que indica un ajuste deficiente, y un valor del índice GOF de 0.541, por encima del criterio establecido de 0.36. Resultados que no permiten una clara validación del modelo. 153 Con relación al modelo de medida se presentan en primer lugar los resultados referidos a la evaluación del modelo global. En este caso, el valor de SRMR es de 0.042, lo que indica una apropiada bondad de ajuste del modelo. Respecto de la validación de los diferentes constructos y su relación con sus indicadores observamos en primer lugar, como muestra la Tabla 22, las cargas factoriales de cada elemento en cada constructo. Solo se muestran aquellos indicadores de cada constructo que cumplen el criterio mínimo: una carga factorial igual o superior a 0.7. Solo el constructo “Liderazgo desconcentrado” pierde elementos en la solucin: los ítems 1 (Se enfatiza en la responsabilidad por resultados, más que en actividades) con una carga factorial de 0.445 y 3 (Las decisiones están descentralizadas) con carga de 0.587. Tabla 22. Cargas factoriales de los indicadores de UE por dimensión/constructo Liderazgo emprendedor Existen procedimientos flexibles que estimulan el emprendimiento y la innovación. 0.743 La alta dirección fomenta las actitudes emprendedoras en estudiantes, profesores y personal administrativo. 0.834 Las autoridades estimulan la búsqueda de oportunidades emprendedoras. 0.843 Existe el apoyo de la alta dirección para lograr actividades emprendedoras/innovadoras. 0.853 Se usan sistemas de control basados en la confianza y en exigir resultados. 0.801 Investigación Se promueve la investigación aplicada, aquella que genera innovación y nuevos servicios. 0.761 Se promueve la investigación que nace de la industria y la sociedad. 0.806 Las investigaciones atienden las necesidades/prioridades de la industria, el gobierno o la sociedad en general. 0.793 Se promueve la investigación interdisciplinaria, en redes. 0.763 Los grupos de investigación son tratados como pequeñas empresas, exigiéndoles resultados concretos. 0.760 La investigación realizada en la universidad genera valor social/económico. 0.749 Se promueve una investigación que se traduzca en iniciativas empresariales. 0.751 Existen proyectos científicos de gran escala, financiada externamente por fuentes industriales, gubernamentales o de cooperación internacional. 0.705 Intermediación universidad-empresa Tienen unidades especializadas que sirven de intermediación entre la universidad y las empresas. 0.795 La universidad se relaciona con otras organizaciones para desarrollar acciones y proyectos. 0.797 Se dispone de un banco de datos de conocimiento/infraestructura/oferta de investigación. 0.779 Promueve los contratos de investigación/asistencia técnica/asesoría/licencia de patentes, entre sus profesores y las empresas. 0.838 Facilita el intercambio de profesores entre las empresas y la universidad. 0.805