Melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem com recurso a ferramentas Lean numa empresa de sistemas de refrigeração

Universidade do Minho Escola de Engenharia dezembro de 2021 UMinho | 2021 Carla Sofia Meira Oliveira Melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem com recurso a ferramentas numa empresa de sistemas de refrigeração Carla Sofia Meira Oliveira Melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem com recurso a ferramentas numa empresa de sistemas de refrigeração Lean Lean Carla Sofia Meira Oliveira Melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem com recurso a ferramentas numa empresa de sistemas de refrigeração Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Manuel Alves da Silva Sousa Universidade do Minho Escola de Engenharia dezembro de 2021 Lean ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A gratidão é a memória do coração. Ora, se é importante guardá-la, não é menos importante expressála. Assim sendo, uma palavra enternecida de gratidão: À JORDÃO, por ser casa e escola, em especial ao Engenheiro Filipe Arantes pela orientação. A todos aqueles que tão bem me receberam e com quem partilhei os meus dias, obrigada. Ao Professor Doutor Rui Sousa que, neste longo percurso, foi arte de ser dedo que indica, foi sabedoria e conhecimento, sem deixar de ser inteligência crítica. Aos meus pais e irmãos, Paula, Quim, Juliana e Zé pelo constante, preocupado e carinhoso apoio que deles fui sentindo. À minha avó Meira por todo o amor, pela fé e pela partilha de paz. Presente durante todo o meu percurso académico e recentemente a minha maior estrelinha e anjo da guarda. Não tenho palavras para te agradecer pela grande pequena pessoa que me fizeste ser. Aos companheiros desta caminhada, na certeza de que a amizade adiará horários e moverá outros planos, obrigada pela vossa presença e alento nesta jornada. Ao Rui, amigo e parceiro em todas as lutas diárias, por ser luz nos dias escuros, conforto e paz nas horas de angústia. Fazes-me sorrir e ser feliz na dádiva da tua existência. A minha força a ti se deve. Porque “Estes anos são passagem” e “Todo o destino é partir”, a minha palavra de eterna gratidão a quem cedo o destino nos roubou e que tanto me ensinou. Ao meu querido Ernesto um exemplo de resiliência e persistência em ser mais e melhor, um eterno obrigada! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem com recurso a ferramentas Lean numa empresa de sistemas de refrigeração RESUMO O presente projeto de dissertação foi desenvolvido no âmbito do curso de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, em contexto industrial numa empresa de sistemas de refrigeração, a Jordão Cooling Systems, Lda. O principal objetivo desta dissertação é a melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem de chapa, pela aplicação de ferramentas Lean , tendo em vista a redução dos desperdícios, da variabilidade dos processos, do Work in Progress e dos custos. A concretização deste projeto regeu-se segundo as etapas da metodologia Action Research , em que se identificaram problemas para os quais se planearam e implementaram ações com o intuito de os eliminar ou reduzir. Primeiramente, foram identificados os principais problemas da área em estudo, sendo estes: falhas no processo de gestão de retalhos, elevados tempos na procura de retalhos, falhas na ferramenta de cálculo do OEE e falta de organização e normalização da secção. Estes problemas foram identificados e analisados recorrendo a ferramentas de diagnóstico tais como o Business Process Model and Notation , o estudo dos tempos por cronometragem, diagrama de Ishikawa , entre outros. Por forma a combater os problemas enunciados, as ações de melhoria requeriam a criação de um novo processo de gestão de retalhos, para o qual se recorreu a ferramentas como o brainstorming e o Diagrama de Entidades e Relacionamentos, a reestruturação e organização da estante de armazenamento de retalhos, a implementação de indicadores de desempenho, a redefinição das fórmulas de cálculo do OEE e, ainda, a normalização de procedimentos de trabalho através da aplicação da ferramenta Standard Work . Com a implementação das melhorias propostas, conseguiu-se uma redução em 68% do tempo normalizado na procura de retalhos (poupança de 1.302€/ano), um aumento da utilização de retalhos em 97% (poupança de 38.920€ em 9 semanas) e, ainda, o aumento em 24% das ordens de produção de caixas kanban fabricadas dentro do prazo de entrega. Por fim, é de destacar o aumento da motivação de todos os envolvidos neste projeto, assim como na cooperação para a melhoria contínua dos resultados conseguidos. PALAVRAS-CHAVE Lean Thinking , Overall Equipment Effectiveness , Retalhos de chapa, Standard Work vi Improving the performance of a cutting and bending section using Lean tools in a cooling systems company ABSTRACT This dissertation project was developed in the scope of the Integrated Master in Industrial Engineering and Management of the University of Minho, in an industrial context in a cooling systems company, Jordão Cooling Systems, Lda. The main objective of this dissertation is to improve the performance of a sheet metal cutting and bending section, by applying Lean tools, in order to reduce waste, process variability, Work in Progress and costs. The implementation of this project was governed by the stages of the Action Research methodology, in which problems were identified for which actions were planned and implemented with the aim of eliminating or reducing them. Firstly, the main problems of the area under study were identified, these being: flaws in the sheet metal offcuts management process, high times in the search for sheet metal offcuts, flaws in the OEE calculation tool and lack of organisation and standardisation of the section. These problems were identified and analysed using diagnostic tools such as the Business Process Model and Notation, the study of time by timing, Ishikawa diagram, among others. In order to combat these problems, the improvement actions required the creation of a new process for the management of offcuts, for which tools such as brainstorming and the Entity and Relationship Diagram were used, the restructuring and organisation of the offcuts storage rack, the implementation of performance indicators, the redefinition of the OEE calculation formulas and also the standardisation of working procedures through the application of the Standard Work tool. With the implementation of the proposed improvements, a 68% reduction in the standard time taken to search for offcuts was achieved (savings of 1.302€/year), an increase in the use of offcuts by 97% (savings of 38.920€ in 9 weeks) and a 24% increase in the number of production orders for kanban boxes manufactured within the delivery time. Finally, it is worth highlighting the increased motivation of all those involved in this project, as well as the cooperation for continuous improvement of the results achieved. KEYWORDS Lean Thinking, Overall Equipment Effectiveness, Sheet metal offcuts, Standard Work vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xvi 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 4 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Lean Production .................................................................................................................. 6 2.1.1 A casa TPS .................................................................................................................. 6 2.1.2 Princípios Lean Thinking .............................................................................................. 8 2.1.3 Tipos de desperdícios .................................................................................................. 9 2.1.4 Benefícios e obstáculos na implementação do Lean Production .................................. 10 2.2 Ferramentas Lean ............................................................................................................. 12 2.2.1 Kaizen ....................................................................................................................... 12 2.2.2 Técnica 5S ................................................................................................................ 13 2.2.3 Gestão Visual ............................................................................................................. 14 2.2.4 Standard Work ........................................................................................................... 14 2.3 Indicadores de desempenho (KPI’s) ................................................................................... 16 2.4 BPM e BPMN .................................................................................................................... 18 xiv Figura 91 – OPL para dar entrada de um retalho na 2ºImplementação (página1 de 2) .................... 106 Figura 92 – OPL para dar entrada de um retalho na 2ºImplementação (página 2 de 2) ................... 107 Figura 93 – OPL para dar baixa de um retalho na 2ºImplementação (página 1 de 2) ....................... 108 Figura 94 – OPL para dar baixa de um retalho na 2ºImplementação (página 2 de 2) ....................... 109 Figura 95 – Dimensões antropométricas da população Portuguesa ................................................. 110 Figura 96 – Regulamento do programa JORDÃO +5 (página 1 de 3)................................................ 111 Figura 97 – Regulamento do programa JORDÃO +5 (página 2 de 3)................................................ 112 Figura 98 – Regulamento do programa JORDÃO +5 (página 3 de 3)................................................ 113 xv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 – KPI´s mais utilizados nas organizações ........................................................................... 16 Tabela 2 – Tipos de ordens de produção .......................................................................................... 28 Tabela 3 – Recursos da maquinação ................................................................................................ 31 Tabela 4 – 1º série de 20 observações da operação procurar retalho ................................................ 46 Tabela 5 – Cálculo do N’ da 1º série de observações ........................................................................ 46 Tabela 6 – 2º série de 20 observações da operação procurar retalho ................................................ 46 Tabela 7 – Cálculo do N’ da 2º série de observações ........................................................................ 47 Tabela 8 – Tempo normalizado da operação procurar retalho ........................................................... 47 Tabela 9 – Resumo dos tempos e custos .......................................................................................... 47 Tabela 10 – Falhas na ferramenta de cálculo do OEE ....................................................................... 51 Tabela 11 – Síntese dos problemas detetados e respetivas consequências e desperdícios associados 54 Tabela 12 – Diferenças no processo de gestão de retalhos - Estado inicial vs. Estado futuro .............. 60 Tabela 13 – Custos da extensão da estante "Armazém de Retalhos" ................................................. 65 Tabela 14 – Fases da implementação da página ............................................................................... 67 Tabela 15 – 1º série de 20 observações da operação procurar retalho após melhorias implementadas ........................................................................................................................................................ 71 Tabela 16 – Cálculo do N’ da 1º série de observações após melhorias implementadas ..................... 71 Tabela 17 – Tempo normalizado da operação procurar retalho após melhorias implementadas ......... 71 Tabela 18 – Resumo dos tempos e custos após melhorias implementadas ....................................... 72 Tabela 19 – Reunião Kaizen após a 1º implementação ..................................................................... 75 Tabela 20 – % de redução de tempo e custos por dia ........................................................................ 81 Tabela 21 – Tabela resumo de quantidade e custos dos estados inicial e final ................................... 83 xvi LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS 5S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke BD – Base de Dados BPM – Business Process Modeling BPMN – Business Process Model and Notation DER – Diagrama de Entidades e Relacionamentos DSI – Departamento de Sistemas de Informação FIFO – First In, First Out JIT – Just in Time LIFO – Last In, First Out OEE – Overall Equipment Effectiveness PDCA – Plan, Do, Check, Act SAP – System Applications and Products in Data Processing WIP – Work in Progress 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é realizado um breve enquadramento ao tema deste projeto de dissertação, seguido dos principais objetivos a alcançar. É também apresentada a metodologia de investigação adotada e, por fim, a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento Nas últimas décadas tem sido notória a constante evolução global, refletindo-se numa elevada competitividade do mercado. Estas súbitas alterações influenciam o comportamento da indústria, conduzindo a uma procura permanente pela melhoria do desempenho organizacional (Andersson & Bellgran, 2015). A implementação bem-sucedida de abordagens de gestão holística é essencial para que as empresas possam vincar num mercado global competitivo, direcionado para o cliente (Minovski et al., 2018). Desde a publicação da obra “ The Machine that Changed the World ” (Womack et al., 1990) que a filosofia Lean Production se tem afirmado por todo o mundo, comprovando os benefícios da sua aplicação na performance operacional e económica, em múltiplos casos organizacionais (Henao et al., 2019). Com origem no modelo Japonês Toyota Production System (TPS), criado por Taiichi Ohno (1988), esta filosofia procura o aumento da produtividade e a diminuição dos custos pela redução de desperdício ( muda em japonês) de toda a cadeia de valor (Liker & Morgan, 2006): isto é, tudo aquilo que consome recursos e dinheiro e não é reconhecido como valor pelo cliente (Ohno, 1988). Ou seja, o principal objetivo do Lean Production é gerar valor do ponto de vista do cliente pela redução dos diversos desperdícios existentes na empresa (Womack et al., 1990). O sistema de produção da Toyota , o TPS, centrava-se na ideia chave “ doing more with less ”: menos recursos, menos espaço, menos esforço humano, menos tempo de produção (Womack et al., 1990). Aliado a este modelo de gestão emerge a filosofia Lean Thinking (Womack & Jones, 1996), ou pensamento Lean . Com principal foco na melhoria contínua e na eliminação de desperdícios esta filosofia pode ser traduzida em cinco princípios: 1) Valor; 2) Cadeia de valor; 3) Fluxo contínuo; 4) Produção puxada; 5) Perseguir a perfeição. Definidos por Womack e Jones (1996), estes princípios ilustram a forma como o pensamento Lean pode ser implementado em qualquer organização. Todos os princípios são importantes, mas é de realçar o papel da melhoria contínua (quinto princípio) num ambiente de produção Lean . Este refere-se ao muito conhecido conceito Japonês Kaizen , que quando bem 2 implementado contribui para a melhor performance e sustentabilidade dos benefícios do Lean Production (Stimec & Grima, 2019). A implementação da filosofia Lean Production requer a utilização eficaz de um conjunto de técnicas e ferramentas (Gupta & Jain, 2013). Estas podem ser utilizadas, por um lado, na análise e diagnóstico do sistema produtivo como, por exemplo, o diagrama de Ishikawa . Por outro lado, existe um conjunto de ferramentas aplicadas no planeamento e implementação das propostas de melhoria, tais como os 5S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ), a Gestão Visual, o Standard Work , entre outros. A redução de desperdícios conseguida pela correta aplicação do Lean Production contribui para a melhoria da performance, aumento da qualidade e redução de custos organizacionais. Por sua vez, estes últimos geram melhorias mais representativas, como uma melhor relação com os clientes e uma posição competitiva no mercado (Gupta & Jain, 2013). Dados os benefícios da aplicação da filosofia Lean e da implementação das suas ferramentas, por forma a melhorar o desempenho do sistema produtivo de uma secção, pela redução de desperdícios e a promoção de uma cultura interna de melhoria contínua, surge a necessidade da realização deste projeto na José Júlio Jordão, Lda. Deste modo é assegurada a sua posição no mercado de equipamentos de refrigeração, pela oferta de soluções de excelência para a conservação e exposição alimentar. 1.2 Objetivos Este projeto tem como principal objetivo a melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem pela aplicação de ferramentas Lean Production , numa empresa de sistemas de refrigeração. Por sua vez, a concretização deste objetivo exige a definição de alguns objetivos específicos, sendo estes: • Analisar o estado atual do sistema produtivo da secção em estudo; • Identificar desperdícios (como movimentações, stocks , transportes, esperas, defeitos, sobreprocessamento, sobreprodução); • Melhorar o fluxo de materiais e de informação; • Melhorar a ferramenta informática de cálculo e monitorização do OEE ( Overall Equipment Effectiveness ); • Cultivar o espírito crítico, comunicação e trabalho em equipa entre os colaboradores; • Fortalecer a cultura de melhoria contínua. 3 Com o cumprimento destes objetivos específicos e, por sua vez, do objetivo principal, pretende-se melhorar as seguintes medidas de desempenho: • Reduzir desperdícios; • Reduzir a variabilidade dos processos; • Reduzir o Work in Progress (WIP); • Reduzir custos. 1.3 Metodologia de investigação A escolha da metodologia de investigação a aplicar na escrita de uma dissertação deve estar bem identificada, condicionando os métodos de recolha e análise de dados (Case & Light, 2011). Na realização deste projeto de investigação irá ser utilizada a metodologia Action Research (O’Brien, 1998), sendo esta a mais adequada à investigação em causa. Isto porque trata-se de um projeto que assume uma razão clara que se traduz num objetivo principal e um contexto industrial específico, procurando, pela interação entre o investigador e todas as partes interessadas no projeto, solucionar os problemas organizacionais (Saunders et al., 2016). Segundo O’Brien (1998), este tipo de estratégia é caracterizada pelo princípio “ learning by doing ” (aprender fazendo), onde reina a união das componentes teórica e prática na criação de conhecimento (Coughlan & Coghlan, 2002). Esta metodologia pressupõe quer uma etapa de pesquisa, no sentido de aumentar a compreensão da problemática em estudo, quer uma etapa de ação, com o intuito de obter a mudança pela implementação das propostas de melhoria. Definida como um processo iterativo, a estratégia selecionada divide-se em cinco fases fundamentais, representadas na Figura 1: 1) Diagnóstico; 2) Planeamento das ações; 3) Implementação das ações; 4) Avaliação e discussão dos resultados e 5) Especificação da aprendizagem (O’Brien, 1998). 4 Figura 1 – Fases da metodologia Action Research (adaptado de O’Brien (1998)) De acordo com as fases enunciadas, o projeto terá início com o diagnóstico e análise crítica ao estado atual do sistema produtivo, com o intuito de identificar problemas. Na segunda fase serão definidos planos de melhoria que possibilitem a resolução dos problemas reconhecidos na etapa anterior, por forma a proceder então à implementação dessas propostas de ação (terceira fase). Ambas as fases de identificação e implementação das ações, que visam a melhoria do sistema produtivo, passarão pela aplicação de diversas ferramentas Lean . Na quarta fase proceder-se-á a uma avaliação e discussão dos resultados obtidos, por análise comparativa dos estados inicial e final. Por último, na quinta fase, toma lugar a especificação da aprendizagem, permitindo dar continuidade ao projeto no futuro. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação divide-se em 7 capítulos. Inicia-se com um capítulo introdutório, no qual é feito o enquadramento da dissertação, se definem os objetivos e a metodologia de investigação aplicada e apresenta-se a estrutura da dissertação. De seguida, no capítulo 2, é feita uma revisão bibliográfica que contempla os fundamentos teóricos para a realização deste projeto, assim como uma análise crítica onde se abordam, de forma breve, temas atuais da engenharia industrial. Segue-se o capítulo 3, onde tem lugar a apresentação da empresa onde o projeto foi desenvolvido. Apresenta-se o seu posicionamento no mercado, os seus produtos e clientes, os fluxos produtivo e de informação. 5 No quarto capítulo é realizada a análise crítica da situação inicial da área de estudo, assim como os problemas identificados. Por sua vez, no capítulo 5 são enunciadas as propostas de melhoria que visam a eliminação dos problemas identificados no capítulo 4. Ao longo do capítulo 6 procede-se à análise dos resultados obtidos e/ou esperados com a implementação das propostas de melhoria apresentadas no capítulo precedente. Por último, no sétimo capítulo faz-se a apresentação de uma conclusão da dissertação, assim como de oportunidades de trabalho futuro a desenvolver proporcionadas pela presente dissertação. 6 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é apresentada a revisão bibliográfica, cujos fundamentos teóricos serviram de base nesta dissertação. Este é introduzido com a filosofia de produção Lean e a sua ligação com a casa TPS, os princípios por detrás desta filosofia, desperdícios do sistema produtivo e benefícios e obstáculos sentidos na implementação desta cultura. Posteriormente, são analisadas algumas ferramentas que conferem praticidade ao pensamento Lean: Kaizen , Técnica 5S, Gestão Visual e Standard Work . Também são abordados alguns indicadores de desempenho, de entre os quais se destaca o OEE. Seguem-se breves explicações acerca do Business Process Model and Notation (BPMN) e do Diagrama de Entidades e Relacionamentos, DER. Por fim, a análise crítica irá sintetizar o conteúdo da revisão de artigos científicos cujo tema é o Lean Production . 2.1 Lean Production No Japão, após a segunda guerra mundial, a escassez de recursos, as rotinas disciplinadas e a busca incessante pela perfeição culminaram num modelo que Eiji Toyoda, juntamente com Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, desenvolveu na sua própria empresa, o Toyota Production System (TPS) (Ohno, 1988). Mais tarde, aquando da publicação da obra “ The Machine that Changed the World” (Womack et al., 1990), este conceito viria a ser popularizado na indústria por todo o mundo como Lean Production (produção “magra”, isto é, produzir mais com menos recursos, rentabilizando todo o processo) (Gao & Low, 2014). Apesar de ter surgido num contexto da indústria automóvel, esta filosofia focada no cliente rapidamente ganhou notoriedade em vários setores empresariais pelos ótimos resultados não só a nível dos custos envolvidos, mas também na qualidade do produto e de todo o serviço prestado. 2.1.1 A casa TPS Para melhor compreensão da cultura TPS, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, representou os seus conceitos num formato duma casa (Figura 2). 7 Figura 2 – A casa TPS (adaptado de Liker (2004)) A escolha deste modelo de representação assenta na premissa de que todas as partes da casa trabalham em conjunto para criar o todo, sendo que a sua resiliência está dependente da parte mais fraca que a compõe (Liker & Morgan, 2006). Assim, o telhado e toda a integridade desta infraestrutura apenas é garantida quando todos os seus componentes são igualmente sólidos. Na base desta casa assentam os seguintes princípios (Liker, 2004): • Produção nivelada ( heijunka ): a variação no fluxo produtivo exigida pela procura requer um maior consumo de recursos que frequentemente não são totalmente aproveitados, aumentando os desperdícios, pelo que deverá ser feito um planeamento prévio de maneira a uniformizar a taxa de produção e a utilização dos recursos ao longo do tempo; • Processos estáveis e normalizados: uma forma de estabilizar o processo é sequenciá-lo e representeá-lo de forma simplificada no posto de trabalho de maneira a reduzir a variabilidade associada ao método de cada operário: normalização do posto; • Gestão Visual: A gestão visual é uma ferramenta importante para que a informação seja rapidamente assimilada por qualquer colaborador; • Toyota Way Philosophy : A estabilidade dos benefícios é garantida quando existe um pensamento de longo prazo, cuja filosofia se baseia nas rotinas disciplinadas e na procura de melhoria contínua. 14 3. Seiso : Limpar e inspecionar o ambiente de trabalho, de maneira a potenciar a visualização dos problemas, e prezar a segurança dos operários. 4. Seiketsu : Normalizar o posto de trabalho através do estabelecimento de regras e procedimentos corretos, devidamente visíveis nesse local, para reduzir a variabilidade inerente ao método de cada trabalhador. 5. Shitsuke : Sustentar uma postura de autodisciplina e rigor no cumprimento das etapas anteriores, a longo prazo, que acabará por levar à melhoria contínua de toda a organização. Os 5S são a ferramenta básica na iniciação de qualquer empresa que pretenda ser Lean , pois permite sistematicamente evidenciar os problemas de maneira mais eficaz, e é essencial para eliminar defeitos e reduzir custos na construção do kaizen (George et al., 2005) , e ainda perceber o estado das operações do sistema produtivo (Womack & Jones, 1996). Para além disso, cultiva boas relações e a motivação no local de trabalho, mas apenas a noção da existência desta ferramenta não chega; os trabalhadores devem praticar o método até se tornar um ato espontâneo e duradouro, ao invés de uma obrigação (Monden, 1998). 2.2.3 Gestão Visual A Gestão Visual, intitulada de transparência por Womack e Jones (1996), é uma prática Lean baseada na passagem da informação de forma simples, rápida e eficaz, possibilitando a padronização das tarefas e a sua rápida execução. Deste modo, a Gestão Visual permite obter um processo organizacional transparente, através da utilização de meios de comunicação intuitivos, aumentando a eficácia e a eficiência das operações. A visão contribui 75% no processo de aprendizagem e análise, pelo que se pode constatar que o sistema visual é o sistema com maior capacidade de processamento de informação, de entre todas as funções do cérebro humano. Consequentemente, as organizações utilizam ferramentas visuais para comunicar com os colaboradores. São exemplos de sistemas de gestão visual: demarcações de espaços, etiquetas, quadros informativos, andons e instruções de trabalho (Oliveira et al., 2017). 2.2.4 Standard Work O Standard Work ou “trabalho normalizado” é uma descrição precisa de uma dada operação e refere-se à maneira mais eficiente de a executar. Este método confere instruções de trabalho a todos os colaboradores, desde os mais simples operários (reduzindo a variabilidade inerente ao método de cada 15 trabalhador), aos gestores da produção que necessitam de monitorizar se a produção atual cumpre o padrão. O elemento visual do Standard Work é fundamental, pois um método standard representado em figuras e esquemas é mais facilmente compreendido do que com instruções escritas. No trabalho normalizado os movimentos dos trabalhadores são facilmente observáveis, quanto tempo demora a executar a tarefa, bem como a informação acerca do fluxo de materiais (Coimbra, 2009). Quando um trabalhador não consegue cumprir a tarefa dentro do tempo de ciclo padrão, este deve parar a linha e resolver o problema no momento, eliminando e prevenindo defeitos desde a raiz (Monden, 1998). O Standard Work, segundo Ohno (1988) é formado por três elementos: • Takt time : Taxa à qual o cliente compra um produto. É muitas vezes chamado de "frequência cardíaca da produção", uma vez que, para cumprir o JIT, este é o ritmo ideal que o sistema produtivo deve operar, de maneira a manter um stock médio nulo (Pereira, 2010); • Sequência do trabalho: Ordem pela qual o operador realiza operações manuais, incluindo transportes e esperas. É um elemento de extrema importância para determinar a maneira mais eficiente e ergonómica de os operários realizarem a tarefa, e assegurar que o processo se mantém consistente e estável, cumprindo o Takt Time . Deve-se visar sempre novas formas de eliminar ou reduzir o tempo das atividades que, apesar de necessárias, não acrescentam valor ao produto (Pereira, 2010); • Inventário standard: Refere-se à quantidade mínima de produtos em vias de fabrico necessários para que se assegure o fluxo contínuo da produção (Monden, 1998). Monden (1998) refere que o trabalho normalizado visa essencialmente três objetivos: • Alcançar altos valores de produtividade através de trabalho que acrescente valor, de forma eficaz. • Nivelar a produção através da sincronização dos processos, sendo o tempo de ciclo de cada posto um elemento-chave. • Reduzir os níveis de inventário, trabalhando apenas com a quantidade definida na folha de trabalho normalizada. Como Ohno (1988) afirma, " Where there is no standard, there can be no kaizen .", pelo que a definição de um padrão é importante para que se implemente e avalie continuadamente o progresso da organização (Pereira, 2010). 16 2.3 Indicadores de desempenho (KPI’s) Na perspetiva de Bhatti e Awan (2014) os indicadores de desempenho, em inglês Key Performance Indicators (KPI), são métricas de performance essenciais no sucesso de qualquer organização, pois são indispensáveis para se avaliar as consequências e o impacto das medidas implementadas. A quantificação da performance permite implementar ações diárias para atingir objetivos estratégicos (Borris, 2006). O desempenho de uma organização resulta do compromisso entre a sua eficácia e eficiência: a eficácia está associada ao grau de satisfação dos requisitos do cliente e à criação de valor, enquanto que a eficiência reflete a forma de como a corporação usa os recursos (Agustiady & Cudney, 2016). Os KPI’s devem ser monitorizados diariamente, pois reportam a situação atual; são medidas atuais que orientam nas ações mais acertadas. Hope e Fraser (2003) sugerem que uma organização não tenha mais do que 10 KPI, mas que todos estes devem ter a constante atenção dos supervisores. No contexto da produção Lean , os KPI’s mais utilizados a nível operacional estão contidos na Tabela 1 (Pinto, 2008). Tabela 1 – KPI´s mais utilizados nas organizações KPI Descrição Tempo de ciclo O tempo de ciclo do sistema é condicionado pelo posto de trabalho mais lento ( bottleneck ), com maior tempo de ciclo. Tempo de processamento Tempo que a máquina ou posto de trabalho necessita para realizar uma ou várias operações num artigo. Work in Process (WIP) Artigos que estão em espera ou a ser processados num sistema produtivo. OEE O OEE permite obter um panorama geral da eficácia do equipamento, sendo analisado de forma a perceber os desperdícios que afetam os diferentes componentes desta ferramenta (Disponibilidade, Qualidade, Velocidade), possibilitando a escolha de medidas estratégicas. Overall Equipment Effectiveness (OEE) O Overall Equipment Effectiveness (Nakajima, 1988) diz respeito à eficácia geral do equipamento e é a principal métrica de produtividade, cuja respetiva monitorização é a base do processo de melhoria contínua dos equipamentos (Borris, 2006). 17 Segundo Agustiady e Cudney (2016) o OEE é como um barómetro do quão eficientemente o capital investido está a ser utilizado e providencia dados sobre as seis grandes perdas relacionadas com o equipamento, mencionadas de seguida. A categorização das perdas orienta as equipas Lean na implementação de atividades de melhoria e a monitorizar a performance do sistema produtivo. Agustiady e Cudney (2016) defendem que um OEE que represente um bom fluxo de valor é um dos elementos-chave da implementação Lean , e é o produto de três parâmetros operacionais - Disponibilidade, Velocidade e Qualidade -, como se pode comprovar na seguinte equação (1): OEE = Disponibilidade × Velocidade × Qualidade (1) Cada um destes componentes, disponibilidade, velocidade e qualidade, é obtido através das equações (2), (3) e (4), respetivamente. Disponibilidade (%)= = Tempo produtivo disponível − Tempo de paragens não planeadas Tempo produtivo disponível ×100 (2) Sendo: • Tempo produtivo disponível = Tempo de turno − Tempo de paragem planeadas • Paragens não planeadas: avarias, falta de material, setup ; • Paragens planeadas: manutenções planeadas, pausas, períodos sem nada para produzir. Velocidade (%)= Tempo de ciclo ideal × Quantidade produzida Tempo produtivo disponível ×100 (3) Qualidade (%)= Quantidade de peças sem defeito Quantidade total produzida ×100 (4) No sentido de melhorar o sistema produtivo, um primeiro passo é focado no OEE e na redução das perdas dos três parâmetros que o constituem. Nakajima (1988) definiu seis grandes perdas relacionadas com o equipamento, e a implicação destas com os vários componentes desta ferramenta, como se pode verificar na Figura 6. As paragens não planeadas, que incluem as falhas e os tempos de setup , afetam a Disponibilidade; as perdas de velocidade ocorrem quando há pequenas paragens ou o equipamento 18 tem velocidade reduzida, influenciando a Velocidade, enquanto que os defeitos e o baixo rendimento afetam a Qualidade (Muchiri & Pintelon, 2008). Figura 6 – OEE e a perspetiva de performance integrada na ferramenta (Fonte: Muchiri & Pintelon (2008)) O OEE de classe mundial é de 85%, sendo que para atingir este objetivo as organizações devem trabalhar para uma Disponibilidade de 90%, uma Qualidade de 99% e uma Velocidade de 95% (Nakajima, 1988). 2.4 BPM e BPMN A arquitetura de uma organização tem uma estrutura complexa que inclui vários processos que se relacionam entre si, sendo a tecnologia um complemento comum e necessário hoje em dia (Kale, 2018). Processos que constituem o sistema produtivo são o próprio sistema arterial da empresa, sem os quais esta não conseguiria sobreviver; assim, o desempenho dos processos dita o desempenho de toda a corporação, devendo ser um assunto de especial foco (Dumas et al., 2018). O Business Process Management (BPM) é um conjunto de ferramentas e métodos sistemáticos que analisam, de forma modelada e estruturada, o controlo e a melhoria destes processos, com o objetivo de aumentar a qualidade nos produtos e serviços prestados. Este conjunto envolve áreas como a Engenharia Industrial, Gestão das Operações, Qualidade e Recursos Humanos, Automação e Sistemas de Informação, fazendo a ligação direta entre a estratégia organizacional e as operações e garantindo o alinhamento entre as intenções da empresa e as implementações a nível prático. 19 O Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma ferramenta do BPM que especifica um único processo e representa o fluxo das atividades que o constituem na forma de um diagrama (Owen & Raj, 2013). A sua modelação inclui os eventos e resultados concretizados desde o início do processo, como se pode ver no exemplo da Figura 7. Figura 7 – Exemplo de um BPMN 2.5 Diagrama de Entidades e Relacionamentos (DER) Na gestão de materiais, recursos humanos, produtos acabados, clientes e de toda a informação que constituem o sistema de produção é imperativa a existência de uma base de dados para o armazenamento destas entidades, cuja informação poderá ser facilmente acedida por qualquer colaborador. As primeiras modelações concetuais de bases de dados surgiram na década de 70, sendo uma destas o Diagrama de Entidades e Relacionamentos (DER), formulado por Peter Chen (1977), que se baseia essencialmente em três conceitos: entidades, atributos e relacionamentos. Uma entidade é um elemento do mundo real (podendo ou não ter existência física), e que terá características, designadas por atributos. Estes atributos poderão ser únicos a cada entidade, sendo designados por chave primária. A interdependência entre estas entidades é feita através das relações de: • Cardinalideade: número de vezes que uma instância de uma tabela se pode relacionar com instâncias de outras tabelas; • Ordinalidade: número mínimo de vezes que uma instância de uma tabela se pode relacionar com uma instância de outra tabela. 20 Esta modelação concetual pode estar representada sob a forma de várias tabelas, cada uma correspondente a uma entidade, constituída por várias instâncias diferentes para a mesma entidade, ou seja registos (linhas), e atributos (colunas). 2.6 Análise Crítica A filosofia Lean tem sido rapidamente acolhida por outros setores para além do automóvel, como é o caso do setor metalomecânico. Em empresas deste setor, segundo Monteiro et al. (2019), Rodrigues et al. (2020) e Dias et al. (2019), a desorganização do local de trabalho surge como um problema comum, pelo que se deve priorizar o uso da metodologia 5S aliados à gestão visual, bem como a normalização do trabalho de forma sustentável. Os ciclos PDCA também são recorrentes e essenciais na construção da melhoria contínua. Nestes casos, verificou-se que os passeios diários pelo gemba por parte da gestão têm um papel relevante não só no levantamento de propostas de melhoria com os operários, como também na dissolução dos silos funcionais e no aumento da autoestima e motivação dos recursos humanos, necessárias à sustentabilidade desta nova filosofia. Como Rodrigues et al. (2020) afirmam, os bons resultados da aplicação dos 5S são inversamente proporcionais à sua simplicidade. Pombal et al. (2019), Dias et al. (2019) e Ribeiro et al. (2019) também confirmam que esta ferramenta constitui um elemento-chave na visualização do fluxo de valor e dos desperdícios, melhoria da qualidade, trabalho em equipa, coordenação e segurança. Ribeiro et al. (2019) argumentam que os baixos valores no OEE justificam o a utilização de ferramentas Lean como os 5S, gestão visual, standard work , aliados à aposta na formação dos operários, usufruindose de consideráveis melhorias a nível de tempos de transporte, organização, estabilidade dos processos e disponibilidade do equipamento. Para Pombal et al. (2019) a simplicidade e eficácia demonstradas pela técnica 5S e Gestão Visual na redução de desperdícios como tempos de espera, transporte e movimento nas secções de manutenção, é um bom incentivo à sua implementação noutros setores. Rodrigues et al. (2020) colocam grande ênfase na realização de formações mais direcionadas, que juntamente com a definição de KPI e respetiva monitorização diária aumentam a autonomia, motivação e sentido de inclusão nos colaboradores, atingindo-se resultados surpreendentes mesmo no curto-prazo. Em todos os artigos analisados, existe a ênfase no Homem enquanto elemento do sistema produtivo, sendo crucial o seu bem-estar para o bom desempenho deste sistema. A simplicidade e eficácia da 21 aplicação das ferramentas Lean motiva o Homem na jornada do kaizen , e o contínuo envolvimento do seu coletivo traz benefícios a longo prazo para toda a organização. 22 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo apresenta a empresa onde o presente projeto de dissertação de mestrado foi desenvolvido – José Júlio Jordão, Lda. Primeiramente é feita a identificação da empresa, seguindo-se para a especificação dos principais produtos e clientes. Por fim, realiza-se uma breve descrição do processo produtivo, com a identificação das unidades produtivas, do fluxo produtivo e a caracterização do fluxo de informação. 3.1 Identificação da empresa A José Júlio Jordão, Lda é uma empresa metalúrgica portuguesa dedicada à conceção e produção de equipamentos de refrigeração personalizados para os segmentos alimentar e horeca. Fundada no ano de 1982, em Guimarães, pelo Sr. José Júlio Jordão, esta empresa conta agora com cerca de 180 colaboradores. Na Figura 8 é apresentada a fachada da empresa. Figura 8 – Fachada da empresa A empresa José Júlio Jordão, Lda apresenta-se no mercado pela marca Jordão Cooling Systems, representada na Figura 9, sendo referida ao longo deste trabalho como a JORDÃO. Figura 9 – Logótipo da JORDÃO (Documentos internos da empresa) 3.2 Principais produtos e clientes A JORDÃO desenha, desenvolve e produz soluções para a conservação e exposição alimentar, sendo mundialmente reconhecida como especialista em produtos e serviços para o retalho alimentar e o canal horeca. Aliando a tecnologia e o design, a empresa comercializa equipamentos de refrigeração de alta 23 qualidade em todos os setores, tendo vindo a ser impulsionada ano após ano e a tomar uma posição líder no mercado nacional e internacional em inovação tecnológica. Podem ser distinguidas 5 tipologias principais de produtos fabricados pela empresa, ilustradas na Figura 10. Figura 10 – Imagens representativas das 5 tipologias de produtos da JORDÃO (Documentos internos da empresa) Os clientes da José Júlio Jordão, Lda são lojas de pequena, média e grande dimensão que vão desde restaurantes, cafés, hotéis e supermercados até pastelarias, padarias, charcutarias e talhos. Do seu portefólio de clientes nacionais e internacionais fazem parte as marcas ilustradas na Figura 11. Figura 11 – Principais marcas clientes da JORDÃO (Documentos internos da empresa) Vitrinas Murais Balcões Armários Bancadas 30 4.1.2 Processo produtivo, layout e fluxo de materiais A maquinação é o ponto inicial do processo de conceção do material que constitui o produto acabado, podendo ser dividida em 2 subsecções: corte e quinagem. Esta secção labora em dois turnos diários, de 8h por turno, e a sua produção é controlada por um responsável em cada turno, denominado por chefe de secção. Estes responsáveis têm como função: • Participar na reunião diária de controlo da produção; • Garantir a produção de acordo com o planeamento semanal; • Comunicar com as outras secções se necessário; • Comunicar com o diretor da produção; • Garantir a utilização correta das máquinas e materiais; • Efetuar os pedidos de manutenção das máquinas; • Distribuir a obra a quinar pelas diferentes quinadoras; • Assegurar todos os materiais e ferramentas de produção necessários. Nas Figura 17 está apresentado o layout da maquinação, sendo na Tabela 3 discriminados os recursos que constituem a área de estudo. Figura 17 – Layout da maquinação 31 Tabela 3 – Recursos da maquinação Recurso Designação Corte 1 PZ1631 2 Laser IRIS 3 Guilhotina Quinagem 4 Paineladora 5 Quinadora BB2512 6 Quinadora PF-6020 7 Quinadora PF-9025 8 Quinadora PF16040 9 Balancé O sistema de produção na maquinação pode então ser dividido em dois processos de transformação. O primeiro processo dá-se na subsecção de corte e consiste na operação de corte de chapa, tem como entradas ( inputs ) a chapa e os planos de corte, e como saídas ( outputs ) as peças cortadas e retalho. De notar que na organização os planos de corte são correntemente denominados por layouts , sendo daqui em diante utilizada esta terminologia. Por sua vez, o segundo processo ocorre na subsecção de quinagem, onde as peças cortadas provenientes do corte ( inputs ) sofrem transformação por quinagem/dobragem de chapa. Os outputs deste processo e, consequentemente, da maquinação são as peças quinadas, prontas a ser distribuídas pelas restantes secções. O primeiro e segundo processos de transformação mencionados estão representados na Figura 18. Figura 18 – Processos de transformação na maquinação Como supramencionado, o processo produtivo no corte inicia-se aquando da receção dos layouts nas máquinas de corte, de acordo com o planeamento semanal de produto acabado a produzir. Como 32 referido na secção 3.3.3, após o fecho do planeamento da produção, à quarta-feira, são emitidas as ordens de produção de todas as peças a produzir na maquinação, sendo depois importadas para o LANTEK, software de criação de layouts . Assim, nesta fase, os responsáveis do departamento de Planeamento da Produção, comumente denominado de Planeamento, prosseguem para a criação dos layouts que darão entrada nas máquinas de corte na quinta-feira de manhã. Posto isto, no Corte, os layouts são automaticamente carregados nas máquinas segundo a sequencia pela qual devem ser cortados. Depois de cortadas as peças são separadas e distribuídas em diferentes carrinhos de acordo com a máquina onde serão quinadas dando, assim, entrada na subsecção de Quinagem. As ordens de produção de todas as peças a quinar são entregues na Quinagem em formato papel, organizadas segundo a máquina de corte onde foram cortadas e o tipo de material da chapa. O chefe de secção separa as ordens segundo a máquina onde as peças irão sofrer quinagem, colocando-as num placar no centro da secção. Depois de cortadas, as peças são distribuídas pelas quinadoras juntamente com a ordem de produção. Aqui as peças são quinadas e colocadas nos carrinhos, sendo depois distribuídas pelas secções de destino, ao encargo da logística interna. Na Figura 19 encontra-se esquematizado o processo produtivo na maquinação anteriormente descrito. Figura 19 – Processo produtivo na maquinação 33 4.1.3 Gestão de retalhos de chapa Dada a elevada customização do produto, existe uma enorme variedade de peças fabricadas, assim como dos materiais utilizados. Por conseguinte, nem sempre é possível tirar o máximo aproveitamento da chapa, pelo que são geradas grandes quantidades de retalho reaproveitável. Denomina-se por retalho reaproveitável todo o produto que resulta do corte, de formato retangular, com dimensões representativas de serem reutilizadas. No layout da Figura 20 é possível verificar a diferença entre retalho reutilizável e não reutilizável. Figura 20 – Exemplo de um layout de corte Por forma a melhor compreender os diferentes processos existentes na gestão de retalhos de chapa, recorreu-se à notação BPMN, através do software BizAgi, para mapear o processo desde o Planeamento até ao Corte. O diagrama BPMN do estado atual destes processos encontra-se representado na Figura 73 do Apêndice 1. Para melhor compreensão do diagrama, de seguida são primeiramente descritos os processos que respeitam ao departamento de Planeamento da Produção e posteriormente os que ocorrem no gemba , na subsecção de Corte. Planeamento O processo inicia com a necessidade de produzir peças, mais especificamente, cortar peças que irão incorporar o produto acabado a entregar ao cliente. Como explicado na secção 3.3.3, as peças a fabricar podem fazer parte da programação normal ou da distribuição extra. Aquando da criação dos layouts de peças respeitantes à programação normal, estas são primeiramente alocadas por forma a ocupar uma chapa inteira, ou seja, é criado um novo layout numa chapa inteira/nova. Este layout pode estar otimizado, isto é, sem retalho reaproveitável, sendo neste caso enviado para a máquina de corte. Por sua vez, se apresentar retalho com dimensões representativas de 34 ser aproveitado (chapa não otimizada), são realizadas duas operações a cargo do responsável pela criação do layout , sendo estas: 1) Registo do novo retalho no “Excel de retalhos” - aqui são inseridos os dados do retalho nomeadamente, tipo de material, espessura da chapa, comprimento do retalho, largura do retalho, quantidade de retalhos, número do retalho, data de criação do retalho e o responsável pela sua criação (Figura 21); Figura 21 – Excel de registo de retalhos (Entrada) 2) Registo do número de retalho a marcar no automático do layout - por forma a ser visível no terminal da máquina de corte o número do retalho a marcar, ilustrado na Figura 22, é necessário inserir no programa do layout a seguinte nomenclatura: RET−MR0000, onde: RET - Indicativo de retalho, sendo reconhecido pelo código e, assim, visível no terminal da máquina de corte; MR0000 - “Marcar Retalho” com o número 0000. Figura 22 – Terminal da máquina de corte com indicação do retalho a marcar 35 Quando é necessário criar layouts de peças que fazem parte da distribuição extra e, ainda, sempre que a quantidade de peças da programação normal é reduzida, não justificando a utilização de uma chapa inteira, pode ser utilizado um retalho. Assim, tendo em conta o tipo de material, a espessura e as dimensões da peça a produzir, o Planeamento procura no Excel um retalho que preencha os requisitos necessários. Se existir um retalho adequado, é criado um layout com as dimensões do retalho e é dada a baixa deste no Excel: pelo registo da data de saída do retalho e do responsável pela sua utilização (Figura 23). Figura 23 – Excel de registo de retalhos (Saída) Similar ao processo de marcação de retalho, é necessário introduzir no automático o número do retalho a ser utilizado pelo corte (Figura 24): RET−R0000−0000×0000, onde: RET - Indicativo de retalho, sendo reconhecido pelo código e, assim, visível no terminal da máquina de corte; R0000 - Significa “retalho” e informa os colaboradores do corte que devem utilizar o retalho com o número 0000; 0000×0000 - São as dimensões do retalho a utilizar. Figura 24 – Terminal da máquina de corte com indicação do retalho a utilizar 36 No caso de não existir um retalho adequado no Excel, há dois possíveis caminhos, discriminados de seguida: 1) Como não existe no Excel, também não existe em armazém pelo que é criado um layout numa chapa inteira. 2) O responsável pela criação do layout assume que existe um retalho no armazém, não estando este registado e cria um layout com as dimensões específicas da peça a cortar. Neste caso, é colocada no automático uma terceira nomenclatura (RET−0000×0000) que indica o comprimento e a largura da peça e, consequentemente, as dimensões mínimas necessárias do retalho que deve ser utilizado. Quando utilizado um retalho, este, por sua vez, também pode gerar um novo retalho, seguindo o processo de marcação de retalhos anteriormente descrito, ou não gerar retalho. Neste último caso, os layouts são enviados para a máquina de corte. Corte Enviados os layouts pelo Planeamento, estes são inseridos automaticamente nos terminais das máquinas de corte, segundo a ordem pela qual devem ser executados, ou seja, cortados. O layout a cortar pode dizer respeito a uma chapa nova ou a um retalho. No primeiro caso é carregada uma chapa inteira na máquina de corte e executado o layout . Por sua vez, no segundo caso há a necessidade de procurar e utilizar um retalho. O programa do layout pode apresentar duas nomenclaturas, como anteriormente descrito. Caso seja apresentado o número do retalho (RET−R0000), este deve ser procurado pelo número indicado, caso contrário é necessário procurar um retalho adequado tendo em consideração o tipo de material, a espessura e as dimensões do mesmo. Assim sendo, o colaborador da máquina de corte desloca--se à estante “Armazém de retalhos” e procura, numa primeira fase, um retalho do material e espessura indicados, só depois mede o comprimento e largura do mesmo, utilizando fita métrica. Muitas vezes não existe retalho adequado, pelo que acaba por ser utilizada uma chapa inteira. Quer seja utilizado um retalho, quer seja utilizada uma chapa inteira, estes são carregados na máquina de corte e o layout é executado. Daqui resultam a(s) peça(s) cortada(s), retalhos não reaproveitáveis e, podem existir ou não retalhos reaproveitáveis. Caso seja gerado um novo retalho este pode ser acompanhado pelo número de retalho a marcar, indicado pelo Planeamento (RET−MR0000), tendo anteriormente sido introduzido no Excel. Assim 37 sendo, o colaborador do corte deverá marcar o número no retalho utilizando um marcador, como se pode verificar pela Figura 25, e colocar na estante. Muitas vezes são gerados retalhos que não se fazem acompanhar pelo número, sendo nestes casos armazenado sem a marcação do mesmo. Aqui termina o processo, com a produção e recolha das peças necessárias. Figura 25 – Marcação manual de retalhos 4.2 Análise e identificação de problemas Nesta secção são enumerados os problemas diagnosticados e, por sua vez, analisados com vista a desenvolver ações de melhoria, apresentadas no capítulo seguinte. 4.2.1 Falhas no processo de gestão de retalhos Dada a situação pandémica do COVID-19 são vários os setores que têm sido afetados pela escassez de produtos, não conseguindo refletir o aumento transversal e acentuado do custo das matérias-primas nos preços do produto final, cobrado ao cliente. Entre eles, encontram-se a metalomecânica, onde os metais industriais viram a cotação escalar desde o início da pandemia. Por conseguinte, uma gestão eficaz dos retalhos de chapa tornou-se prioritária para a JORDÃO. Inicialmente surgiu a necessidade de quantificar o número de retalhos criados e, destes, os consumidos, assim como o custo a estes associados. Para tal, foi feita uma análise das entradas e saídas de retalhos de chapa nos últimos dois anos, 2019 e 2020, devidamente explicada no Apêndice 2. De notar que esta análise se baseia somente nos retalhos de chapa registados no Excel de retalhos, desconsiderando os materiais fisicamente armazenados sem registo. 38 Como é possível verificar pelos gráficos da Figura 26, da análise feita pode-se concluir que em 2019 foram criados cerca de 2906 retalhos avaliados em 59.964,74€ e consumidos 2776 retalhos, correspondentes a 56.962,67€. Por sua vez, em 2020 foram gerados 3034 retalhos e utilizados 2991, que se traduzem em 55.823,74€ e 54.982,24€, respetivamente. Figura 26 – Quantidades e custos das Entradas e Saídas de retalhos de chapa, nos anos de 2019 e 2020 De referir que os retalhos com entrada registada em 2020 podem ter sido utilizados em 2020, 2021, ou não ter sido utilizados. Por sua vez, os materiais consumidos em 2020 podem ter dado entrada em 2018, 2019 e 2020. O valor de retalhos não utilizados, nos anos em análise é traduzido nos gráficos da Figura 27. Figura 27 – Custo dos retalhos criados e não usados nos anos de 2019 e 2020 Segundo a empresa, cerca de 90% dos retalhos na estante de armazenamento no corte são criados e controlados pelo Planeamento e apenas 10% poderão estar armazenados sem registo no Excel. À vista disto, foram quantificados os retalhos registados no Excel, ao encargo do Planeamento, e realizado o inventário dos retalhos efetivamente armazenados na estante “Armazém de Retalhos” presente no corte, assim como o valor monetário a estes associados. Verificou-se que no Excel estavam registados 309 39 retalhos (5.464,37€) e, por sua vez, no corte estavam armazenados cerca de 1580 retalhos, no valor de 21.455,38€, como se pode verificar no gráfico da Figura 28. Figura 28 – Quantidade e valor monetário dos retalhos registados no Excel e existentes na estante de armazenamento Findada esta análise é possível concluir que existe um desvio entre a quantidade de retalhos teórica, registada no Excel, e a quantidade de retalhos real, armazenada no corte: apenas ¼ dos retalhos gerados estão registados no Excel. Consequentemente, uma vez que em 2020 deram entrada cerca de 56 mil euros em retalhos, é possível aferir que foram produzidos cerca de 224 mil euros em retalhos de chapa, dos quais 135 mil não foram monitorizados. A gestão de retalhos é um processo complexo, uma vez que o fluxo de informação, que se processa no Planeamento, não acompanha o fluxo dos materiais, que ocorre no corte. Pela análise do BPMN do estado atual do processo de Gestão de Retalhos, descrito na secção 4.1.3, foi possível identificar os problemas que contribuem para a discrepância apresentada. No diagrama de Ishikawa ou Causa-Efeito da Figura 29 encontram-se os problemas reconhecidos. Figura 29 – Diagrama Causa-Efeito dos problemas do processo de gestão de retalhos 46 4.2.2 Elevados tempos na procura de retalhos Face à falta de organização da estante de armazenamento de retalhos, bem como à falta de normalização do processo de procura de retalhos explicada na secção anterior, foi realizado um estudo dos tempos para a procura de um retalho. Para obter o tempo de procura de um retalho efetuou-se um estudo dos tempos, cuja base teórica deste estudo encontra-se apresentada no Apêndice 3. Primeiramente, foi realizada uma série de 20 observações para o tempo de demora a procurar um retalho de chapa, discriminadas no Tabela 4. Tabela 4 – 1º série de 20 observações da operação procurar retalho Procura retalho Obs. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TO (s) 63 49 46 55 47 60 59 66 56 45 64 55 58 62 72 53 60 57 80 55 De seguida, foram calculados a média e o desvio-padrão, a partir dos quais se obteve o número de observações necessárias, cujo resultado se encontra na Tabela 5. Tabela 5 – Cálculo do N’ da 1º série de observações Operação m s N’ Procurar retalho 58 9 36 Como o número de observações necessárias é superior ao número de observações realizadas (N’>N), conclui-se serem necessárias mais observações. Posto isto, efetuou-se nova cronometragem obtendo-se mais 20 novos tempos que se apresentam na Tabela 6. Tabela 6 – 2º série de 20 observações da operação procurar retalho Procura retalho Obs. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TO (s) 61 75 49 53 55 80 63 73 72 68 56 54 70 75 62 63 70 54 67 61 Para verificar se o número de observações realizadas era suficiente, procedeu-se novamente ao cálculo do N’ (Tabela 7). 47 Tabela 7 – Cálculo do N’ da 2º série de observações Operação m s N’ Procurar retalho 61 9 37 Após 40 ciclos de observações, constatou-se que o número de observações realizadas era suficiente, dado que o valor de N’ é inferior a 40. Para esta operação foi considerado que o valor de FA, associado à cadência do trabalhador, foi constante e igual a 100, pelo que o tempo normalizado obtido resultou do tempo médio das observações realizadas para a procura do retalho de chapa, cujo valor se encontra na Tabela 8. Tabela 8 – Tempo normalizado da operação procurar retalho Operação TN (s) Procurar retalho 61 Pelo estudo dos tempos concluiu-se que para procurar um retalho, isto é, a identificação do retalho em questão, demorava-se cerca de 61 segundos. Atendendo que num turno esta operação é realizada cerca de 15 vezes e que o corte labora em 2 turnos diários, calculou-se o custo associado a esta operação sem valor acrescentado, considerando que cada operador: • Custa em média 14€/hora; • Trabalha em média 22 dias mensalmente. Na Tabela 9 encontra-se um resumo dos resultados dos estudos dos tempos e custos. Tabela 9 – Resumo dos tempos e custos Tempo Custos 1 dia 1 ano 1 dia 1 ano Procurar retalho 31 min 137 h 7,23€ 1.918€ 4.2.3 Falhas na ferramenta de cálculo do OEE A JORDÃO apresenta uma ferramenta de cálculo do OEE, desenvolvida inicialmente para os equipamentos da maquinação e, futuramente, estendida a todos os setores produtivos. No entanto, esta 48 ferramenta não se encontra operacional uma vez que o indicador não oferelence valores confiáveis de serem utilizados. A Figura 35 apresenta a página inicial “Home” da ferramenta, onde se pode observar os diferentes equipamentos presentes na maquinação, discriminados na secção 4.1.2. Figura 35 – Ferramenta de cálculo do OEE Para cada equipamento são ilustrados os seguintes valores: • Estado: Indica se o equipamento se encontra a ser operacionalizado pelo operador ( login ), sem operador ( logoff ) ou em paragem. Esta paragem pode ser do somente do posto em questão ou conduzir a uma paragem total; • #P: Indica a relação do número de pessoas registadas, com login, e o número de pessoas padrão; • Dispo., Rend., Qual.: Valores da disponibilidade, rendimento e qualidade do equipamento, por dia. Para cada máquina ou centro de máquina, como denominado na organização, a partir da página inicial apresentada é possível aceder a uma página resumo do cálculo do OEE. Na Figura 36 é ilustrada esta página para a quinadora automática, a paineladora, onde se pode observar uma tabela referente aos turnos anteriores (1) e os valores atualizados em tempo real respeitantes ao turno a laborar (2). Referente ao turno anterior são registados o número de pessoas com login , a produtividade, a produção traduzida em número de quinagens realizadas nesse turno e o objetivo de quinagens a atingir. Por sua vez, no que respeita ao turno em curso são apresentados os valores da disponibilidade, rendimento e qualidade, assim como o valor do OEE obtido a partir dos últimos três. 49 Figura 36 – OEE Centro da Paineladora Através da página “OEE Centro”, para cada equipamento e para cada dia, é disponibilizada uma página que apresenta os valores utilizados no cálculo dos fatores integrantes da fórmula do OEE. No que respeita à disponibilidade (Figura 37) é registada a hora de login e logout , o número de operadores na máquina, os minutos disponíveis e os minutos de paragens, assim como o valor final da disponibilidade obtido através da seguinte equação (5). Disponibilidade (%) = mindiponíveis−minparagem mindisponíveis ×100 (5) Os minutos disponíveis são obtidos pelos minutos decorridos entre o login e o logout , sendo os minutos de paragem obtidos pelo registo de paragem pelo operador. Figura 37 – Fator Disponibilidade da paineladora Para a quantidade de peças produzidas, tendo em atenção o número de quinagens por peça, é contabilizado o número de quinagens total. A partir deste e do tempo estimado por quinagem resulta o tempo padrão que corresponde ao produto do tempo de ciclo pela quantidade de peças produzidas, 50 como mencionado na secção 0. Estes valores encontram-se representados na Figura 38, a partir dos quais é calculado o rendimento pela equação (6). Figura 38 – Fator Rendimento da paineladora Rendimento (%) = tempo padrão total minpossíveis−minparagem×100 (6) Por último, para o cálculo da qualidade, representado na equação (7), são utilizados os valores da quantidade produzida e da quantidade danificada (Figura 39). Figura 39 – Fator Qualidade da paineladora Qualidade (%) = Qty produzida−Qty Danificada Qty Produzida ×100 (7) 51 Na Tabela 10 são apresentadas as falhas identificadas nesta ferramenta de cálculo do OEE e dos seus fatores. Tabela 10 – Falhas na ferramenta de cálculo do OEE Falha Consequência Ausência de login e logout . Cálculo errado do tempo de turno. Utilização de diferentes unidades de medida, umas por turno e outras por dia. Dificuldade na interpretação dos valores. Erro no cálculo do valor do OEE. Os valores não são confiáveis de analisar. Ausência de registo das paragens. O valor dos fatores disponibilidade e rendimento não correspondem à realidade. O tempo de abertura não tem em consideração as paragens planeadas. Erro no cálculo do valor da disponibilidade. 4.2.4 Falta de organização e normalização da secção Apesar da filosofia 5S já ter sido implementada na empresa com a colaboração do Kaizen Institute , esta precisava de ser aprimorada principalmente no que respeita às caixas kanban . Na Figura 40 encontramse alguns exemplos que ilustram a falta de organização e normalização da técnica 5S no corte e quinagem. Figura 40 – Exemplos de falta de organização e normalização na maquinação 52 Como se pode verificar, inicialmente as secretárias e mesas de trabalho (1,2 e 3) apresentavam papeis em mau estado e com informação desatualizada, os consumíveis (2) encontravam-se todos misturados sendo de difícil identificação, as ferramentas de corte encontravam-se fora do local adequado (3) e as caixas kanban sem qualquer organização. Outro problema relacionado com a falta de organização das caixas kanban é o não cumprimento do prazo de entrega das mesmas aos postos de destino. Este processo, as suas falhas e consequências do mesmo são detalhados de seguida. Falta de normalização no processo de caixas Kanban O funcionamento do sistema de duas caixas kanban está representado através do fluxograma da Figura 41. Figura 41 – Fluxo de um pedido kanban (Fonte: Documentos internos) Como se pode verificar, diariamente, às 9h30 e 15h30, a logística interna recolhe as caixas kanban vazias, nos setores “Destino”, realiza o pedido de artigo kanban com o terminal Zebra e entrega as caixas na Maquinação, colocando-as junto à máquina de corte a laser. O Planeamento recebe um novo pedido para criar a OF (Ordem de Fabrico) de kanban que são processadas como um PNC, seguindo o mesmo processo. Isto significa que uma OF kanban é processada como distribuição extra e apresenta a cor laranja. No corte, contrariamente ao sucedido com a restante programação, o layout de peças de caixas kanban não entra automaticamente na máquina, estes são acedidos pelo método de picagem do código de barras apresentado no cartão anexado à caixa (Figura 42). 53 Figura 42 – Layout de corte de peças kanban Terminado o processo de corte, a caixa dá entrada na Quinagem, sendo a alocação da caixa à máquina a quinar é da responsabilidade do chefe de secção, tendo em conta o volume de trabalho das diferentes máquinas. Para que estas peças sejam fabricadas pelas quinadoras é necessária a ordem de fabrico, anteriormente requerida ao Planeamento. Por fim, a caixa kanban com as peças cortadas e quinadas é colocada no carrinho de produto acabado, sendo posteriormente abastecida no setor “Destino”, pela logística interna. Dada a entrada de uma caixa de peças kanban na Maquinação, esta tem um prazo de entrega de 3 dias. Isto é, em 3 dias as peças devem ser cortadas e quinadas e, de seguida, entregues ao seu destino. Como se pode verificar pela Figura 43, a colocação das caixas junto à máquina de corte a laser é aleatória, assim como a entrada destas para quinar. Figura 43 – Exemplos de falta de organização das caixas kanban Uma vez que não há organização das caixas vazias e cada caixa, quando colocada na Origem, tem um PE=3dias, o que se verifica é o não cumprimento deste prazo uma vez que a fabricação das peças é 54 realizada segundo o LIFO ( Last In First Out ), sendo que estas deveriam ser produzidas segundo o FIFO First In First Out ). O gráfico da Figura 44 ilustra a percentagem de ordens de produção de caixas kanban fabricadas dentro do prazo de entrega, para uma semana. Figura 44 – Percentagem de OF de caixas kanban produzidas que cumpre o PE Para além disto, a falta de confiança no sistema kanban , e nos respetivos prazos de entrega, faz com que os trabalhadores despejem as peças de uma caixa, na segunda, enviando caixas da mesma peça, para a Maquinação num período curto. Isto faz com que o sistema não cumpra o seu propósito. 4.3 Síntese dos principais problemas identificados Tabela 11 – Síntese dos problemas detetados e respetivas consequências e desperdícios associados Problema Consequência Desperdício Falhas no processo de gestão de retalhos. Falta de normalização do processo; Falhas no fluxo de informação e de materiais; Elevado WIP; Custos elevados; Insatisfação dos colaboradores. Processamento incorreto; Inventário; Esperas; Defeitos; Não aproveitamento do potencial humano. Elevados tempos na procura de retalhos. Dificuldade em identificar os retalhos; Tempo perdido à procura de retalhos; Insatisfação dos colaboradores. Esperas. Falhas na ferramenta de cálculo do OEE. Falta de fiabilidades nos dados. Processamento incorreto. Falta de organização e normalização da secção. Desorganização do setor; Falta de fiabilidade no sistema kanban. Processamento incorreto; Sobreprodução. 55 5. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA No presente capítulo são apresentadas as propostas de melhoria que visam a eliminação dos desperdícios identificados anteriormente na Tabela 11. Estas propostas foram desenvolvidas com recurso aos princípios Lean pretendendo garantir o sucesso da sua implementação. 5.1 Proposta de melhoria: Processo de Gestão de Retalhos Na secção 4.2.1 foram identificadas as causas que contribuem para uma gestão ineficaz dos retalhos de chapa, contribuindo para o desvio entre as quantidades teórica e real de retalhos. Pela análise destas causas e com o envolvimento do Planeamento e do Corte foi elaborada uma proposta de melhoria de um novo processo de gestão de retalhos. Este processo encontra-se modelado pelo diagrama BPMN ilustrado na Figura 80 do Apêndice 4, explicado de seguida. 5.1.1 Novo processo de gestão de retalhos À semelhança do BPMN do estado atual o processo inicia-se no Planeamento pela necessidade de produzir peças. Quando estas integram a programação normal é criado um novo layout numa chapa inteira, podendo esta gerar retalho reaproveitável, ou não, sendo neste último caso enviado para a máquina de corte. Todo o retalho retangular com largura igual ou superior a 150 mm é considerado reaproveitável, sendo por isso registada a sua entrada na Base de Dados (BD) de gestão de retalhos. Depois disto é inserido no ficheiro do layout o ID (número sequencial gerado pela base de dados) do retalho a marcar (MRR0000), seguindo para a máquina de corte. Para peças respeitantes ao final da programação normal e distribuição extra é procurado na base de dados um retalho adequado para a sua produção, podendo: • Não existir retalho – É criado um layout numa chapa inteira, seguindo o percurso descrito no parágrafo anterior. • Existir retalho – É registada a sua reserva na base de dados, ficando, assim, atribuído àquele layout específico e não pode ser utilizado para outros efeitos. Depois disto, é inserida a indicação da sua utilização (RET-R0000). O retalho utilizado pode, por sua vez, gerar retalho pelo que é registada a sua entrada na base de dados, inserido o ID do retalho no ficheiro do layout e este enviado para a máquina de corte. 62 5.2.1 Aplicação de Gestão de Retalhos Cientes destes problemas prosseguiu-se com o processo de desenvolvimento e implementação desta proposta, que resultou na aplicação apresentada na Figura 49. Figura 49 – Página de gestão de retalhos desenvolvida na 1º implementação Entrada de um retalho na página Como explicado na secção 5.1.1, sempre que da criação de um layout resulta um retalho de largura igual ou superior a 150 mm este é legível como reaproveitável e, por isso, registado na base de dados ao encargo do Planeamento. No entanto, se houver esquecimento por partes destes, o mesmo pode ser registado pelo operador do corte no momento da sua produção. Em ambas as situações o procedimento consiste em aceder à página e inserir as especificações do novo retalho em “Criar Retalho”. Primeiramente é selecionado o tipo de material em “Material” e, para esse material, são ilustradas as espessuras disponíveis. Escolhida a espessura é selecionado o tamanho da chapa (“Tamanho”), importante para obter o “Código Matéria Prima” que identifica a chapa que originou o retalho e, assim, permitir calcular o custo do mesmo. Por fim, são registadas as dimensões do retalho, “Comprimento Retalho” e “Largura Retalho”, e a “Quantidade Retalho”. A estante de armazenamento encontra-se na Unidade 1, sendo esta selecionada por defeito, no entanto a aplicação está preparada para identificar mais que um armazém de retalhos (Figura 50). 63 Figura 50 – Registo das características do retalho na página Depois disto devem ser clicados os botões “Criar Retalho” e “Ok” (Figura 51), nesta respetiva ordem, pelo que a página é automaticamente atualizada e o novo registo encontra-se na primeira linha da tabela, como se pode verificar pela Figura 52. Figura 51 – Confirmar o registo de um retalho na página 64 Figura 52 – Atualização do novo registo na tabela de retalhos existentes Se houver algum erro no registo do novo retalho, este deve ser eliminado e criado um novo registo, segundo o procedimento descrito. Para eliminar um registo basta clicar em “Apagar” e confirmar a opção em “Confirm”, sendo a página novamente atualizada (Figura 53). Figura 53 – Apagar registo de um retalho Saída de um retalho na página A saída de retalhos é dada pelo Planeamento quando o mesmo é afeto a um layout , e pelo Corte quando utiliza um retalho que não foi indicado pelo Planeamento. Como é possível verificar pela Figura 54, o procedimento de saída de um retalho na página de gestão de retalhos inicia-se pela filtração do retalho a procurar em “Search”. Encontrado o retalho pretendido deve ser preenchida a quantidade de retalhos a utilizar e, por fim, clicar o botão “Utilizar”. Figura 54 – Procedimento de saída de um retalho da página 65 5.2.2 Alteração da estante de armazenamento de retalhos Dimensionamento O dimensionamento inadequado da estante “Armazém de Retalhos” é uma das causas apresentadas na secção 4.2.1 que contribuem para as falhas no processo de gestão de retalhos. Assim, foi desenvolvida uma extensão à estante existente, ilustrada na Figura 55, por forma a permitir uma melhor divisão dos retalhos de chapa e, principalmente, a facilitar a colocação de retalhos de altura elevada (1500 mm). Os desenhos técnicos necessários para a sua produção foram elaborados recorrendo ao software Autodesk Inventor e podem ser consultados no Apêndice 8. Figura 55 – Extensão da estante "Armazém de Retalhos" Por outro lado, para guardar retalhos de pequeno comprimento foi reutilizado um carrinho prestes a ser sucatado. Os custos associados à alteração da estante estão discriminados na seguinte Tabela 13. Tabela 13 – Custos da extensão da estante "Armazém de Retalhos" Recursos Custo Quantidade Cálculo Tubo aço retangular 40x20x1.5 1,79€/m 55400 mm 55400×10^-3×1,79 = 99,17€ Chapa Zincor 3000x1500x1.5 1,04€/Kg 2085x1000 2085×1000×1,5×(7850×10^-9)×1,04 = 25,53€ Trabalho a soldar 14€/h 3 h 3×14 = 42,00€ Trabalho a cortar 24€/h 2 min (2/60)×24 = 0,80€ Nº quinagens 0,35€/qui 12 quinagens 12×0,35 = 4,20€ TOTAL 171,70€ 66 Organização O membro do DSI responsável pelos desenvolvimentos deste projeto alegou falta de disponibilidade para desenvolver a aplicação “pica android ”. Desta forma, foi necessário criar uma estratégia capaz de orientar os colaboradores do Corte acerca da localização da estante de armazenamento a guardar o retalho quando este sai da máquina de corte e, da mesma forma, a posição onde o procurar quando for necessário utilizá-lo. Com o aumento do número de divisões da estante, esta passou a apresentar 15 divisões: 6 de 700 mm de altura, 6 de 1510 mm de altura e 3 de 1600 mm de altura. Adicionalmente à estante existe um carrinho de pequena dimensão capaz de armazenar retalhos dos dois lados. Tendo em conta o número de divisões existentes e os diferentes tipos de material de retalho de chapa foi realizado um brainstorming com a equipa do Corte acerca do rearranjo ideal da estante de armazenamento. Daqui resultaram 12 localizações: • P1 e P2 - referentes ao carrinho de pequenas dimensões; • M1 a M6 - divisões de 700 mm de altura; • G1 a G6 - divisões de 1510 mm de altura; • G7 a G9 - divisões de 1600 mm de altura. A lista dos materiais atribuídos a cada localização foi organizada por forma a ser introduzida no sistema de gestão de base de dados, a partir da qual é automaticamente calculada a posição a armazenar determinado retalho. Dado o elevado número de condições para cada divisão, a Figura 56 representa um excerto da tabela referida, facultada ao DSI. Figura 56 – Regras da localização dos retalhos Dada esta limitação foi necessário alterar a proposta da etiqueta apresentada na secção 5.1.2, de maneira a apresentar a localização onde esse mesmo retalho deve ser colocado (Figura 57). 67 Figura 57 – Etiqueta de retalho implementada 5.2.3 Implementação e instruções de trabalho Depois de desenvolvida a aplicação de gestão de retalhos iniciou-se a sua implementação na semana 13 do ano de 2021, após 4 meses de projeto e seguiu as fases descritas na Tabela 14. Tabela 14 – Fases da implementação da página Fase Descrição Semana 1 Implementação da página de gestão de retalhos no Planeamento. Testes à página e pequenas alterações informáticas. Formação ao Planeamento. S13 (29 março a 4 abril) 2 Alterações dos terminais das máquinas de Corte. Instalação de um monitor e impressora de etiquetas no Corte. Formação ao Corte e implementação de instruções de trabalho. Registo na BD, colocação de etiquetas e alocação à respetiva localização de todos os retalhos. S14 (5 abril a 11 abril) 3 Implementação de indicadores de desempenho. S15 (12 abril a 18 abril) Alteração dos terminais das máquinas de corte Sempre que existe a indicação de marcação de um retalho, no terminal de ambas as máquinas de corte, é visível um botão na aba “Ordens” (Figura 58) que quando pressionado imprime automaticamente a etiqueta referente a esse retalho. 68 Figura 58 – Imprimir etiqueta no terminal Se porventura o Planeamento não tiver registado um retalho, depois de produzido o Corte pode realizar esse registo e imprimir a etiqueta a partir da aplicação, tal como indicado na Figura 59. Figura 59 – Imprimir etiqueta na página Como ilustrado na Figura 60, quando o operador tiver que utilizar um retalho indicado pelo Planeamento, a localização deste é mencionada na aba “Retalhos”. Figura 60 – Indicação da localização do retalho a procurar 69 Tal como mencionado na descrição do processo referente à primeira implementação, uma vez que não foi desenvolvido o “pica android ” não é assegurada a posição em que o retalho é efetivamente colocado, sendo estas localizações uma indicação do sistema segundo a lista pré-definida. Instalação de um monitor e de uma impressora de etiquetas Na secção 4.2.1 a impossibilidade de o Corte verificar a disponibilidade de retalhos, dar entrada e saída dos mesmos e a utilização de retalhos por várias secções da empresa sem comunicação ao Planeamento são 3 dos problemas identificados. De modo a solucionar estes problemas foi implementado um monitor para acesso à página de gestão de retalhos a todas as secções. Para tal foi reutilizado uma mesa já existente, à qual foi adicionado um suporte por forma a cumprir as dimensões antropométricas recomendadas para o trabalho em pé apresentadas na Figura 61. Figura 61 – Dimensões antropométricas recomendadas para o trabalho em pé Assim, por forma a avaliar se a altura da mesa cumpre o valor antropométrico recomendado, considerando que a altura máxima do balcão não deve ultrapassar a altura dos cotovelos e tendo em conta os dados antropométricos da Figura 95 (Anexo 1) para a característica “altura do cotovelo relativamente ao solo”, para uma satisfação de 95% da população, tem-se que: • A altura mínima do balção deve ser 914 mm, considerando que esta resulta da maior altura atingida pelos indivíduos do sexo feminino mais baixos, sendo ainda aplicada a correção de calçado. Altura máxima do balcão = P5 Feminino Altura do Cotovelo + Correção de calçado (CC) =889+25 =914 mm 70 • A altura máxima do balcão deverá ser 991 mm, uma vez que provém da maior altura atingida pelos indivíduos do sexo masculino mais baixos, aplicando-se também uma correção de calçado. Altura máxima do balcão = P5 Masculino Altura do Cotovelo + Correção de calçado (CC) =966+25 =991 mm A mesa utilizada tem uma altura de 900 mm pelo que cumpre o intervalo 914 - 991 mm. Posto isto, de forma semelhante, foi calculado o valor recomendado para a altura do monitor uma vez que altura mínima do monitor não deve ser inferior à altura dos olhos. Posto isto, atendendo aos dados antropométricos para “altura dos olhos relativamente ao solo”, especificados na Figura 95, para uma satisfação de 95% da população, conclui-se que a altura mínima do monitor deve ser de 1732 mm. Esta altura resulta da maior altura atingida pelos indivíduos do sexo masculino mais alto com correção de calçado. Altura miníma do monitor = P95 Masculino Altura dos olhos + Correção de calçado (CC) =1707+25 =1732 mm Desta forma, foi necessária a construção de um suporte para o monitor por forma a garantir 1732 mm de altura, tendo-se obtido o seguinte setor de acesso à página (Figura 62). Figura 62 – Posto de acesso à página de gestão de retalhos Para evitar a deslocação do operador da máquina de corte sempre que este necessitar de aceder à página, foi dado o acesso a esta a partir dos terminais das máquinas de corte. Formação aos colaboradores e instruções de trabalho De modo a facilitar o processo de aprendizagem dos operadores e garantir a normalização dos processos inerentes à gestão de retalhos, recorreu-se à criação de standards e instruções de trabalho. Para tal, 71 foram utilizadas as One Point Lesson (OPL), que consistem em pequenas apresentações visuais até duas páginas, com duração máxima de 10 minutos. Estas utilizam uma linguagem simples e eficaz suportada em diagramas, imagens ou ilustrações. As OPL desenvolvidas encontram-se apresentadas no Apêndice 9. Face às circunstâncias de trabalho na fábrica, existia a dificuldade de retirar os operadores do seu posto de trabalho e realizar a formação em sala. O recurso às OPL remete também para a metodologia On Job Trainning . Assim sendo, o processo de aprendizagem desenvolveu-se no gemba , em que as competências são desenvolvidas através da exposição ao trabalho real. 5.2.4 Redução do tempo de procura de um retalho Da mesma forma que o estudo apresentado na secção 4.2.2, primeiramente foram realizadas 20 observações para o tempo a procurar um retalho, presentes na Tabela 15. Tabela 15 – 1º série de 20 observações da operação procurar retalho após melhorias implementadas Procura retalho Obs. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TO (s) 17 20 23 19 22 20 21 19 18 17 20 18 22 19 21 15 22 20 18 19 De seguida, efetuou-se o cálculo do número de observações necessárias, apresentado na Tabela 16. Tabela 16 – Cálculo do N’ da 1º série de observações após melhorias implementadas Operação m s N’ Procurar retalho 19 2 17 Dado que o número de observações necessárias é inferior a 20 (N’<N), concluiu-se que o número de observações realizadas era suficiente. Desta forma, considerando o valor de FA constante e igual a 100, o tempo normalizado é igual ao tempo médio de procura de um retalho, indicado na Tabela 17 Tabela 17 – Tempo normalizado da operação procurar retalho após melhorias implementadas Operação TN (s) Procurar retalho 19 Pelo estudo dos tempos concluiu-se que para procurar um retalho, após implementadas as melhorias propostas, demorava-se cerca de 19 segundos. 78 Foram também corrigidas as fórmulas utilizadas para o cálculo da disponibilidade, rendimento, qualidade e OEE, atendendo às equações (1), (2), (3) e (4) anteriormente apresentadas. Por fim, foi uniformizada a unidade de medida ao turno para todos os indicadores. Depois disto obteve-se a seguinte página de cálculo do OEE apresentada na Figura 68. Figura 68 – Ferramenta de cálculo do OEE após correções No entanto, por avarias nos terminais das máquinas não foi possível contabilizar as paragens durante o tempo de realização do presente projeto, permanecendo esta falha por resolver. Consequentemente, não foi possível obter valores reais e fiáveis de interpretar. 5.5 Organização e normalização da secção Cientes da importância de um espaço de trabalho organizado e normalizado a JORDÃO iniciou o programa “JORDÃO +5”. Este é um programa que tem como objetivo a implementação da metodologia 5S em todo o shop floor , com início em janeiro de 2020, cerca de um mês do começo do presente projeto de dissertação. Todo o regulamento e condições do programa JORDÃO +5 pode ser consultado no Anexo 2. Dada a calendarização definida para implementação dos 5S na maquinação e a recompensa monetária prometida não foi possível aplicar estes apenas na maquinação, por forma a não sair dos moldes do programa. Desta forma, durante o presente projeto de dissertação foram implementados os dois primeiros passos desta técnica - separar e organizar - em toda a organização, sendo que este projeto teve um papel ativo na implementação destes a um nível mais aprofundado, como é exemplo o fluxo de caixas kanban . 79 Por forma a organizar as caixas kanban por ordem de chegada, quer ao Corte, quer à Quinagem, foram reutilizadas duas estantes que iriam ser sucatadas. Estas estantes apresentam 5 prateleiras, uma por cada dia útil, onde as caixas devem ser colocadas na prateleira correspondente ao dia da semana de levantamento da mesma (Figura 69). Figura 69 – Estante de caixas kanban Desta forma é garantido: • Um único espaço para colocar as caixas, no corte e na quinagem; • O FIFO, pelo que as peças das primeiras caixas colocadas na estante são as primeiras a ser produzidas; • O propósito do processo de duas caixas, deixando de haver sobreprodução das mesmas peças sem necessidade. Com a intenção de quantificar o impacto desta melhoria foi calculado, à semelhança do estado inicial apresentado na secção 4.2.4, o número de a percentagem de ordens de produção de caixas kanban fabricadas dentro do prazo de entrega no período de uma semana. Concluiu-se que cerca de 50% das ordens são fabricadas respeitando o lead time de 3 dias. Esta nova organização permite uma gestão visual das caixas a produzir nos prazos de entrega pretendidos, de forma simples e intuitiva. 80 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Ao longo deste capítulo são sumariados os resultados obtidos com a implementação das propostas de melhoria apresentadas no capítulo 5. 6.1 Melhorias no processo de gestão de retalhos Nesta secção são apresentados os resultados com a 2º implementação do novo processo de gestão de retalhos nomeadamente, os resultados da aplicação de gestão de retalhos, os resultados da organização da estante de “Armazém de retalhos”, a redução do tempo na procura de um retalho e a redução de WIP e custos. 6.1.1 Resultados da aplicação de gestão de retalhos O desenvolvimento da aplicação de gestão de retalhos, apresentada na secção 5.3, possibilitou a resolução dos problemas que a empresa enfrenta relativamente ao fluxo de informação, desde o departamento de Planeamento da Produção até ao chão de fábrica, mais especificamente o Corte. Em forma de conclusão, o programa conseguido após a 2º implementação permite: • Simplificar a gestão da informação entre Planeamento e Corte; • Motivar os operadores do Corte a marcar retalhos; • Motivar o Planeamento na utilização de retalhos. Com aplicação resultou um programa de carácter simples e intuitivo, acessível a todos os usuários. Dado o envolvimento de todos na construção do mesmo, estes aceitaram a introdução do mesmo de forma significativamente positiva. Inicialmente reinava a discórdia entre o Planeamento e o Corte no que concerne à gestão dos retalhos, dadas as elevadas falhas no fluxo de informação. Com esta implementação foi conseguido um trabalho em conjunto para um objetivo mútuo, conseguindo o trabalho em equipa destes grupos e a sua motivação para uma melhoria continuada do processo. 6.1.2 Resultados da organização da estante “Armazém de retalhos” A organização da estante de armazenamento de retalhos segundo localizações e a indicação no terminal das máquinas de corte da localização de armazenamento do retalho necessário, tal como mencionado na secção 5.2.2, trouxe como principal resultado localizar os retalhos de forma rápida e intuitiva (Figura 81 70). Desta forma, esta deixou de representar uma tarefa de grande constrangimento para os operadores, motivando-os na manutenção do processo. Figura 70 – Resultado da organização da estante 6.1.3 Redução do tempo de procura de um retalho Através do estudo dos tempos, recorrendo à cronometragem, aferiu-se a cerca dos elevados tempos despendidos na procura de retalhos de chapa. Com o recurso à modelagem BPMN foram identificadas as causas que contribuem para a existência destes tempos e, pela implementação de um novo processo e utilização de ferramentas como o standard work , foi conseguida a redução nos tempos desta operação. Para o cálculo da redução foi utilizada a seguinte equação (8). % Redução de tempo = Tempo inicial − Tempo final Tempo inicial ×100 (8) De forma a melhor visualizar as diferenças nos tempos e custos na procura de retalhos apresentados na secção 4.2.2, para o estado inicial, e na secção 5.2.4, após implementada a melhoria da ferramenta de gestão de retalhos, formulou-se a seguinte Tabela 20. Tabela 20 – % de redução de tempo e custos por dia Tempo/dia Custos/dia 1 dia 1 ano 1 dia 1 ano Redução Estado inicial 31 min 137 h 7,23€ 1.918€ 68% Estado final 10 min 44 h 2,33€ 616€ 82 Os resultados indicam que pelas propostas de melhoria implementadas conseguiu-se uma redução de 68% no tempo de procura de retalhos e, consequentemente, nos custos do operador encarregado desta tarefa, estando disponível para outras. 6.1.4 Redução de WIP e custos Com a implementação dos indicadores de desempenho e a aplicação semanal do ciclo PDCA, verificouse um aumento do número de retalhos de chapa consumidos, em detrimento do número de retalhos de chapa gerados. Comparando o valor dos indicadores da semana 22, apresentados na Figura 71, com os valores da semana 16, mencionados na secção 5.2.5, conclui-se que houve uma redução de 21% no número de retalhos em armazém. De notar que o custo desta quantidade de retalhos é superior à inicial dada a flutuação do preço da chapa no mercado, devido à sua escassez, comprovando mais uma vez a importância deste projeto para a organização. Figura 71 – KPI´s de retalhos de chapa semana 22 Por sua vez, impostas todas as melhorias no processo de gestão de retalhos, 3 semanas depois de realizada a 2º implementação, ou seja, 9 semanas após a 1º implementação, verificou-se que foram reutilizados cerca de 2224 retalhos no valor de 38.920€. Posto isto, é importante comparar estes resultados com os obtidos pela gestão de retalhos inicial, apresentada na secção 4.2.1. Como se pode verificar pela Tabela 21, pelo presente projeto, em 9 semanas conseguiu-se aumentar a utilização de retalhos em 97%. 83 Tabela 21 – Tabela resumo de quantidade e custos dos estados inicial e final Quantidade Custo Estado inicial (2020) 2991 54.982€ Estado final (9 semanas) 2224 38.920€ Previsão (1 ano) + 97% que 2020 - 76% que 2020 6.2 Melhoria da ferramenta informática de cálculo do OEE Com a melhoria da ferramenta informática de cálculo do OEE, pela correção das respetivas fórmulas de cálculo e uniformização da unidade de medida, obteve-se uma ferramenta viável, preparada para ser utilizada no futuro. 6.3 Melhoria da organização e normalização da secção Pela normalização do processo de caixas kanban foi conseguido uma otimização do espaço pela limitação do local a colocar as caixas, tal como se pode constatar pela Figura 72. Para além disto, o fluxo das caixas respeita o FIFO, onde tal como o nome indica as primeiras a entrar são as primeiras a sair. Desta forma o número de ordens de produção, que equivale ao número de caixas, produzidas dentro do prazo de entrega aumentou cerca de 24%. Figura 72 – Resultado da normalização do processo de caixas kanban 84 7. CONCLUSÃO Neste capítulo são apresentadas as principais considerações finais do presente projeto de dissertação onde são evidenciados os principais resultados obtidos e, ainda, recomendações de propostas futuras. 7.1 Considerações finais O projeto de dissertação teve como principal objetivo a melhoria do desempenho de uma secção de corte e quinagem que foi alcançado pela aplicação de ferramentas e princípios Lean . O primeiro passo do projeto focou-se na observação e análise do sistema produtivo da organização, desde a chegada da matéria-prima até à expedição do produto acabado, passando por todos os setores produtivos. Depois disto, foi realizada uma análise mais detalhada à secção em estudo, a maquinação, recorrendo para tal a ferramentas de diagnóstico, nomeadamente BPMN, diagrama de Ishikawa e estudos dos tempos por cronometragem. Estas possibilitaram a identificação dos seguintes problemas: falhas no processo de gestão de retalhos, elevados tempos na procura de retalhos, falhas na ferramenta de cálculo do OEE e falta de organização e normalização da secção. Por sua vez, foram identificados os desperdícios associados a estes problemas, tais como inventário, esperas, defeitos, processamento incorreto, sobreprodução e não aproveitamento do potencial humano. As falhas no processo de gestão de retalhos de chapa foram melhoradas através da análise de todo o processo recorrendo ao BPMN, que permitiu modelar o processo e, desta forma, através do diagrama de Ishikawa ou Causa-Efeito identificar as causas que conduzem ao desvio entre a quantidade de retalhos teórica, registada no Excel, e a quantidade de retalhos real, armazenada no Corte. A implementação de uma nova ferramenta de gestão de retalhos, desenhada pela cooperação conjunta dos envolvidos no processo (Planeamento e Corte), e recorrendo ao Diagrama de Entidades e Relacionamentos permitiu simplificar a gestão da informação entre Planeamento e Corte e, consequentemente, melhorar o fluxo de informação e de materiais na secção em estudo. Pela análise ergonómica, foi construído no espaço fabril um posto de acesso à página de gestão de retalhos adequado a todos os utilizadores, tendo sido criadas instruções de trabalho e desta forma normalizado todo o processo. Para além disto, foi redimensionada e organizada a estante “Armazém de retalhos” com o intuito de simplificar as operações de armazenamento e procura de retalhos. Com a criação da página de gestão de retalhos e a redefinição e organização da estante de armazenamento reduziu-se em 68% o tempo normalizado na procura de retalhos. 85 A implementação dos indicadores de desempenho e a aplicação semanal do ciclo PDCA, pela interpretação dos mesmos indicadores, permitiram cultivar o espírito crítico, comunicação e trabalho em equipa entre os colaboradores, e, ainda, fortalecer a cultura de melhoria contínua, objetivos definidos no início deste projeto. Desta forma, foi também possível quantificar os ganhos conseguidos pela implementação de todas as melhorias anteriormente descritas, pelo que se constatou um aumento da utilização de retalhos em 97%, que corresponde a uma diminuição de 76% do custo de oportunidade em comprar chapa nova em detrimento da utilização de retalhos. Todas estas reduções traduzem-se numa poupança monetária no valor de 40.222€, findado o projeto, sendo previsto para um ano poupar 226.173€. As falhas na ferramenta de cálculo do OEE foram parcialmente corrigidas. As fórmulas de cálculo do OEE e seus fatores foram retificadas, no entanto este objetivo não foi totalmente conseguido uma vez que não se contabilizaram as paragens e desta forma, não se verificou o correto cálculo dos fatores. Por último, a falta de normalização e organização do setor foi melhorada pela implementação do standard work no que concerne ao processo de gestão de caixas kanban . Desta forma foi conseguido aumentar em 24% a quantidade de ordens produzidas dentro do prazo de entrega. Foram também implementados 2 dos 5S a cargo do concurso “JORDÃO +5” lançado a todos os setores e iniciado 1 mês após o início do presente projeto. As principais dificuldades encontradas ao longo do projeto foram a preparação da introdução de um novo software de gestão, o SAP, em toda a organização, estando todos os esforços e recursos centralizados nesse projeto. Desta forma foram criados entraves no desenvolvimento da aplicação de gestão de retalhos, não tendo sido criada, desde início, a funcionalidade necessária para garantir que o fluxo de informação acompanhava o fluxo de materiais. Esta foi reconhecida como crucial no desenvolvimento do projeto e implementada mais tarde. No entanto, ficou por desenvolver e implementar a aplicação do “pica android ” por forma a simplificar e garantir o armazenamento correto dos retalhos e o registo da sua saída da estante. Para além disto, outra limitação foi a suspensão do estágio durante um mês devido às medidas implementadas pelo governo português face à situação pandémica decorrente da propagação do vírus SARS-CoV-2, que aliado à avaria de alguns terminais das quinadoras impediram a contabilização das paragens de produção e deste modo, o correto cálculo e monitorização dos fatores integrantes da fórmula do OEE. 86 Por último, pelos constrangimentos criados pelo concurso “JORDÃO +5”, não foi possível implementar os 5S na maquinação, por forma a não prejudicar as restantes secções. Desta forma, este objetivo também não foi totalmente cumprido. Em conclusão, o desenvolvimento deste projeto foi uma experiência desafiante que permitiu aplicar conceitos de diversas áreas disciplinares para a criação de soluções para a indústria. Desta forma, foi aprimorada a capacidade de identificar problemas, procurar soluções e, ainda, a capacidade de análise crítica e quantitativa. Os desafios enfrentados no decorrer do projeto permitiram desenvolver as competências de resiliência, proatividade e criatividade. Em suma, este projeto foi uma viagem finalizada com uma bagagem cheia de conhecimento e experiências crucias na evolução pessoal e profissional. 7.2 Trabalho futuro Dadas as limitações por falta de recursos informáticos, visto que não foi possível durante o projeto, sugere-se como proposta futura o desenvolvimento da aplicação do “pica android ” e a sua implementação. Desta forma será criada a atribuição automática da localização de um retalho, no momento do seu armazenamento e, para além disto, facilitada a operação de baixa efetiva de um retalho. Adicionalmente, pela implementação do SAP é de referir a criação automática das ordens de produção de caixas kanban , no momento de picagem das mesmas aquando do seu levantamento nos postos. Deste modo será eliminado o lead time de 1 dia útil na chegada destas à maquinação e eliminados os erros no fluxo desta informação. À vista disto seriam eliminados o papel e a intervenção humana neste processo. Dada a fraca fiabilidade neste processo, seria interessante realizar um estudo do consumo médio das peças kanban nos diferentes postos, por forma a analisar se as quantidades estão ajustadas às necessidades atuais. Existe também como oportunidade de melhoria futura, após a correção dos erros nos terminais das máquinas, o registo do OEE e monitorização do mesmo a partir da ferramenta melhorada neste projeto de dissertação e, tal como inicialmente referido, a extensão deste a todas as secções produtivas. 87 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Agustiady, T. K., & Cudney, E. A. (2016). Total Productive Maintenance: Strategies and Implementation Guide . CRC Press. Alves, A. ., Sousa, R. M., Dinis-carvalho, J., Lima, R. M., Moreira, F., Leão, C. P., Maia, L. C., Mesquita, D., & Fernandes, S. (2014). Final year Lean projects : advantages for companies , students and academia. Sixth International Symposium on Project Approaches in Engineering Education (PAEE’2014) , 1–10. https://doi.org/10.13140/2.1.3211.1685 Andersson, C., & Bellgran, M. (2015). On the complexity of using performance measures: Enhancing sustained production improvement capability by combining OEE and productivity. Journal of Manufacturing Systems , 35 , 144–154. https://doi.org/10.1016/j.jmsy.2014.12.003 Bhatti, M. I., & Awan, H. M. (2014). The key performance indicators (KPIs) and their impact on overall organizational performance. Quality and Quantity , 48 (6), 3127–3143. https://doi.org/10.1007/s11135-013-9945-y Borris, S. (2006). Total Productive Maintenance: Proven Strategies And Techniques To Keep Equipment Running At Maximum Efficiency . McGraw-Hill Companies, Inc. Case, J. M., & Light, G. (2011). Emerging Research Methodologies in Engineering Education Research. 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Beyond Budgeting - How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. In Controlling (Vol. 29, Issue 1). Harvard Business School Press. 94 APÊNDICE 3 – ESTUDO DE TEMPOS Para obter os tempos na procura de retalhos de chapa, respeitantes a uma tarefa sem valor acrescentado, foi utilizada a técnica de cronometragem. Segundo Costa & Azeres (2003), o tempo desta operação obtêm-se seguindo os seguintes passos: 1. Cronometragem da operação “procura de um retalho de chapa”; 2. Atribuição de um fator de atividade (FA) por avaliação subjetiva; 3. Cálculo do tempo normalizado, através da seguinte equação (9). TN =TO×FA AR (9) Sendo o TN o tempo normalizado, isto é, o tempo necessário para efetuar o elemento de trabalho à cadência normal, o TO o tempo observado pela cronometragem, o FA o fator de atividade relacionado com o ritmo de trabalho e o AR a cadência ou atividade de referência com a qual é possível obter o rendimento normal, tomando esta o valor de 100. Aquando da realização do estudo dos tempos, mesmo que uma operação seja realizada pelo mesmo operador, existem sempre diferenças nos tempos observados para o mesmo elemento. Diferenças estas verificadas nos movimentos e ritmo do operador, por exemplo, ou ainda variações na posição das ferramentas utilizadas (Costa & Azeres, 2003). Por esta razão, de forma a obter um resultado representativo do tempo real da operação, há um número mínimo de medição necessárias que constituem a amostra. Tal como representado pela equação (10), o cálculo deste tem em conta uma estimativa da média (m) e do desvio-padrão (s) dos tempos de operação, para um nível de confiança e precisão desejados. N´ = ( z∙s ε∙m )2 (10) Assim, o N’ diz respeito ao número de observações a efetuar para satisfazer o nível de confiança desejado, o Z toma o valor 1,96 para um nível de confiança de 95% e o 𝜀 uma precisão de ±5%, sendo estes dois últimos os valores geralmente aceites em medida do trabalho. 95 APÊNDICE 4 – MAPEAMENTO DO PROCESSO DE GESTÃO DE RETALHOS: ESTADO FUTURO Figura 80 – BPMN do estado futuro dos processos existentes na Gestão de Retalhos de chapa 96 APÊNDICE 5 – DIFERENÇAS NOS PROCESSOS DE GESTÃO DE RETALHOS: ESTADO INICIAL VS. ESTADO FUTURO Figura 81 – Sinalização dos problemas do processo de gestão de retalhos do estado inicial 97 Figura 82 – Sinalização das melhorias do processo de gestão de retalhos do estado futuro 98 APÊNDICE 6 – MAPEAMENTO DO PROCESSO DE GESTÃO DE RETALHOS: 1º IMPLEMENTAÇÃO Figura 83 – BPMN dos processos existentes na Gestão de Retalhos de chapa da 1º Implementação 99 APÊNDICE 7 – MAPEAMENTO DO PROCESSO DE GESTÃO DE RETALHOS: 2º IMPLEMENTAÇÃO Figura 84 – BPMN dos processos existentes na Gestão de Retalhos de chapa da 2º Implementação 100 APÊNDICE 8 – DESENHOS TÉCNICOS Figura 85 – Estrutura da extensão da estante 101 Figura 86 – Base em chapa das extremidades da estrutura 102 Figura 87 – Base em chapa do centro da estrutura 103 APÊNDICE 9 – OPL PARA DAR ENTRADA E SAÍDA DE RETALHOS (1º IMPLEMENTAÇÃO) Figura 88 – OPL para dar entrada de um retalho na 1ºImplementação (página1 de 2) 110 ANEXO 1 – TABELA DE DADOS ANTROPOMÉTRICOS DA POPULAÇÃO PORTUGUESA ADULTA Figura 95 – Dimensões antropométricas da população Portuguesa (Fonte: UMinho) 111 ANEXO 2 – REGULAMENTO DO PROGRAMA JORDÃO +5 Figura 96 – Regulamento do programa JORDÃO +5 (página 1 de 3) 112 Figura 97 – Regulamento do programa JORDÃO +5 (página 2 de 3) 113 Figura 98 – Regulamento do programa JORDÃO +5 (página 3 de 3)