Recursos basados en el conocimiento, capacidades dinámicas e innovación en el sector servicios : el papel antecedente de las prácticas de recursos humanos

Programa de doctorado: Nuevas Tendencias Estratégicas en Administración y Dirección de Empresas TÍTULO DE LA TESIS RECURSOS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO, CAPACIDADES DINÁMICAS E INNOVACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS: El papel antecedente de las prácticas de recursos humanos Tesis Doctoral presentada por Dª. Julia Nieves Rodríguez Dirigida por: Dr. D. Agustín Quintana Déniz Dr. D. Víctor Padrón Robaina El Director, El Director, La Doctoranda, Las Palmas de Gran Canaria, a 12 de abril de 2013 TESIS DOCTORAL RECURSOS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO, CAPACIDADES DINÁMICAS E INNOVACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS: El papel antecedente de las prácticas de recursos humanos Julia Nieves Rodríguez 2013 A mi padre Este trabajo no habría sido posible sin la colaboración de las siguientes personas y entidades a quienes deseo expresar mi más profundo agradecimiento: A mis directores, Agustín Quintana y Víctor Padrón, por su orientación científica y por la confianza depositada en mí. Al grupo de investigación de la Universidad Jaime I "Excelencia: Calidad, Innovación y Personas", por su generosa disposición para transmitirme conocimientos, especialmente a su director, Juan Carlos Bou, y a Mercedes Segarra. Asimismo, deseo agradecer a The Berlin School of Economics and Law el apoyo prestado para la realización de parte de esta tesis doctoral, principalmente a la profesora Sabine Haller. Igualmente, agradezco a Pedro Saavedra sus valiosas aportaciones, y a mis compañeros del Departamento de Economía y Dirección de Empresas el apoyo recibido, así como las significativas contribuciones proporcionadas por Javier Osorio, Teresa Aguiar, Jacques Bulchand, Gonzalo Díaz, Josefa D. Martín, Diego Medina, Santiago Melián, Sergio Moreno y Javier Suárez. A la Fundación Universitaria de Las Palmas y a las empresas Servatur, S.A. y La Caja de Canarias, por el apoyo financiero prestado para la realización de esta tesis. Además, y de forma especial, deseo expresar mi gratitud a las personas que respondieron el cuestionario, por su tiempo y su valiosa colaboración, así como a los expertos consultados, principalmente a Santiago Fernández y Pilar de Rada (Servatur, SA), Rubén García (Grupo Lopesan), Angel Luis Tadeo (Grupo Dunas), Francisco Martín y Fernando Robaina. Finalmente, quiero agradecer a mi familia su paciencia y apoyo, especialmente a mi madre, a mis hijos Naike y Javier, y a Manuel, que me han soportado y animado a lo largo de estos años de trabajo salpicados de mil inviernos. INDICE DE CONTENIDOS1 INTRODUCCIÓN..………………………………………………………………………………………………………………………………………… I INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………………………………………………… xv CAPITULO 1: REVISIÓN DE LA LITERATURA 1.1. LA INNOVACIÓN: ANÁLISIS EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS……………………………………………………………… 1 1.1.1. Aproximación al concepto de innovación…………………………………………………………………………… 1 1.1.2. Dimensiones de la innovación……………………………………………………………………………………………. 7 1.1.3. Importancia de la innovación…………………………………………………………………………..………………… 17 1.1.4. Innovación en servicios: Evolución de la literatura…………………………………………………………….. 19 1.1.5. Enfoques adoptados en el estudio de la innovación en servicios……………………………………….. 22 1.1.6. Particularidades de la innovación en servicios……………………………………………………………………. 25 1.1.7. Patrones de adopción de innovaciones en las empresas de servicios…………………………………. 29 1.1.8. Patrones de comportamiento innovador en las empresas de servicios………………………………. 32 1.1.9. Innovación en el sector turístico………………………………………………………………………………………… 37 1.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA BASE DE RECURSOS PARA LOGRAR RESULTADOS DE INNOVACIÓN………. 46 1.2.1. Evolución de la literatura sobre gestión estratégica…………………………………………………………… 46 1.2.2. La teoría de recursos y capacidades…………………………………………………………………………………… 50 1.2.2.1. Recursos, capacidades y capacidades esenciales………………………………………….. 51 1.2.2.2. Las capacidades como rutinas organizativas que pueden condicionar la actividad innovadora………………………………………………………………………………….… 58 1.2.3. Enfoque de las capacidades dinámicas………………………………………………………………………………. 63 1.2.3.1. Conceptualización de las capacidades dinámicas………………………………………….. 65 1.2.3.2. Tipologías de capacidades dinámicas……………………………………………………………. 70 1.2.3.3. Capacidades dinámicas y ventaja competitiva sostenible……………………………… 72 1.2.4. La perspectiva basada en el conocimiento…………………………………………………………………………. 75 1.2.4.1. Dimensiones del conocimiento…………………………………………………………………….. 76 1.2.4.2. La gestión del conocimiento…………………………………………………………………………. 79 1.2.4.3. Stock de conocimiento organizativo……………………………………………………………… 86 1.2.4.4. Creación de conocimiento organizativo…..….………………………………………………… 89 1.2.5. La perspectiva relacional……………………………………………………………………………………………………. 96 1.2.5.1. Redes sociales y capital social………………………………………………………………………. 100 1.2.5.2. Interacción social y creación de conocimiento……………………………………………… 104 1 Conforme a la normativa vigente de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria referente a la Mención europea en el título de Doctor, la Introducción y Conclusiones se redactan también en lengua inglesa. Introducción ii cooperación (Den Hertog, Gallouj y Segers, 2011; Tether, 2005). Tales diferencias ponen de relieve que las empresas de servicios encontrarán poca orientación en los trabajos existentes sobre innovación en el sector industrial, y que una aplicación instintiva de las ideas desarrolladas en este sector puede conducir a resultados no deseados (Lyons et al., 2007). Por consiguiente, para explicar la innovación en servicios, no debe usarse únicamente la lógica dominante en la industria manufacturera (Damanpour, Walker y Avellaneda, 2009). Es preciso profundizar en los factores asociados al éxito de la innovación en las empresas de servicios, con el fin de determinar sus posibles aspectos diferenciales. La literatura existente se encuentra en una etapa de desarrollo inicial respecto a qué conjunto de recursos determina la capacidad de innovación en las empresas de servicios, y a cómo dichos recursos interactúan colectivamente para favorecer el desempeño innovador. Los investigadores sugieren que el conocimiento es uno de los principales inputs en el proceso de innovación (Laursen y Salter, 2006; Miller, Fern y Cardinal, 2007; Rodan y Galunic, 2004; Smith, Collins y Clark, 2005). No obstante, más importante que el conocimiento existente en un momento dado, es la habilidad de la empresa para utilizar con eficacia ese conocimiento, de modo que le permita actuar adecuadamente y crear conocimiento nuevo (Alavi y Leidner, 2001). De este modo, el fundamento de los recursos basados en el conocimiento que posee una empresa puede descansar en una perspectiva más amplia, relacionada con la gestión de los recursos humanos (RRHH), que aborde cómo el conocimiento se origina, se comparte, se combina o se integra. En este sentido, Minbaeva, Foss y Snell (2009) señalan que la perspectiva basada en el conocimiento y la gestión de los RRHH parecen ser enfoques altamente complementarios y su integración debería ser una prioridad de los trabajos de investigación. Según los citados autores, para avanzar en este campo, se debe definir qué prácticas de gestión de RRHH pueden ser relevantes para los procesos de gestión del conocimiento, y aclarar qué papel juegan tales prácticas en el vínculo conocimiento-resultados organizativos. Así, las prácticas de RRHH pueden constituir un antecedente del conocimiento, puesto que la selección y formación permiten atraer y mejorar el capital humano. No obstante, también es posible pensar en la gestión de RRHH como moderador o mediador en la relación conocimiento-resultados, debido a que la evaluación, el diseño del puesto de trabajo o los sistemas de recompensa pueden fomentar y mejorar la contribución de los empleados (Minbaeva et al., 2009). Además, aunque la literatura presenta un cierto consenso al considerar que las prácticas de RRHH deben complementarse entre ellas como un conjunto, no Introducción iii existe acuerdo entre los investigadores respecto a qué prácticas deben exactamente constituir tal conjunto (Connolly y McGing, 2007). Por otro lado, las empresas necesitan renovar o actualizar su base de recursos para ajustarlos a las condiciones cambiantes del entorno. La literatura señala que las capacidades dinámicas permiten a las empresas reconfigurar y reasignar su base de recursos para explotar oportunidades del entorno y mantener un ajuste dinámico entre su funcionamiento interno y el medio externo (Ambrosini y Bowman, 2009; Festing y Eidems, 2011; Liao, Kickut y Ma, 2009). En tal sentido, diferentes autores argumentan que las capacidades dinámicas se apoyan en procesos de conocimiento (Verona y Ravasi, 2003; Wang y Ahmed, 2007; Zollo y Winter, 2002), lo que sugiere que la posesión de recursos basados en el conocimiento favorece la consecución de las mismas. No obstante, y aunque las capacidades dinámicas representan un factor crítico en la determinación de ventajas competitivas, se han realizado muy pocos trabajos empíricos para determinar las variables que favorecen y apoyan tales capacidades. Hasta la fecha, el discurso acerca de las mismas presenta un alto nivel de abstracción (Danneels, 2010). Esta escasez de investigación empírica ha impedido generar un marco consensuado respecto a la aplicación efectiva de las capacidades dinámicas, lo que sugiere la necesidad de clarificar sus antecedentes, naturaleza y resultados (Prieto, Revilla y Rodríguez, 2009). Los planteamientos anteriores reflejan la limitada respuesta que la literatura aporta a la interrelación existente entre recursos basados en el conocimiento, habilidad de las empresas para renovar sus recursos con objeto de adaptarlos a las circunstancias cambiantes, y consecución de resultados de innovación. Asimismo, es preciso esclarecer aspectos relacionados con el posible papel que las prácticas de RRHH ejercen en tal asociación. Tales interrogantes se acentúan aun más en el ámbito de la innovación en servicios, dado el abandono al que ha estado sometido el sector hasta finales del siglo XX. Con el propósito de abordar estas cuestiones, planteamos este trabajo de investigación que pretende ampliar y profundizar en el conocimiento de los interrogantes señalados. Objetivos de la investigación Las empresas se enfrentan constantemente a cambios relacionados con las tecnologías, la competencia o la demanda que amenazan su posición competitiva e, incluso, su capacidad de Introducción iv supervivencia. En este contexto, deben hacer frente a la exigencia de innovar, no solo ocasionalmente, sino frecuentemente y con una aceptable tasa de éxito (Lawson y Sanson, 2001). La actividad innovadora permite comportamientos de adaptación, tanto para responder a cambios en el entorno, como ejerciendo acciones preventivas tratando de influir en él (Damanpour, 1996). De ahí que la capacidad organizativa para desarrollar innovaciones esté ampliamente reconocida como uno de los factores que determinan el éxito empresarial (Brown y Eisenhardt, 1995; Lawson y Sanson, 2001; Quinn, 2000; Rhee, Park y Lee, 2010; Wang y Ahmed, 2004). Una premisa básica de la literatura señala que la innovación depende de la habilidad de una empresa para gestionar, mantener y crear conocimiento (Smith et al., 2005). Como fuente de ventaja competitiva sostenible, el conocimiento ostenta mayor potencial que cualquier otro recurso, constituyendo un activo clave para que las organizaciones sean capaces de descubrir y explotar nuevas oportunidades (Wiklund y Shepherd, 2003). El conocimiento permite a las empresas predecir con mayor precisión la naturaleza y posibilidades comerciales de los cambios, así como emprender las acciones estratégicas más adecuadas (Cohen y Levinthal, 1990; Wiklund y Shepherd, 2003). Además, el nivel de conocimiento existente en una organización influye en el grado de creación de conocimiento nuevo y, este nuevo conocimiento que se crea, se convierte en conocimiento existente en forma de nuevos bienes y servicios (Smith et al., 2005). De este modo, la innovación, además de proporcionar resultados inmediatos, permite a las empresas aumentar su base de conocimiento lo que, a su vez, puede ser fuente de nuevas innovaciones y, consecuentemente, de ventajas competitivas (Kumar, Kumar y de Grosbois, 2008; Lane, Koka y Pathak, 2006). Esta relevancia del conocimiento como recurso competitivo le ha convertido en un constructo básico en distintas áreas de investigación. Así, la perspectiva de las capacidades dinámicas enfatiza la importancia de los procesos basados en el conocimiento, los cuales se apoyan, en gran medida, en activos de conocimiento (Hsu y Sabherwal, 2012; Wang y Ahmed, 2007; Zollo y Winter, 2002). En consecuencia, los recursos basados en el conocimiento pueden constituir un factor crítico para el desarrollo de capacidades dinámicas organizativas. Asimismo, el campo de la gestión de RRHH y, particularmente, el ámbito de la gestión estratégica de los RRHH, no es una excepción a este interés general por el conocimiento, sus procesos asociados y sus posibles antecedentes (Foss y Minbaeva, 2009). RRHH y conocimiento son conceptos intrínsecamente relacionados, puesto que son las personas las Introducción v que generan, procesan y refinan el conocimiento (Mahdjoubi, 2004). Por tanto, las prácticas de RRHH tendrán un papel fundamental contribuyendo a alcanzar los resultados organizativos deseados mediante su posible influencia en las características y comportamientos de los empleados (Bowen y Ostroff, 2004). Una corriente de la literatura sobre gestión estratégica de RRHH señala que las prácticas de RRHH no afectan directamente a los resultados organizativos, sino que lo hacen mediante su influencia en ciertas variables organizativas (Chen y Huang, 2009; Collins y Smith, 2006; LópezCabrales, Pérez y Valle, 2009; Youndt y Snell, 2004). Asimismo, algunos investigadores consideran que los recursos no afectan directamente a los resultados organizativos, sino que precisan de capacidades para desplegar su valor (Ketchen, Hult y Slater, 2007; Wang, He y Mahoney, 2009; Wei y Wang, 2011). Atendiendo a estos planteamientos, consideramos que ciertas configuraciones de prácticas de RRHH influyen en la consecución de recursos basados en el conocimiento, los cuales confieren a las empresas capacidad para alterar su base de recursos, esto es, para generar capacidades dinámicas lo que, a su vez, mejora los resultados de innovación. En síntesis, con el apoyo de una revisión de la literatura que permita sustentar las relaciones propuestas, pretendemos desarrollar un modelo teórico que explore la relación entre recursos basados en el conocimiento e innovación, considerando el papel mediador de las capacidades dinámicas y el papel antecedente de distintas configuraciones de prácticas de RRHH. Sobre la base de tales planteamientos surgen los dos primeros objetivos de esta investigación que se expresan de la siguiente forma: Objetivo 1: Desarrollar un marco teórico y construir un modelo que permita evaluar cómo distintas configuraciones de prácticas de RRHH influyen en recursos basados en el conocimiento que, a su vez, determinan la generación de capacidades dinámicas y, en última instancia, la introducción de innovaciones. Objetivo 2: Contrastar la validez del modelo teórico propuesto mediante el diseño de una investigación empírica enmarcada en el ámbito de los servicios. Introducción vi La consecución de estos objetivos genéricos implica abordar, además, dos aspectos de carácter más específico que constituyen el tercer y cuarto objetivo de esta investigación. Por un lado, nos centramos en vincular un conjunto de recursos basados en el conocimiento con los resultados organizativos, en este caso, la introducción de innovaciones, considerando el papel mediador de las capacidades dinámicas. Por otra parte, nos proponemos evaluar cómo distintas configuraciones de prácticas de RRHH pueden fomentar dichos recursos basados en el conocimiento. Respecto a la primera cuestión, y atendiendo a nuestra revisión de la literatura, consideramos que el intento de una empresa por evolucionar y adaptarse a su entorno requiere disponer, al menos, de tres importantes recursos basados en el conocimiento. Por un lado, es importante contar con empleados que ostenten elevados niveles de conocimiento, habilidades y destrezas (capital humano). No obstante, en la medida que el conocimiento permanezca solo en poder de los individuos, tal conocimiento desaparecerá cuando las personas abandonen la organización (Argote, 1999). Consecuentemente, por otra parte, es esencial que las empresas incorporen el conocimiento encarnado en las personas y construyan, de este modo, una base de conocimiento organizativo (Bueno, 2004). Finalmente, el tercer recurso contemplado en esta investigación hace referencia a la disposición y habilidad de los directivos para acceder al conocimiento existente fuera de los límites organizativos (relaciones sociales externas). La literatura sugiere que la posesión de recursos basados en el conocimiento influye en la consecución de capacidades dinámicas (Verona y Ravasi, 2003; Wang y Ahmed, 2007; Zollo y Winter, 2002). Por consiguiente, en esta investigación proponemos que tales capacidades se pueden lograr mediante un conjunto de recursos basados en el conocimiento, que incluye el capital humano, el conocimiento organizativo y las relaciones sociales externas del equipo de alta dirección. Las empresas con altos niveles de capital humano pueden ser más capaces de identificar la necesidad de introducir cambios en los recursos existentes, así como establecer las acciones necesarias para impulsarlos. De igual modo, el profundo conocimiento colectivo acerca de hechos o acontecimientos de carácter general, así como de los procesos y rutinas organizativas en particular, puede ser aprovechado por la empresa para alterar más adecuadamente su base de recursos con objeto de alcanzar nuevas formas de adaptarse al entorno. Finalmente, un mayor acceso al conocimiento externo por parte de los directivos puede mejorar la habilidad de las empresas para percibir las oportunidades del entorno y beneficiarse de ellas mediante la alteración de su base de recursos (Augier y Teece, 2009). Introducción vii Aunque se han establecido vínculos directos entre recursos de conocimiento y resultados empresariales (Almeida y Phene, 2004; Chang y Lee, 2008; Leiponen y Helfat, 2010; Youndt y Snell, 2004), una parte de la literatura no considera probable que tal relación sea directa. De este modo, se entiende que poseer determinados recursos no es suficiente, sino que debe existir además un componente de acción o respuesta para explicar sus efectos sobre los resultados (Ketchen et al., 2007; Wang et al., 2009; Wei y Wang, 2011). En tal sentido, la literatura destaca el papel que juegan las capacidades dinámicas favoreciendo la renovación de la base de recursos existentes en una empresa para obtener, así, un nuevo conjunto de recursos que le permitan mantener o mejorar sus ventajas competitivas en el tiempo (Ambrosini y Bowman, 2009). Por consiguiente, planteamos que los recursos basados en el conocimiento actúan como impulsores de las capacidades dinámicas de la empresa, las cuales, a su vez, favorecen las actividades de innovación. Atendiendo a los anteriores planteamientos, proponemos nuestro tercer objetivo de investigación: Objetivo 3: Analizar la influencia que el capital humano, el conocimiento organizativo y las relaciones sociales externas del equipo de alta dirección ejercen en el desarrollo de capacidades dinámicas y, consecuentemente, en la introducción de innovaciones. Por otra parte, pretendemos evaluar en qué medida el capital humano, el conocimiento organizativo y las relaciones sociales externas de los directivos se pueden fomentar mediante adecuadas prácticas de RRHH. Numerosos trabajos de investigación han puesto de manifiesto que ciertas orientaciones en las prácticas de gestión de los RRHH representan un medio fundamental para que las empresas puedan influir en el nivel de conocimiento que ostentan sus empleados (Lepak y Snell, 2002; López-Cabrales et al., 2009; Yamao, de Cieri y Hutchings, 2009; Youndt y Snell, 2004). Asimismo, tales prácticas pueden constituir un medio valioso para institucionalizar el conjunto de conocimientos individuales (Youndt y Snell, 2004). Por consiguiente, la gestión estratégica de RRHH puede representar una herramienta básica para reforzar, obtener, difundir y conservar el conocimiento que la empresa requiere. De igual modo, las prácticas de RRHH pueden moldear actitudes y comportamientos de los individuos relacionados con la búsqueda de conocimiento externo (Collins y Clark, 2003). De acuerdo con las anteriores proposiciones, formulamos nuestro cuarto objetivo de investigación: Introducción viii Objetivo 4: Evaluar el impacto que diferentes configuraciones de prácticas de RRHH ejercen sobre el nivel de capital humano, el conocimiento organizativo y las relaciones sociales externas del equipo de alta dirección. Enfoque teórico adoptado La teoría de recursos y capacidades (TRC), dos enfoques que se consideran una extensión de la misma, la perspectiva basada en el conocimiento y la perspectiva de las capacidades dinámicas, así como un enfoque complementario, la perspectiva relacional, proporcionan el marco teórico general de nuestra investigación. La TRC se conforma a partir de la creencia de que las acciones estratégicas requieren la posesión de recursos específicos por parte de las empresas y, aquellos que permiten alcanzar ventajas competitivas, deben ser escasos, valiosos y difíciles de imitar y sustituir (Barney, 1991). De este modo, la TRC proporciona una explicación de heterogeneidad competitiva basada en la premisa de que los competidores difieren en cuanto a los recursos y capacidades que poseen o controlan y, además, que esas diferencias persisten en el tiempo (Newbert, 2008). Esta heterogeneidad entre las empresas influye en sus posibilidades de concebir e implementar estrategias, afectando, así, a sus ventajas o desventajas competitivas y, consecuentemente, a sus resultados (Ahuja, 2000b; Ahuja y Katila, 2004; Helfat y Peteraf, 2003; Navas, 2000). Concretamente, la base de conocimiento de una empresa constituye un activo intangible único y valioso que le convierte en un recurso competitivo fundamental (Grant, 1996a, 1996b; Matusik y Hill, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995). Desde la perspectiva basada en el conocimiento, el diferente desempeño entre organizaciones resulta de su distinta capacidad para crear, retener y transferir recursos de conocimiento. Para este enfoque, las empresas alcanzan valor gestionando eficiente y eficazmente su conocimiento, al tiempo que generan nuevo conocimiento o combinaciones creativas del ya existente, que se plasman en nuevos bienes o servicios (Ebbers y Wijnberg, 2009). La relevancia adquirida por el enfoque basado en el conocimiento ha originado que una parte de la literatura se centre en este constructo para agregarlo a la relación de posibles determinantes de la innovación (Cheng, 2005). Este tipo de estudios es consistente con la idea básica del enfoque basado en el conocimiento, según la cual “conocer” es el elemento crítico de muchas actividades organizativas, incluida la innovación (Cheng, 2005; Grant 1996b). Introducción ix Los investigadores han reconocido que el capital humano representa un recurso clave para garantizar el logro de una serie de capacidades en las que descansan los elementos distintivos de una organización (Chen y Huang, 2009; López-Cabrales et al., 2009; Nonaka y Takeuchi, 1995; Youndt y Snell, 2004). También, el conocimiento organizativo representa un elemento esencial de competitividad, puesto que refleja un conglomerado de competencias, información y experiencias colectivas que constituyen recursos relevantes para la organización. Asimismo, las relaciones sociales que se crean con entidades o personas externas constituyen una importante fuente de información y conocimiento, que difiere en función de los contactos establecidos (Ahuja, 2000b; Dyer y Hatch, 2006; McEvily y Zaheer, 1999). De este modo, las empresas capaces de acceder a información oportuna y adecuada para sus objetivos estratégicos estarán en mejor disposición de poder alcanzar ventajas competitivas (Collins, y Clark, 2003). Por su parte, la perspectiva de las capacidades dinámicas se ha convertido en un marco teórico influyente para entender cómo el stock de recursos de una empresa evoluciona para permitirle mantener sus ventajas competitivas (Ambrosini y Bowman, 2009; Cavusgil, Seggie y Talai, 2007). Aunque existen diferentes grados de dinamismo, nada permanece exactamente igual en el tiempo (Hanvanich, Sivakumar y Hult, 2006; Helfat y Winter, 2011). Así, también en entornos poco turbulentos se producen cambios externos, aunque estos sean más predecibles e incrementales. En tales contextos, las empresas deberán actualizar su base de recursos para seguir manteniendo ventajas competitivas (Ambrosini y Bowman, 2009). No obstante, es probable que, en estas circunstancias, las capacidades dinámicas sean procesos de mejora continua que permitan a las empresas un cambio progresivo de su base de recursos (Eisenhardt y Martin, 2000). Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, algunas empresas son más capaces de alterar su base de recursos (i.e., ampliar, modificar, reconfigurar, crear o liberar recursos) para adaptarlos a las condiciones cambiantes del entorno (Danneels, 2010; Eisenhardt y Martin, 2000; Teece, Pisano y Shuen, 1997). En tal sentido, las empresas que poseen recursos o capacidades comunes tienen la oportunidad de lograr rentas competitivas en el corto plazo, pero, si carecen de capacidades dinámicas, estos retornos superiores no serán sostenibles en el tiempo (Augier y Teece, 2009). De este modo, la perspectiva de las capacidades dinámicas se considera una derivación de la TRC al proporcionar una explicación de cómo el actual stock de recursos VRIN (valiosos, raros, inimitables y no sustituibles) en los que se ha centrado la TRC, Introducción x pueden ser alterados para que continúen manteniendo su valor en el tiempo (Ambrosini y Bowman, 2009). También en el ámbito de la gestión estratégica de RRHH, la investigación se basa de manera creciente en la TRC. La literatura sugiere que una configuración de prácticas de RRHH puede llevar a mejores resultados empresariales y constituir una sólida fuente de ventajas competitivas sostenibles, porque tal configuración es frecuentemente específica, difícil de imitar y causalmente ambigua (Wright, Dunford y Snell, 2001). Tal argumento es coherente con los planteamientos, casi unánimes, de la literatura que se basa en la TRC, según los cuales los activos intangibles son especialmente proclives a conferir ventajas competitivas sostenibles. Finalmente, interpretaciones recientes de la TRC, se inclinan por considerar que los recursos estratégicos solo tienen valor potencial y que la realización de este potencial requiere su alineación con otros importantes elementos organizativos (Ketchen et al., 2007; Morgan, Vorhies y Mason, 2009). En este sentido, una parte de la literatura señala que las empresas necesitan capacidades complementarias para poder desplegar esos recursos valiosos de modo que se ajusten a los requerimientos del mercado. Considerando tales argumentos, hemos propuesto que los recursos basados en el conocimiento contemplados en esta investigación precisan de las capacidades dinámicas, como acción estratégica complementaria, para que resulten plenamente efectivos. Importancia de la investigación La relevancia del presente trabajo deriva tanto de aspectos relacionados con la cuestión a investigar, enmarcado en el campo del conocimiento, la innovación y la gestión de RRHH, como del ámbito de aplicación del estudio empírico, desarrollado en el sector turístico. Una economía global, crecientemente compleja y en continua evolución, implica que la habilidad para innovar se convierta en un elemento clave para la competitividad y el progreso. Los trabajos empíricos en este campo adquieren, de este modo, una importancia fundamental, puesto que el crecimiento y desarrollo de una empresa dependen de su habilidad para introducir nuevos bienes y servicios (Nerkar y Roberts, 2004; Penrose, 1959). De hecho, la actividad innovadora debería constituir una prioridad para todas y cada una de las empresas, Introducción xi puesto que constituye un importante impulso para el desarrollo de una región (Snow, 2007). Así, una estrategia de crecimiento económico basada en la innovación mejorará no solo la competitividad de las empresas sino, además, la del territorio, fomentando de este modo el empleo y el nivel de bienestar a largo plazo. En los últimos años la literatura ha reconocido la importancia de desarrollar estudios orientados específicamente al sector servicios, puesto que la innovación también es relevante para el éxito de las empresas en este sector. Este creciente interés mostrado hacia el sector servicios y sus actividades de innovación no solo se circunscribe a los investigadores, sino también a los responsables políticos, como síntoma del reconocimiento, por parte de ambos, del dominio de las actividades de servicios en los países avanzados. El sector turístico, en concreto, representa uno de los principales impulsores del desarrollo de un territorio y una actividad económica de primer orden a nivel mundial. Particularmente, en España, segundo país del mundo en cuanto a ingresos por turismo internacional (Organización Mundial de Turismo [OMT], 2012a), la aportación del sector representa aproximadamente el 10% del PIB y el 11,8% del empleo nacional (Instituto de Estudios Turísticos [IET], 2012). En el sector turístico los clientes demandan continuamente mejores ofertas y las empresas están sometidas a una alta competencia a nivel mundial. Ello exige entender los factores que permiten a las empresas evolucionar permanentemente para adaptarse a los cambios sociales y a las preferencias de la demanda. Además, las actividades de innovación en este ámbito adquieren mayor relevancia, si cabe, puesto que no existen barreras efectivas para protegerse de la imitación. De esta manera, es muy difícil que las empresas mantengan durante mucho tiempo la exclusividad de sus innovaciones, lo que les obliga a ser mucho más activas y consistentes en su actividad innovadora (Hjalager, 2010; Ottenbacher y Harrington, 2007; Roberts y Amit, 2003). Distintas investigaciones han puesto de manifiesto estrechos vínculos entre conocimiento e innovación (Darroch, 2005; Jensen et al., 2007; Rodan y Galunic, 2004; Smith et al., 2005; Subramaniam y Youndt, 2005; Tzabbar et al., 2008). Cualquier organización preocupada por los cambios del entorno debería procesar eficientemente la información, generar conocimiento y aplicarlo en actividades innovadoras que le permitan no solo adaptarse a los cambios sino, además, actuar de forma proactiva. Sin embargo, es muy limitada la investigación que se ha centrado en comprender cómo este recurso se fomenta y gestiona para promover la innovación en el sector servicios. Los estudios en este campo se han orientado principalmente Introduction xviii organization influences the extent to which new knowledge is created, and this new knowledge formed is converted to existing knowledge in the form of new products and services (Smith et al., 2005). Thus, as well as providing immediate results, innovation allows firms to increase their knowledge base, which in turn can be the source of further innovations and consequently of competitive advantages (Kumar, Kumar & de Grosbois, 2008; Lane, Koka & Pathak, 2006). This importance of knowledge as a competitive resource has made it a basic construct in various areas of research. The dynamic capabilities approach emphasises the importance of knowledge-based processes, which largely rely on knowledge assets (Hsu & Sabherwal, 2012; Wang & Ahmed, 2007; Zollo & Winter, 2002). Knowledge resources can therefore constitute a key factor for the development of organizational dynamic capabilities. Similarly, the field of HRM, particularly strategic HRM, is no exception to this general interest in knowledge, its associated processes and possible antecedents (Foss & Minbaeva, 2009). Human resources (HR) and knowledge are intrinsically related concepts, as it is people who generate, process and refine knowledge (Mahdjoubi, 2004). HRM practices will therefore have a key role in helping to achieve desired organizational outcomes through their possible influence on employee attributes and behaviour (Bowen & Ostroff, 2004). One stream of the literature on strategic HRM states that rather than directly affecting organizational performance, HRM practices exert their influence through their effect on certain organizational variables (Chen & Huang, 2009; Collins & Smith, 2006; López-Cabrales, Pérez-Luño & Valle-Cabrera, 2009; Youndt & Snell, 2004). In the same way, some researchers consider that resources do not directly affect organizational performance, but instead require capabilities to deploy their value (Ketchen, Hult & Slater, 2007; Wang, He & Mahoney, 2009; Wei & Wang, 2011). In view of these considerations, we believe that certain configurations of HR practices influence the achievement of knowledge-based resources, which give firms the ability to alter their resource base; i.e., to generate dynamic capabilities, which in turn improves innovation performance. Based on a review of the literature to support the relations proposed, we aim to develop a theoretical model to examine the relation between knowledge-based resources and innovation, taking into account the mediating role of dynamic capabilities and the antecedent Introduction xix role of various configurations of HR practices. The first two objectives of the study arise from these considerations and are expressed as follows: Objective 1: To develop a theoretical framework and build a model to assess how various configurations of HR practices influence knowledge-based resources which, in turn, determine the generation of dynamic capabilities and ultimately the development of innovations. Objective 2: To confirm the validity of the theoretical model proposed by designing an empirical study in the field of services. Achieving these generic objectives involves addressing two further aspects of a more specific nature, which constitute the third and fourth objectives of this study. Firstly, we focus on linking a pool of knowledge-based resources to organizational performance - in this case, the development of innovations - by considering the mediating role of dynamic capabilities. Secondly, we propose to assess how various configurations of HR practices can enhance these knowledge-based resources. In relation to the first question, and based on the literature review, we consider that a firm’s attempt to evolve and adapt to its environment requires it to have at least three important knowledge resources. Firstly, it must have employees with high levels of knowledge, skills and abilities (human capital). Secondly, as knowledge remains solely in the power of individuals, this type of knowledge will disappear when members of the organization leave (Argote, 1999). It is therefore essential for firms to incorporate the knowledge embodied in individuals in order to build an organizational knowledge base (Bueno, 2004). The third resource considered in this study refers to the willingness and ability of managers to access knowledge beyond organizational boundaries (external social relationships). The literature suggests that owning knowledge-based resources can influence the achievement of dynamic capabilities (Verona & Ravasi, 2003; Wang & Ahmed, 2007; Zollo & Winter, 2002). Therefore, in this study we propose that these capabilities can be achieved through a pool of knowledge-based resources that includes human capital, organizational knowledge and the social relationships of top management teams. Firms with high levels of Introduction xx human capital can be more capable of identifying the need to introduce changes to existing resources and determining the actions required to implement them. Similarly, in-depth collective knowledge about facts or events of a general nature, and about organizational processes and routines in particular, can be used by the firm to more appropriately alter its resource base in order to find new ways of adapting to the environment. Greater access for managers to external knowledge can improve the capability of firms to sense and take advantage of opportunities by altering their resource base (Augier & Teece, 2009). Although direct links have been established between knowledge resources and business performance (Almeida & Phene, 2004; Chang & Lee, 2008; Leiponen & Helfat, 2010; Youndt & Snell, 2004), one part of the literature considers it unlikely that this relation is direct. It is understood that it is not enough to own certain resources; an action or response component must also exist to explain the effects of knowledge resources on performance (Ketchen et al., 2007; Wang et al., 2009; Wei & Wang, 2011). Thus, the literature highlights the role of dynamic capabilities in encouraging the renewal of a firm’s existing resource base as a way to create a new bundle of resources so the firm can sustain or enhance its competitive advantages over time (Ambrosini & Bowman, 2009). We therefore propose that knowledge-based resources act as drivers of a firm’s dynamic capabilities, which in turn encourage innovation activities. In view of these considerations, we propose our third study objective: Objective 3: To analyse the influence of human capital, organizational knowledge and the external social relationships of top management teams on the development of dynamic capabilities and consequently on the introduction of innovations. We also intend to assess the extent to which human capital, organizational knowledge and external relationships of top management teams can be enhanced through appropriate HRM practices. Various research studies have shown that certain orientations in HRM practices are a fundamental way for firms to be able to influence their employees’ level of knowledge (Lepak & Snell, 2002; López-Cabrales et al., 2009; Yamao, de Cieri, & Hutchings, 2009; Youndt & Snell, 2004). These practices can also constitute a valuable way to institutionalise all individual knowledge (Youndt & Snell, 2004). Strategic HRM can therefore be an essential tool to strengthen, gain, extend and preserve the knowledge required by firms. Similarly, HR practices can shape attitudes and behaviours of individuals associated with the search for external Introduction xxi knowledge (Collins & Clark, 2003). In accordance with these proposals, we propose our fourth research objective: Objective 4: To assess the impact of various configurations of HR practices on the level of human capital, organizational knowledge and the external social relationships of top management teams. Theoretical approach adopted The general theoretical framework of our investigation comprises the resource-based view (RBV), two approaches regarded as an extension of the RBV (the knowledge-based view and the dynamic capabilities approach), and a complementary approach (the relational view). The RBV rose out of the belief that strategic actions require firms to possess specific resources, and the resources that allow competitive advantages to be gained must be scarce, valuable and difficult to imitate or substitute (Barney, 1991). Thus the RBV provides an explanation of competitive heterogeneity based on the premise that competitors differ in terms of the resources they own or control and that these differences also persist over time (Newbert, 2008). This heterogeneity among firms influences their chances of conceiving and implementing strategies, thus affecting their competitive advantages or disadvantages and therefore their performance (Ahuja, 2000; Ahuja & Katila, 2004; Helfat & Peteraf, 2003). In particular, a firm’s knowledge base is a unique and valuable intangible asset, making it an essential competitive resource (Grant, 1996a, 1996b; Matusik & Hill, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1995). According to the knowledge-based view, differences in performance between organizations result from their varying ability to create, retain and transfer knowledge resources. For this view, firms achieve value by efficiently and effectively managing their knowledge, at the same time as they generate new knowledge or creative combinations of existing knowledge that lead to new goods or services (Ebbers & Wijnberg, 2009). Because of the importance acquired by the knowledge-based view, part of the literature has centred on this construct to add it to the list of possible determinants of innovation (Cheng, 2005). Studies of this type are consistent with the basic idea of the knowledge-based view, according to which “knowing” is the critical factor of many organizational activities, including innovation (Cheng, 2005; Grant 1996b). Introduction xxii Researchers have acknowledged that human capital is a key resource for ensuring the achievement of a series of capabilities on which an organization’s distinctive features are based (Chen & Huang, 2009; López-Cabrales et al., 2009; Nonaka & Takeuchi, 1995; Youndt & Snell, 2004). Organizational knowledge is also an essential element of competitiveness, as it represents a conglomerate of collective competences, information and experiences that constitute important resources for the organization. Similarly, social relationships created with external entities and individuals are an important source of information and knowledge that differs depending on the contacts made (Ahuja, 2000b; Dyer & Hatch, 2006; McEvily & Zaheer, 1999). Thus, firms capable of accessing timely and appropriate information for their strategic objectives will be better placed to achieve competitive advantages (Collins & Clark, 2003). The dynamic capabilities approach has become an influential theoretical framework for understanding how a firm’s resource stock evolves to allow it to achieve or maintain its competitive advantages (Ambrosini & Bowman, 2009; Cavusgil, Seggie & Talai, 2007). Although varying degrees of dynamism exist, nothing remains exactly the same over time (Hanvanich, Sivakumar, & Hult, 2006; Helfat & Winter, 2011). Changes also occur in stable environments, although they are more predictable and incremental. In these contexts, firms must update their resource base to sustain competitive advantages (Ambrosini & Bowman, 2009). However, in such circumstances, dynamic capabilities are likely to be ongoing improvement processes that allow firms to gradually alter their resource base (Eisenhardt & Martin, 2000). According to the dynamic capabilities approach, some firms are more capable of altering their resource base, i.e., extending, modifying, reconfiguring, creating or releasing resources to adapt them to changing environmental conditions (Danneels, 2010; Eisenhardt & Martín, 2000; Teece, Pisano & Shuen, 1997). Thus, firms that possess common resources or capabilities have the opportunity to make competitive returns in the short term, although if they lack dynamic capabilities, these superior returns cannot be sustained over time (Augier & Teece, 2009). Because of this, the dynamic capabilities approach is considered an extension of the RBV, as it provides an explanation of how the current stock of VRIN resources (valuable, rare, inimitable and non-substitutable) on which the RBV has focused can be altered to sustain their value over time (Ambrosini & Bowman, 2009). In the field of strategic HRM, research is also increasingly based on the RBV. The literature suggests that a configuration of HR practices can lead to improved business performance and constitute a solid source of sustainable competitive advantages, because this type of Introduction xxiii configuration is often specific, difficult to imitate and causally ambiguous (Wright, Dunford & Snell, 2001). This argument is consistent with the virtually unanimous views of the literature based on the RBV, according to which intangible assets have a particular tendency to provide sustainable competitive advantages. Recent interpretations of the RBV tend to consider that strategic resources have only potential value and that achieving this potential requires alignment with other important organizational elements (Ketchen et al., 2007; Morgan, Vorhies & Mason, 2009). One part of the literature indicates that firms need additional capabilities to be able to deploy these valuable resources so they can be adjusted to market requirements. Taking these views into account, we have proposed that the knowledge-based resources considered in this study require dynamic capabilities as an additional strategic action to be fully effective. Importance of the investigation The importance of the present study lies both in aspects associated with the question under investigation, which is set in the field of knowledge, innovation and HRM, and in the field of application of the empirical study, which is conducted in the tourism sector. An increasingly complex and continually evolving global economy has made the ability to innovate a key element for competitiveness and progress. Empirical studies in this field are therefore essential, given that a firm’s growth and development depend on its ability to introduce new goods and services (Nerkar & Roberts, 2004; Penrose, 1959). Innovation activity should, in fact, be a priority of every firm, as it is a major driver of regional development (Snow, 2007). An economic growth strategy based on innovation will enhance not only the competitiveness of firms, but also of the region, helping to enhance employment and the level of wellbeing in the long term. In recent years the literature has recognised the importance of conducting studies specifically oriented at the service sector, as innovation is equally important for the success of firms in this sector. This growing interest shown in the service sector and its innovation activities affects not only researchers, but also political leaders, and is symptomatic of recognition by both these actors of the dominance of service activities in advanced countries. The tourism sector in particular is one of the main drivers of regional development and a leading economic activity Introduction xxiv worldwide. In Spain, which has the world’s second highest international tourism receipt (Organización Mundial de Turismo [OMT] 2012a), this sector contributes approximately 10% to GDP and accounts for 11.8% of employment (Instituto de Estudios Turísticos [IET], 2012). In the tourism industry, customers continually demand better deals and the sector is subject to a high level of competition worldwide. This requires an understanding of the factors that enable firms to continually evolve to adapt to social changes and demand preferences. Moreover, innovation activities in this field are even more important, given that no effective barriers exist to provide protection from imitation. This makes it very difficult for firms to maintain the exclusiveness of their innovations for any length of time, obliging them to be much more active and consistent in their innovation activity (Hjalager, 2010; Ottenbacher & Harrington, 2007; Roberts & Amit, 2003). Various studies have revealed close links between knowledge and innovation (Darroch, 2005; Jensen et al., 2007; Rodan & Galunic, 2004; Smith et al., 2005; Subramaniam & Youndt, 2005; Tzabbar et al., 2008). Any organization concerned about environmental changes should process information efficiently, generate knowledge, and apply it to innovation activities that allow it not only to adapt to changes, but also to act proactively. However, very little research has focused on understanding how this resource is encouraged and managed to foster innovation in the service sector. Studies in this field have primarily centred on specific activities of knowledge-intensive services. Research in tourism has only superficially addressed questions associated with knowledge assets (Hallin & Marnburg, 2008; Hjalager, 2010), and studies focusing their analysis on the field of holiday accommodation firms are particularly scarce. The tourism industry displays elements that differentiate it not only from the manufacturing sector, but also from many other services (Hjalager, 2010). Research in other fields does not consider the multiple facets of innovation in the tourism sector, which is based on interorganizational issues and where it is necessary to consider both knowledge stocks and flows (Hallin & Marnburg, 2008). In view of these considerations, we understand that addressing the study of the relations established between strategic HRM, knowledge-based resources and processes, and innovation in the hotel industry may constitute an original and useful investigation for this sector. Introduction xxv Structure of the investigation This investigation is structured in four chapters which follow on from this introduction. The most important elements of each chapter are described below. We begin chapter 1, Literature review, with some general considerations about the concept of innovation, followed by a closer examination of innovation in the service sector and concluding with a section on innovation activity in the tourism industry. As we propose to examine the role of knowledge resources and processes in the innovation activity of firms, the next sections of the first chapter review the RBV, the dynamic capabilities approach, the knowledge-based view and the relational view. The logical associations between knowledge and human capital are addressed in the final sections of chapter 1, with particular reference to the role the literature gives to human resources as determinants in innovation activity in the field of services. Lastly, based on the review of the literature, we propose a model intended to explain how a pool of resources and capabilities influences the innovation activity of firms. Chapter 2, Methodology of the investigation, begins with a descriptive analysis of the characteristics of the environment and some of the principal macroeconomic indicators of the tourism industry, as a way to set the context and explain the importance of the population chosen in this investigation. Within this context, the field of application and the size and characteristics of the firms included in the sample are described so that their representativity can be analysed and the possibility of generalising the investigation results to the population studied can be evaluated. The questionnaire preparation process is explained, as well as the organization of the fieldwork and the information analysis techniques used to test the hypotheses proposed. In this final section we focus on the description of the goodness of fit statistics to assess the model developed, and on the basic concepts for analysing the psychometric properties (reliability and validity) of the measurement instruments developed. Chapter 3, Analysis of results, presents the statistical analyses performed and the results obtained from them. Firstly, the psychometric properties of the measurement instruments were assessed, followed by an attempt to respond to the empirical objectives of the investigation using the methodology of the path model and the multiple regression analysis. A summary is then provided of the hypothesis tests to aid understanding of the multiple and simultaneous relations analysed in the study. This chapter concludes with reference to a series Introduction xxvi of relations that were noted in the empirical analyses conducted but had not been formulated as research hypotheses. Lastly, chapter 4, Conclusions, implications and future lines of research, outlines the conclusions obtained from the literature review and the most important results of the empirical study. Some academic and practical implications are formulated and the limitations of the investigation are discussed, with suggestions for future lines of research. 1 CAPITULO I REVISIÓN DE LA LITERATURA 1.1. LA INNOVACIÓN: ANÁLISIS EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS El punto de partida de este capítulo destinado a la revisión de la literatura se dedica a desarrollar el concepto de innovación, puesto que los resultados de innovación constituyen la variable dependiente de nuestra investigación. El capítulo se inicia con unas consideraciones generales relativas a la innovación, donde se exponen las principales aportaciones a la definición del concepto, las distintas dimensiones de la innovación identificadas y la importancia que, para las empresas sometidas al entorno competitivo actual, tiene la actividad innovadora. Posteriormente, nos centramos en la innovación en servicios, donde se tratan las particularidades que presenta la actividad innovadora en este sector y se revisan los principales trabajos que, identificando aspectos distintivos, han tratado de establecer una tipología de patrones de comportamiento innovador en el ámbito de los servicios. A continuación, se hace referencia específicamente al sector turístico mediante la revisión de una serie de trabajos que han desarrollado trabajos empíricos relacionados con la innovación en éste ámbito. 1.1.1. Aproximación al concepto de innovación El término “innovación” se define en estrecha relación con el de “invención” y “creatividad” aunque representan manifestaciones distintas. Hjalager (1997, 2002) distingue entre invenciones e innovaciones señalando que las primeras son principalmente desarrollos científicos y tecnológicos realizados sin ningún uso industrial específico, mientras las innovaciones son resultado de la evolución de las invenciones para convertirlas en productos útiles o institucionalizar nuevos métodos de producción. Así, la adaptación a los mercados y a los sistemas de producción es el elemento crucial que distingue innovación de invención (Hjalager, 1997). De este modo, una empresa puede contar con un importante potencial Revisión de la literatura 8 servicio o producción de una organización” (Damanpour, 1991:561). Contrariamente a las innovaciones de producto, las innovaciones de proceso tienen un enfoque interno y el objetivo de aumentar la eficiencia de los procesos organizativos para facilitar la producción y entrega de bienes y servicios a los clientes (Damanpour et al., 2009). Leiblein y Madsen (2009:720) destacan esta idea al definir la innovación de procesos como “la aplicación de nuevos materiales, equipos, procedimientos o conocimiento que altera el coste y/o el valor de un bien o servicio”. Estos nuevos procesos pueden estar asociados con sistemas técnicos de la organización o ser de naturaleza administrativa o social (Damanpour et al., 2009). Damanpour y Gopalakrishnan (2001) señalan que la distinción entre innovaciones de producto y de proceso es importante porque su adopción requiere distintas habilidades organizativas. Así, mientras las innovaciones de producto exigen que las empresas asimilen los patrones de necesidades de los clientes, las de proceso requieren que las empresas apliquen tecnologías para mejorar la eficiencia en el desarrollo y comercialización de productos. Estos autores sostienen que, tanto en el sector servicios como en el industrial, las organizaciones conceden mayor importancia a las innovaciones de producto que a las de proceso. En su opinión, ello se explica porque las innovaciones en producto son más visibles y se consideran relativamente más ventajosas, en tanto que las de proceso son más difíciles de aplicar porque su éxito depende de cambios generalizados en la estructura organizativa y en los sistemas administrativos. • Innovación técnica frente innovación administrativa. La existencia dentro de una organización de una estructura de tipo técnico y otra de carácter social, ha permitido que muchos autores establezcan distinciones entre innovaciones técnicas y administrativas (Damanpour, 1991, 1996; Damanpour et al., 2009; Kimberly y Evanisko, 1981; Subramaniam y Nilakanta, 1996). Las innovaciones técnicas hacen referencia a bienes, servicios y tecnologías de los procesos de producción, y están vinculadas directamente con la actividad principal de la empresa (Damanpour, 1991). Este tipo de innovaciones se diferencian de las innovaciones tecnológicas porque no derivan solo del uso de tecnologías, sino que pueden ser la aplicación de una idea para un nuevo bien o servicio o la introducción de nuevos elementos en los procesos de producción de una organización o en las operaciones de servicios (Damanpour y Evan, 1984). Por su parte, las innovaciones administrativas afectan al sistema social, el cual abarca a los componentes de la Revisión de la literatura 9 organización y las relaciones entre ellos. Por tanto, estas innovaciones se vinculan indirectamente con la actividad principal de la empresa, afectando, fundamentalmente, a sus sistemas de gestión (Damanpour et al., 2009; Subramaniam y Nilakanta, 1996). Por consiguiente, las innovaciones administrativas no proporcionan nuevos bienes o servicios, pero influyen indirectamente en la introducción de los mismos o en los procesos que los generan (Subramaniam y Nilakanta, 1996). Según Damanpour y Gopalakrishnan (2001), las innovaciones administrativas, tal como ocurre con las innovaciones en proceso, se perciben como relativamente menos ventajosas que las innovaciones técnicas. Otra similitud entre las innovaciones administrativas y de procesos es que ambas tienen un enfoque interno a la organización, en tanto que las técnicas están más enfocadas al mercado y logran mayor atención y recursos por parte de los gestores. Debido a que las organizaciones tienden a imitar a otras empresas de su entorno institucional, adoptando las innovaciones desarrolladas por industrias u organizaciones líderes, las innovaciones técnicas están más estandarizadas en toda la industria, mientras que las administrativas son más específicas de la organización y, generalmente, son exclusivas de la unidad de adopción (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001). Este tipo de innovaciones solo pueden ser imitadas con importantes modificaciones que les permitan ser compatibles con la estructura, cultura y sistemas de la empresa adoptante, por lo que tendrán menos posibilidades de ser replicadas (Damanpour, 1996). Por otra parte, la tercera edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005), atendiendo a la creciente importancia de la innovación en el sector servicios y a la contribución de este sector al crecimiento económico, incorpora una revisión de los aspectos no tecnológicos de la innovación. Consciente de que el concepto de innovación tecnológica de producto y proceso no reflejaba adecuadamente gran parte de las actividades de innovación en el sector servicios, se revisaron las definiciones de anteriores ediciones del Manual y se amplió el campo de lo que consideraba innovación, para incluir las innovaciones de comercialización y las innovaciones organizativas. De este modo, el Manual de Oslo (OCDE, 2005) distingue cuatro tipos de innovación que incluyen una amplia gama de cambios en las actividades de las empresas: innovación de producto, innovación de proceso, innovación de comercialización e innovación organizativa. Las innovaciones de producto implican nuevos bienes o servicios o mejoras significativas en los mismos, mientras que las de proceso son cambios significativos en los Revisión de la literatura 10 métodos de producción o de distribución. Por su parte, las innovaciones de comercialización hacen referencia a cambios en el diseño y el envasado de los productos, en su promoción y distribución, así como en los métodos de tarificación de los bienes y servicios. Finalmente, las innovaciones organizativas se refieren a la puesta en práctica de nuevos métodos de organización, que pueden ser cambios en las prácticas de la empresa, en la organización del lugar de trabajo, o en las relaciones exteriores de la empresa. En el cuadro 1.2 se recogen algunas tipologías basadas en la naturaleza de las innovaciones que se han desarrollado específicamente en el ámbito de los servicios. Cuadro 1.2. Tipologías de innovación en el ámbito de los servicios Fuente: Elaboración propia AUTOR TIPOLOGIA ÁMBITO Damanpour et al. (2009) De servicio: nuevos servicios para clientes actuales o nuevos, y oferta de servicios existentes a clientes nuevos. De Proceso: • De proceso, tecnológicas: nuevos elementos introducidos en los sistemas de producción u operaciones se servicio para generar productos o prestar servicios a los clientes. • De proceso, administrativas: nuevos enfoques y prácticas para motivar y recompensar a los miembros de la organización, diseñar la estrategia y estructura de las tareas y unidades, y modificar los procesos de gestión de la organización. Empresas de servicios Jacob, Tintoré, Simonet y Aguiló (2004) Producto: nuevos o mejores servicios. Proceso: nuevas o mejores formas de producir lo que se ofrecía. Comercialización: novedades o mejoras en los procesos de distribución y entrega o prestación del servicio. Organización interna: novedades o mejoras en la estructura dentro de la cual tienen lugar las actividades y procesos de la empresa. Organización externa: establecimiento de nuevas relaciones con otros agentes. Mercado: introducción de la empresa en nuevos mercados. Empresas turísticas Hjalager (2010) De bienes o servicios: cambios evidentes y considerados novedosos para los consumidores, por no haberlos observado antes o por ser nuevos para una empresa o destino en particular. De procesos: iniciativas en backoffice con objeto de aumentar la eficiencia y la productividad, apoyadas principalmente por inversiones tecnológicas. De gestión: nuevas formas de organizar la colaboración interna, la gestión directiva, las atribuciones de los empleados y los sistemas de promoción y de recompensa. En marketing: cambios en los modos de comunicación y en las relaciones entre proveedor del servicio y clientes. Institucionales: nuevas estructuras de colaboración o marcos reguladores que redirigen o mejoran los negocios en ciertos campos del turismo. Implican sectores públicos y privados y hacen emerger nuevas reglas de juego. Empresas turísticas Revisión de la literatura 11 AUTOR TIPOLOGIA ÁMBITO Cotec (2007) De producto: • Concepto de negocio: rasgos diferenciales sobre las propuestas de negocio habituales en el sector. • Servicios al cliente: diferenciación en servicios relacionados con el alojamiento, la restauración, salud y belleza, ocio y animación o deporte. • Infraestructura y diseño de espacios: incorporación de rasgos diferenciales relacionados con las infraestructuras y equipamientos. De proceso: introducción de cambios en la forma y secuencia de hacer las cosas, con objeto de mejorar los resultados obtenidos en términos de tiempo, coste y/o calidad. Pueden ser de gestión interna (administración, contabilidad, personal) o de cara al cliente (recepción, reservas, facturación). De organización: cambios en las estructuras organizativas y de gestión. De marketing: incorporación de nuevas fórmulas para presentar los bienes y servicios de la empresa en el mercado y facilitar el acceso de potenciales clientes a los mismos. Empresas hoteleras Por otro lado, la innovación también puede contemplarse atendiendo a la magnitud del cambio que comporta. Dentro de esta dimensión se pueden distinguir, a su vez, dos perspectivas. La primera hace referencia a cambios en el propio objeto sobre el que se innova o en la unidad que adopta la innovación, esto es, al grado de modificación incorporado en los productos, procesos, las prácticas o los hábitos existentes, etc. La segunda perspectiva se relaciona con cambios en las tecnologías, es decir, en los “métodos y materiales científicos utilizados para alcanzar un objetivo comercial o industrial” (Hill y Rothaermel, 2003:258). La intensidad de un cambio puede ser drástica o evolutiva, aspectos que se han asimilado a innovaciones de tipo radical o incremental. No obstante, esta distinción resulta más fácil de intuir que de definir o medir (Dewar y Dutton, 1986). Se trata de una tipología muy debatida en la literatura por su difícil interpretación dado que, por un lado, resulta complicado establecer la pertenencia a una categoría en el rango continuo que representa el grado de novedad y, por otro, existen diferentes criterios para medir la magnitud de los cambios. Así, el grado de novedad incorporado puede ir desde bienes, servicios o prácticas totalmente nuevos o revolucionarios hasta simples ajustes o adaptaciones de naturaleza incremental en los productos o prácticas existentes (de Brentani, 2001; Laursen y Salter, 2006; Pikkemaat y Peters, 2005). Para Ettlie, Bridges y O´keefe (1984), el mayor coste de la innovación podría ser suficiente para justificar la denominación de radical en oposición a incremental. Por su parte, Damanpour (1991, 1996) establece su distinción basándose en el grado de cambio que Revisión de la literatura 12 provocan en una organización, señalando que las innovaciones radicales producen cambios fundamentales en la estructura y funcionamiento de una empresa, en tanto que las incrementales se traducen en un menor grado de novedad respecto a las prácticas y rutinas existentes. Desde la perspectiva del mercado, las innovaciones pueden ir desde simple alteraciones de los productos existentes (incrementales) hasta innovaciones radicales representadas por bienes o servicios que se perciben de forma totalmente distinta e implican cambios esenciales en la manera de pensar y en el comportamiento por parte de los clientes (de Brentani, 2001; Robertson, 1967). Como señalamos anteriormente, el grado de cambio incorporado en los productos, procesos o prácticas que constituyen el objeto de la innovación, también puede contemplarse desde la perspectiva del progreso tecnológico necesario para desarrollarlos o implantarlos. En tal sentido es preciso señalar que la magnitud del cambio observada en el objeto de la innovación no necesariamente es coincidente con el grado de cambio requerido en el progreso tecnológico. Algunos productos incorporan aspectos muy novedosos que pueden transformar los hábitos de una sociedad y, sin embargo, no se han originado a partir de avances revolucionarios en las tecnologías y el conocimiento. Atendiendo a la continuidad o ruptura que implican respecto a las tecnologías existentes, los cambios en este ámbito también pueden calificarse de radicales o incrementales. Desde esta perspectiva, las innovaciones incrementales suponen mejora y explotación de una trayectoria tecnológica existente, mientras que las radicales interrumpen tal trayectoria tecnológica. En tal sentido, Tushman y Anderson (1986) señalan que el progreso tecnológico constituye un sistema evolutivo donde, en ocasiones, se producen cambios fundamentales que provocan importantes avances en los productos o procesos tecnológicos que pueden alterar los patrones de competencia de una industria. La literatura académica presenta un debate acerca de las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones establecidas cuando se desafía el estado actual de las cosas. En este escenario, nuevos operadores pueden dominar el mercado desplazando, así, a las empresas tradicionales. Para Tushman y Anderson (1986), los progresos tecnológicos que interrumpen los cambios de tipo acumulativo, dan lugar a discontinuidades tecnológicas que pueden tanto destruir como reforzar las competencias o capacidades de las empresas. Los autores caracterizan este tipo de innovaciones como: a) reforzadoras de competencias que, al sustentarse en conocimientos preexistentes, proporcionan ventajas a las organizaciones mejor implantadas en relación a las Revisión de la literatura 13 menos consolidadas; o b) destructoras de competencias, aquellas que dejan obsoletas las competencias o conocimientos propios de las tecnologías que se reemplazan. En estos casos, los nuevos productos y procesos se generan mediante capacidades que apenas comparten conocimiento tecnológico anterior cuestionando, por tanto, la posición competitiva de algunas organizaciones que son relevadas por nuevas empresas con mejor dominio del nuevo paradigma. Por su parte, Christensen (1997) distingue entre innovaciones sostenidas o de apoyo, que se caracterizan por la mejora continua de la funcionalidad de un producto; y las disruptivas, que interrumpen o redefinen la trayectoria del funcionamiento de un bien o servicio. Las primeras, que pueden tener carácter radical o ser de naturaleza incremental, son desarrolladas y adoptadas por las empresas dominantes en la industria por estar mejor posicionadas para realizar innovaciones que mejoren la funcionalidad o calidad de sus productos. Sin embargo, según el citado autor, las innovaciones disruptivas suelen llevarlas a cabo nuevas empresas que pueden desplazar a empresas poderosas y líderes en el mercado, las cuales encuentran dificultades para adoptar los nuevos productos o servicios. De este modo, las innovaciones disruptivas suelen asociarse con el desplazamiento de los participantes en un mercado por parte de los nuevos entrantes (Danneels, 2004; Markides, 2006). Finalmente, Hill y Rothaermel (2003) sostienen que, aunque la literatura sugiere que no suelen ser las empresas tradicionales las que comercializan innovaciones radicales, esta tendencia no es universal. Los autores reconocen que las innovaciones radicales exitosas constituyen una discontinuidad que altera tanto la demanda establecida como las condiciones de la oferta, al tiempo que crea nuevas oportunidades de mercado; todo lo cual puede provocar el declive de las empresas tradicionales. No obstante, sostienen que algunos operadores tradicionales son capaces de adaptarse y prosperar en un entorno caracterizado por discontinuidades en el mercado introducidas por las tecnologías radicales. En el cuadro 1.3 se recogen distintos criterios aplicados por los diferentes autores para clasificar una innovación atendiendo a los cambios que comporta. Revisión de la literatura 14 Cuadro 1.3. Criterios utilizados para definir el grado de cambio de las innovaciones Fuente: Elaboración propia AUTOR TIPOLOGIA CRITERIO Robertson (1967) Continua: implica alteración de productos, más que aparición de productos nuevos. Dinámicamente continua: implica creación de nuevos productos o modificación de los existentes, aunque no suelen alterar los patrones establecidos Discontinua: implica el establecimiento de nuevos productos y de nuevos patrones de comportamiento. Efectos sobre los patrones de uso establecidos. Dewar y Dutton (1986) Incremental: implica pequeños cambios o simples ajustes en las tecnologías actuales. Radical: incorpora cambios tecnológicos revolucionarios. Grado de conocimiento nuevo incorporado. Tushman y Anderson (1986) Cambio incremental: supone mejora y explotación de una trayectoria tecnológica existente. Discontinuidad tecnológica: interrumpe la trayectoria tecnológica existente. Continuidad o ruptura que implican respecto a las tecnologías existentes. Tushman y Nadler (1986) Incremental: añade características, nuevas versiones o extensiones (productos); reducen y/o mejoran la calidad (procesos). Sintética: combina ideas o tecnologías existentes de modo creativo. Discontinua: implica el desarrollo o aplicación de ideas o tecnologías significativamente nuevas. Requisitos de aprendizaje. Henderson y Clark (1990) Incremental: mejora en componentes individuales manteniendo los conceptos de diseño básico así como la vinculación entre ellos. Modular: solo cambian los conceptos de diseño básico de una tecnología. Arquitectónica: solo cambian las relaciones de los conceptos de diseño básico. Radical: conjunto nuevo de conceptos de diseño básico incorporados en los componentes, así como nueva forma de vincularlos. Dimensión 1: impacto sobre los componentes de los productos Dimensión 2: impacto sobre los vínculos entre componentes de productos. Damanpour (1991, 1996) Incremental: pequeños cambios en las prácticas existentes. Radical: cambios fundamentales en las actividades de una organización. Grado de cambio en las prácticas organizativas existentes. Christensen (1997) De apoyo: mejora continua de la funcionalidad de los productos existentes. Disruptiva: interrumpe o redefine la trayectoria del funcionamiento de un bien o servicio Cambios en la funcionalidad de los productos. Revisión de la literatura 15 AUTOR TIPOLOGIA CRITERIO Hjalager (2002) (innovación en turismo) Regular: afianza las capacidades y lo vínculos existentes. Nichos de innovación: nuevos desafíos en la forma de colaboración entre empresas que afianzan las capacidades existentes. Revolucionaria: mantiene los vínculos existentes, pero deja obsoletas las capacidades y procesos actuales. Arquitectónica: atiende a cambios estructurales y al establecimiento de nuevas pautas que transforman el concepto de turismo, modificando las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. Dimensión 1: vínculos entre empresas Dimensión 2: capacidad utilizada para generar productos y servicios. Hill y Rothaermel (2003) Innovación tecnológica incremental: se construye sobre la base de conocimientos de las empresas ya establecidas, y se mejora constantemente los métodos o materiales utilizados para alcanzar objetivos de rentabilidad y satisfacer las necesidades de los clientes. Innovación tecnológica radical: implica métodos y materiales novedosos para las empresas establecidas, que se derivan de una base de conocimientos totalmente distinta, o de una recombinación entre parte del conocimiento que aquellas poseen y una nueva fuente de conocimiento. Tecnologías usadas por las empresas establecidas en un sector con anterioridad a la aparición de la innovación. Sheremata (2004) Incremental-compatible: productos con pequeñas mejoras que son compatibles con otros existentes en el mercado Incremental incompatible: productos que no proporcionan suficiente valor porque sus ventajas son similares a las que ya ofrecen los existentes, pero se muestran altamente incompatibles. Radical-compatible: Nuevas generaciones de tecnologías crean valor significativo para los consumidores sin crear discontinuidades. Radical-incompatible: Productos con importantes mejoras pero compatibles con los ya existentes. Grado de cambio y de compatibilidad con los productos dominantes. Finalmente, la innovación puede contemplarse desde la perspectiva del dominio en el cual se adopta la novedad. Así, la introducción de una innovación puede constituir novedad “para el estado del arte” o puede ser novedosa solo para determinados sujetos adoptantes. En tal sentido, Damanpour et al. (2009) señalan que una innovación puede ser considerada como novedad para el individuo adoptante, para una subunidad organizativa, para la organización en su conjunto o para el sector o industria en su totalidad. Kotabe y Swan (1995) distinguen entre productos “nuevos para el mercado”, “nuevos para la empresa” o una combinación de ambos. Johannessen et al. (2001), con objeto de abarcar tanto las innovaciones de producto como de proceso, sugieren sustituir la categoría “nuevo para el mercado” por “nuevo para la industria” Revisión de la literatura 16 por considerarla un marco más incluyente. Por su parte, Pikkemaat y Peters (2005) diferencian entre novedad para los clientes y para la empresa, separando, a su vez, subgrupos para cada uno de estos destinatarios. Así, la innovación puede constituir novedad para todos los clientes o solo para ciertos clientes objetivos y también puede ser nueva para todos los empleados de la empresa o solo para un cierto grupo de ellos. De este modo, no todos los adoptantes potenciales de innovaciones responden con igual rapidez ante una innovación, aspecto que contempla el proceso denominado difusión de las innovaciones. La difusión es un proceso por el cual una innovación se comunica, mediante ciertos canales, a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social (Rogers, 2003). Sobre esta base, Rogers clasifica a los integrantes de un sistema en cinco categorías de adoptantes: a) innovadores, los más atrevidos a la hora de adoptar una innovación dentro de un sistema social; b) primeros adoptantes, son los que permiten disminuir la incertidumbre acerca de la innovación al adoptarla; c) mayoría temprana, los que deliberan durante algún tiempo antes de adoptar la innovación; d) mayoría tardía, aquellos que solo adoptan cuando muchos otros del sistema ya lo han hecho; y e) rezagados, que representan los últimos en adoptar una innovación. En el ámbito de la teoría organizativa, este enfoque permite catalogar de innovación cualquier producto, tecnología, estrategia o práctica adoptada por una empresa, aunque previamente hayan sido implantadas por otras organizaciones (Li y Atuahene-Gima, 2001; Subramanian y Nilakanta, 1996). A modo de resumen, la figura 1.1 recoge un esquema de la tipología de innovación propuesta a partir de la revisión de la literatura reflejada en este apartado. En tal sentido, es preciso considerar que las tipologías relativas al grado de cambio representan extremos dentro de un amplio rango, y que el resto de tipos puede subdividirse, a su vez, en numerosas categorías. Asimismo, es posible encontrar tipologías que surgen de la combinación de distintas dimensiones. Revisión de la literatura 17 Figura 1.1. Tipologías de innovación Fuente: Elaboración propia 1.1.3. Importancia de la innovación La introducción de algo nuevo crea ambigüedad e incertidumbre por falta de comprensión y control del valor previsto, y por el temor a que genere consecuencias negativas para la organización (Birkinshaw et al., 2008). Pese a ello, Leiponen y Helfat (2010:224) se muestran concluyentes, afirmando que “la innovación es un negocio arriesgado. No innovar puede resultar un negocio nefasto”. Aunque representa riesgos y su éxito no está garantizado, la innovación empresarial se considera un requisito para adaptarse a un entorno cambiante (Damanpour et al., 2009; Danneels, 2002; Rhee et al., 2010). La fuerte competencia, los considerables avances tecnológicos y los cambios en los deseos de los consumidores, hacen que la supervivencia dependa de la capacidad de las empresas para desarrollar o adoptar innovaciones (Brown y Eisenhardt, 1995; Damanpour et al., 2009; Wang y Ahmed, 2004; Zander y Kogut, 1995). Las primeras reflexiones sobre la importancia estratégica de la innovación las proporciona Schumpeter en la primera mitad del siglo XX, al señalar que el capitalismo es un sistema económico caracterizado por un proceso evolutivo asociado con innovaciones técnicas y Dimensiones Tipologías Naturaleza ¿Qué es novedoso? Producto Proceso Comercialización Organizativa Grado de cambio ¿En qué medida es novedoso? En el objeto de la innovación Incremental Radical En el progreso tecnológico Evolutivo De ruptura Unidad de adopción “Para quién es novedoso” El mundo entero La industria La organización Revisión de la literatura 24 • Enfoque orientado a los servicios o de diferenciación. Este enfoque sostiene que los servicios y sus actividades de innovación son muy diferentes y, por tanto, se requieren teorías diferentes a las que existen en el sector industrial (Gadrey et al., 1995; Sundbo, 1997; Van der Aa y Elfring, 2002). Así, los estudios destacan aspectos como (de Vries, 2006): a) el papel participativo de los clientes en el proceso de producción; b) la importancia de modelos interactivos de innovación, en lugar de modelos lineales; c) la dificultad para proteger las innovaciones; d) la diferente problemática en cuanto a la distinción entre innovaciones radicales e incrementales, así como entre innovaciones de producto y proceso; y e) la importancia de los aspectos no tecnológicos de la innovación. Estas características intrínsecas del sector servicios han sido la base de una serie de hipótesis sobre la especificidad de la innovación en el sector. Por esta razón, los estudios de diferenciación o demarcación desarrollan conceptos específicos para la innovación en el sector que prestan atención a estos rasgos, los cuales se consideran distintivos para la innovación en este ámbito (Drejer, 2004). Las primeras contribuciones de este enfoque se centraron en los servicios intensivos en conocimiento aunque, también, en campos menos intensivos en conocimiento la literatura ha identificado formas particulares de innovación, no necesariamente vinculadas al uso de tecnologías (Gallouj y Savona, 2009). No obstante, algunos autores cuestionan que las características de los servicios y de la innovación en servicios destacadas en este enfoque puedan ser generalizables. En tal sentido, Tether (2003) entiende esta corriente como una imagen deliberadamente distorsionada por parte de un grupo de investigadores, fundamentalmente vinculados a la Universidad de Lille, en un intento de subrayar las diferencias que presentan los patrones de innovación en servicios, menos dependientes del sector industrial y el progreso tecnológico de lo considerado hasta entonces. En la misma línea, Drejer (2004) señala que, en un esfuerzo por compensar la tradicional indiferencia hacia la innovación en servicios, estos estudios se arriesgan a percibir los servicios como actividades muy particulares y pueden confundir la innovación con actividades que desembocan en aprendizaje, pero no en nuevos productos, procesos o estructuras organizativas. El propio Gallouj, representativo de esta corriente, reconoce que este enfoque se corresponde con una generación de investigadores que, posiblemente, resaltaron en exceso las especificidades del sector (Gallouj y Savona, 2009). Revisión de la literatura 25 • Enfoque integrador o de síntesis. Esta corriente de investigación considera que tanto la innovación en el sector servicios como la que se genera en el sector industrial pueden ser estudiadas usando o adaptando conceptos y herramientas similares (de Vries, 2006; Gallouj, 2002; Gallouj y Savona, 2009; Gallouj y Weinstein, 1997; Tether, 2005). Adoptando una perspectiva integradora, Gallouj y Weinstein (1997) consideran formas de innovación tecnológica y no tecnológica, de modo que puedan ser utilizadas tanto en la industria como en los servicios. Así, el amplio conocimiento resultante de los estudios de diferenciación ha contribuido a desarrollar un enfoque integrador, puesto que las características de la innovación en servicios también parecen ser importantes para la industria de bienes (de Vries, 2006; Drejer, 2004). Esta aproximación permite salvar la materialidad y el sesgo tecnológico que ha caracterizado a la innovación durante más de un siglo y se presenta como el más prometedor en términos de avances teóricos (Gallouj y Savona, 2009). Gallouj (2002) se refiere a la inevitable convergencia entre bienes y servicios respecto a la innovación, señalando que: a) los límites institucionales entre algunas organizaciones de servicios y ciertas empresas industriales no están claramente definidos; b) distintas formas de servicio constituyen actualmente un componente fundamental en muchos bienes industriales; c) algunos servicios están destinados a asistir a las empresas industriales; y d) hay algunos indicios de tendencia inversa hacia la industrialización de ciertos servicios. El autor sostiene que esta propensión hacia la convergencia significa que hay oportunidades en la economía de la innovación para un mutuo enriquecimiento entre bienes y servicios. Ello implica que las actividades de fabricación pueden inspirarse en las empresas de servicios para el desarrollo de modelos interactivos de innovación y que las diferentes formas innovación que caracterizan a los servicios pueden aplicarse en actividades industriales (Gallouj, 2002). 1.1.6. Particularidades de la innovación en servicios Las propiedades específicas de las actividades de servicios han supuesto importantes consecuencias para el análisis de los procesos de innovación en el sector (Evangelista, 2000; Hipp y Grupp, 2005). Las actividades en este ámbito se caracterizan fundamentalmente por (Evangelista, 2000; Gallouj y Weinstein, 1997; Hipp y Grupp, 2005): a) la intangibilidad de sus Revisión de la literatura 26 outputs; b) la coproducción o participación del cliente en la producción del servicio; c) la simultaneidad entre producción y consumo; y d) la importancia del factor humano. Mientras un bien producido adquiere existencia física autónoma y, por tanto, ostenta un alto nivel de apariencia externa, muchos servicios no poseen tal cualidad por lo que no pueden almacenarse, son consustanciales con los que lo producen y los que lo consumen y tampoco son un resultado, sino una acción o un proceso (Gallouj, 2002). Este carácter intangible de sus outputs genera problemas para la estandarización e impide hacer visibles sus cualidades, lo que dificulta establecer diferencias claras entre una simple diversificación y una verdadera innovación (Gallouj, 2002; Hipp y Grupp, 2005). Por su parte, la participación del cliente en la producción del servicio, que no solo indica contacto físico entre personas o grupos, sino también la interacción que se produce entre el cliente y las tecnologías proporcionadas por el proveedor del servicio, implica dificultades para apropiarse y proteger la innovación (Gallouj, 2002). Además, en muchos casos las fases de producción y consumo se producen simultáneamente. Ello comporta que la típica distinción entre producto y proceso, que representa una herramienta de análisis ampliamente aceptada en el caso de bienes, no es posible en la mayoría de los servicios, con la consiguiente dificultad para desentrañar la naturaleza de la innovación en servicios (Evangelista, 2000; Gallouj, 2002; Gallouj y Savona, 2009; Hipp y Grupp, 2005). Finalmente, la importancia de los recursos humanos en las actividades de servicios obliga a reconocer elementos no tecnológicos en los procesos de innovación. Consecuentemente, mientras la tecnología es consustancial en el caso de los bienes, representa, salvo excepciones, un factor externo en la prestación de un servicio (Gallouj, 2002; Hipp y Grupp, 2005). Es importante destacar que el sector servicios se caracteriza principalmente por la heterogeneidad que presentan sus actividades (Djellal y Gallouj, 2008; Evangelista, 2000; Evangelista y Savona, 2003; Tether, 2003). Consecuentemente, dentro del propio sector se pueden encontrar importantes diferencias tanto en términos de cantidad de recursos usados en los procesos de innovación como de patrones mediante los cuales las empresas innovan, lo cual desalienta cualquier generalización sobre la innovación en este campo (Evangelista, 2000; Evangelista y Savona, 2003). A pesar de este comportamiento innovador diferencial, las singularidades que presentan las empresas de servicios han permitido que la literatura atribuya una serie de particularidades a las innovaciones en este ámbito, entre las que destacamos las siguientes: Revisión de la literatura 27 • Carácter incremental. Debido al proceso de fabricación que comporta, la innovación de productos supone diferentes fases de generación, desarrollo e implementación. Sin embargo, en servicios, la fase creativa se entrelaza con la implantación de modo que el diseño y la entrega pueden coincidir en el tiempo (Lyons et al., 2007). Consecuentemente, los servicios no suelen adoptar la forma escalonada tradicional, donde los cambios de productos y procesos están bien definidos, sino que se caracterizan por un tipo de innovación más fluida y continua (Lyons et al., 2007; Tether, 2005). En tal sentido, Scarbrough y Lannon (1989) sostienen que las innovaciones en los servicios rara vez se desarrollan de forma discrecional sino que, por el contrario, los nuevos elementos o las nuevas combinaciones de los mismos son parte de un proceso continuo, frecuentemente definido por estrategias de las empresas. En la misma línea, Lyons et al. (2007) señalan que el sector no trata de crear cambios radicales para dominar segmentos de mercado, sino cambios incrementales surgidos a partir de ideas nuevas que añaden valor a la oferta existente o permiten atender las necesidades de nuevos clientes. • Dificultad para su identificación y medición. Las propiedades específicas de las actividades en servicios, particularmente su naturaleza difusa, hacen difícil su medición y la posibilidad de detectar las mejoras o cambios que se introducen en el sector con los métodos tradicionales (Gallouj y Savona, 2009; Gallouj y Weinstein, 1997). Además, la flexibilidad que caracteriza a las empresas de este sector, a menudo en constante adaptación de sus actividades para proporcionar soluciones diferenciadas a requerimiento de los clientes, hace que los servicios puedan constituir hechos únicos, lo cual dificulta la distinción entre variaciones del servicio e innovaciones (Tether, 2005). Esta actividad de adaptación a las necesidades especificas de los clientes ha determinado que la literatura incorpore el término ad hoc para definir un tipo de innovación que se genera durante el propio proceso de prestación del servicio, en colaboración con el cliente, la cual no es replicable y, consecuentemente, no está sometida a las relaciones de mercado (Gadrey et al., 1995; Gallouj, 2002; Hipp y Grupp, 2005). Se trata de contribuciones novedosas que aportan soluciones a los clientes en función de la experiencia acumulada y que, generalmente, no pueden ser reproducidas en otras organizaciones en su totalidad, aunque algunos de sus componentes (conocimientos, experiencias, métodos utilizados, etc.) sí pueden replicarse parcialmente (Gadrey et al., 1995). Este proceso, constituido por una serie de pequeños cambios en situaciones particulares que involucra, normalmente, a un único cliente, hace Revisión de la literatura 28 que las actividades de innovación que se producen en las empresas de servicios sean empíricamente difíciles de distinguir del aprendizaje organizativo (Sundbo, 1997). En síntesis, mientras en el contexto industrial es posible comprobar si se ha producido un cambio significativo tras la introducción de innovaciones, esta circunstancia es mucho más difícil de identificar cuando el producto es intangible (Gallouj y Weinstein, 1997; Tether, 2005). Además, las empresas de servicios no suelen utilizar la I+D, por lo que el análisis de la innovación en el sector debe considerar aspectos más allá de la gestión de I+D (Miles, 2008). En este ámbito se enfatizan aspectos distintos a la industria de bienes, tales como habilidades humanas o cooperación entre empresas, que generalmente no se contemplan en los indicadores tradicionales de medición de las actividades de innovación (Tether, 2005). • Dificultad para protegerlas de la imitación. A diferencia de las empresas que producen bienes tangibles, las empresas de servicios encuentran dificultades para proteger sus innovaciones de la competencia (Gallouj, 2002; Storey y Easingwood, 1998). Tanto la intangibilidad como la importancia de la interacción en las actividades de servicios permiten que otras empresas puedan apropiarse de una innovación (Gallouj, 2002). De este modo, la facilidad para imitar las innovaciones en servicios es una de las peculiaridades distintivas de un sector que no cuenta con un sistema de patentes característico de la industria de bienes (Hjalager, 2002). Imitar un producto tangible puede requerir importantes inversiones en tiempo y esfuerzo, mientras que los competidores pueden duplicar más fácilmente los elementos claves de un nuevo servicio desarrollado por una empresa (Storey y Easingwood, 1998). De este modo, la ventaja que proporciona la innovación no es sostenible en el tiempo y, en estas circunstancias, será esencial la capacidad de las empresas para mantener un proceso de innovación continuo. Por consiguiente, el logro de ventajas competitivas durante un largo periodo de tiempo requiere que las empresas del sector innoven de manera constaste y a un ritmo algo superior que el resto de sus competidoras (Lyons et al., 2007). • Implicación de la organización en su conjunto. En empresas tecnológicas y de productos físicos, la tarea de innovar se asigna típicamente a una unidad en particular, tal como el departamento de I+D o de desarrollo de productos (Lyons et al., 2007). Sin embargo, en el sector servicios, la organización del proceso de innovación suele ser menos sistemática y Revisión de la literatura 29 más global y compleja, involucrando, generalmente, a más departamentos y equipos en el proceso de innovación que las empresas industriales (Hipp y Grupp, 2005; Sundbo, 1997). El hecho de que la tecnología no sea un factor consustancial en la prestación de un servicio, permite que la innovación en el sector sea independiente de contingencias tecnológicas y materiales, lo que proporciona una importante ventaja puesto que “las ideas más simples aún pueden originar imperios económicos” (Gallouj, 2002:149). El papel predominante que desempeña el factor humano en la organización y prestación de muchos servicios hace necesario que se considere explícitamente las inversiones en recursos humanos como uno de los principales factores para mejorar la capacidad innovadora de las empresas en este sector (Evangelista, 2000). Asimismo, puesto que la innovación en este ámbito implica un mayor alcance organizativo y está afectada por la conducta de un conjunto mucho más amplio de personas, el enfoque de la innovación no debe centrarse en un grupo de empleados en particular, puesto que ello impide considerar el carácter sistémico que debe contemplar la innovación en servicios (Lyons et al., 2007). 1.1.7. Patrones de adopción de innovaciones en las empresas de servicios Durante años la literatura manifestó diferencias entre los patrones de adopción de innovaciones en el sector industrial de bienes con respecto al de servicios. Tales diferencias tienen su origen fundamentalmente en los trabajos pioneros de Abernathy y Utterback (1978), en el sector de bienes, y Barras (1986, 1990), en el ámbito de los servicios. Abernathy y Utterback (1978) formulan un modelo de la dinámica de adopción de innovaciones en la industria de bienes, donde se describe el ritmo de evolución de las innovaciones en productos y procesos a lo largo de tres fases. De acuerdo con este modelo, en la primera etapa el ratio de las innovaciones en productos es mayor que el de las innovaciones en proceso. En la segunda fase, de transición, el ratio de innovaciones de producto decrece, aumentando las innovaciones en proceso. Finalmente, en una tercera etapa, el ratio de ambos tipos de innovaciones se ralentiza y se vuelve más equilibrado. Las dos primeras etapas se corresponden con innovaciones radicales, donde se introducen las principales innovaciones de productos y de proceso, respectivamente. La tercera fase se corresponde con un periodo de cambio incremental donde las innovaciones, tanto de producto como de proceso, son menos importantes. Según este modelo, cuando un producto nuevo surge en la industria, se genera Revisión de la literatura 30 también un patrón predecible de cambio tecnológico. Así, en la primera etapa la producción se realiza a pequeña escala, en la segunda, las innovaciones de proceso, permiten mejoras del producto y en la tercera, con tecnologías más específicas y eficientes, la producción se realiza a gran escala. Por su parte, Barras (1986, 1990) formula un patrón de desarrollo de innovaciones en el ámbito de los servicios financieros introduciendo el concepto de ciclo inverso, el cual supone una dinámica de innovación inversa a la propuesta por Abernathy y Utterback para el sector de bienes industriales. Así, en la primera fase, la tecnología se utiliza para incrementar la eficiencia en la prestación de servicios existentes, en la segunda etapa se aplica para mejorar la calidad de los servicios, y finalmente, en una tercera fase, apoya la generación de servicios nuevos o totalmente transformados. Por tanto, la adopción de innovaciones en el ámbito de los servicios es, respectivamente (Barras, 1986): a) innovaciones de proceso incrementales, para aumentar la eficiencia; b) innovaciones de proceso radicales, para mejorar la calidad del servicio; y c) innovaciones de producto radicales, para generar nuevos servicios. Tanto el modelo de Abernathy y Utterback como el de Barras se centran en la tecnología como el origen principal de la actividad innovadora. Sin embargo, para Damanpour y Gopalakrishnan la adopción de innovaciones responde principalmente a cambios de carácter cíclico, donde los entornos turbulentos obligan a las empresas a introducir una serie de productos o procesos para adaptarse o transformarse y mantener, de este modo, su ventaja competitiva. El trabajo empírico de estos autores muestra que la adopción de innovaciones en el sector financiero no son un reflejo de patrones asociados a la aparición de innovaciones radicales en productos que alcanzan posiciones dominantes (Abernathy y Utterback 1978), ni a pautas asociadas con la adopción de nuevas tecnologías desarrolladas en otros sectores industriales (Barras, 1990). Además, tanto Abernathy y Utterback (1978) como Barras (1986, 1990) proponen un modelo donde la adopción de un tipo de innovación presenta un retraso respecto al otro. Damanpour y Gopalakrishnan (2001) se basan en estos modelos para examinar dos posibles patrones en la adopción de innovaciones de productos o procesos, en función de que las empresas adopten primero innovaciones en producto y posteriormente innovaciones en proceso, o al contrario. Examinan, de este modo, dos posibles patrones de retraso: • Patrón producto-proceso, donde las empresas adoptan primero innovaciones de producto y posteriormente innovaciones de proceso. Se trata de un patrón similar a las dos primeras etapas del modelo de ciclo de vida del producto formulado por Abernathy y Utterback Revisión de la literatura 31 (1978). Plantea que las innovaciones de producto se introducen primero para responder a necesidades del mercado, mientras que las de proceso le siguen para apoyar y facilitar la implantación de las innovaciones de producto y obtener beneficios de los nuevos productos. • Patrón proceso-producto, donde las organizaciones adoptan primero innovaciones de proceso y, posteriormente, innovaciones de producto. Se asemeja a las etapas del modelo de ciclo inverso del producto propuesto por Barras (1986). De acuerdo con este patrón, competir después de turbulencias en la industria, requiere que las empresas introduzcan innovaciones de proceso para mejorar el modo de producción y prestación de los servicios existentes con objeto de aumentar la eficiencia y alcanzar ahorros en coste significativos. Solo de después de ello, las empresas introducen productos nuevos para mejorar su competitividad. Los resultados de su trabajo en empresas de servicios concluyen que las innovaciones de producto se adoptan en mayor medida y con más rapidez, y que el patrón de adopción producto-proceso es más probable que su inverso proceso-producto formulado por Barras. Otros autores como Gallouj y Savona (2009) o Gallouj (1998) consideran el modelo de Barras válido para explicar la dinámica de adopción y difusión de las TICs en el sector de los servicios financieros, en lugar de una teoría generalizable de innovación en servicios, dado que subestima la innovación no tecnológica que se genera en este sector. Damanpour y Gopalakrishnan (2001) encuentran, además, que el modelo sincrónico de adopción de innovaciones de productos y procesos, describe con más exactitud el desarrollo de innovaciones en empresas de servicios, que el patrón de retraso de un tipo de innovación respecto al otro. En tal sentido, la literatura ha vinculado el desarrollo integrado de innovaciones de producto y proceso con mejoras en el desempeño organizativo (Damanpour et al., 2009; Ettlie, 1995; Kim et al., 1992). Concretamente, en el ámbito de los servicios, Damanpour et al. (2009) encuentran que la adopción simultánea de innovaciones determina el desempeño de las empresas de servicios públicos. Asimismo, los resultados del trabajo de Damanpour y Gopalakrishnan (2001) reflejan que la adopción sincronizada de innovaciones de producto y proceso tiene implicaciones positivas para el desempeño de las empresas de banca comercial. Revisión de la literatura 32 1.1.8. Patrones de comportamiento innovador en las empresas de servicios La diversidad de actividades que caracteriza a los servicios implica que sus comportamientos en relación a la actividad innovadora presenten diferencias significativas dentro del propio sector. De hecho, los datos de las encuestas de innovación muestran que incluso empresas pertenecientes al mismo subsector pueden presentar diferentes patrones de innovación (López, Serrano y Gómez, 2011b; Vence y Trigo, 2009). Asimismo, algunos servicios, especialmente los intensivos en conocimiento tecnológico, presentan pautas de comportamiento innovador muy similares al sector industrial de alta tecnología (Miles, 2008). No obstante, diferentes trabajos han tratado de identificar aspectos distintivos que permitan establecer una tipología de patrones de innovación en el sector servicios, algunos de los cuales se reflejan en este apartado. Así, en primer lugar, se hace referencia a la tipología desarrollada por Pavitt (1984) que, aunque centrada en empresas industriales, representa el origen de una serie de trabajos sobre pautas de comportamiento innovador específicas del sector servicios. Posteriormente haremos mención a cuatro estudios centrados en el ámbito de los servicios, para finalizar refiriéndonos al trabajo de López, Serrano y Gómez (2009), donde se aborda específicamente el comportamiento innovador de las empresas hosteleras. La primera clasificación de comportamientos innovadores fue desarrollada por Pavit (1984), quien considera que los patrones de innovación que presentan las empresas en general varían considerablemente en función de los sectores a los que pertenezcan, y propone una tipología donde identifica cuatro categorías, a las que un trabajo posterior de Pavitt et al. (1989) añade una quinta: a) sectores dominados por los proveedores, que innovan fundamentalmente en procesos (agricultura, textil, prendas de vestir, imprenta y editoriales); b) sectores productores a gran escala, que innovan tanto en productos como en procesos, generando una alta proporción de sus propios procesos tecnológicos (automoción, alimentación, bienes de consumo duradero); c) sectores proveedores especializados, representado por empresas con conocimiento especializado que operan en estrecho contacto con sus usuarios (proveedores de equipos, maquinaria); d) sectores de base científica, con innovaciones fundamentalmente vinculadas a los nuevos paradigmas tecnológicos (electrónica, industria química, bioingeniería, farmacéutico); y e) sectores intensivos en información (servicios financieros). En la clasificación de Pavitt, la mayoría de los servicios se incluyen en la categoría “sectores dominados por los proveedores”, donde las empresas que los conforman se caracterizan por ser de pequeño tamaño y no realizar actividades de I+D. Revisión de la literatura 33 Por su parte, Soete y Miozzo (1989) y Miozzo y Soette (2001) proponen una taxonomía de pautas de innovación en servicios basada en los vínculos tecnológicos que las empresas establecen con los sectores de fabricación y con otros sectores de servicios. De este modo, los autores distinguen entre servicios: a) dominados por los proveedores, donde diferencian a los servicios personales (hoteles, restaurante, reparaciones, etc.) de los servicios públicos y sociales (educación, sanidad, administración pública); b) intensivos en redes/escala, con innovaciones que pueden originarse en empresas industriales aunque fuertemente determinadas por el usuario, donde incluyen sectores dependientes de redes físicas (e.g., transportes) y de redes de información (e.g., servicios financieros); y c) proveedores especializados y basados en la ciencia, donde la principal fuente de tecnología es la actividad innovadora del propio sector servicios (e.g., software). Por otro lado, Evangelista (2000), basándose en los resultados de la encuesta sobre innovación en Italia (1993-1995), realiza un análisis empírico del sector servicios donde trata de identificar los principales patrones de innovación dominantes en el sector. Este autor sostiene que el alto grado de heterogeneidad que presenta el sector se asocia a una gran diversidad de patrones de innovación. A partir de esta naturaleza heterogénea propone una tipología donde los servicios se agrupan de acuerdo al desempeño innovador global de las empresas, la naturaleza de las actividades realizadas, la distinta base de conocimiento que subyace a los procesos de innovación y los diferentes patrones interactivos mediante los cuales las empresas innovan. De este modo, distingue cuatro tipos principales de actividades de servicios (usuarios de tecnologías, basados en la ciencia y tecnología, interactivos y basados en las tecnologías de la información y servicios de consultoría), diferenciación que, posteriormente, Evangelista y Savona (2003), basándose en las mismas encuestas, sintetizan en tres grupos: • Usuarios de tecnologías. Incluye los servicios más tradicionales (comercio al por menor, seguridad, limpieza, hoteles y restaurantes4 4 Evangelista (2000) incluye los hoteles en el grupo de “interactivos y basados en tecnologías de la información” asimilándolos a los bancos y seguros, sectores con los que comparten características como la baja intensidad innovadora y la gran importancia concedida a la adquisición de software y a la interacción con los clientes. , reparación y venta de vehículos), así como las actividades de transporte. Se trata de sectores caracterizados por su baja intensidad innovadora, que se basan en tecnologías desarrolladas por otros y donde la inversión representa su fuente tecnológica más importante, mientras que la I+D, el diseño de nuevos servicios, o la adquisición de conocimiento juegan un papel marginal. Las interacciones se Revisión de la literatura 40 2007). Asimismo, las organizaciones deberán complementar tal actividad con estrategias proactivas que les permitan alcanzar nuevas oportunidades o crear servicios que generen nuevas necesidades y expectativas al cliente (Dwyer y Edwards, 2009). Los anteriores argumentos revelan que la gestión del conocimiento es especialmente importante en el sector turístico (Cooper, 2006; Shaw y Williams, 2009; Yang y Wang, 2004). En un contexto donde la orientación al cliente es fundamental, conocer los hábitos y preferencias de los consumidores, además de los nuevos desarrollos tecnológicos, será clave para el éxito de las actividades de innovación. Respecto a ello, Hallin y Marnburg (2008) señalan que el sector se está convirtiendo en intensivo en conocimiento como consecuencia del uso frecuente de las tecnologías así como de la naturaleza de sus productos, que se basan en la interacción entre empleados y clientes. Para los citados autores, aunque, particularmente en cadenas hoteleras, se observan algunos esfuerzos por establecer sistemas de gestión del conocimiento, solo un pequeño número de empresas pone en práctica tales procesos. En términos similares se pronuncia Pizam (2007), para quien el sector turístico tiene muchas características de las industrias basadas en el conocimiento, aunque no todos los sectores ni todas las empresas dentro de cada sector usan o gestionan eficazmente el conocimiento. Paralelamente, Rodríguez y Oliva (2002) sostienen que el ajuste a las necesidades de la demanda requiere que las empresas turísticas aprendan de sus relaciones con los clientes, incorporen ese conocimiento y lo gestionen adecuadamente. La literatura especializada concede especial importancia a las actividades de intercambio y acumulación del conocimiento, así como al desarrollo de redes entre empresas del ámbito turístico (Hallin y Marnburg, 2008; Hjalager, 2010; Yang y Wang, 2004). Por tratarse de un sector donde el contacto personal con los clientes es una fuente importante de información acerca de sus deseos y necesidades, el intercambio de conocimiento permitirá a las empresas mejorar su nivel de conocimiento organizativo. En este sentido, el trabajo de Hu, Horng y Sun (2009) muestra que las empresas hoteleras necesitan garantizar el intercambio de conocimiento entre los empleados para alcanzar un alto desempeño innovador. Asimismo, para Yang y Wang (2004), si no existe intercambio y almacenamiento de conocimiento, las empresas pueden perder sus activos intangibles cuando la tasa de rotación del personal es alta. Por su parte, Hjalager (2002) destaca que la falta de cualificación y la alta rotación laboral que caracteriza al sector representa un importante obstáculo para las actividades de transferencia de conocimiento y el desarrollo de los procesos de innovación en el sector. Revisión de la literatura 41 Según Hjalager, en un sector que se caracteriza por la existencia de un grupo reducido de personas altamente cualificadas y una importante cantidad de empleados no profesionales, la movilidad de los primeros podría facilitar la innovación, pero ello solo será factible si existe una favorable predisposición para aceptar nuevas ideas, lo cual no siempre es posible, especialmente porque el sector está constituido principalmente por pequeñas empresas5 Por su parte, el desarrollo de actividades de colaboración, mediante el establecimiento de redes con otras personas o instituciones, puede mejorar los niveles de innovación de las pequeñas y medianas empresas de turismo, así como contribuir al desarrollo del destino turístico (Hjalager, 2010; Kim y Oh, 2004; Novelli, Schmitz y Spencer, 2006). La participación de actores externos tales como proveedores, instituciones, competidores y clientes en los procesos de innovación de una empresa representa el punto central de una corriente teórica denominada “innovación abierta” . 6 5 La autora sostiene que la capacidad innovadora es significativamente mayor en las grandes empresas turísticas y en las pertenecientes a cadenas u otras colaboraciones de tipo horizontal. Resultados similares encuentran Pikkemaat y Peters (2006), Orfila et al. (2005), Jacob y Groizard (2007) y López et al. (2009). Sin embargo, el trabajo de Tajeddini (2010) muestra que los hoteles pequeños y medianos son más propensos a innovar que los de mayor tamaño. , que subraya las importantes ventajas que tales relaciones pueden proporcionar a las organizaciones turísticas (Ordanini y Maglio, 2009). Estas redes constituyen una valiosa fuente de conocimiento e implican compromiso por parte de sus miembros hacia una serie de objetivos comunes, lo cual propicia oportunidades para la transferencia e intercambio de la información y el conocimiento, condiciones importantes para el desarrollo de innovaciones (Dredge, 2006). Así, para Kim y Oh (2004), las estrechas relaciones que las empresas hoteleras establecen con sus clientes y proveedores les permitan implementar de forma eficaz estrategias competitivas de diferenciación de productos. También, Ordanini y Maglio (2009) indican que la colaboración con socios externos (proveedores, clientes, competidores y universidades) puede actuar como un “sensor” del mercado, ayudando a captar y dirigir la verdadera esencia de las expectativas de los clientes. Para estos autores, el uso de fuentes externas para fomentar la innovación en el sector turístico es particularmente interesante puesto que muchos servicios se ofrecen a través de sistemas de redes amplias y complejas (transporte, hostelería, seguros, etc.) y, en esta situación, la percepción del cliente resulta de la interacción con el conjunto de servicios 6 Este enfoque, desarrollado por Chesbrough (2003) asume que, en un mundo en el que el conocimiento está distribuido, las ideas valiosas pueden provenir de múltiples fuentes internas y externas a la organización, y pueden convertirse en producto tanto dentro como fuera del sistema en el que se han generado. Revisión de la literatura 42 ofrecidos. Asimismo, los resultados del trabajo de Novelli et al. (2006) muestran que la colaboración entre autoridades, instituciones educativas y de investigación y empresas locales es un factor clave para facilitar cualquier proyecto de innovación local. En la misma línea, el trabajo de Ordanini y Parasuraman (2011) muestra la existencia de un complejo conjunto de relaciones sinérgicas entre competencias de colaboración e innovación. En la cuadro 1.4 se expone una relación de trabajos empíricos que han abordado la innovación en el sector turístico. En ella se recogen las principales aportaciones realizadas así como el enfoque elegido y tipo de actividad objeto de estudio en cada caso. Cuadro 1.4. Algunos trabajos empíricos sobre innovación en el sector turístico Fuente: Elaboración propia AUTOR APORTACIÓN DEL TRABAJO ENFOQUE/ ACTIVIDAD González y León (2001) Las innovaciones ambientales más adoptadas son las que requieren una baja inversión y reducen los costes operativos. Innovación/ Hotelera Orfila et al. (2005) Las empresas hoteleras constituyen un sector dominado por los proveedores, que innova introduciendo I+D incorporada en la tecnología. Los hoteles de mayor categoría y los pertenecientes a cadenas hoteleras son más innovadores. Innovación/ Hotelera Victorino et al. (2005) La innovación afecta a las decisiones realizadas por los clientes y finalmente a su elección. La innovación tiene mayor influencia en la elección de los turistas cuando estos se alojan en hoteles económicos que cuando lo hacen en establecimientos de categoría media-alta. Marketing/ Hotelera Pikkemaat y Peters (2005) Concluyen que: a) existen bajos niveles de innovación en todas las áreas de la cadena de valor del hotel; b) presentan mayores niveles de innovación los hoteles de mayor tamaño y mayor categoría; c) las innovaciones tienen generalmente por objetivo un determinado grupo de clientes o la propia organización, pero nunca se innova para el mercado ni para el sector; y d) se innova fundamentalmente en procesos. Innovación/ Hotelera Ottenbacher y Gnoth (2005) Los hoteleros consideran la naturaleza de la innovación mucho menos importante que la efectividad de la gestión de los RRHH, la formación, el empowerment, y el compromiso de los empleados con el servicio. Innovación/ Hotelera Ottenbacher, Gnoth y Jones (2006a) Factores que determinan el éxito en el desarrollo de nuevos servicios: atractivo del mercado, gestión estratégica de los RRHH, capacidad de respuesta al mercado, empowerment, formación y compromiso de los empleados, y sinergias de marketing. Marketing/ Hotelera Revisión de la literatura 43 AUTOR APORTACIÓN DEL TRABAJO ENFOQUE/ ACTIVIDAD Ottenbacher, Shaw y Lockwood (2006b) El éxito de los proyectos de innovación en cadenas hoteleras está vinculado al atractivo del mercado, la gestión de procesos, la capacidad de respuesta al mercado y el empowerment. En empresas independientes, el éxito se asocia al atractivo del mercado, el empowerment, la comunicación de marketing efectiva, el compromiso de los empleados, la evaluación basada en el comportamiento, la formación y las sinergias de marketing. Innovación/ Hotelera Jacob y Groizard (2007) Los hoteles en destinos de América latina colaboran con empresas locales en la introducción de innovaciones. En Baleares, las innovaciones en proceso son más comunes que las de producto y las tecnológicas son más frecuentes que las no tecnológicas. Innovan más los hoteles grandes y los de mayor experiencia. Conocimiento/ Hotelera Ottenbacher y Harrington (2007) La creación de una cultura organizativa que facilite el pensamiento innovador, la creatividad y la adaptabilidad, son importantes características intangibles de las organizaciones que destacan en la gestión de la innovación. Innovación/ Restauración Sundbo, Orfila y Sorensen (2007) El mayor tamaño, la profesionalidad, el espíritu emprendedor, las redes de innovación diversas, y los sistemas de apoyo a la innovación, son importantes determinantes de la innovación. Innovación/ turística Kumar et al. (2008) Las habilidades para gestionar grupos y proyectos, una cultura de aprendizaje, y el apoyo gubernamental en la asignación de recursos, se relacionan con el fomento de capacidades tecnológicas a través de la innovación. Conocimiento/ Hotelera Tseng, Kuo y Chou (2008) Principales factores de innovación: utilización de tecnología y equipos, introducción de nueva tecnología y equipos, frecuencia de lanzamiento de nuevos productos, eficiencia de sistemas tecnológicos, entorno organizacional participativo, coordinación entre departamentos, cooperación entre individuos y organización, creación de nuevas ideas, capacitación de los empleados e incentivos para el desarrollo de nuevas habilidades. Innovación/ Hotelera Ottembacher (2008) Identifica tres dimensiones del desempeño en los factores de éxito de las innovaciones: desempeño del mercado, desempeño financiero y mejora de las relaciones cliente-empleado. Innovación/ Hotelera López, Serrano y Gómez (2009) La decisión de emprender actividades innovadoras se relaciona con el mayor tamaño de las empresas, la pertenencia a un grupo, y determinados aspectos organizativos. Innovación/ Hostelera Orfila y Mattson (2009) Factores determinantes de las decisiones de innovación: a) recepción de reservas mediante tour operadores; b) formar parte de una cadena; c) dirección del negocio por parte de los propietarios; y c) ofrecer servicios adicionales. Innovación/ Hotelera Revisión de la literatura 44 AUTOR APORTACIÓN DEL TRABAJO ENFOQUE/ ACTIVIDAD Hu et al. (2009) El intercambio de conocimiento y una cultura de equipo se relacionan positivamente con el desempeño innovador. Conocimiento/ Hotelera Ottenbacher y Harrington (2009) El desarrollo de nuevos productos sigue un enfoque estructurado que se realiza para reducir riesgos, aumentar la calidad del producto y mejorar la satisfacción del cliente, mediante el uso de exploración iterativa, pruebas y retroalimentación. Innovación/ Restauración Martinez y Orfila (2009) Los establecimientos que han introducido innovaciones incrementales tienen más probabilidades de realizar también innovaciones radicales, y al contrario. Los principales factores determinantes son: la forma de gestión, la estrategia de marketing, el tamaño y la localización. Innovación/ Hotelera Ordanini y Maglio (2009) El éxito en el desarrollo de nuevos servicios se puede lograr mediante dos decisiones: a) orientación al mercado proactiva, y un proceso de innovación formal top-down; y b) orientación al mercado proactiva y de respuesta, y un modelo de innovación abierta. Conocimiento y Marketing/ Hotelera Tajeddini (2010) La orientación al cliente no influye en la capacidad de innovación. Los hoteles pequeños y medianos y los de mayor categoría son más propensos a innovar que los de mayor tamaño y mayor antigüedad. Marketing/ Hotelera Nasution et al. (2010) El espíritu emprendedor y la gestión de RRHH son los factores más determinantes de la innovación, tanto mediante efecto directo como mediante interacción entre las variables. Marketing/ Hotelera Chang, Gong y Shum (2011) Las prácticas de RRHH de contratación y formación, basadas en habilidades múltiples y dirigidas a los empleados en contacto con los clientes, mejoran la innovación radical e incremental. Ambas prácticas tienen un impacto conjunto negativo sobre la innovación incremental pero no sobre la de tipo radical. RRHH/ Hostelera Chen (2011) Las fuerzas del entorno (cultura de innovación en servicios) superan a las individuales (personalidad proactiva) como factores influyentes en el comportamiento innovador. Sicología y comportamiento organizativo/ Hotelera Den Hertog et al. (2011) La innovación en la actividad hostelera holandesa es un fenómeno generalizado y multidimensional donde la innovación tecnológica y no tecnológica, se mezclan y apoyan mutuamente. La mayor intensidad de la innovación se asocia con un mayor desempeño organizativo. Innovación/ Hostelera Revisión de la literatura 45 AUTOR APORTACIÓN DEL TRABAJO ENFOQUE/ ACTIVIDAD López et al. (2011a) Identifican cinco patrones de innovación: a) empresas altamente innovadoras en proceso; b) empresas altamente innovadoras en producto; c) empresas tradicionales orientadas al proceso; d) empresas innovadoras con escasa cooperación; y e) empresas innovadoras con una fuerte cooperación. Innovación/ Hostelera López et al. (2011b) La innovación está determinada por cuatro factores internos: a) el mayor tamaño de la empresa; b) formar parte de un grupo empresarial; c) la disposición organizativa al cambio; y d) la fortaleza organizativa. Innovación/ Hostelera Ordanini y Parasuraman (2011) Analizan distintos antecedentes (colaboración con clientes, socios y empleados, orientación al cliente y mecanismos de integración de conocimiento) de dos facetas de la innovación (volumen y radicalidad) y el impacto de esta sobre el desempeño organizativo. Innovación y marketing/ Hotelera Martínez y Orfila (2012) Los planes de formación no sólo son importantes en la decisión de innovación, sino, además, en la intensidad de la innovación. Innovación/ hotelera Grisseman, Plank y Brunner-Sperdin (2013) La orientación al cliente influye tanto en la capacidad de innovación como en el comportamiento innovador. Relación significativa entre capacidad de innovación y comportamiento innovador. Innovación/ hotelera Nicolau y Santa-María (2013) Las innovaciones de proceso y de marketing tienen un mayor efecto positivo sobre el valor de mercado del hotel que las innovaciones de producto y de organización. Innovación/ hotelera Revisión de la literatura 46 1.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA BASE DE RECURSOS PARA LOGRAR RESULTADOS DE INNOVACIÓN 1.2.1. Evolución de la literatura sobre gestión estratégica Una de las cuestiones fundamentales de la gestión estratégica es determinar lo que hace diferentes a las empresas, porque es esa heterogeneidad la que explica sus ventajas competitivas (Helfat y Raubitschek, 2000). Hasta los años 70 el enfoque dominante en la economía industrial se basaba en el paradigma estructura-conducta-resultados, el cual, en esencia, postula que la conducta de las empresas está determinada por la naturaleza estructural de la industria (amplitud, condiciones de ingreso, economías de escala, etc.) y esta conducta explica, a su vez, la heterogeneidad de sus resultados (Mehra, 1996). La conducta implica principalmente estrategias de fijación de precios y otras actividades tales como publicidad o desarrollo de productos, así como una posible colusión entre empresas, o estrategias de fusión que pueden poner en peligro la naturaleza competitiva de la industria (Keat y Young, 2004). A principios de los años 80 los investigadores modifican este enfoque e introducen el concepto de grupos estratégicos para referirse al conjunto de empresas de una misma industria que siguen estrategias similares. Este paradigma estratégico, iniciado por Porter (1980), postula que las empresas de una industria obtienen rentas cuando son capaces de impedir las fuerzas competitivas, porque estas tienden a eliminar las rentas económicas (Teece et al., 1997). De este modo, para Porter, la estrategia de obtención de beneficios se basa principalmente en la limitación de la competencia, lo cual se alcanza procurando que los rivales incurran en mayores costes o mediante comportamientos de exclusión. Así, las empresas que pertenecen a los grupos estratégicos mejor posicionados en un determinado sector obtendrán rentabilidades superiores a la media del mismo, diferencias que se mantendrán mientras las empresas pertenecientes a los grupos de baja rentabilidad no sean capaces de acceder a los grupos de alta rentabilidad (heterogeneidad intraindustrial). Desde esta perspectiva, la pertenencia a un grupo estratégico y el comportamiento colectivo de este constituye la principal fuente de diferencias duraderas en la rentabilidad de las empresas dentro de una industria (Caves y Porter, 1977). Las rentas, por tanto, más que en el ámbito organizativo, se crean principalmente a nivel sectorial o industrial (Teece et al., 1997). Revisión de la literatura 47 Con posterioridad, los teóricos de la gestión estratégica desarrollan la TRC, según la cual la empresa se observa como un conjunto único de recursos tangibles e intangibles, y no a través de sus actividades en el mercado de productos (Mehra, 1996). La TRC presenta claramente una orientación diferente al enfoque de las fuerzas competitivas de Porter, al contemplar que las ventajas competitivas derivan de las rutinas operativas internas a las empresas, las cuales se conforman mediante procesos y posiciones (Teece et al., 1997). Así, la imposibilidad de comercio para activos soft, tales como valores, cultura y experiencia organizativa, hace que las capacidades distintivas no se puedan adquirir, sino que deben construirse, lo que puede requerir largos periodos de tiempo. Por tanto, el éxito estratégico se producirá, en parte, debido a las políticas aplicadas, la experiencia y la eficiencia alcanzada en periodos anteriores (Teece et al., 1997). Para los defensores de la TRC, si la estructura de los mercados es cambiante, las estrategias de posicionamiento monopolístico imperantes en la primera mitad de la década de los ochenta solo proporcionan ventajas de carácter temporal. Por tanto, los recursos y capacidades internos a la empresa constituyen una base más estable para la formulación de estrategias (Grant, 1996b). No obstante, en opinión de Porter (1991), aunque la TRC se propone como teoría estratégica alternativa, no puede serlo: “el énfasis sobre los recursos internos debe complementar y no sustituir el énfasis sobre el mercado” (Porter, 1991:108). Ello se explica porque los recursos no son valiosos en sí mismos, sino en la medida que se ajustan a la estructura de la industria y a una estrategia particular que permite a las empresas realizar actividades que crean ventajas en determinados mercados. De este modo, los recursos solo serán significativos para desempeñar ciertas actividades que permitan alcanzar ventajas competitivas puesto que “actividades ejecutadas de modo inconsistente con las necesidades del comprador pueden crear lastres y no activos” (Porter, 1991:103). Por otro lado, Dyer y Singh (1998) argumentan que, aunque tanto la perspectiva basada en la industria como la TRC han contribuido a entender cómo las empresas alcanzan ventajas competitivas, no han contemplado que tales ventajas se alcanzan frecuentemente mediante la red de relaciones en la que dichas empresas se integran. Así, una corriente de la literatura refleja la necesidad de considerar que uno de los factores que determinan la capacidad para alcanzar ventajas competitivas es la heterogeneidad resultante de los diferentes vínculos externos establecidos por las empresas (Collins y Clark, 2003; McEvily y Zaheer, 1999). De este modo, los recursos críticos no solo se encuentran en el interior de la organización, sino que, Revisión de la literatura 48 también, pueden estar insertados en recursos y rutinas interorganizativas (Dyer y Singh, 1998). Estos vínculos interorganizativos permiten a las empresas acceder a activos que crean valor, no están disponibles para su compra en el mercado de factores, y requieren tiempo para su desarrollo (Ahuja, 2000b). Por consiguiente, es indiscutible la importancia de considerar la relación entre empresas para una mejor comprensión de las fuentes de ventajas competitivas. De hecho, en algunos casos, la capacidad de una empresa para generar rentas con sus propios recursos puede requerir que estos se utilicen conjuntamente con recursos complementarios pertenecientes a otras empresas (Dyer y Singh, 1998). Por otra parte, y a partir de la TRC, surgen la perspectiva basada en el conocimiento y el enfoque de las capacidades dinámicas. La primera sugiere que, de todos los recursos posibles con los que cuenta una empresa, su base de conocimientos es la que proporciona mayor capacidad para constituirse en fuente de diferenciación sostenible y, por tanto, en ventaja competitiva (Dierickx y Cool, 1989; Gupta y Gobindarajan, 2000; Lippman y Rumelt, 1982). El segundo enfoque sostiene que mantener dicha ventaja en el tiempo es posible mediante las capacidades dinámicas, las cuales permiten a las empresas modificar su base de recursos para adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados (Helfat y Raubitschek, 2000). De este modo, en la década de los 90, el campo de la gestión estratégica experimenta una importante variación de paradigma que responde a cambios producidos en la economía en general, donde la era industrial da paso a la era de la información. Spender (1996) señala que, en este escenario, no debe considerarse a la dirección como responsable de formular las normas, a los empleados como encargados de cumplirlas, y a las empresas como un conjunto de recursos tangibles. Según el citado autor, se precisa un tipo diferente de teoría donde las organizaciones constituyen alianzas duraderas entre entes independientes creadores de conocimiento, que pueden ser individuos, equipos u otras organizaciones, y donde los recursos tangibles se encuentran subordinados a los servicios que aquellos proporcionan. Este hecho lleva a un considerable interés académico por nuevas formas organizativas que reflejen a las empresas como estructuras jerárquicas dominadas no solo por la autoridad derivada de la propiedad, sino, también, por aquellos que están en posesión del conocimiento (Spender, 1996). No obstante, la importancia estratégica de un recurso intangible como el conocimiento se acompaña de un importante reto para los investigadores debido a la creciente impresión de Revisión de la literatura 49 que las variables teóricamente más interesantes son las menos identificables y susceptibles de medir (Spender y Grant, 1996). Asimismo, se amplía la consideración acerca de lo que constituye conocimiento hacia aspectos como su carácter tácito (Polanyi, 1966) o las rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982). Para Spender y Grant (1996), el conocimiento insertado en prácticas individuales y rutinas organizativas no puede ser fácilmente articulado, lo que representa un dilema para las empresas puesto que, por la misma razón que los competidores no pueden replicar este conocimiento, tampoco la propia empresa puede entenderlo suficientemente bien como para explotarlo eficientemente. De este modo, siguiendo a los citados autores, en el campo de la investigación estratégica se empieza a tomar conciencia de que muchos fenómenos interesantes pueden no ser captados adecuadamente y, por tanto, las ventajas competitivas podrían derivar de aspectos incompresibles, incluso para aquellos que poseen el conocimiento. Esta necesidad de captar aspectos difíciles de comprender implica importantes diferencias entre la perspectiva basada en el conocimiento y las teorías precedentes. Asimismo, la literatura que se desarrolla a partir de la TRC adopta una perspectiva más dinámica y, en lugar de centrarse en el stock de recursos, trata de identificar las condiciones que permiten a dichos recursos una renovación constante (Collis, 1994). De este modo, a finales de la década de los noventa, los investigadores extendieron el estudio de la TRC hacia los mercados dinámicos, tratando de explicar porqué algunas empresas obtienen ventajas competitivas sostenibles en entornos cambiantes (Eisenhardt y Martin, 2000). Esta perspectiva dinámica de la TRC identifica a las capacidades dinámicas, mediante las cuales los directivos integran, construyen y reconfiguran competencias, como la principal fuente de ventaja competitiva sostenible (Danneels, 2002; Teece et al., 1997; Verona y Ravassi, 2003; Wang y Ahmed, 2007). No obstante, aunque el enfoque de las capacidades dinámicas se considera en la actualidad un influyente marco teórico, no responde a todas las cuestiones relativas a las ventajas competitivas sostenibles (Eisenhardt y Martin, 2000; Winter, 2003; Zahra, Zapienza y Davidsson, 2006). Por consiguiente, “dada nuestra relativa incapacidad para explicar consistentemente las ventajas competitivas sostenibles en los actuales mercados dinámicos y complejos” (Cavusgil et al., 2007:165), se precisan avances en el conocimiento de este dominio académico. En palabras de Ambrosini y Bowman (2009) necesitamos ser capaces de responder positivamente a las cuestiones planteadas por Collis (1994) respecto al valor de las Revisión de la literatura 56 Por consiguiente, los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y se agrupan con el fin de crear tales capacidades (Hitt et al., 2008). Winter (2003:991) define una capacidad organizativa como “una rutina de alto nivel (o conjunto de rutinas) que otorga a la dirección de la organización un conjunto de opciones para producir resultados valiosos de un tipo particular”. En la misma línea, Collis (1994) señala que las capacidades son rutinas socialmente complejas que determinan la eficiencia con la que las empresas transforman insumos (inputs) en productos o servicios (outputs). Según este autor, las capacidades organizativas están arraigadas en las rutinas de las empresas, y estas rutinas son resultado de la organización como un sistema global. Por tanto, las capacidades organizativas no son solo manifestaciones de estructuras y procesos corporativos observables, sino que también residen en la cultura corporativa y en el conjunto de relaciones de los empleados. De este modo, las capacidades no pueden recaer en un único individuo ni tampoco pueden ser articuladas por una persona de forma individual (Collis, 1994). En concreto, el concepto de innovación se ha abordado en la TRC como una capacidad organizativa. Desde esta perspectiva, la capacidad para desarrollar nuevos productos como modo de responder a las necesidades del mercado o de aplicar los procesos tecnológicos adecuados, constituye un activo de la empresa (Walker 2004). En tal sentido, una parte de la literatura establece diferencias entre capacidad de innovación y capacidad para innovar, basándose en dos distintas etapas del proceso de innovación: la de iniciación y la de implementación9 9 Damanpour (1996) distingue dos etapas en el proceso de innovación: 1) Iniciación, que incluye las actividades relacionadas con la percepción del problema, recopilación de información, formación de una actitud hacia la innovación y evaluación de la misma y 2) Implementación, consistente en las acciones relativas a la utilización inicial y la continuación de su uso hasta convertirse en una rutina característica de la organización. Por su parte, Zmud (1982) considera que la innovación es un proceso constituido por tres fases: 1) Iniciación de una idea o propuesta innovadora; 2) Adopción, representada por una propuesta organizativa hacia el cambio y 3) Implementación, por la que esta se arraiga en los comportamientos organizativos. (Hurley y Hult, 1998; Nasution et al., 2010). Desde este enfoque, la capacidad de innovación constituye una medida de la orientación de la empresa hacia la innovación y refleja la apertura hacia las ideas novedosas como un aspecto de la cultura organizativa (Hurley y Hult, 1998). Por su parte, la capacidad para innovar es la habilidad de una organización para adoptar o implementar nuevas ideas, procesos o productos con éxito. La capacidad de innovación organizativa representa, por tanto, una capacidad latente de las empresas, constituida por dos dimensiones críticas: comportamiento favorable a la adopción de innovaciones y capacidad tecnológica para explotar plenamente la innovación (Avlonitis, Kouremenos y Tzokas, 1993; Nasution et al., 2010). Según Hurley y Hult (1998), reconocer que Revisión de la literatura 57 determinados aspectos de la cultura organizativa influyen en la capacidad de innovación de una empresa tiene importantes implicaciones estratégicas, puesto que la dirección debe actuar para modelarla de forma que se favorezca la innovación. Para estos autores, cuando la cultura de un grupo se caracteriza por una mayor orientación hacia la innovación, la organización manifiesta mayor capacidad para implementar innovaciones. Asimismo, sostienen que cuando en los miembros de un grupo se fomenta la participación en la toma de decisiones, así como las oportunidades para el aprendizaje y desarrollo individual, el grupo aumenta su capacidad de innovación. La literatura coincide en señalar que es en las capacidades de la empresa donde radica el potencial para lograr ventajas competitivas (Grant, 1991; Hitt et al., 2008; Teece, 2007). Ello no implica que las capacidades, como habilidad para desempeñar una actividad productiva en particular, representen mucho valor cuando se trata de alcanzar ventajas competitivas sostenibles, puesto que el concepto solo hace referencia al desempeño de una tarea de manera mínimamente aceptable (Grant, 1991; Helfat et al., 2007). La determinación de una ventaja competitiva requiere que la empresa identifique lo que hace mejor que sus competidores (Grant, 1991), circunstancia que da origen al concepto de capacidades esenciales. Leonard-Barton (1992) define las capacidades esenciales como el conjunto de conocimientos que distinguen y proporcionan una ventaja competitiva. Este conjunto de conocimientos tiene cuatro dimensiones (Leonard-Barton, 1992): a) el conocimiento y habilidades de los empleados; b) los sistemas técnicos, consistentes en conocimientos incorporados como resultado de años de acumulación, codificación y estructuración del conocimiento tácito; c) los sistemas directivos, que representan vías formales e informales de creación de conocimiento; y d) los valores y normas, asociados con los diversos tipos de conocimiento incorporado e integrado, y con los procesos de creación y control de conocimiento. Las cuatro dimensiones reflejan comportamientos y creencias acumuladas sobre la base de anteriores acontecimientos corporativos, y su ventaja fundamental radica en que representan un patrimonio único y difícil de imitar por los posibles competidores. De este modo, el grado en que una capacidad es esencial depende de la superior dotación que presente una empresa en relación a sus competidores, así como de la dificultad que suponga para estos replicarlas (Teece et al., 1997). Obviamente, una capacidad no crea ventajas competitivas si puede ser fácilmente alcanzable por los competidores. Por tanto, las capacidades que crean ventajas competitivas presentan dificultades para su desarrollo debido Revisión de la literatura 58 a las siguientes características que las identifica (Bartmess y Cerny, 1993): a) tienden a desplegarse en procesos de negocio altamente complejos y, por tanto, su desarrollo implica un paciente aprendizaje organizativo durante un largo periodo de tiempo; b) implican procesos en los que participan grupos funcionales de la empresa y, frecuentemente, también grupos externos; y c) dependen tanto de la forma en que las personas y organizaciones han aprendido a trabajar juntos como de las habilidades particulares de estos. En el cuadro 1.7, se relacionan los cuatro criterios que, según Hitt et al. (2008), deben cumplir las capacidades para considerarlas esenciales. Cuadro 1.7. Los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible Fuente: Hitt et al. (2008) Capacidades valiosas • Ayudan a la empresa a neutralizar amenazas o aprovechar oportunidades. Capacidades singulares • No las poseen muchos más. Capacidades costosas de imitar • Históricas. Una cultura organizativa o un nombre de marca único y valioso. • Ambigüedad causal. Las causas y los usos de una competencia no están claros. • Complejidad social. Las relaciones interpersonales, la confianza y la amistad entre directivos, proveedores y clientes. Capacidades insustituibles • Sin equivalente estratégico. En síntesis, partiendo de la disponibilidad de unos determinados recursos, las organizaciones pueden alcanzar ciertas capacidades que les permiten adquirir, desarrollar e implementar dichos recursos y que son, a su vez, fuente de las capacidades esenciales (Hitt et al., 2008; Dierickx y Cool, 1989). Estas capacidades esenciales constituyen la base de las ventajas competitivas, las cuales favorecen el desempeño empresarial (Newbert, 2008). 1.2.2.2. Las capacidades como rutinas organizativas que pueden condicionar la actividad innovadora. Toda actividad productiva implica la integración de bienes de capital, personas, tecnologías, etc., que actúan estrechamente coordinados sin una dirección significativa o comunicación Revisión de la literatura 59 verbal (Grant, 1991). Para referirse a este patrón regular y predecible de actividades, Nelson y Winter (1982) usaron el término rutinas organizativas, las cuales forman la base de la mayoría de capacidades organizativas (Grant, 1991). De este modo, las capacidades y, por tanto, las ventajas competitivas de una empresa, se apoyan fundamentalmente sobre procesos directivos y organizativos, los cuales hacen referencia a la manera de hacer las cosas en una empresa (Teece et al., 1997). Debido a que una innovación implica la asunción o generación de ideas o procesos novedosos para una empresa, las actividades innovadoras pueden verse coartadas por estos procesos y rutinas existentes en la organización (Zhou y Wu, 2010). Schumpeter (1963:89) se refiere a esta circunstancia cuando manifiesta que: Mientras su habilidad y experiencia son suficientes en los canales acostumbrados para el individuo… si desea cambiar… lo que fue antes una ayuda se convierte en un obstáculo. Lo que fueron datos familiares se transforman en incógnitas. A muchos les es difícil avanzar allí donde se detienen los límites de la rutina…. Por ello, los procesos distintivos desarrollados en empresas establecidas es posible que no constituyan un adecuado soporte para las actividades de innovación. En tal sentido, Teece et al. (1997) señalan que los frecuentes fracasos de los operadores tradicionales en la introducción de productos novedosos pueden deberse a la disparidad que comúnmente existe entre el conjunto de procesos organizativos necesarios para apoyar el bien o servicio tradicional y los requerimientos del nuevo. Para estos autores, ello explica que las innovaciones radicales sean frecuentemente introducidas en una industria por los nuevos entrantes. De ahí que, frecuentemente, sea necesaria una transformación radical de la organización para apoyar los nuevos productos que, por lo general, encuentran mejor arraigo creando una filial independiente donde pueda aplicarse un nuevo conjunto coherente de procesos organizativos. En la misma línea, Leiblein y Madsen (2009) señalan que las empresas establecidas habitualmente experimentan dificultades para adoptar innovaciones destructoras de competencias, presumiblemente porque tales innovaciones requieren capacidades muy diferentes a las necesarias para sus actuales productos o procesos. Según los autores, esta circunstancia origina incertidumbre en la relación existente entre el aprendizaje, como input crucial de las capacidades de una empresa, y el desempeño organizativo. Por tanto, la existencia de una serie de condicionantes relacionados con las rutinas organizativas puede limitar las acciones innovadoras de una empresa, dificultando, de este Revisión de la literatura 60 modo, la consecución de ventajas competitivas sostenibles. Tales condicionantes tienen su origen en tres aspectos que, aunque interrelacionados, han sido desarrollados extensamente desde distintos enfoques por la literatura sobre conocimiento: a) la naturaleza acumulativa del conocimiento (path dependence); b) los valores o principios difíciles de alterar que incorporan las capacidades, a los que Leonard-Barton (1992) denomina rigideces esenciales; y c) las trampas del aprendizaje (Levinthal y March, 1993). A estas tres características, así como a las propuestas de distintos investigadores para atenuar su presencia nos referimos a continuación. Está ampliamente reconocido que las empresas aprenden en áreas estrechamente relacionadas con sus prácticas actuales, lo que ha dado origen a una situación denominada comúnmente path dependence, o tendencia a que persista en el futuro lo que la empresa está haciendo en la actualidad (Deeds, DeCarolis y Coombs, 1999; Kogut y Zander, 1992). En palabras de Teece et al. (1997:522): “la historia importa”. Por consiguiente, en el ámbito de las competencias, las empresas están influidas por decisiones pasadas, esto es, se enfrentan a un recorrido dependiente en el desarrollo de sus capacidades (Danneels, 2002). Esta ruta no solo define las opciones posibles de la empresa en el presente sino que, también, limita su trayectoria en el futuro, puesto que se adquieren compromisos a largo plazo casi irreversibles con ciertos dominios de competencias (Danneels, 2002; Teece et al., 1997). Consecuentemente, las inversiones previas de una empresa y su repertorio de rutinas limitan su comportamiento futuro y, por tanto, la evolución de las capacidades organizativas (Deeds et al., 1999). Teece et al. (1997) sostienen que este hecho se justifica porque el aprendizaje es un proceso de prueba, retroalimentación y evaluación y, por tanto, las oportunidades para aprender están estrechamente relacionadas con las actividades desarrolladas previamente. Si muchos aspectos del contexto de aprendizaje de la empresa cambian simultáneamente, su habilidad para determinar relaciones causa-efecto se perturba y ello explica, según los autores, que muchas inversiones o novedades introducidas por las empresas surtan efecto en un plazo mucho más largo del previsto. Según Kogut y Zander (1992), esta naturaleza acumulativa del conocimiento no se explica solo por las dificultades de los individuos para aprender nuevas habilidades, puesto que se podría reconstituir conocimiento mediante la contratación de nuevos trabajadores con las aptitudes requeridas. La razón es que la inercia del conocimiento organizativo no se reduce a aspectos individuales, sino al hecho de que las capacidades de una empresa no pueden ser separadas de la forma en que aquella se encuentra organizada. Para Revisión de la literatura 61 Sydow y Koch (2009), esta trayectoria dependiente más que meras rutinas desfasadas, rigideces cognitivas o inercia estructural, implica procesos que se auto refuerzan y se convierten en fuerzas sistémicas crecientes y no controlables. Por otro lado, aunque las organizaciones mejoran en la gestión de una determinada tarea (i.e., desarrollan capacidades para emprender esa tarea) mediante la acumulación y aplicación de conocimiento relacionado con la ejecución de la misma (Grant, 1996b), tales capacidades pueden constituir un obstáculo para el desarrollo organizativo. Respecto a ello, LeonardBarton (1992) sostiene que las capacidades esenciales asociadas a las rutinas existentes pueden convertirse en rigideces cuando cambian las circunstancias. Si una capacidad es rápidamente imitada o emulada10 Además, la literatura evidencia que las empresas tienden a buscar nuevos conocimientos relacionados con sus tecnologías y prácticas actuales, y esta búsqueda local puede limitar la adquisición de conocimiento nuevo y suficientemente distante (Almeida y Phene, 2004; Nelson y Winter, 1982). En este sentido, Levinthal y March (1993) señalan que cuando las organizaciones desarrollan capacidades que mejoran el desempeño a corto plazo, con frecuencia, de forma simultánea, están reduciendo competencias respecto a nuevos paradigmas que pueden ser clave para el desempeño futuro (trampa del aprendizaje) por los competidores, o alcanza un estado de obsolescencia, las rutinas organizativas que la respaldan perderán su valor (Teece et al., 1997; Wu, 2004). Debido a que las capacidades esenciales deben evolucionar y la supervivencia de las empresas depende de gestionar con éxito esa evolución, los gestores se enfrentan a una paradoja: en su interacción con los procesos de desarrollo de innovaciones, estas capacidades al mismo tiempo que las fomentan pueden obstaculizarlas, porque las competencias esenciales pueden convertirse en rigideces esenciales (Leonard-Barton, 1995). 11 10 Se produce imitación cuando una empresa descubre y simplemente copia las rutinas y procedimientos organizativos de otra, mientras que la emulación consiste en descubrir formas alternativas de alcanzar la misma funcionalidad (Teece et al., 1997). . Ahuja y Lampert (2001) sostienen que estas trampas del aprendizaje se manifiestan en tres tipos de patologías organizativas, que limitan la capacidad de las empresas para desarrollar importantes avances: 11 Este concepto está relacionado con el de trampa de competencia, que ocurre cuando un desempeño favorable, con procedimientos inferiores, lleva a una empresa a acumular más experiencia en ellos, siendo inadecuada la que dedica a procedimientos superiores para que resulte provechoso su uso. Revisión de la literatura 62 • La trampa de la familiaridad. El ciclo experiencia-competencias es útil porque permite a la empresa constituir competencias especializadas. Sin embargo, la mayor facilidad de aprendizaje y la resolución de problemas en direcciones específicas, aunque posibles debido a un aumento de la capacidad de absorción en tales áreas, hace que la evolución hacia orientaciones alternativas se vuelva menos atractiva. • La trampa de la madurez. Hace referencia a la tendencia a utilizar tecnologías que existen desde hace algún tiempo y son relativamente conocidas. Estas tecnologías ofrecen relativamente mayor confianza y, además, permiten los beneficios de legitimidad frente a los clientes. • La trampa de la proximidad. Se relaciona con la propensión de las empresas a buscar soluciones cercanas a otras ya existentes. El uso de elementos o enfoques que han tenido éxito en el pasado ofrece la seguridad de que el esfuerzo no será un fracaso total. Por tanto, una actividad innovadora constituida sobre tecnologías conocidas presenta un menor nivel de riesgo. La literatura ha identificado diversas acciones organizativas que permiten atenuar las limitaciones reseñadas. Respecto a la naturaleza acumulativa del conocimiento, Sydow y Koch (2009) señalan que es preciso analizar y entender íntegramente los mecanismos sociales que desembocan en estos patrones de acción rígidos. Tal comprensión, según los autores, posibilitará desarrollar las acciones de ruptura que sean precisas. Para Danneels (2002), las competencias de segundo orden son las que permiten a las empresas mitigar su trayectoria path dependence y escapar, así, de la trampa tendida por sus competencias actuales. Este autor se refiere a las competencias de segundo orden, o capacidades dinámicas, como las habilidades de una empresa para construir nuevas competencias o capacidades de primer orden. Asimismo, señala que la innovación de productos puede significar una vía para la renovación de las competencias y recursos de una empresa, mediante la articulación de una relación dinámica y recíproca entre los esfuerzos de innovación y las competencias utilizadas. De este modo, el desarrollo y comercialización de nuevos productos permiten a la empresa ampliar su base de capacidades, lo cual, a su vez, posibilita la creación de nuevos productos. Respecto a las rigideces esenciales, Leonard-Barton (1992) argumenta que los gestores deben “desacreditar”, de forma constructiva, los sistemas, habilidades o valores tradicionalmente Revisión de la literatura 63 venerados por las empresas para provocar una completa redefinición de las capacidades esenciales o iniciar otras nuevas. Kang, Morris y Snell (2007) señalan que es necesario un continuo flujo de conocimientos que aumente y renueve el stock de conocimiento existente en la organización y evitar, así, que esta genere rigideces. El stock de conocimientos, según los autores, constituye la base de las capacidades esenciales de una empresa, mientras los flujos de conocimiento son necesarios para facilitar el aprendizaje organizativo, al permitir a las empresas expandir, refinar y modificar su base de conocimientos. Asimismo, será primordial para las empresas identificar qué tipos de actividades corporativas les permiten escapar de la trampa del aprendizaje, la cual favorece la especialización pero inhibe la innovación (Ahuja y Lampert, 2001; Levinthal y March, 1993). En tal sentido, Ahuja y Lampert (2001) sostienen que las empresas deben desarrollar estrategias que les permitan alejarse de su actual cuerpo de conocimientos mediante la experimentación con tecnologías: a) novedosas, de las que no se tiene experiencia previa; b) emergentes, que son recientes o desarrolladas recientemente en la industria; y c) pioneras, que no se construyen sobre otras tecnologías existentes. 1.2.3. Enfoque de las capacidades dinámicas A partir de la TRC surge el enfoque de las capacidades dinámicas, tratando de explicar la superior habilidad que presenta una empresa para adaptarse a las exigencias del entorno mediante la alteración de su base de recursos. La idea básica del enfoque de las capacidades dinámicas sostiene que las empresas no solo compiten con su habilidad para explotar los recursos y capacidades existentes, sino también con su habilidad para renovarlos y desarrollarlos (Nielsen, 2006). El dinamismo del entorno provoca que los recursos y capacidades que proporcionan valor tiendan a volverse obsoletos. Bajo tales condiciones las empresas mantienen pocas oportunidades para apropiarse perpetuamente del valor de los recursos y capacidades actuales y, por tanto, las ventajas competitivas pueden resultar transitorias (Collis, 1994; Wu, 2004). En este marco, algunas empresas tienen mayor capacidad que otras para ampliar, reconfigurar o eliminar recursos o competencias (Danneels, 2008). En tal sentido, una parte de la literatura considera que las actividades de innovación constituyen una vía potencial para la adaptación y renovación organizativa, aspecto que lleva a contemplar Revisión de la literatura 64 a la capacidad de innovación como una capacidad dinámica por su implicación en la renovación de los recursos y capacidades de la empresa (Danneels, 2002; Lawson y Samson, 2001; Verona y Ravasi, 2003). Entre los primeros investigadores que abordaron el enfoque de las capacidades dinámicas se observa falta de consenso, posiblemente debido al distinto acercamiento a dos aspectos que, conjuntamente, formaron parte de las primeras definiciones del concepto: a) se centran en los procesos internos de la empresa que tienen por objeto el desarrollo y renovación de sus recursos y capacidades; y b) tienen como objetivo el ajuste o adaptación a las condiciones cambiantes del entorno. Así, aunque las primeras aproximaciones al concepto, parecen asociar el término “dinámicas” al carácter cambiante del entono (Teece y Pisano, 1994), de las posteriores aportaciones se deriva que hace referencia a los cambios que acontecen en los recursos y capacidades de la empresa. Respecto a ello, Zahra et al. (2006) consideran que la principal fuente de confusión en torno a las capacidades dinámicas es la falta de acuerdo respecto a si el concepto hace referencia a capacidades comunes en entornos volátiles o, por el contrario, se alude a la capacidad para alterar las capacidades comunes, con independencia de la volatilidad del entorno. Actualmente la literatura es prácticamente unánime considerando que las capacidades dinámicas centran su interés en los procesos de creación y renovación intencionada de la base de recursos, que permiten a una empresa reaccionar ante nuevas circunstancias que le afectan. Aunque el término está esencialmente vinculado al dinamismo del entorno, la creación ampliación o modificación de los recursos y capacidades puede adoptar muchas formas y, por tanto, las diferentes capacidades dinámicas son útiles para distintos propósitos, no solo para dar respuesta a los cambios externos (Helfat et al., 2007). Por otra parte, considerando que la perspectiva de las capacidades dinámicas pretende constituir un enfoque estratégico para entender nuevas fuentes de ventajas competitivas, algunos autores se refieren a ellas relacionándolas con tal objetivo. Así, para Teece et al. (1997:516), las capacidades dinámicas “reflejan la habilidad de una organización para alcanzar nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva”. También Lee, Lee y Rho (2002:734) las conciben como “fuente de ventajas competitivas sostenibles en regímenes Schumpeterianos de rápido cambio”. Zahra et al. (2006) discrepan de las definiciones que hacen referencia a las capacidades dinámicas como aquellas que producen un desempeño superior en entornos dinámicos. Estos autores entienden que se incurre en un error tautológico al formular las Revisión de la literatura 65 definiciones en términos de sus resultados y que, aunque poseer capacidades dinámicas es potencialmente muy valioso, la creación de valor no es lo que determina si una empresa tiene capacidades dinámicas. Paralelamente, la vinculación del término a la noción de eficacia ha llevado a algunos autores a contemplar las capacidades dinámicas como las capacidades organizativas “últimas”, o capacidades de orden superior, que conducen a la creación de valor a largo plazo (Collis, 1994; Danneels, 2002, 2008; Teece, 2007; Verona y Ravasi, 2003; Wang y Ahmed, 2007). Sin embargo, para Helfat et al. (2007), dado que el término “capacidad” no implica ostentar una habilidad excepcional, el que una organización tenga capacidades dinámicas solo indica que puede alterar su base de recursos al menos de una manera mínimamente satisfactoria. 1.2.3.1. Conceptualización de las capacidades dinámicas La primera aproximación al concepto de capacidades dinámicas la proporcionan Teece y Pisano (1994:541), quienes las definen como el “subconjunto de competencias que permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos, respondiendo así a las circunstancias cambiantes del mercado”. Estos autores asocian las capacidades dinámicas a la habilidad de respuesta oportuna y rápida y a la innovación de productos, así como a la capacidad de gestión para coordinar y reorganizar de forma efectiva competencias internas y externas. Posteriormente, Teece et al. (1997:516) desarrollan el enfoque de las capacidades dinámicas, definiéndolas como “la capacidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas como forma de adaptarse a entornos cambiantes”. Para estos autores, el término “dinámicas” hace referencia a la capacidad de las organizaciones para renovar competencias con el objetivo de ser consecuentes con la evolución del entorno empresarial. El concepto “capacidades” enfatiza el papel clave de la gestión estratégica para adaptar, integrar y reconfigurar de forma adecuada habilidades, recursos y competencias funcionales, internas y externas, con la finalidad de hacerlos coincidir con los requisitos de un entorno cambiante (Teece et al., 1997). Helfat y Peteraf (2003) entienden que, bajo esta concepción de Teece et al., las capacidades no dinámicas cambian mediante la acción de las capacidades dinámicas. Sin embargo, estas autoras sostienen que, aunque algunas capacidades pueden relacionarse más específicamente con adaptación, aprendizaje y procesos Revisión de la literatura 72 1.2.3.3. Capacidades dinámicas y ventaja competitiva sostenible Si bien la combinación de recursos y capacidades valiosos permiten a las empresas alcanzar ventajas competitivas, muchos investigadores coinciden en destacar la imposibilidad de mantener tales ventajas a largo plazo. La literatura muestra falta de consenso en cuanto a las capacidades organizativas que proporcionan ventajas competitivas en el presente y las que permiten mantener esas ventajas en el tiempo, e incluso si tales ventajas son alcanzables. El dinamismo del entorno provoca que los recursos y capacidades que proporcionan valor tiendan a volverse obsoletos, lo cual implica que las ventajas competitivas pueden resultar transitorias (Collis, 1994; Wu, 2004). En tal sentido, numerosos investigadores proponen la conveniencia de alinear los recursos y capacidades organizativas a los cambios que se producen en el entorno (Danneels, 2002; Eisenhardt y Martin, 2000; Teece, 2007; Teece et al., 1997; Wang y Ahmed, 2007). Desde esta perspectiva, las ventajas competitivas sostenibles estarán basadas en la capacidad de la empresa para crear, ampliar, potenciar, proteger y mantener recursos y capacidades valiosos, esto es, en capacidades dinámicas únicas y difíciles de replicar (Teece, 2007). De este modo, la evaluación de los recursos y capacidades en términos de las ventajas competitivas que proporcionan a las empresas, ha llevado a algunos investigadores a establecer un orden jerárquico que sitúa como una capacidad de orden superior o meta-capacidad a la habilidad de la empresa para alterar su base de recursos (Collis, 1994; Danneels, 2002 y 2008; Verona y Ravasi, 2003; Wang y Ahmed, 2007). Así, para Wang y Ahmed (2007), la base de la jerarquía está constituida por los recursos valiosos, raros, inimitables e insustituibles. Sin embargo, en mercados dinámicos estas características no persisten en el tiempo y, por tanto, los recursos dejan de ser fuente de ventaja competitiva sostenible. A continuación sitúan a las capacidades, definidas como la habilidad de una empresa para implementar recursos con el propósito de alcanzar los objetivos deseados. Le siguen las capacidades esenciales, formadas por el conjunto de recursos y capacidades de la empresa que son estratégicamente importantes para alcanzar ventaja competitiva en un determinado momento. Según los autores, el énfasis de las capacidades esenciales está en la integración de recursos y capacidades respondiendo a una orientación estratégica de la empresa. Sin embargo, estas capacidades esenciales pueden convertirse en irrelevantes e incluso representar rigidices para las empresas si se producen cambios en el entorno. Por tanto, en último término, sitúan a las capacidades dinámicas, las cuales reflejan la constante implicación de las empresas para renovar, reconfigurar y re-crear Revisión de la literatura 73 sus recursos, capacidades y capacidades esenciales para hacer frente a los cambios del entorno. Por su parte, Danneels (2002) define las competencias de primer orden como la capacidad para lograr “algo” mediante el uso de un conjunto de recursos materiales e inmateriales. No obstante, en entornos dinámicos, solo las empresas capaces de construir continuamente nuevos activos estratégicos más rápidamente que sus competidores podrán obtener superiores retornos en el largo plazo. De este modo, algunas empresas pueden contar con excelentes capacidades de primer orden, pero fallar cuando se enfrentan a los desafíos de su renovación. Según el autor, solo la presencia de las competencias de segundo orden puede explicar el éxito relativo de las empresas en entornos cambiantes. En la misma línea, Verona y Ravasi (2003) afirman que las capacidades dinámicas son procesos de orden superior, relacionados con el conocimiento, que se ejercen mediante combinaciones de recursos. De este modo, cada empresa tendrá unas capacidades dinámicas específicas que pueden considerarse como un mix constituido por los principales recursos organizativos que ostenta (Verona y Ravasi, 2003). No obstante, algunos investigadores sostienen que las capacidades dinámicas no constituyen una fuente de ventajas competitivas sostenibles (Eisenhardt y Martin, 2000; Winter, 2003; Zahra et al., 2006). Ambrosini et al. (2009) argumentan que, incluso, el impacto de las capacidades dinámicas sobre los resultados de la empresa puede ser negativo, puesto que tales capacidades pueden cambiar la base de recursos, pero tal renovación puede no estar en línea con los requerimientos del entorno. Winter (2003) entiende que invertir en capacidades dinámicas solo constituirá una cobertura parcial frente a la obsolescencia de las capacidades existentes que, en ocasiones, puede proporcionar ventajas relativamente sostenibles. Por su parte, Eisenhardt y Martin (2000) sostienen que las capacidades dinámicas no son fuente de ventajas estratégicas sostenibles, dado que las empresas pueden alcanzar la misma configuración de recursos mediante diferentes procesos o vías. Los autores consideran que el potencial de ventaja competitiva a largo plazo está vinculado al uso de las capacidades dinámicas anticipándose a los demás, de forma más astuta o más fortuita que la competencia. Sin embargo, para Zahra et al. (2006), el hecho de que diferentes empresas puedan alcanzar el mismo punto, partiendo de diferentes procesos, no disminuye la ventaja potencial que implica poseer la habilidad para ajustarse, reconfigurar o cambiar rápidamente. Zott (2003) coincide con este planteamiento señalando que, aún en el caso de que las capacidades dinámicas sean Revisión de la literatura 74 equifinales entre empresas, las diferencias en el desempeño pueden existir debido tanto a los costes de las capacidades dinámicas como a la diferente sincronización en su uso. En la misma línea, Wang y Ahmed (2007) se refieren a los argumentos de Eisenhardt y Martin, manifestando que la habilidad para aplicar capacidades “anticipándose, más astutamente o más fortuitamente” es, de hecho, la esencia de las capacidades dinámicas. Sin embargo, Eisenhardt y Martin (2000) entienden que las ventajas competitivas a largo plazo están vinculadas a la configuración de recursos que los directivos sean capaces de crear usando las capacidades dinámicas, no a las capacidades dinámicas en sí. Asimismo, sostienen que, en mercados dinámicos, es prácticamente imposible alcanzar ventajas competitivas sostenibles y que, en realidad, los directivos compiten para lograr una serie de ventajas temporales12 Por otro lado, Zahra et al. (2006) afirman que si las capacidades comunes sobre las que operan las capacidades dinámicas son mediocres y continúan siéndolo después de la reconfiguración, no proporcionarán ventajas competitivas. Para estos autores, si bien las capacidades dinámicas pueden permitir a las empresas perseguir oportunidades de forma novedosa y potencialmente efectiva, ello no garantiza su éxito o supervivencia. No obstante, consideran que si dos empresas cuentan con capacidades comunes equivalentes, aquella que posea capacidades dinámicas superiores tendrá mayores posibilidades de afrontar los desafíos de modo más adecuado. . Por su parte, Zott (2003) defiende que las capacidades dinámicas permiten alcanzar y mantener ventajas competitivas y enfatiza la importancia del momento del cambio, señalando que pueden surgir diferencias en el desempeño entre empresas de una industria cuando la posición de los recursos se modifica en diferentes momentos del tiempo. En el mismo sentido se manifiestan Verona y Ravasi (2003), para quienes tales capacidades son determinantes para alcanzar y mantener ventajas competitivas. Para Barney et al. (2001), las capacidades dinámicas son fuente de ventaja competitiva sostenible, en la medida en que la habilidad de una empresa para cambiar con rapidez y estar alerta a los cambios del mercado puede ser costoso de imitar por otros, aunque ello no implica que mantengan tal ventaja en todos los ajustes del mercado. Según los autores, si una empresa tiene capacidad para obtener ventajas en un mercado de rápida evolución y este, de pronto, se vuelve estable, la habilidad de ser 12 Eisenhardt y Martin (2000) se refieren a la empresa Intel como un magnífico ejemplo de ello, señalando que, a pesar de su dominio del mercado durante más de una década, sus directivos se comportaban como si su ventaja competitiva fuera a finalizar en cualquier momento, manteniendo como lema que “solo los paranoicos sobreviven”. Revisión de la literatura 75 flexible probablemente perderá su valor y dejará de ser fuente de ventaja competitiva. Por consiguiente, entienden que el valor de un conjunto particular de capacidades debe evaluarse en el contexto de mercado en el que la empresa se desenvuelve. Finalmente, para Ambrosini y Bowman (2009), las capacidades dinámicas impactan directamente sobre la base de recursos de la empresa, los cuales, a su vez, son fuente de ventaja competitiva, temporal o sostenible, dependiendo del dinamismo del entorno. Por tanto, las capacidades dinámicas permiten a las empresas actualizar continuamente su stock de recursos para que puedan mantener tales ventajas mediante una secuencia continua de ventajas temporales. 1.2.4. La perspectiva basada en el conocimiento Una asunción básica de la TRC es que la calidad y cantidad de recursos está desigualmente distribuida entre los competidores, y esta heterogeneidad proporciona a las empresas distintas oportunidades para intercambiar y adaptar su base de recursos, todo lo cual afecta a sus ventajas o desventajas competitivas (Helfat y Peteraf, 2003; Kim y Oh, 2004). Además, está ampliamente extendida en la literatura la idea de que el éxito de una empresa se encuentra respaldado, principalmente, por el valor de sus activos intangibles. Los recursos intangibles son difíciles de identificar y cuantificar, características que les confieren un fuerte potencial diferenciador respecto de los competidores (Navas, 2000). Entre ellos, el conocimiento y la capacidad de las empresas para generar conocimiento es posiblemente el activo estratégico más distintivo e inimitable a disposición de las empresas (Connor y Prahalad, 1996; Grant, 1996b; Kang et al., 2007; Spender, 1996; Zander y Kogut, 1995). El conocimiento, particularmente el de carácter tácito, se caracteriza por ser idiosincrático, difícil de transferir y de replicar, requisitos esenciales para que un recurso se convierta en fuente de ventaja competitiva (Grant, 1991). Además, puede prolongar su valor más ampliamente que la mayoría de los recursos porque, al no depreciarse por el uso, es posible su aprovechamiento múltiple (King y Zeithaml, 2003; McEvily y Chakravartyhy, 2002). La aparición de la literatura relacionada con el papel que juega el conocimiento específico de las empresas sobre sus estrategias competitivas ha generado una nueva perspectiva teórica que se centra en la creación, transferencia y aplicación del conocimiento, y que puede Revisión de la literatura 76 entenderse como una extensión de la TRC, puesto que no hace sino profundizar en aquellos activos que la TRC identifica como más relevantes: los recursos intangibles y las capacidades empresariales (García y Navas, 2004; Grant, 1996a; Mahdjoubi, 2004). El enfoque basado en el conocimiento sostiene que las organizaciones no solo utilizan diferente base de conocimiento y capacidades en el desarrollo de nuevo conocimiento, sino que, además, tienen distinto acceso a los conocimientos que se generan en el exterior, y esta heterogeneidad es el principal determinante de las diferencias en sus resultados (DeCarolis y Deeds, 1999). Por consiguiente, esta corriente de investigación considera implícitamente que, al ser el conocimiento un factor clave de ventaja competitiva, cuanto más se invierta en conocimiento mayor será el desempeño de la empresa (Reus, Ranft y Adams, 2009). Los fundamentos de la perspectiva basada en el conocimiento son un conjunto de supuestos referidos a las características del conocimiento y a las circunstancias de su creación y aplicación, los cuales, siguiendo a Grant (1997), incluyen que: a) el conocimiento es un recurso productivo de enorme importancia; b) los distintos tipos de conocimiento varían en su capacidad para ser transferibles; c) los individuos son los principales agentes de creación de conocimiento y, en el caso de conocimiento tácito, los principales repositorios de conocimiento; y d) la mayor parte del conocimiento está sujeto a economías de escala y de alcance, especialmente el conocimiento explícito que, una vez creado, puede usarse en aplicaciones adicionales con bajo coste marginal. En definitiva, la visión basada en el conocimiento es el enfoque que se ocupa fundamentalmente de evaluar la eficiencia de una empresa usando herramientas de gestión del conocimiento como mecanismo generador de nuevo conocimiento (Reed, Lubatkin y Srinivasan, 2006). Se trata de una perspectiva de carácter dinámico y sistémico, puesto que parte de unos recursos críticos que, mediante determinados procesos, se convierten en nuevo conocimiento para la empresa (Bueno, 2004). 1.2.4.1. Dimensiones del conocimiento Atendiendo a los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento puede ser caracterizado a lo largo de dos dimensiones: a) epistemológica, que incluye un rango que se extiende desde tácito a explícito; y b) ontológica, que compara el conocimiento de un individuo con el de un grupo. Estos autores definen el conocimiento tácito como modelos Revisión de la literatura 77 mentales, creencias, experiencias o perspectivas individuales que son muy personales y específicas de un determinado contexto y, por tanto, difíciles de formalizar y comunicar a los demás; mientras, el explícito, es el que se expresa de manera formal o sistemática. Por su parte, Hedlund (1994) se refiere al conocimiento tácito como el no verbalizado e incluso no susceptible de verbalización, intuitivo y no articulado, a diferencia del conocimiento articulado, que puede expresarse de forma verbal o escrita. A partir del trabajo de Nonaka y Takeuchi (1995) se empieza a considerar un aspecto del conocimiento, previamente mencionado por el filósofo Michel Polanyi (1966), al que se le asigna una formidable importancia estratégica: su dimensión tácita. Polanyi (1966:4) se refiere a la naturaleza tácita del conocimiento señalando que “sabemos más de lo que podemos comunicar”. La distinción entre conocimiento explícito y tácito es estratégicamente muy importante porque el primero puede ser compartido y es fácil de imitar, salvo que esté protegido legalmente; en cambio, el de naturaleza tácita, es difícil de describir y codificar, se revela mediante su aplicación y se adquiere mediante la práctica, por lo que su transferencia es lenta, costosa e incierta (Edvinsson y Sullivan, 1996; Grant 1996a). Ello se explica porque el aprovechamiento del conocimiento tácito requiere experiencia y familiaridad previa, que proporcionen la base a partir de la cual el nuevo conocimiento puede entenderse e interpretarse (Crossan, Lane y White, 1999; Turner y Makhija, 2006). Por el contrario, el conocimiento altamente codificable al ser inequívoco, observable e indiscutible se puede transferir sin perder su significado (Turner y Makhija, 2006). No obstante, la codificación del conocimiento no necesariamente lo hace más accesible a los demás, puesto que, aunque el conocimiento pueda ser susceptible de plasmarse por escrito, solo puede ser absorbido por los que sean capaces de entender su lenguaje especifico (Jensen et al., 2007). En la práctica económica, el conocimiento rara vez se presenta como tácito o explícito, sino como una combinación que contiene distintos niveles de ambos aspectos del conocimiento. Por tanto, el conocimiento no es tácito o explícito, sino que existe un rango donde estos conceptos representan los extremos (Hu y Racherla, 2008) En este sentido, Tsoukas (1996) sostiene que cualquier conocimiento tiene un componente tácito. En la misma línea, Von Hippel (1994) sugiere que existe un elemento tácito en todo conocimiento cuando hace referencia a las características que inhiben el flujo del mismo desde una localización a otra, aspecto que le lleva a calificar al conocimiento como stickinees, por la dificultad que presenta para separarse de la persona u organización que lo posee. Revisión de la literatura 78 Por otra parte, el conocimiento, tanto tácito como explicito, puede estar en poder de un individuo o disperso a lo largo de un grupo o una organización. En tal sentido, la literatura reconoce la posibilidad de convertir el conocimiento individual en un activo organizativo. Para ello, se necesita un compromiso expreso de todos los miembros de la organización, una correcta difusión del conocimiento en la empresa y, sobre todo, que se incorpore con éxito a los procesos o sistemas, productos y servicios, es decir, que quede institucionalizado en la empresa y perdure a sus miembros (Lloria, 2008). La mayoría de los investigadores considera al conocimiento organizativo como un concepto distinto a la agregación de conocimientos individuales de sus miembros (Nelson y Winter, 1982; Brown y Duguid, 1991; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Bueno, 2004). Para Nelson y Winter (1982) se trata de un atributo de la empresa como entidad organizativa en su conjunto y no se reduce a lo que una persona sabe, ni tampoco representa la suma de las diferentes competencias y capacidades poseídas por los empleados, equipos o instalaciones de la organización. La figura 1.2 refleja una taxonomía del conocimiento atendiendo a sus dimensiones epistemológica y ontológica. No obstante, existen otros autores que clasifican el conocimiento atendiendo a lo que se conoce. Así, por ejemplo, Kogut y Zander (1992) establecen dos categorías de conocimiento: información y Know-how. La información está formada por datos normalizados y de difusión pública al alcance de aquellas personas con la formación adecuada, lo que, en esencia, describe el “conocer lo que significa algo”, mientras el Know-how hace referencia al “saber cómo hacer algo”. Jensen et al. (2007) distinguen entre cuatro tipos de cuyo aprendizaje se produce de diferente forma y mediante diferentes canales: know-what, know-why, know-how y know-who. Según los citados autores, los aspectos de los dos primeros tipos se pueden obtener mediante textos, conferencias o acceso a base de datos, mientras las dos últimas categorías están más relacionadas con las habilidades prácticas basadas en la experiencia y con el establecimiento de relaciones cotidianas interpersonales. Otra clasificación ampliamente extendida en la literatura contrasta el conocimiento declarativo, o conocimiento acerca de qué es algo, que se traduce en ser capaz de poder expresarlo verbalmente, con el conocimiento procedimental, el cual consiste en saber cómo hacer las cosas y surge de la experiencia en situaciones similares (Trepat, 2006; Wiklund y Shepherd, 2003). Esta última tipología será objeto de un mayor desarrollo en un apartado posterior dedicado al stock de conocimiento organizativo. Revisión de la literatura 79 Figura 1.2. Dimensiones epistemológica y ontológica del conocimiento Fuente: Ibrahim (2005) 1.2.4.2. La Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento hace referencia a los procesos y prácticas mediante los cuales las empresas generan valor a partir del conocimiento (Grant, 2006). Aunque el conocimiento ha recibido una considerable atención por parte de la literatura en los últimos 20 años, su importancia como factor de producción ya fue reconocida por el economista Alfred Marshall a finales del siglo XIX, señalando que “el capital se compone principalmente de conocimiento y organización... El conocimiento es nuestro motor de producción más poderoso” (Marshall, 1890:115). Posteriormente, Penrose (1959) y Polanyi (1962) reconocen su relevancia como recurso estratégico, lo que dio paso a una extensa literatura que alienta a las empresas a formular estrategias competitivas basadas en recursos tácitos, complejos y específicos que impiden la imitación y prolongan la consecución de rendimientos superiores (McEvily y Chakravarthy, 2002). Nonaka (1991:162) sostiene que ''la única fuente segura de ventaja competitiva duradera es el conocimiento”. Drucker (2004) eleva al extremo su trascendencia, refiriéndose a él como el único recurso significativo. “El recurso económico básico… ya no es el capital, ni son los recursos naturales ni el trabajo. Es y será el conocimiento... El valor se crea hoy por la productividad y la innovación, ambas aplicaciones del conocimiento al trabajo” (Drucker, 2004:10). Conocimiento que poseen, consciente o inconscientemente, los individuos Conocimiento arraigado en la cultura de un grupo de personas Conocimiento que ha sido expresado por un individuo Semánticas y prácticas específicas de un determinado grupo de personas Individual Colectivo Explícito Tácito Dimensión ontológica Dimensión epistemológica Revisión de la literatura 80 La literatura es unánime al señalar que la simple disponibilidad de recursos no proporciona necesariamente ventajas a las empresas. Lo que frecuentemente hace valioso a un recurso no es su rareza o características específicas, sino la manera de gestionarlos por parte de la empresa (Kor y Leblebici, 2005; Mahoney, 1995; Penrose 1959). Por tanto, si el conocimiento no se considera un recurso económico más, sino el recurso económico más significativo, los procesos mediante los cuales el conocimiento se crea, adquiere, comunica, aplica y utiliza, deben ser administrados eficazmente (Quintas, Lafrere y Jones, 1997). De este modo, la perspectiva basada en el conocimiento ha permitido enriquecer el campo de la gestión estratégica, proporcionando a las organizaciones nuevas herramientas para competir más eficientemente, administrando y movilizando sus recursos de conocimiento (Clark y Scott, 2006). Clark y Scott (2006) señalan la importancia de una relación simbiótica entre el conocimiento como recurso estratégico y la estrategia organizativa. Alcanzar esta integración depende, según los autores, de las competencias y cultura de una organización, así como de su capacidad para implementar un programa de gestión del conocimiento. Por consiguiente, las organizaciones deben favorecer una cultura que fomente las habilidades basadas en el conocimiento y desarrollar redes de intercambio que permitan un vínculo entre el conocimiento y la estrategia organizativa. Yang y Wan (2004) señalan que una cultura ideal para la gestión del conocimiento es aquella donde las personas pertenecientes a la organización demandan compartir constante y continuamente aprendizaje y conocimiento para mejorar el desempeño en su puesto de trabajo y, además, divulgan lo que conocen entre el resto de los componentes de la organización. Esta cultura puede verse fortalecida por un entorno laboral donde existan determinadas condiciones, tales como (Yang y Wan, 2004): a) confianza y fiabilidad; b) libertad para compartir el conocimiento aprendido de los fracasos y errores; c) compromiso por parte de la alta dirección; d) un clima que favorezca el aprendizaje; e) apoyo por parte de toda la organización y no solo por un departamento específico; f) un entorno de colaboración no competitivo; y g) procesos que aseguren la participación de todos los integrantes. Kang et al. (2007) enfatizan que la gestión del flujo de conocimientos en una organización representa una acción estratégica mucho más valiosa que manejar su stock de conocimientos. Así, el stock, que representa el repositorio de conocimientos de una empresa resultado de la acumulación de activos de conocimiento a lo largo del tiempo, puede modificarse mediante los Revisión de la literatura 81 flujos que, a partir de los mismos y hacia los mismos, generan las actividades de gestión del conocimiento (Dierickx y Cool, 1989; Nielsen, 2006). Para Kang et al. (2007) los flujos que modifican el conocimiento existente en una empresa incluyen el intercambio de nuevo conocimiento generado fuera de los límites organizativos, así como la transferencia de conocimiento infrautilizado, aunque potencialmente valioso, dentro de los límites organizativos. La gestión de un recurso singular como el conocimiento permite reforzar el desarrollo de capacidades (Darroch, 2005; Prahalad y Hamel, 1990; Turner y Makhija, 2006). Según Kant et al. (2007), el stock de conocimientos constituye la base de las capacidades esenciales de una empresa, mientras que los flujos son necesarios para facilitar el aprendizaje organizativo porque permiten a las empresas expandir, refinar y modificar su stock de conocimientos, esto es, crear capacidades dinámicas. Nielsen (2006) analiza esta relación entre gestión del conocimiento y capacidades dinámicas, a partir de las siguientes actividades de gestión de conocimiento: creación, adquisición, captura y articulación, agregación, intercambio, integración, aprovechamiento, y aplicación y explotación (Figura 1.3). Figura 1.3. Relación entre actividades de gestión del conocimiento, stock de conocimiento y capacidades dinámicas y organizativas. Fuente: Nielsen (2006). Creación de conocimiento Adquisición de conocimiento Captura de conocimiento Explotación de conocimiento Aprovechamien to del conocimiento Integración de conocimiento Intercambio de conocimiento Agregación de conocimiento Stock de conocimiento Conocimiento nuevo Uso de conocimiento Recombinación de conocimiento Capacidades organizativas Desarrollo de conocimiento Revisión de la literatura 88 conocimiento existente. Una búsqueda de tipo exploratorio implica un esfuerzo consciente para alejarse de las rutinas y la base de conocimiento actual (Katila y Ahuja, 2002). Por su parte, generar innovaciones mediante el refinamiento del stock de conocimiento, o el mejor aprovechamiento de su uso, es consecuencia de una búsqueda intensa y localizada en un rango estrecho de dominio de conocimiento (Kang et al., 2007). Por consiguiente, las innovaciones incrementales, que implican perfeccionamiento de los productos existentes, se relacionarán con procesos de aprendizaje de explotación, esto es, se encuentran dentro de las actividades tradicionales al alcance de la empresa y, por tanto, están fundamentalmente determinadas por la base de conocimiento organizativo existente (Anderson y Tushman, 1990; Hanvanich et al., 2006; Lane et al., 2006). Por el contrario, las innovaciones radicales, que suponen una transformación significativa de los productos existentes, se separan de las actividades actuales de la empresa y, por tanto, requerirán aprendizaje de tipo exploratorio (Hanvanich et al., 2006). Además, lo señalado anteriormente pone de relieve que las condiciones del entorno pueden moderar la relación entre conocimiento organizativo existente y desempeño innovador. Para Hanvanich et al. (2006), en un entorno donde la composición de la clientela y sus preferencias, así como las tecnologías aplicables a productos y procesos en la industria, cambian rápidamente, el conocimiento existente no resultará útil. Paralelamente, Li y Atuahene-Gima (2001) apuntan que cuando el grado de cambio e imprevisibilidad de los mercados requiere de modo regular el abandono de las actuales rutinas en busca de oportunidades para aprovechar las nuevas necesidades del mercado, es posible que las rutinas actuales constituyan una limitación. Consecuentemente, una base de conocimientos sólida puede fomentar la innovación de tipo incremental pero inhibir la experimentación con nuevas alternativas en dominios emergentes, hecho que explicaría el fracaso de algunas empresas líderes cuando se enfrentan a rápidos cambios en el entorno (Zhou y Wu, 2010). En tal sentido, Teece et al. (1997) apuntan a los procesos organizativos distintivos de las empresas ya establecidas como un soporte inadecuado para los nuevos productos o servicios que incorporan importantes cambios tecnológicos, razón por la cual las innovaciones más radicales son frecuentemente introducidas en la industria por nuevas empresas. Tales planteamientos son consistentes con la idea de que el stock de conocimiento puede mejorar el desempeño innovador bajo condiciones estables, esto es, en contextos no destructores de competencias (Tushman y Anderson, 1986). De este modo, el conocimiento colectivo acerca de procesos, actividades y Revisión de la literatura 89 tareas que se inserta en la organización en forma de rutinas, se asocia con eficiencia organizativa en contextos poco dinámicos que requieren cambios incrementales, al tiempo que puede inhibir la capacidad de cambios en entornos turbulentos. Por consiguiente, en industrias relativamente estables, las empresas deberían ser capaces de establecer estructuras y procesos a más largo plazo para beneficiarse del conocimiento acumulado en el tiempo (Hanvanich et al., 2006). Por el contrario, en entornos dinámicos, las empresas deben ser capaces de actualizar su base de conocimiento para evitar el riesgo de perder competitividad al aplicar normas, procesos y procedimientos obsoletos para hacer frente a situaciones cambiantes (Cegarra, Cepeda y Jiménez, 2010; Hanvanich et al., 2006; Wang et al., 2009). 1.2.4.4. Creación de conocimiento organizativo Aunque numerosos autores consideran la creación del conocimiento como una etapa en el proceso de gestión del conocimiento, algunos trabajos distinguen explícitamente entre ambos conceptos. En tal sentido, Ichijo (2007) señala que la creación de conocimiento no es solamente un compendio de actos, sino un proceso humano único que no es fácil de simplificar ni de replicar, puesto que incluye sensaciones y creencias de los que ni siquiera son conscientes sus propios creadores. Paralelamente, Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000) afirman que la creación de conocimiento no puede gestionarse, solo se pueden crear las condiciones para que sea posible y, por tanto, los directivos más que controlar deben apoyar la creación de conocimiento mediante actividades que la favorezcan. Ichijo (2007) define el contexto facilitador como un espacio físico, virtual o mental donde el conocimiento se comparte, se crea y se usa, y hace referencia a los facilitadores de conocimiento como un conjunto de actividades organizativas que afectan positivamente a la creación de conocimiento. Según este autor, las empresas pueden generar un contexto propicio para gestionar el conocimiento usando cinco facilitadores de conocimiento: a) inculcar una visión global de conocimiento en la organización; b) facilitar la comunicación entre los miembros de la organización y de estos con personas externas a la organización; c) realizar actividades que difundan el conocimiento de la empresa a todos sus miembros; d) permitir una estrecha conexión entre estructura organizativa, estrategia y facilitadores de conocimiento; y e) globalizar el conocimiento local. Revisión de la literatura 90 En las décadas de los 70 y 80, la creación de conocimiento se consideró una actividad basada principalmente en la habilidad para procesar información. Durante esta etapa muchos estudios analizan el conocimiento en términos de posiciones categóricas, distinguiendo entre datos, información y conocimiento13 (Mahdjoubi, 2004). Esta perspectiva se modifica sustancialmente con las aportaciones de Nonaka (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995), quienes destacan la importancia de los miembros de la organización como los principales impulsores del proceso de creación de conocimiento organizativo. También, Kogut y Zander (1992) entienden el conocimiento de la empresa como un elemento construido socialmente, y basan su investigación en las relaciones sociales en las cuales el conocimiento está integrado14 Nonaka (1994) destaca que la creación de conocimiento reside fundamentalmente en la conversión de conocimiento tácito a explicito, y considera que el conocimiento se crea y organiza a partir de muchos flujos de información y sobre la base del compromiso y las creencias que están profundamente arraigados en los sistemas de valores de los individuos. Su trabajo sobre creación de conocimiento organizativo da origen a numerosas investigaciones relacionadas con la gestión del conocimiento y las prácticas organizativas que promueven la creación de conocimiento en las empresas, donde se resalta la importancia de hacer explícito el conocimiento individual. En esta línea, Nonaka y Takeuchi (1995) señalan que los individuos necesitan formular colectivamente las nuevas ideas o conocimientos y, por tanto, su articulación es fundamental para hacerlo comprensible a los demás. De modo similar, Obsfeld (2005) centra su atención en la articulación del conocimiento, o proceso por el cual este supera el ámbito personal, difícil de compartir y comunicar, para convertirse en formal y . De este modo, la interacción entre individuos juega un papel fundamental en el desarrollo del conocimiento porque contribuye a su ampliación y a la generación de nuevo conocimiento, hasta alcanzar una nueva dimensión que implica la creación de conocimiento organizativo (Nonaka, 1994). 13 Los datos constituyen un conjunto de elementos objetivos y discretos que, situados en un contexto significativo y útil para un receptor se convierten en información; mientras que el conocimiento es lo que permite a los individuos entender la naturaleza de la información y le posibilita tomar decisiones óptimas (Bulchand, 2002). Por tanto, mientras la información hace referencia fundamentalmente a elementos que pueden transmitirse íntegramente mediante una simple comunicación, el conocimiento comporta habilidades y experiencia acumuladas (Kogut y Zander, 1992; Szulanski, 1996). 14 La literatura también reconoce un nivel individual de creación de conocimiento, relacionado fundamentalmente con la creatividad o generación de ideas novedosas y útiles (Amabile, 1988; Gong, Huang y Farh, 2009; McFadyen y Cannella, 2004; Wong y Pang, 2003a, 2003b). No obstante, es difícil separar ambos niveles y el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1995) constituye un ejemplo de vinculación entre creación de conocimiento individual y organizativo (Ibrahim, 2005). Revisión de la literatura 91 sistemático. Para este autor la conversión del conocimiento tácito, privado, complejo y aleatorio en conocimiento explícito, público, simple y ordenado es el impulso que permite al conocimiento creado convertirse en innovación. Además, la articulación del conocimiento debe extenderse a todo el contexto de trabajo (Dougherty, 2004) para impulsar la creación de un espacio común que transforme las distintas interpretaciones en puntos de vista coherentes acerca de los nuevos productos, servicios o procesos (Bechky, 2003). En su análisis de las organizaciones, Nonaka (1994) muestra una perspectiva dinámica que se centra en cómo las empresas crean conocimiento a partir de la interacción entre sus miembros. Este autor señala tres determinantes básicos que inducen al compromiso individual en un entorno organizativo: a) la intención, que hace referencia a cómo las personas forman su perspectiva del mundo e intentan dar sentido a su entorno; b) la autonomía, que aumenta la posibilidad de que se presenten oportunidades inesperadas para la organización; y c) las fluctuaciones, que generan nuevas formas de interacción entre el individuo y su entorno, y pueden favorecer la aparición de nuevo conocimiento. Posteriormente, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo para explicar la naturaleza dinámica y continua de creación de conocimiento organizativo15 15 A partir de la década de los 90 otros investigadores han explorado el proceso a través del cual las organizaciones crean nuevo conocimiento, desarrollando modelos donde se analizan los mecanismos de transformación del conocimiento (Hedlund, 1994), de aprendizaje organizativo (Crossan et al., 1999), de los cinco ciclos de aprendizaje (Sánchez, 2001) o de la evolución cíclica del conocimiento (Zollo y Winter, 2002). , donde distinguen cuatro niveles de agentes creadores de conocimiento: el individual, el grupo, la organización y el nivel interorganizativo. Según los autores, el conocimiento se crea a nivel individual y la organización debe apoyar la creatividad individual, proporcionando el contexto adecuado para crear conocimiento. Así, la creación de conocimiento organizativo se entiende, por tanto, como un proceso que, mediante la interacción, amplía a nivel organizativo el conocimiento creado por los individuos. A su vez, este conocimiento traspasa los límites organizativos para convertirse en conocimiento interorganizativo. Considerando todas las combinaciones posibles que pueden producirse a partir de los dos tipos de conocimiento que conforman la dimensión epistemológica, el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) describe cómo el conocimiento tácito acumulado en los miembros de la organización debe ser convertido y ampliado a través de la interacción social, mediante las cuatro formas de conversión del conocimiento que se requieren para la creación del mismo (figura 1.4). Revisión de la literatura 92 Figura 1.4. Espiral de creación de conocimiento organizativo Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995) a) Socialización. Es el proceso de compartir conocimiento tácito entre las personas, constituyendo el intercambio de experiencias un elemento clave para entender otras formas de sentir y pensar. b) Externalización. Requiere la articulación del conocimiento tácito y su traducción en formas que puedan ser comprendidas por los demás, convirtiéndose así en conocimiento explícito. c) Combinación. Implica la conversión de conocimiento explícito en conjuntos más complejos de conocimiento explícito, mediante la sistematización de los conocimientos fragmentados. d) Internalización. Supone la transformación a conocimiento tácito del conocimiento explicito incorporado, mediante su aplicación a situaciones específicas que permiten a los individuos interiorizarlo. Según los citados autores, los conocimientos generados en estas cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizativo, generando una nueva espiral de nivel superior y, así, sucesivamente. Combinación Conocimiento tácito Externalización Conocimiento explícito Dimensión Epistemológica Dimensión Ontológica Internalización Nivel de conocimiento Individual Grupo Organización Inter-organización Socialización Revisión de la literatura 93 Un trabajo posterior de Nonaka, Reinmoeller y Senoo (1998) trata de profundizar en la gestión del conocimiento introduciendo un marco conceptual de múltiples dinámicas de gestión del conocimiento. Según los citados autores, el conocimiento se presenta, en primera instancia, como patrimonio individual (conocimiento tácito). Este conocimiento debe ser extendido al grupo a través de la experiencia interpersonal, mediante un proceso de socialización. Con objeto de rentabilizar el conocimiento poseído por la empresa, el saber socializado debe explicitarse mediante procesos de diálogo y de metáforas para facilitar que se transfiera y, de esta forma, se combine con conocimientos afines. Finalmente, se necesita que el conocimiento “ampliado” sea interiorizado de nuevo por los individuos. Asimismo, según los autores, cada etapa de este modelo requiere un tipo específico de contexto (Ba), consistente en un espacio compartido para las relaciones emergentes, que puede ser físico (e.g., oficinas), virtual (e.g., correo electrónico), mental (e.g., experiencias compartidas) o cualquier combinación de los mismos. De esta forma, las personas o equipos superan sus restringidos conocimientos para promover una dinámica de creación de conocimiento dentro de las organizaciones. Del mismo modo, las organizaciones también pueden trascender sus propios límites participando en procesos de conversión con otras organizaciones, tales como clientes o proveedores (Nonaka et al., 1998). Por su parte, Kogut y Zander (1992) desarrollan un modelo dinámico de creación de conocimiento basándose en el concepto de capacidad de combinación: las personas actúan en una comunidad social representada por un grupo, una organización o una red, que permite que los conocimientos individuales se integren en los principios organizativos mediante los cuales esas personas cooperan. Así, la creación de conocimiento en una organización depende de la capacidad de sus miembros para intercambiar y combinar información, conocimiento e ideas (Kogut y Zander, 1992, 1996). Partiendo de dos categorías de conocimiento (información y Know-how) como base estática, los autores exploran cómo el conocimiento puede ser recombinado mediante el aprendizaje interno y externo, constituyendo este un análisis dinámico del proceso (figura 1.5). La información, en esencia, describe el “conocer lo que significa algo”, mientras el Know-how hace referencia al “saber cómo hacer algo”. Según los autores, las empresas presentan diferencias en cuanto a la información y el Know-how que poseen y esta característica explica diferencias de capacidad y de resultados, que persistirán por las dificultades de transferencia e imitación del conocimiento. El aprendizaje de Know-how e información requiere frecuentemente interactuar en pequeños grupos a través de la Revisión de la literatura 94 elaboración de un código o lenguaje único. Parte del conocimiento de estos grupos está constituido simplemente por información acerca de quién sabe qué, aunque también consiste en saber cómo deben organizarse las actividades. Por consiguiente, la puesta en común de un conjunto de conocimientos, tanto técnicos como organizativos, facilita la transferencia de conocimiento dentro del grupo, permitiendo transformar el conocimiento personal en conocimiento social. Figura 1.5. Modelo de crecimiento del conocimiento en la empresa Fuente: Kogut y Zander (1992). El modelo de Kogut y Zander (1992) pone de manifiesto que la creación de conocimiento no es independiente de las actuales habilidades, sino que, por el contrario, el conocimiento puede surgir de las capacidades de combinación de las empresas para generar conocimiento nuevo a partir del ya existente. De lo anterior se deduce el papel esencial que la transferencia, el intercambio y la combinación de conocimiento juegan en el proceso de creación de conocimiento. La transferencia de conocimiento es básicamente un proceso social por el que un individuo u organización se ven afectados por la experiencia de otros, lo que se manifiesta mediante cambios en el conocimiento o desempeño de la unidad receptora (Argote e Ingram, 2000; Inkpen y Tsang, 2005; Kogut y Zander 1992). Este proceso crea un efecto sinérgico que beneficia a las dos partes, puesto que a los que aportan conocimiento les permite refinar el suyo propio mediante el diálogo y la retroalimentación, al tiempo que, aquellos que reciben conocimiento, aprenden (Yang, 2007; Yang y Wan 2004). Kachra y White (2008) señalan que propiciando la transferencia de conocimiento, tanto dentro de la empresa como en sus relaciones con el Información (e.g., costes) Knowhow (e.g., división de tareas Capacidades de combinación Oportunidades tecnológicas y de organización Ventas en los mercados actuales Aprendizaje externo Aprendizaje interno Oportunidades de mercado Oportunidades de mercado Revisión de la literatura 95 exterior, se influye en la capacidad de innovación de la empresa. También, para Inkpen y Tsang (2005), el nuevo conocimiento adquirido puede constituir un importante estímulo para el cambio. Un contexto social no solo implica transferencia de conocimiento desde un emisor a una unidad receptora, sino que, además, permite el intercambio, tanto de conocimiento tácito como explícito (Kang et al., 2007). La noción de intercambio implica la suposición de que los individuos tienen diferentes niveles y distintos tipos de conocimiento e información, y que participan en un trabajo de equipo para aprender unos de otros, aunque los resultados sean inciertos (Smith et al., 2005). Para Hargadon y Sutton (1997), el conocimiento se extiende de forma imperfecta entre los individuos en una organización y las ideas que surgen de un grupo pueden resolver los interrogantes de otros. Además, destacan que cuando este intercambio se produce, las ideas existentes en un grupo se convierten en novedosas para el otro y viceversa, dando como resultado potenciales innovaciones. En la misma línea, Yang y Wan (2004) afirman que el intercambio de experiencias permite enriquecimiento y refinamiento del conocimiento, lo cual puede llevar a la creación de nuevo conocimiento. Asimismo, Tsai (2001) muestra que el intercambio de conocimiento entre unidades organizativas proporciona oportunidades para el aprendizaje mutuo y la cooperación, lo cual estimula la creación de nuevo conocimiento y contribuye a mejorar la capacidad de innovación. También, Rodan y Galunic (2004) verifican empíricamente la importancia del intercambio y la diversidad de conocimiento como precursores de la creación de conocimiento. Por su parte, el concepto de combinación hace referencia a procesos de puesta en común de elementos previamente desconectados,16 16 Grant (1997) sostiene que, a pesar del énfasis en la transferencia de conocimiento como proceso fundamental mediante el cual las organizaciones gestionan el conocimiento, el que una persona aprenda lo que otra conoce rara vez es el medio más eficaz para integrar conocimientos. El autor considera que, en relaciones colaborativas, pueden alcanzarse más ventajas a partir de la combinación de bases de conocimientos independientes, en lugar de un intercambio de aprendizaje entre ellas. Como ejemplo, señala que el ingeniero y el economista que formaron Apple, no aprendieron el uno del otro, sino que combinaron su conocimiento. o al desarrollo de nuevas formas de conectar elementos ya previamente asociados (Nahapiet y Ghoshal, 1998). Collins (2000) señala que la capacidad para recombinar el conocimiento existente en nuevas formas permite a las empresas generar nuevo conocimiento e innovaciones. En la misma línea, Smith et al. (2005) sostienen que, cuando personas con diferentes niveles y tipos de conocimiento combinan ideas, crean un importante potencial de conocimiento que puede convertirse en nuevos Revisión de la literatura 96 bienes, servicios o procesos. La combinación de conocimiento es un proceso ya mencionado por Schumpeter (1963) como base del desarrollo económico. En su análisis, producir significa combinar materiales y fuerzas que están al alcance. La producción de otras cosas, o la producción de las mismas cosas por métodos distintos, significa combinar de forma diferente esos materiales y fuerzas (Schumpeter, 1963). Paralelamente, Nahapiet y Ghoshal (1998) señalan que, aunque es posible que puedan existir otros procesos de tipo individual para la creación de nuevo conocimiento, la combinación y el intercambio de conocimiento se encuentran entre los mecanismos clave para la creación de conocimiento. Estos autores identifican dos tipos de creación de conocimiento: a) el creado a través de cambios incrementales y desarrollo de conocimiento ya existente; y b) el que implica cambios más radicales. Para los citados autores, ambos tipos de creación de conocimiento implican nuevas combinaciones, incrementales o radicales, a partir de elementos previamente desconectados, o desarrollando nuevas formas de combinar elementos asociados previamente. También, Galunic y Rodan (1998) reconocen que el conocimiento arraigado en una competencia puede ser integrado en otras bases de conocimiento para crear nuevos conceptos de negocios y/o competencias. De modo similar, Miller et al. (2007) hacen referencia a la combinación de elementos de conocimiento suficientemente distante entre sí que permite revitalizar el conocimiento existente y desarrollar nuevas capacidades, que pueden dar lugar a innovaciones pioneras o permitir la transición desde un conjunto de técnicas y diseños arraigados hacia nuevos paradigmas tecnológicos. 1.2.5. La perspectiva relacional La perspectiva relacional ha generado un debate en la literatura acerca de su consideración como una teoría diferente o como una extensión de la TRC. McEvily y Zaheer (1999) sugieren que debe revisarse una premisa básica en la TRC, según la cual, los recursos internos son los generadores de ventajas competitivas. Para los citados autores, tales ventajas pueden tener origen externo y estar insertadas en los recursos de red17 17 Los recursos de red de una empresa resultan de las ventajas de información que obtiene por su participación en redes interorganizativas que canalizan información valiosa (Gulati, 1999). de las empresas. Estos recursos, específicos de las organizaciones, proporcionan diferente acceso a la información, ideas y Revisión de la literatura 97 oportunidades, lo cual tiene importantes implicaciones para su capacidad competitiva (Ahuja, 2000b; Dyer y Hatch, 2006; McEvily y Zaheer, 1999). En tal sentido, Molina (1999) sostiene que los límites de una empresa son insuficientes para explicar los factores que determinan la consecución de ventaja competitiva. No obstante, según el citado autor, es posible revisar los principios de la TRC referidos a la unidad de análisis, de modo que esta pueda desplazarse desde la empresa individual a las relaciones interorganizativas, reformulando así la perspectiva teórica existente en lugar de usar una alternativa. En la misma línea, Dyer y Singh (1999) señalan que la visión relacional no debe considerarse una perspectiva alternativa a la TRC, pero no consideran posible una simple revisión de algunos principios de este marco conceptual para acomodarlos a la visión relacional. Para estos autores la visión relacional presenta, en algunos casos, un conjunto independiente de explicaciones acerca de cómo las empresas generan rentas, y ofrece, en ocasiones, un poder explicativo superior a la TRC. Cuando las redes son eficaces, las empresas alcanzan un mayor desempeño y es difícil, si no imposible, estimar qué proporción de éxito puede atribuirse a factores propios de las empresas o a los recursos de red (Dyer y Singh, 1999). En la misma línea, Mesquita, Anand y Brush (2008) entienden que la TRC y el enfoque relacional ofrecen distintas, aunque complementarias contribuciones y, en conjunto, permiten un análisis más enriquecedor de las ventajas competitivas, puesto que centrarse solo en la TRC impide comprender las mejoras en los resultados que se materializan exclusivamente debido a relaciones interorganizativas. Paralelamente, Kim y Oh (2004) sostienen que el enfoque relacional puede ser complementario a la TRC, en la medida que los recursos internos pueden afectar a la relación entre los recursos interorganizativos y el desempeño de la empresa. Así, mientras la TRC señala a los recursos que posee y controla la empresa como una fuente de ventajas competitivas, la literatura refleja que la heterogeneidad resultante de los diferentes vínculos externos establecidos por las empresas es, también, un factor que determina su capacidad para alcanzar tales ventajas (Collins y Clark, 2003; McEvily y Zaheer, 1999). De este modo, los recursos críticos pueden encontrarse no solo en el interior de la organización, sino que también pueden estar insertados en recursos y rutinas interorganizativas (Dyer y Singh, 1998). De este modo, el enfoque relacional enfatiza que los vínculos que se establecen entre empresas pueden constituir un recurso valioso e inimitable (Capaldo, 2007; Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Dyer y Singh (1998) señalan que las empresas difieren en su habilidad para Revisión de la literatura 104 1.2.5.2. Interacción social y creación de conocimiento En el apartado anterior se ha señalado que el conocimiento valioso generado en una red se captura de modo diferente por cada una de las partes que participan en ella debido a que cada actor mantiene patrones idiosincráticos de vínculos de red (McEvily y Zaheer, 1999). A continuación, nos centramos en analizar cómo la configuración y calidad de las relaciones que se mantienen dentro de una red pueden proporcionar tanto oportunidades como limitaciones para la creación de conocimiento y, consecuentemente, para el desempeño innovador. Hu y Racherla (2008:303) definen la creación de conocimiento como “un proceso social que implica interacciones entre individuos y organizaciones con diferente experiencia, recursos, predisposición y puntos de vista”. Como consecuencia de tales relaciones de intercambio repetidas y duraderas se crea un importante potencial para la transferencia y el intercambio de conocimiento valioso, el cual puede encontrarse tanto dentro como fuera de los límites organizativos (Inkpen y Tsang, 2005; Kang et al., 2007; Nahapiet y Ghoshal, 1998). De ahí que la literatura muestre un interés creciente por comprender cómo influye este contexto social en el comportamiento innovador de individuos, grupos y organizaciones. Así, los primeros modelos Schumpeterianos, centrados en un emprendedor solitario que aporta innovaciones a los mercados, han sido reemplazados por un amplio marco donde diferentes actores trabajan juntos para la explotación de nuevas ideas (Laursen y Salter, 2006). Estas redes, que pueden formarse de modo “natural” o como consecuencia de estrategias deliberadas (Molina, 1999), permiten el acceso a recursos de conocimiento que, combinados e implementados en una gran variedad de formas, facilitan la actividad innovadora (Almeida y Phene, 2004; Dhanaraj y Parkhe, 2006). En la investigación sobre redes, los niveles de análisis micro y macro pueden ser muy similares, tanto desde el punto de vista teórico como metodológico (Borgatti y Foster, 2003). De ahí que las teorías y constructos desarrollados inicialmente para el estudio de relaciones interpersonales se apliquen frecuentemente en el análisis de vínculos interorganizativos (Capaldo, 2007). Además, debido a que las relaciones interorganizativas son gestionadas por individuos, “los comportamientos micro a nivel interpersonal producen resultados macro a nivel interorganizativo” (Capaldo, 2007:588). Revisión de la literatura 105 No existe acuerdo entre los investigadores en cuanto a qué configuración estructural proporciona mayores ventajas para alcanzar capital social o recursos de red (Ahuja, 2000a). Los teóricos de la cohesión han destacado las ventajas que proporcionan las redes densas (Coleman, 1988), mientras que los defensores de la diversidad enfatizan los beneficios de las redes con abundantes huecos estructurales (Burt, 1992). Respecto a su contribución al desempeño innovador, la literatura refleja tanto ventajas como inconvenientes en ambas configuraciones. Una red densa, al aumentar la posibilidad de desarrollar vínculos fuertes, facilita la transferencia de conocimiento tácito, lo cual puede influir positivamente en el desempeño innovador (Koka y Prescott, 2008). Para Moran (2005), estas redes permiten formar identidad de grupo y comprensión compartida, facilitando así la transferencia de recursos menos tangibles y conocimiento tácito. En la misma línea, Rost (2011) indica que los lazos fuertes aseguran solidaridad, lo cual es importante para el reconocimiento y la materialización del conocimiento. Además, la cohesión creada por una red densa no solo aumenta el alcance y velocidad de la transferencia de información, sino que proporciona garantías de que esa información no será utilizada de modo oportunista (Moran, 2005). Revelar conocimiento tácito puede generar situaciones tensas porque la exposición de un actor implica vulnerabilidad y, en este escenario, la confianza aumenta la disposición a compartir información y contribuye al libre intercambio de conocimiento entre los socios (Collins y Smith, 2006; Dhanaraj y Parkhe, 2006; Inkpen y Tsang, 2005). De esta manera, la densidad de los vínculos entre las partes es probable que evite comportamientos no deseados, puesto que esta clase de redes genera confianza e impone sanciones a los que muestren conductas oportunistas (Ahuja, 2000a; Koka y Prescott, 2008). El clima social de confianza que se asocia a una configuración de red densa es uno de los aspectos que más se ha destacado como elemento esencial para aumentar la interacción y la probabilidad de intercambiar y crear conocimiento entre actores (Ahuja, 2000a; Collins y Smith, 2006; Inkpen y Tsang, 2005). Coleman (1988) señala que, sin confianza y normas comunes de comportamiento, la combinación de habilidades y conocimiento es difícil e improductiva en cualquier contexto. Por su parte, Ahuja (2000a) indica que los beneficios de intercambiar recursos surgen de combinar habilidades de las partes, compartir su conocimiento y realizar proyectos conjuntos, todo lo cual requiere la presencia de confianza entre los socios. Asimismo, altos niveles de confianza anima a los actores a buscar y ofrecer Revisión de la literatura 106 ayuda, ampliando así las posibilidades de intercambio (Jones y George, 1998). Además de favorecer un clima de confianza, las redes densas facilitan la existencia de códigos y lenguaje compartido, lo cual es esencial para que los individuos entiendan e integren el nuevo conocimiento (Collins y Smith, 2006; McFadyen y Cannella, 2004). No obstante, la mayor densidad de las conexiones limita el flujo de ideas nuevas y diversas (Ahuja, 2000a). Las relaciones redundantes que propician terminan creando grupos donde cada actor conoce lo que el otro sabe y, en este contexto, existen dificultades para acceder a información novedosa (Molina, Ares y Molina, 2010; Pavlovich, 2003). Molina et al. (2010) hacen referencia a este hecho señalando que, en las redes densas, las relaciones redundantes entre los participantes impiden acceder a información nueva y única y, en este contexto, existen dificultades para enfrentarse a los cambios del entorno. Almeida y Phene (2004) destacan en su investigación la necesidad de considerar separadamente la red de conocimiento interno en una corporación multinacional y las redes de conocimiento de las filiales en los países o regiones en los que se instalan. Sus resultados reflejan el aparentemente limitado papel de la corporación multinacional sobre la innovación de las filiales. Los autores señalan como posible explicación el que los vínculos con la corporación multinacional proporcionan conocimiento redundante al encontrarse dentro de la misma estructura social, mientras que el entorno geográfico de las filiales ofrece mejores insumos para la innovación. Por su parte, McFadyen y Cannella (2004) afirman que la prolongación de relaciones en el tiempo puede provocar que las bases de conocimiento terminen convergiendo, lo cual contribuye a disminuir la diversidad de opiniones y perspectivas, afectando, por tanto, a la posibilidad de crear conocimiento. De este modo, el beneficio que los aspectos relacionales, característicos de las redes densas, ejercen sobre la innovación parece estar sujeto a rendimientos decrecientes. En tal sentido, Molina y Martínez (2009) señalan que determinados aspectos del capital social pueden generar efectos de saturación. En concreto, estos autores encuentran que facetas relacionadas con la confianza influyen positivamente en la innovación, pero solo hasta cierto punto, a partir del cual su efecto se reduce hasta convertirse en negativo. Asimismo, Rost (2011) sostiene que la asociación entre la fuerza de los vínculos y la innovación toma forma de U invertida, lo cual indica que los lazos que se constituyen no deben llegar a ser excesivamente fuertes. Por otra parte, una red rica en huecos estructurales permite acceder a socios mutuamente desconectados y, por tanto, expuestos a información y conocimiento diferente (Hargadon y Revisión de la literatura 107 Sutton, 1997). Esta estructura de red representa un elemento crítico para el desempeño innovador porque permite a sus miembros aumentar la base de conocimiento (Ahuja, 2000a; Burt, 1992; McEvily y Zaheer, 1999; PerrySmith, 2006). Koka y Prescott (2008) destacan las oportunidades que esta configuración proporciona a aquellos miembros de la red que pueden actuar como vínculo entre distintos grupos. Su posición estratégica en el cruce de información les permite conjugar conocimiento diverso y obtener así combinaciones novedosas. No obstante, la escasa densidad de una red representa una característica desfavorable cuando se trata de coordinar y movilizar recursos de forma ágil, debido a la falta de alineamiento de intereses entre los socios (Koka y Prescott, 2008). Además, otra importante limitación de las redes con presencia de huecos estructurales deriva de la dificultad para entender e integrar la información diversa a la que se exponen sus miembros. En general, se considera que estas redes impiden desarrollar vínculos sólidos y, por tanto, se reduce la transferencia de conocimiento tácito, elemento determinante en la creación de conocimiento (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995). En tal sentido, Rost (2011) encuentra que una arquitectura de red débil (huecos estructurales o una posición periférica) no favorece la innovación sin la presencia de vínculos fuertes. Por su parte, Mors (2010) señala que una interacción estrecha solo es necesaria cuando el contexto en el que se actúa es heterogéneo. Argumentos similares expone Perry-Smith (2006), para quien, en dominios altamente relacionados, las conexiones débiles pueden mejorar la creatividad al facilitar la recombinación de conocimiento. Todo lo anterior sugiere que, especialmente en entornos complejos y dinámicos, se alcanzarán mayores ventajas combinando redes densas con otras que presenten huecos estructurales (Capaldo, 2007; Molina et al., 2010). Pavlovich (2003) apunta que una red con demasiados vínculos fuertes puede provocar inercia organizativa y bajos niveles de flexibilidad, mientras que una configuración de vínculos débiles genera mayor lentitud en la capacidad de respuesta de la red. Argumentos similares expone Capaldo (2007), para quien los vínculos fuertes ofrecen un flujo estable de nuevas ideas, innovación y apoyo operativo; pero presentan inconvenientes para las empresas por el riesgo que implica, a largo plazo, formar parte de un círculo cerrado que incapacita para hacer frente a entornos cambiantes. En la misma línea, Katila y Ahuja (2002) señalan que hay un límite en el número de nuevas ideas que pueden crearse usando el mismo conjunto de elementos de conocimiento y, por tanto, una búsqueda exploratoria permite añadir nuevos elementos a este conjunto, mejorando así la posibilidad de descubrir nuevas combinaciones útiles. Por consiguiente, mantener una alta capacidad de Revisión de la literatura 108 innovación en el tiempo es probable que exija una arquitectura de red que permita conjugar redes densas y huecos estructurales (Capaldo, 2007; Pavlovich, 2003). De este modo, en términos generales, se ha supuesto que una mayor densidad de la red facilita el acceso a recursos, mientras que el grado en que los contactos de red de un actor focal no son redundantes permite descubrir oportunidades nuevas. No obstante, cuando se abordan cuestiones relativas a la creación de conocimiento, donde es fundamental tanto una sólida cooperación como información diversa y novedosa, es particularmente importante contemplar ambos aspectos (Rost, 2011). Además, el análisis del impacto que las redes sociales ejercen en el desempeño innovador requiere explorar otros factores que añaden complejidad a la relación. Así, la adecuación de una determinada configuración de red puede depender de la estrategia de innovación definida o, también, del tipo de componentes que constituyen la red; aspectos a los que nos referimos en los siguientes párrafos. Por una parte, definir los objetivos de innovación que se pretenden alcanzar participando en redes sociales es básico para identificar la forma de arraigo estructural y relacional más ventajosa. Así, Moran (2005) señala que algunos actores pueden beneficiarse de información no redundante y oportunidades de intermediación en redes con huecos estructurales, mientras que otros pueden hacerlo de la velocidad del intercambio y la fiabilidad que implica participar en un grupo cerrado y cohesionado. En tal sentido, Ahuja (2000a) sostiene que, cuando desarrollar un clima de cooperación y evitar el oportunismo es vital para el éxito del objetivo propuesto, es probable que las redes densas aporten más ventajas, mientras que si es primordial acceder a información diversa, los huecos estructurales presentaran más beneficios. De modo similar, Molina et al. (2010) indican que la red social más apropiada depende del tipo de estrategia perseguida por la organización. Así, los vínculos débiles y huecos estructurales serán más convenientes para explorar conocimiento nuevo y exclusivo, en tanto que los vínculos fuertes y las redes densas serán más adecuados para actividades de explotación, al permitir obtener conocimiento tácito. En la misma línea, Capaldo (2007) asocia las oportunidades para la explotación y la exploración con la existencia de vínculos fuertes y débiles, respectivamente. Por otro lado, la composición de una red puede incluir un amplio rango de formas, que van desde relaciones a nivel de empleados, entre unidades de negocio intracorporativas, relaciones interorganizativas, concentraciones geográficas de empresas e instituciones, etc.; Revisión de la literatura 109 algunas de las cuales pueden desarrollarse, a su vez, en entornos geográficos próximos o distantes. El grado de heterogeneidad de la información y el conocimiento presente en estos distintos tipos de redes varía considerablemente (Mors, 2010). También las condiciones relacionales y cognitivas son significativamente distintas (Inkpen y Tsang, 2005). Por tanto, similares estructuras de red, actuando en diferentes tipos de redes, ejercerán distinta influencia sobre la capacidad de creación de conocimiento. Mors (2010) sostiene que el ámbito intraorganizativo facilita la interpretación y asimilación de información diversa, puesto que los individuos comparten prácticas y procesos; mientras que, cuando se traspasan límites organizativos, la exposición a conocimiento heterogéneo puede plantear problemas de integración. Argumentos similares exponen Gupta y Govindarajan (2000), quienes resaltan la mayor eficiencia y eficacia del contexto intraorganizativo para transferir y explotar conocimiento. Por consiguiente, los actores que operan en contextos homogéneos, donde el principal desafío es acceder a información diversa, pueden beneficiarse de redes poco densas. Sin embargo, actuando en contextos heterogéneos, las redes densas pueden presentar mayor desempeño innovador debido a que facilitan la capacidad de integrar la información diversa a la que se está expuesto (Mors, 2010). Lo anterior pone de relieve que las decisiones de participar en redes de conocimiento deben considerar conjuntamente tanto las dimensiones estructurales y relacionales de las redes como el tipo de red al que se pretende acceder. Es más, el grado de heterogeneidad del conocimiento presente en cada tipo de red podría actuar como elemento mediador en la relación entre dimensiones del capital social insertado en las redes y desempeño innovador. En síntesis, dos evidencias bien establecidas por la literatura proclaman: a) la mayor facilidad de integración del conocimiento relacionado con la base de conocimiento existente; y b) el limitado acceso al conocimiento novedoso que proporciona un entorno homogéneo. Por tanto, las estrategias de innovación que se diseñen condicionarán no solo el arraigo estructural y relacional más ventajoso sino, además, el contexto de red más adecuado. De este modo, los actores podrían obtener ventajas eligiendo deliberadamente determinados tipos de redes en función de los objetivos de búsqueda de conocimiento definidos. En el cuadro 1.8, se presenta una relación de trabajos empíricos que, a nivel individual, diádico, grupal, de unidades de negocio u organizativo, abordan la influencia que las distintas facetas de las redes sociales ejercen sobre diferentes dimensiones del desempeño innovador. 110 Cuadro 1.8. Influencia de las redes sociales sobre el desempeño innovador Fuente: Elaboración propia Nivel de análisis Dimensión de la innovación Faceta de la red social Relación Argumentos principales Autores Individuo Creación de conocimiento Número de vínculos interpersonales directos Relación cuadrática Acaban desarrollando stocks de conocimientos homogéneos, que disminuyen la capacidad de crear conocimiento. McFadyen y Cannella (2004) Fortaleza de los vínculos interpersonales directos Innovación de directivos Arraigo en una estructura de red poco densa Positiva, bajo ciertas condiciones Aunque la estructura de red importa, acceder a conocimiento heterogéneo es más importante para el desempeño innovador. Rodan y Galunic (2004) Desempeño orientado a la innovación de los directivos Número de vínculos directos No significativa La creación de redes y la construcción de capital social no son aspectos sinónimos. Para el desempeño innovador de los directivos es vital encontrar tiempo para cultivar vínculos próximos y duraderos. Moran (2005) Proporción de vínculos indirectos Densidad Proximidad relacional Positiva El arraigo relacional influye en el desempeño innovador de los directivos. En contextos inciertos y potencialmente arriesgados, basarse en relaciones fieles y bien establecidas en un activo valioso. Confianza Implicación en la innovación de productos Vínculos directos Positiva Los comportamientos orientados a conectar personas en una red social tanto introduciendo individuos desconectados como facilitando nuevas coordinaciones entre individuos conectados, así como las redes sociales densas, predicen la implicación en la innovación. Obstfeld (2005) Densidad Positiva Creatividad Número de vínculos débiles Positiva Pueden fomentar la generación de distintas alternativas y el pensamiento autónomo. Perry-Smith (2006) Centralidad Depende del número de vínculos externos a la red Existe asociación cuando los individuos mantienen pocos vínculos fuera de su organización. Capacidad de innovación Relaciones de red Positiva Los individuos con contactos a lo largo de distintos departamentos obtienen información no redundante con anterioridad a los que carecen de tales vínculos. Hsu, Wang y Tzeng (2007) Confianza No significativa Ideas de innovación de alta calidad Centralidad Positiva Disponer de una mayor cantidad de fuentes para adquirir conocimiento e información aumenta la generación de ideas de alta calidad. Björk y Magnusson (2009) 111 Nivel de análisis Dimensión de la innovación Faceta de la red social Relación Argumentos principales Autores Capacidad de innovación Posición en la estructura de red Efecto indirecto positivo a través de los recursos de red La capacidad para acceder y movilizar recursos valiosos no solo afecta directamente a la capacidad de innovación del individuo sino que, además, funciona como un catalizador para obtener beneficios de su posición favorable en la red intraorganizativa, y para establecer relaciones de calidad con otros miembros de la red. Casanueva y Gallego (2010) Calidad de la relación Efecto indirecto positivo a través de los recursos de red Recursos de red Positiva Individuo Patentes Posición de intermediación Positiva (sin controlar el feedback del desempeño anterior) La heterogeneidad a nivel de actor media, en gran medida, la asociación observada entre una posición de intermediación y el desempeño. Cuando se considera la heterogeneidad del desempeño entre inventores desaparece la asociación positiva entre posición-desempeño. Lee (2010) Conocimiento nuevo Contextos homogéneos y baja densidad Positiva En contextos homogéneos, el objetivo es acceder a conocimiento diverso y, por tanto, benefician las redes poco densas. Cuando se traspasan tanto límites organizativos como geográficos las redes densas permiten integrar la información diversa a la que se está expuesto. Mors (2010) Contextos heterogéneos y alta densidad Positiva Soluciones innovadoras Vínculos fuertes y arquitectura de red débil (hueco estructurales y posición periférica) Relación cuadrática Los vínculos fuertes y el arraigo en arquitecturas de red débil permiten alcanzar soluciones más innovadoras porque los actores son capaces de reconocer y realizar el valor del conocimiento al que se accede. Rost (2011) Ideas Vínculos de red Positiva Los acuerdos de colaboración pueden mejorar el nivel de las ideas útiles y novedosas generadas por las personas, por lo que la posibilidad de interactuar debe ser facilitada y apoyada. Björk et al. (2011) Agujeros estructurales Negativa Una red con presencia de agujeros estructurales no beneficia a la calidad de las ideas generadas por los individuos. Ideas creativas Centralidad Positiva Alcanzar una mayor comprensión del papel de la centralidad en una red requiere desglosar dicha centralidad en subcategorías. Rhee y Ji (2011) Número de vínculos débiles Positiva El número de vínculos débiles tiene un efecto positivo y significativo sobre el desempeño innovador. Díada Desempeño creativo Frecuencia de comunicación relacionada con el trabajo Positiva (solo para el índice de percepción mutua del desempeño creativo diádico) Los directivos que se aferran a una visión individualista del desempeño deben prestar atención al arraigo relacional de los empleados y, particularmente, a la creatividad de tipo diádico. Fliaster y Schloderer (2010) 112 Nivel de análisis Dimensión de la innovación Faceta de la red social Relación Argumentos principales Autores Grupo Ideas de innovación de alta calidad Centralidad No significativa El desempeño de grupos en términos de creación de ideas puede estar más estrechamente relacionado con el proceso creativo dentro del grupo, y menos afectado por las conexiones externas. Björk y Magnusson (2009) Equipos de proyectos Productividad y capacidad de innovación Cohesión de los contactos informales Forma de U invertida Cuando los miembros del equipo tienen la oportunidad de relacionarse fuera del contexto de trabajo, los efectos negativos de la abundante comunicación informal en el entorno de trabajo no suelen aparecer. Kratzer et al. (2005) Cohesión de los contactos informales fuera del contexto de trabajo. Positiva Capacidad de innovación Redes sociales internas No significativa Altos niveles de confianza pueden reducir los contactos externos provocando el síndrome “no inventado aquí” que limita la capacidad de innovación. Chen y Wang (2008) Redes sociales externas Positiva Éxito de la propuesta Red amplia en las fases de iniciación y desarrollo Positiva Redes más largas en las fases de iniciación y desarrollo facilitan la adopción de la idea. Kijkuit y van den Ende (2010) Red pequeña en la fase de refinamiento Positiva Baja densidad durante la fase de iniciación y desarrollo Positiva, solo para la fase de iniciación Importan las redes de densidad baja en la fase de iniciación, densidad media en la fase de desarrollo, y densidad alta en la fase de refinamiento. Alta densidad durante la fase de refinamiento de la idea Positiva Intensidad de los vínculos actuales durante la fase de iniciación, desarrollo y refinamiento Positiva, solo para la fase de desarrollo Los vínculos fuertes parecen estar relacionados con el éxito en la fase de iniciación (intensidad en el pasado) y en la fase de desarrollo (intensidad en la actualidad). Resultados que apoyan la “fortaleza de los vínculos fuertes” como concepto opuesto a la “fortaleza de los vínculos débiles” (Granovetter, 1973). Intensidad de los vínculos en el pasado durante la fase de iniciación, desarrollo y refinamiento Positiva, solo para la fase de iniciación Amplio rango de la subunidad durante la fase de iniciación y desarrollo Positiva, solo para la fase de desarrollo Los resultados sugieren que, en la fase de iniciación el rango funcional debe ser bajo. En un contexto de conocimiento complejo y de carácter tácito, la combinación de diferentes tipos de conocimiento especializado puede llevar a ideas óptimas, y la combinación de conocimiento funcional muy distante puede no contribuir. Rango de la subunidad bajo en la fase de refinamiento No significativa Amplio rango funcional durante la fase de iniciación y desarrollo Positiva, solo para la fase de desarrollo Rango funcional bajo en la fase de refinamiento No significativa 113 Nivel de análisis Dimensión de la innovación Faceta de la red social Relación Argumentos principales Autores Equipos de proyectos Desarrollo de nuevos productos y mejora de productos Número de vínculos intraorganizativos No significativa El capital social es un activo cuyo potencial de creación de valor solo se materializa como consecuencia de la movilización, asimilación y uso de recursos de conocimiento. Maurer, Bartsch y Ebers (2011) Vínculos fuertes Efecto positivo indirecto a través de la transferencia de conocimiento Confianza No significativa Redes sociales externas Positiva Innovación de productos Vínculos de red Positiva Una rica dotación de capital social favorece orientaciones más proactivas. Lau (2011) Unidades de negocio Innovación de productos Centralidad Efecto positivo indirecto Las relaciones sociales informales y los acuerdos sociales tácitos fomentan el intercambio y la combinación de recursos y, por tanto, promueven la innovación de productos. Tsai y Ghoshal (1998) Nivel de confianza percibido Visión compartida Innovación Centralidad Positiva Proporciona acceso a nuevo conocimiento desarrollado por otras unidades organizativas. Tsai (2001) Organización Innovación de productos Posición de intermediación en una red de industrias tecnológicas Positiva Tal posición permite crear nuevos productos que son combinaciones originales del conocimiento existente en diferentes industrias. Hargadon y Sutton, (1997) Innovación de productos Vínculos directos Positiva Tanto los vínculos directos como indirectos tienen un impacto positivo sobre la innovación, pero el impacto de los vínculos indirectos está moderado por el número de vínculos directos. Ahuja (2000a) Vínculos indirectos Positiva Agujeros estructurales Negativa La colaboración entre competidores desarrollando normas de cooperación puede ser especialmente importante y se vería favorecida creando redes más densas. Desarrollo de productos nuevos Grado de interacción social Efecto indirecto positivo Asociado con una mayor adquisición de conocimiento que, a su vez, influye positivamente en el desarrollo de nuevos productos. Yli-Renko, Autio y Zapienza (2001) Grado en que la relación con clientes clave da acceso a la red de contactos del cliente Efecto indirecto positivo Confianza No significativa Aísla de otras fuentes de información, puede disminuir los niveles de conflicto y el procesamiento intensivo de información, y genera expectativas de que la información puede obtenerse en cualquier momento. Análisis de resultados 216 información sobre el conocimiento organizativo de tipo declarativo, se debe rechazar la H18. Sin embargo, se acepta la hipótesis H19, que establece una relación positiva y significativa de esta configuración con el conocimiento de tipo procedimental (β= 0,204 t= 2,575; p<0,011). Los resultados reflejan, además, que una configuración de retención se relaciona positivamente con el conocimiento declarativo, mientras que el conocimiento de tipo procedimental también se encuentra influido por una configuración de selección. Tabla 3.31. Regresión de predicción del conocimiento declarativo Variables independientes Beta t p tolerancia D-W R2 corregida Retención 0,378 3,881 0,000 0,603 1,817 0,384 Comunicación interna 0,319 3,274 0,001 0,603 Variable dependiente: conocimiento declarativo, n=109 Tabla 3.32. Regresión de predicción del conocimiento procedimental Variables independientes Beta t P tolerancia D-W R2 corregida Comunicación interna 0,244 2,366 0,020 0,458 2,042 0,476 Selección 0,343 3,895 0,000 0,627 Tecnologías de la inform. 0,240 2,575 0,011 0,556 Variable dependiente: conocimiento procedimental, n=109 Hipótesis H20 Como puede observarse en las tablas 3.33 y 3.34, los resultados del análisis de regresión múltiple muestran que, tal como se había planteado, una configuración especifica de fomento de relaciones externas predice el nivel de relaciones externas establecidas por el equipo de alta dirección, tanto con entidades o personas del sector (β= 0,293; t= 2,773; p<0,007) como ajenas al mismo (β= 0,324; t= 3,327; p<0,001). Estos resultados implican la aceptación de las hipótesis H20a y H20b. Además, se muestra que una configuración de tecnologías de la información también influye de modo significativo en el nivel de relaciones que los directivos establecen con entidades o personas del sector. Por su parte, tal como se deduce de la significación y del signo del coeficiente de regresión, también una configuración de prácticas de formación y desarrollo presenta una relación positiva y significativa con las relaciones sociales externas establecidas por el equipo de alta dirección con entidades o personas ajenas al sector. Análisis de resultados 217 Tabla 3.33. Regresión de predicción de las relaciones sociales externas-sector Variables independientes Beta t p tolerancia D-W R2 corregida Fomento rel. externas 0,293 2,773 0,007 0,647 2,012 0,232 Tecnologías de la informa. 0,246 2,326 0,022 0,647 Variable dependiente: relaciones sociales externas-sector del equipo de alta dirección, n=109 Tabla 3.34. Regresión de predicción de las relaciones externas-ajenas al sector Variables independientes Beta t p tolerancia D-W R2 corregida Fomento rel. externas 0,324 3,327 0,001 0,706 2,080 0,276 Formación y desarrollo 0,289 2,966 0,004 0,706 Variable dependiente: relaciones sociales externas-ajenas al sector del equipo de alta dirección, n=109 3.4. RESUMEN DEL ANÁLISIS Y CONSTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS En este capítulo se han presentado los resultados de los análisis realizados para evaluar la validez y fiabilidad de las escalas de medida utilizadas, así como los procedimientos seguidos para contrastar las hipótesis formuladas. El análisis factorial exploratorio, que se realizó como fase previa al análisis factorial confirmatorio, confirmó la existencia de una sola dimensión en las escalas utilizadas para medir los constructos latentes. Asimismo, estas escalas han demostrado buenas propiedades psicométricas. Su fiabilidad se evaluó a partir del coeficiente alfa de Cronbach, el cálculo de la fiabilidad compuesta, y el análisis de la varianza extraída. Todos los valores alfa de Cronbach de las variables latentes utilizadas, a excepción de la que representa el conocimiento declarativo, son superiores a 0,9. El alfa de Cronbach para el conocimiento declarativo (0,874) también supera el valor mínimo que se considera fiable (0,7). El valor de la fiabilidad compuesta en todos los constructos osciló entre 0,875 y 0,965, muy por encima del umbral de 0,7 recomendado. Por su parte, la varianza extraída se situó entre 0,701 y 0,875, superando, por tanto, ampliamente en todas las escalas el umbral de 0,5. De igual modo, se contrasta la validez convergente de las escalas, dado que todas las cargas o estimadores estandarizados de los pesos de regresión de la variable latente sobre los indicadores son estadísticamente significativos, positivos y mayores que 0,5. Asimismo, los coeficientes de correlación múltiple al cuadrado indican que las variables latentes explican un alto porcentaje de varianza de sus respectivos indicadores, con valores en todos los casos superiores a 0,5; a excepción de un indicador del constructo innovación de comercialización, que alcanzó el 0,43. Finalmente, todos los constructos poseen la propiedad de validez Análisis de resultados 218 discriminante según las condiciones establecidas por Fornell y Larcker (1981), a excepción de las capacidades dinámicas de integración y de coordinación, las cuales se han mantenido como variables distintas por razones de contenido. Por su parte, el modelo path presenta unos niveles de calidad del ajuste aceptables. Se ha demostrado que el modelo final tiene un alto grado de validez predictiva, puesto que el efecto directo e indirecto de las variables consideradas permite explicar el 61% de la varianza de la innovación de producto y el 71% de las varianzas de la innovación de proceso y de comercialización. El modelo ha mostrado la existencia de efectos indirectos significativos entre dos tipos de recursos basados en el conocimiento y los resultados de innovación. Así, tanto el capital humano como el conocimiento declarativo influyen indirectamente en los tres tipos de innovación analizados a través de las capacidades de percepción y aprendizaje. Asimismo, los coeficientes de determinación de los análisis de regresión múltiple han permitido mostrar la proporción de la varianza de los constructos representativos de los recursos basados en el conocimiento que es explicada por las configuraciones de prácticas de RRHH. En el cuadro 3.1 se presenta un resumen con los resultados de los tests de hipótesis. Cuadro 3.1. Resumen de los test de hipótesis Enunciado de la hipótesis t Conclusión El capital humano de una empresa influye positivamente en el desarrollo de: (H1a) la capacidad dinámica de percepción (H1b) la capacidad dinámica de aprendizaje (H1c) la capacidad dinámica de integración (H1d) la capacidad dinámica de coordinación 4,284* 4,265* No signific. No signific. Aceptada Aceptada Rechazada Rechazada El conocimiento organizativo de tipo declarativo influye positivamente en el desarrollo de: (H2a) la capacidad dinámica de percepción (H2b) la capacidad dinámica de aprendizaje 9,063* 2,238** Aceptada Aceptada El conocimiento organizativo de tipo procedimental influye positivamente en el desarrollo de: (H3a) la capacidad dinámica de integración (H3b) la capacidad dinámica de coordinación 5,840* 3,895* Aceptada Aceptada Análisis de resultados 219 Enunciado de la hipótesis t Conclusión Cuanto mayor sea el nivel de las relaciones sociales externas del equipo de alta dirección, mayor será (a): (H4a) el desarrollo de capacidades dinámicas de percepción (H4b) el desarrollo de capacidades dinámicas de aprendizaje No signific. No signific. Rechazada Rechazada H5a. La capacidad dinámica de percepción influye positivamente en la capacidad dinámica de aprendizaje H5b. La capacidad dinámica de aprendizaje influye positivamente en la capacidad dinámica de integración H5c. La capacidad dinámica de integración influye positivamente en la capacidad dinámica de coordinación 5,779* 9,386* 11,272* Aceptada Aceptada Aceptada La capacidad dinámica de percepción influye positivamente en: (H6a) la introducción de innovaciones de producto (H6b) la introducción de innovaciones de comercialización 3,224* No signific. Aceptada Rechazada La capacidad dinámica de aprendizaje influye positivamente en: (H7a) la introducción de innovaciones de producto (H7b) la introducción de innovaciones de comercialización 3,970* No signific. Aceptada Rechazada H8. La capacidad dinámica de integración influye positivamente en la introducción de innovaciones de proceso No signific. Rechazada H9. La capacidad dinámica de coordinación influye positivamente en la introducción de innovaciones de proceso No signific. Rechazada H10. La innovación de producto influye positivamente en la innovación de proceso 4,919* Aceptada H11. La innovación de producto influye positivamente en la innovación de comercialización 9,153* Aceptada H12. Los recursos basados en el conocimiento (capital humano, conocimiento organizativo y relaciones sociales externas) influyen en la actividad innovadora de una empresa, a través de su efecto sobre las capacidades dinámicas Rechazada H13. Una configuración de prácticas de RRHH de selección, que incluya planificación de las necesidades de personal, exhaustivo proceso de contratación, selección rigurosa y altos salarios iniciales, se relaciona positivamente con el nivel de capital humano en la empresa (a) No signific. Rechazada H14. Una configuración de prácticas de RRHH de formación y desarrollo se relaciona positivamente con el nivel de capital humano de la empresa (a) 3,876* Aceptada Análisis de resultados 220 Enunciado de la hipótesis t Conclusión H15. Una configuración de prácticas de RRHH de retención se relaciona positivamente con el nivel de capital humano de la empresa (a) 2,004** Aceptada H16. Una configuración de prácticas de RRHH de comunicación interna se relaciona positivamente con el nivel de conocimiento organizativo de tipo declarativo (a) 3,274* Aceptada H17. Una configuración de prácticas de RRHH de comunicación interna se relaciona positivamente con el nivel de conocimiento organizativo de tipo procedimental (a) 2,366** Aceptada H18. Una configuración de prácticas de RRHH que fomente el uso de las tecnologías de la información se relaciona positivamente con el nivel de conocimiento organizativo de tipo declarativo (a) No signific. Rechazada H19. Una configuración de prácticas de RRHH que fomente el uso de las tecnologías de la información se relaciona positivamente con el nivel de conocimiento organizativo de tipo procedimental (a) 2,575** Aceptada H20a. Una configuración de prácticas de RRHH específica de fomento de relaciones externas se relaciona positivamente con el nivel de relaciones sociales externas establecidas por el equipo de alta dirección con entidades o personas pertenecientes al sector (a) 2,773* Aceptada H20b. Una configuración de prácticas de RRHH específica de fomento de relaciones externas se relaciona positivamente con el nivel de relaciones sociales externas establecidas por el equipo de alta dirección con entidades o personas ajenas al sector (a) 3,338* Aceptada (a) Relaciones estimadas de modo independiente al resto de relaciones del modelo path *P<0,01 **p<0,05 3.5. OTROS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION Finalmente, tanto el ajuste del modelo path a los datos como el análisis de regresión pusieron de manifiesto una serie de relaciones que, aunque no habían sido objeto de hipótesis, presentan todas ellas racionalidad teórica. En el cuadro 3.2 se resumen tales relaciones y, posteriormente, se analiza cada una de ellas. Análisis de resultados 221 Cuadro 3.2. Relaciones directas y significativas no contempladas en las hipótesis de trabajo Relación Estimador significación Comentario Inn-comercialización <--- Cono-Declarativo est.= 0,333 p<0,000 El conocimiento de tipo general influye en la capacidad de la empresa para introducir innovaciones de comercialización Inn_Proceso <--- Cono_Procedimental est.= 0,217 p<0,000 El conocimiento específico acerca de destrezas para la realización de las tareas influye en la capacidad de la empresa para introducir innovaciones de proceso Inn-Producto <--- Rel_Externas est.= 0,165 p<0,016 El nivel de relaciones sociales externas se relaciona con la introducción de innovaciones de producto Inn_Proceso <--- Rel_Externas est.= 0,194 p<0,002 El nivel de relaciones sociales externas se relaciona con la introducción de innovaciones de proceso Inn_Proceso <--- Cap_percepción est.= 0,239 p<0,003 La habilidad de una empresa para detectar, interpretar y aprovechar las oportunidades del entorno favorece la introducción de innovaciones de proceso Capital_humano <--- Tecnologías_inform. β= 0,294 p<0,001 Las prácticas de RRHH que fomentan el uso de las tecnologías de la información favorecen el desarrollo de capital humano y de las relaciones sociales externas con entidades o personas del sector Rel_externas_direct (sector) <--- Tecnologías_inform. β= 0,269 p<0,009 Rel_externas_direct (ajenas al sector) <--- Formación-desarrollo β= 0,289; p<0,004 Una configuración de formación y desarrollo favorece las relaciones sociales externas con entidades o personas ajenos al sector Cono_declarativo <--- Retención β= 0,378; p<0,000 Las prácticas de RRHH retención favorecen el desarrollo de capital humano Cono_Procedimental <--- Selección β= 0,343; p<0,000 Una configuración de selección influye en el nivel de conocimiento organizativo de tipo procedimental Conocimiento organizativo e innovación En este trabajo se estableció una relación indirecta entre el conocimiento organizativo y la introducción de innovaciones. Sin embargo, tal como queda reflejado en el desarrollo teórico, dicha relación ha sido tratada de diferentes formas por la literatura. La discrepancia se centra fundamentalmente en la consideración del conocimiento existente como una forma de rigidez que limita las posibilidades de cambio, o como un elemento que facilita la absorción de nuevo conocimiento posibilitando, de este modo, la innovación. En esta investigación se pone de manifiesto que el conocimiento organizativo existente constituye una base sobre la que Análisis de resultados 222 construir nuevo conocimiento relacionado. Los resultados evidencian que un alto nivel de destrezas básicas en la realización de tareas y actividades se relaciona directa y positivamente con la introducción de innovaciones en tales procesos organizativos. Además se muestra que el conocimiento de tipo declarativo, menos específico y que incluye una amplia variedad de dominios, favorece la incorporación de innovaciones de comercialización, las cuales se caracterizan por su orientación a los clientes y el mercado. Relaciones sociales externas e Innovación De modo similar a lo planteado en la relación anterior, en este trabajo se estableció una relación indirecta entre relaciones externas e innovación. No obstante, la literatura especializada también ha señalado asociaciones directas entre ambas variables. El establecimiento de relaciones con personas o instituciones ajenas a la organización permite acceder a conocimiento novedoso que puede favorece el desarrollo de innovaciones (Cowan y Jonard 2009; Dhanaraj y Parkhe, 2006; Dyer y Singh 1998; Hargadon y Sutton, 1997; Molina y Martínez, 2009). Capacidad dinámica de percepción e Innovación de proceso Aunque se planteó que la habilidad de una empresa para detectar y aprovechar las oportunidades del entorno favorecía solo a las innovaciones orientadas al mercado y los clientes (producto y comercialización), los resultados muestran que también influyen en las innovaciones de proceso, las cuales presentan un enfoque más interno a la organización. Los nuevos elementos introducidos en las operaciones de servicio o producción de las empresas, esto es, las innovaciones de proceso, han de estar en línea con los requerimientos del entorno. Por tanto, la habilidad de una empresa para detectar los cambios necesarios en este ámbito interno también puede favorecer la introducción de innovaciones en él. Configuración de tecnologías de la información y capital humano/relaciones sociales externas (sector) La literatura destaca que los empleados se apoyan, fundamentalmente, en sus relaciones con los demás para obtener información y conocimiento, en lugar de acudir a bases de datos o manuales de procedimientos (O´Reilly, 1982). La búsqueda de conocimiento a partir de otras personas de la organización que ostentan determinadas habilidades o experiencia puede verse Análisis de resultados 223 altamente favorecida con el uso de las tecnologías de la información. Estas tecnologías pueden constituir una herramienta para construir dichas relaciones y para facilitar el intercambio de ideas entre empleados (Cross y Baird, 2000), mejorando así el conocimientos y habilidades de los individuos y, por tanto, el capital humano de la organización. Además, las tecnologías de la información pueden constituir un medio idóneo para el asesoramiento mutuo o el debate de estrategias entre los directivos que impulsen el establecimiento de vínculos externos con entidades o personas relacionadas con el sector de actividad. Configuración de Formación y desarrollo y Relaciones sociales externas (ajenas al sector) El trabajo de Collins y Clark (2003), en el que se basó la configuración específica de fomento de relaciones sociales, ya señala la posible existencia de otras configuraciones que también podrían usar las empresas para gestionar y desarrollar las redes de sus directivos. En esta investigación los resultados reflejan que, además de dichas prácticas específicas y, tal como señalamos en el punto anterior, el uso de las tecnologías de la información también predice las relaciones sociales que se establecen con entidades o personas del sector. De igual modo, se puso de manifiesto que las prácticas de formación y desarrollo determinan, junto a la configuración específica de fomento de relaciones, los vínculos que se establecen con entidades o personas ajenas al sector. El establecimiento de relaciones externas no sólo depende de una adecuada motivación mediante determinadas prácticas especificas, sino que, además, se requieren habilidades apropiadas para que tales relaciones resulten efectivas (Collins y Clark, 2003). En tal sentido, resulta lógico pensar que cuando se trata de relaciones ajenas al sector los requerimientos de formación serán superiores, dado que se entablan vínculos con actores cuyos conocimientos no son específicos del sector al que pertenece la organización. Configuración de Retención y Conocimiento declarativo La prácticas de RRHH aplicadas para fomentar la retención de los empleados pueden construir y mantener el stock de conocimiento organizativo (Minbaeva et al., 2009), puesto que gran parte del mismo se encuentra en la mente de los individuos (Stein y Zwass, 1995). De este modo, si una configuración de prácticas de retención disminuye significativamente la rotación de los empleados (Collins, 2000), no solo permitirá mejorar el nivel de capital humano, sino que, además, contribuirá al mantenimiento y desarrollo de conocimiento organizativo. Los Análisis de resultados 224 resultados, en este caso, solo reflejan relación significativa con el conocimiento organizativo de tipo declarativo. Configuración de Selección y Conocimiento procedimental Este resultado es consistente con el obtenido por Youndt y Snell (2004). Según estos autores, parece lógico pensar que tales prácticas de selección de RRHH permiten a las organizaciones atraer empleados con mayor talento, los cuales, a su vez, impulsan el desarrollo de conocimiento organizativo. Parece lógico suponer que una planificación previa de las necesidades organizativas, así como un exhaustivo proceso de contratación que permita seleccionar a los candidatos más apropiados, influirán positivamente en el nivel de conocimiento colectivo relacionado con los procesos y actividades específicos de la organización. Hallazgos adicionales Una vez realizados los análisis empíricos necesarios para poder contrastar las hipótesis planteadas en la investigación, se procedió a evaluar otras posibles relaciones que podían resultar de interés para el sector objeto de estudio. De este modo, un análisis de regresión múltiple que incorporó como variables independientes a todas las configuraciones de prácticas de RRHH, a excepción de la configuración de fomento de relaciones externas, además de las variables de control, mostró el importante papel que juegan las prácticas de selección en la consecución de resultados de innovación. Como puede observarse en las tablas 3.35, 3.36 y 3.37, aunque, contrariamente a lo formulado, una configuración de prácticas de selección no se relacionó con el nivel de capital humano, sí que presenta una relación positiva y significativa con los tres tipos de innovación estudiados Tabla 3.35. Regresión de predicción de la innovación de producto Variables independientes Beta t P tolerancia D-W R2 corregida Formación y desarrollo 0,337 3,121 0,002 0,433 1,808 0,454 Selección 0,274 2,872 0,005 0,554 Tecnologías de la inform. 0,182 1,984 0,050 0,600 Variable dependiente: innovación de producto, n=109 Análisis de resultados 225 Tabla 3.36. Regresión de predicción de la innovación de proceso Variables independientes Beta t P tolerancia D-W R2 corregida Selección 0,364 4,471 0,000 0,718 1,797 0,486 Retención 0,368 4,510 0,000 0,716 Tamaño 0,180 2,513 0,013 0,929 Variable dependiente: innovación de proceso, n=109 Tabla 3.37. Regresión de predicción de la innovación de comercialización Variables independientes Beta t p tolerancia D-W R2 corregida Retención 0,280 2,701 0,008 0,574 2,093 0,334 Tecnologías de la inform. 0,230 2,285 0,024 0,609 Selección 0,203 2,147 0,034 0,687 Variable dependiente: innovación de comercialización, n=109 Un proceso de selección efectivo posibilita atraer empleados con talento, y estos pueden convertirse en una importante fuente de nuevas ideas para los procesos de innovación (Chen y Huang, 2009). Además, debido al importante conocimiento tácito que requieren los puestos de trabajo en el sector turístico, las habilidades necesarias para el desarrollo de innovaciones pueden resultar costosas de alcanzar a través de la formación y, por tanto, es posible que atraer personas adecuadas del exterior tenga un mayor efecto en el desarrollo de distintos tipos de innovaciones en la empresa (Chang et al., 2011). Los datos obtenidos reflejan, además, que una configuración de formación y desarrollo también se relaciona de forma significativa con la innovación de producto. Las prácticas de formación y desarrollo exponen a los empleados a una amplia variedad de conocimientos, además de permitirles perfeccionar distintas destrezas especificas dentro de la organización, todo lo cual puede favorecer la generación de ideas innovadoras (Chen y Huang, 2009). Por su parte, una configuración de tecnologías de la información se relaciona significativamente con la innovación de producto y con la innovación de comercialización. Fomentar el uso de tecnologías de la información facilita el intercambio y la transferencia de conocimiento entre los diferentes miembros de la organización, procesos considerados por la literatura como un antecedente clave de la creatividad y la innovación (Kachra y White, 2008; Tsai, 2001; Yang, 2007; Yang y Wan, 2004). Por otro lado, una configuración de retención está relacionada con las innovaciones de proceso y de comercialización. Los procesos de intercambio y transferencia de conocimiento también se ven favorecidos por la baja de tasa de rotación del personal. Retener a los empleados permite un entorno de continuidad que favorece un clima social en el que los Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 232 2003; Kim y Boo, 2010; Zollo y Winter, 2002). Esta investigación no encuentra asociación entre el grado de contactos personales relacionados con el trabajo que los miembros del equipo de alta dirección mantienen con entidades o personas externas y las capacidades dinámicas. Tales resultados, derivados de un modelo de interdependencia simultáneo, contribuyen a clarificar las discrepancias observadas en anteriores investigaciones. En tal sentido, los datos apoyan el argumento teórico de Zollo y Winter (2002), para quienes la exploración del entorno es un estímulo para el cambio, pero no determina la creación de capacidades dinámicas. Asimismo, son consistentes con el trabajo de Kim y Boo (2010), desarrollado también en el campo de los servicios; pero contradicen las conclusiones alcanzadas, en el mismo ámbito, por Agarwal y Selen (2009). Finalmente, los datos evidencian una relación secuencial entre las cuatro capacidades dinámicas analizadas. Este proceso secuencial parece sugerir que las empresas tratan de alcanzar eficacia mediante el despliegue conjunto de sus capacidades dinámicas. Ello puede explicarse porque a la identificación de oportunidades (capacidad de percepción) se debe responder con acciones organizativas, entre las que se encuentran la generación de nuevos bienes o servicios, lo cual requiere renovar las capacidades operativas existentes con nuevas habilidades y conocimiento, esto es, con capacidad de aprendizaje. En otras palabras, la capacidad de una empresa para detectar cambios y oportunidades en el mercado debe favorecer que desarrolle, además, capacidad para poder aprovecharse de ellos generando conocimiento nuevo. Asimismo, debido a que los nuevos conocimientos creados mediante el aprendizaje se encuentran fundamentalmente en poder de los individuos, el siguiente paso que debe abordarse es el de integrar el conocimiento individual en un sistema colectivo (capacidad de integración), así como sincronizar las tareas y actividades del conjunto de la organización (capacidad de coordinación) con el objetivo de alcanzar nuevas capacidades operativas que se ajusten a las nuevas circunstancias. 4.2.2. Efecto de los recursos basados en el conocimiento y de las capacidades dinámicas sobre la introducción de innovaciones Con objeto de profundizar en la comprensión del papel que el conocimiento desempeña en las actividades de innovación, en este trabajo se propuso y validó un modelo explicativo que incluyó como antecedentes de dichas actividades a los recursos basados en el conocimiento y Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 233 a las capacidades dinámicas. Los resultados muestran que los diferentes tipos de innovación se ven influidos por distintos recursos y capacidades de la empresa. En primer lugar, la innovación de producto se ve favorecida directamente por la capacidad dinámica de percepción, la capacidad dinámica de aprendizaje y las relaciones sociales externas establecidas por los miembros del equipo de alta dirección. En línea con los planteamientos de la literatura, los resultados señalan que la introducción de innovaciones de producto requiere tanto orientación al exterior como habilidad para aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece, creando conocimiento nuevo. Estos resultados son consistentes con el trabajo desarrollado en la industria hotelera por Ottenbacher et al. (2006b), para quienes el desarrollo de nuevos servicios atendiendo a las necesidades y requerimientos de los clientes es un factor que determina el éxito de los mismos en el mercado. Por su parte, la innovación de proceso está determinada por la capacidad de percepción, las relaciones sociales externas establecidas por el equipo de alta dirección, y el conocimiento organizativo de tipo procedimental. Como puede observarse, los dos primeros determinantes señalados de la innovación de proceso lo son también de la innovación de producto. Estos resultados permiten deducir importantes conclusiones. Por una parte, refuerzan la importancia que la habilidad para detectar, interpretar y aprovechar las oportunidades del mercado tiene para los resultados de innovación, tanto de producto como de proceso. Asimismo confirman que los esfuerzos destinados a relacionarse con personas u organizaciones externas a la organización también contribuyen significativamente a la consecución de ambos tipos de innovación. La literatura manifiesta consenso respecto a que las actividades de interacción social constituyen fuente de nuevo conocimiento porque favorecen los procesos de transferencia, intercambio y combinación de conocimiento (Inkpen y Tsang, 2005; Kang et al., 2007; Nahapiet y Ghoshal, 1998). En línea con tales argumentos, los resultados sugieren que la exposición de los directivos a una amplia variedad de información, mejora su grado de conocimiento y, por tanto, su capacidad para adoptar las medidas adecuadas que favorezcan la adaptación de la empresa a los cambios mediante la introducción de innovaciones. Por consiguiente, los datos confirman que capacidad de percepción y relaciones externas, dos factores indicativos de orientación hacia el exterior de las empresas, no solo determinan su capacidad para introducir innovaciones de productos, sino que, Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 234 además, influyen en las innovaciones de proceso, las cuales presentan un enfoque mucho más interno. Por otro lado, la relación directa entre el conocimiento organizativo de tipo procedimental y las innovaciones de proceso, indica que el conocimiento profundo acerca de determinadas actividades y procesos facilita la introducción de innovaciones destinadas a mejorar la eficiencia y productividad de los mismos. Estos resultados reflejan que, en el sector objeto de estudio, los procesos y rutinas bien establecidos no coartan la introducción de innovaciones, sino que, por el contrario, la facilitan. Los datos muestran congruencia con los planteamientos de Teece et al. (1997) o Leiblein y Madsen (2009), quienes sostienen que los recursos y capacidades existentes en las empresas no constituyen un soporte adecuado para la introducción de innovaciones radicales o destructoras de competencias. Los resultados que se presentan aquí no contradicen tales argumentos, puesto que se derivan de un sector caracterizado por introducir fundamentalmente innovaciones de tipo incremental, las cuales implican modificaciones progresivas basadas en el refuerzo del conocimiento existente. Aplicando los modos de aprendizaje organizativo (March, 1991) al campo de la innovación, podemos deducir que el sector analizado desarrolla innovaciones de proceso basándose fundamentalmente en el uso y refinamiento de conocimiento y habilidades existentes, esto es, en actividades de explotación. Trabajos previos ya relacionan este modo de aprendizaje con las innovaciones de tipo incremental (Hanvanich et al., 2006; Kang et al., 2007; Lane et al., 2006; Molina et al., 2010). Por su parte, los resultados revelan que la innovación de comercialización está determinada por el conocimiento organizativo de tipo declarativo. Esta vinculación puede asimilarse a la asociación entre conocimiento procedimental e innovación de proceso, comentada anteriormente. Se mostró que el conocimiento acerca de rutinas específicas de la empresa influye en la innovación de proceso, la cual presenta un enfoque claramente interno a la organización. Asimismo, se evidencia que un mayor grado de conocimiento acerca del entorno de los negocios en general favorece las innovaciones de comercialización, con una clara orientación hacia los clientes y el mercado. Por tanto, los datos refuerzan nuestra línea de argumentación anterior, según la cual el conocimiento existente sobre un determinado dominio apoya que se introduzcan cambios en él. Sin embargo, no se encontró evidencia de las relaciones directas planteadas entre capacidades dinámicas de percepción y aprendizaje e innovación de comercialización. Los resultados parecen indicar que la capacidad de percepción Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 235 se vincula básicamente con la búsqueda de nuevos servicios (innovación de producto) y nuevas formas de prestar los servicios (innovación de proceso), mientras que la capacidad de aprendizaje favorece la aplicación de conocimiento nuevo para introducir novedades en los servicios (innovación de producto). Estas innovaciones de producto son, a su vez, las que determinan fundamentalmente las innovaciones de comercialización. Los datos no muestran asociación significativa entre las capacidades dinámicas de integración y de coordinación y los resultados de innovación. Ambas capacidades tienen un enfoque interno y los resultados alcanzados parecen sugerir que una fuerte orientación interna puede provocar pérdida de oportunidades, puesto que gran parte del conocimiento necesario para llevar a cabo innovaciones se encuentra fuera de la organización. Estos resultados son consistentes con los planteamientos de Laursen y Salter (2006), quienes sostienen que la falta de apertura al exterior de las empresas puede indicar miopía organizativa, que se refleja en un mayor énfasis de los directivos en sus recursos internos, al tiempo que subestiman los externos. También, Hjalager (2010) destaca que las relaciones entre empresas del sector turístico son cruciales porque permiten la transferencia de información y conocimiento favoreciendo, de este modo, los procesos de innovación. Tomados en conjunto los resultados sugieren que, aunque algunos recursos actúan de modo complementario en la consecución de los diferentes tipos de innovación, los activos vinculados al entorno desempeñan un papel determinante en la introducción de innovaciones. Tanto las innovaciones de producto como las innovaciones de proceso se ven favorecidas por la orientación al entorno de las empresas. La habilidad para percibir los cambios del entorno ha sido ampliamente reconocida por la literatura especializada como un elemento esencial que permite a las empresas anticiparse y responder a los mismos (Danneels, 2008; Teece, 2007). Investigaciones anteriores también manifiestan consenso respecto a la importancia que, para la actividad innovadora, tienen los vínculos establecidos fuera de los límites de la organización (Carey et al., 2011; Chen y Wang, 2008; Laursen y Salter, 2006). 4.2.3. Patrón de adopción de innovaciones Un aspecto a destacar del trabajo es la relación evidenciada entre la innovación de producto y el resto de tipos de innovación analizados. La literatura sugiere la introducción simultánea de Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 236 distintos tipos de innovación en las empresas de servicios (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour et al., 2009; Jacob et al., 2001; OCDE, 2005). El desarrollo de nuevos productos suele implicar cambios en los métodos de prestación de los mismos, así como nuevas formas de abordar su comercialización o promoción. Los resultados sugieren que los nuevos métodos en las operaciones de servicio y en las actividades de comercialización pueden constituir un requisito para que las empresas introduzcan con éxito sus innovaciones de producto. Por tanto, las innovaciones de producto representan un aspecto clave en la actividad innovadora de las empresas analizadas al determinar, en gran medida, el resto de tipos de innovación. Los resultados son consistentes con los formulados por Damanpour y Gopalakrishnan (2001), quienes sostienen que el modelo sincrónico de adopción de innovaciones de productos y procesos describe con más exactitud el desarrollo de innovaciones en las empresas de servicios que el patrón de retraso de un tipo de innovación respecto al otro. En la misma línea, Buzzacchi, Colombo y Mariotti (1995) afirman que, en el ámbito de los servicios, a diferencia del industrial, es difícil separar los nuevos productos de los procesos en los que estos se basan y, por tanto, la introducción de nuevos productos requiere normalmente la adopción simultánea de nuevos procesos. De igual modo, Jacob et al., (2001) coinciden en señalar que la innovación en servicios rara vez se limita a un cambio en las características del servicio en sí mismo, sino que, a menudo, implica nuevas formas de interacción con el cliente, de control de calidad, de distribución del producto, etc. 4.2.4. Efectos indirectos y totales de los recursos y capacidades sobre la introducción de innovaciones Implícitamente, el desarrollo del modelo propuesto recoge relaciones simultáneas y efectos múltiples entre las variables analizadas. De este modo, la técnica estadística utilizada nos ha permitido estimar la contribución directa, indirecta y conjunta de los recursos basados en el conocimiento y las capacidades dinámicas sobre los resultados de innovación. Así, se ha constatado que, aunque el capital humano no influye directamente en los resultados de innovación, se relaciona indirectamente con los tres tipos de innovación analizados a través de las capacidades de percepción y aprendizaje. Dichas capacidades median también la relación entre el conocimiento declarativo y todos los tipos de innovación estudiados, presentando, además, este recurso una influencia directa sobre la innovación de comercialización. Asimismo, las relaciones externas del equipo de alta dirección muestran una relación indirecta Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 237 con la innovación de comercialización, además de relacionarse directamente con la innovación de producto y de proceso. Por tanto, todos los recursos basados en el conocimiento analizados presentan alguna relación indirecta con algún tipo de innovación, a excepción del conocimiento procedimental, que solo influye en la innovación de proceso y de modo directo. Por su parte, la capacidad dinámica de percepción se relaciona, tanto directa como indirectamente, con la innovación de producto y de proceso, y muestra, asimismo, una influencia indirecta sobre la innovación de comercialización. Finalmente, la capacidad dinámica de aprendizaje se relaciona indirectamente con la innovación de proceso y de comercialización, además de presentar una influencia directa sobre la innovación de producto. Los coeficientes estimados de los efectos totales permiten extraer conclusiones relativas a las variables que presentan mayor contribución a los resultados de innovación. Así, se puede constatar que la capacidad dinámica de percepción es la variable más influyente, tanto sobre la innovación de producto como de proceso. Por su parte, la innovación de comercialización está principalmente determinada por la innovación de producto. Finalmente, el conocimiento declarativo se muestra como el recurso con mayor influencia total sobre los tres tipos de innovación analizados. 4.2.5. El papel antecedente de las configuraciones de prácticas de RRHH Basándonos en la TRC, se concibió las prácticas de gestión estratégica de RRHH como un conjunto de activos intangibles, específicos de la empresa, difíciles de imitar y causalmente ambiguos; características que pueden conferir ventajas competitivas a las empresas. El objetivo propuesto trataba de evaluar el papel que tales prácticas ejercen en el fomento del capital humano, el conocimiento organizativo y las relaciones sociales externas de los miembros del equipo de alta dirección. Para responder a esta cuestión se establecieron hipótesis que relacionaban, por una parte, las configuraciones de prácticas de RRHH de selección, formación y desarrollo, y retención con los niveles de capital de humano y, por otra, las prácticas de comunicación interna y uso de las tecnologías de la información con el desarrollo de conocimiento organizativo. Asimismo, se relacionó una configuración específica de fomento de relaciones sociales externas con los vínculos externos establecidos por los directivos, donde se distinguió entre entidades y personas pertenecientes al sector y ajenas al sector. En los siguientes párrafos se hará mención a los resultados obtenidos en los análisis de Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 238 regresión realizados sobre el capital humano, el conocimiento organizativo y las relaciones sociales externas del equipo de alta dirección. Respecto al impacto positivo de la configuración de selección sobre el capital humano de la empresa, los resultados obtenidos, contrariamente a lo esperado, no apoyan tal relación. Estos resultados, aunque difieren de los alcanzados por autores como López-Cabrales y Valle (2008) o Youndt y Snell (2004), pueden asimilarse a los obtenidos por Yamao et al. (2009), los cuales no encuentran relación significativa entre ambas variables, y los de Cabello et al. (2011), cuyo trabajo tampoco muestra relación entre ciertas prácticas de selección y el valor y especificidad del capital humano. Tales discrepancias ponen de manifiesto que las prácticas de selección no siempre impactan en el nivel de capital humano de una empresa. Las razones de estos resultados contradictorios es posible que se deriven de los diferentes tipos de empresas que constituyen la muestra en los distintos trabajos. En concreto, las empresas del sector analizado en esta investigación se caracterizan por el bajo nivel de cualificación (Chang et al., 2011; Cotec, 2007; Hjalager, 2002; Walsh et al., 2008) de sus empleados y, por tanto, parece razonable pensar que utilizan tales prácticas exclusivamente para atraer y seleccionar al personal destinado a ocupar puestos directivos. En estas circunstancias, las prácticas exahustivas de selección es posible que atraigan personas con talento para desempeñar puestos específicos, pero no mejoran el nivel general de capital humano en la organización. Este resultado constituye un importante hallazgo porque refleja que las empresas del sector podrían encontrarse en una posición muy vulnerable cuando se centran en aplicar prácticas exhaustivas de selección, puesto que no están creando capital humano. Tales prácticas permiten contratar a personas valiosas que favorecen altos resultados de innovación, pero estos pueden desaparecer cuando aquellas abandonen la organización. Por su parte, los resultados obtenidos confirman la existencia de una relación directa y positiva entre una configuración de prácticas de formación-desarrollo y el nivel de capital humano de la empresa. Este resultado apoya los supuestos de la teoría del capital humano, desarrollada en sus inicios por Becker (1964, 1993), quien considera a la educación como una forma de inversión que incrementa la productividad de los individuos. También los datos son consistentes con el trabajo de Chang et al. (2011), para quienes, contrariamente a lo considerado tradicionalmente por el sector hostelero, los recursos utilizados para mejorar la formación de los empleados constituyen una inversión en activos y no un coste. Asimismo, se muestra que una configuración de prácticas de RRHH de retención, al fomentar la Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 239 permanencia en la empresa de los empleados, ayuda a retener una gran parte de su capital humano. En otras palabras, bajos niveles de rotación favorecen la existencia de empleados con mayor experiencia, conocimiento y habilidades específicas. Aunque no había sido objeto de hipótesis, los resultados proporcionan evidencia empírica del efecto positivo que la configuración de fomento de las tecnologías de información ejerce sobre el nivel de capital humano. En la actualidad, las tecnologías de la información, además de constituir una infraestructura imprescindible para gestionar el conocimiento, se han convertido en un elemento que favorece un alto grado de interacción entre individuos, departamentos y áreas de la empresa. Por tanto, parece razonable asumir que cuando las empresas fomentan y facilitan el uso de tales tecnologías en todos los niveles de la organización favorecen el intercambio de información entre individuos con distintos grados y tipos de conocimiento. Tal intercambio permite aumentar las posibilidades de adquirir nuevos conocimientos por parte de los distintos miembros de la empresa, lo cual puede mejorar el nivel de capital humano dentro de la organización. La relación positiva entre una configuración de prácticas de formación-desarrollo y el capital humano, unido al hecho de no evidenciar asociación de este con una configuración de selección, permite obtener interesantes conclusiones para el sector analizado. Tales resultados no validan los argumentos teóricos que sugieren que las prácticas de selección y formación pueden actuar como sustitutivas, lo cual permitiría a las organizaciones optar entre “adquirir” o “construir” capital humano, e incluso complementar ambas prácticas para alcanzar mayores niveles de capital humano. En tal sentido, el trabajo empírico de Youndt y Snell (2004) encuentra evidencia de que ambas prácticas pueden ser intercambiables, lo cual permite a las empresas que no disponen de suficientes recursos centrar sus esfuerzos en una de ellas. Sin embargo, la investigación de Collins (2000), no encuentra evidencia de que las empresas puedan alcanzar niveles similares de capital humano usando indistintamente una u otra configuración. Los resultados de esta investigación muestran que, de ambas prácticas, solo las de formación y desarrollo afectan al grado de conocimiento, habilidades y destrezas de los empleados; esto es, al nivel de capital humano de las empresas pertenecientes al sector objeto de análisis. En segundo lugar, se trató de identificar el efecto que sobre el conocimiento organizativo ejercen ciertas configuraciones de prácticas de RRHH, distinguiendo entre el conocimiento organizativo de tipo declarativo y el conocimiento organizativo de tipo procedimental. Los Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 240 datos reflejan que se ven afectados por configuraciones diferentes, a excepción de la configuración de comunicación interna, que se relaciona con ambos tipos. Tal como se planteó, una configuración de prácticas de RRHH de comunicación interna favorece ambos tipos de conocimiento, al permitir que el conocimiento localizado en la mente de personas pertenecientes a diversas áreas de la empresa pueda constituirse en un activo colectivo. El conocimiento de tipo declarativo se relacionó, también, con la configuración de retención, lo que sugiere que un bajo nivel de rotación entre los empleados favorece la construcción del conocimiento organizativo relacionado con múltiples y diferentes aspectos que afectan al entorno de las empresas. Por su parte, el conocimiento procedimental se ve favorecido, además, por las configuraciones de selección y de tecnologías de la información. Se confirma, por tanto, que fomentar el uso de tecnologías que favorecen el intercambio de la información, impulsa la construcción del conocimiento asociado a rutinas y actividades organizativas. Asimismo, parece lógico asumir que una configuración de selección exhaustiva permite atraer a personas capaces de contribuir al desarrollo del conocimiento organizativo, aunque esta relación solo resultó significativa en el caso del conocimiento de tipo procedimental. Los resultados parecen mostrar que las personas reclutadas mediante tales prácticas cuentan con habilidades que les permiten asimilar y aplicar el conocimiento asociado a rutinas específicas de la organización, favoreciendo el desarrollo de este tipo de conocimiento organizativo. En términos generales, los resultados sugieren que la mejora del conocimiento organizativo depende básicamente de que el conocimiento se disemine a lo largo de la organización, tanto fomentando que las diferentes áreas de la empresa contribuyan con su conocimiento a mejorar el de las demás (comunicación interna), como facilitando la difusión de dicho conocimiento mediante el uso de tecnologías. La relación que vincula una configuración de retención con el conocimiento de tipo declarativo parece reforzar dicha apreciación, puesto que al aumentar el tiempo de permanencia en la empresa mejora el nivel de confianza entre los empleados y, por tanto, su disposición a compartir el conocimiento propio con el resto de la organización. No se encontró, sin embargo, relación significativa entre el uso de tecnologías de la información y el conocimiento de tipo declarativo, lo que podría explicarse porque tales tecnologías es posible que se usen fundamentalmente para transmitir y compartir información y conocimientos específicos relacionados con las rutinas y procesos organizativos. Finalmente, y con respecto a la asociación establecida entre configuraciones de prácticas de RRHH y relaciones sociales externas del equipo de alta dirección, se encontró que el Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 241 establecimiento de vínculos, tanto con entidades o personas del sector como ajenas al mismo, pueden fomentarse mediante prácticas específicas de las empresas dirigidas a fomentar su desarrollo. En tal sentido, los datos reflejan que tales prácticas predicen en mayor medida los vínculos que los directivos establecen con actores ajenos al sector. Se muestra, además, que dichas relaciones también se ven favorecidas por las prácticas de formación; mientras que el uso de tecnologías de la información predicen, además, los vínculos que se establecen con personas e instituciones pertenecientes al sector. Estos datos son consistentes con el trabajo de Collins y Clark (2003), quienes señalan la posible existencia de otras prácticas, distintas de las específicas de fomento de relaciones externas, que pueden favorecer el acceso de los directivos a conocimiento externo valioso. Los datos muestran que el uso de tecnologías de la información puede favorecer el debate de estrategias y propuestas que permiten impulsar el establecimiento de vínculos con personas o instituciones del sector. Asimismo, parece lógico asumir que se precisan mayores competencias por parte de los directivos cuando tales vínculos se entablan con entidades o personas ajenas al sector, por tratarse de entornos con una amplia variedad de información y conocimientos. En tales circunstancias, contar con un alto grado formación favorecerá la efectividad de tales relaciones. Adicionalmente se evidenció algunas relaciones significativas entre determinadas configuraciones de prácticas de RRHH y los resultados de innovación. Por un lado, se muestra una relación positiva y significativa entre las prácticas de selección y los tres tipos de innovación estudiados. Este resultado sugiere la importancia que ostenta para el sector una adecuada planificación, que facilite la contratación de las personas más idóneas; así como unos criterios de selección exhaustivos y altos salarios iniciales, que permitan captar a los mejores candidatos. Tales prácticas, es muy probable que posibiliten a las empresas contar con los candidatos más adecuados y con talento, que constituirán un activo valioso para la introducción de innovaciones. Este conjunto de prácticas de selección se manifiesta como un recurso crítico en la consecución de resultados de innovación aunque, contrariamente a lo planteado, no se relacionó con el nivel de capital humano de la empresa. Asimismo, una configuración de formación y desarrollo se relacionó positivamente con las innovaciones de producto. Este resultado sugiere que cuanto más se invierta en educación y formación de los empleados más capacitada estará la organización para entender y responder adecuadamente a los cambios del entorno mediante la introducción de innovaciones. Los resultados son consistentes con el trabajo de Beugelsdijk (2008), quien encuentra que los Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 248 en los resultados de innovación y recomendamos el desarrollo de trabajos similares que incorporen el efecto de tales variables. Asimismo, sería interesante analizar la influencia moderadora que ejercen otras variables tanto organizativas (e.g., estilo de liderazgo, estructura organizativa) como del entorno (e.g., intensidad competitiva, condiciones macroeconómicas). De igual modo, limitaciones derivadas del tamaño de la muestra nos impidió ampliar el número de variables para analizar los efectos de las relaciones sociales externas del equipo de alta dirección, separando entre vínculos con entidades o personas del sector y ajenas al mismo. Incorporar tal distinción en futuros trabajos podría ampliar el conocimiento acerca del papel que ejercen las relaciones externas sobre las capacidades dinámicas y la innovación. Refinar los resultados alcanzados, analizando el impacto que las variables contempladas en este estudio ejercen sobre la actividad innovadora de las empresas, pero distinguiendo entre innovaciones de carácter incremental y radical, representa otro importante campo de investigación. Trabajos de este tipo contribuirían a esclarecer cómo el conocimiento existente afecta a la introducción de cambios en las empresas. El conocimiento profundo en un determinado dominio parece que favorece los cambios progresivos, pero es posible que limite o impida aquellos que implican alejarse del conocimiento actual, como, por ejemplo, introducir innovaciones de tipo radical. También podría ampliarse el análisis, evaluando como los diferentes tipos de innovación afectan a los resultados financieros y de mercado de las empresas. Por su parte, la relación secuencial analizada entre las capacidades dinámicas es posible que tome forma recíproca en algunas relaciones (Pavlou y El Sawy, 2011), aspecto que no hemos podido evaluar puesto que los modelos path presentan carácter recursivo, esto es, la influencia de una variable sobre otra se ejerce en un solo sentido causal (Lévy y Oubiña, 2006). El uso de otro tipo de metodología podría confirmar tal relación. Asimismo, aunque no hemos encontrado relación entre las capacidades dinámicas de integración y coordinación con la introducción de innovaciones, trabajos futuros podrían examinar su impacto sobre otro tipo de resultados organizativos. Además, es probable que tales capacidades desempeñen un importante papel en los resultados de innovación de las empresas industriales o de servicios intensivos en conocimiento. Por tanto, sería interesante incluirlas en algún estudio empírico aplicado a otros sectores industriales. Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 249 Contemplar como activos independientes tanto las configuraciones de prácticas de RRHH como los recursos basados en el conocimiento, representa otra limitación del trabajo. Ambos pueden comportarse como recursos complementarios o sustitutivos. Ello implica que el valor de cada configuración de prácticas de RRHH puede aumentar o disminuir ante la presencia de otras configuraciones. Comportamiento similar pueden mostrar los recursos basados en el conocimiento. Constituye, por tanto, otra posible vía de investigación la incorporación de tales efectos sistémicos que pongan de manifiesto si el conjunto es mayor, o menor, que la suma de las partes. Asimismo, en este trabajo se ha incluido un conjunto de configuraciones de prácticas de RRHH que la literatura asocia con recursos de conocimiento. La ampliación o el uso de configuraciones alternativas podrían aportar un mayor poder explicativo de las mismas sobre los recursos basados en el conocimiento. También, los resultados alcanzados parecen sugerir que las prácticas de RRHH que fomentan el intercambio de conocimiento podrían influir en los resultados de innovación. No obstante, se necesita evidencia empírica que permita confirmar estos supuestos. Futuras investigaciones podrían abordar cómo tales prácticas afectan al grado de transferencia, intercambio o combinación de conocimiento y, si estos procesos, a su vez, determinan la introducción de innovaciones en la empresa. La utilización de cuestionarios también está sujeta a ciertas limitaciones que hacen referencia, entre otros, al número de ítems y escalas a incluir. En esta investigación fue necesario limitar el tamaño del cuestionario para facilitar su cumplimentación y alcanzar una tasa de respuestas aceptable. Por otra parte, la utilización de cuestionarios para medir variables complejas no observables puede suponer otra fuente potencial de error en la medida de las respuestas de los informantes. No obstante, con la finalidad de reducir tales errores utilizamos, cuando fue posible, escalas validadas. En tal sentido, la escala de medida de la innovación de comercialización fue desarrollada a partir de los planteamientos de la tercera edición del Manual de Oslo (2005), el cual incluye, por primera vez, este tipo de innovación. El documento señala expresamente que el concepto representa una novedad y tiene un carácter experimental aunque, previamente, ha sido ensayado con éxito por otros países. Futuras ediciones del Manual pueden aportar información relevante para refinar la escala de medida de este tipo de innovación. Otra limitación del trabajo hace referencia a la generalización de las conclusiones. El sector servicios está formado por un conjunto de actividades con características muy diferentes y esto dificulta la posibilidad de generalizar los resultados obtenidos. No obstante, podemos Conclusiones, implicaciones y líneas futuras de investigación 250 extrapolar los resultados alcanzados al ámbito de la población objeto de estudio, esto es, a las empresas dedicadas a la explotación de establecimientos hoteleros con más de 50 empleados y categoría igual o superior a tres estrellas. Por tanto, podría ser interesante aplicar el modelo en otras empresas de servicios no intensivos en conocimiento, así como realizar estudios comparativos entre ellas. Además, consideramos que su replicación en empresas del mismo sector, pero pertenecientes a otros países de la UE, e incluso a otros continentes, puede dar lugar a trabajos comparativos que aporten interesantes conclusiones acerca del similar o desigual comportamiento de los recursos de conocimiento en diferentes países y/o diferentes culturas. La ausencia de un examen de la evolución a lo largo del tiempo de la influencia de los recursos analizados sobre los resultados de innovación es otra limitación reseñable. Esto es particularmente importante cuando se abordan recursos de conocimiento, dada la naturaleza acumulativa de los mismos (path dependence). Además, dado que en este estudio los datos hacen referencia a un solo momento del tiempo, la causalidad contenida en el modelo path debe entenderse en términos de asociación estadística, y no en el sentido determinista. La realización de estudios de carácter longitudinal reforzaría las conclusiones en cuanto a la asociación estadística de las variables y nos acercaría a la causalidad. Finalmente, también debemos mencionar una última limitación relacionada con el tipo de asociación estadística analizada. Asumiendo que la linealidad es un supuesto implícito de todas las técnicas multivariantes basadas en medidas de correlación, incluyendo la regresión múltiple y los modelos path, debemos considerar que la ausencia de significación estadística no implica que no exista ningún tipo de relación, sino la no-existencia de una asociación lineal. 251 CHAPTER 4 CONCLUSIONS, IMPLICATIONS AND FUTURE LINES OF RESEARCH The objective of this final chapter is to present the main conclusions drawn, firstly, from the review of the theoretical framework, which enabled us to formulate the research questions hypothesised, and secondly, from the empirical evidence available, which formed the basis of the final models. The limitations of the study are discussed, as well as its practical and academic implications, and the chapter concludes with suggestions for future lines of research. 4.1. CONCLUSIONS DRAWN FROM THE THEORETICAL REVIEW The first chapter of this study began with a review of the innovation literature, highlighting the aspects associated with its application to the field of services. The strategic approaches relevant to this study were also reviewed: the resource-based view (RBV), the dynamic capabilities approach, the knowledge-based view and the relational view. In addition, because a firm’s assets and knowledge processes are intrinsically linked to its human capital, reference was made to the strategic view of HRM. Innovation is a fundamental activity for the success, and even the survival, of firms. In the field of non-knowledge-intensive services, where innovation is easily observable and cannot be protected, it must be regarded as an ongoing incremental process. From a conceptual point of view, innovation has been defined according to the different perspectives adopted by various authors. Thus, innovation can be understood to exist with the introduction of a change that is new to the state of the art, but it can also be understood to exist when the change affects only the unit adopting the innovation. Although the knowledge-based view presents innovation as the creation of new knowledge, one important aspect of innovation is that it can consist of new combinations of existing knowledge. In this sense, the literature shows consensus in considering that a basic requisite for a change to be regarded as innovation is that this new knowledge, or new combination of knowledge, must be applied to products with commercial value or to processes that improve the efficiency of the methods and systems used. Conclusions, implications and future lines of research 252 Although for many years innovation theories focused primarily on the goods industry, in recent decades academic interest in innovation studies specific to the service sector has grown. Innovation activities in the service sector have unique features, and this has led to a variety of theoretical views about whether studies on manufacturing activities can be applied to service activities, or whether specific theories need to be developed for this sector. Distinctions can be made between the views of assimilation, differentiation and integration. The central idea of the assimilation view is that innovation in services can be analysed by using or adapting the concepts developed in the manufacturing sector. The aim of the differentiation view is to develop a specific framework applicable to services. The integration view, considered by the majority of authors to be the most promising in terms of theoretical advances, is based on the converging aspects of the two sectors to defend the application of a common conceptual framework. In the present study, the integration view was followed, as we consider that the broad theoretical framework on innovation can be interpreted and adapted to the various types of economic activity. The determinants of innovation activity are analysed using the two views that evolved from the RBV: the knowledge-based view and the dynamic capabilities approach, which have been complemented by the relational view. The RBV is founded on the precept that firms compete on the basis of resources that are distributed heterogeneously among them, and that this heterogeneity is responsible for the differences in their performance. In the field of knowledge, a greater endowment of knowledge resources gives firms advantages to achieve results so they can outperform their rivals. According to the dynamic capabilities approach, firms can modify their base of knowledge resources to adapt to changing conditions and thus maintain their competitive advantages. One part of the literature considers that valuable knowledge resources are not only found inside firms, but can also be inserted into their network of external relationships. According to this view, the possibility of accessing knowledge beyond organizational boundaries means that in-house and acquired knowledge can be exchanged and combined, which can lead to enhanced innovation performance. Innovation, knowledge-based resources and dynamic capabilities have been widely addressed by researchers in the last decade. However, we are not aware of any previous studies that have combined knowledge-based resources and dynamic capabilities to assess how they interact to enhance innovation activity. Very few studies have analysed these resources in the field of services, and studies applied to tourism firms are particularly scarce. A thorough Conclusions, implications and future lines of research 253 theoretical review has allowed us to develop a comprehensive model, so we can assess how a pool of knowledge resources (human capital, organizational knowledge and external social relationships) and capabilities based on knowledge processes (dynamic capabilities) relate simultaneously to encourage innovation activity in hotel management firms. Very little is known about how such firms manage and internally organize these knowledge resources to achieve innovation performance. The present investigation aims to fill this theoretical and empirical gap by presenting a study intended to contribute to the knowledge of the factors that drive innovation in the field of services. 4.2. CONCLUSIONS DRAWN FROM THE EMPIRICAL STUDY This section assesses the results obtained for each pool of resources analysed in the present study. This process will allow us to answer the research questions hypothesised and thus improve our understanding of the influence of knowledge-based resources and dynamic capabilities on innovation performance. 4.2.1. Effect of knowledge-based resources on dynamic capabilities Following numerous theoretical developments that suggested resources in both the individual and the organizational fields, or in the field of networks, as antecedents of dynamic capabilities (Augier & Teece, 2009; Eisenhardt & Martin 2000; Zollo & Winter 2002), this study has aimed to provide empirical evidence about the knowledge resources that encourage the development of dynamic capabilities. An assessment was made of the roles of human capital, organizational knowledge and the external relationships of top management teams as possible antecedents of dynamic capabilities in firms from the hotel sector. The data show that human capital enhances the development of the sensing and learning capabilities. Firms with high levels of human capital will be more capable of sensing the need for change and applying new knowledge to renew their resource base; i.e., building sensing and learning capabilities. These results support the theoretical arguments of Augier and Teece (2009), who maintained that firms need both highly skilled employees and managers who [Document text truncated for crawler view.]