Scaneon : Plataforma de selección de perfiles para proyectos audiovisuales. Identidad visual y desarrollo estratégico-creativo de la App

Scaneon Plataforma de selección de perfiles para proyectos audiovisuales. Identidad visual y desarrollo estratégico-creativo de la App. Trabajo de Fin de Grado Tutor Gloria Jiménez Marín Alumno Victoria Leiva Palomo Scaneon - Plataforma de selección de perfiles para proyectos audiovisuales. Identidad visual y desarrollo estratégico-creativo de la App. Trabajo de Fin de Grado Junio 2018 Publicidad y Relaciones Públicas Universidad de Sevilla Realizado por: Victoria Leiva Palomo Tutorizado por: Gloria Jiménez Marín 1.1. Justificación del tema elegido 1.2. Objetivos 1.3. Marco teórico 1.3.1. Creación de marcas 1.3.2. El emprendimiento en aplicaciones móviles 7 8 9 9 12 índice 2.1. Mercado audiovisual: Situación general previa y actual, proceso de búsqueda y selección de candidatos según: 2.1.1. Industria audiovisual 2.1.2. Industria del modelaje en publicidad 2.2. Público objetivo 2.2.1. Perfil de empresas 2.2.2. Perfil de usuarios 2.3. Competencia 3.1. Análisis DAFO 3.2. Modelo de negocio 15 19 22 25 25 27 29 36 38 4.1. Identidad corporativa 4.1.1. Concepto creativo: Naming 4.1.2. Filosofía creativa: Misión, visión, valores 4.2. Identidad visual corporativa 4.2.1. Logotipo 4.2.2. Manual de identidad 41 42 44 46 47 50 5.1. Definición: El viaje del usuario 5.2. Diseño de Interfaz 5.2.1. Mapa de navegación 5.2.2. Wireframes 5.2.3 Diseño visual 60 61 61 64 70 1. Introducción 2. Análisis del entorno 3. Estrategia de negocio 4. La marca 5. La App 6 7 Desde los primeros planteamientos de este proyecto, tuvimos claro que queríamos concebir nuestro Trabajo de Fin de Grado como un reto que pudiera ser afrontado no solo desde el ámbito académico sino también desde el ámbito personal. Por ese motivo, hemos querido dirigir la temática de este trabajo al desarrollo de un proyecto con posibilidad de tomar forma empresarial en el mundo real mediante la creación de una idea de negocio hasta el momento inexistente. Sin embargo, creemos que la capacidad de creación de las personas va más allá de la invención de algo que no existe, puesto que no podemos crear sin que exista un punto de partida. Decía Jobs (2010) que la creatividad consiste simplemente en conectar las cosas. Al igual que el ser humano evoluciona reinventándose continuamente, las ideas nuevas surgen de ideas viejas o problemas aún sin resolver, siendo trabajo del creativo conectar esas experiencias que ha tenido y sintetizarlas de una forma nueva. Porque, como defiende Shopenhauer (en Krogerus y Tschäppeler, 2011: 15), “pensar lo que nadie ha pensado sobre aquello que todos ven” es el mérito del creador, y es también el propósito de este trabajo. Concretamente, hemos decidido centrar este Proyecto de Fin de Grado en la creación de una multiplataforma digital que conecta a personas que quieren participar en proyectos audiovisuales directamente con la industria. De este modo, el propósito es conectar marcas u otras empresas del sector audiovisual (productoras, promotoras, empresas de casting, etc.) con personas que desean participar en proyectos audiovisuales (anuncios, cortometrajes, videoclips, etc.), sean o no modelos o actores profesionales. El carácter innovador reside en concentrar un gran número de perfiles en una única base de datos compartida entre las empresas registradas en la multiplataforma, de manera que estas puedan acceder a dichos perfiles de forma rápida y puedan personalizar su búsqueda a través de un minucioso sistema de filtros gracias a la integración de un software de reconocimiento facial capaz de clasificar a los candidatos según sus rasgos físicos más destacables y originales. Es un proyecto ambicioso, ya que contempla la posibilidad de tomar forma empresarial en el mundo actual y que responde a una necesidad existente hoy en día en el mercado. A su vez, engloba un proceso exhaustivo de creación de marca a través de la consolidación y cohesión de sus áreas, que nos permite profundizar y aplicar las competencias adquiridas durante el Grado de Publicidad y Relaciones Públicas. Entre ellas, disciplinas tales como la arquitectura de marca, necesaria para la construcción de la identidad corporativa, el desarrollo de la estrategia de marca, la creatividad, el diseño corporativo y finalmente, el diseño de su interfaz digital para dispositivos móviles. La buena complementación de estas materias se convertirá en la herramienta indispensable para que la marca consiga alcanzar sus objetivos. Introducción 1.1 Justificación del tema elegido introducción Introducción 8 9 Este proyecto se va a centrar en la explicación y ejecución del proceso de creación de una marca empresarial enfocándonos en la creación de su identidad visual y posterior desarrollo estratégicocreativo de una app. Grosso modo , el objetivo principal del trabajo será crear una marca que responda a un problema existente hoy en nuestra sociedad. Esta respuesta consistirá en la creación de una aplicación móvil gracias a la cual las marcas, productoras, empresas de castings o cualquier empresa relacionada con el sector audiovisual, y las personas interesadas en participar en sus proyectos estén mejor conectadas. Dicha app será capaz de clasificar los rasgos físicos de los candidatos a través de la integración de un software de reconocimiento facial, y de este modo, tratará de facilitar y agilizar el proceso de búsqueda de las empresas, aumentando el número de candidatos y reduciendo los costes de producción. En el ámbito social, la aplicación perseguirá acercar la industria a personas que no han tenido antes contacto con ella, defendiendo la idea de que no existen requisitos físicos establecidos para el modelaje o la figuración y destacando los detalles que hacen posible nuestra diversidad humana. Estratégicamente, tratará de adoptar las ventajas del casting online y aprovechar las oportunidades que ofrece un sistema de mercado dominado por el auge de Internet, el negocio online, el software digital y los nuevos soportes multimedia. En lo que refiere a la creación de la app, prestaremos especial atención a la creación de su identidad visual mediante el diseño de su imagen gráfica e interfaz app. Esta acción se ejecutará una vez hayamos analizado la idea de negocio en cuestión, su viabilidad en el mercado, competencia y posible público objetivo. Introducción 1.2. Objetivos Declara el informe Sociedad Digital en España (2017) que formamos parte de la naciente sociedad digital. En esta Cuarta Revolución Industrial que atravesamos, nuestro deseo de crear se ha visto inevitablemente incrementado por el fenómeno de la digitalización, que ha provocado que haya más personas interesadas en crear su propio negocio alrededor de las tecnologías digitales y, en particular, hacia el desarrollo de aplicaciones móviles. Y es que nos encontramos ante un fenómeno que ha llegado a traspasar los límites de lo tecnológico para afectar a nuestro comportamiento social, que evoluciona a medida que la tecnología se desarrolla. Señalan Silva, Zambrano y Jiménez (2012: 4) cómo la ploriferación de los nuevos terminales PDAs2 (smartphones, tablets, notebooks) ha propiciado una mayor frecuencia de consumo de información digital dirigiendo nuestra forma de comunicarnos hacia el diálogo on-line , ya sea con las marcas o con nosotros mismos. Aquí se refiere Beelen (2006: 11-12) a la denominada sociedad digital como “un nuevo público interactivo que busca relacionarse de forma nueva con las compañías”. Ese público al que nos dirigimos es el del nuevo consumidor de medios, protagonista del cambio en la forma en la que hoy en día accedemos a los medios y consumimos los contenidos. Este se presenta no ya como consumidor pasivo, sino como usuario agente en la creación y difusión de los contenidos, manteniendo la actividad y engranaje empresarial de las grandes compañías de comunicación (Guitert, 2016). Pero para Gallardo (2015), especialista en negocios 3.0, el mayor impacto que la transformación digital está teniendo hoy en día en las personas y en las compañías es que nos está obligando a interiorizar un proceso constante de adaptación como una característica más de nuestro día a día. El cambio más significativo quizás radique en el hecho de que ya no tenemos opción a decidir, aunque para Bernal (2013) este es un avance positivo; “Es la oportunidad que tienen las empresas de aprovechar el imparable entorno de cambio digital para mejorar su relación con los clientes, el mercado, los empleados y los stakeholders a los que se dirigen”. Coinciden Silva, Zambrano y Jiménez (2012: 20) en que estos cambios “traen consigo un incremento de las oportunidades para la creatividad, la innovación y la originalidad para los profesionales, además de la evolución del audiovisual en sí, como medio, como lenguaje y como forma de entretenimiento”. Para estos autores, el futuro de los medios ha de entenderse como una transformación y adaptación a las nuevas exigencias del mundo on-line y a la aparición de los nuevos targets surgidos. Nos referimos con esto a la nueva manera de hacer comunicación corporativa, donde en el entorno de las nuevas tecnologías, son las nuevas aplicaciones móviles las que llevan el protagonismo. Estas han provocado que las empresas hayan empezado a hablar de tú a tú con sus públicos, ofreciendo a las marcas la oportunidad de acercarse a diversos grupos de interés y comunidades economizando esfuerzos, tiempo y presupuestos, ya que, a través de las mismas aplicaciones, “podemos preguntarles directamente qué quieren, qué necesitan, qué les interesa y qué le gusta, y de ese modo, extraer ideas” (Silva, 2015: 1-2). Introducción 1.3. Marco teórico 1.3.1 Creación de marcas 10 11 No obstante, el hecho de otorgar a un negocio un nuevo enfoque digital no tiene por qué conducir necesariamente al éxito. La importancia recae en la consolidación y credibilidad de las marcas que hay detrás. Y aunque el concepto de marca tiene muchos significados, que hacen que sea interpretado como una entidad multifacética, autores como Dowling (1986: 23) y Keller (1993: 345) coinciden en que los valores intangibles que perciben los consumidores y el conjunto de significados que recuerdan conforman la imagen e identidad de las marcas. Defiende Peters (en Pérez, 2017: 5) que la marca es lo que define verdaderamente a una empresa, “porque ésta tiene que ver con la pasión, con la historia que se quiere contar y con la causa que motiva a la empresa”. Quiere decir el autor que las historias y experiencias detrás del producto son incluso más importantes que los propios productos por la capacidad de transmitir emoción que estos poseen. Afirma también el autor (en Pérez, 2017: 5) que “la diferenciación parte de los intangibles de la empresa, que son el valor, la credibilidad y la singularidad de una marca”. Por su parte King, (en Temporal y Lee, 2003: 39), establece que “un producto es algo que se elabora en una fábrica, mientras que la marca es aquello que compran los consumidores”. Esto tiene que ver con la forma en la que los consumidores se identifican con las marcas, “derivándose la personalidad o identidad corporativa de un producto de la percepción del consumidor” (Arnold, 1993: 343). Pero para Wilensky (2003: 109), la identidad corresponde a una pregunta muy sencilla; “¿Qué es la marca?”, a la que responde de la siguiente forma: “La identidad de marca es la forma en que ésta se hace visible al mercado materializándose en su discurso. Es decir, las marcas sólo son tangibles a través de su identidad” (Wilensky, 2003: 109). Wilensky es partidario de tener muy presente durante el proceso de construcción de la identidad de una marca qué valores son lo que debe percibir el consumidor y de qué forma. Se posiciona así a favor de los atributos intangibles de la marca. Por su lado, Costa declara en La Imagen Global (1987: 14-15) tener una visión más simbólica del tema. Aunque para el autor el “diseño moderno transciende de lo que es exclusivamente gráfico y visual”, los aspectos visuales son los atributos que componen verdaderamente la identidad de las marcas. No podemos negar que la imagen ejerce un papel elemental a la hora de construir la identidad de las marcas. Sin embargo, los atributos visuales de una marca, como pueden ser un naming o un logotipo, “aunque se muestran como los elementos más visibles de la identidad de una marca, son tan sólo un indicador del conjunto verdadero” (Rowden, 2006: 7). Para Ochoa (2015), “no es posible que una marca viva sólo de la apariencia”. La clave vuelve a residir en lo intangible, en la esencia de la marca (Ochoa, 2015), lo que podría corresponderse al espíritu en el caso de los seres humanos. En definitiva, la mayoría de los autores anteriormente citados coinciden en que, a la hora de hacer marca, los negocios persiguen crear y agregar valor a sus productos o servicios. Concretando más, añade Garnica (1997: 3) que “las empresas persiguen la diferenciación de las marcas con el objetivo de separarlas de aquellas otras que le compiten. Es decir, posicionarlas o ubicarlas dentro de un espectro competitivo”. Y sin embargo, “no existe una receta exacta para crear una marca. […] Las empresas suelen aplicar los parámetros básicos de marketing para posicionarse en la mente de los consumidores y deben seguir creando estrategias innovadoras que conquisten a mercados expuestos a alta competitividad” (Ferro, 2011: 49). Introducción Introducción Para afrontar esa competitividad, los autores anteriormente citados coinciden en que el valor diferencial debe tener un fuerte carácter innovador, más aún, si se trata de un terreno tan visto y explotado como el digital, que poco a poco va disminuyendo la capacidad de sorprendernos ante novedades de contenido. Por esta razón, y antes de crear la identidad de una marca, “las empresas deben plantear sus objetivos buscando ventajas competitivas que respondan a necesidades reales del mercado” (Kotler, 2006: 267). Es decir, antes de poner en marcha cualquier proceso creativo y para determinar si una idea puede ser o no viable, es conveniente llevar a cabo un estudio analítico previo de las oportunidades del mercado. Este estudio permite descubrir los nichos de mercado, lo que para Kotler corresponden a “los pequeños mercados cuyas necesidades no están siendo bien atendidas, y buscar la manera de satisfacer dichas necesidades mediante ventajas competitivas” (Kotler, 2006: 268). En resumen, un aspecto fundamental a tener en cuenta antes de lanzar cualquier negocio digital es la consolidación y construcción de su identidad como marca. No basta con tener una buena idea para lanzar una aplicación móvil. Se debe desarrollar un sistema de venta, tanto visual como conceptual, que presente la idea o el producto al consumidor y le invite a formar a una percepción del mismo. Así pues, se deben prevenir diversos factores referentes a la situación del mercado al que nos queramos dirigir, así como comprobar los nichos de mercado, el grado de resolución de la idea al problema planteado, esto es, testar si al consumidor le es más cómodo adquirir el servicio a través de su móvil en lugar de la manera offline, y plantear sus amenazas, competencia y público objetivo. Sadun (2013) lo plantea de una manera más sencilla; “Ten la idea, a partir de ahí sólo tienes que explicar qué, por qué es importante, porqué estás motivado para crearlo y por qué la gente lo encontrará excitante”. 12 13 Entendemos emprender como la capacidad y actitud humana de percibir una necesidad u oportunidad en el entorno y actuar para crear un producto o servicio que la satisfaga. Un emprendedor es capaz de observar, encontrar y explotar una ventaja competitiva para convertirla en resultados reales. Es decir, “el emprendedor posee la capacidad creativa de transformar un acontecimiento positivo o negativo en una oportunidad” (García, Fernández, Sánchez y Grimaldi, 2017: 250). Pero más lejos de ello, “emprender representa coger las riendas de nuestro propio destino” (Calle, 2016). Significa comenzar una nueva etapa, que en líneas generales se refiere a la puesta en marcha de una empresa, línea de negocio o cualquier proyecto que aborde el planteamiento de un nuevo enfoque. Declara Calle (2016) que comenzamos a emprender siguiendo dos caminos; Podemos emprender creando servicios en nichos de ámbito local o regional, lo que correspondería a crear pequeños y medianos negocios (PYMES) o podemos emprender basándonos en una innovación que proporcione una ventaja competitiva en un mercado global. En este caso, nos referimos a las empresas I+D+i, en las que podemos incluir las aplicaciones móviles. Una aplicación móvil o app, según la definición del Instituto Internacional Español de Marketing Digital (IIEMD) (2016), es un programa de software que puede ser instalado en nuestros dispositivos móviles con el propósito de que el usuario realice unas tareas concretas, ya sean de carácter profesional o de ocio y entretenimiento. Es un concepto que crece de la mano del do it your self , una tendencia que parece estar cada vez más asentada en nuestra sociedad y que se refiere a la creciente predisposición de las empresas por crear su propio negocio analógico tomando ventaja, según los últimos estudios de comScore, de la fácil accesibilidad al mundo digital y el crecimiento de las nuevas tecnologías. 1.3.2 El emprendimiento en aplicaciones móviles Introducción Introducción Podemos confirmar que la forma en que consumimos ha cambiado radicalmente en los últimos años, derivado en parte, por la gran cuota de mercado que han adquirido los smartphones. Señala el Instituto Nacional de Estadística (INE) (2017) que el 96,7% de los hogares españoles disponen de teléfonos inteligentes y los usan para conectarse a Internet como principal dispositivo. Además, de acuerdo con las estimaciones de Interactive Advertising Bureau del IAB Spain (AA. VV., 2015), la inversión en aplicaciones móviles casi llegó a triplicar su crecimiento en el año 2015, convirtiendo el marketing móvil en una de las estrategias de marketing más importantes y presentes en las inversiones de las empresas. Insisten también desde Quadram Mobile Solutions (2016) que más de la mitad del tiempo que los usuarios están conectados se destina al uso de aplicaciones y señalan al sector como uno de los mejores para invertir; “Emprender en apps es sinónimo de invertir en retención y captación de nuevos clientes, ya que estas herramientas disponen de múltiples opciones para ofrecer anuncios que contribuyen al retorno de la inversión”. Así declaró Guiu (2013) que “no sólo es esencial disponer de una web responsive , sino que contar con una aplicación personalizada supondrá un elemento diferenciador, así como un gran objeto publicitario”. Estos datos hacen que nos resulte difícil imaginar que un negocio pueda sobrevivir hoy en día sin tener presencia en los nuevos soportes multimedia y por ende, sin crear contenidos en materia audiovisual. Y aunque una web esté bien concebida, la utilidad de una app será mayor que la de una web responsive, ya que tanto su interfaz como su contenido es más accesible y manejable (Gretter, 2016). La ventaja para Gretter (2016) es el engagement , pues las empresas tienen la posibilidad de participar con sus clientes en tiempo real y responder en virtud de su horario e intereses. Pero para Jolonch y Ferreira (2016: 188) el emprendimiento digital es una cuestión algo más complicada. Aunque estos autores coinciden en que es importante que el emprendedor analice su sector de actividad desde un punto de vista digital y tecnológico, ambos aconsejan que este individuo cuente con el servicio de un mentor experto en la materia y en el emprendimiento de nuevas tecnologías, fruto dicha necesidad de la gran competitividad existente en el sector. Y es que debemos tener presente que hoy en día existen aplicaciones para casi todo, y seguramente, encontremos apps que ya proporcionen nuestro servicio. Es más, “la mayoría no tendrán los resultados deseados y quizás mueran”. Para Bello (2016) esto es algo normal incluso en las industrias más en auge, por lo que establece fundamental que posicionemos nuestro negocio “dirigiéndonos a consumidores y momentos de consumo específicos”. Pero además de segmentar y cubrir nichos de mercado, cuando invertimos en una app lo que buscamos es crear identidad, ya que, al fin y al cabo, “una aplicación es una pieza de comunicación y una oportunidad para extender la identidad de una empresa” (Cuello y Vittone, 2013: 161). Esa identidad que nos distingue de la competencia la conforman todos los elementos que envuelven a la app, desde sus valores y comunicación hasta sus colores, tipografías, fondos y botones. Así consideran Cuello y Vittone (2013: 148) que “la interfaz de una aplicación es como la ropa que viste para salir a la calle” […] “Es la capa que hay entre el usuario y el corazón funcional de la app, el lugar donde nacen las interacciones”. No obstante, si nos dirigimos al esfuerzo que supone para el emprendedor invertir en este campo, autores como Melguizo y Primi (2016: 105) recalcan el alto riesgo de la actividad. “En muchas ocasiones, el emprendedor carece de las capacidades técnicas, de gestión y financieras para transformar su idea en un negocio rentable” e insisten los autores en la necesidad de proporcionarles un ecosistema amigable que se corresponde con un “ambiente favorable para generar ideas mediante el acceso a redes de contacto, servicios empresariales y a la infraestructura física y de TIC”. En este sentido, Pezzini (2016: 24) apuesta por impulsar la formación de la juventud: “Invertir en el emprendimiento joven implica empoderar a la juventud para dirigir los cambios sociales, tecnológicos y económicos”. Para Kantis (2016: 127) esto significa “forjar vocaciones en edades tempranas” y en lo que se refiere al emprendimiento digital, los jóvenes o ya conocidos nativos digitales de nuestro tiempo pueden contar con un avanzado aproximamiento y recorrido en lo que la materia se refiere. Por todo esto, concluimos afirmando que el emprendedor se haya en un buen momento para innovar en el desarrollo de aplicaciones móviles. Aunque siga existiendo la necesidad de invertir en un sistema de innovación por el cual el emprendedor adquiera un mayor acercamiento al mercado y una mejor educación en la materia, nos encontramos ante un sector en plena era de crecimiento. Y es un sector, que además de caracterizarse por la usabilidad y funcionalidad de los servicios que ofrece, cada vez se centra más en la construcción de la identidad como medida de diferenciación en un mercado lleno de competitividad, a través de la micro-especialización y el cuidado de los detalles visuales. 14 15 Análisis del entorno Como punto de partida para el análisis del entorno se ha tomado la situación general previa y actual del mercado audiovisual. Procederemos a investigar cómo funciona la industria audiovisual en términos generales para determinar, de forma más concreta, cuáles son los caminos que siguen las empresas a la hora de buscar y seleccionar a los candidatos de sus proyectos. Este análisis revelará las necesidades descubiertas del mercado y determinará si la marca se encuentra ante una oportunidad de mercado real. 2.1 Mercado audiovisual: Situación general previa y actual, proceso de búsqueda y selección de candidatos. El sector audiovisual se conoce popularmente como aquel sector dedicado a la producción y distribución de películas cinematográficas y actividades de radio y televisión (Comisión Europea, 1993; cap. 27). No obstante, hoy en día podemos considerar el audiovisual como un macrosector que engloba sectores de actividad tan diversos como la telecomunicación, el software de entretenimiento y contenidos interactivos, la prestación de servicios de seguridad y protección de datos, de pago, buscadores, comunidades etc. Y desde hace algunos años el sector más revolucionario del mercado, Internet. Es una industria creativa, sometida por su propia naturaleza al cambio y a la transformación constante, que durante el transcurso de la historia ha ido adaptando su actividad, campo de actuación, forma de producir e interacción con el público en función a los cambios de hábitos de consumo de este (Benito-García, 2013). Motivo por el cual, y para comprender la evolución que la industria audiovisual ha experimentado en Europa en los últimos años, procederemos a analizar de forma breve la experiencia de consumo de productos y servicios audiovisuales previos a nuestra era actual. Partiremos de la base de que, aproximadamente hasta mediados del siglo XX, el audiovisual era relacionado exclusivamente con la actividad cinematográfica. Durante esos años, la industria había perseguido sin éxito adoptar un papel relevante en el marco europeo. Lo consiguió, según el informe de Pauwels y Loisen (2003: 293), veinte años más tarde, fecha en la que la Unión Europea comprendió que la liberación del sector audiovisual beneficiaría la economía global. análisis del entorno Análisis del entorno 16 17 Comenzaría entonces el primer gran apogeo del sector audiovisual en la década de 1980. Durante esos años, el audiovisual se alzaría como una pieza fundamental en el desarrollo de la democracia, la libertad de expresión, la variedad cultural y la innovación tecnológica (Perry, 2003), presentándose de acuerdo con Fernández (1998: 40) como “un sector vital en la identificación cultural de los pueblos, regiones y naciones, que impulsa el desarrollo de otros sectores como la publicidad, el marketing o cualquier vehículo que conecte con las pautas de consumo de la población”. Por aquel entonces, la expansión del mercado exterior había provocado que la mitad de las películas emitidas en Europa fueran estadounidenses (Comisión de las Comunidades Europeas, 1988: 22- 26). Fue así como la demanda de cine aumentó, y con él, la inclusión dentro del mismo sector de otras esferas como la televisión, las grabaciones musicales o los videcasettes, que posteriormente acabarían invandiendo la gran parte del sector: Alrededor de 1994, el 43% del consumo audiovisual lo abarcaría la televisión, el 27% las grabaciones musicales, el 21% los videocasettes y el 9% el cine (Comisión Europea, 1997). Con estos hechos nos dirigimos al audiovisual como uno de los sectores integrantes de la industria del ocio que mayor evolución han presentado en las últimas décadas según la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (2018). Su crecimiento no cesa, ya que es producto de su desarrollo alrededor de las nuevas tecnologías, gustos, hábitos y soportes de consumo, que a medida que nos vamos acercando a nuestro siglo actual, evolucionan de manera vertiginosa. Aunque no existen fórmulas o patrones homogéneos capaces de afrontar con exactitud la manera en que Europa ha afrontado esta evolución, sí ha sido posible establecer un análisis general del suceso. En cifras numéricas, el OAE o European Audiovisual Observatory (2013) declaró, una vez iniciada la fase de expansión entre el sector audiovisual y tecnológico, que Francia, España, Alemania, Reino Unido e Italia se proclamaban los principales impulsores de la industria con una cuota del 75% de la producción audiovisual en Europa. La CNMC o Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (2016) afirma que esta evolución nos ha repercutido positivamente: Los ingresos del sector audiovisual en España aumentaron un 13,8% en el 2015 hasta superar los 1.000 millones de euros, presentándose un crecimiento de la producción audiovisual en España del 40% en los últimos años. Estas referencias podrían situarnos como un país a tener en cuenta en lo que se refiere a emprendimiento audiovisual y tecnológico. Dicha evolución tiene sus cimientos en el comienzo de un periodo de transición hacia un nuevo paisaje audiovisual donde el segmento de la producción digital es el principal protagonista. Un entorno que las empresas consideraron desde sus inicios propicio para la creación de servicios alrededor de las nuevas tecnologías y modelos de negocio enfocados a nichos de usuarios más reducidos (Corbella, 2013: 18). Análisis del entorno Análisis del entorno No obstante, para Fernández (2003: 215) el establecimiento de la tecnología digital como nuevo medio de creación y difusión de contenidos planteó tanto oportunidades como amenazas para cada uno de los eslabones de la industria audiovisual. Y es que el fenómeno de la digitalización ha supuesto la continuación del proceso de expansión para aquellas empresas y actividades del sector que han optado por el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, concretamente del impulso de Internet. Pero para aquellas actividades y empresas más aferradas al manejo de medios convencionales, la revolución tecnológica supone algo más que un bache en su crecimiento y las conduce a su desaparición. Incluso la televisión ha sufrido el individualismo propio de la digitalización, dejando de ser visionada en grupo para ser visionada de modo individual en función de los gustos de los distintos individuos de la unidad familiar (Bjur, 2010). Es lo que ha originado la llegada de la Televisión Digital Terrestre (TDT), que utiliza nuevas redes y soportes como Internet y telefonía móvil, y que ha diversificado aún más la oferta televisiva creando cadenas, programas y formatos especializados como competencia de las cadenas generalistas. En la misma línea, también el producto audiovisual por excelencia o tal vez el más conocido, la industria cinematográfica, ha tenido que modificar la forma de producir y consumir cine para no ser abatida por la expansión internauta. Declaran Aráujo y Fraiz (2013: 197) que el mayor cambio al que se está adaptando el sector es a su inclusión en los nuevos mercados digitales a través de la distribución de películas, series y programas por medios distintos a los convencionales, como serían la televisión y el cine. El resultado es que nunca antes, y a pesar de haber experimentado recientemente en España una crisis económica, habíamos consumido tantos productos audiovisuales. Establece así el Instituto Nacional de Estadística (INE) (2017) que el 96,7% de los hogares utilizan sus teléfonos inteligentes para conectarse a Internet diariamente, y además, un 80% de ellos admiten conectarse con un fin de entretenimiento, enfocado a la reproducción de imágenes, vídeos y demás contenidos en formado audiovisual (IAB Spain, 2017). La razón de que cada vez existan más dispositivos conectados y que la reproducción de vídeos sea posible en cualquier lugar y momento reside en que hoy en día pagamos por tener conexión a la red en lujar de pagar por consumir contenidos. Los nuevos terminales digitales PDAs2 (smartphones, tablets, notebooks, etc.) han permitido que podamos acceder a esos contenidos mediante cualquier dispositivo electrónico, lo que convierte al usuario en importante decisor de sus cambios y acciones. A su vez, también el usuario es creador de contenidos. El nuevo consumidor al que nos referimos es exigente, ya que posee un abanico gigantesco de posibilidades entre las que elegir pasar su tiempo de ocio y desconectar de su rutina, lo que le hace exigir una mejor calidad de contenidos. Este hecho ha provocado que aparezcan nuevos formatos, géneros y soportes de consumo, abriéndose paso el mundo multimedia ante los demás componentes del sector del ocio (Toche, 2017). 30 31 Análisis del entorno Análisis del entorno Por estos motivos, podríamos establecer que Vibuk es una de las principales marcas que conforman nuestra competencia, aunque el segmento al que se dirige es bastante más amplio y difícil de clasificar y computar. Esto se debe a que la marca dirige gran parte de su actividad a promocionar talento a través de acciones y/o actividades, en lugar de centrarse únicamente en el aspecto de los candidatos. Aún así, la definición física de los perfiles es más variada que en otras plataformas como Yatecasting , ya que se precisan aspectos más específicos como el look del candidato, su color de piel, estilo de peinado, talla de ropa y número de calzado. La aplicación ofrece también la opción de incluir información referida a las habilidades y formación profesional y académica del usuario, así como contenido en formato vídeo o audio, enlaces a las diferentes redes sociales del mismo y la posibilidad de promocionar su perfil en la aplicación. Por su parte, las empresas disponen de un buscador de talentos variado y organizado por países, ciudades, nacionalidades, experiencia, habilidades, disciplinas artísticas, idiomas, escuelas, agencias, rasgos y peculiaridades físicas, además de la posibilidad de mensajear de forma directa a los candidatos. Otra de sus fortalezas hace referencia a la disposición de su interfaz, la cual es clara, intuitiva y más acorde a las tendencias actuales de diseño de aplicaciones. No obstante, a nuestro parecer, creemos que todavía existen algunos elementos a mejorar, sobre todo en lo que respecta a su diseño visual corporativo e identidad, del cual destacamos, el uso repetitivo de colores distintos al color corporativo del logotipo. Vibuk Vibuk es una comunidad de talentos digital que poco a poco va adquiriendo una gran importancia en el sector artístico, de cine, teatro, televisión y publicidad. Es una plataforma relativamente nueva, fundada y soportada en España por personalidades del sector audiovisual, como Antonio Banderas, y que dispone de versión web y app móvil (para iOS). Esta comunidad funciona en sentido bidireccional, reclutando artistas de todos los ámbitos, desde el sector de la interpretación y el modelaje hasta la música, canto, baile, circo o cualquier disciplina artística que aporte algún talento al mundo del espectáculo. De la misma forma, también empresas de cualquiera de estos ámbitos están invitadas a formar parte de la comunidad registrando su perfil y generando oportunidades de colaboración. Así pues, estableceremos como principales competidoras aquellas plataformas de casting digital desarrolladas en el medio de las aplicaciones móviles, siendo este un terreno más familiarizado con la creación de perfil de usuarios, la mensajería instantánea y el dinamismo de uso. En España, dicho sector es liderado por las plataformas Yatecasting, Vibuk, Hitsbook y Model Now , las cuales procederemos a analizar en las siguientes líneas. Yatecasting Yatecasting es, posiblemente, una de las plataformas de casting on-line más conocidas en nuestro país, llegando a liderar las primeras posiciones en los buscadores de Internet, Facebook y Play Store. Sin embargo, no es la app más completa ni la mejor estructurada. Para entrar a formar parte de su comunidad y para poder descubrir los servicios que ofrece desde la app, es necesario acceder por medio de correo electrónico. De forma inmediata, la aplicación nos redirige a Internet para iniciar un registro en el que indicaremos nuestras características físicas más generales en referencia a nuestro peso, altura, constitución física, color de ojos, color de pelo y etnia. Sin embargo, el catálogo de servicios dentro de la aplicación de Yatecasting no es variado en comparación con la versión web, en la que podemos encontrar desde anuncios y ofertas de castings hasta información acerca de los reclutadores, noticias relacionadas con el sector y entradas de blog dedicadas a mejorar las audiciones de los candidatos. En esta versión móvil, el usuario solo tiene acceso a la oferta de castings donde se le proporciona el listado de audiciones más compatibles de acuerdo a su perfil. Asimismo, observamos bastantes desventajas y limitaciones en este medio. En primer lugar, destacamos el aspecto visual y organizativo de la app, la cual percibimos poco actual y con un diseño más propio de principios de los 2000. Este diseño expone la información de forma brusca e intrusiva sin utilizar márgenes e imágenes y usando fuentes excesivamente grandes. A su vez, el menú, y por ende, los servicios que ofrece, son limitados, siendo solo posible la visualización de ofertas sin opción de filtrarlas por ciudades, ámbitos o tipos de compensación. La clasificación del perfil físico del usuario es también escasa, siendo solo permitida su inscripción en aquellos castings donde su perfil coincide con el criterio de búsqueda de las empresas. Por su parte, estas empresas no tienen posibilidad de registrar un perfil en la aplicación y además, esta solo se encuentra disponible en versión Android. 32 33 Análisis del entorno Hitsbook Hitsbook es posiblemente la app dentro de nuestra competencia que, por la peculiaridad de sus servicios, más se aleja de ser competencia directa. La marca, que se define a sí misma como una plataforma de marketing viral, tiene como objetivo principal publicar búsquedas de talentos para personas que quieran participar en rodajes, teatro, publicidad o cualquier otra disciplina del mundo del espectáculo y el entretenimiento. El medio audiovisual escogido para mostrar ese talento es el de la grabación y subida de vídeos instantáneos. A pesar de ser una plataforma móvil que trata de exponer, a modo de catálogo, el talento de un conjunto de perfiles, la diferencia más notoria con nuestra marca la encontramos en la culminación de esa exposición y clasificación de talento, en este caso, dirigida a ganar premios concedidos por las marcas que promueven los retos. Establecemos, por tanto, que Hitsbook puede ser una aplicación a la que parte de nuestro público objetivo acuda para promocionar su imagen a través de vídeo entre una amplia comunidad en búsqueda de talento. Sin embargo, no creemos que esta sea la vía más adecuada para que las marcas puedan aplicar los atributos de búsqueda que necesiten y, por consiguiente, seleccionen a sus modelos. Por todos estos datos anteriormente desarrollados, podemos establecer las siguientes conclusiones generales. Existen muy pocas aplicaciones móviles en España dedicadas a la reclutación de perfiles o individuos para proyectos audiovisuales, y además, ninguna de ellas proporciona un sistema de búsqueda y clasificación por filtros tan extenso y variado como el que proponemos con este proyecto, y que es posible gracias a la integración de un software de reconocimiento facial. Además, estas apps que forman parte de nuestra competencia están enfocadas en publicar ofertas para pequeños proyectos locales y coinciden en una escasa variedad y presencia de empresas del sector que dispongan de un perfil corporativo y participen activamente en la búsqueda y selección de los perfiles. De la misma manera, observamos en general un notable desequilibrio entre el servicio que estas apps desarrollan, de carácter muy innovador, y la estructura visual mediante la cual venden ese servicio, caracterizado por un diseño insuficientemente acorde a la actualidad, escaso de contenido y que no está sujeto a una marca con una identidad bien definida. Análisis del entorno Model Now Model Now es la app de Model Management , una red de agencias de modelos internacional y fuertemente asentada en España, cuya labor sustancial consiste en reclutar modelos con el fin de colaborar con marcas y empresas, principalmente alrededor del sector de la moda. No obstante, esta agencia ofrece la posibilidad de aplicar a distintos castings que suceden dentro de la industria sin la necesidad de pertenecer previamente a su catálogo. De ese modo, cualquier aspirante tiene la opción de crear un perfil y ponerse a la vista de las empresas que colaboran con la agencia, así como establecer contacto con marcas, empresas de casting o fotógrafos, y beneficiarse así de las variadas oportunidades que ofrece la comunidad y entre las cuales se incluyen la posibilidad de acceder a becas de trabajo y participar en rankings y concursos. El resultado de este libre acceso es una comunidad de modelos muy variada que, tal y como persigue la compañía, trata de reflejar una sociedad real caracterizada por la multiplicidad de sus perfiles. Esto explica que la página web está encabezada por un vídeo protagonizado tanto por modelos convencionales como por modelos octogenarios, tatuados o con Síndrome de Down. Sin embargo, todos estos servicios y ventajas que promueve Model Management en su web no se ven reflejadas en la aplicación. La versión española de Model Now , sólo disponible en iOS, queda limitada a la creación de un perfil de modelo escueto, clasificado únicamente por peso, altura y etnia. Unos datos que se comparten en una comunidad móvil conformada por un número muy reducido de modelos y ofertas, las cuales proporcionan escasa información acerca de la industria o vacantes en particular. Estos detalles nos provocan una sensación de vacío general de contenido, el cual se muestra bajo una estructura visual moderna pero con secciones incompletas. En definitiva, una aplicación que por el planteamiento de sus servicios podemos considerar competencia, pero que, a nivel corporativo, está sustentada bajo el nombre de una marca sin fundamento ni estilo visual definido. 34 35 La marca estrategia de negocio Estrategia de negocio Teniendo en consideración esta previa investigación del mercado y entorno que envuelve a nuestra marca, en este apartado procederemos a analizar el proyecto desde una perspectiva estratégica. Para ello, en una primera fase trataremos de identificar, mediante un análisis DAFO, nuestras fortalezas y debilidades internas, así como también descubrir las amenazas y oportunidades del entorno. Posteriormente, estableceremos un camino de desarrollo de negocio evaluando aspectos referentes al modo de sustentación o método de financiación de la empresa, canales de actuación o actividades clave, entre otros aspectos, a partir de la aplicación del modelo Canvas. 36 37 Estrategia de negocio Estrategia de negocio Debilidades - Atributos no posibles de clasificar por el software de reconocimiento facial. - Tiempo empleado en la creación de perfiles y definición de atributos. - Profesionalidad y homogeneidad de los documentos visuales adjuntados por los usuarios. - Financiación inicial. - Desinterés y desconfianza por parte de los nuevos públicos. - Expansión y popularización de uso entre los grandes agentes del sector. - Creación de futuras nuevas apps de selección de perfiles. - Pionera en la integración de software de reconocimiento facial para la clasificación de perfiles. - Base de datos amplia y heterogénea. - Identidad visual corporativa definida. - Sistema de búsqueda por filtros extenso, intuitivo y veloz. - Interfaz profesional, intuitiva y moderna de acuerdo con las últimas tendencias en diseño de apps. - No tiene competencia directa. - Auge del casting on-line . - Auge de la utilización de apps como herramienta de trabajo o búsqueda de trabajo. - Inclusión de nuevos públicos activos en el sector. - Aumento del interés por seleccionar perfiles variados y reales. -Medidas de apoyo al emprendimiento en el sector audiovisual. Amenazas Fortalezas Oportunidades 3.1 Análisis DAFO El análisis DAFO es una herramienta de gestión del proceso de planificación estratégica que nos proporciona la información necesaria para poder tomar decisiones de cara a un nuevo plan empresarial, ya que ayuda a determinar objetivos y a establecer las estrategias para la consecución de estos, y de ese modo, cumplir la misión, visión y valor de marca determinados (Caro, 2015). Dicho análisis se basa en la observación estratégica del entorno con el fin de recopilar información del macroentorno y microentorno de la organización e identificar sus puntos fuertes y débiles, a través del estudio de cuatro variables relativas a la comunicación de la empresa: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (Caro, 2015). Aplicando dicho análisis a nuestro proyecto obtenemos los siguientes resultados: Atendiendo a los resultados de este análisis DAFO determinamos que nuestras fortalezas se corresponden con la variable de análisis más completa, y por lo tanto, más relevante a tener en cuenta a la hora de desarrollar las acciones de nuestra estrategia. Asimismo, relacionando los puntos fuertes internos y externos establecemos que nuestra marca deberá perseguir estrategias orientadas al crecimiento. Esto se traduce en utilizar acciones ofensivas (acciones de venta y publicidad) con el objetivo de aprovechar nuestra posición de líder en el uso de tecnología de reconocimiento facial para la segmentación de perfiles y destacar en un entorno lleno de oportunidades de crecimiento y desarrollo en la creación de apps y castings online. Estas acciones nos servirán en paralelo para disminuir la desconfianza y despertar el interés de nuevos públicos, así como popularizar su uso entre profesionales del sector y combatir, de esa forma, las amenazas del entorno. 38 39 Estrategia de negocio 3.2 Modelo de negocio Un modelo de negocio según la definición de Osterwalder y Pigneur (2010: 14) es un planteamiento estratégico que “describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y capta valor”. Para ello, estos autores proponen utilizar el Modelo de Negocio Canvas, que permite ver y moldear de forma gráfica cuál es nuestro modelo de negocio. Su descripción partirá de la división a través de nueve bloques que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos cubriendo las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica (Osterwalder y Pigneur, 2010: 15). Estrategia de negocio Partners Clave Corporaciones y profesionales del sector: Productoras, empresas de casting, directores de casting, promotoras, sellos musicales, agencias de modelos y cualquier marca o empresa que participe en la realización de casting y producción audiovisual con el fin de obtener patrocinio. Actividades Clave Propuestas de valor Relación clientes Segmento clientes Poner en contacto a ofertantes y demandantes de proyectos audiovisuales. Ofrecer una amplia gama de ofertas de castings y candidatos mediante un sistema de clasificación físico por filtros extenso. Vía de encuentro entre ofertantes y demandantes de proyectos de índole audiovisual. Casting on-line estructurado y profesionalizado. Contacto directo con marcas, empresas y profesionales del sector. Sistema extenso de clasificación por filtros a través del uso de tecnología de reconocimiento facial que clasifica los perfiles atendiendo a sus rasgos físicos más destacables. CVía de intermediación y apoyo para los clientes. Seguimiento y representación de sus procesos y candidaturas. Recomendaciones de castings y candidatos. Empresas: Productoras, empresas de casting, directores de casting, agencias de modelos, bookers, cazatalentos, sellos discográficos, promotoras de eventos, profesionales freelances, marcas. Usuarios: Modelos, actores e individuos interesados en entrar o participar en la profesión. Recursos Clave Canales Cartera de apps en Play Store y Apps Store, Landing Page en Internet, redes sociales, marketing directo y patrocinio de castings y eventos televisivos y de cine. Canal de distribución: Aplicación móvil. Tecnología integrada: Software de reconocimiento facial. Público activo: Marcas, empresas, profesionales del sector y candidatos registrados. Partners Clave Propuestas de valor Creación, lanzamiento y mantenimiento de la app, compra de dominio y licencias, inversión en publicidad, marketing y otras acciones de patrocinio. Si procede, pago de personal y alquiler de oficinas y equipo. Modelo de Generación de Leads basado en dos grupos de personas, los que ofrecen servicios profesionales a otras personas y los que demandan esos servicios. Las marcas, empresas y profesionales pagan una cuota mensual o anual por utilizar la plataforma y tener acceso a los perfiles, mientras que los usuarios pueden registrarse gratuitamente para acceder a los castings que realizan las empresas. Opción Premium para usuarios que deseen adquirir mayores funcionalidades como la posibilidad de patrocinarse en la aplicación, aparecer en los primeros resultados de búsqueda, contactar con los responsables de casting directamente y consultar su estadística de visitas al perfil, a través del pago de una cuota mensual o anual. 40 41 La marca la marca La marca Introduciendo este proyecto hemos comentado la importancia que tiene construir una marca a la hora de desarrollar la identidad corporativa. Más allá de identificar su finalidad, explicamos que la marca es algo más que una forma visual y por ello debe ir de la mano del producto y su identidad, ya que responde a variables y concepciones intangibles percibidas por el consumidor. De esta forma, establecemos una distinción entre marca e identidad de marca, la cual procederemos a definir y desarrollar en las siguientes líneas. Las marcas, de acuerdo con Fernández (2009: 23), han pasado de ser meras diferenciadoras de productos fijas e invariables para llegar a ser “el sueño de las empresas […] Un mecanismo vivo que se desarrolla, modifica e incluso transforma” (Fernández, 2013: 16). En esta misma línea, la identidad de las marcas, “aunque es algo que se inicia desde dentro de la compañía, después la transciende” ya que su evolución deriva de la percepción de los consumidores y adaptación a los cambios en su entorno (Fernández, 2013: 16). Así pues, “la clave del éxito de las marcas se centra en creación de una identidad de marca duradera, distintiva y estable” (Fernández, 2013: 78). Por su parte, Rowden (2006: 16) abarca esta proximidad entre marca e identidad afirmando que “una buena marca solo es concebible si el producto y su identidad van unidas”. No obstante, una identidad debe ser capaz de defenderse a sí misma y permitir a la marca sobrevivir en un sector del mercado en el que ningún otro elemento consiga margen suficiente” (Rowden, 2006: 67). Y es que la identidad constituye una tercera parte del esfuerzo de una organización hacia el éxito o el fracaso de los objetivos, ya que es el medio a través del cual la marca se identifica con su público y expresa su promesa de valor (Rowden, 2006: 23-24). 4.1 Identidad corporativa Profundizando en la definición de identidad establecemos, de acuerdo con De Toro (2009: 53), que “la identidad de marca es el conjunto de asociaciones que percibe el consumidor a través de cualquier tipo de contacto con la marca y que, de forma global, transmiten sus atributos y beneficios”. Establece así que la identidad es un activo imprescindible para transmitir significado y contenido sobre la marca y los componentes que la rodean. Es, por tanto, vital para diferenciarnos de la competencia y “crear relaciones más profundas y complejas con el consumidor a través de vinculaciones simbólicas y emocionales, que también son fundamentales para la creación de valor de la marca” (De Toro, 2009: 54). El objetivo, por tanto, en este apartado será determinar qué asociaciones constituyen el concepto central de nuestra marca y lo que ésta significa. Para ello, añade De Toro (2009: 70), “será imprescindible definir de forma clara y coherente cómo comunicarlas y hacerlas sentir como propias al público objetivo”. Por lo que, para comenzar con la construcción de la identidad corporativa de la marca, procederemos a la exposición de las ideas esenciales sobre las que esta se asienta, así como del concepto creativo en el que basaremos el naming de la marca y su filosofía corporativa. 42 43 La marca “Lo que no tiene nombre no existe”. Con esta frase, Costa (2005: 1) expresa la importancia que tiene el naming en la construcción de la identidad de las marcas. Una relevancia que radica en el propósito de creación de dichas marcas pues, según Fernández (2009: 47), “las marcas nacen con el objeto de que se llamen a las cosas por su nombre”. Y es que a la hora de lanzar un producto o servicio al mercado, la elección del nombre es clave para incrementar las percepciones del consumidor, ya que es lo primero que recuerdan y relacionan con nuestra marca (De Toro, 2009: 100). En el caso de las aplicaciones móviles el naming es también fundamental, principalmente si tenemos en cuenta que lo primero en lo que nos fijamos al descargar una app es su nombre. Además, las App Stores no permiten demasiada personalización y existe mucha competencia. En general, encontramos una serie de parámetros seguidos por la mayoría de las aplicaciones con una base estratégica e identidad definidas: Suelen utilizar nombres breves, seguidos de algunas palabras clave a modo explicativo de su funcionalidad; son fáciles de buscar, encontrar y recordar, y por supuesto, persiguen ser originales. De acuerdo con esta última tendencia, hemos buscado desarrollar el naming de nuestra app basándonos en un concepto creativo e innovador relacionado con la filosofía corporativa. Recopilando algunas características de nuestra esencia, establecemos que nuestra marca busca ser un referente en cuanto a la búsqueda y selección de individuos poseedores de rasgos originales y característicos. De esta manera, perseguimos llegar a crear una comunidad de perfiles reales cuya naturalidad de sus rasgos les hagan destacar. 4.1.1 Concepto creativo: Naming Esa función de nuestra app, enfocada en remarcar y destacar las facciones de los candidatos, la hemos comparado con la función de un subrayador, y en particular, con la gama cromática más representativa de estos, la de los colores neones. Este color neón se lo hemos atribuido como adjetivo a nuestro principal servicio de valor, nuestro software de reconocimiento facial integrado, que funciona como un escáner para clasificar los rasgos físicos de los perfiles. Como resultado obtenemos Scaneon, nombre derivado de unir las palabras scanner (escáner en inglés) y neon. Scaneon, pronunciado /’scani:on/, persigue ser más que la denominación de una herramienta móvil y busca convertirse en la referencia de una comunidad de individuos participativos en el mundo del audiovisual, el arte y el espectáculo, que comparten una filosofía común: Aumentar la diversidad de rostros y cuerpos en el sector del modelaje y ensalzar los rasgos físicos naturales que nos hacen ser únicos y distintos a los demás. De esta forma, Scaneon persigue reflejar la actual tendencia visual y de pensamiento que exalta la belleza “real”, la que es heterogénea y se aleja de los cánones estéticos tradicionales. Es una seña de carácter y fortaleza, que no pretende hacer pasar a la marca desapercibida sino, de manera contraria, llamar la atención a través de la utilización de un color fuerte y llamativo que resalte la peculiaridad de cada uno de nuestros atributos. La marca Asimismo, observamos que nuestra propuesta de naming reportará otras ventajas a la marca, como las que procedemos a exponer a continuación: - Scaneon es un nombre corto a la vez que fácil de pronunciar y de recordar. - Su sonoridad es pegadiza y tecnológica, lo que le hace encajar a la perfección en el actual universo app y era de los medios digitales. - Evoca modernidad, algo fundamental al tratar de posicionarnos como referencia del casting móvil digital. - Su significado es comprensible internacionalmente. Escáner y scanner en inglés se pronuncian igual y además el neón hace referencia al color fluorescente tanto en español como en inglés, por lo que, aunque en un inicio desarrollemos la marca dentro de nuestras fronteras, no cerramos puertas a su futura expansión en el extranjero. - Permite jugar con el arte visual de la marca y su interfaz app, gracias al uso del color neón para resaltar los atributos de los candidatos. - Scaneon no se encuentra registrado como marca, ni como dominio web en Internet, ni tampoco como nombre de una aplicación móvil, algo importante a tener en cuenta a la hora del posicionamiento y la adquisición de licencias. Para terminar, establecemos que Scaneon deberá ir acompañado de una especificación de su función en el titular del catálogo de apps, así como utilizar palabras claves de búsqueda, con el fin de esclarecer su finalidad y catalogación en el mercado. De esta forma, la app estará visible para su descarga a través del siguiente enunciado: Scaneon - La red de casting más auténtica. 44 45 La marca De acuerdo con Capriotti (2006: 139), la filosofía corporativa es “la concepción global de la organización para alcanzar las metas y objetivos de la entidad […] y que se corresponde con la identificación de los aspectos que definen sus características particulares, creencias y valores fundamentales, o sea, lo que la organización quiere llegar a ser”. Está integrada por la misión, visión y valores corporativos. 4.1.2 Filosofía corporativa: misión, visión, valores Misión Scaneon es una aplicación móvil dirigida a conectar profesionales de la Industria audiovisual con personas interesadas en participar en sus proyectos. Su propuesta de valor funciona a través de un software de reconocimiento facial que clasifica los rasgos físicos de los candidatos con el fin de enriquecer el sistema de casting on-line . Visión Scaneon persigue convertirse en la herramienta de referencia para la selección de perfiles físicos y el desarrollo de castings on-line . Con este fin, pretende llegar a ser una comunidad propulsora de talento y belleza real que extienda su filosofía por todo el territorio nacional, con vistas a una futura expansión global. Valores Autenticidad: Exaltación de los rasgos más peculiares y naturales de los candidatos. Integración: Aumento de la tipología y heterogeneidad de los candidatos interesados en participar en la Industria. Eficiencia: Búsqueda de los perfiles más rápida y con mayores resultados. La marca 46 47 De acuerdo con Fernández (2013: 78) encontramos dos perspectivas en relación a cómo crear y dirigir la identidad corporativa. La primera es estratégica, y la hemos desarrollado en los anteriores apartados a través del naming y la filosofía corporativa. La segunda, hace referencia al campo visual de la marca, “aquel que se controla a través del diseño y enmarca todo lo referente a los colores, tipografías, logotipos o símbolos que representan o tangibilizan gráficamente a la marca” (Fernández, 2013: 78) y a los que Costa (2004: 18), por su parte, califica como “signos visuales”. Asimismo, afirma De Toro (2009: 94) que “si hay un elemento que expresa de manera básica y contundente la identidad de marca, otorgando coherencia y consistencia al resto de componentes, es el diseño”, ya que es el primer contacto que tenemos con la marca y será fundamental para el posicionamiento inicial y la perdurabilidad de la empresa más allá de sus productos o servicios (Costa, 2006: 76). 4.2 Identidad visual corporativa En este sentido, Costa (2006: 62) defiende que para poder gestionar bien una identidad corporativa es necesario gestionar bien su imagen, y establece la siguiente diferenciación: “La identidad es el mensaje y las relaciones que son emitidas y protagonizadas por la empresa mientras que la imagen son percepciones y experiencias protagonizadas e interpretadas por los públicos” (Costa, 2006: 219). Una definición que es entendida por Fernández (2013: 78) como la “representación externa de la identidad de marca” formada por “las asociaciones sujetas a la opinión de los públicos”, y que según Costa (2004: 106) tiene que ver con el imaginario social, la psicología cotidiana, las emociones y los valores. Esta representación visual de la marca a través de la imagen, y que se incluye en la identidad visual corporativa, se concreta normalmente en un programa en el que se recogen los principios básicos a seguir para su correcta aplicación gráfica y que se denomina Manual de Identidad Visual. Pero antes de desarrollarlo, vamos a proceder a explicar la construcción de nuestra marca gráfica a través del diseño de su logotipo y colores corporativos escogidos, y que irá de la mano de las últimas tendencias en diseño de marcas para aplicaciones móviles. La marca El logotipo es “un signo visual basado en el nombre de la marca” y que al mismo tiempo la “designa, señala, significa y sustituye” (Costa, 2004: 25). No obstante, su significación más general lo define como una firma comercial para identificar a las marcas o empresas y va acompañado de otros signos de representación como son los colores y su simbología. En el terreno de las aplicaciones móviles y las marcas digitales, los logotipos siguen de forma general un mismo patrón visual y estético que se corresponde principalmente con el plain design, el cual aporta sencillez a la marca y también cohesión con el universo Android. En relación a esta tendencia se encuentra el material design , un concepto de diseño aún más extendido y basado en la representación de objetos y capas que se superponen con el propósito de crear profundidad, superficies, animaciones y sombras. Al igual que el plain design , este modelo otorga al diseño de la marca de una tipografía clara y colores llamativos y vibrantes para destacar en las App Stores (Diario El Español, 2014). Que el logotipo sea sencillo, fácil de leer y utilice un color vivo responde a la necesidad de destacar en un espacio de tamaño reducido, el de la pantalla de los dispositivos móviles, por lo que es fundamental que con un golpe de vista sepamos identificar qué app es. Y es que el logotipo de una aplicación es el primer gráfico con el que los usuarios pueden tener una expectativa de la app, por lo que si no convence es muy posible que decidan no descargarla (Rivera, 2016). 4.2.1 Logotipo Para reducir la posibilidad de que el usuario pase de largo e incitarlo así a hacer click en nuestra app, será necesario que, además de respetar el modelo de estética actual en diseño de aplicaciones, lo que de manera indirecta crea la percepción de que es una app de calidad, sigamos una serie de pautas para construir nuestra marca visual. Junto a la información aportada por las plataformas de desarrollo de apps, Yeeply (2015) y Staff Creativa (2014), destacamos las siguientes. Texto Podemos llegar a encontrar logotipos sin texto, sobretodo cuando el nombre de la aplicación es largo o difícil de representar visualmente mediante el concepto creativo. En todo caso, lo más conveniente es que el logotipo represente un nombre corto, sencillo y fácil de leer, que mediante la adición o modificación sutil de algún elemento o a través de la colocación de sus letras sea capaz de expresar, de manera sencilla, aquello que representa. Tipografía La tipografía debe ser clara, sencilla, legible y no cansar la vista. En esta línea, las tipografías que mejor se ajustan a las necesidades de las aplicaciones son las que tienen menos bordes, usan texturas planas y son suficientemente amplias para ser leídas en tamaño reducido. Además, actualmente es tendencia el uso de la caja baja (minúsculas) para marcas digitales que buscan dar un aspecto profesional pero amable, amigable, juvenil y moderno a la vez. La marca 48 49 Aplicando estas pautas al diseño de la marca visual de Scaneon obtenemos: El logotipo de Scaneon, también entendido como isologo, ya que unifica una tipografía textual y un símbolo en un mismo elemento, trata de comunicar la funcionalidad y esencia de nuestra app de manera conceptual. Este diseño creativo persigue representar nuestro característico escáner de reconocimiento facial sustituyendo una de las letras por un elemento visual que simboliza una cuadrícula de escáner y que servirá como miniatura icónica de la aplicación. Icono No obstante, es fundamental que podamos identificar la app a través de un símbolo o un elemento distinto al logotipo principal. Es decir, contar con una versión reducida de nuestra marca que no podamos leer. Esta se corresponderá con la miniatura icónica de la aplicación y será el primer elemento visible de la marca en el menú de aplicaciones de nuestro móvil. No requiere ser legible ya que los dispositivos móviles siempre añaden el nombre de la aplicación debajo de esta miniatura. Color Debemos utilizar un color que se identifique con la personalidad de nuestra marca y nuestro público objetivo, procurando no elegir un color demasiado apagado ni tampoco molesto a la vista, pero que nos ayude a destacar de la competencia. La marca Tratando de seguir las principales directrices en diseño de marcas gráficas para aplicaciones móviles que hemos desarrollado con anterioridad, hemos diseñado un logotipo que principalmente respete el principio de la máxima simpleza. Por esa razón, nuestra propuesta gráfica se muestra de forma limpia y sencilla, sin presentar bordes, ornamentos o cualquier otro elemento añadido que desvíe la atención más allá de la modificación en la letra “o”. Esta alteración es lo suficientemente sutil como para permitir que el nombre de la marca pueda ser leído sin dificultad. La tipografía escogida, de caja baja (minúscula), grosor medio y estilo san-serif, contribuye también a esta legibilidad. El hecho además de que la marca se muestre enteramente en minúscula, manteniendo un espaciado amplio entre las letras, responde a la intención de transmitir un look moderno, amable y digital. Asimismo, el color verde neón posee un doble fin haciendo a la marca destacar. Por un lado, persigue hacerla más llamativa y visible atrayendo la atención en el menú de aplicaciones. Y por el otro lado, trata de expresar la finalidad de la aplicación y el concepto creativo de la marca, que es servir como herramienta para destacar los atributos físicos de los perfiles, siendo a su vez el verde, junto al amarillo, uno de los colores fluorescentes más populares y representativos de los clásicos subrayadores. Este color le confiere además un look tecno, que unido al uso de degradados, otorga a la marca un aspecto de innovación y modernidad. La marca 62 63 La primera vista dentro de la app nos muestra tres secciones principales: La primera está compuesta por un listado de ofertas de castings, organizadas por novedad y área geográfica, principalmente, y a las que el usuario puede acceder para conocer más detalles e inscribirse. También en la misma sección encontrará un buscador de ofertas más específico. La segunda sección hace referencia a la exposición de otros candidatos “neon”. Puede resultarle interesante al usuario conocer de qué manera organizan su perfil otros candidatos, así como proporcionarles feedback , realizar networking o descubrir los castings en los que otros candidatos participan o están interesados, con la idea de aplicar también dicho usuario. La tercera y más extensa sección corresponde al perfil/cuenta del usuario y que localizamos como un apartado desplegable que cubre la parte izquierda de la pantalla. El usuario podrá acceder desde este apartado a “Mi perfil”, donde podrá hacer uso de la cámara Scaneon para cambiar su imagen de perfil o aumentar sus rasgos “neon” y clasificación de su rostro. Podrá también adjuntar un breve resumen descriptivo, fotos, vídeos, enlaces a redes sociales y modificar datos personales, profesionales y referidos a su descripción física. En el mismo apartado vertical dedicado a la cuenta del candidato también encontramos la opción de cámara Scaneon, el buzón de mensajes o chat del usuario, los castings en los que participa o sus favoritos, la posibilidad de pasar al plan Premium y poder, por consiguiente, promocionar su perfil, la opción de invitar a amigos a registrarse en la app, la configuración de la cuenta (notificaciones, sonidos, contraseñas etc.) y por último, la opción de cerrar sesión para volver a la pantalla de login . La app La app 64 65 La app Realizar Wireframes permite evaluar aspectos como la navegación e interacción del usuario, lo que nos permitirá sentar unas bases sólidas para posteriormente pasar al diseño visual. Cuello y Vittone (2013: 72) definen los Wireframes como “una representación simplificada de una pantalla individual, que permite tener una idea inicial de la organización de los elementos que contendrá una aplicación”. En este apartado mostraremos, por tanto, la estructura que seguiremos para el diseño de Scaneon basándonos en el estudio del viaje del usuario en la plataforma y atendiendo al mapa de navegación descrito anteriormente. 5.2.2 Wireframes Wireframe (1). Pantallas principales: ‘ Login ’, ‘Registro’. Secciones principales: ‘Ofertas’, ‘Perfiles Neon’ y ‘Perfil’. Fuente: Elaboración propia. La app 66 67 Wireframe (2). Sección principal: ‘Ofertas’. Pantallas: Buscador de ofertas, descripción de la oferta e inscripción. Fuente: Elaboración propia. La app Wireframe (3). Sección principal: ‘Perfiles Neon’. Pantallas: Buscador con herramienta Scaneon, descripción de perfiles y sugerencia de castings realizados por otros candidatos. Fuente: Elaboración propia. La app 68 69 Wireframe (4). Sección principal: ‘Perfil’. Pantallas: Mi perfil, herramienta Scaneon, chat, castings en los que el usuario participa o está interesado, opción de suscripción Premium, posibilidad de invitar a amigos o contactos, configuración, cerrar cesión del perfil. Fuente: Elaboración propia. La app La app 70 71 La app A continuación, procedemos a elaborar el diseño visual de la aplicación Scaneon, tomando como referencia las pantallas más importantes con el propósito de resumir y ejemplificar el resultado final del proceso. 5.2.3 Diseño visual La app 72 73 La app Imágenes de inicio de la app Scaneon y pantallas de acceso de los usuarios; ofertantes (empresas o prefesionales del sector) y demandantes de proyectos (perfil de usuarios). La app 74 75 La app Imagen del menú principal del usuario, con vistas generales de los castings disponibles y usuarios de la app. Herramienta Scaneon para búsquedas de perfiles y escáner de reconocimiento facial. La app 76 77 La app Imagen con vista general de la información de los perfiles y contacto directo con otros perfiles Neon. Sugerencias de castings más populares. La app 78 79 La app Imagen de la sección de perfil personal. Acceso y edición de datos personales y profesionales, definición física, parámetros de clasificación de Scaneon, contacto y enlaces multimedia. La app 80 81 Bibliografía Araújo, Noelia; Fraiz, José Antonio (2013): El sector audiovisual, ayer y hoy. Del cine al consumo multimedia . InterseXiones. Buenafuente, Maite (2014): Ya te llamaremos: Todas las claves necesarias para apuntarte a un casting y obtener con éxito tu primer trabajo . Ed. Conecta. Cameron, Julia (2011): El Camino del Artista. Madrid, AGUILAR. 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