Os diferentes backgrounds formativos e o seu impacto na empresa: o caso das empresas de formação: um estudo de caso

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão João Carlos Andrade Cardoso Os diferentes backgrounds formativos e o seu impacto na empresa: O caso das empresas de formação – Um estudo de caso outubro de 2019 Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão João Carlos Andrade Cardoso Os diferentes backgrounds formativos e o seu impacto na empresa: O caso das empresas de formação – Um estudo de caso Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efectuado sob a orientação da Professora Doutora Carolina Feliciana Sá Cunha Machado outubro de 2019 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho iii AGRADECIMENTOS Eu sou dono de uma pequena herdade situada num pequeno vale. A herdade é o meu ganha-pão, o meu transporte, a minha visão e o meu passatempo. Apesar do meu défice de atenção que me vem atormentando desde cedo, agradeço a esta condição que me fez ver partes de mim que desconhecia por completo. Felicito a professora Carolina Machado por me ter orientado com a minha condição. Reconheço aos meus responsáveis pela herdade um papel crucial pois sem eles eu nunca teria conseguido ser o que sou hoje e eu quero que eles saibam que foram eles que me fizeram rico. Nunca é de mais agradecer aos meus animais porque ao cuidar deles, eles também cuidaram de mim de uma maneira tão subtil e efémera que jamais conseguiria me abstrair se não os tivesse, especialmente aos meus cavalos e à minha cabrita. Um obrigado às pragas e ervas daninhas que, apesar da urticária, serviram de motivação extra para limpar a herdade e concluir este trabalho … sem elas nunca teria crescido sensato e compreensível. Por último, um obrigado às empresas que me acolheram e trabalharam comigo. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Esta investigação apresenta-se como um aprofundamento à temática da formação profissional nas empresas de formação. O objetivo central do estudo será tentar perceber o papel da formação neste tipo de empresas e de que forma estas a implementam. A abordagem qualitativa foi a metodologia adotada, tendo como métodos a entrevista para explorar a visão de colaboradores de diferentes cargos. Com este trabalho, pretende-se demonstrar se estas instituições são clientes do seu próprio serviço, ou seja, se estas empresas de formação fornecem formação aos seus colaboradores? Os dados demonstraram que as empresas fornecem formação informal aos novos colaboradores como medida de integração. Palavras-Chave: Competências – Formação - Microempresas - Pequenas empresas vi ABSTRACT This research presents itself as a deepening to the theme of professional training in training companies. The main objective of the study will be to try to understand the role of training in this type of companies and how they implement it. The qualitative approach was the adopted methodology, having as methods the interview to explore the vision of collaborators of different positions. With this work, we intend to demonstrate if these institutions are customers of their own service, that is, if these training companies provide training to their employees? The data showed that companies provide informal training to new employees as a measure of integration. Key words: Competences – Training - micro-enterprises - small businesses vii INDICE 1.Introdução ..................................................................................................................... 9 2. Revisão de Literatura .................................................................................................. 11 2.1 Capital Humano .................................................................................................... 11 2.2 Formação .............................................................................................................. 13 2.3 Competências ....................................................................................................... 22 3.Metodologia ................................................................................................................ 27 4. Apresentação, Análise e Discussão de Resultados ..................................................... 32 Caracterização das empresas ..................................................................................... 32 Empresa 1 ............................................................................................................... 32 Empresa 2 ............................................................................................................... 33 Empresa 3 ............................................................................................................... 34 Caracterização dos entrevistados............................................................................... 36 Análise e Discussão dos Dados ................................................................................... 37 5. Considerações Finais, limitações e investigações futuras .......................................... 51 Referências Bibliográficas ............................................................................................... 54 Apêndices ....................................................................................................................... 57 a) Guião da entrevista ............................................................................................. 57 b) Tabelas de análise ................................................................................................ 58 viii INDICIE DE QUADROS E TABELAS Quadro 1Tipologia de competências de Nordhaug ..................................................... 24 Quadro 2 -Tipologia de competências de Mills .............................................................. 25 Quadro 3 - Caracterização dos entrevistados ................................................................ 36 Tabela 1 - Resumo da empresa 1 ................................................................................... 58 Tabela 2 - Resumo da empresa 2 ................................................................................... 63 Tabela 3 - Resumo da empresa 3 ................................................................................... 69 15 «A formação é frequentemente vista como um processo planeado e sistemático de aprendizagem no sentido de adquirir, modificar e / ou desenvolver conhecimentos, competências e habilidades para alcançar e / ou melhorar o desempenho dos funcionários no trabalho atual e prepará-los para um trabalho pretendido.» (Ferreira, 2016:106). A literatura demonstra que todas as áreas de negócio, desde as mais simples às mais complexas, desde o setor primário de atividade até ao terceário, são permeáveis a ministrar formação, criando uma espécie de simbiose entre o colaborador que executa melhor o seu trabalho e a empresa que cumpre os seus objetivos. Isto é referido por Antonacopoulou (1999), ao sublinhar que a formação é extensível a todas as áreas de negócio, sendo um tema central e um mecanismo decisivo aplicado pelas organizações para facilitar as aprendizagens das pessoas. Existe a tendência para assumir que a formação pode facilitara aprendizagem aos indivíduos e ir de encontro aos objetivos organizacionais. Claro que a formação estará sempre dependente do tipo de economia, de política e de práticas de um determinado contexto ou país, tal como refere Winterton (2007) que foca, igualmente, o ponto de interligação da formação entre teoria, política e prática o que por sua vez, inclui a diversidade dos sistemas nacionais para a educação e formação juntamente com a relação com a organização do trabalho e a aprendizagem no trabalho. O facto de haver regulamentação política não deixa de ser uma mais-valia para a estandardização do acesso à formação por parte dos colaboradores e faz com que o ranking de conhecimento de determinado país aumente e consequentemente a economia se transforme pela procura das pessoas altamente qualificadas. Não devemos esquecer igualmente a possibilidade de os empregadores promoverem uma imagem de confiança para os colaboradores. Em Portugal, a formação profissional encontra-se regulada nos artigos 130.º e seguintes do Código de Trabalho, aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro, que foi publicado na I Série do Diário da República. 1 1 Diário da República Eletrónico - https://dre.pt/web/guest/legislacao-consolidada/- /lc/108165886/201710020500/diploma/8?did=34546475&rp=indice 16 Assim, no âmbito do artigo 131.º do diploma citado, é prevista a obrigatoriedade do empregador promover o desenvolvimento e a adequação da qualificação do trabalhador, tendo em vista a sua empregabilidade e considerando o aumento da sua produtividade e a competitividade da empresa. Para além disso, dispõe o mesmo artigo que o empregador deve assegurar, a cada trabalhador, formação contínua, através de um número mínimo anual de 35 horas de formação, ou no caso, de trabalhadores contratados a termo por um período igual ou superior a três meses, a um número de horas proporcional à duração do contrato. A formação contínua pode ser ministrada na própria empresa ou em entidades formadoras certificadas. O facto de o direito à formação ter suporte legal, não significa que as empresas cumpram integralmente as disposições legais, ou que elas próprias tenham a capacidade de saber qual a formação mais indicada e para quem deve ser dirigida. Roscoe (2001) sugere que uma das possíveis formas de superar estas adversidades é com um levantamento das necessidades de formação da organização atendendo a que é uma ajuda valiosa à análise geral do seu desempenho. O objetivo é o de identificar onde a formação pode contribuir de forma significativa para melhorar o desempenho organizacional. O autor acrescenta ainda que, este plano, se for realizado com base nas perguntas o quê, quando, onde, porquê, quem e como, facilmente permite identificar as necessidades e problemas que a organização enfrenta e adotar uma postura proativa para futuras situações. Estas questões podem ser respondidas com informações existentes na organização ou em conversa com os colaboradores acerca da situação/problema detetado O processo explorado pelo autor consiste em primeiramente delegar numa pessoa que possua autoridade e elevado reconhecimento a responsabilidade de recolher informações sobre os colaboradores, acerca dos problemas de desempenho de toda a organização. Seguidamente planear a análise de necessidades com um horizonte temporal, para evitar que o processo demore mais tempo do que aquele considerado ajustado. As informações podem ser recolhidas via inquérito por questionário, 17 inquérito por entrevista ou observação. A implementação deste programa depende de, se o problema da organização está devidamente identificado, nomeadamente onde se encontra, se vale a pena resolvê-lo, se é de extrema importância para a empresa, quem tem os problemas, quem quer resolvê-los e se as informações são relevantes, válidas e consistentes. Caso esta situação se verifique, parte-se para uma investigação para separar as causas dos efeitos depois de identificados os problemas, a atenção é direcionada para as suas causas. As causas poderão ser ambientais, motivacionais ou a falta de conhecimento e competência. A primeira diz respeito a hierarquias, funções, materiais e processos; a segunda ao esforço, condições de trabalho, recompensas, e conhecimento dos produtos; e a última concerne ao feedback dado aos colaboradores, ou seja, se executam bem a tarefa, se a formação foi individual ou em grupo, se a equipa teve capacidade de aprendizagem. Identificadas as causas geram-se e avaliam-se soluções de forma a combatê-las, cientes de que, para gerar soluções apropriadas poderá haver mudanças ao nível do ambiente e dos incentivos, assim como a redução de conhecimento e competência. Nesta etapa o autor sublinha que a “Formação só é uma solução apropriada se a causa do problema seja falta de conhecimento e competência” (Roscoe, 2001:63), porque para justificar o investimento terão de existir resultados. Caso a causa do problema seja a falta de conhecimento, é elaborada uma lista de prioridades de problemas a combater ou resolver, assim como uma proposta formativa para especificar como se irá desenvolver a intervenção. A próxima etapa consiste na apresentação dos resultados obtidos através de um relatório ou de uma apresentação oral e/ou escrita. De seguida a proposta de formação será, ou não aceite, e deverá ser cuidadosamente planeada. A proposta irá ser revista, modificada e avaliada. Segundo Rocha (1999) que designa esta abordagem como survey de necessidades, este é o início do processo de formação lato, seguindo-se a programação que concerne aos meios de tratamento das informações recolhidas, nomeadamente quem vai receber 18 formação e que meios vão ser utilizados, posteriormente a implementação dos programas para finalmente poder avaliar e verificar se houve alterações provocadas pela formação. No que se refere à fase da implementação, ou seja, a forma como a formação é pensada e implementada para medir o seu impacto na empresa, o modelo mais utilizado é o modelo de quatro níveis de Kirkpatrick (Rajeev, Madan, e Jayarajan, 2009). Trata-se de um método fácil e prático de usar, o que corresponde aos interesses de muitos formadores que não pretendem modelos mais complexos (Kirkpatrick, 1996). O modelo referido apresenta quatro níveis de avaliação: 1. Reação: onde explora o papel dos formandos em dar informações importantes quanto à formação em si; 2. Aprendizagem: onde se verifica se há alterações durante a formação no que se refere às capacidades, às atitudes e aos conhecimentos; 3. Comportamento: sublinhando até que ponto é possível aplicar a formação no trabalho; 4. Resultados: quando a empresa vê através da subida dos lucros, das vendas que a formação ministrada teve impacto. Porém, várias fraquezas foram identificadas no modelo de Kirkpatrick, incluindo uma ênfase excessiva nas reações dos formandos, poucas sinergias entre reações e desempenho, conexão baixa entre medidas nos diferentes níveis de resultados e de ser um modelo incompleto. Mesmo cumprindo este processo de maneira exímia, tem de ser ter em conta que a formação vai servir para aumentar as capacidades dos colaboradores ao nível profissional em determinada carreira, porque tem o objetivo de aumentar os conhecimentos, adquirir técnicas e modificar atitudes. Cunha et al. (2012) afirmam que a formação é um elemento crucial na edificação da capacidade de aprendizagem organizacional e um fator de ajustamento à realidade envolvente, o que permite que as pessoas mantenham a sua empregabilidade. 19 Portanto, tanto as pessoas como as empresas, de maneira a conseguirem impor-se no mercado, procuram a formação como possível solução para esse problema até porque, segundo Jagero, Komba, e Mlingi (2012), é considerado o método ou a forma usada para desenvolver habilidades e melhorar as mesmas para além do conhecimento dos colaboradores, fornecendo novas informações para que eles desempenhem o seu trabalho com eficiência, tornando-se assim uma das funções necessárias na maioria das organizações, pois leva a um desempenho melhorado. Acrescentam os autores que este processo é uma parte importante do departamento de recursos humanos e que, por isso, tem um impacto significativo no sucesso de uma organização, melhorando o desempenho dos funcionários e por sua vez o desempenho organizacional. A literatura demonstrou, até ao momento, o papel que a formação pode ter na sociedade em geral. Ferreira (2014) num artigo na revista Ekonomista, explorou cinco motivos para considerarmos a formação importante, a saber: o aumento de rentabilidade e produtividade; a validação de conhecimentos; a inserção profissional; a reciclagem e atualização de conhecimentos; constando ainda como fator de diferenciação dos profissionais. O primeiro motivo diz respeito a fatores socioeconómicos de um país, nomeadamente à baixa taxa de qualificação da mão de obra, que se poderá refletir em níveis baixos de produtividade e rentabilidade. Aqui a formação profissional contínua é designada como solução para aumentar esses níveis. O segundo motivo reporta-se à forma de manter ou adquirir certificações para garantir aptidões. O terceiro diz respeito ao melhoramento das possibilidades de entrada no mercado de trabalho ou a possibilidade de uma nova situação profissional. O quarto refere-se à preocupação com a mão de obra atualizada acerca de tendências, tecnologias, legislação e exigências práticas para exercer as suas funções, ou seja, fazer um balanço de tudo que foi aprendido. 20 O último, consiste numa forma de diferenciar profissionais em alturas como o recrutamento ou promoção porque tendo em conta que estamos num mercado onde existe muita oferta, a formação profissional é considerada um fator individualmente valorizado. Outro aspeto inerente à formação é como é adquirida e qual a sua finalidade. Zeytinoglu e Cooke (2009) alertam para a análise das diferenças significantes, como localização, tipo de gestão e tamanho das empresas, para assim decidir qual o melhor tipo de formação a adotar. Esta poderá decorrer de um processo formal de formação num ambiente estruturado (em sala de aula) ou dentro de um contexto informal denominado on-the-job (no local de trabalho). Neste prisma espera-se que os resultados tenham valores semelhantes. Bradley (2011) explora estes dois tipos de formação como tendo impactos diferentes na produtividade, para além de observar que a quantidade de formação on-the-job oferecida pelas empresas pode ser muito maior do que a quantidade de formação em sala de aula. Lengermann (1996) relata que na teoria do Capital Humano, a formação pode ser de carácter geral ou específico. A de carácter geral, aumenta a produtividade de algumas empresas, pois os colaboradores podem usar as competências aprendidas em qualquer contexto podendo até dar formação na empresa onde se encontram, o que implica que os empregadores aumentem o salário para o indivíduo não sair. Já a de carácter específico é útil quando feita apenas para um colaborador, tornando-se assim um especialista com propensão a aumentos de honorários. A literatura, até ao momento apresentada, retrata a formação como sendo uma ferramenta ou uma prática que pode ser utilizada para resolver problemas pessoais e organizacionais, porém é de todo importante que esta seja planeada minuciosamente. Cunha et al. (2012) alertam que a formação não deve ser encarada apenas como uma prática organizacional para suprir necessidades, mas como uma filosofia de gestão, pois a formação é um elemento crucial na edificação da capacidade de aprendizagem 21 organizacional e um fator de ajustamento à realidade envolvente o que permite que as pessoas mantenham a sua empregabilidade. Os autores realçam ainda a ideia de que este processo deve ser visto como um investimento para as organizações, com a finalidade de manterem ou potenciarem a posição estratégica da empresa, porque ajuda a combater as mudanças de mercado, aperfeiçoar processos, melhorar a relação com o cliente e sobretudo valorizar as capacidades dos colaboradores para adotarem práticas que vão ao encontro das necessidades da empresa. Claro que são exigidos custos, mas colaboradores motivados e que motivem a aprendizagem criam inúmeras oportunidades dentro e fora da empresa. Enumeram também algumas vantagens tais como: o desempenho dos colaboradores; a motivação dos mesmos; a redução do tempo de aprendizagem; mudança de atitudes; a resolução de problemas operacionais; o preenchimento das necessidades de planeamento de recursos humanos assim como o reforço de algumas políticas; catalisador de mudanças e a promoção de vantagem competitiva. Mas a formação não deveria ser implementada apenas por ser uma “moda”. Daí que Nassazi (2013) afirme que é crucial que as empresas usem um plano apropriado para melhorar o desempenho dos colaboradores. Para obter resultados eficazes, as organizações devem identificar as necessidades dos seus colaboradores e traçar um plano à medida, o que leva ao aumento da produção dos colaboradores e a melhorar o desempenho organizacional, o que será benéfico para os gestores de recursos humanos e administradores. Ao invés de ser implementada de forma aleatória, a formação deve ser devidamente pensada e planeada. Em concreto, a formação deve seguir um conjunto de etapas, nomeadamente a planificação, a implementação do programa e a avaliação e acompanhamento do processo. Le Boterf (2003) afirma que a formação pode ter um papel relevante na criação de competências porque enriquecerá os saberes, mais propriamente o saber-fazer. 22 2.3 Competências As competências são «(…) como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional». (Brandão e Bahry, 2005:180) Os autores acima mencionados consideram ainda que as competências podem dividirse em humanas ou profissionais, ou seja aquelas que estejam ligadas ao indivíduo ou equipas de trabalho pequenas e organizacionais que, como o próprio nome indica, sejam próprias da organização ou de uma unidade e\ou departamento da mesma. No livro Estratégia de Gestão de Pessoas, de Dalmau e Tosta (2009) , os autores exploram 3 visões acerca do conceito de competência que designam por escolas americana, francesa e brasileira. Por serem bastante encorpadas tentarei resumir as ideias chave de cada uma para assim tentar estabelecer um conceito de competência que abranja o ponto comum entre elas. Na escola americana, os autores mencionaram o estudo de Mcclelland (1973) que fomentou a criação da competência devido ao questionamento dos testes de inteligência como prova de ingresso ao emprego, os quais não eram suficientes, na sua visão, para assegurar o sucesso do colaborador. Outro ponto que apresenta é o facto de que as competências poderiam ser adquiridas via formação, ou treino, das próprias funções que iriam desempenhar, cobrindo, assim, tanto competências técnicas como comportamentais. Na escola francesa, competência é «(…) uma inteligência prática das situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma, à medida que a diversidade das situações aumenta» (Zariffian, 2003 citado por Dalmau e Tosta, 2009:27). Partindo deste ponto, nota-se uma incidência no indivíduo, na medida em que este será capaz de realizar melhor umas tarefas do que outras o que revela um caráter situacional da competência. 23 Deste ponto, «o conceito da competência está estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivíduo e com a formação contínua, ou seja, a oportunidade para melhorar ou adaptar as competências de acordo com o que lhe seja exigido naquele momento de atuação.» (Dalmau e Tosta, 2009:27) Esta é a perspetiva mais utilizada nas empresas e universidades segundo Ruzzarin, Amaral e Siminovschi (2002 citados por Dalmau e Tosta, 2009:28), estendendo-se a três componentes: • Saber, que se traduz no saber teórico que é transmitido através da educação formal e informal e que se pode subdividir em saber técnico e metodológico; • Saber-fazer, explora as habilidades como resultado das competências, o ato de fazer; • Saber-ser, referindo-se à capacidade de agir ou reagir consoante as situações, enquadra as caraterísticas pessoais, inovação e mudança. Por último, a escola brasileira, (Borges, 2004 citado por Dalmau e Tosta, 2009:30) entende competência como um pacote de competências técnicas e pessoais. A noção de competência nas áreas da gestão estratégica e da Gestão de Recursos Humanos emergiu quase simultaneamente, mas com interesses distintos. A gestão incide nas competências da organização e a Gestão de Recursos Humanos nas competências individuais e coletivas. (Cunha et al., 2012) Entendem-se por competências individuais todas as caraterísticas pessoais do indivíduo (conhecimentos, comportamentos, capacidades, habilidades) como complemento para exercer uma determinada função. Por competências organizacionais apreende-se que sejam referências dos gestores e da visão que estes possuem do mercado e do seu impacto no negócio para assim satisfazer o cliente final. Dentro desta, podemos desdobrar as competências técnicas que são relativas aos processos e operações do dia-a-dia. (Dalmau e Tosta, 2009) 24 Neste ponto pretende-se apresentar duas tipologias de competências para posteriormente fazer uma breve análise às competências valorizadas das empresas em estudo. A tipologia apresentada é referente à de Odd Nordhaug que apresenta como competência o «composto de conhecimento humano, capacidades e aptidões que podem servir objetivos produtivos da empresa.», (Nordhaug, 1998:8) existindo uma conexão com a proposta do capital humano, mas acrescentado a especificidade da tarefa e da indústria. Fonte: Adaptado de Nordhaug (1998 referido por Cunha et al. 2012) Quadro 1Tipologia de competências de Nordhaug Designação Descrição Meta-competências Variedade de conhecimentos, capacidades e aptidões transmitidas pelo sistema educativo formal. Gerais da Indústria Capacidade de análise de um setor tendo conhecimentos específicos de tecnologia e mercado, adquiridos com a experiência de trabalho ou networking. Intraorganizacionais Conhecimento da cultura organizacional (objetivos, estratégia e processos) transmitidas por formação e/ou coaching. Técnicas Padrão Competências operativas relacionadas com o sistema educacional, vocacional e/ou formação de adultos. No caso das organizações, formação específica, programas de estágio e formação de clientes. Técnicas de Negócio Processos e operações transmissíveis entre empresas do mesmo setor. Técnicas idiossincráticas Conhecimentos e capacidades em manobrar tecnologia específica e rotineira ligada a um pequeno número de tarefas ligadas à organização. A formação, rotação funcional e os programas de estágio são os meios de criação deste tipo de competências. 31 Albarello et al. (1997) assumem que a descrição analítica dos dados é elaborada a partir dos materiais, onde as classes ou categorias e as suas relações são descobertas indutivamente pelos dados para assim tentar descrever e compreender a realidade observada. Foram elaboradas tabelas, disponíveis em apêndice (p.56), com o intuito de facilitar as inter-relações entre empresas e entrevistados, a fim de chegar a conclusões relevantes para o estudo. Terminada a análise, procura-se planear a redação do documento com o objetivo de este estar bem alinhado, com uma linguagem clara, podendo alterar a sua forma sempre que for conveniente fazê-lo. Em suma, a amostra deste estudo assenta em 3 micro-pequenas empresas que foram escolhidas tendo como critério fundamental, fornecer serviços de formação. Em cada empresa foram entrevistados dois indivíduos de diferentes cargos e géneros. (ver quadro 3 p.36) O tipo de amostra escolhido foi intencional, não aleatório, ou seja, para que o estudo fosse de encontro aos objetivos, o tipo de público pretendido tinha de preencher certos requisitos, sendo eles empresas cujo seu principal ou parte do negócio passe pelo fornecimento de formação. Consequentemente será apresentada a apresentação, análise e discussão de resultados. 32 4. Apresentação, Análise e Discussão de Resultados Neste capítulo espera-se fazer a apresentação e a caracterização das empresas utilizadas para o presente trabalho com base nos documentos fornecidos pelas mesmas assim como nos seus respetivos sites. Desta forma, poder-se-á demonstrar em que contexto foram recolhidos os dados. Será feita uma breve análise dos tópicos do guião de cada empresa de modo a contextualizar ainda mais o porquê de ter escolhido a organização em questão. Esta análise será feita à luz da literatura complementando com os depoimentos dos entrevistados de modo a fazer uma ponte para as considerações finais. Por último, será feito um comentário de forma crítica com a finalidade de expor a relevância dos dados obtidos para o estudo. Caracterização das empresas Empresa 1 O início da sua atividade remonta ao ano de 1999, prestando, desde aí, serviços nas áreas de educação e formação profissional, gestão de recursos humanos e consultoria empresarial, certificadas pela Direção Geral de Emprego e Relações de Trabalho (DGERT). Globalmente orientada para a prestação de serviços referentes ao Fator Humano, assume-se com capacidade para enfrentar o mercado com algum nível de maturidade e inovação com o objetivo de fornecer conhecimentos e competências para promover desenvolvimento e fortalecimento das empresas e, assim, da economia em geral. Segundo a Classificação Portuguesa das Atividades Económicas (CAE), as áreas de negócio da empresa são a formação profissional e atividades de consultoria para os negócios e sua gestão. 33 Promove atividades de consultoria ao nível empresarial, da economia social e dos recursos humanos juntamente com a formação e-learning, b-learning, outdoor, residencial, empresarial, inter-empresas e teambuilding. Possui um Sistema de Gestão de Qualidade certificado pela Empresa Internacional de Certificação S.A (EIC) e, de acordo com a norma 9001 da International Organization for Standardization (ISO), adquirida em 2013, é reconhecido à empresa o esforço de assegurar a conformidade dos seus serviços, a satisfação dos clientes e a melhoria contínua. A sua missão concentra-se em sete pontos: Formação e Consultoria; Orientação para o cliente; Rigor; Valor Acrescentado; Inovação; Satisfação do Cliente; Ambição; e Organização. Esta é a ambição que a empresa 1 tem para com as organizações a quem fornece os seus serviços. No que concerne à equipa técnica, é constituída por 6 pessoas de diversas áreas como a engenharia, a contabilidade, o jornalismo, a comunicação e a psicologia com o intuito de responder a pedidos de natureza diversa. Esta empresa chamou particular atenção devido a ter passado por um contexto de downsizing, o que leva a questionar se todos os processos inerentes à formação sofreram alterações provocadas por esse fenómeno ou como lidam agora tendo essa cicatriz empresarial em mente. Empresa 2 Iniciou a sua atividade em setembro de 2013, no distrito de Braga, tendo como missão a prestação de serviços para a operacionalização de programas de educação, formação e juventude, perseguindo a excelência das experiências (emprego/estágio) proporcionadas a alunos e professores oriundos das mais variadas partes do mundo, promovendo a divulgação da cultura e património portugueses. 34 Tem como principais funções disponibilizar e mediar estágios/visitas profissionais, assim como cursos de formação e cursos de línguas. Promove igualmente programas educacionais, culturais, sociais, recreativos e lúdicos. Durante o ano de 2016, iniciou a definição e a implementação do seu Sistema de Gestão da Qualidade – ISO9001, com vista à sistematização de práticas e transmissão de confiança nos seus serviços aos clientes. No mesmo ano, iniciou ainda o processo de certificação como Entidade Formadora pela DGERT. O qual remete, na minha opinião, para uma adaptação da missão da empresa sendo ela: Qualidade no serviço; Proximidade para com parceiros e fornecedores; Melhoramento contínuo; Cultura e Património; e Legislação e Regulação. Possui uma estrutura hierarquizada composta por 4 departamentos: qualidade,financeiro/administrativo, comercial e operacional, onde se trata os assuntos relacionados com a formação. Apesar da estrutura, a disposição da sala de trabalho encontra-se em formato de W para apelar à partilha de informação. Conta com uma equipa de 16 elementos experientes em programas de mobilidade que envolvem 20 países da União Europeia para além da Turquia, Egito e Tunísia, logo estando conscientes da importância das suas atividades, para que sejam alcançados os objetivos traçados. Esta empresa tem particular interesse devido a sua componente internacional, o que remete para uma componente cada vez mais valorizada no quotidiano, as línguas estrangeiras e como estas são abordadas pelas empresas. Para além disto, não se esconde a familiarização do investigador com a receção e o convívio com os alunos de intercâmbio através de programas como o Erasmus+. Empresa 3 Esta empresa é um grupo constituído por 2 empresas com prestação de diferentes serviços, mas que se complementam. Esses serviços são nas áreas de Gestão estratégica, financeira, de recursos humanos e na formação profissional. 35 Neste caso concentramos a atenção naquela cujos objetivos estão vocacionados para o Capital Humano proporcionando a transferência de competências procurando acrescentar valor nos seus clientes que na sua maioria são pequenas e médias Empresas e organizações públicas. Os seus valores são o conhecimento, a inovação, o compromisso, a competência, o espírito de equipa, o dinamismo, a confiança, a honestidade, a responsabilidade ética, social e ambiental. Conta com uma equipa técnica de 18 pessoas, em que 8 delas exercem funções em ambas as partes integrantes da empresa. Destacam-se fortes competências do seu quadro técnico em três áreas principais: gestão financeira, gestão estratégica e gestão de recursos humanos. Nas suas políticas, preocupa-se com o bem-estar dos seus colaboradores afirmando que estes são o reflexo da organização, buscando a total eficiência na prestação dos seus serviços aos clientes e uma tentativa de inovação contínua para criar as melhores práticas. No caso das suas práticas, possui um sistema de incentivos e parcerias que pretendem o acesso a bens e serviços que derivam desde vestuário, cabeleireiro até viagens e seguros. Acrescenta ainda outros benefícios como comparticipação mensal do seguro de saúde, ticket infância ou educação, Baby Shower (incentivos à natalidade), comparticipação do mestrado e oferta da escritura na compra da casa o que visa a motivação dos colaboradores assim como a sua retenção. Esta empresa revelou ser uma boa escolha devido à sua menção na revista Exame como uma das 100 melhores empresas para trabalhar a nível nacional. Ora, por ser considerada uma empresa de “excelência” tem particular interesse saber como ocorrem os processos formativos dentro da organização. 36 Caracterização dos entrevistados Todos os entrevistados serão apresentados pelo número da empresa de maneira a poder fazer uma distinção clara na análise dos dados obtidos. No caso da empresa 1, temos o entrevistado 1.1 (E 1.1) ao qual foi atribuído o nome de José. É formado em Economia e apresenta-se como sócio-gerente da empresa possuindo 50% da empresa. A entrevistada 1.2 (E 1.2) a quem se atribuiu o nome Carla é formada em Psicologia e apresenta-se como formadora na empresa 1 estando, de momento, a substituir a coordenadora pedagógica. Na empresa 2 temos o entrevistado 2.1 (E 2.1), ao qual se atribuiu o nome Hélder, formado em Engenharia Eletrónica e Web Design. É um dos 3 administradores da empresa, mas também se apresenta como formador e professor. A entrevistada 2.2 (E 2.2), a qual foi dado o nome de Juliana, é formada na área das Línguas e em Educação. Apresenta-se como coordenadora pedagógica na empresa 2 onde trata da documentação que envolve os grupos que acolhem na empresa bem como coordenar as formações de português para estrangeiros. Por último, na empresa 3 temos o entrevistado 3.1 (E 3.1) denominado de Nuno. É formado em Administração Pública. É cofundador da empresa e responsável pela gestão estratégica da empresa. De momento, as suas funções são na área de administração e também é formador. O entrevistado 3.2 (E 3.2) intitulado de André. É formado em Gestão de Recursos Humanos. Apresenta-se na empresa como consultor e formador. Foi realizado um quadro síntese de forma a simplificar a descrição e a categorização dos entrevistados. Quadro 3 - Caracterização dos entrevistados Cargo na empresa Género Área de Formação Empresa 1 E1.1 Sócio-gerente Masculino Economia E1.2 Coordenadora Pedagógica Feminino Psicologia 37 Empresa 2 E2.1 Administrador Masculino Engenharia eletrónica e Web Design E2.2 Coordenadora Pedagógica Feminino Línguas e Educação Empresa 3 E3.1 Administrador Masculino Administração Pública E3.2 Consultor Masculino Recursos Humanos O tempo médio das entrevistas variou entre os 20 e os 45 minutos e foram realizadas entre setembro e novembro de 2018. Todas elas foram recolhidas em formato áudio com o consentimento dos entrevistados. De seguida será apresentada a análise e discussão dos dados recolhidos. Análise e Discussão dos Dados Este ponto destina-se a apresentar os dados recolhidos relativamente às questões colocadas aos entrevistados com a finalidade de apresentar as visões destas três empresas. Os resultados serão analisados e devidamente confrontados com as referências e estudos de outros autores/investigadores mencionados na revisão bibliográfica. Posto isto, a interpretação das respostas será feita com o estabelecimento de uma “ponte” com dados referentes à literatura e aos objetivos previamente definidos na pesquisa. E com o intuito de responder às questões de partida, selecionou-se um certo número de passagens para demonstrar a realidade dentro destas empresas. Encontram-se em apêndice (p.57) as tabelas síntese da análise de cada empresa que servirão de apoio ao leitor, sendo um resumo da visão do investigador. Resposta à questão de partida 1: A formação também é promovida / implementada nas empresas fornecedoras de formação profissional? 38 Esta questão tem o objetivo de saber se, apesar de serem uma empresa que presta serviços de formação, estas organizações usufruem ou tendem a usufruir do mesmo serviço quer por via externa ou interna. As respostas apontam que sim, e que ainda ocorrem normalmente na altura do acolhimento e integração como expõem os entrevistados: “(…) quando entra alguém tem uma formação com a pessoa que vai estar mais ligada a ele. Por exemplo vai se formar na área de … ah, vamos agora dar um exemplo, eu preciso de alguém na área administrativa-financeira, estará comigo fazer uma formação, vamos lhe chamar no local de trabalho, on-the-job não é!?” E1.1 “Quando eu entrei! E comecei a colaborar com eles, sim!” E1.2 “Por norma só no acolhimento… e depois sendo necessário alguma revalidação de alguns pontos, aí sim é que é feita. Mas por norma só… a cada ano damos uma formação de 20 horas para cada colaborador…” E2.1 “(…) eu tive uma breve formação quando […] comecei a prestar serviços para a empresa e agora no início do ano tive essencialmente 1 mês a ter formação cá na empresa para desempenhar outras funções” E2.2 “(…) agora no acolhimento a pessoa que entra na empresa tem um tutor que o vai acompanhar durante 3 meses…” E3.2 Aqui é mencionado um dos métodos de formação denominado de mentoria ou tutoria o que leva a crer que há um certo cuidado e planeamento, apesar de se tratar de pequenas empresas, acerca de como é realizada a formação. Denota-se uma certa unanimidade acerca da altura onde se deve dar formação, mas não é exclusivo do processo de integração, assim como quando as empresas enfrentam uma necessidade como refere E2.2. Deve salientar-se um aspeto curioso da resposta do E2.1 quando este refere que por norma cada colaborador recebe 20 horas de formação. O que entra em conflito com o estipulado no artigo 131.º do Código de Trabalho, referido anteriormente, que refere que, no âmbito da formação contínua, o empregador deve assegurar a cada trabalhador o direito individual à formação de um número mínimo de trinta e cinco 39 horas de formação contínua ou, sendo contratado a termo por período igual ou superior a três meses, um número mínimo de horas proporcional à duração do contrato nesse ano 3 . Foi perguntado aos entrevistados se a formação possuía uma componente interventiva, ou seja, se a formação poderia mudar mentalidades quanto ao género, à idade e ao cargo de modo a preencher lacunas dentro da empresa (ver apêndice p. 59): “Agora passa muito por quem é que faz o diagnóstico (…) Se o diagnóstico for bem feito, que é um dos trabalhos que a empresa faz com os clientes, eu acho que sim.” E.1.1 “Pode e deve, e foi daí que eu vim agora neste momento foi de dar um dos módulos da igualdade de género.” E1.2 “A formação pode sim…, mas muito na formação informal, não formal. Exemplificando se eu estou aqui sentado como patrão e tenho o meu colaborador ao lado vou criar um laço diferente, vou me aperceber de outras ‘skills’ que ele possa ter … e da mesma forma para comigo, imagino que seja dessa forma…” E2.1 “Sim, acho que sim (…) primeiro tem de haver uma predisposição da própria entidade, da própria empresa para abordar o assunto de forma aberta e segundo acho que realmente quanto mais conhecimento nós obtivermos, quanta mais formação nós tivermos nesse sentido, estamos a trabalhar num caminho para evitar, não sei se a curto ou a longo prazo, mas esse tipo de problemas que infelizmente ainda existem, acho que ainda existem por outros trabalhos antigos que já tive, mas aqui na empresa sinceramente não senti nada, ainda.” E2.2 “Formação é fundamental na evolução do desenvolvimento das competências das pessoas porque é impossível que só com a prática as pessoas consigam evoluir desse ponto de vista (…) depende das pessoas e daquilo que pretendemos ou que achamos que é o melhor para elas porque como disse isto não é imposto é discutido com o colaborador, ou seja ele responde e reconhece um questionário de diagnóstico de 3 Diário da República Eletrónico - https://dre.pt/web/guest/legislacao-consolidada/- /lc/108165886/201710020500/diploma/8?did=34546475&rp=indice 40 necessidades, quais são as suas agilidades, nós identificamos o que fará mais sentido quais são as prioridades à apostar naquele ano e depois discutimos com ele se aquilo faz sentido ou não, se ele quer mudar ou acrescentar alguma coisa e depois pomos em prática.” E3.1 “Sim e não. Sim pode combater se estivermos a falar em aumentar as desigualdades (risos) porque uma formação bem aproveitada por alguém que tem uma excelente capacidade se calhar vai-se destacar logo à priori e isso cria desigualdade mas o objetivo é que não, pela formação o objetivo é que todos cresçam de forma igualitária e acompanhem aquela reciclagem…” E3.2 Estes depoimentos sugerem que o diagnóstico de necessidades de formação é uma, ou a mais importante, fase de todo o processo formativo a ponto de combater possíveis desigualdades que possam decorrer, o que vai de encontro à opinião de Roscoe (2001) em que uma das possíveis formas de superar estas adversidades é com um levantamento das necessidades de formação da organização. Pode-se concluir que a formação ocorre sim, na fase da integração dos novos colaboradores por ser uma etapa de transmissão de conhecimentos por parte da empresa. E o que determina ser crucial para o sucesso é um bom diagnóstico de necessidades de formação, não só nesta situação, mas também em fase de mudanças e de combate às adversidades incluindo a dos novos colaboradores. Confirma-se ainda que a formação é realmente extensível até às empresas de formação segundo Antonacopoulou (1999). Resposta à questão de partida 2: De que forma ocorre a formação nestas empresas? Aproveitando um pouco do que foi referido anteriormente, a formação nestas empresas passa pela tutoria no sentido de obter o máximo partido do colaborador, estando ele a ser supervisionado por alguém com mais experiência e responsável na sua secção. Porém, ultrapassando essa fase, espera-se que a formação seja dada a 47 o dia, não é? Em vez de sair às 5 sai às 6 e tem formação das 5 às 6. O próprio colaborador tem de olhar para isto como um investimento para ele certo? Esta é a melhor maneira que eu vejo, portanto, nenhuma desvantagem.” E2.1 “Eu acho que é uma desvantagem quando a empresa dá formação por dar. Porque sim, porque tem de ser. Agora quando a empresa tem uma visão em que está a dar uma formação para que realmente os colaboradores melhorem a performance, melhorem o conhecimento, isso só vai trazer coisas boas para a empresa, portanto dependo muito daquilo que é o ponto de vista da empresa se realmente aplica a formação para ter bons resultados ou se aplica a formação porque sim, porque tem de ser.” E2.2 “É assim, não vemos grandes desvantagens, porque para nós é um investimento, para nós é planeado, porque o que acontece na maior parte das empresas é que as empresas não se preparam para que o colaborador possa naquele dia tirar o dia para formação, nós trabalhamos muito com o planeamento e depois a execução, não é uma surpresa, não é “ai e tal, não posso”, não as coisas são pensadas são projetadas e são trabalhadas para que sejam possíveis que é isso que tem de acontecer.” E3.1 Todas as empresas apresentam a formação com inúmeras vantagens, mas chamando a atenção para E1.2 que refere a formação não formal como sendo parte fundamental do dia-a-dia da empresa e que os ajudam em todos os processos. Cunha et al. (2012) referem algumas das vantagens mencionadas pelos entrevistados nomeadamente a ajuda com os processos, o clima de aprendizagem, a mudança. Assim como Nassazi (2013) afirma que o aumento da produção e do desempenho organizacional também são vantagens que podem ser alcançadas através da formação. Quanto à questão de a formação permanente possuir um caracter estratégico para as organizações em questão, ou seja, se ter um plano bem diagnosticado e estruturado consegue servir os objetivos da empresa. Apresentam-se os seguintes comentários: “Tem de se fazer o diagnóstico, não quer dizer que seja permanente.” E1.1 “É acho que sim… Se for feito com peso e medida, eu entendo que sim.” E1.2 48 “Eu acho que sim que acrescenta valor à empresa, eu acredito nisso, acredito que a formação é a base do sucesso, não só, mas que é um dos aspetos que é a base do sucesso por isso só acho que pode trazer coisas boas para os colaboradores.” E2.2 “É o que nós fazemos não é, com as medidas que já referi anteriormente, mas mais as de 15 em 15 dias, para alem dos ‘teambuildings’ que fazemos, a formação ‘outdoor’ que acontece todos os anos, o plano de formação em que vamos ao exterior fazer formações especificas profissionais também é uma constante, todos os anos todos os colaboradores acabam por ter formação fora de portas, incentivamos e até comparticipamos e pagamos toda a formação académica é paga por nós, o mestrado ou pós-graduações são comparticipadas, por isso nós incentivamos as pessoas a evoluir para aí , para alem daquela que acontece no dia-a-dia onde o colega precisa de ajuda e nós explicamos e ajudamos…” E3.1 “Sim, faz parte do ADN da empresa, é como lhe disse de um ano para o outro nós ficamos, a formação obriga-nos a, não é um amuleto, mas é fundamental, é uma ferramenta essencial para poder dar resposta ao mercado de trabalho.” E3.2 Na maioria das empresas a formação assume-se estratégica aos olhos dos entrevistados por fazer parte integrante da empresa, por ser uma base para ajudar a atingir os objetivos, embora mencionem que deve ser um processo equilibrado que Jagero et al. (2012) afirmam que é uma parte importante do departamento de recursos humanos e por isso tem um impacto significativo no sucesso de uma organização, melhorando o desempenho dos colaboradores e por sua vez o desempenho organizacional. Portanto a formação para estas organizações é vista como um investimento (Cunha et al., 2012) porque é uma das maneiras mais utilizadas para desenvolver habilidades e conhecimentos dos colaboradores (Jagero et al., 2012) e isso tem impacto na produtividade (Bradley, 2011). Tendo respondido às questões de partida, cabe apresentar os restantes pontos de opinião pessoal por parte dos entrevistados, ou seja, as questões independentes das empresas, que acrescentaram valor e demonstraram a experiência de vida quanto à formação em si. 49 Quando confrontados com a questão de quais os pressupostos que possuíam de formação, os entrevistados demonstram: “Para mim formação profissional é fundamental, porque cada, não é cada vez mais, é sentir na minha experiência, uma pessoa tira um curso universitário e falta-lhe muito a parte prática, ficamos com conhecimentos muito gerais que nos dão a capacidade para depois aprender com mais facilidade, mas depois a formação profissional foi isso que me ajudou na minha carreira, sentir uma dificuldade e fazer formações.” E1.1 “Formação para mim é uma paixão que eu desconhecia e que comecei a fazer por necessidade, foi o trabalho que me apareceu enquanto psicóloga e transformou-se numa paixão, formação de adultos especialmente.” E1.2 “Formar pessoas é algo que não é fácil, há vários fatores envolvidos naquilo que é a formação das pessoas, independentemente da área, basicamente estamos a preparar, a dar ferramentas a alguém sobre determinado assunto para que essa pessoa possa integrar esses conhecimentos adquiridos no mundo profissional, no pessoal, efetivamente para a vida digamos assim.” E2.2 “Depende. Se ouvir “formação” da forma como ela está conotada no mercado é má… Ah é má ah… não é normalmente um processo sério que as pessoas reconheçam que é uma mais valia para as suas empresas ou que é um investimento que estão a fazer que tem retorno.” E3.1 “Formação vem-me logo à ideia qualificação/atualização é o acompanhamento da evolução das coisas (…) depois há muita coisa que evoluiu e para acompanhar esta evolução de competências, de técnicas de muitas ferramentas que vão sendo atualizadas, a formação teve aqui um papel fundamental.” E3.2 Das respostas obtidas a que mais se aproximou da teoria foi a de E3.2 que mencionou a evolução das competências e de técnicas que são atualizadas e que estão confirmadas por Ferreira (2016) que partilha que a formação é um processo com vista a produzir aprendizagens para melhorar o desempenho dos colaboradores. Foi pedido a E3.1 para explorar o aspeto da “má conotação do mercado” que alguns dos empresários têm da formação como menciona “é a imagem que os nossos clientes 50 empresários têm da formação a que estavam habituados e que estão habituados a encontrar na oferta que existe no mercado.”. Outro ponto de teor pessoal é se a formação deveria ser voltada para qualificação, ou seja, para desempenhar uma determinada função ou tarefa ou para o melhoramento pessoal, de teor transversal. Os dados são inconstantes como se demonstra: “Eu acho que a formação profissional nem é tanto para a qualificação acho que é mais para as competências...” E1.1 “Melhoramento, que é uma coisa que eu desconfio que não tenha grande efeito hoje em dia embora esteja mais virado para a certificação” E1.2 “Por norma voltada para a tarefa, olhar para o trabalho que estão a desempenhar, ou melhor…” E2.1 “Eu acho que uma está aliada à outra, se a empresa forma os colaboradores porque não aliar a qualidade ou a certificação de qualidade à empresa, portanto uma pode ser paralela à outra e podem coexistir as duas …” E2.2 “Um misto de ambas as partes, na qualificação na perspetiva de obter conhecimento, no fundo de se qualificar de se capacitar para, mas ao mesmo tempo de desenvolvimento porque ela tem de fazer sentido para aquela pessoa naquele momento e naquele contexto organizacional.” E3.1 “Acho que cada caso é um caso por isso, ou seja, pode ser para as duas depende um bocadinho do estado da arte, ou da situação em que se encontra a empresa…” E3.2 As respostas demonstram que, tal como Cunha et al. (2012) afirmam, os conceitos de formação e desenvolvimento são facilmente confundidos, pois a formação possui uma ligação com a certificação de uma determinada tarefa, enquanto o desenvolvimento está interligado ao melhoramento do indivíduo. Por último, abordou-se a questão das competências resultantes das formações ou quais os tipos de competências valorizadas no mercado de trabalho na perspetiva dos entrevistados, os quais responderam: 51 “(…) assertividade, nesta proatividade e por vezes desta pequena (respira fundo) imaginação/sentido de orientação dentro da empresa e no trabalho.” E2.1 “Agora enumerar algumas… metodologia, organização, à parte dos conhecimentos eu acho que nos tornamos mais metódicos e mais organizados, mais focados, portanto aprendemos a não dispersar…” E2.2 “(…) as TIC fundamental, idiomas cada vez mais (…) justifica-se o inglês fora a capacidade de argumentação, de comunicação seja essencial para adaptação ao mercado de trabalho.” E3.2 As respostas recolhidas à luz da tipologia de Nordhaug (1998) designam-se por metacompetências no caso da empresa 2 e no caso de E3.2 as competências mencionadas designam-se por técnicas idiossincráticas. Na tipologia de Mills et al. (2002) as competências referidas são consideradas essenciais por serem a chave da sobrevivência das empresas. A formação é vista como “ferramenta de combate” ao mercado, às tecnologias e à competitividade e as empresas notam que isso acontece e deve ser feito, salientam aspetos mais formais como o percurso académico, e informais como plataformas de vídeo para aprender determinado aspeto naquele momento. Na parte final do trabalho serão feitas algumas considerações quanto ao estudo, limitações e pistas de investigação futuras. 5. Considerações Finais, limitações e investigações futuras O presente estudo decorreu com base a exploração empírica no que diz respeito à formação nas empresas fornecedoras de formação, esperando averiguar se o processo era cumprido. Caso fosse verificado, como e qual o tipo de formação que estas empresas praticam e verificar os seus resultados. Quanto à implementação da formação nestas empresas, ela é fornecida pelas entidades aos seus colaboradores tendo como base um diagnóstico de necessidades, é 52 distribuída, na sua maioria, individualmente no contexto de trabalho e é uma prática usual na integração de novos colaboradores. Existe uma discriminação do tipo de formação no que toca aos cargos de chefia pois os colaboradores ocupantes destes cargos possuem uma formação, por vezes, fora do local de trabalho. Todas as empresas seguem o processo de formação descrito por Rocha (1999), começando por um diagnóstico de situação, fazendo a programação, implementando o plano e finalmente avaliando-o. As organizações consideram a formação um investimento que visa o melhoramento da empresa através dos seus colaboradores, pois poderá ser um modo de motivar/recompensar os colaboradores pelos seus esforços no cumprimento dos objetivos da empresa ou uma ferramenta utilizada para suprir dificuldades quer pelos colaboradores, quer pela empresa.(Cunha et al., 2012; Nassazi, 2013). Todas as empresas dizem que a formação é estratégica para a empresa porque ajuda nas alterações de comportamentos, conhecimentos e atitudes dos seus colaboradores, porque estes estarão a melhorar o desempenho organizacional.(Ferreira, 2016; Noe, 2010) As diferentes competências adquiridas ao longo da vida dos colaboradores poderão ter impacto no negócio das empresas que possuíram uma rede de contactos diferenciada podendo, caso se verifique, recorrer a ela tanto para suprir uma necessidade da empresa quer dos clientes desta. Mencionam competências importantes como o as tecnologias de informação e comunicação, línguas estrangeiras ao nível mais específico e ao nível mais transversal a metodologia de trabalho, a organização e a proatividade. As disposições dos ambientes de trabalho das empresas têm, todos, um aspeto em comum, a disposição dos postos de trabalho que optam por proximidade com o objetivo da partilha de informação e da interajuda. 53 A ação de formação nestas organizações normalmente decorre em duas fases, normalmente no acolhimento e integração dos novos colaboradores e posteriormente quando houver necessidade pontual ou fazendo parte do plano anual. De maneira global, as equipas constituintes destas empresas têm como base uma formação académica superior que os dota de uma versatilidade na realização das suas tarefas. Estes pontos fazem-me crer que ao contrário do proverbio popular “Em casa de ferreiro, espeto de pau” as empresas que vendem o produto da formação também são alvos do mesmo serviço por iniciativa própria. Em suma, a formação ocorre nas empresas formadoras. É vista como um investimento necessário o que a torna estratégica para a organização, ocorrendo tendo por base um diagnóstico de necessidades. Relativamente ao trabalho em si, houve dificuldades relacionadas com a componente prática, nomeadamente na obtenção das entrevistas porque surgiu uma reunião de última hora que comprometeu a obtenção dos dados esperados.Na redação do documento, foi extremamente exigente ao nível cognitivo e quanto ao tempo despendido devido ao meu défice de atenção. Na metodologia adotada, existem limitações relativamente à análise qualitativa, esta não permite retirar conclusões generalizáveis, facto que condiciona a investigação à comparação da literatura com a amostra obtida. Como sugestão para estudos futuros, seria curioso adotar uma abordagem quantitativa, com uma amostra ao nível regional, mas remetendo para qual o produto mais consumido pelos clientes destas empresas, ou seja, qual (ais) a (s) formação (ões) mais requeridas pelos clientes. 54 Referências Bibliográficas Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 60, 451–474. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163505 Albarello, L., Dignefffe, F., Hiernaux, J.-P., Maroy, C., Ruquoy, D., & Saint-Georges, P. de. (1997). Práticas e Métodos de Investigação em Ciências Sociais. (Gradiva, Ed.). Lisboa: Gradiva -Publicações, Lda. Antonacopoulou, E. P. (1999). Training does not imply learning: the individual’s perspective. International Journal of Training and Development, 3(1), 14–33. https://doi.org/10.1111/1468-2419.00061 Bradley, L. (2011). 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Journal of Industrial Relations, 51(1), 95–112. 63 dentro da empresa? fundamental para o desenvolvimento da empresa. por exemplo, no local de trabalho existe uma coesão da equipa e afirma, também, que no seu local de trabalho, os colaboradores trabalham sem divisões permitindo uma formação diária entre si. colmatar as necessidades que vão surgindo consoante o seu desenvolvimento enquanto organização. Acha que a educação e\ou formação permanente é estratégica para a empresa? Defende a ideia de que é necessário fazer um diagnóstico embora diga que não tem que ser necessariamente permanente. Usando a sua ideia “se for feito com peso e medida”, mas, no geral, sim. Acho que se complementam na medida em que a educação tem a sua vertente de formação e, por outro lado, a formação necessita da educação, de modo a desenvolver metodologias de grupo e de dinâmica entre os formandos. Tabela 2 - Resumo da empresa 2 Questão E 2.1 E 2.2 Opinião Pessoal 64 O que é a formação para si? É uma parte integrante da empresa, mas é muito importante para qualquer organização A preparação de ferramentas sobre determinado assunto para que sejam integradas no mundo laboral, pessoal. “(…) é uma aquisição de conhecimentos e ferramentas para serem aplicadas ou extra formação” Ambos referem a importância da formação na globalidade, partilho da mesma opinião de E 2.2. Todo o percurso formativo e académico que percorreu até ao momento habilitou-o a desempenhar melhor a sua função? Menciona formação fo informal como componente importante do percurso, desde as relações criadas no âmbito profissional com clientes e colegas que o ajudaram no seu desenvolvimento Tirou do percurso académico ferramentas, das experiências no estrangeiro para criar o seu perfil de formadora Os entrevistados encaram diversas experiências como formação, o E 2.1 refere um aspeto não formal, o E 2.2 apresenta um aspeto mais formal Quando ocorre formação com a Normalmente só no acolhimento, Menciona a sua parceria de 3 Pessoalmente acho que 1 mês de formação para 65 pessoa selecionada? tirando as 20 horas da política de qualidade por trabalhador anos como formadora externa para com a empresa, mas quando integrou a equipa fez 1 mês de formação. quem colabora há 3 anos com a empresa será suficiente para o ingresso. Essas ações de formação são dadas em grupo ou individualmente? Tem ambos os casos Individualmente Uma discordância entre respostas o que revela que os colaboradores é que vão de encontro à formação não o inverso. Acha que existe discriminação na formação? Entre funcionário e administrador. O administrador tem menos tempo e normalmente a formação é no estrangeiro Na sua opinião nunca sofreu de algum aspeto de discriminação dentro da empresa. Acho que o conteúdo da pergunta não foi totalmente compreendido pelo E 2.1 e apresenta uma pose discriminatória dando como exemplo a falta de tempo do administrador e a do colaborador. Acha que a formação consegue combater desigualdades? Sim, mas muito na vertente não formal e informal. Exemplifica que, através da observação direta, ele possa Sim, mas para isso acontecer tem de haver uma predisposição da própria entidade de abordar abertamente o Ora no caso do E 2.1 parece-me que respondeu em compensação da pergunta anterior, contudo parece dar uma imagem que estas desigualdades podem 66 ver outras capacidades que um colaborador possa ter assunto, menciona experiências anteriores noutras empresas. ser combatidas através da observação do outro. Apesar de concordar com o E 2.2, não acredito que as empresas tenham esse à vontade A formação consegue desenvolver competências essenciais para o contexto laboral? Menciona algumas como a assertividade, a proatividade, senso comum dentro da comunicação, contudo questiona a capacidade da formação em dar estas ferramentas Refere a metodologia, a organização, a metodologia que se trabalhadas ganhamos tempo e qualidade de trabalho Todas as competências mencionadas aqui são consideradas de softskills, o que está em alta no quotidiano. Acha que a formação deve ser direcionada para a qualificação e\ou certificação ou para o melhoramento da pessoa? Apesar de mencionar para o melhoramento menciona a política de qualidade da qual é obrigado a dar formação. Citando-a “Eu acho que uma está aliada à outra, se a empresa forma os colaboradores porque não aliar a qualidade ou a certificação de qualidade à empresa, Está presente sem dúvida a direção para a qualificação/certificação na medida que é obrigatório dar formação nesse sentido. 67 portanto uma pode ser paralela à outra e podem coexistir as duas”. Contudo afirma que na empresa há uma certificação de qualidade das formações. Na sua opinião, nota alguma alteração dos métodos, das atitudes e dos comportamentos face ao trabalho após formação? Em relação à formação inicial, diz que sim, que nota diferenças, que é uma evolução considerável. Daquilo que presenciou dos colaboradores sim, contudo indica o fator recetividade com sendo determinante. Concordam nesta questão, mas saliento o facto de E 2.2 mencionar a recetividade do colaborador face à formação, pois leva a crer que é intrínseco a cada um. Formação promove empregabilidade? Concorda, deu enfase ao trabalho de recrutamento pois é este que detém o filtro da empregabilidade. Discorda, apresenta o país como sendo demasiado pequeno para a quantidade de pessoas munidas de formação, cursos e conhecimentos que não os conseguem As opiniões são díspares, mas concordo com os exemplos de ambos porque o recrutamento é sem dúvida a fase que filtra, mas por sua vez o país é que cria as necessidades que o recrutamento procura suprir. 68 aplicar à posteriori parcialmente pela inadaptabilidade das empresas A formação é vista como investimento ou despesa? Ambas, uma despesa a curto prazo e um investimento a longo prazo É um bom investimento porque “significa automaticamente uma melhoria dos colaboradores” Estou totalmente de acordo com o E 2.1. Numa era em que a volatilidade dos mercados e da tecnologia são fatores de competitividade extrema, a formação pode colmatar esses fatores? Citando-o “É um meio para um fim, claro que sim!”, menciona o Youtube como uma formação nesta era tecnológica Sim, acha que segundo aquilo que a sociedade nos exige vai ser necessário sempre acompanhar a tecnologia. Sem margem de dúvida uma das interfaces mais usadas para “aprender” alguma coisa é o Youtube porque a sociedade aprendeu a aproveitá-lo para dar uma espécie de formação e-learning por necessidade Como descreve o papel de formação dentro da empresa? Mencionou a aprendizagem como uma vantagem. Ponderou o tempo como desvantagem desconsiderando Apresenta como desvantagem dar a formação só por que está legislada e como vantagem o melhoramento da performance Concordo com as vantagens e as desvantagens mencionadas, porém deve-se considerar o tempo de todos os colaboradores como valioso 69 a visão do colaborador dos colaboradores e que é uma ferramenta para aplicar resultados de curto e longo prazo Acha que a educação e\ou formação permanente é estratégica para a empresa? Afirma que a norma das 35h é uma boa medida apesar que as empresas não cumprirem. Acrescenta que há colaboradores que veem a formação como se fosse um prémio como se não tivesse interesse. Citando-a “(…) acredito que a formação é a base do sucesso”, porque acredita que trará benefícios aos colaboradores. Acredito que a formação ajude como um degrau para o sucesso da empresa, mas não é resolução para todos os seus problemas. Tabela 3 - Resumo da empresa 3 Questões E 3.1 E 3.2 Opinião pessoal Ao ouvir formação, qual é a primeira ideia que lhe vem à mente? A formação está mal conotada no mercado. As pessoas não sabem qual o seu “(…) vem—me logo à ideia qualificação\atualização, é o acompanhamento da evolução das coisas”. Vai de encontro ao que o E 3.2 diz. A formação tem uma relação muito forte com 70 valor. Tendo em conta a sua experiência, a formação é algo valorizado. a atualização ou reciclagem dos conhecimentos. Acha que todo o seu percurso formativo o habilitou a desempenhar melhor a sua função? Tendo em conta a sua opinião, todo o seu percurso académico ajudou-o na medida em que adquiriu conhecimento que depois aplicou no mercado de trabalho. As suas participações em diversos projetos ajudaram-no a criar a sua rede de contactos. A sua formação académica ajudou-o a garantir diversas competências que foram essenciais para a entrada no mercado de trabalho. Defende a ideia de que, com a formação, houve muito conhecimento adquirido de forma a conseguir avaliar o impacto das suas tarefas. Na minha opinião, toda a educação complementa-se, não apenas a formação académica embora seja aí que nos especializamos em determinada área. Imagine que a empresa está em fase de recrutamento, quando ocorre formação com a pessoa selecionada? Primeiramente, dão-se as boasvindas ao novo colaborador. Depois, é-lhe designado um coordenador responsável pelo É designado ao colaborador um coordenador que o vai acompanhar ao longo de 3 meses. Normalmente é da mesma área que o recém-colaborador. Na minha opinião, nos primeiros meses do colaborador poderá ser feita uma avaliação das suas competências de 71 seu plano de acolhimento. No seu plano são traçados os seus objetivos e no final, tem que fazer uma introspeção tendo em conta o seu desenvolvimento. Trimestralmente, fazem avaliações intercalares. modo a ver se corresponde, ou não, às expetativas da empresa. Na sua opinião, a formação consegue combater desigualdades? “(…) formação é fundamental na evolução do desenvolvimento das competências das pessoas porque é impossível que só com a prática as pessoas consigam evoluir desse ponto de vista, portanto a formação é sempre um complemento essencial que tem “Sim e não. Sim pode combater se estivermos a falar em aumentar as desigualdades porque uma formação bem aproveitada por alguém que tem uma excelente capacidade se calhar vaise destacar logo à priori e isso cria desigualdade mas o objetivo é que não, pela formação o objetivo é que todos cresçam de forma igualitária e acompanhem aquela reciclagem, não só na As citações basicamente regem-se à minha opinião. 72 de ser permanente”. área de atuação mas como nas competências mais transversais e a intenção é que a equipa cresça como um todo (…)” A formação deve ser tida em conta para qualificação e\ou certificação ou para o melhoramento da pessoa? Ambos na medida em que é necessário qualificarmo-nos de modo a absorvermo-nos conhecimento e através disso, vem o desenvolvimento enquanto profissional. Depende do estado da arte ou então da situação em que a empresa se encontra. Concordo que seja um fator a considerar a etapa em que se encontra a empresa. Nota alguma alteração a nível de atitudes, de conhecimentos, de comportamentos visíveis nas pessoas a quem dá formação? Afirma que o impacto da formação não pode ser avaliado no momento, mas, no entanto, apresenta bons resultados na empresa como um todo. Por essa razão, continua a investir na Houve uma melhoria quer ao nível das softskills como das hardskills. Estou de acordo com o E 3.1, a mudança passa, essencialmente, pela pessoa tendo como base os seus objetivos.