Marco de referencia para la gestión de activos de alta capitalización. Definición de procesos de negocio y de técnicas avanzadas de soporte a la gestión

Universidad de S evilla Escuela Superio r de Ingenieros Programa de Do ctorado Organización I ndustrial y gestión de Empresas Tesis Doctora l: “ Marco de Referencia para la Gestión de Activos de Alta Capitalización. Definición de Proce sos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Sopo rte a la Gestión. ” Autor: Antonio Sola Ro sique Director: Adolfo Crespo Márquez Sevilla, julio de 20 17 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 2 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 3 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Departamento de Organización Indu strial Escuela Superior de Ingenieros Universidad de Sevilla Camino de los Descubrimientos s/n 41092 Sevilla España “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 4 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 5 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla AGRAD ECIMIENTOS Ante t odo, ex p reso mi total y muy especial agr adecimiento al pro fesor D. Adolfo Crespo Márqu ez que, como director de esta tesis, ha hecho posible que esta viera la luz, a través de su c ontinuo apoyo, ay uda y dedicación. También me gustaría expr esar mi agradecimiento a mis compañero s del grupo de investigación de “Sis temas Inteligentes de Man tenimiento” del departamento de Organización Industrial d e la Universidad de Sevilla, por su continuo aliento, soporte y colaboración a lo largo de este trabajo de investigación y especialmente a los profesores D. Pedro M oreu de León y D. Juan Francisco Góme z Fer nández por esas discusiones técnica s que han permitido centrar conc eptos y desarrollar distintas áreas de la gest ión de activos en esta tesis. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 6 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 7 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla DED ICATORIA A mi famili a por su car iño y animo incondic io nal “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 8 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 9 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Ta bla de c on te nid o RESUMEN: .............................................................................................................. 25 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................. 27 I.1. Motivación e Introducc ión al trabajo de investig ación ................................ . 28 I.2. Objetivos de la tesis .................................................................................... 33 I. 3. Estructura del documento ........................................................................... 35 I.4. Limitaciones del trabajo .............................................................................. 37 I.5. Bibliografía .................................................................................................. 40 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA .................................................................................. 41 II.1. Introducción ................................................................................................ 42 II.2. El Concepto de Marco de Referencia ............................................................ 43 II.3. M arco de Referencia versus Modelo de Gestión .......................................... 45 II.3 .1. Consideracio nes clave pa ra Ma rcos de referencia de gestión de activos. ......... 48 II.4. Técnicas de sop orte en procesos de tomas de de cisi ones ............................. 49 II.4 .1. Técn i cas y herramie ntas para toma de dec isiones ................................................. 53 II.4.2. Métod os de Toma d e Decisiones Mul ticriterio . ..................................................... 60 II.5. M arco Nor mativo Nacional e Internacional .................................................. 62 II .5 .1. Normaliza ción de sistema s de gestión ............................................................ 63 II.5 .2. La normalizac ión de siste mas de gestión y la ges tión de la calidad .................. 65 II.5 .3. Integración de s istemas de gestión ................................................................ . 66 II.5 .4. Marco normati vo ................................................................ ........................... 68 II.6. Bibliografía ................................................................................................ .. 72 CAPÍTULO III. REVISIÓN DE LA LITERATURA. ESTADO DEL ARTE ............................... 79 III.1. El Concepto de Activo .................................................................................. 80 III. 1.1 Estado del arte de l con cepto de Acti vo ........................................................... 80 III. 1.2 Objetos, perso nas jurídica s y v alo r. ................................................................ 80 III.2. El Concepto de Gestión de Activos ............................................................... 83 III.2.1 Introd ucción ........................................................................................................ 83 III. 2.2. El concepto de Ge stión de Activos. Es tado del arte. ....................................... 85 III. 2.3 Alcance y Nive l de Activid ad de la Gestión de Activos en la Empre sa ............... 88 III. 2.4. Objeti vos estratégico s de la gest ión de activos ............................................... 93 III.3. Mapa Bá sico de Procesos ............................................................................ 95 III. 3.1. Procesos bási cos de gest ión de activos. .......................................................... 95 III. 3.2. Proceso de gest ión de la capa cidad ................................................................ 96 III. 3.3 Proceso de e valuación de opciones ................................................................ 97 III. 3.4. Procesos de ap rovisionami entos y dist ribuci ón. ............................................. 97 III. 3.5. Proceso de gest ión de man tenimiento ........................................................... 98 III. 3.6. Procesos de ges tión de los activos de información . ......................................... 99 III.4. Infraestructura básica de información ......................................................... 99 III. 4.1. La info rmación para la gestión como pa lanca estratégica. .............................. 99 III. 4.2. Fun cionalidad de los sistemas de informac ión para la gestión de acti vos ...... 101 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 16 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Tabla VII. 12. Tabla de consecuencias para AASS ........................................................ 431 Tabla VII. 13. Matriz de consecuencias para Posiciones de gasoducto ....................... 432 Tabla VII. 14. Tabla de consecuencias para gasod ucto ................................................ 432 Tabla VII. 15. Ponderación de factores de evaluación ................................................. 433 Tabla VII. 16. Criterios y escalas utilizadas para el análisis .......................................... 434 Tabla VII. 17. Parámetros involucrados en la probabilidad de fallo ............................ 435 Tabla VII. 18. Causas de fallo establecidas para ga sodu ctos ................................ ....... 435 Tabla VII. 19. Relación entre parámetros de influ encia en el fallo y las causas de fallo en gasoductos ............................................................................................................... 436 Tabla VII. 20. Escala para niveles de la frecuencia de fallos en gasoduc tos ................ 437 Tabla VII. 21 . Valoración de parámetros ...................................................................... 437 Tabla VII. 22 . Influencia de los parámetros en las cau sas de fallo ............................... 438 Tabla VII. 23. Cálculo de la probabilidad de fallo ......................................................... 438 Tabla VII. 24. Matriz de criticidad de almacenamiento subterráneo .......................... 439 Tabla VII. 25. Matriz de criticidad de red de gasoducto. Nivel subtramos .................. 440 Tabla VII. 26. Matriz de criticidad de planta de regasificación .................................... 440 Tabla VII. 27. Matriz de criticidad de Estación de compresión .................................... 440 Tabla VII. 28. Matriz de criticidad de posición ............................................................. 440 Tabla VII. 29. Resumen de factores para la evaluación de la criticidad ...................... 442 Tabla VII. 30. Escala para la frecuencia de fallos ......................................................... 443 Tabla VII. 31. Escala para la fiabilidad de servicio ........................................................ 443 Tabla VII. 32. Escala para la seguridad ......................................................................... 443 Tabla VII. 33. Escala para el confort ............................................................................. 444 Tabla VII. 34. Escala para el coste de MC ..................................................................... 444 Tabla VII. 35. Formato de entrega Excel de datos para el algoritmo .......................... 445 Tabla VII. 36. Resumen de los resultados obtenidos en el análisis ............................. 446 Tabla VII. 37. Resultados (criticidad y riesgo) considerando frecuencias rea les del URL. ...................................................................................................................................... 447 Tabla VII. 38. Matriz de consecuencias para líneas de distribución eléctrica ............. 452 Tabla VII. 39. Ponderación de los factores ................................ ................................... 453 Tabla VII. 40 . Escala para los distintos niveles de la frecuencia de fallos ................... 453 Tabla VII. 41. Escala para la Seguridad Industrial ........................................................ 454 Tabla VII. 42. Escala para el Medioambiente ............................................................... 454 Tabla VII. 43. Escal a para la Calid ad de S ervicio ........................................................... 454 Tabla VII. 44. Escala para la Disponibilidad ................................................................ .. 455 Tabla VII. 45. Escala para el Coste de mantenimiento ................................................. 455 Tabla VII. 46. Matriz de equivalencia ent re los niv eles de consecuencias e impacto del fallo del equipo en función de su ubicación en relación al entorno y a la re d de distribución ................................................................................................................... 457 Tabla VII. 47. Matriz de consecuencias en función de la ubicación del equipo para establecer modelo de valoración automática de la criticid a d del equipo ................... 458 Tabla VIII. 1. Herramientas de aplicación del sistema PI .............................................. 475 Tabla VIII. 2. Herramientas de desarrollo del sistema PI ............................................. 476 Tabla VIII. 3. Ejemplo de listado de criticidad, fiabil idad y mon i torización de la condición por modo de fallo ........................................................................................ 480 Tabla VIII. 4. Parámetros supervisados para análisis de transformadores de Tabla VIII.3 ...................................................................................................................................... 481 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 17 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Tabla VIII. 5. Lista de coeficientes de parámetro (en (3)) después del proc eso de elicitación (N / A = Parámetro no disponible, * o º signif icando que la covariab le es una función de los parámetros monitorizados referid os xi(t)=f (A1( t), . . ., A10( t)), con 1 ≤ i ≤ 1 ................................ .................................................................................................... 483 Tabla VIII. 6. Ejemplo de señalizaci o nes de la bomba de agua de alimentación al DCS. ...................................................................................................................................... 495 Tabla IX. 1.Tabla de conversión de distancia a la costa de la ubicación técnica. ......... 517 Tabla IX. 2. Tabla de conversión del promedio de la temperatur a exterior de la ubicación técnica. ......................................................................................................... 517 Tabla IX. 3. Exposición a agentes externos (Atmósfera corrosiva). ............................. 517 Tabla IX. 4. Exposición a agentes externos (Polvo en Suspensión). ............................. 517 Tabla IX. 5. Pesos para cada uno de los rangos de los modificadores de salu d de bombas primarias. ........................................................................................................ 525 Tabla IX. 6. Pesos para cada uno de los rangos de los modificadores de salu d de bombas secundarias ..................................................................................................... 526 Tabla IX. 7. Modificador de salud de arranques en bombas primarias con históri co. . 526 Tabla IX. 8. Modificador de salud de arranques en bombas secundarias con histórico. ...................................................................................................................................... 526 Tabla IX. 9. Pesos para rangos de modificad ores de fiabilidad de bombas primarias y secundarias. .................................................................................................................. 527 Tabla IX. 10. Rangos de operación en especificaciones técnicas del equ ipo. .............. 528 Tabla IX. 11. Evolución de modificadores de salud para bomba criogénica primaria. 528 Tabla IX. 12. Elementos para control de riesgos .......................................................... 536 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 18 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 19 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla INDICE DE FIGURAS Figura I. 1.Modelos para la agrupación de procesos ...................................................... 28 Figura I. 2. Sistema de gestión como herramient a para alcanzar los objetiv os. ............ 29 Figura I. 3. Sistema de gestión basado en procesos para la obtención de resultados. Adaptado de Beltran et al, 2003 ..................................................................................... 29 Figura I. 4. Fiabi lidad Op eracional. Fuente: Parra et al 2000 ......................................... 30 Figura I. 5. Proceso. Fuente: ISO 9001:2015 .................................................................. 31 Figura I. 6.Interfaces de los activos físicos con otros activos empresariales. Ad apta do de UNE- ISO- 55000:2015 ............................................................................................... 32 Figura II. 1.Modelo de excelencia empresarial de la EFQM 44 Figura II. 2.Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001:20 158 .......... 44 Figura II. 3. IDEF0, Definición integral para modelización de funciones. ....................... 47 Figura II. 4.Elementos para la calidad de la decisión: Fuente Lim and Jain 2 010. ......... 50 Figura II. 5.Cadena de valor orientada a cliente. ............................................................ 54 Figura II. 6.Clasificación de procesos de Earl. ................................................................ . 54 Figura II. 7.Ciclo de Deming y Shewhart. Adaptado de Demin g 1989 ............................ 55 Figura II. 8.Marco de gestión de mantenimiento. .......................................................... 56 Figura II. 9.Toma de Decisiones Multicriterio (Adapta do de Gómez, 2010). ................. 58 Figura II. 10.Métodos de Decisiones Multicriterio. Adaptado de Moffett, 2006). ........ 62 Figura III. 1.Naturaleza fundamental de los activos de ingeniería.. Fuente: Amandi- Echendu 2010) 81 Figura III. 2.Componentes básicos de un activo. Fuente: Amandi-Echendu 2010) ........ 81 Figura III. 3. Relación entre capacidad y valor financiero de los activos físicos. Fuente Amamdi-Echendu 2010 .................................................................................................. 82 Figura III. 4. Como crea valor la organización. ................................................................ 93 Figura III. 5.Relación entre objetivos de gestión de activos, los objetivos de negocio y procesos de negocio. (Fuente: Too, 2010) ..................................................................... 94 Figura III. 6. Procesos estratégicos centrales de la gestión d e activos. Fuent e Too, 2010) ........................................................................................................................................ 96 Figura III. 7. Elementos del Sistema de gestión de activos (Fuente: Hastings, 2010) .. 101 Figura III. 8. Flujo de información y conocimiento en un SERM. ................................ .. 103 Figura III. 9. Alcance de la gestión de activos segú n BSI -PA S 55:2008. ......................... 107 Figura III. 10. Fronteras del sistema de gestión de activos. ......................................... 108 Figura III. 11. Modelo conceptual de g estión de activos EFNMES. .............................. 110 Figura III. 12. Factores guía en la gestión de activos. Adaptado de: Komonen, 2005 . 112 Figura III. 13. Marco esquemático de la toma de decisiones sobre la gesti ón de ac tivos a nivel de planta. Adaptado de: Komonen et al. 20 06 ................................................. 115 Figura III. 14. AMBoK Marco de gestión. Fuente: Asset Management Council. .......... 118 Figura III. 15. Modelo conceptual de gestión de activos. ............................................. 119 Figura III. 16. Modelo del sistema de gestión de a ctivos. (Fuente Asset Management Council. Information Guide. www .amcouncil.com.au ) ................................................ 120 Figura III. 17. Modelo de capacidad de entrega. Fu ente Asset Management Council. Information Guide. www.amcouncil.com.au) .............................................................. 120 Figura III. 18. Modelo de madurez del sistema de Gestión de Activos. (Fuente Asset Management Council. Information Guide. www.amcouncil.com.au) ......................... 120 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 20 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 19. Modelo de procesos del AM Council. (Fuente Hardwick ,J. (2008). ....... 121 Figura III. 20. Marco de Gestión de Activos de la C ommonwealth australiana. (Fuente: ANAO, 1996) ................................................................................................................. 124 Figura III. 21. Australian Government Asset Mana gement . (Fuente: Victoria Government, 1994). ..................................................................................................... 125 Figura III. 22. Total Assets Management Plan Fra mework. Fuente: Victoria Government, 1994. ............................................................................................................................. 126 Figura III. 23. Total Asset Management Framewor k. Fuente: IPWEA,2000. ................ 127 Figura III. 24. Australian Procurement and Construction Council Asset Ma nagement Framework. (Fuente: APCC, 2001). .............................................................................. 128 Figura III. 25. NSW State Water Corporation (SWC). (Fuente: Asset Manag ement Framework NSWSW, 2004) .......................................................................................... 129 Figura III. 26. Built Environment Strategic Asset Management Framework. Fu ente: Universidad de Griffith GU, 2005 ................................................................................. 130 Figura III. 27. Sistema de gestión de activos UNE -ISO 55000:2014 (www.iso.org) ...... 132 Figura IV. 1. Escenario de la gestión de Activos. (Fuente: GFMAM, 2014) 151 Figura IV. 2. Modelo global del ciclo de vida de los activos (fuente: Hasting s 2015) . 155 Figura IV. 3. Elementos para la calidad de la decisión: Fuente Lim and Jain 2006 ...... 162 Figura IV. 4. Fases del ciclo de vida de un activo. Adaptado de IEC60300 -3:2004 ...... 168 Figura IV. 5, Elementos del coste y la efectividad ( Adaptad o de Fa briky, 1997) ......... 169 Figura IV. 6. Relación entre confiabilidad y LCC para la fase de operación mantenimiento. (Adaptado de IEC 60300 -3:2004). ..................................................... 170 Figura IV. 7. Creación d e valor a través de la organización en la optimización de activos físicos (Adaptado de Mitchell 2007). ............................................................................ 172 Figura IV. 8. Diagrama de bloque de una instalación de generación eléctrica . ........... 183 Figura IV. 9. Proceso detallado de Optimización de activos físicos (Mitchell, 2007). .. 189 Figura IV. 10. Elementos presentes para el éxito de la optimización de acti vos fí sicos. ...................................................................................................................................... 190 Figura IV. 11. Esquema de pro ces o de planificación estratégica de la empresa. ....... 192 Figura IV. 12. Correspondencia entre planificación y control y el sistema de produ cció n. (Fuente: Domínguez Machuca et al 1995). .................................................................. 194 Figura IV. 13. Principios, Marco de referencia y procesos de gestión del rie sgo. ........ 202 Figura IV. 14. Esquema para el control de riesgos ....................................................... 203 Figura IV. 15. Matriz de riesgos. Adaptado de Hasting 2015 ................................ ....... 203 Figura IV. 16. Indicadores desde la visión, objetivos y estrategia (Parida, 2006) ........ 210 Figura IV. 17. . Visión del negocio desde diversas perspectivas ................................ ... 210 Figura IV. 18. Indicadores en función de los niveles de gest ión. ................................ . 211 Figura IV. 19. Marco de medidas del rendimiento ....................................................... 213 Figura IV. 20. Importancia de la sostenibilidad en l a M ejora Co ntinua de los procesos. Adaptado de Imai (1989) y Harrington (1995) ............................................................. 220 Figura IV. 21. Modelo de HII para la sostenibilidad de la Mejora Continua ................ 223 Figura IV. 22. Modelo de sostenibilid a d cíclico de Svensson (2006) ............................ 226 Figura IV. 23. Interacción entre contexto organizacional, gestión de activos físicos y el sistema de gestión de mantenimiento ......................................................................... 229 Figura IV. 24. Relaciones entre los procesos de mantenimiento y otros procesos del sistema de gestión de los activos físicos. ...................................... 231 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 21 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura IV. 25. Relaciones entre los procesos de mantenimiento y otros procesos a nivel de activos y sis temas de ac tivos ............................................... 233 Figura V. 1. Jerarquía documental del sistema de g estión de activos ......................... 252 Figura V. 2. Ejes principales del modelo propuesto para la gestión de activos ........... 257 Figura V. 3. Mapa de procesos a nivel de macro procesos (elaboración propia). ....... 259 Figura V. 4. Mapa de procesos a ni vel de macro procesos (elaboración propia) ........ 260 Figura V. 5. Proceso. Fuente: ISO 9001:2008 ............................................................... 260 Figura V. 6. Procesos Estratégicos (Elaboración propia) .............................................. 266 Figura V. 7. Competencia en los mercados. Elaboración pro pia .................................. 268 Figura V. 8. Correlación entre activos físicos y kPIs ..................................................... 272 Figura V. 9. Aplicación de kPIs a niveles de procesos y activos. ................................... 273 Figura V. 10. Pilares de la estrategia (adaptado de Gomez, 2010) .............................. 274 Figura V. 11. Modelo de gestión de activos propuesto. Elaboración propia ............... 275 Figura V. 12. Procesos estratégicos de gestión de activos. .......................................... 276 Figura V. 13. Proceso de desarrollo del plan estratégico d e gestión de activ os. Elaboración propia. ....................................................................................................... 277 Figura V. 14. Proceso de diseño e implantación de la estrategia de O&M. ................. 277 Figura V. 15. Proceso de preparación de tareas y programación de trabajo s. ............ 278 Figura V. 16. Proceso de mantener y ejecutar modificaciones. Elaboración p ropia ... 279 Figura V. 17. Proceso de evaluación continua de la explotación. Elaboración propia . 280 Figura V. 18. Proceso de desarrollo de la optimiza ción de la estrategia. .................... 281 Figura V. 19. Proceso de Operación de las instalac iones. Elaboración propia. ............ 282 Figura V. 20. Procesos operacionales para la gestión de activos en un negoc io d e generación eléctrica. .................................................................................................... 283 Figura V. 21. Procesos operacionales para la gestión de activos en un negoc io d e transporte de gas .......................................................................................................... 283 Figura V. 22. Desarrollo de los Procesos operacionales de mantenimiento en un negocio de transporte de gas ....................................................................................... 284 Figura V. 23. Procesos de soporte para la gestión de activos e n un nego cio de generación eléctrica. .................................................................................................... 286 Figura V. 24. Proceso de planificar actividades de planta, programar y prep arar mantenimiento y ejecución de trabajos ....................................................................... 289 Figura V. 25. Proceso de evaluación continua de la explotación ................................ . 290 Figura V. 26. Proceso de Operar las instalaciones ........................................................ 291 Figura V. 27. Proceso de gestión del Sistema de gestión d e activos y minimización del impacto medioambiental ............................................................................................. 292 Figura V. 28. Proceso de gestión del Sistema de gestión de activos y minimización del impacto medioambiental. ............................................................................................ 293 Figuras 1. ANEXO 3: Proceso de evaluación continua de la explotación ..................... 357 Figura VI. 1. Pirámide de proceso de gestión de mantenimiento ................................ 382 Figura VI. 2. Etapas del proceso de gestión de mantenimiento ................................... 385 Figura VII. 1. Matriz de criticidad. Elaboración propia ................................................. 397 Figura VII. 2. Arquitectura sistemas BI ......................................................................... 413 Figura VII. 3. Análisis de criticidad. Captura de datos (Elaboración propia) ................ 421 Figura VII. 5. Análisis de criticidad. Matriz de criticidad. Elaboración propia .............. 424 Figura VII. 6. Matriz de criticidad para el Tren ............................................................. 446 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 22 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura VII. 7. Estructura técnica de la red y nivel d e Intervención para ges tión de s u mantenimiento ............................................................................................................. 450 Figura VII. 8. Matriz de criticidad de una U nid a d territorial ........................................ 459 Figura VII. 9. Análisis de la relación de líneas de u na Unidad Terr itor i al y el TIEPI ...... 460 Figura VIII. 1. Variación de los términos Tn para diferentes números de reparaciones(n) y factores de la efectividad de la reparación (q) para un valor de t=100. ................... 468 Figura VIII. 2. Variación de los términos R(Tn) para diferentes números de reparaciones(n) y factores de la efectividad de la r eparación (q) para un valor de t=100 ...................................................................................................................................... 469 Figura VIII. 3. Conexión f ísic a del sistema PI a la re d de p l anta ................................... 476 Figura VIII. 4. Evolu ció n de la fiab ilidad ideal y real , de la probabilidad de fallo, de la temperatura y de la intensidad de corriente de carga durante un mome nto en el tiempo (t). ..................................................................................................................... 484 Figura VIII. 5. Riesgo (en euros) para el modo de fallo a lo largo del tiempo. ............. 485 Figura VIII. 6. Decisión de planificación del mantenimiento preventivo basado en el riesgo. ........................................................................................................................... 485 Figura VIII. 7. Arquitectura propuesta para la aplicación de e -mantenimiento (Adaptado RCMO ©Meridium). ................................................................................... 487 Figura VIII. 8. Arquitectura MIMOSA (Bever, 2008). .................................................... 489 Figura VIII. 9. Intercambio de información ................................................................... 490 Figura VIII. 10. Interconexión entre ni vel es .................................................................. 490 Figura VIII. 11. Modelo s de datos. Nivel funcional ....................................................... 491 Figura VIII. 12. Modelos de datos. Nivel físico. ............................................................ 492 Figura VIII. 13. Condiciones de contorno en B omb a de agua de alimentación analizada ...................................................................................................................................... 493 Figura VIII. 14. Ejemplo de pantalla de Blocksim Simulation Software ........................ 496 Figura VIII. 15. Esquema de MIMOSA para la ges tión abierta de sistemas ................. 496 Figura VIII. 16. Organización de los sistemas ori entados a la fiabilidad. ..................... 497 Figura VIII. 17. Arquitectura final del sistema de análisis ............................................ 498 Figura VIII. 18. Medidas de la Bomba de agua de alimentación (vibraciones y temperatura) ................................................................................................................ 498 Figura VIII. 19. Medidas de vibración ........................................................................... 499 Figura VIII. 20.Medidas de vibraciones globales .......................................................... 499 Figura VIII. 21. Medidas de temperatura en la bomba de agua de aliment ación. ....... 500 Figura VIII. 22. Temperatura del motor ........................................................................ 500 Figura VIII. 23. Valo r es de aviso de vi braciones y temper a tu ras ................................ . 501 Figura VIII. 24. Detección de l modo de fallo desalineación ......................................... 502 Figura VIII. 25. Detección del modo de fallo: desalineación . Vibraciones ................... 502 Figura VIII. 26. Detección del modo de fallo desalineación . tem peraturas ................. 502 Figura VIII. 27.Detección del modo de fallo d esalineación. temperaturas .................. 503 Figura VIII. 28. Disposición sensores de vibración ........................................................ 504 Figura VIII. 29. Disposición sensores de temperatura .................................................. 504 Figura VIII. 30. Detección mod os de falo (MF1: Desalineación, MF2: Rodam iento Motor) ................................................................................................ ........................... 504 Figura IX. 1. Rangos del índice de salud de un activ o. .................................................. 513 Figura IX. 2. Modelo para el cálculo del índice de salud actual de un activo. .............. 515 Figura IX. 3. Gráfica del índice de salud actual inicial de un activo ( HI i ). ..................... 519 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 23 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura IX. 4. Efecto sobre en el índice de salud de activo del modificador de salud. .. 521 Figura IX. 5. Bombas primarias: Determinación de los modificadores de s alud .......... 522 Figura IX. 6. Información para la obtención del factor de carga en bombas 1ª y 2ª ... 523 Figura IX. 7. Especificaciones técnicas para la obtención de los rangos admisibles de operación. ................................ ..................................................................................... 523 Figura IX. 8. Horas de funcionamiento desde el últ imo gran mantenimiento, nº de arranques y vibraciones (vibraciones solo en bombas secundarias. ........................... 524 Figura IX. 9. Extracción de datos de PI para él cálculo de la evolución de modificadores de salud. ........................................................................................................................ 524 Figura IX. 10. Datos obtenidos para el índice de salud de las bombas primarias ........ 529 Figura IX. 11. Grafico comparativo de los índices de salud de bombas primarias ....... 529 Figura IX. 12. Grafico comparativo de índices de salud de bomb as secundarias ........ 530 Figura IX. 13. Tablas de consecuencias ......................................................................... 532 Figura IX. 14. Modelo para la gestión de la integridad operacional y control de riesgos ...................................................................................................................................... 533 Figura IX. 15.Áreas de gestión y control de integridad operacional y de ries gos ........ 535 Figura IX. 16.Relación entre IS, IC y PF ......................................................................... 537 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 24 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 25 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla RESUMEN: Hoy en d ía, se ob s erva, debido a las turbulen cias en los entornos económicos y a las necesidades de adaptación de los sistemas productivos a l as d emandas y exigencias de los mercados y d e los diferentes grupos de interés, una intensa presión competitiva que h a llevado a las empresas a la búsqueda con s tante de la excelenc i a e n sus procesos industriales. Las em presas co n una alt a capitalización en activos f ísicos, para alcanzar sus objetivos, requieren d e estos activos una alta disponibilidad, lo que hace que la gestión de estos se convierta en u na función clave d e su actividad con el fin de conseguir la máxima eficacia Es por ello que las empresas con una alta capitalización en acti vos físicos deben poner su empeño y esfuerzo en establecer mod elos y procesos que responda n a sus estrategias de negocio buscando qu e las incidencias que af ec tan a la rentabilidad de los negocios y a su sostenibilidad est én controladas a lo largo de su ciclo d e vida. E s obvio que, en los mercados, como ocurre co n b astante frecuencia en sectores con una alta capitalización en activos físicos, es d ifícil encontrar ventajas competitivas, lo q ue hace que la excelencia operacional sea la prácticamente última posibilidad que la queda a las empresas para ganar competitividad frente a su competencia Sobre estas bases se desarrolla el presente trabajo con la fin alidad de alcanzar un “Modelo de ref erenc ia para la ges tión de ac tivos f ísicos que faci lite el control de riesgos, la t oma de decisiones y la sostenibilidad en una emp resa de alta capitalización en dichos activos” . El documento está estructu rado en cuatro partes que cubren diferentes contenidos con propósitos diferentes : ▪ La primera parte, cap í tulos I y II se centra en la descripción del t rabaj o de investigación a desarrollar, así como de los objet ivos a conseguir, la estructura de la Tesis y la metodología desarrollada. ▪ La segunda p arte, capítulos III, IV y V, se h ace u na introducción general al contexto de inves tigación . revisan do el estad o del arte de la gestión de activos, así como se estab lece los criterios a considerar para el desarrollo de un marco de gestión, así como se presenta el mar co propu es to. ▪ La tercera parte, capítulos VI, VII, V III y IX de la ju s tif icación de técnicas de soporte p a ra la tom a de d ecisiones en al ámbito de la critici dad y el ri esg o en la gestión de activos. ▪ La cuarta parte , capítulo X, presenta las conclusiones del t rabajo, así como la producción científ ica realizada con una recopilaci ón de todas las pub licaci ones (Revistas, Con gresos, Libros y Capítulos de Libro ) qu e se han generado en el desarrollo de la Tesis, y detalles de cada publicación, así como las l íneas de investigación futura que podría desarrollarse. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 32 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla tales como la reingeniería y la gestión p or procesos, la in cor poración de las tecnolo gías de la información y la comunicación a nivel operativo, la calidad total etc. Figura I. 6 .Interfaces de los activos físicos con otros activos empresariales. Adaptado de UNE- ISO- 55000:2015 Es ob vio que, en los mer cados, como ocurre con bastante frecuencia e n sectores con una al ta capitalización en activos físicos, es d ifícil enco ntrar ventajas competitivas, lo que h ac e que l a excelencia operaci onal sea prácticamente la últ ima posibilidad que queda a las emp resas para ganar competitividad entendida esta como la suma del siguiente binomio (Letod iani, 2008): Competitividad= Competitividad Estratégica + Compe titividad Operacional Sobre estas bases se desarrolla el p resente t rabaj o , con la f inalidad de alcanzar u n “M odelo de ref e rencia para la ges tión de activos f ísicos que f acilite el control de riesgos, la t oma de decisiones y la sostenibilidad en una emp resa de alta capitalización en dichos activos” Este trabajo de investigación se desarrolla en tres partes pri ncipales, a saber: 1. Marco conceptual, estado del arte, sobre la gestión de activos; 2. Construcción de un modelo de gestión integrado ; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 33 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 3. Modelo orientado a una empresa t ipo “ u tility” mediante el empleo modelos referencia estándar, así como de buenas prácticas de gestión conocida s dentro del tipo de actividades empresariales. I.2 . Objetivos de la tes is El ob jetivo general d e est a tesis es describir la metodología empleada p ara el diseño y desarrollo de un marco de ref erencia para la gesti ón de activos, orientad o al cumplimiento de la serie de normas de gestión de activos, U NE -ISO 55000:2015 así como d e otros estándares asociados y a la integración de modelo s de u tilidad que faciliten la toma d e decision es d e los gestores en relación a la cri ticidad o al riesgo de los activos. Este sistema es modelado con es tándares que permiten la posterior g eneración de código ejecutable ( BPMN, UML), así como la incorporación de interfaces que posibilitan trabajar en un entorno de mantenimiento a distancia med iante un a aplicación inf ormát ica. Aunque l a ap licación de este proyecto está centrada en el sector energético, tanto eléctrico como gasista, la metodología q ue se propone en es ta te sis permitiría diseñar un sistema para gest ionar la criticidad o el riesgo de los activos de t ip o de alto impacto y b aja p roba bilid ad de fallo ( HILP) en cualquier tipo de organización, haciéndolo de una forma eficiente y contribuyendo a la productividad total, disminu ye ndo los fallos, las averías, los accidentes y economizando el uso de recursos. Además, al estar exp resado en un estándar de modelado d e procesos el sistema sería flexible para adaptarse a las necesidades especí ficas de las organizaciones. Igualmente, la apl icación de las t ecnologías de la información y la comunicación (TIC,s) supon dría mejoras sub s tanciales en el control y respuesta ante la condición d e los activo s, incorporando prácticas de “p róxima generación”. En esta coyuntura surge el proyecto en el que s e implementa lo desar r ollado e n esta tesis y que busca i mpleme ntar un modelo or ientado a sat isfacer requerimientos n ormativos de calidad y buenas p rácticas en la gestión de activos med ian te el diseño de un marco de referencia para la gestión de activos or ientado al cumplimiento de está ndare s y a la aplicación de herramientas qu e faciliten la toma de d ecisión en relación a la criticidad y los riesgos de los activos. Esta tesis prete nde entonces exponer metodologías para el diseño e implementación de herramientas qu e faciliten la toma de decisiones en relación al riesgo dentro de un marc o q ue englobe los conceptos más importantes en cuanto a la gestión de activos y su mant enimiento se refiere y que además encaje p erfectamente en cualquier sistema d e gestión , basándose para ello en su correspondencia con la norma UN E- ISO 55000:2015, entre ot ros estándares. Hace aproximadamente una década, las empresas se percataron de que si se deseaba gestion ar s us activos de forma adecuada era necesario inclu irlo en el esquema general de la organización y gestionarlo e n interacción con las demás fun c iones de la orga nización (Pintelon y Gelders, 1992). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 34 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Implementar un modelo para la gest ión de activos, incrustado en el sistema de gestión general de l a organización se ha convertido en un tóp ico de investigación en los últimos años y en un aspecto fundam ental para alcanzar la plena ef ectividad y eficiencia de la gestión de los activos y para cumplir los objetivos organizacionales (Prasad, et a l . 2006). Además del ob jetivo general, se presentan varios ob j etivos p articulares (OP) de rivados de esta investi gación: • OP1. Estudio y análisis de los conceptos más imp ortantes del área de gestión de activos (Capítulo III ); • OP2. In v estigación del estado del arte de los mo delos de gestión de activos propuestos desde 1990 h asta 2008, así como de la apli cació n del modelado de procesos en el área de mantenimiento para la ges tión d e activos (Capítulo IV) ; • OP3. Estudio y análisis de la normativa de gestión de activos (serie de normas ISO 55000:2014) (Capítulo IV); • OP4. An álisis d e los conceptos, metodologías y herramientas p a ra el modelad o de  procesos  (Capí tulo V);  • OP5. Diseño y modelado de los procesos de mantenimiento involucrados (Capítulo V); • OP6. Análisis de los conceptos, y t écnicas soporte a la toma de d ecisione s en el ámbito del riesgo dentro del marco general d e la gestión de acti vos (Capítulo VI) ; • OP7. Desarrollo de la i mp lementación del sist ema avanzado de análisis d e criticidad de activos  (Capítulo VII); • OP8. Desarrollo de la implementación del sist ema avanzad o del modelado dinámico del riesgo de los modos de fallo (Capítulo VIII); • OP9. Desarrollo d e la implementación del sistema d e cálculo de salud de activos (C ap ítulo IX). De manera general esta tesis puede dividirse en dos partes p ri ncipale s : Una primera parte teórica y que involucra el estud io de los conceptos generales y el estado-del-arte de los modelo s de gestión de activos, del m odelado de pro cesos ; La segunda parte se refiere el desarrollo de modelos d e utilid ad y su aplicación p ráctic a en un entorno industrial del sec tor energéti co, para el control de la criticidad y del riesgo de los activos. Cada p arte d e la t esis cuenta con varias preguntas de investigación (PI) qu e al ser respondidas irán guiando en el desarrollo del proyecto y en el logro de los Objetivos particulares y generales definidos previ amente . La Tabla I.1 muestra di c ha relación entre l as preguntas de investigación y los objetivos particulares de la tesis. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 35 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Preguntas d e la investigaci ó n Objetivo particu lar PI1.- ¿Cuále s son los element os y características a con siderar p ara establecer un marco d e gestión de activos? OP1, OP2, OP3 PI2.- ¿Cómo incorp orar los re quisitos de la gestión d e activo s dentro de un modelo d e ges t ión en un a industria con activos de alta capitalización ? OP4, OP5 PI.3 - ¿Qué técnica s de soporte p ueden ayudar en el control de lo s activos altamente cap italizad os? OP6 PI4.- ¿Cómo establecer una m etodología de análi sis de criticidad de activos? OP7 PI5.- ¿Cómo establecer una m etodología de modelado dinámico del riesgo de los modo s de fallo ? OP8 PI6.- ¿Cómo establecer una m etodología avanzad a de cálculo d el índice de salud de u n activo? OP9 Tabla II. 1. Relación entre pregun tas de la investigación (PI) y objetivos de la tesis (OP) En su conjunto, la respuesta a las preguntas de investigación (PI) da respuesta a todo el proyecto de tesis: ¿Cómo in cor porar a un marco d e ges tión de acti vos los modelos de utilidad p ara el control de la criticidad y el riesgo de aquellos activos de alta capitalización y que presentan un alto impacto y una baja probabilidad de fallo? A su vez, las preguntas d e investigación están relacion adas con los artículos incluidos como anexos en este documento; cada art ículo represe nta el esfuerzo por avanzar en el desarrollo de la tesis . I.3. Estructura del doc umento El p resen te docu mento de Tesis se ha estructurado de manera modular en cuatro partes, las cuales están a su vez dividid as en capítulos, apartados y subapartados, par a facilitar su lectura y comprensión en su conjunto. La primera parte se ce ntra en la descri pción del trabajo de in ves tigación a desarrollar, así como de los objetivos a conseguir, la estructura de la Tesis y la metodología desarrollada. La segund a parte se hace una introducción general al contexto d e investigación. revisando el estado del arte d e la gestión de activos, así como se establece los criterios a considerar para el desarrollo d e un marco de gestión, así como se presenta el marco propuesto. La t ercera parte de la justificación de técnicas de soporte p ara la toma de decisiones en al ámbito de la criticidad y el ri esg o en la gestión de act iv os . La cu arta parte presenta las con cl usion es del trabajo, así como la pro ducción científica realizada con un a recopilación de todas las pub licaciones (Revistas, Con g resos, Lib ros y Capítulos de Lib ro) que se han generado en el desarrollo d e la Tesis, y detalles de cada publi cació n, así como las lín eas de investigaci ón futura que podría desarrollarse. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 36 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Se presenta a continuación una brev e descripción d el conte nido d e cad a capítulo, indicando los artículos relacionados que pueden consultarse para más detalle del presente trabajo: • Capítulo I. “Introducción” : Aquí se presenta las líneas de la investigación realizada, ori ge n, antecedentes y motivaciones . Se plantea el ob jetivo general, así como objetivos p articulares, en base a las cu estiones planteadas que centran este trabajo de investigación. Así mismo se presentan la relación en tr e los art ículos y libros producidos y las cu estiones planteadas j unto con u na descripción breve del contenido del documento final ; • Capítulo II. “Met odología” : D onde se explica de for ma general el concepto de marco de referencia y modelo de ges tión, así como las técnicas soporte en los procesos de toma d e de cisión. Así mismo se an aliza el marco normativo t anto nacional como internacional ; • Capítulo III. “Revisión de la b ibliografía y estado del arte” : Aquí se hace un recorrido sobre el conc epto d e activo y d e gestión de activos. Se analiza los procesos b ásicos de la gestión de activos, así como la infraestructura básica de información necesaria para la gestión, sistemas de i nformación e integración de sistemas; • Capítulo IV. “Definición de criterios a considerar en el Marco de Ges tión ” : Analiza el escenario de la gestión de activos y los aspect os relacionados con la estrategia y la planifi c ación, la tom a de decisiones, el ciclo de vida, el conocimiento sobre los activos, la or ganización y las person as y el riesg o. Así mismo se analiza el concepto de sostenibilidad d e los n egocios y el mantenimiento dentro del marco de la gestión de activos ; • Capítulo V. “Pro puesta de Marco de Gestión de activos de Alta Capitalización” : Estudia los requisitos de la norma de gestión de activos (UNE- ISO 55000:2015), así como se desarrol l ó un modelo de gest ión estableciendo los p rocesos del modelo tanto estratégicos, operacionales y de soporte ; • Capítulo VI. “A nálisis y justificación de la selección de t éc nicas avanzadas d e soporte” : Re aliza la clasificación de técnicas de soporte y se desarrolla la justifi cació n de la selección realizada; • Capítulo VII. “Técnicas avanz a das d e análisis de criticidad de activos” : Desarrolla la metodología usada y se establecen los requisitos de la misma. Se describe el procedimiento seguido para el análisis y se analiza los sistemas de soporte t ipo CMMS ( Computerized Maintena nce Manag ement System) y B I (Business Intelligence), así como cuatro casos de estudio ; • Capítulo VIII. “Técnicas avanz ada s d e modelado dinámico del ri esgo de los modos de fallo” : En él se desarrolla una metodología para el modelado dinámico estableciendo los requisitos del mismo, se describe el procedimiento seguido aso como se analizan las herramientas soporte que ayuda a automatizar el p roceso t ipo BI (Business Intelligence) y PI (Plant i nformatión system). Se realiza dos c asos de estudio en una red de distribución elé ctrica y en una bomba de agua de alimentación en un ciclo combinado ; • Capítulo IX. “Técnicas avanzadas de cá lculo d e salud de activos ”: E s tabl ec e los requisitos y desarrolla la met odología de cálc u lo del índice de salud. Se desarrolla el procedimiento de cálculo y se realiza la aplicación práctica a unas “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 37 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla bombas criogénicas de u na instalación d e regasificación. A sí mismo se expone una metodología para modificar el índice de salud en función del grado de control del riesgo que se tiene sobre el activo; • Capítulo X. “Con clusio nes del trabajo” donde se pre s enta el marco de referencia para la gestió n, así como la aplicación d e l as técn icas soporte y se definen posibles líneas d e in ves tigación futura, así como se presenta la producción científica realizada. I.4. Limitaciones del tr abajo Con el fin de alcanzar los objet ivos descritos en el apartado I.2 , la investigación se ha desarrollado t eniendo en cuenta las limitaciones y condicionantes existentes a lo largo de su desarrollo. Estas limitaciones podrían subdividirse en dos tipos: • Limitaciones de índole externa, i m puesta por la realidad económica y te cnológica en la que se encu entra nu es tra sociedad y el entorno existente ; y por otra • Limitaciones internas impuestas por las circunstancias propias durante el desarrollo de este trabajo. Básicamente las limitaciones más significativas han sido: • La investigación realizada sobre los activos f ísicos se ha centrado en un marco de gestión general particularizado para el sector energético; • El objeto de referencia siempre ha sido u n activo indu s trial complejo, cuyo fallo puede producir consecu encias graves en el servic io que presta con afección social; • El mar co pre se nt a do p ara l a gestión de acti vos t iene como base la serie de normas ISO 55000:2014, la cual representa un conju nto de buenas prá cticas que se han recogido en el desarrollo de los p roc esos d e neg ocio re lacionados con mantenimiento; • Las metodologías desarrolladas en este trabajo se hacen desd e el punto de vista conceptual, desarrollando con aplicación práctica casos de estudio, por las dificultades de obtención de datos reales ; • Se h a n desar rollado, dond e h a sido factible p or disponibilidad de dat os, metodologías con aplicación real en activos, hoy en uso. Estos datos no siempre estaban con la calidad adecuada o con la fre cuencia de los datos n ecesaria para su aplicación; • La n oción de “marco de re ferencia” es usada como una estructura conceptual para resolver guiar en la re solución de p roblemas complejos en algún área de interés mediante una desc ripción o aproximación genérica ; • En algunos casos se ha establecido modelos de utilidad desarrollando un co nt exto de cálculo bas e para su implementación en un determinado ámb ito ; • El trabajo se ha d esarro llado durante un largo periodo d e tiempo lo que h a propiciado la readaptación de algunas cuestiones de l a investigación que ha n evolucionado en función de las necesid ades y del desarrollo que estaba tomando la tesis; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 38 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Cada parte de este trabajo se h a pretendido avalar mediante pu blicaciones de actas en congresos, artículos en revistas científicas o como capítulos de libro En la tabla I.2 se muestra u n cuadro re sumen que relaciona u n extracto d e las contribuciones más rel ev antes para la tesis con los artículos elaborados. Así como en la tabla I.3 se muestra la relación entre capítulos y publicaciones realizadas. Nº Artículo [ 1 ] Capítulo de libro: Hand book on quali ty of reliability d ata. ESReDA. ISBN 8551502 535. Noruega (1999) [ 2 ] Capítulo d e libro: Handb ook on maintenace manag ement. Optimización and dat a. ESReDA ISBN: 82515027 05. Noruega (2001) [ 3 ] Proceedings of th e 22nd ESReDA seminar o n: Maintenance Management & Optimization, Madrid-Spain , May 27-28, 20 02, A. Sola, G. G.M. Cojazz i, Eds., Luxembou rg: Office for Official Pub lications for the Eu ropean Communiti es, 2003, ISBN 92 -894-5836-4, E UR 20760 E N. [ 4 ] J. A. Tagle; R. Rodri guez Ganu za , A Sola , L Az piazu, , A J Fernandez, N López Triguero*, M Martin , S Perez,. Advanced Predicti ve mainten ance and futu re control center. (20 08). 34th E SReDA Seminar [ 5 ] Antonio Sola, Ja vier Conde, A dolfo Crespo. Considera ciones para el establecimiento d e un Marco de gestión de activos físico s. I Congreso de ge stión de operacione s. 2010. Madrid [ 6 ] Sola Rosique, A. Ortega Luján, L. I. Tendencias en la gestión de activos : ¿Un nuevo paradigma? XII Congreso de co nfiabilidad (2010) IS BN: 978 - 84 -90359 - 60 -4 [ 7 ] Antonio Sola . Nuevas Tendencias en Man tenimiento ap licadas al p roceso de Gestión d e Activos. La matriz de criticidad . Ingeman, Jorn adas de actualiz ación (2010) [ 8 ] Sola Rosique, A et all. Aproxi mación a la co nfiabilidad. Ap licaciones prácticas (2 010). ISBN : 978 - 84 - 693- 7236 - 4. [ 9 ] Antonio Sola , Javi er Conde, Ad olfo Crespo. Nuevas t endencias en “as set management” . Mejores prácticas ( 2011). II jorn ada en Dirección de op eraciones en la e mpresa Global (JDO´11), II Congr eso en dirección de Operacione s (CDO´11) [ 10 ] Crespo Márqu ez, Adolfo; Gómez F ernández, Juan Fra ncisco; Moreu de León, Pedro; Sola Rosique, Anton io . Modelling on-line reliabil ity and risk to s chedule the preventiv e maintenance of r epairable ass ets in network utiliti es (2012). IMA journ al of Management Mathematics. 2013. Vol. 24. Nú m. 4. Pag. 437- 45 0. [ 11 ] Sola Rosique, A . F ramework for physical assets manag ement of h ight capitalizati on. Fith doctoral spring work shop “Pr oduct and Asse t Lif ecycle Management, PALM -DSW. 2012 [ 12 ] Sola Rosique A , Crespo Márq uez A. La gestión de acti vos: Retos p ara una organ ización de alta confiab ilidad. XIV Con greso de confiabilidad , 2012. Ma drid. ISBN: 978 - 84 - 695 -5932-1 [ 13 ] Sola Rosique, A. Modelo de o ptimización d e la Confiabilida d en sectores con u na alta capitalización en activos físico s y riesgo elevado en sus oper aciones productiva s. I congres o Iberoamericano de Confiabilid ad y Gestión de Acti vos. ICGA - 2012 [ 14 ] Crespo Márqu ez, A; Moreu de L eón, P; Sola Rosique, A; Gomez Fernán dez, J.F. Critical ity Analysis for Ma intenance Pur poses. A study for complex en gineering assets IM SIO (2013). The fifth E uropeam conferenc e on intelligent Manage ment Syste ms in Operation s [ 15 ] Sola Rosique, A et al. Guía par a la gestión de grand es paradas (201 3). Cuaderno s de mantenimiento. V 10. Asociaci ón Española de mantenimiento I SBN:84 -870118- 65 -3 [ 16 ] Jesús A. García -Matos, Migue l A. Sanz -Bobi Antoni o Muñoz, Anto nio Sola. Model -Based Fault Detection a nd Diagnosis for the Axial Flow Compresso r of a Combined -Cycle Power Plant. (2013) Journal of engin eering for Gas Turb ines and P ower. 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[ 34 ] Vicente Gonza lez-Prida, Jua n Gómez, Anto nio Guillén, Anto nio de la Fuente, Antonio Sola, Adolfo Crespo. Ap roximación cu alitativa a los factor es de valor durante el ciclo de vida d e un activo in dustrial (Pend iente de pub licación). Tabla II. 2. Extracto de contribuciones a la tesis En la Tab l a I.3. se muestra un cuadro resumen que relaciona los capítulos de la tesis con los artículos elaborados “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 40 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Capítulo Nº de articulo Capítulo 1 - Capítulo 2 - Capítulo 3 20,26 Capítulo 4 19,23,24,25,32 Capítulo 5 30 Capítulo 6 - Capítulo 7 14,22,22,25, 27,29,31,33 Capítulo 8 10 Capítulo 9 Pendiente publicación Capítulo 10 - Tabla II. 3 . Relación entr e Capítulos con A rtículos . I.5. Bibliografía – Beltrán Sanz J.; Carmona Calvo, M. A.; Carras co Perez R .; Rivas Zapata M.A .; Tejedor Panchón F. (2003). Gu ía p ara una gestión b asada en p rocesos. Dirección General de Industria, Energia y Minas Comunida d de Andalucía. Sevilla – Comisión Bru dt land. (19 87). Comisión Mundial sobre Ambiente y el Desarrollo – Drucker, P.F. (1998). The discipline of innova tion . Harvard Business Review, noviembre-diciembre – Gonzalez Fe rnández, F.J. (2003) “Teoría y práctica d el mantenimiento indu s trial avanzado. Fund ación Co nfemetal. Madrid – Isaksson, R. (2004) “Total q uality management f or sustainable development focus on process” Doctoral thesis. Division of quality and environmental management. University of Technology. Lulea – ISO 90 01:2015 [UNE - EN]. (2008). “Si stemas de Gestión de la Calidad. Requisitos". (http://www.iso.ch). – ISO 55000. 2014. Asset management - Overvi ew, principles and terminology. – ISO 55001. 2014. Asset management - Manage ment systems - Re quirement s, – ISO 55002. 2014. Asset man agement - M anage ment systems - Guidelines for the application of ISO 55001, – Letodiani, S; (2008). ww w.globalactivecon.com – Parra, C. Crespo, A. Figuera, S.(2000). ” Modelo in tegral para optimizar la fiabi lida d en instalaciones petrolíferas. XI Congreso Panamericano de Ingeniería de mantenimiento. Mexico D.F . – Pintelon, LM , Gelders LF. (1992). "Maintenance management deci sion making". European Journal of Operational Research. – Pintelón, L y Kumar Pingala, S. (2006). “Evaluating the effectiveness of maintenance strategies”. Journ al of Quality i n Maintenance Engineering Vol1 2 nº1. PP 7- 23 – Porter, M. (2001). Strategy and the internet”. Har vard Business Rewiew – Prasad Mishra, R., Anad, D., Kodali, R. (2006; 5(2): 141 -165. Development of a frame work for world-class maintenanc e system. Journal of Advan ced Manufacturin g System s – XIX Congres o Internacional OCDE (1963) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 41 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla CAPÍTULO II. MET ODOLOGÍA Tabla de contenido CAPÍTULO II. METODOLOGÍA .................................................................................. 41 II.1. Introdu cción ................................................................................................ 42 II.2. El Concepto de Marco de Referencia ............................................................ 43 II.3. M arco de Referencia versus Modelo de Gestión .......................................... 45 II.3 .1. Consideracio nes clave pa ra Ma rcos d e refe rencia de gest ión de activos . ......... 48 II.4. Técnicas de sop orte en procesos de tomas de de cisi ones ............................. 49 II.4.1. Técni cas y herramie ntas para toma de dec isiones ................................................. 53 II.4.2. Métod os de Toma d e Decisiones Mul ticriterio . ..................................................... 60 II.5. M arco Nor mativo Nacional e Internac ional .................................................. 62 II .5 .1. Normaliza ción de sistema s de gestión ............................................................ 63 II.5 .2. La normalizac ión de siste mas de gestión y la ges tión de la calidad .................. 65 II.5 .3. Integración de s istemas de gestión ................................................................ . 66 II.5 .4. Marco normati vo ................................................................ ........................... 68 II.6. Bibliografía ................................................................................................ .. 72 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 48 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla referencias cruzadas entre ambos que se representan mediante unos rectángulos o cajas y una serie de flechas . Uno de los aspectos d e IDEF0 más importantes es q u e como concepto de modelización va introduciendo gradualmente más y más nivel es de detalle a t ravés de l a estructura d el modelo. La comu nicación se produce d and o al usuario un tema bien definido con un a c antidad de información detallada disponible para profundizar en el mod elo. Así, vemos que las principales v entajas que presenta este sistema son: • Es una forma unificada de representar funciones o sistemas; • Su lenguaje simple pero riguroso y preciso; • Permite establecer unos límites de representación de detalle establecido universalmente; • Puede ser representada con diversos paquetes informáticos. El diagrama gráfico es el principal com ponente de un modelo I DEF0. Las funciones que representan las cajas d e estos d iagramas pueden ser d ivididas o descompuestas en d iagramas de más detalle h asta que se haya descrito el tema al nivel necesario para lograr los objetivos concretos del proyecto represen tado. El diagrama de alto nivel del modelo, (top -level) proporcion a una descripción más general o abstracta del tema rep resen tado en el modelo. A este diagrama le siguen una serie de diagramas hijos (filiales) que van a p roporcionar más detalle sob r e el tema. II.3.1. Conside raciones clave para Marcos de referenc ia d e gestión de activos. Como se ha comentado, cualq uier marco de referencia aglutina u n número import ant e de las mejores prácticas que se pueden utilizar de manera genérica, y que f acilitan el desarrollo de un modelo d e gestión que da soporte a la con s ecuci ón de los ob jetivo s de un nego cio. Se ha comentado igualment e cómo los modelos de gestión se desarrollan en base a procesos, los cuales incluyen las metodologías adecuadas, que facilitan la ejecución de los mismos, así como las tecnologías r equeridas como infraestructura, que darán soporte a esos procesos. Son varias las consideraciones a realizar en este punto, que re sult an muy importantes para establecer un modelo de gestió n exitoso para la gestión de activos: 1. La or ganización, desde la direcci ón general de la misma, debe entender que es necesaria la definición del modelo de gestión de activos y debe apoyar su desarro ll o . El marco de gest ión se con vertirá en estructura esencial, que describe el map a de proc esos y el si stema básico de operación p ara la gesti ón eficaz de los activos (Crespo, 20 07, p.21 ). Los procesos estarán compuestos de actividades interrelacionadas entre sí, mediante elemento s de entrada y salid a de los mism os, para satisfacer los requer imien tos y ob jetivos de la organización; 2. Conviene asegurarse de que cada actividad de gestión , o acción imp or tante desarrollada para mejorar ef icacia y eficiencia de los activos, t iene reflejo en el sistema de información ; 3. Hay que imp lementar el sist ema de gestión d e activos dentro del esq uema general de la or ganización, integrándolo dentro del sistema general de “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 49 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla información de la empresa (Vanneste e t al, (1995, p.248), l o que permitirá orientar las activi dades de gesti ón de activos a obtener b eneficios para el negocio (Prasad, et al.2006 p.145); 4. Definir adecuadamente la infraestructura de información : La in fraestructura de información es el elemento que d a soporte a la gest ión (Crespo et al, 2004), (Khatib et al, 2000) (Kalakota and Robinson, 1999). Es necesario , por una p arte, aprovechar las facilidades de tr a nsmisión, procesamiento y almacenamie nt o d e datos q ue existe en la actualidad, para obtener información ú til para t omar decisiones en e l proceso de optimizar l a gestión de los activos. Por otro lado, es fundamental asegurarse de que la información se mane ja en el nivel de gestión adecuado. Es imprescindible que el sistema se diseñe p ara d ar soporte al nivel de gestión d e acti vos seleccionado p or el n egocio p ara el cumplimiento de sus objetivos. Este es un tema estratégico; 5. El mo delo debe ser sencillo, comprensible pa ra las per s onas involucradas (Vanneste (1995, p.248), d ebe diseñarse es tableciendo una es tructura qu e propicie el apoyo y la involucración de las personas y de la Dirección (Cholasuke et al.2004), facilitando la ob tención de otras ventajas (Prasad, et al.2006 p.145) tales como mejora de la productividad, reducción de accid ent es, aseguramiento en la eficacia de las in ve rsiones o desarrollo de u na organización flexible con el fin de maximizar el beneficio de nego cio y poder ofrecer ventajas compet i tivas (Chola suke et al.20 04) En este sentido se establece el p r opósito de esta tesis orientada hacia el desarrollo de un modelo de gestión en l as empresas con activos de alta capit alizació n que facilite la estandarización, implementación, seguimiento, control y mejora, resolviendo las decisiones y los problemas de forma más rápida y unificada gracias a la compatibilidad en los procesos, recursos y sistemas. De esta manera en el marco de referencia se definirán el modelo conceptual y las actividades, pe rmit iendo el desarrollo a modelo de gestión , donde se tendrían que definir además los recursos (la arquitectura f ísica de elementos) y las relaciones involu cra das a alto nivel de detalle (modelo de datos detallado para intercambio de i nfor mación). La contr ibución genera de esta tesis, d entro de este contexto, es proveer un modelo para la g estión de los acti v os, que pe rmita administrar el co nocimiento y potencial del mismo bajo las condiciones normales de operación. II.4. Técnicas de soport e en procesos de tomas de decisiones Un aspecto importante en la gestión de activos físi cos es la integración del sistema de gestión de estos activos con el resto de sis temas de la empresa con el fin de analizar el impacto que los procesos de producción (operación y mante nimiento), desde el punto de vista de las operaciones del negocio y de la satisfacción de los clien tes (tan to internos como externo), tiene en el negocio. (Lee, 2004). Estos análi sis permiten ad optar decisiones adecuadas mediante el uso de “técnicas d e soporte a la toma de decisiones” constituidas por t ecnologías que ayudan a obt ener el correcto conoci miento a los encargados de tomar las decision es “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 50 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla adecuadas, en el momento justo y de la correcta p etición d e f ondos por los gastos generados. (Holsapple ,2008) Sin embargo, la toma de u na decisión adecuada p resenta dificu l tades debido a los confli c tos que se producen por los múltiples objetivos y metas que pretende satisfacer d icha toma de decision es. Un sistema de apoyo a la toma de decisiones debe cubrir al menos seis atributos (Guerlain et al, 200 0) • Interactividad. El sistema de apoyo a la t oma d e decisiones debe trabajar conjuntamente con ot ros sistemas q ue incluyan bases de d atos y con los usuarios humanos; • Capacidad para detección de eventos y d e cambios. E l sistema debe reconocer los cambios y eventos importantes en los proceso s que se gestionan ; • Detección de erro r es y su recuperación. Los con troles del sistema d eben chequear los errores co metidos por los usuarios y al mismo tiempo conocer sus propias limitacion es; • Ayuda gráfica y representativa. El sistema debe p resentar y comunicar información de manera eficaz y centrado en los usuario s ; • Obtención de información de los datos. El sistema de apoyo a la toma d e decisiones debe utilizar técnicas i nteligentes que le per mita extraer información útil a partir de un conjunto vol uminoso de datos, así como maneja r los valores atípicos y las ambigüedades de otras fuentes de datos ; • Capacidad de predicción. El sistema d ebe tener la capaci dad de evaluar los efectos de lo s cambios y p redecir efectos sobre el re ndimiento futuro , ya sea a medio plazo (predicción táctica) o a largo plazo (predicción estratégica). Las decisiones operativa s están referidas a la gestión de operaciones que se centran en resultados a corto plazo por lo que la validez de la decisión se conoce con bastante rapidez. (Cresw ell and McNamee, 20 03). La tom a de decisiones a este nivel también se en carga de los detalles y normalmente h ace caso omiso de la incertidumbre y evita el análisis de nuevas alternati vas. Figura II. 4 .Elementos para la calidad de la decisión: Fuente Lim and Jain 2 010 . El emento s par a una deci sió n d e ca l i d a d I nformación úti l y fiabl e V alores cla r os y vent aj as y de s venta j as Lógico y corr e cto raz onamie nto Compromi s o con l a acci ón Marco ade cuado Creat ividad y al te rnati v as facti bles “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 51 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Por otro lado, las decisiones estratégicas imp lican predicciones relativas a cuestiones importantes a largo pl a zo y ti e nen re lación con la sostenib ilidad del negocio. Es te p roceso de toma d e decisiones de tipo est ratégico se ve rodeado de incertidumbre al tene r que decidir entre diferentes alternativa s implicando normalmente desembolsos dinerarios a futuro. Es dif ícil juzgar la calidad de las decisiones estratégicas a largo plazo siendo de interés introducir ciertas medidas de calidad dentro del proceso de toma de decisi ón (Lim and Jain, 2010). Ver Figura II.4. Este proceso se caract eriza por incluir seis elementos de calidad , como serian: • La introducción de un mar co ad ecuado. La to ma de decisión estratégicas, a largo plazo) requiere un equipo multidisciplinar con un propósito claro, con una perspectiva consciente y un alcance definido ; • Establecer alternativas creativas y factibles. Las deci sion es estratégicas, deb i do a la incertidumbre, d ebe tener en cuenta varias alternativas, explorando todas las posibilidades ya que la calid a d se logra cuando un número d e diferentes alternativas innovadoras y realizables son estudiadas y evaluadas ; • Uso de información útil y confiable. La calidad de la información es impo rtante para la toma de decisiones. Hay q ue establecer información correcta y explicita sobre la base de los datos existentes. La incertidumbre puede expresar se en forma de juicio probabilís tico ; • Valores y compensaciones claras. Las decisiones estratégicas necesit an te ner en cuenta un a variedad d e comp ensaciones entre el estado presente y el retorno futuro, entre riesgo y certidumbre, así como compensaciones entre diferentes criterios, siendo nece sario establecer de forma explí ci ta los v alores fundamentales para ello; • Razonamiento correcto. Las decisiones estratégicas son compleja s en consecuencia la medida de los valores alternativos deb e evalu arse de manera integral, para ello el marc o, l as alt ernativas, l as informaciones y los valores son necesarios para un adecuado razonamiento ; • Compromiso de acción. Este compromiso es un factor importante para garantizar el éxito de la decisión. Sin el compromiso de todas las part es implicadas es poco probab le obtener res ult a dos úti les y bene ficiosos. El empleo de esto crit erios en los pr ocesos de toma de deci sión facili ta la consecución de los objetivos (Carlson a nd Sutton, 1974) (Emery, 1987) (Davis and Cosenza, 1988). El sistema de apoyo a la t oma de de cisio nes debe presentar las características descritas por Marek Makows ki (1994). • Manejo de grandes cantidades de información y r elacion es lógicas; • Dedicado para un problema de decisión, decisores y su entorno ; • Debe comunicarse los requi si tos y consecue ncia s del sistema para interpretar correctamente los resultados; • No debe destinarse sólo a resolver un problema d e d ecisión ; • Permita encontrar las mejores soluciones según los objetivos indicad os por los usuarios ; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 52 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Facilite el examen de las con secuencias de las decisiones tomadas, es decir permita simulaciones del entorno de la decisión . Este sistema aplicará tanto información de gestión, como modelos estadísticos (Pandit and Wu, 1993) (Marp le, 1987) (Burrus et al., 1998 ) (Cohen, 1995) y simulaciones para presentar p atrones y soluciones que faciliten la toma de decisiones en el mantenimiento (Is erman, 1984) (Brotherton et al., 2000) (Rehorn et al., 2005) (Jardine et al., 2006) (Simeu -Abazi and Bo ured ji, 2006) (Lee et al., 2006). En apoyo d e las decisiones d e tipo operativo puede utilizarse sistemas expertos (Stefik et al., 1 986) (Byrd, 1993) qu e emu len med ia nte inteligencia artificial, el razonamiento en la decisión de un experto. Los sistemas exper tos pueden clasi ficarse según Shu -Hsien Liao (Sh u-Hsien, 200 5), en los siguientes t ipos: 1. Sistemas basados en reglas; 2. Sistemas basados en conocimientos; 3. Sistemas basados en redes neuro nales ; 4. Sistemas basados en lógica borrosa; 5. Metodología orientada a objetos; 6. Razonamiento basado en de casos; 7. Arquitectura de sistemas; 8. Sistemas de agentes inteligentes; 9. Metodología de base de datos ; 10. Modelización; 11. Ontología. Otros aspectos importan tes según Philip. B. Crosby (Crosby, 1979) para valorar la con tribución de los distintos p rocesos del modelo en toda su amplitud hay que traducirlos a t érminos de costes (costes p resupuestados más los costes derivados d e la no calidad), pudi endo emplear métodos d e decisión y estadísticos (Ishikawa, 2003 ) . Así, por ejemplo, Genichi Taguchi (Taguchi ,1989) define la Función de Pérd ida para representar la no calidad, como una función re s pecto al valor del p roduc to o servicio mediante una ecuación cuadrática en función de la toleran cia, donde a mayor desviación del valor de referencia mayores costos de calidad. Se considera más allá de los costes de reparación, teniendo en cuenta además otras p érdi das externas sociales y de clientes. • Costes por no cumplir con las especificaciones ; • Costes por no cumplir con las expectativas de clientes ; • Costes de seguridad causadas por el producto o servicio . Esta Función de Pé rdida la define como 2 ) .( ) ( T x k x L   con x val or del producto, T valor n omin al, y k con stante. Además, d efinía Teguchi ot ros f actores que causan variación de la calidad : • Externos, debidos por ejemplo a factores h umanos y d e entorno ; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 53 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Internos, por el deterioro; • Entre productos por interacciones y defectos de fabricación . También la Asociación Española d e Con tabilidad y Administración de Empresas (AECA, 1995) en el documento "Costes d e calid ad” y según la Aso ciación Español a para la Calidad (1991), los costes referentes a la calidad se pueden resumir en tres: • Costes de Prevención, medidas para alcanzar la c alidad d eseada ; • Costes de Evaluación, para seguimiento y control de la calidad ; • Costes de No Calidad, ante fallos y perjuicios qu e acarrean la mala calid ad. Estos a su vez pueden ser debido a fallos internos o f allos externos según si provocan las consecuencias dentro o fuera de la organización . Los costes de pre ve nción y evaluación son inver samente p roporcionales a los costes de f allo, al suponer que, a mayor prevención y evaluación, se generaran menores fallos. Dentro d e los tr es tipos de costes anteriores, Salvador Climent (Climent, 2001) establece otra división atendiendo a la naturaleza de los mismos en: • Tangibles u Objetivos, com o garantías, indemnizaciones, reparaciones, et c., principalmente dentro de los de Prevención y Evaluación ; • Intangibles o Subjetivos, como pérdida de imagen, de motivación y d e clien tes, con un mayor peso en los costes de no calidad ; • Y dentro de los intangibles (Amat, 1995- 1996) s e definen: o Costes Financieros, por retrasos en la entrega y en los pagos de clientes o Costes por clientes insa tisfechos, pro vocando mal a imagen y pérdidas de clientes o Costes por pérdida de motivación, provocando pérdidas de producción. Es obvio que el mant eni miento, como proceso clave en la gestión de act ivos, contribuye con sus acti vidad es directamente a los cost es de calidad q ue hemos denominado de prevención y evaluación, e indirectamente a los costes de no calidad. El valor de los costes de calidad más los de no calidad según (Amat, 1995) a través de una encuesta de empresas españolas es como media 2,1% para los costes de calidad y 2,4% p ara los costes de no calidad. Aunque estos valores son si n tener en cuenta los cost es intangibles, qu e pueden incrementar el valor medio h asta el 30% en total (Juran, 1990) dependiendo de la empresa y el secto r. Por otra parte, h ay que considerar, seg ún Philip B. Crosby (1979) es, que la medida de la no calidad es el pre ci o de los incumplimi entos, que existen al no ser los productos o servicios perfectos. II.4.1. Técnicas y herramientas para toma d e decisiones Para la toma de decisiones en los procesos de los sistemas de gestión de activos s e puede emp lear múl tiples técnicas y herramienta s (Pin telon an d Gelders, 1992). E n muchas empresas, la gestión de activos ejercida a través de los dep ar tamentos de mantenimiento suele est ar supeditada a los objetivos y directrices de ot ros departamentos (producción, d e control económico et c.), aunque d esde la llegada de la socied a d del con ocimiento, donde el cliente surge como cen tro de actividad de la “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 54 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla empresa (“Customer Oriented Organization”, Figura II.5) se invierte la cadena de valor (Porter, 1980) (Ishikawa, 2003), y cada vez son más las empresas donde la gestión d e activos adquiere la imp ortancia de proceso clave para la consecución d e los objetivos del negocio. Figura II. 5 .Cadena de valor orientada a cliente. Por otra parte, la gest i ón de activos a través d el mantenimiento determina en gran medida los principales objetivos de las empresas (Zhu et al., 2002): • Reducción de ciclos y costes; • Incremento de productividad, y • Mejorar la satisfacción del cliente Por ello y sobre todo, en empresas de tipo “util i tiy”, la gestión de sus activos y del mantenimiento de estos, d ebe considerarse como proceso clave “Core process” (Earl, 1994 ), frente a t enden cias anteriores donde era con siderado, el mantenimiento, proceso de sop orte “Support process” como apoyo a los procesos principales y con orientación a clientes internos (ver Figura II.6). Figura II. 6 . Clasificación de procesos de Earl. Muestra de esta importancia, es el peso que t ienen las activid a des relacionadas con los activos (O&M) dentro del PIB, situándose en España aproximadamente en el 9,4% del PIB (Fuente: Asociación Española de Mantenimiento, AEM, 2010), y otros es tudios lo sitúan entre el 15%- 40% dependiendo del sector (Mulcahy, 1999) ( Mobley, 2002). El sector eléctrico se sitúa alrededor del 5 %. Productos y servic ios Procesos flexibles Capacidades Clave Clientes Cana les Clientes “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 55 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla La gestión de activos se caracteriza por constituir un área muy comp leja dentro de la actividad emp r esarial y donde intervie nen numerosas disciplinas: gestión, organización, recursos humanos, economía de la empresa, seguridad, cuidado del medioambiente y conocimiento de la pro ducción en toda la cadena, riesgo s etc . Esta variedad de disciplinas y su co ncurrencia implica que la toma de decisiones se vea in fluenciada por todas el las, siendo difícil det erminar la decisión adecuada p ara cada momento. Por otra parte, la mejora continua (De ming, 1989) (Shewhart, 1980) (Juran et al., 1990) con s tituye la base p ara el guiado de las actuaciones que se llevan cabo dent ro del mar co del ciclo d e vida de los activos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados (ver F igura II.7 ). Figura II. 7. Ciclo de Deming y Shewhart. Adaptado de Deming 1989 Otra consideración a t ener en cuenta dentro de la gest ión de los activos es que en la mayoría d e las empresas l as actividades, a través d el mante nimiento, t ienen como concepto contable el gasto y no el d e los beneficios que aporta o de los perjuicios q ue evita (Carter, 2001 ; Mitchell et al , 2002). Esto hace que se encuentren en todo momento sujetas al control o reducción del gasto. Es d ecir, suele segu ir por l o general una valoración cuantitativa econ ómica de su evolución basada en los re c ursos que emplea más qu e valorar las mejoras qu e ap orta a otras áreas o a los obje tivos de la empre sa (Dale y Plunkett, 1991). El conocimiento de los costes de calidad ayuda a los directivos a jus tifi ca r la inversión en la me jora de la calidad y les asiste en e l seguimiento de la efectividad del esfuerzo realizado. Además, también se debe considerar su efect o en los que provocaría su gestión in correcta en los costes de no calidad como: • Productividad; • Costes Administrativos, Costes de Tiempo y Recursos Redundantes; • Falta de Prevención; • Costes de Garantía; • Fuga de Clientes e Imagen de la Empresa ; • Frustración / Mot ivación , etc. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 56 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Pintelon y Gelders (1992), ver Figura II.8 , pro ponen para la toma de decisiones en el mantenimiento el siguiente marco de gestión: Figura II. 8 .Marco de gestión de mantenimiento. (Adaptado de Pintelon & Gelders, 1992). Esto representa que para el ele gir la alternativa ad ecuada en el p roceso d e toma de decisión sobre los activos se requiere sopesar diversos crite rios de tipo: • Económicos, cuanto menor gasto mejor ; • Urgencia y priorización, decisiones rápidas y priorizadas ; • Impacto, orientado a la menor afección posible ; • Calidad, máxima alcanzable; • Predicción o Previsión que evite o minimice los daños ; • Gestión d e los Recurs os Hu manos adecuada a las acciones a re ali z ar considerando las restricciones que la pueden afec tar . Con estas consideracion es se observa que cualquier toma d e decisión sobre los activos en cualquiera de sus fases del su ciclo de vida tiene que manej arse resolviendo los conf lic tos entre los diversos criterios que inciden sobre ella. Por ejemplo , la máxima calidad está reñida con el menor gasto p osibl e, es decir, un proceso de toma d e decisión puede entenderse como la elección de lo “mejor” entre lo “posible” (Stewart, 1992). El tomar la decisión adecuada (alcanzar objetivos) entre distintas alte rn ativas no es tarea fácil (Romero, 1993 ; Barba Romero y Pomerol, 19 97), sobre todo si conciernen a aspectos fu turos, implica trabajar con distintas alternativas para un mismo f in y, siempre, en condiciones de incertidumbre (Dixon, 1966), lo que hace imprescindible utilizar en est a actividad, métodos de análi sis de eficacia contrastada “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 57 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla para minimizar el error cometi do al estimar el futuro. La racionalidad humana en la toma de decision es ante información y conocimiento limitados, est á delimitada a su vez y emplean enton c es crit erios emocionales para la búsqueda de soluciones satisfactorias. Aunque en l as decisiones estratégicas d e las emp r esas se requiere de la mayor racionalidad posible, p or ello se necesitan d e métodos d e t oma de decisión (Simon, 1957 & 1960). Según Daniel Kahneman (2002), en entornos de incertidumbre los individuos toman decisiones más allá d e crit erios objetivos, con atajos heurísticos qu e pueden ser modelados con patrones, y donde se prima el “no perder” al “arriesgar y ganar”, salvo donde las p robabilidade s son muy bajas donde se potencia el valor del riesgo. En la práctica según (Keen and Morton, 1975 ; Kenn, 1977), los sist emas de decisiones multicriterio en situaciones reales suelen caracterizarse por: • La aprehensión domina al análisis ante situaciones complejas, no siempr e un análisis unidimensional no lleva a la mejor solución ; • El pro ceso de deci sión es in teractivo y d iscursivo y debe ser considerado actualizable como un p ro ceso de mejora continua; • Por lo general se presentan conflicto s de valor y de interés; • Los métodos de toma de decisiones complej os so n difíciles de aceptar; • Los mét odos de decisión multicriterio no son la solución única ya que requiere conocer la situación e información adecuada para su aplicación. La in certidumbre en l a toma de decisiones no sólo está p resente por el hecho de op inar, sino que al mod elar t ambién se intr oduce incertidumbre al ser siempre el modelo una copia d e la realidad. Por el lo es preferible que se empleen mét odos d e análisis b asados en i ns trumentos cuantitativos, pues ha ce necesario medir inequívocamente los objet ivos planificados y la s desviaciones p roducidas, buscando una mayor precisión en la elección de estrategias, minorando el error p robable asociado a toda previsión. Además, permiten emplea r técnicas de modelado como medio de previsión de evoluciones futuras de variables no controladas, basándose en su evolución histórica individu al o en relación a otras variables. La decisión fi nal consistirá en la el ección de u na o varias alternativas basad a en la información aport a da por el órgano de decisión (estratégico, táctico u operativo) acerca de sus preferencias sobre l os at ributos y /o alternativas. Este órgano escogerá sobre las diversas alternativas, aunque puede aparecer ele mentos de prejuicio o ante varias alternativas la cap acidad de decisión puede verse desbordada, recomendándose en esta situación utilizar un método f ormalizado par a mejorar la capacid ad de ordenación y aumentar la coherencia de las decisiones. • Que refleje correctamente los jui cios de valor de los órganos de decisión ; • Que pueda incorporar el consenso entre los todos los decidores ; • Adecuado al nivel de información requerido y a los datos disponibles ; • Fácil de comprender y de utilizar; • Permita un análisis de la sensibilidad del métod o. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 64 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla por empresas o consorci os o asoci aciones de empresas o promulgadas por organismos de normalización (como ISO o AENOR). Por otra part e, en cu a nto a su contenido también se pueden diferenciar, entre otras, las normas d e sistemas de gestión, que establecen la implantación y documentación de un sistema d e gestión (como las normas ISO 9001 e ISO 14 001), de los est á ndares o normas guía o de l as n ormas de definiciones para implan tar sistemas de gestión (como ISO 14004, OHSAS 18002 o l a norma ISO 9000 de definiciones). La mayor parte de los estándares qu e son promulgados por las organizaciones de normalización nacionales e internacionales son normas técnicas de p roducto o proceso. El ámb ito tradicional d e normalización de la ISO ha sido el de las normas de producto, e históricamente no ha desarrol lado normas para los procesos productivos y la gestión de recursos, aunque los dos principales estándares de gestión que ha creado, la norma ISO 9001 e ISO 1400, han sido quizá los q ue más éxito y reconocimiento han aportado al organismo. Un sistema de gestión no es más que u n mapa o un a guí a que n os expl ica cómo se gestiona el d ía a día de la empresa: un mapa que nos d efine cuál es la estructura organizativa de la emp r esa (qu e luego se p lasma en los organigramas), cuáles son los procesos y l os procedi mientos clave del negocio respecto al ámbito al que hace referencia el estándar (la gestión de la c alidad, la gestión medioambiental, la prevención de riesgos laborales, la gestión de la innovación, la gestión de activos, etc.) y quién asume l as responsabilidades de dichos procesos y procedimientos. Los sistemas de gestión se basan , por consi guien te, en los prin cipios básicos de la sistematización y formalización de tareas, principios cuya importancia fue ya enunciada p or autores como Henry Fayol y Max We ber, considerados como clásicos en el ámbito del management . Los es tándares internaci onales que establecen las pautas para implantar en una organización diferentes sistemas de gestión no son normas que h ace n referencia al cumplimiento de un obj etivo o un resultado determinado, es decir, no son normas de resultados o desempeño s ino normas que establecen l a necesidad de sistematizar y formalizar, en una serie de procedimientos, toda una serie de procesos empresarial es relativos a l os diferentes ámbitos de la ges tión empresarial. Que una em presa implante dicha norma, y que un determinado organi smo certificad or independiente audite su implantación y la valide con la conce sión de un cer tificado, supone que la citada organización tiene sistematizadas y formalizadas (documentadas) las actividades que dicho estándar trata de regular. Los estándares internaci onale s son clave para acceder a mercados nacionales e internacionales y d e este modo, est andarizar el comercio en todos los países favoreciendo a los propios or ga nismos públicos. Para la sociedad, las normas también son import ant es ya que, si un producto y/o se rvicio cump le con alguna d e estas normativas, la sociedad puede es tar segura que son fiab les y que cuentan con la calidad normalizada. En los negocios la normalización • Ayuda a optimizar la gestión de las empresas y la prestación de servicios, disminu ye ndo  d e esta m anera los costes; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 65 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Permite la interoperabilidad entre productos y sis temas ; • Aumenta la aceptación p or parte d el mercado  de los productos o servicios mediante la referencia a los métodos normalizados; • Ayuda en la consideración d e aspectos ambientales  y de naturaleza social, como por ejemplo la accesibilidad ; • Elimina barreras téc nicas en el mercado de la Unión Europea y para la exportación hacia terceros países ; • Favorece el establecimiento d e redes  de contacto y la colaboración con otras organizaciones de su sector; • Proporciona información sobre las tendencias del mercado y la evolución del estado del arte. Como herramienta de vigilancia y t ransf eren cia tecnológica permite acceder a la información de los resultados de la innovación. II.5.2. La normalización de sistemas de gestión y la gestión de la calidad Los primeros est á ndares de sistemas de g estión surgen en el ámbito de l a gestión d e la calidad, en concreto, en el ámb ito del aseguramiento de la calidad, que c onf orme a la definición de l a norma ISO 8402 se define como el “conjunto d e acciones p lanificadas y sistemáticas que se apli can (...) para pro porcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad”. Como se puede observar, se trata de una definición relativa a la calidad de marcad o carácter industrial. En efecto, se toma como base la d efinición clásica de la calidad en d icho ámbito, entendida como “cumplimiento de l os requisitos establecidos por el clien te”, definición que, en no pocas ocasiones, tiene un a di fícil t ranslación a ot ros ámb itos econ ómic os, como los servicios personales, donde las relaciones cliente- proveedor de un determinado producto o servicio no se guían por requerimientos técnicos mesurables y explícitos. Una vez más se ha de dejar claro que l as normas de gestión no hacen referencia al cump limiento d e un objetivo o un resultado determinado, es decir, no son n ormas de performance o desempeño que miden la calidad de los productos o servicios que comercializan las empresas; son, básica mente, normas que establecen la n ecesidad de sistematizar y f ormalizar t oda u na serie de procesos organizativos que af ectan a la satisfacción del cliente, en una serie de procedimi ent os doc umentados. También se ha d e consignar que la implantación d e este tipo de estándares o normas es vol untaria, si bien e n determinados sectores se trata, de facto , de una norma ob ligatoria. En este sentido, en los estudios que han analizado la motivación d e las empresas a certificarse, se ha subrayado el papel “prescriptor ” jugado por las grandes empresas constructoras, d e la automo ción, del sect or energético y de la s telecomunicaciones. En lo q ue respecta a los resultados d erivados de la implantación d e estos estándares, la literatura especializ ada existente es tamb ién mu y extensa. Ta nto en los estudios teóricos como en los empíricos basados en la opinión d e los directivos, se subrayan las bondades de la ap licación d e est os estándares para la eficiencia organizativa, aunque también existen pl a nteamientos y estudios crítico s qu e subrayan “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 66 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla las supuestas debilidades de la implantación de estos estándare s internacionales: se considera en ese sentido que se trata de una moda, un factor de rigidez , una fu ente de descalificación para el trabajador, un retorno al t aylorismo, que tie nen un costo elevado y, fundamentalmente, que establecen unos modelos de gestión gen eradores de burocracia (Heras, 2006b). No ob stante, si bien las prime ras normas de sistemas de gestió n surgen en el ámbito d e la calidad, más ad elante se crean ot ras norma s que h acen referencia a ámbitos diferentes de la empresa, como el d e la gestión medioambiental (GMA), la prevención de riesgos laborales (PRL) y la seguri dad e hi giene en el trabajo, la gestión de la innovación o la respon sabilidad social corp orativa (RSC y recientemente la gestión d e activos). Como qued a d icho, todos estos estándares cuentan con una metodología de creaci ón, estruct ura, proceso de implantación y verificación por una tercera parte muy similar; de hecho, en la práctica, debido al ori g en de e st os estándares asociado al ámbito de la gestión de la calid ad, ha exi stido la tendencia de agruparlos b ajo el paraguas del aseguramiento o la gestión de la calidad, o simplemente de la calidad, ent endida, en sentid o general, como paradigma d e mej ora de todos los ámbitos y funciones de la gestión empresarial (Casadesús et al., 2005). Así, en el ámbito de la PRL, que t i ene por ob jeto mejorar la calid a d de la seguridad, higiene y salud laboral de l os trabajadores de la empr esa, destacan las directrices ILO-OSH 2001 de la Organización Internacional del Trabajo y las normas OHSAS 18 000, Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas d e gestión de la seg urid a d y la salud en el trabajo). En el plan o de la G MA d estacan los estándares ISO 14001 y el Regl amento EM AS ( EcoManagement and Audit Scheme ), est a ú ltima creada en el seno de la U.E., o la norma Ekoscan creada en la CAPV. Asimismo, se ha de reseñar q ue algunos d e los desarrollos recientes de la n ormalización en los sistemas de gestión están relacion a dos con l a RSC (como la norma SA 8000 o el proyecto de norma ISO 26000). y recientemente la norma ISO 55000 sobre la gestión de activos . II.5.3. Integración de sistemas de gestión El modelo de gestión de una organización puede incluir diferentes sistemas d e gestión, de aplicación a la calidad, medio ambiente, gestión de servicios de tecnología d e la información, gestión de activos, documental, riesgos, r esponsabilidad s ocial, seguridad, y otras áreas f uncionales. Esta diversidad d e sistemas de gestión h ace más compleja muchas relaciones en interfaces, y menos eficiente la gestión con j unta o integrada de todos ellos ya q ue hay un conjunto de procesos de carácter común que pueden ser realizados de una manera más simple y económica. Hay varias razones que justifi ca n la integración: • Alinear los requisitos comu nes de las di vers as normas y marcos de referencia utilizados; • Reducir las duplicidades ; • Reducir los procesos y procedimientos donde se pued an com binar; • Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización; • Proporcionar ayuda al personal en el entendimiento de las necesidades del modelo de gestión y cómo deben participar para g arant izar s u eficien cia ; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 67 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • El enfoque integrado permite, entre otr as cosas, para: o Desarrollar una política conjunta. o Establecer objetivos y metas coherentes. o Identificar aspectos y p eligros y evalu ar los riesgos e impactos relacionados. o Definir el proceso de planificación del negocio. o Definir de forma conjunta la gestión de los riesgo s. Por otra par te, la Integración de l os Sistemas de Ges tión plantea m últiples dificultades y problemas importantes que hay que resolver, tale como: • La d ificultad para asignar un responsable comprometido y capacitado para llevar a cabo la integración; • La comunicación efectiva con toda la organización sobre el proceso de integración informando por qué y para qué se hac e ; • La ruptura del pensamiento y estructura de silos i nd e pendientes ; • La visión de la organización como u na única entidad orienta da a los clientes y no como un a serie de funciones internas orient adas a los intereses d e sus responsables. Las organizaciones que han desarrollado e implantado sistemas d e gestión específicos de manera indep endien te, están evaluando su eficacia en término s operativos y económicos con el fin de tomar la decisión de integrar todos o algunos de sus sistemas de acue rdo a su oportun i dad estratégica y a un conjunto de criterios tales como la vi a bilid a d económica, organizativa, y técnica entre ot ros. Aún con esto hay multitud d e or ganizaci ones que aún no h an con siderado en sus est rategias la integración tot al o parcial de sus actuales sist emas por diverso s, y a veces inexplicables, motivos y justifi cacio nes. Las est rategias d e integración de sistemas son múlt i ples , y se deb en analizar cual o cuales de ellas so n las más convenientes y adecuad as para cada organización en función d e su s intereses y su s sistemas implan tados o en vías de implantación . También se pueden realizar integraciones de si st emas de gestión norma lizados e n otros m arcos de mejor a de ges tión y mej ora in ternacionalme nt e reconocid os y utilizados tales como ITIL, COBIT, CMMI, EFQM, que ayudan a la implantación de procesos específicos sectoriales o generales. Así mismo un Sistema d e Gestión Integrado pude alcanzar di ve rsos benef ic ios tales como: • Beneficios estratégicos. To dos los sistemas se v erán como un Sistema de Gestión ún ico, contribuyendo a la mejora continua de los re sulta dos y los objetivos relacionados con el negocio; • Beneficios organizativos. Los em pleados contribuyen a una misión única como un equipo global y bien coordinado ; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 68 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Reducción de cost es. Evita el derroche y duplicidad d e actividades sobre el sistema, audit orías, documentación, mantenimiento de archivas y actividades correctivas y preventivas; • Beneficios operativos. A yuda a asegurar que todas las co nsecuencias de cualquier acción se tomarán en consideración. Así, un cambio en el d is eño de un producto podrá afectar a su calidad, p ero tamb ién a la seguridad y al medio ambiente durante su uso. II.5.4. Marco normativo Como normas más comunes y con mayor impacto en las organizaciones y relacionadas con esta tesis, se puede considerar Normas relacionadas con el sistema de gestión 1. Normas de gestión de activos • ISO 55 001. Gestió n de ac tivos — Sistemas de gestión — Requisitos, que t rata de los requisitos de la gest ión de activos con el f i n de asegurar que la organización gestiona sus activos d e acuerdo a las condicion es establecidas en base a la creación de valor para la organización; • ISO 55000 . Aspectos generales, principios y terminología . P rovee los aspectos generales de la gestión de activos, sus principios y terminología y los beneficios esperados al adoptar la gestión de activos; • ISO 55 002 Sistemas de gestión — p rovee d irectrices para la implementación d e un sistema de gestión de activos de acuerdo con los requisitos de la ISO 55 001. 2. Normas utilizadas en el desarrollo de las normas d e gesti ón de activos • ISO 9001. Trat a de los Requisitos d e los Sistemas de Gestión de Calidad. Es de la s más famo sas e implantadas en las empresas. Con ella se consigue demostrar que la organización está trabajando en base a su c liente y cum ple con las condiciones establecidas en base a una mejora en la satisfacción de cliente ; • ISO 90 00 – Como complemento a la 9001, esta norma da definiciones y trata de mantener un lenguaje estandarizado para el Sistema de Gest ión de Cali dad, y el establecimiento de fundamentos para el mismo; • ISO 90 00 – Como complemento a la 9001, esta norma da definiciones y t rata de mantener un lenguaje es tandariz ado para el Sistema de Gestión de Calida d, y el establecimiento de fundamentos para el mismo; • ISO 9004 – M arca las directrices para mantener la eficacia y eficiencia en el Sistema d e Gestión de Calidad. Busca mejorar el desempeño d e la organización y mejora de satisfacción de clientes; • ISO 19 011 – Esta norma orienta a las organi zaciones acerca de cómo realizar las auditorías internas tanto de calidad como de medio ambiente; • ISO 14000 – Las serie 14000 son normas basadas en demostrar que la organización trabaja en b ase a criterios establecidos respetando las normas referentes a medio ambiente; • ISO 14001 – Requisitos de los Sistemas de Gestión de Medio Ambiente. Tras la “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 69 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla ISO9001, es la segunda más con ocida y se pueden implantar conjuntamente en un “sistema de gestión integrado”. Se encarga de establecer que las organizaciones cumplen los reglamentos legales a mbientales marcados en cada territorio; • ISO 14004 – Proporciona orientación s obre el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión; • ISO 18 000 – Las 18000 son una serie de nor m as qu e rigen los sistemas de salud y seguridad ocupacional; • ISO 18 001 (OSHAS) – También muy conocida. Se puede implantar y certificar conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gest ión integrado. La ISO 18 001 es la que se encarga de est ablecer cuáles son las esp ecificaciones para los Sistemas de Gestión d e la Seguridad y la Salud (OHSMS). La 18002 marca una guía en Sistemas de Gestión de la Seg urid a d y l a Salud; • OHSAS 18003 – Criterios de Audit oría para los Sistemas de Gestión d e la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS); • ISO 14224, Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment; • ISO 31 000 – Se encarga de la gestión del riesgo. No establece d irectrices para el tratamiento de riesgos concretos, sino que da orientaciones para la implantación de un sistema de gestión del riesgo que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos particulares de cualquier sector y organización. La gestión d e riesgos tiene un ámbito de ap licación muy amplio, por ej emplo, en la gest ión de proyectos, o en los procesos rel aciona dos con la información, los sistemas, el software, y otros procesos generales de las organizaciones. Además, la gestión de riesgos está contemplada de f orma explícita o implícita en los requisitos de los siste mas d e gestión n ormalizados. La nor m a ISO 3 1000 establece l os principios y directrices p a ra l a implementación d el proceso de gestión de riesgos que incluye t ípicame nte la identificación, análisis, evaluación y tratamiento d e riesgo s asociados con los procesos, funciones, proyectos, productos, servicios o activos, su seguimiento y revisión y el registro de información de los resultados obtenidos. • ISO 15 663-1, Petroleum and natural gas i ndustri es — Life cycle costin g — Part 1: Methodology;  • ISO 15686-2, Buildings and constructed assets — Service life planning — Part 2: Service life prediction procedures;  • ISO 17359, Condition monitoring and d iagnostics of machines — General guidelines;  • ISO 19011, Directrices para la auditoria de los sist emas d e gesti ón; • ISO 20815, Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Produ ction assurance and reliability management; • ISO 21500, Guidance on project management; • ISO 22301, Societal security — Business continuity management systems —  Requirements;  • ISO 37500, Guidance on outsourcing; • ISO Guide 73, Risk management — Vocabulary; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 70 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • ISO/IEC 15288, Systems and software engineering — System life cycle processes; • ISO/IEC 19 770-1, Information t echnology — Software asset managem ent — Part 1: Processes and tiered assessment o f conformance;  • IEC 31010, Risk management — Ri sk assessment techniques; • IEC 60 300-1, Dependabil ity management — Part 1: Dependability management systems;  • International Infrastructure Management Manual, Internation al Infrastr ucture Management Manual, Ver sion 4.0 2011, ISBN 0 - 473-10685-X, pro duc ed by NAMS N ew Zealand Inc. and the Institute of Public Works En gineering Au stralia (IPWEA);  • ASTM E2 132, Standard Practice for Inventory Ver i ficati on: Electronic and Physical Inventory of Assets; • ASTM E 2279, Standard Practice for Establishing the Guiding Pr inciples of Property Management;  • ASTM E 2608, Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM). 3. Otras normas relacionadas con la gestión de activos serían a. Mantenimiento: • EN 13460:2009. Maintenane. Documentation for maintenance; • UNE- EN 13269:2016. Mantenimiento. Guía para la preparación de contratos de mantenimiento. Proporciona una guía para la preparación de contratos en el sector privado para los servicios de mantenimiento; • EN 13306: Maintenance. Termonology; • EN 15241: Maintenance per formance indicators ; • EN 15331: Maintenance of building; • EN XXXXX: Maintenance management (En desarrollo) ; • UNE-EN 15628:2014: Cualificación del personal de mantenimiento; • UNE-EN 16646:2014: Mantenimiento en la gestión de los activos físicos; • EN XXXXX: Condi tion ass essment methodologies. (En desarrollo) ; • EN XXXXX: Risk based inspection framework. (En desarro llo) ; • EN XXXXX: Maintenance process: En desarrollo . b. Tecnologías de la inform ación • ITIL. (ITSM F, 2007). Information Technology Infrastructure Library, d e Office of Government Commerce (OGC) d el Reino Unido, es empleado por ser un marco de procedimientos sobre las mejores p rácticas en la entrega de servicios de tecnologías de la información, buscando la calidad y eficacia; • CMMI. (2007). Capability Maturit y Model Integra tion (CMMI), perteneciente al centro de i nvestigación SEI (Software Engineering Institute) patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amé rica y gestionado por la Universidad Carnegie-M ellon, es un modelo de mejora d e procesos que sirven d e guía a las organizaciones ofreciendo elementos esen cial es p ara “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 71 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla procesos eficaces. La mejora de los procesos, mejor a a su vez la calidad y los objetivos de la organización. Dentro d e las versiones es destacable CMMI -SVC V1.2 (2009), guía para procesos de p roveedore s d e servicio para establecer, manejar y entregar servicios integrando el conocimiento; • eTOM (2007). E nhanced Telecommunica tion Operations Map, del Telemanagement Forum (TM F) f ormado por un grupo de empresas proveedoras de servicios o aplicaciones d e telecomunicaciones, es u n marco de referencia de p rocesos para las empresas de telecomunicaciones. Mediante este map a se per sig ue la interoperabilidad en la gestión de l a red, los sistemas del negocio y sistemas operativos. Por lo tanto, eTOM describe los procesos para automatizar e interconectar sistemas o elementos; • COBIT (1992). Control Objetives for Information and related Technology, de la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI), es un modelo de las mejores p rác ticas para la ad ministración de las tecnologías d e i nformación mediante un co njunto de objetivos de control generalmente aceptados (COB IT, 19 92). Objetivos y prácticas de base para el desarrollo d el marco de referen cia de la t esis sob re las tecnologías de la información; • (ISO/IEC 20000-1): Gestión de los Servicios de las TI. La Gestión de los Servic ios de las TI aplica a todos los servicios q ue cooperan para conseguir la calidad de los mismos, según los niveles de servicio acordados con el cliente. Tra tan el inicio, di se ño, organización, control, provisión y mejor a de los servic ios d e TI adaptados a las necesidades de la organización del cliente. La norma ISO/IEC 20000-1 establece los requi sitos d e un Sistema de Gesti ón de los Servicios de Tecnología de la Información (SGTI), y su propósito es promo ver la adop ci ón de un enfoque integrado de p roces o, p ara entregar servi cios gest ionados con eficacia y eficiencia a fin de satisfacer los requisitos del negocio y del client e. c. Gest ión de la Document ación • ISO: 30 300. La creación y gestión de documentos es p arte integral de las actividades, procesos y sistemas de las organizaciones. La gestión document al hace posible la eficiencia, la rendición de cuentas, la gestión de los riesgos y l a continuidad del negocio. También permite a las or ganizaciones capitalizar el valor de sus recursos de i nformación convirtiéndolos en acti vos comerciales y de con ocimiento, contribuyendo a la preservación de la memoria colect iva, en respuesta a los desafíos del entorno global y digital. Las Normas sobre sistemas de gestión de la documentación , serie ISO 30300, están diseñadas para ayudar a organi zacion es de todo tipo y tamaño, en la implementación, operación y mejora de un sistema d e gestión par a los documentos (SGD) efectivo. El SGD faci lita la di rección y control de la organización con el propósito de establecer una p olítica y un os objetivos y su realización. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 72 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla II.6. Bibliografía – Amat Salas Oriol. (1996). “La medición de l os costes de calidad y de no calidad”. Incluido en Ripoll V. Contabilidad d e Gestión avanzada: planificación, control y experiencias prácticas McGraw-Hill Mad rid. – Amat Salas Oriol. 1995. "Cost es de calidad y de no calidad situación actual en España". Ponencia del IV Congreso Nacional de la c alidad . 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El Plan General Contable español (2007) define los act ivos como el conjunto de bienes, derechos y otros recursos controlados económ icam ente por la empresa resultante de sucesos p asados de los que se espera obtener benef icios o rendimiento s económicos futuro s, b ie n sea por qu e tiene un valor de cambio o por que pued a ser empleado en alguna actividad productiva de la empresa. En el Oxford English D ictionary (OED) se define “act ivo” como t oda propiedad de una persona o compañía con la cual puede resp onder de sus deud as . En esta definición se puede observar la existencia (a) de un objeto al cual (b) una entidad legal (persona o empresa) atribuye (c) un valor (deuda). Se introdu ce de esta manera la consideración de que un acti vo es algo más que una cosa física, sin o qu e forma también parte d el activo la relación entre el objeto y una organización, q ué le asocia un valor al objeto. (Amadi-Ech end u e t a l. , 2010). III.1.2 Obj etos, personas jurídi cas y valor. Con relación al objeto que constituye el activo habría que dis ti nguir: • Objetos financieros. Por ejemplo: valores negociados en las bolsas de valores, los derechos de p ate ntes, los valores d erivados de d iversos t i pos como serian contratos entre personas jurídicas, etc.) y cuyo derecho legal tanto sea de derechos de objetos d e in geniería como objetos finan cieros son t ransferidos por contrato entre personas jurídicas ; • Los objetos propios de ingeniería. Son objetos físi cos indepe ndientes de cualquier contrato, aunque pued en incluirse en contratos de creación d e activos financieros, cuyo valor viene derivado de su consideración como activos de ingeniería. Ello nos permite poder establecer una estructura pirami dal de niv eles de activos con objetos financieros cuya base son los activos de ingeniería (act ivos reales). Estos acti v os reales son los que constituyen el sujeto de la gestión de activ os que estamos considerando (Figura III.1). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 81 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 1 .Naturaleza fundamental de los activos de ingeniería. Fuente: Amandi- Echendu 2010) Las personas legales o jurídicas son personas naturales u otras entidades, tales como las empresas, creadas por un acuerdo legal. Un ob j eto se co nvierte en un activo cuando una ent idad legal tiene derechos legales sobre el mismo el objeto. En consecuencia, la n oción de un activo se define como un objeto con respecto a una entidad ju rídi ca o grup o de entidades jurí dicas. Los activos, tanto de in g eniería como f i nancieros, n o existe n como objetos ideales, siendo necesario especificar la entidad a la qu e se refieren. Por el lo, en la gestión d e activos debe tenerse en cuenta el contexto organizacional que su s tenta la n oción de dicho activo, es d ecir, la relación entre el objeto y la entidad legal que sustent a los derechos legales sobre el mismo. (Figura III.2) Figura III. 2 .Componentes básicos de un activo. Fuente: Amandi-Echendu 2010) En los activos de ingeniería pueden considerarse dos tipos b ásicos de valor , dependiendo de la finalidad para la que se utiliza: • Valor de capacidad es el que tradicionalmente ha tenido interés para los ingenieros, se mi de en general en una escala física, que refleja la capacidad Conjunto de objetos Derechos de propiedad Beneficios económicos Personalidad jurídica “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 82 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla del activo para la finalidad que se espera de él. Estas medidas f ísicas son heterogéneas y pueden establecerse en diferentes escalas (longitud , peso, unidades, etc.); • Valor fi na nciero , que dependiendo de la finalidad para la que se utiliza el activo puede adoptar dist intas f ormas. Así p ode mos considerar el valor de coste de adqu isición p ara analizar cómo se han gastado los fondos, o el valor de uso con el f in de determinar la idoneidad, o n o, de sustitución d e un ac tivo co nsid eran do su valor residual así c omo el valor de los fl ujos monetarios futuros que puede generar. El valor d e capacidad y el valor f inanciero de los activos de ingeniería están relacionados e ntre sí con el fi n de proporcion ar información a la pro pied ad sobre cuánto cuesta el uso del act ivo o que in cre mento de gasto supondría elevar l a capacidad de un activo para satisfacer cambios en l os requisitos d e exigidos en la prestación de servicios. La n atu raleza de esta relación entre el valor fi nanciero y el valor de capacidad constituye una base para la compresión de los p roblemas a los que se en frentan los gestores de acti vos de ingeniería. El objeti vo de estos gerentes es optimizar resultados para unos requisitos de valor demandados (ver Figura III.3). Figura III. 3. Relación entre capacidad y valor financiero de los activos físicos. Fuente Amamdi-Echendu 2010 En este contexto podemos consid erar que los activos d e ingeniería, en adelante activos, son a quellos que no varían durante el ciclo de explotación de la empresa. En el contexto de esta tesis el con cepto de activo hará referencia a propied ades físicament e tangibles que son utilizadas p or un largo periodo de tiempo en las op eracione s desarrolladas por una empresa y cuyo valor se traslada de manera paulatina, a lo largo de su vida útil a la producción de bienes o la prestación de servicios. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 83 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla III.2 . El Concepto d e Gestión de Acti vos III.2.1 Introducci ón Una primera considerac ión s obre cua lquier campo de actividad es comprender los límites de las actividades específ icas contenidas en dicho campo, así como con ocer las actividades y funciones de secto res vinculados al mismo. En este capítulo se profundiza sobre las actividades comprendidas dentro de la moderna gesti ón de ac tivos. El concepto de gestión de activos físi cos se genera a part ir de la década de 19 90 mediante un enfoque interdisciplinar con el f in de proteger l as grandes inversiones, tanto p úblicas como privadas, en activos. Como s e verá más adelante, es un concept o de amplio al cance que, más allá del conocim iento y control de la condición d el activo en su fase operativa, tiene igualmente una importante dimensión financiera. Con un fuerte énfasis en el estudio del valor económico del activo desd e la perspectiva de su ciclo de vida, ofrece nuevas posibilidades f rente a los análisis tradicionales de costes, aislados por fases o period os t emporales por los qu e t ranscurre el activo en la empresa. Un antecedente que es necesario conocer es el concepto de Terotecnología. Este concepto aparece en el 1970 en el Oxford English D ic tion ary promovido por Jo st (1972), consecuencia d el informe encargado por el M inisterio de Industria Britán ico a un grupo con s ultor p ara el estudio de la si tuació n del mantenimiento en ese país (Ver Maddock, 70 y Atkinson, 73). El concepto evo lucionó entre 1970 y 1975, siendo la definición ahora admitida la d e “la tecnología de instalación, puesta en marcha, mantenimiento, susti tución y remoción de maqu inaria y equipos, de la retroalimentación de esas actividades sobre el diseñ o de equipos y so bre las operaciones de producción y otros tópicos y prác ticas utilizadas”. En realidad, la terotecnología podemos consider arla como clara precursora d e la moderna gestión de activos, hace enfocar por primera vez ingeniería y ges tión de mantenimiento hacia la econom ía del cic lo de vida de los activos. A p ar tir d e ese momen to se promueve u na cruzada a favor d e la visión del activo como parte d e una cadena de valor (Saman ta et a t . 2004 ) y se fomenta la necesidad de adoptar un enfoque h olístico de la gestión p ara poder así analizar los problemas a través d e los limites o fronteras tradicion ales de los nego cios , tecnologías de la información y metodologías o disciplinas d e la ingeniería. Se comienza entonces a trabajar en un a serie de aspect os importantes que e stán f avoreciendo el d esarrollo de esta área, como son: 1. La adopción de mejores prácticas, cada vez más sofisticadas, para cumplir con marcos regulatorios y normativos (calidad, medioambie nte, confiabilidad, seguridad et c.), que obliga a que los gestores de activos sean profesionales cada vez más cualificados; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 84 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 2. La innovación en in genie ría y tecnologías de comunicación, que hace cambiar rápidamente el conjunto de oportunidades y retos a los que se enfrenta el gestor de activos; 3. El desarrollo de mejores métrica s fin ancieras, para informar a los gesto res sobre el rendimiento de los activos; 4. La n ueva manera de entender y comp arar el valor d e los activos, qu e tendrá ahora en cue nta los c ostes de ca pital financier o en su i nversión (Capex) , aquellos operacionales (Opex) que derivan de su util ización durante su f ase operativa, así como los valores residuales de los mismos al final de su ciclo de vida en la emp resa. Además, se considera la valo ración del activo como parte de un proyecto global y no sólo de manera ind ividualizada ; 5. La consideración de un marco organizativo cada vez más din ámic o, l o q ue hace q ue la flexibi li dad en la gestión de escen arios sea cada vez más importante. Por lo anterior los gestores de activos físicos requieren adaptarse a un estilo d e pensamiento más amplio, tanto sobre los elementos que conforman los activos, como sobre los diversos enfoques de su actividad. Las organizaciones realizan sus primeros esfuerzos centrándose en desarr ollos de proyectos relacionados con la captura de datos de l os activos, mediante e l uso de las tecnologías de información y la comunicación (TIC). Estos esfuerzos se dividen en dos importantes áreas: • El d esarrollo d e los Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) para la planificación de los rec ursos empresariale s, qu e registran d atos sobre la totalidad de transacciones que tienen que ver con estos activos en la empresa, lo que p ermite a la empresa organizarse convenientemente para controlar la disponibilidad y fiabilidad de los activos, conocer su coste d e manten imiento, etc. En definitiva, estos sistemas ofrecen una v entaja competitiva a t ravés del uso eficiente de estos datos (Madu, 2000); • La monitorización más eficiente de la condición de los activos fí sicos, que se acomete de forma imp ortante con la finalidad de p r evenir fallos prematuros, que pud ieran causar estragos a las or ganizaciones propietarias, o as eguradoras, de los mismos. Como veremos a continuación, el desarrollo d el concepto en l a empresa adquiere t ambién, más tarde, una fuerte dimensión financiera . El estudio del valor económico del activo, desd e la perspectiva de su cic lo de vida, ofrece n uevas posibilidades frente a los an álisis t radicio nales de costes, aislados por fases o periodos temporales p or los que transcurre la vida del activo en la empr esa. A continuación, se presenta u na breve evolución del concepto con el paso de los años, donde es posible apreciar estos matices. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 85 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla III.2.2. El concepto de Ge stión de Activos. Estado del ar te. En lí nea c on el Depar tamento de Tra nsportes de EE UU, Mc Elroy (1999) define la gestión de activos como “un proceso sistemático de manten imiento, op eración y mejora de los activos de forma rentable” para una gestión eficaz. Este autor considera ya la necesidad de establecer un marco de toma de decisiones sobre l os activos en las organizaciones, de manera que se tenga en cuenta la estructura or ga niz acional, las tecnologías de la información utilizadas, así como ot ras consideraciones fin ancieras y presupuestarias. Malano et al. (1999) an a lizan los prin ci pios generale s y las funciones de gestión de activos f ísicos en el marco de infraestructuras de riego y drenaje, estableciendo como ele m entos importantes las estrategias de adquisición de datos para la planificación y puesta en marcha de los act i vos, así como el man tenimient o, l a monitorización de su rendimiento, junto con los aspectos contables, econ ómicos, auditoria y análisis para su renovación/sustitución. Vanier (2001), establece como retos de esta disciplina la integración solida d e los datos en un marco o mod elo normalizado y el análisis del ciclo de vida. Este análisis de ciclo d e vid a sigue adquiriendo un inter és creciente durante la d écada del 2000, ganando influencia en la gestión frente a herramientas tradicionales de ges tión del mantenimiento indu stri al y de infraestruc turas. Así mismo, durante esa década, aumenta n otablemente el n úmero de trab ajos y desarrollos sob re las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). Woodhouse, (2001) concibe la gestión de activos físicos como u n traductor de ideas , una interface entre los objetos del negoc io y la realidad de la ingeniería, q ue permite obtener los resultados económicos de los acti vos físicos en un entorno complejo en evol ución de las tecn ologías e ideas, atendiendo a numerosas regulaciones y contemplando diferentes valores sociales. Un planteamiento tan global puede presentar s erias amenazas, especialment e las derivadas del f actor h umano, como serían: • El mantenimiento de antiguos paradigmas más tradicionales; • El mantenimiento de crit erios cortoplacistas para la obtención de beneficios inmediatos a expensas del envejecimiento prema tu ro de los eq uipos ; • La f alta de conocimiento y h abilidades prácticas d el per s onal p ara segu i r y adaptarse a las nuevas metodologías (déficit de ca pit al educaciona l) ; • Seguir manteniendo una mentalidad de apagafuegos; • La difi c ultad de cuantificar la confiabilidad y los riesgos ; • La baja calidad de los datos para la gestión; • Etc. Tsang (200 2) h ace igualmente énfasis en los aspectos relacionados con los recursos humanos como otro el emen to clave p ara el éxito de estos procesos d e gestión d e activos físicos. En est e sentido, las complej as interacciones entre las competencias, los recursos, l a especificidad de cada activo y la f orma d e gestionarlos, “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 86 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla habían sido ya ob jeto de interesantes estudios al in icio de los noventa (Reed et al., 1990). Mitchel et al (2006) definen la gestión de act ivos como un programa estr atégico amplio, completamente integrado y dirigid o a conseguir de forma segura y sostenible la mayor duración , utilización, productividad, e ficacia, valor, renta bilidad y retorno (ROA) de activos físicos de fabricación, producción operación e infraestruc tu ras. Hasting (2015), def ine la gestión de activos como un conjunto d e actividades realizadas para conseguir los ob jetivos del n egocio u organización y asociadas con: La identificación de los activos necesarios; La identificación de las necesidades de financiación; La adquisición de activos; El suministro de sistemas d e apoyo logíst ico y mantenimiento de los activos; y la eliminación o renovación de activos; siempre con el fin de satisfacer con eficacia y eficiencia los objetivos deseados. Esta visión holística de l a gestión de activos, centrándose en la evolución del cicl o de vida con sidera ndo en el lo la estrategia, la medid a del riesgo, la seguridad, el medioambiente y los factores humanos, son con siderado como básicos p or otros tantos autores de interés en el área, co mo son Towsend (1998), Shuman y Prent (2005) y Amand i-Echendu (2010). Es posib le entonces conclu ir est a breve revisión de las aportaciones de diferentes autor es en la materia, señ alando la te ndencia actual a generalizar y ampliar el con ce pto de gestión de activos, considerando fundamentalmente una serie de elementos comunes, como son: • El ciclo de vida de l os act ivos físicos en su conjunto; • Atención detallada de los valores económicos d e los activos y actividades asociadas a ellos ; • Evaluación del riesgo ; • Evaluación del rendimiento ; • Una mayor atención a las dimensiones estratégicas y humanas del entorno de gestión d e act ivos f ísi cos con el fin de mejorar la eficiencia y ef icacia d e los recursos. Además d e las definiciones que ofrecen distintos autores, es interesante revisar aquellas que han adoptado diferentes instituciones con el paso de los años, con el f in de alinear su s objetivos corp orativos con su s propias p rácticas en la gestión de sus activos. A continuación, señ alamos una serie de definiciones que consider amo s significativas, La Australian National Audit Office (1995) define la gestión de activos c omo los procesos para guiar la a dquisición, uso y disposición de lo s bienes para obtener el máximo aprovechamiento potencial de su servicio y gestionar riesgos y costes duran te toda su vida. Ta mbién en Australia, Austroads (1997) habla d e la gestión d e act ivos como un enfoque global y estructurado p ara la gestión a largo pl azo de l os activos como herramientas para la prestación eficiente y eficaz de beneficios para la comunidad. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 87 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla El Departamento de transporte del estado de New York (NYDOT, 1998) defin e la gestión d e activos como un proceso sist emático de explotación, mant enimiento y mejora de forma renta ble de los activos de transporte c omb inando análisis matemáticos y de ingeniería con buenas p rácticas empresariales y teoría económica. El concepto de g estión de activos amplía el ámbito de aplicación de los sist emas de gestión de infraestructuras convencionales abordando el elemento humano, así como otros activos de apoyo, así como l as plan tas físic a s. La American Publicworks Association, Asset Management Task Force.USA. (199 8) degine la gestión de activos como conjunto de metodologías que necesitan l o s responsables de los activos para la asig nación de manera ef iciente de recursos, por lo general insuficientes entre necesidades válidas y con currentes. El NSW Treasury - NSW To tal Asset M anagem ent – de Australia (2004) menciona cómo la gest ión de activos proporciona un enfoque estructurado y sistemáti co de la asignación de recursos a la gestión de infraestructuras y ac tivos físicos para que los recursos estén alineados con los objetivos de servicio de las Agencias. La Automation Research Corporation (1998) define la gestión de activos como la integración on-line del análisis y monitorización de la c ond ición combinada con una estrategia de mantenimiento predictivo tales como el mantenimiento basad o en fiabilidad (RCM). El Intern atio nal Infrastructure Man agemen t Manual (IPWA, 2006) menciona como la gestión d e los act ivos es la com binación de gesti ón, fin anzas, ec onomía , ingeniería y otras prácticas aplicadas sobre los act ivos con el objetivo de proporcionar el nivel requerido de servicio de la manera más rentable tanto para clientes actuales como futuros. El Ins titute o f Asset Management (UK) (200 8) la de fine com o el conjunto de disciplinas, métodos, procedimientos y herra mient as para optimizar el impacto en toda la v ida del negocio de lo s costes, rendimiento y exposición al riesgo (asociado con la disponibilidad, efic iencia, calidad, v ida útil y c umplimientos regulatorios, seguridad y medioambientales) de los activos físicos de la empresa . En la especificación pública Brit is h Standards BSI -PAS 55 (2004) (2008) la gestión de activos se define como Conjunto sistemático y coordinado de actividades y procedimientos a través de los cuales u na organ ización gestiona óptimamente sus activos f ísicos, rendimiento asociados, riegos y costes sobre su ci clo de vi da con el propósito de alcanzar el plan est ratégico de la org anización. El CIEAM, (CRC for I ntegrated Engineering Asset Management) (2008) define la gestión de activos como el proceso de organización, planificación y control, de la adquisición, u so, cuidado, rehabilitación y / o dispo sición de un activo físico de la organización para op timizar su potencial de prestación de servicios y para redu cir al mínimo los riesgos y costes durante toda su vida. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 88 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Finalmente, la norma UNE -UNE-ISO 55000:2015 define la gestión de activos como una actividad coordinada de una organ izaci ón para ob tener valor de sus activos Las anteriores definiciones ponen de manifiesto que la gestión de acti vos ab arc a un con junto amplio y diferente de actividades, todas ellas relacionadas con el mantenimiento de los mismos. Como veremo s a continuación, según d ifere ntes escenarios, el alcance de la gestión puede cambiar en función del tipo de las estrategias y objetivos de las empresas. III.2.3 Alcance y Nivel de Activida d de la Gestión de Activos en la Empresa Una vez revisadas las diferentes defini ciones de gestión de activos, es int eresan te conocer como estas actividades van tom ando forma en las empresas, el alcance de las mismas en el mundo real, así como las difi c ultades a sobrepasar para que sea n consideradas a nivel estratégico y que formen parte de la planificación estratégica de las organizaciones. Wijnia & Herder (2009) comentan cómo han apreciado la existencia de tre s corrientes qu e son habituales en las organizaciones. Si bien todas consideran la ges tión de activos como la ob te nción d e “una prestación eficiente del rendimiento re querid o del activo”, el ámbito de la gestión puede diferir n otab lemente, distinguiéndose: • Organizaciones donde la gestión de acti vos se entiende fundamentalmente como la pr ofesionalización del mantenimiento y de la operación de los activos. En est as organizaciones la ges tión d e act ivos se limita fundamentalmente a la f ase operativa del ciclo de vida del activo, con u n objetivo b asa do por lo general en la di s ponibilidad del a ctivo, y complementado con una mayor presión sobre los c ostes operacio nales. Si bien en la década de los 90s se introdujeron en muchas de estas organizaciones los criterios del mantenimiento basado en la condición, junto con herramientas como FMEA, FMECA, RCM etc., el foco de la gesti ón se vuelve hacia la fiabilidad de los activos, más que hacia el coste total de l a propiedad, como se establece en el concepto de coste de ciclo de vi da. Poco a poco, conforme aumenta la necesidad de una excelencia en l a fiabil i dad de los activos, la ingeniería de mantenimiento comienza a toma r parte en las decisiones sobre inversiones, comenzando a influir cada vez más en la determinación del presupuesto de mantenimiento. Recientemente, en muchas de estas organizaciones se in troduce el análisis de riesgos, limitado por lo general a los activos y los componentes individuales, lo que hace que el pensamiento de l a gestión de activos como una entidad holista basada en los activos y la organización, se encuentra todavía por llegar. Est a visión marcará a buen seg uro los años venider os. • Organizaciones que entienden la gestión de activos como parte de una estrategia de mejora del rendimiento o desempeño organizacional . Es te enfoque toma la estrategia de l a organización como punto de partida p ara la gestión de activos. En este esce nario , los propietarios d ejan bien claro los objetivos que tienen que cumplir los activos adquiridos por la organización. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 89 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Será entonces el ge s tor d e activos quién ayuda a la p ropie dad en la consecución de los objetivos de la forma más eficient emente posible. Por lo general, esto implica diseñar el mantenimiento de los activos actuales, pero también involucrarse en la selección d e la estrategia de inversión más adecuada para optimiz ar la cartera d e activos. Algunas organ izaciones llaman a esta actividad gestión del rendimiento o gestión de servicios , otros la refieren como gestión de activos basad a en el riesgo debido a que no existen ganancias f inancieras por nuevas inversiones sino sólo mejoras en su rendimiento y la mitigación del riesgo. • En otras organizaciones la gestión d e activos se en tiende como prestación de servicios. En est os casos los p roveedores de servicios que trabajan en el ámbito del negocio ven la gestión de activos como un medio para ampliar su ofert a de servicios. Po r lo general, l os prop ietarios d e los activos encargan a su s p r oveedores de servicios la construcción de nuevos activ os, bien llave en mano o como contratista, y designan un l í der interno d e cada uno de los proyectos de construcción. La tendencia en el tiempo ha sido la del est ablecimiento de una oferta de servicios más amplia por parte de los proveedores, que ahora in cl uye el diseño, construcción, operación y mantenimiento de los activos. En este tipo de contratación, por lo general el propietario considera la especificación de los requisitos co ntractuales como un medio para gestio nar los riesgos asociados a sus activos. En ocasiones la propiedad no se involucra de manera importante en la administración y gestión de los activos que realiza el proveedor de servicios. Entonces es importante discutir convenientemente los objetivos fijados para el rendimiento de los activos, y analizar y establecer las mejores opcio ne s para alcanzar esos valores. Además d el ámbito qu e ocupa la gestión de act iv os en la empresa, es importante estudiar el nivel or ga nizativo al q ue ti ene lu gar est a actividad . Obvi am ent e pueden existir d iversos puntos de vista, en los d istintos niveles de la or ga nización, sobre la capacidad de prestación de servicios del activo y sobre el perfil de valor que preocupa al gestor del activo. Veamos algunos ejemplos: • Un técnico que supervis a la cond ición del activo d e manera muy cercana a la base del proceso, p uede mirar un punto mu y específico de un p roc eso complejo que podría impactar d e manera limitada en los valores de l os medidores de gestión de rango superior; • Un “ contro ller” puede estar interesado en la obtención de datos esp ecificos en relación con los activos que apoyen u na determinada medida a implementar y que afecte a las relacio nes fun cion ales de la empresa; • Un conta ble puede interesarse por como los costes son causados por la operación de los activos; • Los directivos de recursos humanos pued en interesarse por las cuestiones de seguridad y salud consecuencia la inserción del activo en un proceso; y “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 96 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Gestión de la capacidad; • Evaluación de opciones ; • Contratación y suministro; • Gestión de mantenimiento; • Gestión de la información. Figura III. 6. Procesos estratégicos centrales de la gestión de activos. Fuent e To o, 20 10) A continuación, se definen y describen brevemente las características básicas de cada uno de estos procesos. III.3.2. Pr oceso de gestión de l a capacidad La gestión de la capacidad es el proceso q ue permite garantizar la disposición óptima de los acti vos. La e fectividad del mismo p ermitirá a l os prop i etarios de los act ivos, y demás partes interesadas, recibir todo el valor d e su inversión, así como sus correspondientes réditos. Para proporcionar la máxima rentabilidad, los ac tivos deben de ser utilizados con eficacia y ofrecer el ni vel de servicio requerido en ellos, asegurando su alta utilización y que estos desarrollen las operaciones propias del negocio. Para garantizar una alta utiliz ación las organizaciones necesit an conoc er la capacidad de sus activos y su productividad. Est a c ap acidad podría in crementarse po r varios medios tales c omo la eficiencia ope rativa, mejora en la ef icacia del mantenimiento o a través de nuevas inversiones de capital. La eficacia operativa puede conseguirse con el uso más eficiente de los activos vía red iseño, reconfigura ción e integración de activos y para el lo se requiere que este Gestión de la capacidad Contrataciones y suministros Gestión de mantenimiento Gestión de la informa ci ó n Evaluación d e opciones Planificación d e activos Ciclo de vida de l os activos Operación y mantenimiento de acti vos Planificación d e activos Creación de acti vos “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 97 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla proceso de gest ión de la capacidad sea capaz de predecir la capacidad de los activos en diversas circunstancias y proporcionar información sobre el riesgo de fallo. Por otra p arte, la elección de los activos ad ecuados a la cap acidad requerida es fundamental, ya que su desarrollo y con s trucción lleva mucho t iempo y son diseñados en muchas ocasiones para largos periodos de uso. Esto hace que la gestión de la capacidad sea esencia l para asegurar la adaptación a nuevas n ecesidades de la capacidad y q ue la ad ecuada infraestructura pueda ser planificada y cubrir de manera óptima las necesidades del neg ocio. III.3.3 Proceso de eval uación de opciones Las opciones planteadas para ampliar la capacidad de las instalaciones requ ieren realizar evaluaciones para d eterminar la solución óptima que satisfaga las n ecesidades de la organización. Este proceso p ermitirá el uso responsable de los recursos: inversiones y desarrollo tecn ológico, para asegurar que las actividades real izadas no sólo beneficien a la cuenta de resultados de la empresa, sino también a la comu nidad, el medioambiente y a la economía en general. Un buen análisis de opciones de i nversión en activos, junto con la evaluación integral del impacto del activo sobre todos los elementos implicados en la instalación, puede asegurar q ue la rentabilid a d a largo plazo de la empresa se mantiene a un nivel de riesgo manejable. En la literatura, se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios a la hora de la evaluación d e op cio nes: Financieros, Técnicos, Ambi entales, Seguridad y Calidad de Servicio. La importancia de este proceso se identifica con la necesidad d e minimizar los riesgos financieros y legales, así como con la necesidad d e dar cuen ta de los result ado s a las distintas partes interesadas. III.3.4. Pr ocesos de aprovision amientos y distribuci ón. El aprovisionamiento se define como la acción o el pro ceso de a dqu isición de obtención de materiales, bienes y servicios a nivel o perativo (MacGraw-Hill, 1984). La selección correcta del proveedor de servicio/suministro puede ayudar a reducir tiempos y mejorar la relación cost e-ef ic acia d e pro yec tos com plejos, puede compensar las h abilidad es del p ersonal de la empresa con expertos es pecializados y asegurar un uso más efectivo de los recursos inte rnos. En el proceso de selección de los p roveedores las organ izaciones consideran distintos factores como el precio de compra, la calidad, el plazo de entrega, etc. D e “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 98 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla cara a la externalización de servicios, l as empresas evalúan previamente sus propias capacidades en términos de cost e, equipos y conocimientos para establecer u na estrategia adecuada, dependiendo principalmente de la complejidad de las actividades a d esarrollar, (riesgo, tiempo c oste y calid a d), así como d e la d isponibilidad de conocimiento y habilidades propias. La literatura manifiesta que cuando la incertidum bre es baja y el proyecto no es complicado, la estrategia seguida se basa sobre la base de la distinta capacidad técnica de los proveedores (Hoetker, 2005) o incluso de la p ropia. Para proyectos más grandes y complejos, la tendencia es la de subcontratar a un proveedor externo. La empresa podrá beneficiarse entonces de costes más bajos , de un a mejor prestación del servicio, tendrá la oportu nidad de aprovechar la experiencia de est as empresas super ando las limitaciones internas y podrá de esta forma diversificar el riesgo. Todo lo anterior hace que este proceso sea importante en c uanto puede ofrecer valor a una organización (A ASHTO, 2002), med iante el establecimiento de estrategias adecuadas para al canzar soluciones óptimas en t érminos d e cost e, tiemp o y calidad (Kumaraswamy & Dissanayaka, 1998). III.3.5. Pr oceso de gestión de mantenimiento Para cualquier organización que ges tione activos, el manten imiento constituye un requisito fundamental y en dich a área se encuentra la oportunidad máxima de reducir los gastos derivados de la actividad de explotación de las i nstalac iones (NSW Treassury, 2004), a la vez que se min imiza el ri esgo al fracaso, por fal lo de los act ivos, que puede tener un efecto importante en las operacion es comerc iales de la organización. La capacidad y habi li dad de atender el mantenimiento requerido puede tener un impacto significativo en los costes y en las op eraciones con el con siguiente impact o en la cu e nt a d e resultados, lo que hace que la minimización de los cost es de mantenimiento ofrecien do los servi cios deseados por la organización se conviert a en un objetivo prioritario del negocio, junto con el cumpli m iento de las obligaciones legales para la gest ión d e los riesgos de la organización y su responsabilidad pública. En este sentido, será fundamental evalu ar la criticidad de l os activos, o el impacto q ue en el negocio puede tener su pérdida funcional (Cresp o Márquez, 2004). Para garantizar que el plan del mant enimiento pueda al canzar sus objetivos de forma coherente y sosten ible, todas las actividades de mantenimiento d eben ser capturadas en u n sistema comú n (Killick &Thomas, 2008), existiendo dos formas d e planificar dichas actividades: • En base a re gl as y normas t ales como cumplimientos re gulatorio s o recomendaciones del fabricante. • En b ase a la valoración del riesgo del fallo de los activos en su contexto operacional (criticidad) y en la condición de los mismo s (est ado d e deterioro). Aquí se in c luye la utilizaci ó n de técn icas predictivas p a ra establecer la planificación de las activi dades de man tenimiento, para evitar “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 99 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla el f allo en equipos crít i cos con el fin de no afectar a las operaciones de negocio. Para que este p la n de mantenimiento sea ef icaz, las organizaciones necesitan recopilar datos sobre la condición de los activos a lo larg o del tiempo, esto permitirá el desarrollo de metodologías más avanzadas d e p lanificación (Jarrel &Brawn, 19 99). El enfoque basad o en la condición de los activos proporciona mayores benef icios a la organización en eficienci a, ef icacia, fiabilidad y segurid ad de los activos y sus p rocesos de manten imien to. Este enfoque requiere el seguimiento constante de las condiciones de los activos crí ticos, así como de una rigurosa revisión y an álisis de los datos p ara garantizar la combinación adecuada de las actividad es de mantenimiento necesarias para lograr un sostenido éxito empresarial. III.3.6. Pr ocesos de gestión de los activos de infor mación . Hoy en d ía, la mejora d e la información sobre el estado de los activos es f undamental para los gestor es, es clave p ara asegurar su contribución a los objet iv os de nego cio y necesaria para prever los costes derivados de la prestaci ó n de d ic hos activos (LGV, 2004). La información relevante de los activos incluye: • Aspectos físicos: ubicación técnica, tiempo operativo, estado, etc.; • Aspectos técnicos: histórico de modos de fallo, fallos funcionales, actividades, etc.; • Aspectos f inancieros: servicios potenciales y lucro cesante, riesgo s, garantías, costes de mantenimiento, costes de ciclo de vida, etc. ; • Aspectos de desempeño: r endimiento del servicio prestado y d el propio activo, disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad, etc. Este sistema de gestión d e activos se apoya en la existen cia de un sistema informático que a dquiere y alma ce na la in formación más actual izada y adecuada sobre los activos. Aunque existe en la actualidad amplia di spo nibilidad de estos sistemas de información, se observa un desarrollo importante d e los mismos para mejor ar aún más la información d e los activos y su vinculación con l a planifi cació n y p rogram ación de los recursos necesarios para su explotación (operaci ó n y mant enimie nto). La ide a es generar utilizando estos sistemas ad ecuadas bases de datos de conocimiento que puedan utilizarse de forma activa p ara evaluar cómo p uede mejor uti liza rse el activ o existente para conseguir mejoras en el servicio a los clientes. III.4 . Inf raestructura básica de inf ormación III.4.1. La información para la g estión c omo palanca estrat égica. La necesidad d e una bu ena información de los activos está crecie ndo, los requisitos sobre ello s establecidos son cada v ez más sofisticados, y el número d e gr upos d e “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 100 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla interés, y por lo tanto la complejidad de la recop ilación y el intercambio de información, es cada vez mayor. Esta tendencia va a continuar, dada la regulación ca da vez más estricta d e l os servicios públicos, el aumen to de iniciativas de financiación privadas para f i nan ciar grandes programas de capital, y la n ecesidad de una mayor comprensión co lectiva de los riesgos en que se incurre con la gestión de l os activos. Hay que enfat izar q ue p ara gestionar los act iv os no basta con implantar una solución de IT. Por ejemplo, muchos negocios relacionados con infraestructuras críti ca s han realizado grande s inversiones en sistema s de inf ormación de activos para ayudar a manejar sus activos y mejorar su eficiencia y el rendimiento general. Estos programas suelen incluir nuevas herramientas de software, modificaciones en los p r ocesos de trabajo y est án dirigidos a proporcionar una mejor información para que el gestor de activos pueda tomar mejores decisiones. A pesar de gastos muy sig nifi ca tivos, muchas empresas se quejan de beneficios tardíos, difíciles de cuantificar, y a menudo sus gestores de activos denun cian no tienen acceso a la información que necesitan. Se trata por tanto de un área muy importante que p uede condicionar de manera clave el éxito de la gestión. Aunque hoy en día las organiz acio nes tienen una fuerte dependencia de las tecnologías d e la información y comu nicación, que se constituyen como fuente de ventaja competitiva de las mismas, hay que evitar que los procesos sean condicionados a la operativa de los si s temas de información. Por el cont rario, son estos sistemas los que deb en facilitar y mejorar los pro cesos de negocio y mejor a r la productividad y eficacia de los activos. Son varias las oportunidades que presentan las tecnologías d e la informa ción en los pro ces os de negoci o y las ventajas que su u so puede aportar (Ver Tabla 4.1 , adaptada de Earl, 1994). Facilidades Ventajas Oportunidades Computación Reduce el c oste de producci ón Automatizaci ón de tareas Disminuye las fases en el p roceso de infor mación Eliminación acti vidades Comunicación Reduce el c oste de coordinaci ón Reducción de ti empos y distancia s Integración d e tareas y proceso s Recopilación y distribu ción d e información Almacenamien to y Sistemas Reduce el c oste de la información Monitorizaci ón de procesos y t areas Análisis de infor mación y toma de d ecisio n es Archivo y desarr o llo de hab ilidades y experiencia Modelado y visualización de proc esos Tabla III . 1. Oportunidades de las Tecnologías de l a Información en la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR). Así, por ejemplo, es habitual encontrar artículos d onde se comenta cómo el uso adecuado d e est as tecnologías puede llegar a facilitar la redu cción entr e el 10% y el 30% del presupuesto anual de mantenimiento de los activos, con l a con siguiente “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 101 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla reducción del coste de su ciclo d e vida (Mike Cr ain: Manager Industrial Tech nologies Northen Digital Inc, 2002). III.4.2. Funcionalidad de los s istemas de informaci ón para la g estión d e activos Por lo general los sis temas de información para la gest ión de activos s on sistemas computarizados que asisten al usuario p ara crear y mantener la información n ecesaria para la gestión. Un listado de funciones de estos sistemas, puede ser el sig uiente: • Con tener registros fiable s y precisos s obre los activos que se gestionan; • Prop orcionar claros deta lles sob r e el rendimiento de los activos; • Servir de apoyo a la valoración pre cisa de los act i vos y a la p lanificación de las necesidades de inversión en los mismos; • Facilit ar la valoración prec isa de los costes de los trabajos sobr e ellos; • Progr amar lo que hay que h acer en té rminos de mantenimiento; • D efinir otras inspecciones e intervenciones relaci onad as con el riesgo; • Po sicionamiento geográfico de los activos en tiem po real; • Et c. En muchas ocasiones es habitual encontrar estos sistemas refer enciados como sistemas GMAO (Gestión de mantenimiento asistido por ordenador), dado que mu c hos de estos sistemas t uvieron su ori gen en la parte d e los mismos dedicado al mantenimiento de los activos. Sin embargo, hoy en d ía, estos sistemas ex ceden el ámbito de la de gestión de mantenimiento (Ver Figura III .7). Figura III. 7. Elementos del Sistema de gestión de activos (Fuente: Hastings, 2010) Por lo qu e respecta a los sist emas de información para la gestión del mantenimiento de los activos, en Es paña la última e ncuesta sobr e m ant enimie nt o (AEM, 2010), indica que el 97 % de las empresas ut ilizan estas tecnologías en los “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 102 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla procesos de mantenimiento, pero su uso se generaliza fundamentalmente para la programación d e órden es d e trabajo (86%) y control del mantenimiento preventivo (82%), decayendo notablemente en monitorización de máquin as (28%), inventarios de equipos y maquinas (62%), gestión de stock (66%) históricos de mantenimiento (66%). “The Plant Maintenance Resou rce Center” realizó un muestro, durante el año 2004, en empresas de varios p aíses sobre los beneficios detectados en la implantación de estas tecnologías en el mantenimiento de activos, identificando como destacable s la obtención de: • Inf ormación en tiempo real e h istóricos del servic io, estado de la instalación y relaciones con los clientes • Visi bilidad de las operaciones del negocio y d e los impactos del servicio prestado en t oda la cadena en el d esempeño, disp onibilidad y seguri dad del servicio • Con trol efectivo y real s obre la ejecución de las actividades y de los rec ursos asociados, mejora en la utilización de los activos y de l a plantilla, se reduc en los gastos e inversiones y mejora del ROI • Visu aliza la criticidad y p uede establecer prioridad • Alin eamiento del mantenimiento con los ob jetivos del n egocio y con los de otros departamentos • Au tomatización y eficiencia eliminando t are as red undantes o sin valor, incluyendo posibilidad de notif icacio nes automáticas, mejorando la productividad • An álisis d e las relaciones y correlacion es de inter dependencia entre las diversas partes de las instalaciones, sus variables, el servicio, los procesos y los clientes • Ap ortar mayor es niveles de inteligencia y modelando capas que permiten análisis automáticos d e causa raíz y cálculos del impacto en cualquier punto de la instalación. Esto facilita rápidas soluciones qu e reducen los efectos indeseados y costes • Gestión del conoci mi ento, estandarización y fuente única de información (timing), se reducen los problemas de calidad en los datos. Si bien estas herramientas faci li tan el almacenamiento de la i nformac ión, la planificación y el control del proceso de gestión del mantenimiento de los activos en el negocio, es preciso recordar el amplio alcan ce de la d efinición de la gestión de act ivos. Será necesario coordinar de manera sistemática, las actividades y práctica s a través de las cuales una organización gestiona, de manera ópt ima y sostenible, sus activos, su s rendimientos asociad os, sus riesgo s y sus gast os a lo largo del ciclo de vid a, con el propósito de alcanzar el plan estratégico de la organización. III.4.3. La integración de sistemas Para cubrir este amplio alcance de la gestión d e activos, los sist emas d e información involucrados en la misma (pued en llegar a ser d iversos en una empresa), se apoyan en los sistemas que gestionan los recursos d e la empresa ti po ERP (Enterprise Resources planning ) o SERM (Strategic Enterprise Resources Management), donde se establecen las relaciones de los distintos componentes de la gestión (Ver figura III.8 ). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 103 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla En muchas ocasiones, los pro veedores d e estos sistemas tienen módulos, o utilidades, especialmente diseñadas para la gestión de activos, y que conect an de man era automática con las bases de d atos de los sistemas gestores de recursos. En muchas otras ocasiones las empresas compran estas u tilidades a proveedor es de reconocido prestigio en es te ámbito, sin q ue tengan por qué coi ncidir con los proveedores de los sistemas de información gestores de rec ursos. ERP: Enterp rise resources planning ; L&D: Logistic and Distr ibution; S&M :Sales and M arketing; HRM: Hum an Resources M a n agement; CFA: Customer F o cused activities ; R&D Research and Deve lopment IT: Inform ation Technol ogy; TRA: Technology R eadiness Asses smen t. Figura III. 8. Flujo de información y con ocimiento en un SERM. (adaptado de Oz temel & Polat, 2007) III.5 . Marcos de ref erencia pa ra la Gestión de Activos III.5.1 Introducción a los marc os de referencia para la gestión de activ os Cualquier marco de gestión representa u na serie d e las mejores p rácticas a incluir dentro de modelo de gestión, a desarrollar por la organización, que da soporte a la consecución d e los objetivos de nego cio p retendidos p or l a organización a través de dicho modelo de gestión. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 104 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Dicho modelo se d esarrolla en base a procesos los cuales incluyen las metodologías requeridas que f aciliten la ejecu ci ón de los procesos y las tecnologías, como infraestructura, requeridas como soporte de estos procesos. En est e contexto, la g estión de activos d e ingeniería h a visto aumentar la atención tanto d e científic os como p rofesionales en la última década. En el ámbito de la inf raestr uctura públi c a, los cambios regulatorios han cambiado las re gl as de ju ego y así para reducir el gasto público, los gob iernos europeos h an introducido la competencia y desre g ulación , desagrega ndo o liberalizan do sus infraestructuras públi cas, y, por otra parte, d ebido a la globalización la industria se enfrenta, a un a mayor competitividad poni e ndo más presión sobre la cap aci dad innovadora y la rentabilidad de las organizaciones . Estos cambios en el entorno plantean desafíos para los gestores de activos en l os diferentes camp os donde se encuentra n . Para superar est os desafíos, se h an desarrollado diferentes marcos de gestión de activos para mejorar su ciclo de vida. Asimismo, la mejora de la operación y el mantenimiento conduce n a menores coste s de reemplazo y pueden proporcionar la base para un mejor d iseño. D es pués de este d esarrollo, la fase de diseño y la fase de operación y mantenimiento han experimentado un aumento en los métodos y herramientas d e ingeniería para la gestión de activos, produciendo un camb io de paradigma focalizado hacia la gestión de activos (Hoskins 19 98). La gestión d e activos su braya que es fund a mental considerar todo el cicl o de vida de los activos. Esta perspectiva es nueva ya que tradicionalmente la mejora de la fase de d iseño y la fase de operación y mantenimiento han sido áreas d e gestión separadas. En el pasado, la i ndustria de procesos, por ejemplo, se centró principalmente en los modelos de gest ión de mantenimiento como el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) (Campbell, 1995), el manten i miento ce ntrado en los negocios (BCM) (Kelly 1997) y el manten imiento productivo t otal (TPM). Las ventajas y desventajas d e estos conceptos se trat an en (Waeyen bergh y Pi ntelon 20 02). Sin embargo, una emp resa de la i ndu s tria de pr ocesos que aplica ún ic amente estos modelos de mantenimiento es tá en des ventaja, ya q ue se estima que el 65% d e los costos del ciclo de vida de una empresa se fijan en la fase de di se ño (Barri nger 1997). III.5.2. C onsideracion es clave para Marcos de refere ncia de gestión de activos. Haciendo referencia al tipo de activos qu e tienen importancia comercial en el contexto de la organización y que incluye instalaciones de pro ducción, fabricación y de proceso o plantas. Estos entran en juego como nodos estratégicos d e creación de valor empresarial, que absorben e implementan los p rocesos necesarios y requ eridos por las organizaciones que están sujetas a interacciones con mercados en condiciones industriales vulnerables. En tér minos genéricos, est as instalaciones de p roducción, fabricación y d e proceso pueden clasificarse como activ os in dustriales (o activos de ingeniería) (Amadi-Echendu, B rown, et al., 2 010) qu e participan activamente en la “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 105 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla entrega de produ c tos y servicios que definen l a posición competitiva del Organización en un sector. Hoy en d ía, los acti v os indu s triale s pued en verse como entid ade s mu y dinámicas en organizaciones que experimentan p rocesos d e cambio en respuesta a estímulos e influencias internas y externas. Aunque los patrones de respuesta, est án ampliamente regulados p or las fuerzas económicas de una organizaci ón, la s capacidades de adaptación están d eterminadas, en mayor medida, por otras fuerzas que tienen u n impacto signif icativo en la posición competitiva de la organización en un mercado industrial. En est e contexto, l os principios tradicionales basados en la contabilidad de la gestión han sido ampliamente revisados y criticados deb ido a su carácter rez agado (Mask ell, 1991, Kap lan & Norton 1996). El proceso de gestión prudente y consciente de los activos industriales n o se puede verse sólo como una cuestión de gestión de las economías de plantas e instalaciones. El escenario global, actualmente, demanda mu cho más a los p roductores y propietarios de activos que h ace pocas décadas, donde el pen samiento tradicional y las prácticas convencion ales impondrían ser ias dificult a des para q ue las organizaciones sobresalgan en un entorno industrial con transacciones altamente vulnerables y complejas (Hamel & Prahalad, 1994, Tidd, 2000, Prahald & Ramaswamy, 2004). La innovación y la gestión del cambio son clave en los entornos emergentes de producción, de fabricación, o de pro cesos donde la supervivencia y el crecimiento no dependen de l os m ás a ptos o sóli dos en es e momento , sino del desarrollo de las capacidades específicas para administrar los p rocesos de activos, lo cual t ien e implicaciones importantes desde la perspectiva del ciclo de vida del activo. Obviamente, los diferentes sectores industriales responden de manera diferente y evolucionan d e diferentes maner as dentro de sus propios entornos empresariales. Los desarrollos en diversos sectores indust r iales han sido particularmente agresivos, d urante los ú ltimos años, exponie ndo a los sectores de producción, f abricación o de p roceso d e plantas a nuevas formas de riesgo para hacer frente a las nuevas soluciones. En es te contexto, independientemente del carácter distintivo de l os diferentes sectores, l as expectativas d e resultados de los activos industriales tienen mucho en común debido a d enominadores comunes que establece la exposición al riesgo de los activos. En este entorno emer gent e, la gestión de los ri esgos inherentes y el fortalecimiento de la posición competitiva de u na cartera de activos exigen enfoques integrados basados en una visión clara de las interfaces técnicas y op erati vas, así como de otras interfaces c ríticas de los procesos de creación de valor. Es to ciertamente involucra una serie de áreas estratégicas que tienen c ontribuciones fundamentales para alcanzar el éxito o el f racaso en los resultado s de entrega de productos y servicios hacia los mercados externos. El enfoque segme ntado de los procesos de desarrollo y mejora de activos difícilmente puede con si derarse cap a z de aportar solu ciones “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 112 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 12. Factores guía en la gestión de activ os. Adaptado de: Komonen, 2005 La cuestión que se p lantea es como sostener o mejorar los beneficios previstos del ciclo de vida de la inversión ori gi nal. Esto es lo que constitu ye el tema b ásico de la gestión d e l os activ os físicos existentes. En el caso de reemplazos o desarro llo de nuevas inversiones en una planta o línea d e p roducción, las técnicas de coste de c iclo de vida o beneficio del ciclo de vida, junto con ot ros indicadores económicos, darían mejor información sobre la rentabilid a d de la inversión que muchos de los sistemas más tradicionales al uso. Un modelo conceptual aplicado a cualquier sector debe enfatizar su enfoque de manera integrada en su p roceso de toma de decisiones sobre tres grandes dimensiones de la vida de los activos: • El desarrollo (Diseño, fabricación e imp lantación y puesta en marc ha), q ue debe cubrir aspectos rel acionados con la determinación de la necesid a d de nu eva capacidad, de su implantación y puesta en marc ha lo que lo relaciona c on la planificación de inversiones y la realización de estas. El desarrollo de activos req uerirá conocer aspectos relacionad os con los requisitos del nego cio, los cuales podrían satisfacerse mediante una adecuada planificación de la inver sión. Dentro de estos requisitos d e negocio s e podría considerar o Ciclo de vida esperado; o Capacidad de producción; o Capacidad o competencia necesaria para desarrollar tal producción Inve r si ón Ge stión de activ os de plantas e n ope ración: La atención se cent ra en e l m ante ni miento de la produ ctividad de las plantas, de hacer un per fil de la capaci dad y las mejor as en e l e ntorno cam biante. concepto de dis eño dis e ño de proce s os y eq uip o s Fa b r i c ac i ó n instalac ión y pue s ta e n marc h a oper aci ón y man ten imien t o Des mant elac ión La g e stión de acti v os de l as nue v as instalacione s se c e ntr an en la optimización de los bene ficios de l cicl o de vida de l equipo. - Ca mb i o de la s necesi da d es o pera cio n ales - Desg a ste y en vej ec i mien t o - Obs ol escencia t écni c a -Obso l escencia d el med i o amb i en te - Ca mbi o de la demanda - Ca mbi o de e ntor no competitiv o - Modif icaci ón de pr oductos - Obso lesce nci a económica “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 113 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla o Flexibilidad; o Rendimiento (p.ej. ratio d e operación , OEE (Overall Equip ment Efficiency o Efi ci encia General de los Equip os) , cost es de mantenimiento, etc.). Dentro de esta dimensión habría q ue incluir la selección de los acti vos a ser u sados para con se guir los requerimientos del negocio, el diseño y la construcción y puesta en mar cha de los equipos d e producción cumpliendo los requerimientos considerados del ciclo de vida, capacidad, compete n cia o aptitud, flexibilidad y rendimientos (incluidos mantenibilidad y fiabilidad). • La oper ación, que cubre los aspectos de la función de producción y en especial aquella parte d e la producción afectada por los activos y su actual capacidad d e producción; La operación de los activos requerirá gestionar los aspectos que pueden tener efectos significativos en la producción como podría ser: o Asignación de objetivos sobre varias plantas o líneas de producción. o Averías por mal uso de los activos. o OEE orientado a act ivi dades (disponibilid a d x rendimiento x calidad) o Acciones de producción tales como contr ol de procesos y operación de máquinas (puede incluirse ajustes o sustitución de consumibles) o Tareas ad icionales de integración de operación y man tenimien to tales com o saneamiento, limpieza, lubricación, ajustes, reparaciones menores de maquinaria o la monitorizaci ó n de la condición de máquinas específicas y seguimiento de la capacidad de producción. • El manten imiento, que se ocupa de la combi nación de t odas las accio nes técnicas, ad ministrativas y de gestión, durante el ciclo de vid a de un elemento, destinadas a preservarlo, o devolverlo a un est ad o en el cual pueda desarrollar su f unción requerida (No rma UNE - EN -13306-2011 Terminolo gí a de mantenimiento). El mant enimiento de los activos cu brirá aspectos q ue permitan mantener su actividad operativa, tales c omo: o Determinación de requisitos ; o Determinación de objetivos; o Planificación; o Gestión de recursos; o Gestión de procesos de mantenimiento ; o Ejecución de mantenimiento; o Se guimiento y mejora continua . Estas dimensiones : desarrollo, operación y man tenimiento, tienen soporte de: • Sistemas de apoyo informáticos (TIC); • Procesos adecuadamente planeados; • Competencia (aptitud y actitud) del personal ; • Cultura corporativa . Estas tres dimensiones se interrelacionan entre sí como aparece en el marco conceptual de la gestión de activos físicos de la EFNMS. (Ver figura III.16). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 114 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Igualmente, estas dimensiones descritas recib en la influencia de otros f actores exógenos tales como: • El desarrollo del mercado; • El desarrollo de las tecnologías; • Financiación de los activos; • La demanda de requisitos de las diversas partes i nteresadas ; • Regulaciones legislativas; • Normas de recomendaciones y buenas prácticas. De es tos fact ores el mercado y l a tecnología son factores clave en la determinación de los factor es críticos de éxito del n egocio y d e los requisitos de los activos, mientras q ue la fin a nciación y los grupos de interés suponen en gen eral limitaciones a l as actividades de gestión de activ os. Todo este marco, para ser gestionado por las empresas, requerirá un conjunto de indicadores relacionados con los • Costes de indisponibilidad ; • Costes de inversión en mantenimiento y reemplazo; • Costes en mantenimiento; • Otros relacionados con los procesos establecidos. Lógicamente para recoger t odos est os aspectos se req uiere el desarrollo de un modelo que basado en l os objet ivos de la empresa analice y modele diferentes propuestas de negocio y ent ornos empresariales, desde el punto de vista de los activos de producción, considerando la estructura econó mica, las características tecnológicas y la posible incertidumbre del sector considerado. El proceso de gestión de activos físicos requiere p rocesos de toma de decisiones de forma sistemática y coherente con la estrategia d el negocio y desarrollados para todos los n iveles tanto est ratégicos, t ácticos u operativos de la organización (ver Figura III.13). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 115 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 13. Marco esq uemát ico d e la toma de decisiones sobre la gestión de activos a nivel de planta. Adaptado de: Komonen et al. 20 06 • La estrategia de gestión d e activos corporativa debe reflejar la visión, valores y misión , así como los objetivos d el negocio definidos en repuesta a los requerimientos de las partes interesadas, la información obtenida de los análisis estratégicos realizados y los distintos escenarios considerados. • Si l a empresa dispone de varias in s talaciones d e p roducción, la toma d e decisiones a nivel de planta sobre las necesidades de los ac tivos d ebe de estar en l í nea con la estrategia corporativa, así como con los objetivos y limitaciones que le pueden influir de los factores exógenos. A este n ivel de decisión (táctico), los análisis tanto técnicos como econ ómicos como los análisis d e riesgos constituyen element os imprescindibles en l a toma d e decisiones. • La estrategia a nivel de planta es asignada a l os sistemas de producción y equipos de esta, lo qu e constituye las b ases para la toma de decisiones a nivel de operativo (departamento, taller, líne a de producción etc.). Au nque la tendencia general es considerar que la toma d e decision es a nivel de si s tema o equip o es lo que recoge el con ce pto d e gest ión de activos, ello supondría una fuerte limitación para conseguir el óptimo uso de los activos de l a corporación y con seg uir con ello los objetivos del n egocio, siendo p or ello un factor determinante el análisis estratégico a nivel de planta o nivel táctico. El modelo de la EFNMS presta especial atención al análisis est ratégico , aná lisis que luego alimenta procesos para la toma de decisiones de diversos aspectos técnicos, económicos y de riesgos. Este análisis está enfocado hacia: Pla nt a El r ol d e l a p l a n ta en l a es t r a tegi a d e a c ti v o s cor po rat i v os y e l sist e m a d e p ro d u c ció n Es tr uc tu r a e c on ó mi c a de l a pl a nta ( i nc l uido el P LC ) Lo s p r o d u c to s Entor no e m pre sa r ia l de la pla nt a Fa s e s del c i c l o de vi da de l os produc t os In ce rt idu m b re e n l a vol a t i l idad de l a dem a nda y l a o fe r t a En to r n o c o mp eti ti v o Te cn o lo g ía (i n ve r s ió n o r i gi nal ) - Fl e xi bi l idad de l os s i ste ma s de pr od uc ci ón - Es tr u c tu r a d e l o s s i stema s d e p r o d uc c i ó n -Efe c ti v i d a d d e l a p r odu cti vi da d -Ra s gos de l a for ma l i d ad de l a s pl a n t as I nstr um e ntos de gest ión de ac t ivos, e jem plos - PL C - Ba s a do en l os mod e l os de i n ver s i ó n - Nu ev a s h er r a mi en ta s de c o n tr o l d e p r o d u c c i ón - Ca pa ci da d de ge s t i ón de herr a mi ent a s -Confi a bi lida d de ges ti ón -Sol uc i ones s ubc on t r a ta das - Opci on e s re a l e s Objet ivos de ne goc io de la planta y re st ricc ione s e c onóm ic as -ROA, Fi nes de l u cr o , P L C, Crec i mi ento, Ca l i d ad An á l i s i s d e es t r a tegi a Es tr a tegi a de act i v o s d e pl a nta De c i s i on e s es t r a tégi c a s De te r mi na ci ó n de l re nd i m i e nt o opt i mo De s a r r ol l o de proc e s os de re e m pl azo , mej o r a s y am p l iaci o n e s In st ru m e n t o s de ge s t i ón de act i v o s Ca pa ci da d Opt i m a Ta s a d e ex p l o ta c i ó n ópt i m a Opt i m o OE E Cos te s de ma n ten i mi en to ópt i mos Re nd i mi ento opt i m o “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 116 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Entorno del negocio donde se analiza aspectos relacionados con: o Fases del ciclo de vida; o Incertidumbre y la volatilidad de la industria; o Naturaleza de la competencia (p .ej. fuentes de di ferenciación ); o Análisis del mercado como base de análisis inte rno de la planta; o El ciclo de vida de la industria; o Requisitos de flexib ilidad del sistema pr odu c tivo; o Incertidumbre y volatilidad de la d emanda que influye en l os requisitos de flexibilidad de la producción. • Características de la planta analizando o La estructura de la pl a nta la cual d efine la importancia d e los distintos activos en la producción en relaci ón a otras variables (disponibil idad, riesgos labor ales o medioambiental es, exigencia regulatorias etc. ; o La estru c tura d el coste d el ciclo d e vida que establece el potencial beneficio relativo a los diversos factores del coste; o La estrategia de los activos corp orativos que determinan el ro l de la planta en el siste ma pro ductivo de la corporación; o Las tareas de la planta q ue deberían ser de producción de componentes básicos o producción a gran escala d e u n componente final o de producción a pequeña escala de vario s producto s en base a órdenes del cliente; o El análisis de la posición de la compet encia q ue determina la cartera de ventajas competitivas en relación a los activos de producción . • La tecnología de la inversión inicial analizando: o La f lexibilidad en la producción que tiene ef ecto sobre la capacidad de adaptación a la volatilidad del mercado, siendo condicionada por la est ructura del sistem a de producción el cual imp acta de f orma directa en el nivel óptimo de la activida d; o La eficacia in herente d el sistema productivo el cual pu ede aportar ventajas competitivas y que jun to con otras cara cterísticas influ y e en la estrategia de la planta; o El rol de l a planta junto con las necesidades d el mercado que determinan en el conjunto de todo el sistema p roductivo su optima posición en f unción d e la relación coo rdinada de la eficacia - efectividad -flexibilidad y como con el uso de las tecnologías permite armonizar co n los requisitos de la planta; o Las características de confiabilidad d e una p lanta (disponibi l idad, fiabilidad, mantenibilidad y soport e logístico) que d ifiere n en función d e la tecnología y tiene impacto en el valor del rendimiento óptimo; o Las característi cas tecnológicas que t iene un im pacto en l a eficacia de las es trategias de los activos, en especial en la flexibilidad del sistema produ ctivo, así como en la extensión de la vi da técn ica y económica de los equipos que afecta a la competi tividad de la planta “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 117 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla o Las características d e las est rategias internas de la p lanta (rol o posición de la planta en el sistema productivo corporativo, posi ción competitiva, cartera de producción y estructura económica) y el desarrollo d el mercado qu e permite iden tifi car los factores crít icos de éxito desde el punto de vista de los activos de produ cción; o La t ec nolo gía u sada q ue supone de est a manera restricci ones o potenciales ventajas para que la cap acidad de la p lanta pueda cubrir los requisitos o demanda del mercado; o A t ravés de análisis estratégicos e identif ica ndo los f actores críticos de éxito pueden i dentificarse los re quisitos demandados p ara los activos de producción; o La determinación y selección de la estrategia depende del conjunto de requisitos del entorno de negocio de l a planta, de las características internas de la compañía, d e la tec nolo gía u sada y de las opciones de gesti ón de activos disponibl es (métodos e instrumentos u tilizados para la gestión). Estas opciones podría ser la externalización, inversión para in cre mento de capacidad o una gestión mejor de la capacidad existente. • Rendimiento óptimo y desarrollo de acciones analizando: o Decidida las estrategias de los activos de planta y la selección de esta pueden determinarse los objetivos sobre la capacidad , ratio de operación, OEE y p lan de actividades de mant enimient o. La estructura del sistema de producción y otros factores tecnológicos influ yen en el nivel de rendimiento previsto; o Los in cr ementos de ca pacidad, ratio de operación u OEE requiere p.ej. inversiones, mejoras, desarrollo de procesos de mantenimiento y por lo tanto coste dinerarios ; o Los in crementos de valor d e los indicadores de rendi miento n o son necesariamente óptimos pu es puede ocurrir que los costes de las acciones necesarias para realizar e s tos i ncrementos sean muy altos; o La estrategia de activos, la sele cción de la estrategia y el conjunto d e objetivos d e rendimientos constituyen la base para identificar las necesidades de inversión o las decisiones de mejora; o Los cuatro factores de rendimiento óptim o (capacidad , t asa de operación, OEE y costes de mantenimiento no son independientes entre sí y debe de b usc arse el equ ilibrio entre ellos como un conjunto. III.5.3.3. Marco de referenci a del Asset Management Counc il de Australia Otro Marco conceptual ha sido desarrollado po r el “Asset Management Council” de Australia a través d e la denominación de AMBoK “Asset Management Body of Knowlege” y que constituye un cuerpo de conocimiento como suma de información básica de un área especializada constituyendo una colección d e modelos, definiciones y contenidos asociados con la gestión de activos. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 118 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 14. AMBoK Marco de gestión. Fuente: A sset Management Council. El diseño de este marco de gestión se estructura en base a cinco componentes estratégicos. (ver figura III.14): 1. Definición de la gestión de activos d onde se e stab l ece las f ronteras de l a gestión de ac tivos y las di ferencias con otros procesos claves para la gestión del negocio 2. Modelo conceptual de Gestión d e Activos, que representa l a base del modelo. (V er Figu ra III. 15 ) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 119 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 15. Modelo conceptual de gestión de activos. (Fuente Asset Management Council. Information Guide. www.amcouncil.com.au ) 3. Modelo del sistema de gest ión de activos q ue define los componentes c lave del sistema de Gestión de Activos y su relación entre sí. (ver Figura III.16 ) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 120 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 16. Modelo del sistema de gestión de a ctivos. (Fuente Asset Manag ement Council. Information Guide. www .amcou ncil.com.au ) 4. Modelo de capacidad de entrega donde establece los procesos, dentro de un a serie de d isciplinas o te mas, que pue de ser u sa da íntegramente o en parte, para el éxito en la con secución d e los fin es e stabl ecidos en la gestión de activo s (Ver F igura III.17) Figura III. 17. Modelo de capacidad de entrega. Fuente Asset Management C oun cil. Information Guide. www.amcouncil.com.au) 5. Madurez del modelo donde se expresa el gra do en que el liderazgo, la cultura, el re ndimiento humano y los sistemas de gestión d e activos se integran en toda la organización al tiempo que contribuye a l éxito e n l os objetivos. (ver Figura III.18) Figura III. 18 . Modelo de madurez del sistema de Gestión d e Activos. (Fuente Asset Management Council. Information Guide. www.amcouncil.com.au) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 121 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Este modelo se materializa en un conjunto de procesos relacionados que permit e dar respuesta a múltiples req uerimientos estab lecidos para la consec ución de los objetivos de la organización como se representa en la Figura III.19 . Figura III. 19. Modelo de procesos del AM Council. (Fuente Hardwic k,J. (2008). Este modelo de gestión d e activos constituye el resultado de aglutinar las distintas interpretaciones que eran consideradas por las diferentes organizaciones tanto del sector público como p rivado (Kan e, 2000) manteniendo n o obstante una concepción de la gestión de activos en lí nea con una p erspectiva estratégica y de gestión financiera como la establecida por el IEEE (I EEE, 20 02) . La influencia de los sectores industriales llevó a desarrol lar d istintas definiciones de la gestión de activos adaptadas a las características de su actividad, (A APPA, 2000) (APWA, 2000), Hansen, 2000) llegando a in cl uir el manten imien to dentro de la Gest ión de activos de infraestructuras (Cambridge Systematics Inc., 2002). Finalme nte el CIEAM (Cooperative Research Centre for Integrated Engineering Asset Man agement , Queensland) estableció un a definición genérica que incluía tod as l as características comunes d e las dis tintas def iniciones considerando la gestión de activ os como "el proceso de organización, planificación y con trol de la adquisición, uso, cuidado, rehabi l itación y/o disposición de los activos físicos, para optimizar su p otencial de prestación de servicios y reducir al míni m o el riesgos y sus cos tes a lo largo de toda s u vida”. El CIEAM hacía mención especial además al d esarrollo y la ap l icación de los activos intangibles, como las aplicaciones de toma d e decisiones basadas en el conocimiento o los procesos de negocio de las empresas". “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 128 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla F igura III. 24 . Australian Procurement and Construction Council Asset Management Framework. (Fuente: APCC, 2001). En este marco los elementos de planificación integrados f luyen desde la identificación de las necesidades y expectativas de la comunidad y los resultados d el Gobierno, a los informes requeridos a partir del desarrollo de los planes de activos. Estos elementos identi fican las influencias q ue pueden actuar sobre los procesos estratégicos y de planificación, in cluye ndo los requisitos interactivos de tecnologías de la información, recursos humanos y gestión financiera. El proceso es acumulativo y con ecta entr e sí a todas las etapas d e la gestión de activos y desarro llo de polít icas, y se esfuerza por asegurar que las necesidades y expectativas de la comunidad se cumplan de una manera res pon sable y sosten ible. The State Water Corporation (SWC) de New South Wale s (NSW) de Australia estableció un marco para el desarrollo d e la gestión de activos d e conformidad con las directrices d el Estado de NSW y las mejores prácticas de la industria. ( NSWSW, 2004), (ver figura III.25), que presenta una secuencia sistemática de: “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 129 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 25. NSW State Water Corporation (SWC). (Fuente: Asset Management Framework NSWSW, 2004) • La estrategia de gestión de activos; • La planificación estratégica; • La gestión del conocimiento ; • La toma de decisiones ; • La ejecución; • Resultados; • La retroalimentación de la información. Por úl timo, dentro de esta sección d edicada a la p rolija generación de marcos de referencia d e gestión de activos desarrollados en Australia, es inter esa nte mencionar el que presenta la Oficina de Gestión de Edificios d e Universidad P úbl i ca de Grif fith, que para el entorno de las edificacion es incluye: (ver Figura III.26) • Servicios de demanda; • Dirección corporativa ; • Planificación de recursos; • Implementación/ ejecución; • Prestación de servicios . “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 130 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 26 . Built Environment Strategic Asset Managemen t Fra m ework. Fu ente: Universidad de Griffith GU, 2005 III.6 . Normas para l a Gestión de Acti vos III.6.1. Introduc ción. El 10 d e enero del 2014 la “Internacional Organizaction for standardization” (ISO, Ginebra, Suiza; www .iso.org), p ublicó l a serie de normas acerca d e los Sistemas de Gestión d e Activos la cual puede ayudar a las empresas a un mejor ap r ovechamiento de su s activos fí sicos, en particular en industrias de pro cesos químicos o aquellas d e capital intensivo, optimizando el valor de esos activos de la organización La familia de normas UNE- ISO 55000 está compu esta por las siguientes normas • UNE-ISO 55000 que proporciona una visión amplia de lo que represen ta la gestión de activos, así como de los términos y definiciones que se utilizan en la norma. • UNE-ISO 5500 1 que especifica los re quisitos para establecer un sistema de Gestión de activos. • UNE-ISO 55002 que proporciona una guía para la aplicación de la norma U NE - ISO 55001 Como cual quier ot ra norma de sistemas d e gestión, la norma UNE -ISO 55001 tiene por objeto proporcionar una serie de requerimiento y buenas prácticas a seguir para la creació n y funci onamiento d e un sistema de ges tión d e activ os. La n orma informa a las organ izaci ones sobre lo que hay que hacer, pero n o el cómo d eben hacerlo. Por ello , es importante revisar b ien los antecedentes históricos en los que está “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 131 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla inspirada y entender bien los p rincipios y el alcance de los r equ isitos que en ella se incluyen. III.6.2. Principios pro movido s por la norma U NE -ISO 55.000 Entre los temas centrales de la norma UNE- ISO 55000 (Sola, 2014) hay qu e destacar los conceptos de: • Creación de valor; y • La toma de decisiones basada en riesgo. Estos con ce ptos se b asan en cuatro principios fundamentales (Davies, Chair of the ISO project PC 251), que desarrolló la serie de normas UNE-ISO 55000: • Alineación de los objetivos d e la emp resa , desde los altos d irigentes de la organización a los técnicos responsab les de la operación del día a día de los activos; • Toma de decisiones transparente y consiste nt e b uscando el equilib rio ent r e la s iniciativas potencialmente conflictivas y los recursos limitados; • Participación de riesgo en el proceso de toma de decisiones; y • Equilibrio en tre las necesidades de activos de largo p lazo con los cicl os de planificación de negocios a corto plazo. Aunque la norma pone el énfasis en l a creación de valor, el en foque de la misma se orienta hacia la idea y estrategia a largo plazo, ya que la duración de los activos puede ser mucho mayor qu e el plan estratégico de la corporación, lo q ue ob liga a un mejor conocimiento de los activos q ue ayuda en la toma de d ecisiones operativas y en el conocimiento del desempeño de la organización en general. La norma UNE-ISO 55000 se desarrolla sobre la base de la especificación BSI PAS 55:2004, actu aliza da en el 2008, por lo qu e m uchos prin cipios y re quisitos vienen directamente de las PAS 55 aunque p r esentan claras d ifere ncia es especial poniendo un mayor énfasis en: • Participación de las partes interesadas; • Alineación de la ingeniería de activos con finanzas y contabilidad del negocio. III.6.3. R equisitos de la norma UNE-ISO 55001 UNE-ISO 55001, describe los requisitos del sistema a desarrollar en la orga nizaci ó n para la gestión de sus activos, y como se ha comentado con anterioridad la norma indica “lo que hay que hacer” en l ugar de “cómo hay que hacerlo”, y dest aca los siguientes elementos (ve r figura III.27 ): “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 132 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura III. 27. Sistema de gestión de activos UNE-ISO 55000:2014 (w ww.iso.org) 1. Ámbito de aplicación o alcance del sistema . Esta sección establece la creación de un plan estratégico de gestión de ac tivos, así como los requerimientos de la organización para determinar los criterios para la toma de decisiones en la gestión d e act ivos. Centra la atención en el establecimiento d e los l ímites y aplicabilidad del sistema de gestión de activos y la definición de la carte ra de activos específicos que se in cluirán en el Sistema. La sección también incluye el requisito de que el Plan estratégico de Gestión de Acti vos este alineado y sea coherente con los objetivos de la organización. Co n te xto d e la o rg aniz ación Pl a ne s or g a ni za ciona le s y o bje tivos or g a ni za ciona le s P la n e s tra té gi c o d e G e s tión d e A c tiv o s ( P E G A), Ob je tiv o s d e G e s tió n de a ctivo s P o líti c a d e G e s tión d e Activo s P la n e s d e G e s tió n d e Activos Pl a ne s pa r a e l De sa r r ol l o de l s is te ma d e g e s tión d e a ctivo s + a p o yo p roc e d e n te C a rte ra de a c tivos S is te ma d e g e s tió n d e a c tivos + e le me n to s d e ap o y o p roc e d e n te s I mpla n ta ció n de pl a ne s de g e s tión d e a ctivo s Ev al u a c i ó n d el d es em p eñ o y mej o ra s 8 .2 G e s tió n de l cam b io 9 .1 Se g u im ie n to, me dic ión , anál is is y e va luació n 9 .2 A u d itoria in te rn a 9. 3 R e v i si ón po r l a Di r e c ci ó n 10 Me j or a 7. 1 R e c ur sos 7 .2 Co m p e te n c ia 7. 3 T om a de c on ci e n ci a 7. 4 C om uni c a ci ón 7 .5 Re q u is ito s d e in f o r ma c ión 7 .6 I n fo rm a c ión d o cu me n ta d a 4 .4 S is te ma d e G e s tión d e a ctivo s 6. 1 A c c i one s pa r a a bo r da r l os rie s gos y la s o p ortu n idade s p a ra e l s is te ma d e g e s tión d e a ctivo s 5 .2 P olítica 4 .1 Co n o cimie nto d e la o rg a n iz a c ión y s u c o n te xto 4 .2 Co n o cimie nto d e las n e ce s id a d e s y e xp e c ta tiva s d e la s p ar te s inte re s ada s 5. 1 L i de r a zg o y co m pr o m i so 5 .3 Ro le s , re s p o ns a b ilida d e s y a u torid a d e n la or g a ni z a ci ón 4 .3 D e te rm inació n de l a lcanc e d e l s is te ma d e g e s tió n d e activos 6 .2 . 1 O bje tivo s d e la ge s tió n d e activos 6. 2. 2 Pl a ni fi ca ci ón pa r a logra r l o s o b je tivos d e g e s tión d e activos 8 .3 E xte rnal iz ación (a l ca nce ) 8 .1 Co n trol y p la n if ica c ión ope r a ci ona l 8 .3 E xte rnal iz ación ( co n tro l ) 8 .2 Ge s tió n d e l c a m b io “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 133 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 2. Entender las necesidades de las partes int ere sadas . La n orma exige a las organizaciones identificar los grupos de interés que son r elevantes para su sistema de Gestión de Activos y determinar las expectativas de cada gru po; 3. El compromiso del liderazgo . El objetivo de esta sección es requerir que los responsables de alt o nivel d e la organización demuestren un firme compromiso con el Sistema de Gestión de Activos, garantizando que se integra en los procesos de negocio de la organización, así co mo asegurar que l os rec ursos para el sist ema están disponibl es, y que su importancia se comunica con claridad en toda la organización, entre otras activi dad es . Esta sección también define los requisitos sobre el establecimiento de la políti ca oficial de la organización con respecto a la gestión de activos y establece qué personal es responsable de las distintas funciones en el mantenimiento y el uso del Sistema ; 4. Planificación de la gestión de activos . La p lanific ación se centra en abordar los riesgos y oportun idades d el Sistema de Gestión de Ac tivos con el ob jeti vo de asegurar que el Sistema es capaz de lograr los resultados deseados y de prevenir y evit ar efectos i mprevistos y no deseados. En este apa rta do se establece que los ob jeti vos de la gestión d e activos señalados en el plan so n coherentes con la política de gest ión de activos, son medibles en la medida posible y se supervisan para su posible actualización; 5. Recurs os de apoyo . El énfasis de esta sección está en determinar y proporcionar los recursos necesarios para l a implementación, mantenimiento y mejora d el Sistema de Gestión de Activos en la organización. Est os recursos incluyen el asegurar que los empleados que realizan trabajos que afectan a l desempeño y rendimiento de los activos o a l a propia gestió n de act ivos tienen las competencias adecuadas. D entro d e esta sección t a mbién se incluyen ot ros aspectos tales como los recursos de información ; 6. Documentación . Esta sección de la Nor ma UNE -ISO 5 5001 re quiere que Sistema de Gestión de Activos de la organización incluya información documentada, y que dicha documentación se mantenga bajo un contro l adecuado; 7. Funcionamiento y gestión del cambio . Esta sección garantiza q ue los procesos se planifican , ejecutan y cont rolan para la implementación de l as acciones mencionadas en otras secciones de la norma. Tamb ién cubre la gestión del cambio, incluyendo la necesidad de abord ar y g estion ar los riesgos asociados con los cambios planificados; 8. La evaluación del desempeño . Esta sección trata d e la necesidad de super visar, medir, analizar y evaluar el rendimiento de los activos, así como la eficacia del Sistema de Gestión de Activos en general. La sección requ i ere que la organización lleve a cab o auditorías internas encaminadas a determinar si el Sistema de gestión de Activos se ajusta a la norma ISO y se aplica con eficacia ; 9. Mejora continua. En est a sección se describe los requ isi tos para la mejora de las medidas que deb en adoptarse para corregir las no conformi d ades e incidentes relacionados con los activos de la organización. A demás de las medidas correctivas, en est a sección también cubre la necesidad d e adoptar medidas preventivas, entendidas como la identificación proactiva de los posibles mecanismos de fallo en el desempeño de los activos, así como requerir “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 134 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla a la organ ización esforzarse en este p roceso de mejora continua en la gestión de activos. A la h ora de desarrollar cada uno de estos elementos en la práctica empresarial, son necesarios una seri e de conocimientos y habilidades. La norma UNE -ISO 55001 incluye un apéndice donde se relacionan aquellas áreas temáticas que se con sideran esenciales para el desarrollo de la gestión de activos en la organización. En concreto se listan las siguientes áreas: • Gestión de datos; • Monitoreo de la condición • Gestión de riesgo; • Gestión de calidad; • Gestión ambiental; • Ingeniería de sistemas y software; • Calculo del coste del ciclo de vida; • Confiabilidad (disponibilidad, manten i bilid ad, fiabilidad y apoyo de mantenimiento); • Gestión de la configuración; • tero-tecnologí a ; • Desarrollo sostenible; • Inspección; • Pruebas no destructivas; • Equipos sometidos a presión; • Gestión financiera; • Gestión de valor; • Choque y vibración; • Acústica; • Calificación y evaluación del personal; • Gestión de proyectos; • Propiedad y gestión de propiedad; • Gestión de instalaciones; • Gestión de equipamiento; • Proceso de encargo (puesta en funcionamiento); • Gestión de energía. Es importante considerar que la ap licación y uso de esta norma presenta determinados retos para su implementación en las diferentes organizaciones. La naturaleza y la percepción de estos retos dependerán en gran medida del grado d e madurez d e sus si stemas y procesos de gestión de activos e xis tente y por desarrol lar , ya q ue se requiere para una bu ena gestión u n a lto nivel de integración, armonización y coordinación de funciones cruzadas entre l a ingeniería, operaciones, mantenimiento y la parte comercial del negocio. Un primer reto es de nat uraleza cultural p ara aquellas organizaciones nuevas en la aplicación d e un sistema de Gestión de activos ya qu e las organizaciones maduras “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 135 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla encontraran su reto en encontrar personal competente para evaluar los procesos y el sistema de Gestión de activos Ot ro reto lo supone el len guaje ut ilizado en l a norma qu e tiene un c aráct er general por lo que pude t ener variaciones de interpretación d epe ndiendo del tipo de negocio donde se aplique No menos import a nte es el comp romiso de lidera zgo, que requiere la implic ación de la al ta dirección d es de el inicio del proceso de impl ementación del sistema d e gestión de activos. III.6.4. UNE-ISO 5500 0:2015 frete a BSI -PAS 55:2004 (revisada en 2008). Hay qu e d estaca r que, si bi en los enfoques son di ferentes, tanto la norma UNE-ISO 55000:2015 como la especificación BSI -PAS55: 20 08, tienen el mismo propósito d e proporcionar una medid a de las buenas p rácticas aplicada en l a gestión de activos. Entendiendo di cha gestión como la optim ización de la vida del activo para ofrecer el rendimiento especificado por la propied ad de los mismos de un a manera segu ra, socialmente beneficiosa y ambientalmente responsable Las estru c turas d e ambos documentos son análogas y basadas en el cic lo de mejora continua d e propuesto p or Edwards Demin g en 1950 (Ishikawa, K. 1985 ) . Ambos documentos proporcionan un marco de referencia q ue permite observar los costes de los activos, sus riesgo s relacionados, el rendimiento q ue obtienen y la situación de los mismos a través de todo su ciclo de vida. Desde su creación en 2004 (Revisión & Reedición en 2008), la especificación BSI- PAS 55 h a d efinido los requ isitos para las buenas prácticas en la gestión de activos físicos. La nueva norma UNE -ISO 55000, apoyada en la PA S 55, establece los mismos requisitos, aunque muestra diferencias siendo un a de las principales el alcance de l sistema de la gestión de activos (Woodhouse, 20 13). Mientras qu e l a PAS 55 se centró p rincipalmente en los acti vos f ísicos, UNE -ISO 55001 se centra en los objetivos organizacionales a ni vel “E stratégico - Táctico - Operativo”, para la optimización de los procesos de coste -riesgo en la industria. Las características más importantes de BSI-PAS 55 están bien representadas en la norma UNE-ISO 55000, e incluso ampliadas La estruct ura de la esp ec ifi cación de requisitos se cambia d e manera su s tancial al seguir la nor ma UNE -ISO 55000, la t erminología estandarizada y la est r uctu ra especificada por el Grupo de Coordinación Té cni ca d e ISO (JTCG), si endo p arecida a la que siguen otras normas de sistemas de gest ión t ales como ISO 900 0, ISO 14000, etc. Los temas básicos que conforman PA S 55 se man tienen en el conjunto de la norma UNE-ISO 55000 tales como: • Alineación de los objetivos organizacionales ; “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 136 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla • Planificación de la gest i ón d el ciclo de vida completo de l os act ivos y la colaboración interdisciplinar para l ograr el mejor resultado d el conj unto combinando estas interrelaciones ; • La gestión de riesgos y la toma de decisiones basada en el riesgo; • Los habilitadores de la integración y la sostenibilidad en partic ular el liderazgo, la con s ult a, la comunicación , el d esarrollo de competencias y habilidades y la gestión de la información. Por otra parte, la norma UNE- ISO 55001 o frece criterios mínimos para el desarrollo de las actividades sugeridas, proporcionados en UNE-ISO 55002, sobre la interpretación y orientación para la implementación de las actividades del sistema. Estos criterios mínimos no siempre se indicaban en PAS 55. A continuación, se presentan aquellos aspectos dignos de mención que diferencian UNE-ISO 55001 de PAS 55: • Ámbito de aplicación . Presenta el cambio más si gnificativo en relación objetivo de aplicación de las normas. Mi entras la norma PAS 55 se centra abiertamente en los activos físicos (con reconocimiento de las dependencias, y la aplicabili dad a otros tip os de acti vos) la norma UNE -ISO 55001 está diseñada para aplicarse a cualquier tipo de activo, si bien se reconoce la aplicabilidad particular a la gestión de los activos físicos. Este cambio ha supuesto una generalización del lenguaje a tra vés d e los distintos documentos que conforma la familia de normas (UNE -ISO 55000, 55001, 55002), p ara que pueda entenderse e interpretarse dentro de los diferentes con textos de gestión de activos. Por otra parte, UNE-ISO 55000 hace hincapié en el estableci miento de contexto de la organización para el sistema de gestión de activos e indica que puede hacerse para determinar ese contexto a dif erencia de la PAS 55 que solo indica que debe ser entendido el contexto de la or ga niz ación y que deben ser establecidos los riesgos. UNE-ISO 55002 ofrece métodos (en cláusula 6.1) para aplicar y determinar los riesgos que implica ; • Terminología. Las defin i ciones básicas a parecen en la n orma UNE -ISO 55000 más simplificadas y generalizadas en línea con el ámbito de aplicación más amplio establecido. Así l a gestión de acti vos se def i ne en la norma UNE -ISO 55000 como "la actividad coordinada de u na organización para obtener valor de los activos", en contraste con la más amplia de la norma PAS 55 que define la gestión de activos como: "Las actividades y p rácticas sist emátic as y coordinadas a través del cual una or ganización gestiona de manera óptima y sostenible su s activos y sistemas activos, su desempeño, l os riesgos y gas tos a lo l argo d e su ciclo de vida con el fin de alcan zar el pl an estratégico organizacional "; • Requisitos generales. La estructura de la n orma requiere una atención explícita a la compre nsión d el contexto de la organización y l as necesidades y expectativas de las p artes interesadas, junto con un mayor énfasis en el liderazgo, en comparación con la n orma PAS 55. Así en P AS 55 se omite la forma de d etermi nar el alcan ce del Sistema d e Gestión de Activos y la forma “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 137 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla de documentar dicho alcance a diferencia de la UNE -ISO 55002 que lo explica en detalle; • Alineación. En la norma UNE -ISO 55000, la política d e gestión de activos seguirá teniendo u n pap el importante en el est ablecimiento de los compromisos de gestión de activos, sin embargo, los flujos de los objetivos estratégicos d e la organización, a través de la pol ítica, la estrategia y los objetivos de gestión de activos se ha n ido perfecc ionan do (ver Figu ra 6.1). En la norma PAS 55, se considera la estrategia de gestión d e activos tanto para incluir las estrategias para la gestión de activos c omo las estrategias para mejorar la ges tión de ac tivos (es decir, los p roc esos, las c apacidades y e l propio sistema de gestión). Además, en la norma UNE-ISO 55001, estos requisitos se dividen y así el término l "est rategia" va en la línea del Plan estratégico d e Gestión de Activos (SAMP). La identificación explícita de las diferentes actividades del ciclo de vida (tales como crear / adquirir, operar, mante ner, renovar / eliminar) han desaparecido p ara dar cabid a a las et a pas más diversas del ciclo de vi da de l os diferentes tipos de activos; • Criterios para la toma d e decisiones . Los requisitos est ablecidos en la norma PAS 55 sobre la optimización (entre costes, riesgos y el rendimiento, y entre los impactos d e las decisiones en el corto y largo p lazo), la p lanificació n y toma d e d ecisiones se c onservan , per o son descritos de manera d iferente. En la norma UNE- ISO 55001, la dependencia se establ ece de forma clara y documentada para reflejar las necesidades de las partes interesadas y definir el "valor", y que luego se aplican de manera coherente p ara d eterminar el mejor equili brio en la consecución de los distintos objet ivos qu e p uede haber en conflicto; • Acciones de mejora. Tanto en las PAS 55 (cláusula 4.6 .5) como en UNE-ISO 55002 (Cláusula 10 ) se discute las acciones de mejora indicándose en la UNE - ISO 55002 que las acciones predictivas se deben u tilizar junto con las acciones de correctivas, preventivas y accion es de mejora conti nua a diferencia de en la PAS 55 que solo habla de las acciones de mejora (correctivas, preventivas); • Así mismo tanto las norma ISO y PAS sugi eren la utilización de la supervisión proactiva en det ermina dos casos, pero solo en UNE -ISO 55002 se in cl uyen ejemplos de cuando s ería apli cable a diferencia de la PAS 55 que solo indica que estas actividades se deben hacer, pero no cuando ni como ejecutarlas. Procedimientos para accion es correctivas y d e mejora continua se establecen en UNE-ISO 55000 p ero no en PAS 55 , donde simplemente info rma de las diferentes acciones de mejora y lo que debe alcanzar; • La gestión del riesgo . Los pasos necesario s para la gest ión de riesgos se reducen en l a n orma UNE-ISO 55001, a los requisi tos que proporciona la norma ISO 31000 de Gestión de Riesgos. Así mis mos requisitos adici onales para la gestión de riesgos de activos específico s, se manti ene n dentro de la norma UNE-ISO 55001, (como la gestión de los ri esgos que cambian con el tiempo). ´ Dentro del marco de PAS el riesgo se t rata en la fase de Planificació n cuando derivan d e los objet ivos de la or ganización y en la f ase d e ejecu ción se identifican y evalúan los riesgos r elacionados con los activos, así como se “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. 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Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” 150 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla CAPÍTULO IV. DEFI NICIÓN DE CRITERI OS A CONSIDERAR EN EL MARCO DE GEST IÓN. ÍN DICE CAPÍTULO IV. DEFINICIÓN DE CRITERIOS A CONSI DERAR EN EL MARCO DE GESTIÓN. ............................................................................................................................ 150 IV.1. El escenario de la gestión de activos .......................................................... 151 IV.1 .1. Introducción ................................................................................................ 151 IV.1 .2. Estrategia y plan ificación ............................................................................. 153 IV.1 .2. 1. Estrate gia ................................ .................................................................... 155 IV.1 .2. 2. Planificac ión ................................................................................................ 156 IV.1.3. Toma de de cisiones . .................................................................................... 160 IV.1 .4. Ciclo de vida ................................................................................................ 168 IV.1 .5 . Con ocimiento de l activo .............................................................................. 182 IV.1 .6. Organización y persona s .............................................................................. 189 IV.1 .6. 1. Los proce sos humano s. ................................ ................................................ 191 IV.1 .6. 2. Los proce sos de estrateg ia. .......................................................................... 192 IV.1 .6. 3. Procesos operacionales ................................................................................ 193 IV.1 .7. Riesgo y evaluac ión ..................................................................................... 200 IV.1 .7. 1. Riesgo ......................................................................................................... 200 IV.1.7.1. 1. Con secuen cias. ............................................................................................ 203 IV.1.7.1. 2. Matriz de rie sgo. .......................................................................................... 204 IV.1.7.1. 3. Provisión de c ontingen c ias. .......................................................................... 204 IV.1.7.1. 4. Mitigación de l riesgo . .................................................................................. 204 IV.1 .7. 2. Evaluac ión. ................................................................................................ .. 206 IV.2. Sostenibilidad ............................................................................................... 219 IV.2 .1. Sostenibilidad de los nego c ios. ..................................................................... 221 IV.2 .2. Modelos teó ric o s del conc epto de sosten ibilidad . ......................................... 222 IV.3. El mantenimiento dentr o de l a gest ión de activos ...................................... 227 IV.3 .1. Introducción. ............................................................................................... 227 IV.3 .2. Interacción en tre organiza ción, gestión de activos y gestión de ma ntenimiento . Error! Book mark not defin ed. IV.3 .3. El sistema de ge stión del mantenimiento . .................................................... 230 IV.3 .4. Procesos de ges tión del cic lo de vida, los activos y el mantenimiento ............ 231 IV.3 .4. 1. Procesos de gestión de act ivos y man tenimiento a nivel carte ra de act ivos ... 231 IV.3 .4. 2. Procesos de gestión de act ivos, manten imiento y ciclo de vida a n ivel sistema Error! Book mark not defin ed. IV.3 .4. 3. Procesos de gestión de act ivos, manten imiento y ciclo de vida a n ivel de a ctivo Error! Book mark not defin ed. IV.3 .5. Relación entre el manteni miento y otros p rocesos ....................................... 233 IV.3 .5. 1. Relación con el proceso de g estión de activos ............................................... 233 IV.3 .6. Monitoriza ción del desem peño en la gestión de a ctivos y de su mantenimien to Error! Book mark not defin ed. IV.4. Conclusiones ............................................................................................. 236 IV.5. Bibliografía ................................................................................................ 236 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 151 CAPÍTULO IV. DEF INICIÓN DE C RITERIOS A CONSIDERA R EN EL MARCO DE GES TIÓN IV.1. El escenari o de la gestión de ac tivos IV.1.1. Introducción En el año 2010, el Foro Global sobre Gestión de Activos y M antenimiento (Global Forum on M aintena nce and Asset M a nagement) surge como in iciativa integradora de los diverso s marcos d e referencia para la gestión de activos desarrollados en Capitulo III. La idea de este foro global es lograr un consenso sobre lo q ue se considera cuerpo de doctrina de la gestió n d e activos, considerando un escenario general. La visión que se desarrolla en el foro de este escenario d e gestión de activos se presenta en la Figura IV.1. Donde pueden apreciarse los siguientes elementos: Figura IV. 1. Escenario de la gestión de Activos. (Fuente: GFMAM, 2014) • Un núcleo , q ue recoge los fundamentos y temas u tilizados en la práctica existente. Identificándose 39 tema s o materias que en con jun to describen el alcance de la gest ión de activos, los cuales no deben tratarse com o elementos independientes n i auto suficientes, sino teniendo en cuenta a t odos como un cuerpo integrado y global de conocimiento. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 152 • Un área de conocimiento y prácticas donde se recogen los conocimientos y mejores prácticas desarrolladas por las organizaciones que u tilizan los diversos marcos de gestión, per o siempre alineadas con el núcleo establecido. El área incluye: o Los marcos de referencia de gestión de activos (por ejemplo, UNE -ISO 55000, o anteriormente PAS 55), q ue contendrán distintas materias para la gestión de activos, así como diversas p rácticas y con ocimientos. En este sentido es posib le, y se permite, identi ficar desfases con respecto al núcleo considerado. o Los modelo s conceptuales, donde se describe a un alto nivel, los aspectos clave de la gestión y la inter ac tuación de cad a un o de ellos entre sí, así como su vi nculación con los objetivos globales de la em presa y su plan de negocio. - Debe c ubri r todo el ámbito de la gestión de activos (las 39 materias definidas en el núcleo). - Ser coherente con los principios definidos. - Debe considerar todo el ciclo de vida de los activos - Debe reforzar la alineación con los ob jetivos y m etas de la organización - Debe reflejar la in fluencia del entorno del negocio y de los grupos de interés - Debe reflejar la importancia de la integrac ión de las actividades - Debe poner énfasis en la necesidad de medir el rendimiento o Los mar cos de competencias donde se d esc ribe los requisitos de competencias d e las personas que trabajan en los distintos niveles de una organización de gestión de activos (roles, funciones o elementos); o Los cursos de formación vinculados a las 39 materias definidas en el núcle o o Los requ isitos de la gestión de activos, que permiten evalu ar el nivel de calificación de proveedo res, med iante un mapeo de las 39 materias q ue conforman el núcleo de la gestión de ac tivos; o Los conocimientos que permita comparar, contrastar, alinear y compartir información de los diferentes enfoques, facilitando el i ntercam bio de casos de estudio, documentos, guías y las mejores práct icas; o Los métodos de evaluación de la madurez d e la gestión de act ivos a través de la aleación con las materias establecidas en el núcleo. • Área de apoyo , que contiene las referencias nor mativas y otros conocimientos y prácticas que, considerándose fuera de la gestión de activos, pueden influir en el desarrollo práctico de la misma. Según l o descrito p or Komonen (2010), Edwards (2010), y desarrol lado por el Global Forum On Maintenace & Asset Management (2014), la gestión de activos debe cubrir al menos seis áreas dentro del modelo conceptual. • Estrategia y planificación “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de So porte a la Gestión. ” Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 153 • Toma de decisiones de gestión de activos • Distribución del ciclo de vida qu e incluyendo las fases de Inversión, Operación y Mantenimiento. • Información de activos • Organización y personas • Riesgos y evaluación Todas estas áreas se encuentran soportados por sistemas, proc esos, competencias, cultura y lideraz g o para que pued a n desarrollarse las act ividades, cuestiones o materias requeridas según los inputs procedentes de los diversos grupos de interés, el mercado, la tecnología, la legislación y normas y la financiación de los fondos n ecesarios y enmarcados todo ello dentro de un proceso d e mejora continua que van a conformar la arquitectura de Gestión de Activos de una organización. IV.1.2. Estrategia y planificació n El propósito d e la gestión de activos es p ro porcionar recursos y conocimientos especializados para apoyar la adqu isición, el servicio y la eliminación f ísica de los activos requeridos por la or ganización. Esto hace qu e la gestión de activos se cen tre a un nivel central de la empresa proporcionando inputs para la planifi cación de los activos, teniendo por ello esta función un rol importante en la adquisición y d esarrollo, así como en propor cio nar sistemas y h abilidades para el apoyo de la explotación de los activos a lo largo de su ciclo d e vida (Hasting, 201 0). La gestión de activos es distinta de la gestión de de operaciones y por lo general no implica el d iseño o la con strucción directa de los propios activos. Así mismo es distinta del mantenimiento, aunque las f unciones d e los ser vicios t écnicos q ue apoya n al man tenimien to forman parte de la gestión de activos. La función de la gestión de activos maneja un conjunto de conocimiento relacionados con: • De que activos se dispone; • Donde están localizados; • La importancia de los principale s activos en el ne gocio; • La posición de pérdida o ganancia d e los principales activos (identificación de equipos críticos y consecuencias de sus fallos) ; • La utilización de los activos, incluyendo carga máxima o factores estacionales; • Desequilibrios en el uso de los activos (escasez, exc eden tes o mala asignación de los activos; • Condición de cada uno de los principales activos; • Problemas de fiabilidad, disponibilidad o mantenibilidad de los activos; • Estimación de la duración de los activos principales más si gnificativos; • Riesgos significativos; • Costes del mantenimiento como factores significativos del negocio; • Disponibilidades de nuevos activos o elementos que el mercado ofrece en relación a los activos que puedan ser útiles adquirir para la organización. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 256 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla REQUISITOS MATERIAS MACROPROC ESOS DE NEGOCIO Ciclo de vida 21. Desmant elamiento y eli minación de ac tivos Gestionar los ac tivos de ge neración Organización y personas 26. Gestión de contrat os y cadena de su ministro Gestión de apr ovisionamie ntos Riesgo y evaluaci ón 34. Gestión del cambio Gestionar los ac tivos de ge neración Evaluación y desempeñ o Riesgo y evaluaci ón 34. Gestión del cambio Definir y f ormular la estrat egia Riesgo y evaluaci ón 35. Rendimi ento de los acti vos y monit orización de la condición Gestionar los ac tivos de ge neración Riesgo y evaluaci ón 36. Supervisi ón de la gesti ón de activos Gestionar los ac tivos de ge neración Riesgo y evaluaci ón 37 . Revi sión por la Direcció n, auditoria y aseguramiento Definir y f ormular la estrat egia Riesgo y evaluaci ón 38. Coste y valoración de a ctivos Gestionar re cursos econó micos y financieros Tabla V. 2 . Requisitos, materia y macro procesos. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 257 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla V.3. Desarrollo del modelo El modelo que se p resen ta se desarrolla sobre la base a t res ejes principales tal y como se presenta en la Figura V.2. (Sola, 2014) a. Los p rocesos d e negocio, los cuales alinean los requisitos t anto internos como externos d el n egocio con l os procesos est ratégi cos, t áctico -operativos y de apoyo de estos. b. Procesos de seguridad, integrados por procesos para controlar los ri esgos técnicos d e l a funcionalidad de los activos, así como a quellos otros q ue influ ye n en la seguridad operacional de las instalaciones. c. Pr ocesos de sostenibilidad, integrados por procesos que permiten controlar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio a lo largo d el ciclo de vi da d e l os activos. Figura V. 2. Ejes principales del modelo propuesto para la gestión de activos Este mo delo de referencia, que se expone, basado en los t res pilares descritos pretende ser una base de apoyo para aplicación en cualquier empresa con una alta capitalización en activos físicos industriales. Es de p ensar su facilidad de ad aptación a cualquier ot ra actividad adecuando determinados asp ectos de la n aturaleza y funcionalidad de estos activos. El modelo se presenta como una mejora radical (reingeniería), (Hammer y Champ y, 1993) dentro de un marco de evol ución integral mediante la aplicación de la mejora continua (ver Figu ra V.8). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 258 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Los tres grandes grupos de procesos ya indicados serian : a. Procesos de Negocio. Los procesos de negocios de acuerdo con Ka plan y Norton (2001) (Beltrán at al, 2003) se estructuran en los siguientes grupos de procesos a1. Pr ocesos estrat égicos. La declaraci ón de la Visión, M isión y Valores de la empresa, junto co n el an álisis de la si tuación tanto i nterna como externa de la empresa constituye los ejes prin cipales para e l establecimiento de objetivos. D efinidos estos se establecen las diferentes estrategias a seguir, así como las responsabilidades dentro de la organización para c onsegu irlas. a2. Proceso s operacionales del negocio. Los procesos op eracional es incluyen tanto los procesos tácticos como operativos. Los procesos tácticos están orientados a l a búsq ueda de resultaos satisfactorios, estableciendo t areas y t iempos p ar a materializarlas. Estos p rocesos tácticos t ienen que estar alineados con la est rategia s desarrolladas y establecidas en el Plan Est r atégico Organizacional. En este ni vel táct ico se definen p la nes a medio plazo con un nivel de detalle superior al plan estr atégico de la organización siendo frecue nt e el establecimiento de estos planes por diferentes áreas de a la empresa. Esta planificación táctica busca el u so y empleo más ef ectivo de los recurso s f ísicos que se han asignado para el logro de los objetivos específicos designad os, mediante una p lanificación más detallada de las líneas establecidas en la planificación estratégica Los p r ocesos operativos con stituye n la material ización d e los planes tácticos a desarrollar en un periodo, por lo gen eral, corto de ti empo (un año o menos), conteniendo detalles y cale ndarios de materialización d e los objet ivos. Se basan en un proceso más cerrado orientado h acia l a optimización y maxi mización de resultados, teniendo un grado de libertad pequeño al estar orientado a resul t ados, centrándose hacia las tareas u operaciones por lo q ue, en última instancia, el nivel operativo está fundamentalmente orientado a la eficiencia, a diferencia del táctico que está más orientado a la eficacia. Los límites entre u no y otro n ivel son dif usos dependiendo de las responsabilidades de las personas en la organización, responsables d e los mismos, dándose el caso que para lo que a un ni vel es táctico para otro nivel en la organización es meramente operativo. a.3. Procesos de soporte que son aque llos qu e d an apoyo a los procesos operativos claves para que estos se pu edan llevar a cabo, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno. b. Procesos de seguridad. Constituyen un conjunto h olístico de p roces os p ara la seguridad industrial de los activos, basado en la prevención y control de incidentes y accidentes a causa de las en ergías p eligrosas l i beradas por “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 259 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla contacto con máquinas o equipos industriales o por cau sas naturales. Estos procesos deben poder: o Evaluar el estado y las necesidades técnicas de seguridad en los equipos e inst alaciones industriales que puedan liberar energía en equipos de proceso; o Evaluar el conocimiento y util i zación los planes de control; o Establecer un plan op er ativo p ara garantizar el b loque o d e las energías que se puedan lib erar al perderse el control y protecciones en actividades propias del negocio. c. Procesos de sostenibi lidad. La constituyen to do ese conjunto de pro cesos y actividades q ue permite a u na empresa ad aptar se a los cambios de l entorno de negocios con el fin de obten er y aplicar las mejores prácticas, metodolo gías y técnicas q ue aseguren y sost engan un rendimiento superior de los procesos propios de negocio (Zairi, 2005). Estos procesos están relacionados con los riesgos no téc nicos, así como con la gest ión del cambio, el control documental y de datos, la externalización de servicios, las competencias de personal etc., Por otra parte, de acuerdo con los resultados d e la Tabla V.2 p odemos representar un mapa de procesos a nivel m acro que caracterice el sistema de gestión d e activos (ver figura V.3) p ara u na organización d e generació n eléctrica o de una red de transporte de gas (ver figura V.4). Figura V. 3 . Mapa de procesos a nivel de macro procesos (elaboración propia). “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 260 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 4. Mapa de procesos a nivel de macro procesos (elaboración pro pia) V.3.1 Procesos del modelo y su caracterizació n Como se ha comentado anteri ormente los procesos de n egocio constituyen un conjunto de tareas relacionadas de manera lógica que se re alizan p ara lograr alcanzar los objetivos de la organización. Figura V. 5. Proceso. Fuente: ISO 9001:2008 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 261 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Cada p roceso de negocio, entendido como “co njunto d e actividades mutuamente relaci o nadas o que interactúan , l as cuales t ransforman ele mentos de entrada en resultados, (ISO9001:2015), se caracteriza por sus entradas, funciones y salidas (ver figura V.5), produciendo el conjunto de estos p rocesos mediante su interrelación un valor para la organización y a sus diferentes grupos de interés. Estos pro cesos deben de adaptarse al tipo de negocio que la corporación está realizando y en gen eral puede existir poca variación d e un tipo de n egocio a ot ro. La definición completa de un p roceso exigirá lo sig uiente: a. El análisis d el proceso co nsti tuye la primera etapa en la definición del mismo y en ell a se i dentifican l os el ementos b ásicos del mismo , tareas, entradas, salidas, responsab l es e tc., culmin ando con l a elaboración d el Diagram a d e flujo, la ficha del proceso, indicadores de control y resultados; b. El diagram a de flujo es u na de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos. La visión gráfica de un p roceso facilita la comprensión integral del mismo y la detecci ón de puntos de mejora. El d iagrama de f luj o es la representación gráfica del proceso. Hay una gran bibliografía y n ormas para la elaboración de los d iagramas de flu j o. No obstante, es r ecomendable utilizar unos co nceptos muy simples y que sea n f ácilmente asimilables por todos los componentes de la U nidad o Servic io. Un a vez elaborado el diagrama d e f lujo, se puede utilizar p ara detectar oportunidades de mejora o simples re ajustes y, sobre el mismo, realizar una op timización del proceso. El diagrama de f l uj o se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar; El d iagrama de flujo se deb e elaborar al mismo tiempo qu e se realiza la descripción del pro ceso , con ello se facili ta el trab ajo de desarrollo y la comprensión del proceso . Se d ebe comenzar por est ablecer los puntos de partida y final del p r oceso. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades q ue for man el proceso a re alizar, la interrelación existente entre todas ellas, las áreas de decisión, et c. T odo este entramado se representa mediante la simbología predefinida se gún el tipo de diagrama. Un aspect o importante an tes de realizar el d iag rama d e f lujo es establecer qué grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener si empre un mismo nivel de detalle; c. La ficha de procesos donde se definen los elementos claves d e un proceso. Es la forma más simple de documentar procesos; d. La identi ficación de indicadores es otra t area complicada y trascendente en la orientación de gest ión d e pro ces os. La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo t anto, no se pued e mejorar. Esto es ap licable a cualquier organización. Un indicador es una magn i tud asociada a un a caracter ís tica (del resultado, d el proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a t ravés de su medición en per i odos sucesivos y p or comparación, evaluar “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 262 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla periódicamente d icha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos es tabl eci dos. Se gún la naturaleza del ob jeto a med ir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores: o Indicadores de resultados de procesos. Miden directamente el grado de eficacia o el i mpacto directo sobre cliente/usuario. Son los más relacionados con las finalid ades y las mision es de la p rop ia Unidad o Servicio. P ej. Po rcentaje d e casos resueltos al mes,  coste por unidad de producto o servicio entregado etc. o Indicadores d e proceso. Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoqu e denominado G estión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso. Habitualment e relacionan medidas sobre t iempos de ciclo, p orcentaje de errores o índ ice de colas. P ej. Tiempo de resolución d e exp edie nte,  Tiempo de esper a en cola, l is ta de espera en días etc.  Dada la complejidad y el trab ajo que implica el seguimiento de los indicadores es conveniente reflexion ar sobre cuáles serán los indicadores que se definirán para cad a p roceso. La recogida d e información para el cálculo de in dicad ores puede convertirse en una t are ardua y difícil, por lo que se contemplará n indicadores sencillos y qu e, a l mismo t iempo, reflejen l a marcha y los resultados de los proce sos. Para la elección de los indicadores se debería tener en cuenta aquellos indicadores ya definidos.  Cada indicador debería definirse mediante una ficha. El f ormato de ficha de d atos que se puede utilizar podría incluir algunos de los sigu i entes datos:  - Código;  - Nombre; - Periodo y fecha de actualizaci ó n;  - Descripción;  - Forma de Cálculo;  - Responsable.  Al cumplimentar est a ficha, se pondrá de man ifiesto la complejidad o no en la obtención y cálculo de los indicadores. Los indicadores de los p r ocesos deben ser algo vivo, es por ello que no deb e temerse la modif icación o corrección en la definición d el indicador, sus fuentes o el método d e cálculo si se estima qu e no cumplen los objetivos inicialmente pre vis tos d e aportar i nformación relevante del proceso o si l os costes de obtención son altos. De i g ual forma también es importante tener presente que los i ndicadores tiene n valor cuando disponemos de una serie histórica que nos permita analizar la evolución del proceso en el tiempo. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 263 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Para el caso d e estudio se h a considerado un negocio d e generació n eléctrica desarrollando los diferentes procesos y subprocesos pre se ntados en la tabl a V.3. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 264 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla TIPO DE PROCE SOS MACROPROCE SOS PROCESOS SUBPROCESOS MATERIAS AFECTADAS ESTRATEGICOS Definir y formul ar la estrategia Planificar n ecesidades de en ergía y n uevas instalacione s 3-6 Establecer el pl an estratégico de gestión de activos 2-4- 10 - 28 Gestionar el Si stema de gestió n de activos 1- 13 - 25 - 33 - 34 - 35 - 36 - 37 - 38 Gestionar el entorn o y la regulación Gestionar el entorn o regulato rio 11 Gestionar los grup os de interé s 29 - 39 OPERACIONAL ES Gestionar los acti vos Planificar actuacio nes sobre lo s activos Definir el manteni miento planificado 5-7- 14 - 31 Planificar grand es revisiones 5-7- 19 Planificación d e contingencia s 20 - 32 Programar actuacio nes sobre l os activos Programar y p reparar manten imiento 7- 19 Programar grand es revisiones 5-7- 19 Mantener y ejecutar mod ificacion es Ejecución d e trabajos de mantenimiento 15 Ejecución d e rev i siones 15 Evaluación co ntinua d e la explotación Análisis de inci dencias de expl otación 8- 16 - 31 - 34 Análisis de re sultados de man tenimiento 7-8- 16 - 34 - 35 - 38 Evaluación d e resultados de e xplotación 7-8- 16 - 21 - 31 - 34 - 35 - 38 Mantenimiento basad o en co ndición 35 Producir Operar las instalac iones Operar el ciclo d e generación y sistemas auxiliares 17 Arranque y parada del ciclo 17 Recepción y manejo de comb ustible 17 Gestionar el impacto medioa mbiental Minimizar el impact o medioambiental 17 - 33 Desarrollar nu evas capacidad es Desarrollar nu evas capacidades 12 SOPORTE Gestionar recurso s humanos Desarrollar recur sos humanos 18 - 27 - 30 Proporcionar recursos humanos 9- 28 Administrar recurso s humanos 18 Servicios logísti cos Gestionar aprovisionamientos 9- 18 - 26 “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 265 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla TIPO DE PROCE SOS MACROPROCE SOS PROCESOS SUBPROCESOS MATERIAS AFECTADAS Gestionar la lo gística (almace nes) 9- 18 Gestionar la información Construir y a ctualizar soluciones 23 Suministrar ser vicios de opera ción 24 Atender necesidad es de los cli entes 23 Definir la estrate gia de Si stemas de información 22 Implantar y gestionar los servi cios de información 24 Tabla V. 3 . Procesos y subpro cesos para un negocio de generación eléctrica . “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 272 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 8 . Corre l ación ent re activos físicos y kPIs Los objetivos de la gestión de activos deberían elaborarse de modo d e que se ajustaran a las necesidades d e cada organización, q ue podría incluir abordar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el sistema de gestión d e activos, carteras de activos, el sistema de act ivos y a nivel d e activos) (ver f igura V.8) y puede variar para las diferentes f unciones llevadas a cabo para cumplir con los requisitos d e las partes interesadas. La organización debería considerar la in formación o los datos provenientes tanto de fuentes internas como externas a la organ ización, incluyendo c ontrat is tas, proveedores clave, reguladores u otras par tes i nteresadas. La organización deb ería consider ar la monitorización, la medición, el análisis y la evaluación que se n ecesiten p ara conducir y apoyar su t oma de decisiones sobre acciones de mejora. Al decidir qué medir, cómo medir, qué analizar, etc., es importante que la organización ent i end a qué tipo de comportamiento y acciones desea lograr a partir de los objetivos de gestión de acti vos antes de imp lementarlos. Los ob jetivos d e gestión de activos deberían alinearse con los objetivos organizacionales y promover la colaboración con las partes interesadas. (ver Figura V.9) C o n tex to (obj etivos y restr icc io n es extern a s) I n d ic ado r es d e ren dim iento d e p roc eso s I n d ica d o res de c o n tex to I n d ic ado r es d e ren dim iento téc n ico ec o nómico d e lo s eq uip o s Cartera Pl an t as Si s te m a s Equi po s Com p one nte s Pr o ceso s de neg o cio Pr o ceso s de gesti ó n Pr o ceso s de ejec u c ió n Pr o ceso s de so porte I n d ica d o res de ren di mi en to en gen eral Pro c es os de m a nteni m i e nto y a c ti vos in d icad o r es • n ú me ro d e ó rden es d e tra bajo a la e s per a d e p rogram aci ó n • p o rc e n taje d e rep eti c i ó n d e tra baj os d e m an tenim i en to • ti e m p o m ed i o d e a d qu is ic ió n d e p iez a s d e re p uesto • … • C o s te d e m an ten imien to p or u n i dad p ro d ucida • I n d is po n ibil idad d e p ro du cción • OEE • …. • Ti e m p o d e o per ación req uerido p or a ño • Ti e m p o d e i n dis p on i b i l idad extern a/ ti em p o d e i nd is po n ibil idad to tal • I n d is p o nibil idad p or í te m • C o n tri b u c ió n p or e q uipo a l as p erd i das d e p rod u cción • Ti e m p o m ed i o d e re par a ció n • ….. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 273 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 9. Apli cación de kPIs a niveles de procesos y activos. Los objetivos generalmente abordan cuestiones t ales como: • Para la gestión de activos: o Coste total de la propiedad; o Valor presente neto; o Retorno del capital invertido; o Desempeño con respecto a lo planificado; o Certificación d el sistema de gest ión d e activos o l a evaluaci ó n de la madurez de la gestión de activos (“ benchmarking” / comparativa de mercado); o Puntaje de satisfacción del cliente; o Resultados de encuestas de opinión pública o reputación; o Impacto ambiental, por ejemplo, costos relacionados con el carb ono; o Nivel de servicio. • Para carteras de activos o Retorno sobre l a inversión (o reto rno sobre el capital invertido o retorno sobre los activos); • Para sistemas de activos: o Disponibilidad del sistema de activos; o Desempeño d el sistema de act ivos (po r ejemplo, tiempo en marcha, eficiencia); a c cio nes Pr oc esos: • G e sti ón • Ej e cu ci ó n • Sopo r te Pr oc eso de O&M c ar te ra pl antas Si s te mas Eq u i p o s Ac c i on es de O& M Re nd i m i e n to de l a s acc i o n e s Re nd i m i e n to de l os pr oce s os Re nd i m i e n to gl o ba l e s • Es tr a tegi a • Ef i c i en c i a • Ac t i v i d a d • Re c u r s o s • Etc .. Di s pon i b ilida d Cos t e s etc . Di s pon i bil ida d Cos te s etc . Di s pon i bil ida d Cos te s t ot a l e s Se gur i da d etc . - In d i cad o re s de N e goci o: EBI T VAN etc . “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 274 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla o Coste unitario de producto o servicio; • Para los activos: o Confiabilidad (tiempo medio/distancia media entre fallas); o Condición , desempeño o puntaje de salud del activo; o Costos del ciclo de vida; o Expectativa de vida; o Desempeño energético del activo. Para una empresa con ac tivos de alta capitalización se con sidera una estrategia basada en tres pilares fundamentales (ver figura V.10) • La eficiencia, de los recursos • La eficacia de los activos • La rentabilidad de los procesos de negoc io. En esta fase se definen los objetivos que serían objetivos generales de cualquier tipo d e negocio (Pintelon y Gelder,1992), relacionados con la p roducci ón, seguridad, gastos e inversiones, plazos de ejecución etc. En nuestro caso b asado en los pilares antes definidos estableceríamos como objetivos: • Aumento de la disponibilidad de los activos (eficacia) • Reducción de costes (eficiencia) • Optimización de los recursos empleados (eficiencia) • Mejora de la rentabilidad. Figura V. 10 . Pilares de la estrategia (adaptado de Gomez, 2010) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 275 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Establecidos los objetivos y el Plan estratégico, esto constituye el pun to d e entrada para el modelo de gestión de activos propuesto (ver Figura V.11) (Sola, 2012) Figura V. 11 . Modelo de gestión de activos propuesto. Elaboración propia GOBIERNO TÁCTICO GOBIERNO OPERATIVO OPERACION DE ACTIVOS ESTABLECE R EL PLAN ESTRATEGICO DE GA DESARROLLO OPTIMIZADO ESTRATEGIAS DE ACTIVOS EVALUACIÓN CONTINUA DE LA EXPLOTACIÓN MANTENER Y EJECUTA R MODIFICACIONES PROGRAMAR ACTIVIDADE S PLANIFICAR ACTIVIDADE S (IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA) REDISEÑO DE PLANTA OBJETIVOS DE OPERACIONES (O&M) CONDICIÓN DE ACTIVOS (PREDICTIVO ) DATOS ESTADISTICOS DE MANTENIMIENTO TÉCNICO/ECONÓ MICOS FALLOS/AVERIAS RETORNO ACTIVOS AL SERVICIO PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS (O&M) ESTADO DE PLANTA INFORMES PERFILES DE RIESGOS RENDIMIENTO OPERACIONAL OPERACIONES DE PLANTA OPERACIONES DE PLANTA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y TOMA DE DECISIONES INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y TOMA DE DECISIONES Plan estraté gico organizacional Objetivos organización Objetivos de gestión de activos ENTORNO REGULATORIO GRUPOS DE INTERES SISTEMA DE G.A. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 276 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Los procesos estrategicos de la organización son fuente de entrada a los procesos operacionales del negocio, sie ndo el establecimiento del plan estrategico de gestión de activos el p unto de entrada al modelo esquematizado en la Figura V.10. La Figura V.12 muestra los pro cesos estrategicos relacionados con la gestión de activos tal y como se ha recogido en la Tabla V.3. Figura V. 12 . Procesos estratégi cos de gestión de activos. V.3.3. Pr ocesos operacionales Los procesos operacionales con s tituyen todo el conjunto de funciones necesarias para llevar a cabo la estrategia, estructurada en procesos y actividades. Las actividades que se est ablecen se parametrizan p or su contribución a la estrategia, tanto p or sus necesi dades de recursos, costes o por su aport e a la calidad, “ABC, Activit y Based Costin g”, (Kaplan y Bruns, 1987) o “ABM, Activity Based Management”, (Kap lan y Cooper,1998), busca ndo la optimización de las activid ades, reduciendo plazo y costes. La figura V.11 muestra de forma esquemática el desarrollo de negocio en base a estos procesos que se inician con el input de los ob je tivos y el Plan Estratégico definido anteriormente en: (Sol a et al, 2010) 1. Proceso de Establecer el plan estratégico de gestión de activos, del que se derivan los objetivos de op eración y manten i miento que son las ent radas a otros procesos del modelo. (Figura V.13); 2. Proceso d e Planificar actividades (implantación de la estrategia), del que se deriva básicamente (Figura V.14) o los procedimientos operativos o las estrategias d e mantenimiento (mantenimiento correctivo, p reventivo, basado en condición, inspecciones operativas o legales etc. o Aplicación de metod olog ías para optimización de mantenimiento: ▪ AC (Analisis de criti ci dad) ▪ RCM (Reliability Center Maintenance) ▪ ACR (Analisis de Causa Raiz) ▪ IBR (Inspección basada en riesgo) ▪ MTA (Maintenance tasks analisys) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 277 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla ▪ MBC (Tecnicas de mantenimiento basado en condició n) ▪ CCV (Analisis del coste del ciclo de vida) ▪ IHA (Índice de salud de los activos) o Los planes de mantenimiento Figura V. 13 . Proceso de desarrollo del pla n estratégico de gestión de activos. Elaboración propia. Figura V. 14 . Proceso de diseño e impla nt ació n de la estrategia de O&M. Elaboración propia Planificar actividad es (Implementac i ón de la estrateg ia) Objetivos de GA Plan estratégico de GA Planes de mantenimient o Procedimient os operativos. Objetivos de produción “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 278 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla 3. Proceso de programació n de actividades. En este proceso se lleva a cab o la preparación y ordenación de los trabajos a realizar, así como la progr amación detallada de los mismo s Este proceso no solo recibe entrada del proceso de planificación de actividades, sino q ue recibe t ambién la entrada de los f allos y averías detectadas en lo s procesos operacionales de la in s talación . (ver Figura V.15). Figura V. 15 . Proceso de preparación de tareas y programación de trab a jos. Elaboración propia Esta ac tividad debe realizarse de acue rdo con las n ormas e indicac iones marcadas por la Dirección, debiendo ad a pt arse a los requisitos establecidos, (Wireman, 1999; Nakajima, 1992), para el periodo de tiempo marcado, del tipo: o Requisitos técnicos. Que est ablecen el margen de actuaci ón, de acue rdo a seguimientos internos o regulaciones externas, h acia metas u objetivos de mantenimiento o d e la explotación d e los activos o Requisitos económicos. Restricciones presupuestarias para conseguir los objetivos anteriores marcados. 4. Mantener y ejecutar modif icacio nes. En este proceso se lleva a cabo las actividades programadas de mantenimiento tanto c orrectivo, preventivo, basado en condición o l as inspecciones de todo t ipo programadas (ver f igura V.16). En este proceso pueden d etectarse anomalías o deterioro en el estado “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 279 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla de la condición de los activos no p revis tas que requiere una acción del p roceso anterior. Figura V. 16 . Proceso de mantener y ejecutar mo dificaciones. Elaboración p ropia También en este pro ces o se lleva a cabo el retorn o de los act ivos al servici o una vez finalizadas las acciones de mantenimiento o in s pección prevista, se obtienen datos técni co-económicos de las accion es realizadas, así como se informa de la condición de los activos. Este proceso puede requerir la toma d e decisiones dentro de lo marcado como Gobierno Operativo el cual se alimenta de los procesos evaluación continua de la explotación (análisis del rendimiento y optimización). 5. Proceso de análisis d el rendimiento y optimización. Est e proceso t iene entradas derivadas de los d atos de los procesos de operación, así como de los datos técnicos-económicos de la ejecución de los trabajos y d el estado de la condición de los equipos. (Ver figu ra V.17). Las sali das de este proceso la constituyen un conjunto de indicadores, KPI s o ra tios de i nterés para: o Información sobre el estado de los ac tivos q ue son b ase de la información del Gobierno Operativo; o Información p ara el conjunto de p rocesos que denominamos d e Seguridad y que analizaremos posteriormente; o Información para el desarrollo de diferentes es trategias de gestión de activos de acuerdo con los datos obtenidos. “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 280 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 17 . Proceso de evaluación continua de la explotación. Elaboración propia 6. Proceso de optimización de la estrategia de activos. Este proceso tiene l a función de desar r ollar nuevas estrategias de gestión de activos, en función d e los resultados obtenidos del proceso de evalu aci ón continua de la exp lot ación, las cuales deben ser consideradas dentro del proceso de establecer el Plan estratégico de gestión de activos donde se an aliza la adecuación de la estrategia exis tente con los objetivos de gestión de activos marcados por el Plan Estratégico de la Organización. (ver figura V.18). Este proceso co nstituye el núcleo básico d e toma de decisiones de la organización, en función d e l os resultados y riesgos evaluados, en relación a: (Guillén et al, 2016) o Nuevas inversiones de capital; o Actividades d e O& M requeridas como apoyo a la con secución de los objetivos y metas de la gestión de activos; o Equilibrio entre costes y beneficios d e las intervenciones a lo largo del ciclo de vida de los activos; o Dotación de recursos (Personas, instalaciones , herramientas, et c.) para alcanzar los objetivos y planes de gestión de activos; o Estrategia de grandes paradas e interrupciones . “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 281 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 18 . Proceso de desarrollo de la optimizac ión de la estrategia. 7. Proceso de oper ación de los activos. Es un proceso clave d e todo el proceso productivo ya que constituye la materialización para la razón de ser de toda actividad empresarial, así como constituye la razón de ser del resto de procesos existentes p ar a q ue este proceso se desar rolle según lo previsto. (ver Figura V.19) Desarrollo de la optimización de la estrategia de gestión de activos Resultados del análi sis de: Rendimiento Riesgos Resultados para el desarrollo del plan estratégico de GA Entorno regulatorio Grupos de interés Sistema de GA Resultados de l a optimiza ción “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 288 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla De esta manera, las pers onas de la organización implicadas en la ejecució n de los procesos forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cue ntas al respon sa ble del proceso independiente mente de las funciones de cad a uno en relación co n el departamento al que pertenece Los procesos operacionales son claves al in ci dir de manera directa en la prestación del servicio/suministros y están d irectamente relacionados con la misión de la organización En la Figura V.28 se presenta una visión global del proceso segu i do, donde partiendo de u n marco conceptual, se establece el mar co de refe rencia que se desarrolla en un modelo que se gestiona en base a procesos. En función de desarrollo d e estos procesos y en base a los procesos d e evaluación se desarrolla el seguimiento y control de la organización mediante indicadores de: • Procesos, (eficacia y eficiencia de cada proceso) ; • Resultados de las diversas áreas de negocio áreas de negocio. En base a estos indicadores se analizan la • Cumplimiento de objetivos; • Comportamiento de los activos; • Comportamiento de los procesos; • Integridad de los activos; • riesgos de negocio ; • Etc. En el Anexo 3, se reco ge a título or ientativo una descripción del proceso de “Evaluación continua de la explotación ”, donde tiene lugar las t areas d e seguimiento de las actividades d esarrolladas donde en relación a los activos HILP se analiza su criticidad, su coste de ciclo de vida y el estado de salud de este tipo de activos. (Sola et al, 2016) “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 289 Antonio Sola Rosi q u e Universidad de Se vi l l a Figura V. 24 . Proceso de planificar ac tivid a des de planta, programar y preparar mantenimiento y e jecución de trabajos “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 290 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla INDICADORES Figura V. 25 . Proceso de evaluación continua de la explotación “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 291 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevill a Figura V. 26 . Proceso de Operar las instalaciones “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 292 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 27 . Proceso de gestión del Sistema de g estión d e activos y min imización del impacto me dioambiental “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 293 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla Figura V. 28 . Proceso de gestión del Sistema de gestión de activos y minimización del impacto medioambiental . Con t r o l In t e g r i d a d o p e r a c i o n a l Exc e le n cia o p e r a cio n a l/ So s te n ib il id a d Pr o c e so s Ma r c o d e referenc i a Mo d elo de proc es os M arco con cep t u al “ Marco de Referencia para la G estión de Activ os de Alta Cap italización. Definición de Procesos de Negocio y de Técnicas Avanzadas de Soporte a la Ge stión. ” 294 Antonio Sola Rosique Universidad de Sevilla V.5. 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Liderazgo de gestión de activos El liderazgo d e una organ ización requerido p ara promover un enfoque integral de la ge stión d e vida del activo para propo rcionar lo s objetivos organizacion ales y de gestión d e activos. • El liderazgo p uede definirse como el ejercicio del p oder para influir en las personas haci a una visión y propó sito. Los lídere s tienen la h abilidad p ara influenciar en los demá s para lo grar lo s objetivos de la organi zación, estimular al equipo de trab ajo y par a liderar. • Cubre la plan ificación y el es tablecimiento d el equipo de li derazgo de la organ ización, definición de su s responsabili dades y resultados y d efinició n del estilo de lide razgo nece sario para ap oyo la gestión de activos de la o rganización. E l estilo de liderazgo debería apoyar el logro de los objetivo s, los cuales deb erían ser comprendidos p or los emplead os, así como su rol para lograrlos en todo s los niveles de la organi zación . • El liderazgo impl ica líderes y seguidores y permit e trasladar el trab ajo en equipo dentro de los resultados planead os, potencian do el logro de n iveles de excelencia. El l iderazgo se con vierte en uno p roceso cuando se vuelve más activo y y a no hay u n solo líder. Los modelos a s eguir se guían p or valores y creencias d e la organización la s cuales son co mpatibles con su cultura y contexto y el trabajo en equ ipo es visible. Gestionar recursos humanos Desarrollar recursos humanos 5.2 Política 1. Política de gestión de activos Constituye el conju nto de prin cipios y mandat os requeridos derivados y co nsistentes con el plan de la organi zación, prop orcionando u n marco para el desarro llo e implantación d el plan estratégico y el mar co de los objetivos de la g estión d e activos -Comprende conju nto de prin cipios y un marco p ara el desarro llo e implementación de un enfoque para l a gestión de activos, pro porcionand o guía para el desarrollo de la estrategi a y objetivos -La política d ebería ser consist ente con los requisitos de la s par tes interesadas, objeti vos y restricciones d e la organizació n -La política d eberá ser apoyad a por la alt a dirección, comunicad a de forma efectiva y periódicament e revisada con un compromiso para la mejora contin ua Definir y formul a r la estrategia Gestionar la mejora y los activos [Document text truncated for crawler view.]