Proposição de um método para gestão de projetos na Indústria 4.0

Universidade do Minho Escola de Engenharia Thais de Souza Albertos Proposição de um Método para Gestão de Projetos na Indústria 4.0 Setembro de 2021 Universidade do Minho Escola de Engenharia Thais de Souza Albertos Proposição de um Método para Gestão de Projetos na Indústria 4.0 Dissertação de Mestrado em Gestão de Projetos de Engenharia Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Pedro Miguel Gonzalez Abreu Ribeiro Setembro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Primeiramente, gostaria de agradecer a todos os meus familiares e amigos por todo o apoio, incentivo e compreensão que tiveram para comigo, durante a minha formação, mas, principalmente, por terem estado sempre ao meu lado, provendo-me amor incondicional. Obrigada especial à minha mãe Rose Mary, ao meu pai Jorge Miguel, ao meu irmão Raphael e à minha irmã Nathalia. Ao orientador, Prof. Pedro Ribeiro, por acreditar no meu potencial, por todos os ensinamentos e pelo auxílio nas metas e objetivos necessários para o desenvolvimento deste trabalho. A todos os colegas de curso que fizeram parte da minha trajetória, por todos os compartilhamentos de conhecimentos, todas as opiniões e todos os momentos de descontração, em especial à Cláudia Dinis e Gustavo Rubio. À Universidade do Minho, por toda a infraestrutura e disponibilidade de recursos essenciais para o desenvolvimento deste trabalho. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducentes à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Proposição de um Método para Gestão de Projetos na Indústria 4.0 A Quarta Revolução Industrial – Indústria 4.0 – traz novos conceitos para o cotidiano das empresas, permitindo o surgimento de novos modelos de negócios. A Indústria 4.0 impacta não só a linha de produção, mas todas as áreas das organizações, forçando-as a procurar novos métodos que auxiliam a gestão de projetos. A fim de melhorar o processo de gestão de projetos, tais métodos necessitam de trazer mais agilidade com ações mais sustentáveis e com a tomada de decisão orientada com dados, tornando-a mais assertiva. Assim, as mudanças que a Indústria 4.0 traz estimulam a procura de novos fatores que influenciam o sucesso dos projetos. Esta dissertação apresenta uma revisão e análise da literatura da gestão de projetos na perspetiva da Indústria 4.0. Foram elencados artigos nas bases de dados científicas considerando os Fatores Críticos de Sucesso dos projetos na Indústria 4.0. Com base na análise crítica da literatura, realizou-se uma proposição de um método para a gestão de projetos na Indústria 4.0. PALAVRAS-CHAVE Agilidade, Dados, Gestão de Projetos, Indústria 4.0, Método. vi ABSTRACT Proposition of a Method for Project Management in Industry 4.0 The Fourth Industrial Revolution – Industry 4.0 – brings new concepts to the daily lives of the companies, allowing the emergence of new business models. Industry 4.0 impacts not only the production line, but all areas of the organizations, forcing them to seek new methods that help the project management process. To improve the project management process, those new methods need to bring more agility with sustainable actions and with more assertive data-driven decision making. Therefore, the changes that Industry 4.0 brings stimulate the search for new factors that influence the success of projects. This dissertation presents a review and analysis of the project management literature from the perspective of Industry 4.0. Articles were listed in the scientific databases considering the critical success factors of projects in Industry 4.0. Based on the critical analysis of the literature, a proposal for a method for project management in Industry 4.0 was made. KEYWORDS Agility, Data, Project Management, Industry 4.0, Method. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo .............................................................................................................................................. v Abstract .............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ ix Índice de Tabelas ................................................................................................................................ xi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ........................................................................................... xii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 2 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 2 1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 2 1.3 Método de investigação ...................................................................................................... 3 1.4 Estrutura do trabalho ......................................................................................................... 3 2. Revisão Teórica ........................................................................................................................... 4 2.1 Indústria 4.0 ...................................................................................................................... 4 2.1.1 Evolução histórica .......................................................................................................... 4 2.1.2 Conceito da Indústria 4.0 ............................................................................................... 9 2.1.3 Pilares da Indústria 4.0 ................................................................................................ 12 2.2 Gestão de projetos ........................................................................................................... 15 2.2.1 Evolução histórica ........................................................................................................ 15 2.2.2 Conceito de gestão de projetos ..................................................................................... 18 2.2.3 Metodologia ágil ........................................................................................................... 20 2.2.4 Ciclo PDCA .................................................................................................................. 22 2.2.5 Modelos de gestão de projetos ..................................................................................... 22 3. Método de Levantamento e de Análise dos dados ...................................................................... 27 4. Diretrizes do método ................................................................................................................. 31 4.1 Revisão sistemática preliminar ......................................................................................... 31 viii 4.2 Fatores Críticos de Sucesso .............................................................................................. 34 4.3 Diretrizes do método proposto .......................................................................................... 39 5. Proposição do Método de gestão de projetos para Indústria 4.0 ................................................. 46 5.1 Ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0 ........................................................................... 46 5.1.1 Preparação do projeto .................................................................................................. 47 5.1.2 Iniciação do projeto ...................................................................................................... 48 5.1.3 Planeamento do projeto ............................................................................................... 49 5.1.4 Simulação do projeto ................................................................................................... 50 5.1.5 Execução do projeto ..................................................................................................... 51 5.1.6 Monitoramento e controlo do projeto ............................................................................ 52 5.1.7 Encerramento do projeto .............................................................................................. 53 5.1.8 Avaliação do projeto ..................................................................................................... 54 5.2 Áreas de conhecimento do projeto na Indústria 4.0 .......................................................... 55 5.2.1 Gestão de dados .......................................................................................................... 58 5.2.2 Gestão de sustentabilidade ........................................................................................... 59 5.2.3 Gestão de benefícios .................................................................................................... 61 5.2.4 Gestão de agilidade ...................................................................................................... 62 5.3 Método de gestão de projeto na Indústria 4.0 ................................................................... 64 5.4 Mentalidade de gestão de projetos na Indústria 4.0 .......................................................... 66 6. Conclusão ................................................................................................................................. 68 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 72 Apêndice 1 – Áreas de conhecimento VERSUS Ciclo de vida do Projeto na Indústria 4.0 .................... 78 3 c) Elaboração da proposição do método de gestão de projetos na Indústria 4.0. 1.3 Método de investigação A metodologia da pesquisa usada nesta dissertação de mestrado será embasada pela Design Science Research (DSR), que consiste em usar técnicas analíticas para estudar, pesquisar e investigar o artificial e o seu comportamento, seja do ponto de vista académico, seja do ponto de vista empresarial. Este método permite o desenvolvimento de pesquisas em diversas áreas, incluindo a engenharia, constituindo, portanto, um processo minucioso de projetar artefactos para resolver problemas, avaliar o que foi projetado, ou o que está funcionando, e revelar os produtos obtidos (Bayazit, 2004; Çaǧdaş & Stubkjær, 2011; Chakrabarti, 2010; Vaishnavi & Kuechler, 2004). 1.4 Estrutura do trabalho Além desta secção de introdução, esta dissertação de mestrado apresenta outras seções, mais precisamente: a secção 2, que aborda a revisão da literatura; a secção 3, que descreve os métodos adotados para a realização desta pesquisa; a secção 4, que traz as diretrizes para a proposição do método; a secção 5, que traz a proposição e o detalhamento do método de gestão de projetos na Indústria 4.0; e, por fim, a secção 6, em que consta a conclusão desta dissertação de mestrado. 4 2. REVISÃO TEÓRICA Neste capítulo serão abordados temas que envolvem o conceito da Indústria 4.0 e da gestão de projetos. Inicialmente, procurou-se caracterizar a evolução dos sistemas de produção na indústria, para, deste modo, ser possível compreender o porquê do surgimento da Indústria 4.0. Em seguida, foi detalhada a sua estrutura como também descritas algumas características que suportam esse conceito. Posteriormente, foi detalhado o conceito da gestão de projetos, o seu entendimento por diferentes métodos e a sua atuação, trazendo a perceção de quanto esse conceito dever-se-á adequar às exigências da nova era da Indústria 4.0. 2.1 Indústria 4.0 A indústria tem passado por inúmeras transformações até chegar à Indústria 4.0 ou I4.0, conhecida como a Quarta Revolução Industrial, que consiste na junção do uso massivo das novas tecnologias (robôs, inteligência artificial, Internet das Coisas, big data , computação quântica e comunicações quânticas) na utilização de máquinas em determinadas tarefas ou no desenvolvimento de novas ou mais eficientes tarefas. A transformação significativa da experiência humana em apenas alguns séculos é consequência de uma série de revoluções monumentais. Segundo Anderson (2012), a Revolução Industrial refere-se a um conjunto de tecnologias que aumentaram drasticamente a produtividade dos seres humanos, promovendo uma série de mudanças, na longevidade, na qualidade de vida, nas concentrações populacionais e no crescimento demográfico. De acordo com Stevan et al. (2018), a Indústria 4.0 nasce como uma alusão às três outras revoluções que mudaram drasticamente os processos fabris. Portanto, para um melhor entendimento da Indústria 4.0 é preciso entender, antes, como se deu o seu surgimento, e para tal será feita uma retrospetiva sobre as mudanças ocorridas nos processos de manufatura que delinearam a identificação dos cenários de todas as revoluções industriais ao longo dos anos. 2.1.1 Evolução histórica A função produção, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), tem sido estudada como a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. Quando eficaz, revela que a utilização de recursos para a produção implicou a satisfação de consumidores finais. Além disso, a função produção também deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e aperfeiçoadas de produzir bens e serviços. No entanto, caso a sua eficiência tenda ao declínio, é necessário adaptá-la ou modificá-la de 5 acordo com o ambiente em que se insere. Womack, Jones e Roos (2004) dizem que nenhuma nova ideia surge do vácuo, mas emerge de um conjunto de condições em que a antiga ideia parece não funcionar mais. Assim, a função produção transforma-se de modo a ajustar-se constantemente às circunstâncias mutantes em que está implantada. Seguindo esse raciocínio, Martins e Laugeni (2010) enfatizam o papel do ser humano no constante desejo de transformar bens tangíveis em outros de maior utilidade. Para eles, levando-se em conta as atividades humanas primordiais, o homem quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz estava, na verdade, a executar uma atividade de produção. Embora esse primeiro contacto com o processo produtivo apresentasse como fim o uso pessoal, em tempos futuros, foi utilizado como forma de comércio em uma produção organizada. A primeira forma de produção organizada, segundo Martins e Laugeni (2010), surgiu com os artesões, ou seja, trabalhadores altamente qualificados. Eles construíam um produto utilizando ferramentas simples. Em linhas gerais, a produção era individualizada e levava em conta as necessidades de consumidores específicos. Com a Primeira Revolução Industrial, no século XVIII, a produção artesanal começou a entrar em decadência, em função da substituição da força humana por máquinas a vapor. As desvantagens da produção artesanal começam a aparecer: os custos elevados não diminuíam com o volume; o sistema era incapaz de garantir qualidade e de desenvolver novas tecnologias. Assim, a Primeira Revolução Industrial ocorreu entre 1760 e 1840, provocando a construção de ferrovias, a invenção das máquinas a vapor e o início do surgimento das primeiras fábricas, fazendo com que a indústria atingisse um novo patamar com a produção mecânica. Com a introdução do maquinário, foi possível começar a produção em série dos produtos, originando um novo modelo económico que permitia um aumento significativo do negócio. A comunicação nessa época era feita através do telégrafo inventando por Samuel Morse, em 1837 (Martins, P. G.; Laugeni, 2010; Schwab, 2016; Stevan Et Al., 2018; Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, 2004). A Segunda Revolução Industrial começou no fim do século XIX e entrou no século XX com o surgimento da energia elétrica e da linha de montagem, possibilitando a produção em massa (SCHWAB, 2016). No fim do século XIX, Frederick Taylor foi uns dos pioneiros no desenvolvimento de técnicas efetivas para a sistematização do estudo e da análise do trabalho. Ele estabeleceu os princípios da administração científica, com a intenção de aumentar a produtividade, ou seja, fazer mais produtos com menos recursos. Taylor (e seus associados) extraiu os seus conceitos do campo das ideias e colocou-os em prática em um sem-número de fábricas (Corrêa, H. L.; Corrêa, 2004). No início do século XX, portanto, 6 havia a produção em alta escala e o uso de peças intercambiáveis produzidas por máquinas. Porém, as produções de altos volumes eram comuns em setores industriais específicos, como: tabaco, aço, óleo, entre outros. Nesse período, houve o surgimento de um setor industrial que seria, ao longo desse século, o mais influente no desenvolvimento das técnicas de gestão de operações: o setor automobilístico (Corrêa, H. L.; Corrêa, 2004). Após a Primeira Guerra Mundial, ainda nas primeiras décadas do século XX, Alfred Sloan – então presidente da empresa General Motors – e Henry Ford conduziram a fabricação mundial, de séculos de produção artesanal, para a era da produção em massa. Henry Ford superou os problemas inerentes à produção artesanal ao trazer para o ambiente industrial os princípios da administração científica, acrescidos da ideia de padronização dos produtos (baixíssima variação nos tipos de produtos finais) e de os fazer mover em estações de trabalho estáticas. As novas técnicas de Ford reduziram drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a produtividade e a qualidade do produto (Corrêa, H. L.; Corrêa, 2004; Martins, P. G.; Laugeni, 2010; Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, 2004). A Terceira Revolução Industrial começou na década de 1960, também denominada como revolução digital ou do computador, uma vez que foi impulsionada pelo desenvolvimento dos semicondutores, da computação em mainframe , da computação pessoal e da internet (Schwab, 2016). Ao contrário da primeira e da segunda revolução industrial, que mecanizaram os processos manuais, a terceira revolução é caracterizada pela digitalização, em que a tecnologia mecânica e analógica dá lugar à eletrónica digital (Schoenherr, 2004). Segundo Chatfield (2012), no final dos anos 70, a informática constatou ser uma tendência maior que os académicos mais ambiciosos haviam idealizado, e unidades de modelos da Apple, Commodore e da Tandy estavam a vender aos milhares. A era digital chegava ao público, sendo apenas o início da contínua integração da relação entre o ser humano e a tecnologia digital. Nos anos 90, surgiu uma forma de conectar documentos dentro e entre sistemas, chamada de World Wide Web (WWW). Assim, com um computador e uma conexão telefónica, qualquer um poderia obter uma abundância de informações com poucas barreiras. A Internet transformou-se em uma plataforma atraente para todos os tipos de compartilhamento de informações. No final dos anos 90 e início dos anos 2000, uma nova fase da Internet começou, chamada Web 2.0. Essa foi a adoção de experiências dinâmicas da web em vez de apenas páginas da web estáticas. A web tornou-se uma plataforma global de bilhões de dólares que remove as restrições geográficas e de tempo (Stolfi, 2010). No início do século XXI, com o amadurecimento da internet, sensores cada vez menores e mais potentes, com preços a ficar mais acessíveis, software e hardware gradativamente mais aprimorados, a capacidade das máquinas de aprenderem e de colaborarem criando gigantescas redes de “coisas”, deu-se o início 7 da próxima evolução na indústria, cujo impacto na competitividade, na sociedade e na economia iria transformar o mundo e culminar na próxima revolução (Coelho, 2016). A Quarta Revolução Industrial, conhecida como Indústria 4.0, surge então pela primeira vez na Alemanha, em 2011, na feira de Hannover, que traz para discussão a forma como as novas tecnologias revolucionarão a organização das cadeias globais de valor (Schwab, 2016). Criando um novo mundo nas fábricas inteligentes, em que sistemas físicos e virtuais de fabricação cooperam de forma global e flexível, permitindo a total personalização de produtos e a criação de novos modelos operacionais. A Quarta Revolução Industrial é caracterizada por uma internet mais ubíqua e móvel, por sensores menores e mais poderosos, que se tornaram mais baratos, bem como pela inteligência artificial e aprendizagem automática (ou aprendizagem de máquina). As tecnologias digitais fundamentadas no computador, software e redes não são novas, mas estão a causar rupturas com a Terceira Revolução Industrial; estão a tornar-se mais sofisticadas e integradas e, consequentemente, a transformar a sociedade e a economia global. Brynjolfsson & Mcafee (2014), no seu livro A segunda era da máquina , afirmam que o mundo está em um ponto de inflexão, em que o efeito dessas tecnologias digitais ir-se-á manifestar com força total por meio da automação e de coisas sem precedentes. Segundo Schwab (2016), a Quarta Revolução Industrial não se limita apenas a sistemas e máquinas inteligentes e conectadas, a sua amplitude vem em novas ondas de descobertas, nas mais diversas áreas, desde o sequenciamento genético até à nanotecnologia, das energias renováveis à computação quântica. Ainda segundo Schwab (2016), o diferencial da I4.0 está na fusão dessas tecnologias e na interação entre domínios físicos, digitais e biológicos. O estudo feito pela GTAI (2014) traz o conceito da “Smart Factory”, que não se limita a ser apenas uma unidade de produção onde estão presentes alguns recursos digitais mas sim exatamente essa junção dos mundos virtuais e físicos através de sistemas ciberfísicos e a fusão resultante dos processos técnicos com os processos de negócio a definir o rumo para a nova era industrial. 8 As quatro revoluções relatadas são resumidas na Figura 1. Além de ganhos de produtividade no chão de fábrica, a Quarta Revolução Industrial vai gerar redução dos prazos de lançamento de novos produtos no mercado, mais flexibilidade das linhas de produção, com aumento da produtividade e da eficiência no uso de recursos e, ainda, a capacidade das empresas de se integrarem em cadeias globais de valor. O aumento da flexibilidade das linhas de produção, por sua vez, viabiliza a customização em massa: a comunicação instantânea entre diferentes elos da cadeia produtiva e o desenvolvimento de sistemas de automação altamente flexíveis, possibilitando a produção de bens customizados, de acordo com as preferências e com as necessidades de diferentes consumidores em um grau de eficiência que antes só era possível com a fabricação massificada de bens. A customização em massa é uma das novas características da atividade industrial moderna (CNI, 2016). A Figura 2 apresenta um gráfico que traz a revolução dos modelos de produção. Figura 1: Evolução histórica adaptado (GTAI, 2014) 9 Figura 2: Revolução dos modelos de produção ao longo do tempo (CNI, 2016) 2.1.2 Conceito da Indústria 4.0 A Quarta Revolução Industrial está apenas a começar a tomar forma. Portanto, demorará algum tempo até que surja uma apreciação completa dos principais padrões. Apesar dessa revolução, as tecnologias emergentes e as inovações generalizadas são difundidas de forma muito mais rápida e ampla do que nas revoluções anteriores, e determinar uma definição adequada será ilusória por algum tempo. As três primeiras revoluções industriais surgiram como resultado da mecanização, eletricidade e Tecnologia da Informação. Agora, a introdução da Internet das Coisas e serviços no ambiente de manufatura está dando início a uma quarta revolução industrial. No futuro, as empresas estabelecerão redes globais que incorporarão as suas máquinas, sistemas de armazenamento e instalações de produção na forma de sistemas ciberfísicos (CPS) (CNI, 2016). A Figura 3 representa a integração na Indústria 4.0. 10 No ambiente de manufatura, esses sistemas ciberfísicos são compostos por máquinas inteligentes, sistemas de armazenamento e instalações de produção capazes de trocar informações de forma autónoma, disparar ações e controlar uns aos outros de forma independente. Isso facilita melhorias fundamentais para os processos industriais envolvidos na manufatura, engenharia, uso de materiais e cadeia de suprimentos e gestão do ciclo de vida. As fábricas inteligentes, que já começam a surgir, empregam uma abordagem completamente nova à produção. Os produtos inteligentes são identificáveis de maneira única, podem ser localizados em qualquer momento e conhecem a sua própria história, status atual e rotas alternativas para atingir o seu estado-alvo. Os sistemas de manufatura embarcados são, por um lado, conectados verticalmente em rede com processos de negócios dentro de fábricas e empresas e, por outro, horizontalmente conectados a redes de valor disperso que podem ser geridas em tempo real – desde o momento em que um pedido é feito até à logística de saída. Além disso, ambos possibilitam e exigem engenharia ponta a ponta em toda a cadeia de valor (Kagermann et al., 2013) . A iniciativa da I4.0 possibilita que as indústrias tenham características-chave que potencializam o seu sucesso, são essas (Kagermann et al., 2013): a) Atender aos requisitos individuais do cliente: a Indústria 4.0 permite que critérios individuais específicos do cliente sejam incluídos nas fases de projeto, configuração, pedido, planeamento, fabricação e operação, e permite que alterações de última hora sejam incorporadas. Na Indústria Figura 3: Integração na Indústria 4.0 (CNI, 2016) 11 4.0, é possível fabricar itens únicos e ter volumes de produção muito baixos (tamanho do lote 1) enquanto ainda obtém lucro. b) Flexibilidade: a rede ad hoc baseada em CPS permite a configuração dinâmica de diferentes aspectos dos processos de negócios, como qualidade, tempo, risco, robustez, preço e ecologia. Isso facilita o “corte” contínuo de materiais e cadeias de suprimentos. Isso também significa que os processos de engenharia podem ser mais ágeis, os processos de fabricação podem ser alterados, a escassez temporária (por exemplo, devido a problemas de fornecimento) pode ser compensada e grandes aumentos na produção podem ser alcançados em um curto espaço de tempo. c) Tomada de decisão otimizada: para ter sucesso em um mercado global, é fundamental ser capaz de tomar as decisões certas, muitas vezes em um prazo muito curto. A I4.0 oferece transparência de ponta a ponta em tempo real, permitindo a verificação antecipada das decisões de projeto na esfera da engenharia e respostas mais flexíveis à interrupção e otimização global em todos os locais de uma empresa na esfera de produção. d) Produtividade e eficiência de recursos: os objetivos estratégicos globais para processos de manufatura industrial ainda se aplicam à Indústria 4.0, ou seja, entregar a maior produção possível de produtos a partir de um determinado volume de recursos (maior produtividade) e usar a menor quantidade possível de recursos para entregar uma saída específica (maior eficiência). O CPS permite que os processos de fabricação sejam otimizados caso a caso em toda a rede de valor. Além disso, em vez de interromper a produção, os sistemas podem ser continuamente otimizados durante a produção em termos de consumo de recursos e energia ou redução das suas emissões. e) Criação de oportunidades de valor por meio de novos serviços: a Indústria 4.0 abre novas formas de criação de valor e novas formas de emprego. Algoritmos inteligentes podem ser aplicados a grandes quantidades de dados diversos ( big data ) registados por dispositivos inteligentes para fornecer serviços inovadores. Existem oportunidades particularmente significativas para pequenas e médias empresas (PMEs) e startups desenvolverem serviços B2B ( business-tobusiness ) para a Indústria 4.0. f) Responder às mudanças demográficas no local de trabalho: em conjunto com a organização do trabalho e as iniciativas de desenvolvimento de competências, a colaboração interativa entre seres humanos e sistemas tecnológicos proporcionará às empresas novas maneiras de transformar as mudanças demográficas em seu benefício. Diante da escassez de mão de obra 12 qualificada e da crescente diversidade da força de trabalho (em termos de idade, género e formação cultural), a Indústria 4.0 permitirá carreiras diversificadas e flexíveis, que permitirão que as pessoas continuem a trabalhar e sejam produtivas mais tempo. g) Equilíbrio profissional versus pessoal: os modelos de organização do trabalho mais flexíveis das empresas que usam o CPS significam que estão bem posicionadas para atender à necessidade crescente dos funcionários de encontrar um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida privada e também entre o desenvolvimento pessoal e o desenvolvimento profissional contínuo. Os sistemas de assistência inteligente, por exemplo, fornecerão novas oportunidades para organizar o trabalho de uma forma que forneça um novo padrão de flexibilidade para atender aos requisitos das empresas e às necessidades pessoais dos funcionários. À medida que o tamanho da força de trabalho diminui, isso dará às empresas CPS uma vantagem clara quando se trata de recrutar os melhores funcionários. h) Uma economia de altos salários que ainda é competitiva: a estratégia dupla da Indústria 4.0 permitirá que as empresas desenvolvam a sua posição como fornecedores líder e se tornem líderes de mercado para soluções da Indústria 4.0. 2.1.3 Pilares da Indústria 4.0 De acordo com o Boston Consulting Group (2021), a Indústria 4.0 afeta todos os domínios de manufatura e compreende tecnologias de manufatura avançadas que capturam, otimizam e implantam dados. Simplificando, a Indústria 4.0 torna as fábricas “inteligentes”. Tecnologias como a Internet das Coisas, inteligência artificial e sistemas ciberfísicos interagem perfeitamente, comunicando entre si e ajustandose continuamente. As empresas que entendem totalmente e capturam o valor dessas vantagens estarão mais bem posicionadas para enfrentar os desafios que estão por vir. Ainda de acordo com o Boston Consulting Group (2021), a Indústria 4.0 é sustentada por nove pilares representados na Figura 4 e descritos em seguida. 19 inclui o planeamento, organização, monitoramento, e controlo de todos os aspetos do projeto em um processo contínuo para atingir os seus objetivos”. Para Valle et al. (2010), a gestão de projetos tem como tarefa central a combinação de trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou para as empresas. A gestão de projetos tem-se tornado cada vez mais fundamental em qualquer organização, independentemente das suas metas, quer sejam económicas, financeiras, sociais ou políticas. A gestão de projetos é o planeamento, organização, direção e controlo dos recursos da empresa, de forma a atingir as metas e os objetivos a curto prazo. Kerzner (2007) define a gestão de projetos como o planeamento e o controlo de tarefas integradas com o objetivo de atingir as suas metas com excelência e com benefícios aos envolvidos no projeto. Sobretudo, a gestão de projetos envolve uma constante disputa entre o tempo, o custo, os requisitos, a qualidade e os riscos de um projeto, em que estão envolvidos diferentes interesses e necessidades. Por isso, é primordial que os objetivos e metas estejam claros e realizáveis. Para Meredith & Mantel (2013), a gestão de projetos fornece às empresas o apoio de poderosas ferramentas, a habilidade de planear, implementar e controlar as suas atividades, assim como as melhores maneiras de utilizar pessoas e recursos. Com isso, a gestão de projetos tem sobressaído por causa de características que a sociedade contemporânea tem exigido no desenvolvimento de novos métodos de gerir. Três parâmetros envolvem esse crescimento: a expansão exponencial do conhecimento humano; a crescente demanda por uma ampla gama de produtos e serviços complexos, sofisticados e customizados; e, por fim, a evolução da competitividade mundial. Ainda segundo Meredith & Mantel (2013), todo o projeto tem três objetivos diretos: escopo, tempo e custo. Mais conhecidos como “ Triple Constraint ”. E ainda há uma quarta dimensão, que é as expetativas do cliente. Além disso, existem alguns atributos que caracterizam os projetos, são eles: a) Importância: o ponto crucial de um projeto é que precisa de ser importante e suficiente para os olhos do patrocinador, para que, dessa forma, justifique o investimento em um projeto fora da rotina da estrutura de uma empresa. b) Escopo: em geral, um projeto é feito uma vez com resultados requeridos bem definidos, e pode ser dividido em pequenas tarefas que devem ser atingidas para chegar ao objetivo principal. O projeto é complexo o suficiente para que essas pequenas tarefas necessitem de uma coordenação cuidadosa que controle o tempo, os precedentes, o custo e o escopo. 20 c) Ciclo de vida com data final: projetos têm ciclo de vida. De um lento começo, progride para um aumento de tamanho, chega ao pico e decai para o término. d) Interdependências: projetos frequentemente interagem com outros projetos e podem ser geridos simultaneamente. e) Unicidade: apesar de o resultado desejado poder ser atingido em outro lugar, o projeto é único, pelo menos para a organização. Além disso, todo o projeto tem elementos que são únicos. f) Recursos: usualmente, projetos têm orçamentos limitados tanto para pessoas quanto para recursos, e a tentativa de se obter recursos adicionais pode gerar conflitos. g) Conflito: projetos competem com os departamentos funcionais e com os seus recursos e pessoas. Assim, é preciso saber gerir os conflitos. 2.2.3 Metodologia ágil Para apoiar a gestão de projetos surgem os métodos ágeis, que foram fortemente influenciados pela filosofia Lean, em que se procura a eliminação dos desperdícios, que inclui o trabalho desnecessário, tanto no que se refere à documentação quanto ao que se refere às funcionalidades de duvidoso valor agregado (Dingsøyr et al., 2012). O Manifesto for Agile Software Development ou Manifesto Ágil pode ser considerado o apogeu dos métodos ágeis, em que traz uma série de princípios em que se baseiam os métodos ágeis que se desenvolveram de 2001 a 2010. Esses princípios clamam que equipas devem ser auto-organizadas com interação face a face com o cliente, e devem disponibilizar software utilizável em pequenos intervalos de tempo, sempre com foco na agregação de valor ao negócio (Agile Manifesto, 2001). A metodologia ágil clama que a satisfação do cliente pode ser alcançada através de entregas contínuas de software com valor e com uma comunicação constante tanto com o cliente como com os membros da equipa. De maneira oposta às práticas anteriores, a metodologia ágil não se limita pela definição integral de todo o projeto, ou por uma análise completa ou pela definição de todos os requisitos, mas sim por uma interação dinâmica, que permite uma entrega constante (Agile Manifesto, 2001). O Manifesto Ágil defende, nos seus 12 princípios fundamentais, que: a prioridade reside na satisfação do cliente, através de entregas contínuas e de valor acrescentado; as alterações de requisitos devem ser aceites, mesmo que essas cheguem numa fase tardia do desenvolvimento; o cliente e a equipa de desenvolvimento devem trabalhar em conjunto e diariamente; é necessário proporcionar um bom ambiente e apoio às equipas de desenvolvimento; os processos ágeis promovem um desenvolvimento sustentável, porque o ritmo é constante, e a excelência técnica aumenta a produtividade; e os momentos 21 de retrospetiva em equipa são fundamentais, para que se possam fazer os ajustes necessários e tornála mais eficaz (Agile Manifesto, 2001). O desenvolvimento com a metodologia ágil segue, portanto, um modelo incremental. Ou seja, fomenta não só a colaboração entre a equipa e o planeamento contínuo, mas também a contínua evolução e aprendizagem. A principal vantagem da utilização de metodologia ágil não reside apenas no facto da entrega do projeto ser mais rápida, mas sim na constante entrega de valor ao cliente, uma vez que as entregas são incrementais. De acordo com Eder et al. (2015), é possível identificar o uso ou o não uso da abordagem da gestão ágil nos projetos por meio da observação de seis características. São elas: a) A forma da elaboração do plano do projeto; b) A forma como se descreve o escopo do projeto; c) O nível de detalhe e de padronização de cada atividade do projeto é definido; d) O horizonte de planeamento das atividades da equipa de projeto; e) A estratégia utilizada para controlar o tempo do projeto; e, f) A estratégia para garantir o atingimento do escopo do projeto. Essas características podem ser observadas nas diferenças entre a metodologia tradicional e a metodologia ágil, e a Tabela 1 reúne um resumo das características que cada metodologia aborda. Tabela 1: Metodologia ágil versus Tradicional adaptado (Eder et al., 2015) Tradicional Ágil Planeamento rígido e único Planeamento flexível e diversos Centralizado no gestor de projetos Descentralizado, responsabilidade partilhada por toda a equipa Liderança como uma via única de comunicação Comunicação fluída entre a equipa e a liderança O planeamento costuma prever um trabalho extenso com a entrega do projeto no estágio final do cronograma Planeamento de pequenas entregas contínuas visando obter feedbacks das partes interessadas para melhorias Controlo por relatórios e indicadores de tempo prédeterminados Controlo com dispositivos visuais e recorrentes Foco em processos Foco nas partes interessadas 22 2.2.4 Ciclo PDCA Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), Walter A. Shewhart, além de desenvolver o método de controle estatístico de processo, também desenvolveu o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), ou Planear-ExecutarVerificar-Agir. A seguir, cada etapa deste ciclo, conforme explicam Liker e David (2006): a) Planear: deve-se desenvolver um plano de ação que tenha como o objetivo a compreensão abrangente e o alinhamento dos processos. Se o plano for claro e todos os envolvidos no processo estiverem de acordo com o mesmo, os recursos não serão desperdiçados e os resultados serão maximizados. b) Executar: etapa na qual os planos programados devem ser executados. Esta execução deve ser uma gestão diária, que inclua as atividades rotineiras de um colaborador da fábrica. c) Verificar: após testar as ideias de soluções e confirmar a eficácia, deve-se verificar a melhoria, coletando os dados após a mudança e colocando-os em um gráfico que possibilite conferir os resultados, ou seja, revisar os processos. d) Agir: após todas as etapas anteriores, deve-se fazer os devidos ajustes nas soluções e no plano de ação, verificando os futuros passos, padronizando o trabalho. 2.2.5 Modelos de gestão de projetos Na procura por uma maior eficiência e eficácia na condução da gestão de projetos, a oferta de modelos propostos por académicos e associações profissionais tem aumentado. Dentre desses modelos destacam-se: o guia Project Management Body of Knowledge – PMBOK proposto pelo Project Management Institute (PMI, 2017); o guia IPMA Project Excellence Baseline – PEB do International Project Management Association (IPMA, 2016); e o guia Project Management Methodology – PM² proposto pela European Commission (European Commission, 2018). De acordo com Rabechini JR. & Carvalho (2009), os profissionais que treinam e são certificados nesses modelos normativos tendem a praticar na sua totalidade de forma regulada nas empresas que atuam sem considerar a personalização para a realidade dos seus projetos. O PMBOK ( Project Management Body of Knowledge ) fornece um conjunto de práticas de gestão de projetos utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Além disso, fornece também um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar nos projetos. O PMBOK considera que um projeto 23 detém componentes-chave que, quando geridos de forma eficaz, resultam num resultado bem-sucedido (PMI, 2017). Esses componentes são: a) Ciclo de vida do projeto: são as fases por que um projeto passa, desde o seu início ao seu fim. b) Fase do projeto: um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica, que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. c) Revisão de fase: análise no final de uma fase para tomar a decisão de avançar ou não para a próxima fase. d) Processos de gestão de projetos: uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final, de tal forma que haja relação com uma ou mais entradas a fim de se criar uma ou mais saídas. e) Grupo de processos de gestão de projetos: um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gestão de projetos. Os grupos de processos incluem iniciar, planear, executar, monitorar e controlar e encerrar. f) Áreas de conhecimento em gestão de projetos: existem 10 áreas de conhecimento, sendo elas: gestão da integração, gestão do âmbito, gestão do tempo, gestão do custo, gestão da qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão da comunicação, gestão de risco, gestão de compras / subcontratação e gestão de stakeholders . A Figura 7 resume as componentes-chave consideradas pelo PMBOK. 24 ! O Project Excellence Baseline – PEB tem como propósito descrever o conceito sobre a excelência em gestão de projetos e como atingir resultados excelentes, provendo um entendimento geral para as pessoas envolvidas em um projeto (IPMA, 2016). O PEB está dividido em três áreas: a) Pessoas e propósito: refere-se a pessoas certas, lideradas e apoiadas por excelentes líderes, em que partilham uma visão comum ao sucesso, sendo cruciais para impulsionar melhorias num projeto e ajudar o projeto a conseguir mais do que os padrões estabelecidos. b) Processos e recursos: representa práticas necessárias para reforçar a excelência através de processos de recursos adequados, utilizados de forma eficiente e sustentável. Também representa uma base para garantir o resultado da inovação, transformando-o num sólido ponto de partida para melhorias. Figura 7: Relação das componentes-chave do guia PMBOK em projetos (PMI, 2017) 25 c) Resultados do projeto: a abordagem de gestão de projetos só pode ser excelente se conduzir a grandes resultados sustentáveis para todas as partes interessadas. Esta área contempla as duas primeiras de acordo com o definido pelas partes interessadas no projeto. A Figura 8 esquematiza as três áreas do PEB. ! A PM² é uma metodologia de gestão de projetos que permite que os gestores de projeto forneçam soluções e benefícios às suas organizações mediante a gestão eficaz do trabalho ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto. A PM² consiste numa metodologia simples e de fácil execução baseada em boas práticas de gestão de projetos (European Commission, 2018). A PM² é sustentada por quatro pilares: a) Um modelo de governação de projetos (i.e., funções e responsabilidades); b) Um ciclo de vida de um projeto (i.e., as fases do projeto); c) Um conjunto de processos (i.e., atividades de gestão de projetos); d) Um conjunto de artefactos do projeto (i.e., orientações e modelos de documentação). A Figura 9 ilustra os pilares da PM². Figura 8: As três áreas do PEB (IPMA, 2016) 26 Figura 9: A casa do PM² (European Commission, 2018) O ciclo de vida do projeto PM² é constituído por quatro fases: inicial, planeamento, execução e encerramento, sendo todas essas fases monitoradas e controladas. Cada fase tem um tipo diferente de atividade predominante. No entanto, embora as atividades de um tipo tenham o seu pico numa fase específica, atividades deste tipo podem também ser executadas em fases subsequentes. Por conseguinte, um projeto transita para a fase seguinte quando os objetivos da fase corrente são considerados concluídos, como resultado de uma avaliação formal (ou menos formal) de saída de fase. O foco de um projeto muda, das atividades de início e de planeamento, no princípio, para atividades de execução, monitorização e controlo, a meio do projeto, e atividades de aceitação, transição e encerramento, no final. A Figura 10 representa a sobreposição das atividades relacionadas com as fases do ciclo de vida de um projeto. Figura 10: Ciclo de vida do projeto PM² (European Commission, 2018) 27 3. MÉTODO DE LEVANTAMENTO E DE ANÁLISE DOS DADOS A metodologia da pesquisa usada nesta dissertação de mestrado será embasada pela Design Science Research (DSR) que consiste em usar técnicas analíticas para estudar, pesquisar, investigar o artificial e o seu comportamento, seja do ponto de vista académico, seja do ponto de vista empresarial. Esse método permite o desenvolvimento de pesquisas em diversas áreas, incluindo a engenharia, constituindo, portanto, um processo minucioso de projetar artefactos para resolver problemas, avaliar o que foi projetado, ou o que está funcionando, e revelar os produtos obtidos (Bayazit, 2004; Çaǧdaş & Stubkjær, 2011; Chakrabarti, 2010; Vaishnavi & Kuechler, 2004). De acordo com Vaishnavi et al. (2004), o conhecimento resultante do DSR pode ser apresentado em forma de artefactos, frameworks , arquiteturas, métodos, instanciações, teorias de design ou princípios de design . Esse resultado pode trazer vários tipos de contribuição comutando em dois critérios: (1) maturidade do domínio do problema e (2) maturidade do domínio das soluções. A Figura 11 ilustra os tipos de contribuição que o conhecimento guiado pelo DSR traz, entre eles: invenção (inventar novas soluções/conhecimento para novos problemas); melhorias (desenvolver novas soluções/conhecimentos para problemas conhecidos); adaptação (adaptação não trivial ou inovadora de soluções/conhecimentos conhecidos para novos problemas); e rotina (aplicação de soluções/conhecimentos conhecidos para problemas conhecidos). Um único projeto de pesquisa pode trazer mais de um tipo de contribuição de conhecimento (Gregor & Hevner, 2013; Vaishnavi et al., 2004). 28 Portanto, a contribuição de conhecimento esperada desta dissertação, levando em consideração o enquadramento e o problema de pesquisa estabelecido no capítulo 1, caracteriza-se por uma alta maturidade no domínio das soluções, uma vez que será feita uma adaptação de soluções existentes para novos problemas. Além disso, este estudo pode ser descrito como teórico-conceitual, especificamente dedicado à pesquisa e à revisão da literatura sobre a gestão de projetos na Indústria 4.0. Procura-se, portanto, relacionar os Fatores Críticos de Sucesso com a gestão de projetos na Indústria 4.0. O esquema representativo do desenho da pesquisa apresenta a estrutura detalhada promovida pelo escopo da dissertação, de como a mesma será desenvolvida, hierarquizando o seu passo a passo, conforme a Figura 12. Figura 11: Tipos de contribuição de conhecimento DSR adaptado de (Gregor & Hevner, 2013) 35 Tabela 5: Fatores Críticos de Sucesso de Gestão de Projetos na Indústria 4.0 Referência Fatores Críticos de Sucesso (Menkhoff & Surianarayanan, 2020) (Hussein, 2019) (Subramanian et al., 2021) (Sony & Naik, 2019) (Moeuf et al., 2019) (Pozzi et al., 2021) (Lai et al., 2020) Vrchota et al., 2021) (Shinohara et al., 2017) (Yin & Qin, 2019) 1. Fatores relacionados com a organização Suporte da gerência x x x x x x x x x x Clareza nos papéis e responsabilidades x x x x x x Clareza na missão e nos objetivos x x x x x Envolvimento dos stakeholders x Capacidade financeira x x x Cultura da organização x x x x x 2. Fatores relacionados com a estratégia e negócios Sustentabilidade x x Volatilidade dos projetos x Mindset alinhado com a gerência x x x Colaboração interna e externa x x x x x Incentivos e subsídios com o governo local x x x x Competitividade x x x x x 3. Fatores relacionados com a liderança e equipa de projeto Formações e treinamentos x x x x x x x Estudo prévio do projeto x x x x PM líder e com entendimento do core business da empresa x x x x Comunicação em tempo real x x x x x x x x Papéis, responsabilidades e tarefas bem definidas para toda a equipa x x x Ter as competências necessárias para o projeto x x x x 4. Fatores relacionados com tecnologia e inovação Uso das ferramentas da Indústria 4.0 x x x x x x Gestão dos dados / Sistema de integração x x x x x x x Simulação e prototipagem x x x Envolvimento com a inovação x x x x x x Incentivos tecnológicos pelo Governo local x x Monitoramento e avaliação de performance x x x x Segurança cibernética x x x x 5. Fatores relacionados com o projeto Flexibilidade x x x x x x Plano de riscos estruturado x x Planeamento prévio ( roadmap ) x x x x x x x Tamanho, valor e unicidade x Métodos padronizados e estratégicos x x x x Usar lições aprendidas em projetos anteriores x x x 36 A partir da Tabela 5 é possível notar que o suporte da gerência foi apontado por todos os 10 trabalhos como um dos principais Fatores Críticos de Sucesso de um projeto. Lai et al. (2020) afirmam que a gerência tem um papel importante no sucesso de qualquer projeto e que sem esse suporte é muito provável que o projeto falhe e não se conclua. Pozzi et al. (2021) ainda acrescentam que uma liderança consistente da alta gerência influencia todo o projeto e transmite integridade a toda a equipa. Sony & Naik (2019) observam que a alta gerência é importante não só nos projetos mas em qualquer iniciativa da empresa e assim o seu comprometimento é primordial, principalmente na Indústria 4.0. Outro ponto importante é a clareza do propósito e dos objetivos da empresa, dos papéis e das responsabilidades, como destacado por Hussein (2019). Vrchota et al. (2021) acreditam que, para os projetos terem sucesso na sua implementação, além do suporte da alta gerência, é preciso canais de comunicação efetivos e o custo planeado correto do projeto. Assim, a comunicação em tempo real também foi bastante apontada pelos trabalhos. Moeuf et al. (2019) consideram que a comunicação na implementação do projeto é muito importante e precisa de ser sobretudo transparente, objetiva e de ir ao encontro da alta gerência. Outro fator abordado nos trabalhos foi sobre uma equipa de projetos qualificada e sobretudo treinada. Pozzi et al. (2021) acreditam no treinamento e nas formações da equipa, para que o projeto tenha sucesso na sua implementação. Vrchota et al. (2021) também acreditam que a equipa precisa de estar bem treinada para desenvolver o projeto, mas, mais do que isso, precisa de estar motivada e entrosada com a cultura da empresa. Lai et al. (2020) acreditam que a cultura e a estratégia da empresa têm de estar alinhadas com as pessoas envolvidas e, mais do que isso, têm de estar claras para todos. Sony & Naik (2019) ainda completam que projetos na Indústria 4.0 são mais desafiadores para uma equipa, já que é algo novo e em constante descoberta. Menkhoff & Surianarayanan (2020) trazem a capacidade financeira como um fator de sucesso para os projetos, assim como Vrchota et al. (2021) acreditam que um bom planeamento financeiro é crucial para o sucesso do projeto. Vrchota et al. (2021) acrescentam que a sustentabilidade é um objetivo fundamental nos projetos, uma vez que impacta na gestão ambiental, social e económica da empresa. E Sony & Naik (2019) acreditam que projetos na Indústria 4.0 impactam não só a empresa mas também o meio em que está inserida e que, portanto, a sustentabilidade é um fator que deve ser levado em consideração. Lai et al. (2020) acreditam que muito se tem de aprender de experiências em projetos anteriores e que antes de começar um novo projeto é necessário rever as lições aprendidas dos anteriores na fase de planeamento do próximo. Menkhoff & Surianarayanan (2020) destacam que os projetos devem adotar 37 uma estratégia clara e fazer um bom roadmap , alinhado com a organização, ou seja, um bom planeamento prévio. Hussein (2019) também acredita que um planeamento prévio é a chave do sucesso dos projetos. Ainda completa que uma boa gestão de risco estruturada e com lições aprendidas de projetos anteriores também é importante para o sucesso do projeto. Subramanian et al. (2021) consideram que a performance deve ser constantemente avaliada e monitorada nos projetos, principalmente com as novas tecnologias. E ainda apontam que o apoio do governo local também impacta o sucesso dos projetos. Projetos são voláteis e passíveis de mudanças durante o seu percurso, e Hussein (2019) destaca que a flexibilidade e estar preparado para as incertezas é um ponto importante para o sucesso dos projetos. Lai et al. (2020) apontam que usar a tecnologia de forma maturada e inteligente garante o sucesso dos projetos, e que, portanto, é necessária uma boa gestão de dados. Moeuf et al. (2019) ainda diz que as ferramentas tecnológicas usadas no projeto precisam de ser simples e fáceis de usar e acreditam que a simplicidade e acessibilidade dessas soluções impulsionam o seu uso. E ainda completam que, para o projeto ser um sucesso, é necessário explorar os dados, ou seja, ter uma boa infraestrutura de tecnologia que irá gerar, capturar e analisar esses dados, e ainda usá-los para alimentar as ferramentas de simulação. Subramanian et al. (2021) afirmam que projetos com tecnologias bem integradas, apesar de desafiadores, tendem a ter mais sucesso. Yin & Qin (2019) ainda apontam a importância da segurança cibernética, uma vez que os projetos da Indústria 4.0 usam ferramentas tecnológicas e trabalham com uma massa de dados muito alta. Shinohara et al. (2017) consideram muito relevante a habilidade de transformar grandes quantidades de dados em conhecimento e tomada de decisão, e que, portanto, a sua gestão se faz necessária para o sucesso de um projeto na Indústria 4.0. O envolvimento com a inovação e incentivos para se inovar nos projetos é trazido por Menkhoff & Surianarayanan (2020) como um papel importante nos projetos. Yin & Qin (2019) também acreditam que a inovação e o uso de ferramentas da Indústria 4.0 contribuem para o sucesso do projeto. Shinohara et al. (2017) refletem que uma cultura guiada pela inovação é um importante fator para o sucesso de um projeto na Indústria 4.0. A Figura 13 traz os Fatores Críticos de Sucesso em escala de importância, de acordo com os trabalhos estudados. 38 Figura 13: Gráfico dos FCS Suporte da gerência Comunicação em tempo real Formações e Treinamentos Gestão dos dados / Sistema de integração Planemaneto prévio (roadmap) Clareza nos papéis e responsabilidades Uso das ferrramentas da Indústria 4.0 Envolvimento com a inovação Flexibilidade Clareza na missão e nos objetivos Cultura da organização Colaboração interna e externa Competitividade Incentivos e subsídios com o governo local Estudo prévio do projeto PM lider e com entendimento do core business da empresa Ter as competências necessárias para o projeto Monitoramento e avaliação de performance Segurança Cibernética Métodos padrozinados e estratégicos Capacidade financeira Mindset alinhado com a gerência Papéis, Responsabildiades e Tarefas bem definidas Simulação e Prototipagem Usar lições aprendidas em projetos anteriores Sustentablidade Incentivos Tecnológicos pelo Governo local Plano de riscos estruturado Envolvimento dos stakeholders Volatividade dos projetos Tamanho, valor e unicidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fatores Críticos de Sucesso 39 4.3 Diretrizes do método proposto Além da identificação dos Fatores Críticos de Sucesso da Gestão de Projetos na Indústria 4.0, foram selecionados três modelos de gestão de projetos já existentes, a fim de usá-los comos diretrizes para a proposição do método que será elaborado nesta dissertação. O primeiro modelo estudado foi o guia PMBOK do PMI, em que une o ciclo de vida do projeto, separando em grupos de processos, com as suas 10 áreas de conhecimento (PMI, 2017). Em cada grupo de processo existe um agrupamento lógico de processos que precisam de ser seguidos para atingir o objetivo específico do projeto (PMI, 2017). No PMBOK, esses processos são agrupados em cinco grupos: 1. Iniciação; 2. Planeamento; 3. Execução; 4. Monitoramento e controlo; 5. Encerramento. Já a área de conhecimento é uma área identificada de gestão de projetos e definida pelos seus requisitos de conhecimento. Elas são inter-relacionadas e descritas em termos de processo. O PMBOK descreve 10 áreas de conhecimento (PMI, 2017). São elas: 1. Integração; 2. Escopo; 3. Tempo; 4. Custo; 5. Qualidade; 6. Recursos Humanos; 7. Comunicações; 8. Riscos; 9. Aquisição; 10. Partes interessadas. A Tabela 6 resume em um quadro a combinação dos cinco grupos de processo com as 10 áreas de conhecimento do PMBOK (PMI, 2017). 40 Tabela 6: Resumo das áreas de conhecimento e grupos de processo do projeto do PMBOK adaptado de (PMI, 2017) Áreas de conhecimento Iniciação Planeamento Execução Monitoramento e controlo Encerramento Integração 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto 2. Desenvolver o plano de gestão do projeto 3. Orientar e gerir o trabalho do projeto 4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 6. Encerrar o projeto ou fase 5. Realizar o controlo integrado de mudanças Escopo 1. Planear a gestão do escopo 5. Validar o escopo 2. Coletar os requisitos 3. Definir o escopo 6. Controlar o escopo 4. Criar a EAP Tempo 1. Planear a gestão do cronograma 7. Controlar o cronograma 2. Definir as atividades 3. Sequenciar atividades 4. Estimar os recursos das atividades 5. Estimar as durações das atividades 6. Desenvolver o cronograma Custos 1. Planear a gestão dos custos 4. Controlar os custos 2. Estimar custos 3. Determinar o orçamento Qualidade 1. Planear a gestão da qualidade 2. Realizar a garantia de qualidade 3. Controlar a qualidade Recursos Humanos 1. Planear a gestão dos recursos humanos 2. Mobilizar a equipa do projeto 3. Desenvolver a equipa do projeto 4. Gerir a equipa do projeto Comunicações 1 Planear a gestão das comunicações 2. Gerir as comunicações 3. Controlar as comunicações Riscos 1. Planear a gestão dos riscos 6. Controlar os riscos 2. Identificar os riscos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 5. Planear as respostas aos riscos Aquisição 1. Planear a gestão das aquisições 2. Conduzir as aquisições 3. Controlar as aquisições 4. Encerrar as aquisições Partes Interessadas 1. Identificar partes interessadas 2. Planear a gestão das partes interessadas 3. Gerir o envolvimento das partes interessadas 4. Controlar o envolvimento das partes interessadas 41 O segundo modelo estudado foi o Project Excellence Baseline – PEB do IPMA, em que descreve o conceito de como fazer uma gestão de projetos com excelência. O PEB tem como base o Total Quality Management – TQM, que tem como principal premissa que o sucesso de uma organização decorre do nível de qualidade que ela pode oferecer ao cliente, integrando a produção e todos os processos que apoiam os procedimentos de qualidade (IPMA, 2016). O PEB também tem como inspiração o Modelo de Excelência desenvolvido pela European Foundation for Quality Management – EFQM, no qual avalia o grau de excelência alcançado na organização, estimulando a partir dessa avaliação a melhoria contínua (IPMA, 2016). O PEB divide o modelo em três áreas-chave: 1. Pessoas e propósito; 2. Processos e recursos; 3. Resultados do projeto. Além disso, o PEB detém sete áreas principais, que, se houver integração entre elas, irão gerar valor para o projeto (IPMA, 2016). São elas: 1. Performance; 2. Eficácia e eficiência; 3. Confiabilidade; 4. Flexibilidade; 5. Melhoria contínua; 6. Escalabilidade; 7. Sustentabilidade. O PEB também é apoiado pelo ciclo PDCA, pois a ênfase deve ser a melhoria contínua, a aprendizagem constante e os princípios do ciclo PDCA, que estão em linha com os princípios do PEB, consistindo em quatro passos: a) Plan (Planear): no estágio inicial do projeto, a equipa do projeto seleciona procedimentos, métodos, abordagens e ferramentas que serão apropriados para o plano, execução, monitoramento e controlo do projeto. b) Do (Desenvolver): a equipa de projeto implementa o que foi planeado. 42 c) Check (Conferir): a equipa do projeto avalia os processos, métodos, abordagens e ferramentas usadas no projeto e determina se são apropriados para a gestão do projeto e se eles levam aos resultados esperados ou se precisam de melhorias. d) Act (Agir): baseado na avaliação anterior, a equipa do projeto analisa, prioriza as descobertas e concorda com as atividades planeadas e executadas para aperfeiçoar a gestão de projetos. A Figura 14 apresenta a interação entre as áreas do PEB em forma de ciclo inspirado no ciclo PDCA. O terceiro modelo estudado é a Metodologia de Gestão de Projetos PM2 elaborada pela Comissão Europeia e visa apoiar os gestores de projetos no fornecimento de soluções e benefícios para as suas organizações pela gestão eficaz do trabalho ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto (European Commission, 2018). Essa metodologia tem o apoio de quatro pilares. São eles: 1. Um modelo de governação de projetos; Figura 14: Interação entre as áreas do PEB adaptado (IPMA, 2016) 43 2. Um ciclo de vida de um projeto; 3. Um conjunto de processos; 4. Um conjunto de artefactos do projeto. O ciclo de vida de um projeto PM2 é constituído por quatro fases: inicial, planeamento, execução e encerramento. E ainda há uma quinta, que acontece em paralelo com as quatros fases, a de monitorar e controlar (European Commission, 2018). A Tabela 7 traz as fases de ciclo do projeto com as suas descrições. Tabela 7: Fases do ciclo de projeto no PM2 (European Commission, 2018) Fase do projeto Descrição 1. Inicial Definir os resultados pretendidos. Elaborar uma justificação económica. Definir o âmbito do projeto. Iniciar o projeto da melhor forma. 2. Planeamento Constituir a equipa central do projeto. Elaborar o âmbito do projeto. Planear o trabalho. 3. Execução Coordenar a execução dos planos do projeto. Produzir entregáveis. 4. Encerramento Coordenar a aceitação formal do projeto. Elaborar um relatório sobre o desempenho do projeto. Retirar ensinamentos e recomendações pós-projeto. Encerrar o projeto administrativamente. Monitorizar e controlar todo o trabalho de projeto ao longo da sua duração: acompanhar as variáveis do projeto, medir o progresso, gerir alterações, abordar os riscos e problemas, identificar medidas corretivas. No final de cada fase, o projeto passa por um mecanismo de revisão e aprovação. Assim, o projeto é examinado antes da sua transição para a próxima fase, contribuindo para a qualidade da gestão de projeto (European Commission, 2018). Os três mecanismos de transição de fase da PM2 são: a) Pronto para Planeamento ( Ready for Planning – RfP) – no final da fase inicial; b) Pronto para Execução ( Ready for Executing – RfE) – no final da fase de planeamento; c) Pronto para Encerramento ( Ready for Closing – RfC) – no final da fase de execução. Além disso, os projetos dependem das pessoas para a sua definição, planeamento e execução. Assim, no PM2 os motores do projeto mudam de fase para fase. Na fase inicial, o principal condutor é o Dono do Projeto ( Project Owner – PO), que dá início ao projeto e cuida de toda a documentação. Depois, na fase de planeamento, o principal condutor é o Gestor de Projeto ( Project Manager – PM), responsável por coordenar a entrega de todos os planos do projeto. Já na execução do plano e na criação de 44 resultados do projeto, os condutores são a Equipa do Projeto ( Project Core Team – PCT). Por fim, na fase de encerramento, as partes interessadas são os condutores e avaliam os resultados do projeto bem como o seu desempenho global (European Commission, 2018). A Figura 15 resume as fases do projeto com os seus respetivos motores, contribuições e realizações. 4.4 Mindset Agile O último parâmetro usado para o estudo de um método de gestão de projeto na Indústria 4.0 é a metodologia ágil, que traz princípios e valores que passam a ser mais do que uma metodologia, passando a uma filosofia, ou seja, um mindset . A Indústria 4.0 exige que os projetos sejam mais dinâmicos, flexíveis e ágeis. E, por isso, a mentalidade da gestão de projeto também precisa de passar por transformações. O mindset Agile aborda muitos dos pontos que são necessários para atingir o sucesso dos projetos na Indústria 4.0. A interatividade e a adaptabilidade, além da agilidade, são os pontos fortes do mindset Agile , o projeto é quebrado em subprojetos e são entregues “sprints” para avaliação e revisão das partes interessadas, são feitos os ajustamentos e feito um novo sprint, e repete-se até chegar ao objetivo final e à aprovação das partes Figura 15: Fluxograma da PM2 – fases, entradas, saídas e condutores (European Commission, 2018) 51 desenham o rumo do projeto, e a tomada de decisão fica mais assertiva e otimizada. A simulação mostra ao gestor de projeto, em tempo real, as condições em que se encontra a solução desenhada e como pode, a partir do insight , aperfeiçoá-la. Assim, na fase de simulação, é preciso formular o problema, definir o sistema de simulação que irá ser usado e avaliar se o projeto necessita ou não de uma fase de simulação. Se não necessitar, segue para a fase de execução. Caso seja possível simular e testar antes de executar, dever-se-á formular o modelo de simulação, preparar os dados necessários e implementar esses dados no modelo. Depois, valida-se se o modelo está dentro das especificações do projeto e executa-se a simulação. Analisa-se os resultados e documenta-se. Em seguida, avalia-se se o resultado obtido foi ao encontro do objetivo do projeto. Se sim, vai para fase de execução. Se não, volta para o planeamento e faz-se os ajustes necessários para simular novamente. A Figura 21 sintetiza a fase de simulação do projeto. 5.1.5 Execução do projeto Na fase de execução, a equipa do projeto coloca em prática o que foi planeado e simulado, seguindo o plano de ação e garantindo que os entregáveis do projeto são de qualidade e estão dentro das expectativas esperadas. Nesta fase é importante que o gestor de projeto direcione e oriente os trabalhos do plano de projeto pela equipa. Monitorizar o projeto em execução torna-se fundamental, uma vez que é preciso garantir que todos os pontos estão de acordo com o plano de qualidade, dentro do orçamento e dentro dos prazos acordados. A comunicação também se torna fundamental, e obter retorno das partes interessadas em Figura 21: Fase de simulação do projeto 52 tempo real faz com que o processo seja mais ágil e assertivo. Esses são pontos relacionados tanto com a liderança e equipa do projeto quando do projeto em si. A Figura 22 sintetiza a fase de execução do projeto. 5.1.6 Monitoramento e controlo do projeto A fase de monitoramento e controlo do projeto reúne os processos que acompanham as atividades do projeto, com o objetivo de identificar a performance atual do projeto e de atingir o que foi planeado, ou seja, monitora o desempenho global do projeto. Além de monitorar, nessa fase há o controlo, ou seja, são analisadas as variações e são feitas as correções dos desvios, realizando o controlo integrado de mudanças, para responder a riscos, problemas existentes ou que possam existir. Essa fase engloba o projeto do início ao fim e tem a sua maior atuação na fase de simulação e execução. Essa fase é essencial para a gestão do plano de ação, e para agir com rapidez nas respostas, nas ações corretivas ou nas prevenções. Além do controlo constante do cronograma, custo e dos impactos e dos benefícios do projeto. Nessa fase também há a validação do escopo do projeto, ao verificar e controlar se as atividades vão ao encontro ao proposto no espoco. O monitoramento e controlo e consequente avaliação de performance do projeto vão de encontro com os FCS relacionado com tecnologia e inovação. A Figura 23 sintetiza a fase de monitoramento e controlo do projeto. Figura 22: Fase de execução do projeto 53 5.1.7 Encerramento do projeto A fase de encerramento do projeto corresponde à conclusão do projeto, ou seja, quando se atinge os objetivos propostos e encerra o projeto. Os entregáveis são oficialmente transferidos para as partes interessadas, e o projeto é administrativamente fechado. No encerramento são feitas as recolhas de dados de todas as áreas. Assim, os feedbacks 360 são incentivados para recolher sugestões e melhorias de todos os envolvidos no projeto. Além de elencar todos os impactos que o projeto causou tanto no âmbito social, quanto ambiental e económico. Também é elencado os benefícios que o projeto gerou. A Figura 24 sintetiza as atividades da fase de encerramento do projeto. Figura 23: Fase de monitoramento e controlo do projeto 54 5.1.8 Avaliação do projeto Após encerrado o projeto, ainda há a fase de avaliação. É nessa fase que irá ser feita a documentação das lições aprendidas com o projeto e também a avaliação dos impactos de sustentabilidade. As sugestões e melhorias também são documentadas, a fim de serem usadas em projetos futuros. Com os dados obtidos durante o projeto e com ele finalizado é possível gerar insights , seja para assegurar o sucesso do projeto, seja para apoiar novos projetos que possam nascer de uma necessidade ou oportunidade do projeto. Assim, essa fase, além de avaliar o projeto como um todo, tem o objetivo de verificar se surgiram novas ideias para novos projetos. A Figura 25 sintetiza a fase de avaliação do projeto. Figura 24: Fase de encerramento do projeto Figura 25: Fase de avaliação do projeto 55 5.2 Áreas de conhecimento do projeto na Indústria 4.0 Visando englobar as características de um projeto na Indústria 4.0 para além das 10 áreas de conhecimento sugeridas pelo PMBOK do PMI, um conjunto de áreas de conhecimento é sugerido: gestão de dados, gestão de sustentabilidade, gestão de benefícios e gestão de agilidade. A Figura 26 traz as 14 áreas de conhecimento para a gestão de projetos na Indústria 4.0. Figura 26: 14 áreas de conhecimento para a gestão de projetos na Indústria 4.0 As áreas de conhecimento trazem os processos, práticas, ferramentas e tarefas relacionadas com área. Além da adição de quatro áreas de conhecimento, também são sugeridas algumas pequenas adições nas áreas existentes de acordo com os FCS na indústria 4.0 reunidos no capítulo anterior. Na área de gestão da integração é sugerido, antes de desenvolver o termo de abertura do projeto, realizar um rastreio das necessidades do projeto para formular o objetivo da ideia inicial na fase de preparação, além disso na fase de simulação a gestão de integração faz a análise do projeto após a simulação, em que decidirá se precisará planear novamente ou se irá para a fase seguinte a fase de execução. E uma terceira tarefa é adicionada na fase de avaliação que é documentar as lições aprendidas do projeto. Na área de gestão do escopo, na fase de preparação é onde ocorre um primeiro brainstorming a fim de fundamentar a ideia inicial do projeto e obter os primeiros pontos do escopo. Na fase de simulação é preciso verificar se os resultados da simulação vão ao encontro do escopo planeado para assegurar a decisão de seguir o projeto para a fase de execução ou voltar para a fase de planeamento. 56 Na área de gestão do tempo ocorre a adição da análise dos tempos de simulação e se é preciso sequenciar novamente as atividades para refazer o projeto ou continuar o cronograma. A Tabela 8 traz as tarefas da gestão de integração, de escopo, e de tempo no ciclo de vida do projeto da Indústria 4.0. Tabela 8: Tarefas no ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0 parte 1 Áreas de conhecimento Preparação Iniciação Planeamento Simulação Execução Monitoramento e controlo Encerramento Avaliação Integração 1.Definir ideia inicial, rastrear as necessidades e formular objetivo principal 2. Desenvolver o termo de abertura do projeto 3. Desenvolver o plano de gestão do projeto 4. Analisar se é necessário rever o plano e simular ou executar direto 5. Orientar e gerir o trabalho do projeto 6. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 8. Encerrar o projeto ou fase 9. Documentar as lições aprendidas 7. Realizar o controlo integrado de mudanças Escopo 1.Brainstorming do escopo 2. Planear a gestão do escopo 6. Avaliar se o protótipo está de acordo com o escopo do projeto 6. Validar o escopo 3. Coletar os requisitos 4. Definir o escopo 7. Controlar o escopo 5. Criar a EAP Tempo 1. Planear a gestão do cronograma 7. Analisar os tempos da simulação 8. Controlar o cronograma 2. Definir as atividades 3. Sequenciar atividades 4. Estimar os recursos das atividades 5. Estimar as durações das atividades 6. Desenvolver o cronograma Para a área de gestão de recursos humanos é sugerida, na fase inicial, a definição da equipa gestora de projeto e se para o projeto será necessário submeter a equipa a formações e treinamentos. Na fase de encerramento há ainda a realização de um feedback 360, em que todos os envolvidos no projeto dão os seus feedbacks e sugestões de melhorias, os quais irão alimentar a fase de avaliação, em que ocorrerá a documentação dessas sugestões para usar nos próximos projetos. Para a área de gestão da comunicação, na fase inicial, é necessário definir as plataformas de comunicação em tempo real com multiusuários que serão usadas no projeto todo. Na área de gestão de riscos, na fase de simulação, terá uma tarefa de analisar se há novos riscos e se há planos para os mitigar. 57 Na área de gestão das partes interessadas, é na fase de preparação que se faz a identificação de quem são as partes interessadas no projeto. Na fase inicial, é importante alinhar as expectativas com a alta gerência na hora de abrir o projeto, e no decorrer do projeto é fundamental que as partes interessadas estejam envolvidas em todo o percurso. Ao encerrar o projeto, na fase de encerramento é essencial o feedback das partes interessadas para alimentar os próximos projetos com informações que possam ser úteis. A Tabela 9 traz as tarefas da gestão de recursos humanos, de comunicações, de riscos e das partes interessadas no ciclo de vida de um projeto na Indústria 4.0. Tabela 9: Tarefas no ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0 parte 2 Áreas de conhecimento Preparação Iniciação Planeamento Simulação Execução Monitoramento e controlo Encerramento Avaliação Recursos Humanos 1. Definir equipa e gestor de Projeto 3. Planear a gestão dos recursos humanos 4. Mobilizar a equipa do projeto 6. Avaliar desempenho da equipa 7. Realizar feedback 360 sobre o projeto 8. Documentar as sugestões de melhorias para as usar nos próximos projetos 2. Rastrear as formações necessárias 5. Desenvolver a equipa do projeto 6. Gerir a equipa do projeto Comunicações 1. Definir plataformas de comunicação em tempo real 2. Planear a gestão das comunicações 3. Gerir as comunicações 4. Controlar as comunicações Riscos 1. Planear a gestão dos riscos 6. Avaliar os riscos gerados na simulação 8. Controlar os riscos 2. Identificar os riscos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 7. Mitigar os riscos da simulação 5. Planear as respostas aos riscos Partes Interessadas 1. Identificar partes interessadas 2. Alinhar expectativas com a alta gerência 2. Planear a gestão das partes interessadas 3. Gerir o envolvimento das partes interessadas 4. Controlar o envolvimento das partes interessadas 5. Realizar feedback A Tabela completa das tarefas de todas as áreas de conhecimento no ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0 pode ser encontrada no Apêndice 1. 58 5.2.1 Gestão de dados Ao longo do ciclo de vida do projeto, uma quantidade significativa de dados é coletada, analisada e transformada. Os dados são coletados oriundos de vários resultados, processos internos e externos e compartilhados para toda a equipa do projeto. Na Indústria 4.0, cada vez mais, os dados provenientes dos projetos são usados para tomadas de decisão, seja para alimentar o big data e tirar insights para a gestão da empresa, seja para alimentar algum recurso que use a inteligência artificial. Por isso, é cada vez mais essencial ter uma boa gestão de dados e extrair o máximo de proveito das informações do passado para construir um futuro mais assertivo. Dessa forma, é de suma importância ter uma área de gestão de dados nos projetos da Indústria 4.0 uma vez que é um Fator Crítico de Sucesso. A gestão dos dados é a área que será responsável por definir, planear, implantar e executar estratégias e procedimentos para gerir os dados e informações do projeto, incluindo planos de definição, padronização, organização, proteção e utilização. Assim, é preciso ter um processo desenhado que identifique os dados, colete os dados, organize e analise, transformando-os em prospeções futuras sobre o projeto. Além disso, é preciso configurar os acessos aos dados e ter uma boa segurança para os proteger. A Figura 27 sintetiza a gestão de dados dentro de um projeto na Indústria 4.0. Figura 27: Gestão de dados em projetos na Indústria 4.0 Analisar os dados pode auxiliar os projetos, trazendo benefícios. São eles: a) Agilidade na tomada de decisão; 59 b) Identificação dos pontos fracos do projeto; c) Uso de banco de dados para centralizar os dados em um único ambiente; d) Melhorias assertivas com modelos decisórios baseados em análise de dados; e) Criação de proteção de dados; e, f) Criação de produtos ou soluções diferenciadas. A Tabela 10 traz as tarefas realizadas da gestão de dados nas fases do ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0. Tabela 10: Gestão de dados no ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0 Áreas de conhecimento Preparação Iniciação Planeamento Simulação Execução Monitoramento e controlo Encerramento Avaliação Dados 1. Rastrear dados de projetos anteriores 2. Definir plano de gestão de dados 3. Definir protótipo 6. Gerir dados 7. Controlar dados 8. Armazenar dados para projetos futuros 9. Gerar insights de avaliação do projeto 4.Executar simulação 5 Coletar e analisar dados 5.2.2 Gestão de sustentabilidade A área de gestão da sustentabilidade nasce de uma necessidade contemporânea incentivada mundialmente. Cada vez mais é imprescindível que as empresas se preocupem com o impacto que causam tanto economicamente quanto no meio ambiente e ainda mais socialmente. Na Indústria 4.0, cada vez mais, os projetos precisam de avaliar o impacto que irão trazer não só economicamente, mas também ao meio em que se inserem. Quando se leva em conta a sustentabilidade nos projetos, a empresa agrega valor não só para si, mas também para a sociedade em que se encontra. A sustentabilidade é agora reconhecida como um fator mundial de colaboração e incentivada, para que as empresas a adotem, criando valor para as organizações e por isso é um Fator Crítico de Sucesso. Assim, três dimensões vão fazer parte da área de sustentabilidade: dimensão social, dimensão ambiental e dimensão económica. A Figura 28 simboliza a área de gestão da sustentabilidade. 60 Se preocupar com a sustentabilidade nos projetos traz alguns benefícios para os projetos na indústria 4.0, são eles: a) Aumento do compromisso e responsabilidade no meio que a empresa esta inserida; b) Integração e transparência nos projetos; c) Equidade social e ecológica alem da prosperidade económica; d) Identificação de oportunidades futuras com soluções inovadoras e sustentáveis; e) Aumento do valor agregado das empresas; f) Fortalecimento da relação com as partes interessadas; g) Estabilizar sociedade e mercado; e, h) Melhor aproveitamento dos recursos e consequentemente redução dos desperdícios e dos impactos socioambientais. A Tabela 11 traz as tarefas realizadas na gestão de sustentabilidade nas fases do ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0. Tabela 11: Gestão da sustentabilidade no ciclo de vida do projeto na Indústria 4.0 Áreas de conhecimento Preparação Iniciação Planeamento Simulação Execução Monitoramento e controlo Encerramento Avaliação S ustentabilidade 1. Identificar o impacto social, ambiental e económico 2. Analisar o impacto social, ambiental e económico 4. Analisar impacto da simulação 5. Gerir impactos 6. Controlar impactos 7. Elencar os impactos de sustentabilidade 8. Avaliar os impactos de sustentab ilidade 3.Definir plano de gestão da sustentabilidade Figura 28: Gestão da sustentabilidade em projetos na Indústria 4.0 67 tecnologias da Indústria 4.0, saber aplicá-las e otimizá-las de acordo com cada projeto e, mais do que isso, usar a criatividade serão diferenciais nos projetos da Indústria 4.0. Os projetos na Indústria 4.0 precisam de estar envoltos com ações sustentáveis, uma vez que, cada vez mais, é exigido às empresas que considerem o impacto económico, social e ambiental no ambiente em que estão inseridas. Além disso, deve ser tido em mente, durante todo o projeto, a procura pela melhoria contínua e pequenas mudanças podem causar grandes efeitos em um projeto. A Figura 32 traz um resumo dos principais aspetos que a mentalidade da gestão de projetos na Indústria 4.0 aborda. Figura 32: Mentalidade de gestão de projeto na Indústria 4.0 68 6. CONCLUSÃO O objetivo principal desta dissertação consistiu em fazer uma proposição de um método para a gestão de projetos na Indústria 4.0 com base na revisão da literatura relacionada e nos Fatores Críticos de Sucesso para uma gestão de projetos dentro da Indústria 4.0. Para cumprir essa finalidade, foi definido um conjunto de objetivos específicos, os quais foram sendo cumpridos conforme se explica de seguida. Inicialmente, o primeiro objetivo específico foi a realização de uma revisão da literatura sobre os principais temas relacionados com a gestão de projetos e a Indústria 4.0. Ao longo da dissertação, houve um aprofundamento sobre a temática e, consequentemente, a literatura foi atualizada para refletir toda a fundamentação utilizada durante a investigação. As três primeiras revoluções industriais trouxeram ruturas e quebra de paradigmas no modo de produção das indústrias e a Indústria 4.0 vem para romper um novo paradigma com uma linha inovadora como as revoluções anteriores. A Indústria 4.0 promove grandes mudanças no modo como as empresas operam, uma vez que traz novas tendências e tecnologias integradas, em que a informação e a troca de dados se tornam primordiais, traz conceitos como sistemas ciberfísicos, Internet das Coisas, computação em nuvem e big data . A Quarta Revolução Industrial vem trazer uma disrupção ao mundo dos negócios, promovendo a melhoria da eficiência e produtividade dos processos. Com as mudanças advindas da Indústria 4.0, a gestão de projetos precisa de ser reavaliada, uma vez que tais mudanças impactam os processos de gestão de projetos. Pode-se referir também que a gestão de projetos é uma disciplina bem desenvolvida, implementada e maturada em diversas áreas organizacionais. É um conceito que promove aplicações nos processos de gestão com o objetivo de obter resultados de sucesso, melhorias e inovações nas empresas. Com o crescimento da Indústria 4.0, é observada uma necessidade da presença da gestão de projetos, já que muitas vezes é por meio de projetos que as iniciativas da Indústria 4.0 se iniciam nas empresas. Findo o trabalho de revisão da literatura, procurou-se cumprir o segundo objetivo específico, que consistiu em definir Fatores Críticos de Sucesso da Gestão de Projetos na Indústria 4.0. Primeiramente foi feita uma revisão sistemática preliminar, a fim de reunir trabalhos sobre a temática. Dessa revisão foram selecionados dez trabalhos que serviram de base para a recolha dos Fatores Críticos de Sucesso, estes foram analisados e classificados de acordo com o seu impacto nos projetos na Indústria 4.0. Assim, os Fatores Críticos de Sucesso reunidos foram classificados em cinco chaves: 69 1. Fatores relacionados com a organização: representa o suporte da gerência, a clareza dos papéis e responsabilidades, a clareza na missão e nos objetivos, o envolvimento dos stakeholders, a capacidade financeira, e a cultura da organização. 2. Fatores relacionados com a estratégia e negócios: representa a sustentabilidade, a volatilidade dos projetos, o mindset alinhado com a gerência, a colaboração interna e externa, incentivos e subsídios com o governo local e a competitividade. 3. Fatores relacionados com a liderança e equipa de projeto: representa as formações e treinamentos, o estudo prévio do projeto, o Project Manager ser um líder e com entendimento do core business da empresa, comunicação em tempo real, ter os papéis, responsabilidades e tarefas bem definidas para toda equipa e a equipa ter as competências necessárias para o projeto. 4. Fatores relacionados com tecnologia e inovação: representa o uso das ferramentas da indústria 4.0, a gestão de dados e ter um sistema de integração, ter um envolvimento com a inovação, ter incentivos tecnológicos pelo governo local, ter um monitoramento e avaliação de performance do projeto, e ter segurança cibernética. 5. Fatores relacionados com o projeto: representa a flexibilidade dos projetos, ter um plano de risco bem estruturado, ter um planeamento prévio ( roadmap ), levar em consideração tanto o tamanho, valor quanto a unicidade do projeto, que os projetos sigam métodos padronizados e estratégicos, e usar lições aprendidas em projetos anteriores. O agrupamento desses fatores em chaves são alguns dos elementos que essa dissertação acrescenta no quadro conceitual com objetivo de caracterizar a gestão de projetos na indústria 4.0. Nesta lógica, esta dissertação pode-se integrar no aspeto teórico de forma a contribuir para o debate de discussão sobre esta significativa temática. Além da classificação dos Fatores Críticos de Sucesso, foram selecionados modelos já existentes da gestão de projetos que foram usados como diretrizes para proposição do método. Neste sentido, a proposição do método contou com um conjunto de passos metodológicos considerando elementos teóricos. Com os parâmetros reunidos, foi feita a proposição do método de gestão de projetos na Indústria 4.0, cumprindo o último objetivo específico. O método proposto traz como resultado um guia de conhecimento que pode ser aplicado em um projeto na Indústria 4.0 com o objetivo de trazer resultados de sucesso para as empresas que o adotem. O ciclo de vida do projeto precisa de ser mais ágil para acompanhar as tendências da Indústria 4.0, por isso foram adicionadas três novas fases para suprir essas 70 necessidades: preparação, simulação e avaliação do projeto. Em que a fase de avaliação complementa a fase de preparação, uma vez que um projeto pode gerar novos projetos, resultando num ciclo de melhorias. A fase de simulação torna-se necessária, uma vez que para alguns projetos é possível fazer protótipos e simulá-los antes de colocá-los em execução. Nesse sentido, ressalta-se ainda que a gestão de projetos na Indústria 4.0 de acordo com os Fatores Críticos de Sucesso exige uma demanda por formação de novas áreas de conhecimento, para além das 10 áreas tradicionais da gestão de projetos. Dessa forma, novas quatro áreas foram sugeridas para somar às já existentes: gestão de dados, gestão de sustentabilidade, gestão de benefícios e gestão da agilidade. Na Indústria 4.0, os projetos tendem a serem cada vez mais sustentáveis, voláteis, dinâmicos, exigindo processos mais ágeis e orientados aos dados, uma vez que são fundamentais para a tomada de decisão. Este método, mesmo que analítico, representa de forma considerável um suporte para o processo de tomada de decisão e para a elaboração de um plano de ação de um projeto na indústria 4.0. É importante salientar que a proposição deste método traz valor para a academia e para o fórum de discussão, mas sobretudo traz condições para atualizações de acordo com o crescimento tanto da gestão de projetos quanto da indústria 4.0. Tais afirmações devem, contudo, ser colocadas em perspetiva, já que na indústria encontram-se diversos tipos de setores e ramos. Entretanto, isso não significa que paralelos não possam ser traçados, já que uma das premissas da Indústria 4.0 é, justamente, a sua adaptabilidade, verificada durante esta dissertação, de acordo com as necessidades específicas de cada indústria. Em relação aos limites desta dissertação, vale ressaltar que a discussão sobre o papel do gestor de projeto bem como as suas competências necessárias e mentalidade do gestor 4.0 não foram aprofundadas durante esta pesquisa, dada a extensão do tema e a sua complexidade. Uma pesquisa independente e mais específica, dedicada exclusivamente a essas questões, justificar-se-ia por si só; mais ainda, traria riqueza considerável ao debate do conhecimento construído sobre o tema. Tal afirmação sustenta-se, inclusive, pelo facto de que, após a análise da gestão de projetos na Indústria 4.0, ficou claro que, apesar das diferentes dificuldades existentes, o maior empecilho são as competências e a cultura que varia de empresa para empresa que não permitem que se estabeleça regras universais para a sua transformação. Cabe destacar, como conclusão final, que, com as limitações inerentes à abordagem teórico-conceitual, não foi possível comprovar as proposições do método de gestão de projetos na Indústria 4.0, demandando de confirmação e testes empíricos que permitam comprovar tais proposições e a relação da gestão de projetos com a Indústria 4.0 estabelecida conceitualmente. No entanto, de acordo com as 71 informações levantadas, notam-se evidências de que o método proposto vem reduzir as lacunas no quadro conceitual de gestão de projetos na Indústria 4.0. 72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Agile Manifesto. (2001). Manifesto for agile software development . Anderson, C. (2012). Makers: A nova revolução industrial . Elsevier Ltd. Bayazit, N. (2004). Investigating Design: A Review of Forty Years of Design Research. Design Issues , 20 (1), 16–29. https://doi.org/10.1162/074793604772933739 Boston Consulting Group. (2021). Industry 4.0 . Brotherton, B., & Shaw, J. (1996). Towards an identification and classification of critical success factors in UK hotels Plc. International Journal of Hospitality Management , 15 (2), 113–135. Brynjolfsson, E., & Mcafee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. In Media International Australia (Vol. 154, Issue 1). https://doi.org/10.1177/1329878x1515400124 Bullen, C. 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