Excelencia, gestión del conocimiento y capacidades dinámicas: un análisis estructural

TESIS DOCTORAL EXCELENCIA, GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPACIDADES DINÁMICAS: UN ANÁLISIS ESTRUCTURAL Doctorando: José Bocoya Maline. Universidad de Cádiz Directores: Prof. Dr. D. Arturo Calvo de Mora Schmidt. Universidad de Sevilla Prof. Dr. D. Manuel Rey Moreno. Universidad de Sevilla Sevilla, 2024 2 3 A Flor Nathalie, mi esposa, a quien me debo; todo lo mejor vino contigo. A Ariché y Gael Eduardo, mis preciosos hijos. A mis padres, a quienes nunca podré devolverles tanto amor. 4 AGRADECIMIENTOS 5 6 AGRADECIMIENTOS Mi padre fue portero del Cádiz CF, pero no un portero más; formó parte del histórico equipo que ascendió a primera división el 24 de mayo de 1981, en Elche. Alguna vez me contó que ese día, su entrenador, Milosevic, ante el estruendo de la hinchada rival recordó a su equipo que, por mucho que gritasen aquellos aficionados, estos no iban a mover el balón. Hoy hace cuatro meses que falleció mi padre, el mismo día en que finalizo formalmente esta tesis. La presión ha sido grande, pero, al igual que aquel mítico equipo jugó en medio del estruendo y contra todo pronóstico ganó, hoy tengo la misma sensación: la de haber ganado en medio del ruído, algo que tal vez vaya más allá del título. Aunque él no esté hoy aquí, sé que estará muy contento. Pero sin duda, esto ha sido posible gracias a Arturo Calvo de Mora y Manuel Rey, quienes confiaron en mí hasta el final. Mas allá de la paciente orientación que me han brindado a través de la formación y el desarrollo de este trabajo, me han ayudado a publicar artículos, participar en congresos, gestionar correspondencias con editores y resolver muchos contratiempos, siempre con la mejor de las disposiciones. Son personas maravillosas y unos grandes profesionales sin los cuales esta tesis no hubiera sido posible. También quiero agradecerles a María del Carmen Barroso y José Luis Roldán su ayuda, ambos en calidad de coordinadores del programa de doctorado en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales quienes atendieron siempre mis peticiones con amabilidad. Valorar también su esfuerzo e implicación a la hora de invitar a ponentes de primer nivel para la impartición de seminarios y conferencias anuales. José Luis también me aportó junto a Gabriel Cepeda sugerencias para mi investigación, siempre útiles y de manera desinteresada. Gracias a ambos por habernos darnos acceso como doctorandos a la realización de cursos de PLS, así como por vuestra manera de transmitir el conocimiento. Agradecer en general a la Universidad de Sevilla por toda la ayuda prestada durante estos años y particularmente al personal de la Escuela Internacional de Doctorado, a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y al Instituto de Ciencias de la Educación por la disposición gratuita para ofrecer cursos de formación. Asímismo, por haberme abierto las puertas para estudiar en su universidad, así como también lo hizo, a su vez, la Universidad de Málaga. Este programa de doctorado lo he realizado a tiempo parcial. El destino quiso que me matriculara entre los mejores días de mi vida: cuando nació mi hija, Ariché -el mismo año en que 7 mi mujer y yo nos casamos en México-, y cuando nació mi hijo, Gael Eduardo. Hoy tienen siete y cinco años respectivamente y son ellos quienes me dan las mejores lecciones. Aunque siempre he intentado darles el mayor tiempo de calidad, habiendo encontrado en las madrugadas la dedicación que por otra parte requieren la investigación y la docencia, he cometido errores de los cuales me arrepiento, y aunque en la bondad infinita de un menor esté el perdón, a partir de hoy me propongo ser mejor padre. También quiero pedirle perdón a mi esposa, Flor Nathalie, a quien le debo su apoyo incondicional. Ella me animó y brindó fuerzas en los momentos de mayor abatimiento; también depositó en mí ilusión y confianza y me ayudó a tomar buenas decisiones gracias a su buen criterio y grandes valores. En este camino que llevamos haciendo juntos ha dejado muchas cosas atrás y ha sacrificado otras tantas; sin embargo, he sido injusto con ella. No se merece sino lo mejor. Finalmente, a mi hermano Luis Fernando, por su ayuda; a Ana, mi madre, por el arrojo, la confianza y el tesón que me inspiró siempre. Fuerte como el levante y transparente como las gotas que salpican los niños cuando se mojan tímidamente los pies en la Caleta por vez primera; no pudo nacer en otro lugar que en La Viña. Y a ti, papá, admirado desde mi mayor timidez; viviré con el arrepentimiento de no haberte dicho más veces cuánto te quiero. Gracias a ambos por haber sacrificado tanto. 8 9 ÍNDICES 16 17 ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS 18 19 ÍNDICE DE FIGURAS CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Figura 1. Gráfico circular de proporción de tipo de Sello EFQM (versión 2013), de 118 organizaciones miembros del Club de Excelencia en Gestión que conforman la muestra objeto de estudio………………………………………………………………………………………………………………………………34 Figura 2. Gráfico circular de proporción de sector de actividad, de 118 organizaciones miembros del Club de Excelencia en Gestión que conforman la muestra objeto de estudio…..34 Figura 3. Gráfico circular de proporción de tamaño, de 118 organizaciones miembros del Club de Excelencia en Gestión que conforman la muestra objeto de estudio…………………………………35 Figura 4. Equivalencia de logotipos de reconocimientos EFQM de la versión de 2013 entre el Club de Excelencia en Gestión (España) y la fundación EFQM…………………………………………………44 Figura 5. Mapa interactivo del Club de Excelencia en Gestión, para la identificación de organizaciones excelentes de acuerdo a criterios de Provincia, Sector y Nivel de Sello…………..45 Figura 6. Esquema de tesis. Fuente: Elaboración Propia………………………………………………………….50 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO Figura 7. Conceptos Fundamentales de Excelencia contemplados en el modelo EFQM de la versión de 2013………………………………………………………………………………………………………………………62 Figura 8. Objetivos y Metas de Desarrollo Sostenible……………………………………………………………..63 Figura 9. Modelo EFQM versión de 2020………………………………………………………………………………..65 Figura 10. Conceptos Fundamentales Modelo EFQM versión de 2013……………………………………65 Figura 11. Esquema lógico REDER. Modelo EFQM de la version de 2013………………………………..69 Figura 12. Sellos de excelencia del modelo EFQM de la versión de 2013………………………………..70 Figura 13. Sellos de excelencia del modelo EFQM de la versión de 2020………………………………..71 Figura 14. Atributos que los recursos que la organización deben poseer para ser fuente de ventaja competitiva sostenida (Barney, 1991) …………………………………………………………………….…73 Figura 15. Representación del Modelo SECI (socialización, externalización, combinación e internalización), de Nonaka y Takeuchi (1995) …………………………………………………………………….…75 Figura 16. Proceso de gestión del conocimiento………………………………………………………………….…87 Figura 17. Adaptación del modelo de capacidades dinámicas presentado por Pavlou y El Sawy. (2011, p.243) ………………………………………………………………………………………………………………………104 CAPÍTULO 3: ESTUDIO EXPLORATORIO - PREDICTIVO SOBRE LA RELACIÓN ENTRE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA, EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES Figura 18. Modelo de investigación e hipótesis………………………………………………………………….…150 Figura 19. Resultados del Modelo Estructural……………………………………………………………………….157 CAPÍTULO 4: MODELO DE MEDIACIÓN - PREDICTIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LAS CAPACIDADES DINÁMICAS Figura 20. Modelo I con efecto directo…………………………………………………………………………………183 Figura 21: Modelo II con efecto indirecto……………………………………………………………………………..191 20 ÍNDICE DE TABLAS CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Tabla 1. Variables conceptuales (compuestos) que conforman los modelos de estudio de los capítulos 3 y 4……………………………………………………………………………………………………..………………….36 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO Tabla 2. Subcriterios establecidos en el modelo EFQM entre la versión de 2013 y la de 2020 enumerados por orden……………………………………………………………………………………………….………….66 Tabla 3. Comparativa de los modelos EFQM 2013 y 2020, respecto a los asuntos de Gestión del Conocimiento comunes en los subcriterios contenidos en ellos…………………………………………..…93 Tabla 4. Relación entre capacidades dinámicas basadas en el conocimiento y sus dimensiones, identificadas por Denford (2013)………………………………………………..………………………………………..117 CAPÍTULO 3: ESTUDIO EXPLORATORIO - PREDICTIVO SOBRE LA RELACIÓN ENTRE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA, EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES Tabla 5. Características de la muestra…………………………………………………………………………………..151 Tabla 6. Variables e instrumentos de medición…………………………………………………………………….153 Tabla 7. VIF de colinealidad total….………………………………………………………………………………………154 Tabla 8. Modelo de medida………………………………………………………………………………………………….154 Tabla 9. Evaluación de la validez discriminante…………………………………………………………………….157 Tabla 10. Intervalo de confianza Bootstrap mediante valor crítico t e intervalos y valores f2..158 Tabla 11. Efectos indirectos………………………………………………………………………………………………….158 Tabla 12. Evaluación PLSpredict de los indicadores………………………………………………………………159 CAPÍTULO 4: MODELO DE MEDIACIÓN - PREDICTIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LAS CAPACIDADES DINÁMICAS Tabla 13. Modelo de medid….………………………………………………………………………………………………188 Tabla 14. Validez Discriminante…………………………………………………………………………………………….189 Tabla 15. Resultados del Modelo Estructural..………………………………………………………………………190 Tabla 16. Evaluación PLSpredict de los indicadores del modelo directo……..…………………………192 Tabla 17. Evaluación PLSpredict de los indicadores en el modelo mediado….……………………………………………………………………………………………………..……………………192 Tabla 18. Evaluación PLSpredict de los indicadores del constructo proceso de gestión del conocimiento……………………………………………………….………………………………………………………………194 21 22 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 23 24 1.1. JUSTIFICACIÓN 1.1.1. Un nuevo horizonte El entorno empresarial actual en el que operan las organizaciones es altamente inestable, complejo e impredecible. En el trabajo "Developing Leaders in a VUCA Environment", Lawrence (2013) profundiza en el término VUCA, que define el entorno actual a través de su volatilidad (volatility), incertidumbre (uncertainty), complejidad (complexity) y ambigüedad (ambiguity). El entorno VUCA resalta los desafíos que enfrentan los líderes empresariales para asegurar la supervivencia y éxito de sus organizaciones. Dadas estas particularidades, no es sorprendente que el acrónimo se haya complementado poco después con otro elemento: hiperconectividad. Así, los VUCAH obedecen a una nueva realidad (Lateef et al., 2022) dominada por la interconexión y rapidez con la que se comparte la información. Recientemente, también se habla de entornos BANI. Este acrónimo obedece a los factores de un contexto que es frágil, ansioso, no lineal e incomprensible (de Godoy, 2021). En este sentido, el entorno VUCA está caracterizado por la ambigüedad y la inestabilidad, y en cambio, el entorno BANI opera en un ambiente de caos y, consecuentemente, complica su comprensión (Carazo, 2022). En la Feria de Hannover de Tecnologías Industriales de 2011 (Barreto et al., 2017), para presentar la Industria 4.0. se habló de los entornos hiperconectados, los cuales comprenden nuevos desafíos para las organizaciones: las formas de gestión tradicionales deben adaptarse a la digitalización e interconexión de los procesos industriales. De hecho, la Industria 4.0., Lasi et al. (2014) abarca una amplia gama de conceptos como los Sistemas Ciberfísicos y las fábricas inteligentes; ideas que constituyen un punto donde convergen las tecnologías más avanzadas como el Internet de las cosas (IoT), la inteligencia artificial (IA), la Big Data o el aprendizaje automático. Sin duda, una apuesta por adaptar a la industria en este tipo de entornos. En 2014 el gobierno de España, a través de la Secretaría General de Industria y de la PYME lanzó el plan llamado Industria Conectada 4.0 (Buisán y Valdéz, 2017) que, a través de una serie de programas, pretendía lograr la transformación digital de la industria. El objetivo final era el de incrementar la contribución del sector industrial al PIB, mejorar los niveles de empleo y obtener un saldo positivo en la balanza comercial (Ministerio de Industria y Turismo, 2015). Los principios de la Industria 4.0. han inspirado otros sectores como la logística, la banca o el turismo, y todos coinciden en la necesidad de adaptarse para garantizar su supervivencia. De hecho, las innovaciones derivadas de la Industria 4.0. pueden maximizar la ganancia, reducir el impacto ambiental o mejorar la calidad del producto (Sharma et al., 2021). 25 1.1.2. La gestión de la excelencia dentro de una nueva realidad Dentro de este contexto desafiante, la gestión de la calidad adquiere una importancia notoria. Tanto es así, que integrar calidad e industria 4.0 se ha vuelto una necesidad estratégica y operativa (Fonseca et al., 2021). La calidad tiene la metodología y las herramientas necesarias para promover mejoras operativas, desarrollar innovaciones o, por ejemplo, mejorar la adaptabilidad frente a los cambios del entorno. De acuerdo con Calvo-Mora et al. (2021), la Industria 4.0. supone una oportunidad para potenciar la función de calidad en las organizaciones y mejorar el enfoque de excelencia a través de la digitalización y automatización. Pero hablar de excelencia implica que las organizaciones han elaborado una gestión de la calidad sofisticada, eficiente y que camina por la senda de la mejora continua. Para ello, en el contexto internacional europeo, el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM) es un marco propicio para que las organizaciones evalúen y mejoren su desempeño, teniendo en cuenta los cambios y desafíos que trae consigo la Industria 4.0 (Martuswicz et al., 2020). Este modelo constituye un marco integral de gestión que promueve la excelencia en las organizaciones mediante prácticas de gestión de calidad que buscan la mejora continua y es propicio para entornos inestables y dinámicos. En ese sentido, EFQM contribuyó a impulsar la gestión de la calidad en las organizaciones europeas hacia la Excelencia. De hecho, el Club de Excelencia en Gestión del modelo EFQM en España busca impulsar buenas prácticas de gestión en las organizaciones, mejorando su impacto y competitividad en un entorno cambiante. En este sentido Carlos Guembe, director general de Schindler, socio del Club de Excelencia en Gestión indica en 2014 a los medios de comunicación acerca de la utilidad de este modelo: hoy día el mercado es mucho más de los ágiles que de los grandes, y para ser ágil hay que estar muy atento, muy alerta. Para tal fin, el modelo EFQM promueve la creación de valor, la adaptabilidad y la gestión orientada hacia los resultados, dando un mayor protagonismo a los empleados y proveyéndolos de una ruta eficaz para responder ante los cambios. No obstante, lograr que la gestión de la calidad total se implemente con éxito bajo un marco de excelencia requiere de un compromiso por parte del personal, y también de una serie de recursos. Respecto al compromiso, el modelo EFQM promueve el liderazgo efectivo y la visión compartida a través de los miembros de la organización (Calvo-Mora et al., 2015). Pero incluso va más allá de sus miembros, pues el modelo también incide en la importancia de estimular y mejorar las relaciones con los agentes de interés externos a la organización (Escrig y de Menezes, 2015), algo muy importante en entornos hiperconectados. Respecto a los recursos, un modelo que promueve la innovación, el aprendizaje y la capacidad de adaptarse como solución a la 32 relacionados. Estos sistemas de reconocimiento emiten sellos de acuerdo al nivel de excelencia alcanzado por la organización en función de ciertos estándares y prácticas, que suponen una garantía, pues determinan que la implementación del modelo de excelencia como base de su gestión ha sido exitosa. Así mismo, debido a que este reconocimiento avala a las organizaciones que realizan esfuerzos para mejorar sus sistemas de gestión, y aceptan la metodología de autoevaluación que propone el EFQM, dicha metodología debe aplicarse bajo la supervisión de órganos autorizados para su certificación como son AENOR, Bureau Veritas, SGS, Cámara Certifica, entre otros, los cuales garantizan su correcta implementación. Pero además de otorgar sellos de excelencia, el Club de Excelencia en Gestión impulsa y promueve el uso de este marco y ofrece servicios de cobertura a las organizaciones involucradas, todo con el propósito último de mejorar su gestión. Por lo tanto, la muestra la integran organizaciones que remitieron su cuestionario correctamente y forman parte del Club de Excelencia en Gestión. Como hemos indicado anteriormente, a las organizaciones que componían la población de objeto de estudio se les envió un cuestionario y, para realizar dicho envío, se creó previamente una base de datos con el registro de todos los miembros. En dicho registro se incorporó información acerca del nombre de la entidad, su sector de actividad (Servicios, Administración Pública, Educación, Salud y Otros) y el nivel de sello EFQM que ostentaba, información que proporcionaba el portal web del Club de Excelencia. Posteriormente se pasó a contactar con las mismas, a través de la investigación en Internet de algún dato de contacto. Se tuvo que solicitar a través de la web corporativa de las entidades, a modo de consulta, algún correo electrónico o telefónico de directores o gerente. Finalmente, una vez obtenida la dirección postal o el correo electrónico del destinatario, los cuestionarios pudieron ser remitidos a los responsables de calidad, directores generales y otros directores o responsables de área (se distribuyeron a partir de diciembre de 2019 y se fueron recibiendo hasta junio de 2020, donde se empezó el primero de los análisis empíricos. No obstante, hasta diciembre de 2021 se receptaron algunos mínimos más, los cuales se utilizaron para analizar el segundo de los modelos objeto de estudio). Debido a que la información se recopiló en un periodo de tiempo concreto, algunas de las organizaciones que forman parte del Club puede haber cambiado su estatus en función de algún criterio, como pueda ser el nivel de sello otorgado -que varía en función del sello de Compromiso con la Excelencia (200+), el sello de Excelencia 300+ (3 estrellas), 400+ (4 estrellas) o 500+ (5 estrellas)-. Podrían haber variado también en función de la experiencia en autoevaluación, pues las organizaciones que se comprometen a elevar su nivel de excelencia en la gestión deben realizar un proceso de autoevaluación que comprende un periodo de tiempo. Este criterio está relacionado con el anterior, es decir, a medida que la organización tiene más experiencia con la 33 autoevaluación, es de esperar que haya mejorado su estatus, aunque no es necesariamente así. Lógicamente, la filosofía del Club de Excelencia es que sus miembros mejoren su estatus en este sentido. Por otra parte, alguna organización podría haber cancelado su membresía al club o, al revés, podrían haberse adscrito nuevos miembros. De este modo, se quiere indicar que las organizaciones que forman parte del estudio se encuadran dentro de una población delimitada por sus participantes, los cuales están identificados, y que también se encuadran dentro de un periodo de tiempo, en cuanto a la clasificación de las mismas en función de este tipo de criterios. En cualquier caso, los cambios que se hubieran producido en el Nivel de Sello, la experiencia en la autoevaluación o incluso en el tamaño de la plantilla, serían importantes considerarlos en análisis de moderación, con el propósito de establecer comparaciones multigrupo (Hair et al., 2019). Igualmente, se recomienda además actualizar la información al modelo de 2020. Respecto a los cuestionarios, se validaron hasta 118, lo cual supuso una tasa de respuesta del 20,27%. Respecto al tamaño de la muestra, la población objeto de estudio está controlada y no está conformada por una cantidad de sujetos muy elevada. Por lo tanto, siguiendo a Faul et al. (2009) se realizó un análisis estadístico a través del software G*Power, el cual permite realizar análisis estadísticos de potencia, calcular el tamaño del efecto y el tamaño de la muestra, necesarios para desarrollar un estudio científico. Concretamente, Hair et al. (2013) establecen que, para estudios de carácter empresarial, se recomienda optar por una potencia estadística de, al menos, 0,8 y a un nivel α de 0,05 para considerar dicho estudio aceptable. Por lo tanto, respecto a los estudios realizados en la presente tesis se tomó en consideración un tamaño del efecto medio (Effect size d) de 0,15, con una probabilidad de error de 0,05 y una potencia estadística (Power 1-β err prob) de 0,80. Siguiendo a Nitzl (2016), se determinó que el tamaño muestral necesario es de 68. Incluso, para alcanzar un nivel todavía más aceptable de poder estadístico, Reinartz et al. (2009) sugieren por lo menos incrementar la muestra hasta 100 casos, lo cual también se cumple. De las organizaciones que forman parte de la muestra se obtuvo la siguiente información respecto a variables contextuales (nivel de Sello de excelencia de la organización en el momento de la captura de los datos, tamaño de la organización o sector de actividad) que permiten clasificarlas: - Respecto al gráfico circular de proporción de tipo de Sello EFQM (versión 2013), ver figura 1, se puede corroborar que la muestra es equitativa, sin haber grandes variaciones entre el grupo de organizaciones que posee un tipo de sello de reconocimiento EFQM de la versión de 2013, respecto a cualquier otro. 34 Figura 1. Gráfico circular de proporción de tipo de Sello EFQM (versión 2013), de 118 organizaciones miembros del Club de Excelencia en Gestión que conforman la muestra objeto de estudio. Fuente: Elaboración Propia. - En el gráfico circular de proporción de sector de actividad (figura 2), cabe destacar que el mayor porcentaje de organizaciones muestreadas están vinculadas al sector servicios (47 organizaciones de 118), seguida de organizaciones públicas (administración pública), así como educativas (públicas o privadas). Realmente la clasificación establecida por el Club de Excelencia en Gestión puede llevar a establecer una organización educativa y pública en el sector servicios; no obstante, la herramienta proporcionada por la institución es útil en la manera en que visualiza y encuadra a la población objeto de estudio, facilitando la identificación de estas organizaciones. Figura 2. Gráfico circular de proporción de sector de actividad, de 118 organizaciones miembros del Club de Excelencia en Gestión que conforman la muestra objeto de estudio. Fuente: Elaboración Propia. 25% 21% 27% 27% Representatividad de los diferentes Sellos de Excelencia EFQM (versión de 2013) otorgados a las organizaciones que forman parte de la muestra Sello de Compromiso +200 Sello +300 Sello +400 Sello +500 40% 18% 19% 17% 6% Sector de actividad de las organizaciones muestreadas, miembros del Club de Excelencia en España autoevaluadas con el modelo EFQM de la versión de 2013. Sector Servicios Administración Pública Educación Salud Otros 35 - En el gráfico circular de proporción de tamaño (figura 3), cabe destacar que el 73% del total de la muestra se corresponde a organizaciones consideradas dentro del grupo de las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Una proporción en paralelo a la información que proporciona el Marco Estratégico en Política de PYME 2030, elaborado en abril de 2019 por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (Ministerio de Industria, C. y. T., 2019), que indica que las PYME suponen el 99,8% del tejido empresarial español. Con esto se quiere subrayar la dificultad de establecer un análisis comparativo entre empresas PYME y empresas grandes. Dado que la muestra obtenida solo ha recopilado datos de un 27% de empresas grandes respecto a un 73% restante, que lo componen PYMES, no se ha procedido a establecer un estudio comparativo de acuerdo a este criterio de clasificación. Figura 3. Gráfico circular de proporción de tamaño, de 118 organizaciones miembros del Club de Excelencia en Gestión que conforman la muestra objeto de estudio. Fuente: Elaboración Propia. 1.3.2. Medidas Los modelos de los capítulos 3 y 4, los cuales ocupan la investigación empírica de la tesis, están modelados como constructos (compuestos) y representan conceptos teóricos relacionados con los campos de conocimiento de la gestión del conocimiento, las capacidades dinámicas, el modelo EFQM (versión de 2013) y los asuntos de gestión del conocimiento presentes en el modelo EFQM de 2013. Siguiendo a Henseler (2017) y Rigdon (2012), en cuanto a la definición de variables conceptuales, los modelos estudiados en este trabajo lo construyen varios constructos de diseño, compuestos con indicadores más elementales. 7% 30% 36% 27% Tamaño de las organizaciones que conforman la muestra de acuerdo a los criterios de clasificación de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) Microempresas Pequeñas empresas Medianas empresas Grandes empresas 36 A continuación, se identifican en la siguiente tabla (tabla 1) las variables conceptuales de los respectivos modelos: Variables conceptuales (compuestos) de los modelos de estudio Variables Conceptuales contempladas en el modelo del Capítulo 3 Variables Conceptuales contempladas en el modelo del Capítulo 4 Asuntos de gestión del conocimiento en el modelo Asuntos GC en EFQM Ítems que conforman el constructo de único nivel Asuntos de Gestión del Conocimiento en el Modelo EFQM - 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y ética, y actúan como modelos a seguir. - 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan y impulsan la mejora del sistema de gestión y desempeño de la organización. - 1c. Los líderes interactúan con las partes interesadas externas. - 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. - 2b. La estrategia se basa en la comprensión del desempeño y las capacidades internas. - 2c. La estrategia y las políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. - 3b. Se desarrollan los conocimientos y capacidades de las personas. - 3c. Las personas están alineadas, involucradas y facultadas. - 3d. Las personas se comunican de manera efectiva en toda la organización. - 4a. Se gestionan los socios y proveedores para obtener beneficios sostenibles. - 4d. Se gestiona la tecnología para respaldar la ejecución de la estrategia. - 4e. Se gestiona la información y el conocimiento para respaldar la toma de decisiones efectiva y construir la capacidad de la organización. Capacidades Dinámicas (Tratada como componente de orden superior en modelo de componente jerárquico) - Capacidad D. de Detección (Capacidades Dinámicas (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Capacidad D. de Aprendizaje (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Capacidad D. de Integración (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Capacidad D. de Coordinación (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) Fuente: Pavlou y El Sawy (2011) 37 - 5b. Los productos y servicios se desarrollan para crear un valor óptimo para los clientes. - 5d. Los productos y servicios se producen, entregan y gestionan. Fuente: Criado et al. (2020) Proceso de gestión del conocimiento (Proceso GC) (Tratada como componente de orden superior en modelo de componente jerárquico) - Creación de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Almacenamiento de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Transferencia de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Aplicación de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) Basada en las fuentes de: Chou et al. (2007) Jansen et al. (2005) Gold et al. (2001) Proceso de gestión del conocimiento (Proceso GC) (Tratada como componente de orden superior en modelo de componente jerárquico) - Creación de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Almacenamiento de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Transferencia de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) - Aplicación de conocimiento (Tratado como componente de orden inferior en modelo de componente jerárquico) Basada en las fuentes de: Chou et al. (2007) Jansen et al. (2005) Gold et al. (2001) Resultados en los clientes Resultados en el personal Resultados en la sociedad Resultados clave Fuente: EFQM (2012) Resultados en los clientes Resultados en el personal Fuente: EFQM (2012) Tabla 1. Variables conceptuales (compuestos) que conforman los modelos de estudio de los capítulos 3 y 4. Fuente: Elaboración Propia Respecto a los constructos contemplados en el modelo del Capítulo 3, se deben hacer las siguientes aclaraciones: - Constructo Asuntos de gestión del conocimiento en el modelo EFQM: se trata de un constructo unidimensional estimado en modo A, es decir, como constructo reflectivo (Chin, 2010; Hair et al., 2019) en el cual se espera la correlación de sus indicadores (Jarvis et al., 2003). Los indicadores que conforman este constructo son los subcriterios 38 contemplados en el modelo EFQM en su versión de 2013, que conllevan alguna relación con la gestión del conocimiento, de acuerdo al estudio de Criado-Garcia et al. (2020): 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y ética, y actúan como modelos a seguir. 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan y impulsan la mejora del sistema de gestión y desempeño de la organización. 1c. Los líderes interactúan con las partes interesadas externas. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. 2b. La estrategia se basa en la comprensión del desempeño y las capacidades internas. 2c. La estrategia y las políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. 3b. Se desarrollan los conocimientos y capacidades de las personas. 3c. Las personas están alineadas, involucradas y facultadas. 3d. Las personas se comunican de manera efectiva en toda la organización. 4a. Se gestionan los socios y proveedores para obtener beneficios sostenibles. 4d. Se gestiona la tecnología para respaldar la ejecución de la estrategia. 4e. Se gestiona la información y el conocimiento para respaldar la toma de decisiones efectiva y construir la capacidad de la organización. 5b. Los productos y servicios se desarrollan para crear un valor óptimo para los clientes. 5d. Los productos y servicios se producen, entregan y gestionan. Los ítems para el análisis de medida de este constructo se basan en los criterios del modelo EFQM de la versión de 2013 que tratan asuntos de gestión del conocimiento de acuerdo al trabajo de Criado-Garcia et al. (2020). - Constructo Proceso de gestión del conocimiento: se estudia la gestión del conocimiento a través de una secuencia de fases interconectadas que conforman un proceso y se define Proceso de gestión del conocimiento al constructo de segundo orden multidimensional superior (Polites et al., 2012). Siguiendo a Edwards (2001), este constructo hace referencia a diferentes dimensiones que guardan relación entre ellas, pero que son tratadas como conceptos de la teoría únicos. Concretamente, este constructo se compone de la creación, almacenamiento, transferencia y aplicación de conocimiento. Este constructo se estima en modo A, dado que se esperan correlaciones altas entre las dimensiones que lo conforman (Sarstedt et al., 2016). La construcción de los ítems para el análisis de medida de este constructo se inspira en trabajos como los de Chou et al. (2007), Jansen et al. (2005) o Gold et al. (2001) acerca del proceso de gestión del conocimiento. - Los constructos resultados en clientes, personas, sociedad y resultados clave, son unidimensionales y estimados en modo A. Los ítems se basan en las medidas de percepción formuladas en cada uno de los criterios de resultados del modelo EFQM de la versión de 2013. 39 Respecto a los constructos contemplados en el modelo del Capítulo 4, se deben hacer las siguientes aclaraciones: - Los constructos de Resultados en clientes y Resultados en personal, son los mismos que se han utilizado en el modelo del capítulo 3. - El constructo Proceso de gestión del conocimiento es el mismo que ha participado en la construcción del modelo del capítulo 4. - Capacidades dinámicas es un constructo multidimensional superior que ha sido creado por las dimensiones de detección, aprendizaje, integración y coordinación, capacidades dinámicas basadas contempladas en el trabajo de Pavlou y El Sawy (2011), en modo reflectivo. Estas dimensiones, establecidas en nuestro modelo como constructos de primer orden, forman un constructo de segundo orden multidimensional, estimado en Modo A (Hair et al., 2019) dado que se esperan que los indicadores estén fuertemente correlacionados al compartir una fuente común (Jarvis et al., 2003). Los ítems que conforman el cuestionario se han adoptado del trabajo de Pavlou y El Sawy (2011). 1.3.3. Metodología La tesis desarrolla la investigación en base a la siguiente metodología: • Primeramente, se profundiza en la literatura de los principales campos de estudio, fundamentales para comprender cuál es hasta hoy la base de conocimiento académico y cuáles son sus principales contribuciones. La revisión de la literatura -estado de la cuestiónes fundamental para la investigación y permite la aproximación a los campos de conocimiento que serán objeto de estudio, permitiendo identificar qué es lo que se conoce hasta la fecha, que sea lógicamente de interés para la futura investigación (Guirao Goris, 2015). En lo particular, los campos de conocimiento que son objeto de estudio en esta tesis han avanzado a través de las propuestas de otros investigadores, actualizando, innovando o mejorando el entendimiento de las teorías y las relaciones entre las mismas. Por lo tanto, la revisión de la literatura se realizó a partir de la consulta de fuentes secundarias, concretamente trabajos de investigación anteriores, así como los más novedosos que se publicaron durante el periodo de elaboración del presente trabajo. Para ello, son de un interés prioritario los artículos académicos disponibles en las 40 principales bases de datos de carácter bibliográfico, cuya indexación en WoS o Scopus han facilitado el acceso a la investigación más actual. Para el acceso a dichas fuentes, la Universidad de Sevilla dispone de un acceso para el alumnado por el cual, a través del certificado digital proporcionado por la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (FNMT-DNIe) español, se puede acceder al contenido íntegro de artículos en las revistas de impacto de las editoriales más prestigiosas de forma gratuita, lo cual ha permitido reducir considerablemente el tiempo y coste de consultar y acceder a dichas fuentes. Igualmente, también se utilizó como herramienta de búsqueda de información Google Académico, cuya plataforma ofrece filtros útiles para la búsqueda de información. Además de lo anteriormente descrito, entre otras fuentes secundarias figuran los manuales especializados en temáticas de gestión de la calidad y gestión del conocimiento, las versiones completas de los modelos EFQM de la versión de 2013 y la de 2020, así como contenido audiovisual elaborado por el Club de Excelencia en Gestión en España. Para tal fin, ocupa una primera parte del estudio la investigación teórica de la gestión de la excelencia a través de los modelos de excelencia empresarial, en particular el Modelo EFQM de Excelencia. Además, se establece una comparativa de este modelo entre las versiones de 2013 y 2020. A su vez, se profundiza en las diferencias que presentan ambos modelos respecto a los asuntos de gestión del conocimiento. A continuación, se profundiza en el marco teórico de la gestión del conocimiento y se revisa la literatura académica que estudia el proceso de gestión del conocimiento organizativo, desde los principales trabajos de Alavi y Leidner (2001) y Alavi et al. (2005) hasta los más actuales. Una vez expuesta la literatura de este campo de conocimiento, se analizan qué estudios han vinculado asuntos de la gestión del conocimiento dentro del modelo EFQM. Posteriormente, constituye también una parte del marco teórico de la tesis la teoría de las capacidades dinámicas, dado que conforman parte del modelo de estudio planteado en el capítulo 4. Se parte del trabajo seminal de Teece et al. (1997) y se profundiza en el de Pavlou y El Sawy (2011), cuya propuesta sirve para establecer el constructo denominado Capacidades Dinámicas tratado en el capítulo 4. Se revisa la literatura hasta las teorías más actuales y se reflexiona acerca de la taxonomía de las capacidades dinámicas y la complejidad imperante en este campo de conocimiento. Finalmente, se expone una revisión de la literatura entre la gestión del conocimiento y las capacidades dinámicas. Estos campos de conocimiento, en expansión y con una rica literatura presentan diferentes enfoques, y a través de sus investigadores presentan 41 modelos que dificultan la integración entre ambos. En consecuencia, se abordan los estudios que relacionan ambos campos de conocimiento, un cometido obligado dado que el capítulo 4 de la tesis propone un modelo empírico novedoso que integran las capacidades dinámicas con el proceso de gestión del conocimiento y los resultados en agentes de interés clave para el modelo EFQM en su versión de 2013. Lo anterior forma parte del capítulo 2 de esta tesis. • En segundo lugar, los capítulos 3 y 4 abordan el estudio empírico de modelos que establecen relaciones lineales entre variables latentes (compuestos). Los compuestos (Rigdon, 2012) establecen comprobaciones empíricas de las hipótesis que se han establecido con las variables conceptuales. De acuerdo con Henseler (2017a), los estudios realizados en estos capítulos son propios de la investigación explicativa pues se modelizan constructos que son tratados en forma de compuestos (Henseler, 2018), y que son construidos por sus respectivos indicadores. Los pasos que se han establecido para realizar los estudios de los modelos se basan en los establecidos por Hair et al. (2019): especificación del modelo estructural, especificación del modelo de medida y, finalmente, recogida y examen de datos. A continuación, se desarrollan con mayor especificidad estos hitos en la investigación. Previamente se modelizaron los compuestos y se construyeron los diagramas para establecer las relaciones e hipótesis de estudio. Posteriormente, siguiendo a Rigdon et al. (2017), se utilizó la técnica de mínimos cuadrados parciales (partial least squares o PLS) a través del modelado de ecuaciones estructurales basado en la varianza (Hair et al., 2019) para el análisis de dichos modelos. Siguiendo a Roldán y Sánchez-Franco (2012), el método de mínimos cuadrados parciales ayuda a modelar relaciones estructurales, pues simplifica la conceptualización de la teoría e hipótesis a través de un modo más claro y visual. Además, la modelización de ecuaciones estructurales mediante la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) es adecuada porque permite realizar una evaluación acerca de la relación entre las variables latentes, es decir, entre constructos no observables (Hair et al., 2019), medidas a trravés de variables observables (indicadores), indirectamente. Además, se han hipotetizado la naturaleza de las relaciones y la dirección de las mismas (todas positivas), tras el profundo estudio de la literatura académica que las sostiene o ayuda a establecer relaciones con mayor fundamento además de la lógica. De acuerdo con lo anteriormente descrito, tras especificar los modelos estructurales se especifican los modelos de medida, que serán posteriormente objeto de análisis, 48 El segundo capítulo aborda la literatura académica que sirve de base para el desarrollo de los capítulos tercero y cuarto, compuestos por un modelo de investigación. Concretamente, el marco teórico presentará los principales postulados teóricos que sustentan la investigación: En primer lugar, la gestión del conocimiento en las organizaciones y, particularmente, el proceso de gestión del conocimiento. Se presentan las definiciones más relevantes de esta teoría, así como se establecen claramente las diferentes fases o dimensiones que componen el proceso de gestión del conocimiento, de acuerdo a diferentes autores. Las variables de este proceso de gestión del conocimiento que ocupan una mayor consideración, pues constituyen el constructo utilizado en los modelos de investigación de los capítulos tercero y cuarto (creación, almacenamiento, transferencia y aplicación) son debidamente abordados, así como sus principales exponentes académicos. En segundo lugar, dado que la población objeto de estudio para la tesis está compuesta por organizaciones que han implantado el Modelo de Excelencia EFQM, ocupa una parte del estudio académico este marco de trabajo no prescriptivo. En tercer lugar, también ahondaremos en el marco teórico de las relaciones que existen entre este modelo de excelencia y la gestión del conocimiento, preámbulo para comprender el capítulo tres de la tesis. En cuarto lugar, se profundiza en la teoría de las capacidades dinámicas. Se plasmarán las definiciones, categorizaciones y dimensiones propuestas más relevantes en este campo de estudio, centrándonos en el trabajo de los autores Pavlou y El Sawy (2011), cuyo modelo ha servido para analizar las relaciones entre las capacidades dinámicas y los procesos de gestión del conocimiento, desarrollado en el capítulo cuarto. Este modelo de capacidades dinámicas, conformado por la capacidad de detección, aprendizaje, integración y coordinación será previamente desarrollado en el marco teórico. Finalmente, el marco teórico finaliza con una sección necesaria para valorar los estudios que han relacionado la gestión del conocimiento con las capacidades dinámicas, esenciales para mejorar la comprensión entre estos campos de conocimiento. El tercer capítulo de la tesis se titula El modelo de excelencia EFQM, el proceso de gestión del conocimiento y sus resultados correspondientes: un estudio exploratorio y predictivo, y aborda el primer estudio científico cuyo propósito es analizar las relaciones entre el modelo EFQM, el proceso de gestión del conocimiento y los resultados que dicho modelo de excelencia considera como claves para que una organización pueda supervivir. En él se parte de la teoría referente al proceso de gestión del conocimiento y al marco de excelencia del modelo EFQM de 2013. La 49 investigación esclarece cómo aspectos del proceso de gestión del conocimiento afectan en el modelo de excelencia EFQM a los resultados en clientes, empleados, sociedad, así como resultados clave para la gestión de la organización. Este estudio demuestra la compatibilidad, así como las sinergias positivas que se establecen entre los constructos denominados Aspectos de la gestión del conocimiento en el modelo EFQM, Proceso de gestión del conocimiento, y Resultados en clientes, Resultados en personal, Resultados en la sociedad, y Resultados clave. Además, es importante destacar que el modelo tiene capacidad predictiva fuerte, un aspecto fundamental que puede ayudar a las organizaciones a mejorar el compromiso con agentes de interés clave para la supervivencia del negocio, gracias al establecimiento de mecanismos que permiten que la gestión del conocimiento influya positivamente en este modelo de excelencia. El cuarto capítulo se titula Modelo predictivo y de mediación para la toma de decisiones en el contexto de capacidades dinámicas y gestión del conocimiento. Este capítulo, a través de la teoría de recursos y capacidades, analiza la relación entre las capacidades dinámicas, el proceso de gestión del conocimiento y resultados en clientes y empleados de la organización. Además, lo hace con un estudio comparativo donde el constructo denominado Proceso de Gestión del Conocimiento sirve para determinar si, con su participación, los efectos sobre los resultados de las capacidades dinámicas son más fuertes, evidenciando una relación causal necesaria. El capítulo contesta a esta cuestión y ofrece además un análisis predictivo novedoso porque establece una comparación del poder de predicción entre dos modelos -uno mediado y otro no- , y que demuestra la relevancia del proceso de gestión del conocimiento en el modelo mediando las relaciones entre las variables latentes Capacidades Dinámicas, Resultados en Clientes y Resultados en Personas al mejorar su poder de predicción. Al igual que en el capítulo tercero de la tesis, las organizaciones que forman parte del estudio trabajaban con el modelo EFQM de la versión de 2013. El capítulo quinto de la tesis proporciona una discusión acerca de los resultados, fruto de los diversos estudios, donde se plasman sus implicaciones teórico-prácticas. Se concluye igualmente la tesis indicando cuáles son las principales limitaciones de los estudios presentados, así como proponiendo futuras líneas de investigación que abran nuevas oportunidades para la mejora del conocimiento de estos campos de estudio. 50 A continuación (figura 6), se sintetiza la información referida en los capítulos a través del siguiente esquema de la tesis: Introducción (Capítulo 1) Justificación Objetivos (Generales y Específicos) Metodología y Muestra Estructura de la Tesis Marco Teórico (Capítulo 2) Modelo EFQM de Excelencia Gestión del Conocimiento en Organizaciones Capacidades Dinámicas Relación entre Modelo EFQM, Gestión del Conocimiento y Capacidades Dinámicas Estudios Empíricos (Capítulos 3 y 4): analisis y resultados de la investigación Análisis Exploratorio-Predictivo de la Relación entre Modelo EFQM, Gestión del Conocimiento y Resultados Empresariales Modelo de Mediación-Predictivo para la Toma de Decisiones (Gestión del Conocimiento y Capacidades Dinámicas) Discusión y Conclusiones (Capítulo 5) Implicaciones Teóricas y Prácticas Principales Conclusiones Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación Figura 6. Esquema de tesis. Fuente: Elaboración Propia 51 Referencias bibliográficas: Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 107-136. Alavi, M., Kayworth, T. R., & Leidner, D. E. (2005). An empirical examination of the influence of organizational culture on knowledge management practices. Journal of Management Information Systems, 22(3), 191-224. Barreto, L., Amaral, A., & Pereira, T. (2017). Industry 4.0 implications in logistics: an overview. Procedia manufacturing, 13, 1245-1252. Buisán, M., & Valdéz, F. (2017). La industria conectada 4.0. In ICE (p. 89). Carazo, M. I. U. (2022). Factores Determinantes de la Gestion de Conocimiento y su incidencia en el Desempeño Organizacional en entornos BANI: Una revisión teórica. Anfibios, 5(1), 11-25. de Mora Schmidt Fernando Criado García-Legaz Rafael Periáñez Cristóbal, A. C. (2021). Gestión de la calidad. PIRÁMIDE. Madrid. 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Como el modelo favorece la autonomía y establece una autoevaluación, la organización necesita una hoja ruta, es decir, un marco de actuación, es por eso que, para tal fin, el modelo establece una serie de criterios. Concretamente, el modelo EFQM 2013 se establece en base a nueve criterios divididos de la siguiente forma: cinco criterios son agentes facilitadores y los cuatro restantes se clasifican como resultados (EFQM, 2012). Los criterios Agente Facilitador ponen el foco en aquello que hace la organización para alcanzar la excelencia organizativa. Los criterios que se refieren a Resultados, versan sobre aquello que la organización logra, y de qué forma lo hace. Existe una relación causa-consecuencia, pues los criterios de Resultados son fruto de los Agentes Facilitadores. Los criterios Agente Facilitador son Liderazgo, Personas, Estrategia, Alianzas y Recursos, Procesos, Productos y Servicios. Estos agentes facilitadores habilitan, muestran el modo en que la organización opera. Por otra parte, los criterios Resultados son Resultados en las Personas, Clientes, Sociedad y Resultados Clave. Estos criterios son consecuencia de la actividad de los criterios habilitadores. Este modelo da importancia al líder como impulsor de la gestión del personal, las estrategias, y las alianzas y recursos y, a posteriori, mediante el establecimiento de determinados procesos se elaboran productos y/o servicios que influyen en los resultados. Giménez Espin et al. (2023b) resume brevemente aquellos estudios que defienden la existencia de relaciones directas entre los criterios habilitadores y los de resultados. En este sentido, la autoevaluación parece establecer una relación positiva con el rendimiento de la organización. Respecto a los criterios de resultados, el modelo EFQM de la versión de 2013 emplea cuatro criterios. Cada uno de ellos se divide en una serie de medidas denominadas medidas de percepción: de clientes, empleados y sociedad, e indicadores de rendimiento -medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de los grupos de interés relevantes de la sociedad (EFQM, 2012, p. 23-25). Con carácter especial el último criterio (9. Resultados Clave) se divide entre Resultados Clave de la Actividad e Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad. No obstante, se procede a comparar la versión de 2013 con la actualización del modelo en la reciente versión de 2020, que presenta cambios significativos. En el nuevo modelo de 2020 los criterios que se contempla son siete, mientras que los criterios contemplados en la versión de 2013 son nueve. En las figuras 9 y 10 se exponen los criterios contenidos en ambos modelos: 65 Figura 9. Modelo EFQM versión de 2020. Fuente: EFQM (2020). Figura 10. Conceptos Fundamentales Modelo EFQM versión de 2013. Fuente: EFQM (2012). Centrándonos en estos criterios, cada uno de ellos contiene una serie de subcriterios. El modelo EFQM de la versión de 2013 presenta treinta y dos, a diferencia de la versión de 2020, que contempla 23 subcriterios y 2 criterios de resultados. A continuación, en la tabla 2 se exponen las diferencias entre los subcriterios de ambas versiones: 66 Subcriterios establecidos en el modelo EFQM para la versión de 2013 y 2020 Versión 2013 Versión 2020 1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. 1.1. Definir el propósito y la visión 1.2. Identificar y entender las necesidades de los Grupos de Interés. 1.3. Comprender el ecosistema, las capacidades propias y los principales retos. 1.4. Desarrollar la estrategia. 1.5. Diseñar e implantar un sistema de gestión y de gobierno. 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. 2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. 2.1. Dirigir la cultura de la organización y reforzar los valores. 2.2. Crear las condiciones para hacer realidad el cambio 2.3. Estimular la creatividad y la innovación 2.4. Unirse y comprometerse en torno a un propósito, visión y estrategia. 3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. 3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad. 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. 3.1. Clientes: construir relaciones sostenibles 3.2. Personas: atraer, implicar, desarrollar y retener el talento. 3.3. Inversores y Reguladores: asegurar y mantener su apoyo continuo. 3.4. Sociedad: contribuir a su desarrollo, bienestar y prosperidad. 3.5. Partners y Proveedores: construir relaciones y asegurar su compromiso para crear valor sostenible. 4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible. 4b. Gestión de los recursos económico financieros para asegurar un éxito sostenido. 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. 4.1. Diseñar el valor y cómo se crea. 4.2. Comunicar y vender la propuesta de valor. 4.3. Elaborar y entregar la propuesta de valor. 4.4. Diseñar e implantar la experiencia global. 67 4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. 5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan. 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. 5.1. Gestionar el funcionamiento y el riesgo. 5.2. Transformar la organización para el futuro. 5.3. Impulsar la innovación y aprovechar la tecnología. 5.4. Aprovechar los datos, la información y el conocimiento. 5.5. Gestionar los activos y recursos. 6a. Percepciones (Clientes) 6b. Indicadores de rendimiento (Clientes) 6. Percepción de los Grupos de Interés Resultados de percepción de clientes. Resultados de percepción de personas. Percepción de percepción de inversores y reguladores. Resultados de percepción de la sociedad. Resultados de percepción de partners y proveedores. 7a. Percepciones (Personas) 7b. Indicadores de rendimiento (Personas) 7. Rendimiento estratégico y operativo Logros alcanzados en la consecución del propósito y la creación de valor sostenible. Rendimiento financiero. Cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés clave. Consecución de los objetivos estratégicos. Logros en la gestión del funcionamiento. Logros en la gestión de la transformación. Mediciones predictivas para el futuro de la organización. 8a. Percepciones (Sociedad) 8b. Indicadores de rendimiento (Sociedad) 9a. Resultados Clave de la Actividad 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad Tabla 2. Subcriterios establecidos en el modelo EFQM entre la versión de 2013 y la de 2020 enumerados por orden. Elaboración Propia. 68 2.1.5. Naturaleza dinámica del modelo EFQM Gómez et al. (2017) indica acerca de los modelos, que tienen una naturaleza dinámica y están sujetos a enmiendas y revisiones periódicas. Centrándonos en el modelo EFQM, la organización que implementa el modelo encuentra un canal activo de retroalimentación que parte de los criterios de Resultados hasta los Agentes Facilitadores. Este canal está conformado por el Aprendizaje, la Creatividad y la Innovación (EFQM, 2012) y defiende la mejora constante de los Agentes Facilitadores que, después, tendrán efecto sobre los criterios de Resultados. En este sentido, el modelo defiende su naturaleza dinámica (Criado-García et al., 2020; Gómez-Gómez et al., 2011). Pero la naturaleza dinámica del Modelo también se ve fuertemente respaldada a través del razonamiento que subyace en el Esquema Lógico REDER (Balbastre-Benavent y Canet- Giner, 2011), la herramienta que presenta este modelo y que define como una poderosa herramienta de gestión y una manera estructurada de evaluar el rendimiento de una organización. Este esquema se basa en el ciclo Deming y Shewhart, a través de la metodología PDCA, que establece un ciclo compuesto de las fases Planificar – Hacer – Verificar – Actuar, y cuya meta es la mejora continua de la calidad (Dima et al., 2023; Murthy et al., 2022; Glykas, 2019; Sokovic et al., 2010). Concretamente, el Esquema Lógico REDER hace referencia a Resultados –Enfoque – Despliegue – Evaluación – Revisión, así como perfeccionamiento, y constituye una herramienta de evaluación del rendimiento organizacional, de mejora continua, que inicia con una determinación previa de los resultados que se esperan obtener en la organización, para después planificar el modo de alcanzarlos, mediante la adopción de un determinado enfoque (ver figura 11). Las siglas REDER, en inglés corresponden a RADAR (Results, Approach, Deploy, Assess and Refine). Las partes del esquema que conforma esta lógica están interconectadas y los fines que persigue cada una de ellas son los siguientes: - Establecer los resultados que se desean alcanzar como parte de la estrategia. - Diseñar y ejecutar un sistema integrado de métodos efectivos (enfoques) para obtener los resultados necesarios, tanto en el momento actual como en el futuro. - Llevar a cabo los métodos (enfoques) de forma organizada para asegurar su puesta en práctica. - Valorar y mejorar los métodos implementados basándose en la supervisión y análisis de los resultados logrados y las actividades de aprendizaje en curso. 69 Figura 11. Esquema lógico REDER. Modelo EFQM de la version de 2013. Fuente: EFQM (2012). Es importante subrayar que la organización debe tener la capacidad de implementar un sistema de supervisión y evaluación de forma sistemática, que es fundamental para que logre implementar la mejora continua a través del esquema lógico REDER. Para que el sistema REDER funcione, es necesario establecer este sistema en sus enfoques con la finalidad de medir los procesos de la organización de forma sistemática y garantizando la integración de los mismos. A pesar de lo anterior, Balbastre-Benavent y Canet-Giner (2011) advierten que la finalidad de implementar el modelo no debe ser la de optar a un premio de calidad, pues fomentaría su estatismo al no servir de acicate para la mejora continua ni el aprendizaje. De acuerdo con los autores, las organizaciones parecen centrarse en las fortalezas organizativas en miras de llamar la atención de los evaluadores. Para contrarrestar esta tendencia, uno de los Conceptos fundamentales de la excelencia erigido en el modelo EFQM se titula Aprovechar la creatividad y la innovación, y es precisamente mediante la innovación donde el modelo se dinamiza. Igualmente, el fomento del desarrollo, propuesto en varios de sus nueve criterios. 2.1.6. El Club de Excelencia en Gestión y reconocimientos a la excelencia De acuerdo con Gómez-López et al (2017), el Club de Excelencia en Gestión es una organización sin ánimo de lucro que pretende ser un referente en el campo de la excelencia. El portal web ClubExcelencia.org define el Club de Excelencia en Gestión como una asociación empresarial, independiente y sin ánimo de lucro, dedicada a mejorar la gestión y los resultados corporativos de las organizaciones, promoviendo una gestión excelente, innovadora y sostenible, para convertir a nuestros socios en referentes de sus sectores. Su filosofía de mejora continua está en 70 su propio lema: ``compartiendo y mejorando juntos``. Fundada en 1991, es el partner del EFQM en España, lo cual significa que están exclusivamente legitimados para otorgar los sellos oficiales EFQM y promover la aplicación del modelo en las organizaciones. Alberto Durán, presidente de honor del Club de Excelencia en Gestión, director del mismo en el año 2017, indica que el Club debe proporcionar espacios, entornos y herramientas para que se produzca un ambiente donde los socios expongan qué temáticas (calidad, sostenibilidad, digitalización transparencia…) deben priorizarse. El Club representa principios de gestión basada en la ética en los negocios, calidad, innovación, respeto a los valores sociales y corporativos, así como talento emprendedor. Es un punto fundamental para la búsqueda de la excelencia por parte de las organizaciones españolas que busquen implementar cambios en su modo de gestión. Las razones que esgrime este Club para apostar por el compromiso por la excelencia y el otorgamiento de un sello están el prestigio, la confianza, la competitividad, el aprendizaje y el compromiso. El Forum Calidad de abril de 2017, en su XXII Informe Anual de Certificación en España, indica que el país es líder en número de sellos emitidos por la EFQM, con una amplia diversidad en cuanto a sectores y tamaños de las organizaciones reconocidas con esta distinción. Indica el documento que estos sellos diferencian a las organizaciones que se marcan como uno de sus objetivos estratégicos alcanzar la Excelencia. Los sellos se denominan, en orden de menor a mayor distinción: Compromiso hacia la Excelencia, Sello 300+, Sello 400+ y, finalmente, Sello 500+ (ver figura 12). Éstas son las otorgadas por EFQM a través del Club de Excelencia para el modelo EFQM de la versión de 2013. En el nuevo modelo de la versión 2020 (ver figura 13) se sustituyen las denominaciones anteriores por: Sellos Excelencia, Innovación Sostenibilidad y, añadido 200, 300, 400, 500, 600 o 700, siendo este último nivel el más alto otorgado por EFQM. Figura 12. Sellos de excelencia del modelo EFQM de la versión de 2013. Fuente: Club de Excelencia en Gestión. 71 Figura 13. Sellos de excelencia del modelo EFQM de la versión de 2020. Fuente: Club de Excelencia en Gestión Otorgar el Sello es el resultado de un proceso en el cual existe asesoramiento continuo por parte del Club de Excelencia. Este proceso de evaluación parte de una etapa de Planificación, le sucede una etapa de Organización, de la Preparación de la Visita del Evaluador-Asesor y posterior Visita oficial, y finaliza con la ejecución de un informe de Evaluación, en el cual se propone al Club de Excelencia en Gestión el Sello de nivel que correspondiese. 2.1.7. Del Modelo EFQM 2013 al EFQM 2020: la Excelencia es una condición necesaria, pero no suficiente Es llamativo que una organización fundada para promover la Excelencia entre las organizaciones, percibida ésta como el summun de la buena gestión y cuya finalidad era la de hacerlas más competitivas para confrontar la competencia japonesa o estadounidense, la cual tenía experiencia estratégica en Gestión de Calidad Total (Conti, 2007), haya difuminado este término en el nuevo modelo de 2020 (Hervainé, 2020). Las razones que arguyen desde el Club de Excelencia (Club Excelencia en Gestión, s.f.) en Gestión/Preguntas Frecuentes, tienen que ver con la voluntad de los expertos relacionados con la aplicación del modelo como CEO´s, directivos, expertos en gestión: la Excelencia es una condición necesaria, pero no suficiente y no ocupa un lugar prioritario en el listado de asuntos críticos para las organizaciones. Por este motivo, el modelo EFQM se actualiza con elementos de carácter estratégico, y que son necesarios en las organizaciones que pretenden diferenciarse: sostenibilidad, gobierno corporativo, transparencia (de Menezes et al., 2022), así como digitalización, diversidad, inclusión o economía circular. Es decir, los temas que han activado a las organizaciones y que son generadores de entornos cuyas particularidades han sido ampliamente descritas con anterioridad, al hablar de los VUCA o BANI. Las particularidades del macroentorno y del microentorno afectan indirecta y directamente a la gestión de las organizaciones, que deben de 72 competir garantizando estas particularidades. Este cambio en el nuevo modelo menciona a las organizaciones como sobresalientes, a diferencia del anterior, que ocupa la atención de los capítulos 3 y 4, que las define como excelentes. Si el término excelencia hacía referencia a un tipo de gestión que superaba con creces los estándares de Calidad, en este caso se busca que la organización haga las cosas lo mejor que pueda (Fonseca, 2022). Desde una perspectiva puramente conceptual, el modelo de Excelencia de 2013 debe relacionarse con Modelo de Excelencia, y el modelo de 2020 debe relacionarse con Marco de Referencia. Este Marco de Referencia es un modelo de transformación que contiene, dentro de sí, la excelencia en la gestión, y a su vez se enfoca en la innovación y la sostenibilidad. 2.2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.2.1. El conocimiento como activo de alto valor El término conocimiento es definido por Davenport y Prusak (1998, p.5) en su libro Working knowledge: How organizations manage what they know como una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Los autores aclaran que el conocimiento a nivel organizacional aparece no solo en documentos y bases de datos; las rutinas, los procesos, las prácticas y las normas son medios donde el conocimiento puede aplicarse y desarrollarse de forma sistemática en operaciones diarias. En este sentido, al estar el conocimiento dentro de rutinas y procesos, las organizaciones ayudan a transferirlo de forma más efectiva, ayudando también a que se mejore el aprendizaje y la adaptación ante los cambios en el entorno, gracias a la acumulación de este conocimiento en rutinas y diferentes prácticas. También puede contribuir a través de normas y diferentes prácticas, a mejorar la calidad a nivel de procesos, rutinas, y en general, a mejorar la calidad en todas las dimensiones de la gestión. La relevancia de este activo ha derivado incluso en que se hable de economía del conocimiento, entendida por los autores Powell y Snellman (2004, p.201) como la producción y los servicios basados en actividades intensivas en conocimiento que contribuyen a un ritmo acelerado de avance técnico y científico, así como a una rápida obsolescencia. No obstante, aunque se hable de economía del conocimiento, no se ha establecido un consenso académico en cuanto a la definición más acertada (Nurunnabi, 2017; Hvidt, 2015). Sin embargo, el conocimiento se ha posicionado como un activo valioso desde la Visión Basada en los Recursos (RBV) (Barney et al. 2001; Barney, 1991), y le confiere hoy al conocimiento la categoría de activo estratégico, es 73 decir, se convierte en un recurso competitivo, que determina críticamente la supervivencia de la organización- y que, por ende, puede ser una fuente de ventajas competitivas, si bien no una ventaja competitiva per sé (Bratianu, 2023; Sen, 2019; Grant, 1996a). De hecho, la perspectiva basada en el conocimiento (Knowledge-Based View, KBV), deriva de la visión basada en los recursos (Wang, 2014) y viene a determinar que el conocimiento poseído por los individuos en la organización puede ser un activo conseguidor de ventajas competitivas (Herden, 2020); de hecho, siguiendo a Kianto et al. (2016), el bien intangible es el medio de producción más importante. No obstante, al igual que los recursos y capacidades no son homogéneos (es decir, que no contribuyen del mismo modo a incrementar el valor en la organización), no cualquier tipo de conocimiento añade valor, así como tampoco una orientación estratégica (Bolisani y Bratianu, 2018). Es decir, sus cualidades, para ser considerado de alto valor, deben obedecer a las particularidades de los recursos VRIN (Valioso, Raro, Inimitable y No sustituible) (Barney, 1991) (ver figura 14). De lo anterior, siguiendo a Bolisani y Bratianu (2018), el conocimiento es un recurso que parece cumplir con las particularidades de los VRIN (es valioso, extraño, difícil de imitar, dada su intangibilidad y de difícil conversión cuando es tácito). Figura 14. Atributos que los recursos que la organización deben poseer para ser fuente de ventaja competitiva sostenida (Barney, 1991). Fuente: Elaboración Propia. Por lo tanto, para la organización se convierte en un recurso vital cuyo principal valor radica en la dificultad de los competidores para poder imitarlo, ya que lo componen, rutinas, lecciones de aprendizaje, mejores prácticas, creatividad… (Abu Bakar et al., 2016). Los autores indican que implementar la gestión del conocimiento en la organización, supone una estrategia fundamental para la obtención de resultados positivos, mejorando la innovación y el desempeño. El conocimiento se establece en dos categorías denominadas conocimiento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento explícito se refiere a conceptos, experiencias e información que pueden ser codificados o digitalizados en documentos, informes, libros, etc. Siguiendo a Chergui et al. (2020), el conocimiento tácito hace referencia al conocimiento personal que posee un individuo, que por tanto hace compleja su formalización, registro y Valioso vRaro RInimitable INo Sustituible N 80 fundamental, a juicio de los autores, pues definen las capacidades estratégicas de la organización y manifiestan el conocimiento que la organización necesitará. En una línea similar a los citados anteriormente, el trabajo de Allameh et al. (2011) indica que las prácticas de gestión del conocimiento están conformadas por las fases de creación, captura, organización, almacenamiento, difusión y aplicación. Para Lin y Huang (2008), los procesos de gestión del conocimiento están conformados por la creación, almacenamiento, recuperación, transferencia y aplicación del conocimiento. El trabajo de Lee et al. (2013) considera la gestión del conocimiento como un conjunto de prácticas integradas que incluyen la adquisición, compartición, aplicación y almacenamiento de conocimiento y enfatizan acerca de la beneficiosa interacción entre las mismas, que puede impulsar la innovación dentro de las organizaciones. Hung et al. (2010) analizan cómo las prácticas de gestión del conocimiento influyen positivamente en el rendimiento de la innovación mediante prácticas de gestión de calidad total. En su trabajo, los autores consideran la creación, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento determinantes para su éxito. Gold et al. (2001) definen la gestión del conocimiento como una coordinación estructurada para gestionar eficazmente el conocimiento dimensionadas a través de la adquisición (práctica centrada en la obtención de conocimiento mediante la búsqueda, creación y colaboración, de fuentes internas y externas), conversión (práctica que se ocupa de transformar el conocimiento, organizarlo y mejorar su estructura para que se mejore su acceso y distribución; en otras palabras: capacidad de una empresa para hacer que el conocimiento sea útil ), aplicación (tratamiento efectivo del conocimiento que incluye la práctica de almacenamiento y recuperación, compartición y contribución del conocimiento) y, finalmente, protección del conocimiento (la cual se ocupa de conservar el conocimiento a través de la implementación de estrategias de seguridad informativa para mejorar la privacidad, proteger la propiedad intelectual o evitar la fuga de conocimiento). Como se ha visto anteriormente, los procesos de creación/adquisición, almacenamiento, transferencia y aplicación suelen estar presentes en la mayor parte de los trabajos más relevantes como se puede comprobar, por ejemplo, en los trabajos de García-Piqueres et al. (2019), Naqshbandi y Jasimuddin (2018), Donate y Pablo (2015), Andreeva y Kianto (2012), Guilló y Fernández (2009), Lee y Choi (2003) y Gold et al. (2001). Aunque también es cierto que hay numerosos modelos que no contemplan una parte de estos procesos para su propio modelo, o ni siquiera el proceso completo. No obstante, secuencian un proceso de gestión del conocimiento proponiendo alternativas interesantes. Se exponen a continuación algunas de ellas: 81 Simplificando la gestión del conocimiento, Shujahat et al. (2019) engloba en tres prácticas el proceso de gestión del conocimiento: creación, compartición y utilización del conocimiento. En la misma línea, las prácticas de adquisición, diseminación y aplicación ocupan el proceso de gestión del conocimiento de Shahzad et al. (2021). En el artículo de Aboelmaged (2014), el autor concede importancia de que los gerentes impulsen la adquisición, el intercambio y la aplicación del conocimiento en la organización para mejorar su rendimiento en innovación y operaciones. Por otra parte, Lai et al. (2014) condensa los procesos de gestión de conocimiento en la creación y adquisición, por una parte, así como en la diseminación y almacenamiento por otra. Para Anand y Singh (2011) las prácticas que engloban el proceso de gestión del conocimiento son las de captura y creación de conocimiento, organización y retención de conocimiento, diseminación de conocimiento y utilización de conocimiento. Respecto a Migdadi (2022), en su modelo contempla dentro del proceso de gestión del conocimiento las prácticas de creación, compartición, almacenamiento y la documentación de conocimiento y adquisición de conocimiento, pero no incluye la aplicación del mismo. Tidd y Bessant (2020) indican que gestionar el conocimiento implica las siguientes etapas críticas: generar y adquirir nuevo conocimiento, identificar y codificar el conocimiento existente, almacenar y recuperar conocimiento, compartir y distribuir conocimiento en toda la organización y, finalmente, explotar e incorporar conocimiento en procesos, productos y servicios. Costa y Monteiro (2016) hacen una revisión de la literatura comparativa respecto a los procesos de gestión del conocimiento y concretizan en su estudio seis prácticas de gestión del conocimiento que han sido abordadas por diversos autores en este campo de especialidad: creación, adquisición, codificación, almacenamiento, compartición y aplicación del conocimiento. Resumiendo, tal y como se aprecia en la figura 16, se puede definir proceso de gestión del conocimiento como la coordinación estructurada de la gestión efectiva del conocimiento, a través de mecanismos de creación-adquisición, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento. Estos procesos conforman el proceso de gestión del conocimiento, los cuales se desarrollan a continuación: • Adquisición y creación de conocimiento Generar conocimiento parte de una necesidad. Para los autores Davenport y Prusak (1998) existe una brecha de conocimiento descubierta y, para poder solventar esta carencia, se genera conocimiento o bien mediante la creación interna o a través de la adquisición externa. Nielsen (2006) argumenta que el desarrollo de una estrategia de 82 gestión del conocimiento pasa por abordar un reto fundamental que consiste en asegurar que se capture conocimiento novedoso e innovador (por supuesto relevante para los objetivos de la organización), se valore su potencial y, también, se logren alcanzar las oportunidades que del mismo resulten. La generación de conocimiento surge de la interacción entre el saber y el proceso de adquirir conocimiento, que se logra a través de la acción, la práctica y la colaboración con otras personas (Maravilhas y Martins, 2019). A continuación, se desarrollan las dos principales prácticas de generación de conocimiento: la adquisición y la creación de conocimiento. Adquisición de Conocimiento Un medio al que recurre la organización para obtener conocimiento es adquiriéndolo. Para ello, previamente, la organización necesita identificar las fuentes idóneas que cubran la brecha de conocimiento detectada y, por otro lado, valorar con qué medios cuenta para absorberlos. Para Attia y Salama (2018), la adquisición de conocimiento consiste en adquirir, extraer y organizar mediante determinadas actividades, el conocimiento que está contenido en fuentes diversas. La adquisición de conocimientos contribuye al crecimiento de la organización cuando es capaz de imitar y traducir éste en innovación (Bloodgood, 2019). Dada su potencial capacidad para localizar, identificar, valorar y adquirir conocimiento externo, y contribuir finalmente a mejorar sus operaciones (Forés y Camisón, 2016), la adquisición del conocimiento es fundamental. El hecho de adquirir conocimiento genera un nuevo conocimiento en la organización, por lo cual, ambas capacidades, la de adquirir y la de crear, están relacionadas y podrá entenderse que una preceda a la otra. De hecho, el trabajo de Kaba y Ramaiah (2020) respalda una correlación directa entre la adquisición y la creación de conocimiento. Siguiendo a Kaba y Ramaiah (2020), North y Kumta (2018), se puede definir adquisición de conocimiento como el proceso donde, a nivel individual u organizativo, se obtiene conocimiento que le permite, a ese individuo u organización, reflexionar y aplicar dicho conocimiento. Finalmente, la adquisición de conocimiento necesita de unos medios para lograrlo. Para Martínez-Rey et al. (2023), existen diferentes medios para adquirir el conocimiento a nivel organizacional entre los que figuran la formación, la contratación de asesores, consultores o tecnócratas, los acuerdos para explotar licencias o los consistentes en la transmisión tecnológica, entre otros. Dichos medios participan en recopilar datos e información que luego deben analizar coherentemente, dado que adquirir 83 conocimiento obedece a fines estratégicos: mejorar la toma de decisiones, incrementar el rendimiento, mejorar las relaciones con los socios… Creación de Conocimiento Siguiendo a González-Illescas y Zaragoza-Sáez (2023), la creación del conocimiento organizativo, dentro del proceso de gestión del conocimiento es un proceso en el que los individuos intercambian a través de la interacción social, conocimientos. Este hecho provoca un cambio en el modelo mental gracias a la mezcla entre el conocimiento existente y el novedoso. Así, es fundamental comprender el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995) -visto anteriormente-, que determina cómo el conocimiento individual y tácito se convierte en conocimiento organizativo a través de la codificación, una práctica que asegura la transferencia y colaboración entre los individuos. De lo anterior deriva el trabajo de Schulz (2001) al identificar tres tipos de procesos de creación de conocimiento: la combinación del conocimiento existente y/o la producción de uno nuevo, así como la codificación del conocimiento. Respecto a la codificación del conocimiento, una vez obtenido un nuevo conocimiento, es necesario un proceso de codificación que se ocupe de convertir el conocimiento en formatos que sean de aplicación y faciliten su acceso, lo cual permita igualmente almacenarlos en un repositorio de conocimiento (Wu y Chen, 2014; Grover, 2001). Chiu y Lin (2022) definen la práctica de creación de conocimiento como un proceso de interacciones interpersonales, estructuras basadas en equipos, vínculos de red, inteligencia empresarial y desafíos en las comunicaciones a nivel mesoorganizativo e interorganizativo. Por su parte, Alshanty y Emeagwali (2019) indican que la creación de conocimiento es una capacidad cuyo objetivo es la mejora continua a través de la actualización de la base de datos con la que cuenta la organización y en la misma línea, Forés y Camisón (2016) exponen que la creación de conocimiento es interna e implica alimentar un sistema dedicado a crear, procesar, difundir y encarnar en la organización el nuevo conocimiento, que viene a mejorar el stock de conocimiento actual. Siguiendo a Linden et al. (2019), durante el proceso de creación de conocimiento, se lleva a cabo un ciclo continuo de aprendizaje, generación de conocimiento y aplicación de ese conocimiento. Esto se debe a que el conocimiento resultante debe ser incorporado nuevamente en el propio conocimiento para continuar su desarrollo. Finalmente, González-Illescas y Zaragoza-Sáez (2023) sostienen que la creación de valor organizativo es fruto de combinar la explotación de conocimiento interno y la 84 exploración del externo, que lleva a la organización a integrar nuevos conocimientos, fortaleciendo su capacidad para innovar y explotar oportunidades. Establecer mecanismos adecuados para que las organizaciones apliquen el conocimiento generado/adquirido por la organización es fundamental para la creación de nuevos productos, la mejora o rediseño de procesos y el alcance de ventajas competitivas (Santoro et al., 2018). Para ello, se implementan las siguientes prácticas de gestión del conocimiento: el almacenamiento, la transferencia y la aplicación de conocimiento. • Almacenamiento (y recuperación) de Conocimiento Iftikhar y Mawra (2022) definen almacenamiento de conocimiento como aquel que implica almacenar y organizar información, lo cual permite proporcionar a la organización una mejor comprensión del conocimiento. Para tal fin, los autores subrayan la importancia de acceder a fuentes internas y externas, codificar e indexar el conocimiento para una posterior recuperación. El objetivo del almacenamiento de conocimiento es asegurar dentro de la organización el conocimiento, de modo que se recupere sin obstáculos y se pueda reutilizar (Scarso y Bolisani, 2023). Este fin es fundamental para el proceso de gestión del conocimiento y, para que esté disponible deberá almacenarse y organizarse ordenadamente, lo cual facilite la transferencia de conocimiento a sus usuarios llegado el momento (Alavi y Leidner, 2001). El modo en que el conocimiento se almacena incorpora un repositorio como una base de datos que constituye una memoria organizativa Siguiendo a Chou (2005), las organizaciones también pueden olvidar conocimientos importantes que hayan adquirido anteriormente, por lo cual, el almacenamiento organizativo además de depositar, también organiza y recupera un conocimiento anterior. En este sentido se habla de memoria organizativa en una dimensión más amplia que la función principal, que es la de almacenar conocimiento. Dado que la conservación de conocimiento es un tema estratégico, almacenarlo física o digitalmente es una decisión operativa que influye en la organización estratégicamente (Nesmith, 2023) y como tecnologías emergentes que implementan los sistemas de gestión del conocimiento y ayudan por lo tanto a mejorar las capacidades para almacenar y recuperar el conocimiento están, entre otras, el aprendizaje profundo y automático, el procesamiento de grandes datos en la nube, la intranet, las bases de datos o los sistemas expertos (Mora et al., 2022; Leung et al., 2018). • Transferencia de Conocimiento 85 Existen diferentes concepciones acerca de la definición de transferencia de conocimiento. La perspectiva cambia cuando se concibe la transferencia como un proceso posible para individuos o para grupos. Para Paulin y Suneson (2012), la transferencia de conocimiento tiene lugar a nivel de departamento, área, organización… y no de forma individualizada, convirtiéndose el conocimiento en un activo valioso que es objeto de transferencia. Este proceso es determinante para generar cambios en la base de conocimientos y habilidades de los grupos y organizaciones (Argote e Ingram, 2000). Los autores Davenport y Prusak (1998) conciben transferencia del conocimiento como el envío o presentación de conocimiento por parte de un ente que lo transmite y otro que lo absorbe con éxito. Transferir el conocimiento necesita de determinadas prácticas, es decir, actividades que ayudan a poner el conocimiento en uso en el contexto de otra organización (de Vries et al., 2019). Peng et al. (2014, p.5) lo conciben como un proceso mediante el cual el estado de conocimiento de un actor se ve afectado por el otro; este hecho resulta en que el conocimiento se transfiere desde una fuente de origen hasta otra de destino sin que haya una pérdida de conocimiento. Pero la literatura no ha concebido solo la transferencia de conocimiento como un proceso entre organizaciones y algunos autores han argumentado que transferir conocimiento es una práctica esencial entre los individuos de la organización. Autores como Krylova et al. (2016), Kumar y Ganesh (2009) o Martin-Cruz et al. (2009) conciben transferencia de conocimiento como un proceso de intercambio de conocimiento, ya sea tácito o explícito, entre dos individuos; en un momento, un agente recibe y aplica el conocimiento que ha sido proporcionado por otro individuo. Así, este conocimiento se transfiere de forma explícita, repercutiendo en grupos grandes de individuos, o de forma tácita, más personal y mediante experiencias o aprendizajes basados en la práctica, que necesitan de la confianza entre los miembros de un equipo para que sea más exitosa (Foss et al., 2006). El trabajo de Tangaraja et al. (2016) advierte que se debe distinguir entre transferir y compartir conocimiento, si bien es cierto que compartir conocimiento está relacionado y forma parte de la transferencia de conocimientos en una de sus dimensiones (la personalización); en la otra, codificación, no participa esta compartición de conocimientos. Por lo cual, y siguiendo a los autores, la transferencia de conocimiento se divide en la personalización, cuyas actividades son: identificar, reconocer, compartir, adquirir/absorber, asimilar y aplicar/utilizar el conocimiento; y, por otra parte, la codificación, cuyas actividades son las de identificar, reconocer, adquirir/absorber, asimilar y aplicar/utilizar el conocimiento. 86 Pese a que la transferencia de conocimiento es fuente de ventajas competitivas, Argote e Ingram (2000) manifiestan que las interacciones que involucran a los miembros de una organización facilitan su transferencia interna, pero la dificulta al exterior; esto, debido a las diferencias en otros contextos y las complejidades del conocimiento humano involucrado. Wu y Chen (2014) argumentan que la transferencia puede dificultarse al estar el conocimiento en los individuos o contextos determinados; asimismo, advierten de la necesidad de promover el intercambio de conocimientos para que éste se transfiera con éxito. • Aplicación de Conocimiento También denominada utilización o implementación (Lee et al., 2013), Donate y de Pablo (2015), adoptan el concepto de aplicación del conocimiento de Grant (1996) y destacan que esta última fase del proceso integra los conocimientos de diferentes fuentes para potenciar la capacidad de la organización para la generación de ventajas competitivas sostenibles y mejorar su rendimiento. Mulhim (2017) indica que la aplicación del conocimiento es una fuente para la creación de nuevas competencias centrales y conduce a una mejora en el rendimiento económico de la organización. Este propósito es el objetivo esencial de la gestión del conocimiento: generar valor a través de los agentes que constituyen estas fases interconectadas. De acuerdo con Gold et al. (2001), el uso del conocimiento real se activa a través de su aplicación, acción que repercutirá directamente en la eficiencia y los resultados organizativos. Es lógico que el conocimiento almacenado y compartido, mientras no se utilice en procesos, rutinas organizativas, productos… ni generará valor, ni mejorará la eficiencia ni reducirá costes de producción. La incorporación de conocimientos debe haberse asimilado desde la etapa de diseño a la de entrega de productos y servicios (Shazad et al., 2020). Dado que la aplicación del conocimiento tiene influencia en la dirección estratégica (Chang y Lin, 2015), es fundamental asegurar que se ponen en práctica acciones basadas en el conocimiento cuyo fin es el de revolver problemas y ayudar a la toma de decisiones (Abubakar et al., 2019). En este sentido, Lin y Lu (2022), Shujahat et al. (2019), Chen et al. (2012), recuerdan que la literatura coincide en que la aplicación del conocimiento es más importante que la transferencia de conocimiento, debido a que el conocimiento que se ha compartido no siempre se aplica de forma eficiente en los equipos de trabajo; la dirección debe asegurarse que los individuos y equipos tiene la capacidad de aplicar de forma exitosa en un nuevo contexto el conjunto de conocimientos compartido. 87 Figura 16. Proceso de gestión del conocimiento. Fuente: Elaboración Propia Tras lo expuesto en esta sección y habiéndose dimensionado el proceso de gestión del conocimiento a través de las prácticas de creación-adquisición, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento, las cuales vienen respaldadas por una amplia literatura académica, se abordarán sus relaciones con otros campos de estudio propuestos en la tesis como la relación entre los aspectos de gestión del conocimiento contemplados en el modelo EFQM (capítulo 3), con las capacidades dinámicas (capítulo 4), así como su impacto sobre determinados resultados críticos (capítulos 3 y 4). 2.3. MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.3.1. La relación entre Excelencia y Gestión del Conocimiento La gestión de la calidad total comparte con la gestión del conocimiento factores que son fundamentales para la organización (Marchiori y Mendes, 2018). Honarpour et al. (2017; 2012) hablan de causalidad recíproca entre la gestión de la calidad total, y la gestión del conocimiento, en tanto que actúan como facilitadores mutuos. Para Ahmed y Elhag (2017), la integración entre 1. Adquisición y creación de conocimiento 2. Almacenamiento (y recuperación) de conocimiento 3. Transferencia de conocimiento 4. Aplicación de conocimiento Proceso de Gestión del Conocimiento 88 ambos y una combinación adecuada apoya la excelencia organizativa, y agrega mayor valor a la gestión del conocimiento. Kahreh et al. (2014) confirma que se establecen relaciones positivas entre las fases del proceso de gestión del conocimiento (creación, almacenamiento, transferencia y aplicación) y la gestión de la calidad total. En este sentido, es de esperar que la organización que logre implementar un Business Excellence Model (BEM) como forma de gestión de la calidad total, impacte, directa o indirectamente, en el desarrollo de prácticas de gestión del conocimiento. Pero también al revés: es decir, que estas prácticas, bien conducidas, mejoren los niveles de excelencia de la organización y repercutan en la mejora de los resultados. De lo anterior, parece existir una relación bidireccional, de mutuo beneficio, entre la implementación de modelos de excelencia como forma consolidada de gestión de Calidad Total, y prácticas de gestión del conocimiento (Criado-García et al., 2020). Para dar una mejor comprensión a estos campos de conocimiento, se exponen varios de los trabajos y sus respectivos posicionamientos. Para Tavallaei et al. (2021), el conseguimiento de la excelencia organizativa viene influenciado por la relevancia de la gestión del conocimiento, la cual ha cobrado últimamente un mayor peso en la gestión estratégica. Esta posición es similar a la de Hung et al. (2010), que sitúa a la gestión del conocimiento como antecedente de la gestión de la calidad total, la cual, acaba teniendo un impacto positivo en la innovación. Para Abbas (2019), la Gestión de la Calidad Total alcanza niveles de excelencia gracias a la adquisición de conocimiento. No obstante, la organización que apuesta por la Gestión de la Calidad Total, se compromete a desarrollar conocimiento organizativo mediante la implementación de programas de capacitación, los cuales promueven el desarrollo de conocimientos y habilidades en los empleados (he aquí un ejemplo de un beneficio recíproco). De hecho, Ooi (2014); Yang (2010) indican que, para garantizar un estado de gestión excelente, es una prioridad que los empleados se impliquen activamente en la difusión del conocimiento. Este conocimiento, que mejora o amplía el existente, si se comparte correctamente sirve para que la organización mejore sus niveles de excelencia (Saeed et al., 2020), los cuales se traducirán en mejores resultados. Por otra parte, Marchiori y Mendes (2018) señalan diversos estudios que se centran en analizar cómo determinados principios y prácticas de Gestión de la Calidad Total contribuyen a establecer iniciativas de Gestión del Conocimiento eficientemente. En este sentido, Abbas y Kumari (2021) destaca el impacto que tienen las prácticas de Gestión de la Calidad Total, a través de modelos de excelencia empresarial, para promover procesos de gestión del conocimiento y contribuir a la mejora de los resultados. En este sentido, los BEM garantizan que las 89 organizaciones que mantienen un alto nivel de excelencia y resultados, desarrollen Sistemas de Gestión del Conocimiento (SGC) como refuerzo para las estrategias y planes propuestas (Tian et al. 2021; Criado-García et al. 2020). En la misma línea, Giménez Espín et al. (2023) refuerzan esta idea, indicando que la gestión de la calidad total, desplegada a través de modelos de excelencia, puede conectarse a los sistemas de gestión del conocimiento y establecer sinergias que fructifiquen mejores resultados. Ooi (2014) demuestra en su trabajo cómo la planificación estratégica, la gestión de recursos humanos o la gestión de procesos -prácticas claves de Gestión de la Calidad Total-, ejercen influencia sobre procesos determinadas dimensiones de la gestión del conocimiento. Qasrawi et al. (2017) señalan cómo determinadas prácticas de GCAT (liderazgo, procesos, trabajo en equipo y análisis de la información) tienen un impacto significativo en la aplicación del conocimiento. Tal y como indican Wang et al. (2021), una filosofía hacia la gestión de la excelencia, centrada en la mejora y aprendizaje continuo, así como en las prácticas que favorecen la innovación, tiene opciones favorables para condicionar el desarrollo de prácticas de gestión del conocimiento, a fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles y duraderas en el tiempo. Como manifiestan Fok-Yew y Hamid (2021), la Excelencia Empresarial tiene un objetivo principal: lograr la excelencia en todos los aspectos de la organización, y eso incluye la gestión del conocimiento. 2.3.2. El modelo EFQM y su relación con la Gestión del Conocimiento La literatura académica ha arrojado luz acerca de la relación existente entre la gestión de la Calidad Total, en particular a través de los modelos de excelencia, y la gestión del conocimiento. En este punto, el análisis de la literatura se centra en los estudios que han abordado las relaciones entre un modelo de excelencia en particular, el EFQM, y la gestión del conocimiento. Es necesario profundizar en la literatura que ha estudiado la relación entre el modelo de excelencia EFQM y la Gestión del Conocimiento, para comprender el objeto del capítulo tercero de la tesis, el cual presenta un estudio exploratorio y predictivo sobre la relación entre el Modelo EFQM de Excelencia, el proceso de gestión del conocimiento y los resultados empresariales. El modelo EFQM define el término conocimiento como la experiencia y las destrezas adquiridas por una persona a través de la experiencia práctica y la formación, e implica el conocimiento teórico y/o práctico de un tema (…); así como la información que contiene directrices y capacidades y que permite llevar a cabo acciones. Para-González et al. (2021) expresa que el modelo EFQM (EFQM, 2012) se elaboró con el objetivo de, entre otros, utilizar las habilidades y conocimientos en beneficio de la organización. 96 2.4. CAPACIDADES DINÁMICAS 2.4.1. Origen El contexto actual hace necesaria la adopción de soluciones por parte de las organizaciones para competir y mantener una estabilidad en sus respectivos mercados. Hasta este punto se ha abordado la importancia de la gestión del conocimiento y su proceso dentro de las organizaciones, así como los beneficios de desarrollar esta gestión a través de un marco sólido como el de la EFQM. En la presente tesis se aborda la posición idónea que pueden ocupar las capacidades dinámicas para la mejora del rendimiento organizativo, a través de la gestión del conocimiento. Pero antes, es necesario desarrollar la teoría de las capacidades dinámicas, desde su origen hasta la actualidad, dando espacio a la conceptualización y posteriores clasificaciones. La teoría de las capacidades dinámicas viene a complementar las carencias de la Visión Basada en los Recursos (RBV), que manifiesta que aquellas empresas que poseen un conjunto heterogéneo y específico de recursos, no perfectamente móviles, valiosos, raros, difíciles de imitar y no sustituibles (VRIN) (Barney, 1991) poseen una ventaja valiosa frente a sus competidores. La RBV argumenta que una ventaja competitiva conduce a un incremento de la eficiencia y mayor rendimiento a nivel competitivo y, además, tienen el poder de transformarse en capacidades una vez sean integrados en procesos a través del establecimiento de rutinas organizativas (Peteraf, 1993). Sin embargo, para esta teoría, la ventaja competitiva es fruto de la acumulación de una serie recursos. En este sentido, la teoría de las capacidades dinámicas pone en cuestión si estos recursos son siempre infalibles y garantes de mejores resultados, y considera que no son suficientes para obtener mayor rendimiento que otras en entornos volátiles (Teece et al., 1997), así como tampoco responden a la cuestión de por qué las empresas pueden desarrollar o hacerse con nuevos recursos y, además, poder gestionarlos con el tiempo (Teece, 2023). La flexibilidad ante entornos dinámicos, la capacidad para anticiparse rápidamente en mercados volátiles… aunque la teoría de recursos aborda la importancia de los recursos, la teoría de las capacidades dinámicas enfatiza particularmente en la adaptabilidad, la importancia del cambio a lo largo del tiempo y, en consecuencia, en la gestión activa de recursos para asegurar el mantenimiento de ventajas competitivas, más allá del recurso per sé; es decir, la RBV incurre en el estatismo (Barreto, 2010). En este sentido, las capacidades dinámicas modifican la asignación de recursos con flexibilidad y adaptación, como mecanismo de respuesta ante entornos inciertos e inestables (Vivas-López, 2013). Las capacidades dinámicas aparecen como capacidades de alto nivel que se adaptan mejor a este tipo de entornos (Schoemaker et al. 2018) y garantizan el sostenimiento de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, la teoría de las capacidades dinámicas sirve de medio para complementar la teoría de recursos y 97 capacidades para crear ventajas competitivas, además de mantenerlas en el tiempo (Lin and Wu, 2014; Makadok, 2001). 2.4.2. Conceptualización Respecto a la conceptualización de las capacidades dinámicas, existe una variedad de definiciones que tratan de explicar el término capacidades dinámicas, no habiendo consenso establecido (Albort-Morant et al., 2018; Protogerou et al., 2012). Estas definiciones varían en función de los diferentes postulados que han expandido y enriquecido este campo de conocimiento. Dada la variedad de acepciones acerca del término, el presente punto del marco teórico sintetiza las principales ideas que han generado diferentes bifurcaciones, desde unos u otros posicionamientos en la investigación. Dado que desde 1997 han pasado más de veinticinco años, la literatura académica que estudia las capacidades dinámicas ha evolucionado y el término se ha ido adaptando y ampliando. A continuación, se presentan las principales aportaciones. Para Teece y Leih (2016), el término capacidad se puede definir como un conjunto de actividades realizadas por parte de la organización de forma semi-rutinaria. Pero estas capacidades se dividen en capacidades ordinarias, las cuales realizan tareas operativas, administrativas y cuyo objetivo primordial es el de cumplir determinadas tareas, y por otro lado dinámicas, es decir, de nivel superior, cuyas actividades están encaminadas a integrar, construir y reconfigurar recursos del exterior e interior de la organización, que ayuden a comprender y afrontar entornos complejos y volátiles. Concebir no solamente las capacidades como habilidades sino también como rutinas, es algo que Winter (2003, p.1) defiende al definir capacidad como una rutina de alto nivel (o un conjunto de rutinas), y las rutinas comprenden comportamientos aprendidos a propósito, muy pautados, repetitivos o casi repetitivos, basados en parte en el conocimiento tácito. Helfat y Peteraf (2003) conciben las capacidades organizativas como aquellas capacidades de la organización que realizan un conjunto de tareas coordinadas, mediante recursos organizativos, y que contribuyen a alcanzar resultados particulares. Concretamente, estas capacidades organizativas están compuestas por combinaciones de recursos y rutinas establecidas a través de patrones de comportamiento repetitivos. Siguiendo a Konopik et al. (2022), las capacidades dinámicas tienen su razón de ser en las capacidades organizativas y su impacto en el rendimiento, está mediado precisamente por capacidades organizativas, debiéndose diferenciar entre unas y otras. 98 La distinción entre capacidades organizativas y dinámicas parte del trabajo seminal de Teece, Pisano y Shuen (1997, p.516) titulado Dynamic capabilities and strategic management, quienes definen capacidades dinámicas como la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente. Esta postura concibe las capacidades dinámicas como habilidades o competencias, necesarias ante unas condiciones de incertidumbre contextual, volatilidad en los mercados e inestabilidad que desgastan capacidades operativas mermando sus resultados (Mikalef et al., 2020). Helfat et al. (2007) subrayan la importancia de las capacidades dinámicas para crear, extender o modificar su base de recursos de forma voluntaria. En este sentido, las capacidades dinámicas tienen poder para combinar capacidades y activos, así como transformar mercados a través de la mejora, innovación o reconfiguración (Mikalef y Pateli, 2017). En este sentido, Schilke et el. (2018) exponen que las capacidades dinámicas pueden considerarse como un conjunto de capacidades organizativas (diferenciadas de éstas al estar, dentro de una jerarquía, en un nivel superior), que tienen facultad para modificar las bases de recursos de la organización, su entorno y/o estrategia. El contexto actual no puede compararse con el vivido con aquel en el que hace veintiséis años, Teece, Pisano y Shuen presentaban su teoría de las capacidades dinámicas pero, incluso, dos décadas de este nuevo siglo han manifestado sin lugar a dudas la necesidad de nuevas herramientas y soluciones que permitan adaptarse al dinamismo e incertidumbre de los entornos y aprovechar nuevas oportunidades de negocio, dada la complejidad en la gestión de las organizaciones (Heubeck y Meckl 2022; García-Sánchez et al. 2017). En este sentido, crear y mantener una ventaja competitiva depende de la capacidad de adaptación de las organizaciones a los cambios. La última década, protagonizada por el desarrollo de la Industria 4.0. ha manifestado cómo las organizaciones deben adaptarse a los cambios del mundo digital (Ustundag et al., 2018). En este sentido, Augier and Teece (2009) indican que las capacidades dinámicas tienen influencia en la gestión de las organizaciones cuando detectan, aprovechan y gestionan esas oportunidades que ofrecen los cambios. Siguiendo a Weiss y Kanbach (2022), las capacidades dinámicas se centran en la capacidad organizativa que crea, renueva, modifica, integra y reconfigura su combinación de recursos, en un entorno de rápidos cambios, con el objetivo de mejorar el rendimiento a través de la sostenibilidad Beske et al. (2014) y competitividad a largo plazo. Es decir, se resalta la utilidad de las capacidades dinámicas para entornos cambiantes. En esto, la importancia que se le otorgan a las capacidades dinámicas como arma frente al paso del tiempo es elevada. Los autores Eisenhardt y Martin (2000) destacan la importancia de las capacidades dinámicas en entornos y mercados muy volátiles, 99 aunque también en aquellos que son moderadamente dinámicos, es decir, con cambios constantes pero predecibles. En este sentido, el dinamismo contribuye a renovar continuamente las capacidades, con el fin de lograr adaptarse a los cambios de estos entornos (Green et al., 2008). Teece (2023, p.123) afirma y sostiene después de veinticinco años, que la mayoría de definiciones de capacidades dinámicas parten de un punto común: concebirlas como habilidades y competencias que identifiquen, construyan y reconfiguren aptitudes y habilidades, que sirvan para dar respuesta a un entorno en constante cambio. Su postura sigue siendo la misma acerca de dicha conceptualización. En síntesis, Mikalef et al. (2020); Mikalef y Pateli (2017) distingue entre capacidades operativas (que contribuyen a que la organización obtenga rentas en el momento presente) y dinámicas (con poder para modificar las primeras de acuerdo al entorno exterior cambiante). Para los autores, la capacidad dinámica determina la supervivencia de la organización, dadas las particularidades del mercado dinámico y en parte, global. Sin embargo, a pesar de los principales argumentos de esta literatura y de su principal exponente, que claramente han vinculado las capacidades dinámicas a entornos volátiles e inciertos, existen autores que desvinculan las capacidades dinámicas de las particularidades del contexto dinámico, y aceptan que éstas predominan igualmente en entornos estables (Barreto, 2010; Helfat et al., 2009). De acuerdo a estos posicionamientos cabe cuestionarse, dado que las capacidades dinámicas tienen cabida en cualquier tipo de entorno, dónde estaría el factor diferenciador respecto al resto de capacidades. Mayoritariamente se ha abordado el estudio de las capacidades dinámicas como habilidades y competencias; no obstante, otros autores han apostado por defender otra idea. En su trabajo, Eisenhardt y Martin (2000) subrayan que las capacidades dinámicas son necesarias, aunque no suficientes, como para generar ventajas competitivas per sé. En este sentido, los autores entienden las capacidades dinámicas como procesos organizativos que pueden integrar, así como reconfigurar recursos que favorecen la creación de conocimiento en entornos dinámicos. En concreto, se centran en el desarrollo de productos, afectan a la toma de decisiones estratégica o al establecimiento de alianzas. En respuesta a esta dinámica en el entorno, las capacidades dinámicas se hacen necesarias porque aprovechan, generan, pueden acceder y tienen poder para liberar capacidades ordinarias (Danneels, 2011; Eisenhardt y Martin, 2000). En línea con lo anterior Mikalef y Pateli (2017) defienden que las capacidades dinámicas pueden crear valor indirectamente, es decir, a través de la modificación de capacidades operativas en una organización. 100 Pero las capacidades dinámicas también pueden ser entendidas como rutinas aprendidas mediante patrones repetidos de comportamiento (Zollo y Winter, 2002, p.6). Concretamente, los autores la definen como un patrón aprendido y estable de actividad colectiva mediante el cual la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas operativas en busca de una mayor efectividad. En esta conceptualización, las capacidades dinámicas modifican rutinas operativas, pero ejercen como rutinas de orden superior; amoldan métodos sistemáticos de la organización con poder para modificar rutinas operativas (de orden cero). En esta línea, Leemann y Kanbach, (2022) defienden el poder de las capacidades dinámicas para alterar rutinas, reconfigurar procesos e impactar en las capacidades operativas. Como vimos anteriormente, las capacidades dinámicas pertenecen a las capacidades organizativas, aunque separadas en torno a una relación de superioridad o dependencia; están estructuradas y, además, son duraderas y estables. En la línea de Zollo y Winter, Winter (2003), en su trabajo titulado Understanding dynamic capabilities se refiere a las capacidades dinámicas como habilidades de una organización para adaptarse y cambiar de manera planificada y estructurada. Dichas habilidades facilitan que la organización enfrente desafíos, responda ante los cambios en el entorno y aproveche oportunidades de carácter estratégico. Igualmente, el autor destaca la importancia de las rutinas organizativas -concebidas éstas como comportamientos aprendidos, estructuradas, predecibles y repetitivas- en la construcción de capacidades dinámicas. De este modo, las capacidades dinámicas incorporan rutinas (patrones aprendidos y repetitivos) y/o habilidades (enfocadas a la adaptación y/o al aprendizaje) para ayudar a que la organización se desarrolle en un entorno dinámico. Bajo este postulado, las capacidades dinámicas pasan a diferenciarse dentro del cuerpo de las capacidades organizativas estableciendo diferentes niveles; así lo manifiestan Helfat y Winter, (2011), Winter (2003), Zollo y Winter (2002), autores que distinguen entre capacidades ordinarias (operativas o de orden cero) y capacidades dinámicas (de primer nivel). La diferenciación entre estos dos tipos de capacidades (dinámicas y ordinarias) ayuda a entender adecuadamente la relación entre ellas, a la vez que simplifica la toma de decisiones de la organización en entornos dinámicos. Respecto a la relación entre capacidades dinámicas y ordinarias, las capacidades dinámicas influyen ampliando, modificando y creando capacidades ordinarias (operativas) (Khaksar et al., 2023; Helfat y Winter, 2011). En línea con lo anterior, Savastano et al. (2022), Zahra et al. (2006) indican que las capacidades dinámicas ocupan un orden superior, que modifica la base de recursos y capacidades de la organización y así, pueden mejorar procesos a través de soluciones más innovadoras. Al respecto se han publicado una variedad de trabajos que presentan diferentes taxonomías de 101 capacidades dinámicas, pero en los que generalmente reflejan el impacto sobre las capacidades operativas; no obstante, hay trabajos como el de Makkonen et al. (2014) que hacen más compleja la interpretación de las mismas al dimensionar las capacidades dinámicas en niveles de capacidades dinámicas superiores y sub-capacidades dinámicas inferiores. A continuación, se exponen los modelos con mayor influencia. 2.4.3. Conjunciones de capacidades dinámicas Al igual que el término capacidades dinámicas ha adquirido una entidad propia para diferenciarse de capacidades denominadas ordinarias, de orden cero u operativas, dentro de las capacidades dinámicas la literatura académica ha contribuido a conjuntarlas, estableciendo diferentes modelos que han hecho aún más complejo su entendimiento y, por supuesto, su consenso. Teece (2007) establece tres tipos de capacidades dinámicas: en primer lugar, la capacidad dinámica para identificar oportunidades (detección), en segundo lugar, aquella que, tras identificarlas, las transforma. En otras palabras, aquella que aprovecha las oportunidades identificadas; este tipo de capacidades dinámicas se denominan de aprovechamiento. Y en último lugar, la capacidad dinámica de transformación, que permite reconfigurar los activos en un contexto adaptativo ante cambios dinámicos. Para Teece (2023), estas capacidades de alto nivel ocupan una relevancia fundamental para la gestión de las organizaciones que necesitan identificar el rumbo de determinados mercados futuros y entender cómo obtener de ellos mejores resultados. Ambrosini y Bowman (2009), conciben tres tipos de capacidades dinámicas: capacidades incrementales, que se centran en la mejora continua de la base de recursos; de renovación, que actualizan, amplían y adaptan dicha base de recursos y, en último lugar, de regeneración, que influyen en el conjunto de capacidades dinámicas. Li y Liu (2014) establecieron, basándose en el proceso, otra clasificación que diferencia entre tres tipos de capacidades dinámicas: la capacidad de generación de sentido estratégico, la capacidad de toma de decisiones de oportunidad y la capacidad dinámica de implementación de los cambios. Denford (2013), mediante una revisión de la literatura acerca de las capacidades dinámicas basada en el conocimiento, en su trabajo Building knowledge: developing a knowledge-based dynamic capabilities typology, establece la siguiente clasificación: capacidades dinámicas de creación, integración, reconfiguración, replicación, desarrollo, asimilación, síntesis e imitación. 102 Leemann y Kanbach (2022) presentan una taxonomía de capacidades dinámicas dividida en tres categorías: capacidad dinámica de Detección, Captación y Transformación. De éstas tres, además, derivan a su vez dos subniveles de capacidades dinámicas. Por ejemplo, la capacidad dinámica de detección se compone de sub capacidades dinámicas de evaluar oportunidades y riesgos o reconocer recursos valiosos, entre otras. Esta conjunción propuesta parte de la clasificación de Teece (2007) y ofrecen una visión panorámica acerca de cómo las capacidades dinámicas se plasman en la práctica. La propuesta de Leeman y Kanchach de establecer en tres las capacidades dinámicas de primer orden (detección, captura y transformación) bebe de varios modelos de la literatura científica más reciente: Muhic y Bengtsson (2021), Witschel et al. (2019), Mousavi et al. (2018) … Por su parte, Mikalef et al. (2020, p.5) dimensionan las capacidades dinámicas en la capacidad de detección -sensing-, y dar forma a oportunidades y amenazas, de aprovechamiento -seizing- de oportunidades y, en último lugar, de transformación de la competitividad a través de la mejora, combinación, protección y, cuando sea necesario, reconfiguración de los activos tangibles e intangibles de la empresa. Pavlou y El Sawy (2011) resumen en cuatro las capacidades dinámicas a partir de una revisión deductiva de la literatura conceptual y, posteriormente, analizan de forma empírica el impacto de estas sobre el rendimiento de la organización (Leemann y Kanbach, 2022). Estas capacidades dinámicas son de detección, aprendizaje, integración y coordinación. En este trabajo, los autores, conscientes del desafío al que se enfrentan los gerentes en entornos turbulentos y que perjudican la toma de decisiones rápida y acertada, proponen un modelo de capacidades dinámicas que distingue entre dinámicas y operativas. En este sentido, el estudio manifiesta que las capacidades dinámicas influyen positivamente en el rendimiento, a través de la reconfiguración de capacidades operativas, concretamente cuando están bajo un contexto de turbulencia ambiental, en el cual cabe la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades en los mercados donde opera la organización, así como implementar avances tecnológicos. Los autores siguen la conceptualización de las capacidades dinámicas de Teece (2007) y Winter (2003), definiéndolas como capacidades que ayudan a las unidades a extender, modificar y reconfigurar sus capacidades operativas existentes hacia nuevas que se ajusten mejor al entorno en constante cambio (Pavlou y El Sawy, 2011, p.242). Estas capacidades se perciben como habilidades específicas que funcionan a través de rutinas específicas, con poder como para reconfigurar y modificar capacidades operativas. 103 Las capacidades dinámicas que proponen los autores, las cuales contribuyen a reconfigurar las capacidades operativas de la organización son las siguientes (figura 17): - Capacidad de Detección (Sensing Capability): definida como una habilidad para la identificación, interpretación y persecución de oportunidades en el entorno. Es una capacidad determinante para la exitosa adaptación de la organización en entornos cambiantes a largo plazo. Esta capacidad lleva implícita la observación en tiempo real del entorno, pues precisamente esta actividad le permite a la organización identificar los cambios, analizar las tendencias y, finalmente, aprovechar las oportunidades que surjan del mismo. - Capacidad de Aprendizaje (Learning Capability): referida a la capacidad de revitalización de capacidades operativas a través de nuevos conocimientos. El aprendizaje y la obtención de nuevo conocimiento y habilidades sirve a la organización para estimular sus capacidades operativas y elaborar nuevos productos, que sean más competitivos y aprovechen las oportunidades detectadas en los mercados. El aprendizaje contribuye a que se mejore la resolución de problemas, a que se genere nuevo conocimiento (sin necesidad de adquirirlo en el exterior), y, además, como una de las principales potencialidades de las capacidades dinámicas, coadyuva a la reconfiguración de capacidades operativas. - Capacidad de Integración (Integrating Capability): concebida como la habilidad para establecer combinaciones del conocimiento individual, en nuevas capacidades operativas. Esta capacidad integra colectivamente nuevos recursos y activos generados a partir de un conocimiento individual fruto del aprendizaje, por lo cual, ayuda a reconfigurar capacidades operativas o, en otras palabras, implementa nuevas configuraciones de capacidades operativas. - Capacidad de Coordinación (Coordinating Capability): capacidad que ayuda a la implementación efectiva de las capacidades operativas reconfiguradas mediante la dirección, disposición y despliegue de tareas, recursos y/o actividades. Esta capacidad es necesaria dado que las nuevas capacidades operativas necesitan coordinarse efectivamente en la organización para que se implementen con éxito. 104 Figura 17. Adaptación del modelo de capacidades dinámicas presentado por Pavlou y El Sawy. (2011, p.243). Fuente: Elaboración Propia Cada una de estas capacidades dinámicas participa en el proceso de adaptación y mejora continua de las capacidades operativas de una organización en un contexto de desarrollo de nuevos productos (dado que el entorno en esta situación exige de una rápida evolución y adaptación debido a las exigencias y cambios de los mercados). Visto lo anterior, estas capacidades dinámicas conforman un modelo interactivo, pues se establecen siguiendo una lógica secuencial que acaba por reconfigurar las capacidades operativas existentes, objetivo último de las capacidades dinámicas de acuerdo con los autores. Esta sección del marco teórico ha abordado la conceptualización y clasificación de las capacidades dinámicas en el contexto de la gestión organizativa, evidenciando la vaguedad y disparidad en este campo de conocimiento. A este respecto, el trabajo de Sunder et al. (2019), Dynamic capabilities: A morphological analysis framework and agenda for future research, Capacidad de Detección Capacidad de Aprendizaje Capacidad de Integración Capacidad de Coordinación Capacidades Dinámicas Reconfiguración de Capacidades Operativas Reconfiguración de Capacidades Operativas a través de Capacidades Dinámicas 105 proporciona un marco de análisis morfológico integral para capacidades dinámicas, estructurando la literatura existente y arrojando algo de luz. En el capítulo 4 de la tesis, se elige la dimensionalidad del modelo de capacidades dinámicas de Pavlou y El Sawy (2011) para analizar las relaciones habidas entre el proceso de gestión del conocimiento y las capacidades dinámicas en el contexto de la organización excelente y bajo las características de entornos altamente competitivos, cambiantes e inestables. En la siguiente sección del marco teórico, se exponen las relaciones entre estos dos campos de conocimiento. 2.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPACIDADES DINÁMICAS 2.5.1. El conocimiento en contextos dinámicos La importancia estratégica del conocimiento como fuente de ventajas competitivas ha sido destacada por varios autores. La Visión Basada en los Recursos eleva al conocimiento como un activo crítico que incrementa la productividad de forma independiente de otros insumos (Penrose, 1959), que ayuda a la toma de decisiones y contribuye al alcance de ventajas competitivas. Este conocimiento es un recurso valioso, pero, como argumentan Argote y Ingram (2000), la transferencia de este es compleja. Ello es debido a las personas, las tareas y herramientas de la organización, que no siempre encajan en nuevos contextos y dificultan que se haga efectiva y garanticen buenos resultados. Transferir el conocimiento hacia otra empresa puede ser tan complejo como hacerlo entre diferentes departamentos, más si está afectada por otro entorno empresarial con otras particularidades. Tan solo hay que ejemplificar esta complejidad a la empresa trasnacional, multinacional o a aquella que establece alianzas con una corporación de otro país. Las características específicas de estos nuevos contextos cambian significativamente del contexto original en el que se creó y gestionó previamente el conocimiento, dificultando la gestión del conocimiento. Teece (2016); Teece y Leih (2016) alertan, no solo de la realidad de los nuevos contextos cambiantes, de gran velocidad y mayor frecuencia, sino de lo que conlleva operar dentro de los mismos y que tiene que ver con la incertidumbre que generan. Si bien los contextos con riesgo permiten a la organización establecer fórmulas probabilísticas para interpretarlos y minimizar su impacto, ante la incertidumbre se difumina la información y se hace imposible establecer probabilidades de acontecimientos futuros sobre los que tomar decisiones. Particularmente, es necesario que las organizaciones hagan esfuerzos para adquirir conocimientos que permitan adaptar a la misma ante los cambios del entorno. En este sentido, toda organización que tenga actividad en un entorno dinámico debe aceptar el dinamismo igualmente, adecuándose a este 112 Este es el caso de la Gestión del Conocimiento de Marketing, que, según Zebal et al. (2019), involucra las etapas de obtención, compartición y difusión del conocimiento sobre el mercado dentro de la organización, considerando el contexto y los requisitos de los usuarios, con el objetivo de crear innovadoras soluciones de marketing. A colación de lo anterior, Scuotto et al. (2022) presentan un modelo centrado en investigar si la gestión del conocimiento de marketing (obtención, compartición y difusión del conocimiento) está arraigada en las capacidades dinámicas y mantiene relación, particularmente, con tres: con la capacidad de resolver problemas, con la de adaptación rápida a los cambios y, por último, con la capacidad de cambiar la forma en que las personas resuelven los problemas. En la misma línea, Falasca et al. (2017) exploran el rol de la capacidad dinámica de marketing como mediadora entre la relación la gestión del conocimiento del cliente y el desempeño en la innovación de productos. Además, el estudio refuerza el hecho de situar al conocimiento como precedente necesario en el desarrollo de capacidades dinámicas. El estudio de Han y Chen (2018), quienes determinan que la práctica de gestión de conocimiento compartición guarda relación con las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento, a saber, la capacidad de adquisición, de integración y creativas de conocimiento. Junto con la confianza, los autores defienden que la compartición de conocimiento y las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento, los gerentes pueden mejorar la innovación. En este caso, los autores analizan solo una práctica de gestión del conocimiento y, por otra parte, integra otras como si se trataran de capacidades dinámicas en sí mismas. Este trabajo se une a una corriente de investigaciones contemporánea que pasa por alto la búsqueda de conexiones entre modelos probados de capacidades dinámicas y procesos de gestión del conocimiento y hablan abiertamente de capacidades dinámicas basadas en el conocimiento. 2.5.4. Capacidades Dinámicas basadas en el Conocimiento Nielsen (2006) argumenta que las capacidades dinámicas, concebidas como rutinas organizativas, vienen conformadas por actividades y procesos de gestión del conocimiento, integradas exactamente en tres tipos de capacidades dinámicas (desarrollo de conocimiento, en la cual se crea, adquiere y captura nuevo conocimiento; la de recombinación de conocimiento, dada para combinar e integrar el almacén de conocimiento que contribuye a la formación de capacidades organizativas y, finalmente, el uso de conocimiento, la cual utiliza recursos de conocimientos para crear valor en la organización). El autor propone integrar la gestión del conocimiento bajo el enfoque de capacidades dinámicas al defender que éstas se conciben 113 como un conjunto de actividades de gestión del conocimiento particulares, que tienen como finalidad reconfigurar la base de recursos de una organización. En su propuesta considera que son actividades de la gestión del conocimiento la creación, adquisición, captura, ensamblaje, compartición, integración, aprovechamiento y explotación del conocimiento, y las agrupa en las capacidades dinámicas que hemos expuesto anteriormente. Lichtenthaler y Lichtenthaler (2009) destacan que las organizaciones deben trasformar de forma continua sus capacidades de conocimiento y adaptarse así a los entornos dinámicos, gestionando dinámicamente -valga la redundanciasu base de conocimientos reconfigurando, reteniendo o explotando el conocimiento organizativo. Para ello, los autores identifican la capacidad de gestión del conocimiento como una capacidad dinámica que ayuda a gestionar su base de conocimiento conformada por la capacidad inventiva, absorptiva, transformativa, conectiva, innovadora y desabsorptiva. Destaca en su trabajo la capacidad de absorción, vista como la habilidad de la organización para explorar conocimiento externo, desde la adquisición a la asimilación e incorporación en la base de conocimientos. En este caso, siguen la misma postura de autores como Nielsen (2006) al establecer la gestión del conocimiento como una capacidad dinámica per se. Hattore et al. (2022) van en la misma dirección al considerar la gestión del conocimiento como una capacidad dinámica. En su trabajo subraya que gestionar el conocimiento no es compatible con el estatismo o la mera recopilación de la información y la considera una habilidad activa y que se amolda, permitiendo a la dirección modificar o alinear los recursos de conocimiento de la organización, es decir, adaptar su base de conocimiento de manera constante. Ello es importante para mantener la relevancia y eficacia de una organización en un entorno empresarial que cambia rápidamente. Para Smart et al. (2007), la gestión del conocimiento se considera una capacidad dinámica esencial, no solo a nivel de la empresa individual sino también en el contexto más amplio de redes interorganizacionales. El modelo de capacidades dinámicas propuesto por Makkonen et al. (2014) es llamativo al incluir la creación de conocimiento como una capacidad dinámica de renovación, debido a que puede transformar, realinear e integrar el conocimiento en la organización. Además, establece una diferenciación dentro del constructo de capacidades dinámicas y lo dimensiona en dos niveles: por un lado, las capacidades de orden superior (creación de conocimiento, detección y aprovechamiento de oportunidades y, finalmente, integración de conocimiento). Y por otro lado capacidades dinámicas de primer orden (rutinas de reconfiguración, aprovechamiento y aprendizaje). 114 Lo anteriormente expuesto evidencia los solapamientos entre ambos campos de conocimiento, los cuales han cobrado mayor fuerza en la última década. Aquellos trabajos que fusionan la visión basada en el conocimiento y la visión basada en las capacidades dinámicas han dado lugar, inevitablemente, a la conceptualización de las denominadas capacidades dinámicas basadas en el conocimiento (Knowledge-Based Dynamic Capabilities o KBDC). Siguiendo a Kaur (2019) y Robertson et al. (2021), el concepto capacidades dinámicas basadas en el conocimiento es fruto de sintetizar dos teorías: en primer lugar, la teoría basada en el conocimiento de la empresa de Grant (1996), que tiene su origen en la visión basada en los recursos de Barney (1991) y determina que la capacidad para aprender antes que los competidores es una valiosa fuente de ventajas competitivas. Por otro lado, y en segundo lugar, la teoría de las capacidades dinámicas, ampliamente desarrolladas desde los primeros planteamientos de Teece et al. (1997), y que condiciona que una organización alcance ventajas competitivas si y solo si existen capacidades dinámicas adaptativas frente a entornos cambiantes. En su trabajo, Zheng et al. (2011, p.1036) analizan el impacto de las capacidades dinámicas en el rendimiento en entornos de red considerando un marco de capacidades dinámicas basadas en el conocimiento, las cuales definen como la capacidad de adquirir, generar y combinar recursos de conocimiento para percibir, explorar y abordar las dinámicas del entorno. Estas capacidades hacen referencia a tres dimensiones de las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento que se erigen secuencialmente desde la adquisición y generación de conocimiento a la combinación cuyo proceso le permite a la organización reunir y combinar el conocimiento generado junto al que ya posee. En línea con lo anterior, el reciente trabajo de Khaksar et al. (2023); Khaksar et al. (2020) parten de la conceptualización de Zheng et al. (2011) y establece como capacidades dinámicas basadas en el conocimiento la adquisición de conocimiento, la generación de conocimiento y, en último lugar, la combinación de conocimiento. Los autores afirman que estas capacidades mejoran la percepción de productividad de los empleados del conocimiento. Las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento se remontan al trabajo de Wang et al. (2007), quienes las definen como la habilidad que conduce a la organización a alcanzar ventajas competitivas mediante aplicaciones y ajustes más dinámicos de la base de conocimiento de la empresa y la conforman las dimensiones de absorción, creación, almacenamiento y aplicación de conocimiento. No obstante, autores más recientes que estudian las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento, como Robertson et al. (2021) lo han obviado y parten del trabajo 115 de Zheng et al. (2011), más reciente. Respecto al trabajo de Robertson et al. (2021), conforman cuatro capacidades dinámicas basadas en el conocimiento, siendo estas la creación de conocimiento (habilidad para desarrollar ideas, soluciones, nuevas y útiles para la organización), la absorción de conocimiento (capacidades necesarias en la aplicación del conocimiento que incluyen la capacidad de combinarse con otras habilidades con el fin de resolver los problemas relacionados con el proceso de innovación abierta (Robertson et al., 2012, p.824). Zahra y George (2002), la conciben como una capacidad dinámica basada en el conocimiento que se relaciona con la adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento-), la difusión de conocimiento y, finalmente, el impacto de conocimiento (efecto que la integración y combinación de actividades de innovación basadas en el conocimiento). Monferrer et al. (2015) argumentan que las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento de adaptación, innovación y absorción son las que, a su juicio, se interrelacionan adecuadamente para mejorar el rendimiento organizativo. Han y Li (2015) establecen en su investigación tres capacidades dinámicas basadas en el conocimiento adoptando los planteamientos de Teece (2007), Helfat et al. (2007) o Denford (2013): - Capacidad de detección de conocimiento: comprendida como la habilidad de la organización para buscar e interpretar de manera efectiva tanto el conocimiento interno como el externo valioso. - Capacidad de adquisición de conocimiento: referida a la capacidad de decidir rápidamente y de manera correcta el modo en el que se debe invertir y combinar recursos de conocimiento externos e internos para aprovechar oportunidades. - Capacidad de reconfiguración del conocimiento: implica la habilidad de la empresa para volver a combinar y transformar sus recursos de conocimiento, así como sus estructuras organizativas, a medida que evoluciona y se adapta a los cambios en su entorno. Denford (2013) presenta un complejo estudio porque establece varias dimensiones de capacidad organizativa: adquisición interna/externa, enfoque en exploración/explotación y, en último lugar, la capacidad combinativa/absortiva. Además, las relaciona con ocho capacidades dinámicas basadas en el conocimiento (creación, integración, reconfiguración, replicación, desarrollo, asimilación, síntesis e imitación). Denford establece una relación bidireccional entre las dimensiones de capacidad, que respaldan y, a su vez, son influenciadas por las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento. Se definen a continuación las dimensiones de capacidad, según el autor: 116 - Fuentes internas o externas: enfocado en la renovación y transferencia de conocimiento, desde fuera hacia dentro, o al revés. Se relaciona con la decisión de la organización de obtener conocimiento de fuentes internas o externas. - Enfoque de exploración o explotación: capacidades que se centran en la búsqueda de nuevo conocimiento (exploración), así como en aplicar el que ya existe (explotación). - Combinación o absorción (absortiva): entendidas como capacidades que definen procesos de conocimiento que adicionan e integran. Implica la habilidad de la organización para absorber y aplicar conocimiento externo o para combinar y transformar conocimientos internos y externos. Estas dimensiones ayudan a entender cómo la organización utiliza su conocimiento para crear, integrar, reconfigurar, replicar, desarrollar, asimilar, sintetizar y, finalmente, imitar en un entorno en constante cambio. Cada dimensión representa un aspecto diferente de cómo la organización maneja su conocimiento y se adapta a nuevas circunstancias. Se definen a continuación las ocho capacidades dinámicas basadas en el conocimiento y se identifican las dimensiones de capacidad que la conforman, resumidas en la tabla 4. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de creación: refleja la exploración interna de la organización en la búsqueda de nuevo conocimiento a través de la combinación (Denford, 2013, p. 183). Las dimensiones de capacidad que la componen son las internas, de exploración y combinación. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de integración: refleja la exploración de la organización en la búsqueda de nuevo conocimiento mediante el reconocimiento, la transferencia, la absorción y la aplicación del conocimiento interno, en nuevas actividades organizativas (Denford, 2013, p.183). Las dimensiones de capacidad que la componen son las internas, de exploración y absorción. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de reconfiguración: implica la adaptación y el rediseño de los recursos y conocimientos de la empresa para mantener su competitividad en entornos cambiantes. Las dimensiones de capacidad que la componen son las internas, de explotación y combinación. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de replicación (reproducción): habilidad de la organización para transferir, desplegar y absorber de manera eficaz las competencias y el conocimiento existente desde diferentes puntos de la organización. Las dimensiones de capacidad que la componen son las internas, de explotación y absorción. 117 - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de desarrollo: consiste en la habilidad de la organización para aprender y también generar nuevo conocimiento e implica combinar conocimientos externos e internos compatibles para hacerlo posible. Las dimensiones de capacidad que la componen son las externas, de exploración y combinación. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de asimilación: es la habilidad para adquirir, comprender y, posteriormente, aplicar el conocimiento que viene desde fuera de la organización. Las dimensiones de capacidad que la componen son las externas, de exploración y absorción. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de síntesis: que permite combinar el conocimiento externo a través de alianzas o relaciones con otras entidades, lo cual permite a la organización aprovechar la sinergia que se origina entre ellas, permitiéndole integrar y reconfigurar conocimiento de manera flexible, generando de esta manera nuevas oportunidades y ventajas competitivas. Las dimensiones de capacidad que la componen son las externas, de explotación y combinación. - Capacidad dinámica basada en el conocimiento, de imitación: con la cual la organización absorbe y aplica el conocimiento de otras empresas, sin tener obligatoriamente que repetir el mismo proceso de aprendizaje. Las licencias, las técnicas de observación o la receptividad a la información externa son formas de imitación efectivas. Las dimensiones de capacidad que la componen son las externas, de explotación y absorción. Relación entre las capacidades dinámicas basadas en el conocimiento y sus dimensiones Denford (2013) Capacidades dinámicas basadas en el conocimiento identificadas por Denford (2013) Creación Integración Reconfiguración Reproducción Dimensiones - Internas - Exploración - Combinación - Interna - Exploración - Absorptiva - Interna - Explotación - Combinación - Interna - Explotación - Absorción Capacidades dinámicas basadas en el conocimiento identificadas por Denford (2013) Desarrollo Asimilación Síntesis Imitación 118 Dimensiones - Externa - Exploración - Combinación - Externa - Exploración - Absorción - Externa - Explotación - Combinación - Externa - Explotación - Absorción Tabla 4. Relación entre capacidades dinámicas basadas en el conocimiento y sus dimensiones, identificadas por Denford (2013). Fuente: Elaboración Propia El trabajo de Horng et al. (2022) combina las perspectivas basadas en el conocimiento y las capacidades dinámicas para explorar la relación entre la formación de capacidades de big data y el marketing sostenible y destacan que la gestión del conocimiento es determinante en el desarrollo de las capacidades de análisis de big data. Hemos expuesto la complejidad que rodea a los investigadores que tratan de estudiar ambos campos de investigación. Tanto en el de la gestión del conocimiento como en las capacidades dinámicas se presentan complejidades en cuanto a la tautología, el enfoque, las relaciones que se establecen entre ambos... Para arrojar luz sobre esta realidad tan compleja, el estudio de Kaur (2022) avanza en la investigación de las Capacidades Dinámicas Basadas en el Conocimiento. Dado que estas capacidades dinámicas están estrechamente ligadas al conocimiento, los autores consideran al conocimiento como una capacidad dinámica per se. En su trabajo, Kaur divide en cinco clústeres la literatura académica que comprende ambos campos de conocimiento, concretizándolos en las siguientes temáticas: - El rol fundamental del conocimiento en la creación de competitividad a nivel de red (clúster 1). - Las capacidades de conocimiento como antecedentes de capacidades dinámicas (clúster 2), en el cual se destaca el rol precursor de procesos y capacidades de conocimiento a la hora de crear capacidades dinámicas. - La agregación de aprendizajes individuales en capacidades dinámicas de orden superior a través de capacidades de conocimiento como clúster 3. - El clúster 4: rol del aprendizaje y la infraestructura de conocimiento en la creación de capacidades dinámicas basadas en el conocimiento (los trabajos que lo integran abordan el aprendizaje organizacional mejora la gestión eficiente del conocimiento el cual, posteriormente, provoca una mejora de las capacidades dinámicas facilitando el alcance de ventajas competitivas). - El quinto y último clúster, que compila estudios recientes que defienden la integración entre la gestión del conocimiento y las capacidades dinámicas a través de la big data y 119 para contextos ágiles, impulsando de este modo a la organización a alcanzar ventajas competitivas. Lo expuesto anteriormente evidencia que existe en la literatura una gran disparidad que hace compleja la comprensión entre las capacidades dinámicas y los procesos de gestión del conocimiento. 120 Referencias bibliográficas: Abbas, J., & Kumari, K. (2021). Examining the relationship between total quality management and knowledge management and their impact on organizational performance: a dimensional analysis. Journal of Economic and Administrative Sciences, 39(2), 426-451. Abbas, J. (2019). Examining the role of total quality management incorporate sustainable development through the mediating effect of knowledge management and green innovation. (Published PhD thesis). Friedrich Schiller University Jena, Nicosia. Åberg, C., & Shen, W. (2020). Can board leadership contribute to board dynamic managerial capabilities? An empirical exploration among Norwegian firms. Journal of Management and Governance, 24(1), 169-197. Aboelmaged, M. G. (2014). 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La norma ISO 9001 contiene requisitos (contexto organizacional, liderazgo, planificación, apoyo, operación, evaluación del desempeño y mejora) destinados a aumentar la confianza en los productos y servicios proporcionados por una organización y, por lo tanto, a aumentar la satisfacción del cliente (ISO 9001 2015). También se pueden esperar otros beneficios, como una mejor comunicación interna o una mejor comprensión y control de los procesos organizativos (Sá et al., 2022). Los MEE son representaciones esquemáticas basadas en diversos criterios interrelacionados sistemáticamente (gestión y resultados) asociados a la compleja red de elementos que describe la forma en que opera una organización destacada para lograr altos niveles de excelencia y rendimiento (Ubaid and Dweiri, 2021). Cada MEE debe permitir que una organización autoevalúe su enfoque de gestión en comparación con el enfoque descrito por el MEE para asegurarse de que pueda identificar las fortalezas y debilidades que afectan el diseño y la implementación de planes de mejora destinados a lograr niveles más altos de rendimiento y, en general, la capacidad de cumplir objetivos (Giménez Espín et al., 2022). Los MEE aseguran que las organizaciones con altos niveles de excelencia y mejores resultados desarrollen SGC para respaldar de manera más eficiente sus estrategias y planes para alcanzar los objetivos que se han establecido (Criado-García et al., 2020; Tian et al., 2021). El M-EFQM es un modelo estructurado, práctico y no prescriptivo (EFQM, 2012) que sirve como herramienta para la autoevaluación, el benchmarking y la mejora continua de las organizaciones (Escrig-Tena et al., 2019). La estructura del M-EFQM incluye los conceptos fundamentales de excelencia, criterios de gestión y resultados, así como un proceso de evaluación y mejora (Calvo- Mora et al., 2015). Los conceptos fundamentales de excelencia incluidos en el M-EFQM sientan las bases para una cultura de excelencia. En la práctica, estos principios se expresan en términos de nueve criterios que ayudan a implementar el sistema de gestión y medir los resultados. Específicamente, el M- EFQM establece que los resultados para los clientes (Criterio 6), las personas (Criterio 7), la sociedad (Criterio 8) y los factores clave del negocio (Criterio 9), se basan en el diseño y la aplicación del liderazgo (Criterio 1), la estrategia (Criterio 2), las personas (Criterio 3), las alianzas y recursos (Criterio 4), y la optimización de procesos, productos y servicios (Criterio 5) (EFQM, 145 2012). Además, cada criterio incluye un número variable de subcriterios. El modelo incluye hasta 32 subcriterios, cuya tarea es elaborar con más detalle el criterio al que pertenecen. El modelo se actualiza periódicamente, y como resultado, se publicó una nueva versión del modelo EFQM en 2020. En 2021, coexistieron las dos versiones del modelo europeo (2013 y 2020), y las organizaciones podían elegir el modelo con el que deseaban ser evaluadas. Como señalan Criado-García et al. (2020), el M-EFQM presenta un enfoque de gestión que promueve la innovación, el aprendizaje, la creatividad y GC. Por lo tanto, podemos identificar aspectos clave de los SGC y las fases asociadas en varios elementos de la estructura del modelo, particularmente en los criterios de gestión o habilitadores. Más específicamente, Criado-García et al. (2020) realizaron un análisis de contenido e identificaron varios temas de GC en los criterios de agentes del M-EFQM. Para el Modelo EFQM 2020, el conocimiento se traduce en habilidades y capacidades adquiridas por una persona a través de la experiencia y la educación. Además, el modelo incluye la comprensión teórica y práctica de las cosas, así como la capacidad de tomar medidas (EFQM, 2020). Fonseca (2022) señala que el Modelo EFQM 2020 también incorpora sinergias y elementos complementarios con GC. Más específicamente, identifica varios subcriterios que abordan explícitamente aspectos del conocimiento: • Criterio 1: Propósito, Visión y Estrategia. En particular, Subcriterio 1.3. Comprender el Ecosistema, las Capacidades Propias y los Desafíos Principales. • Criterio 3. Ejecución. En el subcriterio 3.2. Personas: Atraer, comprometer, desarrollar y retener. • Criterio 5. Impulsar, Desempeño y Transformación. En particular, Subcriterio 5.4. Aprovechar Datos, Información y Conocimiento. Además, Fonseca et al. (2021) llevaron a cabo un estudio para determinar la equivalencia entre los subcriterios de los Modelos EFQM 2013 y 2020. Anteriormente se vio en la tabla 3 que, desde la perspectiva de los temas de conocimiento, no hay diferencias notables entre las dos versiones, ya que todos los temas de conocimiento incluidos en el Modelo EFQM de la versión de 2013 e identificados por Criado-García et al. (2020) también están incluidos en los nuevos subcriterios del Modelo EFQM 2020. El M-EFQM utiliza cuatro criterios para analizar el rendimiento de una organización. Las medidas perceptuales (las percepciones de los clientes, empleados y la sociedad con respecto a la organización) y las medidas de rendimiento (las medidas internas utilizadas por la organización para monitorear y mejorar el rendimiento y prever el impacto resultante en las percepciones de 146 las partes interesadas) se incluyen en los resultados para los clientes (Criterio 6), las personas (Criterio 7) y los resultados sociales (Criterio 8) (EFQM, 2012). Además, los resultados clave para el negocio (Criterio 9) incluyen lo siguiente: (1) Resultados comerciales, es decir, resultados financieros y de mercado críticos que demuestran la implementación exitosa de la estrategia de la organización, y (2) Indicadores de rendimiento, es decir, indicadores financieros y de mercado clave que se utilizan para medir el rendimiento operativo de una organización (Calvo-Mora et al., 2020). 3.2.2. El modelo EFQM y el proceso de gestión del conocimiento Gran parte del conocimiento que posee la organización a nivel individual y colectivo se formaliza en los procesos de la organización. En este sentido, es necesario intentar identificar y medir este conocimiento explícito, ya que es fundamental para el correcto desarrollo del proceso de GC (Alavi y Leidner, 2001). Además, la autoevaluación mediante el modelo EFQM facilita la localización de conocimiento tácito o no formalizado. Esta metodología nos permite profundizar en la comprensión de la gestión interna de una organización, los compartimentos de las personas en la organización y los diversos tipos de recursos que utiliza (Calvo-Mora et al., 2015). Posteriormente, teniendo en cuenta las características del entorno y los factores clave asociados al sector en el que opera la organización, es necesario identificar y obtener información sobre el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias para competir en este ámbito (Ju et al., 2006). Para Abbas (2020), esta información se puede obtener de los socios y las partes interesadas con los que la organización interactúa. La implementación del modelo EFQM facilita el contacto e intercambio de información con los socios y partes interesadas. Este proceso también facilita el intercambio de experiencias y conocimientos, haciendo que las relaciones sean más beneficiosas para todos (Calvo-Mora et al., 2016). Ahora, la organización puede determinar su déficit de conocimiento y considerar la mejor manera de llenar esta brecha mediante la generación o creación de conocimiento. Para crear conocimiento interno o adquirir conocimiento útil de fuentes externas, es necesario contar con un ambiente que favorezca la comunicación, la creatividad, el aprendizaje y el cambio (Alavi y Leidner, 2001). Según Calvo-Mora et al. (2015) y Hsu y Shen (2005), la filosofía de excelencia en la gestión y la mejora continua que subyace en el modelo EFQM representa un contexto ideal para la generación de conocimiento. El conocimiento generado debe ser sintetizado y almacenado para que pueda ser transferido a individuos, grupos o unidades. El conocimiento almacenado constituye la memoria organizativa 147 (Antunes y Pinheiro, 2020). En este sentido, el trabajo en equipo y la documentación (informe) generados durante la autoevaluación y posterior evaluación externa independiente contribuyen a aumentar la memoria organizativa (Criado-García et al., 2020). El informe permite a las organizaciones capturar, mantener y acceder rápidamente a datos relevantes, información y conocimiento de personas, grupos, áreas y actividades organizativas relevantes (Calvo-Mora et al., 2015). El almacenamiento adecuado del conocimiento facilita su posterior transferencia. Esta fase es crítica, ya que debe haber cambios en la base de conocimientos y habilidades de las personas, grupos y organizaciones involucradas en el PGC (De Vries et al., 2006). Así, la información altamente válida y formalizada extraída de los informes de autoevaluación y evaluación externa puede comunicarse fácil y rápidamente a los departamentos de la empresa. Esta comunicación permite implementar acciones destinadas a la mejora de manera más eficiente y rápida (Criado- García et al., 2020). Además, los planes de mejora y fortalecimiento resultantes de las evaluaciones se implementan mediante la creación de equipos de mejora para facilitar el desarrollo de un entorno organizativo propicio para el intercambio de información, conocimiento y experiencia, así como para el aprendizaje continuo (Calvo-Mora et al., 2016). Por otro lado, los proveedores, clientes o competidores proporcionan otros tipos de información, experiencia y conocimiento indispensables para el éxito (Johnson et al., 2019). En este caso, el uso del M-EFQM establece vínculos de comunicación permanentes con socios y partes interesadas que permiten capturar y difundir información. Se pueden crear grupos autónomos para facilitar la transferencia de información, experiencia y conocimiento entre los socios (Kafetzopoulos et al., 2019). Finalmente, el objetivo más importante del PGC debe ser la creación de valor para la organización y sus partes interesadas. Para lograr este propósito, el conocimiento generado, almacenado y transferido en el proceso debe utilizarse de manera efectiva y eficiente (Jevnaker y Olaisen, 2022). En este sentido, es fundamental la capacidad de absorción de individuos, grupos y organizaciones. Como resultado de la absorción de conocimiento, se produce un proceso de aprendizaje que conduce a la adopción de nuevas creencias, el establecimiento de nuevas relaciones y la modificación o refuerzo de comportamientos y valores (Ooi, 2014). En este sentido, la evaluación EFQM busca incorporar información sobre el nivel de excelencia de la organización en sus procesos y resultados clave para aprender, mostrar creatividad e innovar de manera continua (Calvo-Mora et al., 2015). Estas consideraciones nos llevan a proponer la siguiente hipótesis: 148 H1 La implementación del modelo EFQM está relacionada positivamente con el desarrollo del proceso de gestión del conocimiento. 3.2.3. Proceso de gestión del conocimiento y resultados La tarea de analizar el efecto que la GC tiene en sus resultados es de gran interés para la organización (Zaim et al., 2019). El marco de trabajo del modelo EFQM analiza cuatro tipos de resultados que afectan a las principales partes interesadas de la organización, es decir, sus clientes, empleados, sociedad y propietarios/gerentes (resultados clave para el negocio). Como señalan Quintana y Benavides (2005), este enfoque permite evaluar en profundidad el impacto del PGC. En este sentido, la generación y transferencia de conocimiento entre los empleados a través del intercambio de experiencias conjuntas es un hito clave para la adquisición de nuevas habilidades por parte de individuos y grupos, lo que lleva a mejores resultados para las personas (Sapir et al., 2016). Autores como Allameh et al. (2014) y García-Sánchez et al. (2017) confirman la relación directa entre el intercambio de conocimiento (ya sea tácito o explícito) y el desempeño organizacional. Sin embargo, para mejorar el desempeño organizacional, los empleados deben comprender que su participación es clave, y la dirección debe fomentar la generación, transmisión, aplicación y uso de nuevos conocimientos que puedan mejorar el desempeño y los resultados organizacionales (Jyoti y Rani, 2017). Además, el intercambio de conocimiento con los clientes y la mejora resultante en la detección y satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes contribuye a mejores resultados para los clientes (De Vries et al., 2006). La cooperación con las partes interesadas es clave para el éxito, ya que la transferencia de activos de conocimiento beneficia tanto a la sociedad como a la propia organización, ya que se facilita mediante activos de conocimiento experiencial que se generan compartiendo experiencias con proveedores, socios o competidores. Según Tubigi y Alshawi (2015), la aplicación y transferencia de conocimiento son los factores más influyentes del PGC en relación con los resultados correspondientes. Según Criado-García et al. (2020), la implementación de un modelo adecuado de GC mejora las prácticas administrativas en aspectos como la planificación, estrategias, procesos o mejora de la información. Estas mejoras finalmente conducen a mejoras en los resultados operativos y estratégicos clave del negocio (Calvo-Mora et al., 2015). En este sentido, Zack et al. (2009) señalan que la GC mejora la toma de decisiones, el trabajo en equipo o la formación y desarrollo de empleados, lo que contribuye a una mejora en los resultados operativos y estratégicos. En consecuencia, los factores de éxito de la GC incluyen el desarrollo 149 de una estrategia de GC que permita identificar fuentes y usuarios de conocimiento, así como la creación de estrategias que permitan almacenar conocimiento y procesos que se puedan aplicar de manera eficiente (Jennex y Olfman, 2006; Jevnaker y Olaisen, 2022). De hecho, la GC determina las decisiones estratégicas, aumentando así la competitividad y el rendimiento. Finalmente, en el contexto de los resultados clave, la literatura también se centra en la GC y contiene evidencia sobre los resultados económico-financieros correspondientes (Abbas, 2020; Al Ahbabi et al., 2019; Tanriverdi, 2005). De hecho, existe una relación positiva entre los resultados empresariales y la implementación efectiva del PGC (Dzenopoljac et al., 2018). Por ejemplo, la fase de transferencia (en términos de programas de fidelización y la función de comunicación empresa-cliente) y la fase de aplicación del conocimiento (a través del autocontrol del trabajo) influyen positivamente en este tipo de resultados (Tarí y García-Fernández, 2013). Estas consideraciones nos llevan a proponer las siguientes hipótesis: H2a: El desarrollo del proceso de gestión del conocimiento está relacionado positivamente con los resultados relacionados con los clientes. H2b: El desarrollo del proceso de gestión del conocimiento está relacionado positivamente con los resultados relacionados con las personas. H2c: El desarrollo del proceso de gestión del conocimiento está relacionado positivamente con los resultados sociales. H2d: El desarrollo del proceso de gestión del conocimiento está relacionado positivamente con los resultados clave. En resumen, este estudio propone que la implementación del M-EFQM crea un contexto organizativo propicio para el desarrollo del proceso de gestión del conocimiento (creación, almacenamiento, transferencia y aplicación de conocimientos). Además, el desarrollo eficiente del proceso de gestión del conocimiento tiene un impacto positivo en los resultados relacionados con los clientes, las personas, la sociedad y los resultados clave del negocio (Fig. 18). 150 Figura 18. Modelo de investigación e hipótesis. Elaboración propia. 3.3. METODOLOGÍA 3.3.1. Muestra y recopilación de datos La población en estudio está compuesta por organizaciones españolas que cuentan con algún tipo de reconocimiento por parte del EFQM. Este reconocimiento reconoce a las organizaciones que están trabajando para mejorar sus sistemas de gestión a través de la metodología de autoevaluación propuesta por el EFQM. Esta metodología se aplica bajo la supervisión de prestigiosos organismos de certificación (AENOR, Bureau Veritas, Cámara Certifca, Eduqatia, SGS y TÜVRheinland) para garantizar su correcta aplicación y desarrollo. Una ventaja de estos reconocimientos del EFQM es la validación que acompaña al reconocimiento europeo del EFQM, que indica que obtener el sello relevante apoya la internalización de las organizaciones españolas en una economía cada vez más global. Actualmente existen cuatro niveles de reconocimiento según la puntuación de la organización tras los procesos de autoevaluación y evaluación externa (que varían entre 0 y 1000 puntos): Compromiso con la Excelencia (200+) y varios Sellos de Excelencia Europeos, es decir, 300+(3 estrellas), 400+(4 estrellas) y 500+(5 estrellas). La promoción y gestión del M-EFQM y los sistemas de reconocimiento en España la realiza el Club Excelencia en Gestión (socios del EFQM en España). Según la información de su sitio web (www.clubexcelencia.org), a diciembre de 2019, 593 organizaciones tenían Reconocimiento 151 EFQM. Estas organizaciones constituyen la población objeto de estudio de este trabajo. Como se mencionó anteriormente, las versiones 2013 y 2020 del modelo europeo coexistieron hasta mediados de 2021. Por lo tanto, las organizaciones tenían la opción de ser evaluadas por cualquiera de las dos versiones. En consecuencia, aún no se dispone de datos suficientes sobre las experiencias y los resultados de la aplicación del Modelo EFQM 2020. Se diseñó un cuestionario como instrumento para obtener los datos relevantes. Los cuestionarios se enviaron por correo electrónico y por correo postal a directores de calidad, directores generales y otros directores o jefes de área (los primeros cuestionarios se distribuyeron en diciembre de 2019, mientras que los últimos cuestionarios se recibieron en junio de 2020). La integración y visibilidad de los datos corporativos de todos los participantes a través de la plataforma digital del Club Excelencia en Gestión ha facilitado el envío de nuestro cuestionario. Se obtuvieron un total de 113 cuestionarios válidos, con una tasa de respuesta del 19%. La principal desventaja de una muestra pequeña es que es posible que la población no esté representada correctamente. Sin embargo, en este caso, la población está controlada y no es muy grande. Sin embargo, justificamos en la sección de Análisis de datos las razones para trabajar con una muestra de este tamaño y demostramos su poder estadístico. A continuación, la tabla 5 muestra las características de la muestra. Nivel de Excelencia Frecuencia (porcentaje aproximado) Tamaño de la organización Frecuencia (porcentaje aproximado) Sector Frecuencia (porcentaje aproximado) Compromiso con la Excelencia (200+) 28 (25%) Micro (menos de 10 empleados) 6 (5%) Sector servicios 47 (40%) Reconocimiento a la excelencia 300+ 18% (16%) Pequeña (entre 10 y 49 empleados) 32 (29%) Administración Pública 21 (19%) Reconocimiento a la excelencia 400+ 32 (28%) Mediana (entre 50 y 249 empleados) 42 (37%) Educación 20 (18%) Reconocimiento a la excelencia 500+ 35 (31%) Grandes (más de 249 empleados) 32 (29%) Salud 19 (17%) Otro 6 (5%) Total 113 (100%) 113 (100%) 113 (100%) Tabla 5. Características de la muestra 152 3.3.2. Medidas El modelo de investigación propuesto contiene seis constructos o herramientas de diseño (ver figura 19) que se modelan como compuestos. Las variables en esta investigación se consideran constructos de diseño que están compuestos por componentes o indicadores más elementales (Henseler, 2017). Los compuestos representan combinaciones lineales de sus indicadores (Calvo-Mora et al., 2020). El constructo Asuntos de GC en EFQM es unidimensional y se estima en Modo A. Según Chin (2010) y Hair et al. (2021), en PLS-SEM, el Modo A se basa en un compuesto creado para modelar constructos de medición reflectivos. Los indicadores de este constructo son los subcriterios del M-EFQM que se refieren a asuntos de gestión del conocimiento. Para la identificación de estos indicadores y la construcción de las escalas de medición, se utilizan como referencia los criterios y subcriterios del M-EFQM y el estudio realizado por Criado-García et al. (2020). El constructo PGC es un constructo molecular de segundo orden (constructo multidimensional superior) y se estima en Modo A, ya que se espera que las correlaciones entre las dimensiones de los constructos sean altas. En este caso, las dimensiones de las que está compuesto el constructo son las fases del proceso de gestión del conocimiento: creación, almacenamiento, transferencia y aplicación. Para la construcción de esta escala, se utilizan como referencia trabajos como los de Gold et al. (2001) y Chou et al. (2007). Finalmente, los constructos que se refieren a las medidas de los resultados (cliente, personas, sociales y clave) incluyen solo una dimensión y se estiman en el Modo A. Los indicadores y escalas de medición se obtienen de los subcriterios de resultados del EM (EFQM, 2012). En este sentido, el M-EFQM no contiene medidas específicas de los criterios de rendimiento, sino solo recomendaciones. Por esta razón, se consultó a un grupo de evaluadores expertos en M-EFQM para validar los indicadores de rendimiento propuestos, siguiendo las etapas indicadas por Sireci y Padilla (2014) y Utkin (2006). En esta evaluación se logró un alto grado de acuerdo entre los evaluadores (estadística kappa = 0.8 y nivel de significación 0.01). Para obtener los datos, se diseñó un cuestionario de cuatro partes. La primera parte del cuestionario contiene variables contextuales: tipo de sistema de reconocimiento, número de empleados y actividad. Las tres partes restantes corresponden a las variables o constructos que constituyen el modelo de investigación. Para medir las variables de las que se compone el modelo de investigación, se utilizó una escala tipo Likert que va de 1 a 7 (donde 1 indica desacuerdo total y 7 indica acuerdo total) (ver tabla 6). 153 Variables / Constructos Tipo Escala Fuente Asuntos gestión del conocimiento en EFQM Constructo exógeno (una dimensión, estimada en Modo A Escala tipo Likert de 1 a 7 (1 en total desacuerdo y 7 en total acuerdo) Criado-García et al. (2020) Proceso de gestión del conocimiento (dimensiones de creación, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento Constructo endógeno (contructo molecular de segundo orden, estimado en modo A) Escala tipo Likert de 1 a 7 (1 en total desacuerdo y 7 en total acuerdo) Gold et al. (2001) y Chou et al. (2007) Resultados en clientes Resultados en el personal Resultados en la sociedad Resultados clave Cuatro constructos endógenos, de una sola dimensión, estimados en modo A Escala tipo Likert de 1 a 7 (1 en total desacuerdo y 7 en total acuerdo) EFQM (2012) Tabla 6. Variables e instrumentos de medición 3.3.3. Análisis de datos Los constructos utilizados en nuestro estudio representan un modelo de medición compuesto (Rigdon 2012), por lo que es apropiado utilizar la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS) y el modelado de ecuaciones estructurales basado en la varianza (Roldán y Sánchez-Franco, 2012) para probar el modelo de investigación. Otra razón para seleccionar PLS es el uso de las puntuaciones de los componentes en un análisis posterior para modelar constructos multidimensionales mediante el enfoque de dos etapas (Wright et al., 2012; Calvo-Mora et al., 2020). Además, como señalan Reinartz et al. (2009), PLS puede estimar modelos estructurales con muestras pequeñas. Más específicamente, Hair et al. (2019) recomienda estimar el tamaño del efecto teniendo en cuenta tanto el modelo como los datos. En este sentido, un análisis estadístico utilizando el software G*Power determinó, con una probabilidad de error del 5%, que se necesitaba un tamaño de muestra total de 74. Además, en función del número máximo de variables independientes relacionadas con algún constructo del modelo estructural, la muestra es representativa. Finalmente, el modelo se estimó en el Modo A utilizando pesos de correlación (Becker et al., 2013). Estas circunstancias justifican el uso del software SmartPLS 3.2.8 para llevar a cabo nuestro análisis (Ringle et al., 2015). 3.3.4. Sesgo de método común El sesgo de método común (SMC) se refiere a la variación sistemática entre dos o más variables que resulta del método utilizado para recopilar los datos, es decir, se centra en los problemas