Responsabilidad social corporativa: ¿compromiso u oportunismo?

523 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: ¿COMPROMISO U OPORTUNISMO? Bernabé Escobar Pérez José María González González ABSTRACT We can find a traditional discrepancy in the specialized literature about the concept of Corporate Social Responsibility (CSR). Also, we assist to a contradictory situation: on one hand, many organizations are developing CSR projects; on the other hand, there is an important proliferation of news about these organizations that question the true objective of their commitment with the CSR. For it, we have developed a case study that has allowed us to verify that an important organization from Spain is using the CSR as a publicity instrument. This organization has adopted the CSR in a formal way to get its legitimation in front of its main stakeholders. KEY WORDS: Corporate Social Responsibility, Legitimation, Case Study. 1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, la responsabilidad social de las empresas (en adelante, RSC) ha conseguido ocupar una posición muy relevante, sobre todo debido al gran impacto en la sociedad de los numerosos escándalos financieros protagonizados por importantes empresas, entre las que destacan Enron y WorldCom. No obstante, según AECA (2004, p. 25), ya venían apreciándose antes algunos rasgos del entorno que han influido en el desarrollo de la RSC, entre los que destacan: pérdida de peso del Sector Público; protagonismo e impulso de organizaciones supranacionales; desarrollo del modelo de creación de valor; y la innovación tecnológica. A raíz de este boom de la RSC, han proliferado numerosas iniciativas entre las que destacan las relacionadas con el Gobierno Corporativo y con la Comunicación y Reconocimiento Externo. A ellas se han adherido muchas empresas, particularmente las pertenecientes a determinados sectores, como el energético. Por su parte, con bastante frecuencia aparecen noticias contradictorias en los medidos de comunicación que llevan a plantearse si el compromiso real de determinadas empresas con respecto a la RSC, va más allá de actuaciones puramente formales tendentes a la legitimación social de sus prácticas organizativas y su propia existencia, en línea con las posiciones del Nuevo Institucionalismo (DiMaggio y Powell, 1983 y 1991; Scott y Meyer, 1994; Selznick, 1996). Por todo ello, con este trabajo intentaremos contrastar si la RSC podría estar siendo utilizada por algunas organizaciones no tanto como consecuencia de un convencimiento y un compromiso reales con sus planteamientos, sino como un instrumento para adecuarse a las reglas institucionales y, de esta forma, parecer legítimas frente a los agentes externos. Para conseguirlo, la metodología de investigación empleada en este trabajo ha sido la realización de un estudio de caso longitudinal (Yin, 1989) que fue desarrollado desde 1997 a 2003 en una compañía eléctrica española multinacional. CITIES IN COMPETITION 524 En consecuencia, hemos estructurado este trabajo en los siguientes apartados: en el segundo describimos someramente el Marco Conceptual de la RSC elaborado por AECA (2004) que nos servirá como enfoque teórico para analizar posteriormente los resultados. Por su parte, en el tercero exponemos los resultados obtenidos tras el desarrollo del estudio de caso y los analizamos en función del mencionado enfoque teórico. Por último, en el cuarto se exponen las consideraciones finales alcanzadas. 2. MARCO CONCEPTUAL DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DE AECA (2004) Según Greenfield (2004, p. 20), acerca de la RSC aún sigue existiendo un acalorado debate entre tres numerosos grupos de expertos. En primer lugar, los que creen que dado que una empresa es una persona, tiene derechos y obligaciones derivadas de sus status, entre las que se encontraría la RSC. En segundo lugar, quienes defienden que la empresa es una construcción legal que tiene únicamente dos responsabilidades, ganar dinero para sus propietarios y obedecer a las leyes básicas que les sean de aplicación. En tercer lugar, los partidarios de la RSC al entender que no sólo son los propietarios los únicos interesados en la marcha de la empresa, sino que existen otros grupos con intereses también legítimos, los denominados stakeholders. En línea con este tercer punto de vista, la Comisión de Responsabilidad Corporativa de AECA ha elaborado un borrador de documento en que señala que la RSC supone defender la consideración del carácter social de las organizaciones productivas, lo que implica admitir el excedente empresarial, pero subordinado a los fines de la comunidad en la que la organización desarrolla sus actividades, dado que se asume ésta como conjunto de personas que interactúan en la sociedad contribuyendo a ella (AECA, 2004, p. 19). Según AECA (2004, p. 21), por RSC debe entenderse “el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúa”. Así, la RSC contempla el impacto de la acción de la empresa en su triple dimensión: económica, social y medioambiental, teniendo como objetivos principales la consecución del desarrollo sostenible y la consiguiente generación de valor para todos los grupos de interés en el largo plazo (AECA, 2004, p. 20). Por tanto, aunque resulta complicado separar las tres facetas, la económica exigiría ampliar el modelo de creación de valor, pasando de considerar exclusivamente a los accionistas a todos los stakeholders. La social pone de manifiesto la necesidad de cooperar con el resto de la sociedad a la que pertenece la empresa (ciudadana) para conseguir fines comunes. Por último, la medioambiental se refiere a la obligación de preservar el entorno físico natural para las generaciones venideras. En consecuencia, asumir la RSC supone el compromiso con unos valores elementales que implica un comportamiento empresarial coherente más allá del objetivo básico del beneficio económico a corto plazo necesario para su supervivencia. Para ello, es necesario adoptar un planteamiento de tipo estratégico que debería afectar a todos los niveles organizativos, centrado en la creación de valor a largo plazo para todos los stakeholders a través de la consecución de ventajas competitivas duraderas (AECA, 2004, p. 21). Entre los stakeholders podemos distinguir entre los internos y los externos a la empresa. A su vez, entre los primeros se encuentran los empleados, entendidos como personas –directivos y no directivosque desarrollan su trabajo en la empresa con un contrato laboral o profesional y con una retribución dineraria o en especie; y los accionistas/propietarios (AECA, 2004, p. 29). Por su parte, entre los stakeholders externos, podemos destacar a ACCOUNTING TRENDS 525 los clientes, los agentes sociales, administraciones públicas, comunidad local, sociedad, medio ambiente/generaciones futuras (AECA, 2004, p. 32-34). Lógicamente, para conseguir el desarrollo y el beneficio mutuo de la organización y de los stakeholders hemos de atender a sus necesidades y expectativas. Entre éstas se puede distinguir entre necesidades genéricas comunes a todos los stakeholders como la transparencia informativa, la participación y el beneficio mutuo (AECA, 2004, pp. 34-35); y las necesidades específicas de cada uno de los stakeholders en función de sus peculiaridades. Entre estas últimas destacan (AECA, 2004, pp. 35-39): a. Los empleados pretenden una retribución justa, salud y seguridad en el puesto de trabajo, respeto y desarrollo profesional en igualdad de condiciones y mantenimiento del empleo. b. Los accionistas/propietarios, en términos generales, intentan recuperar la recuperación de su inversión con rentabilidad, por lo que desean información transparente y periódica que permita evaluar si la empresa gestiona correctamente los riesgos y puede crear valor a largo plazo. c. Los clientes esperan que las empresas generen productos para mejorar sus condiciones de vida a un precio razonable, con calidad, seguridad y fiabilidad, asimismo reclaman información y atención antes, durante y después de la compra. d. Los proveedores buscan una relación de confianza y beneficio mutuo, así como el cumplimiento de las condiciones establecidas en los contratos sobre precios, calidad, plazos de entrega y de pago, etc. e. Los competidores demandan un comportamiento leal y en algunos casos, colaboración para mejorar las condiciones del mercado en beneficio de todos los participantes. f. Las administraciones públicas han de velar porque las empresas cumplan las normas que le son aplicables en los aspectos económicos, sociales y medioambientales, a ser posible de forma cooperativa. g. La comunidad local, la sociedad y el público en general, exigen a la empresa un comportamiento digno y responsable, así como una contribución positiva al desarrollo (local) en lo económico, lo social y lo medioambiental. h. Las generaciones futuras requerirían respeto al equilibrio natural y la preservación de los recursos vitales que les serán necesarios en un futuro. 3. EL CASO DEL GRUPO ENDESA Los motivos por los que elegimos al Grupo Endesa fueron varios. El primero y principal es su adecuación al propósito de nuestra investigación, tanto por su compromiso con la RSC, como muestra el hecho de que esta organización informe siguiendo las directrices de la Global Reporting Initiative (AECA, 2004) y esté situada entre las primeras empresas españolas con políticas de RSC más influyentes (Europa Press, 2004a y 2004b), como por las estrategias que ha desarrollado en los últimos años, las cuales han tenido importantes repercusiones sobre distintos grupos de interés. Así, a finales de los 90 se constituyó el Comité de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible del Grupo Endesa, al que se le asiginó la misión principal de velar por la consideración de la estrategia de sostenibilidad en el proceso de toma de decisiones empresariales. Los máximos responsables manifiestan que el desarrollo sostenible del Grupo significa “crecimiento, teniendo en cuenta la responsabilidad social en las sociedades en las que operamos, el empleo eficiente de los recursos, de forma que nuestro impacto en el medio ambiente sea aceptable, y la creación de riqueza para aquellos que en ella invierten, trabajan o sirven con nuestros servicios” (página Web del Grupo Endesa). CITIES IN COMPETITION 526 Desde el año 2001323, el Grupo Endesa elabora su Informe Anual de Sostenibilidad, en el que se dan a conocer, entre otras cuestiones, los planes del Grupo y los compromisos adquiridos en esta materia. A este respecto, en el Plan Estratégico de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible aprobado por el Comité de Dirección se fijan las directrices que guiarán la actuación del Grupo. El objetivo principal de este plan se resume en conseguir una compañía “cada vez: (a) más responsable, profundizando en su arraigo con las sociedades en las que opera y a las que sirve, identificando sus responsabilidades ambientales y sociales y actuando en consecuencia; (b) más eficiente, incrementando el valor de las operaciones, utilizando de manera racional los recursos naturales y minimizando los riesgos derivados de la normativa ambiental; y (c) más competitiva, aprovechando las oportunidades del desarrollo sostenible para crear valor persistente en la Compañía e incrementar así su ventaja competitiva y su atractivo para los inversores” (Plan Estratégico de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible del Grupo Endesa, 2003). Más en concreto, en un documento sobre la política del Grupo en materia de desarrollo sostenible elaborado por el Comité de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible del Grupo Endesa, quedan establecidos los siete compromisos adquiridos por el Grupo al respecto, los cuales, según sus responsables, cubren la dimensión económica, ambiental y social de la compañía (Tabla 1). Tabla 1. Compromisos por un Desarrollo Sostenible del Grupo Endesa. Aspecto Compromiso Clientes Calidad del servicio Accionistas Creación de valor y rentabilidad Empleados Salud, seguridad y desarrollo personal y profesional de los empleados Conducta Buen gobierno y comportamiento ético Medio Ambiente Protección del entorno Innovación Eficiencia Sociedad Desarrollo de las sociedades en las que operamos Fuente: Documento “7 Compromisos por un Desarrollo Sostenible” (2003). El segundo motivo por el que elegimos el Grupo Endesa es su relevancia dentro del entramado empresarial español, al constituir una de las mayores organizaciones; y el tercero, las posibilidades que hemos tenido para acceder a esta empresa y recabar información. En concreto, además de la información obtenida a través de la prensa especializada y el análisis de diversos documentos internos, las técnicas empleadas durante el período de investigación fueron principalmente: a.- Observación participante, durante un año en el que uno de los investigadores estuvo trabajando en Sevillana, filial del Grupo Endesa. b.- Entrevistas semiestructuradas a empleados de diferentes áreas organizativas implicadas en el desarrollo de las estrategias del Grupo Endesa. Realizamos 52 entrevistas a un total de 33 personas, pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos, incluidos miembros de la Alta Dirección. c.- Observación directa, a través de diversas visitas que con carácter sistemático realizamos a la organización. 323 Desde 1998 hasta 2000, el Grupo Endesa elaboraba un Informe Anual de Medio Ambiente. ACCOUNTING TRENDS 527 d.- Conversaciones informales con los empleados que resultaron de gran importancia para la contextualización política, social, histórica y organizativa, así como para contrastar la información procedente de las restantes fuentes. 3.1. Sector Eléctrico Español: Liberalización y Competencia El Sector Eléctrico Español (en adelante, SEE) experimentó en las dos últimas décadas un proceso de concentración empresarial, pasando de 17 compañías a principios de los 80, a solo 4 grupos a mediados de los 90: Grupo Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa e Hidrocantábrico (Noceda, 1999, p. 155). Según diversos autores (Arocena et al., 1999; Fernández-Ordóñez, 2000), este hecho ha puesto en cuestión la competencia efectiva en el SEE. La situación de estabilidad que caracterizaba al SEE comenzó a cambiar con la aprobación de la Ley 54/1997, de 27 de noviembre, del Sector Eléctrico que introdujo los principios de competencia y liberalización, además de regula, entre otros aspectos, la estructura y funcionamiento del nuevo mercado eléctrico, la separación jurídica y contable de las actividades eléctricas y la reducción progresiva de la tarifa. En enero de 1998 comenzó a funcionar el nuevo mercado eléctrico, si bien la competencia apenas existió el primer año de su funcionamiento, ya que los dos primeros grupos del sector acapararon, respectivamente, el 43% y el 39% del mercado eléctrico (Informes Financieros Anuales de Endesa e Iberdrola de 1998), existiendo un oligopolio que se ha conservado prácticamente hasta la actualidad. Para facilitar la transición de las eléctricas españolas a un mercado en competencia, la nueva ley les reconoció la percepción de los llamados costes de transición a la competencia (en adelante, CTC) que fueron cifrados en 1.988.561 millones de pesetas (López, 2000). El Gobierno español dispuso dos sistemas para el cobro de los CTC, el de diferencias y el del 4,5% (Mota, 2001a). El primero estuvo vigente en 1998 y posteriormente fue sustituido por el del 4,5% a requerimiento de las eléctricas. No obstante, la Comisión Europea inició un proceso de revisión de estas compensaciones (Carcar y Pozzi, 2001), motivo por el que el Gobierno español volvió al método de diferencias inicial (Nieto, 2001) que fue finalmente aprobado por la Comisión Europea (Ariño, 2001). Aunque la Ley del Sector Eléctrico estableció un período transitorio de 10 años para la apertura total, de 1998 a 2007, el Real Decreto-Ley 6/2000, de Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en Mercados de Bienes y Servicios, aceleró la liberalización del sector, adelantándose la fecha al año 2003. A finales de 2000, Endesa e Iberdrola, primera y segunda empresas del sector, anunciaron su proyecto de fusión, lo que generó una gran polémica entre la opinión pública. El Consejo de Ministros del 2 de febrero de 2001 decidió aprobar la fusión (Carcar y Noceda, 2001), si bien impuso algunas condiciones. Los Consejos de Administración de Endesa e Iberdrola decidieron de mutuo acuerdo desistir de la fusión debido a que entendían que estas condiciones no les permitiría crear valor para sus accionistas (Mota, 2001b). Por otra parte, la Crisis de California en 2001 puso en alerta al sector eléctrico en todos los países de la Unión Europea que se encontraban en proceso de liberalización, especialmente en España, dadas las graves consecuencias que supuso para este estado norteamericano (Lasheras, 2001) y por la semejanza de su proceso de liberalización eléctrica con el español (Lago, 2001). Esta alarma fue reforzada además por los frecuentes cortes en el suministro de electricidad que se produjeron en 2001 en algunas zonas como Cataluña, Comunidad Autónoma de Madrid y Comunidad Valenciana (Cortés, 2001), y por las reclamaciones realizadas por algunos CITIES IN COMPETITION 528 sectores industriales, como el cementero, por las pérdidas que les estaban ocasionando los cortes de suministro (Artea y Juanes, 2001). Las compañías eléctricas españolas aprovecharon esta alarma para reivindicar mejores condiciones al Gobierno, entre ellas, el alargamiento de la vida útil de las centrales existentes, la aceleración de los trámites para autorizar una nueva planta y una subida de la tarifa eléctrica (Casado, 2001). 3.2. Estrategias del Grupo Endesa De las 17 compañías que constituían el SEE, Endesa adquirió durante las décadas de los 80 y 90, un total de 11, convirtiéndose en el primer grupo eléctrico español. Originariamente Endesa era de propiedad estatal, pero a finales de los años 80 comenzó un proceso de privatización a través de sucesivas OPV que concluyó en 1998. De esta forma, pasó a ser una empresa privada, si bien aquellas iniciativas que pudiera emprender y que afectaran al interés general quedaron sometidas al régimen de autorización administrativa, dado el carácter estratégico del sector eléctrico. 3.2.1. Estrategias y Planes Corporativos Para afrontar los cambios de la regulación del SEE, reestructurarse tras las fusiones y adquisiciones realizadas y garantizar su competitividad tras el proceso de privatización, el Grupo Endesa diseñó y desarrolló varias estrategias interrelacionadas que se materializaron en diferentes planes y proyectos. 3.2.1.1. Plan de Reducción de Costes En 1997, el Grupo Endesa inició su Plan de Reducción de Costes, en el que se preveía un descenso cifrado en 685 millones de euros respecto a 1996 para el período 1997-2002. De ellos, 361 millones correspondían a personal y 324 a transporte de energía y otros gastos de explotación, excepto tributos. A finales de 1999, se habían logrado reducir los costes sujetos al plan en 448 millones de euros con respecto a los de 1996. De éstos, 278,2 millones de euros correspondieron a personal, mientras que 169,8 fueron de otros gastos de explotación. Como consecuencia, en 1999 se decidió ampliar la fecha de finalización de este Plan e incrementar su objetivo, que pasaron a ser, respectivamente, el año 2003 y 805 millones de euros (Informe de Endesa, 1999). 3.2.1.2. Plan Estratégico de Recursos Humanos Íntimamente relacionado con el Plan de Reducción de Costes, la Alta Dirección del Grupo Endesa impulsó el Plan Estratégico de Recursos Humanos que pretendía cambiar la política de personal para establecer salarios más bajos y variables para los nuevos contratos, el aumento de la subcontratación y la prejubilación a partir de los 55 años (Casado, 1997). Con estas medidas se perseguía también conseguir una plantilla más corta, reduciendo para ello el número de trabajadores fijos entre los 6.700 y 4.000 empleados (Sánchez, 1997), y más joven, disminuyendo su edad media que en 1997 estaba situada en los 45 años. Para alcanzar estos objetivos, cada filial del Grupo Endesa aprobó un primer expediente de regulación de empleo en 1998, por el que se estableció la edad de prejubilación en los 55 años. Posteriormente, se aprobó un segundo expediente en 2001, por el que se redujo ésta a los 50 años. Estas prejubilaciones, en principio voluntarias, contribuyeron a una reducción de plantilla en el período 1997-2001 del 40%. Esta salida masiva de personal ocasionó una importante pérdida de conocimiento y experiencia, como reconoció un directivo de Recursos Humanos del Grupo: “Los objetivos que nos hemos propuesto para los próximos años, ACCOUNTING TRENDS 529 hacen apasionante la labor de los que nos quedamos y nos obligan a mejorar nuestra actuación para poder cubrir la pérdida de conocimiento y saber hacer de los que nos han dejado” (Revista Interna del Grupo Endesa, nº 109, p. 30). Para hacer frente a esta pérdida de conocimiento, la Dirección Corporativa de Recursos Humanos del Grupo Endesa puso en marcha el Programa Comparte que se unió así a otros proyectos previos, como el Plan de Gestión de Directivos y el Programa Stage Directivo, con los que se intentaba también difundir una única cultura organizativa. La Alta Dirección del Grupo Endesa utilizó diversos medios para hacer llegar a sus empleados los nuevos valores de la cultura organizativa del Grupo, siendo continuos los mensajes que lanzaban a favor de la integración del Grupo, la homogeneización de los procesos, la creación de valor, la orientación a los clientes, la competencia y la reducción de los costes para el aumento de la eficiencia. 3.2.1.3. Plan de Convergencia en Sistemas de Información: Proyecto SIE-2000 En este Plan quedaron esbozados los principales sistemas corporativos y los calendarios previstos para su implantación. Entre éstos se encontraban los sistemas: Económico-Financiero (Proyecto SIE-2000), Técnico de Distribución (Proyecto SOL), de Gestión y Administración de Recursos Humanos (Proyecto SIREHNA), de Gestión de Apoyo a la Generación (Proyecto SIEGE) y Comercial (Proyecto SIC). En conjunto, con la implantación de estos sistemas corporativos el Grupo Endesa perseguía la homogeneización de sus sistemas para poder actuar como una empresa integrada, la separación de sus negocios, la reducción de la plantilla a través de la simplificación y automatización de los procedimientos, el ahorro de costes y el aumento de su capacidad para enfrentarse al cada vez más cercano, mercado en competencia. El Proyecto SIE-2000, en particular, constituyó el primer proyecto corporativo del Grupo Endesa. Su objetivo fue que todas las empresas del Grupo compartieran un único sistema de información para sus áreas Económico- Financiera y de Aprovisionamientos, basado en la plataforma tecnológica SAP R/3. Más en concreto, la Alta Dirección señaló que los objetivos generales de SIE-2000 eran: la consecución de un modelo de gestión único y común a través de la homogeneización de los procesos del Área Económico-Financiera y de Aprovisionamientos; la utilización de un “lenguaje común” para todas las empresas del Grupo Endesa que agilizara su toma de decisiones; y la obtención de sinergias derivadas de las inversiones realizadas y la experiencia acumulada por algunas empresas del Grupo en proyectos anteriores de SAP R/3 (Documento SIE- 2000). El cambio inducido por la implantación de SIE-2000 fue gestionado por un equipo centralizado en la matriz y uno descentralizado en cada filial, compuestos por consultores SAP de PriceWaterhouse (consultora elegida por Endesa para todas sus filiales), informáticos del Grupo y miembros directivos de la Función Económico- Financiera del Grupo. Su labor consistió básicamente en comunicar y promocionar el nuevo sistema, implantarlo in situ y formar a los usuarios en sus aspectos técnicos para su uso eficiente. Asimismo, la Alta Dirección del Grupo Endesa y de las distintas filiales mostraron su apoyo explícito al Proyecto SIE-2000 durante todo el proceso de implantación, dado que el nuevo sistema era considerado clave para la consecución de un Grupo Industrial Integrado. 3.2.1.4. Plan de Reordenación Societaria Desde noviembre de 1998 y paralelamente a la implantación de SIE-2000, el Grupo Endesa desarrolló su reordenación societaria. La situación previa se puede resumir en la participación financiera del Grupo Endesa en CITIES IN COMPETITION 530 un conjunto de sociedades de ciclo completo, cada una con sus propios procesos, totalmente independientes y vinculadas a un territorio concreto (Miravalls, 1999). Partiendo de esta situación, Endesa se planteó dos objetivos generales. Por un lado, funcionar como un verdadero grupo industrial integrado. Por otro, afrontar la separación jurídica de actividades exigida por la nueva Ley del Sector Eléctrico. Para ello, planificó dos etapas: en la primera, se produjo la aportación de los activos y pasivos de generación y distribución de cada filial a Endesa, y la incorporación de los accionistas minoritarios de las filiales al capital social del Grupo a través de una fusión por absorción, en julio de 1999; la segunda etapa se desarrolló en el segundo semestre de este año y consistió en la creación de Endesa Generación y Endesa Distribución que se unieron a las previamente creadas Endesa Internacional, Endesa Diversificación y Endesa Energía. Estas cinco se constituyeron en cabeceras de las líneas de negocio en las que quedó estructurado el Grupo, junto a Endesa Servicios, constituida para la prestación de servicios de apoyo. Esta estructura organizativa resultante del Grupo se mantuvo en lo fundamental en los años 2001 y 2002. La reordenación societaria del Grupo junto con la implantación de sistemas de información integrados tales como SIE-2000, facilitaron la centralización de la gestión del Grupo Endesa en 1999. Así, el poder de decisión se trasladó hacia la matriz del Grupo Endesa que a partir de entonces estableció además las directrices a seguir por todas sus filiales y aumentó su control sobre éstas, lo que se podía apreciar en el mayor peso de la actividad de reporting. Según el Boletín de Gestión (nº 7, 1999), editado por la Dirección de Comunicación Social de Sevillana y distribuido a todos los empleados, el proceso de reordenación societaria beneficiaría a los distintos grupos, en concreto, a: los empleados, que tienen la plena garantía jurídica de que sus derechos laborales “serán escrupulosamente respetados”; los clientes, al adoptarse una estructura orientada al mercado y a éstos; los proveedores, que se benefician de una mayor racionalización y estandarización de los productos y servicios; y los accionistas, porque se incorporan a una empresa líder del negocio eléctrico español. 3.2.1.5. Estrategia de Diversificación La estrategia de diversificación del Grupo Endesa se orientó hacia la identificación de oportunidades de negocio en sectores con expectativas de crecimiento y que ofrecieran una significativa creación de valor a medio y largo plazo. Así, decidieron: (1) invertir en sectores industriales en proceso de liberalización y desregulación, para crear ofertas pioneras en mercados hasta entonces monopolistas; (2) establecer alianzas estratégicas con socios tecnológicos y financieros, para poner en marcha los nuevos proyectos; y (3) liderar estos proyectos como socio industrial y de gestión. Para ello, definieron cuatro líneas de negocio: telecomunicaciones, cogeneración y energías renovables, distribución de gas y agua y medio ambiente. En 2000 el Grupo Endesa, Telecom Italia y Unión Fenosa constituyeron la sociedad Auna, un operador global de telecomunicaciones que integró las participaciones que poseían en compañías de telefonía fija, telefonía móvil, servicios de Internet, telecomunicaciones por cable y televisión digital terrestre. Asimismo, en 2001, cabe destacar la creación de Endesa Net-Factory y Endesa Trading. La primera era la cabecera de una nueva línea de negocio relativa a las nuevas tecnologías para el aprovechamiento de las redes informáticas y eléctricas, abarcando actividades como el comercio electrónico entre empresas (B2B) o con clientes finales (B2C). La segunda tenía por objetivo gestionar los riesgos derivados de la operación comercial de los activos de Endesa en Europa. ACCOUNTING TRENDS 531 3.2.1.6. Estrategia de Expansión El Grupo Endesa proyectó su expansión en el ámbito internacional y la consolidación de su liderazgo en el nacional, centrándose en las actividades de generación, transporte y distribución de energía eléctrica. De esta forma, tomó participaciones en compañías eléctricas iberoamericanas (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, República Dominicana y Venezuela), así como de Francia, Portugal y Marruecos. En el año 2000, el Grupo constituyó Endesa Europa para centralizar la gestión de las participaciones que poseía en algunas empresas eléctricas de Europa y Norte de África. Por su parte, en el ámbito nacional, si a principios de 2001 hubiese fructificado la fusión con Iberdrola, segundo grupo eléctrico español, se hubiera alcanzado una cuota de mercado cercana al 80%. Otro de los principales objetivos perseguidos por el Grupo Endesa con esta operación era alcanzar una dimensión mayor que le permitiera ser más competitivo a escala mundial. No obstante, una vez conocidas las condiciones definitivas establecidas por el Gobierno, los Consejos de Administración de Endesa e Iberdrola acordaron unánimemente desistir del proyecto de fusión. Las razones transmitidas fueron principalmente (1) la modificación sustancial del proyecto de fusión que afectaba negativamente a los factores de creación de valor y (2) el incremento inaceptable de las incertidumbres jurídicas del proceso (Informe Anual de Endesa, 2000). En marzo de 2001, inmediatamente después del intento fallido de fusión con Iberdrola, el Grupo Endesa hizo público su plan estratégico para el período 2001-2005 (Arteta y Arancibia, 2001), cuyo objetivo último era la creación de valor para los accionistas, a través de: (1) la mejora la rentabilidad del negocio principal de Endesa, lo que implica consolidar el liderazgo en España, reforzar su posición en Iberoamérica y aumentar su presencia en Europa; (2) la realización una gestión activa de su cartera de negocios mediante la optimización de su estructura corporativa y la realización de determinadas desinversiones; (3) el aumento del valor del negocio principal a través de las telecomunicaciones y las nuevas tecnologías; y (4) la inversión selectiva en sus proyectos de expansión (Revista Interna del Grupo Endesa, nº 120; p. 12). No obstante, a principios de 2002 se modificó este plan, reduciendo el importe de sus previsiones de inversión en un 36% para el período 2002-2006 (Carcar, 2002), argumentando la necesidad de optimizar su estrategia de inversión. A pesar de esta reducción, las líneas principales de su plan estratégico no fueron alteradas. 3.2.1.7. Estrategia Comercial El Grupo Endesa desarrolló una estrategia comercial que se caracterizó por la implantación gradual y especialización de los canales de atención a las necesidades de cada segmento del mercado, incrementando así la orientación al cliente. Para ello, creó el Gestor de Grandes Clientes como responsable e interlocutor único para las grandes empresas; estableció una infraestructura común que permite analizar los clientes y segmentarlos e implantó un procedimiento común para medir la satisfacción de los clientes. Asimismo, durante 1998 y 1999 se extendió a las distintas empresas del Grupo el proyecto de Red de Puntos de Servicio iniciado años atrás por dos filiales (Fecsa y Enher), para aproximarse a los clientes y proporcionarles un servicio integral, desde el contrato hasta la instalación, mediante una atención personalizada. Estas medidas se unieron a las que ya venía realizando el Grupo Endesa, como los estudios de mercado y encuestas a los clientes para conseguir una mayor orientación a cada segmento de éstos o su atención a través de las oficinas comerciales propias, los centros de atención telefónica, los equipos de ventas responsables de los nuevos suministros y las campañas comerciales. De esta forma, el Grupo Endesa realizó una política activa para fidelizar a sus clientes y aumentar su volumen de negocio ante la liberalización del mercado. A este respecto, cabe apreciar que aumentó su número de clientes en CITIES IN COMPETITION 538 Ferraro, F.J.: “Más competencia en el mercado eléctrico”. El Diario de Sevilla, 24 de octubre. Greenfield, W.M. (2004): “In the Name of Corporate Social Responsability”. Business Horizons, vol. 47, nº 1, pp. 19-28. Lago, M.J. (2001): “La Experiencia de California: Lecciones para la Desregulación del Sector Eléctrico Español”. Análisis Financiero Internacional, nº 103, pp. 33-46. Lasheras, M.A. (2001): “El fin del sueño californiano”. El País Negocios, 21 de Enero. La Vanguardia Digital (2004): “Sevilla vive su tercera jornada de apagones”, 30 de junio. Llaría, J. (2003): “Endesa resuelve su lío en Chile”. Economía y Responsabilidad Social Empresarial, 23 de septiembre. López, J. (2000): “Los costes de transición a la competencia en el Sector Eléctrico Español”. Revista Asturiana de Economía, nº 19, pp. 127- 153. Miravalls, A. (1999): “El ERP más grande de España”. 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