A sociologia e a gestão participativa. Um estudo empírico sobre a participação dos trabalhadores numa empresa hoteleira do norte de Portugal

Ana Isabel Machado da Costa A sociologia e a gestão participativa. Um estudo empírico sobre a participação dos trabalhadores numa empresa hoteleira do norte de Portugal outubro de 2023 A sociologia e a gestão participativa. Um estudo empírico sobre a participação dos trabalhadores numa empresa hoteleira do norte de Portugal Ana Isabel Machado da Costa UMinho|2023 Universidade do Minho Instituto de Ciências Sociais Ana Isabel Machado da Costa A sociologia e a gestão participativa. Um estudo empírico sobre a participação dos trabalhadores numa empresa hoteleira do norte de Portugal outubro de 2023 Dissertação de Mestrado Mestrado em Sociologia Área de especialização em Organizações e Trabalho Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Fernando Pinheiro Neves Universidade do Minho Instituto de Ciências Sociais ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercialCompartilhaIgual CC BY-NC-SA https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ iii Agradecimentos Antes de iniciar a minha dissertação de mestrado, não posso deixar de agradecer a todos que me permitiram chegar até aqui. Quero agradecer ao meu orientador, o Professor Doutor José Pinheiro Neves, pela simpatia, pela paciência, pela preocupação que demonstrou e pela ajuda que me dispensou para a elaboração deste trabalho. Quero agradecer a todas as minhas amigas e colegas de trabalho, com especial carinho pela Ana, Patrícia e a Armanda. Uma obrigada especial para a minha Babi, por ser a amiga mais improvável, mas a mais verdadeira que já tive. Aos entrevistados, que dedicaram parte do seu tempo na ajuda da conclusão deste projeto. A todos os que me rodeiam, o meu sincero obrigada! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v A sociologia e a gestão participativa. Um estudo empírico sobre a participação dos trabalhadores numa empresa hoteleira do norte de Portugal Resumo Nos dias de hoje, o ambiente de trabalho tem vindo a sofrer diversas transformações devido às novas necessidades dos trabalhadores, das organizações e do mercado de trabalho. Nesse sentido, é importante perceber a relevância das ferramentas de gestão dos recursos humanos. Estas são um conjunto de estratégias que ajudam a organização no seu caminho do sucesso sendo essenciais para o seu bom desenvolvimento. Estas estratégias têm como um dos seus principais focos, proporcionar um bom ambiente de trabalho, já que trabalhadores felizes produzem mais. Neste projeto o foco será na estratégia de gestão participativa. No passado, muitas organizações adotavam modelos de gestão rígidos e as pessoas apenas trabalhavam e não havia grande interesse no seu bem-estar. Agora, os trabalhadores baseiam a sua escolha de local de trabalho num ambiente de trabalho saudável e propício às necessidades destes. Com este projeto de investigação, pretendo analisar de que modo a gestão participativa influencia as organizações e de que forma a sociologia impacta e caracteriza este modelo de gestão. Palavras-chave: Burocracia, Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Gestão de Recursos Humanos, Gestão Participativa. vi The Sociology and participatory management. An empirical study on worker participation in a hotel company in northern Portugal Abstract Nowadays, the working environment has undergone many changes due to the new needs of employees, organizations and the world of work. It is important to understand the importance of human resources tools. These are a set of strategies that help the organization on its road to success and are therefore essential for its good development. One of the main focuses of these strategies is to provide a good working environment, since happy workers produce more. In this project, the focus will be on the participative management strategy. In the past, many organizations adopted rigid management models and people just worked and there was little interest in their well-being. Now, employees rely on their choice of a work environment that is healthy and conducive to their needs. With this research project I intend to analyze how participative management influences organizations and how sociology impacts and characterizes this management model. Keywords: Bureaucracy, Human Resources Management, Organizational Climate, Organizational Culture, Participative Management vii Índice DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS ...... ii Agradecimentos .............................................................................................................. iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE ....................................................................................... iv Resumo ............................................................................................................................. v Abstract ............................................................................................................................ vi Índice .............................................................................................................................. vii Índice de Tabelas ........................................................................................................... viii Introdução ........................................................................................................................ 1 Capítulo I – Enquadramento teórico ................................................................................. 2 1.1 – Organizações e Burocracia .................................................................................................... 2 1.2 - Autoridade e Relações de Poder .............................................................................................. 4 1.3 Gestão de Recursos Humanos .................................................................................................. 7 1.4Cultura Organizacional ............................................................................................................. 9 1.5 Clima Organizacional .............................................................................................................. 11 1.6 Gestão Participativa ................................................................................................................ 12 1.7 Gestão participativa e a teoria da participação social ............................................................... 15 Capítulo IIMetodologia ................................................................................................. 17 1 – Objetivos .................................................................................................................. 17 2 – Metodologia ............................................................................................................. 18 2.1 Escolha de uma metodologia qualitativa .................................................................................. 18 2.2 Técnicas de pesquisa. Entrevistas semiestruturadas e análise temática do conteúdo ............... 19 Capítulo III – Análise dos resultados ............................................................................... 21 Análise das entrevistas ................................................................................................... 21 1 - Análise das entrevistas .............................................................................................. 21 1.1 Relações presentes dentro da organização .............................................................................. 21 1.2 Trabalho em equipa e as comunicações internas .................................................................... 23 6 pode ser contra uma figura de autoridade e contra a sua legitimidade. Esta perspetiva indica o quanto a autoridade é estruturada nas relações entre as pessoas, ao mesmo tempo que procura indicar os mecanismos pelos quais indagamos, consciente ou inconscientemente, limitar as nossas relações. Esta relação social tem, por isso, um determinado grau de assimetria nas interações entre um e outro. (Corsini, 2008). A legitimidade é a consequência de um processo de interiorização efetuado pelos recetores da na relação de poder, seja pela necessidade ou conveniência nessa conexão (Rogeiro, 1998). O processo de legitimidade é empregado várias vezes no setor político, no entanto, o principal problema deste conceito é que esta ideia existe apenas nas mentes dos seguidores e das suas crenças. Para Weber, os líderes carismáticos não detêm carisma: este é dado pelos seguidores. Resumindo, Weber determina três tipos de dominação (Rogeiro, 1998):  A dominação tradicional, que é focada nas relações de hierarquia, entre chefias e os demais membros da comunidade, que na sua qualidade de servidores, demonstram uma lealdade a quem se submetem, o que permite ter um certo poder de decisão arbitrário, não só no recrutamento como na delegação de tarefas;  A dominação carismática, que tem por base um conjunto de qualidades consideradas excecionais ou até mesmo “sobre-humanas” seja de um profeta, chefe ou líder. Este alcança, por parte dos seguidores, um reconhecimento e devoção incondicionais;  A dominação legal e racional, que é fundamentada num conjunto de normas legais que são estabelecidas pelas respetivas competências e funções em concordância com certas regras. Isto permite a seleção e a promoção do pessoal técnico e administrativo com base nas qualificações, mérito, idade ou tempo de serviço. Os três tipos ideais de dominação são uma caricatura. Não se encontram de forma tão rígida conforme descrito acima. Acontecem mesclados com um predomínio, no estado moderno e no capitalismo avançado, da dominação racional-legal e das suas derivações (Rogeiro, 1998). É importante distinguir o conceito de autoridade do de influência. A autoridade é observada como inalterável, formal e estrutural do poder, fundamentado no direito de tomar decisões que implicam submissão involuntária dos subordinados, já que este poder é unidirecional; a influência não é limitada, o seu domínio é difundido, constituído por um elemento dinâmico e informal do poder que não envolve uma linearidade entre superior-subordinado (Rocha, 2005). 7 É essencial entender os sistemas informais de poder e liderança, bem como as suas interações, comunicações e a formação de subgrupos culturais, de forma a saber de que modo se deverá estimular os membros dessa organização a realizar trabalhos construtivos. Para reconhecer os seus esforços, atribuiu-se méritos e conquistas pelo trabalho realizado, pontos essenciais para visualizar-se mudanças do clima e da cultura organizacional (Lück, 2010). 1.3 Gestão de Recursos Humanos A Gestão de Recursos Humanos é relativamente recente, sendo necessária devido à Revolução Industrial. Inicialmente, esse campo era conhecido como "Gestão do Pessoal". No entanto, ao longo do tempo, essa área evoluiu e assumiu desafios e responsabilidades que anteriormente pareciam inimagináveis. Independentemente do nome atribuído, é inegável a importância desse campo (Pinto, 2020). Essa interligação entre trabalhadores e a organização deu origem a uma nova disciplina na gestão de recursos, marcando o início da gestão de um recurso crítico: o humano. A Gestão de Recursos Humanos não surgiu de forma isolada, mas sim como resultado das teorias organizacionais e comportamentais que se desenvolveram a partir do estudo das estruturas e processos nas organizações. Portanto, é natural que sua evolução reflita as limitações e benefícios das teorias nas quais se baseou (Neves, 2000, conforme citado por Serrano, 2010). Mas qual é o papel fundamental dos recursos humanos em uma organização? É crucial estabelecer uma ligação entre o capital humano e a organização, uma vez que ambas partes compartilham o mesmo objetivo - conciliar os interesses organizacionais e individuais. Inicialmente, o foco estava na eficiência e nos custos durante os processos produtivos, bem como na divisão do trabalho (Santos, 2004). Com o avanço do capitalismo, principalmente no século XIX, o trabalhador perdeu a participação nas decisões do processo de produção, resultando em mudanças significativas nas relações de trabalho. Foi nesse contexto de transformações que a gestão de pessoas começou a introduzir inovações nas estruturas organizacionais (Pinto, 2020). Os conceitos e práticas da Gestão de Recursos Humanos têm raízes em várias abordagens, incluindo a clássica, a burocrática, as relações humanas, a participativa, entre outras (Serrano, 2010). Uma grande transformação no campo da Gestão dos Recursos Humanos ocorreu por volta da década de 1930, com o surgimento da Teoria das Relações Humanas. Essa teoria desempenhou um papel fundamental na humanização das organizações, destacando que os fatores psicológicos podem ter um impacto maior, do que as condições físicas ou ambientais, presentes no ambiente de trabalho. 8 Além disso, percebeu-se que o comportamento dos funcionários é influenciado pelo senso de pertença a grupos formados durante sua passagem pela organização (Serrano, 2010). Hoje em dia, muitas empresas usam o termo gestão de pessoas, sendo mais popular do que "Recursos Humanos". Essa gestão envolve uma ampla gama de funções, incluindo formação da equipa, seleção de funcionários adequados para as funções, garantia do bem-estar físico e emocional dos trabalhadores, entre outras. É somente dessa forma, que uma empresa pode crescer e evoluir. Também é importante destacar que, se as competências individuais forem estruturadas de maneira a contribuir para o desenvolvimento da organização, isso facilitará a aprendizagem organizacional (Argyris, 1994, conforme citado por Santos, 2004). Essa área é tão relevante, que existem empresas especializadas em gestão dos recursos humanos e de trabalho temporário. É crucial, para a área, não apenas buscar o cumprimento de metas e indicadores de desempenho, mas também promover a autonomia e a liberdade de ação, permitindo o desenvolvimento de iniciativas criativas (Santos, 2004). Alguns autores distinguem Recursos Humanos de Gestão de Pessoas. A Gestão de Recursos Humanos foca na administração da cultura organizacional, o que aumenta a competitividade da organização. A Gestão de Pessoas está mais ligada a regras e procedimentos internos da organização. A diferença fundamental está nos valores que priorizam (Tavares & Caetano, 1999). Era essencial para o movimento de Desenvolvimento Organizacional, que existissem fundamentos baseados nos Recursos Humanos, demonstrando resultados. Esses fundamentos eram baseados em teorias de motivação, satisfação no trabalho, poder e liderança, trabalho em equipa e participação (Serrano, 2010). O Desenvolvimento Organizacional surgiu no início da década de 1960, combinando ideias relacionadas a indivíduos, organizações e ambientes de trabalho, com o objetivo de promover crescimento e desenvolvimento dentro da empresa. O foco principal dessa abordagem era enfrentar os desafios que algumas organizações enfrentavam, em relação à mudança e à adaptação aos tempos modernos (Chiavenato, 1983, conforme citado por Serrano, 2010). Um dos maiores desafios da Gestão de Recursos Humanos é buscar novas metodologias de trabalho em vez de depender de abordagens antiquadas que não se aplicam em ambientes complexos (Borges & Santos, 2009). A Sociologia também contribuiu com a sua própria perspetiva acerca da Gestão de Recursos Humanos nas organizações. A ação das empresas, em relação aos recursos humanos, vai 9 além de considerar apenas os indivíduos, pois envolve motivar os diferentes grupos de funcionários no local de trabalho, garantindo, em grande medida, o sucesso da organização e a manutenção dos empregos (Sainsaulieu, 1993, conforme citado por Serrano, 2010). Os fundamentos sociológicos destacam que a Gestão de Recursos Humanos deve se preocupar, não apenas com questões económicas e técnicas, mas também com o bem-estar das pessoas envolvidas, tendo em conta as suas características culturais e socioeconómicas (Serrano, 2010). Para Weber, a modernização das empresas privadas e dos seus modelos de Gestão de Recursos Humanos, originava-se na conceção teórica e da observação das práticas, de Gestão de Recursos Humanos dos serviços públicos alemães (Lopes, 2005 conforme citado por Serrano, 2010). Desta cultura definiu-se atributos do que hoje é conhecida por burocracia weberiana (Weber, 1947 conforme citado por Serrano, 2010):  Tarefas demarcadas por regras, técnicas ou normas;  Hierarquia;  Propriedade;  Bons resultados e a celebração de um contrato livremente assumido;  O processo de apropriação de cargos pelos seus ocupantes é baseado na avaliação de desempenho;  Formação profissional especializada (a competência é mais valorizada do que a mãode-obra barata);  Salário e carreira profissional apoiados no mérito como norma de discriminação positiva; Estes três primeiros pontos - tarefas, hierarquia e propriedade - originam um foco no que realmente é a Gestão de Recursos Humanos e os restantes elementos compõem as práticas a seguir (Serrano, 2010). 1.4Cultura Organizacional Compreendemos o funcionamento, estrutura e hierarquia presentes numa organização. No entanto, independentemente da modalidade de poder e controlo utilizada, é crucial, especialmente nos dias de hoje, garantir o bem-estar físico e emocional dos colaboradores. Além disso, a motivação e um 10 ambiente laboral saudável, podem ter um impacto extremamente positivo no futuro de uma empresa. Daí a relevância de explorar o conceito de cultura organizacional. A cultura organizacional é um recurso estratégico essencial na busca pela competitividade. Este conceito desempenha um papel fundamental na definição e diferenciação de uma empresa no mercado. É particularmente relevante para motivar um grupo de indivíduos a seguirem uma determinada liderança, uma vez que se fundamenta num conjunto de valores, crenças e a cultura organizacional é definida como um conjunto de diretrizes nas quais um trabalhador deve assimilar hábitos e comportamentos específicos presentes numa determinada organização. Existem diversos elementos essenciais que compõem a cultura organizacional (Motta & Vasconcelos, 2002):  Crenças da empresa: são definidas a partir da convivência das pessoas em grupo;  Valores organizacionais: a importância do valor que cada elemento tem dentro da organização;  Práticas: materialização dos valores e crenças;  Ritos e atividades: são desenvolvidas com frequência, com vista no progresso; Os valores, que são essencialmente crenças, muitas vezes estão associados a questões como preconceitos, quer sejam explícitos ou implícitos, e a ideologias. Também é relevante considerar a história da empresa e das figuras que a compõem. Um exemplo nacional seria a empresa Delta e o seu líder, Rui Nabeiro. A importância atribuída ao fundador da organização, a um líder que se destacou durante um momento crítico ou a alguém que implementou uma mudança significativa. Independentemente da personalidade venerada, essa pessoa será reconhecida como alguém que dedicou alma à empresa e servirá de referência para os trabalhadores (Motta & Vasconcelos, 2002). Para o funcionamento de uma organização é igualmente crucial que a cultura organizacional influencie os trabalhadores através de diversos fatores, que vão desde a história da organização, à sua missão e valores, até à liderança e aos comportamentos adotados pelos líderes, bem como às relações entre os membros da organização, sejam elas regidas por regras e políticas escritas ou por normas e expectativas não formalizadas (Silva, 2022). Para a cultura organizacional é fundamental investir na motivação dos trabalhadores. É crucial manter coerência entre os valores propostos por uma organização e nas práticas efetivamente observadas no quotidiano dos trabalhadores (Chiavenato, 2003). 11 Por vezes, uma organização pode afirmar ter uma cultura moderna, mas no exercício mantém regras e comportamentos antiquados. Tal discrepância gera frustração e desmotivação entre os trabalhadores, resultando numa redução da produtividade. Assim, estabelecer e implementar uma cultura organizacional clara, permite a todos os intervenientes compreender como a organização opera e como devem interagir dentro dela (Motta & Vasconcelos, 2002). 1.5 Clima Organizacional O clima organizacional é um conceito cada vez mais essencial para descrever as perceções das pessoas quanto às organizações onde estão inseridas e, este conceito é bastante abrangente, por condensar várias noções num pequeno número de dimensões. O clima organizacional não serve só para descrever organizações, já que pode ser usado para caracterizar as pessoas, como grupos ou equipas. Pode também ser utilizado para descrever sistemas sociais como famílias, grupos e relações entre dois indivíduos (Sbragia, 1983). O clima organizacional pode ser descrito como um conjunto de percepções partilhadas pelos trabalhadores em relação aos vários aspectos do ambiente de trabalho. Desta forma, esta ferramenta de gestão revela-se útil na identificação dos elementos que influenciam e orientam o comportamento humano dentro das organizações (Menezes & Gomes, 2010). Ou seja, através do conjunto de sentimentos e opiniões dos trabalhadores, conseguimos obter o clima organizacional, num determinado local de trabalho, de forma a sabermos o nível de satisfação ou insatisfação vivido pelas equipas (Sbragia, 1983). A vantagem do uso da ferramenta de Gestão de Recursos Humanos denominada de pesquisa de clima organizacional é aproximar dois universos, recursos humanos e organizações, alinhando expectativas. Para ser eficiente, a técnica deve responder a questões do género: esta organização é um bom lugar para trabalhar? Existe motivação ou desânimo nas equipas? Qual é a opinião do capital humano sobre as práticas adotadas de gestão? (Sbragia, 1983) A palavra motivação deriva do latim movere , o que envolve movimento do indivíduo para a ação. No seu cerne de etimologia, a motivação é direcionada em função de algo (Gonçalves, 2017). A satisfação com o trabalho pode ser definida por uma combinação de sentimentos que uma pessoa possui, em relação ao seu trabalho e é mais uma atitude, do que um comportamento. Esta atitude em relação ao trabalho, envolve todo o tipo de relações, até mesmo as relações de poder (Caldas, 2002). 12 Mesmo com o teletrabalho, que é cada vez mais adotado pelas organizações, o clima organizacional continua a ser relevante, já que o trabalhador irá examinar as condições e o modo como a empresa se posiciona. Em suma, a principal diferença entre cultura e clima organizacional é que, alterando o clima é possível recuperar a motivação dos trabalhadores e dessa forma, aumentar a produtividade e a cultura já é muito mais difícil de alterar os valores e a identidade da mesma, no entanto é importante a diferenciação destes conceitos (Dimitrova, 2019). Nos dias de hoje, a satisfação e bem-estar no trabalho é uma necessidade (Canoa, 2022). Estes tipos de transformações nos locais do trabalho não podem ser ignoradas e já se tornam num fator substancial para os trabalhadores. A gestão participativa considera que a motivação é uma ferramenta de alto valor, apreciando as pessoas, em todos os aspetos, dentro das organizações e desta forma, é essencial valorizar a satisfação e a motivação no local de trabalho (Vasconcelos, 2011). 1.6 Gestão Participativa A palavra participação deriva do latim participat ĭ o e é caracterizada pela ação e pelo sentido de participar – de fazer parte, intervir, compartilhar, denunciar. Também se pode considerar participação tudo o que pode ser visto como interação, influência mútua, conquista, reivindicação, mobilização; também é um processo em composição, inacabado, em que não existe participação concedida (Demo, 2009). A participação parte de uma escolha, não é uma imposição (Bordenave, 1994). Qualquer tipo de conexão entre seres humanos requer participação, mesmo que de forma oculta. Para que exista participação é essencial existir capacidade de mudança por aqueles que se encontram na cadeia superior hierárquica. A participação pode ter efeitos benéficos, quando se encontra presente nos processos de evolução, desenvolvimento, proatividade e integração. Porém, caso este efeito seja negativo, esta influência pode ser desvantajosa aos organismos, tornando-se obstáculo às mudanças e ao desenvolvimento institucional. Isto leva os indivíduos integrados nestas organizações ao desinteresse, alheamento, apatia e retrocesso (Lück, 2010). Estes são considerados os principais objetivos da participação (Demo, 2009):  A autopromoção relaciona-se à autogestão ou dirigir os interesses próprios sem a necessidade de apoios;  A cidadania presume a estrutura dos direitos e deveres de forma igualitária entre os membros; 13  Consciencialização dos direitos e deveres em sociedade, de modo a exigir dos representantes eleitos um desempenho satisfatório ao que se propuseram (burocracia);  A dominação do poder refere-se à transmissão do poder desde o topo até à base, com a reivindicação dos seus representantes com atuações transparentes;  Controlo da burocracia alude à exigência e reivindicação da sociedade para que existam serviços de qualidade por parte da administração pública;  Através da negociação é possível o acerto das diferenças e a redução dos conflitos existentes, mas estes ainda podem existir;  Cultura democrática expõe a incorporação da democracia ao modo de vida em sociedade como algo indispensável e natural. A participação pode ser frequentemente associada à democracia. A prática da democracia é inviável sem a participação. No entanto, a participação pode ocorrer sem democracia. Através da participação, ocorrem trocas de conhecimento e experiências que são essenciais para o processo de desenvolvimento organizacional. Os indivíduos sentem-se valorizados e estimulados ao contribuírem para o avanço da sua instituição, o que conduz a melhorias tanto a nível individual como organizacional (Lück, 2010). Embora existisse tipos de participação em sociedade, principalmente na antiga civilização grega, apenas depois de 1945, observou-se uma relevância significativa no contexto organizacional, denominada de gestão participativa ou democrática (Carvalho, 2010). O principal objetivo da gestão participativa é enquadrar todo o capital humano dentro da organização em processos diversos para, desta forma, criar uma sensação de responsabilidade, satisfação e inovação (Sousa, 2020). Borges e Santos (2009) definem a gestão participativa da seguinte forma: “A gestão participativa aplica-se a uma gestão democrática, em que os funcionários e diretores participam conjuntamente das decisões. Envolve-los em uma decisão geralmente significa dividir com eles o contexto e a justificativa para a decisão” (Borges & Santos, 2009, p. 21). Num mundo onde o individualismo no local de trabalho é uma realidade, o trabalho em equipa já provou ser extremamente benéfico para as organizações. A conceção de equipa está ligada à necessidade histórica do homem juntar esforços para alcançar objetivos e, da exigência que o 14 desenvolvimento e complexidade do mundo moderno tem sobre nós (Piancastelli, 2000). Se o individuo sente-se realizado com as funções que realiza e com a sua participação na execução dos objetivos propostos pela organização, este visualiza a mesma como algo da sua criação, já que este faz parte das decisões, recompensas e da forma como a organização se torna parte dele e vice-versa (Penterich et al , 2006). Trabalhar em equipa pode ser extramente importante para um local de trabalho agradável e saudável e, se os indivíduos de uma organização estão contentes com o seu trabalho, isto torna a cooperação e a partilha de ideias muito mais fácil, o que pode levar à inovação. Outro fator positivo da participação é que esta incita mudança de autoridade entre os trabalhadores e como consequência causa maior comprometimento, responsabilização, valorização, cooperação e confiança (Demo, 2009). Mas não podemos esquecer o fator financeiro, que é essencial para que todas as organizações e instituições. O trabalho em equipa permite a redução e otimização de recursos, já que o poder parece estar mais relacionado à responsabilidade, do que à hierarquia. Se o poder não estiver focado num só individuo e sim no capital humano, os trabalhadores sentem o dever de tomar decisões mais corretas, conforme os ideais da organização. Se todos souberem que recursos estão disponíveis e trabalham na direção de os otimizar, isso gera mais e diminui gastos, o desempenho aumenta e as despesas ficam reduzidas (Sousa, 2020). Para que a participação ocorra como uma ferramenta de recursos humanos, é essencial que esta não seja forçada, e sim, incentivada por parte dos envolvidos nesta gestão dentro da organização. Isto é um processo que ocorre de forma interna, não arbitrária (Demo, 2009). A gestão participativa deve reduzir o peso das hierarquias dentro das organizações e estimular todos os elementos envolvidos na procura de soluções para os problemas organizacionais. Dessa forma, o poder deve ser partilhado entre os membros, sem se recorrer ao uso da dominação e autoritarismo (Chiavenato, 2003). Não há como negar a importância que se atribui, nos dias de hoje, à gestão participativa, tratando-se de uma reivindicação antiga, disputada pelos trabalhadores e pela sociedade, seja como ferramenta motivacional e democrática, como modo de cooperação, por reivindicações de sindicatos ou para uma melhora da satisfação no ambiente trabalho (Coutinho, 2000). Pode existir temor ao se utilizar a gestão participativa pois acredita-se que esta ferramenta dê fruto a conflitos, resultados negativos, falta de liderança e insubordinação. Estes medos podem ser 15 agentes limitadores, que impedem que talentos sejam desenvolvidos e bem explorados dentro de uma organização. Também é importante refletir se em grupos de trabalhadores com bastante complexidade, o modelo da gestão participativa funcionaria. Mesmo com o objetivo que é comum a todos, a competição entre trabalhadores pode colocar em causa este modelo. 1.7 Gestão participativa e a teoria da participação social Nas ciências sociais a participação social e política, segue paradigmas teórico-metodológicos distintos, originando diferentes explicações (Gohn, 2019). Como referido acima, a gestão participativa requer a colaboração de todos os órgãos presentes dentro da organização e em sociedade, já que a participação social muitas vezes está ligada ao setor político. Mas a pergunta mais relevante a ambos estes temas seria: por que razão as pessoas participam ou interagem em ações coletivas? A definição do conceito de participação social é complexa pois esta noção só ocorre por meio da prática social e pode sofrer novas significâncias a partir das transformações culturais e ideológicas da sociedade ou de um determinado grupo. Desse modo, o conceito de participação é um reflexo de práticas sociais que, dependendo do contexto onde estão inseridas, podem ter significados diferenciados (Simões & Simões, 2015). Existem várias abordagens que podem explicar este tipo de problemas, mas as mais relevantes para estas temáticas são a da escolha racional e identidade coletiva. A primeira abordagem segue a ideia que a participação é uma avaliação entre custos e benefícios, ou seja, o indivíduo participa numa determinada esfera social, dependendo dos benefícios que poderá obter. Como referido acima, é cada vez mais comum, a inserção numa determinada organização que se alinhe em valores, crenças e até mesmo expetativas salariais que um individuo idealiza (Gohn, 2019). Quanto à segunda abordagem, a identidade coletiva baseia-se em interações e partilhas produzidas por um grupo (este pode ser ou não ser complexo). Estes preocupam-se com as ações que tomam num vasto campo de oportunidades e restrições nas quais estes participam. (Melucci, 1996, conforme citado por Gohn, 2019). A identidade é relacional e construída no tempo e no espaço. É a representação do reconhecimento do “nós” e do “outro”, o que permite o reconhecimento do potencial problema dentro de um conflito social. É importante entender o que leva os elementos de um grupo a unirem-se e a seguir o mesmo propósito. A nível organizacional, muitas vezes o objetivo em comum pode ser os objetivos salariais ou 22 entrevistada salienta que não há problemas no relacionamento. A entrevistada B afirma que o relacionamento com colegas, chefia e gerência é bom, comparativamente com outros ambientes de trabalho onde já esteve. Nestas questões, percebe-se que a entrevistada tende a responder de forma sucinta, mesmo quando solicitada a elaborar mais. A entrevistada C considera que o relacionamento com os colegas é bom, mas a instabilidade da equipa dificulta um pouco a consolidação dessa interação. Quanto ao relacionamento com a chefia, revela que, por vezes, sente-se desamparada, mas ainda assim consegue desempenhar bem o seu trabalho. No que diz respeito à gerência, há uma sensação semelhante, com falta de apoio e instabilidade. Durante a entrevista, foi esclarecido a quem se referiam cada uma das entidades mencionadas, de forma a evitar possíveis confusões. A entrevistada D revela que o relacionamento entre colegas é confortável, embora não seja profundo. No que diz respeito à chefia, considera-o opressivo e complicado. Por outro lado, o relacionamento com a gerência é positivo e bom, destacando a facilidade de comunicação e acessibilidade. A entrevistada E menciona que a relação é estritamente profissional com a maioria dos colegas, tendo uma maior afinidade com um número restrito deles. Em relação à chefia, deixa claro que a relação é estritamente profissional e baseada nas tarefas a realizar, embora destaque uma grande amizade com uma colega do mesmo cargo. Quanto à gerência, descreve um relacionamento difícil. A entrevistada F refere que a relação entre colegas de trabalho é saudável e boa. Em relação à chefia, considera-a distante. Quanto à gerência, identifica que a relação é mais leve do que com a chefia. A entrevistada G menciona que no início da sua jornada na empresa, o relacionamento com os colegas era agradável, mas agora é um pouco mais distante. Em relação à chefia, foca-se na boa relação de trabalho com uma colega do mesmo nível hierárquico, enquanto com a chefia de hierarquia superior, considera o relacionamento apenas profissional. No que diz respeito à gerência, sente-se desconcertada com a falta de estabilidade no relacionamento e com a dificuldade na tomada de decisões. 23 Acredita que a instabilidade do staff dificulta o relacionamento dos trabalhadores Sim Não Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C Entrevistado D Entrevistado E Entrevistado F Entrevistado G Tabela 1 - Opinião dos entrevistados sobre as dificuldades entre o relacionamento de colegas de trabalho. 1.2 Trabalho em equipa e as comunicações internas Ao questionar os entrevistados sobre se a chefia incentiva o trabalho em equipa, dois responderam afirmativamente e cinco negativamente. Uma entrevistada mencionou que o estabelecimento de objetivos financeiros contribui para este incentivo, enquanto os outros seis consideram que a sobrecarga de tarefas gera atritos entre os colegas. Quanto à comunicação dentro da organização, dois entrevistados afirmam não ter problemas, enquanto seis apontam que o método utilizado não é o ideal, havendo apenas um que acredita no seu funcionamento. A entrevistada A menciona que a chefia incentiva o trabalho em equipa através de objetivos mensais que garantem prémios monetários, estimulando todos a esforçarem-se para alcançá-los. Quanto à comunicação, reconhece falhas no método utilizado, referindo que a informação não é transmitida de forma geral ou formal, criando incerteza. Contudo, não sente dificuldades em obter informações importantes para o seu trabalho, pois basta comunicar com os colegas, embora sinta falta de um contacto mais direto com a chefia. A entrevistada B responde que a chefia não incentiva o trabalho em equipa devido à sobrecarga de tarefas individuais. Em relação à comunicação, considera que não funciona bem e sugere reuniões como uma alternativa mais eficaz para transmitir informações e feedback. Não relata dificuldades em obter informações para o seu trabalho, mas expressa a falta de contacto entre os funcionários e a chefia como uma preocupação. Ambos os relatos fornecem uma perspetiva sobre os desafios e as oportunidades de melhorias 24 nas dinâmicas de trabalho e comunicação dentro da organização. A entrevistada C respondeu afirmativamente à questão sobre se a chefia incentiva o trabalho em equipa, considerando que todos têm tarefas e objetivos comuns, com uma compensação monetária associada. Quanto ao funcionamento da comunicação na organização, menciona que há receio em expressar opiniões devido à possibilidade de reprimenda. Em relação às dificuldades em obter informações importantes para o trabalho, reconhece a sua existência, sem receber orientações sobre como alcançar essas exigências. Quanto à uniformidade na distribuição da informação, respondeu negativamente, sugerindo que isso se deve à má gestão. A entrevistada D respondeu negativamente à questão sobre o incentivo da chefia ao trabalho em equipa, acreditando que não é concedida autoridade suficiente às subchefias, levando todos a concentrarem-se apenas nas suas tarefas individuais. Sobre a comunicação no local de trabalho, afirma que é escassa, identificando-a como um dos principais problemas da organização. Reconhece dificuldades em obter informações importantes, atribuindo isso à constante rotatividade de funcionários. Quanto à uniformidade na distribuição da informação, acredita que sim, devido ao bom relacionamento com a chefia. A entrevistada E respondeu negativamente quanto ao incentivo da chefia ao trabalho em equipa, atribuindo isso à metodologia de gestão da empresa, que promove uma abordagem individualista por parte dos trabalhadores. Em relação à comunicação no local de trabalho, destaca a falta de comunicação direta com a gerência e a ausência de comunicação em equipa. Admite dificuldades em obter informações importantes devido à constante mudança de informações. Sobre a uniformidade na distribuição da informação, menciona que não, mas indica que a equipa está a trabalhar nisso. A entrevistada F expressa a sua descrença quanto ao incentivo da chefia ao trabalho em equipa, atribuindo isso à natureza individualista do trabalho. Quando questionada sobre o modo de comunicação no local de trabalho, menciona que funciona principalmente através de contactos telefónicos e e-mails. Quanto às dificuldades em obter informações, responde negativamente. Quanto à uniformidade na distribuição da informação, afirma que esta ocorre. Por fim, a entrevistada G, na pergunta do incentivo da chefia quanto ao trabalho em equipa, a reposta foi que como subchefe existe a vontade de melhorar o trabalho em equipa, mas com as limitações de poder que esta tem, torna-se difícil. 25 Já na questão quanto ao método de comunicação utilizada, a entrevistada refere que não funciona e que é um dos grandes problemas da empresa. Na questão acerca da dificuldade em obter informação para trabalhar, a entrevistada refere que sim, mas sente que mesmo seguindo as regras e métodos aplicados pela entidade mais elevada existe reprimendas. Concluindo, acerca do acesso da informação ser igual para todos os trabalhadores, a reposta foi não, mas a entrevistada revela que tem usado a sua posição como subchefe para melhorar isto. No entanto, revela que o acesso à informação dependo do interesse e do empenho. Acredita que a chefia incentiva a realização de trabalhos em equipa? Sim Não Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C Entrevistado D Entrevistado E Entrevistado F Entrevistado G Tabela 2 - Opinião dos entrevistados sobre o incentivo da chefia na realização de trabalhos em equipa. 1.3 Controlo, transparência e satisfação Quando interroguei os entrevistados acerca da existência de controlo por parte da chefia 5 dizem que sim, 3 referem que este é feito através do uso de câmaras de vigilância, embora exista 2 entrevistados que acreditam que há tanta confusão que até se torna difícil haver controlo. Na questão acerca da divulgação clara de objetivos e metas, todos os entrevistados referem que sim, mas que estes objetivos são muito difíceis de alcançar e que existe pouco esclarecimento na forma mais eficiente de o alcançar. Quanto às normas e a sua rigidez as respostas foram diversas: 2 entrevistadas dizem que sim, mas devido a fatores monetários, 4 disseram que não e 1 entrevistada referiu que não tinha opinião formada quanto a isso. Na pergunta acerca da motivação e reconhecimento, todos se demonstraram desmotivados e descontentes com o pouco ou nenhum reconhecimento pela entidade do topo. 26 A entrevistada A revelou sentir o controlo por parte da chefia através de câmaras de vigilância. Quanto à rigidez do cumprimento das regras e regulamentos, não manifestou uma opinião formada. Quanto à clareza das metas e objetivos, afirmou que essa informação é transmitida mensalmente por e-mail. Quanto ao reconhecimento, referiu não sentir nenhum tipo de reconhecimento e expressou descontentamento em relação à falta de igualdade na atribuição de reconhecimento aos colegas. A entrevistada B acredita que não existe controlo por parte da chefia, pois considera que a administração superior não tem conhecimento do que se passa. Quanto à rigidez das regras, mencionou que, embora existam algumas normas a cumprir, não são muitas. Quanto à clareza das metas e objetivos, considera que estas são muitas vezes inalcançáveis. No que diz respeito ao reconhecimento, afirmou não sentir qualquer reconhecimento pelo seu trabalho. A entrevistada C revelou que sente controlo por parte da chefia, mas considera isso normal em qualquer trabalho. Quanto à rigidez das regras, apontou disparidades no tratamento dos trabalhadores. Sobre a clareza das metas e objetivos, referiu que as metas são claras, mas falta orientação sobre como alcançá-las. No que diz respeito ao reconhecimento, afirmou não sentir qualquer forma de reconhecimento e identificou a sobrecarga de tarefas como um fator que a desmotiva. A entrevistada D afirmou que existe controlo por parte da chefia, principalmente através do uso de câmaras de vigilância para monitorizar constantemente os trabalhadores. Quanto à rigidez no cumprimento de regras e regulamentos, mencionou que esta é observada principalmente em questões financeiras, enquanto em outros aspetos, há pouco interesse da administração superior. Em relação à clareza das metas e objetivos, indicou que a subchefia é responsável por partilhar essas informações, embora sinta que nem sempre são transparentes. Quanto ao reconhecimento no local de trabalho, referiu a falta de reconhecimento, destacando a instabilidade como uma razão desmotivadora. A entrevistada E concordou que há controlo por parte da chefia, expressando desagrado com o facto de este ser exercido de forma negativa, principalmente através da vigilância por câmaras. Quanto à rigidez no cumprimento das regras, apontou que esta ocorre apenas em questões monetárias. Em relação à clareza das metas e objetivos, mencionou que essas informações são ocultadas aos trabalhadores, o que contribui para a falta de clareza. No que diz respeito ao reconhecimento no trabalho, indicou que não se sente reconhecida e que a sua posição parece ser determinada mais por conveniência do que por mérito, o que a desmotiva. 27 A entrevistada F mencionou que sente controlo por parte da chefia, embora não tanto por parte da gerência. Quanto à rigidez no cumprimento das regras, acredita que há alguma flexibilidade. Em relação à clareza das metas e objetivos, considera que estas são bem divulgadas. No entanto, em termos de reconhecimento do seu trabalho, sente que este é insuficiente por parte da chefia, o que contribui para a sua desmotivação. Quanto à entrevistada G, esta relatou que, inicialmente, não havia muito controlo, exceto em questões financeiras e através da supervisão de alguns colegas sobre outros. No entanto, considera importante medir o desempenho dos trabalhadores, embora discorde da forma como isso é feito. Quanto à rigidez no cumprimento das regras, ela aponta que as normas financeiras são rígidas, mas a organização em si não, o que gera problemas. Sobre a clareza das metas e objetivos, ela duvida da existência de objetivos concretos, percebendo apenas o interesse em criar negócios rentáveis. Em relação ao reconhecimento do seu trabalho, não o sente, e acredita que a sua posição atual foi mais uma questão de conveniência do que de mérito, o que a desmotiva profundamente. A Instituição é rígida quanto ao cumprimento de normas e regulamentos? Sim Não Não sei Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C Entrevistado D Entrevistado E Entrevistado F Entrevistado G Tabela 3 - Opinião dos entrevistados sobre a rigidez quanto ao cumprimento de normas e regulamentos. 1.4 Resolução de problemas e Participação Na participação de resolução de problemas, 6 entrevistados responderam que participam à exceção da entrevistada B. Acredito que a razão para isto ter acontecido deve-se ao facto de esta ser a única com um posto de trabalho diferente e a sua perceção pode ser também diferente. Quanto às opiniões aceites pela organização, todos responderam que as chefias não têm o 28 hábito aceitar opiniões divergentes, principalmente se forem relacionadas com métodos de gestão, mas dois entrevistados referem que eles podem ser acessíveis a determinados pedidos. Já quanto aos conceitos de participação, existe uma unanimidade quanto à entreajuda e união de colegas de trabalho. A última questão, que se trata de uma questão mais aberta, as respostas variam, mas fundamentam-se praticamente todas numa melhor organização e da valorização dos trabalhadores. A entrevistada A afirmou que participa ativamente na resolução de problemas e sempre tenta ajudar os colegas. Em relação à tolerância de opiniões por parte das chefias, mencionou que estas não aceitam opiniões opostas às suas. Quanto ao significado de participação, referiu-se à união e ao trabalho em equipa. Sugeriu que no seu ambiente de trabalho ideal haveria reuniões mensais para obter esclarecimentos e reconhecimento dos trabalhadores. A entrevistada B expressou que muitas vezes a sua opinião não é considerada na resolução de problemas, e que as chefias não ouvem as opiniões dos trabalhadores ou as ignoram. Quanto ao conceito de participação, destacou o reconhecimento dos esforços, o trabalho em equipa e dar o melhor de si. Quanto às mudanças no ambiente de trabalho desejáveis, mencionou a melhoria nos métodos organizacionais e investimento em métodos que melhorassem a qualidade do trabalho. A entrevistada C afirmou que participa na resolução de problemas juntamente com a equipa, mas que suas opiniões divergentes não são consideradas pela chefia. Definiu participação como diálogo, empatia e companheirismo, e desejaria uma melhor divisão de tarefas e aplicação desses conceitos no ambiente de trabalho. A entrevistada D sugeriu que muitos problemas são resolvidos pelos trabalhadores para evitar consequências maiores. Quanto à tolerância de opiniões divergentes, mencionou que estas só são consideradas se não afetarem diretamente as chefias. Para ela, participação significa contribuição de todos os membros para o bom funcionamento do local de trabalho. Como melhoria, desejaria mais união e boa comunicação entre os colegas. A entrevistada E refere que participa na resolução de problemas de forma direta e indireta, mas que as chefias não toleram opiniões divergentes, considerando apenas a sua própria opinião. Para ela, participação é quando todos os elementos trabalham no mesmo sentido, e desejaria melhorias na gestão e no funcionamento da equipa. 29 A entrevistada F disse ter influência na resolução de problemas, mas que muitas vezes as pessoas não são ouvidas pelas chefias. Definiu participação como estar presente e contribuir para o meio onde está inserida. Ela desejaria mais reconhecimento e menos sobrecarga de trabalho no seu ambiente laboral. A entrevistada G, na questão acerca da sua participação na resolução de problemas refere que na maioria das vezes são os trabalhadores a resolver possíveis incidentes e que se não fossem estes, grandes consequências ocorreriam. Quanto á questão relativa à tolerância de opiniões, a entrevistada refere que apenas é tolerada a opinião dos trabalhadores como forma de concordância e aprovação das medidas a aplicar. No significado de participação, a entrevistada acredita que é o reconhecimento e a contribuição de cada um para a organização. Por fim, na questão relativa ao que mudaria no seu local de trabalho, a entrevistada refere que a gestão é um dos principais problemas no local de trabalho. Tem envolvimento na resolução dos problemas que acontecem no seu trabalho? Sim Não Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C Entrevistado D Entrevistado E Entrevistado F Entrevistado G Tabela 4 - Opinião dos entrevistados sobre o seu envolvimento na resolução dos problemas. 30 2. Considerações Finais da Análise das Entrevistas Quanto aos objetivos determinados para este estudo, a análise das entrevistas permite-me refletir e encontrar uma resposta, ou supor uma resposta generalizada sobre as temáticas abordadas durante esta dissertação. O primeiro objetivo analisar o grau de viabilidade da gestão participativa nas organizações modernas. Conforme referido anteriormente, a gestão participativa tem como principal objetivo, enquadrar todos os trabalhadores nos processos de decisões e haver, por parte das hierarquias, a liberdade de permitir aos elementos da equipa dar a sua opinião em processos internos (Souza, 2020). Várias organizações usam esse modelo de gestão com sucesso, como o exemplo da empresa Patagonia, nos EUA, onde é incentivada a participação dos trabalhadores nas decisões corporativas. Dessa forma, era importante perceber, inicialmente, se a comunicação entre todos os elementos da organização funcionava e 6 entrevistados acreditam que o método de comunicação utilizado não funciona bem e uma das entrevistadas acredita que funcione bem. Mas ainda mais importante era perceber se a chefia, de algum modo, ouvia a opinião dos trabalhadores e o que recolhi permitiu-me perceber que raramente exista consideração pela opinião dos trabalhadores, 5 entrevistados consideram que não são ouvidos e duas entrevistadas consideram que desde que não exista um grande impacto negativo para a chefia, eles podem ouvir a opinião dos trabalhadores. Isto não quer dizer, no entanto, que tomem qualquer tipo de ação quanto a estas opiniões. Uma das entrevistadas refere que por vezes a chefia usa ideias dadas pelos trabalhadores, mas não lhes dá qualquer tipo de reconhecimento. Verifiquei desta forma que, independentemente de darem a sua opinião, esta não tem um grande impacto em quaisquer alterações, de forma a melhorar o funcionamento da organização. Já na solução de problemas, 6 das entrevistadas concordaram que participavam no processo de resolução de problemas e apenas 1 entrevistada referiu não participar, no entanto esta era a única que se encontrava num cargo totalmente diferente dos restantes, que era o de empregada de andares. Em suma, embora a forma de comunicação não seja a ideal, a participação dos elementos da equipa em resolução de problemas é grande e durante as entrevistas é referido que em conjunto, todas tentam procurar soluções. Relativamente ao segundo objetivo acerca de conhecer os efeitos da aplicação de um modelo de gestão mais participativa na motivação e satisfação dos trabalhadores, deve-se ao reconhecimento 31 das capacidades e capacidade de responsabilidade dos trabalhadores de forma fluida. Neste estudo, houve um consenso de que todos os entrevistados não sentiam qualquer tipo de satisfação no seu local de trabalho. Algumas das razões para esta insatisfação focaram-se na má gestão, pouca organização, falta de planeamento e pouco reconhecimento pelo trabalho de cada um dos trabalhadores. O facto de a participação ser forçada nesta organização, não promove motivação nem satisfação, pois não existe reconhecimento perante todas estas responsabilidades adicionais. No terceiro objetivo acerca da caraterização dos efeitos de uma gestão mais participativa no clima organizacional, seria o de promover um ambiente saudável e companheirismo entre colegas. Embora neste estudo os trabalhadores se esforcem para participar, o excesso de trabalho causa o efeito contrário: a individualidade. Isto causa cansaço e falta de esforço no trabalho em equipa. Já quanto ao quarto objetivo, das principais contribuições da sociologia para se conceber e implementar uma maior participação dos trabalhadores na gestão de uma empresa, irei fazer uso de alguma bibliografia recolhida durante a elaboração deste estudo. Estes trabalhadores seguem as normas e regras estabelecidas pela chefia, mesmo que 3 entrevistados refiram que estas normas não são demasiado rígidas. Como Weber nos diz que a burocracia pode ser considerada a racionalidade das ações promovidas dentro das organizações (Mansur, 2019). Ou seja, se seguimos um determinado líder temos de respeitar a sua crenças e ideias. Neste caso, na minha análise, a falta de contentamento de trabalhadores com a gestão da chefia tem influência e grande impacto nestes, sendo que isto causa instabilidade do staff, já que estes acabam por sair da organização por não concordarem com a hierarquia. A instabilidade é um dos problemas levantados por vários dos entrevistados. Quanto ao objetivo empírico de caracterizar as reações dos trabalhadores num processo concreto de gestão com intenções de aumentar o seu grau de participação na tomada de decisões, a ideia principal é de envolver todos os membros dentro de uma organização no desenvolvimento da mesma. Fatores como excesso de tarefas, desorganização, falta de reconhecimento, entre outros, põem em causa a satisfação e o interesse dos trabalhadores. Neste caso, os trabalhadores desta empresa têm dedicação e conexão com o seu trabalho, dando o seu melhor e trabalhando da melhor forma possível em equipa, mesmo com as limitações que lhes são impostas. Na opinião de 2 entrevistadas, o individualismo é algo que ocorre pelo grande fluxo de funções. A burocracia é um bom conceito para apoiar a dedicação e esforços dos trabalhadores, no entanto, as relações de poder são essenciais para explicar o porquê da submissão dos trabalhadores, 38 Sbragia, R. (1983). Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições de pesquisa. Revista de Administração, v. 18(2). Serrano, M. M. (2010). A gestão de recursos humanos: uma perspetiva sociológica! Conferência - Investigação E Intervenção Em Recursos Humanos, (4). https://doi.org/10.26537/iirh.v0i4.2118 Silva, S. E. (2022). Trabalho e desgaste mental: o direito de ser dono de si mesmo. Cortez Editora. Silva, D. B. (2001). A tecnologia é uma estratégia. In Centro de Competência do Projecto Nónio Século XXI. Universidade do Minho. Simões, G. L., & Simões, J. M. (2015). Reflexões sobre o conceito de participação social no contexto brasileiro. VII Jornada Internacional de Políticas Públicas. UFMA, 25. Siqueira, M. M., & Gomide Jr, S. (2004). Vínculos do indivíduo com o trabalho e com a organização. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil, 2, 317-348. Souza, A. R. D. S., & Vasconcelos, I. F. F. G. D. (2021). Meritocracia e gestão de pessoas por competências: tema utópico ou realidade organizacional? Cadernos EBAPE. BR, 19, 190-202. Souza, I. (2020, 28 de abril). Gestão participativa: o que é, como aplicar e benefícios. Rock Content - BR. https://rockcontent.com/br/blog/gestao-participativa/ Tavares, S., & Caetano, A. (1999). A emergência da gestão de recursos humanos na estratégica. Mudança organizacional e gestão de recursos humanos, 31-60. Vala, J. (1986). A análise de conteúdo. Em A. Silva, & J. Pinto, Metodologia das Ciências Sociais (pp. 101-128). Porto: Edições Afrontamento. Vasconcelos, J. O. (2011). Motivação como fator determinante para a gestão participativa [Mestrado em Administração não publicada]. Faculdade Cearense. Weber, Max (1999). 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Meu Artigo Brasil Escola. https://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/sociologia/os-tipos-dominacao-segundo-maxweber.htm 39 Anexos Anexo 1 - Termo de consentimento informado Declaração de Consentimento Informado O meu nome é Ana Isabel Machado da Costa, com o número de aluna PG44713, sou aluna do 2ºano do Mestrado em Sociologia com especialização em Organizações e Trabalho e estou a realizar uma investigação intitulada “As contribuições da sociologia para a Gestão Organizacional - Estudo de Casos de Gestão Participativa nas Organizações” orientada pelo Doutor Professor José Pinheiro Neves. Esta investigação será realizada numa empresa do setor hoteleiro e situa-se numa zona industrializada do norte de Portugal, e as entrevistas decorrerão entre os meses de maio e agosto. O objetivo principal desta investigação é de observar quais são os benefícios ligados à gestão participativa dentro de organizações e se as influências de conceitos desenvolvidos dentro da sociologia podem, de alguma forma, explicar fenómenos observados com este modelo de gestão. Para além deste objetivo principal existem ainda objetivos específicos, nomeadamente o de perceber de que modo funciona a participação dos elementos dentro da organização e se se enquadra com o conceito de gestão participativa, entender se o fenómeno de satisfação ocorre, ou não, sob este modelo de gestão, compreender qual a influência do clima organizacional para as organizações que usam este modelo de gestão e definir de que forma pode a sociologia contribuir para a gestão participativa. Nesta investigação realizarei entrevistas a trabalhadores desta empresa, para analisar as suas experiências neste período. Desta forma gostaria de saber se está disponível para realizar uma entrevista individual. Esta entrevista será gravada com auxílio de um gravador de voz. Não há respostas certas ou erradas, apenas importa obter opinião sincera. Quando não quiser responder a uma questão é só informar-me e será respeitada a sua vontade, tal caso seja do seu interesse desistir ao invés de continuar a responder. Nos dados recolhidos, a identidade dos participantes será sempre assegurada, mantendo o anonimato do entrevistado. A autorização acerca da divulgação da informação recolhida durante o estudo é fundamental, particularmente no consentimento da gravação das entrevistas e do grupo de foco, para que assim se possa recolher o máximo de informação possível. Agradeço desde já a disponibilidade demonstrada e estou disponível para prestar qualquer esclarecimento adicional Ana Isabel Machado da Costa 40 Aluna de Mestrado em Sociologia E-mail: [email protected] Declaro ter lido e compreendido este documento, bem como as informações verbais que me foram facultadas. Fui informado que a qualquer momento posso desistir/recusar a participação neste estudo. Compreendi a utilidade do estudo e aceito participar neste estudo, permitindo a utilização dos dados recolhidos para os fins científicos acima referidos, tendo como garantia o anonimato e confidencialidade acima garantida. _____, De _____________________ de 2023 ______________________________________________________________________ (Nome completo do entrevistado) ______________________________________________________________________ (Função do entrevistado) ______________________________________________________________________ (Assinatura do entrevistado 41 Anexo 2 - Guião da entrevista 1. Qual o tempo de serviço que tem no seu atual trabalho? 2. Como caracteriza o seu relacionamento com os restantes colegas de trabalho? 3. Como considera o seu relacionamento com os órgãos de chefia? 4. Como considera o seu relacionamento com a gerência? 5. Acredita que a chefia incentiva a realização de trabalhos em equipa? Se sim de que modo o faz? 6. Como caracteriza o modo de comunicação utlizado no seu local de trabalho? Sente que este funciona? 7. Sente dificuldades em obter informações para realização do seu trabalho? E se sim, porque acredita que isto acontece? 8. O acesso às informações é o mesmo para todos os colegas da Instituição? 9. Acredita haver controlo por parte da gerência/chefias? Se sim, de que modo é este efetuado? 10. A Instituição é rígida quanto ao cumprimento de normas e regulamentos? 11. A Instituição define e divulga de forma clara os seus objetivos e metas? 12. Sente que o reconhecimento pelo seu trabalho é adequado? 13. Quais são os fatores que o deixam desmotivado com o seu ambiente de trabalho? 14. Tem envolvimento na resolução dos problemas que acontecem no seu trabalho? Se não o faz, acredita que o seu envolvimento seria importante? 15. Acredita que as chefias toleram opiniões divergentes às medidas propostas por eles? 16. O que acredita ser o significado de participação dentro de um local de trabalho? 17. O que gostaria de mudar no seu ambiente de trabalho?