Implementación de la gestión por competencias en la empresa española: ¿antecedente o consecuencia de los resultados empresariales?

1 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA ESPAÑOLA: ¿ANTECEDENTE O CONSECUENCIA DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES? Cuauhtémoc Guerrero Dávalos, [email protected], Universidad Michoacana Mireia Valverde Aparicio, [email protected], Universidad Rovira i Virgili RESUMEN: El presenta trabajo plantea la posibilidad de que la relación entre gestión por competencias como causante de los resultados empresariales pueda ser al revés, es decir, que produzca una causalidad inversa, de manera que sean las empresas con buenos resultados empresariales las que pueden permitirse implantar un sistema de gestión por competencias. En este sentido, las principales conclusiones de este trabajo se refieren a la existencia de una relación importante entre la capacidad económica de las empresas españolas y la implantación de la gestión por competencias de acuerdo a los distintos contrates llevados a cabo con los estadísticos del X2, tablas de contingencia, prueba binomial y de diferencia de proporciones a partir del valor de Z. PALABRAS CLAVE Gestión por competencias, resultados empresariales, recursos humanos. ABSTRAC: This work raises the possibility that the relationship between management competencies as a cause of business performance may be the reverse,for example, that a reverse causality, so they are companies with good business results that can afford to implement a competency management system. In this sense, the main conclusions of this paper refer to the existence of a significant relationship between the economic capacity of the Spanish Companies and the introduction of competence management according to different contracts carried out with the statistical X2, Contingency tables, binomial test for proportions and difference from the value of Z. KEY WORDS Competency management, business results, human resources 2 INTRODUCCIÓN La gestión por competencias es una técnica de recursos humanos que tiene sus antecedentes en los estudios del comportamiento humano en el campo de la Psicología, en donde se destaca los trabajos de McClelland (1973) y sus socios. En ellos, se apunta a las características innatas o subyacentes de la persona, en combinación con otros aspectos tales como los conocimientos y la motivación hacia el desempeño excelente en las diversas actividades profesionales. De otra parte, en la revisión de la literatura técnica, hemos observado que en los últimos años la acepción y práctica de esta técnica ha sido un factor distintivo y estratégico del que muchas empresas se valen para conseguir más ventajas que sus competidores, a través de las capacidades individuales enfocadas al puesto de trabajo. Debido a ello, la gestión por competencias es un tema insoslayable en la función de los Recursos Humanos, que influye no sólo en el ámbito de las decisiones empresariales de las organizaciones, sino en otros campos como la educación y la administración pública, inspirando en cierto modo medidas en materia de empleo y formación. En otras palabras, hoy en día no se cuestiona la importancia capital que tiene una efectiva gestión de los Recursos Humanos de la organización para conseguir mejores resultados (Dolan et al. 2003). Por ello, es importante entender, estudiar y desarrollar las técnicas que permitan mejorar en ésta la gestión de las personas. Una de estas técnicas es precisamente la gestión por competencias, el estudio de la cual se aborda en este trabajo. En el escenario laboral actualmente no se puede soslayar que las competencias son consideradas, en opinión de Brunet y Belzunegui (2003), como un activo de las empresas por la conexión que aportan entre la estrategia de la empresa y la gestión de los recursos humanos, porque la competitividad de la empresa puede estar en función de la posesión de éstas. Más aún, dada la situación de globalización, donde la mayoría de las barreras al acceso a todo tipo de recursos organizativos han cambiado de dirección (acceso a la información, tecnología, capital, etc.), la principal fuente de ventaja competitiva pueden ser las personas que componen la empresa (Valverde et al. 2001). Sin embargo, existen pocas evidencias empíricas de que la gestión por competencias incrementa los resultados de las empresas, a pesar de que existe ya un marco jurídico en el que se contempla que los tres sectores básicos de la sociedad, tales como la administración pública, las empresas y Universidades deben colaborar en la construcción de un Catálogo Nacional de Cualificaciones y Competencias, el cual pueda contribuir a facilitar el desarrollo y la movilidad de los trabajadores, una vez que los aprendizajes formales e informales hayan sido acreditados. Ante tales consideraciones, esta investigación tiene la finalidad de se exponer una relación importante entre la capacidad económica y la implementación de la gestión por competencias en sectores concretos, como del tejido empresarial español y el sector financiero, dado que en la actualidad no existen suficientes estudios acerca del tema en este país. Se pretende pues, proporcionar evidencia empírica que sea útil para la comprensión de esta técnica de recursos humanos, propuesta por la retórica empresarial y literatura managerial como una técnica a implementar extensivamente, la cual impacta positivamente los resultados empresariales; en sentido inverso, sobre la base de las ideas de autores como Armstrong (1999); Spencer y Spencer (1993); Caveda (1997); Wood y Payne (1999), hemos analizado que las empresas que tienen mejores resultados económicos tienen implementado en mayor medida un sistema de gestión por competencias en sus procesos y funciones de recursos humanos. 3 2. LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ENFOCADA A LAS COMPETENCIAS Numerosos estudios muestran una visión estratégica de las competencias individuales y su relación con los resultados económicos de las empresas, arguyendo que generan ciertas ventajas competitivas, como las que el mismo Grant (1995) señala como activos intangibles. Concretamente, autores como: Pfeffer (1994); Wright y McMahan (1992); Lado y Wilson (1994) y De Saá y García (2001), reconocen que la implicación de las competencias en los diversos procesos de recursos humanos, fortalecen la consecución de los objetivos de la organización. El mensaje es claro, se crea una ventaja competitiva al gestionar los recursos humanos de una manera efectiva, partiendo de la base en la que los empleados poseen determinadas competencias, las cuales indiscutiblemente, bien gestionadas, contribuirán a la consecución de los objetivos organizacionales. Es decir, se enfatiza la conexión del rol de los comportamientos adecuados (competencias individuales) y los resultados de la organización. Específicamente, en los trabajos de Arthur, (1994); Huselid, (1995); Green, (2000), ” Claver et al. (1996), Wright y Snell (1991), Ulrich (1997; 2000) y Macduffie, (1995), se pone en evidencia que estos resultados organizativos positivos provienen de las prácticas de recursos humanos centrados en los comportamientos de los empleados, en diversos aspectos como: Incremento en la productividad, reducción del absentismo, fortalecimiento de compromiso de pertenencia en la organización, disminución de conflictos laborales, disminución de la rotación de personal y resultados financieros positivos, (incremento de conocimientos y habilidades que afectará las utilidades). En todo caso, el análisis llevado a cabo en el presente trabajo no cuestiona los planteamientos teóricos provenientes de la visión estratégica de los recursos humanos, o el mero supuesto de que la gestión por competencias contribuye a mejorar le rendimiento de los empleados y de las organizaciones, dado que existe evidencia de ello (De Saá y García, 2001); sino al hecho de que otros estudios muestran que la implantación de sistemas de gestión por competencias ha originado procesos costosos y prolongados (CEOE, 2002; Menéndez, 2001; Gick y Pallares, 1997) relacionándose esto con la visión de Armstrong (1999) y de otros autores como Spencer y Spencer (1993); Caveda (1997); Wood y Payne (1999); Salgado y Moscoso (2001); De Ansorena (1999); Moloney (2001), en la que el análisis de la evaluación de las competencias de los empleados puede consumir tiempo y dinero, apuntando que el proceso de implantación del sistema de gestión por competencias no siempre llega a su fin, o bien no produce los cambios deseados para la organización. Considerando con ello, la posibilidad de la existencia de una relación de causalidad inversa entre los resultados de la empresa y las técnicas basadas en los comportamientos favorables de los empleados -desde el enfoque de las competencias individuales-. Ello sería debido a que la implantación de un sistema de gestión por competencias puede involucrar una gran variedad y cantidad de análisis para identificar y evaluar las competencias de sus empleados -siendo algunas de éstas de un coste elevado-, proceso que generalmente consume tiempo y dinero antes de producir algún indicador de mejora. Es decir, así como tradicionalmente se ha considerado que la introducción de un sistema de gestión por competencias llevaba a una mejora de los resultados de la empresa, en este trabajo se propone la hipótesis de que son precisamente las empresas que han obtenido altos rendimientos las que pueden permitirse tener un sistema de gestión por competencias en sus sistemas de recursos humanos, sólo aquellas empresas con un estatus económico alto, representado por un margen de beneficios importante, estarían en posibilidad de tener implantado un sistema de competencias. 4 Visión tradicional: Introducción de un sistema de Gestión por Competencias. Mejora de resultados empresariales Propuesta de este trabajo: Empresas con altos rendimientos. Pueden permitirse introducir sistemas de Gestión por Competencias Por lo tanto, ante las consideraciones efectuadas en relación al elevado coste que representa aplicar un sistema de gestión por competencias en los recursos humanos, y dado que los procesos de análisis suelen ser prolongados y complejos, la hipótesis de trabajo establecería lo siguiente: H1: Las empresas con buenos rendimientos tienen mayor probabilidad de tener implantados sistemas de gestión por competencias. Asimismo, se desagrega esta hipótesis principal en tres subhipótesis atendiendo a la medición que se pretende realizar en relación a los resultados de las empresas y la gestión por competencias. Subhipótesis: H1: Los sectores empresariales con mejores resultados tienen una proporción de empresas con sistemas de gestión por competencias mayor que los sectores con resultados desfavorables. H2: Dentro de las empresas que tienen mayores rendimientos, es mayor la proporción de las que tienen Gestión por Competencias que considerando el conjunto de todas ellas. H3: Dentro de las empresas que tienen menores rendimientos es mayor la proporción de las que no tienen competencias respecto de las que si. 3. ANÁLISIS EMPÍRICO. METODOLOGÍA. 3.1. Selección de la población y unidades de análisis Por ello, se han seleccionado dos grupos de sectores económicos en el territorio español: uno perteneciente al sector textil, y otro, conformado por las instituciones financieras. Siendo este último, de acuerdo a la literatura, un sector que no sólo obtiene buenos resultados, sino que ha revolucionado la gestión de sus recursos humanos en las últimas décadas, a causa del proceso de liberalización y competencia en el que se ha visto inmerso los últimos años, dándole así una vital importancia a su personal como factor clave de su éxito empresarial (De Saá y García, 2001). En el caso del sector textil, en cambio, ocurre todo lo contrario, ya que la crisis financiera, paulatinamente ha comenzado hacer estragos en las economías de este sector (Tremosa y Trigo, 2003); además del inminente riesgo de la desaparición de muchas empresas, por la difícil situación que les ha supuesto afrontar el proceso de liberación, iniciado hace algunos años. Así, para que las muestras de los dos sectores fueran comparables, se optó por incluir e el listado de empresas textiles únicamente aquellas que contaban con 40 o más empleados. Este número coincide con el de las empresas más pequeñas del sector de cajas y bancos. La decisión de excluir a micro y pequeñas empresas se debe también 5 al hecho de que éstos cuentan pocas veces con sistemas formalizados de gestión de recursos humanos de manera que sería difícil distinguir si la utilización de gestión por competencias estaría debida simplemente a no contar con un sistema formal de gestión de recursos humanos. En el sector textil, partiendo de la base de datos SABI 2004, formada por una población de 10,000 empresas de este sector distribuidas en todo el territorio español, se extrajo una población de 929 empresas que reunían estas características . En relación a las bases de datos para seleccionar a las instituciones financieras, se recurrió a consultar las bases de datos en Internet de Organizaciones como: la Confederación de Cajas de Ahorro (CECA), La Asociación Española de Banca (AEB) y Unión Nacional de Cooperativas de Crédito (UNACC), optándose por encuestar a toda la población, conformada por un total de 239 instituciones 3.2. Recogida de información El proceso de recopilación de los datos estuvo planificado en cuatro fases fundamentalmente. En la primera fase, se procedió a revisar los datos de referencia y de contacto de las empresas a encuestar, así como datos secundarios, mediante la recopilación de datos estadísticos de las distintas Organizaciones como la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), la CECA, UNACC, AEB, INE (Instituto Nacional de estadística) y SABI (base de datos compuesta por 190,000 empresas españolas), así como artículos de revistas especializadas, que permitió obtener información muy importante sobre las cuestiones objeto de nuestra investigación. En la segunda fase, de acuerdo a las valoraciones efectuadas, se procedió a diseñar un cuestionario, como principal fuente para recopilar información, el cual fue formateado también en la página web (http://proyectocompetencias.esp.cc), con la finalidad de que las empresas que se pretendía encuestar -al momento de contactar telefónicamente con ellaspudieran elegir entre una forma convencional de correo o simplemente recibir un mensaje de correo electrónico con la dirección de la web, y así facilitar su cumplimentación, dado que muchas empresas actualmente utilizan preferentemente Internet en lugar de la forma tradicional de mensajería. Finalmente, se procedió a establecer contacto telefónico con una de cada dos empresas del listado de la población total -respetando un guión que previamente se había diseñadocon las empresas encuestadas, para tratar de conseguir el máximo de respuesta posible, diferenciado claramente por tres momentos. En el primer contacto telefónico, se les pidió a las personas que atendieron la llamada, el nombre del responsable del departamento de recursos humanos, o su equivalente, y la confirmación de sus datos personales, con la finalidad de que el cuestionario tuviera un destinatario que asumiera, en mayor medida, una responsabilidad directa con la recepción y la cumplimentación del cuestionario, intentando disminuir así la incertidumbre. En segundo lugar, se estableció nuevamente contacto, para solicitar nuevamente la colaboración de los encuestados. Sin embargo, al establecer el segundo contacto con las empresas a las que se les solicitó la información, se tuvo que recurrir a un tercer momento, por la razón de que muchas de estas empresas pertenecientes a los dos sectores, cambiaron de opinión sobre la forma de responder la encuesta por los medios previamente establecidos, aun y cuando muchas de ellas desde el primer contacto habían accedido responder. Es así, que el tercer contacto telefónico llevado a cabo con los responsables de las áreas de recursos humanos tuvo lugar, una vez que estos estuvieron de acuerdo para que la aplicación del cuestionario fuera vía telefónica, a lo que accedieron sólo 67 empresas del sector textil y 3 instituciones del sector financiero. Finalmente, los criterios que se siguieron para establecer la conclusión de la recogida de la información, y fijar el tamaño de la muestra en 6 este proceso, se debió en primer lugar a que previamente se había establecido una fecha para concluir, de acuerdo con la disponibilidad del tiempo y de recursos. Y, porque cuando se estableció contacto telefónico con la mayoría de los responsables de estas empresas -especialmente de recursos humanos y propietarios- (textiles y financieras) para solicitar la cumplimentación del cuestionario, argumentando diversos motivos, quedó establecida la postura de no colaborar con la presente investigación. Por último, el trabajo de campo se llevó a cabo en el período entre el 01 de junio y el 05 de diciembre del 2004. 3.3. Muestra La muestra obtenida contiene 133 empresas del sector textil y 32 del sector financiero, representando un ratio de respuesta del 28.66 % y 26.89 % respectivamente. Estas muestras se consideran representativas de la población objeto de estudio. Es decir, tanto de las 929 compañías del sector textil como de las 239 instituciones financieras en su carácter de poblaciones objetivo, de acuerdo a la efectividad del contacto realizado, se consiguió establecer una muestra de 464 empresas del sector textil y 119 entidades del sector financiero, tomando criterio de seleccionar en forma aleatoria una de cada dos empresas del listado. No obstante, de la muestra obtenida en el sector financiero hubo que desechar dos de ellos, debido a la falta de consistencia interna de los datos. Por lo que al final sólo se utilizaron los 30 restantes sobre el total de la muestra de las instituciones del ramo. Ahora bien, en la muestra obtenida de empresas textiles hubo que desechar 4 cuestionarios de los recibidos por Internet y correo postal, por carecer de datos coherentes. Por consiguiente, sólo se utilizó la información de 129 cuestionarios restantes en las empresas textiles. Finalmente, se destaca el hecho de que el conjunto de las entidades financieras que componen la muestra final representan un total de 446, 467 millones de euros (lo que supone un 33% de los activos totales del sector) y emplean a más de 80,000 personas (representando así un 36% del total). 3.4. Medición de Variables Las variables que se han seleccionado para ser incluidas en esta investigación, fueron producto de una importante revisión de la literatura relacionada con temas de recursos humanos, y sobre todo, a la gestión por competencias, lo que permitió extraer distintos cuestionamientos fiables para cada una de las variables que han sido medidas, a través del cuestionario que se ha formulado en cuatro secciones. Sin embargo, específicamente para realizar el contraste de la hipótesis planteada en este estudio, sólo utilizamos las siguientes variables: Políticas de recursos humanos y competencias. En la primera sección de la encuesta, se han considerado aquellas prácticas y políticas de RRHH que de acuerdo a literatura, tanto teórica como empírica, tienen relación con la gestión por competencias. Concretamente, esta variable está relacionada con el nivel de implantación de competencias en las empresas investigadas. En efecto, tras haber revisado diversos trabajos inherentes a esta dimensión (CEOE, 2002; Horton, 2000a y Horton, 2000b; Boam y Sparrow, 1992; Pereda y Berrocal, 1999; Boyatzis, 1982; Rodríguez, 1999; Dolan et al. 2003; Parry, 1996; Goleman, 2002; Gick y Pallares, 1997; Menéndez, 2001; Melián, 1995; Mitrani et al; 1992; HayGroup, 1996; Llopart, 1997; Levy-Leboyer, 1997), se optó por incluir en la primera sección del cuestionario 17 preguntas, donde en se abordan aspectos relacionados con el nivel de implantación de la gestión por competencias en las políticas de recursos humanos, destacando la pregunta que indica la existencia o no de un sistema de competencias en los recursos humanos. Se incluyen en esta sección algunas cuestiones para extraer 7 información sobre el tipo de actores que participan en el proceso, el tipo de competencias que poseen, y finalmente la temporalización en el desarrollo de esta técnica de recursos humanos. El tipo de preguntas utilizado en función del diseño del cuestionario relacionada con “Políticas de Recursos Humanos y Competencias” fueron en su mayoría de orden nominal, con la excepción de que la pregunta 4 consistió en representarla por medio de ocho escalas subjetivas del tipo Likert con 7 puntos, que permitía medir el grado de implantación de la gestión por competencias de las empresas encuestadas con respecto a cada uno de los pares de afirmaciones relacionados con las políticas de recursos humanos, exclusivamente para tratar de comprobar el nivel de aplicación de competencias no formalizada en los procesos de recursos humanos, en aquellas empresas que respondieron de forma negativa, cuando se les cuestionó sobre si tenían o no un sistema de gestión basado en competencias. No obstante, para evitar algún tipo de sesgo a la hora de cumplimentar los cuestionarios, el orden de algunas escalas se alteró de forma deliberada. Características de la organización. Los ítems de esta sección responden básicamente al diseño de indicadores generales de la empresa relacionados con aspectos como: el tamaño de las empresas de acuerdo al número de trabajadores, nivel de estudios, distribución de las categorías profesionales, etc. Es de destacar la pregunta 28 que plantea medir los resultados de las empresas por medio de una escala de tipo nominal, porque según constata la literatura (De Saá y García, 2001; Flavián et al; 1998), no existe un acuerdo homologado entre los analistas acerca de cómo medir los resultados. Se pudo haber optado por incluir el ratio de la “rentabilidad económica” por ser este un ratio de vital importancia, que según Walsh (2000) es esencial para obtener una buena rentabilidad financiera. Sin embargo, las principales razones que llevaron a desecharlo para realizar esta investigación, en orden de importancia son básicamente tres. La primera de ellas es que cuando se hizo la planeación del trabajo empírico de esta investigación, se observó una falta de datos actualizados en los estados financieros de las empresas de uno de los sectores analizados, ya que de acuerdo a los principios de contabilidad, el ratio de la rentabilidad corporativa (rentabilidad económica), se formula en base a la información contenida en los estados financieros, los cuales deben mostrar la situación económico financiera a una fecha determinada, siendo en este caso el ejercicio 2004. No obstante, se intentó obtener más información con los responsables de la base datos SABI a este respecto, por la razón de que la muestra de empresas fue tomada de dicha base, estando registradas bajo distintas formas jurídicas (Sociedades anónimas, Sociedades Limitas y Sociedades cooperativas), lo cual no fue posible debido a que el ordenamiento jurídico contenido en la “Ley de Sociedades Mercantiles” y la “Ley de Sociedades Limitadas” sólo obliga a este tipo de empresas a presentar la información de sus cuentas anuales ante el Registro Mercantil del Gobierno de España, no así para las Sociedades Cooperativas. Incluso, se pudo comprobar que muchas de las empresas incluidas en la muestra, aún y cuando están obligadas por ley a presentar sus cuentas anuales, bajo sanción pecuniaria de no hacerlo, sólo una proporción de éstas habían presentado la información ante dicho organismo del ejercicio 2002. Ello, significa que al no existir correspondencia entre las fechas de los documentos financieros de las empresas encuestadas - particularmente las del sector textil- y a la inconsistencia de la información contenida, se correría el riesgo de que los datos aparecieran distorsionados. Dicho en otras palabras, los períodos de los estados financieros contenidos en las bases de datos consultadas de las empresas textiles, no están homologados, y muchos de ellos no reflejan información actualizada. Otra de las razones esgrimidas, es que las bases para determinar los ratios en ambos sectores estudiados toman un criterio diferente. En concreto, para las empresas del sector financiero De Saá y García (2001) afirma que es 8 preferible tomar el margen de explotación (el cual no incluye saneamiento de inmovilizado, provisiones para insolvencias, y por supuesto resultados extraordinarios) normalizados por el activo, y así evitar un efecto distorsionador de los resultados, si se incluyera los resultados extraordinarios y las provisiones para insolvencias en este tipo de empresas. En cambio, en las empresas del sector textil, al igual que otros sectores no financieros, el criterio que se usa es el del el resultado del ejercicio, normalizado por el activo, en donde la mayoría de este tipo de empresas no financieras sí incluyen las partidas que hemos mencionado anteriormente. La tercera y última razón es que al formular la pregunta en escala ordinal, se intentó que fuera más fácil cumplimentarla, y ésta tuviera una mejor acogida entre las empresas encuestadas, y así evitar que fuera rechazada de haber elegido una opción más directa, ya que su diseño sólo expresa de forma subjetiva el margen existente entre los ingresos y los costes obtenidos en los últimos 3 años con respecto a los resultados de las empresas. Hacerlo de esta manera, ha contribuido para que el análisis no se viera influenciado por las opiniones referentes a un sólo año, en nuestro caso el 2004, en el que pudieran haber incidido cierto tipo de eventos extraordinarios. Otros estudios (p.e. Brewster et al; 2003), han apuntado a la bondad de los indicadores indirectos de los resultados de las empresas, por conseguir ratios de respuesta mucho más elevados sin distorsionar la información que se podría haber obtenido con indicadores financieros. 3.5. Modelo Analítico Se utilizaron estadísticos descriptivos, para medir el nivel de frecuencias de cada una de las variables del cuestionario, y poder realizar un análisis comparativo entre ambos sectores. Posteriormente se analizaron algunas variables por medio de estadísticos para verificar la hipótesis de partida, en la que principalmente se verificó la existencia de diferencias significativas entre proporciones de las categorías más altas de las variables de resultados y la gestión por competencias, utilizando la prueba de la Binomial1 y la prueba de la diferencia entre dos proporciones, como un caso especial entre dos medias. Posteriormente, con el objeto de conocer el grado de asociación entre la variable dependiente gestión por competencias y la independiente resultados de las empresas, se emplearon medidas direccionales, simétricas y asimétricas a través de los coeficientes: Chi-cuadrado de Pearson, Lambda, Tau de Goodman y Kruskal, Coeficiente de incertidumbre, Phi, Cramer y Coeficiente de Contingencia. Es decir, utilizando los estadísticos antes mencionados se contrastó el grado de asociación entre las variables de gestión por competencias y los rendimientos de las empresas en forma individual utilizando las tablas de contingencia en ambos sectores. Sin embargo, ante la ausencia de datos en algunas de las celdillas de las tablas de contingencia, este tipo de prueba no cumplió con ciertos requisitos, excepto cuando los datos se analizaron en forma conjunta, es decir, se reagruparon las columnas para que la información no apareciera distorsionada dado que había frecuencias inferiores a la unidad e inferiores a un valor de 5.2 4. RESULTADOS 1 Hemos decidido utilizar este tipo de prueba, debido a que en el contraste de las proporciones de las empresas de los sectores investigados en forma individual, los valores de “N” son pequeños (N ≤ 5). Por tanto, de acuerdo a Visauta y Batallé (1991:217) para los valores de “p” y “q” calculamos la función de distribución de la ley binomial para un valor “k” determinado. 2 Para Visauta (2002) tanto el estadístico del X2 como su probabilidad pueden verse distorsionados si la tabla no cumple ciertas condiciones como pueden ser el hecho de que las frecuencias denominadas teóricas o esperadas en cada una de las celdas de la tabla no alcancen un valor determinado. De hecho el sistema SPSS reporta al pie de la tabal el número de celdas con frecuencias teóricas u esperadas con valores inferiores a 5 y el tanto por ciento que suponen sobre el total. Es decir, estos valores son en realidad los que se esperaría obtener como promedio de acuerdo a la distribución poblacional, respecto de los valores que se observan en realidad en la muestra. 9 Los resultados alcanzados en este estudio muestran que sólo el 12% de las empresas textiles utilizan sistemas de gestión por competencias; mientras que las del sector financiero lo hacen en un 43% (Véase tabla 4-1). En este sentido, se destaca –que de acuerdo a los distintos contrastes llevados a cabo con los estadísticos utilizadosexiste una relación importante entre la capacidad económica de las empresas investigadas y la implantación de gestión por competencias (véase las tablas 4-1, 4-2 y 4-4). Tabla 4-1 Cálculo del error típico de las proporciones globales de las empresas textiles y financieras En relación a la primera subhipótesis que planteaba que los sectores empresariales con mejores resultados tienen una proporción de empresas con sistemas de gestión por competencias mayor que los sectores con resultados desfavorables, al parecer los resultados indican tal dirección dado que, según puede observarse en la tabla 4-1, el grado de implantación es mucho mayor en el sector financiero que en el textil. Es decir, hay una diferencia significativa entre las proporciones de las empresas investigadas por el valor expresado en z. Tabla 4-2: Prueba de la binomial para mayores y menores rendimientos de las empresas textiles y financieras Prueba binomial MAYORES RENDIMIENTOS Categoría TEX (N) FIN (N) GL (N) Proporción observada Prop. de prueba Sig. exacta (unilateral) Tiene sistema GC? Grupo 1 SI 4 13 17 ,307692 ,520 ,447368 ,116000 ,433 ,176000 ,055 ,248 ,000 Grupo 2 No 9 12 21 ,692308 ,480 ,552632 Total 13 25 38 1,000000 1,000 1,000000 MENORES RENDIMIENTOS Tiene sistema GC? Grupo 1 NO 29 5 30 ,966667 1,000 ,967742 ,116000 ,433 ,176000 ,000 ,015 ,000 Grupo 2 SI 1 1 ,033333 ,032258 Total 30 5 31 1,000000 1,000 1,000000 Diferencia entre proporciones Cálculo del error típico de las proporciones de las empresas textiles y financieras que exclusivamente manifestaron que si tenían competencias Categoría N P1 Q2 Valor típico Tiene sistema GC? Grupo 1 (FIN) SI 30 .43 .57 3.87 (a) Grupo 2 (TEX) SI 129 .12 .88 Total 159 P1 Q2 Cálculo del error típico de las proporciones de los Rendimientos globales de las empresas textiles y financieras que si tienen gestión por competencias Tiene sistema GC? Grupo 1 (GL) SI 28 ,61 .39 4,81a Grupo 2 (GL) NO 131 .16 .84 Total 159 P1 Q2 a Basado en la aproximación Z. Significativo a partir de 1,65 (FIN) sector financiero (TEX) sector textil (GL) Muestra conjunta o global