El papel de las consejeras en la red de poder corporativo español

EL PAPEL DE LAS CONSEJERAS EN LA RED DE PODER CORPORATIVO ESPAÑOL Teresa Duarte-Atoche Universidad de Sevilla Joaquina Laffarga Universidad de Sevilla Ana Sabater Universidad Miguel Hernández Área temática: Responsabilidad Social Corporativa Palabras clave: Redes de poder; diversidad de género; gobierno corporativo Workshop 3: «Buen gobierno corporativo: estructura, diversidad y otros aspectos» 36c EL PAPEL DE LAS CONSEJERAS EN LA RED DE PODER CORPORATIVO ESPAÑOL Resumen Los consejos de administración son el principal mecanismo de control de las empresas en general, y de las cotizadas en particular. La literatura ha tratado de analizar las distintas características del consejo, cómo debe ser su composición y cómo desarrollar sus funciones, para verificar su eficiencia y orientar su funcionamiento. En este sentido, una parte del cuerpo de investigación sobre la composición del consejo se ha focalizado en la diversidad de género y, en esa línea, la metodología de redes sociales aporta nuevas perspectivas de investigación a la presencia de la mujer en los consejos de administración. En este trabajo se analiza la red de poder corporativo en España desde una perspectiva de género durante el período 2010-2016 en el mercado continuo español utilizando dicho método. El objetivo del trabajo consiste en analizar si las consejeras de las empresas cotizadas forman parte de las estructuras de poder de los consejos de administración de las compañías cotizadas españolas, si su capital social es similar al de los consejeros y sus posiciones en la red les permiten acceder al mismo nivel de información y de recursos o, sin embargo, los factores inhibidores en el reclutamiento de mujeres consejeras siguen teniendo más peso en la estructura de redes de poder corporativo español. Los resultados muestran la escasa presencia de mujeres consejeras en las redes de poder corporativo. Pero la pertenencia a una red también puede poner en tela de juicio la independencia de un consejero/a, ya que su toma de decisiones en un consejo de una determinada empresa puede condicionar las decisiones de otro. En este sentido, el análisis descriptivo muestra que el perfil más común entre las mujeres es de una consejera independiente y con alta cualificación. Palabras Clave: Redes de poder; Diversidad de Género; Gobierno Corporativo THE ROLE OF FEMALE DIRECTORS IN NETWORK OF SPANISH CORPORATE POWER Abstract Boards of directors are the main control mechanism of firms in general, and listed firms in particular. The previous literature has analyzed the characteristics of boards and examined board composition and functions in order to study board effectiveness and improve their functioning. In this sense, an important branch of the existing literature has focused on gender diversity and, specifically, the methodology of social networks provides interesting opportunities in this research area. This paper analyzes interlocking directorates in Spain listed firms based on a gender view for the period 2010-2016. Our main objective is to examine the role of female directors, their ownership in comparison with men directors, and whether strategic network of women enable them to obtain the same level of information and resources or, however, if differentiate factors in board members selection still remain for Spanish listed firms. We expect our results will show a low proportion interlocking directorate for female directors. However, the independence of directors with multiple directorships can also be compromised since their decision-making within one particular board can influence decisions within other boards. Therefore, the descriptive analysis shows that female directors tend to be independent and have a high qualification. Keywords: Interlocking directorates; Gender diversity; Corporate Goverment INTRODUCCIÓN La incorporación de las mujeres al mercado de trabajo ha sido progresiva, y en la actualidad ocupan cargos que, hasta el momento, habían sido reservados para los hombres (política, universidad, judicatura…). Las mujeres han alcanzado niveles de formación y cualificación muy elevados, pero aún el hecho de pertenecer a uno u otro sexo sigue condicionando las posibilidades que tienen las personas para acceder a determinados puestos, fundamentalmente a los puestos de toma de decisiones en las empresas en general y, de las grandes empresas en particular. La toma de decisiones en las empresas se realiza desde los Consejos de Administración, así como desde sus cargos de alta dirección. Wacjman (2006) señala que los puestos directivos seniors constituyen el ámbito donde se genera y repone el poder y la autoridad, el lugar donde se toman las decisiones y se elaboran las normas. Por todo ello, el acceso de las mujeres a estos ámbitos es símbolo y medida del cambio en las organizaciones: Si las mujeres solamente acceden a puestos de nivel medio, las organizaciones no cambian Sólo cuando las mujeres alcanzan la cumbre se convierten en un reto y una amenaza para el poder masculino. En esta línea, han sido numerosos los estudios que han puesto de manifiesto la falta de accesibilidad de las mujeres a los puestos de responsabilidad en favor de las facilidades con las que cuentan los hombres (Catalys, 2012; the World Economic Forum 2010; European Board Diversity Analysis, 2010; Heidrick y Struggles, 2014). Estos trabajos confirman la baja proporción de mujeres existente en los consejos de administración y el lento avance de ésta. En los últimos años se está dando un importante impulso a la diversidad en los órganos de poder de las organizaciones en determinados organismos internacionales, y en especial en la Unión Europea, y la iniciativa de algunos países que intentan cerrar la brecha entre géneros, imponiendo objetivos o cuotas a las compañías, sea a través de leyes o códigos de buen gobiernos. Todo ello ha implicado cierto incremento en la presencia de mujeres en los órganos de decisión, que también ha sido apoyada por los resultados de la investigación académica en torno a la diversidad. Existe numerosa literatura que muestra la existencia de una relación positiva y significativa entre la diversidad de género y los resultados empresariales (Carter et al., 2003; Erhart, et al., 2003; Bonn et al., 2004; Campbell y Minguez-Vera, 2008) pero como indica Castaño et al. (2009), el poder efectivo que tienen las mujeres dentro de los consejos de administración continua siendo una cuestión sin esclarecer, ya que: 1. Las mujeres que forman parte de los puestos de toma de decisiones empresariales en las empresas cotizadas españolas pueden ser consideradas solamente como un símbolo y el poder de las mismas es escaso, poniéndose de manifiesto la necesidad de profundización en este problema. 2. El porcentaje de mujeres directivas en las empresas es muy bajo. La escasa representación indica que, una vez superadas las barreras de la formación, existen barreras a la promoción profesional de las mujeres, es decir, existen en las empresas determinadas normas no escritas que dificultan el acceso de las mujeres a los puestos de toma de decisiones, desperdiciando el talento de las mujeres que se quedan sin promoción. El rechazo del talento repercute negativamente en la eficacia empresarial. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos preguntarnos si las mujeres que forman parte de la cúpula de las empresas detentan poder real para poder tomar decisiones relevantes dentro de las mismas y en qué medida las mujeres participan en la organización del poder corporativo en España. Para contestar a cómo participan las mujeres en la organización del poder corporativo, debemos analizar cómo se estructura el poder. Mills (1956) observó que los miembros de la élite corporativa parecen conocerse, parece bastante habitual que trabajen juntos y que compartan muchas organizaciones en común, basando la unidad de la élite en las redes y alianzas que mantienen sus miembros. Por tanto, para conocer la organización del poder, se debe analizar la estructura por la que se mueven y comunican los integrantes del poder (Cárdenas, 2012). Analizar cómo se organiza el poder corporativo nos permitirá comprobar qué papel desempeñan las mujeres en las esferas económicas de poder y discutir si la construcción de la estructura relacional está explicado a partir de una u otra teoría. La teoría de la identidad social (Tajfel y Turner, 1986) sostiene que los individuos tienden a identificarse y definirse en función de su pertenencia a un grupo según su raza, clase social, género u ocupación; siendo proclives a evaluar más positivamente a los miembros de su grupo. Si la mayoría de directores ejecutivos y consejeros son hombres, como es el caso que nos ocupa, esta teoría explica que los hombres serán más proclives a reclutar y recomendar a sus iguales en cuanto a género, edad, antecedentes y experiencias, excluyendo a las mujeres de las redes corporativas (Daily & Dalton, 1995). Las mujeres que formen parte de la estructura relacional serán una minoría y su poder de influencia minimizado, así como sus contribuciones ignoradas (Westpahl & Milton, 2000). Pero si la estructura relacional está constituida a partir del paradigma de la dependencia de los recursos (Pfeffer & Salancik, 1978), la red social se habrá tejido con el objetivo de reducir incertidumbre. Las empresas se vinculan a través de sus consejeros para garantizar el acceso a unos recursos que no se producen internamente. Por lo tanto, los vínculos se consideran mecanismos de transferencia e incluso, las últimas investigaciones (Haunschild & Beckman, 1998; Au, Peng y Wang, 2000; Carpenter & Westphal, 2001), los valora como mecanismo para reducir la incertidumbre mediante el aumento del conocimiento de los altos cargos directivos. Por tanto, la estructura relacional podrá estar explicada por distintas teorías y no se permitirá elegir una como la única válida. Todas serán ciertas según para qué empresa y circunstancias específicas. Las razones para formar interlocks no son aleatorias, sino que sirven a una variedad de necesidades de las corporaciones y de sus consejos de administración (Hagan & Green, 2006); el azar parece no darse en las decisiones de reclutamiento de consejeros y consejeras. Como ya hemos señalado, las compañías se relacionan configurando una red social. El conjunto de interacciones entre las corporaciones constituye la red corporativa que establece como las empresas se estructuran y se distribuye el poder. La arquitectura de las redes sociales configura los posibles canales de comunicación y los flujos de información: acceso a recursos y transferencia de conocimiento. Las redes en las que los nodos están separados por caminos cortos son más proclives para que se produzca un flujo rápido de información, a diferencia de las redes balcanizadas. Las investigaciones se han ocupado de mapear estructuras de poder y élites (Aguilera, 1998; Davis, Yoo & Baker, 2003; Van Veen & Kratzer, 2011, Cádenas, 2012; Andrés, Blanco-Alcántara & López-de-Foronda, 2014) y desarrollar teorías de poder (Domhoff, 2005; Kaczmarek, Kimino & Pye, 2014) pero existe escasísima literatura que haya analizado interlocking directorate desde la perspectiva de la diversidad (Kaczmakrek, Kimino & Pye, 2014) y del género, en particular (Hagan & Geen, 2006). Hagan & Green (2006) analizaron la estructura relacional entre empresas, por industrias y por zonas geográficas, desde una perspectiva de género en Canadá para el año 2000. Sus resultados muestran que las mujeres están subrepresentadas y además, de forma diferente entre industrias y zonas geográficas. En la red, el sector financiero goza de mayor centralidad y las diferencias entre hombres y mujeres no son significativas. Con relación a las edades, en términos medios, las mujeres consejeras eran más jóvenes que sus homólogos hombres, probablemente se debe a que el reclutamiento de mujeres es más reciente y los hombres han disfrutado de su posición en los consejos de administración prolongada. El propósito de este trabajo es explorar y describir las características de la estructura social generada a partir de las relaciones entre consejeros que se producen cuando comparten consejo de administración en las compañías de mayor tamaño del mercado español, es decir, las cotizadas. Asimismo, se explora la participación de la mujer en las redes de poder corporativa. Nos preguntamos cómo han cambiado la estructura de la red global de los consejeros en España en respuesta a los cambios políticos, económicos y sociales durante los siete años de análisis y si los cambios normativos relativos al gobierno corporativo en general y en materia de diversidad de género en particular, han influido en estructura de la red con la presencia y mayor centralidad de las consejeras. MÉTODO Y MUESTRA El interlocking directorate es la relación social que se establece entre las compañías cuando un consejero pertenece simultáneamente a varios consejos de administración. Por ejemplo, existe vínculo dos compañías, si un consejero está en el consejo de administración de ambas compañías simultáneamente. Cuando un consejero es reclutado en más de un consejo de administración crea enlace entre las compañías y el conjunto de enlaces es la red de relaciones. A la red de corporaciones se le denomina red corporativa; a las relaciones entre empresas interlocks y a los consejeros, consejeros compartidos. Sin embargo, en nuestro estudio, y en términos gráficos, los nodos serán los consejeros y consejeras y las corporaciones que comparten las líneas que unen los nodos. La red de interlocking directorates es una expresión de la estructura de poder que indica pautas de relaciones estables (Davis, Yoo y Baker, 2003). Estos análisis se han centrado en grandes corporaciones porque los interlocking directorates se dan de forma más común entre este tipo de compañías. Para la construcción de matrices y análisis de redes se ha utilizado el software Ucinet 6 (Borgatti, Everett y Freeman, 2002). Muestra En este trabajo se estudia longitudinalmente las redes formadas por los consejeros y consejeras de las grandes corporaciones españolas que son las cotizadas en el mercado continuo español a lo largo del período 2010 – 2016. Los datos han sido obtenidos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, donde se identificaron a las compañías cotizadas a lo largo del horizonte temporal analizado y sus informes de gobierno corporativo donde se proporciona la información relativa a los consejeros y consejeras que forman parte de sus consejos de administración. La muestra está constituida por 1.194 consejeros y consejeras correspondiente a 114 compañías cotizadas en 2010; por 1.319, 1.290 y 1.242 consejeros y consejeras de 128 compañías cotizadas en 2011, 2012 y 2013, respectivamente; 1.207 y 1.213 consejeros y consejeras de 138 compañías cotizadas en 2014 y 2015, respectivamente; y 1.273 consejeros y consejeras de 140 compañías cotizadas en 2016. La muestra completa se corresponde con 8.738 consejeros y consejeras de 159 empresas cotizadas en el mercado continuo español diferentes. Como es de esperar, se producen cambios en las empresas españolas cotizadas a lo largo del horizonte temporal analizado debido a las nuevas entradas en bolsa, a fusiones, a salidas de bolsa y a la tasa de crecimiento, por tanto, la muestra para cada año no está formada por las mismas empresas. La red objeto de estudio está formada por los consejeros que son los nodos, conectados por coincidir con otro consejero en el mismo consejo de administración (Davis, Yoo & Baker, 2003). Por tanto, cuando hablemos de élite bien conectada, estaremos haciendo referencia a que los consejeros y/o consejeras están bien conectadas (Useem, 1984). Se ha creado para cada año una matriz consejero por consejero, denominada red de consejeros. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA RED Del estudio analizado se deriva unos resultados descriptivos de la muestra, recogidos en las tablas 1.1. y 1.2., que muestra los datos de consejeros y consejeras por tipología y en términos relativos. Estos datos ponen de manifiesto que los consejeros hombres representan el 90% aproximadamente del total de consejeros hasta el 2013, bajando al 87%, 85% y 84% en los años 2014, 2015 y 2016, respectivamente. De forma inversa se comporta el porcentaje de representación de consejeras mujeres en los consejos de administración de las compañías cotizadas, para el período 2010-2013 la presencia femenina es del 10% aproximadamente, produciéndose un incremento gradual a partir de 2013 hasta alcanzar el porcentaje máximo en 2016 que arroja un valor del 16,3%. El aumento de reclutamiento de mujeres consejeras puede venir explicado por la publicación de la Directiva europea en materia de igualdad en 2012 que pretendía mejorar el equilibrio de género entre los administradores no ejecutivos de las compañías cotizadas. Esta Directiva establecía que el porcentaje de mujeres consejeras no ejecutivas debía alcanzar el 40% para el año 2020. Si atendemos a la tipología los consejeros ejecutivos representan entre un 18% y 19% de los hombres consejeros y sin embargo, solo hay un 9% de consejeras ejecutivas en los tres primero años del horizonte temporal, presentando este dato una tendencia decreciente hasta situarse en un 5% aproximadamente en el año 2016. Con relación a los consejeros dominicales, han presentado una tendencia decreciente, situándose en un 37% de consejeros dominicales para el ejercicio 2016 y sin embargo, el porcentaje de consejeros independientes ha incrementado en los mismos puntos porcentuales que se han visto reducido los dominicales, el valor arrojado en 2016 asciende al 45% aproximadamente. Por su parte, las consejeras dominicales se han mantenido en torno al 35% sin muchas fluctuaciones y las consejeras independientes han presentado una tendencia creciente situándose en 2016 en un 63% aproximadamente. Lo que significa que el aumento que se ha producido en el número de mujeres consejeras a lo largo del horizonte temporal se ha traducido en un mayor número de mujeres consejeras independientes. Resumiendo, los consejeros ejecutivos y dominicales representan la mayor proporción de los consejeros totales y sin embargo, las consejeras independientes ostentan el mayor porcentaje con casi 30 puntos porcentuales de diferencia con las consejeras dominicales. Tabla 1.1. Descripción de la muestra de consejeros/as por tipología para los años 2010- 2013. 2010 2011 2012 2013 Hombres Mujeres Hombre s Mujere s Hombres Mujeres Hombres Mujeres Porcentaje de consejeros/ as 89,82% 9,91% 90,05% 9,95% 89,40% 9,12% 88,60% 11,40% Porcentaje de ejecutivos/ 18,19% 9,01% 18,00% 8,06% 19,03% 9,01% 19,30% 6,62% as Porcentaje de dominicales 45,43% 34,23% 43,94% 35,48% 43,38% 34,23% 42,86% 36,03% Porcentaje de independientes 36,38% 56,76% 38,06% 56,45% 37,59% 56,76% 37,84% 57,35% Tabla 1.2. Continuación de la descripción de la muestra de consejeros/as por tipología para los años 2014-2016. 2014 2015 2016 Hombres Mujeres Hombre s Mujere s Hombres Mujeres Porcentaje de consejeros/ as 87,16% 12,84% 85,14% 14,86% 83,98% 16,33% Porcentaje de ejecutivos/ as 19,85% 7,09% 18,92% 6,90% 18,33% 5,24% Porcentaje de dominicales 40,23% 35,46% 38,35% 30,05% 36,85% 33,33% Porcentaje de independientes 39,92% 57,45% 42,73% 63,05% 44,72% 61,43% Del estudio realizado se derivan dos grupos de resultados. El primero de ellos es de índole descriptiva que representa las características fundamentales de la estructura de la red completa y del componente principal, aquel más conectado dentro de la red de consejeros (el subconjunto de la red en el que todos los nodos están mutuamente conectados), para los años 2010-2016 (véase tabla 2 y 3). Concretamente, se describen propiedades como la densidad, centralización y la conformación de subgrupos dentro de la misma que han sido posteriormente analizados de forma separada. El segundo grupo de resultados se refiere a los indicadores relacionales para cada miembro de la red, analizando la centralidad de sus actores (véase tabla 4), es decir, qué consejeros y consejeras son más centrales en la red completa y, por tanto, qué actores ostentan mayor poder en la esfera económica que conforma las compañías de mayor tamaño en España. Con respecto a primer conjunto de resultados, representamos sistemáticamente las redes y su evolución mediante grafos y matrices. La primera de ellas tiene la ventaja de ser más intuitiva siempre que el punto de vista que se elija para observar la red (la rotación de los ejes en las tres dimensiones del espacio), lo haga más o menos fácil, o más o menos acertado (Molina, 2001). Las redes con un número elevado de elementos y con densidad alta o moderada son muy difíciles de representar mediante grafos. Por ello, hemos presentado con gran esfuerzo para condensar la información que aporta la red del componente principal de consejeros de las empresas cotizadas españolas1. En el centro del gráfico se puede observar que el centro está conformado por los actores más centrales y activos, ya que comparten asiento con un mayor número de consejeros y consejeras de la red. Estas impresiones intuitivas deben ser explicadas analíticamente mediante el uso de indicadores que permitan describir la estructura de ambas redes. Gráfico 1. Red de consejeros y consejeras del componente principal de las compañías cotizadas en el mercado continuo español para el año 2016. 1 Se ha representado utilizando la ayuda de las simulaciones gráficas propuestas en el programa de redes NetDraw. La densidad indica la relación entre el número de vínculos existentes en la red y el número de vínculos posibles entre los elementos de la misma. La Tabla 2 y 3 muestran las densidades de la red completa y del componente principal. La baja densidad de la red completa a lo largo de todo el horizonte temporal, en torno al 1% de los vínculos posibles se explica, principalmente, por el gran número de elementos que componen la red completo con el reducido número de personas que pueden sentarse juntas en un mismo consejo de administración. Si observamos este indicador para la red del componente principal, donde el número de elementos que componen la red se reduce significativamente, la densidad mejora situándose por encima del 1%, llegando a alcanzar para el año 2014 casi un 2% de densidad. Tabla 2. Indicadores de la estructura de la red. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Número de consejeros/as 1.194 1.319 1.290 1.242 1.207 1.213 1.273 Número de componentes 41 39 39 54 59 47 38 Número de consejeros/as del componente principal 797 956 951 764 688 822 949 Fragmentación 0,5510 0,4723 0,4547 0,6185 0,6731 0,5384 0,4650 Densidad 0,0104 0,0095 0,0095 0,0095 0,0094 0,0093 0,0090 Centralización de grado 0,042 0,0391 0,0410 0,0414 0,0429 0,0427 0,0470 Intermediación 0,133 0,15 0,164 0,107 0,091 0,136 0,177 Clustering coefficient 0,96 0,961 0,961 0,973 0,972 0,965 0,956 La búsqueda de las posiciones centrales, de poder o influencia, nos lleva hasta las medidas de centralidad sistematizadas por Freeman (2000): la centralidad de grado, la centralidad de intermediación y la cercanía. La centralidad de grado de la red (nodo) es el número de conexiones que posee un consejero, así que cuanto más alto más conexiones y tendrá más poder en la red por estar bien conectad y relacionado. Su poder proviene de su autonomía e independencia, ya que puede elegir entre distintas alternativas para relacionarse y comunicarse con los demás consejeros y consejeras de la red, garantizándole distintas fuentes para obtener recursos (Pfeffer y Salancik, 1978). Al mismo tiempo puede disponer de una posición estratégica al estar bien conectado, siendo el intermediario entre otros dos consejeros de la red. A este indicador se le denomina centralidad de grado. Por su parte, la centralidad de intermediación (Burt, 1992) informa sobre el papel de intermediación, es decir, cuántos más consejeros dependan de un determinado miembro de la red para relacionarse con los restantes consejeros a través de sus caminos más cortos o geodésicos, mayor será la centralidad de intermediación y poder. En la tabla 2 observamos como a lo largo del horizonte temporal analizado la centralización no es muy elevada, situándose en torno al 4% todos los años, acercándose al 5% en 2016. Estos datos reflejan que el poder o capacidad de influencia no está concentrado en pocos consejeros. Sin embargo, la centralización de intermediación de esta misma red presenta valores muy altos, con pequeñas fluctuaciones pero en torno al 40%, lo que indica que los consejeros aprovechan sus posición de intermediarios y los consejeros y consejeras están bien conectados porque pueden acceder a otros por diferentes caminos. Si analizamos sus división en partes más pequeñas (tabla 2), la agrupación de sus miembros en diferentes conjuntos o aglomerado, observamos la existencia de diferentes agrupaciones de consejeros derivadas de sus patrones estructurales. Identificado como componente principal, aquel grupo con el mayor número de consejeros y consejeras conectados. En nuestro componente principal el número de consejeros conectados va desde 797 en 2010 a 949 en 2016, dado que el número total de consejeros que forman nuestra red completa para el año 2016 es de 1.273, el componente principal indica que el 75% de los consejeros están conectados directa o indirectamente. En la tabla 3, los datos sobre la centralización del grado que ascienden en torno al 6% con algunas fluctuaciones a lo largo de todo el horizonte temporal, muestran mayor grado de centralización que la red completa pero siguen siendo relativamente bajo. Este dato indica que incluso dentro del componente principal, el poder de influencia está muy descentralizado y no existen pocos consejeros con mucho poder. Por su parte la intermediación, al igual que en la red completa, es muy elevada indicando que los consejeros que componen la subred principal tienen un alto poder de intermediación. Tabla 3. Indicadores de la estructura del componente principal. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Número de consejeros/as 797 956 951 764 688 822 949 Número de componentes 1111111 Fragmentación 0000000 Densidad 0,0169 0,0142 0,0142 0,0176 0,0193 0,0156 0,0132 Centralización de grado 0,0624 0,0529 0,0543 0,0651 0,0726 0,0613 0,0618 Intermediación 0,448 0,393 0,408 0,458 0,492 0,438 0,427 Clustering coefficient 0,929 0,931 0,932 0,929 0,928 0,933 0,935