Estudio de la viabilidad de un proyecto de distribución de artículos de fiesta para el sector turístico

1 Estudio de la viabilidad de un proyecto de distribución de artículos de fiesta para el sector turístico. Septiembre de 2013 Universidad de Las Palmas de Gran Canaria TRABAJO FIN DE TÍTULO Curso de Adaptación al Grado en Turismo Salvador Medina Méndez TUTORA TUTORATUTORA TUTORA : Rosa María Batista - Canino 2 INTRODUCCIÓN__________________________________________________ 3 1. VIABILIDAD ESTRATÉGICA______________________________________ 4 1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ____________________________________ 5 1.1.1. Análisis del Entorno General o Macro entorno_________________ 5 1.1.2. Análisis del Entorno Específico o Micro entorno________________ 12 1.2. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES_________________________________ 14 1.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ______________________________ 20 1.4. MODELO DE NEGOCIO_______________________________________23 1.5. ANÁLISIS DAFO ____________________________________________ 26 2. VIABILIDAD COMERCIAL ______________________________________ 28 2.1. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO _______________________ 28 2.2. ESTIMACIÓN DE VENTAS __________________________________ 29 2.3. VARIABLES DEL MARKETING _______________________________ 30 2.3.1. Producto / servicio _____________________________________ 30 2.3.2. Precio _______________________________________________ 31 2.3.3. Comunicación y distribución ______________________________ 33 3. VIABILDAD TÉCNICA – ORGANIZATIVA __________________________ 35 3.1. EL PROCESO SERVUCTIVO ________________________________ 36 3.2. NECESIDAD DE RECURSOS ________________________________ 36 3.2.1. Recursos Materiales ___________________________________ 36 3.2.2. Recursos humanos ____________________________________ 38 3.3. PROVEEDORES __________________________________________ 40 4. TRÁMITES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA ______ 44 4.1. FORMA JURÍDICA _______________________________________ 44 4.2. TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN ____________________________ 45 5. VIABILIDAD ECONÓMICA-FINANCIERA ________________________ 46 5.1. PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN ___________________ 46 5.2. ESTIMACIÓN DE CUENTA DE RESULTADOS_________________ 48 6. RESUMEN EJECUTIVO ______________________________________ 49 7. BIBLIOGRAFÍA. WEBGRAFÍA________________________________ 51 8. ANEXOS_________________________________________________ 52 8.1. Cuestionario para estudio de mercado______________________ 52 3 INTRODUCCIÓN La búsqueda de ideas y la creación de nuevos productos y servicios para el sector turístico ha sido el motor de la idea de negocio que se origina desde la reflexión detenida y meditada al respecto de una actividad altamente relacionada con el sector del ocio y turismo como el de la celebración de eventos festivos y, más concretamente, todo lo que tiene que ver con la distribución de productos para este tipo de acontecimientos, con una atención especial para la decoración de una amplia gama de celebraciones y eventos asociados al ocio y disfrute que tiene lugar en el sector turístico. Otra cuestión clave para definir el proyecto, es la experiencia con la que cuenta el promotor de la idea en el sector de la distribución de productos para fiestas y, llegar a la conclusión de que, por los momentos que atravesamos de dificultades de financiación y ralentización del consumo, era prioritario construir una idea de empresa basada en una estructura de costes mínima, sin compromisos financieros demasiado altos. He tenido el placer y la fortuna de haber sido el responsable comercial para Canarias de una conocida Franquicia con varias tiendas franquiciadas en el territorio canario. Producto de esta experiencia personal en el sector comercial de venta de artículos de fiesta, he podido conocer de manera muy profunda y exhaustiva cuáles son sus sistemas y procedimientos (compras, logística, distribución), su comportamiento en costes, márgenes y ventas, cuáles son sus mayores dificultades y debilidades, a la vez que me ha permitido detectar la potencialidad de venta en ciertos nichos de mercado y sectores a los que un sistema de distribución estático y estandarizado no puede llegar y en los que esta actividad aún no parece estar desarrollada convenientemente. La oferta comercial existente se limita, en su inmensa mayoría, a ofrecer este tipo de productos a través de establecimientos comerciales o tiendas especializadas. La inquietud por la búsqueda de una nueva oportunidad de negocio y el espíritu crítico respecto a lo que rodea a este negocio, que resulta muy estandarizado y rutinario, es lo que me motiva para proponer este ambicioso e innovador proyecto. Su piedra angular será el servicio de excelencia más que un mero ejercicio de venta, aportando asesoramiento directo y atención personalizada. La innovación reside en la colaboración con las empresas de manera que se puedan aportar nuevas ideas de eventos festivos, de celebración y animación, siendo la venta de artículos un medio y no el fin último de nuestra actividad. 4 Todo será atendido por un equipo de comerciales (socios) sin necesidad de acudir a una tienda. Por tanto, los dos pilares básicos de la empresa, venta y decoración, tendrán un marcado carácter de servicio con varios firmes y decididos objetivos, como son el de ofrecer un servicio muy profesional de atención comercial directa con los clientes, quienes tendrán la posibilidad de elegir cualquier producto que se adapte a sus gustos y necesidades, a un precio muy competitivo, puesto que la naturaleza del proyecto minimiza al máximo los costes de estructura de la empresa, sin locales comerciales, inversiones en obra civil ni en stock etc. De toda esta reflexión y análisis inicial surge el Proyecto “Fiestacan Service S.L.N.E.” Tras el análisis desarrollado en este proyecto, y que a continuación procedemos a detallar, podemos afirmar que el objeto del negocio propuesto es desarrollar un servicio integral de apoyo a los eventos festivos en hostelería, incluyendo la distribución de material y artículos para fiestas. Su actividad se desarrollará en la Isla de Gran Canaria y nuestros clientes objetivo serán, particularmente, los hoteles de 4 y 5 estrellas que operan en la Isla de Gran Canaria, especialmente, en el sur de la Isla. El valor de la oferta que proponemos radica en el precio competitivo de nuestros productos, comprados directamente a los proveedores, junto a un esmerado servicio de asesoramiento y atención al cliente. 1. VIABILIDAD ESTRATÉGICA Evidenciar la sostenibilidad de la oportunidad de negocio a largo plazo y su capacidad de desarrollo futuro es lo que se pone a prueba en esta parte, especialmente la capacidad de la iniciativa para adaptarse a las exigencias del sector. La realización de un estudio de mercado debe tener como principal misión comprender al cliente así como sus necesidades y preferencias. Se desarrollará un análisis del sector, del entorno socioeconómico en el que se pretende desarrollar la empresa, la demanda real y potencial para el concepto de negocio, así como la oferta existente y las necesidades que cubren los productos/servicios que se pretenden ofrecer, el resto de competidores y los elementos necesarios para la puesta en marcha de la empresa. Este análisis nos permitirá definir el posicionamiento en el mercado y la estrategia competitiva al momento de la puesta en marcha del negocio. Todo este estudio previo nos ayudará a enfocar nuestro negocio, el producto/servicio, público objetivo y ámbito geográfico a atender inicialmente. 5 1.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO 1.1.1.- Análisis del Entorno General o Macro-entorno Está conformado por un conjunto de factores o circunstancias que determinan las reglas del juego en un momento dado al conjunto de individuos y empresas que desarrollan su actividad en un ámbito geográfico determinado. Por lo general, el analista de estas circunstancias puede echar mano de una sistemática de trabajo extendida para el análisis del macro-entorno cuyo propósito es facilitar el reconocimiento del mismo agrupando las circunstancias que pueden afectar a las empresas en torno a un conjunto de dimensiones generales, a saber: factores demográficos, económicos, socioculturales, político-legales, tecnológicos y ambientales, por citar los de uso más común. Es el conocido como análisis PEST –Político, Económico, Social y Tecnológico. (Batista 2012). Factores demográficos Analizaremos las características de la población de referencia para el proyecto, constituida ésta por individuos y/o empresas que operan en las zonas turísticas de Gran Canaria. Teniendo en cuenta las especificidades de nuestro proyecto mostraremos las llegadas de turistas a la Isla de Gran Canaria en los últimos años como dato de referencia genérico, y luego mostraremos el censo de empresas del sector susceptibles de formar parte del público objeto de la actividad de nuestra empresa. A continuación mostramos la estadística de turistas llegados a Gran Canaria por motivo de estancia (véase tabla 1). Podemos observar que hay un número muy importante de turistas que arriban a la Isla (tabla 1), de los cuales, el motivo principal, con un peso específico predominante, es el de ocio alcanzando porcentajes de 94% (2011), 95,3%(2012) y 95,7% (2013). Centrándome un poco más en el público objetivo del proyecto empresarial, a continuación se muestra en cifras la cantidad de hoteles de 4 y 5 estrellas existentes en la Isla de Gran Tabla 1 . TURI STAS EN GRAN CANARIA POR MOTIVO DE ESTANCIA. Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Datos extractados de fuente: Frontur (Cabildo de Gran Canaria) 6 Canaria (Tabla 2). Podemos observar como los hoteles de 4 estrellas predominan y concentran un 83,33% frente a los de 5 estrellas que alcanzan el 16,66% del total. ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS ABIERTOS jun-13 hoteles 4 estrellas 50 hoteles 5 estrellas 10 TOTAL HOTELES PÚBLICO OBJETIVO 60 Factores económicos Podemos distinguir los de tipo estructural (influyen de forma más permanente en la empresa, como el grado de desarrollo económico de un país o región o de sus infraestructuras), como coyuntural (variables que determinan en cierta medida los ciclos económicos, como lo son la evolución de los tipos de interés, la inflación, el desempleo). Por tanto, en este apartado analizaremos los principales indicadores de la coyuntura económica de Canarias, datos como la tasa de empleo, de paro, el nº de activos y ocupados, consumo y evolución del turismo en las islas. Siguiendo los informes y comentarios de Boces 2013, se puede comprobar que en el primer trimestre del año, en Canarias el PIB en términos reales decreció un 1,5% respecto al mismo trimestre del año anterior. Para la media anual, la variación interanual del PIB en el mismo periodo fue del 2%. Para Canarias, este primer dato de 2013 coincide con el del último trimestre de 2012, por lo que se mantiene constante la intensidad del descenso de la actividad económica. Se observan las diferentes fases por las que ha pasado la economía canaria y nacional desde el inicio de la crisis, que permite identificar dos procesos de recesión económica diferentes (ver gráfico 1). En una primera fase, que se inicia en 2008 y llega hasta el segundo trimestre de 2009, la actividad económica fue Tabla 2. HOTELES DE 4 Y 5 ESTRELLAS EN GRAN CANARIA . Fuente Boces (201 3 ) Gráfico 1 . EVOLUCIÓN TRIMESTRAL PIB. CANARIAS Y ESPAÑA 2009-2013 Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Datos extractados de fuente: Istac2013 7 cayendo a tasas cada vez más elevadas, hasta alcanzar un descenso interanual en Canarias del 5,3% en dicho trimestre. A partir de entonces, se observa un proceso de recuperación, en la que la economía canaria muestra tasas cada vez menos negativas, volviendo a crecer en el segundo trimestre de 2010, y llegando a alcanzar tasas de crecimiento de hasta un 2,2% en el segundo trimestre de 2011. Desde ese momento y hasta el tercer trimestre de 2012, el crecimiento de la actividad económica se desacelera volviendo a tasas negativas en el segundo trimestre de 2012 y alcanzando crecimientos negativos del -1,9% en el tercer trimestre del año pasado. Como ya se ha mencionado anteriormente, en el último trimestre del año pasado y el primero de este año, los datos muestran una cierta estabilización, con tasas interanuales del -1,5%. Para los restantes trimestre de 2013, y sobre todo para 2014, se espera una mejora de los datos de actividad económica para Canarias. El siguiente gráfico nos permite realizar un análisis histórico de la evolución de los distintos sectores económicos en los últimos años (ver gráfico 2). Por otra parte, y en cuanto a la evolución del PIB por sectores, se observa cómo la construcción, que está siendo la rama de actividad más afectada por la crisis, muestra una moderación en el ritmo de caída a medida que se avanza en el ajuste de la capacidad productiva del sector. Respecto a la industria, los datos muestran que a pesar de que en 2009 sufrió una fuerte caída, fue el sector más dinámico en el periodo 2010-2011, en los que su aportación al crecimiento de la economía canaria fue muy positiva. En cuanto al sector primario, muestra una dinámica propia, muy condicionada por aspectos sectoriales, y no tanto por la evolución del contexto de la economía general. Finalmente, el sector servicios, que aglutina más del 90% de la actividad económica en las islas, y que nos afecta de forma importante, muestra lógicamente una evolución muy similar a la ya descrita anteriormente para la economía en su conjunto, con crecimientos positivos entre Gráfico 2 . EVOLUCIÓN TRIMESTRAL PIB Y SUS SECTORES PRODUCTIVOS . CANARIAS 2009 - 2013 Fuente Boces (201 3 ) 8 el trimestre 1º de 2010 y el trimestre 1º de 2012, para mostrar tasas de crecimiento interanuales negativas desde entonces. En Canarias, tal y como se aprecia en la tabla 3, la tasa de paro aumenta pasando del 28,7% en el año 2010 al 29,69% en el año 2011 mientras que la cifra de desempleados en el año 2011 ascendió a 328.700 personas. Los resultados para el primer trimestre del año 2012 son aún más alarmantes, ya que imputan a Canarias una tasa de paro del 32,28% frente al 24,44% estatal, lo que equivale a 362.300 parados en las Islas. Esto supone 20.400 parados más (5,98%) que el trimestre anterior y 49.900 parados más (15,98%) que en el primer trimestre de 2011. El paro registrado en Canarias vuelve a crecer en mayo de 2013, de manera que tras un aumento de 538 parados respecto al mes anterior (0,2%), el paro registrado se sitúa en 296.362 personas, el registro más alto por el momento. En términos interanuales se ha producido un aumento del paro en 3.134 personas, lo que representa un incremento del 1,1%. La tasa de variación interanual, invariablemente positiva desde finales de 2011, muestra en los últimos seis meses una disminución en la intensidad de crecimiento. (Boces 2013) TRIMESTRES TRIMESTRES 1º 2º 3º 4º MEDIA ANUNAL 2013 TASA ACTIVIDAD 63,02 61,63 2013 TASA EMPLEO 41,42 40,86 2013 TASA PARO 34,27 34,27 2012 TASA ACTIVIDAD 63,52 63,14 63,3 62,74 63,17 2012 TASA EMPLEO 43,02 42,22 42,01 42,06 42,33 2012 TASA PARO 32,28 33,14 33,63 32,96 33 2011 TASA ACTIVIDAD 62,48 63,47 63,2 62,66 62,95 2011 TASA EMPLEO 44,66 44,58 44,53 43,28 44,26 2011 TASA PARO 28,52 29,76 29,55 30,93 29,69 La Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife considera que el descenso del Índice de Precios al Consumo es un síntoma más de la difícil coyuntura que atraviesan las pequeñas y medianas empresas de Canarias. Según los datos del Instituto Nacional de Estadística, el IPC se redujo en Canarias un 0,7 por ciento en julio con respecto a junio, lo que provocó que la tasa interanual de inflación de las islas bajara de golpe un punto en un solo mes (del 1,6 al 0,6 %), para situarse en el nivel más bajo desde marzo de 2010.Para el vicepresidente de la Cámara de Comercio, Santiago Sesé, la bajada de precios es un síntoma de la fragilidad de las empresas canarias, que se ven obligadas a reducir sus Tabla 3 . Tasas de actividad , empleo y paro en Canarias. Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Datos extractados de fuente: Istac2013 9 escasos o nulos márgenes de beneficio para reactivar sus ventas "mientras siguen soportando incrementos en la presión fiscal, inasumibles cotizaciones a la Seguridad Social, subida de las tarifas de la luz". (Canarias 7.13/08/2013). ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2013 -1,2 0 0,5 0,2 0,1 0 -0,7 2012 -0,9 0,3 0,7 1 -0,3 -0,3 0,3 0,5 0,9 0,5 -0,3 0,1 2011 - 0,3 0,1 0,9 0,9 0,1 -0,2 -0,8 0,1 0,1 0,5 0,4 0,1 Los indicadores de actividad económica examinados siguen sin mostrar en su conjunto signos evidentes de recuperación, más aún si se toma como referente el momento de la irrupción de la crisis en el 2008, de manera que en gran parte de los sectores económicos analizados se sigue observando una contracción de la actividad. Además, los indicadores del sector turístico en Canarias, que en años anteriores mostraron intensas subidas, reflejan en la actualidad resultados solamente parcialmente positivos. Sin embargo, hay algunos indicadores macroeconómicos que hacen albergar alguna esperanza sobre todo lo que tiene que ver con el sector exterior que mejora ostensiblemente la balanza de pagos y la moderación del valor de la prima de riesgo que se ha situado cerca de los 300 puntos, y al del bono a 10 años sobrepasando el 4,40% de rentabilidad. Todo ello comentado en la noticia “Nuevos datos macro positivos dan esperanzas a la economía española” (*). Este escenario de tímida mejoría se convierte, de alguna manera, en un revulsivo para el negocio, especialmente en lo que respecta a la resistencia del sector turístico a los avatares de la crisis. Factores socioculturales Los factores socioculturales se refieren al tipo y características de la demanda que pueden tener las empresas, así como al conjunto de circunstancias sociales y culturales, que pueden afectar al devenir de las mismas. Así, el nivel educativo de la población en referencia a los hábitos de consumo y estilos de vida, las tendencias de la moda o los gustos entrarían dentro de la primera categoría; mientras que las diferencias sociales, o la conflictividad social, entrarían en el segundo grupo de factores (Batista 2012). (*) Web www.hablamosdeinversion.com /2013/06/ Tabla 4 . ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMO EN CANARIAS Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Datos extractados de fuente: Istac2013 16 OBETIVOS ESPECÍFICOS. 1. Recopilar información acerca de la situación general y expectativas sobre la celebración de fiestas en estos establecimientos hoteleros. 2. Conocer qué tipos de eventos, celebraciones y actividades lúdicas tienen lugar en el hotel. 3. Recopilar información acerca del nivel de gasto anual observado en el Hotel para el producto “Fiestas”. 4. Averiguar con qué asiduidad o en cuántas ocasiones en el año reciben clientes en grupos, empresas, Congresos, etc. y a qué tipo de perfil suele corresponder. 5. Conocer su opinión sobre qué segmentos de público del hotel se puede enfocar mejor este tipo de eventos, con la finalidad de conocer mejor los gustos de los mismos. 6. Averiguar proveedores y suministradores habituales de este producto para el hotel. 7. Conocer si le gustaría poder disponer de expertos asesores externos en el sector para consultar, comprar y montar artículos e ideas de fiestas con la finalidad de aportar valor añadido a su producto y servicios dentro del hotel (Verano, Halloween, Navidad, fiestas de despedida de soltero…). 8. Descubrir la predisposición para un “win to win” proponiendo ideas para organizar fiestas, eventos o actividades de ocio con set de productos con precio final para los clientes donde se repartieran los márgenes de las ventas que se produjeran entre el Hotel y nuestra empresa. En este caso la fuente de información primaria que utilizaremos es un método cualitativo que nos permitirá aproximarnos al cliente potencial, indagando en el cómo se hace y el porqué lo hace. Con ello conseguiremos que se describan los hechos de forma más rica y con mayor profundidad de detalles que a través de la encuesta.. El objetivo de una investigación cualitativa se centra, precisamente, en conocer cuál es el marco de referencia interno que guía el proceso de compra o consumo de los individuos o empresas (Beerli 2012). Las razones para justificar el uso de la técnica pueden ser:  Identificar razones que justifiquen una actitud de compra determinada.  Buscar nuevas oportunidades de mercado a través del reconocimiento y estudio de necesidades insatisfechas de los individuos o búsqueda de nuevos segmentos de mercado.  Testar conceptos, productos o servicios. De las técnicas cualitativas disponibles utilizaremos la entrevista en profundidad, sugiriendo a los entrevistados una serie de temas, relacionados con el objetivo de la investigación, intentando que el entrevistado muestre sus opiniones de forma libre. Con este tipo de entrevistas trataremos de conocer cómo lo hace actualmente, a quién compran, cómo toma las decisiones de compra en este campo e indagar en el interés por una iniciativa como la propuesta en este negocio. Nuestro objetivo será conocer la opinión, actitud y sentimientos del entrevistado en relación a los temas planteados. Para 17 ello se ha elaborado un cuestionario con 21 preguntas (véase anexo 1). Se han considerado informantes clave del estudio a los directores de las centrales hoteleras más destacadas en Gran Canaria Sur, a saber: LOPESAN, SATOCAN, RIU, MELIA, PRINCESS, DUNAS, etc. y a hoteles que reúnan las características destacadas de nuestro público objetivo. De la siguiente relación de hoteles donde se solicitó entrevista se puede observar que un 17,64% (3) declinaron la invitación por diversas razones, mientras que el resto, un 82,35%, (14) accedieron a participar en la investigación: LAS CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN: A través de las entrevistas se detecta que hay dos perfiles de hoteles que cabría distinguir. Hay un grupo de ellos, entre los que se encuentran la cadena Riu, Princess, Radisson y los del Grupo Satocan que, o bien centran su actividad de ocio única y exclusivamente en la animación interna a sus clientes alojados, o reducen su actividad de realización de eventos al mínimo, como cenas de empresa en Navidad y fiestas de Fin de Año. El resto de los hoteles sí que abarcan un abanico más amplio de actividades relacionadas con el ocio, como eventos sociales y profesionales, celebraciones de diversa índole. Obviamente, los hoteles que explotan los eventos presentaban un mayor interés por el proyecto. Mención especial al Grupo Lopesán y Gloria Palace que tienen departamentos de Eventos y muestran una predisposición clara a explotar este tipo de actividad de producción económica dentro de sus establecimientos. Tabla 6 . RELACIÓN DE ENTREVISTADOS Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Datos extractados de las entrevistas realizadas a los expertos. 18 Mediante las entrevistas he intentado hacer un esfuerzo de síntesis (tabla 7) para establecer las tendencias generales basadas en las respuestas observadas: PUNTOS TRATADOS EN EL CUESTIONARIO OBJETIVO CUESTIÓN RESULTADOS Nº TENDENCIAS EN LAS RESPUESTAS Situación general oferta complementaria de ocio en el sur ,GC 1 1 Pobre, deficiente, carencia de iniciativa política, Fiestas locales que generan mayor interés en los turistas 1 2 No se percibe interés aunque hay cierto auge por conocer oferta cultural Expectativas sobre la oferta de ocio complementaria externa 1 3 Escasas aunque interesantes y alta potencialidad Tipos de eventos, celebraciones y actividades lúdicas 2 4 En los hoteles que se organizan eventos los hay profesionales (congresos, que tienen lugar en los hoteles jornadas profesionales..) y sociales (bodas, cumpleaños, aniversarios…) Nivel de gasto para el producto "fiestas" en los hoteles. 3 21 Información muy dispersa, confidencial o desconocida. Autonomía para efectuar las compras de “artículos de fiesta” / responsables 3 7 Hoteles y cadenas canarias si. Riu, Meliá no. Radison, Princess sí. ¿Reciben grupos, empresas y se organizan congresos, jornadas profesionales etc.? 4 5 Los Hoteles que organizan eventos si reciben. Después de la crisis, menos. Segmentos de público del hotel piensa que se puede crear mayor valor añadido 5 6 Todos coinciden que el infantil. En ciertos hoteles el público joven también. Proveedores y suministradores habituales para el productos "fiesta" / TIPO 6 16/19 No son generalistas ni exclusivos. Más habitual Carolan y salen a comprar. Grado de satisfacción con el trato y servicio recibido por los proveedores/competidores 6 17 El grado de satisfacción percibido es medio bajo. Propuestas de mejora en el servicio de los proveedores 6 18 Profesionalidad, servicio de atención comercial y entrega, asesoramiento Responsables de hacer compras de artículos de fiesta 6 8 Jefes de animación, responsables de compras. (empresas colaboradoras) Receptividad para acoger la nueva iniciativa empresarial (disponer de asesores externos) 7 9/20 Entre valores 1 y 5 la media fue de un (4,5) ¿Posibilidades de crecimiento innovando y presentando nuevos productos e ideas? 7 12 TOTAL. Se detecta carencia en profesionales que ofrezcan nuevas ideas Planificar las compras de artículos de fiesta con antelación / acceso a mayor oferta 7 14 Si estarían dispuestos. Forma parte de su estrategia habitual Interlocutores más idóneos para establecer colaboraciones y crear nueva oferta de ocio 7 10 Directivos con colaboración de ANIMACIÓN y EVENTOS. Predisposición para un “win to win” con venta de sets de artículos para clientes del hotel 8 11 Hay reticencias pero predisposición para estudiar su viabilidad Ofrecer de decoración personalizada para los clientes de eventos 8 13 Entre valores 1 y 5 la media fue de un (4) Incorporación de kits de bienvenida especializados en nuestro sector, diferentes 8 15 SI, siempre que haya presupuesto para KITS BIENVENIDA. Tabla 7 . CUADRO SINÓPTICO TENDENCIAS GENERALES DE LA ENTREVISTA Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Datos extractados de las entrevistas realizadas a los expertos. 19 A pesar de todo ello llegamos a una conclusión muy determinante y es que no existen empresas especializadas en este tipo de artículos que visiten los hoteles y propongan este tipo de servicio. Ni siquiera confirman que haya proveedores generalistas que vendan productos y artículos de fiesta. Si acaso se comenta por algunos que en las Fiestas de Fin de Año algunos ofrecen el cotillón. Casi la totalidad de ellos salen a comprar los artículos que necesitan fuera del establecimiento y unos pocos lo hacen a través de proveedores autorizados por su central de compras, como es el caso de Meliá, y que, incluso tienen que solicitar los artículos a empresas de fuera de la Isla. Por tanto, de las entrevistas se deduce muy claramente que existe un nicho de mercado sin explotar para el proyecto que se pretende poner en marcha, si bien nos queda por valorar su potencial global. Resulta sorprendente cómo todos mostraban interés en la propuesta de Fiestacan Service, incluso los que no solían consumir este tipo de producto ni acostumbran a realizar eventos festivos. Explicaban que en el sector turístico, en general, había una pobre y estática oferta de ocio complementaria y que veían con buenos ojos que nuevos emprendedores pudieran ofrecer nuevas ideas y formatos para asesorar a los hoteles basadas en una experiencia muy concreta como la de conocer en profundidad el mercado y la oferta de artículos de fiesta. En cuanto a los proveedores habituales se desprende que a nivel local la mayoría de ellos recurren a Carolan para hacer las compras de artículos de fiesta cuando lo necesitan. En general, el grado de satisfacción mostrado por los responsables entrevistados era medio-bajo y la relación comercial se limita a la compra puntual de artículos cuando hay necesidades concretas por parte de los animadores y para algunos eventos allí donde los realizan. Los hoteles que celebran eventos festivos, comentan que muchas veces son los colaboradores o empresas de eventos las que se encargan de traer dichos artículos y a veces los propios clientes. En cuanto a la autonomía para hacer las compras, todos gozaban de alguna manera de esa autonomía excepto la cadena Meliá y Riu que tienen sus centrales de compras en Palma de Mallorca. También el Hotel Orquídea confirma que todos los productos de animación vienen directamente de origen (Noruega) controlados por la Cadena Nordotel. Como conclusión final y opinión personal, debo decir que las entrevistas causaron en mi un efecto muy motivador por la constatación de la inexistencia de empresas con el mismo formato que el que ofrece Fiestacan Service y que, además, me sorprendió la receptividad y la determinación con la que compartían la sensación de necesidad de ofrecer nuevas alternativas, basando éstas en la innovación de nuevas posibilidades que actualmente no se explotan y que pueden dinamizar la vida dentro de los hoteles y aportar valor añadido a los servicios que ya se ofrecen dentro de sus establecimientos. 20 1.3.- Análisis de la competencia El análisis de nuestros competidores y de su fuerza relativa en el sector en el mercado en Gran Canaria y Canarias, en general, nos va a permitir dibujar un mapa más claro de la competencia a la que se enfrentará la empresa. Ésta se articula en forma de establecimientos comerciales dedicados al negocio de venta de artículos de fiesta. Obviamente son negocios que no tienen el mismo enfoque que el proyecto de Fiestacan Service porque la filosofía de trabajo es muy diferente. A continuación se muestran unos cuadros aproximativos de cómo se reparte el mercado de la venta de artículos de fiesta. Estos datos no son cuantitativamente exactos sino que responden a un conocimiento exhaustivo, por parte del promotor, del reparto del mercado de la venta del mercado por los competidores. Me ha parecido oportuno separar la producción de ventas más fuertes, referidas al carnaval, del resto, ya que el resto del año los competidores se reducen ganando más cuota de mercado Carolan y Party Fiesta. Las marcas de mayor implantación y más consolidadas en las Islas actualmente son Carolan y Party Fiesta, la primera de carácter regional y la segunda es una Franquicia de Cataluña de ámbito internacional. De estos dos Rótulos se muestran unas fichas (figura 1 y 2) con los datos más relevantes de cada una de ellas: 30% 15% 20% 15% 5% 15% Ventas CARNAVAL G.C. CAROLAN PARTY FIESTA NIKKI JUGUETTOS TOY R US ORTOS Y GRANDES SUPERFICIES 60% 30% 10% Ventas “artículos Fiesta” G.C. CAROLAN PARTY FIESTA OTROS Y GRANDES SUPERFICIES FUENTE: FUENTE: FUENTE: FUENTE: Elaboración propia Elaboración propiaElaboración propia Elaboración propia . Gráfico 3 . CUOTAS DE MERCADO POR EMPRESAS EN GRAN CANARIA 21 En Canarias cuentan con 8 tiendas (Lanzarote (1), Fuerteventura (1), Tenerife (3) y en Gran Canaria (3). Las de Gran Canaria están situadas en: – Centro Comercial y de Ocio 7 Palmas(1), Zona de Triana c/ Francisco Gourié (2) y Vecindario (3) Empresa familiar canaria, que cuenta con 12 tiendas repartidas entre Gran Canaria, Lanzarote y Tenerife. Sus tiendas, 6 en Gran Canaria, por orden de apertura son: – Central en la calle Valencia nº 1 – C. C. La Ballena – C. C. Bellavista - San Fernando – Alcampo Telde (frente al McDonald's) – C. C. Las Arenas – C.C. El Muelle * * Aunque en su web no aparece actualizada en su base de datos, actualmente, cuentan con otro establecimiento en el C.C. El Muelle. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. Figura 1 . FICHA PARTY FIESTA (COMPETENCIA) Figura 2 . FICHA CAROLAN (COMPETENCIA) FUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propiaFUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propia . 22 En los últimos años el Palacio de los Juguetes ha incorporado a la oferta de artículos de fiesta en sus lineales. Cuenta con una sola tienda actualmente con dirección: Calle Francisco Gourié, 57, 35002 Palmas de Gran Canaria (las), Las Palmas. Aunque su actividad principal responde a la venta de juguetes al igual que Nikki y Juguettos. En segunda línea podemos encontrar estas marcas que, aunque su actividad no responde a la venta de artículos de fiesta, compiten en ciertas temporadas con los artículos que pretendemos comercializar, sobre todo aquellos que tienen que ver con Carnaval (disfraces y accesorios). Las más consolidadas e importantes son marcas dedicadas a la venta de juguetes. Los rótulos a los que nos estamos refiriendo son las mencionadas Nikki y Juguettos. También Toys r us estaría dentro de esta categoría, así como grandes superficies que trabajan las mismas referencias en épocas señaladas del almanaque como ofertas puntuales y de temporada. Además, se caracterizan por tener precios muy competitivos en Carnavales, si bien se orientan todas ellas a la venta al detalle, muchas veces por debajo de los precios de Party Fiesta y Carolan, por lo que se deduce que trabajan con márgenes más reducidos. También es cierto que no trabajan toda la gama de productos que trabaja Party Fiesta y Carolan que como están especializados específicamente en el sector de venta de artículos de fiesta, trabajan con muchos más proveedores y disponen de más variedad y surtido. A continuación hacemos una breve descripción de dichas Empresas. Nikki. Jugueterías netamente canarias. Con precios bastante ajustados pero con un servicio de atención al cliente regular en tienda. Podemos observar que tienen un número elevado de establecimientos en las diferentes Islas, en concreto, 24. De las cuales, 14 en Gran Canaria, y casi todas ellas muy bien ubicadas, en zonas de paso y gran afluencia. Juguettos. Es una marca nacional del sector de Juguetería, que nació de la unión de varios comerciantes del mismo sector y que trabajan bajo la misma marca, obteniendo los beneficios en las compras propios de las grandes cooperativas y asociaciones de empresas. Tienen innumerables tiendas y establecimientos por todo el territorio nacional. En las épocas de carnaval suelen entrar muy fuerte con catálogos de producto muy bien diseñados y con unos precios muy competitivos. Toys r us. Nace en 1948 en Washington. Cuenta con una presencia internacional muy notable y el gran reconocimiento y prestigio de su marca. Se ha situado como primera cadena de juguetes del mundo. Hoy está presente en 35 países, con 70.000 empleados y 23 1.613 tiendas. En Canarias cuenta con 2 establecimientos: C.C. Las Arenas en Gran Canaria y en C.C. Alcampo la Laguna en Tenerife. Por último, en la tabla 8 vamos a analizar las variables más relevantes, que nos ayudarán a caracterizar a cada uno de nuestros competidores, sus dimensiones, ámbitos geográficos de influencia, puntos de venta en la Isla, estrategias etc. COMPETIDOR CAROLAN PARTY FIESTA PALACIO JUG. NIKKI JUGUETTOS TOYS R US ÁMBITO LOCAL INTERNACIONAL LOCAL LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL SEDE CENTRAL LAS PALMAS G.C. BARCELONA LAS PALMAS G.C. LAS PALMAS G.C. ALICANTE WASHINGTON TIPO DE EMPRESA PYME FRANQUICIA - S.A. PYME PYME PYMES - ASOCIADOS CADENA - S.A. PRECIOS MEDIO-ALTO MEDIO-ALTO BAJO BAJO BAJO MEDIO-ALTO PUNTOS VENTA TOTAL 12 85 1 24 NO ESPECIFICA 1613 PUNTOS DE VENTA G.C. 6 3 1 14 3 1 ACTIVIDAD EMPRESARIAL ART. FIESTA ART. FIESTA JUGUETES JUGUETES JUGUETES JUGUETES PUBLICIDAD * V-P-RA TV-P RA-P TV-P-R TV-P-R TV, P LOCALIZACIÓN CC y zonas Top CC y zonas Top Zona Céntrica CC y zonas Top CC y zonas Top CC y zonas Top CUOTA MERCADO G.C. APROXIMADA 43% 22% 3% 17% 10% 5% CUOTA DE MERCADO G.C. Se incluye carnavales PUBLICIDAD * V VALLAS RA RADIO TV TELEVISIÓN P PRENSA A partir de todo lo analizado anteriormente hemos realizado un diagnóstico interno de nuestra empresa, en comparación con el resto de nuestros principales competidores, del cual se extraen las principales ventajas competitivas y comparativas necesarias para asegurar la supervivencia de la empresa, especialmente en los primeros años de vida empresa (ver DAFO más adelante). 1.4.- Modelo de negocio FIESTACAN SERVICE Sobre la base del estudio anterior, procedemos a presentar resumidamente el modelo y gráficamente en la figura x, ponerle título y numerar la figura (3): Segmento de mercado, Alojamientos hoteleros de 4 y 5 estrellas. Tabla 8 . COMPETIDORES (TIPOLOGÍA Y ESTRATEGIAS) FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. 24 Propuesta de valor, asesoramiento comercial y profesional de excelente calidad, directo y personalizado. Satisfacer las necesidades reales y elecciones del cliente al mejor precio y con acceso a toda la gama de productos para fiesta disponible de proveedores. Colaboración mano a mano para contribuir a dar valor añadido a la oferta de ocio de los establecimientos hoteleros de los clientes. Relaciones con clientes, los clientes se captarán a través de agenda de contactos previa y mediante visitas comerciales, ofreciendo nuestros servicios explicando a las mismas las excelencias del concepto. Confiamos plenamente en nuestra manera de trabajar orientada al cliente, mediante encuentros personalizados, por lo que estamos convencidos de que el “boca a oído” tendrá un papel protagonista en la captación de nuevos clientes. La página web de la empresa jugará un papel informador muy importante y a través del cual se pueden generar contactos y visitas comerciales que se atenderán de inmediato, bien vía telefónica o con cita y visita de nuestro equipo comercial. Facebook será una herramienta de comunicación comercial con los clientes presentando, a través de la misma, novedades en productos y nuevas ideas para llevar a cabo en los establecimientos de nuestros clientes. Canales de distribución y comunicación, La distribución se hará “puerta a puerta” de proveedor a cliente. En la recepción de mercancía revisaremos la misma junto al cliente en cada pedido. Para ello se deberán planificar las compras con antelación. Actividades clave, serán las visitas comerciales, actividades y gestiones propias para cerrar la venta y proceder a confirmar los pedidos con los proveedores. Clave en esta parte del proceso será tener muy bien estudiada, controlada y estructurada la amplia gama y oferta de los proveedores. El asesoramiento a través de un control rápido y eficiente de la información será determinante. La gestión del pedido será inmediata a través de correo electrónico o mediante intranets de proveedores con clave de acceso. También será la recepción de la mercancía una actividad clave. Recursos. El equipo de asesores comerciales y su herramienta de trabajo (Tablet / catálogo de productos / ordenadores portátiles), así como el servicio experto de atención al cliente. Las intranets de empresa de los proveedores nos facilitarán los recursos administrativos para generar los pedidos de compra. Estaremos autorizados con claves de acceso para zonas de clientes, donde se pueden realizar consultas comerciales, de producto e incluso para generar los pedidos. Asociaciones o alianzas clave, aparte de considerar a los proveedores como verdaderos “partners”, impulsaremos alianzas de conveniencia y acuerdo comercial con contactos del entorno que puedan establecer conexiones con clientes potenciales. Con ellos se mantendrá una relación de privilegio concediéndole descuentos o 25 gratificándoles con incentivos en forma de obsequios. Empresas que se dedican al sector del ocio y animación como “Recreativos Arema“, y otras, como “Suapa restauración S.L.” dedicadas a la organización de fiestas, espectáculos y eventos (*). Estructura de costes, será mínima, una de las características más peculiares del proyecto y fortalezas para articular el éxito. Los socios cobraremos sueldos mínimos, estableciendo una política de cobro en función de las ventas que se produzcan y de los beneficios de la empresa a final de año. Los costes de estructura más relevantes serían el coste de la mercancía y gastos derivados de la importación (impuestos y tasas), gasto de combustible (desplazamientos), la amortización del utillaje (tablets y ordenadores portátiles) y gastos de comunicación. Fuentes de ingresos, los propios de las ventas realizadas a través de los proyectos de eventos festivos que se presentarán a los clientes. El cliente no pagará por el servicio prestado, que estará incluido en el margen de beneficio de la venta formalizada. Como nuestra estructura de costes es mínima el cliente siempre obtendrá un precio más competitivo que el que ofrece la competencia, obteniendo además un plus de servicio personalizado y profesional por parte de nuestro equipo experto. (*) Las asociaciones y alianzas clave con empresas de ocio y eventos y organización de espectáculos requerirá u n análisis específico. Figura 3 . MODELO DE NEGOCIO FIESTACAN SERVICE FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia. 32 MEDIA SECTOR FIESTACAN SERVICE DIFERENCIAL DISFRACES 60 45 - -- -15 1515 15 ACCESORIOS DE FIESTA 65 55 - -- - 10 1010 10 MAQUILLAJE 55 45 - -- - 10 1010 10 GLOBOS 55 45 - -- - 10 1010 10 DESPEDIDA DE SOLTERO 55 45 - -- - 10 1010 10 DECORACIÓN 65 55 - -- -10 1010 10 Una vez contemplados los márgenes comerciales que se van a trabajar, se confeccionará una simulación con fichas de eventos y fiestas temáticas incluyendo una relación de artículos necesarios para montar dichas fiestas, y cotizando el presupuesto con los precios de todos los productos relacionados. Será necesario y útil, teniendo en cuenta las interminables listas de precios incluidas en los catálogos de los proveedores. En las siguientes fichas se contempla el precio y coste final del evento para 100 personas, excepto “despedidas de soltero” y “cumpleaños infantil”, en las cuales se contemplarán 25 personas. Se dotan fichas para este número de personas para generar cálculos aproximativos y presentarlos a nuestros clientes, De esta manera, pueden hacerse una idea de cuánto puede costar un evento festivo para este número de personas, a la vez que nos pueden servir para realizar las previsiones de venta. Concretamente, se han creado ocho eventos festivos con sus correspondientes cotizaciones. Para reducir espacio dentro del Proyecto, se mostrarán el de Halloween y Fiesta Pirata al completo, mientras el resto se relacionarán solo incluyendo la cabecera de cada una de las fichas donde se detallarán los datos principales de costes y venta total, así como, el precio final por pax. FUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propiaFUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propia . Tabla 13 . MÁRGENE S COMERCIALES ARTÍCULOS POR FAMILIAS 33 3.3.3. Comunicación y distribución Comunicación y distribución son dos variables clave en el proceso de comercialización del producto o servicio que no debemos obviar a la hora de planificar la nueva empresa y su actividad. Nuestra política de publicidad y promoción quedarán sujetas a la labor comercial del equipo. La puesta en valor de los contactos de agenda de clientes previos y los nuevos que se establezcan en la presentación de la empresa serán la herramienta más importante para publicitarnos. No necesitamos llegar al público en general, sino a las empresas y profesionales previamente seleccionadas. La fidelización contribuirá a crear una buena imagen de nuestra empresa sin necesidad de invertir en publicidad. A pesar 34 de todo ello, Fiestacan Service, tendrá su propia imagen de marca representada con el siguiente logo que formará parte de la imagen corporativa en los formatos que se utilicen, tanto digitales como impresos: En circunstancias normales el producto o concepto de servicio por sí mismo no suele ser suficiente para llegar al mercado y garantizar la venta. En nuestro caso particular los productos ya existen en el mercado y seremos meros intermediarios en la venta. Tendremos a nuestra disposición un sinfín de artículos de un amplio elenco de proveedores. El cometido de la comunicación, en cualquiera de sus formas, es precisamente dar a conocer. En Fiestacan Service la fuerza de ventas está constituida por los tres socios y, a la vez, comerciales de la empresa cuya función es la venta directa del producto al cliente o usuario final. En las pequeñas empresas de nueva creación, como la nuestra, dado el bajo presupuesto con el que vamos a contar utilizaremos en su caso el marketing directo. La carta, la llamada telefónica, el correo electrónico, serán en cualquier caso los medios directos de apoyo. Nuestras herramientas publicitarias más importantes, elegidas por su capacidad comunicativa y bajo coste serán el portal web y las redes sociales: Servirán como carta de presentación para nuestros clientes potenciales. Serán diseñados con un mensaje claro de la filosofía y actividad de la empresa, con posibilidades de contacto con el equipo de “Fiestacan Service”. El servicio y publicación de algunos de los nuevos productos e ideas, a modo de muestra, será una de sus características principales, además de comunicar algún evento señalado que se haya organizado con nuestro asesoramiento e intervención directa. Hemos considerado muy importante para darnos a conocer, contar con los servicios de un “responsable de comunidad” en concreto con la Empresa Isometric Digital, para lanzar en los comienzos, una campaña y que nos gestione los medios de comunicación sociales. Los medios sociales son ricos en la influencia e interacción, con una audiencia pública que es cada vez más inteligente y participativa. Esta campaña nos permitirá ampliar el impacto “boca a boca”. Isometric se encargará de generar contenido de valor, creando conversación, animando a las personas a participar etc. No podemos obviar que los medios sociales han cambiado la comunicación entre las personas, y entre las marcas y las personas. Hemos indagado y para una campaña sencilla como la que requeriría, en principio, Fiestacan Service, nos 35 costaría unos 500€. Por su parte, la distribución, debe ser una de las cuestiones mejor gestionadas para conseguir entregas en plazo y reducir los costes al mínimo posible. Resaltar que en nuestra situación, el propio proveedor será el que haga el envío directo al cliente. Una vez se produzca el aviso de entrega por parte del transportista, nos desplazaremos hasta el punto destino de la mercancía para recepcionar la mercancía junto al cliente y revisarla convenientemente para evitar posibles discrepancias en el conteo de la misma. Este proceso de entrega se negociará con los proveedores cada vez que se realice una venta. La desventaja con la que debemos contar, en nuestra forma de trabajo, es que tendremos que asegurarnos de que, el monto total del coste de las ventas es suficiente para llegar a los pedidos mínimos exigidos por los diferentes proveedores. En caso de que no podamos llegar a mínimo tendremos que contribuir al gasto e imputarlo en el precio final del presupuesto de la venta. 4. VIABILIDAD TÉCNICO– ORGANIZATIVA Habitualmente la complejidad de este apartado es patente, sobre todo, cuando lleva implícito proceso productivo y localización física. En el caso de “Fiestacan Service” adolecemos de proceso productivo y de localización física, por ser meros intermediarios de venta de producto donde sí que el proceso servuctivo cobra bastante protagonismo. Igualmente, aunque el formato de empresa sea innovador, hemos observado a los referentes más parecidos en el negocio de la venta de artículos de fiesta, es decir, cómo lo hacen Carolan y Party Fiesta, en qué son buenos y qué es mejorable de su oferta y, finalmente, su manera de operar en el negocio. También analizaremos y repararemos en los condicionantes externos e internos de la actividad. TRANSPORTE DIRECTO Figura 6 . DIDTRIBUCIÓN MERCANCÍA PROVEEDOR - CLIENTE PROVEEDOR CLIENTE FUENT FUENTFUENT FUENT E: Elaboración propia E: Elaboración propiaE: Elaboración propia E: Elaboración propia . 36 En tal sentido, un condicionante externo muy importante para nuestra forma de operar podría estar relacionado con problemas de suministro de mercancía por parte de los proveedores o retenciones de la misma por parte de aduanas. Un condicionante interno que, normalmente, puede estar relacionado con la logística dentro de su empresa, en nuestro proyecto pasaría a ser un condicionante meramente externo puesto que la distribución de la mercancía se haría directamente desde el proveedor hasta el cliente, si bien los procesos administrativos de la misma, tendrían que correr a nuestra cuenta para controlar los procesos convenientemente. 4. 1. El proceso servuctivo Producir un bien o servicio implica llevar a cabo todas las operaciones necesarias para que éste llegue en las mejores condiciones al cliente. Obviamente, nosotros no tendremos proceso productivo porque no fabricamos y no transformamos nada, solo ejercitamos una labor comercial y de gestión integral del proyecto. El proceso servuctivo asociado quedaría esquematizado en el siguiente gráfico: 4.2. Necesidad de recursos: 4.2.1. Recursos materiales Las amplias bases de datos sobre la interminable gama de productos y artículos de fiesta disponible en el mercado hace que sea realmente imprescindible contar con medios y soportes tecnológicos de última generación como tablets y ordenadores portátiles potentes para ilustrar y disponer de la información visual necesaria para que el cliente pueda elegir realizar su elección con comodidad. Tendremos que recabar, de los proveedores, todo el material comercial digitalizado posible para que se pueda integrar en FUENT FUENTFUENT FUENT E: Elaboración propia E: Elaboración propiaE: Elaboración propia E: Elaboración propia . DIRECTO PROVEEDOR - CLIENTE Figura 6 . PROCESO SERVUCTIVO FIESTACAN SERVICE 37 nuestras rutinas comerciales de trabajo. Obviamente, no necesitaremos para el desarrollo de la actividad ni locales, ni maquinaria, solo tendremos que contar con unos buenos equipos informáticos y de comunicación (portátiles, tablets, móviles, impresoras y scaners), todos ellos fundamentales para la atención regular de la actividad. Éstos darán lugar a la única inversión de inmovilizado de la empresa:  Tablet - Samsung P8510 32 GB, 1,5 GHz, Windows RT…………………….. 499€  Portátil - Packard Bell ENTE11BZ AMD E1-1200, 6 GB de RAM, 500 GB… 369€  Impresora - Epson WF-7015 A3, WiFi, Ethernet……………………….……… 144€  Impresora Multifunción - Epson WF-2530WF…………………………………... 79€ Por otra parte, serán necesarios bienes para el consumo corriente de la actividad (básicamente material fungible y de oficina). Para “Fiestacan Service”, los costes asociados a la producción se limitarán a la amortización de los equipos, gastos en comunicaciones y de combustible, estos últimos presupuestados en (40€/mes/3pax)=2880€/año. Las reuniones de trabajo se realizarán en el domicilio particular de uno de los socios, que dispone habitáculo apropiado para tal efecto. Comentar que entre las fuentes de suministro relevantes para el negocio, la dotación en comunicación será la más importante, es decir, contratos con compañías de comunicaciones para tener acceso a línea telefónica y conexión a internet. A continuación se presenta la compañía y plan elegido para tal efecto: Para el alquiler del espacio web contrataremos on line con la empresa “Strato” a 3€/mes, 36€/año y los servicios externos para control de redes sociales lo haremos a través de la empresa Isometric, ya comentados en el apartado “comunicaciones “; un gasto que ascendería a 500€/año para lanzamiento de campaña inicial y de temporada (3 ó 4 año). Todos los conceptos señalados se han transportado a la cuenta de resultados por un valor de 4636€ anuales. Por último, queda comentar los gastos derivados de la importación del producto cuando entra en Canarias. Cada vez que entre mercancía, a nombre de Fiestacan Service, se procederá a despachar la misma por el agente de aduanas correspondiente. Los gastos imputables a la gestión de la burocracia del despacho se sitúa en torno a unos 25€ aparte 38 los impuestos que el Gobierno de Canarias recauda en función del valor del producto recibido. Se han imputado dentro del coste de producto los gastos derivados de aduanas. En la siguiente tabla (14) se muestra por familias los impuestos que se imputarán. En nuestro caso todas las familias tienen los mismos tipos impositivos: IGIC AIEM TOTAL DISFRACES 7% 2% 9% 9%9% 9% ACCESORIOS DE FIESTA 7% 2% 9% 9%9% 9% MAQUILLAJE 7% 2% 9% 9%9% 9% GLOBOS 7% 2% 9% 9%9% 9% DESPEDIDA DE SOLTERO 7% 2% 9% 9%9% 9% DECORACIÓN 7% 2% 9% 9%9% 9% 4.2.2. Recursos humanos Los recursos humanos y sus capacidades son parte del intangible de la empresa que hoy se considera pieza fundamental en la misma. En nuestro concepto y filosofía de empresa, el capital humano será el eje principal del proyecto y el mayor valor de Fiestacan Service. Sin los integrantes del equipo, que a su vez serán los socios, la naturaleza del proyecto no tendría razón de ser. La selección de los participantes en la empresa ha sido profundamente reflexionada y valorada durante un buen período de tiempo. Hay una relación previa laboral en el sector. Las personas elegidas han trabajado bajo mi responsabilidad durante 6 años, tiempo durante el cual se forjó una estrecha relación profesional y humana de mucho respeto y admiración. Las características o perfil profesiográfico del puesto se han tenido en cuenta considerando las capacidades, habilidades, actitudes y conocimientos básicos de los mismos. Puestos a cubrir, al tiempo que se han ajustado a las personas elegidas para formar parte del proyecto, aunque pueda resultar paradójico. A continuación relacionaré algunos de los puntos fuertes considerados para su incorporación al proyecto:  Experiencia y dominio en el sector de la venta y conocimiento de los artículos de fiesta, así como su habilidad para el manejo de los mismos para montar decoraciones.  Potencial comercial y capacidad demostrada de trabajo.  Dominio de tareas administrativas y de las herramientas informáticas necesarias para el desarrollo de las mismas.  Capacidad para asumir retos y responsabilidades.  Perfil con habilidades profesionales para el trato amable y eficiente al cliente.  Valores humanos tales como lealtad, compromiso y honestidad. FUENTE: Elaboración propia. Tabla 13 . IMPUESTOS Y ARBITRIOS DE CANARIAS A LA MERCANCÍA 39 El resultado satisfactorio de la elección del equipo se sustancia en la ventaja de tener toda la información necesaria sobre ellos por haber trabajado bajo mi responsabilidad 6 años. Los socios serán el alma mater del negocio. Serán ellos los que con su dedicación, profesionalidad y experiencia confieran a la empresa la capacidad para generar contactos y clientes, y quienes, a su vez, tendrán la posibilidad de emprender una estrecha colaboración con nuestro equipo y culminar con éxito los proyectos. Por otra parte, generar un clima de confianza y un equipo compacto son propósitos clave en el proyecto. El inicio de la actividad será lo más complicado. Seleccionar los clientes potenciales y planificar las visitas para comenzar a trabajar será arduo. Una vez generemos una pequeña cartera de clientes, la fidelización mediante servicio excelente y satisfacción del mismo será el objetivo más importante de la marca. Es necesario considerar todas las actividades auxiliares, directivas y administrativas que deberán estar involucradas en el funcionamiento de la nueva actividad. Esta consideración nos lleva necesariamente a configurar el organigrama del negocio (FIGURA 7), desde un punto de vista funcional: SOCIO PROMOTOR: SALVADOR MEDINA MÉNDEZ / Administrador / Autónomo SOCIO TRABAJADOR: MARCOS DE PRADA GUERRA / Socio trabajador / Régimen General S.S. SOCIO TRABAJADOR: JONATHAN DOMINGUEZ CRUZ / Socio trabajador / Régimen General S.S. Los puestos de trabajo deberán configurarse considerando las funciones y tareas que debemos afrontar, pero al ser una pequeña empresa, se pretende que sea un equipo versátil y que, poco a poco, todos seamos capaces de asumir diferentes tareas según las necesidades. La filosofía de los miembros es que tiene que ser un equipo compacto, cohesionado pero aprovechando las cualidades y virtudes de sus miembros para aquellas tareas donde puedan ser más útiles y eficientes. A pesar de ello, se incluye un cuadro descriptivo de puestos de trabajo (TABLA 15) a desempeñar con sus tareas correspondientes: Salvador Promotor/Administrador Marcos Socio / Asesor Comercial Yonathan Socio / Asesor Comercial Figura 7 . ORGANIGRAMA FIESTACAN SERVICE FUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propiaFUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propia . 40 SALVA MARCOS JONATHAN Ventas: Visitas comerciales Presupuestos Recepción de pedidos Facturación Tesorería: Gestión y control de cobros y pagos Control de saldos bancarios Previsiones de tesorería Compras Emisión de pedidos y control de entregas Reclamación de pedidos atrasados Control de documentación Comprobación de albaranes y facturas de entrega de mercancía Gestión contable Mantenimiento de la aplicación contable Registro de asientos y elaboración de balances Comprobación saldos contables y conciliación bancaria. RRHH Pago de nóminas Liquidaciones pagos a S.S. El reparto de beneficios de la Empresa será distribuido de forma proporcional entre los socios. Yo estaré a jornada completa, Marcos y Jonathan a media jornada los dos primeros años, el tercero a 30 horas y en adelante a jornada completa. Las retribuciones variables se estipularán para todo el equipo en un 5% sobre la facturación bruta mensual de la empresa. Por ejemplo, el primer año el mes de mayor producción, coincidiendo con carnavales, se facturará en marzo 25.163,89€; por tanto, el 5% (1258,19€) serán repartidos entre los tres socios a partes iguales de 419,40€. En cuanto a los gastos de S.S. correrán a cargo de la empresa incluidos los del Administrador (autónomo). 4.3. Proveedores: Otro de los apartados clave en nuestro negocio será el de los proveedores y la relación con los mismos. Debemos tener una estrecha colaboración con ellos así como hacerles entender en nuestra presentación e inicio de actividad nuestra “manera de ser” y de trabajar. Tenemos que poner en valor ante ellos que seremos sus embajadores y casi representantes de sus productos puesto que trabajaremos para otras empresas y profesionales. Por tanto, conoceremos sus catálogos de productos de manera profunda y minuciosa ya que el manejo de la información será uno de nuestros puntos fuertes dentro del “Know How” de la empresa. A partir del inicio de actividad, uno de nuestros propósitos FUENTE: E FUENTE: EFUENTE: E FUENTE: E laboración propia laboración propialaboración propia laboración propia . Tabla 15 . TAREAS Y FUNCIONES DE LOS SOCIOS DE FIESTACAN 41 será aplicar el mismo método y criterios de excelencia en el servicio con los proveedores. Identificaremos las personas, comerciales y responsables de venta que nos atenderán para conseguir establecer una relación personal amable y profesional que nos reporte ventajas competitivas frente a los competidores, sobre todo en los aspectos de agilidad en el proceso de información y disponibilidad de stocks, confirmación y envío de pedidos. Seleccionaremos, en los comienzos, varios proveedores que serán los pilares básicos de la actividad comercial. Las razones las encontramos en varios puntos que comparten un denominador común y que resumiremos a continuación: 1. Catálogo amplio y diverso de producto. 2. Calidad en la presentación. 3. Solvencia en el servicio. 4. Innovación en gama de productos. 5. Envíos de mercancía con portes pagos superando pedidos mínimos. Para relacionar los proveedores más importantes con los que vamos a trabajar se han confeccionado unas fichas conteniendo los datos más relevantes en referencia a cada uno de ellos: nombre de la empresa, contactos, web, correo, actividad, ámbito etc. además he creado unos indicadores para valorar cuestiones como el “packing” del producto, precios, relación calidad precio e innovación. Los indicadores referidos se presentan de la siguiente manera dentro cada una de las fichas: ÓPTIMO BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE 48 6.2.- ESTIMACIÓN DE CUENTA DE RESULTADOS. A continuación en la tabla 21 se consignan los resultados previstos para los 5 primeros años de actividad, previendo el inicio de actividad para el 2014. Se reflejan los ingresos y gastos para dichos años. Se baraja el escenario más probable de los consignados en la tabla 12. Se han estimado las ventas de los eventos festivos en las temporadas que corresponde su venta habitual con respecto a las expectativas de demanda. Se ha pretendido repartir la actividad de la venta en el curso del año para los distintos eventos festivos temáticos. Confiamos en que una vez se empiecen a generar las primeras ventas, podamos fidelizar a los clientes, incrementando sus compras y captando algún nuevo cliente. De esta manera, se podrán conseguir los objetivos marcados de incremento venta del 10%, 15%, 15% y 20% para los siguientes años tras el inicio de actividad. La partida de gastos más importantes será la de compras y la de gastos de personal. Igualmente ambas tendrán una componente importante de gastos variable que se producirá en función de las ventas, tal y como se explicó en el apartado de “Recursos Humanos”. Tal y como se proyecta la cuenta de resultados, con las expectativas de ventas previstas, los beneficios que se aprecian son positivos. La mínima inversión en inmovilizado y la ausencia de gastos de explotación importantes como alquileres redunda en mejorar ostensiblemente los datos positivos. AÑO 2014 2015 2016 2017 2018 % Revisión ingresos anuales 10,0% 15,0% 15,0% 20,0% Ventas "ESCENARIO PROBABLE" 189.876,42 208.864,06 240.193,67 276.222,72 331.467,27 Total ingresos 189.876,42 208.864,06 240.193,67 276.222,72 331.467,27 % Revisión IPC 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Compras 87.467,46 96.214,21 110.646,34 127.243,29 152.691,94 Gastos de personal (ss, sueldos, etc.) 36.996,53 37.945,91 45.079,74 52.448,54 55.210,77 Servicios y suministros exteriores (agua, luz,) 4.636,00 4.636,00 4.636,00 4.636,00 4.636,00 Arrendamientos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Impuestos (excepto I.S.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Intereses de préstamos 785,69 637,52 476,26 238,02 109,70 Gastos de establecimiento 1.500,00 0,00 Amortización de bienes 1.650,00 1.650,00 1.650,00 1.650,00 1.650,00 Total gastos 133.035,68 141.083,63 162.488,34 186.215,85 214.298,42 Beneficios o Pérdidas (Ingresos - Gastos) 56.840,75 67.780,43 77.705,34 90.006,87 117.168,85 BAII 57.626,44 68.417,95 78.181,60 90.244,89 117.278,55 Tabla 21 . CUENTA DE RESULTADOS FIESTACAN SERVICE 2014 - 2018 49 Comentar de la partida de gastos de personal que aparece en la cuenta de resultados (tabla 21) para el año 2014 y que se desglosa de la siguiente manera:  Salvador: 1100€ x 12 meses x 1,24 (S.S. + I.R.P.F.)=………………………………………………………….... 16.368€  Jonathan y Marcos: 748,30€ (2 medias jornadas) x 12 meses x 1,24 (S.S. + I.R.P.F.)= . 11.134€  Variables 5 % sobre 189.876€ = ………………………………………………… 9493€ Para concluir este apartado, creo que lo más apropiado es comentar los resultados económicos de Fiestacan Service a través de la tabla 21. Obviamente, los resultados los valoro como bastante óptimos, teniendo en cuenta que se ha estimado un escenario de ventas moderado. La estructura de “low cost” de la empresa se convierte en una de las calves de la rentabilidad del proyecto. Que el primer año podamos ya contar con la motivación de concluir con 57.626€ de beneficios, después de impuestos es todo un signo de esperanza para la viabilidad de la empresa. Confiamos en que la propia naturaleza del proyecto contribuya definitivamente en un crecimiento continuo y exponencial en los siguientes años de andadura. 7.- RESUMEN EJECUTIVO El objetivo principal de este apartado es analizar las características de la inversión necesaria para el proyecto, su viabilidad, su rentabilidad, conveniencia y estudiar así numéricamente su potencial. En la tabla 22 adjunta podremos ver resumidos los principales indicadores económicos. El dato más significativo para el criterio de evaluación y selección de proyectos es el VAN. En el caso de Fiestacan Service, el valor obtenido es muy superior a cero, con lo que el proyecto se considerará muy favorable económicamente. Los indicadores TIR también arrojan un saldo muy favorable con un 729%, para el año relevante, que hemos considerado para tal efecto el tercer año (2016), con lo que el ratio que se maneja es altamente rentable económicamente. Otro dato relevante es el Pay Back o plazo de recuperación, es decir, el tiempo que se tarda en recuperar la inversión inicial que, en nuestro caso, sería solo de un mes y medio, con lo que el dato se torna significativamente positivo. Por último, el ROI, es indicador que nos permite medir la rentabilidad sobre los activos medios o, dicho de otra manera, su capacidad para generar valor, permitiendo apreciar la capacidad de conseguir beneficio del activo total de la empresa relacionando el beneficio con el dimensión de su balance. 50 En el caso de nuestro proyecto, obtenemos un ROI del 291%, con lo que, desde el primer año de cada euro invertido en Fiestacan Service, nos deja 29,1€ de beneficio. VENTAS PREVISTAS 3 PRIMEROS AÑOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 189.876 € 208.864 € 240.194 € BENEFICIO ESPERADO 3 PRIMEROS AÑOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 56.841 € 67.780 € 77.705 € INVERSIÓN INICIAL PREVISTA (incluye fondo maniobra) 20.100,00 € ACTIVO TOTAL DEL PRIMER AÑO 76.940,75 € CAPITAL PROPIO 10.100,00 € FINANCIACIÓN AJENA 10.000,00 € TOTAL COSTES FIJOS PRIMER AÑO 45.568,22 € MARGEN DE CONTRIBUCIÓN ESPERADO (TOTAL Y %) 102.408,96 € UMBRAL DE RENTABILIDAD 84.488,01 € Servicios VALOR ACTUAL NETO 176.949,47 € A 3 años TASA INTERNA DE RENDIMIENTO 729,10% A 3 años PERÍODO DE RECUPERACIÓN 0,14 Meses TASA ROI PRIMER EJERCICIO 290,61% SENSIBILIDAD DE LA TIR -ESCENARIO 1 369,01% Reducción del 50% en Q SENSIBILIDAD DE LA TIR -ESCENARIO 2 585,68% Reducción del 20% en Q Por todos los datos y ratios anteriormente analizados podemos determinar y tomar la decisión de poner en marcha el Proyecto FIESTACAN SERVICE y aceptar el reto de llevarlo a cabo. Para dar solidez al proyecto el modelo de negocio tiene previsto flexibilizar su concepto para seguir explotando otros subsectores y otros públicos objetivo, tal y como se ha ido comentando a través del desarrollo del proyecto. Creemos que hay mucho potencial en la venta y atención personalizada enfocada hacia otras áreas que no sean las turísticas. Otra posible expansión que se contempla, en un futuro no lejano, sería el de ámbito geográfico ampliando nuestra zona de influencia a las demás islas del Archipiélago. Tabla 2 2 . INDICADORES ECONÓMICOS FIESTACAN SERVICE 51 BIBLIOGRAFÍA  Batista Canino R.M. (2012) Creación de empresas y productos turísticos.  Beerli Palacio, M.A. (2012). Investigación de mercados turísticos.-  Medina Muñoz D.R. /R. (2012)Dirección Estratégica de empresas y destinos turísticos. WEBGRAFÍA http://www.grancanaria.com/patronato_turismo/ http://www.gobiernodecanarias.org/istac http://www.siecan.org Sistema de información empresarial de canarias http://www.crear-empresas.com/ http://www.areadepymes.com/ http://www.maspalomas.com/ http://www.gaypridemaspalomas.com/ http://www.cescanarias.org/documentos/boces/boces_49-13.pdf http://www.cescanarias.org/?q=informes_anuales http://www2.gobiernodecanarias.org/istac/ http://www.gobiernodecanarias.org/istac/temas_estadisticos/ http://www.rae.es/rae.html http://www.ventanillaempresarial.org/opencms/opencms/es/oficinasVUE/Canarias/ http://www.crear-empresas.com/otras.htm http://www.ipyme.org/es-ES/ http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_pan_res_es.pdf http://www.salariominimo.es/ http://www.canarias7.es/articulo.cfm?id=309087 http://www.blogtrw.com/2013/06/el-encanto-de-los-hoteles-una-cuestion-intangible/ http://www.carolanfiestas.com/tienda/index.php?main_page=page_2 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_precios http://www.partyfiesta.com/es/empresa/ www.hablamosdeinversion.com “Nuevos datos macro positivos dan esperanzas a la economía española” en la web http://turismo.maspalomas.com/carnaval El carnaval de Maspalomas http://www.jugueteriasnikki.es/ http://juguettos.com/ http://www.toysrus.es http://www.boystoys.es/ http://www.atosa.es/es/index.htm http://www.lopesan.com http://www.gruposatocan.es http://www.smiffys.com/ http://www.amscan.com/ http://rubies.com/ http://www.riu.com/es/Paises/espana/cadiz-chiclana/clubhotel-riu-chiclana/index.jsp http://www.guirca.com/ 52 ANEXOS CUESTIÓN ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD A EXPERTOS Nº CUSTIONARIOS 1 ¿Cómo describiría la situación actual en torno a las fiestas, eventos, celebraciones y animación en general en la zona sur de Gran Canaria? 2 ¿Podría señalar las fiestas locales que generan mayor interés en los turistas que les visitan? 3 ¿Cree que éste sector de oferta complementaria de ocio goza de buenas expectativas dentro del sector turístico? 4 ¿Qué tipos de eventos, celebraciones y actividades de ocio se suelen llevar a cabo dentro del Hotel a lo largo del año? 5 ¿A su establecimiento acuden grupos de empresas, asociaciones o profesionales con el fin de celebrar congresos, convenciones, jornadas profesionales, etc..?. ¿Con qué frecuencia y en qué número aproximadamente a lo largo del año? 6 De los diferentes perfiles de clientes que acuden a su hotel. ¿Cuál cree que es o son los más susceptibles para generar valor añadido a los servicios del hotel incluyendo artículos para montar fiestas o animaciones? 7 Si su Hotel pertenece a una cadena o central de compras. ¿Existe autonomía dentro de su establecimiento para efectuar las compras de “artículos de fiesta”? 8 ¿Quiénes son los responsables de hacer dichas compras? 9 ¿Piensa que sería una buena idea y un plus de servicio para el hotel poder contar con expertos en artículos de fiesta que pudieran ofrecer asesoramiento personalizado para la compra de estos artículos y para ofrecer nuevas propuestas de ocio y fiestas temáticas para sus clientes como Verano, Halloween, Navidad, despedidas de solteros etc...? 10 ¿ Quiénes serían los interlocutores más idóneos dentro de su organigrama para establecer colaboraciones y crear oferta de ocio innovadora y complementaria en torno a la temática que nos ocupa? 11 ¿Piensa que su establecimiento estaría abierto y dispuesto a organizar nuevos eventos ofreciendo artículos a sus clientes a un precio competitivo para disfrute y diversión, a través del Hotel, dónde se estableciera un “win to win”, es decir, se repartieran las ganancias entre las empresas? 12 ¿Piensa que hay posibilidades de crecimiento para este sector, innovando y presentando nuevos productos junto a nuevas ideas? 13 ¿Vería factible y positivo la posibilidad de ofrecer de decoración personalizada para sus clientes como lonas, cartelería, banners, telas impresas etc. . para eventos y celebraciones (bodas, bautizos, comuniones, aniversarios, cumpleaños, despedidas etc.)? 14 ¿Estarían dispuestos a planificar las compras de artículos de fiesta con antelación a cambio de poder acceder a toda la amplia gama de productos que ofrecen los proveedores más importantes de este mercado? 15 ¿Creen que la incorporación de kits de bienvenida especializados de tipo: erótico, infantil, familiar etc. tendrían una buena aceptación por parte del cliente? ¿El hotel, si así fuese, estaría dispuesto a incluir algo diferente a lo habitual en la bienvenida de los clientes? 16 ¿Los proveedores o suministradores actuales del hotel se pueden calificar como generalistas o se les puede considerar especializados en cuanto al “Producto Fiesta” tanto de decoración, accesorios, disfraces, maquillaje, un solo uso servicios de mesa etc.? 17 ¿Si tuviera que calificar el grado de satisfacción de los proveedores actuales de su establecimiento en cuanto al producto mencionado que calificación media les daría? 18 ¿Qué propuestas de mejora consideraría pertinentes y necesarias en cuanto al servicio prestado por dichos proveedores? 19 Con respecto compras de artículos de fiesta (disfraces, decoración, accesorios de carnaval, globos etc.) . ¿Sería posible conocer cuáles son los proveedores o suministradores habituales? 20 Finalmente, si hubiera una empresa que pudiera ofrecerle todo lo que se ha planteado en las cuestiones anteriores, con trato profesional, directo y a un precio competitivo. ¿Estarían predispuestos a contar con los servicios de dicha empresa? 21 ¿Qué cuantía está presupuestada en su establecimiento para gastos en artículos y decoración para fiestas, eventos, celebraciones y animación?