El marketing interno como capacidad organizativa desde la teoria de recursos y capacidades : un modelo explicativo aplicado al sector hotelero

FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y TURISMO DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TESIS DOCTORAL ELMARKETINGINTERNOCOMOCAPACIDAD ORGANIZATIVADESDELAPERSPECTIVADELA TEORÍADERECURSOSYCAPACIDADES: Unmodeloexplicativoaplicadoalsectorhotelero Mª del Carmen Domínguez Falcón 2012    Dª MARGARITA FERNÁNDEZ MONROY, SECRETARIA DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA, CERTIFICA, Que el Consejo de Doctores del Departamento, en su sesión de fecha veintisiete de julio de dos mil doce, tomó el acuerdo de dar el consentimiento para su tramitación a la tesis doctoral titulada “El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades: Un modelo explicativo aplicado al sector hotelero” presentada por la doctoranda Dña. María del Carmen Domínguez Falcón y dirigida por las Doctoras Dña. Josefa Delia Martín Santana y Dña. Petra de Saá Pérez. Y para que así conste, y a efectos de lo previsto en el Artº 5.2 del Reglamento para la Elaboración, Tribunal, Defensa y Evaluación de Tesis Doctorales de esta Universidad, firmo la presente en Las Palmas de Gran Canaria, a veintisiete de julio de dos mil doce. Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Programa de Nuevas Tendencias Estratégicas en Administración y Dirección de Empresas TÍTULO DE LA TESIS ELMARKETINGINTERNOCOMOCAPACIDAD ORGANIZATIVADESDELAPERSPECTIVADELA TEORÍADERECURSOSYCAPACIDADES: Unmodeloexplicativoaplicadoalsectorhotelero Tesis doctoral presentada por: Dña. Mª del Carmen Domínguez Falcón Dirigida por: Dra. Dª. Josefa Delia Martín Santana Dra. Dª. Petra de Saá Pérez La Directora, La Directora, La Doctoranda, Las Palmas de Gran Canaria, a 27 de Julio de 2012 Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Programa de Nuevas Tendencias Estratégicas en Administración y Dirección de Empresas TESIS DOCTORAL ELMARKETINGINTERNOCOMOCAPACIDAD ORGANIZATIVADESDELAPERSPECTIVADELA TEORÍADERECURSOSYCAPACIDADES: Unmodeloexplicativoaplicadoalsectorhotelero Mª del Carmen Domínguez Falcón 2012           A mi familia    A través de estas líneas quiero expresar mi profundo y sincero agradecimiento a todas aquellas personas que me han prestado su apoyo y ánimo continuos, lo que ha contribuido, sin lugar a duda, a que este trabajo haya podido realizarse. De forma especial, me gustaría agradecer la generosa colaboración recibida de manos de Nieves Lidia Díaz y Aridany Rodríguez, cuyos esfuerzos y dedicación han sido muy importantes en el desarrollo y conclusión de esta investigación. Así mismo, me gustaría agradecer al Departamento de Economía y Dirección de Empresas, en especial a Ángel Gutiérrez, Javier Navarro y Javier Suárez, el apoyo y la colaboración proporcionados. A la Fundación Universitaria de Las Palmas, a Nogal Metal y a ASTICAN, por su apoyo financiero para llevar a cabo este proyecto. Del mismo modo, no quisiera olvidarme de agradecer la importante ayuda prestada por todos los establecimientos hoteleros que han formado parte en este estudio, principalmente a sus directivos y supervisores. Finalmente, y muy especialmente, a mis directoras, Josefa Delia Martín Santana y Petra de Saá Pérez, porque sin su orientación científica, confianza, dedicación y cariño no podría haber realizado esta investigación. A toda mi familia por su paciencia, apoyo y aliento infinitos... Gracias a todos.         “En el negocio de los servicios, no se puede hacer feliz al cliente con empleados infelices” J. Willard Marriott, fundador de la cadena hotelera Marriot ÍNDICE DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... vii CAPÍTULO 1: EL MARKETING INTERNO COMO CAPACIDAD ORGANIZATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES 1.1. LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES: CONCEPTOS BÁSICOS ................................ 1 1.2. EL PAPEL DEL CAPITAL HUMANO EN EL DESARROLLO DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO ................................................................................................................................ 11 1.2.1. El valor estratégico de los recursos humanos ........................................................................ 12 1.2.2. El capital humano directivo como capacidad organizativa en el desarrollo de una orientación al mercado interno y externo............................................................................... 15 1.3. EL MARKETING INTERNO .......................................................................................................... 18 1.3.1. La filosofía de orientación al mercado externo ....................................................................... 18 1.3.2. El MI: concepto y clasificación .............................................................................................. 23 1.3.3. El MI como capacidad organizativa ....................................................................................... 35 1.3.4. La respuesta a la inteligencia interna a través de las prácticas de RRHH de alto compromiso ............................................................................................................................ 43 1.4. RESULTADOS ORGANIZATIVOS DE LA APLICACIÓN DEL MARKETING INTERNO ......................................................................................................................................... 52 1.4.1. Resultados sobre los clientes internos ................................................................................... 52 1.4.2. Resultados sobre los clientes externos ................................................................................... 54 1.4.3. Resultados económicos .......................................................................................................... 56 1.5. MODELO INTEGRADOR PARA EL ESTUDIO DEL MARKETING INTERNO COMO CAPACIDAD ORGANIZATIVA .................................................................................................... 58 CAPÍTULO 2: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA 2.1. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 67 2.1.1. El papel del turismo en la economía ...................................................................................... 67 2.1.2. El alojamiento hotelero .......................................................................................................... 72 2.1.3. El subsector hotelero en Canarias .......................................................................................... 77 2.2. POBLACIÓN DE ESTUDIO Y UNIDAD DE ANÁLISIS ............................................................. 80 2.3. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 83 2.4. PROCESO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 85 2.4.1. Selección de los ítems y escalas ............................................................................................. 85 2.4.2. Organización del trabajo de campo ...................................................................................... 100 2.5. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA ................................................................................... 102 2.5.1. Características de los establecimientos hoteleros ................................................................... 103 2.5.2. Características de los encuestados: directivos y supervisores ................................................ 104 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. ANÁLISIS DE LAS PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS DE LAS ESCALAS .......................... 109 3.1.1. Habilidades directivas ........................................................................................................... 113 3.1.2. Capital humano directivo ...................................................................................................... 115 3.1.3. MI como cultura ................................................................................................................... 116 3.1.4. MI como comportamiento .................................................................................................... 117 3.1.5. Orientación al mercado externo ............................................................................................ 132 3.1.6. Resultados de clientes internos ............................................................................................. 136 3.1.7. Resultados de clientes externos y económicos ..................................................................... 142 3.2. ANÁLISIS DE LOS MODELOS ESTRUCTURALES ................................................................. 144 3.2.1. La influencia de las habilidades directivas en el desarrollo de una cultura de MI ................ 145 3.2.2. La influencia del capital humano directivo en el desarrollo de comportamientos de OM interno y externo ........................................................................................................... 146 3.2.3. La influencia del desarrollo de una cultura de MI en los comportamientos de MI ............... 147 3.2.4. La influencia del desarrollo del MI en la obtención de resultados económicos positivos ................................................................................................................................ 148 3.3. RESUMEN DE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ................................................................. 168 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES, IMPLICACIONES, LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. EL DESARROLLO DEL MARKETING INTERNO EN LAS ORGANIZACIONES ................. 170 4.1.1. La influencia de las habilidades directivas en el desarrollo de una cultura de MI ................ 170 4.1.2. La influencia del capital humano directivo en el desarrollo de comportamientos de OM interno y externo ........................................................................................................... 171 4.1.3. La influencia del desarrollo de una cultura de MI en los comportamientos de MI ............... 172 4.1.4. La influencia del desarrollo del MI en la obtención de resultados económicos positivos a través de la mejora de los resultados de los clientes internos y externos ............ 173 4.1.5. La influencia del desarrollo del MI en la obtención de resultados económicos positivos a través de la OM externo ...................................................................................... 176 4.2. CONTRIBUCIONES E IMPLICACIONES ACADÉMICAS Y PRÁCTICAS ............................ 177 4.3. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ESTUDIO Y RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES ................................................................................................. 180 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 183 ANEXOS ...................................................................................................................................................... 215 ANEXO I ........................................................................................................................................... 217 Encuesta TIPO 1: directivos .......................................................................................................... 219 Encuesta TIPO 2: supervisores ...................................................................................................... 225 ANEXO II .......................................................................................................................................... 229 Carta del Director del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria ................................................................................. 231 Introducción  ix  2005; Gounaris, 2008; Snell y White, 2009), cuando se afirma que “ […] la literatura de MI carece de un amplio campo teórico por lo que el esfuerzo por conseguirlo debería originarse tanto desde el marketing como desde el comportamiento organizativo y la dirección de RRHH, siendo necesario que estos dos últimos puedan ayudar a contestar cómo se puede atraer y retener a los clientes a través de los empleados” (Bansal et al., 2001:63). Sobre la base de estas consideraciones se plantea como primer objetivo de esta investigación el siguiente: Construir un modelo explicativo e integrador del MI y la gestión de los RRHH que permita conocer cómo el desarrollo de valores y comportamientos de MI lleva a los empleados a orientarse al mercado y a la consecución de resultados organizativos positivos. La consecución de este objetivo permitirá diseñar un modelo teórico que recoja el conjunto de variables explicativas del desarrollo del MI en las organizaciones, desde un enfoque estratégico e integrador, sustentado en los planteamientos de la TRC, y en la clasificación de capacidades organizativas de Lado y Wilson (1994). Seguidamente, se tratará de validar empíricamente las relaciones del modelo teórico propuesto tras la revisión de la literatura en la que se establece que a través del desarrollo de una cultura de MI se podrían generar comportamientos en las empresas conducentes a recopilar inteligencia de su mercado interno, a diseminarla por la organización y a responder a las necesidades de sus empleados mediante la aplicación de prácticas de RRHH de alto compromiso. A través de estas prácticas, los empleados aumentarían su compromiso con la organización, así como sus capacidades, lo que contribuiría al crecimiento de su preocupación por los clientes y a la entrega de un mejor servicio, pudiendo conseguir clientes más fieles y leales y la mejora de los resultados organizativos (e.g. Ahmed, Rafiq y Saad, 2003; Malhotra y Mukherjee, 2004; Conway y Monks, 2009). En consecuencia, el segundo objetivo de investigación será: Validar el modelo explicativo e integrador del MI y la gestión de los RRHH que permita conocer cómo el desarrollo de valores y comportamientos de MI lleva a Introducción  x  los empleados a orientarse al mercado y a la consecución de resultados organizativos positivos. Para alcanzar los objetivos formulados previamente, el trabajo se estructura en cuatro capítulos, a los que precede esta sección introductoria en la que se ha planteado, de forma sucinta, el problema de investigación al que se pretende dar respuesta, los objetivos del trabajo y la importancia de la investigación. El primer capítulo, El marketing interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades, comienza analizando de forma somera los fundamentos de la TRC y el papel que desempeña el capital humano en el desarrollo de la orientación al mercado. A continuación, se realiza una importante revisión del concepto y de las diferentes clasificaciones a la que ha sido sometido el MI, para, seguidamente, valorar su importancia como capacidad organizativa. Inmediatamente después, se realiza un estudio detallado de las prácticas de RRHH de alto compromiso como herramienta básica del MI para responder a las necesidades de sus empleados. Por último, y a partir de la revisión teórica expuesta con anterioridad, se presenta un modelo explicativo del desarrollo del MI en las organizaciones, y su efecto sobre los resultados organizativos, bajo un marco de referencia más amplio, constituido por la clasificación de las capacidades organizativas realizada por Lado y Wilson (1994). Este modelo explicativo e integrador constituye la base sobre la que se desarrollarán las hipótesis de la presente investigación. En el segundo capítulo, Diseño de la investigación y metodología, se comienza describiendo el papel que desempeña el sector turístico en la economía de España en general y de Canarias en particular, justificando la elección del subsector hotelero como contexto en el que se desarrollará la investigación empírica. Estos aspectos permitirán comprender la importancia estratégica del sector turístico en la economía mundial y, principalmente, en la realidad de la comunidad autónoma canaria. Enmarcados en este contexto, se presenta el objetivo empírico de esta investigación, así como un esquema resumen de las hipótesis a contrastar. Una vez descrita la población y la unidad de análisis, se procede a detallar el proceso de recogida de información y las fuentes utilizadas para ello, así como las características de la muestra. Introducción  xi  En el tercer capítulo, Análisis y resultados de la investigación, se presentan las técnicas que serán utilizadas para analizar los datos y contrastar las hipótesis planteadas en la investigación. A continuación, se describen las propiedades psicométricas de las escalas de medidas utilizadas en este estudio, al objeto de constatar su validez y fiabilidad. Los resultados se organizan como respuesta al objetivo empírico establecido y muestran, en primer lugar, la relación entre el capital humano directivo y sus habilidades con el desarrollo del MI en la empresa. Seguidamente, se analiza la relación entre el MI como cultura y como comportamiento, y finalmente, se valoran las relaciones entre el MI y los resultados organizativos. Para concluir esta investigación, en el cuarto capítulo, Conclusiones, implicaciones, limitaciones y recomendaciones, se presentan las conclusiones más relevantes del estudio, así como las implicaciones prácticas y académicas del mismo. Además, se hace referencia a las principales limitaciones que presenta el trabajo, proponiendo algunas recomendaciones de cara a la realización de futuras investigaciones.  1  CAPÍTULO1 ELMARKETINGINTERNOCOMOCAPACIDAD ORGANIZATIVADESDELAPERSPECTIVADELATEORÍA DERECURSOSYCAPACIDADES   1.1. LATEORÍADERECURSOSYCAPACIDADES:CONCEPTOS BÁSICOS La Teoría de Recursos y Capacidades (TRC), desde su desarrollo en los años noventa, sigue siendo ampliamente reconocida como una de las teorías más relevantes y poderosas a la hora de describir y explicar las relaciones organizativas, contribuyendo activamente en los últimos años a esclarecer las diferencias de resultados entre las empresas (Powell, 2001; Priem y Butler, 2001; Newbert, 2007; Crook, Ketchen, Combs y Todd, 2008; Barney, Ketchen y Wright, 2011). La premisa básica sobre la que se sustenta este enfoque parte del esfuerzo que la empresa debe realizar por conseguir ventajas competitivas sostenibles, a través de la posesión de determinados recursos, generando resultados superiores a los obtenidos por la competencia (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Newbert, 2007; Makadok, 2011). Por tanto, las empresas que quieran conseguir el éxito dentro del entorno competitivo actual, requerirán diferenciarse de su competencia, para lo que habrán de centrar sus esfuerzos en generar capacidades organizativas esenciales que faciliten la creación de ventajas competitivas sostenibles (Dierickx y Cool, 1989; Ulrich y Lake, 1991; Lado, Boyd y Wright, 1992; Priem y Butler, 2001; Bueno, 2002; Wan, Hoskisson, Short y Yiu, 2011). Así pues, desde este enfoque estratégico, los recursos son factores competitivos al servir como elementos impulsores de la ventaja competitiva de una empresa. En esta línea, una revisión de la literatura permite observar que son muchas las definiciones que se han realizado sobre el término recurso, algunas de las cuales se recogen, en orden cronológico, en el Cuadro 1. Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 2  Cuadro 1. Concepto de recurso AUTORES DEFINICIÓN Penrose (1959) Los recursos consisten en un conjunto de servicios potenciales. Wernerfelt (1984) Los recursos de una empresa son los activos (tangibles e intangibles) que están vinculados de forma semipermanente a la empresa. Grant (1991) Inputs dentro del proceso productivo. Barney (1991; 2002) Los recursos incluyen todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos empresariales, información, conocimiento, etc. controlados por la empresa que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad. Amit y Schoemaker (1993) Stocks de factores disponibles que son propiedad o están controlados por la empresa. Grant (1994) Son los activos de los que dispone una empresa y que se pueden clasificar en tangibles e intangibles, según que se puedan definir y valorar con criterios contables. Collins y Montgomery (1995) Los recursos son activos, tangibles o intangibles, y capacidades, que determinan el nivel de eficacia y eficiencia con el que una compañía realiza sus funciones. Hunt y Morgan (1995) Cualquier ente, tangible o intangible, del que dispone una empresa y que le permite producir de manera eficaz o eficiente una oferta para el mercado, que posee valor para determinados segmentos. López (1996) Conjunto de elementos disponibles para desarrollar una determinada estrategia competitiva. Teece, Pisano y Shuen (1997) Son activos específicos de la empresa difíciles, si no imposibles, de imitar. […] Estos activos son difíciles de transferir entre empresas debido a los costes de transacción y los costes de transferencia, y porque los activos contienen conocimiento tácito. Ensign (1999) Stocks de factores disponibles que están bajo el control de la empresa. Camelo, Martín y Valle (2000) Activos de diversa naturaleza, que capacitan a las empresas a concebir e implementar estrategias que mejoran su eficiencia y efectividad, y, por lo tanto, redundan directamente en su competitividad. Makadok (2001) Es un activo observable (aunque no necesariamente tangible) que puede ser valorado y comercializado. Helfat y Peteraf (2003) Un activo o input de la producción (tangible o intangible) que una organización posee, al que tiene acceso sobre una base semipermanente. Mazaira, Dopico y González (2004) Cualquier input a disposición de la empresa que ésta controle de forma estable. Lee (2008) Activos de la producción que pertenecen a la empresa de forma semipermanente Fuente: Elaboración propia La diversidad terminológica puesta de manifiesto en el Cuadro 1, indica la amplitud con la que se trata el concepto, siendo ésta una de sus críticas más importante (Priem y Butler, 2001). Del análisis de este conjunto de definiciones se concluye, por una parte, Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  3  que no existe una distinción clara entre los recursos que son inputs de la empresa y las capacidades que llevan a la empresa a seleccionar, desarrollar y organizar tales inputs. Un examen más detallado permite obtener algunos puntos comunes: 1) esta amplia conceptualización del término permite que se incluyan tanto factores tangibles como intangibles en su definición; 2) los recursos actúan como un medio para la consecución de los objetivos de la empresa; y 3) la empresa puede poseerlos o controlar su propiedad. Teniendo en cuenta estas consideraciones, las definiciones aportadas por Grant (1991) y Amit y Schoemaker (1993) parecen las más generalizadas. Estos autores señalan que se puede considerar recurso a la mayoría de los activos tangibles o intangibles que posea la empresa, siempre y cuando exista una vinculación semipermanente con ella. Sin embargo, y tal como indica Díaz (2003:17), “es preciso tener en cuenta que no todos los recursos permiten a la empresa obtener una superioridad competitiva, siendo necesario determinar qué atributos deben tener para ser considerados como estratégicos o generadores de rentas sostenibles a largo plazo”. Así, según Grant (1991), la generación de rentas será sostenible dependiendo de la durabilidad, transparencia, transferibilidad e imitabilidad de los recursos. Por su parte, Peteraf (1993) determina que las condiciones que necesariamente deben cumplir los recursos están relacionadas con la heterogeneidad, límites ex post a la competencia, movilidad imperfecta y límites ex ante a la competencia. Además, Barney (1991) estableció que los recursos, para ser considerados fuente de ventaja competitiva sostenible, deben poseer cuatro atributos: ser considerados valiosos, raros o escasos, inimitables e insustituibles. Así, según este último autor, los recursos son reconocidos como valiosos, cuando permiten a la empresa generar o implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia, en el sentido que exploten oportunidades y/o neutralicen amenazas en el entorno de la empresa. Es decir, la magnitud de la ventaja competitiva que posea una empresa estará en función del valor de sus recursos (Newbert, 2008). Así mismo, los recursos deben ser consideraros raros o escasos entre la competencia actual y potencial de la empresa a la que pertenecen. Es decir, una empresa disfruta de una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia que crea valor con dichos recursos sin que, de forma simultánea, se esté haciendo por un gran número de empresas. Al mismo tiempo, este autor señala que un recurso para ser considerado Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 4  estratégico debe ser calificado como inimitable o imperfectamente imitable. Esta condición es posible que se cumpla en un recurso cuando se da una o varias de estas tres razones: la habilidad de la empresa para conseguir un recurso depende de condiciones históricas únicas; el vínculo entre los recursos que posee la empresa y su ventaja competitiva sostenible es causalmente ambiguo; o el recurso que genera una ventaja es socialmente complejo (e.g. las relaciones interpersonales entre directivos de una empresa, la reputación de esta empresa entre proveedores y clientes, etc.) (Dierickx y Cool, 1989). El último requerimiento existente para que un recurso de una empresa se convierta en fuente de ventaja competitiva sostenible recae sobre el hecho de que sea insustituible. Este atributo hace referencia a la imposibilidad de que existan recursos valiosos estratégicamente equivalentes que no sean al mismo tiempo raros o inimitables. Por otra parte, y al igual que ocurre con el concepto de recurso, en la literatura se pueden encontrar distintas definiciones del término capacidad, entre las cuales destacan las que se recogen en el Cuadro 2. Cuadro 2. Concepto de capacidad AUTORES DEFINICIÓN Selznick (1957) Es la habilidad de liderazgo responsable de transformar una empresa pública en un conjunto de operaciones exitosas. Andrews (1971) Es más de lo que una empresa puede hacer; es lo que puede hacer particularmente bien. Hofer y Schendel (1978) Es la posición competitiva única que una empresa logra a través del desarrollo de sus recursos. Dierickx y Cool (1989) Son los mecanismos dinámicos y no finitos que permiten a la empresa adquirir, desarrollar y desplegar sus recursos para lograr resultados superiores a los de otras empresas. Day (1990) Conjunto complejo de destrezas y conocimiento acumulado que permite a las empresas o unidades de negocio coordinar actividades y hacer uso de sus activos para crear valor económico y ventajas competitivas sostenibles. Prahalad y Hamel (1990) Las competencias básicas son el aprendizaje colectivo de una organización en relación a la coordinación de las diversas habilidades de producción integrando los flujos tecnológicos. Reed y DeFillippi (1990) Son las habilidades y recursos particulares que una empresa posee y la forma superior en la que son usados. Grant (1991) Habilidad o aptitud que posee un conjunto de recursos para realizar una tarea o actividad. Ulrich y Lake (1991) Representan las habilidades de los directivos para comprender los principios y aplicar los procesos consistentes con tales principios para manejar al personal con el fin de obtener una ventaja competitiva. Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  5  AUTORES DEFINICIÓN Lado, Boyd y Wright (1992) Incluyen las habilidades directivas responsables de atraer recursos especializados que son combinados, transformados y canalizados para ofrecer bienes y servicios al mercado que permitan obtener y mantener clientes y, de esta forma, sostener la ventaja competitiva de la empresa. Amit y Schoemaker (1993) Son procesos tangibles o intangibles, basados en la información, específicos de la empresa y que se desarrollan a lo largo del tiempo a través de complejas interacciones entre los recursos de la empresa. Day (1994) Complejos conjuntos de habilidades y aprendizajes colectivos, ejercidas a través de procesos organizativos que aseguran una mayor coordinación de las actividades funcionales y una mejor utilización de los recursos. Lado y Wilson (1994) Incluyen todos los activos específicos de la empresa, conocimiento y habilidades integradas en las estructuras de la organización, tecnología, procesos y relaciones interpersonales (e intergrupales). Mahoney (1995) Habilidad para desarrollar conjuntos de recursos a través de la integración de conocimiento, procesos y aprendizaje de la organización. Foss (1996) Son activos específicos a la empresa, relacionados con el conocimiento, a menudo tácito, difíciles de comercializar y compartidos entre diferentes agentes de la empresa. Sánchez, Heene y Thomas (1996) Habilidad para sostener el desarrollo coordinado de activos de forma que ayude a la empresa a alcanzar sus objetivos. Winter (2000) Rutinas de alto nivel (o colección de rutinas) que confieren, bajo una gestión de la organización, un conjunto de opciones de decisión para obtener outputs significativos de tipo particular. Makadok (2001) Tipo especial de recurso, un recurso específico de la empresa, no transferible e integrado en la organización, cuyo propósito es mejorar la productividad de otros recursos poseídos por la empresa. Maritan (2001) Habilidad de una organización para desplegar sus activos, tangibles o intangibles, con el fin de realizar una tarea o actividad que mejore el resultado. Barney (2002) Atributos de la empresa que permiten a la organización coordinar y utilizar sus recursos. Helfat y Peteraf (2003) La habilidad de una organización para realizar un conjunto coordinado de tareas utilizando los recursos organizativos con el propósito de lograr un resultado final determinado. Winter (2003) Son aquellas rutinas de las que una empresa “vive” en el corto plazo. Mazaira, Dopico y González (2004) Conjunto de recursos encaminados a realizar una tarea o actividad. Dutta, Narasimhan y Rajiv (2005) Es la “habilidad intermedia de transformación” entre los recursos (e.g. inputs) y los objetivos organizativos. Escrig y Bou (2005) Habilidades y destrezas específicas que posee la empresa en el despliegue de sus recursos, así como sus características cognitivas, las cuales se dirigen hacia la realización de actividades que permitan la consecución de ciertos objetivos. Hodgson (2008) Habilidades que llevan a actuar a la empresa. Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 6  AUTORES DEFINICIÓN Arikan y McGahan (2010) Aquellas habilidades que se encuentran inmersas en actividades y rutinas, encaminadas a gestionar problemas complejos, prácticos y repetitivos. Helfat y Winter (2011) Habilidad de la empresa para realizar una determinada actividad de forma fiable y mínimamente satisfactoria. Fuente: Elaboración propia Como se desprende de las definiciones recogidas en este cuadro, los investigadores utilizan distintas expresiones para referirse a las capacidades, tales como rutinas (Winter, 2000), competencias básicas o distintivas (Prahalad y Hamel, 1990; Reed y DeFillippi, 1990), así como competencias fundamentales o nucleares (Selznick, 1957), entre otras. Sin embargo, de forma general, los autores se ponen de acuerdo al establecer que el concepto de capacidad nace vinculado a la propia concepción de recurso, pudiéndose entender como la habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante el uso de recursos (Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993). Al mismo tiempo, del conjunto de definiciones detalladas en el Cuadro 2 se puede extraer que los autores que han estudiado el término capacidad lo han hecho bajo visiones diferentes. Así, existen autores que entienden la capacidad como una habilidad de liderazgo directivo necesaria para comprender la empresa e impulsar la generación de procesos consistentes con sus principios básicos, al objeto de conseguir una ventaja competitiva (e.g. Selznick, 1957; Ulrich y Lake, 1991; Lado et al., 1992). Por otro lado, son muchos los autores que de forma implícita resaltan que el concepto de capacidad parte de los recursos estratégicos, así como de los conocimientos específicos, que permitan a la empresa desarrollar actividades mejor que la competencia (e.g. Andrews, 1971; Mahoney, 1995; Foss, 1996; Makadok, 2001; Maritan, 2001; Barney, 2002; Mazaira et al., 2004). Por su parte, otros autores orientan su visión del concepto hacia la habilidad que ha de poseer una empresa para transformar sus recursos de manera efectiva con el fin de alcanzar sus objetivos de forma exitosa (e.g. Selznick, 1957; Sánchez et al., 1996; Dutta et al., 2005). Por último, existen autores que ponen especial énfasis en la gestión efectiva de sus recursos para la obtención de outputs significativos y específicos de la empresa, tales como la oferta de bienes y servicios de mayor valor para el cliente, que faciliten su retención y permitan la consecución de ventajas competitivas duraderas para la empresa (e.g. Winter, 2000; Helfat y Peteraf, 2003). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  13  Los RRHH de una empresa son valiosos cuando la demanda u oferta de mano de obra sean heterogéneas. La heterogeneidad de la demanda hace referencia a la existencia en la empresa de diferentes puestos de trabajo que requieren diferentes habilidades del personal. Por su parte, la heterogeneidad de la oferta de mano de obra alude a la presencia de individuos que difieren tanto en los tipos de habilidades como en el grado en el que las poseen (Wright et al., 1994; De Saá, 1999). Pero, contar únicamente con RRHH valiosos no garantiza que la empresa consiga una ventaja competitiva si éstos no son, a la vez, raros o escasos. Por su parte, un recurso debe ser raro para ser fuente de ventaja competitiva sostenible. Wright et al. (1994) señalan que las habilidades de los individuos están normalmente distribuidas en la población, por lo que bajo esta premisa, aquellos que estén altamente cualificados son considerados recursos organizativos raros. De esta forma, aquellas empresas con empleados muy cualificados en relación a sus competidores, poseerán un capital humano más valioso. Sin embargo, si otras empresas pueden imitar tales características, únicamente proporcionarán paridad competitiva con el paso del tiempo (Barney y Wright, 1997). Así, la empresa debe lograr desarrollar y nutrir de características a sus RRHH al objeto de que no sean fácilmente imitables por sus competidores y ser considerados generadores de ventaja competitiva sostenible. Para ello, los competidores deben ser incapaces de identificar y duplicar los componentes exactos del capital humano que proporciona tal ventaja, así como las circunstancias bajo las que tales RRHH funcionan. En sus análisis, autores como Wright et al. (1994) y Barney y Wright (1997) hacen uso del fenómeno de la complejidad social, representado en las condiciones históricas únicas, la ambigüedad causal o la cultura de la empresa, para estudiar el hecho de la inimitabilidad en la consecución de una ventaja competitiva basada en los RRHH. Por último, un recurso debe ser insustituible para ser fuente de ventaja competitiva sostenible. Así, si existen sustitutos para los recursos de la empresa, éstos pueden convertirse en obsoletos, tal y como señalan Dierickx y Cool (1989). Sin embargo, la adaptabilidad y transferibilidad de los RRHH entre una gran variedad de tecnologías, productos y mercados, obtenidas por gozar de capacidades superiores, así como el papel que juegan las prácticas de RRHH en el mantenimiento y potenciación de tales Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 14  capacidades, evitan que estos recursos internos queden obsoletos, convirtiéndolos en generadores de ventajas competitivas que perdurarán en el tiempo. Así pues, tomando en consideración lo expuesto, se puede afirmar que los RRHH podrían reunir todos los requisitos para ser fuente de ventaja competitiva sostenible (Capelli y Singh, 1992; Wright y McMahan, 1992; Dyer, 1993; Lado y Wilson, 1994; Wright et al., 1994; Kamoche, 1996; Barney y Wright, 1998). Sin embargo, cuando se hace referencia a los RRHH de una empresa no se está aludiendo únicamente a su capital humano, sino también, a las prácticas de RRHH que contribuyen a que el personal desarrolle más eficientemente las actividades organizativas (Wright et al., 1994). Bajo esta consideración, Lado y Wilson (1994) proponen que son los sistemas de RRHH los que podrían configurarse como únicos, causalmente ambiguos y presentar sinergias que mejoren las capacidades organizativas, convirtiéndolos en inimitables e insustituibles y, por consiguiente, fuente de ventaja competitiva sostenible. De acuerdo con esta última idea, De Saá (1999) señala que la puesta en funcionamiento de las prácticas de RRHH no carece de dificultad, ya que éstas moderan la relación entre el capital humano y la eficacia, de tal modo que los RRHH son efectivos sólo cuando son combinados con las prácticas adecuadas para aprovecharse de la ventaja a través del fomento de los comportamientos apropiados de los empleados. Son las prácticas de RRHH las que van a permitir atraer y retener a empleados competentes, orientar su comportamiento hacia los objetivos organizativos y apoderarse del valor añadido generados por ellos. Así mismo, contribuyen en la potenciación de las capacidades y habilidades del personal y evitan su obsolescencia (Yeung y Berman, 1997; Carmona, Céspedes y Jerez, 2000). Por tanto, contar con el conjunto de prácticas de RRHH adecuado es una condición necesaria para maximizar la efectividad de la base de RRHH, posibilitando el sostenimiento en el tiempo de las ventajas competitivas generadas y la obtención de rendimientos superiores (Wright et al., 1994). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  15  1.2.2.Elcapitalhumanodirectivocomocapacidadorganizativaenel desarrollodeunaorientaciónalmercadointernoyexterno  Tal y como se señaló anteriormente, para Lado y Wilson (1994) las capacidades basadas en los inputs se derivan de los recursos físicos, de capital, RRHH, conocimientos y habilidades que permiten procesos transformacionales organizativos encaminados a la creación y entrega de productos y servicios valorados por los clientes. En esta línea, se puede considerar que el capital humano directivo es un importante input que a su vez puede desarrollar otras capacidades basadas en los inputs, al saber cómo utilizar y aprovechar los stocks de recursos que posee la empresa, entre los que se encuentran los RRHH. Se entiende por capital humano directivo la suma de los conocimientos, destrezas y experiencias, a menudo de carácter tácito, que poseen y utilizan los directivos de una organización (Schultz, 1961; Becker, 1964; Hitt, Ireland, Camp y Sexton 2001; Castanias y Helfat, 2001; Kor, 2003; Holcomb, Holmes y Connelly, 2009). La posesión de un buen capital humano directivo va a permitir a las empresas aprovechar el valor aún sin explotar de sus recursos (Holcomb et al., 2009). Así, por ejemplo, el conocimiento superior de los mercados de factores permite a los directivos ser más efectivos que sus rivales a la hora de seleccionar recursos valiosos y negociar su uso en términos favorables (Makadok, 2001). Así mismo, los directivos que posean unas expectativas más certeras acerca del valor futuro de los recursos adquiridos o desarrollados son más capaces de explotar las imperfecciones del mercado (Amit y Schoemaker, 1993). El despliegue de estos conocimientos permite que se lleven a cabo procesos transformacionales organizativos, encaminados a la creación y entrega de productos y servicios valiosos para los clientes, de tal forma que la empresa consiga posicionarse mejor que sus competidores en el mercado y por un periodo de tiempo superior (Lado et al., 1992; Lado y Wilson, 1994). Así, el logro de esta ventaja competitiva sostenible va a depender tanto de la habilidad que tenga la empresa para utilizar sus stocks de recursos, como para acumular nuevos, de forma más eficaz y eficiente que sus competidores (Prahalad y Hamel, 1990; Mahoney y Pandian, 1992). Por tanto, es la dirección de la empresa la encargada de mostrar a sus empleados cómo los valores Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 16  organizativos de MI se traducen en comportamientos orientados al cliente interno, al mismo tiempo que se esfuerza por desarrollar, mantener y mejorar los comportamientos orientados al cliente externo (Conduit y Mavondo, 2001). Para ello, los directivos hacen uso de su capital humano, es decir, de su formación, conocimientos y experiencias, innatas o aprendidas, al objeto de conseguir que sus RRHH sean tan productivos como sea posible (Castanias y Helfat, 2001). Aunque los directivos pueden adquirir parte de su capital humano a través de la formación, es por medio de su experiencia previa de trabajo, como lo perfeccionan. Esto es, los directivos traen conocimiento explícito a la empresa, fruto de su formación, y construyen conocimiento tácito a través de la experiencia (Hitt et al., 2001). Este conocimiento tácito se encuentra inmerso en las habilidades individuales y en las relaciones de colaboración laboral en la empresa (Szulanski, 1996). Como resultado, este conocimiento tácito es considerado a menudo único, difícil de imitar y rodeado de un importante nivel de incertidumbre, lo que genera una mayor probabilidad de crear valor estratégico para la empresa (Hitt et al., 2001). Por todo ello, la gestión efectiva de la empresa va a necesitar de unos directivos que “aprendan haciendo” a través de la práctica diaria (Mintzberg, 1973; Pisano, 1994; Harris y Helfat, 1997; Bailey y Helfat, 2003). Así, el capital humano acumulado en un determinado sector va a ayudar a los directivos a identificar y valorar las oportunidades emergentes (e.g. nuevas tecnologías), a diseñar las estrategias adecuadas y a posicionar nuevos productos y servicios estratégicamente, contribuyendo a la generación de ventajas competitivas respecto a otras empresas (Hambrick y Mason, 1984; Castanias y Helfat, 2001; Schefczyk y Gerpott, 2001; Carpenter, Sanders y Gregersen, 2001). Ayudados por los conocimientos adquiridos y las experiencias acumuladas, a menudo de carácter tácito, los directivos podrían observar y reconocer la mejor forma en la que formular los valores organizativos y “trasladarlos a las prácticas diarias” (Kasper, 2002:1047). Este hecho facilitaría, por una parte, el desarrollo de comportamientos orientados al empleado que permitieran la aplicación efectiva del MI en la organización y, por otra parte, el despliegue de comportamientos encaminados a satisfacer al cliente, dentro del marco de orientación al mercado externo seguido por la empresa (Dyer y Singh, 1998; Conduit y Mavondo, 2001; Schlosser y McNaughton, 2007; Gounaris, 2008; Wieseke, Aheatne, Lam y Van Dick, 2009). De esta forma, y a través del esfuerzo Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  17  y el impulso del capital humano directivo, se establece un equilibrio organizativo en el que coexisten una orientación hacia el mercado interno, en la que se satisfacen las necesidades de los empleados, junto con un enfoque hacia el exterior, en el que se satisfacen las demandas de los clientes externos mejor que la competencia (Conduit y Mavondo, 2001). Esto es así dado que “la adopción del MI mejora la conexión entre la empresa y sus mercados al estimular la generación y diseminación de la información del mercado y facilitar la respuesta al mismo, además de crear valor para los empleados, los clientes y la empresa” (Lings y Greenley, 2010:335). Al mismo tiempo que el capital humano directivo ejerce un papel fundamental en el desarrollo de una orientación al mercado interno y externo en la empresa, no se debe olvidar el valor que toman los empleados en su desarrollo. Este hecho adquiere especial relevancia cuando se alude a las empresas de servicios donde el éxito de la transacción depende en gran medida del éxito de la interacción entre el empleado y el cliente (Sasser y Arbeit, 1976; Berry, 1984; Berry y Parasuraman, 1991). En este proceso de intercambio adquiere gran valor la existencia de una cultura de orientación al buen servicio, que envuelva a todos los miembros de la organización (Lawton, 1991), y se caracterice por “el desarrollo de actitudes y procesos tendentes a maximizar el valor que se oferta al consumidor y a situarlo permanentemente por encima del de sus competidores” (Mazaira, Dopico y González, 2005:197). Así, para lograr este objetivo, la empresa necesitaría contar con el compromiso y la participación de los trabajadores (Conduit y Mavondo, 2001; Aguirre y Aparicio, 2002; Lings, 2004). Por este motivo, y con el fin de que influya en la valoración del servicio que recibe el cliente, se torna esencial para la organización asegurar tales comportamientos en sus empleados, adoptando, para ello, una orientación al mercado interno o marketing interno2 (MI).  2Es importante resaltar que, mientras que el concepto de marketing se operativiza a través de la orientación al mercado externo (OM) (Lings, 2004), el marketing interno (MI) lo hace a través de la orientación al mercado interno (OMI) (Lings, 2004; Lings y Greenley, 2005, 2009; Panigyrakis y Theodoridis, 2009; Tortosa et al., 2009; 2010), por lo que se utilizará la OMI y el MI como términos similares en este estudio, tal y como lo han hecho previamente autores como Lings (2004) y García et al. (2008).  Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 18  1.3.ELMARKETINGINTERNO El objetivo fundamental del MI consiste en trasladar a los empleados la filosofía de gestión que implica la orientación al mercado externo, precisándose para ello, la existencia de una cultura organizativa que fomente en los mismos unos comportamientos adecuados hacia el consumidor final y que dé como resultado una mayor satisfacción de las necesidades de los empleados (George, 1990; Kotler, 1991; Varey, 1995; Rust, Zahorik y Keiningham, 1996; Joseph, 1996; Hogg, Carter y Dunne, 1998; Rafiq y Ahmed, 2000; Ahmed, Rafiq y Saad, 2003; Miles y Mangold, 2004). Es evidente, por tanto, el vínculo implícito existente entre el MI y la orientación al mercado3 (OM), identificándose al MI como fuente de ventaja competitiva (Sasser y Arbeit, 1976; Berry, 1984; Berry y Parasuraman, 1991; Lings y Greenley, 2005; Sanzo, García, Santos y Trespalacios, 2007; Gounaris, 2008). Así pues, en este apartado se analizará, en primer lugar, la importancia de adoptar una orientación al mercado externo en las empresas actuales, dada su vinculación con el MI. En segundo lugar, se profundizará en el concepto y la clasificación del MI. En tercer lugar, se tratará la importancia de su labor como capacidad organizativa, para concluir, en cuarto lugar, con el papel que juegan las prácticas de RRHH de alto compromiso como respuesta del MI a los empleados. 1.3.1.Lafilosofíadeorientaciónalmercadoexterno Desde sus inicios, el concepto de orientación al mercado (OM) ha estado vinculado al concepto de marketing, el cual se ha relacionado con el de una filosofía empresarial cuya aplicación se refleja a través de las actividades y los comportamientos realizados en la organización. En este sentido, Kohli y Jaworski (1990) emplean el término OM para referirse a la implementación del concepto de marketing en la empresa. Para estos  3Estudios recientes de la literatura de marketing indican que, aunque la OM y la OMI son constructos distintos (Lings y Greenley, 2009), ambos representan capacidades de generar información, diseminarla y dar una respuesta activa organizativa, por lo existe paralelismo entre ambos, tanto a nivel teórico como empírico, que permite considerar a la OMI como el equivalente interno de la OM en el contexto externo (Lings, 2004; Gounaris, 2006, 2008; Gounaris et al., 2010; Lings y Greenley, 2005; 2010).  Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  19  autores, una organización orientada al mercado es aquella cuyas acciones son consistentes con el concepto de marketing (Jaworski y Kohli, 1993). No obstante, esto no significa que la OM sea función exclusiva del departamento de marketing, sino que debe tratarse como un objetivo que atañe a toda la organización, adquiriendo una dimensión estratégica (Bello, Polo y Vázquez, 1999). Esto es, las funciones de marketing deben salir de los límites de su departamento e impregnar al resto de las funciones de la organización (Lambin, 1996; Ewing y Caruana, 1999; Panigyrakis y Theodoridis, 2009), de tal forma que consiga el desarrollo, mantenimiento y sensibilización de la organización hacia una orientación externa. Por otra parte, la revisión de la literatura permite observar la cantidad de estudios que trabajan el concepto de OM, haciéndose latente la falta de consenso y claridad en su definición (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990; Day, 1994; Jaworski y Kohli, 1996). Así, han sido muchos los términos utilizados indistintamente en la literatura para referirse a la OM, entre los que destacan, “orientación al cliente” y “orientación al marketing” como los más representativos de este hecho (e.g. Rueckert, 1992; Webster, 1992). La existencia de una gran profusión de enfoques, que dificulta alcanzar una unanimidad del concepto de OM, no impide que autores como Mazaira et al. (2005) hayan sido capaces de establecer elementos comunes a todas ellas, que son características de la OM, y que vienen recogidos en el Cuadro 5. Cuadro 5. Elementos que caracterizan la OM Para las empresas que están orientadas al mercado…  el cliente es el eje principal sobre el que giran todas sus acciones.  sus esfuerzos se dirigen hacia el exterior de la organización.  la información y el conocimiento adquieren gran valor.  existe la necesidad de una coordinación interfuncional entre las actividades de marketing y el resto de las funciones organizativas.  el objetivo principal consiste en aportar un valor superior al cliente, además de la consecución del beneficio.  es imprescindible generar respuestas en cada momento acorde a la situación específica del mercado. Fuente: Elaboración propia a partir de Mazaira et al. (2005) Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 20  En la misma línea, y tal y como señala Quintana (2001), han sido numerosas las perspectivas que han estudiado el concepto de OM. Sin embargo, la literatura de marketing destaca entre ellas el enfoque filosófico o cultural, apoyado por Narver y Slater (1990), y el comportamental, defendido por Kohli y Jaworski (1990). Por una parte, la perspectiva cultural bajo la que se conceptualiza la OM está vinculada a los principios más fundamentales de la organización, es decir, a aquellos valores que son compartidos por toda la organización y que pueden llevar a la generación de comportamientos que crean y ofrezcan un valor superior a los clientes y que finalmente se traduzcan en una mejora de los resultados para la empresa (Webster, 1988; Narver y Slater, 1990; Day, 1994; Greenley, 1995). El concepto de OM así establecido está integrado por tres dimensiones principales: (1) la orientación al consumidor, que supone el conocimiento profundo de los compradores actuales y potenciales; (2) la orientación a la competencia, en el que se analiza de forma exhaustiva a los competidores bajo el punto de vista de sus fortalezas y debilidades actuales y sus capacidades futuras; y (3) la coordinación interfuncional, referida a la integración de todos los recursos organizativos con el objetivo de crear un valor superior a los clientes (Narver y Slater, 1990, 1998; Slater y Narver, 1994, 1995; Slater, 1997; Narver, Slater y Tietje, 1998; Narver, Slater y Maclachlan, 2004). Por otro lado, y bajo la perspectiva comportamental, los autores estudian la OM en términos de comportamientos específicos o conjunto de actividades que las empresas deben llevar a cabo para poner en práctica el aspecto más cultural de esta OM. Por tanto, esta conceptualización de la OM se define a partir de tres dimensiones: (1) la generación de la inteligencia de mercado, o etapa en la que se obtiene y analiza la información recopilada de los clientes con el fin de conocer sus necesidades y requerimientos actuales y futuros, así como observar los factores que influyen sobre ellas; (2) la diseminación de la inteligencia entre los departamentos, consistente en compartir la información recogida del mercado entre todos los departamentos e individuos de la organización; y (3) la respuesta organizativa a esa información que se ha generado y diseminado previamente, y que hace referencia a las acciones que toma la organización para satisfacer positivamente las necesidades y preferencias de sus clientes (Kohli y Jaworski, 1990; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli, Jaworski y Kumar, 1993; Maltz y Kohli, 1996; Avlonitis y Gounaris, 1999). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  21  De la misma forma, existen en la literatura autores que han estudiado y enfatizado la complementariedad de ambas perspectivas. Así, por ejemplo, Cadogan y Diamantopoulos (1995) realizan un importante esfuerzo integrador de las dimensiones culturales y comportamentales del concepto de la OM. Posteriormente, Avlonitis y Gounaris (1997) analizan empíricamente cómo la conceptualización de la OM debe sintetizarse al estar integrada por aspectos culturales a los que les corresponden una serie de actuaciones operativas determinadas. En la misma línea conciliadora, Álvarez, Santos y Vázquez (2000) valoran ambas dimensiones y llegan a la conclusión de que son complementarias, señalando que los valores organizativos conducen al desarrollo de comportamientos consecuentes con éstos y afirmando que “las empresas genuinamente orientadas al mercado son aquellas en las que se produce un mayor ‘ajuste’ entre el comportamiento y el sistema de valores” (Álvarez, Santos y Vázquez, 2000:26). Por último, Carr y Burnthorne-Lopez (2007) proponen que los tres componentes del modelo de Narver y Slater (1990) definen la cultura orientada al mercado, la cual proporciona la fundamentación para desarrollar comportamientos en la misma línea, considerados innovadores. Así pues, sería interesante resaltar el hecho de que las empresas que desarrollan una cultura de OM se caracterizan por estar comprometidas con un conjunto de normas, creencias y valores que impregnan todos sus procesos y actividades, bajo los cuales subyace la idea de preocupación por el cliente y, por tanto, el conocimiento profundo y compartido de sus necesidades y comportamientos, que les lleva a esforzarse por entregarles un valor superior y alcanzar mejores resultados que la competencia (Day, 1990). De este modo, si se considera que entre los recursos más valiosos que posee una empresa y que contribuyen a la creación de una ventaja competitiva sostenible se encuentra la cultura empresarial (Hall, 1993), tomando como base la TRC, se puede afirmar que la cultura organizativa que comparten las empresas orientadas al mercado puede ser fuente de ventaja competitiva y de mejores resultados empresariales (Quintana, 2001). Estos hechos tienen lugar cuando dicha cultura se convierte en un recurso escaso o raro entre los competidores, es inimitable e insustituible y proporciona las bases para desarrollar actividades de creación de valor para el cliente (Barney, 1986). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 22  Para conseguir tal objetivo, la empresa habrá de desarrollar una serie de capacidades organizativas de marcado carácter transformacional, es decir, contar con habilidades que le permitan gestionar sus recursos de tal forma que conviertan de manera ventajosa los inputs en outputs (Lado et al., 1992). Este proceso tiene lugar cuando las empresas que se guían por una cultura de OM potencian el desarrollo de actividades encaminadas a escuchar a sus clientes, facilitar la difusión de la información obtenida e impulsar un significado único entre sus miembros. El proceso de aprendizaje que se genera, y a través del cual estas empresas obtienen, procesan y diseminan la inteligencia del mercado, se torna complejo y difícil de imitar y permite que se entreguen soluciones sobre la base de los intereses y deseos de los clientes y se obtengan unos resultados organizativos superiores a la competencia (Desphandé, Farley y Webster, 1993; Day, 1994; Sinkula, 1994; Slater y Narver, 1995; Quintana, 2001; Menguc y Auh, 2006). Estos importantes efectos se pueden ver mejorados por la consecución de una mayor eficiencia en el coste y en la inversión desarrolladas por las empresas orientadas al mercado que logran traducirlas en mayor valor añadido para los clientes (Ulrich y Lake, 1991). Así pues, la suma de este conjunto de resultados positivos es fruto del aprendizaje de la segmentación de sus mercados, la identificación de las necesidades de sus clientes, el logro de su lealtad y fidelidad, así como de la atracción de nuevos clientes, a lo que hay que sumar una mayor satisfacción de los empleados, la fijación de unos precios primados y la mejora de los ingresos (Day, 1999). En definitiva, y con carácter general, las empresas que siguen una OM se caracterizan porque desarrollan una serie de capacidades organizativas transformacionales encaminadas a satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, con el fin de aportarles un valor superior. Para ello, las empresas transforman la información recogida del mercado y la intercambian entre sus miembros, al objeto de generar una respuesta corporativa, utilizando la coordinación eficaz entre todas sus funciones organizativas. De esta manera, la implantación efectiva de la OM de una empresa trae consecuencias financieras positivas (e.g. Avlonitis y Gounaris, 1997; Chang y Chen, 1998; Vorhies, Harker y Rao, 1999; Homburg y Pflesser, 2000; Harris y Ogbonna, 2001; Langerak, 2001; Matear, Osborne, Garret y Gray, 2002; Lings y Greenley, 2009), así como consecuencias no financieras también positivas relacionadas con las actitudes y comportamientos de los empleados y de los clientes (e.g. Rueckert, 1992; Jaworski y Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  29  AUTOR CONCEPTO/OBJETIVO/CARACTERÍSTICAS PERSPECTIVA Barnes (1989) Proceso por el que se asegura que el staff está comprometido con el objetivo de garantizar el mejor tratamiento posible a los clientes.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Flipo (1989) […] la causa del inicio del MI es el desarrollo del poder del personal de contacto. Este poder está estrechamente relacionado con el poder que tiene el personal de contacto de desarrollar la clientela, o al contrario, destruirla. Se demuestra que cuando este personal trabaja con motivación y entusiasmo, su productividad es incomparablemente superior.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal George y Grönroos (1989) El MI puede entenderse, de una manera global, como una filosofía para gestionar los RRHH de la organización basada en una perspectiva de marketing.  Cultura organizativa George (1990) Una filosofía para la gestión de los RRHH, basada en el enfoque de marketing, definida como un proceso de dirección holística para integrar las múltiples funciones de la organización. Su objetivo consiste en atraer, incentivar y retener a unos clientes internos cualificados por medio de unos productos-trabajos, destinados a satisfacer sus necesidades. Es decir, se centra en conseguir intercambios internos efectivos, entre la organización y sus grupos de empleados, como un requisito previo para el éxito de los intercambios con los mercados externos.  El empleado como un cliente interno de la organización  Cultura organizativa Grönroos (1990) Filosofía de la dirección que proporciona una estructura sistemática para el manejo de los empleados hacia una orientación al mercado.  Cultura organizativa Narver y Slater (1990) El desarrollo de una orientación del marketing, una cultura que de forma más eficaz y eficiente crea comportamientos dirigidos a la provisión de un servicio superior al cliente.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal  Cultura organizativa Berry y Parasuraman (1991) El MI es atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados cualificados a través de productos-trabajo que satisfagan sus necesidades. Es la filosofía de tratar a los empleados como clientes…y es la estrategia de desarrollar productos-trabajo que se ajusten a las necesidades humanas.  El empleado como cliente interno de la organización  Cultura organizativa Chias (1991) Es el programa integral dirigido a todo el equipo humano de la organización que pretende alcanzar una cultura organizativa orientada al mercado.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Christopher, Payne y Ballantyne (1991) […] una importante actividad en el desarrollo de una organización centrada en el cliente […] cuyos objetivos fundamentales son desarrollar la conciencia de cliente interno y externo y eliminar las barreras funcionales para la eficacia organizativa.  El empleado como cliente interno de la organización  Medio para aumentar la eficacia organizativa Kotler (1991) Método que las organizaciones usan exitosamente para contratar, mantener y motivar a los empleados con el fin de proporcionar un mejor servicio a los clientes.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 30  AUTOR CONCEPTO/OBJETIVO/CARACTERÍSTICAS PERSPECTIVA Quintanilla (1991) Es el marketing aplicado a la política de los recursos humanos.  El empleado como cliente interno de la organización Tansuhaj, Randall y McCullough (1991) Es el proceso social que puede ser utilizado para cambiar a los empleados y permitirles mantener una actitud positiva hacia el trabajo, incluyendo características tales como el compromiso organizativo, la dedicación, inspiración y satisfacción hacia el trabajo.  El empleado como cliente interno de la organización Thomson (1991) Se centra en mirar al empleado como un cliente con valor.  El empleado como cliente interno de la organización Helman y Payne (1992) Es la aplicación interna de las técnicas tradicionales de marketing, en la que los clientes y proveedores internos son el foco de atención, al ser éstos los que habrán de mejorar las relaciones del mercado interno, la calidad del servicio y, en última instancia, la eficacia corporativa.  El empleado como cliente interno de la organización  Medio para aumentar la eficacia organizativa Levionnois (1992) Conjunto de métodos y técnicas que, puestos en práctica en un determinado orden, permitirán a la empresa aumentar su nivel de efectividad en interés de sus clientes y de sus propios colaboradores.  Medio para aumentar la eficacia organizativa Barranco (1993) Conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores, “clientes-internos”, que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.  Medio para aumentar la eficacia organizativa Rafiq y Ahmed (1993) El MI supone un esfuerzo planificado para superar la resistencia organizativa al cambio y alinear, motivar e integrar a los empleados hacia la implementación efectiva de las estrategias corporativas y funcionales.  Medio para aumentar la eficacia organizativa Dennis (1995) Es un tipo de filosofía de la dirección estratégica, la cual atrae, desarrolla, motiva y retiene excelentes empleados al proveerse de empleados satisfechos y de calidad laboral.  Cultura organizativa Foreman y Money (1995) El MI es la tarea de contratar, formar y motivar con éxito a los empleados para que sirvan adecuadamente a los clientes, como paso previo a la aplicación del marketing externo.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Varey (1995) Su objetivo consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los empleados como individuos y como proveedores de servicios. Es el proceso de “vender” el concepto de servicio al cliente a los empleados de tal forma que éstos internalicen un apropiado conjunto de valores. Por lo tanto, su objetivo es cambiar actitudes y comportamientos.  Cultura organizativa Woodruffe (1995) Tratar a los empleados y a los clientes con igual importancia a través de programas proactivos en orden a lograr los objetivos organizativos.  Medio para conseguir los objetivos corporativos Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  31  AUTOR CONCEPTO/OBJETIVO/CARACTERÍSTICAS PERSPECTIVA Cahill (1996) Es una práctica de comunicación interna con los empleados.  Medio para mejorar la comunicación interna Joseph (1996) Es la aplicación del marketing, la gestión de los RRHH y teorías aliadas, técnicas y principios para motivar, movilizar, cooperar y manejar a los empleados de todos los niveles de la organización para mejorar continuamente la forma en la que sirven a los clientes externos y a sus propios compañeros. Un MI efectivo responde a las necesidades de los empleados, así como promueve la misión y los objetivos de la organización.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal  Medio para mejorar la comunicación interna Rust, Zahorik, y Keiningham (1996) Actividades que una organización debe implementar en orden a pretender ganar los corazones y mentes de sus empleados para lograr la excelencia del servicio.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Ballantyne (1997) Es un proceso de desarrollo de relaciones en el cual la autonomía del personal y el know-how se combinan para crear y difundir nuevo conocimiento organizativo, centrando su atención en las actividades internas que necesitan ser modificadas para aumentar la calidad de las relaciones con el mercado.  Medio para aumentar la eficacia organizativa  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Brum (1998) El objetivo principal del MI consiste en asegurar que todos los empleados son informados acerca de la visión de la empresa, es decir, de sus iniciativas directivas, objetivos, resultados, servicios, productos y mercados.  Medio para mejorar la comunicación interna Hogg, Carter y Dunne (1998) Aquellas actividades que mejoran las comunicaciones internas y la conciencia hacia el cliente entre los empleados, y los vínculos entre esas actividades y la performance del mercado externo.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal  Medio para mejorar la comunicación interna Cooper y Cronin (2000) El MI consiste en un esfuerzo por parte de la organización de formar y motivar a sus empleados para que proporcionen un mejor servicio.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Hogg y Carter (2000) Es una parte integral de la orientación global al marketing, que implica el uso de técnicas de marketing dentro de la organización para crear y comunicar sus valores.  Medio para mejorar la comunicación interna Lings (2000) Dirección de la relación entre el suministrador y el cliente interno a nivel interorganizativo.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Rafiq y Ahmed (2000) Consiste en un esfuerzo planificado usando una aproximación al marketing para superar la resistencia organizacional al cambio y para alinear, motivar, coordinar inter-funcionalmente e integrar a los empleados en la implementación de las estrategias corporativas y funcionales, en orden a la entrega de satisfacción al cliente a través de un proceso de creación de empleados motivados y orientados al cliente.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 32  AUTOR CONCEPTO/OBJETIVO/CARACTERÍSTICAS PERSPECTIVA Zeithaml y Bitner (2000) Es el mecanismo que posibilita la entrega de promesas realizadas a través del marketing externo.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Palmer (2001) El MI consiste en la aplicación de los principios y prácticas del marketing a las relaciones de una organización con sus empleados.  El empleado como cliente interno de la organización Gil, Ruiz y Martín (2002) El MI es un cambio de la identidad empresarial, lento, continuo y planificado, basado en un programa integral de marketing estratégico orientado al intercambio social, a la reciprocidad y a una cultura del mercado, calidad, satisfacción y crecimiento de todos los clientes de la empresa y de los integrantes de la misma.  Cultura organizativa Ahmed, Rafiq y Saad (2003) El MI es una estrategia cuyo objetivo es la creación de sistemas de trabajo de alto rendimiento por medio del manejo de elementos interdependientes del MI Mix para crear y lograr mayores competencias individuales y organizativas, que finalmente influyan en la performance corporativa.  El empleado como cliente interno de la organización  Medio para aumentar la eficacia organizativa Ballantyne (2003) El MI se define como una estrategia de desarrollo de las relaciones que permite la renovación permanente de los conocimientos organizativos.  Medio para aumentar la eficacia organizativa Marín y Miquel (2003) La gestión del MI es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto los objetivos de los empleados como los de la dirección a la que están subordinados.  El empleado como cliente interno de la organización  Medio para aumentar la eficacia organizativa Lings (2004) El MI representa una filosofía o cultura empresarial formada por tres dimensiones básicas: generación de inteligencia sobre el mercado interno, diseminación de esta inteligencia y la respuesta activa de la organización a la misma.  Cultura organizativa Miles y Mangold (2004) El proceso por el cual los empleados internalizan la imagen de marca deseada y son motivados para proyectarla a los clientes y otros componentes de la organización.  Cultura organizativa PapasolomouDoukakis y Kitchen (2004) Método que promociona la necesidad de tener una orientación al mercado o el concepto de servicio a los clientes externos entre los empleados.  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Vasconcelos (2004) El MI es un mecanismo fundamental a través del cual uno puede construir entornos de trabajo donde los empleados busquen y disfruten de experiencias únicas de empleo y sean motivados para alcanzar su pleno potencial.  El empleado como un cliente interno de la organización Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  33  AUTOR CONCEPTO/OBJETIVO/CARACTERÍSTICAS PERSPECTIVA Lings y Greenley (2005) Cultura organizativa relacionada con la consideración del ambiente interno de la organización al mismo nivel que el externo, con el objetivo de lograr la satisfacción del trabajador como aspecto clave en el progreso de la organización. Su objetivo es crear un equilibrio entre las percepciones de lo que aportan los empleados al trabajo y lo que obtienen de él.  Cultura organizativa  El empleado como un cliente interno de la organización Gounaris (2006) Aspecto de la cultura organizativa caracterizada por su compromiso en producir valor para sus empleados, a través de la dirección efectiva de las relaciones entre los empleados, supervisores y alta dirección.  Cultura organizativa San Martín (2008) El MI puede definirse como el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones exitosas y recíprocas entre los empleados, supervisores, directivos y la organización, a través de la generación de confianza, intimidad, satisfacción, normas relacionales y compromiso, con el objetivo final de crear un valor superior para los clientes.  El empleado como un cliente interno de la organización  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Vasconcelos (2008) Uno de los objetivos del MI debería ser la consecución de la “felicidad en el puesto de trabajo” de los empleados.  El empleado como un cliente interno de la organización Panigyrakis y Theodoridis (2009) El MI es una filosofía que proporciona una estructura sistemática donde subyace la importancia de crear un mercado interno apropiado con “productos” apropiados y donde se enfatiza la necesidad de crear una cadena de valor donde la noción detrás de las relaciones de intercambio del MI en la empresa sean el camino para la orientación exitosa al marketing externo y a su implementación. Al mismo tiempo, el MI es una estrategia que debería conducir las conductas adecuadas de la organización hacia el mercado interior, los clientes y proveedores, los intercambios y las relaciones, satisfaciendo todas estas direcciones.  Cultura organizativa  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Gounaris, Vassilikopoulou y Chatzipanagiotou (2010) El concepto de MI refleja un sistema de valores que guían el comportamiento de la empresa hacia sus empleados, mientras que el objetivo final siempre recae sobre la mejora del valor a entregar al cliente.  Cultura organizativa  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Lings y Greenley (2010) El MI es un enfoque actual de marketing hacia el interior de la empresa que va dirigido a los empleados. Consiste en alinear y motivar a los empleados con los objetivos de mercado de la empresa y animar a los empleados a rendir mejor y a ofrecer servicios superiores, lo que finalmente mejora la retención del cliente y el éxito de la compañía.  El empleado como un cliente interno de la organización  La satisfacción del cliente externo como objetivo principal Fuente: Elaboración propia Tal y como se desprende de la lectura de las definiciones recogidas en el Cuadro 7, y sobre la base de los enfoques expuestos, los autores que han trabajado este concepto lo han hecho bajo perspectivas distintas. Así, algunos autores han estudiado el concepto de Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 34  MI considerando al empleado como cliente interno de la empresa y a su puesto como un producto que satisface sus necesidades y requerimientos con el fin de atraerlo, motivarlo y retenerlo en la organización (e.g. Sasser y Arbeit, 1976; Berry, 1981; Tansuhaj et al., 1988). Por el contrario, otros lo han examinado como cultura organizativa, donde se concibe el MI como una filosofía organizativa de gestión de los RRHH, basada en un enfoque de marketing, en la que se satisfacen las necesidades de los empleados con el fin de que desarrollen comportamientos orientados al mercado (e.g. George y Grönroos, 1989; Narver y Slater, 1990; Lings, 2004; Gounaris, 2006). Así mismo, el MI ha sido observado bajo una tercera perspectiva que lo entiende como medio a través del cual el empleado se orienta hacia el cliente externo y consigue su satisfacción. Es decir, para los autores que han apoyado esta perspectiva es necesario influir sobre el empleado para motivarlo, con el fin de que desarrolle una mentalidad de servicio al cliente que le garantice un tratamiento excelente y supere con creces sus expectativas (e.g. Foreman y Money, 1995; Rafiq y Ahmed, 2000; Papasolomou-Doukakis y Kitchen, 2004). Por otra parte, existe un grupo de autores que han considerado que el MI mejora la comunicación entre los empleados, al servir como medio eficaz para informarlos y promover entre ellos la misión, visión y objetivos organizativos (e.g. Cahill, 1996; Brum, 1998; Hogg y Carter, 2000). Finalmente, el estudio de la definición de MI también se ha analizado bajo la perspectiva de la eficacia organizativa y la consecución de los objetivos corporativos, al entenderlo como recurso que permite a los empleados incrementar su productividad, superar su resistencia al cambio, eliminar las barreras funcionales e implementar de forma efectiva las estrategias corporativas (e.g. Levionnois, 1992; Woodruffe, 1995; Ballantyne, 2003). Sin embargo, aunque la variedad de perspectivas sea evidente, se puede observar como todos los autores giran en torno a un mismo elemento común y sobre el que la empresa habrá de poner todo su esfuerzo: el empleado. Por tanto, sobre la base de las consideraciones anteriores y con el fin de contribuir a definir el MI desde una perspectiva integradora de las disciplinas de marketing y gestión de los RRHH, en este trabajo se propone una definición holística en los términos siguientes: Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  35  “El MI es la filosofía organizativa que, desde una perspectiva de marketing, genera la satisfacción del empleado por medio del análisis de sus necesidades y el diseño e implementación de prácticas de RRHH como respuesta a las mismas, lo que estimula el desarrollo de comportamientos en el empleado tendentes a ofrecer un valor superior al cliente externo, bajo una profunda orientación al mercado que permita el cumplimiento de los objetivos corporativos”. 1.3.3. ElMIcomocapacidadorganizativa Tal y como señalan Ahmed y Rafiq (2003:1180) “el MI, mediante la construcción de una comprensión más profunda y más clara del interior de la organización, se convierte en una capacidad clave para responder a los desafíos de un mundo hipercompetitivo como el actual”. El interés creciente desarrollado por las organizaciones hacia el capital humano, al entender que los empleados son parte esencial en la consecución del éxito organizativo, ha hecho que se planteen el MI como un objetivo prioritario a seguir (Grönroos, 1990; Ahmed y Rafiq, 2002). Según señalan Narver y Slater (1990), la OM puede generar una ventaja competitiva sostenible al entregar a sus clientes un valor superior, para lo que debe existir una cultura que sustente esta orientación y genere los comportamientos para desarrollarla. De forma similar, se puede afirmar que a través de la orientación al mercado interno o MI es posible generar una ventaja competitiva sostenible al otorgar un valor superior a sus empleados. Para lograr tal objetivo es necesario que exista una cultura de MI que sustente esta orientación y produzca los comportamientos para conseguirlo a través de la generación, diseminación y respuesta a las necesidades de los empleados a través de las prácticas de RRHH de alto compromiso. Sin embargo, aunque en la literatura hay constancia de los efectos positivos que la adopción de esta filosofía tiene para las empresas (e.g. Rafiq y Ahmed, 1993; Ahmed et al., 2003), Gounaris (2006) señala el hecho de que su adopción es aún escasa. Tal y como se ha comentado anteriormente, esto puede ser debido a la carencia de una “infraestructura” cultural que sustente al MI, equivalente a la de la OM, dado que hasta ahora su concepción fundamental ha sido principalmente comportamental (Gounaris, Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 36  2008). Es por ello, que en esta investigación se procede a analizar el MI bajo una doble perspectiva, cultural y comportamental, partiendo de la idea de que las empresas habrán de desarrollar una cultura de MI que inspire a sus miembros a actuar reflejando sus valores, de tal forma que su perspectiva cultural preceda a su perspectiva comportamental (Narver y Slater, 1990). Este hecho conduce a crear compromiso en los empleados, así como a mejorar los resultados de la organización (Domínguez, Martín y De Saá, 2011), lo que apoya el potencial del MI como generador de ventajas competitivas. Por tanto, para alcanzar estas ventajas sobre los competidores a través del MI, sería preciso que la empresa desarrollara capacidades asociadas a sus dos componentes, cultural y comportamental, de tal forma que le permitieran entregar mayor valor al cliente interno y que esto repercutiera sobre el cliente externo, además de mejorar los resultados organizativos. Así pues, en relación a su perspectiva cultural, el MI nace en la empresa como la filosofía bajo la cual se van a gestionar sus RRHH, desde un enfoque de marketing, que debe ser compartida por todos sus miembros y apoyada por la dirección (George y Grönroos, 1989). Serán los líderes organizativos los encargados de desarrollar sus habilidades de forma efectiva al objeto de transmitir a sus empleados los valores organizativos, de tal forma que se encuentren “en buena armonía con la misión, objetivos, estrategias y sistemas de la empresa” (Gummesson, 1987:24). Se ha de tener en cuenta que las empresas actuales operan en entornos dinámicos y competitivos donde la OM se erige como uno de los sistemas de gestión más adecuados para la consecución de una ventaja competitiva sostenible (Narver y Slater, 1990). Para lograr este objetivo, dichas empresas deben orientar sus esfuerzos hacia el desarrollo y mantenimiento de una cultura organizativa que fomente comportamientos positivos hacia el consumidor final, a través de su influencia sobre la satisfacción de las necesidades de los empleados. Es a través del MI cómo la empresa “vende” esta OM a sus empleados por medio de la orientación al cliente interno (George, 1990; Rafiq y Ahmed, 2000; Ahmed et al., 2003). Por tanto, se hace necesario que esta nueva filosofía se instale con firmeza en la organización y sea valorada y seguida por todos sus miembros, con el fin de que se generen comportamientos adecuados, tanto hacia el empleado, como hacia el cliente Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  37  externo. Por este motivo, los directivos han de desplegar una serie de habilidades que les permitan proyectar esta filosofía, comunicarla a través de toda la organización e impulsar a sus empleados hacia el desarrollo de comportamientos que reflejen estos valores (Westley y Mintzberg, 1989). En este punto, la comunicación adquiere gran relevancia al influir en la percepción que los empleados puedan tener de su organización. Así, la habilidad con la que la dirección se comunique va a fortalecer en mayor o menor medida el compromiso del empleado con la organización, en función de la claridad con la que conozca cuál es la visión de la empresa, qué valores son relevantes en ella y qué objetivos tendrán que alcanzarse (Van Vuuren, De Jong y Seydel, 2007). Al objeto de fomentar el desarrollo de esta orientación al mercado interno, Gounaris (2008) señala que los directivos pueden adoptar una estrategia en dos fases: en la primera fase se busca instaurar los valores y creencias principales de la empresa a nivel global (programatic approach), lo cual se puede conseguir principalmente a través de formación. Es en esta fase como el MI evoluciona en una filosofía directiva que requiere de una gestión multinivel que anima y mejora continuamente la comprensión de los empleados de sus roles y de la organización en la que trabajan (Berry, Hensel y Burke, 1976; George y Grönroos, 1989; Varey, 1995; Gounaris, 2008; Panigyrakis y Theodoridis, 2009; Gounaris et al., 2010; Lings y Greenley, 2010). Por su parte, la segunda fase (market-back approach) busca conocer la mejor forma en la que la empresa puede generar y entregar valor al empleado. Así pues, la instauración de la filosofía de MI por parte de los líderes organizativos, son el resultado del compromiso adquirido por la dirección de la empresa en la difusión de dichos valores y creencias, convirtiéndose la satisfacción del empleado en un aspecto clave para el progreso de la organización, que debe traducirse en una cultura organizativa que incorpore esta filosofía (Lings y Greenley, 2005; Panigyrakis y Theodoridis, 2009; Gounaris, 2006; Gounaris et al., 2010). Una vez que la organización se encuentre impregnada con este pensamiento, los directivos comenzarán desarrollando comportamientos encaminados a la generación de inteligencia sobre las necesidades de sus clientes internos, para posteriormente diseminarla por la organización, con el fin de que se genere la respuesta corporativa más efectiva para satisfacerlas. Esto es, la empresa comienza a desarrollar capacidades Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 38  organizativas con un marcado carácter transformacional al objeto de generar, diseminar y responder a las necesidades de los empleados. El despliegue de este tipo de capacidades conduce a que la información recopilada y diseminada por la organización se convierta en satisfacción, compromiso e identificación del empleado con la empresa, por lo que el valor que se le ofrece a este cliente interno aumenta, lo que tendrá su reflejo en el cliente externo (Lings, 2004; Gounaris, 2006; Lings y Greenley, 2009). Al objeto de analizar el MI desde su perspectiva comportamental como generador de capacidades organizativas, tal y como ya se ha hecho previamente con su perspectiva cultural, sería conveniente conocer cómo se va desarrollando este proceso a través de las distintas dimensiones que lo componen. A tal fin, se partirá del estudio realizado por Gounaris (2006) quien, basándose en el estudio de Lings (2004) 4 , propone la existencia de tres pilares que son la base de la orientación al mercado interno o MI: la generación de inteligencia del mercado interno, la diseminación de esta inteligencia y la respuesta corporativa sobre la base de la inteligencia obtenida de su mercado interno, tal y como se muestra en la Figura 2. Figura 2. Conceptualización de la OMI Fuente: Adaptado de Gounaris (2006)  4 En el trabajo realizado por este autor se identifican tres conjuntos de acciones de MI: la investigación del mercado interno, la comunicación interna y la respuesta corporativa, que se asemejan a los conceptos de generación de la inteligencia, diseminación de la información y puesta en práctica, respectivamente, diseñados por Kohli y Jaworski (1990). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  45  selectivos, la formación intensiva, la evaluación del rendimiento, los incentivos individuales y grupales, los círculos de calidad, la participación del empleado y la difusión de la información, son algunas de estas “mejores prácticas de RRHH”, que conducen a la obtención de resultados organizativos positivos, al aumentar y desarrollar los conocimientos, destrezas y habilidades de los empleados, capacitándolos para aprovecharlos y motivándolos en su uso (Combs et al., 2006). Si bien existen autores que coinciden al afirmar que la prácticas de RRHH de alto compromiso son un conjunto de prácticas de RRHH distintas pero interrelacionadas que, de forma conjunta, seleccionan, desarrollan, retienen y motivan a la fuerza de trabajo (Huselid, 1995; Becker y Huselid, 1998; Guthrie, 2001), no existe unanimidad en la literatura sobre cuáles deberían ser tales prácticas (Bryson, Forth y Kirby, 2005; Boxall y Macky, 2009). Sin embargo, a partir del trabajo desarrollado por Martí (2008), se ha tratado de recoger de forma esquemática y globalizada cuáles son las más citadas en la literatura. Así pues, fruto de esta revisión, las prácticas de RRHH sobre las que recae una mayor atención de la investigación en gestión de RRHH son: la formación intensiva, el reclutamiento selectivo, la compensación contingente, la discrecionalidad, la promoción interna, la información compartida, la valoración/retroalimentación, el trabajo en equipo y la seguridad en el empleo (véase Cuadro 9). Cuadro 9. Principales prácticas de RRHH de alto compromiso PRÁCTICA DESCRIPCIÓN AUTORES Formación intensiva Sistema intensivo de formación, con carácter formal, que colabora en el proceso de desarrollo del empleado y en el que se incluyen habilidades técnicas y sociales. Guest (1987); Schneider y Bowen (1993); Arthur (1994); Pfeffer (1994; 1998); Huselid (1995); Delaney y Huselid (1996); Huselid y Becker (1996); Delery y Doty (1996); Wood y de Menezes (1998); Bae y Lawler (2000); Capelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Céspedes et al. (2005); Boselie, Dietz y Boon (2005); Zatzick e Iverson (2006); Beltrán et al. (2008); Wood y de Menezes (2008; 2011); Theriou y Chatzoglou (2009); Chang y Chen (2011); Razouk (2011); Guthrie et al. (2011) Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 46  PRÁCTICA DESCRIPCIÓN AUTORES Reclutamiento selectivo Procedimiento de reclutamiento y selección certeros, acorde al perfil requerido por el puesto de trabajo. Guest (1987); Arthur (1994); Pfeffer (1994; 1998); Huselid (1995); MacDuffie (1995); Youndt, Snell, Dean y Lepak (1996); Wood y de Menezes (1998); Roche (1999); Bae y Lawler (2000); Bayo y Merino (2001); Ordiz y Fernández (2003); Céspedes et al. (2005); Boselie et al. (2005); Beltrán et al. (2008); Theriou y Chatzoglou (2009); Chang y Chen (2011) Discrecionalidad Grado en el que a los empleados se les permite desarrollar sus propios comportamientos y esquemas de trabajo, aumentando y descentralizando su responsabilidad. Schneider y Bowen (1993); Arthur (1994); Pfeffer (1994; 1998); Huselid (1995); Delery y Doty (1996); Roche (1999); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Roca, Beltrán, Escrig y Bou (2005); Mohr y Zoghi (2008); Butts et al. (2009); Guthrie et al. (2011) Compensación contingente Esquema de retribución vinculado al rendimiento individual y de grupo que incluye compartir beneficios, la propiedad de acciones y la retribución por habilidades, entre otras. Guest (1987); Arthur (1994); Pfeffer (1994; 1998); Huselid (1995); Delaney y Huselid (1996); Delery y Doty (1996); Wood y de Menezes (1998); Roche (1999); Bae y Lawler (2000); Capelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Céspedes et al. (2005); Boselie et al. (2005); Zatzick e Iverson (2006); Wood y de Menezes (2008); Beltrán et al. (2008); Theriou y Chatzoglou (2009); Guthrie et al. (2011) Promoción interna Oportunidad que se otorga al empleado de desarrollar su carrera en la empresa por medio de un sistema formal de promoción interna. Schneider y Bowen (1993); Pfeffer (1994); Huselid (1995); Delery y Doty (1996); Huselid, Jackson y Schuler (1997); Bae y Lawler (2000); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Céspedes et al. (2005); Wood y de Menezes (1998; 2008; 2011); Butts et al. (2009); Theriou y Chatzoglou (2009); Guthrie et al. (2011) Información compartida Comunicación regular entre la dirección y el resto de los miembros de la empresa sobre información financiera y de la performance que permite al empleado realizar mejor su trabajo y contribuir a mejorar los resultados organizativos. Guest (1987); Schneider y Bowen (1993); Arthur (1994); Pfeffer (1994); Huselid (1995); Huselid y Becker (1996); Huselid et al. (1997); Wood y de Menezes (1998); Roche (1999); Capelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Roca et al. (2005); Zatzick e Iverson (2006); Mohr y Zoghi (2008); Butts et al. (2009); Theriou y Chatzoglou (2009); Razouk (2011); Guthrie et al. (2011) Valoración/ retroalimentación Proceso formal en el cual se identifica, mide y gestiona el rendimiento de los trabajadores y en el que la información obtenida es indispensable para la mejora del desempeño de los implicados. Guest (1987); Schneider y Bowen (1993); Osterman (1994); Pfeffer (1994); Huselid (1995); Huselid y Becker (1996); Delery y Doty (1996); Huselid et al. (1997); Wood y de Menezes (1998); Capelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Roca et al. (2005); Boselie et al. (2005); Mohr y Zoghi (2008); Beltrán et al. (2008); Butts et al. (2009); Razouk (2011); Guthrie et al. (2011); Wood y de Menezes (2011) Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  47  PRÁCTICA DESCRIPCIÓN AUTORES Trabajo en equipo Grupo de personas que trabajan de forma coordinada en la ejecución de un proyecto, en el que se exponen soluciones más creativas a los problemas y donde sus componentes se sienten responsables del éxito global del trabajo. Arthur (1994); Osterman (1994); Pfeffer (1994); Huselid y Becker (1996); Huselid et al. (1997); Wood y de Menezes (1998); Bae y Lawler (2000); Capelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Zatzick e Iverson (2006); Mohr y Zoghi (2008); Theriou y Chatzoglou (2009); Wood y de Menezes (2011) Seguridad en el empleo Estabilidad del empleado en el puesto de trabajo, lo que permite a la empresa innovar en prácticas laborales o en otras formas de cooperación y mejorar la productividad a largo plazo. Pfeffer (1994); Delery y Doty (1996); Bae y Lawler (2000); Bayo y Merino (2001); Ordiz y Fernández (2003); Wood y de Menezes (2008); Theriou y Chatzoglou (2009); Chang y Chen (2011) Fuente: Elaborado a partir de Martí (2008) Tal y como se observa en el Cuadro 9, esta exhaustiva revisión ha dado como resultado una lista sustancial de prácticas de RRHH orientadas hacia la consecución del compromiso entre el empleado y la organización, las cuales han sido estudiadas en la literatura bajo tres enfoques distintos: universalista, contingente y configuracional. El enfoque universalista defiende la existencia de un conjunto de prácticas cuya aplicación produce el mismo efecto positivo sobre los resultados organizativos, con independencia del contexto en el que se apliquen. Esto es, bajo este enfoque se establece la existencia de un conjunto de “mejores prácticas” que pueden ser universalmente aplicadas (Boselie, Paauwe y Jansen, 2001), sin considerar el contexto en el que se utilicen y que influirán de forma positiva sobre los resultados organizativos (Pfeffer, 1994; Ichniowski et al., 1997). Estas prácticas no tienen que ser congruentes con la estrategia elegida por la organización, de tal forma que aquellas que se pongan en marcha deben tener como objetivo únicamente el garantizar el rendimiento del personal (Pfeffer, 1994; Huselid, 1995). Autores como Handel y Levine (2006:74) proponen que, desde esta perspectiva universal, “las prácticas de alto compromiso incluyan la rotación en el trabajo, los círculos de calidad, los equipos autodirigidos, la implementación de una dirección de la calidad total, así como prácticas de apoyo como la formación mejorada y la compensación no tradicional”. Posteriormente, este conjunto de prácticas se ha sido Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 48  incrementado en número al incluir, Mohr y Zoghi (2008), los programas de sugerencias y de uso compartido de información entre ellas. Por otra parte, la perspectiva contingente considera que la aplicación de las prácticas de alto compromiso viene condicionada por distintas variables contingentes, entre las que se encuentran la estrategia elegida por la organización, el entorno (competitivo, tecnológico, macroeconómico y laboral) o las características organizativas (e.g. tamaño, tecnología, estructura organizativa, cultura, valores directivos). Esto es, la intensidad con la que se aplican estas prácticas o bien la limitación a la hora de utilizarlas, está en función del sector, e incluso de las peculiaridades de cada negocio (Boxall, 2003; Boxall y Macky, 2009). En la misma línea, y ya dentro de la organización, Melián y Verano (2004) señalan que el uso de las prácticas de dirección de RRHH va a estar condicionado por la relevancia que para la empresa tenga el trabajo sobre el que se apliquen y, una vez que se hayan puesto en marcha, “[…] su éxito va a depender de la habilidad de los directivos que conscientemente las adaptan, usan y gestionan para lograr los objetivos organizativos” (Thompson, 2007: 1301). Así, desde esta perspectiva y en contra de lo visto en el enfoque universalista, “[…] no existen prácticas o sistemas de RRHH mejores que otros en todas las circunstancias, al asumirse que su relación con el rendimiento organizativo siempre estará condicionado por terceras variables con las que deberá ser consistente” (Martín, Romero y Sánchez, 2004: 32); es decir, se pasa del apoyo universalista a las “mejores prácticas” al contingente del “mejor ajuste” (Boxall y Purcell, 2003). De las variables antes citadas, la estrategia es el factor de contingencia más relevante presentado en la literatura de RRHH (Stirpe, 2009). La consideración de este papel destacado se debe a la necesidad que tiene una empresa de alinear su estrategia de RRHH con la estrategia organizativa, por lo que se hace necesario referenciar los trabajos de Porter (1985). En ellos, se establece que, para lograr unos resultados superiores a la media del sector, una empresa puede seguir una estrategia que le conduzca a ser líder en costes, o bien, que diferencie sus productos o servicios de los de la competencia, o que centre a la organización en un objetivo reducido dentro del mercado. Para cada una de estas estrategias, Schuler y Jackson (1987) describen cuáles son las prácticas directivas de RRHH que más se ajustan. Así, en el Cuadro 10 se Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  49  distinguen las prácticas de gestión de RRHH que son necesarias aplicar en una organización en función de la estrategia que ésta siga. Cuadro 10. Estrategia organizativa y prácticas de RRHH ESTRATEGIA ORGANIZATIVA PRÁCTICAS DE RRHH OBJETIVO DE LAS PRÁCTICAS Estrategia de innovación o de diferenciación  Trabajos que requieran gran interacción y coordinación entre grupos de individuos.  Valoraciones de los resultados que es más probable que se reflejen a largo plazo y basados en los logros del grupo.  Trabajos que permitan a los empleados desarrollar destrezas que puedan usar en otras posiciones en la empresa.  Sistemas de compensación que enfaticen la equidad interna en vez de la externa o la equidad basada en el mercado.  El ratio salarial tiende a ser bajo, pero permite a los empleados ser accionistas y tener más libertad para elegir la combinación de componentes (bonos, salario, stock options) que conforman su paquete salarial.  Amplias perspectivas de carrera para reforzar el desarrollo de una amplia gama de destrezas. Estas prácticas facilitan el comportamiento cooperativo e interdependiente que está orientado hacia el largo plazo y la consecución del intercambio de ideas y la asunción de riesgos. Estrategia de mejora de la calidad  Descripciones explícitas y relativamente fijas del puesto de trabajo.  Altos niveles de participación de los empleados en la toma de decisiones importantes relativas a las condiciones del trabajo y al trabajo en sí.  Conjunto de criterios individuales y de grupo encaminados a valorar el rendimiento que está mayoritariamente orientado al corto plazo y a los resultados.  Trato relativamente igualitario a los empleados y algunas garantías de seguridad en el empleo.  Formación intensiva y continua y desarrollo de los empleados. Estas prácticas facilitan la mejora de la calidad a través de asegurar comportamientos fiables y responsables de individuos que pueden identificarse con los objetivos organizativos y, cuando sea necesario, ser flexibles y adaptarse a las funciones de un nuevo trabajo y al cambio tecnológico. Estrategia de reducción de costes o liderazgo en costes  Descripciones explícitas y relativamente fijas (estables) de puestos que permitan poco margen para la ambigüedad.  Puestos estrictamente diseñados y carreras muy definidas que fomenten la especialización, la competencia y la eficiencia.  Valoraciones del rendimiento que está orientado a los resultados, al corto plazo.  Estrecho control de los niveles de remuneración del mercado para su uso en la toma de decisiones de compensación.  Niveles mínimos de formación y desarrollo del empleado. Estas prácticas maximizan la eficiencia al proporcionar medios a la dirección para supervisar y controlar estrechamente las actividades de los empleados. Fuente: Elaborado a partir de Schuler y Jackson (1987) Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 50  Tras el análisis de lo expuesto en el Cuadro 10, se puede concluir que las prácticas de alto compromiso serán más apropiadas para aquellas empresas que sigan principalmente una estrategia de innovación/diferenciación o bien una estrategia de mejora de la calidad, siendo poco adecuada su aplicación en aquellas organizaciones donde se utilice una estrategia de liderazgo en costes. Este argumento viene apoyado por numerosos autores que adoptan esta misma perspectiva contingente (Walton, 1985; White, 1986; Wright y McMahan, 1992; Wright et al., 1995; Hoque, 1999; Sanz, Sabater y Aragón 1999; Bae y Lawler, 2000; Bayo y Merino, 2001; Roca et al., 2002; Guthrie et al., 2002). No obstante, en la práctica, muchas organizaciones exitosas hacen uso no sólo de una estrategia organizativa sino de una combinación de ellas (énfasis dual), con el objetivo de maximizar sus resultados (Rust, Moorman y Dickson, 2002; Mittal, Anderson, Sayrak y Tadikamalla, 2005). Así mismo, en la literatura existen estudios que apoyan el hecho de que el uso de las prácticas de alto compromiso sea compatible con una política de control de costes (Batt, Colvin y Keefe, 2002; Houlihan, 2002) sobre todo cuando los entornos son dinámicos y competitivos (Wright y Snell, 1998; Panayotopoulou, Bourantas y Papalexandris, 2003). Aún más, Martí (2008:58) considera que dentro de la misma organización, “[…] los empleados pueden ser dirigidos por diferentes conjuntos de prácticas dependiendo de la estrategia particular requerida en cada momento, en función de las circunstancias del mercado”, por lo que es función de la alta dirección alinear sus prácticas de RRHH con la estrategia competitiva, sin olvidar el entorno y el sector en el que la empresa desarrolla su actividad, el cual modera su relación con los resultados organizativos. En relación a esta última idea, Combs et al. (2006) creen en la conveniencia de investigar sistemas de prácticas de RRHH de alto compromiso que se puedan desarrollar específicamente para el sector servicios dadas las características únicas del trabajo que se dan en él. Por último, el enfoque configuracional llama la atención sobre la necesidad de que exista un ajuste interno entre las distintas prácticas de RRHH adoptadas por la organización, es decir, que éstas sean internamente consistentes, complementarias y generen sinergias, al mismo tiempo que se ajusten externamente con la estrategia, características y posición competitiva de la organización, como medio fundamental para conocer la influencia de la gestión de los RRHH en los resultados empresariales (Delery Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  51  y Doty, 1996; Guest, 1997; McMahan, Virick y Wright, 1999). Por tanto, el ajuste interno de las prácticas que son aplicadas en la organización se constituye en el aspecto diferenciador con respecto al resto de los enfoques, principalmente el contingente. Los autores que defienden este enfoque establecen que las configuraciones de prácticas deberían conformar “[…] un paquete integrado y coherente, un sistema de complementariedades cuyo efecto fuera mayor que la suma de sus partes” y cuyo vínculo con los resultados organizativos se consiguiera a través de la respuesta de los empleados (Macky y Boxall, 2007: 537). Del mismo modo, resaltan la importancia de las variables contingentes y asumen el principio de equifinalidad, en el que a través de la aplicación de diferentes configuraciones de prácticas es posible conseguir un mismo objetivo empresarial (Gerhart, 2004). Por último, las configuraciones de prácticas son consideradas tipologías ideales a las que la empresa en mayor o menor grado se podría aproximar, formadas para que, en primer lugar, su ajuste interno sea el máximo y, posteriormente, adecuarlas a otros aspectos organizativos con el fin de conseguir su ajuste externo (Meyer, Tsui y Hinnings, 1993; Doty y Glick, 1994). Tomando como base esta premisa, es de interés para este estudio conocer cómo la mejora de los resultados empresariales viene motivada por la aplicación de un conjunto de prácticas de RRHH de alto compromiso, como respuesta activa de la empresa a las necesidades y demandas de sus empleados. Este interés organizativo por el cliente interno es fruto de los valores y comportamientos que prevalecen en la empresa, fuertemente apoyados por la dirección y en el que el MI se considera clave para conseguir una mayor orientación al mercado externo. De forma específica, en esta investigación se pretende estudiar la existencia de un alto grado de ajuste tanto interno, causado por la coordinación o congruencia interna entre las distintas prácticas de RRHH, como externo, fruto de la interacción constante y el estrecho vínculo entre el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad, la estrategia de OM seguida y la filosofía directiva de gestión de sus RRHH, bajo una perspectiva de marketing, con las prácticas de RRHH de alto compromiso utilizadas en la organización (Delery y Doty, 1996; Sheppeck y Militello, 2000; Martín, Romero y Sánchez, 2005; Dipboye, 2007). Así pues, la presente investigación se apoya en un enfoque configuracional al considerarlo el más adecuado para el estudio de la influencia de la gestión de RRHH en los resultados empresariales (Wright y McMahan, 1992). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 52  1.4. RESULTADOSORGANIZATIVOSDELAAPLICACIÓNDEL MARKETINGINTERNO El desarrollo de actitudes positivas hacia el trabajo, fruto de un MI exitoso, a través del cual se ha aumentado el grado de involucración y compromiso de los empleados o clientes internos, lleva a éstos a sentirse orgullosos de pertenecer a la empresa y a realizar comportamientos extraordinarios hacia el cliente externo que conducen a la mejora de su reputación e imagen. Si a esto se le suma el efecto positivo que tendría en el empleado la percepción de un clima de cuidado y apoyo directivo, en el que el fomento del desarrollo interno del personal fuera clave, mejoraría la imagen y reputación de la empresa ante los grupos de interés internos y externos (Lado y Wilson, 1994). De esta forma, y fruto del desarrollo de las capacidades organizativas anteriores, se generan en la empresa capacidades basadas en los outputs que impulsan la creación y entrega de valor a sus clientes internos, así como de productos y servicios de mayor calidad a sus clientes externos, lo que conduce a su fidelización y posiblemente a la obtención de mejores resultados comerciales y económicos a largo plazo (Lado y Wilson, 1994; Hallowell, 1996; Lings, 2004; Little y Dean, 2006). 1.4.1. Resultadossobrelosclientesinternos Tal y como se ha comentado anteriormente, el desarrollo en la empresa de comportamientos inspirados en una filosofía de MI trae consigo consecuencias positivas para el empleado. Un análisis detallado de la literatura de gestión de RRHH permite observar los múltiples efectos que ejercen las prácticas de RRHH de alto compromiso sobre el cliente interno, como respuesta activa de la empresa hacia sus necesidades (véase Cuadro 11). Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  53  Cuadro 11. Efectos de la aplicación de las prácticas de RRHH de alto compromiso, como respuesta del MI, sobre los clientes internos ÁMBITO EFECTOS AUTORES Cliente interno  Aumentan las actitudes positivas  Aumentan el compromiso, la motivación y la implicación  Incremento del conocimiento, destrezas y capacidades  Mejora de la productividad individual  Disminuyen la rotación y el absentismo  Mejora la distribución de la información interna  Mejora la comunicación entre empleados  Aumenta la cooperación entre compañeros  Se incrementa la participación activa en la resolución de problemas  Crece la satisfacción y lealtad  Se genera la “felicidad en el puesto de trabajo”  Aumenta la percepción de una dirección receptiva a las sugerencias de los empleados  Mejora la confianza en la dirección  Mayor identificación con la empresa  Mejora la retención del empleado  Se crea un clima positivo de trabajo  Los empleados sienten que la empresa les valora y cuida y desea establecer relaciones de intercambio  Mejora la conciliación familia-trabajo  Disminuyen los comportamientos disfuncionales Ichniowski et al. (1993); Arthur (1994); Tsui, Pearce, Porter y Hite (1995); Huselid (1995); MacDuffie (1995); Becker y Gerhart (1996); Guest (1997); Kinnie, Hutchinson y Purcell (2000); Truss (2001); Guthrie (2001); Rhoades, Eisenberger y Armeli (2001); Whitener (2001); Way (2002); Guthrie et al. (2002); Harter, Schmidt y Hayes (2002); Wright y Boswell (2002); Allen, Shore y Griffeth (2003); Datta et al. (2005); Evans y Davis (2005); Combs et al. (2006); Zatzick e Iverson (2006); Macky y Boxall (2007); Paré y Tremblay (2007); Wood y de Menezes (2008); Martí (2008); Mohr y Zoghi (2008); Luna y Camps (2008);Vasconcelos (2008); Butts et al. (2009); Conway y Monks (2009); Browming et al. (2009); Takeuchi, Chen y Lepak (2009); Lings y Greenley (2010); Wang et al. (2011); McClean y Collins (2011); Zatzick e Iverson (2011) Fuente: Elaboración propia De lo relacionado en el Cuadro 11 se puede concluir que la empresa, en su búsqueda de un mayor valor para el cliente interno, ha de considerar el valor que para los empleados tiene el que se les reconozcan sus aportaciones, lo que hará que confíen en ella y consecuentemente, aumenten su dedicación al trabajo e incluso mejoren su calidad (e.g. Guest y Conway, 1997; Allen, Shore y Griffeth, 2003). Atendiendo a ello, se torna relevante para la organización fomentar el compromiso organizativo entre todos sus integrantes, al entender que se genera una actitud positiva hacia la organización puesta de manifiesto a través de la identificación de los empleados con los objetivos organizativos, con la voluntad de realizar esfuerzos en su nombre y un fuerte deseo de ser miembro de la organización (Caruana y Calleya, 1998; Allen y Grisaffe, 2001). Así, la creación de este clima positivo permite que los empleados interpreten las prácticas de RRHH de alto compromiso y las traduzcan en actitudes individuales positivas para la organización. De esta forma, algunos autores afirman que los empleados reaccionarán a estas prácticas con un aumento en la satisfacción hacia su trabajo y mayor compromiso afectivo con la empresa, lo que les llevará a disminuir sus niveles de estrés y de rotación, así como el número de accidentes laborales, mejorando la conciliación familia- Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 54  trabajo y su productividad (e.g. Arthur, 1994; Huselid, 1995; Guthrie, 2001; Datta et al., 2005; Macky y Boxall, 2007; Takeuchi et al., 2009; Wang et al., 2011). Cuando la empresa pone en funcionamiento prácticas de RRHH de alto compromiso, los empleados perciben un mayor apoyo por parte de la organización, y la recepción de un mayor valor, lo que les lleva a encontrarse más satisfechos con sus trabajos y afectivamente más ligados con la empresa, mejorando así su deseo de ser leales y queriendo permanecer en ella de forma prolongada (Way, 2002; Allen et al., 2003; Paré y Tremblay, 2007; Luna y Camps, 2008; Takeuchi et al., 2009; Conway y Monks, 2009). Al mismo tiempo, la aplicación de estas prácticas conduce a la generación y logro de mayores capacidades individuales que llevan al empleado a mejorar sus resultados individuales y organizativos (e.g. Huselid, 1995; Becker y Gerhart, 1996; Wright y Boswell, 2002; Combs et al., 2006). Además, y como consecuencia del buen entorno laboral generado por el MI, crece el entusiasmo y la confianza del empleado, así como su “felicidad en el puesto de trabajo” (Flipo, 1989; Tansuhaj et al., 1991; San Martín, 2008; Vasconcelos, 2008). Tal predisposición positiva hacia el trabajo se refleja en la aparición de comportamientos de mayor cooperación, mejora en la comunicación y aumento en la calidad interna del trabajo realizado, disminuyendo la probabilidad de comportamientos disfuncionales (e.g. Grönroos, 1990; Christopher et al., 1991; Rafiq y Ahmed, 2000; Conduit y Mavondo, 2001; Lings, 2004; Evans y Davis, 2005; Gounaris, 2006; Vasconcelos, 2008; Lings y Greenley, 2009). 1.4.2. Resultadossobrelosclientesexternos Un análisis detallado de la literatura de MI y de gestión de RRHH permite observar cómo los efectos positivos que el desarrollo de comportamientos inspirados en una filosofía de MI trae para el cliente interno, también se prolongan hacia el cliente externo, tal y como aparece detallado en el Cuadro 12. Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  61  forma clara e intensa a sus empleados esta visión estratégica, de tal forma que se comprometan con ella e impulsen el desarrollo de su aplicación efectiva (Westley y Mintzberg, 1989; Van Vuuren et al., 2007). Fruto de estas consideraciones, se plantea la primera hipótesis de investigación: H1: Las habilidades de los directivos influyen positivamente en el desarrollo de una cultura de MI Es a través del despliegue de los conocimientos y experiencias adquiridas por el capital humano directivo de la empresa cómo se van a reflejar los valores de orientación al mercado interno o MI en la práctica diaria (Kasper, 2002). El desarrollo de esta capacidad basada en los inputs va a facilitar, por una parte, el despliegue de comportamientos orientados al cliente interno a través de los cuales se satisfacen las necesidades de los empleados, y por otra parte, el despliegue de comportamientos encaminados a satisfacer las demandas de los clientes externos, dentro del marco de orientación al mercado seguido por la empresa (Dyer y Singh, 1998; Conduit y Mavondo, 2001; Schlosser y McNaughton, 2007; Gounaris, 2008; Wieseke et al., 2009). Por tanto, y tomando en consideración las ideas expuestas, se enuncia la segunda hipótesis de investigación de la siguiente forma: H2: El capital humano directivo influye positivamente en el desarrollo de comportamientos de OM interno y externo El impulso dado por la empresa para que el MI se aplique de forma efectiva en la práctica, tiene su reflejo en el desarrollo de una serie de comportamientos directivos, encaminados a satisfacer las necesidades de los empleados, en tres etapas consecutivas. Al objeto de conseguir tal fin, la dirección comenzará generando inteligencia sobre el mercado interno, es decir, sobre las necesidades de sus empleados, nivel de satisfacción, etc., además de informarse acerca de las condiciones del mercado laboral del sector en el que opera (Lings, 2004; Gounaris, 2008). A continuación, disemina la inteligencia obtenida entre los directivos y entre éstos y los empleados, certificando la importancia que el MI otorga a la comunicación interna en la organización (e.g. Cahill, 1996; Hogg Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 62  y Carter, 2000). En la última etapa, la dirección responde activamente a los requerimientos de cada colectivo específico de empleados aplicando, para ello, prácticas de RRHH de alto compromiso (Gounaris, 2006). En el desarrollo de este proceso la dirección despliega capacidades que permiten transformar la filosofía de gestión de los RRHH, bajo una perspectiva de marketing, en comportamientos encaminados a satisfacer las necesidades de los empleados, de tal forma que tales acciones se traduzcan posteriormente en mayor valor para el cliente interno (Lings, 2004; Gounaris, 2006; Lings y Greenley, 2009). Sobre la base de estas consideraciones, se plantea la tercera hipótesis de trabajo: H3: El desarrollo de una cultura de MI favorece los comportamientos de MI Así pues, y fruto del desarrollo de las capacidades organizativas anteriores, se generan en la empresa capacidades basadas en los outputs que impulsan la creación y entrega de valor a sus clientes internos, que les empuja a orientarse de forma más profunda al mercado y satisfacer a los clientes externos a través de la entrega de productos y servicios de mayor calidad, lo que conduce a su fidelización y posiblemente a la obtención de mejores resultados comerciales y económicos a largo plazo (Lado y Wilson, 1994; Hallowell, 1996; Lings, 2004; Little y Dean, 2006). Atendiendo a todo lo anterior, a continuación se van a ir desarrollando un conjunto de hipótesis, en las que se reflejan los efectos positivos que el despliegue de estas capacidades basadas en los outputs tienen sobre los clientes internos, clientes externos y resultados económicos de la empresa. En este sentido, la aplicación efectiva de las prácticas de RRHH de alto compromiso, desde una orientación al MI, va a permitir a la empresa responder de forma adecuada y proactiva a las necesidades de sus empleados, lo que va a generar un personal motivado, implicado, satisfecho con su trabajo y comprometido afectivamente con los objetivos organizativos. Esta percepción positiva de la empresa va a impulsar la iniciativa y discrecionalidad de los empleados, así como sus capacidades individuales, lo que les va a llevar a desempeñar sus tareas con una mayor productividad, así como a disminuir sus niveles de rotación y absentismo organizativos (Guthrie, 2001; Datta et al., 2005; Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  63  Macky y Boxall, 2007; Takeuchi et al., 2009). Tomando en consideración esta idea, se enuncia la cuarta hipótesis de trabajo: H4: El MI influye positivamente en los resultados de los clientes internos Bajo este contexto, el empleado podría aumentar su preocupación por comprender y satisfacer las necesidades de sus clientes y sentirse motivado para desarrollar comportamientos positivos, incluso extraordinarios, que le lleven a entregar un servicio de mayor valor y calidad, lo que supondría conseguir clientes más fieles y leales a la organización (e.g. Bansal et al., 2001; Lings, 2004; Malhotra y Mukherjee, 2004; Tsai y Wu, 2006; Little y Dean, 2006). Sobre esta base, se formula la quinta hipótesis de investigación: H5: Los resultados actitudinales de los clientes internos influyen positivamente en los resultados de los clientes externos Son muchos los autores en la literatura de marketing que vinculan el MI a los resultados organizativos (e.g. Grönroos, 1990; Ahmed et al., 2003; Lings, 2004; Wieseke et al., 2009; Lings y Greenley, 2010). De la misma forma, es abundante la literatura de gestión de los RRHH en la que se estudia el efecto positivo que las prácticas de RRHH de alto compromiso genera en los resultados económicos de las empresas (e.g. Huselid, 1995; Delery y Doty, 1996; Delaney y Huselid, 1996; Bae y Lawler, 2000; Wright, Gardner, Moynihan y Allen, 2005; Zhu, Sarkis y Geng, 2005; Kusluvan et al., 2010). Puesto que en este estudio se utilizan las prácticas de RRHH como respuesta corporativa a las necesidades de los empleados, bajo el marco de una orientación hacia el mercado interno, se puede aventurar la existencia de un efecto positivo en los resultados económicos de las empresas que mantengan una sólida orientación al MI. Este razonamiento lleva a enunciar la sexta hipótesis de la siguiente forma: H6: El MI influye positivamente en los resultados económicos Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 64  Al mismo tiempo, la aplicación de estas prácticas, tal y como ya se ha comentado, genera compromiso afectivo y satisfacción en el empleado, lo que le motiva a llevar a cabo comportamientos de mayor cooperación, mejorar la comunicación y a aumentar la calidad interna del trabajo realizado. Este mayor nivel alcanzado en el trabajo permite que se logre una mayor eficacia organizativa y productividad global, lo que se traduce en mejores resultados comerciales, tales como aumento en las ventas y en la participación de mercado, que a su vez conducirá a la obtención de mejores resultados económicos (e.g. Grönroos, 1990; Christopher et al., 1991; Rafiq y Ahmed, 2000; Conduit y Mavondo, 2001; Ahmed et al., 2003; Lings, 2004; Lings y Greenley, 2005; Evans y Davis, 2005; Gounaris, 2006; Vasconcelos, 2008; Lings y Greenley, 2009). Si a esto se le une la existencia de unos costes publicitarios y laborales menores, que se han motivado, por un lado, por el menor esfuerzo publicitario realizado al contar con clientes más fieles y, por otro lado, por la disminución de procesos de reclutamiento, selección y formación, la empresa será capaz de mejorar sustancialmente sus resultados económicos (e.g. Romero y Valle, 2001; Lings, 2002; Ahmed et al., 2003; Takeuchi et al., 2007; Conway y Monks, 2009; Lings y Greenley, 2010). Todo ello conduce a plantear las siguientes hipótesis en relación al efecto que los resultados de los clientes internos y externos ejercen sobre los resultados económicos de la empresa: H7: Los resultados actitudinales de los clientes internos influyen positivamente en los resultados económicos H8: Los resultados de los clientes externos influyen positivamente en los resultados económicos Las empresas que se orientan hacia el mercado interno tienen por finalidad retener el talento en la organización e impulsar comportamientos en los empleados que proporcionen un mejor servicio a los clientes (Grönroos, 1984; Hales, 1994; Joseph, 1996). Para conseguir este último objetivo, necesitan satisfacer previamente a sus empleados, de tal forma que se comprometan firmemente con su organización. Así, aquellos empleados que se sientan fuertemente vinculados a su empresa son más proclives a orientarse al mercado y a desarrollar comportamientos encaminados a su aplicación, por voluntad propia (Kelley, 1992; Conduit y Mavondo, 2001). Esta fuerte Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades  65  predisposición hacia el cliente va a permitir que los empleados desarrollen más aquellas habilidades encaminadas a escuchar a sus clientes, facilitar la difusión de la información obtenida y responder a sus necesidades, lo que posibilita obtener unos resultados organizativos mejores que la competencia (Desphandé, Farley y Webster, 1993; Day, 1994; Sinkula, 1994; Slater y Narver, 1995; Quintana, 2001; Menguc y Auh, 2006). Con el fin de contrastar la relación existente entre los clientes internos comprometidos y satisfechos con la organización y los mejores comportamientos de orientación al mercado que se puedan generar, se enuncia la novena hipótesis: H9: Los resultados actitudinales de los clientes internos influyen positivamente en los comportamientos de OM externo De esta forma, las empresas que experimentan una gran orientación al mercado externo, animan a sus empleados a actuar en función del conocimiento desarrollado acerca de las necesidades y deseos de los clientes, al objeto de servirles mejor (Hult, Ketchen y Slater, 2005). Para poder actuar sobre la base de la inteligencia obtenida del mercado, es imprescindible que todos los miembros de la empresa compartan su interpretación. Así, y de acuerdo con Day (1994), las habilidades que los empleados y directivos han de desarrollar para procesar esta inteligencia y transformarla en respuesta efectiva son críticas por diversos motivos: por la rapidez con la que ésta cambia, la cantidad de datos disponibles que aparecen sobre el mercado y por la importancia de actuar de forma anticipada. En este sentido, cuanto mejor se comparta, procese y disemine esta inteligencia del mercado, mejor serán las acciones de respuesta de la empresa hacia el cliente externo, materializada a través de la creación continua de productos de calidad y la entrega de un buen servicio. Estas acciones habrán de satisfacer las necesidades y preferencias cambiantes de los clientes y añadir más valor que la competencia, lo que les va a impulsar a aumentar su lealtad y fidelidad hacia la organización (Avlonitis y Gounaris, 1997; Caruana y Calleya, 1998; Srivastava et al., 2001; Lings y Greenley, 2010). Si este vínculo positivo aumenta entre sus clientes, la empresa podría mejorar su imagen, así como su reputación frente a ellos (Lado y Wilson, 1994). Al mismo tiempo que la implantación efectiva de esta OM trae consecuencias positivas para los empleados y clientes, genera mejores resultados económicos para la empresa (e.g. Rueckert, 1992; Jaworski y Kohli, 1993; Siguaw, Brown y Widing, 1994; Avlonitis y Capítulo 1. El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades 66  Gounaris, 1997; Chang y Chen, 1998; Harris y Ogbonna, 2001; Singh y Ranchhod, 2004; Lings y Greenley, 2009). Estas evidencias resaltadas en la literatura de marketing llevan a formular las últimas hipótesis de la investigación: H10: Los comportamientos de OM externo influyen positivamente en los resultados de los clientes externos H11: Los comportamientos de OM externo influyen positivamente en los resultados económicos de la empresa   67  CAPÍTULO2 DISEÑODELAINVESTIGACIÓNYMETODOLOGÍA   2.1. CONTEXTODELAINVESTIGACIÓN Este capítulo comienza con una reflexión acerca de la importancia del sector turístico en la economía mundial, así como del posicionamiento de España y de las Islas Canarias en este sector. Posteriormente, avanza en el análisis específico del subsector hotelero dentro del mercado turístico y en el valor que éste genera para el archipiélago canario, con el objeto, finalmente, de situarlo como contexto principal dentro del cual se desarrollará la fase empírica de esta investigación. 2.1.1.Elpapeldelturismoenlaeconomía Son muchas las definiciones que se han propuesto en la literatura sobre el término turismo. La mayoría de ellas hacen hincapié en aspectos tales como el efecto desplazamiento y el motivo de la estancia del turista, incidiendo en su condición de fenómeno social y en su papel relevante dentro de la actividad económica de un país (Cooper et al., 2008). De acuerdo con Goeldner y Ritchie (2009:5), el turismo se puede entender como “[…] la suma de los procesos, actividades y resultados que nacen de las relaciones e interacciones entre los proveedores turísticos, gobiernos y comunidades anfitriones, así como de los entornos involucrados en la atracción y recepción de los visitantes”. El sector turístico es uno de los sectores económicos más importantes del mundo, cuya contribución anual a la economía global asciende a trillones de dólares, crea puestos de trabajo y bienestar, genera exportaciones y estimula los impuestos y las inversiones de capital. Por tanto, el turismo juega un papel relevante y de gran peso en la economía mundial a pesar de los momentos difíciles por los que ésta atraviesa. Así, según un estudio realizado por el World Travel & Tourism Council acerca del impacto del sector turístico en la economía en 2011, durante este año el turismo contribuyó en 1.850 billones de dólares al PIB mundial, además de generar 99 millones de empleos directos Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  68  en la industria. Estos datos implican que el turismo aportó directamente un 2,8% al PIB global y generó un 3,4% de todo el empleo mundial. Sin embargo, tal y como se pone de manifiesto en el estudio, su contribución económica fue tres veces mayor que lo que supuso su contribución directa. Así, cuando los efectos indirectos se añaden al impacto directo que produce en la economía mundial, su contribución al PIB ronda los 6.000 billones de dólares y su contribución al empleo global asciende a 260 millones de trabajos. Esto representa alrededor de un 9% del PIB mundial y un 9% del empleo total, lo que refleja que el sector turístico supuso el 10% de la economía global. Por países, y según las cifras provisionales de 2010 manejadas por la OMT (Barómetro de Enero de 2012) y MINETUR, Francia continúa ocupando el lugar más destacado del mundo como principal destino turístico. En segundo lugar, reaparece Estados Unidos como segundo país más visitado, posición que recupera después de perderla en favor de España tras los acontecimientos del 11 de Septiembre de 2001. China ocupa el tercer lugar, seguida por España que recibió 52,7 millones de visitantes en 2010 (véase Tabla 1). Tabla 1. Principales destinos turísticos en el mundo País Llegadas de turistas en 2010 Francia 79.100.000 Estados Unidos 59.800.000 China 55.700.000 España 52.700.000 Italia 43.600.000 Reino Unido 28.300.000 Turquía 27.000.000 Alemania 26.900.000 Malasia 24.600.000 México 22.300.000 Fuente: Elaborado a partir del Barómetro de la OMT (2012) En cuanto a los datos publicados por esta misma fuente acerca de los países que recibieron mayores ingresos por turismo en 2010, España ocupó el primer lugar de Europa y el segundo del mundo, que se prevé cederá en favor de China en el año 2020 (World Travel & Tourism Council, 2010). Asimismo, se estima que Estados Unidos ostentará la primera posición de forma continuada durante los próximos diez años. Francia, China e Italia son los países que aparecen seguidamente relacionados en el Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  69  ranking, los cuales serán sustituidos, según las previsiones, por España, Francia y Reino Unido, respectivamente, en la recepción de ingresos procedentes del turismo para el año 2020 (véase Tabla 2). Tabla 2. Países con mayor nivel de ingresos por turismo 2010 2020 País Billones $ País Billones $ Estados Unidos 103,5 Estados Unidos 284,9 España 52,5 China 177,2 Francia 46,6 España 101,0 China 45,8 Francia 86,5 Italia 38,8 Reino Unido 77,1 Alemania 34,7 Alemania 70,4 Reino Unido 32,4 Italia 63,0 Australia 29,6 Hong Kong 51,4 Turquía 20,8 Tailandia 50,9 Tailandia 19,8 Australia 50,1 Fuente: Elaborado a partir del Barómetro de la OMT (2012) y World Travel & Tourism Council (2010) Si consideramos estos datos, es posible reconocer a la actividad turística en España como motor de su crecimiento económico, debido a la fuerte incidencia que ejercen los ingresos generados por el turismo en el crecimiento del PIB nacional (Balaguer y Cantavella, 2002). Esta afirmación tiene su reflejo en los datos publicados por Exceltur en Enero de 2012, donde se afirma que la actividad turística que se produjo en España en 2011 experimentó un incremento notable, a pesar de la desaceleración experimentada durante el último trimestre del año, debido a la elevada inestabilidad asociada a la crisis de deuda del Área Euro y a la contracción del consumo de los españoles. Según sus estimaciones, el PIB turístico se habría incrementado en 2011 un 2,6% en términos reales, lo que indica que el turismo habría crecido en esta fecha casi cuatro veces más que el conjunto de la economía española, que lo hizo en un 0,7% (véase Tabla 3). Añade este estudio que durante el 2011 y gracias a este crecimiento, se generaron 2.678 millones de euros reales más de actividad turística que en 2010 y una creación neta de 17.000 puestos de trabajo medios en el conjunto del año, lo que sitúa al turismo como uno de los sectores con mayor aportación al crecimiento del PIB y el único que generó empleo en España en 2011. Este comportamiento hace que el turismo se reafirme como Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  70  uno de los motores principales de la recuperación de la economía española (véase Tabla 4). Tabla 3. Evolución del PIB turístico (ISTE) y PIB nacional en España AÑO PIB TURÍSTICO PIB NACIONAL 2005 3,3 3,6 2006 3,8 4,0 2007 1,9 3,6 2008 -1,7 0,9 2009 -5,6 -3,7 2010 1,0 -0,1 2011 2,6 0,7 Fuente: Elaborado a partir de Exceltur (2012) Tabla 4. Variación porcentual interanual de 2011 respecto de 2010 del empleo en España por sector de actividad SECTOR DE ACTIVIDAD VARIACIÓN INTERANUAL Construcción -15,7 Agricultura, ganadería y pesca -3,4 Industria Textil -2,1 Industria de automoción -1,4 Industria de la alimentación -0,2 Industrias extractivas y manufacturera -2,9 Actividades financieras y de seguros -2,6 Comercio -0,1 Sector turístico 0,9 Fuente: Elaborado a partir de Exceltur (2012) Por Comunidades Autónomas (CC.AA.), el estudio realizado por Exceltur sobre el Balance de 2011 en el sector turístico respecto de 2010, revela que Baleares, Canarias y, en menor medida, Cataluña, Andalucía y Madrid registraron los mayores aumentos en facturación y beneficios empresariales por el turismo en 2011 (véase Tabla 5). Por el contrario, los destinos de interior y de la España Verde, especialmente Galicia y Cantabria, fueron los que se vieron más afectados por la caída en sus resultados empresariales. Según este estudio, el repunte de la demanda extranjera percibido en Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  77  De acuerdo con las consideraciones de Tsaur y Lin (2004), se ha de señalar que, dado que en este estudio se otorga gran relevancia a la cultura de orientación hacia el cliente interno, las prácticas de RRHH y al entorno convulso en el que éstas nacen y aplican, los hoteles presentan las características adecuadas para llevar a cabo esta investigación. 2.1.3.ElsubsectorhoteleroenCanarias  La importancia del subsector hotelero en Canarias queda patente por el hecho de que en el año 2011, de los casi doce millones de turistas recibidos, el 79,2% hizo uso mayoritariamente del alojamiento hotelero, siendo este porcentaje el más alto de los registrados entre todos los destinos españoles (véase Tabla 7). Si lo comparamos con el año anterior, este tipo de establecimientos aumenta notablemente su presencia en la elección del turista, frente al alojamiento extrahotelero. Estos datos vienen a confirmar lo reflejado en la Encuesta de Clima Turístico Empresarial de Exceltur (2011), donde se pone de manifiesto que son los hoteles de la costa, localizados en un destino especializado en el producto de sol y playa y altamente dependientes de la demanda extranjera, como es el caso de Canarias, los que cierran el 2011 con un balance positivo de incrementos generalizados en las ventas, aunque algo menos intensos en sus resultados. Tabla 7. Turistas con destino Canarias por tipo de alojamiento en 2010-2011 Tipo de alojamiento 2010 2011 Turistas % Turistas % Hotelero 6.112.000 70,2 9.439.874 79,2 Extrahotelero 2.596.000 29,8 2.476.554 20,8 Total 8.708.000 100 11.916.428 100 Fuente: Elaborado a partir de ISTAC (2010 y 2011) Canarias, con una superficie de tan sólo 7.500 km², cuenta actualmente con más de 600 establecimientos hoteleros, de los que 310 se encuentran registrados en la provincia de Las Palmas y 311 empresas en la provincia de Santa Cruz de Tenerife, tal y como se muestra en la Tabla 8. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  78  Tabla 8. Establecimientos hoteleros de Canarias en 2011 Provincias Islas Nº de hoteles abiertos Total hoteles por provincias Las Palmas Gran Canaria 162 310 Lanzarote 65 Fuerteventura 83 Santa Cruz de Tenerife Tenerife 237 311 La Palma 28 La Gomera 32 El Hierro 14 Fuente: Elaborado a partir de ISTAC (2011) Como se puede observar, la totalidad de hoteles localizados en esta Comunidad Autónoma se encuentran igualmente repartidos entre las dos provincias canarias. Sin embargo, mientras que en la provincia de Las Palmas los hoteles localizados en Lanzarote y Fuerteventura1 tienen cierto peso en el cómputo total, los situados en La Palma, La Gomera y El Hierro2 apenas poseen representatividad en el conjunto de su provincia, lo que nos permite tener una idea de cuáles son las islas más visitadas por los turistas. A continuación, se presenta en la Tabla 9 el número de hoteles que se encuentran en funcionamiento en Gran Canaria y Tenerife, así como el número total de hoteles en Canarias, categorizados en función del número de estrellas que posea. Tabla 9. Clasificación de los hoteles canarios por categorías Total Canarias Gran Canaria Tenerife 1 estrella 116 33 34 2 estrellas 75 19 22 3 estrellas 159 49 67 Subtotal 350 101 123 4 estrellas 230 51 94 5 estrellas 41 10 20 Subtotal 271 61 114 TOTAL 621 162 237 Fuente: Elaborado a partir de ISTAC (2011)  1 Actualmente, Lanzarote cuenta con 65 hoteles en funcionamiento, de los que 37 pertenecen a la categoría de 4 y 5 estrellas. Aún más, en Fuerteventura existen 83 hoteles abiertos, entre los que se contabilizan 50 dentro de esta misma categoría. 2 La Palma posee 28 establecimientos hoteleros, de los que tan sólo 4 son de 4 y 5 estrellas, al igual que ocurre en La Gomera, en la que cuentan con 32 hoteles en funcionamiento. Por su parte, en El Hierro son 14 los establecimientos hoteleros que se encuentran ofertando sus servicios, aunque ninguno de ellos alcanza la categoría de 4 y 5 estrellas. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  79  A pesar del retraimiento que ha sufrido el sector turístico como consecuencia de la importante crisis económica que se está padeciendo a nivel mundial, el número de plazas hoteleras ofertadas en Canarias ha ido en aumento en comparación con años anteriores (véase Tabla 10). Tabla 10. Evolución del número de plazas ofertadas en hoteles canarios 2008-2011 Isla Número de plazas ofertadas 2008 2009 2010 2011 Gran Canaria 46.864 53.896 61.150 63.393 Tenerife 71.743 79.849 86.478 87.523 Total Canarias 180.422 208.311 234.718 238.743 Fuente: Elaborado a partir ISTAC (2012) Por otra parte, este subsector turístico genera en las Islas una importante cifra de empleo que, según datos de 2011 recogidos del ISTAC, supera en Canarias los 50.000 trabajadores en servicios de alojamiento, siendo así la comunidad autónoma que más personal emplea en hotelería (véase Figura 4). Figura 4. Empleos en el sector hotelero en las Islas en 2011 Fuente: ISTAC (2011) 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 Canarias G.C. Lanzarote Fuertev. Tenerife LaPalma LaGomera ElHierro 52.801 18.095 6.338 7.742 19.520 629 389 73 Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  80  Otro de los aspectos que caracterizan a la industria hotelera en el Archipiélago es el relacionado con su ausencia de estacionalidad. Así, tradicionalmente la estacionalidad en las Islas se ha situado en niveles muy bajos gracias a la suavidad del clima que invita a disfrutar de sus playas durante todo el año, en contra de lo que ocurre en otras comunidades autónomas como Baleares y Cataluña (López y López, 2007). Sin embargo, la actual crisis económica mundial, junto con la existencia de otros destinos altamente competitivos como Turquía, podría hacer que el factor estacional en el turismo hotelero hiciera su aparición en Canarias. Así, según el Instituto de Estudios Turísticos (2011), la temporada alta se concentraría principalmente en la época de invierno y en los meses de julio y agosto; mientras que los meses de primavera, junto con septiembre y octubre, se presentarían como los de menor ocupación. Dado que la aparición de la estacionalidad podría disminuir una de las ventajas principales con las que cuenta este sector en las Islas, esta misma fuente comenta que se está estudiando suavizar sus efectos a través de medidas relacionadas con el fomento del turismo social. 2.2. POBLACIÓNDEESTUDIOYUNIDADDEANÁLISIS En el presente apartado se exponen las consideraciones tomadas en cuenta a la hora de delimitar la población objeto de estudio y la identificación de la unidad de análisis. Así, en esta tesis se ha considerado oportuno tomar como población objetivo a la totalidad de los hoteles de cuatro y cinco estrellas localizados en la isla de Gran Canaria. En un principio, se estableció que la fase empírica del estudio se llevara a cabo en la provincia de Las Palmas, sin embargo, las dificultades encontradas en su desarrollo nos obligaron a reducir el contexto de la investigación a la isla de Gran Canaria. El motivo principal que nos llevó a realizar tal modificación se debe a que la representatividad de la muestra a nivel provincial se podría haber visto comprometida y, por tanto, los resultados globales de la investigación, al no encontrar apoyo suficiente en la dirección de los hoteles de Lanzarote y Fuerteventura para la realización de nuestro proyecto. Según lo manifestado por los directivos vía telefónica, esta situación se debía principalmente a la sobrecarga de trabajo derivada de la reducción de sus plantillas, así como por el imprevisto aumento de turistas provenientes de destinos del norte de África. Ante tal contratiempo, decidimos acudir a la población total de hoteles de Gran Canaria, en lugar Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  81  de seleccionar una muestra, lo que nos ha proporcionado información suficientemente amplia para llevar a cabo esta investigación. Por otro lado, la decisión de restringir el estudio a los hoteles de cuatro y cinco estrellas viene derivada, en primer lugar, por el tamaño y el número de servicios que estas empresas alojativas están obligadas a prestar por ley. Estos requisitos son clave para este estudio, ya que, en primer lugar, la existencia de un número elevado de empleados en plantilla es necesario para poder satisfacer los servicios que se prestan, por lo que estos hoteles muy probablemente estarán dotados de un departamento de RRHH y, por tanto, de personas cuya dedicación a la gestión de los RRHH es exclusiva, disponiendo en mayor medida de una estrategia documentada de RRHH (FEHR, 2008). En segundo lugar, se trata de establecimientos alojativos en los que la estrategia comercial se sustenta en una mayor orientación al mercado externo, lo que requiere de empleados que tengan una clara orientación a la satisfacción de los deseos y necesidades de los clientes, que se logra con una orientación del establecimiento hacia el MI (Barroso y Sánchez del Río, 2002; Scholesser y McNaughton, 2007). Para determinar el tamaño y las características de la población objeto de estudio se utilizaron diversas fuentes de información secundaria tales como el Instituto Canario de Estadística (ISTAC), el anuario de empresas hoteleras publicado por Hostelmarket, estudios realizados por la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias (IMPACTUR, Observatorio del turismo de Canarias), el Patronato de Turismo de Gran Canaria y la Federación de Empresarios de Hostelería y Turismo de Las Palmas. Así, de la información obtenida de estas fuentes se pudo concluir que del total de hoteles ubicados en la provincia de Las Palmas, Gran Canaria cuenta con más de la mitad de los establecimientos, colocándose de esta forma a la cabeza de las islas más visitadas dentro de la Comunidad Autónoma de Canarias. Seguidamente, aparecen relacionados en la Tabla 11 el número de hoteles en funcionamiento en Gran Canaria en 2011, así como su categoría correspondiente. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  82  Tabla 11. Distribución de hoteles de G.C. por categorías en 2011 Categoría Nº hoteles 5 estrellas 10 4 estrellas 51 3 estrellas 49 2 estrellas 19 1 estrella 33 TOTAL 162 Fuente: Elaborado a partir de ISTAC (2011) De los 61 hoteles que poseen la categoría de cuatro y cinco estrellas (entre los que se encuentran los hoteles de cinco estrellas gran lujo) y que conforman nuestra población objetivo, se procedió a eliminar cuatro establecimientos, al no disponer de al menos 80 habitaciones con los que garantizar un número mínimo de servicios ofrecidos al cliente, así como de personal contratado. El resultado de este proceso nos lleva a que la población de la presente investigación quede constituida finalmente por 57 hoteles. Por otra parte, la unidad de análisis de la presente investigación está formada por el empleado con algún grado de autoridad que trabaje para un hotel o cadena hotelera. De forma específica, la unidad de análisis está compuesta, por una parte, por el equipo directivo del hotel, así como por los directores de los distintos departamentos de la central, a los que se ha etiquetado como “directivos” y, por otra parte, por los jefes y segundos de cada área operativa del hotel, a los que se les ha denominado “supervisores”. La elección de los directivos como informantes clave en esta investigación se debe a que son ellos los que conocen de forma más profunda los valores y normas existentes en la organización, y los que se encargan de transmitirlos a sus empleados (e.g. Narver y Slater, 1990; Cadogan y Diamantopulos, 1995; Avlonitis y Gounaris, 1997; Álvarez et al., 2000; Carr y Burnthorne-Lopez, 2007). Asimismo, son los directivos los que generan las distintas prácticas de RRHH y autorizan su puesta en marcha, todo ello como respuesta a las necesidades de sus empleados (Osterman, 1995; Batt, 2001; Whitener, 2001; Mohr y Zoghi, 2008). Por otra parte, la elección de los supervisores permitirá la valoración de la filosofía de orientación al mercado interno de la empresa, así como de su aplicación a través de las Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  83  prácticas de RRHH de alto compromiso. Esta forma de proceder permite que el resultado de estas estrategias se evalúe de forma directa sobre los supervisores, y no de forma indirecta a través de la percepción de los directivos, lo que imprime un mayor valor a esta investigación. 2.3. OBJETIVOSEHIPÓTESISDEINVESTIGACIÓN  Con el desarrollo del primer capítulo se ha intentado cumplir con el objetivo teórico de la presente investigación, consistente en la construcción de un modelo explicativo del desarrollo del MI en las organizaciones. De forma específica, en el modelo propuesto en el Capítulo 1, se parte de la idea de que los directivos, haciendo uso de sus habilidades, experiencia, conocimientos y formación, habrán de desarrollar una cultura de MI que inspire a sus miembros a actuar reflejando sus valores, de tal forma que su perspectiva cultural preceda a su perspectiva comportamental (Narver y Slater, 1990). Es precisamente bajo esta perspectiva comportamental donde la empresa obtiene información que afecta a sus empleados, la difunde por la organización y responde de forma efectiva a ella, a través de la aplicación de prácticas de RRHH de alto compromiso. Su uso va a generar un alto compromiso afectivo en el empleado, así como mayor satisfacción con su trabajo, que pueden derivar en una mayor orientación al servicio del cliente externo, para proporcionar, finalmente, mejoras en los resultados organizativos. En aras de contrastar la aplicabilidad del modelo planteado al sector hotelero se establece como objetivo empírico de esta investigación el siguiente:  Validar el modelo propuesto en orden a conocer cómo el desarrollo de los valores y comportamientos de MI lleva a los empleados a orientarse al mercado externo y a la consecución de resultados organizativos positivos. En el Cuadro 14, que se presenta a continuación, se recogen de manera sintética las hipótesis derivadas del modelo teórico generado en el capítulo anterior (véase Figura 3), mediante el cual se pretende lograr el objetivo empírico planteado.   Cuadro 14. Hipótesis de investigación Capacidades organizativas Hipótesis genéricas Hipótesis específicas Directivas Las habilidades directivas influyen positivamente en el desarrollo de una cultura de MI H1: Las habilidades de los directivos influyen positivamente en el desarrollo de una cultura de MI en los hoteles Basadas en los inputs El capital humano directivo influye positivamente en el desarrollo de comportamientos de OM H2: El capital humano directivo influye positivamente en el desarrollo de comportamientos de OM en los hoteles H2a: El capital humano directivo influye positivamente en el desarrollo de comportamientos de OM interno en los hoteles H2b: El capital humano directivo influye positivamente en el desarrollo de comportamientos de OM externo en los hoteles Transformacionales El desarrollo de una cultura de MI favorece los comportamientos de MI H3: El desarrollo de una cultura de MI favorece los comportamientos de MI en los hoteles Basadas en los outputs El desarrollo del MI favorece la obtención de resultados económicos positivos a través de la mejora de los resultados de los clientes internos y externos H4: El MI influye positivamente en los resultados de los clientes internos de los hoteles H4a: El MI influye positivamente en los resultados de los directivos de los hoteles H4b: El MI influye positivamente en los resultados de los supervisores de los hoteles H5: Los resultados actitudinales de los clientes internos influyen positivamente en los resultados de los clientes externos de los hoteles H5a: Los resultados actitudinales de los directivos influyen positivamente en los resultados de los clientes externos de los hoteles H5b: Los resultados actitudinales de los supervisores influyen positivamente en los resultados de los clientes externos de los hoteles H6: El MI influye positivamente en los resultados económicos de los hoteles H7: Los resultados actitudinales de los clientes internos influyen positivamente en los resultados económicos de los hoteles H7a: Los resultados actitudinales de los directivos influyen positivamente en los resultados económicos de los hoteles H7b: Los resultados actitudinales de los supervisores influyen positivamente en los resultados económicos de los hoteles H8: Los resultados de los clientes externos influyen positivamente en los resultados económicos de los hoteles El desarrollo del MI favorece la obtención de resultados económicos positivos a través de la OM externo H9: Los resultados actitudinales de los clientes internos influyen positivamente en los comportamientos de OM externo de los hoteles H9a: Los resultados actitudinales de los directivos influyen positivamente en los comportamientos de OM externo de los hoteles H9b: Los resultados actitudinales de los supervisores influyen positivamente en los comportamientos de OM externo de los hoteles H10: Los comportamientos de OM externo influyen positivamente en los resultados de los clientes externos de los hoteles H11: Los comportamientos de OM externo influye positivamente en los resultados económicos de los hoteles Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  85  2.4. PROCESOMETODOLÓGICODELAINVESTIGACIÓN 2.4.1. Seleccióndelosítemsyescalas El procedimiento metodológico elegido como el más idóneo en la presente investigación se corresponde con la utilización de una encuesta personal autoadministrada y totalmente estructurada. Se trata, por tanto, de una investigación cuyos resultados dependen plenamente de la información de naturaleza primaria que se recabe y cuya generalización a la población objeto de análisis dependerá en gran medida del grado de representatividad de la muestra utilizada. La utilización del cuestionario en este estudio requirió de una concienzuda preparación y elaboración, lo que lo convierte en válido como herramienta de investigación, en lo relativo a su contenido. Así, para su confección se llevó a cabo el procedimiento que se detalla a continuación y que se ha estructurado en tres grandes etapas: 1. Revisión exhaustiva de la literatura. En este primer paso del proceso de elaboración del cuestionario se llevó a cabo una profunda revisión de la literatura de OM y de gestión estratégica de RRHH, con el fin de extraer las escalas utilizadas por distintos autores para medir las múltiples variables de esta investigación. 2. Revisión académica del cuestionario. Como consecuencia de la etapa anterior, se llevó a cabo el diseño de dos cuestionarios, uno dirigido al directivo y otro al supervisor. Esta tarea se tornó compleja dado que la literatura no nos pudo proporcionar todas las escalas en las que basar el proceso empírico del estudio. Así pues, mientras unas escalas eran adaptadas al contexto de nuestra investigación, otras eran creadas sobre la base de la literatura correspondiente (e.g. el MI como cultura). Los dos cuestionarios diseñados fueron revisados por varios profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, al objeto de verificar académicamente su calidad metodológica dentro de los dos campos de conocimiento relevantes para esta investigación, esto es, el marketing y la gestión estratégica de los RRHH. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  86  3. Pretest de los cuestionarios. Los pretest de los cuestionarios se realizaron en cuatro establecimientos hoteleros de Gran Canaria y Tenerife. De forma específica, se pretestaron seis cuestionarios con “directivos”, de los cuales tres se hicieron a directores de hoteles, dos a subdirectores y uno al director comercial de una cadena hotelera. Asimismo, se pretestaron seis cuestionarios con “supervisores”, que correspondieron a un jefe de bares, jefe de recepción, jefe de administración, jefe del servicio técnico, 2º jefe de cocina y 2º maitre. Los pretest se realizaron de forma personalizada, con la presencia de la investigadora, con el fin de observar qué ítems presentaban dudas o ambigüedades que pudieran llevar a su interpretación errónea y a la confusión del encuestado a la hora de valorarlos en el cuestionario. La sobrecarga de trabajo de los directivos y mandos intermedios motivada por la reducción de sus plantillas, junto con el comienzo de la época de vacaciones del personal y de la temporada alta, dificultó enormemente este proceso, prolongándolo varios meses. Finalmente, el cuestionario de los directivos se estructuró en dos grandes bloques. En el primero se pretendía recoger información sobre los datos de clasificación personal del directivo, así como del establecimiento. Por su parte, en el segundo bloque, el cuestionario se centraba en las cuestiones propias de las variables recogidas en el modelo teórico. Esto es, se preguntaba al directivo sobre las normas y valores relacionados con una filosofía de MI existentes en el hotel, las dinámicas de comportamiento del equipo directivo para reflejar la cultura organizativa seguida, las prácticas de RRHH implantadas por el hotel, la orientación al mercado externo, su compromiso con la organización, así como su satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de rotación, productividad y absentismo personal, para terminar con preguntas relativas a los resultados del hotel. De la misma forma, el cuestionario de los supervisores se estructuró en dos bloques. Mientras que con el primer bloque del cuestionario se pretendía obtener información sobre los datos de clasificación personal de cada supervisor, en el segundo, se le preguntaba acerca de su percepción de ciertos aspectos culturales relacionados con el MI existente en el hotel, así como de las prácticas de RRHH implantadas, su compromiso con la empresa, grado de satisfacción con el puesto, productividad individual y nivel de rotación y absentismo laboral. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  93  Cuadro 19. Escala de medición de las prácticas de RRHH de alto compromiso DIMENSIONES ÍTEMS REFERENCIAS Reclutamiento y selección  El proceso de selección de personal de nuestro hotel prima la capacitación profesional del candidato en el puesto de trabajo sobre otros criterios (e.g. currículum, lazos de familiaridad con la empresa, etc.) Arthur (1994); Pfeffer (1998); Bae y Lawler (2000); Boselie, Dietz y Boon (2005);Chang y Chen (2011)  En nuestro hotel utilizamos diferentes fuentes de reclutamiento de personal  Seleccionamos a los candidatos por su capacidad para colaborar y trabajar en equipo  Seleccionamos a los candidatos por su capacidad para adaptarse al hotel y a su cultura de atención al cliente  Nuestro hotel utiliza preferentemente la contratación indefinida Formación y desarrollo  Nuestras actividades de formación se dirigen a toda la plantilla Guest (1987); Delery y Doty (1996); Capelli y Neumark (2001); Zatzick e Iverson (2006); Guthrie et al. (2011)  La inversión media en formación de nuestro hotel es superior a la del sector  Los programas formativos se planifican con antelación y según las necesidades futuras  Nuestros programas de formación y desarrollo potencian el trabajo en equipo  Nuestro hotel considera que todos los empleados deben ser formados para prestar un buen servicio al cliente  Proporcionamos a nuestros empleados oportunidades de formación y desarrollo continuos  Nuestro hotel tiene diseñados planes de carrera para los distintos colectivos de empleados  Tratamos de favorecer la promoción interna Evaluación  La promoción se realiza sobre la base de una evaluación objetiva Osterman (1994); Huselid y Becker (1996); Guthrie et al. (2002); Butts et al. (2009)  La evaluación del rendimiento se realiza de forma sistemática  Se informa a los empleados de los resultados de su evaluación  El personal conoce los criterios de evaluación Retribución  Se retribuye a los empleados por encima de la media del sector Roche (1999); Bae y Lawler (2000); Boselie et al. (2005); Zatzick e Iverson (2006); Guthrie et al. (2011)  Se utilizan incentivos salariales para retribuir a los directivos en función del logro de sus objetivos  Se utilizan incentivos salariales para retribuir a los empleados de base en función del logro de sus objetivos  Se utilizan incentivos salariales para retribuir a los equipos de trabajo en función del logro de sus objetivos  En este hotel los empleados son recompensados (de forma económica y/o no económica) por contribuir a ofrecer un buen servicio a los clientes  Es una práctica habitual de este hotel el que los directivos utilicemos incentivos no salariales (e.g. reconocimiento público) para recompensar a los empleados que han realizado un mayor esfuerzo Comunicación  Se potencia la comunicación abierta entre todos los niveles organizativos del hotel Schneider y Bowen (1993); Huselid et al. (1997); Richard y Johnson (2001); Mohr y Zoghi (2008); Butts et al. (2009)  Los directivos informamos regularmente a los empleados sobre el nivel de satisfacción de los clientes en relación a los servicios ofrecidos por el hotel  Las sugerencias de los empleados se tienen en cuenta para mejorar el servicio al cliente  Los empleados están informados de los objetivos y resultados del hotel Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  94  DIMENSIONES ÍTEMS REFERENCIAS Empowerment  Se promueve la autonomía de los empleados en sus puestos de trabajo Lawler (1986); Pfeffer y Veiga (1999); Appelbaum, Bailey, Berg y Kalleberg (2000); Paré y Tremblay (2007)  Se promueve la participación del empleado en la toma de decisiones  Nuestro hotel confía en la capacidad de sus empleados para resolver los problemas  Nuestro hotel anima a los empleados a tomar iniciativas, utilizando su propio juicio Así pues, con los cinco ítems de la escala relativos a la práctica de “reclutamiento y selección”, se pretende conocer el grado en el que el hotel selecciona a su personal en función de su capacitación personal, adaptabilidad, colaboración y trabajo en equipo, así como en el que utiliza diferentes fuentes de reclutamiento. Asimismo, se utilizan ocho ítems en la escala para medir la “formación y desarrollo” con el fin de obtener información acerca del nivel de formación y de planes de carrera que se potencia en el hotel. De la misma forma, se utilizaron cuatro ítems para medir la “evaluación”. A través de ellos se pretendía conocer la forma en la que el hotel valora el trabajo de sus empleados, así como el conocimiento que éstos tienen sobre el método utilizado. Seguidamente, las afirmaciones utilizadas para medir la práctica de “retribución” ascienden a seis. Con el estudio de esta práctica tratamos de obtener información sobre el grado en el que los hoteles utilizan incentivos salariales y no salariales para retribuir a sus directivos, empleados y equipos de trabajo. A continuación, la “comunicación” es estudiada a través de cuatro ítems en la escala de prácticas de RRHH de alto compromiso. Su estudio nos permite conocer si existe una comunicación fluida entre todos los niveles organizativos del hotel que invite a los empleados a transmitir sus sugerencias, así como a la dirección comunicarles el nivel de satisfacción de los clientes con su servicio y los objetivos y resultados del hotel. Por último, la práctica de “empowerment” es medida a través de cuatro ítems. Esto nos llevaría a conocer el grado de autonomía y participación de los empleados en la toma de decisiones que afectan a su trabajo, así como su capacidad para tomar iniciativas y resolver problemas. La medición de la escala de prácticas de RRHH de alto compromiso se llevó a efecto tanto en el cuestionario dirigido a los directivos como a los supervisores, con el fin de obtener información sobre la percepción de cada uno de los grupos hacia el cumplimiento de dichas prácticas. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  95  Orientación al mercado externo Otra de las variables a medir en esta investigación es la orientación al mercado externo. Para su diseño se ha partido del análisis de las escalas utilizadas en los trabajos seminales de OM comportamental (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993; Jaworski y Kohli, 1993; Deshpandé y Farley, 1998). En la escala aparecen 28 ítems con los que se pretende conocer en qué medida el hotel sigue una OM externo (véase Cuadro 20). Cuadro 20. Escala de medición de la orientación al mercado externo de la empresa DIMENSIONES ÍTEMS REFERENCIAS Generación de inteligencia  Nos reunimos con los clientes del hotel al menos una vez al año para conocer qué productos o servicios necesitan ahora y en el futuro Kohli, Jaworski y Kumar (1993); Jaworski y Kohli (1993); Deshpandé y Farley (1998)  Somos capaces de detectar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes de nuestro hotel  Encuestamos a los clientes de nuestro hotel al menos una vez al año para determinar la calidad de nuestros productos y servicios  Animamos a los clientes de nuestro hotel a que hagan sugerencias, e incluso reclamaciones, sobre nuestros productos y servicios al objeto de detectar posibles mejoras  Recogemos información periódicamente para identificar la aparición de nuevos segmentos de mercado o grupos de clientes con necesidades y/o preferencias diferenciadas  Recogemos y analizamos información sobre el entorno en el que opera la empresa (e.g. tipo de interés, tipo de cambio, crecimiento del sector, etc.)  La información sobre nuestros competidores la genera un único departamento de forma independiente ®  Somos lentos en detectar los cambios fundamentales de nuestro sector y sus consecuencias en nuestra actividad (e.g. cambios en la competencia, tecnología, regulación, etc.) ® Diseminación de inteligencia  Mantenemos con frecuencia reuniones interdepartamentales para debatir nuevas tendencias y desarrollos del mercado (e.g. competencia, proveedores, distribuidores, clientes, etc.)  Nuestro personal del departamento comercial o marketing dedica parte de su tiempo a debatir entre ellos y con el resto de la empresa las necesidades futuras de los clientes  Los datos sobre la satisfacción de los clientes se difunden de forma regular a todos los niveles de la empresa  Cualquier información procedente del mercado se distribuye por todos los departamentos de la empresa  En nuestra empresa circulan con regularidad documentos que proporcionan información sobre nuestros clientes y sobre nuestros éxitos y fracasos comerciales (e.g. informes, newsletters, etc.)  Cuando sucede algo importante en el mercado en el que opera nuestro hotel o a un cliente o grupo de clientes, todo el hotel se entera de ello en un período de tiempo corto  Cuando un departamento tiene conocimiento de algo importante sobre los competidores, normalmente se tarda en alertar a los otros departamentos ® Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  96  DIMENSIONES ÍTEMS REFERENCIAS Respuesta a la inteligencia  Por una razón u otra, tendemos a ignorar los cambios en las necesidades de productos y servicios de nuestros clientes ®  Analizamos periódicamente si nuestros productos y servicios están en consonancia con lo que los clientes quieren  Nuestros productos y servicios responden más a políticas internas que a las necesidades reales del mercado ®  El desarrollo de nuevos productos y servicios se sustenta más en los avances tecnológicos que en la demanda de los clientes ®  Cuando nuestros clientes demandan modificaciones en los productos o servicios, los departamentos involucrados aúnan esfuerzos para conseguir satisfacerles  Cuando los clientes se quejan de la calidad del servicio, emprendemos acciones correctivas de forma inmediata  Se atienden rápidamente las quejas y reclamaciones de los clientes  Nuestra política de precios se sustenta principalmente en el valor que otorga el usuario final a nuestros productos  Nuestros departamentos se reúnen periódicamente para planificar cómo responder a los cambios que ocurren en el entorno en el que opera la empresa  Cuando un competidor importante lanza una campaña intensiva destinada a nuestros clientes, nosotros actuamos de forma inmediata  Respondemos con rapidez a los cambios significativos de precios de nuestros competidores  Somos capaces de ejecutar los planes de marketing de manera eficaz y eficiente  Las actividades de los diferentes departamentos de esta empresa están muy bien coordinadas Esta orientación al mercado externo se estudia en relación a sus tres dimensiones: generación de inteligencia, diseminación de inteligencia y capacidad de respuesta. A través de la dimensión de la generación de inteligencia se quisiera captar la intensidad con la que el hotel obtiene información sobre su mercado externo, es decir, acerca de las necesidades y preferencias actuales y futuras de los clientes, así como del entorno en el que opera. Es por medio de la medición de la diseminación de la inteligencia cómo podríamos conocer si la información obtenida del exterior está siendo distribuida por todos los niveles organizativos. Finalmente, la capacidad de respuesta nos proporcionará información sobre el nivel con el que el hotel actúa en respuesta a las dos dimensiones anteriores, esto es, a la inteligencia que es generada del mercado externo y diseminada por la organización. Por tanto, con esta dimensión pretendemos conocer el grado en el que el hotel está atendiendo a las necesidades y preferencias de sus clientes. Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  97  En este estudio se ha optado por medir la orientación al mercado externo únicamente en los directivos al entender, por una parte, que son quienes disponen de la mejor perspectiva para tener un conocimiento global de la misma y, por otra parte, al afectar su implantación a toda la organización. Resultados de clientes internos En este apartado se trata la medición de los resultados de los clientes internos a través de su compromiso, satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de productividad, rotación y absentismo. Es necesario destacar que estas variables se midieron en el cuestionario para ambos grupos, es decir, tanto para los directivos como para los supervisores. Dado que en numerosas investigaciones empíricas realizadas en el campo del MI se confirma el papel relevante que éste adopta en el fomento del compromiso organizativo, siendo su asociación con su componente normativo débil y prácticamente nulo con el de continuidad, en esta investigación se ha procedido a operativizar la escala de compromiso únicamente a través de su dimensión afectiva, tal y como hicieran otros autores en la literatura de MI (e.g. Caruana y Calleya, 1998; Bohnenberger, 2005). Por medio del estudio de esta dimensión afectiva del compromiso, con sus ocho ítems, se ha pretendido conocer el grado de apego emocional del directivo y del supervisor con el hotel en el que trabajan (véase Cuadro 21). Cuadro 21. Escala de medición del compromiso afectivo DIMENSIONES ÍTEMS REFERENCIAS Afectiva  Sería muy feliz si permaneciera en este hotel durante toda mi carrera profesional Allen y Meyer (1990)  Pienso que los problemas de este hotel son también los míos  Me siento emocionalmente vinculado a este hotel  Me siento orgulloso de trabajar en este hotel  Siento un fuerte sentimiento de pertenencia a este hotel  Disfruto hablando de mi hotel con gente de fuera de él como una gran empresa en la que trabajar  Pienso que no podría fácilmente llegar a estar tan comprometido con otro hotel como con éste  Este hotel tiene un gran significado personal para mí Por otra parte, para crear la escala que midiera la satisfacción en el trabajo se acudió al análisis de los trabajos que estudian esta variable en la literatura (e.g. Hackman y Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  98  Oldham, 1976; Babin y Boles, 1998; Kacmar, Carlson y Brymer, 1999; Cheng, Luh y Guo, 2003; Rayton, 2006). Apoyándonos principalmente en los estudios realizados por Babin y Boles (1998) y Rayton (2006), se elaboraron once ítems con los que se pretendía averiguar el nivel de agrado del empleado con su trabajo, relativo a su interés, nivel de participación, desarrollo profesional, apoyo, reconocimiento y relación con los jefes, compañeros y subordinados del hotel (véase Cuadro 22). Cuadro 22. Escala de medición de la satisfacción laboral ÍTEMS REFERENCIAS  Estoy satisfecho con mi trabajo porque es interesante y supone un reto Babin y Boles (1998); Rayton (2006)  Estoy satisfecho con mi trabajo porque es importante y significativo  Estoy satisfecho con el nivel de participación que me permite el hotel en las decisiones que afectan a mi trabajo  Estoy satisfecho con los progresos profesionales que he realizado en este hotel hasta ahora  Estoy satisfecho con las oportunidades de desarrollo profesional que tengo en este hotel para el futuro  Estoy satisfecho con las recompensas económicas que me proporciona el hotel  Estoy satisfecho con el reconocimiento que el hotel hace de mis logros en el trabajo  Estoy satisfecho con el apoyo que me brinda mi hotel  Estoy satisfecho con la relación que mantengo con mi jefe inmediato  Estoy satisfecho con la relación que mantengo con mis compañeros  Estoy satisfecho con la relación que mantengo con mis empleados De la misma forma, en esta sección se utilizaron cuatro ítems adaptados del estudio de Wieseke et al. (2009), para medir la productividad del empleado. En ellos se le preguntaba al empleado por su grado de eficacia y eficiencia en el desarrollo de sus tareas, así como por su rendimiento en relación al de sus compañeros (véase Cuadro 23). Cuadro 23. Escala de medición de la productividad del empleado ÍTEMS REFERENCIAS  En comparación con mis compañeros, soy más eficaz en el trabajo Wieseke et al. (2009)  En comparación con mis compañeros, soy más eficiente en el trabajo  En comparación con mis compañeros, mis clientes están más satisfechos  En comparación con mis compañeros, mi rendimiento en el trabajo es mayor Sobre la base de los estudios de Hom y Griffeth (1991), Meyer, Allen y Smith (1993), Allen, Shore y Griffeth (2003) y Paré y Tremblay (2007) se crearon tres ítems que componían la variable rotación y con los que se pretendía obtener información sobre el Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  99  grado de intención de abandono de los empleados de su puesto de trabajo en el hotel (véase Cuadro 24). Cuadro 24. Escala de medición de la rotación ÍTEMS REFERENCIAS  A menudo pienso en dejar este hotel Hom y Griffeth (1991); Meyer, Allen y Smith (1993); Allen et al. (2003); Paré y Tremblay (2007)  Tengo la intención de buscar un nuevo trabajo  Tengo la intención de abandonar mi trabajo actual Por último, el absentismo se operativizó utilizando cuatro ítems elaborados a partir de la literatura de gestión de RRHH (e.g. Porter y Steers, 1973; Steers y Rhodes, 1978; Somers, 1995; Wood y de Menezes, 2008). Por medio de esta escala se pretendía conocer el nivel de ausencia del empleado del puesto de trabajo que desempeña en el hotel (véase Cuadro 25). Cuadro 25. Escala de medición del absentismo ÍTEMS REFERENCIAS  En comparación con mis compañeros, suelo faltar al trabajo más a menudo Porter y Steers (1973); Steers y Rhodes (1978); Somers (1995); Wood y de Menezes (2008)  Cuando falto al trabajo lo hago por una causa justificada ®  Cuando me retraso en la entrada al trabajo lo hago por una causa justificada ®  En ocasiones, durante mi jornada laboral realizo gestiones personales Resultados de clientes externos y económicos Para concluir con la presentación del cuestionario, en la investigación que nos ocupa se quiso obtener información de los resultados del hotel, visto desde la perspectiva del directivo. Para ello, se procedió a preguntarles su opinión a través de indicadores de clientes y organizativos, tal y como ya hicieran autores como Delaney y Huselid (1996); Tzafrir (2005); Takeuchi et al. (2007); Sanzo et al. (2007) o Santos et al. (2008), entre otros, y de acuerdo con la importancia que se le otorga a la información de ambos resultados en la industria turística y de alojamiento (Eusebio, Llonch y López, 2006; Zhou, Brown y Dev, 2009). De forma específica, y tal y como se muestra en el Cuadro 26, con la escala de resultados de clientes externos se pretendió conocer qué pensaban los directivos de los hoteles encuestados acerca del grado de fidelidad, satisfacción, nivel de quejas y reclamaciones, imagen del hotel, calidad del servicio ofrecido, Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  100  adaptación del servicio y comunicación con el cliente. De la misma forma, y a través de la escala que se presenta en el Cuadro 27 acerca de los resultados económicos de la empresa, se quería conocer el nivel de ventas, cuota de mercado y rentabilidad de cada hotel estudiado en comparación con la competencia. Al objeto de conseguir tal fin, se han tomado como referencia las escalas utilizadas en los estudios de Sanzo et al. (2007) y Santos et al. (2008), haciendo uso, como en ocasiones anteriores, de una escala multiítems tipo Likert de 5 puntos. Cuadro 26. Escala de medición de los resultados de clientes externos ÍTEMS REFERENCIAS  Fidelidad Sanzo et al. (2007); Santos et al. (2008)  Satisfacción  Nº de quejas y reclamaciones  Imagen del hotel  Calidad del servicio ofrecido  Adaptación del servicio al cliente  Comunicación con el cliente Cuadro 27. Escala de medición de los resultados económicos ÍTEMS REFERENCIAS  Ventas Sanzo et al. (2007); Santos et al. (2008)  Cuota de mercado  Rentabilidad 2.4.2.Organizacióndeltrabajodecampo Algunas de las tareas realizadas para la organización del trabajo de campo ya han sido abordadas en el apartado 2.2, en el que se definía la población y la unidad de análisis, y en el epígrafe 2.4, en el que se explicaba el procedimiento seguido para el diseño del cuestionario. Así pues, en este apartado se abordará el proceso de realización de las encuestas y sus particularidades. El periodo de realización de la encuesta se extendió desde noviembre de 2010 hasta febrero 2011, durante el cual se realizaron 68 cuestionarios a directores y subdirectores de hotel, así como a directores de área de la central, y 296 cuestionarios a jefes y segundos de los departamentos de operaciones del hotel. Esto implicó la participación de 35 establecimientos hoteleros con categoría de cuatro y cinco estrellas, localizados Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  101  en Gran Canaria. Como ya hemos comentado anteriormente, para determinar el tamaño y las características de la población objeto de estudio se utilizaron diversas fuentes de información secundaria, a partir de las cuales se generó una ficha para cada hotel en la que se recogió, entre otras variables, su categoría, su pertenencia o no a una cadena hotelera, domicilio social, teléfono, fax, capacidad, etc. Por otra parte, esta ficha se completó, a través de la realización de llamadas telefónicas, con información relativa a número total de empleados, departamentos existentes, responsable/s de cada departamento y número de empleados de cada departamento. Al objeto de conseguir la máxima colaboración por parte de las empresas hoteleras, a principios del mes de noviembre de 2011 se procedió a enviar vía e-mail una carta del Director del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria a todos los hoteles de cuatro, cinco estrellas y cinco estrellas gran lujo de la base de datos, presentando el estudio (véase Anexo II). A continuación, se contactó por teléfono con los directores de cada uno de los hoteles, o en su defecto con los directores de RRHH, para concertar una cita. Una vez conseguida la cita, nos reuníamos con la dirección y se les presentaba de nuevo la investigación, resaltando la importancia que este estudio tendría para la gestión de su empresa y se les solicitaba su participación, tanto a nivel personal, como a nivel organizativo, para la realización de los cuestionarios. Al mismo tiempo, se les pedía que comunicaran y presentaran la investigación al personal a entrevistar, para que en la medida de lo posible, se pudieran evitar posibles reticencias a la hora de cooperar. Con carácter general, las empresas se mostraron dispuestas a colaborar en el estudio y a alentar la participación entre sus empleados, aunque siempre de manera voluntaria. Debido a la situación económica existente, gran parte de los hoteles en Gran Canaria se han visto obligados a reducir sus plantillas. Si a esto le unimos que el momento en el que se comenzó a realizar los cuestionarios coincidía con la temporada alta para estos establecimientos, ocasionó que los directores contactados nos pidieran que les facilitáramos los cuestionarios con el fin de autogestionarlos en función del volumen de trabajo de cada empleado a entrevistar. Por tanto, para evitar reticencias entre los empleados facilitamos a todos los encuestados, junto con el cuestionario, un sobre de respuesta en el que se les pedía que al finalizar su cumplimentación lo introdujeran y llamaran a un número de teléfono que se les facilitaba para acudir a recogerlo. Aunque Capítulo 2. Diseño de la Investigación y metodología  102  muchos de los hoteles entrevistados optaron por gestionar ellos mismos los cuestionarios, otros tantos nos solicitaron que fuera la investigadora quien realizara las entrevistas personalmente. A continuación, en la Tabla 12 se muestran de manera esquematizada las principales características del trabajo de campo. Tabla 12. Ficha técnica del proceso metodológico Procedimiento metodológico Encuestas personales y auto-administradas a través de cuestionario estructurado Delimitación del universo Establecimientos hoteleros de más de tres estrellas y con más de 80 habitaciones Ámbito Gran Canaria Población 57 establecimientos Informante clave Directivos: Directores de hoteles, subdirectores y directores de área Supervisores: Jefes intermedios y segundos Forma de contacto Sede del hotel Muestra real de establecimientos 35 establecimientos Muestra real de directivos 68 Muestra real de supervisores 296 Tasa de respuestas 61,4% Fecha trabajo de campo Noviembre de 2010Febrero de 2011    2.5. CARACTERÍSTICASDELAMUESTRA Antes de proceder a contrastar las diferentes hipótesis que dan cumplimiento al objetivo empírico que se persigue con la presente investigación, se ha considerado oportuno identificar previamente las características de los establecimientos hoteleros que forman parte de la muestra definitiva, así como el perfil demográfico de los informantes clave (directivos y supervisores) que han participado en la investigación. A tal objeto se han realizado diversos análisis de naturaleza descriptiva y univariante utilizando parte de la información que se ha recabado a partir de los cuestionarios. 109  CAPÍTULO3 ANÁLISISYRESULTADOSDELAINVESTIGACIÓN      3.1.ANÁLISISDELASPROPIEDADESPSICOMÉTRICASDELAS ESCALAS Una vez realizado el trabajo de campo, en esta investigación se ha procedido a la comprobación y edición de cada una de las encuestas realizadas, así como a la creación de la base de datos correspondiente, previa tabulación de las preguntas semiabiertas. La información recopilada se ha trabajado estadísticamente aplicando los softwares más convenientes (SPSS y Amos), realizando los correspondientes análisis univariantes, bivariantes y multivariantes que han sido precisos. Como paso previo a la validación del modelo, se lleva a cabo el análisis de las propiedades psicométricas de las diferentes escalas de medida utilizadas en el estudio, para a continuación, especificar y estimar el modelo a través de la utilización de ecuaciones estructurales. Una vez ajustado, se podrá conocer las influencias directas e indirectas de los diferentes constructos incorporados en el modelo, lo que permitiría, contrastar o no las hipótesis planteadas en el estudio y, por ende, fundamentar las conclusiones principales de la investigación. Una vez descritas las técnicas de análisis de la información tratada en la investigación, a continuación se va a proceder a analizar detalladamente las propiedades psicométricas de las escalas utilizadas en este estudio. Para ello, y al objeto de facilitar la lectura y comprensión de los análisis, se ha decidido estructurar los resultados de los mismos en siete apartados. Así, en el primer apartado se analizará la escala utilizada para evaluar las habilidades de los directivos, esto es, sus destrezas para gestionar y comunicarse con sus empleados. A continuación, en el segundo apartado, se procederá a estudiar las características de la escala empleada para testar el valor del directivo como capital humano en la organización. Seguidamente, en el tercer apartado se analizarán las propiedades psicométricas de la escala utilizada para conocer si la empresa pone en valor a sus empleados a través del MI como cultura. Es en el cuarto apartado en el que se procederá a examinar la escala más operativa del MI por medio del MI como comportamiento y sus tres dimensiones: generación de inteligencia, diseminación de la inteligencia y la respuesta organizativa a la misma. Es a través de esta última cómo la Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  110  empresa ofrece una respuesta a sus empleados a través de las prácticas de RRHH de alto compromiso. A continuación, se procederá a evaluar la escala del grado de orientación al mercado externo que poseen las organizaciones del estudio dentro del quinto apartado. Posteriormente, en el sexto apartado se analizarán las escalas de medida encaminadas a evaluar los resultados actitudinales y conductuales de los empleados, en términos de compromiso, satisfacción, nivel de productividad, absentismo y rotación. Por último, y dentro del séptimo apartado, se medirá la bondad de las escalas de los resultados de clientes externos y económicos. Una vez detallado el contenido de cada uno de los epígrafes que componen esta sección, se hace preciso presentar una tabla explicativa donde se relacionan los distintos constructos integrantes del modelo que se propone, así como los informantes clave que han participado en la toma de información, es decir, si para el estudio de cada constructo se han utilizado uno o dos informantes (el directivo o el directivo y el supervisor) (véase Tabla 16). Tabla 16. Constructos e informantes clave de la investigación CONSTRUCTO INFORMANTES Directivos (Base: 68) Supervisores (Base: 296) Habilidades directivas X Capital humano directivo X MI como cultura X X MI como comportamiento X X Orientación al mercado externo X Resultados de clientes internos X X Resultados de clientes externos X Resultados económicos X Como ya se ha comentado previamente, para demostrar la solidez de las escalas de medidas utilizadas en los modelos se evaluarán sus propiedades psicométricas. Para ello, se analizará su dimensionalidad, validez y fiabilidad (Bou y Camisón, 2000), al ser considerados éstos requisitos fundamentales en la realización de investigaciones cuantitativas. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  111  A tal objeto, se llevará a cabo, en primer lugar, un análisis factorial exploratorio para depurar y conocer la naturaleza dimensional de las escalas y, en segundo lugar, un análisis factorial confirmatorio (AFC) con el propósito de confirmar los resultados obtenidos y conocer la bondad del ajuste de las escalas de medida, así como su validez y fiabilidad (Malhotra, 1997; Luque, 2000; Maraver, 2001). Para ello, se utilizarán los modelos de ecuaciones estructurales. A este respecto, se ha de señalar que en este epígrafe no se incluirán las salidas de los análisis factoriales exploratorios al objeto de no extender y complicar el grado de comprensión de los resultados obtenidos. De este modo, y en relación a la validez de las escalas utilizadas, en este estudio se analizará para cada una de ellas, tanto su validez de contenido como su validez convergente y discriminante. Con la primera de ellas lo que se pretende evaluar es la capacidad del instrumento para recoger el contenido y alcance del constructo. Así, siguiendo las directrices de Sánchez y Sarabia (1999), una exhaustiva revisión de la literatura, en la que se han considerando tanto aspectos teóricos y conceptuales como empíricos, las entrevistas mantenidas con profesionales del ámbito de la hotelería y la realización del pretest del cuestionario, sirven de garantía para validar el contenido de las escalas utilizadas en este trabajo. Por su parte, la validez convergente o validez interna va a permitir conocer si la medida utilizada se correlaciona fuertemente y de forma positiva con otras medidas del mismo constructo (Churchill, 1979). Este tipo de validez se ratifica principalmente a través de la magnitud de las cargas factoriales, las cuales deben tomar valores superiores o muy cercanos a 0,4 (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999). Finalmente, el estudio de la validez discriminante se realiza con el fin de evitar la confusión y facilitar la interpretación de las relaciones entre los constructos. Para ello, se procede a estimar un nuevo modelo en el que todos los ítems se vinculen a un único constructo, tal y como indican Levy y González (2006). De esta forma, y a través de la comparación de los datos obtenidos en los dos modelos, principalmente de la chi-cuadrado, se podrá evidenciar la idoneidad de uno frente al otro. Por otra parte, y en lo que a la fiabilidad se refiere, se han utilizado cuatro indicadores: Alpha de Cronbach, fiabilidad individual, coeficiente de fiabilidad compuesta y el análisis de la varianza extraída (AVE). La fiabilidad se relaciona con el hecho de que el instrumento de medición produzca los mismos resultados cada vez que sea administrado al mismo individuo y en idénticas circunstancias, es decir, que esté libre de error y, por Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  112  tanto, genere resultados consistentes (Peter, 1979; George y Mallery, 1995; Babbie, 1995). En esta investigación se ha empleado el Alpha de Cronbach como uno de los instrumentos de valoración de la fiabilidad de las escalas empleadas, al ser uno de los indicadores más ampliamente utilizado para este tipo de análisis. Este estadístico determina el grado de consistencia interna de una escala de medición mediante el cálculo de la correlación media de una de sus variables con todas las demás de la escala. Su valor varía entre 0 y 1, si bien cabe la posibilidad que tome valores negativos, lo que indicaría que en la escala existen ítems que miden lo opuesto al resto. Además, cuanto más cercano se encuentre su valor a 1 significa que mayor es la consistencia interna de los indicadores en la escala evaluada, aunque no existe consenso en la literatura sobre cuál debe ser el límite por debajo del cual no se puede definir a una escala como fiable. Tomando en consideración lo expuesto por George y Mallery (1995), aquellos valores que no alcanzan el 0,5 hacen que el Alpha de Cronbach muestre un nivel de fiabilidad no aceptable; por su parte, si tomara un valor entre 0,5 y 0,6 se podría considerar un indicativo pobre; si se situara entre 0,6 y 0,7 se estaría ante un nivel cuestionable. Así mismo, si el estadístico se encontrara entre 0,7 y 0,8 haría referencia a un nivel aceptable; en el intervalo 0,8 y 0,9 se podría calificar como de un nivel bueno, y si tomara un valor superior a 0,9 sería considerado excelente. Como ya se comentó anteriormente, junto al análisis de la consistencia interna de las escalas a través del Alpha de Cronbach se examinó la fiabilidad individual, el coeficiente de fiabilidad compuesta y la varianza extraída. La fiabilidad individual será reconocida como la proporción de varianza que tiene en común con el constructo, es decir, la parte de la varianza que no se debe al término error. Autores como Bollen (1989) o Sharma (1996) proponen estimar ésta con la utilización del coeficiente de correlación múltiple al cuadrado de cada indicador (R2 ≥ 0,50). Por su parte, la fiabilidad compuesta de cada constructo muestra el grado en que los ítems representan el constructo latente (no observado). Las medidas más fiables ofrecen una mayor confianza de que todos los indicadores individuales son consistentes con sus medidas, aceptándose comúnmente que la hipótesis de fiabilidad es 0,70 (Bagozzi y Yi, 1988; Hair et al., 1999). Por su parte, la varianza extraída refleja la cantidad total de la Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  113  varianza de los indicadores tenida en cuenta por el constructo latente y se recomienda que sea superior a 0,5 (Hair et al., 1999). Al recurrir a modelos de ecuaciones estructurales para validar las escalas de medida, es necesario comprobar el grado de ajuste de los datos utilizados a los distintos modelos propuestos, considerando para ello los intervalos de aceptación de las diferentes medidas usadas (medidas de ajuste absoluto, incremental y de parsimonia) que, a título ilustrativo, se recogen en el Tabla 17. Tabla 17. Estadísticos de bondad del ajuste TIPOS DE AJUSTE MEDIDAS NOMENCLATURA NIVELES DE ACEPTACIÓN ABSOLUTO Ratio de verosimilitud chi-cuadrado CMIN p > 0,05 Índice de bondad del ajuste CFI > 0,90 Error de aproximación cuadrático medio RMSEA < 0,08 INCREMENTAL Índice de Tucker-Lewis TLI Próximos a 1 Índice de ajuste normal NFI > 0,90 PARSIMONIA Chi-cuadrado normada CMIN/DF < 2 Fuente: Adaptado de Moreno (2003) 3.1.1.Habilidadesdirectivas Los análisis realizados para estudiar las propiedades psicométricas de la escala que mide las habilidades de los directivos, y cuyos resultados finales se recogen en la Tabla 18, indican una bondad del ajuste del modelo aceptable, dado que todas las medidas de ajuste absoluto, incremental y de parsimonia se sitúan alrededor de los límites recomendados en la literatura. Con estos resultados se acepta la naturaleza unidimensional del constructo habilidades directivas. Así mismo, y de forma más detallada, los resultados del AFC indican que la escala utilizada es válida y fiable, ya que:  Todos los pesos de regresión estandarizados son mayores que 0,5 y presentan razones críticas superiores al valor recomendado de +1,96. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  114   La fiabilidad compuesta, así como su varianza extraída se encuentran dentro de los niveles de aceptación.  El Alpha de Cronbach de la escala global indica que la escala estudiada es un buen instrumento para medir el constructo “habilidades directivas”, alcanzando un valor de 0,915.  Los datos correspondientes a la fiabilidad individual de cada variable (R2) señalan que cada indicador de la escala propuesta tiene una fiabilidad aceptable. Tabla 18. Resultados del AFC de las habilidades directivas DIMENSIÓN MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach V79 ← HABILIDADES DIR 0,758 0,578 0,914 0,643 0,915 V80 ← HABILIDADES DIR 0,923 8,201 ( 0 , 000 ) 0,850 V81 ← HABILIDADES DIR 0,919 8,166 ( 0 , 000 ) 0,836 V82 ← HABILIDADES DIR 0,757 6,493 ( 0 , 000 ) 0,576 V86 ← HABILIDADES DIR 0,747 6,401 ( 0 , 000 ) 0,574 V87 ← HABILIDADES DIR 0,673 5,682 ( 0,000 ) 0,455 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 12,824 (p = 0,171) CFI = 0,986 RMSEA = 0,065 TLI = 0,966 NFI = 0,955 CMIN/DF = 1,425 Por tanto, esta escala unidimensional se confirma como un instrumento válido y fiable de medición de las habilidades directivas. De esta forma, a través de esta escala se evalúa hasta qué punto el comportamiento desarrollado por la dirección hacia sus empleados sirve para que éstos acepten los cambios; conozcan y compartan la misión y objetivos organizativos y les comuniquen sus responsabilidades de forma abierta y clara. De la misma forma, por medio de esta escala se aprecia el grado en el que los directivos dan a conocer a sus empleados los productos y servicios requeridos por los clientes, así como la fuerza con la que fomentan el compromiso hacia éstos a través de una cultura de orientación al cliente. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  115  3.1.2.Capitalhumanodirectivo  En la Tabla 19 se muestran los resultados finales obtenidos de la realización de un AFC sobre los ítems relativos al capital humano directivo. Los análisis indican que el modelo se ajusta de forma aceptable, dados los valores tomados por los indicadores del ajuste absoluto, incremental y de parsimonia. Estos datos nos permiten confirmar la unidimensionalidad del constructo, así como su fiabilidad y validez, ya que:  Todos los estimadores estandarizados presentan valores superiores a 0,5 y los indicadores son significativos en su totalidad.  La varianza extraída se encuentran dentro de los niveles de aceptación.  El Alpha de Cronbach de la escala global indica que la escala es un buen instrumento para medir el constructo “capital humano directivo”, alcanzando un valor de 0,8.  Los datos correspondientes a la fiabilidad individual de cada variable (R2) y a la fiabilidad compuesta indican que la escala propuesta tiene una fiabilidad aceptable para medir el constructo que se pretende. Tabla 19. Resultados del AFC del capital humano directivo DIMENSIÓN MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach V93 ← CAPITAL HUMANO 0,686 0,470 0,808 0,587 0,809 V95 ← CAPITAL HUMANO 0,713 5,068 ( 0 , 000 ) 0,508 V97 ← CAPITAL HUMANO 0,884 5,415 ( 0 , 000 ) 0,782 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 37,281 (p = 0,071) CFI = 0,968 RMSEA = 0,066 TLI = 0,945 NFI = 0,906 CMIN/DF = 1,434 Por medio de esta escala de capital humano directivo se podría determinar el grado de formación, experiencia y conocimiento de la dirección en las organizaciones. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  116  3.1.3.MIcomocultura En la Tabla 20 se recoge de forma detallada la especificación del modelo final de medida propuesto del constructo “MI como cultura”. De los resultados extraídos del modelo se desprende una bondad del ajuste razonable, al presentar unos valores que se encuentran dentro de los niveles de aceptación. A la vista de los resultados obtenidos, se acepta la naturaleza unidimensional del constructo. De la misma forma, los datos que arroja el AFC llevan a concluir que la escala utilizada es válida y fiable, ya que:  Todos los pesos de regresión estandarizados superan el 0,5 y presentan razones críticas superiores al valor recomendado de +1,96.  Los valores alcanzados en el coeficiente de fiabilidad compuesta y en la varianza extraída superan con creces los niveles mínimos recomendados.  El valor tomado por el Alpha de Cronbach indica que la escala estudiada es un excelente instrumento para medir el constructo “MI como cultura”, ya que supera el valor 0,9.  Todas las variables presentan una fiabilidad individual (R2) alta, lo que evidencia que la escala posee consistencia interna. Tabla 20. Resultados del AFC del MI como cultura DIMENSIÓN MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach V26 ← MICULTURA 0,906 0,820 0,945 0,812 0,943 V27 ← MICULTURA 0,886 11,054 ( 0 , 000 ) 0,784 V28 ← MICULTURA0,904 11,623 ( 0 , 000 ) 0,817 V30 ← MICULTURA0,908 11,740 ( 0 , 000 ) 0,824 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 2,485 (p = 0,289) CFI = 0,998 RMSEA = 0,060 TLI = 0,994 NFI = 0,990 CMIN/DF = 1,242 A través de esta escala se conoce en qué medida una organización considera que sus empleados o clientes internos son el recurso organizativo más valioso, situándolos al mismo nivel que a los clientes externos, así como su nivel de preocupación por conocer el grado de satisfacción de sus empleados y los factores que les afectan. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  117  3.1.4.MIcomocomportamiento Tal y como se señala en la literatura, en su vertiente comportamental, el MI está constituido por tres dimensiones: “generación de inteligencia”, “diseminación de la inteligencia” y “respuesta a la inteligencia” (e.g. Lings, 2004; Gounaris, 2006). En este apartado de la investigación, se va a proceder a estudiar en primer lugar, y de forma independiente, las propiedades psicométricas de las escalas correspondientes a cada dimensión del constructo. Una vez confirmada la bondad de dichas escalas, se generarán indicadores ponderados, que serán introducidos en un modelo posterior al objeto de realizar un análisis simultáneo de las tres dimensiones del “MI como comportamiento”, siguiendo un proceso similar al realizado por Gounaris et al. (2010). Al objeto de facilitar la comprensión del proceso sistemático seguido para validar la escala de MI como comportamiento, en la Tabla 21 se recogen las distintas fases que lo componen hasta llegar a la confirmación del constructo final. Sería necesario prestar especial atención a la tercera de las dimensiones del MI como comportamiento, esto es, la respuesta a la inteligencia. Como se puede apreciar en la tabla, la confirmación de esta tercera dimensión pasa por tres fases, en lugar de las dos a las que se someten las otras dos dimensiones. Esto es debido a que una de las contribuciones de esta tesis doctoral consiste en la incorporación de una escala diferente a la utilizada por Gounaris (2006) para medir la respuesta a la inteligencia: las prácticas de RRHH de alto compromiso. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  118  Tabla 21. Fases del proceso de confirmación del MI como comportamiento DIMENSIONES FASE 1 FASE 2 FASE 3 GENERACIÓN DE INTELIGENCIA --- Se realiza un AFC conjunto con las dos escalas utilizadas para evaluar las dos subdimensiones que integran la dimensión “generación de la inteligencia”: 1. Subescala de identificación de los intercambios de valor 2. Subescala de las condiciones del mercado laboral Se realiza un AFC conjunto con tres constructos latentes que se corresponden con las tres dimensiones del MI como comportamiento: “generación de inteligencia”, “diseminación de inteligencia” y “respuesta a la inteligencia”. También en este caso las variables observadas de cada dimensión del MI como comportamiento se corresponden con las medias de los indicadores ponderados por sus estimadores estandarizados, los cuales han sido obtenidos para cada una de las subdimensiones de cada dimensión del “MI como comportamiento” en la fase anterior. Así pues, la dimensión generación de inteligencia estará formada por los indicadores ponderados “identificación de los intercambios de valor” y “condiciones del mercado laboral”; la diseminación por “comunicación directivoempleado” y “comunicación directivo-directivo” y la respuesta por “segmentación” y “prácticas de RRHH de alto compromiso”. DISEMINACIÓN DE LA INTELIGENCIA --- Se realiza un AFC conjunto con las dos escalas utilizadas para evaluar las dos subdimensiones que integran la dimensión “diseminación de la inteligencia”: 1. Subescala para estudiar la comunicación entre directivos y empleados 2. Subescala para analizar la comunicación entre directivos RESPUESTA A LA INTELIGENCIA Se realizan dos AFC independientes, correspondientes a las dos subescalas que componen la subdimensión “respuesta a la inteligencia”: 1. Subescala de segmentación 2.Subescalas para evaluar las diferentes prácticas de RRHH de alto compromiso Se realiza un AFC conjunto formado por dos constructos latentes etiquetados como “segmentación” y “prácticas de RRHH de alto compromiso”. Los indicadores de medida utilizados para evaluar el constructo latente “prácticas de RRHH de alto compromiso” se han obtenido como medias de las variables ponderadas por sus estimadores estandarizados obtenidos para cada una de las prácticas de RRHH en la fase anterior (“reclutamiento y selección”, “formación y desarrollo”, “evaluación, “retribución”, “comunicación” y “empowerment”). Fuente: Elaboración propia Generacióndeinteligenciadelmercadointerno En la Tabla 22 aparecen reflejados los resultados del modelo final de medida para la dimensión generación de inteligencia. Tal y como queda recogido en la Tabla 21 (Fase 2 del proceso de confirmación del MI como comportamiento), estos datos se obtienen de la realización de un AFC en el que se recogen dos dimensiones o constructos latentes, que se corresponden con las identificadas en la literatura y que hemos Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  125  DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach V125 ←EVALUAC 0,811 0,658 0,910 0,717 0,908 V126 ←EVALUAC 0,812 7,599 (0,000) 0,660 V127 ←EVALUAC 0,855 8,158 (0,000) 0,731 V128 ←EVALUAC 0,906 8,801 (0,000) 0,821 V131 ←RETRIBU 0,953 0,908 0,868 V132 ←RETRIBU 0,967 13,575 (0,000) 0,935 0,886 0,730 V133 ←RETRIBU 0,589 5,657 (0,000) 0,346 V137 ←COMUN 0,704 0,496 0,699 0,537 0,666 V138 ←COMUN 0,761 5,436 (0,000) 0,580 V139 ←EMPOWER 0,933 0,871 0,800 0,671 0,781 V142 ←EMPOWER 0,687 5,879 (0,000) 0,472 Escala global 0,901 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 145,726 (p = 0,055) CFI = 0,965 RMSEA = 0,046 TLI = 0,950 NFI = 0,838 CMIN/DF = 1,214 Así mismo, y como parte lógica del proceso, se llevó a cabo el estudio de la validez discriminante de la escala, para lo que se realizó el análisis de la misma forma descrita anteriormente, con la particularidad de que se hizo por pares de las seis dimensiones que componen la escala. Los resultados de los análisis, que se recogen en la Tabla 28, muestran que para 14 de los 15 pares de comparaciones de modelos realizadas, se evidencia la validez discriminante. En el caso del último par de dimensiones comparadas (COMUN / EMPOWER), el test de la chi-cuadrado realizado no permite concluir que el modelo de un factor sea significativamente mejor, por lo que se mantienen ambas dimensiones. Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  126  Tabla 28. Comparación de los modelos factoriales: prácticas de RRHH de alto compromiso DIMENSIONES MODELO DE DOS FACTORES MODELO DE UN FACTOR ANÁLISIS DE DIFERENCIAS DE CHI-CUADRADO REC-SEL / FORMAC CMIN=20,480 DF=13 p=0,084 CFI=0,968 RMSEA=0,076 CMIN=120,050 DF=14 p=0,000 CFI=0,540 RMSEA=0,275 Dif. CMIN=99,570 Dif. DF=1 p=0,000 REC-SEL / EVALUAC CMIN=15,293 DF=19 p=0,704 CFI=1,000 RMSEA=0,000 CMIN=107,106 DF=20 p=0,000 CFI=0,699 RMSEA=0,209 Dif. CMIN=91,813 Dif. DF=1 p=0,000 REC-SEL / RETRIBU CMIN=13,518 DF=13 p=0,409 CFI=0,998 RMSEA=0,020 CMIN=153,572 DF=14 p=0,000 CFI=0,468 RMSEA=0,316 Dif. CMIN=140,054 Dif. DF=1 p=0,000 REC-SEL / COMUN CMIN=10,451 DF=8 p=0,235 CFI=0,984 RMSEA=0,055 CMIN=20,509 DF=9 p=0,015 CFI=0,925 RMSEA=0,113 Dif. CMIN=10,058 Dif. DF=1 p=0,001 REC-SEL / EMPOWER CMIN=5,360 DF=8 p=0,719 CFI=1,000 RMSEA=0,000 CMIN=25,831 DF=9 p=0,002 CFI=0,896 RMSEA=0,137 Dif. CMIN=20,471 Dif. DF=1 p=0,000 FORMAC / EVALUAC CMIN=21,496 DF=13 p=0,064 CFI=0,972 RMSEA=0,081 CMIN=100,064 DF=14 p=0,000 CFI=0,720 RMSEA=0,248 Dif. CMIN=78,568 Dif. DF=1 p=0,000 FORMAC / RETRIBU CMIN=9,500 DF=8 p=0,302 CFI=0,994 RMSEA=0,043 CMIN=145,844 DF=9 p=0,000 CFI=0,483 RMSEA=0,390 Dif. CMIN=136,344 Dif. DF=1 p=0,000 FORMAC / COMUN CMIN=4,105 DF=4 p=0,392 CFI=0,999 RMSEA=0,016 CMIN=21,387 DF=5 p=0,001 CFI=0,881 RMSEA=0,181 Dif. CMIN=17,282 Dif. DF=1 p=0,000 FORMAC / EMPOWER CMIN=10,962 DF=4 p=0,027 CFI=0,956 RMSEA=0,132 CMIN=42,763 DF=5 p=0,000 CFI=0,763 RMSEA=0,275 Dif. CMIN=31,801 Dif. DF=1 p=0,000 EVALUAC / RETRIBU CMIN=20,949 DF=13 p=0,074 CFI=0,976 RMSEA=0,078 CMIN=158,416 DF=14 p=0,000 CFI=0,572 RMSEA=0,321 Dif. CMIN=137,467 Dif. DF=1 p=0,000 EVALUAC / COMUN CMIN=4,497 DF=8 p=0,810 CFI=1,000 RMSEA=0,000 CMIN=23,131 DF=9 p=0,006 CFI=0,930 RMSEA=0,125 Dif. CMIN=18,634 Dif. DF=1 p=0,000 EVALUAC / EMPOWER CMIN=11,602 DF=8 p=0,170 CFI=0,983 RMSEA=0,067 CMIN=41,709 DF=9 p=0,000 CFI=0,849 RMSEA=0,191 Dif. CMIN=30,107 Dif. DF=1 p=0,000 RETRIBU / COMUN CMIN=8,963 DF=4 p=0,062 CFI=0,971 RMSEA=0,111 CMIN=30,899 DF=5 p=0,000 CFI=0,851 RMSEA=0,228 Dif. CMIN=21,936 Dif. DF=1 p=0,000 RETRIBU / EMPOWER CMIN=3,023 DF=4 p=0,554 CFI=1,000 RMSEA=0,000 CMIN=31,659 DF=5 p=0,000 CFI=0,859 RMSEA=0,231 Dif. CMIN=28,636 Dif. DF=1 p=0,000 COMUN / EMPOWER CMIN=4,361 DF=1 p=0,037 CFI=0,965 RMSEA=0,183 CMIN=3,194 DF=2 p=0,203 CFI=0,986 RMSEA=0,077 Dif. CMIN=1,167 Dif. DF=1 p=0,280 Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  127  La utilización de esta escala va a permitir conocer si las empresas satisfacen las necesidades de sus empleados a través de la aplicación de prácticas de RRHH de alto compromiso. Así pues, a través de la subescala “reclutamiento y selección” es posible averiguar si en el proceso de selección de personal seguido por la empresa se utilizan diferentes fuentes de reclutamiento, prima la capacitación profesional del empleado sobre otros criterios, se valora su capacidad de adaptación a la empresa y a la cultura de atención al cliente, así como su capacidad para colaborar y trabajar en equipo. Es a través de la subescala de “formación y desarrollo” cómo podremos conocer si los programas formativos se proporcionan a todos los empleados y de forma continuada, potenciando el trabajo en equipo y si se planifican con antelación y en función de las necesidades futuras. La subescala que representa la “evaluación” permitirá valorar si la empresa la utiliza de forma objetiva y sistemática, informando a los empleados sobre los criterios utilizados y los resultados alcanzados. Por su parte, con la subescala de “retribución” se podría averiguar si la empresa utiliza incentivos salariales para retribuir a sus directivos, empleados o equipos de trabajo, y si se les recompensa de forma económica o no económica por ofrecer un buen servicio al cliente. Así mismo, la subescala sobre la “comunicación” ayudaría a examinar si la empresa potencia la comunicación abierta entre toda la organización, informando a sus empleados acerca de los objetivos y resultados organizativos y atendiendo de forma efectiva a sus sugerencias para la mejora del servicio al cliente. Por último, el estudio del “empowerment” permitiría conocer si las empresas promueven la autonomía en el puesto de trabajo, la toma de decisiones y la iniciativa en el empleado.  ConfirmatorioconjuntodesegmentaciónyprácticasdeRRHHdealto compromiso Una vez demostrada la validez individual de las escalas de “segmentación” y de “prácticas de RRHH de alto compromiso”, el siguiente paso lleva a realizar un AFC conjunto de ambas escalas. Tal y como se ha comentado anteriormente, para la realización de este análisis se utilizaron como indicadores de la dimensión “segmentación” las variables V57, V60 y V61 y como indicadores de la dimensión “prácticas de RRHH de alto compromiso”, seis indicadores, obtenidos como medias de las variables ponderadas por sus estimadores estandarizados logrados para cada una de las prácticas de RRHH en la fase anterior (“reclutamiento y selección”, “formación y Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  128  desarrollo”, “evaluación”, “retribución”, “comunicación” y “empowerment”). Así, por ejemplo, la práctica estipulada como FORMAC se ha obtenido como una media de las variables V119, V120 y V122 ponderadas por sus estimadores estandarizados. Los resultados del modelo propuesto se encuentran recogidos en la Tabla 29. Como se puede apreciar, la práctica de empowerment tuvo que ser eliminada del modelo por problemas de ajuste, dando lugar a un modelo resultante donde los indicadores de bondad del ajuste muestran que éste es aceptable, dado que las medidas de ajuste absoluto, incremental y de parsimonia se sitúan alrededor de los límites recomendados por la literatura. Así mismo, y de forma más detallada, los resultados del AFC indican que la escala utilizada es válida y fiable, ya que:  La consistencia interna de la escala global se ve confirmada al alcanzar el modelo un Alpha de Cronbach superior al 0,8.  Se puede confirmar la fiabilidad de la escala, al observar que la mayoría de los indicadores presentan fiabilidad individual (R2) adecuada, a excepción del correspondiente a la práctica de retribución. Aunque el valor que toma la fiabilidad individual de esta variable es bajo, se ha decidido incluirla en la escala para garantizar la validez de contenido o validez nomológica.  La fiabilidad compuesta de ambas dimensiones, así como sus varianzas extraídas se encuentran, en su mayoría, dentro de los niveles de aceptación.  La validez convergente de la escala se ve confirmada, dado el valor que toman los estimadores estandarizados, los cuales presentan razones críticas superiores al valor recomendado de + 1,96. Tabla 29. Resultados del AFC conjunto de segmentación y prácticas de RRHH de alto compromiso DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach V57 ←SEGM 0,741 0,549 0,792 0,559 0,789 V60 ←SEGM 0,763 5,696 (0,000) 0,582 V61 ←SEGM 0,738 5,536 (0,000) 0,545 Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  129  DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach RECSEL ←PRRHH 0,568 0,322 0,747 0,378 0,724 FORMC ←PRRHH 0,657 3,969 (0,000) 0,432 EVALC ←PRRHH 0,755 4,298 (0,000) 0,570 RETRIB ←PRRHH 0,457 3,056 (0,002) 0,209 COMU ←PRRHH 0,596 3,720 (0,000) 0,355 Escala global 0,839 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 28,254 (p = 0,079) CFI = 0,944 RMSEA = 0,070 TLI = 0,894 NFI = 0,859 CMIN/DF = 1,487 Como en epígrafes anteriores, se procedió a determinar si esta escala presenta validez discriminante. Los resultados mostrados en la Tabla 30, señalan que no existen diferencias significativas entre los modelos comparados, por lo que la escala no presenta validez discriminante. Así mismo, se procedió a realizar el análisis de diferencias de chi-cuadrado, el cual ratifica que no existen diferencias significativas entre los dos modelos. Sin embargo, si atendemos a los valores resultantes del análisis de ambos modelos, se puede apreciar que el modelo de dos factores podría considerarse más apropiado, al presentar unos datos ligeramente mejores que los relativos al modelo de un único factor, correspondientes al nivel de significación y al CFI. Por consiguiente, considerando estos datos y teniendo en cuenta que en este estudio se pretende valorar las prácticas de RRHH de alto compromiso como herramienta fundamental utilizada por el empresa para responder a la inteligencia del mercado interno, se acepta el modelo de dos factores como el adecuado para medirla, a través de las subescalas de segmentación y de prácticas de RRHH de alto compromiso. Tabla 30. Comparación de los modelos factoriales: segmentación y prácticas de RRHH de alto compromiso DIMENSIONES MODELO DE DOS FACTORES MODELO DE UN FACTOR ANÁLISIS DE DIFERENCIAS DE CHI-CUADRADO SEGM/ PRRHH CMIN=28,254 DF=19 p=0,079 CFI=0,944 RMSEA=0,070 CMIN=30,916 DF=20 p=0,056 CFI=0,934 RMSEA=0,074 Dif. CMIN=2,662 Dif. DF=1 p=0,103 Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  130  ConfirmatorioconjuntodelastresdimensionesdelMIcomportamental Dentro de la Fase 3 del proceso explicativo de medición del “MI como comportamiento”, se ha procedido a realizar un AFC de segundo orden, el cual está formado por tres dimensiones que se corresponden con los modelos teóricos revisados en la literatura: generación, diseminación y respuesta. En este caso, y como ya se procedió en el apartado anterior, los indicadores de cada una de estas dimensiones se corresponden con las medias de los indicadores de cada subdimensión ponderados por los estimadores estandarizados. Así, por ejemplo, el indicador de la dimensión generación, etiquetado como “IDENTIF”, se ha calculado como una media de V34, V37 y V38, ponderados por sus estimadores estandarizados. Los resultados de este análisis, que se recogen en la Tabla 31, ponen de manifiesto que existe un buen ajuste del modelo de medida propuesto. Como se puede apreciar, los valores de las medidas de ajuste absoluto, incremental y de parsimonia se sitúan alrededor de los límites recomendados por la literatura. De la misma forma, los datos del análisis revelan que la escala es válida y fiable dado que:  Se trata de un buen modelo de medida del constructo “MI como comportamiento”, ya que el Alpha de Cronbach se sitúa por encima del 0,8.  La escala cuenta con fiabilidad individual y compuesta, ya que todos los indicadores superan los datos recomendados en la literatura, al igual que los niveles alcanzados por la varianza extraída.  Todos los indicadores de la escala poseen estimadores estandarizados superiores a 0,5 y son significativos, lo que indica su validez convergente. Tabla 31. Resultados del AFC de segundo orden del MI como comportamiento DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach IDENTIF ←MIGENERA 0,725 0,525 0,740 0,588 0,732 MDOLAB ←MIGENERA 0,806 5,204 (0,000) 0,650 COMDIRDIR ←MIDISEMIN 0,683 0,467 0,613 0,442 0,559 COMDIREMP ←MIDISEMIN 0,646 4,164 (0,000) 0,418 Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  131  DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach SEGM ←MIRESPU 0,739 0,546 0,830 0,712 0,800 PRRHH ←MIRESPU 0,937 6,390 (0,000) 0,878 MIGENERA ←MICOMP 0,842 4,963 (0,000) 0,709 MIDISEMIN ←MICOMP 0,890 4,982 (0,000) 0,792 0,955 0,877 MIRESPU ←MICOMP 0,935 5,339 (0,000) 0,874 Escala global 0,827 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 8,263 (p = 0,219) CFI = 0,984 RMSEA = 0,061 TLI = 0,945 NFI = 0,950 CMIN/DF = 1,377 En lo que se refiere a la validez discriminante de esta escala, los resultados que se recogen en la Tabla 32, apuntan su existencia en el caso de las dos primeras comparaciones de modelos realizadas. Para la tercera comparación, el test de la chicuadrado no permite concluir estadísticamente cuál de los dos modelos es mejor. A la vista de los datos obtenidos, se puede aceptar la naturaleza tridimensional del constructo “MI como comportamiento”. Tabla 32. Comparación de los modelos factoriales: MI como comportamiento DIMENSIONES MODELO DE DOS FACTORES MODELO DE UN FACTOR ANÁLISIS DE DIFERENCIAS DE CHI-CUADRADO MIGENERA / MIDISEMIN CMIN=0,231 DF=1 p=0,631 CFI=1,000 RMSEA=0,000 CMIN=3,844 DF=2 p=0,146 CFI=0,965 RMSEA=0,096 Dif. CMIN=3,613 Dif. DF=1 p=0,057 MIGENERA / MIRESPU CMIN=1,020 DF=1 p=0,312 CFI=1,000 RMSEA=0,014 CMIN=7,790 DF=2 p=0,020 CFI=0,942 RMSEA=0,170 Dif. CMIN=6,770 Dif. DF=1 p=0,009 MIDISEMIN / MIRESPU CMIN=6,403 DF=1 p=0,011 CFI=0,938 RMSEA=0,232 CMIN=8,469 DF=2 p=0,014 CFI=0,926 RMSEA=0,180 Dif. CMIN=2,066 Dif. DF=1 p=0,151 Finalmente, y al objeto de obtener una medida global del constructo MI como comportamiento, se procedió a crear tres variables observadas, donde cada una de ellas se corresponde con cada dimensión del constructo, esto es, generación, diseminación y respuesta. Es decir, el constructo “MI como comportamiento” queda formado por tres indicadores (MIGENER, MIDISEM y MIRESP), cada uno de los cuales se ha obtenido Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  132  a través de la ponderación de sus indicadores previos. Los resultados del AFC realizado, tal y como se muestran en la Tabla 33, indican que el ajuste de este nuevo modelo es aceptable dado los valores que toman sus parámetros. Así mismo, señalan que la escala es apropiada para medir el constructo “MI como comportamiento” ya que:  Es fiable porque todos los indicadores muestran una adecuada fiabilidad individual. Además, la fiabilidad compuesta se sitúa por encima del 0,7, la varianza extraída por encima del 0,5 y el Alpha de Cronbach está en torno a 0,8.  La escala presenta validez convergente, dado que todos los estimadores estandarizados son significativos y superan el 0,5. Tabla 33. Resultados del AFC conjunto final de las tres dimensiones del MI como comportamiento DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach MIGENER ←MICOMP 0,718 0,516 0,810 0,588 0,792 MIDISEM ←MICOMP 0,725 5,367 (0,000) 0,526 MIRESP ←MICOMP 0,850 5,977 (0,000) 0,723 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 22,156 (p = 0,053) CFI = 0,974 RMSEA = 0,084 TLI = 0,944 NFI = 0,942 CMIN/DF = 1,704   3.1.5.Orientaciónalmercadoexterno En la Tabla 34, que se presenta a continuación, se recogen los resultados del AFC de segundo orden realizado para validar la escala de orientación al mercado externo, en el que se plantea la existencia de tres dimensiones: generación, diseminación y respuesta. Los resultados ponen de manifiesto el buen ajuste del modelo propuesto, dado que los valores que toman los distintos estadísticos se encuentran dentro de los límites establecidos en la literatura. Así mismo, el análisis de los resultados también indica que la escala posee consistencia interna dado que: Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  133   El Alpha de Cronbach de la escala global toma valores cercanos al 0,9, lo que indica que la escala es un buen instrumento de medida del constructo estudiado.  Se observa que gran parte de los indicadores presentan una fiabilidad individual alta, así como una fiabilidad compuesta para cada dimensión en torno al 0,8, lo que confirma la fiabilidad de la escala para medir el constructo “orientación al mercado externo”. Sería conveniente destacar que los valores que toman las variables V146 y V156 para la R2 son bajos, aunque se ha decidido mantenerlas dado su interés para el modelo, hecho que queda apoyado por su validez de contenido. Además, los niveles de las varianzas extraídas se encuentran en torno a los valores recomendados en la literatura.  Todos los indicadores de la escala son significativos y la mayoría de sus estimadores estandarizados toman valores superiores a 0,5, por lo que tiene validez convergente. Tabla 34. Resultados del AFC conjunto de las tres dimensiones de la OM externo DIMENSIONES MODELO FINAL Estimadores estandarizados Razones críticas (p) R2 Fiabilidad compuesta Varianza extraída Alpha de Cronbach V143 ←OMGENERA 0,607 0,368 0,714 0,398 0,680 V144 ←OMGENERA 0,782 4,833 ( 0 , 000 ) 0,611 V146 ←OMGENERA 0,376 2,716 ( 0 , 007 ) 0,141 V148 ←OMGENERA 0,686 4,439 ( 0 , 000 ) 0,471 V152 ←OMDISEMIN 0,872 0,760 0,769 0,534 0,757 V154 ←OMDISEMIN 0,738 5,745 ( 0 , 000 ) 0,544 V156 ←OMDISEMIN 0,546 4,282 ( 0 , 000 ) 0,298 V162 ←OMRESPU 0,794 0,631 0,817 0,528 0,812 V166 ←OMRESPU 0,686 5,709 ( 0 , 000 ) 0,470 V167 ←OMRESPU 0,688 5,728 ( 0 , 000 ) 0,473 V169 ←OMRESPU 0,734 6,172 ( 0 , 000 ) 0,538 OMGENERA ←OMCOMP 0,967 4,861 ( 0 , 000 ) 0,936 0,908 0,483 OMDISEMIN ←OMCOMP 0,724 5,469 ( 0 , 000 ) 0,525 OMRESPU ←OMCOMP 0,972 6,715 ( 0 , 000 ) 0,945 Capítulo 3. Análisis y resultados de la investigación  134  Escala global 0,918 RESULTADOS DEL AJUSTE DEL MODELO DE MEDIDA CMIN = 53,492 (p = 0,091) CFI = 0,953 RMSEA = 0,055 TLI = 0,925 NFI = 0,839 CMIN/DF = 1,305 Con respecto a la validez discriminante de la escala de OM externo, los resultados recogidos en la Tabla 35 apoyan su existencia, aunque en el caso de la segunda comparación realizada, el test de la chi-cuadrado no permite identificar claramente cuál de los dos modelos es mejor. A la vista de los resultados, la tridimensionalidad del constructo queda aceptada, constituyéndose un constructo formado por la “generación de inteligencia”, “diseminación de la inteligencia” y “respuesta a la inteligencia” vinculadas al mercado externo. Tabla 35. Comparación de los modelos factoriales: OM externo DIMENSIONES MODELO DE DOS FACTORES MODELO DE UN FACTOR ANÁLISIS DE DIFERENCIAS DE CHI-CUADRADO OMGENERA / OMDISEMIN CMIN=14,539 DF=13 p=0,337 CFI=0,987 RMSEA=0,034 CMIN=26,742 DF=14 p=0,021 CFI=0,893 RMSEA=0,095 Dif. CMIN=12,203 Dif. DF=1 p=0,000 OMGENERA / OMRESPU CMIN=16,300 DF=19 p=0,637 CFI=1,000 RMSEA=0,000 CMIN=17,338 DF=20 p=0,631 CFI=1,000 RMSEA=0,000 Dif. CMIN=1,038 Dif. DF=1 p=0,308 OMDISEMIN / OMRESPU CMIN=22,005 DF=13 p=0,055 CFI=0,946 RMSEA=0,083 CMIN=39,106 DF=14 p=0,000 CFI=0,849 RMSEA=0,134 Dif. CMIN=17,101 Dif. DF=1 p=0,000 La subescala de “generación de la inteligencia del mercado externo” permite conocer la capacidad de la empresa para detectar cambios en las preferencias de sus clientes externos, su énfasis por incentivar a los clientes a realizar sugerencias sobre los productos o servicios con el fin de detectar posibles mejoras; su convencimiento por impulsar reuniones periódicas con los clientes para conocer sus necesidades futuras y su preocupación por analizar el entorno en el que la empresa opera. Por otra parte, es a través de la subescala de la “diseminación de la inteligencia del mercado externo” como se evaluaría el grado de intercambio de información entre los distintos departamentos acerca de las necesidades futuras de los clientes y del mercado en el que opera, así como el nivel de celeridad con el que se transmite información relativa a algún suceso importante que ocurra en el mercado en el que opera la entidad o sobre los clientes de la misma. Finalmente, por medio de la subescala de la tercera dimensión, “la capacidad de