Qual o impacto da inovação no desempenho da indústria hoteleira?

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Inês Magalhães Castro Silva Qual o impacto da inovação no desempenho da indústria hoteleira? Dissertação de Mestrado Mestrado em Economia Industrial e da Empresa Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Natália Barbosa Outubro de 2019 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii Agradecimentos No decorrer deste ano, dediquei-me à feitura da dissertação, no entanto, nem todos os momentos foram felizes e harmoniosos. Como tal, tenho de agradecer a todos aqueles que tornaram mais fácil a conclusão desta etapa dando-me, sobretudo, um suporte emocional muito importante. Começando pela professora doutora Natália Barbosa, tenho de agradecer infinitamente por ter aceitado ser minha orientadora, pela colaboração e apoio incansáveis e também pela paciência nas fases menos boas. À minha família um obrigado pela preocupação e pelo carinho, especialmente, à pessoa que esteve sempre lá, que me apoiou em tudo, que chorou e riu comigo, à minha mãe e, também, ao meu pai e ao meu irmão, os dois homens da família, cruciais para manter a estabilidade nas fases menos boas. Às minhas amigas, poucas, mas boas, gabo-lhes a paciência pois tiveram de me ouvir vezes sem conta. A de sempre esteve lá, as “lindas” estiveram lá, as que entraram durante o meu percurso académico também estiveram lá. Brigas à parte, elas são minhas. E eu só posso agradecer por tê-las comigo. Sem vocês este desafio seria ainda maior. Obrigada por terem acreditado! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Resumo A dissertação tem como desígnio apurar o efeito da inovação no desempenho da indústria hoteleira. Para tal, procedeu-se a uma revisão da literatura sobre o tema na qual foram esmiuçados os dois conceitos fundamentais (inovação e desempenho) e definidas quatro questões de investigação para averiguar o impacto da inovação, da inovação radical, do número de inovações implementadas e dos diferentes tipos de inovação (serviço, processo, organizacional e marketing). Como método de recolha de dados, utilizou-se um questionário que foi elaborado tendo por base o Community Innovation Survey e a revisão de literatura, sendo posteriormente enviado às empresas hoteleiras. Os dados provenientes desse inquérito foram usados na realização de testes estatísticos e econométricos com recurso ao programa STATA. Os resultados foram, de uma forma geral, satisfatórios, conseguindo-se verificar as relações estabelecidas entre as variáveis. Podem destacar-se os seguintes: a inovação tem um impacto positivo no desempenho; quanto maior o número de inovações introduzidas maior é a probabilidade de as empresas obterem um desempenho superior; a inovação de serviço e de marketing apresentam uma relação positiva com o desempenho. Quanto à inovação nova para o mercado (radical) e aos restantes dois tipos de inovação, não se conseguiu verificar que estas determinem o desempenho pelo que carecem de uma investigação futura mais aprofundada. Palavras-chave: inovação; desempenho; indústria hoteleira. vi Abstract The dissertation aims to investigate the effect of innovation on the performance of the hotel industry. For this purpose, a literature review was carried out on the subject in which the two fundamental concepts, innovation and performance were examined. Also four research questions were defined to investigate the impact of innovation, radical innovation, the number of innovations implemented and the different types of innovation (service, process, organizational and marketing). As a data collection method, we used a questionnaire that was elaborated based on the Community Innovation Survey and the literature review, and it was later sent to the hotel companies. Data from this survey were used to perform statistical and econometric tests using the STATA program. The results were, in general, satisfactory, being able to verify the established relations between the variables. The following results can be highlighted: innovation has a positive impact on performance; the greater the number of innovations introduced, the greater the likelihood that companies will outperform; service and marketing innovation are positively related to performance. As for new (radical) market innovation and the other two types of innovation, these could not be verified to determine performance and therefore require further intensive research. Keywords: innovation, performance, hotel industry. vii Índice 1– Introdução ..................................................................................................................................... 1 1.1 – Motivação e relevância da investigação .................................................................................. 1 1.2 – Objetivos e questões de investigação ..................................................................................... 2 1.3 – Estrutura da dissertação ........................................................................................................ 2 2 – O estado da arte ........................................................................................................................... 4 2.1 – Relação entre inovação e desempenho .................................................................................. 4 2.2 – Inovação de serviços ........................................................................................................... 10 2.3 – Hotelaria: inovação e desempenho ...................................................................................... 15 3 – Enquadramento e abordagem empírica ...................................................................................... 22 3.1 – População, método de recolha de dados e amostra.............................................................. 22 3.2 – Modelos e variáveis empíricas ............................................................................................. 25 4 – Análise e discussão de resultados ............................................................................................... 27 4.1 – Caracterização das empresas e variáveis de inovação .......................................................... 27 4.2 – Impacto da inovação no desempenho .................................................................................. 36 5 – Conclusão .................................................................................................................................. 43 5.1 – Principais resultados ........................................................................................................... 43 5.2 – Limitações e Recomendações .............................................................................................. 44 6 – Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 46 7 – Apêndice .................................................................................................................................... 55 viii Índice Figuras Figura 1Distribuição das atividades de inovação .............................................................................. 28 Figura 2Distribuição dos autores da inovação .................................................................................. 28 Figura 3Distribuição das fontes de inovação .................................................................................... 28 Figura 4Distribuição da inovação radical ......................................................................................... 30 Figura 5 – Distribuição dos tipos de inovação .................................................................................... 32 Figura 6 – Distribuição dos métodos de inovação de processos ......................................................... 33 Figura 7 – Distribuição dos métodos de inovação organizacional ....................................................... 33 Figura 8 – Distribuição dos métodos de inovação de marketing ......................................................... 33 Índice Tabelas Tabela 1 – Comparação entre amostra e população .......................................................................... 24 Tabela 2 – Estatística descritiva das variáveis da empresa ................................................................ 27 Tabela 3Estatística descritiva das Despesas das empresas hoteleiras .............................................. 29 Tabela 4 – Análise cruzada entre inovação radical e idade ................................................................ 31 Tabela 5 – Análise cruzada entre inovação radical e dimensão .......................................................... 31 Tabela 6 – Análise cruzada entre tipo de inovação e idade ................................................................ 34 Tabela 7 – Análise cruzada entre tipo de inovação e dimensão .......................................................... 34 Tabela 8 – Estatística descritiva do desempenho das empresas hoteleiras ........................................ 35 Tabela 9 – Estimativa do impacto da inovação no desempenho......................................................... 36 Tabela 10 – Estimativa da influência do número de inovações no desempenho ................................. 39 Tabela 11 – Estimativa da influência da inovação radical no desempenho ......................................... 40 Tabela 12 – Estimativa da influência dos tipos de inovação no desempenho ..................................... 41 1 1 – Introdução 1.1 – Motivação e relevância da investigação É visível a constante mudança nos setores e o impacto da mesma no desenvolvimento económico dos países. Desta forma, importa analisar quais os fatores e como estes influenciam o desempenho das indústrias que contribuem, em maior ou menor escala, para o crescimento das nações. Delimitando a análise a Portugal, a hotelaria surge como crucial para a evolução do país: é a principal atividade do turismo, tendo o número de alojamentos turísticos crescido nos últimos anos em simultâneo com a ascensão do turismo. A indústria hoteleira é responsável pelo alojamento das pessoas (Thomas e Wood, 2014), podendo estabelecer-se uma relação mais ou menos próxima com os consumidores enquanto se lhes presta um conjunto de serviços (Hertog, Gallouj e Segers, 2011). A oferta pode ser mais ou menos personalizada e, no limite, pode ter a intervenção do próprio cliente final (Shaw, Bailey e Williams, 2011). A indústria hoteleira tem sofrido uma clara transformação, com o aparecimento de novos conceitos, novos serviços, novas ofertas. Isto ocorre devido ao crescimento da concorrência e à globalização, sendo importante analisar os efeitos dessas alterações. Esses resultados podem ser auferidos através da medição do desempenho, tarefa bastante relevante para os gestores, visto que pode ser usada como uma referência fundamental no processo de tomada de decisão (Chen, 2009). Por isso, torna-se fundamental o estudo deste indicador que pode ser medido em termos financeiros e não financeiros (Orfila-Sintes e Mattsson, 2009). Com a crescente competitividade existe, cada vez mais, a perceção da necessidade de diferenciação dentro da indústria. Assim, surge a inovação como veículo diferenciador, para criar uma melhor proposta de valor aos clientes. O conceito de inovação está, por norma, associado a algo novo, inclui atividades técnicas, conceção, desenvolvimento, gestão e resulta na comercialização de produtos novos ou significativamente melhorados, ou na primeira utilização de processos novos ou significativamente melhorados (Freeman, 1995). Contudo, existem vários tipos e formas de inovação, pelo que importa saber quais os que mais de adequam à indústria, sendo o objetivo central atingir a qualidade desejada pelas pessoas que requerem serviços hoteleiros (Tseng, Kuo e Chou, 2008). A análise dos dois conceitos de forma individual e conjunta proporciona um melhor entendimento sobre a dinâmica da indústria e das suas especificidades. Pretende-se gerar um contributo relevante para os meios científico e académico, uma vez que ainda é escassa a informação científica publicada sobre a 8 desempenho (Koellinger, 2008). As verdadeiras implicações no desempenho desses investimentos dependem de fatores específicos do mercado que influenciam a capacidade de uma empresa transformar com sucesso a tecnologia em inovações, a reação dos clientes e a capacidade de proteger essas inovações da imitação de empresas concorrentes (Koellinger, 2008). Assim, as empresas inovadoras são mais propensas a crescer, mas não têm de ser necessariamente mais lucrativas, pelo que a hipótese de Geroski, Machin e Van Reenen (1993) de que a inovação está sempre associada a uma melhor rentabilidade não é imediatamente confirmada. Embora pareça que os inovadores têm margens de lucro mais elevadas por causa das inovações específicas que introduzem, existem diferenças claras no lucro de empresas inovadoras e não inovadoras que não estão relacionadas com a introdução de inovações (Geroski, Machin e Van Reenen, 1993). Essas desigualdades permanentes refletem, provavelmente, disparidades genéricas na "capacidade competitiva" entre inovadores e não inovadores que não está unicamente ligada ao processo de inovação. Geroski, Machin e Van Reenen (1993) afirmam que as empresas inovadoras têm margens mais altas devido a maiores quotas de mercado do que as não inovadoras. A consequência é que os inovadores possivelmente serão mais rápidos, mais flexíveis, mais adaptáveis e mais capazes de lidar com as pressões do mercado do que os últimos (Geroski, Machin e Van Reenen, 1993). Posto isto, não é surpresa observar que as diferenças de lucratividade entre inovadores e não inovadores são maiores quando o contexto se torna difícil, por exemplo em períodos de recessão. Quando se fala em desempenho, a produtividade surge como uma das medidas mais discutidas. O conceito de produtividade pode ser entendido como a quantidade de produção que pode ser produzida usando um determinado nível de fatores de produção (Hall, 2011), sendo um termo fácil de perceber, mas difícil de medir. Com esta definição não há uma presunção de eficiência na produção, no entanto, costuma assumir-se que a entidade cuja produtividade desejamos medir é “eficiente” no sentido em que utiliza o nível mínimo necessário de fatores de produção para produzir um certo nível de produção, dado o seu nível de conhecimento tecnológico, a organização, o tamanho e o contexto em que opera (Hall, 2011). É comum relacionar inovação a produtividade, sendo a segunda um resultado da primeira. Efetivamente, há evidências de um impacto economicamente relevante da inovação de produto/serviço na receita (Hall, 2011). Já na inovação de processos, esse efeito é dúbio, dada a incapacidade de medir o resultado real da inovação de processo. Hall (2011) enuncia que, apesar das atividades inovadoras 9 não serem bem medidas em vários casos, geralmente aumentam a capacidade de uma empresa individual obter receita. Os investimentos em I&D (investigação e desenvolvimento) contribuem para o desenvolvimento da capacidade de uma empresa em identificar, assimilar e explorar o conhecimento de outras empresas e organizações públicas de investigação (Cohen e Levinthal, 1989). Hall, Lotti e Mairesse (2009) destacam a concorrência internacional como promotora da intensidade de I&D, sobretudo em empresas de alta tecnologia. A I&D tem, pois, um forte impacto na capacidade da empresa em produzir inovação de processo e um impacto ainda mais evidente na inovação de produtos. É importante referir que o investimento em novos equipamentos e máquinas é mais relevante para a inovação de processos do que para a inovação de produto. Em suma, a inovação de produto e processo tem um impacto positivo na produtividade de trabalho das empresas (Hall, Lotti e Mairesse, 2009). Através de uma avaliação feita a quatro potências europeias (França, Reino Unido, Alemanha e Espanha), reforçou-se a ideia de que as empresas que operam em mercados internacionais estão mais orientadas para apostar fortemente em I&D (Griffith, Huergo, Mairesse e Peters, 2006) e que isto, consequentemente, as torna mais inovadoras em processos e produtos. Porém, quanto à relação com a produtividade, encontram-se resultados bastante heterogéneos: a inovação de processos é associada a maior produtividade apenas na França, sendo que nos outros países não existe conexão; a inovação de produtos está associada a maior produtividade na França, na Espanha e no Reino Unido, mas não na Alemanha (Griffith, Huergo, Mairesse e Peters, 2006). Quanto ao tamanho e idade, é provável que as empresas maiores e mais antigas sejam menos produtivas (Hall, Lotti e Mairesse, 2009). Embora muitas vezes se pense que empresas maiores são propensas a inovar, na verdade estas estão envolvidas em múltiplas atividades sendo mais fácil inovar em apenas uma delas (Hall, 2011). Logo, a afirmação “as grandes empresas são mais inovadoras do que as pequenas empresas” tende a estar errada quando se faz uma análise adequada da realidade das organizações (Hall, Lotti e Mairesse, 2009). A introdução de inovação pode ser impactante na probabilidade de sobrevivência das empresas. Esse efeito tende a ser positivo, sendo que aumenta com o tempo e depende da idade e do tamanho da empresa (Cefis e Marsilli, 2006). As empresas, quando entram no mercado, podem ter bastantes dificuldades de permanência, estando mais expostas ao risco de saída (Geroski, 1995), sobretudo em ambientes imensamente competitivos e, portanto, os efeitos da inovação são especialmente importantes. De facto, a probabilidade de sobrevivência de empresas pequenas, jovens e não inovadoras é a mais 10 baixa. Em contraste, entre empresas inovadoras, a probabilidade de sobrevivência de pequenas empresas jovens é comparável a outras classes de tamanho e idade, e é sempre maior do que a probabilidade de sobrevivência de não inovadoras, independentemente de idade e tamanho (Cefis e Marsilli, 2006). A inovação é um importante determinante do desempenho, o que implica que atividades inovadoras são importantes para o sucesso da empresa (Hult, Hurley e Knight, 2004). Os conceitos de inovação e desempenho podem estar relacionados de múltiplas formas, obtendo-se efeitos mais ou menos impactantes nas organizações. Posto isto, o passo seguinte será explorar estes conceitos num setor específico: o setor dos serviços. 2.2 – Inovação de serviços Apesar do crescimento contínuo do setor de serviços nas economias avançadas, os serviços até à década de 90 não tinham grande importância no que toca à inovação (Gago e Rubalcaba, 2006). As disparidades entre as esferas económicas da manufatura e dos serviços também podem ser refletidas nos seus efeitos distintos na economia. No entanto, as diferenças no comportamento inovador e nos impactos da inovação permanecem pouco exploradas. Portanto, um melhor conhecimento da maneira pela qual os processos de inovação de serviços e o seu impacto sobre o desempenho são produzidos pode ajudar à gestão de inovação das empresas (Rubalcaba, Gago e Gallego, 2010). Segundo Miles (1993), a ascensão dos serviços ocorre sobretudo nos países industrializados, devido a alterações nas necessidades dos consumidores, que ficam mais sofisticados e deslocam a procura para o setor terciário. Devido a isto e à crescente automatização dos processos na indústria, o emprego centra-se no setor de serviços. Nesse sentido, os serviços compreendem as transformações no estado dos bens materiais, as próprias pessoas ou o material simbólico/informação (Miles, 1993), pelo que esta definição pouco polida de serviços, apontava já para a variedade de coisas que podem ser consideradas como atividades de serviço. A importância do setor de serviços para os países é destacada por Evangelista e Sirilli (1998), sendo este o resultado de um processo histórico que viu uma mudança progressiva do emprego, primeiro da agricultura para a manufatura e depois da manufatura para as atividades dos serviços. A contínua proliferação de novos serviços e os processos de mercantilização, industrialização e reorganização em 11 escala global sugerem que os serviços estão no centro das atuais mudanças estruturais nas economias modernas. A definição de inovação de serviços deve ser ampliada para abranger a introdução de novos serviços, processos e mudanças organizacionais que não tenham caráter tecnológico (Evangelista e Sirilli, 1998), isto porque as inovações não tecnológicas desempenham um papel importante nas estratégias das empresas, especialmente nas empresas de serviços. Ainda assim, a inovação tecnológica é um fenómeno bastante difundido nos serviços. Estas empresas dependem de uma ampla gama de fontes de inovação: aquisição e desenvolvimento de software , compra de máquinas e equipamentos e formação dos trabalhadores. Assim, as TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação) vieram ajudar a modificar a imagem passiva dos serviços em relação à inovação, atuando como vetores inovadores de serviços quando a mesma é baseada em novas formas de coprodução (cliente-fornecedor) ou utilização avançada de serviços empresariais (Gago e Rubalcaba, 2006). O conceito de inovações recombinantes, introduzido por Gallouj e Savona (2009), exprime o caráter maleável e mutável dos serviços. Estas constituem mudanças nas características dos serviços, que combinam uma ou mais características dos serviços ou separam as características de um serviço pré-existente. Este tipo de inovação envolve menos incerteza do que uma oferta com novos atributos, mas a aplicação pode ser incremental ou radical. Adicionalmente, a inovação de serviços pode ser dividida em interativa, que é externa e está relacionada com o conceito de serviço, e de suporte (interna), assente na produção (Salunke, Weerawardena e McColl-Kennedy, 2013). Esta discriminação baseia-se na cocriação de valor e na experiência do cliente, sendo que a primeira cria vantagens competitivas sustentáveis (Gallouj e Savona, 2009). Um serviço pode estar associado às características do fornecedor ou competências do cliente e, ainda, relacionado com características técnicas ou de serviço dos usuários finais (Gallouj e Weinstein, 1997). Esta visão multidimensional é a mais utilizada e aquela que estabelece um conceito mais vasto de inovação de serviços, permitindo às empresas inovar mais. Os dois objetivos mais importantes das estratégias de inovação das empresas consistem em melhorar a qualidade do serviço e reduzir os custos. Contudo, convém salientar que a introdução de inovações implica que as empresas tenham de enfrentar obstáculos de natureza económica (custo e risco muito altos) e outros ligados à resistência à mudança dentro da empresa, tanto da administração quanto da equipa (Evangelista e Sirilli, 1998). A crescente importância dos serviços em relação à inovação assenta no debate ainda em curso sobre se a inovação de serviços deve ser analisada usando os mesmos conceitos e ferramentas que a 12 inovação na manufatura. Coombs e Miles (2000) distinguiram três abordagens para analisar a inovação de serviços: assimilação, que avalia os serviços tendo como modelo o que acontece na manufatura; demarcação, explicitando as características diferenciadoras do setor através de novas teorias; e síntese, onde se salientam novos elementos da inovação que podem ser comuns a serviços e manufatura. Djellal e Gallouj (2000) definiram duas investigações que vão de encontro à perspetiva de assimilação e demarcação: a pesquisa subordinada e autónoma, respetivamente. A primeira parece ser bastante limitada, pois não capta as particularidades da inovação nos serviços, enquanto a assunção do setor como diferenciado permite alcançar um conhecimento ampliado sobre o mesmo. Todavia, existem peculiaridades como a forte presença de inovação organizacional, o envolvimento de múltiplos atores no processo de inovação e a importância da codificação do conhecimento para realizar inovações que também se aplicam à manufatura (Drejer, 2004). Assim, certos conceitos oriundos da manufatura podem ser vantajosos, desde que sejam modificados, e algumas teorias de inovação industrial são consideradas valiosas para a compreensão dos serviços (Gadrey, Gallouj e Weinstein, 1995). A avaliação do impacto da inovação de serviços deve corresponder às suas várias dimensões, englobando os indicadores baseados na natureza coprodutiva dos serviços (qualidade, confiança, tempo, motivação) e outros indicadores tradicionais como, por exemplo, os custos, a produtividade e o emprego (Gago e Rubalcaba, 2006). O carácter mais ou menos avançado das atividades de serviços é determinado pelos resultados da inovação, nomeadamente um possível aumento do rendimento, a ampliação da capacidade de produção, a criação de emprego ou a promoção de níveis mais elevados de internacionalização. Veja-se ainda que, o tamanho da empresa, medido pelo número de empregados, é também bastante relevante para aumentar os níveis de produtividade e expandir o mercado (Gago e Rubalcaba, 2006). Comparando ambientes dinâmicos e competitivos, pode constatar-se que os primeiros aumentam a relação positiva entre a vantagem de inovação e o desempenho, sendo as empresas capazes de oferecer inovações de serviço que possibilitam explorar as oportunidades que os ambientes dinâmicos proporcionam (Prajogo e Oke, 2016). Este processo pode levar à obtenção de lucros acima do normal e ao aumento do desempenho. Contrariamente, os ambientes competitivos enfraquecem a relação positiva entre vantagem de inovação e desempenho. Em ambientes competitivos, as inovações de serviços são facilmente difundidas entre os concorrentes, pelo que a capacidade de gerar rendimento da empresa que inova é facilmente diluída (Prajogo e Oke, 2016). 13 Produzir um serviço consiste em organizar uma solução para um problema que não envolva o fornecimento de um bem como objetivo principal, utilizando um conjunto de capacidades e competências humanas e tecnológicas (Gadrey, Gallouj e Weinstein, 1995). Atualmente, o conceito de customização é mais significativo nos serviços do que na indústria, dado que nos serviços é mais comum encontrar situações de coprodução, onde os clientes participam na prestação do serviço e, portanto, na individualização de soluções. Pela definição de serviços apresentada, a inovação assume duas formas principais. Em primeiro lugar, proporcionar a solução para novos problemas ou conceber fórmulas ou até mesmo serviços novos para o mercado ou novos para a empresa, variando de inovações incrementais para radicais. Por outro lado, pode ser uma maneira mais eficiente (em termos de produtividade, relevância ou qualidade) de conceber uma solução para o mesmo tipo de problema (Gadrey, Gallouj e Weinstein, 1995). A inovação de serviços é considerada um subconjunto do desenvolvimento de serviços e, como tal, este último merece exploração para se conseguir saber de facto como inovar nos serviços (Flikkema, Jansen e Van Der Sluis, 2007). Existem conceitos de inovação especialmente desenvolvidos para serviços como "inovação no campo da especialização" e "inovação no relacionamento externo" (Djellal e Gallouj, 2001). A última pode ser considerada a criação por parte de uma empresa de relações particulares com parceiros (clientes, fornecedores, autoridades públicas ou concorrentes). Já a “inovação no campo do conhecimento/especialização” consiste em detetar novas necessidades e responder a elas através de um processo de acumulação de conhecimento e especialização. Esta pode ser vista como potencial, pois só será materializada aquando da interação com o cliente (Djellal e Gallouj, 2001). Limitar a inovação nos serviços à produção e ao uso de tecnologia avançada significa ignorar o processo criativo dos indivíduos (Flikkema, Jansen e Van Der Sluis, 2007), pois muitas empresas de serviços não se destacam na produção tecnologicamente avançada, mas sim no uso criativo da própria produção. As barreiras em termos orçamentais, isto é, falta de dinheiro para investir, conduzem à utilização da tecnologia de forma criativa, apontando para a expansão do portfólio das empresas ou melhoria de serviços existentes (Flikkema, Jansen e Van Der Sluis, 2007). Para além das diferenças que existem entre manufatura e serviços, supõe-se que dentro dos serviços também existirão pontos não comuns. Como já foi sugerido, os serviços apresentam muitas particularidades, de entre as quais a intangibilidade e os aspetos interativos. Os serviços são muitas vezes coproduzidos pelo fornecedor e cliente, atuando estes juntos, pelo que a autoria de uma inovação não é clara. Tether (2003) aponta a flexibilidade dos serviços como outra característica em destaque, 14 uma vez que estão constantemente a adaptar-se e a reformular as suas atividades para fornecer soluções para as diferentes necessidades dos consumidores. Assim, os serviços estão longe de fornecer atividades pré-definidas e de serem um setor homogéneo É uma área dinâmica e fluida, conseguindo isso através de combinações criativas de 'hard' (equipamentos, software de computador, etc.) e 'soft' (habilidades humanas, práticas operacionais, etc.) tecnologias, ou seja, associando equipamentos a conhecimento e habilidades humanas (Tether, 2003). A ligação inovação-desempenho está presente em todos os setores e os serviços, efetivamente, não são exceção. Analisando os padrões de inovação de um conjunto de empresas, Ryu e Lee (2016) dividiram os serviços em quatro clusters : prestação de serviços baseada em alta tecnologia, entrega de serviços e interação com o cliente, interação com o cliente associada a alta tecnologia e, finalmente, inovadores com um forte equilíbrio entre tecnologia e interação. Geralmente, as empresas de serviços que adotam estratégias conservadoras (menor uso de tecnologia e aposta na relação com cliente) veem a inovação como dispendiosa e disruptiva na obtenção de eficiência e, por isso, elas irão depender sobretudo de capacidades pessoais, como a experiência de serviço e uma forte interação com o cliente, ao invés de práticas de inovação. Sumariamente, o grupo que opta por usar métodos mais convencionais gera mais benefícios económicos com muitos trabalhadores qualificados e pouco risco, pelo que o efeito de ter muitas pessoas qualificadas a trabalhar no desempenho económico tende a ser máximo quando as empresas de serviços procuram uma estratégia de inovação com menor aposta em altas tecnologias (Ryu e Lee, 2016). Então, é possível que apostar numa inovação de entrega de serviços com alta tecnologia seja bastante limitado para garantir um melhor desempenho, porque a inovação através da relação e interação com o cliente é um fator crucial para melhorar o desempenho das empresas de serviços (Ryu e Lee, 2016). Os tipos de inovação são cumulativos, sendo determinados também pelo que foi feito no passado. Sendo assim, estes podem ser influenciados pelas características dos serviços e empresas, levando a diferenças significativas no seu desempenho económico (Hollenstein, 2003). A inovação no setor de serviços é de facto multidimensional, uma vez que resulta de novas combinações de conhecimento tecnológico e não tecnológico, sendo que se refere a uma mudança nas várias dimensões do próprio serviço. Ryu e Lee (2016) reforçam a ideia de que os padrões de inovação nas empresas de serviços resultam da criação de novas combinações de grandes dimensões de inovação de serviços, podendo dificultar a imitação de um produto ou serviço, aumentando assim a competitividade sustentável das empresas. 15 Em suma, verifica-se uma evolução constante nos serviços e nas formas de analisar o processo de inovação de serviços, sendo que, através de todas elas, é possível estabelecer previsões daquilo que pode suceder dentro da área dos serviços. De seguida, é necessário estreitar o estudo e analisar a inovação e o seu impacto no desempenho dentro de uma atividade de serviços específica: a hotelaria. 2.3 – Hotelaria: inovação e desempenho A indústria hoteleira é a responsável pela acomodação ou alojamento das pessoas num determinado país (Thomas e Wood, 2014), sendo uma condição base de qualquer visitante. A experiência de um hotel pode variar de uma estadia de uma noite apenas, onde a interação com os trabalhadores de serviços é mínima, ou uma experiência completa com um número considerável de serviços adicionais envolvendo muitos encontros de serviços interpessoais (Hertog, Gallouj e Segers, 2011). Assim, estudar o impacto da inovação no desempenho dos hotéis, indicará a importância que esta atividade tem no crescimento económico. Na hotelaria, tal como em outros setores, o objetivo central é proporcionar o melhor aos clientes através do fortalecimento de funções. Deste modo, os hotéis tendem a passar por um processo de transformações tecnológicas e organizacionais para aumentar a sua capacidade de inovação. Camisón e Monfort-Mir (2012) decidiram estudar essas mudanças através de uma combinação da teoria de Schumpeter com uma abordagem baseada em capacidades dinâmicas. Partindo da primeira perspetiva, a inovação é entendida como um resultado, a consequência de algo. Efetivamente, Schumpeter (1934) afirma que a criação de novos conhecimentos ou novas combinações de conhecimento existente são transformadas em inovações na empresa e que a inovação, entendida como desempenho, é um resultado visível da capacidade de gerar conhecimento. Por outro lado, a inovação pode ser uma capacidade/recurso, ou seja, um meio para chegar a um fim (Camisón e Monfort-Mir, 2012). Comparando a indústria hoteleira à manufatura, pode observar-se que a inovação na primeira é menos formalizada, isto é, tende a enfrentar menos burocracias no seu processo de desenvolvimento (Hertog, Gallouj e Segers, 2011), o que pode indicar uma maior facilidade em chegar a resultados. Efetivamente, indústrias como a hoteleira tendem a inovar de forma intensiva e a cooperar durante essa fase. Ressalvar ainda que o caráter empreendedor está bastante presente neste setor, tendo os gestores a necessidade de avaliar mais ativamente novos desenvolvimentos e tendências noutras indústrias e em 16 potenciais grupos de clientes, bem como criar iniciativas para cooperar cada vez mais com parceiros externos, de forma a ampliar a sua visão sobre inovação (Hertog, Gallouj e Segers, 2011). Os hotéis são normalmente categorizados pelo número de estrelas que possuem, sendo que há evidências de que aqueles que pertencem a categorias mais altas são mais inovadores do que os que estão num patamar relativamente baixo (Orfila-Sintes, Crespí-Cladera e Martínez-Roz, 2005). Esta relação verifica-se de forma mais explícita quando há introdução de inovação tecnológica, que é normalmente definida como a conversão do conhecimento técnico em tecnologia em novos produtos, novos serviços ou novos processos introduzidos no mercado, bem como as mudanças tecnológicas significativas em produtos, serviços e processos (Orfila-Sintes, Crespí-Cladera e Martínez-Roz, 2005) ou como uma melhoria no desempenho de um produto ou serviço em termos de qualidade, custo, velocidade ou número de características (Cohen & Levinthal, 1990). No entanto, na hotelaria a inovação tecnológica tem de captar as particularidades da indústria, caracterizadas pela natureza do serviço (Orfila-Sintes, Crespí-Cladera e Martínez-Roz, 2005). Para além da categorização por estrelas (1 a 5) que determina o tipo, número e qualidade dos serviços fornecidos pelo hotel, existem outras características diferenciadoras como a existência de empresas especializadas na administração de hotéis e a organização por cadeias hoteleiras, com um escritório central que tem vários graus de integração vertical. Orfila-Sintes, Crespí-Cladera e Martínez-Roz (2005) concluíram que estes dois fatores permitem uma maior inovação tecnológica incorporada em atividades de investigação e desenvolvimento (I&D), assumindo que a taxa de inovação supera a média quando os hotéis pertencem a cadeias hoteleiras e/ou são administrados por empresas contratadas. Abordando o caso específico da Internet como um mecanismo de inovação tecnológica, verificase que há uma predisposição no setor a inovar através da Internet e das tecnologias de informação e comunicação associadas (Vadell e Orfilla-Sintes, 2007), pelo que o uso deste tipo de tecnologia tende a melhorar a relação das empresas hoteleiras com agentes externos como operadores turísticos ou até mesmo o consumidor final. Vadell e Orfilla-Sintes (2007) realçam que, para manter a competitividade, os gestores de estabelecimentos hoteleiros devem dar primazia ao uso de novas tecnologias; encorajar o desenvolvimento dessas ferramentas e incluí-las nos seus planos estratégicos para melhorar, por exemplo, a distribuição sazonal dos fluxos turísticos; apostar na formação dos trabalhadores e na cooperação, com vista ao uso apropriado dos recursos tecnológicos e, finalmente, assumir uma atitude proativa e disseminar inovações que derivam de novas tecnologias de comunicação e informação. 17 Simultaneamente, as inovações não tecnológicas adquirem grande importância em indústrias como a hoteleira, dado que representam novas abordagens que ocorrem dentro do “núcleo administrativo” ou “sistema social” da organização (Camisón e Monfort-Mir, 2012), que são operacionalizadas através de novas práticas relativas à gestão de recursos humanos, à estrutura e organização do trabalho, aos processos e sistemas executivos e às relações externas com clientes, mercados, fornecedores e concorrentes. Na verdade, todas as inovações, tecnológicas e não tecnológicas, devem cumprir as condições propostas por Schumpeter de serem novas e reprodutíveis e, inevitavelmente, criar um impacto económico (Camisón e Monfort-Mir, 2012). A hotelaria apresenta um comportamento inovador diferenciado dentro do setor de serviços. Camisón e Monfort-Mir (2012) defendem baixas taxas de inovação tecnológica que podem ser explicadas pelas características estruturais que o diferenciam de outros serviços e que podem facilmente danificar o processo de geração e transferência de conhecimento ou atuar como uma barreira ao investimento. As empresas hoteleiras são menos tecnicamente inovadoras do que as empresas de manufatura e as restantes empresas de serviços realizam, sobretudo, inovações incrementais baseadas em conhecimentos previamente disponíveis dentro da organização (Camisón e Monfort-Mir, 2012). Assim, a inovação nestas empresas poderia depender menos da acumulação de conhecimento tecnológico interno e mais das capacidades para desenvolver o conhecimento e a aprendizagem (Camisón e Monfort-Mir, 2012). Uma vez que o setor em estudo é bastante dinâmico e as suas atividades se desenrolam em prol do consumidor, estando este cada vez mais presente nas decisões, os modelos tradicionais tornamse menos aptos para analisar o processo de criação de valor. Desta forma, Shaw, Bailey e Williams (2011) sugerem a exploração das relações organização-cliente, dando especial relevância ao último como cocriador de valor. Esta linha de pensamento, assume a gestão hoteleira como um processo social e económico contínuo, focado principalmente nos recursos operacionais que englobam o ambiente em si, os clientes e possíveis parceiros. Para além da cocriação, o processo inclui uma relação mais intensa com os trabalhadores de modo a conceber uma cultura de negócios fixada na curiosidade e colaboração (Shaw, Bailey e Williams, 2011). Assumindo a capacidade de absorção como a habilidade de uma empresa compreender e absorver novas formas de conhecimento tácito e explícito de fontes externas, é relevante esmiuçar os efeitos desta noção fulcral na área da hotelaria, assente sobretudo na aptidão para adquirir, assimilar e utilizar o conhecimento de modo a sobressair no mercado. Esta análise é pertinente porque há evidências 24 Tabela 1 – Comparação entre amostra e população Indicadores Amostra População Empresas c/restaurante Empresas s/restaurante Número de empresas 100 1501 256 Média de trabalhadores 37 25 10 Idade empresa (%) 29 32,31 28,52 1-5 anos 6-10 anos 12 14,99 9,77 11-20 anos 24 21,12 15,63 Mais de 20 anos 35 31,58 46,09 Classificação das empresas 31 56,89 67,58 Microempresa Pequena empresa 58 29,78 30,47 Média Empresa 8 10,79 1,95 Grande empresa 3 1,53 0 Nomenclatura das Unidades Territoriais (II) 34 25,7 29,7 Norte Centro 31 18,5 22,6 Área Metropolitana de Lisboa 10 29 21,9 Alentejo 4 6 7,5 Algarve 12 10,7 8,6 Região Autónoma Açores 4 3 7 Região Autónoma Madeira 5 7,1 2,7 É percetível que, tanto na amostra como na população, a maior parte das empresas têm mais de 20 anos e até 5 anos de existência, o que pode traduzir uma nova aposta no setor da hotelaria. Quanto à classificação das empresas, é visível o enorme peso das microempresas na população, mas na amostra são as pequenas empresas (entre 11 a 50 trabalhadores) que se encontram em maioria. De realçar ainda que as grandes empresas proprietárias de hotéis são muito poucas, o que é refletido na amostra. Em relação ao último indicador, Nomenclatura das Unidades Territoriais (NUTSII), podem destacar-se as regiões Norte e Centro na amostra sendo que, na população, para além das anteriores, a Área Metropolitana de Lisboa também apresenta uma boa percentagem de empresas. Estes resultados eram expectáveis, dado serem as três regiões mais populosas do país e, consequentemente, poderem gerar 25 mais negócios quer na hotelaria quer noutras indústrias. Assim, apesar da baixa taxa de resposta efetiva, as características da tabela demonstram que a amostra representa de forma adequada a população. 3.2 – Modelos e variáveis empíricas Nesta secção, é abordado o tipo de modelo a estimar bem como as variáveis relacionadas com a inovação e outras utilizadas em cada modelo. As variáveis de controle, presentes em todos os modelos, correspondem às características básicas das empresas: idade, dimensão, região, número de hotéis (variável quantitativa discreta) e cadeia internacional (variável dummy – assume valor 1 se a empresa pertence a uma cadeia internacional de hotéis e 0 caso contrário). A região foi transformada numa variável dummy , assumindo valor 1 se a empresa da amostra é do Norte e Centro e 0 caso contrário. Já a idade e dimensão foram convertidas na forma logarítmica, dado possuírem grandes valores inteiros. É de salientar que, as estimações com o uso de logaritmos, são menos sensíveis a observações desiguais (ou extremas) pela redução considerável que pode ocorrer na amplitude dos valores das variáveis. Adicionalmente, utilizam-se variáveis chave que variam de modelo para modelo e permitem dar resposta às questões de investigação estipulados inicialmente: 1Qual o impacto da introdução de inovação no desempenho? 2Qual a influência do número de tipos de inovação realizados pelas empresas no desempenho? 3Que efeito tem a inovação radical (nova para o mercado) no desempenho? 4Qual o impacto dos diferentes tipos de inovação implementados pelas empresas no desempenho? A inovação é uma variável dummy que assume valor 1 se a empresa efetuou inovação e 0 caso contrário; o número de inovações divide-se em cinco categorias (empresas que não inovam, empresas que introduziram um tipo de inovação, dois tipos, três tipos e, finalmente, quatro tipos de inovação); a inovação radical é uma variável dummy que assume valor 1 se a empresa implementa inovação radical (nova para o mercado) e 0 caso contrário, ou seja, se a empresa opta por uma inovação incremental (nova para a empresa) ou não introduz inovação; por último, têm-se os quatro tipos de inovação (serviço, 26 processo, marketing e organizacional) sendo que cada um é também uma variável dummy (valor 1 se a empresa adota o tipo de inovação referido e 0 caso contrário). De realçar, que a variável dependente, o desempenho, é descrito por sete medidas e avaliado por grau de concordância, isto é, não se trata de uma variável contínua, mas sim uma variável qualitativa com cinco categorias (Discordo Completamente, Discordo, Neutral, Concordo, Concordo Completamente). O D1 corresponde ao aumento da satisfação e empenho dos trabalhadores, o D2 traduz o aumento na satisfação dos clientes, o D3 diz respeito ao aumento significativo da receita por quarto, o D4 refere um aumento significativo na taxa de ocupação por quarto, o D5 enuncia uma redução significativa nos custos de produção, o D6 exprime um aumento significativo dos lucros e, por último, o D7 relativo ao aumento das oportunidades de entrar em novos mercados. Para se proceder à estimação deve utilizar-se um modelo de escolha qualitativa, sendo, neste caso, mais indicado o modelo logit ordenado , uma vez que as variáveis de desempenho são medidas em escala de Likert e possuem uma ordem específica . Este método permite estimar a probabilidade associada à ocorrência de um determinado evento em função de um conjunto de variáveis explicativas ou independentes. É importante perceber que, neste tipo de regressão, não é possível uma interpretação imediata das estimativas dos coeficientes obtidas pelo que apenas é fornecida, de imediato, informação sobre o sentido da influência (se o sinal do coeficiente é positivo, a probabilidade de um dado acontecimento ocorrer aumenta e, se é negativo, essa probabilidade diminui). No total, foram estimados vinte e oito modelos, uma vez que as questões acima apresentam quatro variáveis cuja influência no desempenho se pretende analisar e sete variáveis de desempenho. Estes serão apresentados, analisados e discutidos na segunda secção do próximo capítulo. 27 4 – Análise e discussão de resultados O capítulo é composto por duas secções, tendo a primeira como objetivo descrever, analisar e organizar os dados recolhidos da amostra através de um conjunto de métodos estatísticos. Desta forma, é relevante fazer uma descrição das variáveis, classificar e explicar cada uma delas. Na segunda secção, estão presentes as estimativas dos modelos que permitem dar resposta às questões de investigação estipuladas inicialmente. 4.1 – Caracterização das empresas e variáveis de inovação A base de dados utilizada neste trabalho é composta por 50 variáveis que surgiram do questionário, sendo depois criadas outras, partindo das existentes, por efeitos de apresentação e conveniência. Na Tabela 2 estão presentes algumas medidas de dispersão das variáveis relacionadas a informação básica das empresas. Todas as variáveis são quantitativas discretas, exceto a cadeia internacional, que é uma variável dummy (assume valor 1 se a empresa pertence a uma cadeia internacional de hotéis e 0 caso contrário). Tabela 2 – Estatística descritiva das variáveis da empresa Variáveis Observações Média Desvio Padrão Min Max Idade 100 20.91 20.80 1 107 Dimensão 100 37.26 78.21 2 600 Nuts II 100 2.610 1.797 1 7 Unidades hoteleiras 100 2.790 9.517 1 93 Três estrelas 100 0.540 0.731 0 4 Quatro estrelas 100 0.900 2.072 0 18 Cinco estrelas 100 0.350 1.201 0 8 Cadeia internacional 100 0.0500 0.219 0 1 Pela observação da tabela, parece haver uma ampla distribuição das variáveis idade, dimensão e unidades hoteleiras. No entanto, é importante realçar que, na variável unidades hoteleiras, apesar de existir uma empresa com 93 unidades, a média ronda as 3 unidades hoteleiras por empresa e o desvio em relação à média assume um valor mais alto, o que indica que há alguns valores que se distanciam muito da média. O mesmo acontece na variável dimensão, em que há uma empresa com 600 trabalhadores, mas a média ronda os 37, o desvio padrão é também elevado e difere substancialmente 28 da média. Por fim, importa destacar que a maior parte das empresas da amostra não pertence a uma cadeia internacional de hotéis (95%), o que pode ser comprovado pela média próxima de 0. Depois de analisadas as características das empresas hoteleiras, importa apresentar as variáveis de inovação começando pelo conjunto que deu, efetivamente, origem à inovação: atividades, autores e fontes da inovação. As atividades desenvolvidas para a introdução da inovação deram origem a seis variáveis, os autores a cinco e as fontes a dez. Cada uma delas assume valor 1 se a empresa realizou a atividade, utilizou o autor ou a fonte e 0 caso contrário. No conjunto de gráficos circulares abaixo, está a distribuição das três variáveis que impulsionaram a inovação nas empresas hoteleiras. 22% 23% 19% 17% 14% 5% Atividades inovação Formação trabalhadores Aquisiçao softwares I&D empresa Atividades para alterar serviço Atividades para introduzir serviço I&D outras empresas 66% 26% 7% 1% Autores inovação Empresa Empresa e outras empresas Empresa por adaptação de outras Outras empresas 19% 19% 14% 13% 13% 8% 5% 5% 2% 2% Fontes inovação Empresa ou grupo Fornnecedores Conferências Clientes Associaçoes Consultores Concorrentes Revistas Governo Universidades Figura 3 – Distribuição das fontes de inovação Figura 2 – Distribuição dos autores da inovação Figura 1 – Distribuição das atividades de inovação 29 Através da análise conjunta das variáveis presentes nas Figuras 1, 2 e 3, é possível aferir que as empresas hoteleiras da amostra foram bastante independentes no processo de desenvolvimento e implementação de inovações, utilizando muito pouco a ajuda de agentes externos. Este resultado difere do estipulado por Thomas Wood (2014), de que as empresas hoteleiras dependem fortemente de fontes externas de conhecimento e pode revelar que as organizações da indústria já têm bastante conhecimento e meios para avançar neste âmbito. Para introduzir inovação também é necessário investir, destacando-se cinco tipos de despesas que originaram cinco variáveis qualitativas ordinais, medidas numa adaptação da escala de Likert original (nada, pouco, moderadamente, muito) e cuja estatística descritiva está representada na Tabela 3. Tabela 3 – Estatística descritiva das Despesas das empresas hoteleiras Nota: Escala de Likert (adaptada): 1Nada; 2Pouco; 3Moderadamente; 4Muito Quanto à intensidade das despesas realizadas, verifica-se que o “pouco” e o “moderadamente” foram as respostas mais dadas pelos indivíduos, o que é evidente pelas médias de todas as despesas que estão entre 2 e 3. Contudo, em quase todos os tipos de despesas, a maior parte dos indivíduos afirmou ter gastos moderados. Da mesma forma, salienta-se a baixa percentagem de gastos elevados em todas as tipologias de despesa avaliadas. Portanto, há uma moderação nos gastos com inovação por parte das empresas hoteleiras, o que pode ser benéfico, pois é importante inovar, mas, sobretudo em Tipos de despesa Intensidade (%) Média Desvio Padrão Nada Pouco Moderadamente Muito Despesas com atividades de I&D dentro da empresa 19 30 44 7 2,39 0,87 Despesas com atividades de I&D fora da empresa 30 40 24 6 2,06 0,89 Despesas com aquisição de equipamento e/ou software 6 26 55 13 2,75 0,76 Despesas com aquisição de conhecimento a terceiros 21 32 41 6 2,32 0,87 Despesas com todas as outras atividades de inovação 17 27 39 17 2,56 0,97 30 fases iniciais e sem certezas de resultados, importa saber onde e como investir. Em todo o caso, o equilíbrio entre gastos e receitas é sempre fundamental. Passando para a forma como se aplica a inovação, têm-se duas opções: incremental ou radical. Neste estudo, apresenta-se a inovação radical como variável dummy que assume valor 1 caso a empresa tenha realizado uma inovação radical e 0 se a inovação foi desenvolvida de forma incremental ou houve ausência de inovação. A Figura 4 contém as percentagens dessa variável. É visível que a maioria das empresas implementou inovação radical, isto é, a inovação das empresas da amostra baseia-se, maioritariamente, em algo completamente distinto que pode introduzir uma descontinuidade no mercado. Este valor parece inusitado visto que, geralmente, inovar de forma radical é mais incerto, acarreta mais riscos, envolve um período mais longo e são necessários mais ativos intangíveis como conhecimento tácito (Teece, 2007). Tendo em conta os resultados do Community Innovation Survey e observando todas as indústrias a nível nacional entre 2014 e 2016, verifica-se que 28,2% efetuam inovações de produto novas para a empresa e 20% inovações novas para o mercado, ou seja, inovação radical. Analisando somente a indústria hoteleira, Camisón e Monfort-Mir (2012) chegaram à conclusão de que as empresas introduzem, essencialmente, inovações incrementais. Posto isto, é provável que a inadequada aplicação ou não compreensão dos conceitos de inovação nova para a empresa (incremental) e nova para o mercado (radical), por parte dos respondentes ao inquérito, esteja na origem deste resultado inesperado. De modo a perceber melhor a distribuição desta variável, procedeu-se a uma análise cruzada entre a inovação radical e a idade das empresas divida em 4 categorias (1-5 anos, 6-10 anos, 11-20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Inovação radical Distribuição inovação radical Não Sim Figura 4 – Distribuição da inovação radical 31 anos e mais de 20 anos) e entre a inovação radical e a classificação das empresas segundo a dimensão, também disposta em quatro categorias (micro, pequenas, médias e grandes empresas). As tabelas 4 e 5 ilustram essa análise. Tabela 4 – Análise cruzada entre inovação radical e idade Inovação Radical Idade das empresas Total de empresas 1-5 anos 6-10 anos 11-20 anos Mais de 20 anos Não 6 2 5 6 19 Sim 23 10 19 29 81 Total de empresas por categoria 29 12 14 35 100 Tabela 5 – Análise cruzada entre inovação radical e dimensão Inovação Radical Dimensão das empresas Total de empresas Microempresas Pequenas empresas Médias empresas Grandes empresas Não 4 15 0 0 19 Sim 27 43 8 3 81 Total de empresas por categoria 31 58 8 3 100 Tendo em consideração a Tabela 4, verifica-se que as empresas da amostra bastante jovens e aquelas com mais de vinte anos são as que mais introduzem inovações radicais. Já na Tabela 5, é possível observar que as empresas mais pequenas efetuam mais inovações radicais do que as maiores. Todavia, é necessário observar a distribuição da dimensão da amostra, dado que existem essencialmente pequenas empresas e todas as médias e grandes empresas da amostra também adotam inovações radicais. As empresas mais novas podem não ter uma estrutura sólida para acarretar mudanças radicais. No entanto, se estão a entrar no mercado podem tender a criar algo diferenciado, optando por implementar inovação nova para o mercado. No caso das empresas mais velhas, parece ser evidente que já estão bem sedimentadas e, tendo em conta todos os fatores, proveitos e custos, podem arriscar e introduzir inovações radicais. Quanto às empresas com mais trabalhadores, à partida, será mais óbvio que inovem de forma radical pois são empresas maiores. Já as micro e pequenas empresas podem não 32 ter a dimensão e conhecimento necessários para tal, uma vez que o número de trabalhadores é importante para aumentar a produtividade por via da inovação (Gago e Rubalcaba, 2006). Concentrando a análise nos tipos de inovação, foi criada uma variável com o intuito de descobrir a percentagem de empresas que não efetuou inovações e, no caso de ter efetuado, apurar quantos tipos de inovação foram usados pelas empresas. A variável divide-se assim em 5 categorias, sendo que 5% das empresas não introduziu qualquer tipo de inovação, 6% introduziu um tipo, 8% introduziu dois tipos, 30% introduziu três tipos e a maioria, ou seja, 51% introduziu os quatro tipos. De forma a avaliar a preponderância de cada tipo de inovação, elaborou-se a Figura 5, composta por quatro variáveis dummy (inovação de serviços, inovação de processos, inovação organizacional e inovação de marketing ) que assumem valor 1 se a empresa efetuou esse tipo de inovação e 0 caso contrário. Figura 5 – Distribuição dos tipos de inovação Há uma repartição mais ou menos similar dos tipos de inovação adotados pelas empresas da amostra, estando a inovação de serviços um pouco mais aquém das restantes. Este resultado pode dever-se ao facto de os gestores terem capacidade para detetar quais os tipos de inovação que terão maior influência no desempenho, sendo que há evidências da grande importância da inovação organizacional na indústria hoteleira (Camisón e Monfort-Mir, 2012) e também do aumento da satisfação dos clientes com a introdução de inovações em marketing que permitem estabelecer uma melhor relação entre empresa e consumidor (Vadell e Orfilla-Sintes, 2007). No entanto, pode suscitar algumas dúvidas a inovação de processos aparecer à frente da inovação de serviços dado produzir efeitos mais dúbios no desempenho (Hall, 2011) e, talvez por isso, esta distribuição necessite de ser analisada mais aprofundadamente em trabalhos futuros. 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% Inovação de marketing Inovação organizacional Inovação de processos Inovação de serviços Tipos de inovação Inovação de marketing Inovação organizacional Inovação de processos Inovação de serviços 33 Para introduzir inovação de processos, organizacional e de marketing , as empresas utilizam diferentes métodos que são reportados nas Figuras 5, 6 e 7. Na Figura 5, é notório que maioria das empresas hoteleiras optou pelas atividades de suporte para os processos, como sejam, sistemas de manutenção, contabilidade ou computação que permitem um maior acompanhamento do trabalho realizado. Quanto à Figura 6, a repartição das medidas é equilibrada, podendo destacar-se ligeiramente os novos métodos de organização de responsabilidade de trabalho e tomada de decisão, dando destaque aos trabalhadores cuja capacitação é importante para que se efetue inovação (Tajeddini e Trueman, 2012). Os novos meios de publicidade ou técnicas de promoção de serviços constituem o método de inovação em marketing (Figura 7) mais utilizado. Este é um resultado esperado visto que a indústria hoteleira presta serviços e, por isso, o objetivo é tentar dinamizar a oferta da forma mais eficiente possível. Efetuou-se, ainda, uma análise cruzada entre os diferentes tipos de inovação e a idade e dimensão para entender que tipo de inovação se destaca em cada categoria destas características básicas das empresas. Os resultados estão presentes na Tabela 6 e 7. 66% 34% Métodos inovação de processo Atividade de suporte Métodos de logística 42% 30% 28% Métodos inovação organizacional Métodos de organização Métodos de criar relações Práticas de negócio 43% 34% 23% Métodos de inovação de marketing Novos meios de publicidade Novos métodos de estabelecimentos de preços Mudanças no design Figura 6 – Distribuição dos métodos de inovação de processos Figura 6 – Distribuição dos métodos de inovação de processos Figura 6 – Distribuição dos métodos de inovação de processos Figura 6 – Distribuição dos métodos de inovação de processos Figura 7 – Distribuição dos métodos de inovação organizacional Figura 7 – Distribuição dos métodos de inovação organizacional Figura 7 – Distribuição dos métodos de inovação organizacional Figura 7 – Distribuição dos métodos de inovação organizacional Figura 8 – Distribuição dos métodos de inovação de marketing Figura 8 – Distribuição dos métodos de inovação de marketing Figura 8 – Distribuição dos métodos de inovação de marketing Figura 8 – Distribuição dos métodos de inovação de marketing 40 Tabela 11 – Estimativa da influência da inovação radical no desempenho VARIÁVEIS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Inovação radical 1,018* (0,593) 1,193* (0,665) 0,002 (0,722) 0,964 (0,661) 0,162 (0,677) 0,126 (0,704) 0,917 (0,618) Idade 0,039 (0,207) -0,169 (0,223) -0,266 (0,251) -0,071 (0,244) 0,014 (0,193) -0,251 (0,211) -0,254 (0,225) Dimensão 0,028 (0,213) 0,172 (0,261) 0,554*** (0,197) 0,036 (0,198) 0,283 (0,226) 0,307 (0,236) 0,292 (0,217) Região -0,158 (0,486) 0,101 (0,536) 0,909** (0,432) 0,786* (0,477) 1,605*** (0,511) 0,911* (0,468) 0,912** (0,463) N.º de hotéis 0,020** (0,010) -0,024*** (0,008) -0,048*** (0,007) -0,042*** (0,008) -0,019** (0,008) -0,022*** (0,008) -0,021** (0,008) Cadeia internacional 0,196 (0,832) 0,969 (0,928) 1,229*** (0,406) 0,0721 (0,738) 1,570** (0,677) 1,627* (0,861) 3,418*** (0,966) R2 0,027 0,039 0,064 0,047 0,064 0,041 0,088 Wald chi2 10,94* 20,21*** 46,79*** 31,65*** 16,42** 12,13* 23,65*** Observações 100 100 100 100 100 100 100 Notas: D1: aumento da satisfação e empenho dos trabalhadores; D2: aumento da satisfação dos clientes; D3: aumento da receita por quarto; D4: aumento da taxa de ocupação hoteleira; D5: redução dos custos de produção; D6: aumento dos lucros; D7: aumento das oportunidades de entrar em novos mercados. Entre parêntesis estão os erros padrão robustos. Nível de significância: *0,1; **0,05; ***0,01. As estimativas dos modelos apresentam um coeficiente de determinação que varia entre 3% a 9%, aproximadamente. Logo, a variabilidade no desempenho das empresas hoteleiras é explicada pelas variáveis explicativas nessa proporção. Uma vez que o Teste de Wald apresenta valores estatisticamente significativos, pode proceder-se à análise do efeito da inovação radical no desempenho. É possível apurar que a probabilidade de as empresas concordarem com o aumento da receita por quarto, é superior se a inovação for radical, comparativamente a empresas que efetuam inovação incremental e não efetuam inovação. No entanto, é interessante verificar a relação positiva da variável com o desempenho em todos os modelos, ainda que não seja significativa do ponto de vista estatístico. É importante realçar que a grande maioria das empresas da amostra afirmou introduzir inovação de forma radical, mas Camisón e Monfort-Mir (2012) sugerem que as empresas hoteleiras realizam essencialmente inovações incrementais. Resumindo, há um desvio do que, em teoria, parece suceder e, talvez por isso, não se alcançaram resultados estatisticamente significativos em todos os modelos. Por último, tem-se a Tabela 12, na qual está presente a estimativa dos modelos que permite aferir a influência de cada tipo de inovação no desempenho das empresas hoteleiras. Koellinger (2008) 41 assume que o desempenho depende do tipo de inovação introduzido pelas empresas e, por isso, tornouse pertinente analisar esta ideia. Tabela 22 – Estimativa da influência dos tipos de inovação no desempenho VARIÁVEIS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Tipos de Inovação Serviço 1,237** (0,483) 0,941** (0,449) 0,823* (0,467) 0,961** (0,484) 1,429*** (0,445) 1,591*** (0,519) 0,724 (0,457) Processo 0,775 (0,767) 0,273 (0,748) -0,227 (0,941) 0,269 (0,868) -0,042 (0,890) -0,031 (0,833) 0,434 (0,687) Organizacional 0,966 (0,843) 0,487 (0,736) 1,100 (0,861) 0,689 (0,806) -0,763 (0,995) 0,818 (1,008) 0,275 (0,543) Marketing 0,876 (0,846) 1,009 (1,069) 1,395 (1,558) 2,749* (1,422) 2,484*** (0,796) 0,594 (1,142) 2,318** (1,107) Idade 0,095 (0,197) -0,136 (0,204) -0,220 (0,226) -0,042 (0,215) -0,069 (0,189) -0,295 (0,204) -0,271 (0,189) Dimensão -0,068 (0,204) 0,111 (0,246) 0,581*** (0,207) -0,060 (0,219) 0,244 (0,253) 0,309 (0,229) 0,220 (0,208) Região 0,072 (0,536) 0,293 (0,570) 1,250*** (0,465) 1,232** (0,537) 1,977*** (0,537) 1,303*** (0,480) 1,218*** (0,472) N.º de hotéis 0,049*** (0,017) -0,004 (0,012) -0,038*** (0012) -0,016 (0,013) 0,013 (0,019) -0,009 (0,018) 0,010 (0,012) Cadeia internacional -0,044 (0,641) 0,969 (0,867) 1,015** (0,435) -0,133 (0,708) 1,553** (0,677) 1,503** (0,632) 3,549*** (1,193) R2 0,132 0,078 0,135 0,180 0,178 0,136 0,174 Wald chi2 35,29*** 29,52*** 46,26*** 31,72*** 54,25*** 33,46*** 34,75*** Observações 100 100 100 100 100 100 100 Notas: D1: aumento da satisfação e empenho dos trabalhadores; D2: aumento da satisfação dos clientes; D3: aumento da receita por quarto; D4: aumento da taxa de ocupação hoteleira; D5: redução dos custos de produção; D6: aumento dos lucros; D7: aumento das oportunidades de entrar em novos mercados. Entre parêntesis estão os erros padrão robustos. Nível de significância: *0,1; **0,05; ***0,01. Por observação do R2, verifica-se que 8% a 18% da variabilidade detetada no desempenho é explicada pelas variáveis explicativas e, dado que o Teste de Wald exibe resultados significativos do ponto de vista estatístico, é possível analisar a influência dos diferentes tipos de inovação no desempenho. Assim, observa-se que a inovação de serviços e a inovação de marketing apresentam uma relação positiva com o desempenho, apesar de em alguns modelos não se assumirem como variáveis estatisticamente significativas. Por outro lado, a inovação de processos e a inovação de marketing não são estatisticamente significativas em nenhum modelo, pelo que não há evidências de que estas variáveis determinem o desempenho. 42 O modelo 4 parece confirmar a teoria de Hall, Lotti e Mairesse (2009) de que a inovação de serviços aumenta a produtividade por meio de redução de custos de produção, uma vez que, se é implementada inovação de serviços ao invés de outro tipo de inovação, a probabilidade de as empresas da amostra concordarem com a redução significativa dos custos de produção aumenta. No caso da inovação em marketing , foi mencionado o aumento da satisfação dos clientes por via de melhor relação estabelecida com os próprios (Vadell e Orfilla-Sintes, 2007), o que não se verifica nesta investigação e por isso merece melhor atenção em trabalhos posteriores. Quanto à inovação de processos, pode confirmar-se uma noção destacada por Hall (2011), que ajuda a compreender os resultados da mesma na estimativa realizada. Quando se fala na receita das empresas, denota-se que a inovação de serviços tem um impacto no aumento da mesma, mas na inovação de processos essa influência é dúbia porque é difícil de medir (Hall, 2011). 43 5 – Conclusão 5.1 – Principais resultados Tendo por base a investigação realizada, a inovação parece ter um impacto positivo no desempenho, seja ele medido em termos financeiros ou não financeiros. O sucesso de qualquer empresa passa, efetivamente, por um maior desempenho e Hult, Hurley e Knight (2004) assumem a inovação como importante para o sucesso. Por consequência, esta também está ligada a um desempenho superior, o que vai de encontro aos resultados obtidos. Em relação à influência do número de inovações implementadas, descobriu-se que, quanto maior o número de inovações implementadas, maior a probabilidade de se obter um desempenho superior. Hall (2011) defende que as empresas que inovam em mais do que uma atividade podem diminuir a produtividade devido à distribuição do seu foco por várias tarefas. No entanto, se há uma gestão eficiente dos recursos, nomeadamente uma cultura organizacional que estimula os trabalhadores (Tajeddini e Trueman, 2012), a inovação de forma agregada pode originar um desempenho superior. Já na terceira questão, a influência da inovação radical não se conseguiu detetar, visto que os resultados não são estatisticamente significativos e, por isso, não se verificou influência no desempenho. Este resultado pode advir da forma como as empresas implementam, na maioria dos casos, a inovação, sendo que há uma importância clara da inovação incremental nos serviços hoteleiros (Camisón e MonfortMir). Assim, as pequenas mudanças constantes nos serviços, processos, organização e marketing tendem a ser mais usadas nas empresas hoteleiras de modo a alcançar um melhor desempenho, mas sem correr os riscos associados à inovação radical. A última questão de investigação visava apurar a relação entre os diferentes tipos de inovação e o desempenho. A inovação de processos e inovação organizacional revelaram efeitos díspares e não significativos do ponto de vista estatístico, logo não determinam o desempenho. Esperava-se encontrar uma relação clara e sólida entre estas variáveis e o desempenho, mas tal não aconteceu. Por outro lado, a inovação de serviços e a inovação de marketing apresentam um vínculo positivo com o desempenho, mesmo que em alguns modelos não sejam variáveis estatisticamente significativas. É importante referir que todos os tipos de inovação estão distribuídos na amostra de uma forma homogénea, havendo um ligeiro destaque para a inovação em marketing . Em relação às variáveis de controle utilizadas nas estimativas, existiram muitas disparidades. No caso da idade, não se verificou uma influência no desempenho dos hotéis. A dimensão e o número de 44 hotéis revelaram efeitos diferentes de modelo para modelo, pelo que não se pode enunciar uma relação entre estas variáveis e o desempenho no geral, mas sim diferente para cada medida de desempenho. Já em relação à região, ficou percetível a ideia de que, se as empresas pertencem às regiões norte e centro, a probabilidade de obterem um melhor desempenho aumenta, comparativamente a empresas localizadas noutras regiões. Por fim, se as empresas pertencem a uma cadeia internacional de hotéis, aumentam a probabilidade de obter um desempenho superior quando comparadas a empresas que não pertencem a essas cadeias. Tendo como base os argumentos de diversos autores, os dois conceitos fundamentais, a inovação e o desempenho, foram assimilados. Percebeu-se que as definições podem ser muitas e diferentes, mas há uma origem semelhante: inovar assenta em criar algo novo ou melhorar algo existente; e o desempenho, compreendendo as suas diversas medidas, não é mais do que o produto de uma atividade. Transpondo estas noções para a indústria hoteleira, verificaram-se inúmeras formas de inovar, pelo que o resultado pode ser encontrado em indicadores financeiros e não financeiros. O futuro destas empresas passa pela inovação, sendo este o caminho para uma evolução sustentável num mercado tão competitivo. 5.2 – Limitações e Recomendações Este estudo apresenta algumas limitações, mas, mesmo assim, a validade das conclusões obtidas não é posta em causa. Começando pela amostra, verifica-se que, apesar de apresentar características bastante semelhantes às da população, o número de empresas hoteleiras analisado deveria ser maior para que se pudesse extrair mais informação e fazer uma avaliação mais completa da indústria, no que respeita à inovação e consequente impacto no desempenho. Por outro lado, na análise das variáveis que surgiram do inquérito, aferiram-se algumas tendências menos expectáveis que podem derivar de uma formulação de pergunta menos adequada e incompreensão da mesma por parte do respondente (no caso da inovação radical). De uma forma geral, ficou claro o efeito positivo da inovação no desempenho, mas há impactos de determinadas variáveis no desempenho, apontados ao longo da revisão de literatura que não foram observados na análise econométrica. Nomeadamente, não foi verificada a influência da inovação radical 45 (terceira questão de investigação), da inovação organizacional e de marketing (quarta questão de investigação). Colmatar estas limitações pode ser um ponto de partida para trabalhos futuros, de modo a que se consiga obter uma análise mais detalhada da relação entre inovação e desempenho na indústria hoteleira. Logo, pode ser necessário rever o inquérito elaborado e, possivelmente, reformular algumas questões para que se possam obter respostas baseadas na realidade. De maneira a aumentar o número de empresas da amostra, torna-se também fundamental criar um incentivo à resposta, pois, na maioria dos casos, este tipo de estudos não apresenta qualquer interesse para as organizações. 46 6 – Referências Bibliográficas Andersson, U., Forsgren, M. & Holme, U. (2004). The strategic impact of external networks: subsidiary performance and competence development in multinational corporation. Strategic Management Journal, 23, 979-996. doi: 10.1002/smj.267. Azadegan, A. & Wagner, S. M. (2011). Industrial upgrading, exploitative innovations and explorative innovations, International Journal of Production Economics , 130, 54-65. doi: 10.1016/j.ijpe.2010.11.007. Banco de Portugal (s/d). Central de Balanços – Quadros do Setor. Disponível em: https://www.bportugal.pt/qesweb/UI/QSApplication.aspx (consultado em 10/03/19). Blazevic, V. & Lievens, A. (2004). Learning during the new financial service innovation process: Antecedents and performance effects. Journal of Business Research , 57, 374-391. doi: 10.1016/S01482963(02)00272-2. Camisón, C. & Monfort-Mir, V. M. (2012). Measuring innovation in tourism from the Schumpeterian and the dynamic-capabilities perspectives. Tourism Management , 33, 776-789. doi: 10.1016/j.tourman.2011.08.012. Camisón, C. & Villar-López, A. (2014). Organizational innovation as an enabler of technological innovation capabilities and firm performance. Journal of Business Research , 67, 2891-2902. doi: 10.1016/j.jbusres.2012.06.004. Carlborg, P., Kindström, D. & Kowalkowski, C. (2013). The evolution of service innovation research: a critical review and synthesis, The Service Industries Journal , 34, 373-398. doi: 10.1080/02642069.2013.780044. Cefis, E. (2003). Is there persistence in innovative activities?. International Journal of Industrial Organization , 21, 489-515. doi: 10.1016/S0167-7187(02)00090-5. 47 Cefis, E. & Marsili, O. (2006). Survivor: The role of innovation in firms’ survival. Research Policy , 35, 626641. doi: 10.1016/j.respol.2006.02.006. Chen, T-H. (2009). Performance measurement of an enterprise and business units with an application to a Taiwanese hotel chain, Journal of Hospitality Management , 28, 415-422. doi: 10.1016/j.ijhm.2008.10.010 Chen, WJ (2011). Innovation in hotel services: Culture and personality, International Journal of Hospitality Management , 30, 64-72. doi: 10.1016/j.ijhm.2010.07.006. Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1989). Innovation and Learning: The Two Faces of R & D. The Economic Journal , 99, 569-596. doi: 10.2307/2233763. Coombs, R. & Miles, I. (2000). Innovation, measurement and services: the new problematic. In: Metcalfe, J.S., Miles, I. (Eds.), Innovation Systems in the Service Economy . Measurement and Case Study Analysis . Kluwer Academic Publishers, Boston, pp. 85–103. doi: 10.1007/978-1-4615-4425-8_5. De Meyer, A. & Kim, J. (1996). Operations capabilities and strategic competencies: transform and leverage, INSEAD, Fontainbleau, France. Consultado em agosto 12, 2018, em https://flora.insead.edu/fichiersti_wp/inseadwp1996/96-83.pdf. Desmarchelier, B., Djellal, F. & Gallouj, F. (2013). Knowledge intensive business services and long term growth. Structural Change and Economic Dynamics , 25, 188-205. doi: https://doi.org/10.1016/j.strueco.2012.07.003. Djellal, F. & Gallouj, F. (2001). Patterns of innovation organisation in service firms: postal survey results and theoretical models. Science and Public Policy , 28, 57–67. doi: 10.1093/spp/28.1.57. Djellal, F., & Gallouj, F. (2000). Innovation surveys for service industries: a review . Paper presented at the “Innovation and Entreprise Creation: Statistics and Indicators”, Valbonne, France. Consultado em outubro 12, 2018, em https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01113813. 48 Djellal, F., Gallouj, F. & Miles, I. (2013). Two decades of research on innovation in services: Which place for public services? Structural Change and Economic Dynamics , 17, 98-117. doi: 10.1016/j.strueco.2013.06.005. Drejer, I. (2004). Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective. Research Policy . doi: 10.1016/j.respol.2003.07.004. Evangelista, R. & Sirilli, G. (1998). Innovation in the Service Sector Results from the Italian Statistical Survey. Technological Forecasting and Social Change , 58, 251-269. doi: 10.1016/S00401625(98)00025-0. Flikkema, M., Jansen, P. & Van Der Sluis; L. (2007) Identifying Neo-Schumpeterian Innovation in Service Firms: A Conceptual Essay with a Novel Classification. Economics of Innovation and New Technology , 16, 541-558. doi: 10.1080/10438590600918602. Forza, C. & Filippini, R. (1998). TQM impact on quality conformance and customer satisfaction: A causal model. International Journal of Production Economics , 55, 1-20. doi: 10.1016/S0925-5273(98)000073. Freeman, C. (1995). “The ‘National System of Innovation’ in historical perspective”. Cambridge Journal of Economics , 19, 5-24. doi: 10.1093/oxfordjournals.cje.a035309 Gadrey, J., Gallouj, F. & Weinstein, O. (1995). New modes of innovation: How services benefit industry, International Journal of Service Industry Management , 6, 4-16. doi: 10.1108/09564239510091321. Gago, D. & Rubalcaba, L. (2007). Innovation and ICT in service firms: towards a multidimensional approach for impact assessment. Journal of Evolutionary Economics , 17 , 25-44. doi:10.1007/s00191006-0030-8. Gallouj, F. & Savona, M. (2009). Innovation in services: a review of the debate and a research agenda. Journal of Evolutionary Economics , 19: 149. doi:10.1007/s00191-008-0126-4. 49 Gallouj, F. & Weinstein, O. (1997), Innovation in services. Research Policy , 26, 537‐556. Disponível em https://EconPapers.repec.org/RePEc:eee:respol:v:26:y:1997:i:4-5:p:537-556 (consultado em 15/05/2018). Geroski, P. A. (1995). What do we know about entry?. International Journal of Industrial Organization , 13, 421-440. doi: 10.1016/0167-7187(95)00498-X. Geroski, P., Machin, S. & Reenen, J. (1993). The Profitability of Innovating Firms. RAND Journal of Economics , 24. 198-211. doi: 10.2307/2555757. Griffith, R., Huergo, E., Mairesse, J. & Peters, B. (2006). Innovation and produtivity across four european countries. Oxford Review of Economic Policy , 22, 483-498. doi: 10.1093/oxrep/grj028. Grissemann, U., Plank, A. & Brunner-Sperdin, A. (2013). Enhancing business performance of hotels: The role of innovation and customer orientation. International Journal of Hospitality Management , 33, 347356. doi: 10.1016/j.ijhm.2012.10.005. Gunasekaran, A., Patel, C. & McGaughey, R. E. (2004). A framework for supply chain performance measurement. International Journal of Production Economics , 87, 333-347. doi: 10.1016/j.ijpe.2003.08.003. Hall, B. H. (2011). Innovation and Productivity. National Bureau Of Economic Research. Consultado em setembro 12, 2018, em http://www.nber.org/papers/w17178. Hall, B. H., Lotti, F. & Mairesse, J. (2009). Innovation and productivity in SMEs: empirical evidence for Italy. Small Business Economics , 33, 13-33. doi: 10.1007/s11187-009-9184-8. Hertog, P. D. (2000). Knowledge-Intensive Business Services as Co-Producers of Innovation. International Journal of Innovation Management , 4, 491-528. doi:10.1142/s136391960000024x. 56 2A empresa pertence a uma cadeia internacional de hotéis? o Sim o Não 3Indique qual(ais) a(s) atividade(s) realizada(s) pela empresa com vista à introdução de inovação no período 2016-2018: ▢ Atividades de pesquisa e desenvolvimento realizadas pela própria empresa para criar novos conhecimentos ou resolver problemas ▢ Atividades de pesquisa e desenvolvimento que a empresa contratou a outras empresas ou a outras organizações de pesquisa públicas ou privadas ▢ Aquisição de softwares para uso em serviços ou processos novos ou significativamente melhorados ▢ Formação para os trabalhadores especificamente para o desenvolvimento e/ou introdução de serviços ou processos novos ou significativamente melhorados ▢ Atividades internas ou contratadas para a introdução no mercado de serviços novos ou significativamente melhorados, incluindo pesquisa de mercado e anúncios de publicidade ▢ Atividades internas ou contratadas para projetar ou alterar a forma ou aparência de serviços 57 4Indique a intensidade da despesa efetuada em cada uma das seguintes atividades no período 2016-2018: Nada Pouco Moderadamente Muito Atividades de pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa o o o o Atividades de pesquisa e desenvolvimento fora da empresa o o o o Aquisição de equipamentos e/ou softwares o o o o Aquisição de conhecimento a outras empresas ou organizações o o o o Todas as outras atividades de inovação, incluindo design, formação pessoal e marketing o o o o 58 5Indique a(s) fonte(s) de informação utilizada(s) na criação de atividades de inovação no período 2016-2018: ▢ Dentro da empresa ou grupo ▢ Fornecedores de equipamentos, materiais, componentes ou software ▢ Clientes ▢ Concorrentes ▢ Consultores ▢ Universidades ou outras instituições de educação ▢ Governo e/ou organizações de pesquisa pública ou privada ▢ Conferências, feiras e/ou exposições ▢ Revistas científicas e publicações comerciais/técnicas ▢ Associações profissionais e industriais 6Entre 2016 e 2018, introduziu no mercado um serviço novo ou significativamente melhorado relativamente às suas capacidades, componentes ou facilidade de utilização? o Sim o Não 59 7As inovações introduzidas no período 2016-2018 foram: o Novas para o mercado o Novas para a empresa 8No âmbito da inovação de processos, indique se a empresa, entre 2016 e 2018, introduziu: ▢ Métodos de logística novos ou significativamente melhorados (exemplo: dividir um trabalho por etapas) ▢ Atividades de suporte para os processos novas ou significativamente melhoradas (exemplos: sistemas de manutenção, contabilidade, computação, etc.) 9No âmbito da inovação organizacional, indique se, entre 2016 e 2018, a empresa introduziu: ▢ Novas práticas de negócios para organizar tarefas (exemplos: gestão de conhecimento, gestão de qualidade, etc.) ▢ Novos métodos de organização de responsabilidade de trabalho e tomada de decisão (exemplos: trabalho em equipa, descentralização, integração ou desintegração de departamentos, sistemas de educação/formação para trabalhadores, etc.) ▢ Novos métodos de criar relações com outras empresas ou instituições públicas (exemplos: estabelecer pela primeira vez alianças, parcerias, outsourcing, etc) 60 10No âmbito da inovação de marketing, indique se, entre 2016 e 2018, a empresa introduziu: ▢ Mudanças significativas no design ou na embalagem do serviço ▢ Novos meios de publicidade ou técnicas para promoção de serviços (exemplo: promover a empresa nos meios de comunicação social, etc.) ▢ Novos métodos de estabelecimento de preços de serviços (exemplo: uso pela primeira vez de preços que variam consoante a procura, sistemas de desconto, etc.) 11Quem desenvolveu as inovações implementadas no período 2016-2018? ▢ A própria empresa ▢ A empresa conjuntamente com outras que desempenham a mesma atividade ou atividades diferentes ▢ A própria empresa através de adaptação ou modificação de serviços criados por outras empresas ou instituições (universidades ou institutos de investigação) ▢ Outras empresas ou instituições (universidades ou institutos de investigação) 61 12Após a introdução de inovações nos hotéis e considerando o período 2016-2018, indique o grau de concordância com possíveis melhorias de desempenho: Discordo completamente Discordo Neutral Concordo Concordo completamente A satisfação e empenho dos trabalhadores aumentaram o o o o o A satisfação dos clientes aumentou o o o o o A receita por quarto aumentou significativamente o o o o o A taxa de ocupação hoteleira aumentou significativamente o o o o o Os custos de produção reduziram-se significativamente o o o o o Os lucros da empresa aumentaram significativamente o o o o o As oportunidades de entrar em novos mercados aumentaram o o o o o End of Block: Default Question Block