Implementação da metodologia QRQC na secção de montagem de uma empresa produtora de aparelhos óticos de precisão

outubro de 2023 Marta Alexandra Cunha Ribeiro Implementação da metodologia QRQC na secção de montagem de uma empresa produtora de aparelhos óticos de precisão Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Sérgio Dinis Teixeira de Sousa ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial CC BY-NC https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Como diz o hino da Universidade do Minho, "estes anos são viagem", e que viagem. A conclusão da dissertação é o fechar de um capítulo que vai deixar saudades. Estando aqui, não posso deixar de agradecer as amizades, aprendizagens e experiências que me transformaram na pessoa que sou hoje. Em primeiro lugar, quero agradecer ao meu orientador, Professor Doutor Sérgio Dinis Teixeira de Sousa, pela sua orientação experiente, insights valiosos e apoio contínuo ao longo de todo o processo de pesquisa e desenvolvimento da dissertação. A sua dedicação e disponibilidade foram fundamentais. Gostaria também de expressar a minha gratidão à equipa da Leica - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A., com especial destaque ao meu supervisor em empresa, o Engenheiro Rui Pimentel, e aos meus mentores, a Engenheira Cristina Gonçalves e o Engenheiro Rémi Ferreira. Agradeço à organização a disponibilidade e a prontidão em facilitar os recursos, permitindo-me ter acesso aos dados e informações relevantes para o projeto. A todo o departamento de Qualidade e equipa da Câmara agradeço o apoio e flexibilidade para o esclarecimento de dúvidas e partilha de conhecimento. Não posso deixar de mencionar os meus colegas e amigos que forneceram apoio ao longo desta jornada. As discussões enriquecedoras, trocas de ideias e encorajamento mútuo foram cruciais para manter a motivação e sanidade ao longo dos 5 anos. Agradeço aos meus familiares, aos que me puderam ver aqui chegar e aos que me apoiaram durante o meu percurso, não estando aqui hoje. Obrigada pelo incentivo ao longo dos anos. Quero expressar a minha gratidão a todos os autores cujas pesquisas e trabalhos serviram de base para esta dissertação. O presente trabalho não teria sido possível sem o contributo conjunto destas pessoas e instituições. Por último, mas não menos importante, quero dedicar a presente dissertação à minha mãe e agradecer pela educação e valores transmitidos. Mais uma vez, o meu sincero obrigado a todos os envolvidos, que desempenharam um papel fulcral na concretização deste projeto. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Implementação da metodologia QRQC na secção de montagem de uma empresa produtora de aparelhos óticos de precisão RESUMO A presente dissertação tem como intuito apresentar o projeto desenvolvido na Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S. A, na qual foi aplicada a metodologia QRQC, de forma a dar uma resposta rápida e eficaz a problemas de qualidade na secção de montagem da fábrica. Diante do quadro atual de competitividade entre as organizações, a capacidade das empresas em produzir, reter e disseminar conhecimento torna-se essencial para o seu desempenho, assim como a velocidade em responder às necessidades dos seus clientes. O presente projeto surgiu da necessidade da organização dar continuidade à melhoria dos níveis de rejeição interna, através da resolução de problemas diretamente no chão de fábrica, de forma rápida e sistemática. O foco a atingir consistia na criação de pensamento orientado para a rápida resolução de problemas, em equipa. Numa primeira abordagem foi realizado um diagnóstico sobre o processo de resolução de problemas e foram analisados os principais indicadores associados à gestão da qualidade do produto. Posto isto, foi desenvolvida a proposta de implementação da metodologia QRQC. Motivada pelas necessidades internas da organização, foi desenvolvida uma proposta complementar, uma ferramenta de apoio à decisão para o controlo e garantia de qualidade, baseada em critérios críticos de avaliação de problemas de qualidade esporádicos. O período de implementação mostrou-se curto para extrapolar ganhos mesuráveis quanto à implementação da metodologia QRQC. Não obstante, o teste piloto foi bem-sucedido. O feedback da equipa foi positivo, todos os ciclos QRQC foram fechados dentro do prazo previsto e a reincidência dos problemas à data de fim de estágio foi nula. A nível da proposta complementar, durante o período de teste, a taxa de acerto da matriz sugestão foi de 90,9%. PALAVRAS-CHAVE Apoio à decisão, Gestão da Qualidade, Indicadores de desempenho, QRQC, Resolução de problemas vi Implementation of the QRQC methodology in the assembly section of a precision optical devices company ABSTRACT This dissertation aims to present the project developed at Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S. A, in which the QRQC methodology was applied, to provide a quick and effective response to quality problems in the assembly section of the factory. Given the current situation of competitiveness between organizations, the ability of companies to produce, store and disseminate knowledge becomes essential for their performance, as well as the speed in responding to the needs of their customers. This project arose from the organization's need to continue improving internal rejection rates, by solving problems directly on the factory floor, quickly and systematically. The focus to be achieved consisted in the creation of a logical and structured thinking process aimed to quickly solve problems, as a team. In a first approach, a diagnosis was carried out on the problem-solving process and the main indicators associated with product quality management were analysed. Consequently, the proposal for implementing the QRQC methodology was developed. Motivated by the organization's internal needs, a complementary proposal was developed, a decision support tool for quality control and assurance, based on critical criteria for evaluating sporadic quality problems. The implementation period was short to extrapolate measurable gains from the implementation of the QRQC methodology. Nevertheless, the pilot test was successful. The team feedback was positive, all QRQC cycles were completed within the expected deadline and there was no recurrence of the problems until the end of the internship. At the level of the complementary proposal, during the test period, the success rate of the matrix was 90.9%. KEYWORDS Decision Support, Performance Indicators, Problem Solving, QRQC, Quality Management vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1. Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2. Objetivos e Resultados Esperados ........................................................................................ 2 1.3. Metodologia de Investigação ................................................................................................ 2 1.4. Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 4 2. Revisão da Literatura .................................................................................................................. 6 2.1. Evolução do conceito de qualidade em contexto de manufatura ........................................... 6 2.1.1. Função perda de Taguchi ............................................................................................ 7 2.1.2. Problema de qualidade ................................................................................................ 8 2.2. Ferramentas da qualidade ................................................................................................. 10 2.2.1. Ferramentas básicas da qualidade ............................................................................. 10 2.2.2. Outras ferramentas da qualidade ............................................................................... 11 2.3. Metodologias de resolução de problemas ........................................................................... 12 2.3.1. Metodologia 8D ......................................................................................................... 13 2.3.2. Processo de Gestão A3 .............................................................................................. 14 2.3.3. Metodologia QRQC .................................................................................................... 15 2.3.4. Comparação entre metodologias de resolução de problemas ...................................... 18 2.4. Mecanismos de priorização ............................................................................................... 19 2.4.1. Matriz Esforço/Impacto ............................................................................................. 19 2.4.2. Matriz de Risco .......................................................................................................... 19 2.4.3. Matriz GUT ................................................................................................................ 20 2.4.4. Análise de modo e efeito de falha............................................................................... 21 2.4.5. Comparação entre mecanismos de priorização .......................................................... 22 viii 2.5. Mudança e Excelência Organizacional ................................................................................ 23 3. Caraterização do Contexto de Estudo ........................................................................................ 25 3.1. A Empresa: Leica - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. ....................................................... 25 3.2. Processo Produtivo ............................................................................................................ 27 3.3. Gestão e Garantia da Qualidade......................................................................................... 29 3.3.1. Garantia da Qualidade de Fornecedores ..................................................................... 29 3.3.2. Qualidade de Série: Ótica ........................................................................................... 30 3.3.3. Qualidade de Série: Mecânica .................................................................................... 30 3.3.4. Qualidade de Série: Montagem .................................................................................. 32 3.4. Câmara ............................................................................................................................. 32 3.4.1. Mecanismo e-messer ................................................................................................. 33 3.4.2. Montagem: Câmara ................................................................................................... 34 3.5. Gestão da Informação ....................................................................................................... 37 4. Análise crítica do problema ....................................................................................................... 38 4.1. Processo de resolução de problemas ................................................................................. 38 4.2. Análise de aspetos críticos ................................................................................................. 39 4.2.1. Criticidade de caraterísticas do produto ...................................................................... 39 4.2.2. Devoluções externas .................................................................................................. 40 4.2.3. Rejeição interna ......................................................................................................... 42 4.2.4. Cumprimento do prazo de resposta ........................................................................... 47 4.3. Premissas para o desenvolvimento do projeto .................................................................... 49 5. Implementação da metodologia QRQC ...................................................................................... 50 5.1. Etapa 1 - Deteção da não conformidade ............................................................................ 54 5.2. Etapa 2 - Comunicação do problema ................................................................................. 55 5.3. Etapa 3 - Análise do problema ........................................................................................... 56 5.4. Etapa 4 - Verificação das ações ......................................................................................... 58 5.5. Gestão Visual .................................................................................................................... 59 5.5.1. Impresso de registo QRQC ......................................................................................... 59 5.5.2. Cartões "Guia de resolução" ...................................................................................... 61 5.6. Gestão da Informação ....................................................................................................... 64 5.7. Implementação piloto ........................................................................................................ 64 ix 6. Framework para seleção da metodologia de resolução e priorização de problemas de qualidade esporádicos ...................................................................................................................................... 66 6.1. Critérios críticos ................................................................................................................ 66 6.2. Priorização da intervenção ................................................................................................. 70 6.3. Correspondência problema/metodologia de resolução ....................................................... 71 6.4. Interface ........................................................................................................................... 75 6.5. Implementação piloto ........................................................................................................ 77 7. Análise e discussão dos resultados ............................................................................................ 78 7.1. Impacto da implementação na organização ....................................................................... 78 7.2. Relação com a literatura .................................................................................................... 83 8. Considerações Finais ................................................................................................................ 86 8.1. Dificuldades e limitações ................................................................................................... 87 8.2. Trabalho futuro ................................................................................................................. 88 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 89 Apêndice I – Processo de fabricação do mecanismo e-messer ........................................................... 96 Apêndice II – Processo de montagem dos elementos da câmara analógica ....................................... 97 Apêndice III – Processo de montagem dos elementos da câmara digital .......................................... 100 Apêndice IV – Top defeitos (impacto da ocorrência): montagem "câmara analógica" ....................... 105 Apêndice V– Top defeitos (impacto da ocorrência): montagem "câmara digital" ............................... 106 Apêndice VI – Versões anteriores do impresso QRQC ...................................................................... 107 Apêndice VII – Validação do modelo do impresso ............................................................................ 109 Apêndice VIII– Correspondência: prioridade/ metodologia de resolução de problemas .................... 110 Apêndice IX – Piloto da framework de gestão de problemas ............................................................ 111 Apêndice X – Cronograma do projeto .............................................................................................. 112 Apêndice XI – Impressos QRQC arquivados..................................................................................... 113 Anexo I – Organograma Geral ......................................................................................................... 115 4 Assim, na primeira fase do projeto é necessário identificar todos os objetivos e desenvolver o plano de pesquisa, incluindo a seleção de métodos de coleta de dados apropriados. A fase de recolha de dados implica a colheita de dados relevantes através de observação direta e análise de documentação, registos e entrevistas. A última fase implica a comparação do estado do processo antes e após implementação da proposta desenvolvida. Os resultados são interpretados em relação aos objetivos do projeto, sendo também comparados com os resultados de casos de estudo similares. No âmbito da presente dissertação de mestrado o objeto de estudo é a secção de montagem de aparelhos óticos de precisão, mais concretamente o processo de assemblagem de elementos a integrar as câmaras fotográficas Leica. Com base na informação recolhida, através de análise de dados e documentação, observação direta e entrevistas, foi possível elaborar uma descrição detalhada do caso de estudo, contextualizando os resultados da pesquisa. Na fase de análise de resultados realiza-se uma comparação entre os resultados alcançados com o projeto e o estado inicial, de forma a perceber se a implementação resultou ou não em melhorias significativas para o sistema. As etapas de análise de resultados e conclusões implicaram comparações entre o estado final, após implementação, e o estado anterior e entre o caso de estudo concreto e outros casos de estudo retratadas na literatura. É importante considerar que a metodologia selecionada também apresenta algumas limitações, devido ao foco em casos específicos. São possíveis desafios ao nível da validade interna e generalização de conclusões, devido ao contexto complexo de desenvolvimento do projeto. É sempre necessário avaliar cuidadosamente a adequação da abordagem de investigação ao objeto de estudo e questões de pesquisa. 1.4. Estrutura da Dissertação A estrutura da dissertação divide-se em oito capítulos, sucintamente descritos de seguida. No primeiro capítulo é feito um enquadramento geral do tema a desenvolver, onde são descritos os principais objetivos a atingir com o trabalho desenvolvido. É também definida a metodologia de investigação e a estrutura do projeto. No segundo capítulo é apresentada a revisão bibliográfica relativa aos temas abordados, começando com conceitos relativos a controlo da qualidade, problemas de qualidade, metodologias e ferramentas de resolução de problema e, por fim, relativos à gestão de prioridades de ação neste âmbito. No terceiro capítulo é apresentada a empresa e caraterizado o contexto produtivo onde se realizou o projeto. 5 No quarto capítulo é descrita, de forma sucinta, o estado inicial do processo de montagem dos elementos das câmaras fotográficas, onde é realizado o mapeamento do processo, levantamento de pontos críticos e é elaborada uma análise dos indicadores de qualidade. No quinto e sexto capítulo são apresentadas as propostas com vista à implementação da metodologia QRQC nas linhas produtivas e a melhorar o sistema de resolução de problemas. O sétimo capítulo consiste na análise e discussão de resultados, referindo o impacto da implementação na organização e a relação do projeto com a literatura. No último capítulo são apresentadas as conclusões finais do projeto, onde são apontadas dificuldade e limitações e, ainda, algumas sugestões para trabalhos futuros. 6 2. REVISÃO DA LITERATURA A aplicação prática de conhecimento só é possível quando existe uma ou mais fontes teóricas do saber que servem de base fundamental para que a execução de uma determinada abordagem a um problema seja a mais orientada e eficiente possível. Neste sentido, é oportuno em qualquer projeto de investigação, fazer uma análise de literatura que sirva de apoio científico às diferentes tomadas de decisão durante o processo de investigação. Neste capítulo pretende-se abordar os fundamentos teóricos relacionados com o desenvolvimento prático da presente dissertação. A revisão de literatura realizada centra-se em cinco principais áreas do conhecimento ligadas à garantia e controlo da qualidade: evolução do conceito de qualidade em contexto de manufatura, análise de ferramentas da qualidade, análise de metodologias de resolução de problemas, análise de mecanismos de priorização da ação e, ainda, revisão sobre a mudança como caminho para a excelência organizacional. 2.1. Evolução do conceito de qualidade em contexto de manufatura A qualidade tem muitas definições possíveis. É um conceito subjetivo e adaptativo ao setor de atividade, que geralmente está associada a características desejáveis, consideradas importantes num produto ou serviço. Com o tempo, a qualidade aumentou a sua importância, tornando-se fundamental nas decisões do cliente quando analisa serviços e produtos concorrentes. A importância da qualidade em todos os negócios criou a necessidade de a compreender melhor. Assim, o investimento na melhoria e uso de qualidade tornou-se uma estratégia de negócios, com retornos substanciais. Diferentes autores possuem diferentes perspetivas sobre qual deveria ser o foco da qualidade. De acordo com Garvin (1987), a qualidade tem a ela associada diferentes dimensões: desempenho; características; fiabilidade; conformidade com normas; durabilidade; facilidade de manutenção; estética; segurança; outras perceções. Gilmore e Crosby (1980) apresentam uma conceção associada ao cumprimento de requisitos e especificações técnicas - foco na produção. Edwards e Juran revêm a qualidade na capacidade de satisfazer a necessidade de uso do cliente - foco no cliente (Neyestani, 2017; Soltani et al., 2004). Leffler et al. (1982) expõem uma visão associada à existência de caraterísticas diferenciadoras no produto - foco no produto. Broh (1982), por sua vez, exalta a qualidade como o equilíbrio entre preço e custo - foco no valor. Pirsig (1984) aponta para a qualidade como uma entidade independente, impossível de definir. Dependendo do espetro de visão, o conceito de qualidade deriva em uma de duas perspetivas: a perspetiva do produtor, em que qualidade está 7 associada a custos e é representada pela conformidade com especificações, isto é, ausência de defeitos; a perspetiva do consumidor, associada ao preço e qualidade de design, onde a fiabilidade, estética, nível de desempenho e disponibilidade ganham destaque. Em 1913, a Ford Motor Company , criou a primeira linha de montagem. Naquela época o conceito de qualidade era “focado no produto” e, portanto, voltado para “conformidade com os padrões e especificações de um produto” (Yang, 2017). Isso, por sua vez, impulsionou os engenheiros da qualidade nas indústrias a implementar o método de “inspeção” para controlar a qualidade dos produtos manufaturados. Para garantir a qualidade do produto, as empresas precisavam utilizar o método de “inspeção a 100%”, o que é dispendioso, por exigir tempo e mão de obra dedicada a uma atividade sem valor acrescentado, além de resultar em altos custos internos de qualidade (Yang, 2008). Introduzido por Walter Shewhart, o conceito de controlo estatístico propôs o uso de um método de inspeção por amostragem em vez de inspeção de 100% uma vez que a variação inerente a processos produtivos não pode ser completamente eliminada. O controlo estatístico é utilizado para monitorar o desempenho da qualidade em relação aos aspetos críticos de um processo, enquanto os atributos do produto eram identificados por meio de métodos de amostragem, o que aumentou a eficácia geral dos processos e também reduziu os custos associados (Yang, 2017). A inspeção por amostragem nem sempre garante a qualidade do produto, pois pode fazer com que produtos defeituosos sejam enviados aos clientes, o que implica custos extras de qualidade externa. No contexto da gestão da qualidade, qualidade externa refere-se à qualidade percebida pelos clientes ou partes interessadas externas a uma organização. Inclui a satisfação do cliente e a conformidade com as expectativas e requisitos externos. 2.1.1. Função perda de Taguchi Taguchi introduziu o conceito de função perda, associada ao impacto que a falta de qualidade traz para a sociedade. Tradicionalmente, a aceitação (ou a rejeição) de um produto dependia da inclusão, ou não, dos seus parâmetros nas respetivas especificações, pré-definidas, sob a forma de um intervalo de valores. O guru da qualidade idealizou um conceito de qualidade distinto que, reflete considerações de ordem socioeconómica, revolucionando os objetivos da produção: em vez de procurar produzir em função de um intervalo de especificações, propôs uma produção com base em valores-alvo específicos e precisos. Esta ideia de qualidade de um produto expressa-se como “a perda causada à sociedade pelo produto, desde o momento em que este é expedido para o cliente”. A vantagem da definição de um valor-alvo, defendida por Taguchi, é a desta resultar em menor variabilidade. A função perda 8 reflete, em valor monetário, a variação caraterística em análise em relação ao seu valor nominal, mediante uma função quadrática onde o valor ótimo é representado pelo mínimo da função (Taguchi et al., 2007). A maioria das organizações mede a qualidade do produto em relação aos limites de especificação – se o processo estiver dentro dos limites de especificação superior e inferior, o processo é considerado "bom" e nada mais é feito – Figura 2 (a). Taguchi explicou que essa não é uma boa abordagem uma vez que as perdas começam a se desenvolver assim que se inicia o desvio em relação ao valor alvo – Figura 2 (b). Com base na função perda de Taguchi, a redução de perdas deve concentrar-se na redução da variação, especificamente na redução da variação do processo. A amostragem não informa sobre a variação do processo, só permite determinar se o produto é aceite ou rejeitado. A perspetiva de Taguchi embora distinta, tem intrinsecamente pontos de convergência com os restantes contemporâneos – Juran e Crosby. Difere na forma, mas não no propósito, uma vez que pela diminuição das perdas para a sociedade são alcançados os maiores ganhos em termos de qualidade e satisfação do cliente (Kiran, 2017). 2.1.2. Problema de qualidade Um problema é um evento indesejado que pode resultar num estado desejado, se resolvido. Embora os problemas provoquem alterações no normal funcionamento de processos, eles também podem ser oportunidades para alcançar um estado desejado, desde que sejam solucionados de maneira Figura 2 - Função Perda: (a) abordagem tradicional; (b) abordagem de Taguchi (Adaptado de Taguchi et al., 2007) 9 adequada. Um problema pode ser resultado de uma falha no produto, como um parafuso partido, de uma falha no processo, como envio incorreto de peças para o cliente, ou de um nível de performance continuamente abaixo do pretendido (Barsalou, 2023). Neste enquadramento podem ser identificados dois tipos de problemas – problemas crónicos e problemas esporádicos. De acordo com a trilogia de Juran – Figura 3 – o nível de qualidade de um produto é determinado pela fase de planeamento, controlo realizado sobre o fabrico e atividades de melhoria. É o controlo da qualidade sobre a produção que permite a identificação de problemas esporádicos que, consequentemente, desencadeia ações corretivas para a sua eliminação, restabelecendo a variabilidade normal do processo. As atividades de melhoria visão a redução de problemas crónicos, alcançando um nível de qualidade superior, e consequentemente, menores custos. Shingo (1996) salienta que os erros desencadeados por operadores são inevitáveis porque os operadores são humanos e naturalmente erram (por falta de concentração, compreensão das instruções, etc.). Pelo contrário, os defeitos resultam de se permitir que um erro altere o produto, sendo assim inteiramente evitáveis. A origem dos erros está relacionada com problemas técnicos, de gestão ou humanos (Knobel & Shingo, 1996). Shingo (1996) propõem uma classificação dos erros dos operadores em três tipos: • Erros inadvertidos: erros não intencionais, resultantes da falta de atenção, que acontecem de forma aleatória (intrínsecos às limitações humanas), não relacionados com o nível de motivação; Figura 3 - Trilogia de Juran (Adaptador de Juran, 1999) 10 • Erros de natureza técnica: erros relacionados com a falta de conhecimento, formação ou capacidade técnica para executar a operação corretamente; • Erros intencionais: erros premeditados, normalmente resultado de problemas de relacionamento do operador com as chefias, com a empresa ou até mesmo com a sociedade. De acordo com esta definição erros inadvertidos podem ser minimizados através de melhorias nas condições de trabalho - eliminação das fontes de distração, rotatividade de tarefas, períodos de descanso e utilização de dispositivos à prova de erros ( poka-yoke ). Quando a natureza do erro é técnica, as soluções para estes erros envolvem formação, alterações tecnológicas e melhorias do processo. A solução para erros intencionais é mais de natureza psicológica do que propriamente técnica. Um estudo de caso levado a cabo no ramo militar enfatiza a procura de resultados imediatos por parte de elementos da gestão, utilizando o termo “imediatismo da gestão” para descrever a tendência de fechar os olhos a problemas e defeito crónicos associados à ausência de resultados rápidos (Pitzer & Matta, 2013). 2.2. Ferramentas da qualidade As ferramentas da qualidade potenciam o senso crítico dos seus utilizadores, permitindo uma análise que não se limita a explicações provenientes de experiência prática e hábitos de análise superficial dos fenómenos, muitas vezes sem rigor lógico (Pitzer & Matta, 2013). Existem numerosas ferramentas/técnicas desenvolvidas para ajudar as organizações na procura do patamar de qualidade pretendido. Neste processo de investigação é realizada uma análise de literatura sobre as ferramentas básicas da qualidade e outras técnicas alternativas - 5W2H, análise Is/Is not, 5WHYS e análise Campos de Forças. O objetivo passa por estabelecer as condições de aplicabilidade de cada ferramenta de modo a maximizar o resultado potencial. 2.2.1. Ferramentas básicas da qualidade Existe uma variedade de ferramentas utilizadas para a resolução de problemas, cada uma com as suas caraterísticas, nível de complexidade e aplicação (Tague, 2005). Estas podem ser usadas separadamente, mas em conjunto potenciam a solução de problemas de diferentes níveis de complexidade. Diferentes autores agrupam estas ferramentas segundo diferentes perspetivas, Hosotani (1992) realiza um agrupamento por funções: identificação do problema, organização de informação, geração de ideias, análise de causas, tomada de ação, melhorias e estabelecer controlo. 11 As empresas que sabem utilizar corretamente as ferramentas da qualidade para solucionar problemas, conseguem atingir metas, levando a uma verdadeira posição competitiva (Pantouvakis & Bouranta, 2015). Segundo Vicente (2017) a utilização de ferramentas da qualidade aumenta a competitividade daquelas organizações que sustentam o seu sistema de qualidade baseado em ISO 9000. A Tabela 1, compila a adequação das ferramentas básicas da qualidade em relação aos estágios de aplicação (Souza et al., 2018). Tabela 1 - Adequação da ferramenta básica da qualidade ao estágio de aplicação Identificação do problema Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Normalização Conclusão Diagrama de Ishikawa ✓ ✓ Diagrama de Pareto ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Lista de verificação ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Histograma ✓ ✓ Gráfico de dispersão ✓ ✓ Fluxograma ✓ ✓ ✓ Cartas de Controlo ✓ ✓ ✓ ✓ 2.2.2. Outras ferramentas da qualidade As ferramentas alternativas analisadas compreendem outras técnicas aplicáveis à resolução de problemas amplamente utilizadas em projetos de correção do modo falha e melhoria contínua, sendo aplicadas como alternativa às ferramentas básicas da qualidade. A Tabela 2 compila a adequação das ferramentas em relação aos estágios de aplicação (Oliveira, 2018; Souza et al., 2018). Tabela 2 - Adequação de ferramentas da qualidade alternativa ao estágio de aplicação Identificação do problema Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Normalização Conclusão 5W2H ✓ ✓ ✓ Análise Is/Is not ✓ ✓ 5WHYS ✓ Análise de Campos de Forças ✓ ✓ 12 De notar que as ferramentas alvo desta análise correspondem a ferramentas da qualidade amplamente utilizadas em implementações da metodologia QRQC (Aoudia & Testa, 2011; Brito et al., 2017; Rocha et al., 2015). 2.3. Metodologias de resolução de problemas Embora as diferenças aparentes entre metodologia e ferramenta possam ser evidentes, é essencial estabelecer uma distinção clara entre metodologias de resolução de problemas e ferramentas da qualidade. Uma metodologia é definida por um grupo de atividades que caracterizam o planeamento, a execução e o controlo das atividades e resultados (Rocha et al., 2015). Seleme e Stadler (2015) definem metodologia sendo uma “sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto ferramenta é um recurso utilizado no método”. As metodologias de resolução de problemas consistem no processo lógico de pensamento estruturado e sistemático orientado para a resolução de situações não desejadas, enquanto as ferramentas de melhoria da qualidade consistem no meio para atingir esse fim. Neste processo de investigação é realizada uma análise de literatura sobre diferentes metodologias de resolução de problemas. São analisados diferentes modelos de gestão da qualidade, tendo por base os processos de pensamento lógico orientado para a resolução de problemas de qualidade – Metodologia 8D, Processo de gestão A3 e Metodologia QRQC. As metodologias são definidas em termos de caraterísticas base. Limitações e vantagens são destacadas a partir de outros estudos de caso e numa fase final as diferenças entre as metodologias são clarificadas numa comparação crítica. De acordo com Souza et al. (2018) existem dois tipos de processos de melhoria: (i) resolução sistemática de problemas e (ii) projetos de melhoria. A diferença entre estes dois tipos ocorre na identificação da necessidade de melhoria. Projetos de melhoria estão relacionados a objetivos estratégicos da empresa (clientes, concorrentes, etc.) e resolução de problemas refere-se ao conjunto de atividades a serem executadas de forma reativa ou preventiva. É comum as pessoas acreditarem que problemas podem ser resolvidos com base na sua experiência. Contudo, factos e dados concretos são o único critério de verdadeiro conhecimento (Campos, 2009). Neste sentido, a análise do processo é uma etapa obrigatória para que problemas sejam resolvidos e conclusões sejam obtidas. 13 2.3.1. Metodologia 8D A metodologia 8D consiste em oito etapas a serem seguidas, por uma equipa para resolução de problemas, associados à melhoria de produtos e de processo. Concentra-se em resolver a causa raiz subjacente, em vez de tratar o sintoma (Divanoğlu & Taş, 2022). O propósito passa por focar-se em factos objetivos com o intuito de identificar, corrigir e eliminar a recorrência de problemas de qualidade. De notar que o fator humano, através da sinergia da equipa, enfatiza o método (Riesenberger & Sousa, 2010). A metodologia foi originalmente desenvolvida pela Ford Motor Company , onde combinou vários elementos de outras técnicas de resolução de problemas para dar forma às oito disciplinas, que foram introduzidas no manual da Ford intitulado: Team Oriented Problem Solving (TOPS). Segundo Broday & Júnior (2013), a ferramenta 8D classifica-se conforme a Tabela 3: Tabela 3 - Etapas da metodologia 8D D1 Dados Iniciais Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com conhecimento, disponibilidade, autoridade e competências para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deve eleger um líder de equipa. D2 Descrição do problema Descrever o problema em termos mesuráveis. Especificação clara e objetiva dos problemas que ocorreram interna e externamente. D3 Medidas de contenção Definir e implementar ações que protejam o cliente, causando a menor perda possível, até ações corretivas serem implementadas. Verificar a eficácia das medidas através de dados. D4 Causas Raiz Identificar todas as potenciais causas que possam explicar o porquê do problema ter ocorrido. Aplicar e testar cada causa potencial tendo em conta a descrição do problema e os dados existentes. Identificar ações corretivas para eliminação das causas raiz. D5 Ações corretivas e preventivas Confirmar se as ações corretivas implementadas resolvem o problema e não causam efeitos colaterais indesejados. Definir outras ações, se necessário, baseadas na severidade potencial do problema. D6 Eficácia das ações Definir e implementar as ações corretivas necessárias para a eliminação permanente das causas raiz do problema. Escolher controlos para assegurar que a causa é eliminada. Monitorizar a longo prazo os efeitos e implementar medidas de controlo adicionais, se necessário. D7 Atualizar standards Modificar especificações, fluxo de trabalho, dar formação e/ou melhorar práticas e processo para prevenir a recorrência do problema e problemas similares. D8 Encerramento Reconhecer o esforço coletivo da equipa. Promover a conquista e partilhar o conhecimento e aprendizagem com todo o grupo de trabalho, de modo a todos terem competências para intervir em erros similares que possam ocorrer. A metodologia 8D é eficaz no desenvolvimento adequado de ações a fim de eliminar as causas raízes e implementar ações corretivas permanentes para eliminá-los, contribuindo também para explorar a razão da não deteção do problema. 20 Esta avaliação pode ter uma natureza qualitativa ou quantitativa, ou ambas. A decisão dependerá do nível de detalhe exigido, da informação disponível, de outros aspetos característicos do projeto em si e/ou por decisão dos stakeholders (Pimenta, 2017). Uma abordagem qualitativa constitui um processo de priorização dos riscos, atribuindo a cada situação uma classificação indicativa da importância potencial do risco. Em situações particulares esta atribuição poderá ser feita com mais categorias intermédias, dependendo do grau de precisão exigido na avaliação. A matriz classifica o risco em cinco níveis, como muito alto, alto, médio, baixo ou muito baixo, tendo presente a probabilidade e o impacto da ocorrência - quanto mais elevados forem o impacto e a probabilidade de ocorrência, maior será o nível de risco. O risco é calculado pela multiplicação dos dois indicadores. As medidas de probabilidade e impacto consideram três níveis que podem ter uma correspondência qualitativa e/ou quantitativa. Uma análise qualitativa do risco é o processo de priorização (PMI, 2021). A análise avalia a prioridade dos riscos que foram identificados usando a probabilidade e plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos estabelecidos, o intervalo de tempo para resposta e o grau de tolerância aos riscos. 2.4.3. Matriz GUT A matriz GUT é uma ferramenta de gestão que pode ser aplicada na análise e na priorização de problemas e de ações de correção a serem implementadas (Novaski et al., 2020). Com o intuito de solucionar problemas nas indústrias americanas e japonesas Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe criaram em 1981 o método GUT - gravidade, urgência e tendência. De acordo com Charles Kepner, para utilizar o método, deve-se parametrizar os riscos de uma atividade, onde são definidas a gravidade, urgência e taxa de crescimento. Após realizar essa análise é possível comparar e tirar conclusões sobre as atividades, definindo as mais relevantes e, dessa forma, priorizá-las (Kepner & Tregoe, 1997). Um ponto interessante é que para o uso da ferramenta com efetividade, é necessário ter a visibilidade das ações a serem executadas. A ferramenta faz com que nem todas as tarefas sejam tratadas como urgentes, pois caso fossem, o direcionamento de recursos ficaria bem complexo, e dificilmente a melhor decisão seria tomada quanto a realocação deles. Uma organização ou responsável pelo projeto pode escolher qual atividade a ser feita primeiro, porém o método GUT auxilia de modo que todas as ações sejam realizadas dentro do prazo esperado, de acordo com seu nível de impacto no projeto final. Muitas organizações aplicam essa técnica como um meio de definir que falhas ou atividades devem ser priorizadas na correção ou na realização (Pestana et al., 2016). Basicamente, na construção da matriz 21 GUT executa-se uma atribuição de notas numa escala de 1 a 5 pontos, de menor a maior intensidade ou de pouco importante até a muito importante, gerando pontuações em três classes de elementos: severidade, relacionada ao impacto do problema ou ação, ao prejuízo que a situação pode causar; urgência, relacionada ao prazo de resolução do problema, e tendência, relacionada ao agravamento do problema se nenhuma ação corretiva for efetuada (Trucolo et al., 2016). Dessa forma, os problemas que apresentarem as maiores pontuações devem ser considerados como prioridades para tratamento. O critério de gravidade deve considerar o quanto o problema impacta o processo e pessoas envolvidas nele, observando sempre os efeitos negativos de médio e longo prazo caso o problema não seja solucionado (Zarpelam & Silva, 2020). Em relação ao aspeto urgência, o que deverá ser observado será o tempo que há disponível para resolução do problema. E não menos importante a tendência, que analisará o quanto o problema tende a crescer ou diminuir com as ações corretivas implementadas pela equipa de gestão (Brasil, 2009). 2.4.4. Análise de modo e efeito de falha A análise de modo e efeito de falha, AMFE ou FMEA, do inglês Failure Mode and Effect Analysis é uma técnica de engenharia utilizada para definir, identificar e eliminar falhas reais e/ou potenciais, problemas e erros de um sistema, projeto, processo e/ou serviço antes que este alcance o cliente (ASQ, 2005; Stamatis, 2005). Na sua essência, o FMEA proporciona um método sistemático de examinar todas as formas em que possa ocorrer uma falha. Para cada falha, é feita uma estimativa dos efeitos que esta possa ter no sistema, projeto, processo ou serviço, da sua gravidade, da frequência com que ocorre e sua deteção. Uma análise FMEA de sucesso ajuda a identificar potenciais modos de falha, com base na experiência com os produtos e processos semelhantes ou baseado na física comum da lógica de falha. A análise de modo e efeito de falha é amplamente usado no desenvolvimento dos processos de fabricação das indústrias em diversas fases do ciclo de vida do produto. O FMEA é uma técnica de identificação e análise de risco eficiente quando aplicada a sistemas ou falhas simples. A metodologia usada pela técnica FMEA categoriza as falhas para priorização das ações corretivas. A correção e mitigação são normalmente baseadas no ranking de severidade, frequência da falha e capacidade preventiva de deteção da falha (RPN). A essência do FMEA é identificar e prevenir que problemas conhecidos ou potenciais atinjam o cliente. Para o fazer é necessário algumas suposições, uma das quais é que os problemas têm prioridades diferentes. 22 Existem três índices que ajudam a determinar a prioridade das falhas: • Ocorrência (O) – frequência da falha; • Severidade (S) – gravidade (efeito) da falha; • Deteção (D) – é a capacidade de detetar a falha antes que ela ocorra ou tenha impacto no cliente. Existem muitas formas de definir o valor destes componentes. A métrica risk priority number , RPN, é calculada pela multiplicação do rank de ocorrência do modo de falha, com a severidade do modo de falha e a detetabilidade da falha (Stamatis, 2005). O ranking para este critério pode ter qualquer valor. Não existe uma escala padrão. No entanto, existem dois rankings vulgarmente utilizados na indústria em geral. Um ranking com escala de 1 a 5 e outro com escala de 1 a 10. O primeiro, o com escala de 1 a 5, é bastante limitado por natureza, mas de fácil compreensão. Não oferece grande precisão relativamente a quantificações específicas porque reflete uma distribuição uniforme (Cruz, 2012). O segundo, com escala de 1 a 10, é amplamente utilizado e, de facto, é altamente recomendado porque proporciona uma fácil compreensão, exatidão e precisão na quantificação do ranking. Se existirem dois problemas com o mesmo RPN, então deve intervir-se primeiro no que tenha maior severidade, seguido do que tiver menor deteção. A severidade é abordada primeiro porque lida com os efeitos da falha. A deteção sobrepõe-se à ocorrência porque é dependente do cliente que é mais importante que a frequência da falha (Stamatis, 2005). 2.4.5. Comparação entre mecanismos de priorização As técnicas de priorização são comparadas em termos de atributos utilizados para a sua definição. A Tabela 5 resume os indicadores alvos de avaliação para a determinação da ordem de prioridade em cada um dos métodos. Tabela 5 - Critérios críticos dos mecanismos de priorização Indicadores de avaliação Matriz esforço/impacto Esforço de melhoria Impacto do problema - Matriz de risco Probabilidade de ocorrência do problema Impacto do problema - Matriz GUT Gravidade do problema Urgência de intervenção Tendência de agravamento/repetição Análise FMEA Severidade do problema Probabilidade de ocorrência do problema Probabilidade de deteção do problema 23 Devido à falta de literatura sobre o tema não é possível executar uma comparação crítica relevante que inclua vantagens e limitações das diferentes técnicas de priorização analisadas. Neste sentido, no Capítulo 6 é realizada um diagnóstico aprofundado, baseado no contexto do projeto, sobre os critérios críticos referidos. 2.5. Mudança e Excelência Organizacional Existem várias estratégias importantes que ajudam a implementar, gerir e melhorar a qualidade numa empresa, sendo que todas essas estratégias implicam mudanças. A mudança do status quo é importante porque o negócio está sempre a mudar, com alterações dos requisitos do cliente, inovação da concorrência e avanços tecnológicos. Mas a mudança é considerada difícil, a origem dos erros e dispendiosa. Devido à resistência à mudança e à sua importância, os seguintes fatores devem ser tidos em conta (Montgomery, 2019; Pyzdek & Keller, 2010): • A mudança é alvo de resistência por diversas razões; • A mudança é dolorosa, proporciona melhoria, mas é necessário estabelecer o equilíbrio entre um ambiente estável e alterar o status quo ; • Os líderes necessitam de saber como implementar a mudança; • As reações à mudança podem variar, com alguns a resistir e outros a aceitar; • A direção tem de ser um líder de mudança, ser eficaz na autoanálise e ter vontade de mudar. Existem certos fatores que ajudam a mudança, tais como a figura de uma pessoa ou grupo responsável pela mudança que auxilia a gestão nesse sentido e patrocinadores, que fornecem os recursos para a mudança. Estas atuações são geralmente direcionadas para objetivos específicos de mudança (Montgomery, 2019): (i) mudar a forma como as pessoas pensam (o primeiro passo importante); (ii) mudar as normas (modelos de operação ou expectativas); (iii) mudar os sistemas da organização ou processos (o último e principal objetivo da mudança). A excelência organizacional procura otimizar o uso e eficácia de todos os recursos dentro de uma organização. Com a evolução novas oportunidades, processos, ferramentas e técnicas surgem e tornase necessário integrá-las para apoiar o desenvolvimento de uma organização. A excelência é sobre otimização, eficácia e integração de novas ferramentas e técnicas para promover melhorias, pelo que este caminho assenta em 3 pilares base - Qualidade, Inovação e Sustentabilidade. 24 O conceito de Quality Excellence está associado à excelência organizacional ao nível da qualidade. Alcançada, somente, mediante comprometimento de toda a empresa, tem os seus alicerces na visão e políticas vigentes, intrinsecamente relacionados com o tipo de liderança e comprometimento da gestão de topo. A Qualidade é alcançada mediante um processo contínuo, não por pico de melhoria isolados (Schonberger, 2023). A diminuição do nível das falhas de qualidade e produção de produtos de alta qualidade não resultam das atividades de inspeção, mas fundamentalmente das atividades de melhoria dos processos, tornando-os mais eficazes, mais simples, com menos não-conformidades e mais seguros (Chase et al., 2006). A probabilidade de as empresas sobreviverem e prosperarem é afetada se não existir uma preocupação constante com a melhoria contínua dos seus processos, visando a redução de custos e desperdícios. 25 3. CARATERIZAÇÃO DO CONTEXTO DE ESTUDO Este projeto foi desenvolvido em contexto empresarial, no ramo de fabricação de instrumentos e equipamentos óticos não oftálmicos. Neste capítulo é descrita a história da empresa Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S. A, é apresentado o processo produtivo e esclarecido o procedimento de garantia e gestão da qualidade. 3.1. A Empresa: Leica - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. No ano de 1849, em Wetzlar, na Alemanha, nasceu a empresa “Optisches Institut”, que se dedicava à produção de microscópios. Anos mais tarde Ernst Leitz, em 1869, assume a direção da empresa, e esta muda de nome para Ernst Leitz – Optische Werke. No seguimento, da evolução administrativa, regista-se também um desenvolvimento nos produtos comercializados, sendo que em 1906 a empresa conta com cerca de 400 trabalhadores e atinge uma produção de 4000 microscópios por ano. A crescente produção traduziu-se num aumento da dimensão do negócio, fazendo com que surgissem novos produtos. A criação do primeiro protótipo de uma câmara fotográfica acontece em 1913, tendo o nome de Ur-Leica, mas é só em 1924, que começa a produção da primeira câmara fotográfica, a Leica I. Com o decorrer dos anos foram desenvolvidas novas máquinas, baseadas no primeiro modelo, mas com características inovadores, ausentes no mercado, como é o caso de telémetros e obturadores de velocidade lenta. O crescimento da empresa levou à sua difusão pelo mundo, e foi a 29 de junho de 1973, por deliberação do Concelho de Administração da Alemanha, que foi fundada em Portugal a Leitz Portugal - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A.R.L., posteriormente Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S. A., como uma filial da atual Leica Camera AG. Em 2013, depois da mudança de instalações para Lousado, Vila Nova de Famalicão, a empresa contava com aproximadamente 700 colaboradores e instalações com uma área de 52000 m², dos quais 13.6 mil m² são destinados à produção - Figura 5. Figura 5 - Instalações fabris da Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S. A 26 Com a inauguração das áreas de Investigação & Desenvolvimento e Costumer Care em 2017, foram dados os primeiros passos na produção de produtos Sport Optics 100% portugueses. Em 2020 o 1º projeto 100% português foi dado a conhecer ao mercado, o binóculo TRINOVID. Em 2022 foi desenvolvido o 2º projeto com carimbo português, o binóculo Geovid PRO. O crescimento da empresa em Portugal foi acontecendo como consequência do alargamento da gama de produtos. De uma produção inicial de algumas peças mecânicas e óticas, a necessidade foi motriz da evolução da fábrica portuguesa para a produção e montagem de produtos como elementos a integrar nas câmaras fotográficas e objetivas, binóculos e miras telescópicas. Atualmente, em termos produtivos a empresa encontra-se dividida em três secções principais: Ótica, Mecânica e Montagem, que trabalham desde a produção de peças óticas e mecânicas até à montagem de elementos de três famílias de produtos distintos: máquinas fotográficas, objetivas e produtos de observação (binóculos e miras). A Figura 6 expõem exemplos de produtos finais de cada uma destas famílias de produtos da marca. A Leica é reconhecida internacionalmente pela sua qualidade e prestígio, atribuiu desde sempre grande importância à qualidade dos seus produtos, sendo considerado um objetivo primordial a seguir. Desde março de 1997 até aos dias de hoje encontra-se certificada, cumprindo os requisitos da norma ISO 9001, e está também ciente da sua responsabilidade social tendo implementado um Sistema da Gestão Ambiental e de Segurança e Saúde do Trabalho segundo as normas ISO 14001 e ISO 45001. A Leica desenvolve a sua atividade um nicho de mercado, tanto pela sua qualidade como pela sua associação à história mundial através do fotojornalismo. Tais condições permitiram o desenvolvimento de um tipo de cliente específico, praticamente imune às circunstâncias socioeconómicas internacionais, o que implica que níveis de excelência sejam permanentemente entregues. Figura 6 - Produtos Leica Camera AG 27 3.2. Processo Produtivo A Leica opera internacionalmente, e representa a gama premium do segmento de câmaras fotográficas e produtos de ótica desportiva. A Leica Portugal exporta os seus produtos para a casa-mãe na Alemanha, onde são finalizados e distribuídos para serem vendidos em revendedores autorizados e Leica Store. A filial da Leica em Portugal é constituída por três secções produtivas, encontrando-se separadas fisicamente, dentro da unidade fabril: • Ótica: secção dividida em três áreas produtivas - ótica plana, produtora de prismas óticos para binóculos e máquinas fotográficas, composta pelos processos de Fresagem, Esmerilagem e Polimento; ótica esférica onde são produzidas lentes para binóculos, miras e objetivas através de processos de Fresagem, Esmerilagem, Polimento e Centragem; área de tratamento de superfície, acabamento, que inclui atividades de Lavagem, Colagem, Revestimento e Lacagem. • Mecânica: secção composta por duas grandes áreas - maquinação, onde ocorre a transformação da matéria-prima (normalmente alumínio, magnésio e latão) em componentes de grande exigência técnica através de processos de Torneamento CNC, Fresagem CNC e Torneamento Fino; tratamento de superfícies, onde é conferido o acabamento de superfície mais indicado a cada material, através de Polimento, Areamento, Anodização, Cromagem, KTL (ou Cataforese), Pintura, Gravação e Pintura de Baixo-relevo. • Montagem: secção de assemblagem composta por cinco áreas produtivas - Sport Optics, onde é montado o material de observação (miras e binóculos); Câmara, referente à assemblagem de elementos a serem integrados nos equipamentos fotográficos, digitais e analógicos; Objetivas, onde são montados os principais grupos das objetivas Leica; Terceiros, onde é realizada a montagem de produtos destinados a produtores de aparelhos de alta precisão, que não a casa mãe na Alemanha; Eletrónica, onde placas e outros equipamentos eletrónicos são finalizados para abastecer as áreas produtivas da secção de montagem que necessitam destes componentes. Além das secções produtivas, existem outros setores que têm um papel de igual relevo no sucesso produtivo da organização. São secções que cooperam diretamente com os departamentos produtivos. Entre eles estão o departamento Logístico, que é responsável por elaborar o plano diretor de produção em conjunto com a casa mãe na Alemanha, assim como pela compra de matérias-primas e 28 relacionamento com fornecedores; o departamento de Qualidade que efetua todo o controlo dos parâmetros de qualidade, quer das matérias-primas (Garantia da Qualidade de Fornecedores) como dos produtos durante o processo produtivo e antes de seguirem para a Alemanha ou Terceiros (Garantia e Gestão da Qualidade); a Ferramentaria, setor também ele de transformação, mas com o objetivo de criar ferramentas necessárias à produção. Como é natural numa organização desta dimensão, existem outros departamentos que, embora importantes ao funcionamento e sustentabilidade da empresa não estão tão diretamente relacionados com o processo produtivo e, por isso, não é concedida distinção. No Anexo I – Organograma Geral é possível verificar o organograma geral da organização e na Figura 7 o fluxograma que representa as interações interdepartamentais, de modo a melhor compreender o processo produtivo e a organização a alto nível. Figura 7 - Fluxograma produtivo 29 3.3. Gestão e Garantia da Qualidade O departamento de Qualidade da empresa está estruturado em cinco áreas funcionais - qualidade estratégica, planeamento avançado da qualidade, qualidade de série, tecnologia de medição e qualidade de fornecedores - como é possível observar no organograma, Figura 8. O Sistema de Gestão de Qualidade e Gestão Lean é englobado na Excelência Operacional, no âmbito da Qualidade Estratégica. Por esta subsecção é planeada e implementada qualidade com o pensamento no longo prazo, tendo em conta a visão e valores da marca Leica. Os responsáveis pela Qualidade de Série visam a Gestão da Qualidade do Produto a nível operacional, mais concretamente ao nível do processo de montagem. Os responsáveis pela Qualidade de Fornecedores são os encarregados da qualidade dos componentes de compra. 3.3.1. Garantia da Qualidade de Fornecedores A Garantia da Qualidade de Fornecedores prima pela garantia da qualidade de peças compradas. Todos os componentes de origem externa, isto é, adquiridos a fornecedores, são sujeitos a uma inspeção de controlo à entrada, onde são executados testes por amostragem aos parâmetros que necessitam avaliação, de acordo com o plano de controlo. A secção encontra-se dividida em dois grandes grupos: a qualidade ótica e a qualidade mecânica. Para ambos os grupos são efetuados dois tipos de atividades: aprovação de primeiras amostras e controlo de entrada regular. Neste grupo são verificadas peças que a ser usadas pela primeira vez na Leica e Figura 8 - Organograma do departamento de Gestão e Garantia da Qualidade 36 Após a inspeção final, se o produto não cumprir qualquer especificação é declarado como não conforme e devolvido para reparação. Os produtos sujeitos a reparação voltam a ser inspecionados, sendo que sempre que surjam resultados anormais é procurado atuar de imediato na linha de produção, sobre o problema e desencadear ações corretivas e preventivas. O grupo, pronto a expedir, não é o produto final Leica Camera AG. De Portugal para Wetzlar é enviado o grupo, resultante do processo descrito, e outros 2 componentes. Em Wetzlar são ainda efetuadas atividades de montagem, ajuste e controlo sobre o produto. Câmara Digital De forma similar, o fluxo do processo de montagem dos elementos da câmara digital foi sistematizado. No Apêndice III – Processo de montagem dos elementos da câmara digital encontra-se a representação da construção dos três subgrupos finais - ruck , chapéu e corpo principal - e a união dos 3 subgrupos originando o grupo pronta a expedir. O detalhe apresentado mostra-se suficiente para a compreensão do processo produtivo e elaboração da proposta de metodologia de resolução de problemas. De notar que, após a maioridade das operações de montagem ocorrem verificações, ajustes ou controlos. De notar que o objetivo inicial era, também, a elaboração de uma tabela SIPOC, contudo devido ao sigilo de informação pedido as colunas Suppliers e Customers foram suprimidas. O emesser é ajustado pela segunda vez após a montagem do corpo principal. Este ajuste é especialmente delicado uma vez que salvaguarda a função visual da câmara. Todas as etapas de inspeção são realizadas sobre 100% dos grupos enviadas para Wetzlar de acordo com instruções de controlo. Á semelhança dos elementos da câmara analógica, o plano de controlo contempla características do âmbito estético, funcional, dimensional e segurança, avaliadas pelas categorias Qualidade estética mecânica, Qualidade estética ótica, Qualidade de movimentos, Qualidade eletrónica, Montagem e Outros nas instruções de controlo e registos de Inspeção. De notar que todos os operários da montagem têm liberdade para informar o responsável no caso de deteção de não conformidades, não se limitando aos cinco postos de inspeção da linha. Caso o produto, após a inspeção, não cumpra qualquer especificação é declarado como não conforme e é devolvido à produção para reparação. Nesse momento o responsável pela inspeção regista o defeito, os produtos sujeitos a reparação voltam a ser inspecionados, sendo que sempre que surjam resultados anormais é procurado atuar de imediato na linha de produção, sobre o problema e desencadear ações corretivas e preventivas. 37 Após embalados os grupos são enviadas, devidamente identificadas, para o armazém de expedição. Para Wetzlar não são enviadas câmaras finalizadas. Na casa-mãe são adicionados componentes eletrónicos à câmara e montada a tampa de baixo do equipamento. Em suma, o processo de montagem tem uma linha de montagem com 19 postos de trabalho, onde todos os operadores desempenham tarefas distintas. Ao contrário do observado na linha dos elementos da câmara analógica, em que existe um ponto de inspeção final no fim do processo produtivo, na linha de montagem dos elementos da câmara digital as operações de inspeção ocorrem por etapas. Existem 5 postos de inspeção ao longo da linha produtiva - Inspeção chapéu, Inspeção final, System Test , Flash Firmware , Embalagem. De notar que, em ambos os casos, o autocontrolo nos restantes postos de trabalhos é a prática seguida. 3.5. Gestão da Informação Na empresa é utilizado o software SAP para o armazenamento e gestão integrada de informação. No ERP SAP é gerido todo o stock disponível nos vários armazéns. A secção de montagem é classificada em SAP como um armazém. Quando terminada a montagem é originado stock de componentes montados, que é lançado em backflush . Acabando o processo produtivo, o produto final é transferido para o armazém associado à expedição. Aqui, é feita a associação de cada produto às solicitações de entrega do cliente, sendo então emitida a fatura e efetuado o movimento cross company . Em SAP são registadas as devoluções entre secções, onde é permitido classificar o tipo de não conformidade detetada. Esta funcionalidade, assim como outras, mostram-se relevantes para que dados possam ser extraídos e analisados. 38 4. ANÁLISE CRÍTICA DO PROBLEMA O projeto incide sobre o processo de montagem dos grupos das câmaras fotográficas. Neste capítulo é realizado um diagnóstico sobre o processo de resolução de problemas e são analisados os principais indicadores associados à gestão da qualidade do produto. Em última instância são também mencionadas as premissas inerentes à implementação deste projeto. 4.1. Processo de resolução de problemas Na organização existem procedimentos internos que definem a conduta de ação sobre o controlo do produto não conforme, o método de registo de não conformidades e implementação de ações corretivas, a gestão de risco e a classificação do produto. Os procedimentos referidos visam definir regras e métodos para responder a problemas de qualidade, com vista a eliminar as causas raiz e mitigar o impacto de não conformidades detetadas. De acordo com os procedimentos qualquer colaborador da área produtiva pode detetar não conformidades presentes nas peças, sendo uma não conformidade resultado de queixas dos operadores perante anomalias estéticas e/ou funcionais, reclamações/devoluções e inspeções onde os requisitos não sejam satisfeitos na totalidade. Após ser detetada, é da responsabilidade do Gestor da Qualidade do Produto em conjunto com o Product Team Leader , PTL, e responsáveis das diferentes áreas o registo da mesma e a definição de ações corretivas a implementar, de modo a eliminar o problema encontrado. A ação corretiva visa anular definitivamente a causa da não conformidade detetada e não apenas solucionar o problema por um determinado período, isto é, procura prevenir a reincidência. As ações corretivas são geridas a partir dos planos de ação definidos. A gestão dos planos de ação associados a cada tipologia de câmara é da responsabilidade do Gestor da Qualidade do Produto. O registo é utilizado para o seguimento e atualização do status relativo às diferentes ações a decorrer. Em termos de desenvolvimento e implementação de ações corretivas, o método atual procura identificar as causas raízes associadas à não conformidade e esboçar as ações necessárias para as eliminar. Existem diferentes metodologias de resolução de problemas a serem utilizadas para o efeito, a organização encontra-se familiarizada com conceitos da metodologia 8D e processo de gestão A3. A metodologia QRQC, que visa ser implementada, é uma novidade na empresa, introduzida no sentido de combater dificuldades existentes no processo de resposta a problemas de menor complexidade. Nas 39 linhas de montagem verificou-se que grande parte deste tipo de problemas são solucionados sem a utilização de uma abordagem sistemática e sem registo documental do processo de resolução. De notar que a organização demonstra conhecimento na ótica da análise dos problemas. Todavia, foram detetadas dificuldades sobre o processo de seleção da abordagem a usar. Os procedimentos definidos não balizam o âmbito de aplicação das metodologias conhecidas. O verificado é a escolha da abordagem de acordo com familiaridade com as ferramentas e hábito de uso. Ao serem flexíveis os procedimentos definidos tornaram-se genéricos, não definindo um padrão de atuação claro de acordo com a especificidade do problema detetado. Adicionalmente, foram reportadas oportunidades de melhoria na implementação da etapa de verificação/controlo na resolução de problemas. O cumprimento dos prazos associados ao seguimento e validação da eficácia das ações tomadas é de difícil concretização, pela necessidade de dar resposta a outros problemas em espera. 4.2. Análise de aspetos críticos De modo a ter uma caraterização clara do contexto de estudo são apurados e avaliados aspetos chave relacionados com caraterísticas críticas do produto. A estabilidade e robustez do processo é analisada, na ótica da qualidade do produto, pelos KPI's, devoluções externas e rejeição interna. Por fim, é analisado o cumprimento do prazo de resposta a problemas detetados na montagem da câmara. 4.2.1. Criticidade de caraterísticas do produto Paralelamente à análise do fluxo do processo foi realizado um levantamento de aspetos críticos inerentes a cada posto de trabalho. A informação foi obtida a partir de entrevistas aos Product Team Leader e operadores. O objetivo da análise passou por identificar possíveis "gatilhos" no processo de resolução de problemas, isto é, sintetizar os aspetos críticos de modo a permitir associações entre os problemas e as caraterísticas assinaladas. A Tabela 6 sintetiza a informação recolhida sobre os elementos da câmara analógica e a Tabela 7 sintetiza a informação recolhida sobre os elementos da câmara digital. 40 Tabela 6 - Caraterísticas críticas da linha de montagem dos elementos da câmara analógica Posto de Trabalho Componente Criticidade PT1 Corpo Dimensional PT3 Anilhas Funcional PT4 Carreto duplo Funcional PT5 Blattfeder Funcional PT6 Fios foto díodo Funcional PT7 Corpo; Carcaça Dimensional PT12 Máscara Funcional PT13 Leds Funcional Tabela 7 - Caraterísticas críticas da linha de montagem dos elementos da câmara digital Posto de Trabalho Componente Criticidade PT1 - corpo Ilhós Estética PT2 - corpo Aro Estética PT5 - corpo E-messer Funcional PT2 - ruck Botão cruz Funcional PT1 - chapéu Carcaça do chapéu Estética Clickwheel Funcional Botão de tempos Estética PT2 - chapéu Botão ON/OFF Estética Sapatinho Estética Botão ISO Estética PT3 - chapéu Janelas Estética A criticidade associa-se à maior dificuldade sentida pelo operador no processo de montagem, correspondendo à categoria de defeitos com maior expressão no posto. No processo de montagem dos elementos da câmara analógica (grupos e subgrupos) foram identificados 9 componentes como críticos. As dificuldades mais sinalizadas relacionam-se com a garantia da funcionalidade. No caso dos elementos da câmara digital (grupos e subgrupos), foram identificados 3 componentes críticos ao nível da montagem do corpo principal, 1 ao nível da montagem do ruck e 7 na montagem do chapéu. Na montagem final do grupo não foi relatada criticidade ao nível de nenhum componente nem atividade. Em termos de criticidade de caraterísticas do produto, as dificuldades mais sinalizadas relacionam-se com a garantia dos requisitos estéticos. 4.2.2. Devoluções externas A análise de devoluções externas incide sobre o ano fiscal de 2023, ou seja, de abril de 2022 a março de 2023. O intervalo de tempo foi definido com o propósito de verificar a existência de tendências ao longo da série temporal. 41 Os dados referentes às devoluções externas são fornecidos à organização numa base semanal. Câmara Analógica Em termos de quantidade expedida e devolvida, a Figura 12 representa o número de grupos enviados para Wetzlar (casa-mãe) e a quantidade de grupos devolvidos, ao longo das várias semanas de FY23. De destacar que em 42 das 52 semanas não foi devolvido material, sendo a taxa anual de devoluções externa de 2,2%. Os três maiores picos de devoluções ocorreram nas semanas 12 de 2023, 47 de 2022 e 42 de 2022. Figura 12 - Expedição e devoluções FY23: montagem "câmara analógica" De notar que, o material é devolvido de acordo com a ordem FIFO, contudo o lote de material devolvido pode conter elementos de diferentes semanas de produção devido a acumulação de material não conforme no cliente. Câmara Digital Em termos de quantidades expedidas e devolvidas, a Figura 13, representa a quantidade de unidades enviadas para Wetzlar e a quantidade de unidades devolvidas, ao longo das várias semanas de FY23. De destacar que em 31 das 52 semanas não foi devolvido material, sendo a taxa anual de devoluções externa de 2,1%. Os três maiores picos de devoluções ocorreram nas semanas 12 de 2023, 47 de 2022 e 9 de 2023. 42 De notar que, à semelhança dos elementos da câmara analógica, o material é devolvido de acordo com a ordem FIFO, contudo o lote de material devolvido pode conter grupos de diferentes semanas de produção devido a acumulação de material não conforme no cliente. O baixo nível de rejeição externa nas duas tipologias de produto é indicativo da eficácia do controlo de qualidade inerente ao processo de fabrico. 4.2.3. Rejeição interna Mantendo o referencial de tempo, a análise da rejeição interna é elaborada para o ano fiscal de 2023, ou seja, de abril de 2022 a março de 2023. Os dados referentes à existência de não conformidades no produto são registados nos postos de inspeção numa base diária, pelas controladoras de qualidade, e analisados pelos Gestores de Qualidade do Produto numa base semanal. Câmara Analógica A Figura 14, ilustra a proporção de unidades conformes (OK) e não conformes (NOK) verificadas ao longo das semanas de FY23 no Posto de Embalagem. A taxa média anual de rejeição interna foi de 21,1%. A taxa indica que a cada 4 grupos enviados, 1 grupo reprova em algum parâmetro de controlo, tendo de ser retrabalhado. Somente em 5 semanas, de produção, não foram reportadas não conformidades no Posto de Embalagem. Figura 13 - Expedição e devoluções FY23: montagem "câmara digital" 43 Para além do Posto de Embalagem, existe um Posto de Inspeção, anterior, que se destina à avaliação da conformidade dos chapéus de acordo com as instruções de controlo estipuladas. Neste posto é verificada uma taxa de rejeição média anual de 40,8%, o que é um valor elevado mesmo tendo em conta a natureza criteriosa da avaliação das não conformidades. Em termos de análise dos defeitos reportados foram realizadas duas análises ABC sobre os defeitos sinalizados através dos registos de inspeção do Posto de Embalagem. A Figura 15 sintetiza os defeitos mais significativos detetados na linha de montagem da câmara analógica. Figura 14 - Rejeição Interna FY23: montagem "câmara analógica" Figura 15 - Defeitos (não conformidades acumuladas): montagem "câmara analógica" 44 O Apêndice IV – Top defeitos (impacto da ocorrência): montagem "câmara analógica” destaca as ocorrências de maior impacto ao nível da quantidade de unidades não conformes registadas, responsáveis por aproximadamente 50% da quantidade de unidades defeituosas. De destacar que o defeito "Tampas Presas" para além de ser o defeito mais reportado na análise cumulativa de defeitos é aquele que originou as 8 maiores ocorrências verificadas no intervalo em análise. Trata-se de um defeito com elevada reincidência ao longo do FY23, registado em 36 semanas do ano, e cujas 8 maiores ocorrências perfazem, aproximadamente, 30% da percentagem de defeitos registados no Posto de Embalagem da câmara analógica. Câmara Digital A Figura 16, ilustra a proporção de unidades conformes (OK) e não conformes (NOK) verificadas ao longo das semanas de FY23 no Posto de Embalagem. A nível anual registou-se uma percentagem média de rejeição interna de 5,0%. O pico de rejeição que ocorreu na semana 44, em que todo o material produzido que chegou ao Posto de Embalagem foi rejeitado devido a "Excesso de massa na Clickwheel ", corresponde a 23,4% das unidades não conformes do ano fiscal. Figura 16 - Rejeição Interna FY23: montagem "câmara digital" O defeito "Excesso de massa na Clickwheel " causou um pico esporádico de rejeição interna na semana 44, em consequência da deteção no cliente final do defeito. Esta situação é demonstrativa do impacto que picos esporádicos de não qualidade têm sobre KPI's, uma vez que no caso da rejeição interna esta seria de 4,1%, sem a contabilização da ocorrência descrita. 45 Ao longo da linha de montagem dos elementos da câmara digital existem 5 postos de inspeção. A Figura 17 evidência a taxa média de não conformidades detetadas em cada posto ao longo do ano. De destacar o Posto de Inspeção Final, anterior ao Posto de Embalagem, como o grande “filtro” da linha de montagem da câmara digital. O igualar o indicador de rejeição interna à rejeição do último posto de inspeção é a realidade possível, mas uma realidade redutora, que mascara uma grande percentagem dos problemas de qualidade detetados ao longo da linha. Esta realidade só não é verificada na linha de montagem da câmara analógica pela existência de um único ponto de inspeção, no fim de linha. Em termos de análise dos defeitos reportados foi realizada uma análise ABC sobre os defeitos sinalizados nos registos de inspeção do posto de trabalho refletido no indicador. A Figura 18 sintetiza os defeitos mais significativos detetados na linha de montagem da câmara digital. Figura 17 - Rejeição Postos de Inspeção FY23: montagem "câmara digital" 52 As atividades que compõem o processo de resolução, de acordo com a metodologia QRQC, são: • Seleção da metodologia de resolução de problemas a aplicar: Seleção da metodologia a utilizar para resolver o problema. Para tal é sugerida a utilização da ferramenta desenvolvida como proposta complementar, presente no capítulo seguinte; • Formação da equipa QRQC: É esperado que a equipa seja composta por entre 3 e 5 elementos. Os envolvidos no projeto variam em função da especificidade do problema detetado; • Preenchimento do impresso QRQC (dados de ocorrência e equipa de trabalho): Preenchimento do campo de dados de ocorrência e equipa de trabalho no impresso QRQC. A Figura 21 ilustra o impresso referido; • Reunião QRQC de análise: A análise deve ser realizada de forma sequencial e de preferência numa única sessão, com duração média de 30 minutos. Como suporte de análise, deve existir um exemplar de peça conforme e não conforme; • Preenchimento do impresso QRQC (análise): Preenchimento do impresso QRQC relativamente à fase de análise. A Figura 21 ilustra o impresso referido; • Implementação das ações: Implementação das medidas de contingência e ações corretivas/preventivas; • Monitorização das caraterísticas críticas (produto/processo): Monitorização das caraterísticas críticas (produto/processo); • Preenchimento do impresso QRQC (verificação): Preenchimento da secção de verificação do impresso QRQC, com os dados resultantes da monitorização. A Figura 21 ilustra o impresso referido; • Reunião QRQC de verificação: Avaliação o desempenho das medidas implementadas e a necessidade de ações adicionais. A duração da reunião deve ser de aproximadamente 15 minutos (sob condições normais); • Preenchimento do impresso QRQC (verificação): Se necessário, a documentação de considerações relevantes consequentes da reunião de verificação utilizar o campo “Observações” do impresso. A Figura 21 ilustra o impresso referido; 53 • Continuação da monitorização: Continuação da monitorização das caraterísticas críticas do produto/processo por mais 4 dias; • Preenchimento do impresso QRQC (verificação): Continuação do preenchimento da secção de verificação do impresso QRQC, durante a continuidade de monitorização. A Figura 21 ilustra o impresso referido; • Reunião QRQC de conclusão: Discussão das principais conclusões e felicitação da equipa pelo trabalho desenvolvido. A sessão não deve exceder os 15 minutos; • Preenchimento do impresso QRQC (conclusão): Preenchimento das principais conclusões, aspetos chave e recomendações para ações futuras similares. A Figura 21 ilustra o impresso referido; • Atualização da documentação: Atualização do ficheiro gestor de problemas e arquivo do impresso preenchido; • Momento QRQC: Status da resolução de problemas com base na metodologia QRQC. Os prazos de implementação das atividades do ciclo QRQC devem obedecer aos prazos definidos na Tabela 11. Tabela 11 - Prazos de implementação das atividades do ciclo QRQC Etapa Atividades Prazo de aplicação Deteção Deteção do problema Dia 1: instante 0 Comunicação Comunicação do problema Dia 1: até 1h após deteção Formação da equipa de trabalho Análise Reunião de análise Dia 1: até 4h após comunicação Implementação de ações Dia 1 Monitorização das caraterísticas críticas Verificação Reunião de verificação Dia 3 Continuação da monitorização das caraterísticas críticas Reunião de conclusão Dia 7 Atualização da documentação “Momento” QRQC Auditoria Dia 30 O dia de deteção do problema corresponde ao dia 1. Cada célula vazia tem como limite máximo o próximo valor (não nulo). Os prazos são definidos como boas práticas, têm o propósito de reestabelecer a normalidade do processo produtivo e anular a ocorrência de novas não conformidades no prazo esperado de 7 dias úteis. Ao fim de 30 dias é sugerido que seja executada uma auditoria sobre o produto/processo com o propósito de rever e averiguar a conformidade das alterações. 54 A atividade de seleção da metodologia de resolução de problemas não consta da Tabela 11. Para efeito de explicação da implementação da metodologia QRQC parte-se do pressuposto que a não conformidade detetada enquadra-se no âmbito da resposta rápida ao controlo da qualidade. No capítulo seguinte é explorada a construção de um raciocínio lógico para a atribuição e priorização de problemas de qualidade que implicam a correção do modo de falha, isto é, é exposto o modo de funcionamento de uma proposta complementar, à implementação da metodologia QRQC que visa estabelecer uma sugestão de ordem de atuação sobre os problemas e uma correspondência problema/método de resolução. 5.1. Etapa 1 - Deteção da não conformidade Sobre o processo de deteção de não conformidades nas linhas de montagem não foi proposta nenhuma alteração. Procedimentos internos no âmbito da gestão de não conformidades definem não conformidade como resultado de queixas dos operadores perante anomalias estéticas e/ou funcionais, reclamações/devoluções e inspeções onde os requisitos não sejam satisfeitos na totalidade. A prática interna define que qualquer colaborador da área produtiva pode detetar não conformidades nas peças devendo os produtos rejeitados ser identificados, separados e, se necessário, colocados em áreas reservadas e devidamente assinaladas para o efeito. A identificação e decisão sobre o destino do produto não conforme são responsabilidades alocadas ao espetro de ação do departamento de Qualidade e/ou setor produtivo correspondente. Em cada linha de montagem existem postos de controlo que validam a qualidade visual e funcional de parâmetros críticos a 100%. Os parâmetros críticos estão definidos em instruções de controlo que fazem parte do plano de controlo do produto. Os red bins presentes nas áreas produtivas funcionam como depósito para material a sucatar - Figura 20 (a) -, o restante material é transportado em caixa acondicionadas - Figura 20 (b). Figura 20 - Red bin (a); Caixa de transporte e acondicionamento (b) 55 O material que causa dúvidas é colocado na área "Aguardar Decisão", tendo um de três destinos: sucatar, retrabalhar ou analisar. Através do sistema informático SAP, existe controlo sobre o produto não conforme enquanto aguarda decisão. O SAP permite bloquear o material, com o objetivo de impedir a utilização indevida. De notar que, nem todos os defeitos detetados em linha desencadeiam um processo de resolução de problemas. Genericamente, processos de resolução de problemas são desencadeados a partir de produtos não conforme a aguardar decisão. No âmbito de implementação da metodologia QRQC, após deteção e identificação do problema, o Product Team Leader deve comunicar a informação ao Gestor de Qualidade do Produto. Posto isto, o responsável avalia o problema e seleciona a abordagem a implementar. No caso de o Gestor de Qualidade do Produto decidir optar pela metodologia QRQC para resolução do problema, avança-se para a segunda etapa "Comunicação". A proposta complementar apresentada no capítulo seguinte procura agilizar a ponte entre as etapas de deteção do problema e de comunicação da problemática, uma vez que para ocorrer a comunicação do problema deve existe uma ideia concebida sobre o método de atuação a ser seguido. 5.2. Etapa 2 - Comunicação do problema A seleção da metodologia de resolução desencadeia a comunicação e formação da equipa de trabalho. A comunicação a nível da resolução de problemas QRQC ocorrer a dois níveis: • Reuniões QRQC: Análise das problemáticas no âmbito da metodologia. As reuniões devem ocorrer no respetivo espaço QRQC, localizado na área produtiva. No total é esperado ocorrerem três reuniões – reunião de análise, reunião de verificação e reunião de conclusão; • Momento QRQC: Ponto de situação semanal dos problemas em resolução segundo a metodologia e apresentação das conclusões alcançadas com os projetos terminados. De notar que no âmbito da metodologia QRQC o Gestor de Qualidade do Produto executa o papel de owner da resolução, pelo que a formalização da equipa QRQC é da sua responsabilidade, devendo obedecer a uma composição pré-estabelecida de modo a facilitar o processo de escolha dos envolvidos na resolução. A Tabela 12 define a composição da equipa de trabalho de acordo com a especificidade do problema. 56 Tabela 12 - Composição da equipa de resolução no âmbito da metodologia QRQC A equipa deve ser detentora de uma visão holística sobre o problema, pelo que obrigatoriamente a equipa deve ser composta por colaboradores ligados ao processo de montagem, à gestão da qualidade e à especificidade do componente (secção ótica, mecânica ou controlo de entrada). No contexto específico do projeto definiu-se que o número de intervenientes iria variar entre 3 e 5 elementos. No caso de um problema com origem num único componente é esperado que a equipa seja composta por 3 a 4 elementos. No caso de um problema resultante da interação de componentes de diferentes origens a equipa pode chegar a 5 elementos. 5.3. Etapa 3 - Análise do problema A análise do problema deve ser realizada de forma sequencial e de preferência numa única sessão, no dia da comunicação do problema. De notar que, é esperado que a duração não exceda 45 minutos, devendo estar presentes todos os convocados. As atividades a executar na reunião de análise são: 1. Descrever o problema; 2. Definir ações de contingência; 3. Analisar as causas raiz para a ocorrência e não deteção do problema; 4. Definir ações corretivas e preventivas. A etapa de análise inicia-se com a descrição do problema com a ferramenta de qualidade 5W2H. Mediante a descrição obtida, é avaliada a necessidade de aprofundar a descrição através da análise Is/Is not. A possibilidade de o problema estar presente em outros produtos não é avaliada na etapa de análise. Este tópico é alvo de reflexão na reunião de conclusão. Apesar de inicialmente ter sido incluído na etapa de análise, aquando do esboço da primeira versão da proposta de implementação, a pedido das chefias foi retirada, para tornar o ciclo mais conciso. Assim que todos os membros da equipa QRQC tenham o problema claro, procede-se à definição das ações de contingência que devem ser implementadas. Componente mecânico Componente ótico Componente de compra Outra não conformidade Gestor de Qualidade do Produto ( owner da resolução) Product Team Leader e/ou Engenheiro de processo da montagem Responsável pela Qualidade Mecânica Responsável pela Qualidade Ótica Responsável pela Garantia da Qualidade Fornecedores Responsável pelo Controlo Final do Produto 57 A análise das causas raiz da ocorrência do problema e não deteção deve ser realizada de forma sequencial através da ferramenta 5WHYS. Na versão final do impresso QRQC de registo existe um espaço dedicado ao preenchimento das causas potenciais, a finalidade é o brainstorming de causas potenciais que tenham originado a ocorrência da não conformidade. Contudo, o espaço pode também ser utilizado para a elaboração de um diagrama de espinha de peixe, se preferível. A identificação de causas potenciais acaba por ser a resposta ao "1º porquê?" para a ocorrência do problema. A utilização da ferramenta 5WHYS no impresso pretende validar a causa potencial como causa raiz do problema, sendo este o ponto de partida para o uso da ferramenta para a implementação proposta. A quantidade de cenários analisados através da utilização combinada das ferramentas é menor, podendo representar um uso mais eficiente do tempo. A análise das causas raiz foca-se primeiro na identificação da causa raiz de ocorrência e de seguida na identificação da causa raiz da não deteção. Como output da análise deve estar identificada a(s) causa(s) raiz do problema e da sua não deteção, de modo a ser possível tomar ações. Neste momento é natural que exista a necessidade de validar aspetos relacionados com a análise de causas efetuadas. Estas ações devem ser reportadas no campo de observações, a fim de serem discutidas na reunião de verificação, após validação. As soluções a seguir devem ser consensuais entre o grupo. Os responsáveis nomeados pela implementação das ações serão os responsáveis pelo monitoramento das caraterísticas críticas do produto/processo. As ferramentas da qualidade escolhidas para a implementação não são taxativas, isto é, a metodologia QRQC é flexível no modo de atuação. É esclarecedora sobre os passos a seguir a nível macro, mas vaga quanto ao "como" executar estes passos. As ferramentas selecionadas partem de uma análise de casos de estudos em que foi implementada a metodologia (Brito et al., 2017; Coltro et al., 2012; Rocha et al., 2015) e da vontade de tirar partido das ferramentas de uso quotidiano dentro da empesa. A premissa tida em consideração foi o uso de ferramentas simples, que pudessem ser utilizadas por qualquer colaborar sem necessidade de conhecimento aprofundado sobre a área. Uma implementação que utilizou o Diagrama de Pareto identificou falhas na sua aplicação (Rocha et al., 2015). A utilização da ferramenta para análise de vários problemas, com o propósito de identificar os mais relevantes aproxima-se de um histograma uma vez que a variável em análise era a quantidade de ocorrências. A abordagem a ser implementada na Leica não parte da utilização de nenhuma ferramenta da qualidade para a priorização dos problemas a resolver. A matriz sugestão proposta no 58 capítulo seguinte terá esse papel, permitindo a priorização da ordem de ação, de acordo com critérios críticos de avaliação. 5.4. Etapa 4 - Verificação das ações Perante o funcionamento esperado das ações corretivas e preventivas implementadas, a verificação implica duas etapas de monitorização: entre reunião de análise e de verificação e entre reunião de verificação e de conclusão. A monitorização deve ser realizada sobre a caraterística crítica do produto a 100%, até que a reunião de verificação do projeto ocorra. No gráfico de monitorização deve ser assinalada a quantidade diária de peças conformes, a quantidade diária de peças não conformes e o momento de implementação das ações definidas. É esperado que no 3º dia existam dados suficientes para a reunião da verificação, de modo a ser avaliado o desempenho das ações implementadas e a necessidade de ações adicionais. A reunião de verificação tem como objetivo avaliar o desempenho das ações implementadas. No caso do desempenho verificado não corresponder à expectativa, existem dois caminhos que podem ser seguidos: a definição de ações complementares ou nova reunião de análise, dependendo dos sintomas que justifiquem a baixa eficácia das ações. As causas potenciais que ficaram com processos de validação pendentes devem ser discutidas. A duração esperada para a reunião de verificação é de 15 minutos, no caso de não existir necessidade de nova análise profunda. Perante a necessidade de nova análise é esperado que a reunião possa ter a duração de até 1 hora. Se o processo de resolução de problemas correr sob condições esperadas o controlo passa a ser realizado até ao 7º dia de acordo com a amostragem definida, isto é, deve ser monitorizado durante 4 dias adicionais a fim de validar a estabilidade do processo após a implementação das ações. Posto isto o projeto de resolução é cessado, através de uma última reunião, onde são discutidas as principais conclusões e aspetos a ter em conta perante a possível reincidência. O grupo é felicitado pelo bom trabalho prestado. Aquando do término do ciclo, a documentação associada à gestão de problemas deve ser atualizada pelo Responsável pela Qualidade de Série – planos de ação e arquivos de lições aprendidas. O impresso de registo deve ser fotografado e arquivado. Um mês após o fecho do ciclo deve ser realizada uma auditoria. 59 5.5. Gestão Visual Como mecanismo de gestão visual de suporte à metodologia foi criado o impresso QRQC. O impresso constitui o elemento de registo da informação inerente ao processo de resolução. Adicionalmente, foram criados cartões de reunião com o objetivo de moderar e orientar o pensamento dos intervenientes na equipa de trabalho. 5.5.1. Impresso de registo QRQC O registo de informação é uma atividade que não acrescenta valor. Logo, o impresso de registo deve ser de rápido e fácil preenchimento. A Figura 21, representa a versão final do impresso de registo, que corresponde à terceira versão desenhada. 60 Figura 21 - Versão final do impresso QRQC 61 No Apêndice VI – Versões anteriores do impresso QRQC encontram-se as duas versões anteriores. A necessidade de melhoria da primeira versão do impresso surgiu do consenso do departamento de Qualidade acerca da quantidade de informação a ser reportada. Todas as versões criadas foram testadas através da simulação da resolução de problemas de acordo com a metodologia QRQC. Por ter como objetivo a rápida resolução do problema o impresso de registo baseia-se em ferramentas maioritariamente qualitativas. Embora o tamanho normal do impresso QRQC seja de dimensões A2, numa validação interna com o departamento de Qualidade da empresa foi unânime a preferência da dimensão A1 para as dimensões padrão do impresso a utilizar nas linhas produtivas. O processo iterativo de desenho do impresso partiu de uma primeira versão que tinha um campo para a anotação de outros produtos afetados com a problemática na descrição do problema, um "lembrete" de felicitação da equipa e tradução para inglês de todos os campos. Na segunda versão foi inserido um campo para análise inicial das causas potenciais e o report da data de implementação nas ações de contingência, paralelamente foi retirado o campo de definição de padrão de controlo e o "lembrete" de felicitação dando lugar um campo para notas. A descrição de todos os campos em inglês foi rejeitada, uma vez que o impresso se destina a uso interno, não existindo necessidade para tal. A última versão inclui nos dados da ocorrência o "ser ou não ser" um problema reincidente e a sugestão de propostas de melhoria na conclusão. O nome associado ao campo de notas foi substituído para "Observações". Também o espaço destinado à análise 5WHYS do problema aumentou, passando a ser possível explorar até seis caminhos para a ocorrência da não conformidade. No Apêndice VII – Validação do modelo do impresso pode ser encontrado o primeiro impresso preenchido resultante da fase de validação final do modelo na linha de implementação piloto, linha da câmara digital. A secção de verificação não foi preenchida uma vez que este registo foi elaborado sobre um problema que em fase final de resolução. O objetivo foi validar o método de trabalho e perceber se o conteúdo transmitido em formação foi compreendido com clareza. 5.5.2. Cartões "Guia de resolução" Durante a apresentação piloto do impresso QRQC verificou-se que diferentes intervenientes preencheriam os campos do impresso com diferentes respostas, o que coloca em causa a standardização do registo de informação. Sendo a criação de um standard de resolução um dos objetivos da proposta de dissertação, surgiu a necessidade de criar apoio visual complementar capaz 68 melhor se enquadrariam na realidade da empresa. Adicionalmente, a partilha permitiu identificar os critérios, abaixo, como de relevo no processo mental de decisão efetuado pelos Gestores de Qualidade do Produto: • Impacto do problema para o cliente; • Natureza do problema (tipologia da não conformidade); • Impacto do problema na produção; • Ocorrência anterior do problema ou problemas similares; • Nível de alcance do problema; • Probabilidade de deteção; • Quantidade de unidades não conformes; • Local de deteção. Com toda a informação recolhida e de modo a criar uma matriz que fosse capaz de definir a realidade e, simultaneamente, tivesse baixa complexidade, as métricas definidas como críticas para a construção do processo de resolução de problemas foram a gravidade, severidade e detetabilidade, sendo estas medidas definidas como: • Gravidade: impacto “macro” do problema. Associado ao local de deteção da não conformidade na cadeia de valor do produto; • Severidade: impacto do problema ao nível do produto. Relacionado com o prejuízo gerado pelo problema em termos funcionais, financeiros ou operacionais; • Detetabilidade: impacto do problema ao nível do processo. Relacionado à probabilidade de deteção do problema segundo as condições normais de controlo e verificação do processo de fabrico. O conceito de gravidade utilizado apesar de não ser o comummente definido permite a perceção do impacto do problema para a cadeira de valor e cliente de forma expedita. O segmento de mercado em que a empresa se insere é caraterizado por volumes de produção reduzidos, pelo que a medida de gravidade definida associa-se ao nível de alcance do problema, respondendo à questão “onde o problema foi detetado?”. A necessidade de manutenção da imagem da marca implica que problemas de qualidade a jusante das linhas produtivas sejam analisados e resolvidos com especial prioridade. 69 A severidade definida baseia-se no conceito de severidade proposto na análise de risco associado à análise FMEA. Visa dar resposta à questão “Qual o prejuízo gerado pelo problema?”, podendo ser medido através do impacto sobre a funcionalidade do produto, impacto financeiro ou quantidade de unidades não conformes. A definição dos três subcritérios alternativos procura estabelecer flexibilidade e adaptabilidade face à gama de diferentes problemas. A probabilidade de deteção, associada ao conceito de rastreabilidade da não conformidade, representa o terceiro e último critério crítico definido para avaliar o problema. A pergunta “quão eficaz é o método de deteção da falha?” visa clarificar a capacidade de conter o problema de acordo com o processo normal de verificação e/ou controlo inerente ao processo no seu estado normal. A definição dos critérios foi um processo iterativo. Surgiu a necessidade de definir mais de dois critérios críticos, pois paralelamente à necessidade de priorização, o objetivo de obter uma sugestão de abordagem de resolução de problemas seria facilitado com o retrato mais detalhado da situação. A primeira versão da matriz apresentada ao departamento utilizava as métricas definidas na matriz GUT para a classificação do problema. Todavia, os critérios urgência e tendência não se mostraram expeditos o suficiente para a distinção pretendida. Primeiramente, a urgência era medida em função da quantidade de tempo necessária para a resolução do problema, o que à partida é difícil de estimar. Numa fase prévia à análise do problema é difícil elaborar uma estimativa fidedigna do tempo necessário para responder ao problema, e tendo em conta a tipologia dos problemas que a matriz visa priorizar a dificuldade tornar-se-ia mais evidente. De forma similar a mesma dificuldade era verificada com a métrica tendência de agravamento. Tendo em conta que a utilização normal da matriz será imediatamente após a deteção do problema é necessário que os critérios balizem a atuação de forma objetiva, com a informação disponibilidade até esse instante. Posto isto, foram realizadas alterações na estrutura dos critérios definidos. Os critérios urgência e tendência foram substituídos pela severidade e detetabilidade. Contudo, a definição inicial atribuída à métrica de severidade relacionou-se com a extensão dos danos somente sobre o produto, isto é, em termos de reparabilidade. A versão final da métrica associa-se ao impacto de acordo com três critérios de medida. Os subcritérios são alternativos, devendo-se optar por aquele que melhor descrever a realidade. A definição dada à detetabilidade corresponde à definição da análise FMEA, medindo a capacidade de o processo detetar o problema mediante a verificação/controlo normal do processo. As perguntas associadas às métricas definidas podem ser respondidas de forma rápida e objetiva, para além de constituírem aspetos críticos necessários à correta perceção do problema. A maior dificuldade 70 encontrada neste processo de definição relaciona-se com o alcance do equilíbrio entre complexidade/usabilidade e especificidade/flexibilidade. De notar que seria inviável a utilização de todos os aspetos críticos identificados para a definição da matriz uma vez que aumentaria em grande escala a complexidade que o processo teria. 6.2. Priorização da intervenção Os três critérios – gravidade, detetabilidade e severidade - devem ser utilizados para avaliar os problemas de acordo com as classes definidas nas Tabela 13, Tabela 14 e Tabela 15. As classificações têm a pontuação entre 1 e 5. Tabela 13 - Escala de avaliação da gravidade do problema de qualidade Gravidade 1 Deteção na secção ótica ou mecânica. 2 Deteção na secção de montagem, com origem aparente no processo de montagem. 3 Deteção na secção de montagem, com origem aparente no processo da secção a montante. 4 Deteção em Leica Camera Wetzlar (LCW). 5 Deteção no cliente final (utilizador). Tabela 14 - Escala de avaliação da severidade do problema de qualidade Severidade 1 Funcionalidade: impacto insignificante sobre a funcionalidade do produto; Impacto Financeiro: perda de negócio ou necessidade de investimento (para recuperação ou não) ≤ 2.500€; Quantidade de unidades não conformes: 0%-9% unidades não-conforme; 2 Funcionalidade: impacto moderado sobre a funcionalidade do produto. Impacto Financeiro: perda de negócio ou necessidade de investimento (para recuperação ou não)> 2.500€ e ≤10.000€ Quantidade de unidades não conformes: 10% - 29% unidades não-conforme. 3 Funcionalidade: impacto grave sobre a funcionalidade do produto; Impacto Financeiro: perda de negócio ou necessidade de investimento (para recuperação ou não)> 10.000€ e ≤ 17.500€; Quantidade de unidades não conformes: 30% - 59% unidades não-conforme do lote; 4 Funcionalidade: impacto muito grave sobre a funcionalidade do produto; Impacto Financeiro: perda de negócio ou necessidade de investimento (para recuperação ou não)> 17.500€ e ≤25.000€; Quantidade de unidades não conformes: 60% - 79% unidades não-conforme; 5 Funcionalidade: impacto severo sobre a funcionalidade do produto; Impacto Financeiro: perda de negócio ou necessidade de investimento (para recuperação ou não)> 25.000€; Quantidade de unidades não conformes: 80% - 100% unidades não-conforme. 71 Tabela 15 - Escala de avaliação da detetabilidade do problema de qualidade Através da multiplicação das classificações das três medidas é obtida a métrica de prioridade. O objetivo passa pela atuação sobre os problemas de qualidade de acordo com as classificações de prioridade, isto é, perante a existência de vários problemas em simultâneo, deve ser priorizado aquele que obtiver maior pontuação. Apenas quando o problema com maior pontuação estiver (pelo menos) com a resolução “em curso”, é aconselhado avançar para o problema seguinte. A severidade atua como critério de prioridade no caso de problemas com o mesmo grau de prioridade. 6.3. Correspondência problema/metodologia de resolução Para cada problema classificado é sugerida uma metodologia de resolução de problemas de acordo com requisitos pré-estabelecidos. No caso de problemas para os quais não é necessário realizar a etapa de análise, isto é, é sabido à partida a causa do problema, deve-se avançar para a elaboração e implementação do plano de ação. Em termos de correspondência de abordagens a utilizar, a partir da classificação dos tês critérios críticos é obtida a sugestão de método a utilizar - Figura 24. Como correspondência, a sugestão poderá ser de aplicação da metodologia QRQC, processo de gestão A3, metodologia 8D ou avançar diretamente para o plano de ação. Detetabilidade 1 Muito elevada probabilidade de deteção do defeito. Verificação e/ou controlo detetam, quase certamente, a existência da falha. 2 Elevada probabilidade de deteção do defeito. Verificação e/ou controlo têm grande probabilidade de detetar a existência da falha. 3 Probabilidade moderada de deteção do defeito. Verificação e/ou controlo tem probabilidade de detetar a existência da falha. 4 Baixa probabilidade de deteção do defeito. Verificação e/ou controlo não deteta a existência da falha na maioria dos casos. 5 Muito baixa probabilidade de deteção do defeito. Verificação e/ou controlo não detetam a existência da falha. 72 O processo lógico estabelecido para a correspondência é representado no diagrama presente na Figura 25. A lógica seguida baseia-se no uso regular das metodologias sugeridas e utiliza os critérios críticos definidos como mecanismos de decisão. Figura 24 - Proposta de ferramenta de suporte à priorização de problemas 73 Figura 25 - Lógica de correspondência: critérios/metodologia de resolução de problemas 74 No caso da não conformidade ser detetada no cliente final, isto é, no caso de existir uma reclamação e/ou devolução por parte do usuário final é esperado que seja iniciado um ciclo 8D para resolução do problema de qualidade. Se a não conformidade for detetada na Leica Camera Wetzlar o processo passa pela utilização da metodologia 8D ou processo de Gestão A3, com objetivo de solucionar a não conformidade. Se os danos forem pelo menos graves e a probabilidade de deteção moderada ou inferior a moderada a sugestão de abordagem é a metodologia 8D, caso contrário o processo de gestão A3 é suficientemente capaz e por isso sugerido. Quando a deteção do defeito ocorre a nível interno, no caso da secção para além da secção de deteção estar envolvida, em função da severidade e detetabilidade do problema, a opção de intervenção passa pelo processo de gestão A3 ou metodologia QRQC. Se os danos forem pelo menos graves e a probabilidade de deteção moderada ou inferior a sugestão de abordagem consiste no processo de gestão A3, caso contrário metodologia QRQC. Quando a deteção do defeito ocorre a nível interno e envolve apenas a própria a secção de montagem a única metodologia a ser sugerida é a metodologia QRQC. Para um nível de severidade e probabilidade inferior ou igual a dois, isto é, danos menores com elevada probabilidade de deteção, não é sugerida nenhuma metodologia, nestes casos deve-se avançar para a elaboração e implementação do plano de ação. A matriz tem uma correspondência exclusiva, ou seja, para cada classificação de prioridade final existe uma e só uma metodologia sugerida. O Apêndice VIII– Correspondência: prioridade/ metodologia de resolução de problemas é composto pela tabela de correspondência: Prioridade/Metodologia de Resolução que contém todas as correspondências possíveis entre nível de prioridade e sugestão de metodologia. No total são consideradas 125 possibilidades de classificação para o problema. Em 34 situações a metodologia sugerida é a metodologia 8D, em 25 o processo de gestão A3, em 34 a metodologia QRQC e em 32 situações é aconselhado avançar diretamente para a definição do plano de ação. O funcionamento da matriz foi validado internamente mediante uma fase de teste, no qual foi pedido aos dois Gestores de Qualidade de Produto da câmara para preencherem a matriz para um conjunto de 7 problemas de qualidade. A prioridade de ação e a metodologia sugerida foi equivalente em todos os casos. Todavia, foi verificada uma ligeira disparidade na classificação dada ao critério de severidade. O mesmo teste foi executado ao departamento de Qualidade, aquando da apresentação da proposta final, o que validou o arranque da implementação piloto. A prioridade de ação e a metodologia sugerida foi consensual entre os 6 responsáveis presentes. 75 6.4. Interface De modo tornar a proposta da framework de gestão de problemas intuitivo foi elaborada uma interface automatizada em excel, Figura 26. A partir das classificações dos critérios a interface, calcula o nível de prioridade e fornece a sugestão de método a implementar para o problema específico. Adicionalmente, é possível realizar análises de forma intuitiva uma vez que o status de cada problema é acompanhado. É possível perceber em tempo real quais os problemas em resolução, fechados ou em aberto e efetuar análises de status . Foi elaborado um procedimento interno, que ao momento do término do projeto se encontrava em processo de validação, com o objetivo de definir e padronizar a utilização da matriz apresentada. O objetivo consiste em conectar a interface aos planos de ação e arquivo de lições aprendidas, de modo a existir uma maior ligação e rastreabilidade de informação. Tendo como ponto de partida a matriz para a gestão de problemas a nível macro, foi criado um documento centralizado que permite o registo da informação de toda a gestão de problemas a nível individual. O ficheiro permite a visão macro da resolução de problemas, a definição de planos de ação referente aos problemas classificados e o arquivo de lições aprendidas. No Apêndice IX – Piloto da framework de gestão de problemas encontrase o protótipo da framework. A framework foi testada na linha de montagem dos elementos da câmara digital, como complemento à implementação piloto da metodologia QRQC. 76 Figura 26 -Matriz de apoio à decisão 77 6.5. Implementação piloto A implementação da proposta ocorreu em união com a operacionalização piloto da metodologia QRQC. Não foi criado plano de implementação individual uma vez que funciona como complemento à proposta base. 84 • Rejeição Interna: Indicador semanal que mede a proporção de unidades de produto não conformes, de acordo com os padrões internos de qualidade. Expresso pela divisão do número de unidades não conformes pelo total de unidades produzidas. Uma redução significativa na taxa de rejeição interna pode indicar eficácia na identificação e correção de problemas de qualidade de forma mais ágil e assertiva; • Devoluções Externas: Indicador semanal que mede a proporção de devoluções do cliente motivadas por problemas de qualidade. Expresso pela divisão do número de unidades não conformes pelo total de unidades expedidas. De forma indireta, com o funcionamento efetivo da metodologia, espera-se que as devoluções externas diminuam ao longo do tempo. De notar que os indicadores estabelecidos variam de acordo com a empresa, setor e âmbito específico do projeto de implementação do QRQC. A chave é escolher indicadores relevantes e alinhados com os objetivos do projeto para uma avaliação abrangente do impacto da metodologia na linha de produção (Aoudia & Testa, 2011; Brito et al., 2017) . Exemplo de outros indicadores seriam: • Tempo de inatividade da linha: Período de inoperabilidade produtiva causada pelo problema de qualidade. A implementação do QRQC deve levar a uma redução significativa no tempo de inatividade, uma vez que os problemas são identificados e tratados mais rapidamente. Todavia, não é categórico que um problema de qualidade implique a interrupção da produção; • Envolvimento da equipa: Grau de comprometimento e motivação dos membros da equipa em relação à resolução de problemas. Quanto maior o nível de envolvimento, mais provável é que a metodologia seja bem-sucedida e sustentável ao longo do tempo. Contudo, esta métrica é subjetiva e fácil de influenciar; • Custo de qualidade: Custos associados a problemas de qualidade, como retrabalho, garantias e devoluções. Com o QRQC, espera-se que esses custos diminuam progressivamente; • Satisfação do cliente: Grau de contentamento ou satisfação do cliente em relação à qualidade do produto. Clientes mais satisfeitos geralmente indicam uma melhoria na qualidade dos produtos. • Melhoria contínua: Envolve a busca constante por maneiras de tornar os processos mais eficientes. O QRQC deve promover uma cultura de melhoria contínua na linha de produção, através do acompanhamento do progresso ao longo do tempo, comparando os resultados dos indicadores com as metas estabelecidas. 85 A par dos casos de estudo analisados, com o desenvolvimento e implementação do projeto foi possível sinalizar vantagens relevante da metodologia QRQC (Rocha et al., 2015): • Reduzido custo de implementação; • Nivelamento e transversalização de conhecimento sobre as ferramentas da qualidade; • Fácil aplicação. A aprendizagem com o QRQC é contínua (Coltro et al., 2012). Apesar do impresso criado no contexto do projeto não destacar o preenchimento do item Lições Aprendidas, como é recorrente nesta metodologia, existe um campo de conclusões com a finalidade de expressar aspetos chaves a reter e/ou recomendações no caso de reincidência do problema. As Lições Aprendidas são um item que faz parte da framework complementar criado e de utilização não obrigatória. A integração de toda a empresa é uma vantagem citada pela literatura, que não foi revista na medida pretendida no projeto (Aoudia & Testa, 2011). Como verificado no balanço final realizado existiram melhorias na comunicação interna da equipa piloto, mas a nível interdepartamental não foram destacadas alterações significativas. De acordo com um estudo levado a cabo numa empresa automóvel no ano de 2012 (Coltro et al., 2012), a implementação da metodologia promoveu o cumprimento dos prazos acordados com o cliente. Anteriormente, a empresa encontrava-se num ponto em que era impossível a gestão da quantidade de reclamações recebidas, existindo melhorias na ordem dos 90% a nível da diminuição de não conformidades e reclamações. No presente projeto os resultados não foram tão expressivos, apesar de se encontrarem alinhados com a literatura. A nível da proposta complementar desenvolvida não foram encontrados trabalhos científicos no âmbito, pelo que não é estabelecido nenhum paralelismo com outros casos de estudo. 86 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS A implementação de algo novo dentro de uma estrutura que já está consolidada nunca é tarefa fácil. Inicialmente são esperadas dificuldades na aceitação da metodologia, associada a resistência à mudança, e a necessidade de formação sobre ferramentas da qualidade derivado da possível falta de conhecimento das pessoas em relação a estas. A empresa deve ter a qualidade como filosofia, não como requisito. Dessa forma, o processo de implantação de qualquer ferramenta fica mais fácil, pois com o apoio da direção, os colaboradores sentem-se mais envolvidos no processo de implantação. E esse é o primeiro passo para a conquista dos objetivos. O desenvolvimento e implementação da proposta de dissertação permitiu averiguar que, conforme afirmam Aoudia & Testa (2011), a metodologia QRQC constitui uma inovação no campo do controlo da qualidade, combinando a gestão e a filosofia SanGenShugi a fim de resolver, de forma simples e lógica grande parte dos problemas de produção. Na presente dissertação foi possível atingir os objetivos propostos e responder à questão de investigação "Como implementar a metodologia QRQC no contexto do projeto?". Numa primeira etapa de projeto foi realizado um diagnóstico sobre o processo de resolução de problemas e foram analisados os principais indicadores associados à gestão da qualidade do produto. Posto isto, procedeu-se ao desenvolvimento da proposta de implementação da metodologia QRQC. O período de implementação mostrou-se curto para extrapolar ganhos mesuráveis quanto à implementação da metodologia QRQC. Não obstante, o teste piloto foi bem-sucedido. O feedback da equipa foi positivo, todos os ciclos QRQC foram fechados dentro do prazo previsto e a reincidência dos problemas à data de fim de estágio foi nula. A ferramenta de priorização de problemas de qualidade que implicam a correção do modo de falha foi uma proposta complementar desenvolvida, motivada pelas necessidades internas da organização. A matriz de apoio à decisão foi elaborada com base em critérios críticos de avaliação de problemas, associados ao contexto específico da organização. De ressalvar que, durante o período de teste, a taxa de acerto da matriz foi de 90,9%. 87 8.1. Dificuldades e limitações É importante considerar que a metodologia de investigação selecionada apresenta algumas limitações. O foco em um caso específico para criar generalizações limita a robustez das conclusões alcançadas e cria desafios de validação interna. Adicionalmente, por si só, a transversalização da proposta desenvolvida à restante secção de montagem é um desafio, podendo ser difícil de replicar as mesmas condições em outros contextos. Outro obstáculo sentido associa-se à dificuldade de medir e quantificar adequadamente as variáveis de interesse, especialmente quando se trata de um contexto complexo. Sendo uma das premissas de estudos de caso "prazos rígidos e objetivos negociáveis", os resultados obtidos foram limitados pelo prazo da dissertação. Um período de análise de resultados mais extenso tornaria o estudo mais robusto, as elações alcançadas advêm de uma fase embrionária de implementação. A metodologia QRQC atua no problema de forma definitiva, evitando a reincidência. Contudo, existem certas limitações que podem influenciar o output da implementação de um projeto deste tipo. A aplicação da metodologia QRQC depende diretamente do fator humano e nem todas as pessoas possuem o mesmo grau de envolvimento. A dependência da compatibilidade com a cultura organizacional da empresa faz com a metodologia possa não ser bem-sucedida em inúmeros contextos. Adicionalmente, também a necessidade de monitorização contínua, associada aos curtos prazos de resposta, pode gerar entraves. A organização possuía os alicerces necessários à implementação da metodologia no prazo proposto. Em casos em que exista falta de conhecimento sobre ferramentas da qualidade, a metodologia não terá a eficácia desejada. As ferramentas utilizadas neste âmbito são maioritariamente qualitativas, pelo que se os envolvidos no processo não tivessem os conceitos claros, facilmente serão seguidos caminhos errôneos. Por fim, e talvez a maior dificuldade sentida, associa-se à falta de literatura sobre os temas explorados. A metodologia QRQC não é um conceito popular na literatura científica, pelo que as fontes de revisão literária são escassas. A proposta complementar desenvolvida, embora assente em conteúdo explorados por diferentes investigadores, baseia-se nos mesmos através de uma perspetiva pouco explorada em casos de estudo. 88 8.2. Trabalho futuro De forma a se dar seguimento ao projeto começado com a dissertação é necessário criar as condições necessárias à transversalização do projeto às restantes áreas produtivas da montagem. Em termos de concretização, a equipa do grupo das objetivas foi a única, para além da equipa da câmara digital, a quem o projeto foi apresentado. Não tendo sido estabelecido um cronograma de transversalização, às restantes áreas, à data do término do estágio. Como referido, os resultados apresentados sobre a implementação piloto foram precoces. Seria necessário continuar o seguimento realizado com o objetivo de obter conclusões mais robustas sobre a viabilidade a longo prazo da metodologia na organização. Adicionalmente, seria interessante analisar e restruturar os KPI's de seguimento semanal de modo a existir um controlo contínuo e detalhado do produto em curso de produção. Os KPI's estão associados a postos de controlo e não ao processo, o que oculta possibilidades de melhoria. A própria metodologia QRQC não teve expressão nos KPI’s durante o período de teste. 89 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Andersen, B., Fagerhaug, T., & Beltz, M. (2010). Root Cause Analysis and Improvement in the Healthcare Sector : a Step-By-Step Guide (1st ed.). ASQ Quality Press. Aoudia, H., & Testa, Q. (2011). Perfect QRQC : The basics (1st ed.). Maxima . ASQ. (2005). Glossary and tables for statistical quality control (4th ed.). ASQ Quality Press. Barnabè, F., & Giorgino, M. C. (2017). Practicing Lean strategy: Hoshin Kanri and X-Matrix in a healthcare-centered simulation. TQM Journal , 29 (4), 590–609. https://doi.org/10.1108/TQM-072016-0057 Barsalou, M. (2023). Back To Basics: 8D Or A3? Problem Solving With RCA And CI. Quality Progress , 56 (1), 56–56. https://asq.org/quality-progress/articles/back-to-basics-8d-ora3?id=36d5952ea5ed4e1288cb92175d96993e Brasil, E. N. de A. P. (2009). Análise e Melhoria de Processos . https://siseb.sp.gov.br/arqs/GE%20B%20-%20An%C3%A1lise-e-Melhoria-de-Processos.pdf Brito, H., Silca, O., Souza, M., Nogueira, E., & Portela, L. (2017). Uma Aplicação da Filosofia QRQC para Resolução de Problemas em uma Empresa do Polo Industrial de Manaus. Revista Espacios , 38 (16), 9. https://www.revistaespacios.com/a17v38n16/17381609.html Broday, E., & Júnior, P. (2013). APPLICATION OF A QUALITY MANAGEMENT TOOL (8D) FOR SOLVING INDUSTRIAL PROBLEMS. Independent Journal of Management & Production , 4 , 377–390. https://doi.org/10.14807/ijmp.v4i2.74 Broh, R. A. (1982). Managing quality for higher profits: A guide for business executives and quality managers (1st ed.). McGraw Hill. https://books.google.com/books/about/Managing_Quality_for_Higher_Profits.html?hl=ptPT&id=yGq9mgEACAAJ Campos, V. F. (2009). TQC: Controlo de qualidade total (no estilo japonês) (7th ed.). Universidade Federal de Minas Gerais. https://books.google.com/books/about/TQC.html?hl=ptPT&id=fZZEAAAAYAAJ Chase, R. B., Aquilano, N. J., & Jacobs, F. R. (2006). Administração da Produção para a Vantagem Competitiva (10th ed.). Bookman. 90 https://books.google.com/books/about/Administracao_Da_Producao_Para_a_Vantage.html?hl= pt-PT&id=V31ZMwbz9gAC Coltro, J., Rocha, L., Sibuya, T., & Silva, K. (2012). Implantação da metodologia QRQC em uma empresa do setor automotivo. Encontro Nacional de Engenharia de Produção . Crosby, P. B. (1980). Quality is free : the art of making quality certain (1st ed.). New American Library. https://books.google.com/books/about/Quality_is_Free.html?hl=pt-PT&id=3TMQt73LDooC Cruz, P. (2012). Aplicação do “Failure Mode and Effect Analysis” na demolição, movimento de terras e execução da estrutura em edifícios [Instituto Superior de Engenharia do Porto]. https://recipp.ipp.pt/handle/10400.22/4058 Domingues, P., Sampaio, P., & Arezes, P. M. (2016). Integrated management systems assessment: A maturity model proposal. Journal of Cleaner Production , 124 , 164–174. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.02.103 Dubé, L., & Paré, G. (2003). Rigor in Information Systems Positivist Case Research: Current Practices, Trends, and Recommendations . 27 (4), 597–636. ww.jstor.org/stable/30036550 Duffy, G. L., Story, P., Loynes, L., Peiffer, S. E., Chona, R., Washburn, M., & Allen, T. (2020). Supporting Approaches And Tools Improving Healthcare Monograph Series. Healthcare Quality and Improvement Committee, a Joint Development of the Healthcare and Quality Management Divisions of ASQ . https://asq.org/quality-resources/articles/supporting-approaches-andtools?id=76fd30ac10964629a65006db7fdf35a2 Garvin, D. A. (1987). Competing on the Eight Dimensions of Quality . Hamoumi, M., Haddout, A., & Benhadou, M. (2021). The 5 Dimensions of Problem Solving using DINNA Diagram: Double Ishikawa and Naze Naze Analysis. Computer Science & Information Technology (CS & IT) , 175–183. https://doi.org/10.5121/csit.2021.111114 Hosotani, K. (1992). The QC problem solving approach : solving workplace problems the Japanese way (1st ed.). 3A Corporation. Kepner, C., & Tregoe, B. B. (1997). The New Rational Manager (1st ed.). Princeton Research Press. https://www.amazon.com/Rational-Manager-Charles-Higgins-Kepner/dp/0971562717 Kerzner, H. (2013). Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling (11th ed.). Wiley. 91 Kerzner, H. (2015). Gerenciamento de projetos : uma abordagem siste  mica para planejamento, programac  ão e controle (1st ed.). Blucher. https://books.google.com/books/about/Gerenciamento_de_projetos.html?hl=ptBR&id=GCTtDwAAQBAJ Kiran, D. R. (2017). Total Quality Management Key Concepts and Case Studies. In Total Quality Management . Elsevier. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-811035-5.00031-3 Knobel, M., & Shingo, S. (1996). O Sistema Toyota de Produção, do Ponto de Vista da Engenharia de Produção (1st ed.). Bookman. https://www.wook.pt/livro/o-sistema-toyota-de-producao-mknobel/10312771 Laman, S. (2009). Building a Consensus. New chart helps everyone get on the same page. Quality Progress , 72. https://asq.org/quality-progress/articles/building-aconsensus?id=68289e7a11fe4dc497aee5ece285a2eb&status=SUCCESS&numberOfItemsInCart=0 Leffler, K. B., Leffler, & B, K. (1982). Ambiguous Changes in Product Quality. In American Economic Review (1st ed., Issue 5). American Economic Association. https://EconPapers.repec.org/RePEc:aea:aecrev:v:72:y:1982:i:5:p:956-67 Li, G., Li, L., Choi, T. M., & Sethi, S. P. (2020). Green supply chain management in Chinese firms: Innovative measures and the moderating role of quick response technology. Journal of Operations Management , 66 (7–8), 958–988. https://doi.org/10.1002/joom.1061 Löfving, M., Melander, A., Elgh, F., & Andersson, D. (2021). Implementing Hoshin Kanri in small manufacturing companies. Journal of Manufacturing Technology Management , 32 (9), 304–322. https://doi.org/10.1108/JMTM-08-2020-0313/FULL/PDF Meirinhos, M., & Osório, A. (2010). The case study as research strategy in education. EDUSER , 2 (2). http://www.eduser.ipb.pt Montgomery, D. C. (2019). Introduction to Statistical Quality Control. In Wiley Online Library (8th ed.). Wiley . https://www.wiley.com/enus/Introduction+to+Statistical+Quality+Control%2C+8th+Edition-p-9781119399308 Moreira, J. (2017). Aplicação da metodologia Quick Response to Quality Control (QRQC) no processo produtivo de uma empresa do setor automotivo . https://www.researchgate.net/publication/363613796 92 Neyestani, B. (2017). Principles and Contributions of Total Quality Mangement (TQM) Gurus on Business Quality Improvement . https://doi.org/10.5281/zenodo.345428 Novaski, V., Lopes Freitas, J., & Billig, O. A. (2020). Aplicação de matriz GUT e gráfico de Pareto para priorização de perdas no processo produtivo de uma panificadora. International Journal of Development Research , 10 (11), 42203–42207. https://doi.org/10.37118/ijdr.20255.11.2020 Oliveira, R. G. de. (2018). Lean and performance measuring: developing a new performance measurement framework to fit lean . https://repositorioaberto.up.pt/bitstream/10216/113808/2/276926.pdf Oliveira, M., Maçada, A., & Goldoni, V. (2006). Análise da Aplicação do Método Estudo de Caso na Área de Sistemas de Informação. EnANPAD . https://www.iseg.ulisboa.pt/aquila/getFile.do?fileId=15303&method=getFile Pantouvakis, A., & Bouranta, N. (2015). Agility, organisational learning culture and relationship quality in the port sector. Http://Dx.Doi.Org/10.1080/14783363.2015.1084871 , 28 (3–4), 366–378. https://doi.org/10.1080/14783363.2015.1084871 Patel, P., & Deshpande, V. (2017). Application Of Plan-Do-Check-Act Cycle For Quality And Productivity Improvement-A Review. IJRASET , 5 (1). www.ijraset.com Pestana, M., Veras, G., Ferreira, M., & Ramos Da Silva, A. (2016). Aplicação integrada da matriz GUT e da matriz da qualidade em uma empresa de consultoria ambiental. Um estudo de caso para elaboração de propostas de melhorias. ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO . https://abepro.org.br/biblioteca/tn_stp_227_329_30428.pdf Pimenta, D. (2017). A gestão do risco em gestão de projetos. Caso de estudo. [Instituto Superior de Engenharia de Lisboa]. https://repositorio.ipl.pt/bitstream/10400.21/8307/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o.pdf Pirsig, Robert. M. (1984). Zen and the art of motorcycle maintenance: an inquiry into values. In Quality (2nd ed.). Mariner Books. Pitzer, M., & Matta, P. (2013). Gestão autônoma na usiminas em cubatão: uma alternativa para a manutenção com o foco na lucratividade do negócio. 68o Congresso Da ABM . https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_743_15064.pdf 93 PMI. (2021). The standard for project management and a guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute. Pyzdek, T., & Keller, P. A. (2010). The Six Sigma Handbook (3rd ed.). Mc Graw Hill. https://www.mtcbh.net/mt-content/uploads/2017/01/6-sigma-handnbook.pdf Rambaud, L. (2011). 8D Structured Problem Solving (2nd ed.). PHRED Solutions. https://www.worldcat.org/title/841567692 Riesenberger, C. A., & Sousa, S. D. (2010). The 8D Methodology: An Effective Way to Reduce Recurrence of Customer Complaints? Proceedings of the World Congress on Engineering . https://www.researchgate.net/publication/45534757 Rocha, L., Coltro, J., Takahashi, A., Guerreiro, K., & Shibuya, T. (2015). Gestão da qualidade através da metodologia QRQC - estudo de caso em uma empresa do setor automotivo. Revista Qualidade Emergente , 1 , 1–12. Santhiapillai, F. P., & Ratnayake, R. M. C. (2023). Lean thinking and strategy deployment: adapting Hoshin Kanri and A3-based project prioritization in police services. TQM Journal . https://doi.org/10.1108/TQM-05-2022-0177 Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2023). Research Methods for Business Students (9th ed.). Pearson. Schonberger, A. (2023). Mutual Attraction. Determinants Of Quality And Satisfaction At Strategic Suppliers. Quality Progress , 14–19. https://asq.org/quality-progress/articles/mutualattraction?id=c1800b5e69e143e190a8bb855cea0722&status=SUCCESS&numberOfItemsInCart=0 Schuh, G., Gartzen, T., & Wagner, J. (2015). Complexity-oriented ramp-up of assembly systems. In CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology (Vol. 10, pp. 1–15). Elsevier Ltd. https://doi.org/10.1016/j.cirpj.2015.05.007 Shingo, Shigeo. (1996). O Sistema Toyota de produc  ão : do ponto de vista da engenharia de produc  ão . Bookman. Shook, J. (2008). Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead (3st ed.). Lean Enterprises Institute. 100 APÊNDICE III – PROCESSO DE MONTAGEM DOS ELEMENTOS DA CÂMARA DIGITAL 101 102 103 104 105 APÊNDICE IV – TOP DEFEITOS (IMPACTO DA OCORRÊNCIA): MONTAGEM "CÂMARA ANALÓGICA" Data % acumulada Tampa Presa 19/03/2023 6,96% Tampa Presa 26/03/2023 13,92% Tampa Presa 12/03/2023 19,72% Tampa Presa 15/01/2023 22,16% Tampa Presa 05/02/2023 24,25% Tampa Presa 08/01/2023 26,22% Tampa Presa 29/01/2023 28,07% Tampa Presa 22/01/2023 29,81% Lamelas/Máscaras sujas 08/01/2023 31,55% Tampa Presa 03/07/2022 32,95% Tampa Presa 10/07/2022 34,34% Calibre A,B prende 08/01/2023 35,73% Tampa Presa 26/06/2022 37,12% Outros 21/08/2022 38,17% BVS Mal 08/01/2023 39,10% Variação de luz (BV) 12/03/2023 40,02% Tampa Presa 25/12/2022 40,95% Outros 24/07/2022 41,76% Limpar Carcaças 09/10/2022 42,58% Tampa Presa 15/05/2022 43,27% Tampa Presa 16/10/2022 43,97% Movimento de armar 06/11/2022 44,66% Movimento de armar 12/03/2023 45,36% Movimento de armar 05/02/2023 46,06% Tampa Presa 22/05/2022 46,75% Tampa Presa 01/01/2023 47,45% Variação de luz (BV) 19/03/2023 48,03% Tampa Presa 08/05/2022 48,61% Tampa Presa 17/07/2022 49,19% Movimento de armar 09/10/2022 49,77% Outros 06/11/2022 50,35% 106 APÊNDICE V– TOP DEFEITOS (IMPACTO DA OCORRÊNCIA): MONTAGEM "CÂMARA DIGITAL" Data % acumulada Excesso de massa Clickwheel 30/10/2022 23,43% Botão de tempos (estético) 04/09/2022 28,26% Roleto danificado 09/10/2022 31,28% Roleto danificado 02/10/2022 33,45% Sapatinho (estético e gravação) 15/05/2022 35,27% Sapatinho (estético e gravação) 05/03/2023 37,08% Roleto danificado 24/07/2022 38,53% Roleto danificado 03/07/2022 39,86% Aro da Baioneta (riscos, danos, etc) 26/02/2023 41,18% Outros 10/04/2022 42,39% Roleto danificado 26/06/2022 43,48% Roleto danificado 19/06/2022 44,57% Sapatinho (estético e gravação) 01/05/2022 45,65% Aro da Baioneta (riscos, danos, etc) 29/05/2022 46,62% Roleto danificado 29/05/2022 47,58% Outros 17/04/2022 48,55% Outros 04/12/2022 49,52% Janela pequena (riscos, danos, etc) 05/03/2023 50,48% 107 APÊNDICE VI – VERSÕES ANTERIORES DO IMPRESSO QRQC a) Versão 1 do impresso de preenchimento 108 b) Versão 2 do impresso de preenchimento 109 APÊNDICE VII – VALIDAÇÃO DO MODELO DO IMPRESSO