Factores de localización determinantes del éxito de la inversión directa en el extranjero

Dª JULIA NIEVES RODRÍGUEZ, SECRETARIA DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA CERTIFICA, Que el Consejo de Doctores del Departamento, en su sesión de fecha veintiocho de octubre de dos mil quince, tomó el acuerdo de dar el consentimiento para su tramitación a la tesis doctoral titulada "Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero", presentada por el doctorando Don Thorsten Wrage y dirigida por los doctores Don Jesús Arteaga Ortiz y Don Rubén Fernández Ortiz. Y para que así conste, y a efectos de lo previsto en el artículo 6 del reglamento para la elaboración, tribunal, defensa y evaluación de tesis doctorales de esta universidad, firmo la presente, en Las Palmas de Gran Canaria a veintiocho de octubre de dos mil quince. Programa de doctorado: Administración y Dirección de Empresas Título de la tesis Tesis doctoral presentada por Don Thorsten Wrage Dirigida por los profesores doctores Don Jesús Arteaga Ortiz y Don Rubén Fernández Ortiz El director, El director, El doctorando, En Las Palmas de Gran Canaria, a 22 de octubre de 2015 Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero Meine Doktorarbeit widme ich zwei wichtigen Persönlichkeiten in meinem Leben: meiner Großmutter Anneliese Mossolff und meiner geliebten Mutter Anna-Margarethe Käthe Wrage Schadendorf Dedico esta tesis doctoral a mi abuela Anneliese Mossolff y a mi querida madre Anna-Margarethe Käthe Wrage Schadendorf AGRADECIMIENTOS Esta tesis doctoral, si bien ha requerido de mucho esfuerzo y dedicación por mi parte, no hubiese sido posible su finalización sin la cooperación de todas y cada una de las personas que a continuación citaré y muchas de las cuales han sido un soporte muy fuerte en momentos de angustia y desesperación. Agradecer hoy y siempre a mi familia porque, a pesar de no estar presentes físicamente, son los que han construido los cimientos para el comienzo de esta tesis doctoral. En especial quiero expresar mi más profundo agradecimiento a mi abuela Anneliese Mossolff, que si bien ya no se encuentra entre nosotros, quiero agradecerle todo el esfuerzo y sacrificio para brindarme todo el amor, la comprensión, el apoyo incondicional y la confianza en cada momento de mi vida. Quiero resaltar que ella fue la primera persona que me alentó a comenzar la realización de mi doctorado.Y sé que esté donde esté, estará apoyándome en esta presentación. Otro pilar fundamental en mi desarrollo, tanto personal como académico, tanto en Alemania como en España, ha sido indiscutiblemente mi madre AnnaMargarethe Käthe Wrage Schadendorf. AGRADECERTE POR TODO LO QUE HICISTE Y POR TODO LO QUE SERÍAS CAPAZ DE HACER SI TE LO HUBIERA PEDIDO. Sin ti no sería quien soy actualmente. Otro sostén en mi carrera académica en España ha sido mi padre, Uwe Wrage, por su paciencia y dedicación en la consecución de mi formación universitaria en este país. Concluiré mis agradecimientos familiares resaltando la labor de mi compañera y madre de mi hijo por la paciencia que ha demostrado en los diferentes momentos de la realización de este doctorado, así como su 2 Índice de Figuras Figura 1. Métodos de entrada ................................................................................... 24 Figura 2. Modos de entrada; recursos, control, flexibilidad y riesgo .......................... 25 Figura 3. Planteamiento del modelo de estudio ...................................................... 175 Figura 4. Modelo de medida planteado sobre Satisfacción en la IDE ..................... 179 Figura 5. Modelo de medida con sus cargas factoriales ......................................... 193 Figura 6. Modelo estructural .................................................................................... 203 Figura 7. Modelo de medida planteado sobre Satisfacción en la IDE ..................... 214 3 Índice de Tablas Tabla 1. Factores de localización identificados por Bea (1987) ................................ 58 Tabla 2. Factores de localización identificados por Friedman, Geriowski y Silverman (1992) ....................................................................................................... 59 Tabla 3. Factores de localización identificados por Woodward y Rolfe (1993) ......... 60 Tabla 4. Factores de localización identificados por Wood y Robertson (2000) ......... 61 Tabla 5. Factores de localización identificados por Cheng y Kwan (2000) ............... 62 Tabla 6. Factores de localización identificados por Zhou, Delios y Yang (2002)....... 63 Tabla 7. Factores de localización identificados por Sethi, Guisinger, Phelan y Berg (2003) ............................................................................................................... 64 Tabla 8. Factores de localización identificados por Henisz y Macher (2004) ............ 65 Tabla 9. Factores de localización identificados por Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) ............................................................................................... 67 Tabla 10. Factores de localización identificados por Serwicka, Jones y Wren (2014) ........................................................................................................................ 70 Tabla 11. Factores de localización identificados por Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014) ........................................................................................................... 71 Tabla 12. Factores de localización identificados por Bartels, Napolitano y Tissi (2014) ........................................................................................................................ 76 Tabla 13. Factores de localización identificados por Isa, Saman y Nasir (2014)....... 77 Tabla 14. Características de las empresas analizadas en la literatura revisada. ...... 80 Tabla 15. Factores utilizados en los principales artículos analizados. ...................... 81 Tabla 16. Propuesta de escala integradora de factores de localización de una IDE. ........................................................................................................................... 88 Tabla 17. Variables de Recurso Humanos planteadas para predecir la elección de localización. ........................................................................................................ 133 Tabla 18. Principales características de la encuesta. .............................................. 141 Tabla 19. Antigüedad de la empresa inversora alemana. ....................................... 147 Tabla 20. Tamaño de las empresas según número de empleados. ........................ 149 Tabla 21. Tamaño de las empresas según volumen de facturación. ...................... 149 Tabla 22. Clasificación de las empresas según sectores. ....................................... 150 Tabla 23. Plazo medio desde la fundación de la empresa en Alemania hasta la realización de la IDE. .............................................................................................. 154 Tabla 24. Actividades que realizaron antes de crear o adquirir una empresa. ........ 158 Tabla 25. Evaluación de los motivos para la creación de sucursales propias en España. ................................................................................................................... 162 Tabla 26. Las principales funciones de la sucursal en España. .............................. 163 Tabla 27. Evaluación de los motivos para la adquisición de empresas en España. ................................................................................................................... 165 Tabla 28. Evaluación de los motivos para cooperaciones de empresas extranjeras con españolas....................................................................................... 166 Tabla 29. Principales problemas para entrar en el mercado español. ..................... 168 Tabla 30. La estructura de los clientes de las empresas según el sector de actividad. ................................................................................................................. 169 Tabla 31. La importancia de los factores con respecto a la decisión de inversiones directas y la evaluación de las ventajas de localización. ...................... 173 4 Tabla 32. Correlaciones de los Items del modelo de medida .................................. 180 Tabla 33. Pesos o cargas factoriales de los ítems sobre cada variable multidimensional, en el modelo de medida ............................................................. 191 Tabla 34. Alpha de Cronbach de las variables multidimensionales ......................... 194 Tabla 35. Índice de fiabilidad compuesta de las variables multidimensionales ....... 195 Tabla 36. Validez convergente del modelo de estudio ............................................ 197 Tabla 37. Criterior Fornell-Larcker ........................................................................... 199 Tabla 38. Tabla de correlaciones cruzadas de los ítems con sus constructos ........ 200 Tabla 39. Coeficientes del modelo estructural......................................................... 203 Tabla 40. R Square del modelo teórico planteado .................................................. 204 Tabla 41. Modelo Path Coeficients .......................................................................... 205 Tabla 42. Intervalos de Confianza ........................................................................... 206 Tabla 43. Resumen de las hipótesis planteadas ..................................................... 207 Tabla 44. Agrupación de factores de localización y sus variables individuales ....... 215 Tabla 45. Perfil del inversor extranjero y proxy empleada ....................................... 217 Tabla 46. Perfil del inversor alemán en España ...................................................... 220 Tabla 47. Factores individuales del factor Político - Legal ...................................... 222 Tabla 48. Revisión bibliográfica de las variables Político-legales influyentes en la satisfacción de la IDE .......................................................................................... 223 Tabla 49. Factores individuales de recursos humanos. .......................................... 224 Tabla 50. Factores individuales de infraestructura y otros costes. .......................... 226 Tabla 51. Razones para la creación de una sucursal. ............................................. 228 Tabla 52. Resumen de las hipótesis planteadas. .................................................... 229 5 Índice de Gráficos Gráfico 1. Clasificación de las empresas del sector industrial. ................................ 151 Gráfico 2. Clasificación de las empresas del sector servicios. ................................ 151 Gráfico 3. Evaluación temporal de la adquisición o creación de una filiai en España. ................................................................................................................... 153 Gráfico 4. Perspectiva económica sobre el volumen de ventas de las empresas encuestadas. ........................................................................................................... 156 Gráfico 5. Porcentajes de las sucursales de nueva creación y sucursales adquiridas. ............................................................................................................... 161 Gráfico 6. Gráfico del Alpha de Cronbach de las variables multidimensionales. ..... 194 Gráfico 7. Gráfico del índice de fiabilidad compuesta de los constructos del modelo de medida ................................................................................................... 196 Gráfico 8. Average Variance Extracted ................................................................... 197 Gráfico 9. R Square del modelo teórico planteado .................................................. 204 7 INTRODUCCIÓN Introducción 9 INTRODUCCIÓN En los últimos treinta años se han registrado transformaciones importantes en el ámbito internacional, entre las que destacan la globalización de los mercados, la generalización de los procesos de apertura económica y la aparición de nuevos paradigmas técnicos y de organización, que implican un uso intensivo de la información. Los problemas derivados de la gestión del proceso de globalización, son cuestiones que merecen la atención de los directivos, las instituciones, los académicos y los medios de comunicación e información. Uno de los efectos de la globalización es la reducción de la distancia entre países y regiones, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la interdependencia económica. Esta reducción ha propiciado un serio avance en los compromisos adquiridos por las empresas más allá de su mercado nacional, posicionando la inversión directa como una alternativa de entrada en mercados exteriores. En el caso de la Unión Europa, ha habido impulsos adicionales que han fomentado la internacionalización de las empresas, tales como la ampliación a nuevos países o el Mercado Único Europeo. En este contexto, la economía alemana se ha manifestado en las últimas décadas como la más importante de Europa. En este escenario es donde se enmarca el presente trabajo de investigación, que pretende dar luz sobre los principales factores o causas que influyen, determinan y hacen exitoso el proceso de Inversión Directa en el Extranjero (IDE) de empresas alemanas en España. Son, por lo tanto, tres los pilares que tenemos que destacar en este trabajo. En primer lugar, la elección de la IDE como opción estratégica de salida al exterior. En segundo lugar, los factores de localización determinantes del éxito de esa IDE. Y en tercer lugar, los dos países seleccionados para efectuar el estudio muestral (Alemania y España). En los siguientes párrafos justificaremos brevemente estas tres cuestiones. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 10 Inversión Directa en el Extranjero Las razones para expandirse fuera del mercado nacional no solamente se encuentran en las actividades de compra y venta, sino en otras actividades que generan valor añadido en las empresas. En general, las empresas alemanas invierten en un primer momento en países desarrollados y prefieren mercados cercanos y culturas que se asemejen a la alemana. De esta manera, son varias las investigaciones que han expuesto que las empresas invierten en países en donde perciben más confianza, adquirida usualmente a través de contactos ya establecidos y visitas realizadas. En este sentido, el modelo de Uppsala (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977; Vahlne y Nördstrom, 1993) establece que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su propia nación de origen, siendo la internacionalización consecuencia de una serie de decisiones incrementales (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975), las cuales se ven afectadas principalmente por dos factores: la información y los recursos. Estos dos factores inciden en la selección de los países-objetivo de la internacionalización, los productos y actividades transferidos al exterior y el modo de entrada. La carencia de información y recursos genera incertidumbre, hecho que impulsa a las empresas a dosificar el riesgo soportado en cada decisión. Como consecuencia, en las primeras etapas de internacionalización, las empresas tenderán a escoger aquellos mercados geográficos sobre los que posean mayor información, culturalmente más cercanos, excluyendo así todo elemento que pueda suponer una fuente de ambigüedad, desconocimiento o riesgo. En este sentido, los primeros pasos de una empresa serán a mercados psicológicamente más cercanos ya que pueden ser considerados extensiones del mercado doméstico, requiriendo pequeñas necesidades de ajuste de las operaciones, sistemas y procesos (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Hadley y Wilson, 2003). Introducción 11 La existencia de un proceso secuencial de internacionalización, introduce en la discusión un concepto relevante: el grado de compromiso con las actividades internacionales como reflejo del grado de internacionalización de la empresa (Welch y Luostarinen, 1988). El grado de compromiso de la empresa es diferente en función de la estrategia de penetración de mercados exteriores escogida; así el modo de entrada indicará el grado de internacionalización de la empresa (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Root, 1998). Normalmente, no se utiliza la inversión directa como primer paso a la internacionalización, sino como el resultado de un desarrollo de actividades de varios años (Rath, 1990) otorgando un carácter secuencial al proceso. En este sentido, normalmente, al principio del proceso se realizará una exportación indirecta o a través de intermediario, y posteriormente mediante los propios puntos de venta en el extranjero. El siguiente paso debería ser la cooperación con otras empresas y la creación de una filial comercial o de producción. Con el montaje de una fábrica que incluya todas las actividades de producción se llegaría al eslabón más alto dentro de las actividades de inversión (Arteaga, 2013). En este sentido, varias investigaciones han descubierto que existe una relación significativa entre inversiones directas y los determinantes de localización (Chen, 2011; Hu, Ma, Zen, 2012). La ventaja competitiva de la empresa puede resultar de las características específicas del país de origen, es decir, de las ventajas de la localización del país (Tesch, 1980). En el momento en que una empresa se expande, los gerentes tienen que tomar una serie de decisiones estratégicas marcadas por la internacionalización, entre ellas, el modo de entrada para abordar los mercados de destino. En este sentido, el presente trabajo investiga las distintas formas de entrada, haciendo hincapié sobre la Inversión Directa en el Exterior y, especialmente, en el estudio de los factores que influyen en la localización de 19 Capítulo I: JUSTIFICACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 21 1.1 FORMAS DE ENTRADA ALTERNATIVAS EN MERCADOS EXTERIORES 1.2.1 Modos de entrada: introducción Para identificar las diferentes formas de internacionalización encontramos en la literatura económica diferentes enfoques. Por ejemplo, las formas de entrada se clasifican según el nivel y grado de control, riesgo, flexibilidad o valor añadido de la empresa (Backhaus 1993; Voeth, 1996; Büschken 1998). O, siguiendo a Meissner y Gerber (1980), podrían diferenciarse las formas de entrada, relacionándolas con el grado de la inversión en el país de origen o de destino. Con esta clasificación se puede realizar una primera aproximación para diferenciar las formas de entrada en nuevos mercados. En el caso de la exportación, la empresa realizaría la mayor parte de las actividades de la producción en el país de origen, mientras que en la subsidiaria de producción se realizan todas las actividades (valor añadido) en el país de destino (Meissner y Gerber 1980). No obstante, dicha clasificación resulta insuficiente debido a que no contiene aspectos de explotación del mercado, de propiedad y del tipo de asentamiento (Müller-Stewens, 1990). Los aspectos de explotación se refieren a si las actividades de la cadena del valor añadido de la empresa se producirían en el país de origen o en el extranjero. Así por ejemplo, en el caso de máximo grado de internacionalización en el proceso de expansión, una filial produciría el total del valor añadido de la empresa en el extranjero mientras que en el caso de menor internacionalización, las empresas exportan solamente los productos que son producidos en el país de origen (la mayor parte del valor añadido se genera en el país de origen). Además, de acuerdo con Dahringer y Mühlbacher (1991), existe la posibilidad de clasificar las formas de entrada según el perfil del propietario. Con el análisis del perfil del propietario se investiga que la empresa controle el Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 22 proceso de transferencia de recursos y sea dueña de los mismos, o tendría que compartirlos con empresas ajenas asociadas como en el caso de cooperaciones. Con el tipo de asentamiento se puede identificar si la empresa desea internacionalizarse a través de la creación de una empresa nueva o adquirida (crecimiento interno o externo) La forma de entrada de un mercado depende de los siguientes criterios: recursos disponibles de una empresa, flexibilidad, rapidez, posibilidades de control y la situación de los competidores (Schmid, 2002a; Kutscher y Schmid 2002), así como la estrategia de la empresa, sus objetivos y los factores de localización. La decisión de una empresa de operar en el mercado internacional implicala elección del modo de entrada más adecuado en cada uno de los posibles países. Varios son los factores con capacidad para influir en esta elección, entre los que se encuentran: la experiencia y el análisis del mercado de destino. Una determinada empresa, haciendo uso de su propia experiencia o la experiencia de otras organizaciones coincidentes, puede optar por una forma de entrada específica que resulte beneficiosa para su producto. La empresa también puede y debe realizar un análisis de las necesidades y costumbres del comprador potencial, así como de acciones previas tomadas por otras empresas que operaron en el mercado (Hollensen y Arteaga, 2010). Independientemente, la elección del modo de entrada idónea deberá facilitar a la empresa la obtención de mayores beneficios. En términos generales, una empresa puede adoptar una vía de penetración distinta en algunos de los mercados exteriores con los que mantiene actividades, ante la consideración, en este caso, de las particularidades de cada país. En este sentido, la elección del modo de entrada para cada país también afecta al programa de marketing a implantar. Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 23 Además de la exportación, el otro modo de entrada básico radica en la producción en el extranjero (Jarillo y Martínez, 1991), cuya principal diferencia consiste en que a través de la exportación se transfiere sólo el producto, mientras que en el segundo caso, además del producto, se transfieren recursos, conocimientos y/o tecnología. Centrándonos en los aspectos económicos, como pueden ser los costes de transacción (e.g.; Buckley y Casson, 1981), se puede diferenciar aún más la producción en el extranjero. En este caso, diferenciamos entre la IDE o la opción de otorgar una licencia. A través de la inclusión de esta subdivisión en nuestras observaciones, tratamos de diferenciar entre tres formas genéricas de entrar en un mercado foráneo (Nieto y Llamazares, 2004; Hollensen y Arteaga, 2010; Arteaga, 2013): la exportación, la concesión de una licencia y la IDE. En la práctica, las alternativas anteriores presentan diferentes subtipos complicando la delimitación, en ocasiones, de dónde acaba un método y empieza otro. En términos generales, la exportación implica la producción en el mercado originario de la organización y la venta de los productos, con un mayor o menor grado de implicación de la empresa (dependiendo de la utilización de intermediarios en el país de origen o de destino, entre otros aspectos), en el mercado extranjero, mientras que la licencia radica en ceder a otra empresa determinados bienes y conocimientos con la contrapartida de una compensación económica (denominadas generalmente royalties). Y por último, la IDE se basa en la creación de centros productivos y/o plantas de ventas propias en el extranjero, pudiendo ser mediante la adquisición de empresas ya existentes en el mercado o la creación de una empresa nueva (a través de la creación de subsidiarias propias, o empresas conjuntas con otras organizaciones). Básicamente, la exportación se puede diferenciar de los dos métodos alternativos comentados por el “efecto localización”, ya que la creación de valor añadido se da en el país de origen, generándose éste en las alternativas en los mercados externos. En este sentido, las licencias se diferenciande la Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 24 exportación y la inversión directa por el “efecto exteriorización”, a través de la venta de los derechos sobre el uso de determinados activos por parte de la empresa, mientras que en las otras alternativas estas actividades están internalizadas y se mantienendentro de la empresa inicial (Buckley y Davies, 1979; Buckley y Prescott, 1989; Buckley, Pass y Prescott, 1991). La figura 1 ilustra estas diferencias básicas entre los tres modos de entrada. Figura 1. Métodos de entrada Efecto Internalización Métodos: X L ID Efecto Localización Nota: X = Exportación. L = Licencia. ID = Inversión directa Fuente: Arteaga (2003:80), a partir de Buckley y Davies (1979) Siguiendo a Arteaga (2003), cada uno de estos modos de entrada supone determinadas diferencias respecto al grado de control que la empresa puede ejercer sobre la operación externa, los recursos que debe comprometer (o el riesgo que puede soportar) y los beneficios que potencialmente podría obtener (Anderson y Gatignon, 1986; Agarwal y Ramaswami, 1992; Caves, 1996; Root, 1998). En este sentido, se observa como a medida que se incrementa el grado de control ejercido por la firma sobre la operación externa, el riesgo asumido es mayor debido al aumento de la responsabilidad en la toma de decisiones y al mayor compromiso de recursos y, por lo tanto, los beneficios potenciales en el largo plazo también serán mayores. En sentido inverso, los Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 25 métodos que implican un bajo nivel de control, minimizan el riesgo asumido, pero a menudo, a expensas de los beneficios. Como se observa en la figura 2, la exportación es el modo de entrada que menor riesgo y esfuerzo comporta, ya que permite evitar muchos de los costes fijos de hacer negocios internacionales (Buckley y Casson, 1981), además de favorecer la consecución de economías de escala, localización y otras derivadas del efecto experiencia (Navas López y Guerras Martín, 2015); por el contrario, el control de las operaciones internacionales es bajo, lo que supone un menor beneficio potencial en comparación con otros métodos de entrada. Figura 2. Modos de entrada; recursos, control, flexibilidad y riesgo Fuente: Elaboración propia a partir de Root (1998) Por el contrario, y tal como se desprende de la figura 2, Root (1998) la filial de producción es la que mayor riesgo y esfuerzo conlleva. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 26 A continuación vamos a profundizar en los modos de entrada más frecuente encontrados en la literatura (Nieto y Llamazares, 2004; Hollensen y Arteaga, 2010; Arteaga, 2013) • Exportación • Franquicia • Joint Venture • Alianza estratégica • Licencia • Inversión directa 1.2.2 Exportación La exportación se caracteriza como un crecimiento internacional de la empresa de forma interna. La empresa que exporta normalmente tiene la producción en su país de origen u otros lugares, y suministra a sus clientes extranjeros a través de dichas plantas. Las actividades internacionales se limitan a la venta de los productos en el extranjero. En este sentido, en la exportación se da el "efecto localización", ya que la creación de valor añadido tiene lugar en el país de origen. Los motivos que favorecen la exportación en comparación a otras formas de entrada son variados. Es importante el hecho de que el exportador tenga una ventaja competitiva con respecto a sus competidores la cual pueda mantener a largo plazo. La ventaja competitiva esencialmente depende de los siguientes factores (Seidel, 1977): • Pequeña oferta de productos de sustitución en el mercado destinatario. Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 27 • Tiempo de imitación, es decir, el tiempo desde la introducción del producto en el mercado de destino y el inicio de la producción de imitaciones dentro del mismo. • Ventaja de las economías de escala. La exportación será ventajosa cuando el gran volumen de producción genere efectos de economías de escalas que compensen los costes laborales de producción en el extranjero (normalmente más bajos) y los gastos de aranceles. También existen otras razones que favorecen la exportación y que no se basan solamente en las ventajas competitivas anteriores. Por ejemplo, una demanda reducida que no justifica una producción y el aprovechamiento de la capacidad de producción en el país de origen, denominado efectos de escala, (Kulhavy, 1986). Por consiguiente, una posición de monopolio de la empresa, la falta de personal cualificado para la producción en el país anfitrión, la falta de recursos financieros necesarios, y restricciones políticas y legales en el extranjero son factores a favor de generar actividades de exportación (Wuppertalerr Kreis, 1995). Normalmente, la exportación es el primer paso en el proceso de internacionalización de la empresa sobre todo en el aspecto de establecer relaciones comerciales en el extranjero, sin invertir muchos recursos (Seidel, 1977). El proceso de exportación tiene un efecto positivo con respecto al proceso de aprendizaje, porque hace lo posible por darse a conocer en los mercados extranjeros paso a paso y ayuda a obtener primeras experiencias (Wuppertaler Kreis, 1995). Otras ventajas de la exportación serían la reducción del capital necesario para el proceso, la alta flexibilidad en afrontar los posibles cambios de la demanda, las economías de escala de la producción y el aumento de imagen del producto para la exportación (Buckley y Casson, 1981). Sin embargo, la exportación como única actividad internacional tiene varias desventajas. Por ejemplo, los productos exportados no son competitivos con los productos locales, ya que la producción en el lugar suele ser más Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 34 Por último la Joint Venture consiste en la creación de una nueva empresa, por parte de como mínimo dos sociedades partícipes, para la venta de productos y servicios en un mercado. Para alcanzar sus objetivos, las empresas crean un sistema de franquicias con una central. El franquiciador invierte principalmente en el sistema, independientemente de recursos financieros, su conocimiento, mientras el franquiciado en el país de destino ofrece sus nociones sobre las características del mercado (en el siguiente punto analizaremos la Joint Venture). La gran ventaja en comparación con los contratos de licencia reside en las herramientas de control sobre el franquiciado y las posibilidades de intervenir más fácilmente en la dirección de las actividades empresariales, lo que facilita la creación de una imagen corporativa a nivel mundial. También, se observa que los franquiciados, en comparación con los beneficiarios de licencias se encuentran más motivados (Kriependorf, 1989). Por otro lado, la gran desventaja existente sería la necesidad de establecer mecanismos de control, es decir, tener más recursos humanos y financieros. Ya que para la internacionalización del sistema harían falta nuevos recursos financieros para establecer proyectos-piloto o la creación de filiales o Joint Ventures. En esta relación el franquiciador corre el peligro de perder cierta ventaja competitiva al transmitirle todos sus conocimientos al franquiciado. En los últimos años los sistemas de franquicias internacionales han tenido un papel muy importante ya que la globalización de los mercados y la saturación del mercado han creado dificultades para la entrada acelerada hacia nuevos mercados. Según el Centro de Franquicias y Cooperación, el sistema de franquicias, en general, es un buen concepto para una internacionalización (Ahlert, Wunderlich y Ziegler, 2002). Principalmente están orientados a la rápida expansión en mercados con culturas similares. Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 35 Entre los diferentes tipos de franquicias para la internacionalización, el master-franquicia es el que más ha aportado. Los principales objetivos de la franquicia como forma de entrada son el aumento de popularidad de la marca y el incremento del volumen de ventas. La creación de una marca tiene un papel importante en el proceso de la internacionalización. El sistema de franquicia en general tiene las características de una red de empresas y fomenta la internacionalización de la misma. El gran potencial en los sistemas de franquicias está en lograr una expansión rápida invirtiendo muy poco en recursos propios. Al aplicar un concepto de negocio completo y suficientemente probado, el franquiciado minimiza los riesgos ligados a la apertura de un negocio (Roh y Yoon, 2009; Ekelund, 2014). 1.2.4 Joint Venture Se entiende por Joint Venture cuando dos o más empresas forman, mediante una cooperación contractual a largo plazo, una empresa conjunta donde se comparten recursos humanos, financieros, activos fijos y conocimientos. La mayoría de las firmas crean una empresa conjunta mediante el intercambio de acciones. Por tanto, una Joint Venture internacional es una empresa legalmente independiente fundada por dos o más empresas de diferentes países (Kumar, 1992). El objetivo principal de esta corporación es la realización conjunta de los diferentes objetivos empresariales ya que un solo socio no lograría alcanzar dichos objetivos (Schmid, 2002). Estos objetivos pueden estar basados en razones legales-políticas o estratégicas de la empresa (Goormann, 1992). Las razones legales-políticas pueden ser restricciones del gobierno de un país a la creación de filiales, ya que existen disposiciones legales mediante las cuales se obliga a la participación de empresas locales para evitar la extranjerización de la economía. En numerosos países no existen restricciones legales que limitan la creación de filiales. No obstante, los gobiernos intentan influir en la forma de entrada de una empresa en su entorno mediante impedimentos burocráticos y Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 36 limitaciones a la circulación del capital, como por ejemplo China (Berekoven, 1985; Rath, 1990). Por otra parte, existen restricciones a la importación en los mercados con gran potencial o ventajas de localización que podrían favorecer la producción. Además, la opinión pública respecto a “las inversiones directas de las empresas extranjeras”, puede influir en la creación de una Joint Venture con un socio local y no mediante una filial propia. En este sentido, Zaheer (1995) habla de la carga de la extranjería, haciendo alusión a la desventaja competitiva derivada del coste adicional de la operativa extranjera. Para evitar esta carga de la extranjería, las firmas optan por elegir la Joint Venture como modo de entrada a los mercados locales, recurriendo a la filial únicamente tras haber suprimido completamente esta desventaja (Yip, 1992). A veces se utiliza la Joint Venture para la entrada en nuevos mercados consiguiendo un aumento de las ventas y el logro de una ventaja competitiva a través de la cooperación con un socio local que tenga conocimientos y experiencias importantes sobre los clientes y las características del mercado, y más si se dispone también de canales propios de distribución (Perlitz 1997). Siendo así que la cooperación con socios locales influyentes pueda aportar buenos contactos ayudando a solucionar problemas burocráticos. Otra razón a considerar es que la Joint Venture puede soportar una ampliación de la propia oferta de productos y servicios mediante el nuevo equilibrio formado por la incorporación de socios. En este sentido, se puede afirmar que la Joint Venture provee una forma de expansión que permitirá obtener conocimiento, habilidades y competencias de socios con capacidades complementarias (Tsang, 2002; Beamish y Berdrow, 2003; Inkpen, 2008; Kwon, 2008; Park y Harris, 2014). La Joint Venture, se caracteriza por ser una forma de cooperación compleja (Nieto y Llamazares, 2004). El primer problema que surge en la fase inicial es la selección del/los socio/s adecuado/s, siendo de gran importancia la decisión a tomar, puesto que afecta directamente a la consecución del éxito de la empresa (Geringer, 1988). Para lograr una correcta selección, se necesita Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 37 amplia información para evaluar al posible socio local. La información que puede facilitar la selección es por ejemplo: los datos acerca de la solvencia de la firma (“Cash-Flow”), la organización de la empresa, la posibilidad de transferir los beneficios al país de origen, etc. Un factor esencial para el éxito sería la conveniencia y complementariedad de los recursos de cada socio. Los recursos de conveniencia favorecen los efectos de escala en los costes, mientras que la combinación de recursos complementarios provoca efectos de sinergias (Perlitz, 1997). Otro punto importante con respecto a la selección sería la compatibilidad de los objetivos y la cultura de las empresas. Solamente cuando la Joint Venture ofrece ventajas a todos los socios y existe un interés mutuo, el de mantener la cooperación, se incrementa la disposición para invertir los recursos necesarios y puede tener éxito (Beamish, 1997). En la cooperación es necesario el ajuste de los sistemas de normas y de valores de los socios comprometiéndose y responsabilizándose en ciertos riesgos. De acuerdo con Franco (1971) y Beamish y Delios (2001) varias investigaciones empíricas han demostrado que la gestión de una Joint Venture es más fácil cuando poseen estructuras y reglamentos similares y no hay grandes diferencias entre el tamaño de las empresas. Es por ello que las empresas grandes forman una Joint Venture con la intención de mantenerla a largo plazo. No obstante, las pymes están más interesadas en lograr un incremento en la amortización del capital invertido a corto plazo. La complejidad de la cooperación entre las empresas provoca múltiples conflictos entre los socios y es por ello que han de ser capaces de resolver las discrepancias que surjan mediante una actitud clave, tener capacidad para resolver problemas interculturales. Esto influirá de manera fundamental en el éxito de la Joint Venture. En este sentido, ya Franco (1971) destacó que los conflictos entre los gerentes provocan, en el mejor de los casos, inestabilidad en la cooperación, siendo una solución eficaz para resolverlos percatarse a tiempo de un posible conflicto para no incrementarlo y que los gerentes sean conscientes del mismo actuando con tiempo. La mayoría de los fracasos en las Joint Ventures internacionales son debidos a factores como la divergencia en Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 38 los objetivos, comportamientos poco cooperativos y la falta de confianza entre los directivos de las partes (Nielsen, 2002; Schuler, Jackson y Luo, 2004; Wai On, Liang, Priem y Shaffer, 2013). La capacidad para resolver los conflictos es especialmente crucial después de la fase inicial donde domina el entusiasmo; con el tiempo, se descubren más conflictos originados principalmente por diferencias culturales. En sí los conflictos no deberían ser la causa de crear un clímax de resignación sino que se debe entender como un proceso de aprendizaje donde, al final, los socios van a estar más sensibilizados respecto a los otros. La principal ventaja de la Joint Venture en comparación con las inversiones directas en el extranjero es que la empresa necesita menos recursos para entrar en un nuevo mercado. Así mismo, el riesgo financiero estaría limitado, sobre todo en empresas que solo tienen experiencias en negocios internacionales a través de actividades de exportación. Otras ventajas a destacar son la disponibilidad de los recursos y el conocimiento que tiene el socio local acerca del mercado (Perlitz, 1997), facilitando la explotación del mismo. Además, el socio puede gestionar los procedimientos administrativos necesarios con las entidades públicas e instituciones. La cooperación puede incluso mejorar la imagen de la empresa extranjera, utilizando la imagen del socio local para la comercialización de sus productos o servicios. Finalmente, la adecuada explotación de los recursos de los socios causaría el aprovechamiento de sinergias y economías de escala en costes. Por otro lado, las desventajas de las Joint Venture se encuentran en los elevados costes de coordinación al igual que en el proceso de evaluación y la correcta selección del socio. Asimismo, la coordinación permanente entre los socios limita la flexibilidad y frena la capacidad de reaccionar ante la rápida toma de decisiones. El conflicto derivado de la necesidad de coordinación nace de las diferentes políticas de marketing y distribución que existen, además de los diferentes objetivos de expansión en otros mercados donde uno de los socios tiene a otros socios que cooperan con él, al igual que adquiere Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 39 importancia los precios internos para intercambio de productos, los servicios, el reparto y la distribución de los beneficios obtenidos. La colaboración en una Joint Venture con participaciones minoritarias puede provocar conflictos en la toma de decisiones importantes y estratégicas y, por otro lado, corre el riesgo de transmitir al socio conocimientos de gran valor. 1.2.5 Alianza estratégica Las alianzas estratégicas son también unas interesantes formas de cooperación. Se define como alianza estratégica “una relación entre empresas o toda aquella relación formal a largo plazo para compensar los puntos débiles propios con las ventajas del socio-cooperador, cuyo último fin será mantener y mejorar la propia posición competitiva en el mercado” (Bachkaus, 1990; Schuh, 1990; Töpfer, 1990). En el caso de una alianza, los socios no crearán una nueva empresa sino cooperarán en actividades bien definidas para llegar de una mejor forma a algunos de sus objetivos. La diferencia existente con respecto a la Joint Venture se puede observar en los siguientes puntos: • Los socios no invierten recursos financieros ni adquieren participaciones en la alianza (Contractual Joint Venture o Non-Equity Forms of International Cooperation (NECs)). • Para la creación de la Joint Venture predominan los motivos de venta, mientras que los motivos para la creación de las alianzas estratégicas tienen más que ver con las áreas de producción que con las de investigación y desarrollo (Wolfmeyer, 1990). • Según muchos autores, las alianzas son cooperaciones horizontales entre empresas (Perlmutter y Heenan, 1986; Backhaus 1990; Hammes 1994; Zamir, Sahar, Zafar, 2014). Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 40 • La alianza normalmente implica el intercambio de habilidades y conocimientos, es decir, bienes inmateriales, especialmente cooperación en actividades de I+D (Segler, 1991). • Esta forma de cooperación es a largo plazo, aunque con una duración definida. La cooperación tiene un carácter estratégico cuando los socios ofrecen acceso a sus ventajas estratégicas para mantener o aumentar la propia posición competitiva. • La mayoría de los socios de alianzas tienen sus centrales en países industrializados. • Muchas alianzas se crean por la cesión del “Know-how” en sectores de tecnologías avanzadas como las TIC, la telecomunicación, el transporte aéreo y espacial, etc. Las alianzas pueden generar ventajas en términos de recursos disponibles, es decir, la interconexión de escasos recursos financieros y humanos, así como el acceso a nuevas tecnologías de los socios, generan ventajas competitivas. La cooperación también puede generar las ventajas necesarias para el ahorro de tiempo (Stalk, 1991), sobre todo en las cooperaciones para la investigación y desarrollo y en la utilización óptima de los recursos disponibles (evitar doble trabajo). Asimismo, se pueden disminuir los costes mediante una mejora de la explotación, optimizando los rendimientos de las fábricas, ocupando los turnos libres y con el uso adecuado de los recursos escasos (Töpfer, 1991; Zamir, Sahar, Zafar, 2014). Según diferentes estudios, el principal motivo para las alianzas estratégicas es el acceso a un nuevo mercado utilizando los canales de venta y distribución que tenga el socio (Segler, 1991). Este tipo de cooperación permite en la mayoría de los casos una expansión a nivel mundial. Además de sobrepasar las barreras de entrada nacionales, las empresas extranjeras se encuentran que existen también motivos especulativos como las trabas que ponen las empresas nacionales a formar alianzas. Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 41 Adicionalmente, Gimeno (2004) y Park y Zhou (2005) argumentan que las alianzas estratégicas son formadas para reducir pérdidas y reaccionar ante alianzas rivales. De manera similar, Gimeno (2004) establece que las firmas reaccionan a las alianzas rivales de dos formas, aliándose con los socios de sus rivales, creando competencia intra-alianza, o estableciendo su propia alianza, creando competencia inter-alianza. Uno de los problemas o desventajas de la alianza es la posible pérdida de ventaja competitiva por la cesión del “Know-how” y “habilidades” hacia los socios temporales (Voss, 1989). El conflicto que se genera por el intercambio de información y conocimiento, siendo éste transmitido casualmente, es más alto que en una Joint Venture. Muchas veces, en las alianzas estratégicas los problemas surgen debido a un planteamiento inadecuado, a problemas organizativos entre los socios, como por ejemplo una información no transparente. Con respecto a los factores que determinan el éxito, se puede observar muchos puntos comunes con los de Joint Venture sin embargo, estudios realizados han descubierto que las alianzas entre dos socios de igual tamaño son las que llegan a conseguir un mayor porcentaje de éxito. Aunque en la vida real muchas empresas buscan socios que tengan sociedades con menos poder para así mantener el control sobre la mayoría de las actividades cooperativas, mientras que las empresas pequeñas prefieren cooperar con un socio grande y fuerte para así mejorar su ventaja competitiva. 1.2.6 Licencia En el proceso de internacionalización se observa que los contratos de fabricación en licencia son la etapa previa a las inversiones directas en el extranjero. Se entiende por contratos de fabricación en licencia cuando una empresa posee una patente, propiedad intelectual, experiencia, marca o modelo de negocios, y lo cede por una tasa a otra empresa para producir y Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 42 comercializar productos, así como servicios (Pollak, 1989; Rath, 1990). La explotación de la licencia puede quedar restringida un tiempo determinado, a la utilización de la misma en un entorno establecido o ambas cosas. Existen diferentes tipos de tasas para la licencia como son las de pago único y las de tasa corriente. La tasa corriente puede ser fija o variable, dependiendo del volumen de venta, número de piezas, beneficios (royalties), etc. Otra forma de retribución de licencia puede ser el intercambio por otras licencias (cross licensing). Además, existen otras formas de retribución como son la transferencia de participaciones de la empresa, comisiones de venta de productos semielaborados, etcétera (Welge, 1998). El motivo principal de los contratos de licencia son los aspectos de la comercialización del producto. Con las concesiones, el propietario de la marca registrada quiere entrar rápidamente en nuevos mercados, donde no se puede satisfacer la demanda a través de las exportaciones (Hämisegger, 1986; Rath 1990). Muchas veces los contratos de licencia son utilizados por empresas que tienen ciertas limitaciones para la exportación en países donde el gobierno mantiene restricciones sobre la importación del producto para proteger y fomentar la producción doméstica. Con una producción en licencia a través de un socio local, se evitan dichas restricciones y pueden entrar fácilmente en el mercado (Freericks, 1998). Los contratos de licencia son una buena alternativa con respecto a la creación de sucursales propias, principalmente cuando la empresa tiene recursos escasos y quiere entrar rápidamente en uno o varios mercados. Por eso, la licencia como forma de entrada en los nuevos mercados tiene un riesgo limitado porque no invierten con muchos recursos financieros. Además, la empresa mediante el concesionario puede satisfacer las necesidades de los clientes de manera más rápida (Rath, 1990) y también usar los contactos del concesionario para aumentar la venta. El concesionario puede tener un papel importante en la adaptación del producto a las necesidades que solicitan los Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 43 clientes en el mercado de destino. En comparación con las inversiones directas en un país, la licencia no corre peligro de expropiación por el estado y de pérdida de la inversión. También en el caso de una falsa evaluación sobre el potencial del mercado se podrían retirar de forma menos problemática sus actividades en dichos mercados (Berekoven, 1985; Goormann, 1992). Por otro lado, la empresa propietaria de la licencia tiene que transferir conocimiento, que a lo mejor contiene información de carácter importante. No existe una garantía absoluta de que el concesionario a su vez no transfiera dicho conocimiento a terceras empresas o competidores, siendo también probable que el concesionario se convierta en un posible competidor de la empresa propietaria. Dicho riesgo puede estar presente sobre todo en países con déficit en derechos de protección comercial o derechos de la propiedad industrial (Zentes y Swoboda, 1997). En sentido opuesto, se puede considerar que las licencias son una vía de doble sentido porque también permiten al licenciante inicial obtener acceso a la tecnología y los productos del licenciatario. El licenciatario puede crecer a partir de la información del licenciante; de hecho, algunos licenciantes están muy interesados en este tipo de contraprestaciones y pueden incluso reducir el royalty a cambio de mejoras y nuevos productos potencialmente rentables (Hollensen y Arteaga, 2010). 1.2.7 La inversión directa como modo de entrada en los mercados exteriores En el proceso de internacionalización, las Inversiones Directas en el Exterior (IDE) o también conocidas por su abreviación en inglés FDI (Foreign Direct Investment) tienen un papel relevante, especialmente como uno de los últimos pasos en el proceso de internacionalización. Es por ello por lo que en la literatura económica se han desarrollado una serie de teorías cuyo objetivo es el de explicar el por qué se realizan las inversiones directas en el extranjero. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 50 financiero y directivo (Schmid, 2002). En comparación con la adquisición, el proceso de la entrada en el mercado especialmente para la captación de clientes es más lento y por ello más caro (Seidel, 1977), así como las posibles regulaciones gubernamentales pueden frenar o bloquear el proceso. La creación de una sucursal o filial en el extranjero es la forma de entrada propia de aquellas en nuevos mercados con el máximo grado de internacionalización. La empresa creará una nueva entidad en los países extranjeros e invertirá de forma directa en los recursos humanos y financieros. La filial sería una entidad legalmente independiente que puede encargarse de las diferentes actividades de la cadena de valor de la empresa lo que puede considerarse la creación de una casa matriz a menor escala. Las actividades de la cadena de valor que se transfieren, se pueden clasificar en: actividades de investigación y desarrollo, aprovisionamiento, producción y venta (Meissner y Gerber, 1980). Las sucursales con actividades de producción, a su vez, se pueden clasificar en: montaje y producción (Berekoven, 1985). En el caso de montaje, se realizan solamente las últimas actividades del proceso de la producción en el mercado de destino, las cuales son actividades que requieren de mucha mano de obra. Las materias primas y semiproductos necesarios para el montaje se consiguen a través de la casa matriz del país de origen. En el caso de producción en el extranjero, la sucursal realiza todas las actividades del proceso de producción; las materias primas y los semiproductos se consiguen en el extranjero por razones de bajo coste o restricciones estatales para finalmente vender los productos en el mismo país (Rath, 1990). Existe una variedad de ventajas para las empresas que quieren entrar en un nuevo mercado a través de una propia sucursal. Una razón principal para la creación de una sucursal propia es el gran control de todas las actividades empresariales y una mayor posibilidad de coordinación de las estrategias de la Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 51 casa matriz (especialmente en el de la venta). Otra razón sería la de evitar las regulaciones gubernamentales (Glaum, 1996; Hollensen y Arteaga, 2010) y aranceles sobre la importación de productos, así como, el evitar riesgos por el cambio de tipo de moneda (Bonart, 1994). Independientemente de las cooperaciones de la empresa, mantiene también su independencia y, a su vez, flexibilidad en las diferentes actividades a las que está destinada. Por otro lado, la distribución de la producción en diferentes países se puede disminuir el riesgo empresarial que conlleva finalmente, las economías de localización de un país destinatario promueven la apertura de sucursales cuando son más favorables que las del país de origen (Krystek 1997). Una de las desventajas en la producción descentralizada en varios países es la reducción de las economías de escala. En general, la creación de sucursales en el extranjero en comparación con otras formas de entrada genera más recursos financieros y humanos, así como la existencia de un alto riesgo económico y político. También la dirección de sucursales genera más tareas y problemas en esta y causa un incremento en los costes de dirección y control. En comparación con otros modos de entrada, la creación de una sucursal genera la necesidad de mayor inversión en recursos financieros y estos podrían disminuir la flexibilidad de la empresa, puesto que los fracasos no se podrían amortizar rápidamente (Welge, 1998). 1.2 FACTORES DETERMINANTES EN LA LOCALIZACIÓN DE UNA INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR 1.2.1 Una decisión estratégica: la localización de la empresa La localización de la empresa es una decisión fundamental (estratégica) a largo plazo y debe ajustarse a los principales objetivos empresariales. Según la teoría tradicional, la maximización de beneficios sería el objetivo principal de cada empresa. Sin embargo, en la práctica, se observan también otros Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 52 objetivos como son el crecimiento, la seguridad, el poder y la independencia de la empresa (Schätzl, 2001). Elegir una determinada localización sería una decisión a largo plazo, la cual, debido a su alto coste, resultaría muy difícil recuperar en caso de una decisión errónea. La cuestión acerca de una localización óptima se puede dar en el caso de una nueva creación, traslado de una empresa, o reubicación (Outsourcing) de departamentos de la empresa en otros lugares. Esta decisión de invertir normalmente supone un gran desembolso que genera, a su vez, unas expectativas de beneficios que justifiquen la inversión (Wöhe, 1996). Cuando una empresa o empresario no tiene preferencias geográficas, jurídicas, económicas o personales, la decisión adecuada para la localización de una empresa se lleva a cabo en tres niveles, “A nivel internacional, la empresa decide en qué país prefiere producir. Luego, a nivel nacional elige la región y, finalmente, decide qué municipio consideran más adecuado para ubicarse” (Hanser, 1986:76). Hoy en día, muchas pymes son más flexibles estableciendo actividades internacionales y de ahí que hayan diversos lugares interesantes dentro y fuera de la Unión Europea (UE). En cuanto a la UE, esta alta flexibilidad se explica, entre otras razones, por el rápido acceso a la información sobre nuevos mercados, la armonía entre las diferentes economías en la Unión Europea, y la libre circulación de bienes y servicios, la libre circulación de capitales, la libre circulación de personas, y la libre prestación de servicios y de establecimiento. Esto no ocurre de igual forma en países industriales, ya que existen factores desfavorables que limitan el atractivo de localización, en comparación con otros países. Estos factores podrían resumirse en: los elevados costes laborales directos e indirectos y la alta tributación. Estos factores negativos internos conjuntamente con los factores favorables en el extranjero, motivan a Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 53 muchas pymes alemanas a reubicar parte de éstas o toda la empresa en el extranjero (Scheddler, 1997). Ahora bien, la reubicación de actividades empresariales o la apertura de nuevas sucursales en el extranjero puede correr riesgo de fracasar por las siguientes razones: las grandes diferencias culturales o de mentalidad, falta de tecnología adecuada, de personal suficientemente cualificado, etc. Especialmente para las compañías del sector productivo, la falta de personal cualificado y de tecnología, podría frenar el proceso de internacionalización. Además, como factores secundarios se debería tener en cuenta los determinantes estatales, sociales y políticos de un país (Deuster, 2013). Existen empresas que por sus actividades empresariales dependen enteramente de factores que determinan su localización. Un ejemplo en este caso sería el de una empresa de astilleros que depende de los factores naturales, en concreto la cercanía de un río o del mar. Por otro lado, muchos empresarios no adoptan decisiones solamente atendiendo exclusivamente factores económicos sino que también toman en consideración sus preferencias personales o emocionales dentro del proceso de elección de la localización de su empresa (Freericks, 1998). Una fuente de peligro en dicho proceso de decisión es la información insuficiente o la falta de la misma sobre los factores. Las empresas tienen que ser conscientes a la hora de tomar decisiones en base a la información incompleta o errónea que le hayan dado, ya que podría tomar con ello decisiones equivocadas. Después de la revisión de la bibliografía, en el próximo capítulo se demuestra que algunos factores son muy difíciles de cuantificar y evaluar; sin embargo, las grandes empresas tienen una serie de factores que se analizan sistemáticamente antes de tomar una decisión (Weber, 1998). Los factores de localización compiten entre ellos, por ejemplo; para un empresario por un lado podrá ser muy interesante desde el punto de vista de los costes laborales pero por otro lado desfavorable desde el punto de vista de Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 54 infraestructura (Offerhaus, 1996). Por competitividad e interdependencia de los factores, la empresa está obligada a evaluar un conjunto de factores de un lugar y comparar con otros lugares alternativos. La decisión para la elección de una localización determinada depende, en primer lugar, de los factores internos de la empresa. Los principales aspectos que influyen en la toma de decisión sobre la localización están relacionados conla estrategia, los recursos disponibles y las experiencias de los directivos (Dunning, 1998). Para definir la estrategia de la internacionalización, la compañía tiene que saber cuáles son sus ventajas competitivas para entrar en nuevos mercados y, a su vez, debe responder a las siguientes preguntas (Dunning, 1998): • ¿Cuáles son los principales mercados? • ¿Cuál es la forma de entrada en un nuevo mercado y las técnicas de explotación? • ¿Qué aspectos temporales se tendrían que tener en cuenta? • ¿Cómo se incluyen aspectos de centralización, descentralización, estandarización y diversificación de actividades? • ¿Cómo se coordinarán las diferentes actividades internacionales? Uno de los problemas fundamentales en el proceso de internacionalización es la integración de los factores internos (Schmid, 2002). De esta forma, en todos los pasos del proceso de internacionalización se debe analizar cómo afectan las actividades a la estrategia, objetivos y estructura de la empresa, así como si existen recursos suficientes para llevar acabo la expansión (a través de las cinco preguntas anteriores, las empresas deberían cuestionarse cada actividad del proceso de expansión que contribuye a mantener e incrementar la ventaja competitiva). Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 55 Muchas veces no se incluyen las estrategias anteriores en el proceso de expansión. En otras ocasiones los factores disponibles limitan el proceso o están en contra de la estrategia de la empresa (Welter, 2002). De acuerdo con Aldrich y Auster (1986), un factor que siempre afecta a la localización son los recursos disponibles. La escasez de recursos, primordialmente los financieros y humanos así como las capacidades productivas pueden limitar localizaciones alternativas. De este modo, puede que una empresa que pretenda expandirse hacia varios mercados al mismo tiempo siguiendo su estrategia de expansión rápida hacia los principales mercados internacionales, después de la fase de entrada en dichos mercado, resulte que no sea capaz de coordinar todas las actividades internacionales, por la falta de recursos tales como personal formado. La decisión de una localización en concreto estará influenciada por la experiencia adquirida en el mercado destinatario (Henisz y Macher, 2004). Antes de la creación de una filial, la compañía debe recabar información sobre el mercado y el tipo de negociaciones idóneas, sin embargo, por ciertas restricciones temporales (estrategia de una expansión rápida) de tipo financiero y la escasa disponibilidad de personal adecuado, no permite que sea posible en muchas ocasiones. Especialmente en las empresas medianas, las experiencias y preferencias de los directivos (factor interno) influyen claramente en la decisión de la ubicación (Freericks, 1998; Welter, 2002). Mayormente, los fundadores con amplias experiencias internacionales como emigrantes y personas con muchos contactos en otros países, están más predispuestos a invertir hacia nuevos mercados y localizaciones (McDougall, 1994; Welter, 2002). No obstante, partiendo de su teoría del Paradigma Ecléctico (Dunning, 1999), y aplicando las teorías de Behrman (1972), Dunning (2008) plantea un modelo en el que define cuatro tipos de actividad multinacional, distinguidas por Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 56 el principal motivo que lleva a las empresas a la IDE. Las cuatro motivaciones son las siguientes: • IDE aprovechadora de recursos: La IDE de la empresa acogida en este grupo se centra en la consecución de recursos de mayor calidad o factores de producción a un menor coste. Estos recursos pueden incluir recursos naturales, recursos humanos, tecnología o habilidades organizativas. • IDE explotadora del mercado interno: En este caso la empresa buscará establecerse en un mercado internacional para satisfacer la demanda del mismo. La elección de localización de este tipo de IDE estará principalmente determinada por factores como el tamaño del mercado y perspectivas de crecimiento del mismo. • IDE pro-eficiencia: Este tipo de empresa buscará aumentar su eficiencia de forma global a través de la reducción de los costes de producción, la mejora de la eficiencia de la división del trabajo o la especialización. En este sentido, este tipo de IDE estará promovida por la búsqueda de economías de escala. Este grupo se verá beneficiado de una mayor variedad de factores, pudiendo buscar un menor coste de los factores, ventajas institucionales o demanda interna. • IDE basada en la incorporación de activos estratégicos: Este último grupo difiere considerablemente de los tres anteriores ya que, mientras los otros grupos buscan explotar y/o mejorar aquellas ventajas de la empresa, este se centra en incorporar nuevas ventajas a la cartera, incrementando así las capacidades de la empresa y su posicionamiento global. Este tipo de IDE viene típicamente ligado a la adquisición de empresas. Como se puede apreciar, estas cuatro motivaciones hacia la internacionalización parten de la situación actual de la empresa (ventajas que explotar fuera o la identificación de factores clave que adquirir) pero centran la elección del mercado de destino en factores externos. Partiendo de esta Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 57 afirmación, este trabajo se va a centrar en las ventajas de localización (factores externos) como determinantes de la elección del mercado. 1.2.2 Factores determinantes en la localización de una IDE Uno de los precursores de la teoría de los determinantes de la localización fue Alfred Weber (1998), quien manifestó que un factor de localización es una ventaja clara para una actividad determinada por lo que existe o rodea a ese lugar determinado en cuestión o en lugares definidos. Con esta definición se entiende como factor de localización a la variable que puede diferenciar entre dos lugares alternativos. Según Weber (1998), existen tres factores de localización que influían en la elección de la ubicación de las empresas industriales: costes laborales, costes de transporte y aglomeración de empresas. Las desventajas de esta teoría son: la limitación de un sector determinado y la omisión de los aspectos en la comercialización de los productos. Además de ser un enfoque limitado a pocos factores, los expertos y científicos aseguran en la actualidad que los factores de localización pueden ser favorables y desfavorables. Hasta hoy, muchos investigadores han desarrollado múltiples teorías y definiciones sobre el tema, de modo que no existe una definición sólida sino varios principios que intentan explicar los factores de localización. Todos estos principios quedan recogidos en diversos “catálogos”, cuyo fin es la obtención sistemática de todas las posibles variables que influyen en la decisión de ubicar a una empresa. Un “catálogo” muy aceptado es el de Franz Bea (1987), que se utiliza frecuentemente en procesos de localización con diferentes lugares alternativos internacionales, y que se muestran en la tabla 1. En este sentido, Bea (1987) a partir de 15 factores individuales, identificó 4 grupos de factores que denominó: • Factores de aprovisionamiento • Factores de Producción Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 58 • Factores de Venta • Factores Político-legales Adicionalmente, otros autores han elaborado modelos con el fin de determinar qué variables poseen influencia sobre la decisión de localización, ya sea intentando proponer un set de variables que abarquen la totalidad de la decisión, o centrándose en qué variables dentro de un ámbito (político y estatal, por ejemplo) son tenidas en cuenta en esta elección. Tabla 1. Factores de localización identificados por Bea (1987) Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Beschaffungsorientierte Faktoren Factores de aprovisionamiento Grundstücke, Gebäude und Räume Terreno, edificios y oficinas Roh, Hilfs-, Betriebsstoffe und Kapital Materias primas y Capital Arbeitskräfte Recursos humanos Energie Energía Verkehr Infraestructura Fertigungsorientiere Faktoren Factores de producción Natürliche Gegebenheiten Ámbito natural Technische Gegebenheiten Tecnología disponible Absatzorientierte Faktoren Factores de venta Absatzpotentiel Potencial del mercado Verkehr Infraestructura Absatzkontakte Cantidad de clientes Staatlich festgelegte Faktoren Factores políticos y estatales Steuern und Abgaben Tasas e impuestos Grenzüberschreit ende Regelungen Legislación aduanera Wirtschaftsordnu ng Leyes y códigos comerciales Umweltschutzma ssnhmen Medidas de protección del medio ambiente Staatliche Hilfen Ayudas estatales Fuente: Elaboración propia a partir de Bea (1987) Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 59 Friedman, Geriowski y Silberman (1992), en un estudio teórico y empírico, mediante el uso del modelo McFadden’s Conditional Logit determinó tres factores, los cuales se dividen en doce variables específicas a través del estudio de las plantas de manufactura industrial de nueva creación en EEUU entre 1977 y 1988, tal como se observa en la tabla 2. Tabla 2. Factores de localización identificados por Friedman, Geriowski y Silverman (1992) Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Access to markets Acceso a los mercados Port Puerto Demand Demanda Labor market conditions Condiciones del mercado laboral Wage Salario % Unemployment % Desempleo % Union % Unión Productivity Productividad Other factors Otros factores Local taxes Impuestos locales Promotional $ $ Promocionales Anti-Pollution $ $ Anti-polución Unitary tax Impuestos unitarios No corp tax Sin impuesto de sociedades Land area Área Fuente: Elaboración propia a partir de Friedman, Geriowsky y Silverman (1992) Partiendo de doce variables específicas, Friedman, Geriowski y Silverman (1992) identificaron los siguientes factores: • Acceso a los mercados • Condiciones del mercado laboral • Otros factores Por otra parte, Woodward y Rolfe (1993), en un estudio teórico y empírico mediante el uso del Modelo Conditional Logit determinaron doce 66 Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Foreign firms (different home country) Firmas extranjeras (de distinto país de origen) Foreign firms (same home country) Firmas extranjeras (mismo país de origen) Firm host country experience x foreign firm’s Experiencia en el país de destino X Firmas extranjeras Firm technological capabilities x country political hazards Capacidad tecnológica X Peligros políticos Country technological environment x country political hazards Entorno tecnológico X Peligros políticos Firm technological capabilities x country technological environment Capacidad tecnológica X Entorno tecnológico Factores Firm technological capabilities x country technological environment x country political hazards Capacidad tecnológica X Entorno tecnológico X Peligro político Fuente: Elaboración propia a partir de Henisz y Macher (2004) Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 67 Tabla 9. Factores de localización identificados por Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Cost factors Factores de coste Low labor cost Bajo coste de mano de obra Low transportation/logistics cost Bajo coste de transporte/logística Low cost of raw materials, energy and water Bajo coste de materias primas, energía y agua Availability and low cost of land Disponibilidad y bajo coste de la tierra Market factors Factores de mercado Large size of host market Gran tamaño del Mercado de destino Growing demand in host market Demanda creciente en el Mercado de destino Low level of competition in host market Bajo nivel de competencia en el Mercado de destino Infrastructure and technological factors Factores tecnológicos y de infraestructura Very well-developed infrastructures Infraestructuras muy bien desarrolladas High industrial concentration Alta concentración industrial Availability and expertise of workforce Disponibilidad y pericia de la mano de obra Access to reliable and cooperative Acceso a suministradores 68 Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas suppliers cooperativos y serios Technologically advanced country País tecnológicamente avanzado Political and legal factors Factores político-legales Political stability Estabilidad política International Trade Agreements Tratados de Comercio Internacional Tax reduction incentives in host market Incentivos fiscales en el Mercado de destino Grants and tax reductions in the home country Ayudas y reducciones impositivas en el Mercado de destino More benign environmental legislation Legislación medioambiental más benigna Social and cultural factors Factores socioculturales Standard of living and public services Estándar de vida y servicios públicos Attitude of the cummunity towards the firm Comportamiento de la comunidad hacia la firma Cultural affinity Afinidad cultural Fuente: Elaboración propia a partir de Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) Capítulo I: Introducción y justificación teórica de la investigación 69 En este caso, Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) hicieron uso de veinte variables individuales con el fin de obtener los siguientes cinco factores: • Factores de coste • Factores de mercado • Factores de infraestructura y tecnología • Factores político-legales • Factores socioculturales Serwicka, Jones y Wren (2014), en un estudio teórico y empírico mediante el uso del Modelo Logit Condicional determinaron cuatro factores que engloban veintiún variables específicas, expuestas en la tabla 10, a través del estudio de los proyectos de inversión transfronteriza con destino EU25 entre 1997 y 2010. En este caso, los siguientes cuatro factores fueron identificados por Serwicka, Jones y Wren (2014) tras identificar veintiuna variables específicas: • Variables del potencial de mercado • Variables de recursos • Variables macroeconómicas • Variables de industria Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014), en un estudio teórico y empírico mediante el uso de Análisis de Regresiones Extreme Bound determinaron dos factores que engloban cincuenta y siete variables específicas a través del estudio de la atracción de IDE por parte de ciento sesenta y ocho países en el periodo 1970-2006, lo cual se representa en la tabla 11. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 70 Tabla 10. Factores de localización identificados por Serwicka, Jones y Wren (2014) Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Market potential variables Variables de potencial de mercado Market distance Distancia del mercado National market Mercado nacional Income per capita Ingreso per cápita Population density Densidad poblacional Growth rate Tasa de crecimiento Resource variables Variables de recursos Physical infrastructure Infraestructura física Secondary education Educación secundaria Tertiary education Educación terciaria Unemployment rate Tasa de desempleo Wage rate Tasa salarial Macroeconomic variables Variables macroeconómicas Openness to trade Apertura al comercio Exchange rate Tipo de cambio Exchange rate volatility Volatilidad del tipo de cambio Single currency Moneda única Corporate tax rate Impuesto de sociedades EU structural funds Fondos estructurales de la UE Country risk Riesgo-país Industry variables Variables de industria Foreign specialization Especialización extranjera Domestic specialization Especialización doméstica Jacobs-term Término de Jacob Herfindahls index Índice de Herfindahls Fuente: Elaboración propia a partir de Serwicka, Jones y Wren (2014) Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 71 Tabla 11. Factores de localización identificados por Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014) Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Economic variables Variables económicas Trade Comercio Inflation Inflación GDP per capita, PPP PIB per Cápita (PPA) GDP growth Crecimiento del PIB Current account balance Balance de la Cuenta Corriente Taxes on international trade Impuestos en el comercio internacional Central government debt Deuda del gobierno central FDI, net outflows IDE, salidas netas Gross fixed capital formation Formación bruta de capital fijo Government final expenditure Gasto final del gobierno Gross savings Ahorro bruto Highest marginal tax corporate rate Impuesto de sociedades máximo Internet users Usuarios de internet Interest rate spread Desviación del tipo de interés Liquid liabilities Pasivos líquidos Lending interest rate Tipo de interés prestatario Total reserves Reservas totales Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 72 Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas Total population Población total Rail lines Líneas férreas Primary school enrolment/labor force Alistamiento a escuela primaria/Fuerza laboral Secondary school enrolment/labor force Alistamiento a escuela secundaria/Fuerza laboral Tertiary school enrolment/labor force Alistamiento a escuela terciaria/Fuerza laboral Real exchange rate Tipo de cambio real Real interest rate Tipo de interés real Roads, total networks Carreteras, red total Taxes on income, profits Impuesto sobre ingresos, beneficios Telephone mainlines Líneas telefónicas Time required to start a business Tiempo requerido para crear una empresa Unemployment, total Desempleo total Wage to GDP ratio Ratio de salario a PIB Geographical and political Variables geográficas y Arabic where main language dummy Dummy de Árabe como lengua principal Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 73 Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas variables políticas Bureaucracy Burocracia International conflict Conflicto internacional Corruption rates Tasa de corrupción Democracy Democracia Rule of law Estado de derecho Ethnic tensión Tensión étnica Communist regime Régimen comunista Republic regime Régimen republicano Total surface of the country Superficie total del país Countries where main language is English Inglés como primer idioma Countries where main language is Spanish Español como primer idioma Countries where main language is French Francés como primer idioma Rate of administration efficiency Ratio de eficiencia administrativa Parliamentary regime Régimen parlamentario East Asia and pacific regional dummy Dummy Asia del este y Pacífico Europe and Central Asia regional Dummy Europa y Asia central Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 74 Factores originales Factores traducidos Variables específicas Variables traducidas dummy Latin America and Caribbean regional dummy Dummy América Latina y Caribe Sub-Saharan Africa regional dummy Dummy África Subsahariana South Asia regional dummy Dummy Sur Asiático Middle East and North Africa regional dummy Dummy Oriente medio y Norte de África Countries that are members of WTO Países miembros de OMC Gas dummy variables Dummy país productor de gas Iandunlocked countries dummy Países “Iandunlocked” dummy Oil dummy variable Dummy País productor de petróleo Total boundaries of the country exceed 3 Fronteras del país superan 3 Total boundaries of the country are below 3 Menos de 3 fronteras en el país Fuente: Elaboración propia a partir de Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014). Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 75 En ese estudio, Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014) obtuvieron los siguientes dos factores tras el estudio de cincuenta y siete variables específicas: • Variables económicas • Variables geográficas y políticas Bartels, Napolitano y Tissi (2014), en un estudio teórico y empírico mediante el uso de Análisis Factoriales Exploratorios, y Análisis de Componentes Principales determinaron veintiséis variables específicas a través del estudio de la atracción de IDE en África Sub-Sahariana, haciendo uso de las encuestas realizadas por United Nations Industrial Development Organization en los años 2003, 2005 y 2010. La tabla 12 recoge los factores estudiados. Isa, Saman y Nasir (2014), en un estudio teórico y empírico mediante el uso del Test de Kaiser-Mayer-Olkin y el Test de Bartlett determinaron cuatro factores que engloban veinticinco variables específicas a través del encuestado de empresas de construcción de Malasia que han completado proyectos internacionales, como se puede apreciar en la tabla 13. En este caso, Isa, Saman y Nasir (2014) obtuvieron los siguientes cuatro factores tras el estudio de veinticinco variables específicas: • Proyecto • Empresa • País • Industria En la tabla 14 se presentan las características de las empresas analizadas en este trabajo, haciendo distinción entre la condición de exportación o inversión, el destino de la inversión, el país de origen y el sector de la empresa. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 82 Autor (Año) Nº de variables individuales Factores Muestra Estadísticos Tipo de estudio Área Wood y Robertson (2000) 17 Político Potencial del mercado Economía Cultural Infraestructura Entorno legal 137 empresas Análisis de frecuencias Teórico y empírico Cheng y Kwan (2000) 10 Salario Ingreso per cápita Educación Infraestructura Variables de políticas FDI china en el periodo 19861995 Ajuste parcial de Chow Teórico y empírico Zhou, Delios y Yang (2002) 0 Área terrestre IDE China Desarrollo regional Tamaño del mercado Comercio Infraestructura de transporte Aglomeración Zona de desarrollo comercial FDI japonesa recibida por China en el periodo 1980-1998 Regresión TOBIT Teórico y empírico Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 83 Autor (Año) Nº de variables individuales Factores Muestra Estadísticos Tipo de estudio Zona de desarrollo económico Zona económica especial Zona de incentivos fiscales Zona costera abierta Años apertura Sethi, Guisinger, Phelan y Berg (2003) 0 Stock de IDE Flujo de IDE Estabilidad político-económica PNB Población Distancia cultural/EEUU Salarios Diferencial de salarios FDI de EEUU al oeste de Europa y Asia en 19812000 Regresión Ordinary Least Squares Teórico y empírico Henisz y Macher (2004) 18 Variables a nivel de firma Variables a nivel de país Compensación entre las variables de la firma y el país Centros de producción de empresas de semiconductores establecidas en el exterior entre 1994 y 2002 Count model estimation, Zeroinflated negative binomial model y Discrete time hazard model Teórico y empírico Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 84 Autor (Año) Nº de variables individuales Factores Muestra Estadísticos Tipo de estudio Galán, GonzálezBenito y ZuñigaVicente (2007) 20 Factores de coste Factores de mercado Factores tecnológicos y de infraestructura Factores político-legales Factores socioculturales 103 empresas Logistic Regression Analysis Teórico y empírico Serwicka, Jones y Wren (2014) 21 Variables de potencial de mercado Variables de recursos Variables macroeconómicas Variables de industria Proyectos de inversion transfronteriza con destino EU25 entre 1997 y 2010 Conditional logit model Teórico y empírico Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014) 57 Variables económicas Variables geográficas y políticas Atracción de FDI por parte de 168 países en el periodo 19702006. 6048 observaciones. Extreme Bound Analysis regression Teórico y empírico Bartels, Napolitano y Tissi (2014) 0 Estabilidad política Estabilidad económica Calidad de la infraestructura Datos obtenidos del United Nations Industrial Análisis Factoriales Exploratorios, y Análisis de Teórico y empírico Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 85 Autor (Año) Nº de variables individuales Factores Muestra Estadísticos Tipo de estudio Servicios de apoyo de la Agencia Gubernamental Marco legal del país Transparencia del clima empresarial Calidad de vida Seguridad física Existencia de inversor extranjero previo Tratados de doble imposición Acuerdos de comercio bilateral Disponibilidad de zonas de procesamiento de las exportaciones Mercado local Mercado regional/continental Presencia de clientes clave Se aventaja de “AGOA” Se aventaja de “EBA” Coste salarial Development Organization longitudinal survey of MNEs FDI in SSA, años 2003, 2005 y 2010. Componentes Principales Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 86 Autor (Año) Nº de variables individuales Factores Muestra Estadísticos Tipo de estudio Disponibilidad de mano de obra formada Disponibilidad de materias primas Suministrador local Paquetes de incentivo Asistencia de Agencia de Promoción de la Inversión Adquisición de activos existentes Presencia de compañero de Joint Venture Propuesta específica de proyecto de inversión Isa, Saman y Nasir (2014) 25 Proyecto Firma País Industria 109 empresas Kayser-Mayer-Olkin Test y Bartlett Test Teórico y empírico Fuente: Elaboración propia Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 87 Consecuentemente, dado que en las últimas décadas varios autores han abordado el estudio de los factores determinantes en la localización y éxito de una IDE, sin alcanzar una clasificación coincidente, nuestro propósito en el siguiente apartado es describir los factores más determinantes del éxito de la localización de una IDE, y comprobarlo empíricamente, de tal manera que pueda ser útil en el futuro para otros investigadores. Tras la revisión de la literatura existente, y buscando una visión integradora de los diferentes trabajos, proponemos agrupar los factores determinantes en cuatro categorías genéricas, clasificación proveniente básicamente de los estudios de Bea (1987), Wood y Robertson (2000) y Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007), complementándose con el resto de estudios analizados y que expondremos en el próximo apartado. La escala que planteamos consta de cuatro factores, Recursos Humanos, Político-Legales, Infraestructura y Coste, que contienen un total de 26 variables individuales, que pasamos a desarrollar a continuación (véase tabla 16). Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 88 Tabla 16. Propuesta de escala integradora de factores de localización de una IDE Grupo factor Factor individual Autores (año) que han contemplado dicho factor Factores de recursos humanos Disponibilidad de directivos Dunning 1993; Serwicka, Jones y Wren, 2014 Factores de recursos humanos Disponibilidad de personal cualificado (no directivo) Agodo, 1978; Root y Ahmed, 1979; Carlton, 1983; Dunning, 1988, 1998; Gomes-Casseres, 1990; Florida, 1994; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Cheng y Kwan, 2000; Zhou et al, 2002; Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007; Serwicka, Jones y Wren, 2014 Factores de recursos humanos Disponibilidad de personal multilingüe Wood y Robertson, 2000; Graf y Mudambi, 2005; Buckley, Forsans y Munjal, 2012 Factores de recursos humanos Disponibilidad de personal operativo Serwicka, Jones y Wren, 2014 Factores de recursos humanos Motivación Beaucamp, 1996; Boateng, Hua, Nisar y Wi, 2015 Factores de recursos humanos Productividad y resultados del personal Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992; Florida, 1994 ; Coughlin y Segev, 2000; Zhou, Delios y Yang, 2002; Boudier-Bensebaa, 2005; Bellak, Leibrecht y Riedl, 2008; Procher, 2011; Serwicka, Jones y Wren, 2014 Factores de recursos humanos Formación escolar Smith y Florida, 1994; Summary y Summary, 1995; Cheng y Kwan, 2000; Wood y Robertson, 2000; Zhou, Delios y Yang, 2002; Henisz y Macher, 2004; Serwicka, Jones y Wren, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014 Factores de Formación profesional Carlton, 1983; Wood y Robertson, 2000; Henisz y Macher, 2004; Serwicka, 89 Capítulo I: Justificación teórica de la investigación Grupo factor Factor individual Autores (año) que han contemplado dicho factor recursos humanos Jones y Wren, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014 Factores de recursos humanos Experiencia laboral potencial de los empleados Carlton, 1983; Dunning, 1993; Beaucamp, 1996; Alfred, 1998; Schmierl, 2000; Wood y Robertson, 2000 Factores de recursos humanos Dotación de conocimiento científico Dunning 1993; Zhou, Delios y Yang, 2002 Factores políticolegales Servicio de salud Agodo, 1978; Bellak, Leibrecht y Riedl, 2008 Factores políticolegales Seguridad ciudadana Nachum 2000; Meyer, 2001; Majocchi y Presutti, 2009 Factores políticolegales Administración pública Kobrin, 1976; Agodo, 1978; Root y Ahmed, 1979; Nigh, 1985; Fatehi-Sedeh y Safizadeh, 1989; Agarwal y Ramaswami, 1992; Woodward y Rolfe, 1993; Agarwal, 1994; Grosse y Trevino, 1996; Buckley y Casson, 1998; Butler y Joaquin, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Wood y Robertson 2000; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003; Henisz y Macher, 2004; Tahir y Larimo, 2004; Busse y Hefeker, 2007; Serwicka, Jones y Wren, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014; Isa, Saman y Nasir, 2014 Factores políticolegales Sistema fiscal Root y Ahmed, 1978; Gersovitz, 1984; Nigh, 1985; Fatehi-Sedeh y Sadizadeh, 1989; Jun, 1989; Aggarwal, 1990; Gomes-Casseres, 1990; Loree y Guisinger, 1995; Yamada y Yamada, 1996; Tatogu y Glaister, 1998; Cheng y Kwan, 2000; Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007 Factores políticoAyuda estatal, subvenciones y Dunning 1993; Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992; Loren y Loree y Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 90 Grupo factor Factor individual Autores (año) que han contemplado dicho factor legales otras ayudas Guisinger, 1995; Tatoglu y Glaister, 1998; Wood y Robertson, 2000; Cheng y Kwan, 2000; Zhou, Delios y Yang, 2002; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003 Factores políticolegales Dotación tecnológica Kogut y Chang, 1991; Dunning 1993; Chang, 1995; Almeida, 1996; Zhou, Delios y Yang, 2002; Makino, Lau y Yeh, 2002; Henisz y Macher, 2004 Factores de coste Precio del terreno, oficina y alquiler Dunning 1988, 1998; Hennart y Park, 1994; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998 Factores de coste Precio de la materia prima Dunning, 1988, 1998; Hennart y Park, 1994; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Wood y Robertson, 2000; Galan, González-Benito y ZuñigaVicente, 2007 Factores de coste Tipo de interés Rasciute, Pentecost y Ferrett, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014; Boateng, Hua, Nisar y Wu, 2015 Factores de coste Coste de mano de obra Dunning, 1988, 1998; Wheeler y Mody, 1992; Friedman, Geriowski y Silberman, 1992; Hennart y Park, 1994; Summary y Summary, 1995; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Globerman y Shapiro, 1999; Cheng y Kwan, 2000; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003; Tahir y Larimo, 2004; Galan,González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007; Serwicka, Jones y Wren, 2014 Factores de infraestructura y mercado local Zona de ubicación de la empresa, oficina, fábrica Woodward y Rolfe, 1993; Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007 Factores de infraestructura y Infraestructura en general Dunning, 1988, 1998; Porter, 1990; Gomes-Casseres, 1990; Krugman, 1991; Dunning y Kundu, 1995; Loree and Guisinger, 1995; Ulgado, 1996; Buckley and 91 Capítulo I: Justificación teórica de la investigación Grupo factor Factor individual Autores (año) que han contemplado dicho factor mercado local Casson, 1998; Tatoglu and Glaister, 1998; Cheng and Kwan, 2000; Zhou et al., 2002 Factores de infraestructura y mercado local Condiciones climáticas Wheat, 1986; Kandogan, 2012 Factores de infraestructura y mercado local Situación geográfica de España para su actividad Tatoglu y Glaister, 1998 Factores de infraestructura y mercado local Potencial del mercado (número de clientes) Kobrin, 1976; Root y Ahmed, 1978; Davidson, 1980; Dunning, 1980; Lunn, 1980; Scaperlanda y Balough, 1983; Culem, 1988; Dunning, 1988, 1998; Sabi, 1988; Agarwal y Ramaswani, 1992; Li y Guisinger, 1992; Hennart y Park, 1994; Jun y Singh, 1995; Grosse y Trevino, 1996; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Zhou et al, 2002; Tahir y Larimo, 2004 Factores de infraestructura y mercado local Situación competitiva Goodnow, 1985; Dunning, 1988, 1998, 2001; Porter, 2000; Hennart y Park, 1994; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Galan, GonzalezBenito, Zuñiga-Vicente, 2007; Buckley et al, 2007 Fuente: Elaboración propia Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 98 donde se desarrollan muchas innovaciones y se dispone de numerosos centros de investigación, así como preferido por empresas del sector TIC es Silicon Valley (California, EEUU). La mayoría de las innovaciones son el resultado de actividades de investigación y desarrollo coordinados (menos casuales), donde participan instituciones y científicos. Un indicador para la evaluación del grado innovador de un lugar o país son, por ejemplo, los costes de investigación y desarrollo en general (de empresas, universidades e institutos), el número de patentes vendidas al exterior (Gutowski, 2000), y el número de informes científicos. El grado de innovación de una región o país se puede calcular al igual partiendo de la capacidad y de transferir conocimiento desde los centros de investigación a los empresarios. En varios países ya existen instituciones públicas que facilitan y promocionan la transferencia de innovaciones y knowhow desde las entidades públicas (por ejemplo universidades) hacia empresas privadas para fomentar el desarrollo tecnológico (Wohlmuthzof, 2000). Además, se generan innovaciones en los propios centros de investigación y desarrollo en grandes empresas multinacionales, especialmente en los sectores de química, farmacéutica, automóviles y construcción de maquinaria en general. Las actividades y los diferentes tipos de investigación y desarrollo pueden limitarse a través de la legislación del país o por razones de ética de la población (Westerhoff, 1994), así como por las restricciones para la protección del medio ambiente (por ejemplo, en la ingeniería genética). La productividad del ser humano se basa en la educación y formación. Una formación o educación insuficiente desencadena en una productividad limitada (Gries, 1998). Normalmente las entidades públicas -y privadas- (escuelas, universidades, centros de formación) se encargan de la educación o formación profesional a nivel estándar y básico. Además, existen entidades privadas que amplían las actividades educativas, quea su vez son más Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 99 especializadas y ofrecen una formación adicional. La importancia de los departamentos de ingeniería de las universidades ha crecido en los últimos años, ya que se observa una alta demanda por parte de las empresas (sobre todo industriales) de estos profesionales (Schedler, 1997). A parte de los sistemas educativos estatales, también los cursos para el perfeccionamiento profesional influirán en el atractivo de un lugar o país. El permanente desarrollo tecnológico requiere el consecuente perfeccionamiento profesional del personal de la empresa (Schmierl, 2000). Esta demanda de formación adicional debería ser satisfecha por entidades públicas o privadas a través de talleres o cursos de formación, y al mismo tiempo, el sistema educativo público de grado superior también debería reaccionar a cambios de la tecnología y mercados para adaptarse a la demanda del personal cualificado (Bayer 1995; Gundlach 2000). 1.2.2.2 Factores político-legales Sistema fiscal Los impuestos y tributaciones son un factor importante para la internacionalizaciónde empresas y reubicación de actividades empresariales en otros países (Spethmann, 1991). Para ser competitivas; las empresas, frecuentemente, tienen que buscar caminos o formas para reducir sus costes, como los impuestos, si bien son factores como el potencial del mercado (Kobrin, 1976; Root y Ahmed, 1978; Davidson, 1980; Dunning, 1980; Lunn, 1980; Scaperlanda y Balough, 1983; Culem, 1988; Dunning, 1988, 1998; Sabi, 1988; Agarwal y Ramaswani, 1992; Li y Gunslinger, 1992; Hennart y Park, 1994; Grosse y Trevino, 1996; Jun y Singh, 1996; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Zhou et al, 2002; Tahir y Larimo, 2004; Alegria, 2006; Procher, 2011) y el bajo coste de producción (Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007) los que dominan en la decisión de localización. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 100 Diversos autores opinan que los tipos de impuestos u otros tributos son motivos de carácter secundario para la entrada de empresas en nuevos países (Andrea Weber, 1998). Esto es explicado por la tendencia a la unificación de los impuestos que gravan a las empresas; por ejemplo, en la Unión Europea (Weber, 1998), y porque la mayoría de las empresas no invierten en mercados solo para ahorrar impuestos. Según Weber (1998), para comparar los diferentes sistemas impositivos de los países, se investigan los diferentes aspectos del régimen fiscal, aunque no siempre éstos son transparentes. Concretamente, se debe analizar las distintas formas de impuestos y sus tipos, la estructura del régimen fiscal, las clases de cambios en el sistema, el plazo de validez y las recaudaciones fiscales. Otros aspectos que afectan a la base imponible son las formas, tipos de amortización, tipos de fondos de reservas y posibilidades de compensación de pérdidas de otros períodos con futuros beneficios (Feust, 1999). La comparación de los regímenes fiscales de los diferentes países es muy difícil (Wiesner, 2002) ya sea por las diferentes leyes en que se rijan, posibilidades de reducciones, etc. Sin embargo, un indicador para orientarse en muchas ocasiones, es el tipo de Impuesto de Sociedades (Serwicka, Jones y Wren, 2014) y de Renta de las Personas Físicas, ya que casi todos los países desarrollados tienen estos impuestos en su régimen, especialmente en la Unión Europea (Andrea Weber, 1998). Adicionalmente, numerosos autores (Root y Ahmed, 1978; Gersovitz, 1984; Nigh, 1985; Fatehi-Sedeh y Sadizadeh, 1989; Jun, 1989; Aggarwal, 1990; Gomes-Casseres, 1990; Loree y Guisinger, 1995; Yamada y Yamada, 1996; Tatogu y Glaister, 1998; Cheng y Kwan, 2000; Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007) consideran relevante el grado de incentivo a través de la reducción de impuestos en el país receptor, presentando así un sistema fiscal favorable para la recepción de la inversión extranjera. Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 101 Administración pública Una política económica está dirigida a factores fundamentales de ventajas competitivas, las cuales debe promover. El gobierno de un país puede influir con su política en su propia ventaja competitiva con respecto a otros países, pero por sí mismo, no tiene la capacidad para crearla (Porter, 2008). Las bases del funcionamiento de un régimen económico son la estabilidad política y económica, y junto con un sistema democrático con estructuras transparentes. Una sociedad sin conflictos políticos y sociales es el fundamento para un desarrollo económico y podrá generar confianza en inversores nacionales e internacionales a través de su administración pública (Kobrin, 1976; Agodo, 1978; Root y Ahmed, 1979; Nigh, 1985; Fatehi-Sedeh y Safizadeh, 1989; Agarwal y Ramaswami, 1992; Woodward y Rolfe, 1993; Agarwal, 1994; Grosse y Trevino, 1996; Buckley y Casson, 1998; Butler y Joaquin, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Wood y Robertson 2000; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003; Henisz y Macher, 2004; Tahir y Larimo, 2004; Busse y Hefeker, 2007; Serwicka, Jones y Wren, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014; Isa, Saman y Nasir, 2014). Normalmente el régimen económico y la estabilidad política son conceptos fundamentales de un país industrial (Schmierl, 2000) que, a su vez, son conceptos fundamentales para las inversiones directas. A pesar de coexistir la inestabilidad política y económica, para algunos empresarios no sería un obstáculo la realización de inversiones directas, en busca de una rentabilidad elevada, asumiendo un riesgo en su inversión, que conllevaría su amortización en un periodo corto de tiempo. La estabilidad política y social de un país se observa mediante la frecuencia de “golpes de estado”, huelgas, actividades de oposición política y por la forma en la que se solventan estos conflictos por parte del gobierno (Deuster, 1996). Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 102 Dentro de la Unión Europea se podría observar una internacionalización de la política, es decir, algunas decisiones se toman a nivel internacional o europeo (como el Tratado de Maastricht), y que afecta de forma directa a las políticas nacionales, sobre todo en régimen económico. Adicionalmente, determinadas empresas podrán valorar positivamente factores sobre los que los gobiernos poseen una gran influencia como pueden ser la seguridad ciudadana (Nachum 2000; Meyer, 2001; Majocchi y Presutti, 2009) y el servicio de salud (Agodo, 1978; Bellak, Leibrecht y Riedl, 2008). Estos pueden ejercer una gran influencia sobre la motivación y productividad del empleado local, así como ser claras ventajas o desventajas a la hora de enviar expatriados al país receptor. Con respecto a los códigos y leyes, se valora si un estado posee una burocracia muy estricta, con muchos códigos, reglamentos y/o procesos administrativos, lo que constituye un factor negativo para las inversiones que se puedan realizar en dicho país (Weber, 1998). Ayudas estatales Las ayudas estatales incluyen no solo a las financieras, en forma de subvenciones y deducciones de impuestos, sino también a la promoción económica, que incluye asesoramiento y consulta por parte de entidades públicas. La UE distribuye los planes de subvenciones a través de los distintos países integrantes, los cuales a su vez llegan a empresas de nueva creación y modernización. Es por ello que las regiones que reciben una alta cantidad de ayuda estatal, subvenciones y otras ayudas pueden ser atractivas para las empresas (Dunning 1993; Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992; Loren y Loree y Guisinger, 1995; Tatoglu y Glaister, 1998; Wood y Robertson, 2000; Cheng y Kwan, 2000; Zhou, Delios y Yang, 2002; Sethi, Guisinger, Phelan y Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 103 Berg, 2003). Aparte, las subvenciones también se dirigen a la mejora y la modernización de la infraestructura, por lo tanto, un factor positivo más a tener en cuenta. Varias investigaciones han confirmado que los diferentes programas y líneas de subvenciones motivan a los empresarios para invertir mediante la creación de nuevas compañías. La reducción o abolición de los programas tendrán efectos negativos sobre las actividades de inversión para el país (Wiesner, 2002). Uno de los objetivos principales de las subvenciones debería ser la creación de estructuras eficientes y condiciones favorables para actividades empresariales (Gutowski, 2000). En este sentido, las ayudas estatales como soporte de entidades públicas y las ayudas financieras podrían ser motivos adicionales para invertir en un lugar determinado. Dotación tecnológica Un ejemplo del considerable impacto de estas subvenciones es la dotación tecnológica (Kogut y Chang, 1991; Dunning 1993; Chang, 1995; Almeida, 1996; Zhou, Delios y Yang, 2002; Makino, Lau y Yeh, 2002; Henisz y Macher, 2004), aspecto sobre el cual el compromiso del estado posee un gran efecto y genera poder de atracción de empresas extranjeras. La dotación tecnológica hace referencia a las instalaciones productivas de posibles proveedores y el avance tecnológico de un país en general, así como a su disponibilidad para las empresas. Hoy en día, se puede observar un nuevo tipo de relación entre las empresas y sus proveedores. Esta nueva forma se puede identificar como una cooperación, donde los proveedores están más integrados en el proceso de producción (Just In Time) y en los procesos de la investigación y desarrollo de nuevos productos (Schmierl, 2000). Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 104 1.2.2.3 Factores de infraestructura y mercado local Este factor engloba aquellos aspectos del país y el mercado local que afectan de forma directa a la empresa. Se trata de variables sobre las cuales, a diferencia de los RRHH, la empresa carece de poder para influir, pero tendrán un considerable impacto sobre el atractivo de los distintos mercados. Potencial del mercado Un factor importante que influye claramente en la decisión a favor de una localización determinada es el potencial del mercado y sus buenas perspectivas en el futuro. Las compañías inviertenen países con un alto potencial de mercado mediante la apertura de puntos de venta, instalación de fábricas para la producción o el establecimiento de cooperaciones con empresas locales para crear una cercanía con el cliente y con ello satisfacer sus necesidades de una forma efectiva y rápida. Cualquier empresa quiere generar beneficios a largo plazo o, como mínimo, recuperar sus gastos (break-even-point). De esta forma necesitan realizar un volumen de venta mínima que permita alcanzar estos propósitos o provocarían su propia ruina (Nolden y Bizer, 1992). Es por ello que antes de entrar en un mercado nuevo, los empresarios normalmente analizan la demanda cuantificando el potencial del mercado (número de clientes) (Kobrin, 1976; Root y Ahmed, 1978; Davidson, 1980; Dunning, 1980; Lunn, 1980; Scaperlanda y Balough, 1983; Culem, 1988; Dunning, 1988, 1998; Sabi, 1988; Agarwal y Ramaswani, 1992; Li y Guisinger, 1992; Hennart y Park, 1994; Jun y Singh, 1995; Grosse y Trevino, 1996; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Zhou et al, 2002; Tahir y Larimo, 2004) y la intensidad (frecuencia) de consumo del producto. Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 105 Según los diferentes sectores y tamaños de empresas se pueden identificar los diversos tipos de clientes; por ejemplo, para las empresas de bienes de consumo, el potencial de mercado son todos los consumidores de un país o región. Por otra parte, el número de clientes de empresas de bienes de equipo es menor (solamente compañías) y tienen otras necesidades (Deuster, 1996). Además, la mayoría de las grandes firmas (en su mayor parte del sector industrial) no venden sus productos a los consumidores finales. Otra variable para evaluar el potencial del mercado es la rotación del producto (intensidad del uso) que hace referencia a la velocidad con la que el cliente está consumiendo el servicio o el producto. Se observan grandes diferencias en la rotaciones por varios motivos: tipo de producto, potencial en general, situación financiera de los clientes (clientes o profesionales), situación económica del país, restricciones estatales, etc. Se habla de productos con un alto nivel de rotación, cuando el producto se consume con mucha frecuencia y entre ellos se encuentran los productos de consumo (productos alimenticios), mientras que los productos industriales como la maquinaria, tienen un nivel de consumo más reducido (Nolden y Bizer, 1992). Otra variable que influye en el potencial del mercado es la situación geográfica de los clientes (concentración en un lugar determinado o fragmentados) (Serwicka, Jones y Wren, 2014). Generalmente un mercado con una gran dispersión de los clientes se califica como menos atractivo, ya que se aumentan los precios finales por los gastos de transporte. Además, algunos productos o servicios se pueden elaborar solamente en el lugar donde se consumen o donde está el cliente (por ejemplo, el servicio de limpieza) (Deuster, 1996). Otra razón para la cercanía necesaria al cliente es la falta de medios de transporte de mercancías. Es por ello que la dependencia a la cercanía al cliente depende del tipo de producto. En general, los mercados donde hay una cercanía necesaria son menos atractivos en comparación con los mercados de productos de consumo, ya que el consumidor final tiene Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 106 grandes poderes en las negociaciones y así puede influir en los precios (Nolden y Bizer, 1992). A parte del potencial del mercado, otro indicador que caracteriza el atractivo de un mercado sería la situación competitiva, es decir, la cantidad y el potencial de los competidores locales (Goodnow, 1985; Dunning, 1988, 1998, 2001; Porter, 2000; Hennart y Park, 1994; Buckley y Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Galan, Gonzalez-Benito, Zuñiga-Vicente, 2007; Buckley et al, 2007). Los competidores serían empresas que producen los mismos productos y servicios o productos de carácter sustitutivo (Nolden, Hildebrandt, 1992). Finalmente, los mercados con gran potencial de venta pero con un alto número de competidores ya establecidos son menos interesantes para entrar. Los trabajos hasta ahora realizados han intentado evaluar el potencial del mercado, en una primera estimación; a través del tamaño y del potencial de crecimiento. Por consiguiente, como indicadores cuantitativos para una primera estimación se utilizan la cantidad absoluta de los habitantes de un país, el potencial de aumento de la población, la renta nacional, los ingresos medios per cápita, la costumbre de compra, el consumo de la población y el destino de compra (Deuster, 1996). Concentración de empresas La aglomeración o concentración de empresas y la existencia de un cluster puede ser considerado como un importante factor de producción. Según Westerhoff (1994), se define la aglomeración como lugares donde se encuentra una alta concentración de actividades empresariales. En general, se puede observar que las empresas -especialmente las del sector productivoprefieren ubicarse en lugares donde encuentran concentración de recursos -materias primas, productos y servicios- (Dicken, 1999), puntos estratégicos de logística, lugares con coste de mano de obra más económico y mercados de gran Capítulo I: Justificación teórica de la investigación 107 potencial de venta. Además, se observaron que en dichos lugares se aprovecha “sinergias” entre diferentes empresas, tales como las distancias cortas para el transporte de mercancías. La localización en un ámbito de alta concentración de empresas, conlleva ciertas ventajas como pueden ser: mejor oferta de empresas especializadas ya que pueden actuar como proveedores o clientes en un entorno común, mejores servicios por parte de las administraciones públicas (limpieza, vigilancia, burocracia, etc.), buena comunicación e infraestructuras. Determinadas publicaciones han considerado la importancia de la zona de ubicación de la empresa, oficina, fábrica (cluster) (Woodward y Rolfe, 1993; Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007). Sin embargo, Schätzl (2001) considera que no se han encontrado indicadores adecuados para evaluar los efectos positivos de un cluster de manera cuantitativa. Infraestructura La infraestructura en general del país son todas aquellas instalaciones físicas e institucionales, las cuales juegan un papel considerable en el desarrollo económico, posicionándose así como un atractivo para el inversor (Dunning, 1988, 1998; Porter, 1990; Gomes-Casseres, 1990; Krugman, 1991; Dunning and Kundu, 1995; Loree and Guisinger, 1995; Ulgado, 1996; Buckley and Casson, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Cheng and Kwan, 2000; Zhou et al., 2002). En este trabajo, se contempla solamente la infraestructura (física) material, ya que los otros tipos de infraestructura de carácter intangible son difíciles de evaluar. Como infraestructura física se entiende el aprovisionamiento de energía y agua, conexiones de tráfico y comunicación, instalaciones de educación y formación, instalaciones sanitarias, administración pública, posibilidades de ocio, etc. (Schätzl, 2001). En la elección de la localización, uno de los primeros factores es la accesibilidad del lugar a través de las infraestructuras existentes. La falta de 115 Capítulo II: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 117 2.1 POBLACIÓN Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA PARA EL ESTUDIO Partiendo de los objetivos de investigación planteados en el presente trabajo descrito en la introducción del documento, se concluye que la unidad de análisis debería ser la empresa alemana internacional y multinacional con inversiones en España. La unidad de análisis se corresponde entonces con todas aquellas empresas que tienen su casa matriz en Alemania y realizaron una inversión directa para la adquisición de una empresa o creación de una sucursal propia en España. Para demostrar la aceptación o equivocación de las hipótesis de trabajo que luego avanzaremos, el autor realiza un estudio transversal con una encuesta ad–hoc, mediante el envío de un cuestionario por correo, fax y correo electrónico. Precisamente el autor de este trabajo, para estimar el tamaño de la población de la investigación empírica, solicitó datos sobre las empresas alemanas en España a través de las siguientes entidades: la Cámara de Comercio Internacional en Alemania –DIHK (Frankfurt), la Cámara de Comercio Alemana para España – CAA - (Madrid), el Consulado Alemán en Las Palmas de Gran Canaria y la Zona Especial Canaria (ZEC), en Las Palmas de Gran Canaria, que es una zona de baja tributación en las Islas Canarias que resulta interesante para los inversores extranjeros. En un primer paso, se limita el universo del estudio, es decir, la encuesta está solamente dirigida a empresas con origen en Alemania. En segundo lugar, se han incluido en el estudio sólo grandes empresas y firmas de tipo pyme con más de cinco puestos de trabajo. Los datos adquiridos nos permitieron una preselección en función de los sectores de actividad y tamaño de la empresa (mediante el número de empleados y volumen de venta). El estudio se llevó a cabo a partir de una base de datos de 926 empresas. Las 926 empresas son una muestra representativa del universo de las empresas alemanas que han realizado inversiones en España. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 118 El número elevado y concreto debería representar aproximadamente el universo de la muestra porque, según la información obtenida de la Cámara de Comercio, las 926 empresas representan aproximadamente el 70% de las medianas y grandes empresas que tienen sucursal en España, en el año de realización del estudio de campo realizado. Es por ello que el tamaño muestral representa una población finita, ya que, el número de empresas a analizar está limitada. Por otra parte, el ámbito de la investigación fue el territorio español. Para la encuesta se ha adoptado un nivel de confianza del 95%, lo cual indica que si se investigan 100 muestras, el 95 % ofrecería resultados similares a los obtenidos. Las probabilidades asociadas son iguales a 0,5 (p =q = 0,5) ya que al desconocerse la varianza o heterogeneidad poblacional, se parte de las proposiciones de máxima indeterminación. Teniendo en cuenta las proposiciones y aplicando la aproximación del tamaño muestral, que se expone a continuación, se necesitan como mínimo 93 respuestas de empresas alemanas con sucursales en España para poder interpretar los datos, partiendo del hecho de que, en general, el índice de respuesta a encuestas postales, oscila entre un 10 y un 20% (Ortega Martínez, 1990). De las 926 empresas a las que se les envió el cuestionario, colaboraron 121 siendo rechazados 12 cuestionarios por lo que se obtuvieron, 109 cuestionarios válidos. Lamentablemente no se incluyeron otros cinco cuestionarios más, ya que se recibieron con posterioridad al proceso de análisis de los datos. Para calcular el error muestral de la investigación, se utilizó la fórmula para poblaciones finitas que se expone a continuación: Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 119 n = k 2 x N x p x q e 2 (N-1) + k 2 x p x q donde N: Población n: tamaño de la muestra k: constante dependiente del nivel de confianza p: proporción o varianza observada q: proporción o varianza observada e: error admitido En base a las respuestas válidas, se trabaja con un error muestral del 4,5%, es decir, un grado de significatividad del 95,5%. 2.2 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN: EL CUESTIONARIO Como ya se ha comentado, los datos necesarios para la investigación fueron analizados mediante los datos recogidos en una encuesta por correo, fax y email. Sobre la base de la revisión de la bibliografía y otros datos necesarios para la interpretación de las proposiciones, se elaboró un cuestionario dirigido a los gerentes de empresas alemanas en España. Dado el número de ítems de la población y el de encontrarse geográficametne dispersa, de Acuerdo con Ortega (1990) el método de investigación utilizado para lograr una mayor información fue una encuesta postal autoadministrada. En cada sobre fue incluido una carta de presentación, así como un cuestionario (véase el anexo 1) para garantizar que el encuestado puede responder al mismo en el idioma que le resulta más conveniente. El proceso de elaboración precisó de un proceso intensivo de trabajo que incluyó las siguientes fases: Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 120 1. Revisión de la bibliografía sobre los factores de localización, formas de entrada en nuevos mercados y dirección de RRHH en empresas internacionales. En combinación con la bibliografía revisada y los objetivos de la investigación se formularon las preguntas del cuestionario para tener en cuenta los términos académicos y profesionales así como la interpretación en dos idiomas (español y alemán). Como colofón al proceso de modificación y de interpretación, se elaboró el primer diseño. 2. El primer diseño del cuestionario fue supervisado paso a paso por un equipo de investigación de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria con una amplia experiencia en el diseño y elaboración de cuestionarios para encuestas por correos. 3. Para finalizar fue incluida algunas sugerencias procedentes del equipo científico y se les entregó el cuestionario modificado a varios empresarios (2 españoles y 2 alemanes) con una amplia experiencia profesional en la dirección de empresas internacionales. En base a las sugerencias obtenidas se realizó las últimas modificaciones. El formato definitivo del cuestionario incluyó preguntas encaminadas a recabar información sobre los siguientes aspectos de interés relacionados con las presunciones anteriores: (a) perfil de las empresas, (b) factores de localización que influyeran en una inversión directa en España, (c) forma de entrada en el país (nueva creación, adquisición y cooperaciones), (d) prácticas de RRHH en la empresa española. Por este orden se decidió estructurar el cuestionario con preguntas abiertas y cerradas. La mayoría de las preguntas son del tipo cerradas que permiten un análisis sistemático mediante sistemas informáticos. Las repuestas a varias preguntas se categorizarona través de escalas tipo Likert ordinales de cinco niveles para reducir las posibilidades de interpretación de las repuestas obtenidas. Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 121 Para tener en cuenta el tiempo necesario para responder a las preguntas del cuestionario, el autor limitó el tamaño del mismo desde el principio a solamente 4 páginas. El encuestado debería necesitar no más de 15 minutos para contestar al cuestionario. Finalmente, por cambios del formato, el cuestionario pasó a tener 4,5 páginas. No obstante, se tuvieron que quitar algunas preguntas para no hacer extenso el cuestionario y así conseguir una mayor motivación de los encuestados. Es por ello que el presente cuestionario no incluye preguntas de control o consistencia, así como preguntas sobre la persona encuestada. 2.3 HIPÓTESIS DE TRABAJO Tal como se identificó en el capítulo primero, numerosos autores han abordado el estudio de los factores determinantes relativos al éxito de una Inversión Directa en el Exterior, desde diferentes puntos de vista. En este sentido, se puede afirmar que existe una gran heterogeneidad en el estudio de los factores de localización de la empresa. Algunos autores se han centrado en un único sector (Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992; Henisz y Macher, 2004), mientras que otros abarcan todo tipo de empresas (Wood y Robertson, 2000; Serwicka, Jones y Wren, 2014). En cuanto al ámbito geográfico utilizado, los estudios empíricos revisados muestran una gran disparidad, brindando un amplio abanico. En este sentido, en primer lugar, determinados estudios centran el estudio en las empresas con origen en un país determinado (Cheng y Kwan, 2000; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003; Galán, González-Benito y VicenteZuñiga, 2007). En segundo lugar, otros estudian qué factores influyeron la atracción de empresas de un determinado país o región (Friedman, Gerlowski y Silverman, 1992; Serwicka, Jones y Wren, 2014). Paralelamente, algunos estudios se centran en los motivos que llevaron a las empresas de un país a invertir en otro país en exclusiva, estudiando las diferencias entre las distintas Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 122 regiones del país receptor (Zhou, Delios y Yang, 2002). Por último, también se presentan estudios que tratan un amplio rango de empresas a nivel mundial (Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014). Según la tipología de la empresa, especialmente su tamaño, existe una gran variedad en los enfoques, con autores abordando únicamente empresas multinacionales (Galán, González-Benito y Vicente-Zuñiga, 2007) y otros no discriminando el tamaño o condición previa de internacionalización (Woodward y Rolfe, 1993; Cheng y Kwan, 2000; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014). Esta pequeña muestra en la diversidad en los estudios sobre localización de los factores de éxito en una IDE se puede deber a la enorme complejidad del proceso de decisión de localización, sobre el cual influyen una variedad de factores, de diversa índole. En este sentido, como ya se pudo apreciar, diversos autores apuestan por limitar el rango de estudio. El estudio de los modelos comentados en el primer capítulo, pone en relieve la heterogeneidad en el planteamiento de las hipótesis. Varios autores centran su investigación en la determinación de qué factores tienen más peso en la internacionalización sin plantear hipótesis puntuales (Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992; Serwicka, Jones y Wren, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014; Bartels, Napolitano y Tissi, 2014; Isa, Saman y Nasir, 2014), otros autores buscan verificar la robustez como factor de determinados aspectos o políticas como puede ser la adopción de una zona de incentivo fiscal (Zhou, Delios y Yang, 2002) y, por último, otros autores plantean hipótesis sobre la influencia de determinados factores, su efecto para determinadas empresas o estudian cómo influyen unos factores sobre otros (Wood y Robertson, 2000; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg; Henisz y Macher, 2004). Dada esta gran disparidad en el acercamiento al estudio del éxito en la IDE y de los factores de localización de la IDE, se puede afirmar que no hay Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 123 una homogeneidad en la literatura económica sobre IDE y un modelo a seguir mayoritariamente aceptado en la literatura. Tras nuestro análisis de la literatura, identificamos una serie de factores que han sido relacionados con la actividad internacional, en general, y con la localización de inversiones en el exterior, en particular. Dichos factores han servido de base para la formulación de las hipótesis del presente trabajo de investigación, que incluyen factores relacionados con las características de las empresas y la actividad internacional. Dentro de las características de las empresas hemos considerado pertinente formular hipótesis acerca de dos variables generalmente incluidas en las investigaciones sobre la actividad internacional y, más concretamente, sobre la actividad exportadora como son el tamaño empresarial (Schroath y Korth, 1989) y la experiencia empresarial (Henisz y Macher, 2004). También hemos formulado cuatro hipótesis que plantean la influencia en el proceso de satisfacción desarrollado en el proceso de IDE, por los factores de localización de Recursos Humanos, Político-Legales, Infraestructura y Costes. La experiencia internacional de la empresa La literatura cubre el factor experiencia bajo diversas perspectivas, tanto para la actividad nacional como la expansión internacional. La revisión bibliográfica pone de manifiesto, por norma general, la importancia de la experiencia en cualquier actividad que realice la empresa, en especial si se estudia la inversión extranjera. No obstante, los enfoques son distintos y variados, con autores dando más peso a distintas vertientes de la experiencia. En primer lugar, es común la diferenciación entre experiencia en el país de origen y experiencia internacional, pudiéndose dividir esta última en Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 130 efectos del aprendizaje en las organizaciones y el intercambio de la misma (Kumar, 1992). La dirección global de RRHH. La dirección global está caracterizada por la estandarización a nivel mundial de las estrategias y prácticas del personal de la casa matriz y de todas las filiales, como son: el procedimiento estándar en la selección de personal, el desarrollo global de prácticas y las herramientas para la formación y los sistemas de retribución estandarizados. Especialmente las actividades dirigidas a la selección, formación y evaluación de gerentes y empleados que tengan un alto cargo, tienen un elevado grado de generalización (Schöllhammer, 1992; Wolf, 1994). El gerente más adecuado es aquel cuyo posición o cargo le permita llevar el control de una manera más amplia (one-world-manager), con alto nivel en inglés, capacidad de adaptación, libre disposición para viajar y una cartera de contactos a nivel mundial. La condición para llegar a tener un puesto de alto cargo en la casa matriz es que sus actividades profesionales hayan sido fructíferas en una de las filiales estratégicas. La dirección global de RRHH tiene desventajas como la pérdida de ventajas locales, la creación de una organización empresarial con miembros equivalentes entre si (“sobre homogenización”) (Kumar, 1992) y la “unificación mental” de los empleados (Schneider, 1996), siendo dichos factores los que reducen la variedad e innovación multinacional para resolver los problemas. La estandarización de las prácticas de RRHH está también limitada por las restricciones legales de los diferentes gobiernos y por los sindicatos (Pausenberger y Noello, 1977; Macharzina, 1989). La dirección transnacional de RRHH. Con esta estrategia, se intentan combinar las ventajas de la estandarización y la de tareas conjuntas entre las diferentes naciones, así como las ventajas locales y globales. Segun White y Poynter (1990), la dirección transnacional, está caracterizada por los siguientes puntos: Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 131 • Enfoque internacional para el desarrollo del personal. • La posibilidad de preparar una carrera en diferentes países. • Establecimiento del departamento internacional para la selección de RRHH. • Sistemas de retribución estándar para todas las entidades de la empresa. La principal característica de la dirección transnacional es el desarrollo internacional de los directivos que no son solamente recavados en la casa matriz, sino por todos los directivos de la empresa multinacional (White y Poynter, 1990). Para la implantación de dicha estrategia, se necesitarían directivos que compitan a un nivel intercultural con comprensión intercultural, capacidad de integración y de adaptación, tolerancia y habilidades para resolver los conflictos que pudiesen plantearse (Adler y Ghadar, 1990; Kopper y Kiechl 1991). También sería importante que los directivos desarrollaran una perspectiva transnacional que amplíe la proyección de la empresa, con departamentos en diferentes países (Pucik, 1992). El perfil ideal de un director para empresas con una estrategia transnacional sería el de una persona que no está limitada por su cultura nacional y puede establecer relaciones con personas de otras culturas (Ringlstetter, 1994). Una aptitud clave y necesaria para un directivo transnacional sería la de tener un alto nivel de conocimiento de varios idiomas y la capacidad de aprender rápidamente otros nuevos. Dicha cualidad sería de gran utilidad en las negociaciones con los clientes, proveedores y compañeros de otros países donde se necesitaría normalmente a un traductor para las reuniones comerciales. Varias investigaciones empíricas han destacado que el conocimiento de idiomas de forma superflua puede provocar errores y Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 132 malentendidos (Mead, 1990; Holtbrügge 1995), lo que provocaría efectos negativos en la interpretación de las relaciones comerciales y no permitiría crear un clima de confianza. Esta multitud de planteamientos en la dirección de RRHH se ve refleja en el estudio de los RRHH como factor determinante de la localización en una inversión internacional. En la tabla 17 se pueden apreciar variables de RRHH de distintos modelos que estudian las variables de localización. Como se puede ver, en la mayoría de los estudios de los RRHH se limita al coste de la mano de obra, siendo esta variable incluida en muchos casos dentro de factores más ligados al aprovisionamiento que a la dirección del personal. Por tanto, queda patente la gran disparidad en los enfoques hacia los Recursos Humanos. Sin embargo, existen algunos autores como Friedman, Gerlowski y Silberman (1992); Woodward y Rolfe (1993); Wood y Robertson (2000); Sethi, Guisinger, Phelan y Berg (2003); Henisz y Macher (2004); Galán, GonzálezBenito y Zuñiga-Vicente (2007); Serwicka, Jones y Wren (2014); Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014); Bartels, Napolitano y Tissi (2014); Isa, Saman y Nasir, (2014) que, entre los factores favorecedores de localización de la inversión en el extranjero no identificaron a los factores relacionados con los Recursos Humanos. Algunos autores, como se pudo ver en la tabla anterior, tuvieron en cuenta determinadas variables individuales de Recursos Humanos, especialmente el coste de la mano de obra. Sin embargo, ninguno de los indicados en dicha tabla, obtuvo un grupo factorial en torno a los Recursos Humanos. Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 133 Tabla 17. Variables de Recurso Humanos planteadas para predecir la elección de localización Autor (Año) Variable Variable individual Friedman, Gerlowski y Silberman (1992) Condiciones del mercado de trabajo Coste de mano de obra Productividad Tasa de desempleo Woodward y Rolfe (1993) Sin factor Coste de mano de obra Cheng y Kwan (2000) Salario Coste de mano de obra Educación Primaria Secundaria obligatoria (ESO) Secundaria avanzada Sethi, Guisinger, Phelan y Berg (2003) Sin factor Coste de mano de obra Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) Factores de coste Coste de mano de obra Serwicka, Jones y Wren (2014) Variables de recursos Educación secundaria Educación terciaria Coste de mano de obra Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014) Variables económicas Educación primaria Educación secundaria Educación terciaria Coste de mano de obra Bartels, Napolitano y Tissi (2014) Sin factor Coste de mano de obra Disponibilidad de mano de obra cualificada Fuente: Elaboración propia Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 134 Partiendo de este hecho, en nuestra investigación hemos planteado un factor dedicado en exclusiva a los Recursos Humanos, porque entendemos que su importancia en la literatura no se ha visto reflejada empíricamente. Por tanto, la siguiente hipótesis busca indagar en la importancia de los Recursos Humanos entre los factores de localización de la inversión extranjera, incluyendo variables no solo cuantitativas, sino también cualitativas. Consecuentemente, formulamos la tercera hipótesis en los siguientes términos. H3: El factor de localización “Recursos Humanos” influye en el proceso de satisfacción desarrollado en el proceso de IDE. Político-legales La estabilidad política, un sistema que busque promover la actividad económica y la atracción de inversión, y un sistema legal garantista y estable son una serie de aspectos que, por norma general, la empresa tendrá en cuenta, cuando está analizando una inversión internacional. Cierto es que aspectos como la aversión al riesgo del empresario o el rendimiento potencial de un mercado pueden compensar un entorno político-legal no idóneo pero, en concordancia con numerosos autores, se trata de un factor con una gran influencia en la decisión de localización (Kobrin, 1976; Agodo, 1978; Root Ahmed, 1978; Nigh, 1985; Fatehi-Sedeh y Safizadeh, 1989; Agarwal y Ramaswami, 1992; Woodward Aggarwal y Rolfe, 1993; Agarwal, 1994; Grosse y Trevino, 1996; Buckley y Casson, 1998; Butler y Joaquin, 1998; Tatoglu y Glaister, 1998; Wood y Robertson 2000; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003; Henisz y Macher, 2004; Tahir y Larimo, 2004; Busse y Hefeker, 2007; Serwicka, Jones y Wren, 2014; Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014; Isa, Saman y Nasir, 2014). Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 135 Un sistema político puede llegar a jugar en contra de la empresa, convirtiéndose en un peligro para la misma (Kobrin, 1979; Hill, Hwang, y Kim, 1990; Murtha, 1991; Phillips-Patrick, 1991; Henisz, 2000) a través de posibles cambios en las regulaciones e impuestos e incluso llegar a la expropiación. Las empresas que perciban que van a invertir en una zona de elevado riesgo político deberán tomar acciones que mitiguen este peligro (Henisz, 2000). Por su parte, Bénassy-Quéré, Coupet y Mayer (2007) resumen el poder para influir en la decisión de localización habido en los factores político-legales en tres aspectos: la capacidad para mejorar la infraestructura aumentando así la productividad esperada, el sobrecoste debido a un mal sistema institucional y, por último, la vulnerabilidad por parte de la empresa internacional a la incertidumbre generada por gobiernos poco estables. Como se puede ver, parte de la literatura atribuye al factor político un papel fundamental en decisión de localización, especialmente al estudiar la estabilidad política. En este sentido, el aspecto legal tiende a quedar relegado, especialmente en el estudio de las variables clave en la decisión. El estudio de los modelos de referencia usados en este trabajo arroja una gran variedad de factores ligados a la política bajo agrupaciones de diversa índole como puede ser “político” y “legal” (Wood y Robertson, 2000), “político-legal” (Galán, González-Benito y Zuñiga, 2007), “Geográfico y político” (Chanegriha, Stewart y Tsoukis, 2014), “País” (Isa, Saman y Nasir, 2014) o “Variables de políticas” (Cheng y Kwan, 2000). Dada esta discrepancia en el agrupamiento de las variables políticas y legales, así como nuestra inclusión de un mayor número de variables de este grupo que las comúnmente usadas, planteamos la siguiente hipótesis. Sin embargo, existen algunos autores que, entre los factores favorecedores de localización de la inversión en el extranjero, no identificaron a los factores relacionados con variables políticas o legales, como sucedió en el trabajo de (Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992). Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 136 Por consiguiente, y con el fin de realizar una aportación en este debate, se formula la cuarta hipótesis de la siguiente manera: H4: El factor de localización “Político-Legal” influye en el proceso de satisfacción desarrollado en el proceso de IDE. Infraestructuras El tercer factor de localización estudiado en este trabajo es “Infraestructuras y Otros”, el cual engloba la infraestructura así como otros factores de producción. La infraestructura juega un factor crucial en la elección de localización bajo varias perspectivas. En primer lugar, se posiciona como una variable con un efecto positivo para prácticamente toda empresa. Una mejor infraestructura facilita la operativa diaria, el transporte y el acceso a las comunicaciones. Paralelamente, Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) explican que incluso entre países desarrollados se da la internacionalización en busca de activos estratégicos, encabezados típicamente por la infraestructura. Por sí solo, este factor puede motivar el acceso a un mercado o la consideración de un grupo de mercados. Diversos autores atribuyen impactos distintos a la apuesta por la infraestructura dependiendo de que el país sea desarrollado o en vías de desarrollo. En los países en vías de desarrollo, la apuesta por la infraestructura es un motivador hacia la entrada de inversión internacional, aumentando considerablemente el atractivo (Asiedu, 2006; Khadaroo y Seetanah, 2010). Sekkat y Varoudakis (2007) atribuyen a la infraestructura, en el caso de los países en vías de desarrollo, un valor mayor que a la apertura y el clima empresarial. En el caso de los países desarrollados, Bae (2008) indica que la inversión en infraestructura pierde este carácter motivador, convirtiéndose en un indicador más a la hora de atraer inversión, aspecto lógico dado un mayor desarrollo generalizado del país. Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 137 A la hora de abordar el planteamiento de modelos explicativos de la decisión de localización, numerosos autores incluyen variables ligadas a la infraestructura (Wood y Robertson, 2000; Cheng y Kwan, 2000; Zhou, Delios y Yang, 2002; Galán, González-Benito y Zuñiga-Vicente, 2007), aunque no en todos los casos se asigna un factor a este apartado, viéndose incluido en agrupaciones como “Variables de recursos”. Sin embargo, algunos autores como (Friedman, Gerlowski y Silberman, 1992; Sethi, Guisinger, Phelan y Berg, 2003; Isa, Saman y Nasir, 2014) no identificaron a los factores relacionados con Infraestructura entre los factores favorecedores de localización de la inversión en el extranjero. Por consiguiente, y con el fin de realizar una aportación en este debate, se formula la quinta hipótesis de la siguiente manera: H5: El factor de localización “Infraestructuras” influye en el proceso de satisfacción desarrollado en el proceso de IDE. Coste La operativa básica de la empresa y, en especial, su capacidad para generar beneficios se ven altamente influenciadas por su estructura de costes. Cierto es que determinados sectores empresariales podrán primar factores como la tecnología, dando una mayor importancia a la maximización de ingresos que a la minimización de costes; no obstante, este factor juega un papel crucial en el caso de determinados perfiles. En su estudio de las motivaciones hacia la IDE, Dunning (1993) identifica la IDE aprovechadora de recursos, la cual centra su IDE en la consecución de recursos de mayor calidad o factores de producción a menor coste. En este sentido y a modo de ejemplo, empresas manufactureras podrán otorgar un elevado grado de importancia en su elección de la localización a aspectos Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 138 como el coste de la mano de obra, el coste de establecimiento y/o el coste de las materias primas. Centrando el estudio en zonas geográficas, Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) afirman que la inversión en países de bajo desarrollo se ve enormemente motivada por factores de coste o asociados a los mismos. En estos países, la empresa buscará explotar ventajas competitivas propias aprovechando el menor coste de los factores. Este tipo de atracción no solo se puede apreciar en países en desarrollo, como puede ser el ejemplo de la instalación de fábricas de vehículos destinadas a la producción en Europa en aquellos países con menor coste productivo dentro de esta región. No obstante, el factor coste no es siempre concebido como uno de los factores más determinantes. Es posible que determinadas firmas multinacionales estén atraídas por mercados con altos costes laborales, por ejemplo, ya que puede ser un síntoma de un mercado con la más alta cualificación en la mano de obra (Procher, 2011). Paralelamente, Mayer y Mucchielli (1998) afirman que la IDE de empresas con un elevado grado tecnológico suelen preferir establecerse en regiones económicas punteras, las cuales suelen tener asociados mayores costes laborales. En definitiva, independientemente de que se estudie este factor como una pieza central en la elección de la localización, las variables ligadas al coste son aspectos considerados por las empresas en su elección de la localización. Sí es importante remarcar las discrepancias habidas en su importancia, así como la dificultad a la hora de determinar en qué medida es importante o bajo qué condiciones. Los modelos estudiados en este trabajo son un fiel reflejo de esta incertidumbre. Por un lado, Galan, González-Benito y Zuñiga-Vicente (2007) y Serwicka, Jones y Wren (2014) atribuyen categoría de factor (agrupación de variables) al coste/recursos. Mientras que por otro lado, autores como Capítulo II: Diseño de la investigación y metodología 139 Woodward y Rolfe (1993); Wood y Robertson (2000) y Chanegriha, Stewart y Tsoukis (2014) estudian variables de coste en sus modelos pero no les dan categoría de coste. Esta misma heterogeneidad se da en la elección de variables, con el coste de la mano de obra teniendo una gran presencia pero aspectos como el coste de la tierra o de las materias primas presentando una mayor inconsistencia. Consecuentemente, y con el fin de realizar una aportación en este debate, se formula la sexta hipótesis en los siguientes términos: H6: El factor de localización “Coste” influye en el proceso de satisfacción desarrollado en el proceso de IDE. 2.4 TRABAJO DE CAMPO Las listas adquiridas con los datos de las compañías interrogadas contenían el nombre de la compañía, su dirección (domicilio, teléfono, fax) y, en la mayoría de las ocasiones, también la página web, correo electrónico, etc., tanto en España como en Alemania. La mayor parte de los cuestionarios (véase anexo) fueron enviados vía e-mail ya que hoy en día, se entiende el e-mail como la forma moderna del correo tradicional. La ventaja de este medio es la rapidez y la forma sencilla de envío de datos a un gran número de personas. Se observó que otra ventaja de este medio es el tiempo de repuesta, es decir, la mayoría de las personas interrogadas contestaron durante el transcurso de los siguientes cinco días del primer envío y de la carta del segundo comunicado. Una de las desventajas de internet que afecta al envío por e-mail son los rápidos cambios en las páginas web de las empresas así como las direcciones de contacto. El sistema informático registró durante el trabajo de campo 132 devoluciones de e-mails por causa de direcciones erróneas. En la mayoría de los casos se encontró la Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 242 Tal como se ha observado en nuestra investigación empírica, el factor de recursos humanos es un factor importante y significativo para el éxito de una inversión directa en España. En este sentido, para poder mantener y mejorar este factor competitivo –por ejemplo, frente a otros estados de la Unión Europea-, las Administraciones, instituciones y responsables de recursos humanos y formación, deberían tomar medidas encaminadas a mejorar este factor clave, ofreciendo y diseñando continuamente programas, para la formación de empleados, presentes o futuros, o trabajadores en paro. Consecuentemente, quizás sea adecuado tener en cuenta los resultados de nuestro estudio, y diseñar programas formativos en función de ello. De esta manera, una posible medida podría ser el realizar acciones encaminadas a mejorar la formación lingüística, o la necesidad de modificar o adaptar algunos programas de estudios, u ofrecer nuevos programas de secundaria, formación profesional, o de grado o postgrado universitarios. 4.6 RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES Este estudio, continuación de otros relacionados con el mismo campo, lejos de cerrar puertas, creemos que las abre y nos anima a continuar intentando buscar respuestas a los diversos interrogantes asociados a la importancia de los diferentes factores influyentes en el éxito de una IDE, algunos identificados al inicio de nuestra investigación y otros que surgen de los resultados alcanzados. Por ello, no es nuestra intención en estos párrafos finales proponer una gran variedad de posibles trabajos que permitan continuar el realizado hasta el momento, sino que pretendemos exponer tan sólo aquellos que consideramos más importantes, algunos de los cuales pretendemos abordar en los próximos años. Por ello, el presente estudio, lejos de constituir la culminación de un esfuerzo investigador de varios años, supone un punto de partida para el desarrollo de una apasionante línea de investigación, que es la Capítulo IV: Resumen y conclusiones de la investigación 243 internacionalización de la empresa, y más concretamente, los factores determinantes del éxito de una IDE. En tal sentido, este trabajo nos ha sugerido algunas posibles investigaciones que podrían resultar de gran interés para continuar construyendo sobre las bases, que se establecen en este documento. Así, y teniendo en cuenta la limitación de generalización de los resultados, una prolongación natural del presente estudio sería la realización de más trabajos empíricos, a partir de la metodología aquí presentada, pero en otros contextos nacionales, lo que permitiría, entre otras cosas, comprobar si existen diferencias significativas en las percepciones de la importancia de los factores de localización en función del país de origen de las empresas. De este modo, podríamos continuar las investigaciones analizando si la percepción de la importancia de los factores de localización varía, o son iguales o similares, respecto a las inversiones en otros países europeos o en otros continentes. Por otra parte, en cuanto al instrumento de medición utilizado, estimamos necesario continuar con el esfuerzo investigador encaminado a definir las variables individuales de algunos de los factores de localización, incluyendo otras medidas de posible importancia al proceso de inversión, como aspectos culturales entre el país de destino y el país de origen de la inversión – culturas similares favorables o desfavorables-. Otra línea de trabajo posible consistiría en dar continuidad al esfuerzo de revisión bibliográfica, que ha sido realizado en el presente estudio con el fin de desarrollar un marco teórico específico de los factores de localización y su grado de importancia en el éxito de las inversiones de empresas extrajeras. En este sentido, sugerimos la realización de estudios con un nivel de análisis que permita un mejor conocimiento de la influencia que ejercen los factores de localización en el proceso de internacionalización no solamente para empresas alemanas, sino a nivel global y sus determinantes. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 244 De esta manera, otra posible línea de investigación sería realizar un estudio sobre la percepción de la importancia de los factores de localización por parte de las empresas alemanas en otros mercados, investigando la existencia de diferencias sobre dicha importancia, en función de diferentes entornos. Para obtener resultados globales sobre las diferentes nacionalidades de los inversores, perfiles y la importancia de los factores de localización, una nueva línea de investigación podría ser el trabajo empírico internacional, buscando cooperaciones en la investigación en otros países, con otros investigadores. No queremos terminar el presente apartado, sin incluir las posibilidades que un cambio radical en la metodología seguida en este trabajo pudieran aportar. Nos referimos a realizar investigaciones de corte más longitudinal, e incluso recurrir a técnicas como el estudio de casos. Sin duda, metodologías de esta naturaleza complementarían los resultados aquí alcanzados y permitirían una interpretación más profunda de los mismos. De igual forma, una investigación más cualitativa y de carácter longitudinal permitiría ahondar en los factores que hacen que varíen las percepciones sobre la importancia de las variables individuales y el grado de satisfacción en el proceso de inversiones en el exterior. Por último, otra línea posible de trabajo sería el estudio de posibles incentivos a la inversión en el exterior (a empresas nacionales o extranjeras), dadas las diferencias relevantes apreciadas en nuestro estudio y en otros precedentes, particularmente importante para los organismos públicos implicados en la promoción internacional para fomentar o atraer inversiones. En definitiva, un estudio que analice, por un lado, las actuales políticas públicas de promoción de las inversiones y, por otro, la atracción de inversiones extranjeras, puede hacernos reflexionar sobre la cuestión de si las políticas que se están aplicando en la actualidad para las inversiones son las más Capítulo IV: Resumen y conclusiones de la investigación 245 adecuadas, o las más eficientes, o si, por el contrario, se debería redefinir la estrategia de promoción pública, si se comprueba que la percepción de los incentivos a la inversión por parte del empresariado requiere políticas distintas a las que actualmente se vienen aplicando, como probablemente suceda. 247 BIBLIOGRAFÍA Bibliografía 249 Adler, N.J.; Ghadar, F. (1990). International Strategy from the Perspective of People and Culture. Research in Global Business Management. Greenwich. p. 252 sig. Agarwal, S. (1994). Socio-cultural distance and the choice of joint ventures: a contingency perspective. Journal of International Marketing, p. 63-80. Agarwal, S., y Ramaswami, S. N. (1992). Choice of foreign market entry mode: Impact of ownership, location and internalization factors. Journal of International Business Studies, p. 1-27. Aggarwal, R. (1990). The Finance and Taxation Decisions of Multinationals. Journal of International Business Studies, 21 (1), p. 170-175. Agodo, O. (1978). The determinants of US private manufacturing investments in Africa. Journal of International Business Studies, p. 95-107. Ahlert, D. (1981). Absatzstategien des Konsumgüterherstellers auf Grundlage vertraglicher Vertriebssystem im Handel. Wiesbaden. P. 43-98. Ahlert, D.-, Wunderlich, M.; Ziegler, J. (2002). Chanchen und Risiken der Internationalisierung von Franchisesystemen. Münster. Aldrich, H; Auster, E.R. (1986). Research in organizational behavior: an annual series of analytical essays and critical reviews. Greenwich. P. 165-198. Alegria, R. (2006). Countries, regions and multinational firms: location determinants in the European Union. In ERSA conference papers (No. 6, p. 143). European Regional Science Association. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 250 Almeida, P. (1996). Knowledge sourcing by foreign multinationals: patent citation analysis in the US semiconductor industry. Strategic management journal, 17(S2), P. 155-165. Anderson, E., y Gatignon, H. (1986). Modes of foreign entry: A transaction cost analysis and propositions. Journal of International Business Studies, p. 1-26. Armstrong, G. (2009). Marketing: an introduction. Pearson Education. Arteaga Ortiz, J. (2003). La actividad exportadora y las barreras a la exportación: una aplicación empírica a las pequeñas y medianas empresas españolas. Tesis doctoral. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Arteaga-Ortiz, J. (2013). Manual de internacionalización: técnicas, herramientas y estrategias necesarias para afrontar con éxito el proceso de internacionalización. (ICEX). Madrid. Asiedu, E. (2006). Foreign direct investment in Africa: The role of natural resources, market size, government policy, institutions and political instability. The World Economy, 29 (1), p. 63-77. Backhaus, K (1990). Institionsgütermarketing. Munich. P. 56 y p. 202. Backhaus, K. (1993). Investitionsgütermarketing. 2 Auflage. Munich. P. 122130. Bae, M. T. (2008). Foreign Direct Investment Inflows and ICT Configurations.Pacific Focus, 17 (2), p. 217-226. Banco Mundial (2015) Indicadores del Banco Mundial. Obtenido el 21 de octubre de 2015, de: http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.MKTP.CD Bibliografía 251 Barkema, H., Bell, J., y Pennings, J. M. E. (1996). Foreign entry, cultural barriers and learning. Strategic Management Journal, p. 151-166. Bartels, F. L., Napolitano, F., y Tissi, N. E. (2014). FDI in Sub-Saharan Africa: A longitudinal perspective on location-specific factors (2003–2010). International Business Review, 23 (3), p. 516-529. Bea, F. (1987). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart. Pp. 86. Beamish, P., y Berdrow, I. (2003). Learning from IJVs: The unintended outcome. Long Range Planning, 36 (3), p. 285-303. Beamish, P.W. (1997). Japanese investment in transitional economies: characteristics and performance. Greenwich. Pp. 36. Beaucamp, A. (1996). Standortanforderungen produktionsorientierter Dienstleistungsunternehmen. Band 194a. Franfurt am Main. Pp 158. Bellak, C., Leibrecht, M., y Riedl, A. (2008). Labour costs and FDI flows into Central and Eastern European Countries: A survey of the literature and empirical evidence. Structural Change and Economic Dynamics, 19 (1), p. 1737. Bénassy‐Quéré, A., Coupet, M., y Mayer, T. (2007). Institutional determinants of foreign direct investment. The World Economy, 30 (5), p. 764-782. Berekoven, K. (1985). Internationales Marketing. Wiesbaden. Pp. 249. Bittner, A.;Reisch, B. (1996). Aspekte interkulturellen Managements. Bad Honef. P. 57-68. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 258 Dunning, J. H. (2001). The eclectic (OLI) paradigm of international production: past, present and future. International Journal of the Economics of Business, 8 (2), p. 173-190. Dunning, J. H. (2002). Regions, globalization, and the knowledge-based economy. Oxford University Press. Dunning, J. H., y Kundu, S. K. (1995). The internationalization of the hotel industry: some new findings from a field study. MIR: Management International Review, p. 101-133. Dunning, J. H., y Lundan, S. M. (2008). Institutions and the OLI paradigm of the multinational enterprise. Asia Pacific Journal of Management, 25 (4), p. 573593. Dunning, J. H., y Lundan, S. M. (2008). Multinational enterprises and the global economy. Edward Elgar Publishing. Dunning, J. H., y Lundan, S. M. (2010). The institutional origins of dynamic capabilities in multinational enterprises. Industrial and corporate change, p. 29. Dunning, J.H. (1980). Toward an Electric Theory of International Production. Some Empirical Tests. Journal of International Business Studies, Vol 11. p. 930. Dunning, J.H. (1993). The Globalization of Business. Routledge, London, New York. Eckartsberg, C. H. V. (1984). Gewinnung von Auslandspersonal. Handbuch Auslandseinsatz, 1, p. 37-74. Bibliografía 259 Eichberg, W. (1986), Strategien zur Erschliessung von Auslandsmärkten – Internationalisierung des Marketing. Handbuch Strategisches Marketing. Pp. 442. Ekelund, C. (2014). Franchisor-franchisee relationships: an interaction approach. World Journal of Management, 5 (1), p. 76-92. Engelhard, J.; Wonigeit, J. (1991). Euro-Manager. Veränderung der Qualifikationsanforderungen an Manager durch den E Binnenmarktentwicklung. Pp. P. 171-196 Evirgen, C., Bodur, M., y Tamer Cavusgil, S. (1993). Information needs of exporters: An empirical study of Turkish exporters. Marketing Intelligence & Planning, 11 (2), p. 28-36. Fatehi-Sedeh, K., y Safizadeh, M. H. (1989). The association between political instability and flow of foreign direct investment. Management International Review, p. 4-13. Florida, R. (1994). Agglomeration and industrial location: An econometric analysis of Japanese-affiliated manufacturing establishments in automotiverelated industries. Journal of Urban Economics, 36 (1), p. 23-41. Fornell, C., y Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research 18, 1, p. 39–50. Franco, L.G. (1971). Joint Venture Survival in Multinational Corporations. New York. Pp. 35. Freericks, C. (1998). Internationale Direktinvestitionen mittelständischer Unternehmen. Berlin. P. 131 – 154. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 260 Friedman, J., Gerlowski, D. A., y Silberman, J. (1992). What attracts foreign multinational corporations? Evidence from branch plant location in the United States. Journal of Regional Science, 32 (4), p. 403-418. Galan, J. I., Gonzalez-Benito, J., y Zuñiga-Vincente, J. A. (2007). Factors determining the location decisions of Spanish MNEs: an analysis based on the investment development path. Journal of International Business Studies, 38 (6), p. 975-997. Gefen, D., y Straub, D. (2005). A practical guide to factorial validity using PLSGraph : Tutorial and annotated example. Communications of the Association for Information systems, 16 (1), pp. 5. Geringer, J.H. (1988). Evolution and revolution in international management: a topic and a discipline in transition. Wiesbaden. P. 5-25. Gersovitz, M. (1984). The effects of domestic taxes on foreign private investment. Woodrow Wilson School, Princeton University. Giddy, I. H. (1978). Demise of product cycle model in international-business theory. Columbia Journal of World Business,13 (1), p. 90-97. Gimeno, J. (2004). Competition within and between networks: The contingent effect of competitive embeddedness on alliance formation. Academy of Management Journal, 47 (6), p. 820-842. Glaum, M. (1996). Internationalisierung und Unternehmenserfolg. Giessen. P. 319 – 352. Globerman, S., y Shapiro, D. M. (1999). The impact of government policies on foreign direct investment: The Canadian experience. Journal of International Business Studies, p. 513-532. Bibliografía 261 Gomes-Casseres, B. (1990). Firm ownership preferences and host government restrictions: An integrated approach. Journal of International Business Studies, 21 (1), p. 1-22. Goodnow, J. D. (1985). Developments in international mode of entry analysis. International Marketing Review, 2 (3), p. 17-30. Goodnow, J. D., y Hansz, J. E. (1972). Environmental determinants of overseas market entry strategies. Journal of International Business Studies, p. 33-50. Goormann, H.W. (1992). Die Auslandsmarktbearbeitung europäischen Binnenmarkt. Frankfurt am Main. Pp. 21. Gösta, B. (1995). Bedeutung der Verkehrsinfrastrukturausstattung für die Sicherung des Industriestandortes Baden - Würtenberg. In Fachzeitschrift Internationales Verkehrswesen 7+8/95. Düsseldorf. Graf, M., y Mudambi, S. M. (2005). The outsourcing of IT-enabled business processes: A conceptual model of the location decision. Journal of International Management, 11 (2), p. 253-268. Gries, T. (1998). Internacional Competition. Wiesbaden. Pp.121. Grosse, R., y Trevino, L. J. (1996). Foreign direct investment in the United States: An analysis by country of origin. Journal of International Business Studies, p. 139-155. Guerras Martín, L.A.; Navas López, J.E. (2015): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson-Civitas, Madrid, 5ª edición. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 262 Guillén, M. F. (2002). Structural inertia, imitation, and foreign expansion: South Korean firms and business groups in China, 1987–1995. Academy of Management Journal, 45 (3), p. 509-525. Guler, I., y Guillén, M. F. (2010). Institutions and the internationalization of US venture capital firms. Journal of International Business Studies, 41 (2), p. 185205. Gundlach, E. (2000). Education is a location factor, Franfurt. p. 38 Gutowski, A. (2000). Innovation als Schlüsselfaktor eines erfolgreichen Wirtschaftsstandortes. Berichte, 10.Jg., Nr. 100. Berlin. Pp. 63. Hadley, R. D., y Wilson, H. I. (2003). The network model of internationalisation and experiential knowledge. International Business Review, 12 (6), p. 697-717. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., y Anderson, R. E. (2010). Multivariate data analysis: A global perspective. Pearson. Hämisegger, K. (1986). Neue Formen des Auslandssegements. Berna. Pp. 60. Hammes, M. (1994). Die Gestaltung der Leistungstiefe im Spannungsfeld von Unternehmensstrategie und staatlicher Wettbewerbspolitik. Darmstadt. Pp. 143. Hanser, C. (1986), Erfolgskontrolle der Industrieansiedlungspolitik: empirische Überprüfung der traditionellen Regionalpolitik. Berna. Pp. 115. Head, K., y Ries, J. (2003). Heterogeneity and the FDI versus export decision of Japanese manufacturers. Journal of the Japanese and International Economies, 17 (4), p. 448-467. Bibliografía 263 Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational investment. Journal of Law, Economics, and Organization, 16 (2), p. 334-364. Henisz, W. J., y Macher, J. T. (2004). Firm-and country-level trade-offs and contingencies in the evaluation of foreign investment: The semiconductor industry, 1994–2002. Organization Science, 15 (5), p. 537-554. Hennart, J. F. (1998). Transaction costs theory and the multinational enterprise. University of Illinois at Urbana-Champaign, College of Commerce and Business Administration, Office of Research. Hennart, J. F., y Park, Y. R. (1994). Location, governance, and strategic determinants of Japanese manufacturing investment in the United States. Strategic Management Journal, 15 (6), p. 419-436. Henseler, J., Ringle, C. M., y Sinkovics, R. R. (2009). The use of partial least squares path modeling in international marketing. Advances in International Marketing (AIM), 20, p. 277-320. Herlyn, J.U. (1991). Die externe internationale Konzernkoordination aus Sicht eines Zulieferes. Göttingen. P.20-33. Hill, C. W., Hwang, P., y Kim, W. C. (1990). An eclectic theory of the choice of international entry mode. Strategic Management Journal, 11 (2), p. 117-128. Hirsch, S. (1976). An International Trade and Investment Theory of the Firm. P. 258-270. Hoffmann, C.D. (1973). Die Personalpolitik der internationalen Unternehmung, Meisenheim am Glan. Pp. 8. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 264 Hollensen, S., y Arteaga, J. (2010). Estrategias de marketing internacional. Pearson Spain. Holtbrügge, D. (1995). Personalmanagement Multinationaler Unternehmungen in Osteuropa. Wiesbaden. P. 141. Horst, T. (1972). Firm and industry determinants of the decision to invest abroad: An empirical study. Thereview of Economics and Statistics, p. 258-266. Hu, S. H., Ma, H. Y., y Zen, G. T. (2012). The influence of host-country’s enviroments on the FDI entry mode choice of Chinese companies. Business and Management Research, 1 (2), p. 39. Inkpen, A. C. (2008). Knowledge transfer and international joint ventures: the case of NUMMI and General Motors. Strategic Management Journal, 29 (4), p. 447-453. Isa, C. M. M., Saman, H. M., y Nasir, S. R. M. (2014). Specific-factors Influencing Market Selection Decision by Malaysian Construction Firms into International Market. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 129, p. 4-10. Jarillo, J.C. y Martínez, J.I. (1991), “Estrategia internacional, más allá de la exportación”, McGraw-Hill, Madrid. Johanson, J., y Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firma model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, p. 23-32. Johanson, J., y Vahlne, J. E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, 40 (9), p. 1411-1431. Bibliografía 265 Johanson, J., y Wiedersheim‐Paul, F. (1975). The internationalization of the firm—four Swedish cases 1. Journal of management studies, 12 (3), p. 305323. Jun, J. (1990). US tax policy and direct investment abroad. In Taxation in the Global Economy (pp. 55-78). University of Chicago Press. Jun, Kwang W., and Harinder Singh. (1996). "The Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries. Transnational Corporations, 5(2), p. 67-105 . Kandogan, Y. (2012). Regional foreign direct investment potential of the states within the US. Journal of Economics and Business, 64 (4), p. 306-322. Katz, R.L. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, Vol. 52. P. 90-102. Khadaroo, A. J., y Seetanah, B. (2010). Transport infrastructure and foreign direct investment. Journal of International Development, 22 (1), p. 103-123. Kimura, Y. (1989). Firm-specific strategic advantages and foreign direct investment behavior of firms: The case of Japanese semiconductor firms. Journal of International Business Studies, p. 296-314. Kloyer, M. (1995). Management of Franchisesystems: A ResourceDependence-Perspective. Wiesbaden. Pp 1. Knickerbocker, F.T. (1973). Oligopolistic Reaction and Multinational Enterprise. Boston. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 266 Kobrin, S. J. (1976). The environmental determinants of foreign direct manufacturing investment: an ex post empirical analysis. Journal of International Business Studies, p. 29-42. Kobrin, S. J. (1979). Political risk: A review and reconsideration. Journal of International Business Studies, p. 67-80. Kogut, B., y Chang, S. J. (1991). Technological capabilities and Japanese foreign direct investment in the United States. The Review of Economics and Statistics, p. 401-413. Koontz, H.; O´Donald, C. (1955). Principales of Management: An Analysis of Managerial Functions. New York. Kopper, E.; Kiechl. R. (1991). Der globale Manager: ein kultureller Verwandlungskünstler. IO Management nr. 60. Heidelberg. P. 61-64. Kornhardt, U. (1996). Standortfaktor Personalzusatzkosten: Wettbewerbsbeeinträchtigung arbeitsintensiver Produktionsweisen durch einseitige Belastung des Faktors Arbeit mit Sozialabgaben. Standort Deutschland: handwerksrelevante Aspekte und Standortporbleme de Handswerks. P. 101 -135 Kriependorf, P. (1989a). Franchising internationals. Stuttgart. P. 711-726 Krugman, P. R. (1991). Geography and trade. MIT press. Krystek, (1997). Strategische Allianzen als Alternative zu Akquisitionen?. Berlin. Pp 139. Kulhavy, E. (1986). International Marketing, 3 ed. Linz. Pp. 17. Bibliografía 267 Kumar, B. (1989), Formen der internationalen Unternehmenstätigkeiten. Handwörterbuch Exporte und Internationale Unternehmung, Berlins. Pp 920. Kumar, B. (1992). Joint – Venture Organisation. Stuttgart. Pp 1078 – 1079. Kumar, B.N. (1992). Personalpolitsche Herausforderungen für im Ausland tätige Unternehmen. 2. Auflg. Munich. Pp. 328. Kwon, Y. C. (2008). Antecedents and consequences of international joint venture partnerships: A social exchange perspective. International Business Review, 17 (5), p. 559-573. Laurant, A. (1986). The Cross-Cultural Puzzle of International Human Resource Management. Human Resource Management, Vol. 25 1986, No. 1. P. 91-102 Li, J., y Guisinger, S. (1992). The globalization of service multinationals in the "triad" regions: Japan, Western Europe and North America. Journal of International Business Studies, p. 675-696. Loree, D. W., y Guisinger, S. E. (1995). Policy and non-policy determinants of US equity foreign direct investment. Journal of International Business Studies, p. 281-299. Lunn, J. (1980). Determinants of US direct investment in the EEC: Further evidence. European Economic Review, 13 (1), p. 93-101. Lunn, J. (1983). Determinants of US direct investment in the EEC: Revisited again. European Economic Review, 21 (3), p. 391-393. Macharzina, K (1989). Mitbestimmung. Munich. Pp. 1487. Macharzina, K (1992). Mitbestimmung. 2. Auflage. München. P. 1780-1797. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 274 Schöllhammer, H. (1992). Personalwesen in multinationalen Unternehmen. Stuttgart. Pp. 1866. Scholz, C. (1994). Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenswissenschaftliche Grundlagen. 4. Aufl.. München. P. 807-821. Schroath, F. W., y Korth, C. M. (1989). Managerial barriers to the internationalization of US property and liability insurers: theory and perspectives. Journal of Risk and Insurance, 630-648. vol. 56, nº 4: p. 630-648. Schuh, A. (1990). Strategic Alliances. Der Markt 3. Berlin. Pp. 142. Schuler, R. S., Jackson, S. E., y Luo, Y. (2004). Managing human resources in cross-border alliances. London: Routledge. Schulte, C. (1988). Personalstrategien für mulitnationale Unternehmen, Zeitschrift für Personalforschung. P. 179-185. Segler, K. (1991). Basisstrategien im internationalen Marketing. Frankfurt/New York. Pp. 396. Seidel, H. (1977), Erschliessung von Auslandsmärkten. Berlin. Pp 4-23 y pp 940. Sekkat, K., y Veganzones‐Varoudakis, M. A. (2007). Openness, investment climate, and FDI in developing countries. Review of Development Economics,11 (4), p. 607-620. Serwicka, I. E., Jones, J., y Wren, C. (2014, November). The Motives for the FDI Location Choice in the Old and New Europe. In ERSA conference papers (No. ERSA14 p. 255). European Regional Science Association. Bibliografía 275 Sethi, D., Guisinger, S. E., Phelan, S. E., y Berg, D. M. (2003). Trends in foreign direct investment flows: A theoretical and empirical analysis. Journal of International Business Studies, 34 (4), p. 315-326. Shaver, J. M. (1998). Accounting for endogeneity when assessing strategy performance: does entry mode choice affect FDI survival? Management Science, 44 (4), p. 571-585. Shenhar, A. (1990). What is a Manager? A New Look. European Management Journal, vol. 8. P. 198-202. Singh, H., y Jun, K. W. (1995). Some new evidence on determinants of foreign direct investment in developing countries. World Bank Policy Research Working Paper, pp. 1531. Skaupy, W. (1995). Franchising. Munich. P. 215 – 263. Spethmann, D. (1991). Unternehmensbesteuerung als Standortfaktor. 1. Auflage. Baden-Baden. Pp. 25 Spring, H.R (1975). Die Entlohung von ins Ausland entsandten Mitarbeiter durch die multinationale Unternehmung. Winterthur. Pp. 1. Staehle, (1994). Management. 7. Ed. Munich. P. 58-63. Stahr, G. (1991). Internationales Marketing, Ludwigshafen.pp 54. Stalk, G (1991). Zeitwettbewerb – Schnelligkeit entscheidet auf den Märkten der Zukunft. Frankfurt, New York. Pp. 54. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden. Pp 13. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 276 Summary, R. M., y Summary, L. J. (1995). The Political Economy of United States Foreign Direct Investment in Developing Countries: An Empirical Analysis. Quarterly Journal of Business and Economics, p. 80-92. Tahir, R., y Larimo, J. (2004). Understanding the location strategies of the European firms in Asian countries. Journal of American Academy of Business, 5 (1/2), p. 102. Tatoglu, E., y Glaister, K. W. (1998). Western MNCs' FDI in Turkey: An analysis of location specific factors. MIR: Management International Review, p. 133-159. Teece, D.J. (1986). Transaction cost economics and the multinational enterprise. Journal of Economic Behaviour and Organization. Vol. 12. P. 21-45 Terpstra, V., Sarrathy, R. (1991). International Marketing. 5th. Ed., Orlando, pp. 102. Terpstra, V., y Yu, C. M. (1988). Determinants of foreign investment of US advertising agencies. Journal of International Business Studies, p. 33-46. Tesch, P. (1980), Die Bestimmungsgründe des internationalen Handels und der Direktinvestitionen. Berlin. P. 330-521. Tomiura, E. (2007). Foreign outsourcing, exporting, and FDI: A productivity comparison at the firm level. Journal of International Economics, 72 (1), p. 113127. Töpfer, A. (1990). Vertriebsund Marketingallianzen. Berlin. Pp. 173-208. Bibliografía 277 Tsang, E. W. (2002). Acquiring knowledge by foreign partners from international joint ventures in a transition economy: Learning-by-doing and learning myopia.Strategic management journal, 23 (9), p. 835-854. Ulgado, F. M. (1996). Location characteristics of manufacturing investments in the US: A comparison of American and foreign-based firms. MIR: Management International Review, p. 7-26. UNCTAD. (2013). World investment report 2013. Global value chains: investment and trade for development. UNCTAD. (2015). World investment report 2015. Reforming international investment governance. Vahlne, J. E., y Nordström, K. A. (1993). The internationalization process: impact of competition and experience. The International Trade Journal, 7 (5), p. 529-548. Vernon, R. (1966). International investment and international trade in the product cycle. The quarterly journal of economics, p. 190-207. Voeth, M. (1996). Entmonopolisierung von Märkten. Baden-Baden. Pp. 219238. Voss, H. (1989). Internationale Wettbewerbsstrategien. Bayreuth. Pp. 254. Wai On, L., Liang, X., Priem, R., y Shaffer, M. (2013). Top management team trust, behavioral integration and the performance of international joint ventures.Journal of Asia Business Studies, 7 (2), p. 99-122. Wanning, T. (1994). Markteintrittsund Marktbearbeitungsstategien im globalen Wettbewerb. Münster/Hamburg. Pp 214. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 278 Weber, Alfred (1998). Schriften zur Industriellen Standortlehre. Band 6. Marburg. Pp 8. Weber, Andrea. (1998). Standortwahl und Unternehmensbesteuerung in der Europäischen Union. In Schriftreihe des Zentrums für europäische Studien, Band 36. Trier. Pp. 10. Weber, W.; Festing, M. (1991). Entwicklungstendenzen im Internationalen Personalmanagement. Wiesbaden. Pp. 11-17. Weber, W.; Dowling, P.J.; Festing, M. (1999). Internationales Personalmanagement – Stand der Forschung. Wiesbaden. Pp. 8. Welch, L. S., y Luostarinen, R. (1988). Internationalization: evolution of a concept. The Internationalization of the firm, 14, p. 83-98. Welge, M. (1998). Internationales Management. Augsburg. Pp. 105. Welter, F. (2002). Internationalisierung im Mittelstand. Essen. Pp. 22. Wessels, A.M. (1999). International Franchisesystems. Neuwied, Kriftel. Pp. 538-544. Westerhoff, H.D. (1994). Die Zukunft Deutschlands als Forschungsund Technologiestandort. Weimar. Pp. 36. Wheat, L. F. (1986). The Determinants of 1963–77 Regional Manufacturing Growth: Why the South and West Grow. Journal of Regional Science, 26 (4), p. 635-659. Bibliografía 279 Wheeler, D., y Mody, A. (1992). International investment location decisions: The case of US firms. Journal of International Economics, 33 (1), p. 57-76. White, R.E.; Poynter, T.A. (1990). Organizing for World-Wide Advantage. Managing the Global Firm. London – New York. Pp. 107. Whitelock, J., y Jobber, D. (2004). An evaluation of external factors in the decision of UK industrial firms to enter a new non-domestic market: an exploratory study. European Journal of Marketing, 38 (11/12), p. 1437-1455. Wiesner, R. (2002). Steuern und Förderungen als Standortfaktoren. In Monatsberichte des österreichischen Institutes für Wirtschaftsforschung. Wien. Pp. 180. Wirth, E. (1992). Mitarbeiter im Auslandseinsatz. Planung und Gestaltung. Wiesbaden. Pp. 154-186. Wöhe, G. (1996). Introducción en las ciencias empresariales, vol. 19, Munich. P. 446 – 523. Wohlmuth, K. (2000). Innovation als Schlüsselfaktor eines erfolgreichen Wirtschaftsstandortes. Berichte, 10.Jg., Nr. 100. Berlin. Pp 106 siguientes Wolf, J. (1994). Internationales Personalmanagement. Wiesbaden. Pp. 560. Wolfmeyer, P. (1990). Markterschliessung durch grenzüberscheitende Kooperationen, in Marktforschung und Management, 34 Jg. Heidelberg. Pp. 18. Wood, V. R., y Robertson, K. R. (2000). Evaluating international markets: The importance of information by industry, by country of destination, and by type of export transaction. International Marketing Review, 17 (1), p. 34-55. Factores de localización determinantes del éxito de la Inversión Directa en el Extranjero 280 Woodward, D. P., y Rolfe, R. J. (1993). The location of export-oriented foreign direct investment in the Caribbean Basin. Journal of International Business Studies, p. 121-144. Wunderer, R. (1993). Internationalisierung als strategische Herausforderung für das Personalmanagement. Stuttgart. P. 1-25. Wuppertaler Kreis, (1995). Internationalisierung –Chancen und Risiken für die Zulieferindustrie. Köln. P. 87-109. Yamada, T., y Yamada, T. (1996). EC integration and Japanese foreign direct investment in the EC. Contemporary Economic Policy, 14 (1), p. 48-57. Yang, Y.S. (1988), “An export behavior model of small firms: Identifying potential and latent exporters among small and medium manufactures”, Tesis doctoral, UMI, Michigan. Yip, G. S. (1992). Total global strategy: Managing for worldwide competitive advantage. Prentice Hall Direct. Zaheer, S. (1995). Overcoming the liability of foreignness. Academy of Management journal, 38 (2), p. 341-363. Zamir, Z., Sahar, A., y Zafar, F. (2014). Strategic Alliances; A Comparative Analysis of Successful Alliances in Large and Medium Scale Enterprises around the World. Zentes, J.; Swoboda, B. (1997). Grundbegriffe des internationalen Managements. Stuttgrat. P. 358-381. Bibliografía 281 Zhou, C., Delios, A., y Yang, J. Y. (2002). Locational determinants of Japanese foreign direct investment in China. Asia Pacific journal of management, 19 (1), p. 63-86. 282 283 ANEXO