Gestión de proyectos de regeneración integrada de barriadas residenciales obsoletas. Desde el enfoque transdisciplinar y a través de la metodología PMBOK

GESTIÓN DE PROYECTOS DE REGENERACIÓN INTEGRADA DE BARRIADAS RESIDENCIALES OBSOLETAS Desde el enfoque transdisciplinar y a través de la metodología PMBOK Dirección de Tesis Carlos García Vázquez, Carmen Galán Marín y Elena Morón Serna Carolina Ledesma de la Rosa Tesis Doctoral TESIS DOCTORAL: GESTIÓN DE PROYECTOS DE REGENERACIÓN INTEGRADA DE BARRIADAS RESIDENCIALES OBSOLETAS Desde el enfoque transdisciplinar y a través de la metodología PMBOK Carolina Ledesma de la Rosa Mayo 2017 Dirección de tesis: Carlos García Vázquez, Carmen Galán Marín y Elena Morón Serna Universidad de Sevilla 4 5 Capítulo 4. Infraestructura de Gestión 4.1 Agentes de la Gestión 4.1.1 Agentes de intervención 4.1.2 Agentes de supervisión 4.1.3 Agentes de integración 4.2 Instrumentos de la Gestión 4.2.1 Instrumentos previos 4.2.2 Instrumentos de intervención 4.2.3 Instrumentos de operación y mantenimiento 4.2.3 Instrumentos de integración 4.3 Conclusiones sobre la Infraestructura de Gestión Capítulo 5. Metodología PMBOK en la gestión de proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas 5.1 Conceptos de Dirección de Proyectos 5.2 Procesos de Dirección de Proyectos 5.2.1 Procesos del Grupo de Procesos Inicio 5.2.2 ProcesosdelGrupodeProcesosPlanificación 5.2.3 Procesos del Grupo de Procesos Ejecución 5.2.4 Procesos del Grupo de Procesos Seguimiento y Control 5.2.5 Procesos del Grupo de Procesos Cierre 5.3 Conclusiones metodología PMBOK en la gestión de proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas Capítulo 6. Líneas Futuras de Investigación Anexos Bibliografía 111 139 287 INDICE Agradecimientos Capítulo 1. Introducción 1.1 Antecedentes de la investigación 1.1.1 Proyecto de Investigación 1.1.2 El Manual de Buenas Prácticas 1.2 Tema de la investigación y estado de la cuestión 1.2.1 Barriadas Residenciales Obsoletas. Estado de la Cuestión 1.2.2 La Gestión desde la Rehabilitación Urbana Integrada. Estado de la Cuestión 1.3 Objetivos 1.4 Metodología Capítulo 2. PMBOK como estructura de gestión de proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas 2.1 PMBoK®, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 2.1.1 Conceptos de Dirección de Proyectos 2.1.2 Procesos de Dirección de Proyectos 2.1.3 Anexos del PMBOK 2.2 Análisis aportaciones al PMBOK 2.2.1 Desde el método PRINCE2 2.2.2 Desde la revisión de artículos de investigación 2.3 Conclusiones sobre PMBOK como estructura gestión de proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas Capítulo 3. Enfoque del Proyecto 3.1 Bases del enfoque 3.2 Metodología Transdisciplinar 3.3 Enfoque Transdisciplinar 3.4 Conclusiones sobre el Enfoque del Proyecto 8 11 49 85 297 303 6 7 A Alicia, Carolina y Julio, la promesa del mañana. 8 9 Agradecimientos Esta investigación ha sido un trabajo de equipo donde personas encantadoras han puesto su esfuerzo y cariño para sacarlo adelante. Quisiera daros las gracias por tantos buenos consejos, tantos ánimos, por no dejarme flaquear y por estar a mi lado a pesar del cansancio. Quisiera dar las gracias a Carlos, Carmen y Elena, la mejor dirección de tesis que se pudiera desear. Agudeza, inteligencia, elegancia, junto a esfuerzo, dedicación y amabilidad. Gracias por tantos buenos ratos compartidos. A mi madre y a mi padre, por enseñarme todo lo que sé y darme una base firme de amor y confianza que es el gran pilar de mi vida. Mamá, Papá, Inmi, gracias, no sólo por tantas horas de permitirme investigar, sino por el amor constante y el apoyo incondicional que ha hecho posible todos los logros de mi vida. A mis pequeñas, Alicia y Carolina, por ser como son, preciosas, listas, inquietas, juguetonas, cariñosas, buenas, pillinas y tantas cosas más, gracias por vuestras sonrisas y por la gran alegría y privilegio de ser vuestra madre. A Virgi y Carmen por su cariño y paciencia. A Julio, por tantas alegrías y amor. A Ángel y Manuel por los ánimos. A toda mi familia y a l@s que siempre están en nuestro corazón, gracias. Os quiero. A mis profesores y maestras, que con sus reflexiones y trabajo me han acompañado en el camino del comprender, y a Manfred Max-Neef, Rafael Lucas Ruiz y María Jesús Cala Carrillo, por sus aportaciones e inspiración. A investigador@s y amig@s que amablemente han atendido mis consultas acerca de su trabajo: José Fariñas Tojo, Luz Fernández Valderrama, Esteban de Manuel Jerez y María López de Asiain Alberich, entre otr@s. A las personas que se interesan por este trabajo, especialmente a José Rodríguez Galadí y su equipo de AVRA, gracias por vuestro tiempo y amabilidad. A mis compis de investigación que tanto me han apoyado y animado; Antonio, Alfonso, María, Isabel P., Coppelia, Dario, Rocío, Alicia, Jessi, Isabel A., Dooa y tod@s l@s compis del MBP, por hacer del trabajo una gran ilusión, gracias a tod@s. A mis amig@s, personas excelentes siempre dispuestas a brindar ayuda y echar unas risas, especialmente a Ana, María, Deni, compis del Crisólogo y mamis compis, gracias por vuestro aliento y cariño. A Enrique, por tu amor, generosidad, calor y sonrisa, gracias por hacer que la vida sea maravillosa, te quiero. Muchas Gracias 10 Notas sobre la redacción: En este texto se hacen referencias constantes a los documentos: - Intervención en barriadas residenciales obsoletas: Manual de buenas prácticas, (García Vázquez et al. 2016). Esta continua referenciación hace que se haya establecido un acrónimo, MBP, para facilitar la narración. Asimismo, se denomina proyecto MBP o proyecto de investigación MBP al proyecto de I+D+i 2012-2014: “Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas: Manual de Buenas Prácticas” G-GI3001/IDIH. - Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos, quinta edición, o Guía PMBOK (PMI 2013), denominado de forma breve PMBOK. - Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2 (Murray 2014), nombrado PRINCE2. Además de éstos, existen otros acrónimos que serán listados para su consulta al final del documento. Anexo: “Acrónimos”. El trabajo de relación entre los distintos documentos hace que en los capítulos 2 y 5, se haya considerado necesaria una estrategia de comunicación específica. Esta maquetación irá explicada tras el índice de dichos capítulos. En este documento se hace referencia a buenas prácticas recopiladas dentro del MBP. Dichas buenas prácticas están referenciadas en el manual (MBP) a través de un código de dos letras y 3 números, por ejemplo, (PG301). Las dos letras indican el apartado: PU prácticas urbanas, PA prácticas arquitectónicas, PE prácticas ambientales y de eficiencia energética y PG prácticas de gestión. El primer número indica el capítulo y los otros dos dígitos corresponden a la numeración de la buena práctica concreta, en el ejemplo PG301, corresponde a las buenas prácticas de gestión, capítulo 3, buena práctica número 01. Para referenciar estas buenas prácticas utilizaremos este código junto al título de la buena práctica, por ejemplo (PG201: Definir un modelo de acceso flexible a la financiación), usando sólo el código en los casos en los que se repita la referencia en la misma página. Nos decantamos por el uso de la cursiva para el título de la buena práctica para evitar el exceso de comillas. Se adjunta un listado de las buenas prácticas referenciadas al final del documento. Anexo: “Listado de buenas prácticas”. Este trabajo quiere ser respetuoso con las buenas prácticas relacionadas con la igualdad de los géneros, por lo que se observarán las normas de redacción de lenguaje no sexista. Para no cargar el texto con repeticiones o excesivas terminaciones en o/a, se nombrarán a personas de distintos sexos utilizando el símbolo “@” como vocal neutra. 11 12 13 CAPÍTULO 1 Introducción 1.1 Antecedentes de la investigación El recorrido de esta investigación tiene su origen en el Máster Ciudad y Arquitectura Sostenibles (ETSAS, 2010), donde aprendimos a profundizar en las raíces de la sostenibilidad para abordar el desafío de forma holística. Fue en el trabajo fin de máster donde afrontamos el reto de la investigación, en nuestro caso, relacionada con la problemática acaecida en las barriadas obsolescentes y el necesario diseño de sus procesos de transformación. Esta experiencia culmina en el trabajo final de máster Ciudad y Transdisciplina (Ledesma de la Rosa & García Vázquez 2010), en el que se relaciona esta transformación de barriadas con el concepto de la transdisciplina (Nicolescu & Voss 2002) o proceso transdisciplinar (Max-Neef 2007), el cual define una metodología que permite abordar cuestiones o problemáticas complejas de forma integral. Este trabajo de investigación despierta una inquietud por la temática de la gestión, sus procesos y herramientas. De esta forma, me especialicé en gestión y evaluación de la calidad medioambiental y energética de la edificación, a través del curso experto universitario del mismo nombre (2011), donde se profundizó especialmente en la operación y mantenimiento de la edificación (Lucas Ruiz 2011), y en dirección de proyectos con la obtención de la certificación internacional como Project Management Professional (PMP number: 1529992, Julio 2012) del Project Management Institute (PMI 2016). Esta certificación proporciona, a través de su guía básica, los conocimientos en instrumentos y procesos de gestión necesarios para la dirección de proyectos, los cuales fueron imprescindible para la labor posterior realizada para la investigación Intervención en barriadas residenciales obsoletas: Manual de buenas prácticas (Proyecto MBP 2014). El Manual (en adelante MBP) (García Vázquez et al. 2016), fruto del proyecto de investigación, conceptualiza las buenas prácticas generales e independientes que puede recomendarse para la regeneración de las barriadas obsolescentes. Dentro de este manual, en el apartado de “Buenas prácticas de gestión” fue donde los conocimientos metodológicos sobre dirección de proyectos tuvieron su aportación más significativa, advirtiendo en este momento el interés de enlazar la metodología expuesta en PMBOK y las recomendaciones obtenidas de la investigación realizada de forma que revelara todo su potencial. El trabajo expuesto a continuación es el resultado de la integración descrita, la formulación de las buenas prácticas obtenidas en el proyecto de investigación, empleando el proceso transdisciplinar para el establecimiento del enfoque de las intervenciones y a través de la metodología de dirección de proyectos PMBOK. 26 27 Ilustración 1.4. Esquema “¿Qué podemos aprender?”. Fuente: Proyecto RUCOSA (Navarro Yáñez et al. 2016) También se subraya la importancia de las redes y coaliciones de implementación, no sólo entre las instituciones, o entre éstas y actores civiles, sino también entre los propios agentes encargados de la implementación de los proyectos y de otros servicios que se desarrollan en el barrio, resaltando el papel que juega la oficina o equipo técnico de intervención y otros servicios en el barrio para el logro de los objetivos. Estos dos elementos son básicos para movilizar redes de gobernanza que incluyan actores centrales para alcanzar sus logros (Navarro Yáñez et al. 2016). Proyecto: RUCOSA El proyecto “Regeneración Urbana y Cohesión Social en Andalucía” (RUCOSA), cuyo investigador principal es Clemente Navarro Yáñez (Universidad Pablo de Olavide 2017), tiene como objetivo realizar un análisis comparativo sobre el diseño, desarrollo y resultados de la regeneración urbana. En concreto quiere dar respuesta a ¿en qué consiste los procesos de regeneración urbana?, ¿cómo se han desarrollado?, ¿qué impactos han tenido? y ¿qué podemos aprender al respecto? Tras el análisis de 81 proyectos, entre sus conclusiones destacan que los programas regeneración urbana tiene “efectos moderados y específicos”. “Moderados” porque su magnitud es reducida, aunque similar a los hallazgos obtenidos en otros países, y “específicos” porque el impacto es diferente según las áreas de objetivos: claros y destacables en habitabilidad y logro educativo de jóvenes, más atenuados en las áreas de espacios público y salud, y efectos que apuntan a procesos de divergencia en el caso del empleo. Cabe destacar que los programas parecen lograr mayor impacto en las áreas de objetivos en las que se centraban sus diseños (Navarro Yáñez et al. 2016). Respecto al ámbito del diseño de actuaciones, la investigación también pone de manifiesto la existencia de cuatro dilemas esenciales desde la perspectiva de l@s técnic@s. L@s cuales tienen gran repercusión en la consecución de los logros proyectados. Estos dilemas serían: 1. La selección de las áreas y su delimitación, desde la perspectiva de los equipos técnicos las condiciones de partida y el diagnóstico según el contexto de intervención tiene “bastante repercusión” en el éxito del proyecto. 2. Los objetivos y estrategias que se diseñan para producir cambios en cada tipo de barrio, ¿qué cosas quiero cambiar?, ¿cuándo?, ¿cómo haré para tratar de cambiarlas? y, especialmente, ¿en qué medida dependeré de procesos de coproducción? 3. Las estrategias para generar procesos de gobernanza, ¿qué actores deberé involucrar?, ¿qué dificultades encontraré para ello? y ¿cómo debo hacer para involucrarlos? 4. Y el reto de la continuidad, ¿cuánto tiempo necesito para cambiar las cosas que quiero cambiar? ¿en qué orden?, ¿cuánto tiempo necesito para crear redes de confianza? 28 29 Ilustración 1.5. Fases de la implantación del modelo de cooperativa vecinal. Fuente: Informe final del proyecto RecoBa (Rosa Jiménez et al. 2016). El documento final de la investigación “aspira ser una guía para la implantación de un modelo cooperativo vecinal para la rehabilitación integral de barriadas creando una plataforma que sea capaz de proveer servicios cotidianos”. (Rosa Jiménez et al. 2016). La Junta de Andalucía continúa apostando por la investigación en el tema de barriadas residenciales obsolescente financiando la investigación “Cooperativas vecinales. Modelo de gestión colaborativa en rehabilitación y conservación de barriadas” (RecoBA) en la convocatorio 2013-2015 y Ecobarrios versus rehabilitación de barriadas (EUObs) en 2014-2016. Proyecto: RecoBa El proyecto “Cooperativas vecinales. Modelos de gestión colaborativa en rehabilitación y conservación de barriadas”, con Jesús Rosa Jiménez (Universidad de Málaga 2017) como investigador principal, pretende establecer un marco de conocimiento en el desarrollo de experiencias innovadoras de vivienda que sirva para informar a ciudadan@s y colectivos vecinales, instituciones y empresas (Rosa Jiménez et al. 2016). Esta investigación desarrolla un modelo de gestión financiera de los procesos de rehabilitación de barriadas basado en la figura asociativa de las cooperativas, denominada para este propósito “cooperativas vecinales”. El proyecto desgrana las ventajas económicas del planteamiento cooperativo resaltando con valores numéricos los beneficios de emplear esta figura para la rehabilitación de barriadas. A esta cooperativa vecinal pueden sumarse otras de servicio y/o consumo pertenecientes o relacionadas con la barriada, de forma que, a la gestión de la rehabilitación, pueden sumarse otras ventajas como servicio de atención a domicilio de diversa índole, alquiler de espacios, alquiler de coches ecológicos, etc., a través de estos servicios la asociación puede generar beneficios que costeen total o parcialmente la rehabilitación o mejora (Rosa Jiménez 2017). La investigación resalta la necesidad de la existencia de un agente dinamizador para el que se definen “misiones principales”: Efectuar la identificación inicial de todos los actores y grupo de interés, aglutinar todo el tejido asociativo de la barriada, posibilitando el contacto y el intercambio, formación en técnicas de colaboración y empoderamiento ciudadano, promoción de los objetivos del proyecto entre los distintos agentes y captación de cooperativistas y difusión inicial del proyecto. Asimismo, se destaca la necesidad de generar confianza en el proyecto y especialmente en su impulso inicial (Rosa Jiménez et al. 2016). 30 31 El interés por la rehabilitación y la acción en las barriadas obsoletas también es objeto de investigación en el ámbito nacional, destacando el proyecto financiado por el Plan Nacional I+D+i 2013-2015: Proyecto: Estrategia para el diseño y evaluación de planes y programa de regeneración urbana integrada. La intervención en las periferias españolas a través de las áreas de rehabilitación integral y el programa URBAN” Este proyecto, cuyo investigador principal es Agustín Hernández Aja (DUyOT 2017), nace con el objetivo de determinar una estrategia que facilite el desarrollo de la rehabilitación urbana integrada, siendo la creación de un marco flexible de comunicación entre los distintos actores el objetivo principal de dicha estrategia. El resultado ha sido el desarrollo de una herramienta de evaluación de los planes y programas de Rehabilitación Urbana Integrada y se materializa en un “árbol de conceptos” que debería ser analizados tanto antes como después del plan o proyecto. El objetivo es facilitar la comunicación entre los distintos actores de la rehabilitación. La herramienta define cuatro áreas: Marco urbano y territorial, diseño urbano y medio ambiente local, edificación y socio-económica. Esta herramienta proporciona un conjunto de variables básicas para determinar el marco, diseñar planes y programas adaptados a las necesidades y prioridades de cada caso y, según sus autor@s, “tiene la capacidad de garantizar la integralidad de las operaciones” (Hernández Aja et al. 2016). Ilustración 1.7. Materialización de la herramienta en una matriz multivariable. Fuente: Memoria del Proyecto (Hernández Aja et al. 2016) Según argumentan sus autores en el apartado socio-económico (Alguacil Gómez & Aparicio Mourelo 2016), las actuaciones físicas de rehabilitación no son un fin en sí mismas, sino un instrumento al servicio de la mejora de la cohesión social, el desarrollo socioeconómico y, en definitiva, la calidad de vida urbana de l@s ciudadan@s en todas sus dimensiones y es esta incorporación de aspectos socioeconómicos en la regeneración urbana es lo que permite que una acción sea integrada. Se debe fomentar el protagonismo de la ciudadanía en todas las fases del proceso, con especial atención a mujeres, mayores y colectivos vulnerables. Asimismo, recalcan la necesidad de una planificación estratégica que debe rediseñarse Proyecto: EUObs El proyecto “Ecobarrios vs rehabilitación de barriadas” (Habitec 2014), cuya investigadora principal es María López de Asiaín Alberich (Universidad de Sevilla 2017), ha sido recientemente culminado, no habiendo documentado aún sus resultados en publicaciones. Dentro del marco del seminario realizado entre los actos de difusión del proyecto (EUObs 2015), expusieron el interés por el enfoque ecosistémico y relacionado con el concepto “sociosistema” y sus servicios. Se mostró el tema desarrollado en el ámbito de los indicadores urbanos, donde se había trabajado en la colección de datos urbanos de forma que aportaran información a través de su filtrado por indicadores seleccionados según cada caso. Se presentó una recopilación de terapias urbanas y su evolución en diferentes contextos de barriadas, estableciendo una posibilidad de éxito de dichas terapias según la trayectoria del barrio. También se mostró el trabajo realizado en relación a un “protocolo de actuación” para el proceso de implicación ciudadana en la mejora de los barrios en Andalucía, en conexión con el concepto de “ecosofía” que relacionaría el medio ambiente, las relaciones sociales y la subjetividad humana. Utiliza una “caja de herramientas” que contendría equipos y espacios, información y técnicas, dentro de los primeros estaría el “ágora de barrio” como ente de relación barrial. Ilustración 1.6: Enfoque Socio-Ecosistémico. Fuente: López de Asiain, María/ Cano Ruano, Blanca (López de Asiain & Cano Ruano 2015). Según la web del proyecto (EUObs 2017) los resultados obtenidos son: “Familias de barriadas”, “índice de obsolescencia”, “enfoque ecosistémico”, “cartografía de terapias urbanas” y “protocolo para el análisis de situaciones barriales”. 32 33 Bois-le-Prêtre y Torre La Chesnaie (Lacaton & Vassal 2011) en Francia (ficha C04), Bijlmermeer, Poptahof y Complex 50 en Holanda (fichas C37, C30 y C36), Tiburtino III en Italia (ficha C21), etc. Entre la documentación de experiencias que puedan resultar de utilidad como lecciones aprendidas de intervenciones en España, podemos encontrar los casos de; San Martín de Porres en Córdoba (Rodríguez Galadí & Morón Serna 2015), Cartuja, La Paz y Almanjáyar en Granada (EPSA 2010), Picarral, Delicias, Las Fuentes y San José (Rubio del Val 2013), el barrio de San Pablo (Alonso et al. 2014) y el grupo “El Picarral” en Zaragoza (Cervero Sánchez 2013), el barrio de Montserrat en Barcelona (Cocco & Alonso 2015), (EPSA 2011) o el barrio de Carranque en Málaga (Navas Carillo 2014), entre otros. Otra documentación relevante sobre las barriadas la encontramos en informes u otros tipo de trabajos de investigación donde podemos encontrar estrategias para la rehabilitación (Cuchí & Sweatmen 2013), evolución de políticas de rehabilitación (Hernández Aja et al. 2015), herramientas para evaluar la sostenibilidad de las intervenciones (Rojo & Hernández 2011), el potencial de los ámbitos autonómico y local (Rubio del Val 2015) o medio ambiente urbano (Rueda Palenzuela et al. 2008), este último con especial atención a la gestión urbana; gobernanza local, capital social, valores y pautas culturales. permanentemente, en busca de la satisfacción de las necesidades y humanas y el pleno desempeño de derechos ciudadanos en el territorio. Según se explica en este epígrafe de la investigación, la calidad de vida estaría “compuesta por una imbricación compleja” de lo económico (empleo en un marco de desarrollo endógeno), lo ecológico (recuperación y ampliación del medio ambiente urbano y adecuación de espacios), lo cultural (recrear una identidad , sentimientos de pertenencia y conciencia de apropiación de un medio, de unos proyectos, de otro modelo de desarrollo) y lo social (satisfacción de las necesidades sociales y fortalecimiento de los vínculos de solidaridad y corresponsabilidad). Este trabajo subraya también la necesidad de romper barreras entre las distintas áreas y departamentos administrativos y entre éstos y las entidades sociales y la ciudadanía. Este nuevo paradigma relacional basado en la cooperación requiere de iniciativa política, innovación social y consenso ciudadano. Sobre los procedimientos, insiste en la necesidad de su integración, así como, la generación de un modelo de gestión que permita generar vínculos y compromisos. Entre los procedimientos necesarios señalan: la identificación de actores, la generación de nuevas estructuras relacionales de participación, el desarrollo de instrumentos para optimizar la capacidad de los distintos actores y la implantación de una estrategia comunicativa o “plan de comunicación”. El panorama expuesto pone de manifiesto el interés por las barriadas y la gestión dentro del mundo científico y las diversas profesiones de la ciudad. Este horizonte lo completan, junto a los estudios históricos y las investigaciones, las publicaciones relacionadas con casos de éxito (total o parcial) y las recopilaciones de buenas prácticas de temática relacionada con las barriadas de forma transversal como; revitalización urbana (Villanueva Margalef et al. 2008), ecociudades (Gaffron et al. 2008), urbanismo sostenible (Villanueva Margalef et al. 2006), buenas prácticas de renovación urbana (Cabrera Marcet 2013), construcción sostenible (Astorza et al. 2014) o Ciudades Saludables, quinto catálogo español de buenas prácticas (Naciones Unidas 2005), este último de especial interés por su referencia a temáticas como la gobernabilidad (Fernández Güell 2005) y calidad de vida y el desarrollo integral de la persona (Clemente 2005). Entre la documentación de experiencias o casos de intervención que puedan resultar de utilidad como lecciones aprendidas, en el proyecto de investigación antecedente a este trabajo (proyecto MBP), se elaboró una recopilación de casos ejemplares en el ámbito europeo. El documento está compuesto por sesenta fichas en las que se recogen los datos de los casos estudiados, indicando fecha, tipo (organizaciones, políticas y práctica o caso de intervención), datos más relevantes y un resumen explicado del contexto y proyecto. Como ejemplo, dentro de las organizaciones, la formación en Francia de una oficina especializada para la renovación urbana (Nationale pour la Rénovation Urbaine ANRU 2013), (ficha A01 del documento), creada en 2003 derivada del programa nacional de renovación urbana, esta oficina funciona coordinada con otras asociaciones y departamentos territoriales y dispone de una base de datos consultable sobre contratos activos por regiones o, en Reino Unido, la oficina de planeamiento Design for London (Design for London 2006), creada por el ayuntamiento de Londres en 2006 (ficha A11), dedicada a establecer estrategias urbanas flexibles e “implementar grandes ideas sobre pequeños pasos”. En este documento también se recoge prácticas como Eurocities (ficha A09), una red para compartir experiencias o problemas comunes con más de ciento cincuenta ciudades en red en treinta países (Eurocities 2017), o el grupo de expert@s Urban Task Force (ficha B04), convocad@s para elaborar un manual de buenas prácticas de regeneración urbana publicado en 1999, revisándose en un apéndice en 2005 (Rogers 2005). Junto a estas organizaciones y prácticas se recogen en el documento casos de intervención; Park Hill y Bruinswick Centre en Reino Unido (ficha C01 y C50), Torre 34 35 conjuntos con patologías medias y con población con capacidad económica y organizativa. En el último modelo, la Administración ejerce su control a través de la normativa urbanística, es adecuada para conjuntos con plusvalías importantes respecto de su situación original. Desde las instituciones europeas también se promueven el intercambio de experiencias, buenas prácticas y casos ejemplares, elaborando a partir de éstas documentos como Kit de herramientas para Grupos de Apoyo Local de URBACT II (Houk et al. 2013). En esta guía se ofrecen recomendaciones de procesos de intervención urbana basados en el desarrollo urbano integrado y la planificación participativa de las acciones, resultando una caja de herramientas elaboradas bajo el enfoque holístico y participativo que quiere ser de utilidad a todas las partes involucradas en estos procesos. Ilustración 1.8. Ilustración del Kit de herramientas para Grupos de Apoyo Local de URBACT II”. Fuente: (Houk et al. 2013). Este manual realiza recomendaciones relacionadas con la gestión, por ejemplo, pasos a dar o entes que pueden ayudar a involucrar a las partes interesadas a escala local o el diseño de la planificación de acciones, finalizando la guía con la descripción de unas herramientas básicas de utilidad como la planificación cíclica o tablas de análisis de partes interesadas. Otros trabajo de investigación que tratan la gestión desde el aspecto de la regeneración de barrios son la tesis El enfoque integrado en los programas de regeneración urbana de barrios desfavorecidos: Una visión relacional (Gallego Gamazo & Fernández Güell 2015), donde se demanda un modelo de desarrollo humano transformador, centrado en las personas, la justicia social y la calidad de vida o el artículo “Impactos urbanos del programa regeneración de barrios, algunas orientaciones claves para la gestión futura” (Zapata & Arias 2008), donde, desde la revisión de un programa de mejora de urbana “Quiero mi Barrio” (MINVU 2006), se describen algunas pautas de éxito relacionadas con la gestión, relativas a la complejidad de las intervenciones, el requerido largo plazo y el necesario compromiso local. 1.2.2 La Gestión desde la Rehabilitación Urbana Integrada. Estado de la Cuestión “Rehabilitación es gestión.” (Ruiz Palomeque 2016). Hemos repasado el interés por el tema de barriadas residenciales obsoletas que vira con fuerza hacia el ámbito de la gestión. De forma plena o accesoria, los trabajos profundizan a distintos niveles en la definición de terrenos de la gestión: objetivos políticos, gestión de personas, procesos y sostenibilidad de las intervenciones, evaluación de impactos, instrumentos financieros, protocolos de actuación o buenas prácticas de aplicación. Este interés por la gestión va también de la mano también del concepto de “Regeneración Urbana Integrada”. Éste se enuncia como tema central de la Declaración de Toledo (UE 2010), realizada en la reunión informal de Ministr@s Europe@s de desarrollo urbano, bajo la presidencia española de la Unión Europea. Con motivo de este encuentro se preparó un documento de referencia, que pone en relación el concepto de regeneración urbana integrada y “áreas urbanas desfavorecidas” con el objetivo estratégico para un desarrollo urbano más inteligente, sostenible y socialmente inclusivo en Europa (UE 2010). El estudio de los documentos europeos donde se enmarca la regeneración urbana integrada será retomado en el capítulo 3, donde revisaremos estos textos para extraer las bases del enfoque de los proyectos. Estado de la Cuestión Este concepto de Regeneración Urbana Integrada ha sido regulado a través de normas estatales y autonómicas, encontrando análisis de las mismas en trabajos como “Políticas públicas para afrontar la regeneración urbana de barrios degradados. Una visión integrada desde el derecho” (Ponce Solé 2013). Este documento recalca los aspectos de igualdad y cohesión social de la regeneración urbana de barrios degradados, siendo citados Henri Lefebvre (Lefebvre 1978) y Jane Jacobs (Jacobs 2012) como referentes ideológicos para las intervenciones en barriadas. Además de los acercamientos establecidos por los proyectos de investigación, encontramos otros trabajos relacionados con la gestión de barriadas en obsolescencia. En el artículo “Gestión de la rehabilitación sostenible en grandes conjuntos de las periferias urbanas por las administraciones públicas locales” (Ruiz Palomeque 2015), el autor aborda el tema de la “rehabilitación sostenible”, su financiación y su caracterización a partir de la ley 8/2013 de rehabilitación, renovación y regeneración urbanas (España 2013). El artículo caracteriza el contexto y dimensiona el problema, definiendo las barreras a las que se enfrentan los procesos. Tras la exposición de dos casos, enumera los tipos de gestión que considera básicos: Gestión pública subvencionada, gestión privada subvencionada y gestión privada no subvencionada o con subvención limitada, estas tres fórmulas dependerían de las características de los conjuntos residenciales y sus capacidades para abordar las actuaciones. En el primer modelo, la Administración actuaría como impulsora de la rehabilitación en cooperación con l@s propietari@s, a través de entidades gestoras o de oficinas técnicas. Sería adecuada para conjuntos con importantes patologías o con población vulnerable. En la gestión privada subvencionada, la Administración no tomaría la iniciativa del proceso sino l@s propietari@s, siendo la Administración asesora y vigilante del cumplimiento de los objetivos. Es adecuado para 36 37 Una vez localizada esta estructura organizativa el segundo objetivo será: Analizar las posibilidades que nos ofrece dicha estructura y su capacidad para albergar, de forma adecuada, las buenas prácticas de gestión recopiladas. Establecida la validez de la estructura organizativa, perseguiremos el objetivo de: Perfeccionar esta configuración para el caso de la intervención en barriadas residenciales obsoletas. Como último objetivo específico: Deberemos conectar, ordenar y desarrollar las buenas prácticas de gestión recopiladas en la estructura organizativa perfeccionada. Todo ello para la consecución del objetivo de este trabajo de investigación: Establecer una organización de las recomendaciones recopiladas sobre intervenciones en barriadas residenciales obsoletas adecuada a la gestión de los proyectos de estos proyectos. De forma que, a través del documento fruto de este trabajo, pudiera establecer un “manual de instrucciones”, adaptable y abierto a las nuevas aportaciones, que fuera la base del establecimiento de una metodología de intervenciones en barriadas. 1.3 Objetivos “En España no existe una racionalización de este tipo de operaciones (rehabilitación integral), que forma parte, más de una investigación, que de un proceso controlado. Por ello, el reto pendiente es generar una sistematización clara.” (Cervero Sánchez 2014). La perspectiva de trabajo establecida desde el comienzo del proyecto de investigación MBP fue facilitar que el cuerpo de conocimiento relativo a las buenas prácticas de intervención en barriadas residenciales obsoletas fuera recopilado y expuesto. Esta exposición debía facilitar su consideración e implementación a las personas y equipos encargados de las intervenciones en barriadas. De este hecho el motivo de elaborar buenas prácticas que fueran precisas e independientes, y que proporcionaran, al equipo de trabajo, libertad para seleccionar las recomendaciones oportunas y aplicarlas según las circunstancias. Esta visión tiene continuidad en el presente trabajo y, una vez extraídas y conceptualizadas las buenas prácticas, la misión de esta investigación será dar un salto evolutivo en la definición y exposición de estas recomendaciones, el cual permita vehicular su consideración e implementación a través de un hilo conductor. La gestión es conceptualmente un proceso que cambia de estado un ítem, llevándolo de un “sitio” a “otro” (en sentido figurado). Es por ello, que las buenas prácticas de gestión recopiladas por el MBP debían, para favorecer su aplicación, estar relacionadas a través de un recorrido que estableciera los “sitios” por los que pasar y en qué momento hacerlo. Este es el primer objetivo de este trabajo: Encontrar una estructura organizativa que ordene las acciones que deben realizarse para la gestión de proyectos de intervención en barriadas y determine el diseño de dichas acciones. Esta estructura tendría como requisitos, además de organizar las buenas prácticas, permitir:  Completar las recomendaciones con la inclusión de concatenaciones o facetas de las buenas prácticas que no han sido recogidas en el MBP.  Organizar las recomendaciones según una hoja de ruta manejable por las entidades y personas encargadas de los proyectos de intervención.  Tener una aproximación abierta que permita la adaptación a las circunstancias de los proyectos de intervención en barriadas. 38 39 Ilustración 1.10. Esquema “Buenas prácticas por temáticas”. Fuente: propia. Esta conceptualización en “ideas-dardo” admite una segunda lectura, que en el caso de la gestión sería muy enriquecedora, donde, las buenas prácticas de gestión, de naturaleza procedimental, estarían recorridas por el comentado hilo conductor. Este establecimiento de recorridos entre las diferentes buenas prácticas, proporciona una información adicional que, además, puede revelar o desarrollar aspectos de las recomendaciones no documentados con anterioridad. Ilustración 1.11. Esquema “Buenas prácticas por temáticas”. Fuente: propia. 1.4 Metodología Como hemos repasado en los apartados anteriores, el diseño de la gestión de la intervención en barriadas está tomando cada vez más protagonismo en la escena de los proyectos de barriadas. Los diferentes aspectos de la gestión; política (Manuel Jerez et al. 2012), financiera (Rosa Jiménez et al. 2016), estructurada (Navarro Yáñez et al. 2016), instrumentada (EUObs 2016) , elástica, digital, comunicada (Hernández Aja et al. 2016), social y comunitaria (Alguacil Gómez & Aparicio Mourelo 2016) requieren atención y propuestas de acción basadas en lecciones aprendidas. La recopilación de las prácticas exitosas y su conceptualización en recomendaciones generales supone una base de conocimiento de gran utilidad y valor. Como hemos comentado el trabajo realizado en el MBP estudia las intervenciones que se han realizado en regeneración urbana integrada, centrando el foco en barriadas obsolescentes. A partir de estas experiencias, se trabajó en definir cual habían sido las buenas prácticas implementadas y como podían definirse de forma independiente. Ilustración 1.9. Esquema “conceptualización de buenas prácticas independientes” del MBP. Fuente: propia. En el caso del MBP, estas ideas independientes se agruparon por temáticas; política, financiera, social, etc. A pesar de que fue posible establecer esta definición independiente, brotaba, de esta conceptualización, la bondad y necesidad de establecer una organización que estableciera un hilo conductor entre ellas. 40 41 áreas de conocimiento. Además de ello, esta guía ha formada parte de la bibliografía utilizada en el desarrollo del MBP, resultando de gran utilidad para el diseño de las buenas prácticas de gestión. Estas premisas nos hacen considerar que la metodología PMBOK puede ser la estructura que permita organizar las recomendaciones recopiladas sobre esta materia. A pesar de su gran abanico de aplicación, la implementación de la metodología PMBOK a la intervención urbana no ha sido documentada, por lo que la puesta en relación de estas dos disciplinas es una oportunidad para la innovación y el desarrollo de nuevas herramientas e instrumentos de gestión de las transformaciones urbanas. Todo ello nos define una hipótesis de trabajo: La guía de Fundamentos de Dirección de Proyecto “PMBOK” constituye una base adecuada para el establecimiento de una estructura organizativa en la que ordenar las recomendaciones relativas a la gestión de intervención en barriadas residenciales obsoletas. Ilustración 1.13. Esquema “PMBOK, estructura organizativa” Fuente: propia. Para la organización de los itinerarios que nos definan caminos entre las buenas prácticas, es necesario disponer de una estructura que pueda ordenar o sistematizar estos “recorridos”. Encontramos en esta sistematización una fórmula para proporcionar una nueva comprensión de lo aprendido, que permita completar las recomendaciones y vehicular su puesta en práctica. Ilustración 1.12. Esquema “Estructura organizativa” Fuente: propia. Esta estructura, capaz de vertebrar las buenas prácticas del MBP junto a las otras recomendaciones, puede provenir de un aspecto de la gestión no contemplado en las investigaciones revisadas, una metodología de gestión de proyectos. La denominada “gestión de proyectos” se está convirtiendo en una estrategia clave para la dirección de cambios y transformaciones, proporcionando, los conocimientos en esta materia, una mejora en la consecución de éxito en este tipo de tarea. Es por ello, que estas metodologías están siendo utilizadas por corporaciones, academias, gobiernos y otras organizaciones que reconocen el valor de las mismas y de l@s profesionales instruidos en ellas (Rooij 2009). Entre los ejemplos de aplicaciones en las que se ha utilizado una metodología de proyectos podemos encontrar desarrollo de software, construcción, proyectos aeroespaciales, petroleros, manufactureros o farmacéuticos (Edkins et al. 2013). En este sentido existen manuales que puede ser de ayuda al diseño e implementación de los proyectos. Uno de estos manuales es la Guía PMBoK® (PMI 2013) (en adelante, PMBOK). La metodología expuesta en la Guía PMBOK ha sido aplicada en proyectos tan diversos como la instalación de centrales nucleares (Aaltonen et al. 2015), la construcción de modelos industriales (Moro Melón 2015), proyectos relacionados con la construcción (Rose 2008) o investigaciones clínicas (Pandi-Perumal et al. 2015). Esta metodología posee un gran reconocimiento internacional entre profesionales y académicos en la materia (McHugh & Hogan 2011) y organiza sus recomendaciones en una estructura matricial ordenada en grupos de procesos y 42 43 Este estudio descubre como las insuficiencias o lagunas que pueden detectarse en PMBOK según el análisis realizado, corresponden con los aspectos de las buenas prácticas recogidas en el manual que no “encontraron cabida” en la metodología expuesta en la Guía. Por lo que llegamos al tercer paso de nuestra metodología, conceptualizar las carencias de PMBOK y encontrar aportaciones que puedan mitigar estas faltas. Estas insuficiencias estarían relacionadas con el planteamiento previo de los proyectos y la estructura en la que se apoyan. Ilustración 1.15. Esquema “Insuficiencias de PMBOK”. Fuente: propia. La casuística del encuentro entre estructura PMBOK y recomendaciones MBP, se compone por tanto de: - Recomendaciones que “casan” perfectamente con la metodología PMBOK. - Recomendaciones que requieren de una organización supletoria. - Existen aspectos de la metodología PMBOK que no contienen buenas prácticas específicas. Es posible que pudieran ser desarrolladas a partir de las recomendaciones conocidas y/o aspectos de las mismas en relación con la estructura de procesos de la Guía. Procedemos en este punto a establecer un primer contacto entre ambos documentos. Este encuentro supone el primer paso de nuestra metodología de investigación. Ilustración 1.14. Esquema “Primer acercamiento MBP-PMBOK”. Fuente: propia. Este ejercicio, resulta revelador, obteniendo algunas conclusiones preliminares que definirán el curso de esta investigación. - Este contacto descubre el buen entendimiento que existe entre la metodología PMBOK y la mayoría de las recomendaciones del MBP, siendo factible la ubicación coherente de las buenas prácticas en la estructura matricial, especialmente en el grupo de procesos de inicio y planificación, donde se concentran gran parte de las recomendaciones. - Existe un grupo minoritario de recomendaciones que no “encuentran su lugar” dentro de la estructura de procesos establecidas en PMBOK. Ello define el segundo paso de la metodología de la tesis, en el que se tratará de estudiar las carencias o insuficiencias de PMBOK para su mitigación. Se plantea la necesidad de realizar un análisis de las aportaciones que se pueden realizar a PMBOK, desde la perspectiva de la implementación al caso de intervención en barriadas residenciales obsoletas y teniendo en consideración las recomendaciones contenidas en el PMBOK. 44 45 Los pasos enumerados se concretan en:  Realizar una revisión de la Guía PMBOK, repasando sus apartados y contenidos para analizar el planteamiento que realiza sobre la sistematización de la dirección de proyectos. Encontramos como este manual realiza una exhaustiva definición y descripción de los procesos que deben intervenir en la gestión de proyectos. Estableciendo entradas y salidas de los mismos, así como las herramientas que pueden utilizarse para el desarrollo de éstos. Esta guía pone el acento en la planificación de los proyectos, ya que, con una mala planificación, incluso una ejecución impecable fallaría en culminar los objetivos (Zwikael 2009). PMBOK establece una matriz de procesos que es la base organizativa de la Guía, en ella establece de forma clara las acciones que deben realizarse para la consecución de los objetivos del proyecto y está estructurada según el Grupo de Proceso en el que se ubica la acción y el Área de Conocimiento de la misma. Esta claridad organizativa favorece la incorporación de las recomendaciones según pertenezcan al inicio, planificación, ejecución, control o cierre del proyecto y según están relacionadas con el alcance, el tiempo, los costos, los recursos humanos, la comunicación, los riesgos o las personas o entidades involucradas en el proyecto. Como hemos comentado, el primer contraste que se realizó para ver el posible ensamblaje de PMBOK y MBP, hubo cierto número de recomendaciones que no encontraron cabida dentro de esta estructura organizativa. Es por esto que, tras el análisis de PMBOK, procedemos a:  Efectuar un chequeo de las fuentes que podrían contribuir a completar aspectos de la gestión de proyectos insuficientemente atendidos por PMBOK. En la búsqueda de fuentes de la disciplina que pudieran perfeccionar lo expuesto en PMBOK, encontramos, de forma destacada, otros manuales sobre Dirección de Proyectos. El diseño de los manuales depende del enfoque de la organización que lo promueve, siendo éstos numerosos y diversos. Dentro de la profesión destaca, junto a PMBOK, el manual PRINCE2, siendo éste último el manual más extendido en Reino Unido (AXELOS 2017). La consideración de este manual dentro de la profesión (Guerrero et al. 2012) y el tratamiento que hace de la etapa de pre-proyecto nos hacen seleccionarlo para establecer una análisis comparativo que permita enriquecer PMBOK. Esta comparación constituye el segundo punto del capítulo 2. Este chequeo contempló la revisión de artículos científicos en los que la temática PMBOK o contenidos del mismo fuera examinada. Este análisis puso de manifiesto las lagunas de PMBOK, relacionadas con la comentada etapa de “pre-proyecto”, el tratamiento de la complejidad e incertidumbre y la adaptabilidad a “realidad blanda” de los proyectos y contextos (Whitney & Daniels 2013). La revisión de los artículos científicos que tratan la temática PMBOK y sus contenidos (Artto et al. 1999; Morris et al. 2006; Caicedo Cruz 2012; Sánchez Arias & Solarte Pazos 2013; Matos & Lopes 2013; Rodríguez Serrano & Onieva Giménez 2015; Nomakuchi & Takahashi 2015), nos lleva a:  Detectar las insuficiencias de PMBOK, según estos documentos, y construir una conceptualización de las mismas (capítulo 2). Tras esta labor:  Tratamos la composición de un cuerpo de conocimiento que pueda contribuir a completar las insuficiencias de PMBOK. Como último paso de nuestra metodología pondremos en relación, proceso a proceso, la metodología PMBOK y las recomendaciones relativas a la gestión de proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas. Ilustración 1.16. Esquema “Estructura organizativa para las buenas prácticas del MBP”. Fuente: propia. 56 57 2.1.2 Procesos de Dirección de Proyectos “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicación de conocimiento requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos” (PMI 2013). PMBOK es una metodología predictiva, donde encontramos la descripción de los procesos que un Project Manager, junto con su equipo, debe completar o descartar, según cada proyecto. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. PMBOK establece cinco “Grupos de Procesos” según sean procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. Los Grupos de Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto, es posible que todos los Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase. Los procesos de dirección de proyecto están vinculados por entradas y salidas específicas de modo que el resultado de uno se convierte en la entrada de otro, aunque no necesariamente en el mismo grupo (PMI 2013). Los Grupos de Procesos de PMBOK son: - Grupo de Procesos de Inicio: Procesos realizados para definir una nueva fase o proyecto. Se define el alcance inicial, se identifica a l@s interesad@s intern@s y extern@s y se registra la información disponible en el acta de constitución del proyecto. - Grupo de Procesos de Planificación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos. - Grupo de Procesos de Ejecución: Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto. Implica coordinación de recursos y personas y gestión de expectativas. - Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Procesos para rastrear, revisar y regular el progreso y rendimiento del proyecto. Identifica las áreas en las que el plan requiera cambios, dando lugar a actualizaciones en el caso de ser aprobados. - Grupo de Procesos de Cierre: Procesos para finalizar todas las actividades a fin de cerrar formalmente el proyecto o fase del mismo, en el tiempo previsto o prematuramente. Los procesos de la dirección de proyecto se clasifican a su vez en diez “Áreas de Conocimiento”. PMBOK dedica a cada una de estas áreas un capítulo, cuyo número identifica el tema. Los tres primeros capítulos de PMBOK están dedicados a conceptos generales e introducción de los procesos, por lo que la numeración de las Áreas de Conocimiento se inicia en el 4 (capítulo 4 de PMBOK). - Relación entre dirección de portafolios, dirección de programas, dirección de proyectos y dirección organizacional de proyectos: PMBOK realiza una descripción de las alineaciones que la organización debe establecer entre diferentes aspectos de estas tres tipologías de documentos o carteras de trabajo. Las recomendaciones que pudieran ser relevantes en este apartado requerirían de una definición completa de la organización encargada de las intervenciones, su portafolio y sus programas. A pesar de que sí existen, tanto en el MBP como entre las otras recomendaciones recopiladas, buenas prácticas relacionadas con la jerarquía de la gestión y los agentes, éstas no están relacionadas con los conceptos aquí descritos, por lo que se incorporarán en una estructura que sea más adecuada para su contenido. - Relación entre dirección de proyectos, gestión de operaciones y estrategia organizacional: PMBOK establece relaciones y recomendaciones sobre la organización y sus diferentes funciones y estrategias. El marco de este trabajo no contempla el diseño completo de una organización ni si ésta, además de líneas dedicadas a proyectos, tiene líneas dedicada a operaciones. - Valor de negocio: PMBOK establece la definición de valor de negocio vinculada nuevamente a una organización definida, sus funciones, sus plazos de funcionamiento, objetivos estratégicos, etc. - Fundamentos de la dirección de proyectos: PMBOK realiza en este apartado unas especificaciones sobre los contenidos de las distintas temáticas tratadas por el Project Management Institute (PMI), contenido sin relevancia para el tema tratado. - Influencia de la organización en la dirección de proyectos: PMBOK describe las diferentes tipologías de las organizaciones y la influencia de esta tipología en la Dirección de Proyectos. Puesto que no entra dentro de los objetivos de este trabajo el estudio de las tipologías de organización o la evaluación de alguna existente no procede el traslado de este contenido a la intervención en barriadas. El contenido de los conceptos relacionados y de interés para su aplicación al desarrollo de la investigación, marcados con “(1)”, serán comentados y caracterizados para el diseño de las intervenciones en barriadas residenciales obsoletas en el Capítulo 5 de este trabajo. En dicho capítulo se trabajará en caracterizar los conceptos y procesos establecidos por PMBOK para el caso de la intervención en barriadas residenciales obsoletas. 58 59 - Gestión del Alcance (5): abarca los procesos y actividades necesarios para asegurar que el resultado incluye todo lo requerido y nada más. Define y controla qué se incluye y qué no. Los Procesos de Gestión del Alcance son:  5.1 Planificar la Gestión del Alcance, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  5.2 Recopilar Requisitos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  5.3 Definir el Alcance, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  5.4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS, Work Breakdown Structure), perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  5.5 Validar el Alcance, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL.  5.6 Controlar el Alcance, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. - Gestión del Tiempo (6): incluye los procesos relacionados con los plazos del proyecto. Los Procesos de Gestión del Tiempo son:  6.1 Planificar la Gestión del Cronograma, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  6.2 Definir las Actividades, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  6.3 Secuenciar las Actividades, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  6.4 Estimar los Recursos de las Actividades, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  6.5 Estimar la Duración de las Actividades, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  6.6 Desarrollar el Cronograma, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  6.7 Controlar el Cronograma, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. - Gestión de los Costos (7): incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar y obtener financiación, gestionar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los Procesos de Gestión de los Costos son:  7.1 Planificar la Gestión de los Costos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  7.2 Estimar los Costos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  7.3 Determinar el Presupuesto, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  7.4 Controlar los Costos, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. - Gestión de la Calidad (8): incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. Las Áreas de Conocimiento agrupan los procesos dedicados a: (4) Integración (5) Alcance (6) Tiempo (7) Costos (8) Calidad (9) Recursos Humanos (10) Comunicación (11) Riesgos (12) Adquisiciones (13) Stakeholders1. Cada proceso tiene asignado un código numérico, compuesto por el número identificativo del área (coincidente con el capítulo) y otro que indica el orden dentro de dicha área. Así, el primer proceso descrito es el “4.1”, corresponde al primer proceso del área de integración (capítulo 4). Esta referencia numérica, sirve como denominación simplificada del proceso, siendo una abreviatura habitual para aludir al proceso que identifica. Las Áreas de Conocimiento y sus procesos Las Áreas de Conocimiento contienen un número variable de procesos, pertenecientes a distintos Grupos de Procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control o cierre): - Gestión de la Integración (4): Abarca los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos y acciones de la dirección de proyectos. Estas acciones de integración son cruciales para el control y éxito del proyecto y son por ejemplo: Desarrollar revisar, analizar y comprender el alcance del proyecto, incluyendo requisitos e influencias, así como el modo en que éstas se tratarán, convertir la información en un plan a través de un enfoque estructurado, realizar las actividades para producir los entregables, medir y monitoreas el avance del proyecto y ejecutar correcciones adecuadas, etc. Los Procesos de Gestión de la Integración son los siguientes:  4. 1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de INICIO.  4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN.  4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIEMIENTO Y CONTROL.  4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIEMIENTO Y CONTROL.  4.6 Cerrar el Proyecto o Fase, perteneciente al Grupo de Procesos de CIERRE.  1 “Stakeholders” se traduce habitualmente como “partes interesadas, inderesad@s o involucrad@s”, por su uso habitual en dirección de proyectos la utilizaremos en este trabajo como sinónimo de su significado en español. 60 61 - Gestión de la Adquisiciones (12): incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Los Procesos de Gestión de las Adquisiciones son:  12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  12.2 Efectuar las Adquisiciones, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN.  12.3 Controlar las Adquisiciones, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL.  12.4 Cerrar las Adquisiciones, perteneciente al Grupo de Procesos de CIERRE. - Gestión de las partes interesadas o “stakeholders” (13): incluye los procesos relativos a las personas, grupos u organización que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Los Procesos de Gestión de l@s stakeholders son:  13.1 Identificar a l@s stakeholders, perteneciente al Grupo de Procesos de INICIO.  13.2 Planificar la Gestión de l@s stakeholders, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  13.3 Gestionar la Participación de l@s stakeholders, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN.  13.4 Controlar la Participación de l@s stakeholders, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. Los Procesos de Gestión de la Calidad son:  8.1 Planificar la Gestión de la Calidad, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL.  8.3 Controlar la Calidad, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. - Gestión de la Recursos Humanos (9): incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo de proyecto lo componen las personas a las que se le han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los Procesos de Gestión de los Recursos Humanos son:  9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN.  9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN.  9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN. - Gestión de la Comunicación (10): incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los Procesos de Gestión de la Comunicación son:  10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  10.2 Gestionar las Comunicaciones, perteneciente al Grupo de Procesos de EJECUCIÓN.  10.3 Controlar las Comunicaciones, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. - Gestión de los Riesgos (11): incluye los procesos de planificación y control de los riesgos. Los Procesos de Gestión de los Riesgos son:  11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  11.2 Identificar los Riesgos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos, perteneciente al Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN.  11.6 Controlar los Riegos, perteneciente al Grupo de Procesos de SEGUIMIENTO Y CONTROL. 62 63 La propuesta del PMBOK consiste en recorrer esta matriz realizando los diferentes procesos hasta completar todos los que se hayan designados necesarios por el/la director/a del proyecto y su equipo de dirección de proyecto. El itinerario por esta matriz no es fijo, sino que depende de las decisiones, en última instancia, de su director/a. El recorrido se compone de dos “tramos”: 1. Correspondiente a la etapa (no fase) hasta la redacción del “Plan de Dirección del Proyecto” y su aprobación. 2. Correspondiente al inicio de la ejecución del proyecto hasta su cierre. El primer tramo A pesar de la flexibilidad en la completitud de los procesos, éstos tienen un recorrido natural, completando los procesos de inicio en el orden establecidos para las áreas de conocimiento y tras ellos los procesos de planificación en el mismo orden (vertical de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha). Este recorrido es iterativo, cada vez que se realice un proceso deben revisarse los realizados anteriormente, ya que, la información producida al realizarlo modifica o completa lo anterior. La lista ordenada de los procesos a completar en el “primer tramo” sería la siguiente:  INICIO 01: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto [Proceso 4.1 del PMBOK].  INICIO 01: Identificar los “stakeholders” [Proceso 13.1 PMBOK]  PLANIFICACIÓN 01: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto [Proceso 4.2].  PLANIFICACIÓN 02: Planificar la Gestión del Alcance. [Proceso 5.1]  PLANIFICACIÓN 03: Recopilar Requisitos. [Proceso 5.2]  PLANIFICACIÓN 04: Definir el Alcance. [Proceso 5.3]  PLANIFICACIÓN 05: Crear EDT. [Proceso 5.4]  PLANIFICACIÓN 06: Planificar la Gestión del Cronograma. [Proceso 6.1]  PLANIFICACIÓN 07: Definir las actividades. [Proceso 6.2]  PLANIFICACIÓN 08: Secuenciar las actividades. [Proceso 6.3]  PLANIFICACIÓN 09: Estimar los recursos de las actividades. [Proceso 6.4]  PLANIFICACIÓN 10: Estimar la duración de las actividades. [Proceso 6.5]  PLANIFICACIÓN 11: Desarrollar el Cronograma. [Proceso 6.6]  PLANIFICACIÓN 12: Planificar la Gestión de los Costos. [Proceso 7.1]  PLANIFICACIÓN 13: Estimar los Costos. [Proceso 7.2]  PLANIFICACIÓN 14: Determinar el Presupuesto. [Proceso 7.3]  PLANIFICACIÓN 15: Planificar la Gestión de la Calidad. [Proceso 8.1]  PLANIFICACIÓN 16: Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. [Proceso 9.1]  PLANIFICACIÓN 17: Planificar la Gestión de las Comunicaciones. [Proceso 10.1]  PLANIFICACIÓN 18: Planificar la Gestión de los Riesgos. [Proceso 11.1]  PLANIFICACIÓN 19: Identificar los Riesgos. [Proceso 11.2]  PLANIFICACIÓN 20: Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos. [Proceso 11.3]  PLANIFICACIÓN 21: Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos. [Proceso 11.4]  PLANIFICACIÓN 22: Planificar la respuesta a los Riesgos. [Proceso 11.5]  PLANIFICACIÓN 23: Planificar la Gestión de las Adquisiciones. [Proceso 12.1]  PLANIFICACIÓN 24: Planificar la Gestión de los “Stakeholders”. [Proceso 13.2] PMBOK plantea una estructura en forma de matriz, donde se ordenan los procesos dentro de los Grupos de Procesos (columnas) y las Áreas de Conocimiento (filas), resultando la tabla siguiente: Ilustración 2.1: “Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.61). 64 65 2.1.3 Anexos del PMBOK PMBOK contienen 4 anexos: Anexo A1. El estándar para la dirección de proyectos de un proyecto. Anexo X1. Cambios de la quinta edición. Anexo X2. Colaboradores y revisores de la Guía PMBOK. Anexo X3. Habilidades interpersonales. El primero de ellos “A1. El estándar para la dirección de proyectos” explica la parte de PMBOK que queda contenida en la norma ANSI/PMI 99-001-2008, perteneciente a los contenidos de la 4ª Edición (PMI 2008). El segundo de ellos “X1. Cambios de la quinta edición”, expone las diferencias entre ambas ediciones. El tercero “X2. Colaboradores y revisores de la Guía PMBOK” lista las personas colaboradoras o revisoras del documento. PMBOK dedica a las habilidades interpersonales o a las también denominadas “soft skills” o “habilidades blandas” el último anexo (X3. Habilidades interpersonales). En él describe 11 habilidades del/la líder del proyecto que aumentarían las probabilidades de éxito del proyecto. Estas son, según PMBOK; Liderazgo, desarrollo del espíritu de equipo, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, conocimientos políticos y culturales, negociación, generar confianza, gestión de conflictos y entrenamiento. Además de los fundamentos de la dirección de proyecto, el documento PMBOK está acompañado por un “Código de Ética y Conducta Profesional” del Project Management Institute que debe suscribirse al obtener la certificación y que sirve de guía a los/las profesionales de la dirección de proyectos, describiendo las expectativas que deberían tener respecto a sí mism@s y a los demás. Según este estándar, para garantizar la aplicación correcta de lo expuesto en la Guía se debe obtener una Certificación Oficial PMP® (Project Management Professional) que permita garantizar la comprensión de lo expuesto en PMBOK. El orden de los procesos puede alterarse. Por ejemplo, si se consideran que los riesgos pueden definir decisivamente el alcance, tiempo o coste del proyecto, pueden efectuarse en primer lugar los procesos relativos al riesgo, de forma que todos los procesos se realicen con esta información. También es posible que, en equipos grandes, se dividan los procesos por individuos o grupos de trabajo, con una puesta en común posterior que garantice la coherencia. La dirección del proyecto también puede decidir que alguno de los procesos no es necesario. Si nada excepcional ocurre, el orden natural de recorrer los procesos sería el establecido en el listado anterior. Una vez completados los procesos del grupo de “Inicio” y “Planificación” e iterados hasta que toda la información es coherente, obtenemos el Plan para la Dirección del Proyecto, documento en el que se describe la ruta a seguir para la consecución de los objetivos del proyecto. La aprobación de dicho plan supone la autorización del inicio de la ejecución. Este momento, conocido como “Kick Off” en terminología anglosajona (“patada inicial”), es un motivo de celebración para el equipo de proyecto y marca el inicio del segundo tramo a recorrer en la estructura de PMBOK. El segundo tramo El segundo tramo debe completar los procesos de las tres columnas restantes; ejecución, seguimiento y control y cierre. El orden en el que recorrer los procesos se define en la planificación a través del Plan Director del Proyecto. Estos procesos pueden contener actividades que se efectúan incluso solapadamente. Por ejemplo, a la vez que se realiza la ejecución de una estructura se deben realizar las actividades de seguimiento y control establecidas, o se cierra una adquisición en el momento en el que finaliza la actividad contratada, etc. En el momento en que se conoce una información o suceso que requiere la modificación de la planificación, se realiza una “solicitud de cambio” que debe pasar por la autorización establecida según su importancia. Este escalamiento vendrá establecido en la planificación. Si el cambio es aprobado, se incorpora al plan de dirección del proyecto, se actualiza la documentación y se revisan los procesos relacionados con el cambio hasta que la información vuelva a ser coherente es su totalidad. El recorrido de este segundo tramo contendría todos los procesos de las columnas “ejecución”, “seguimiento y control” y cierre. Como hemos comentado, su listado no procede puesto que el orden de los procesos no quedaría fijado por la matriz, sino en Plan de Dirección del Proyecto. El recorrido de este segundo tramo también contendría la revisión de los procesos de inicio y planificación oportunos, como la revisión de la gestión de l@s stakeholders con la aparición de nuev@s interesad@s o la revisión de los procesos de riesgos ante el suceso de un riesgo no contemplado, etc. Lo expuesto en este apartado es una breve introducción a la metodología PMBOK. En apartados posteriores trabajaremos en caracterizar este sistema para el caso de la intervención en barriadas residenciales obsoletas. 66 67 2.2.1 Desde el método PRINCE2 PRINCE2 o “Projects in a Controlled Environment” (proyectos en un entorno controlado) es un método estructurado para la gestión de proyectos que se basa en experiencias y contribuciones de patrocinador@s de proyectos, “Project Managers”, equipos de proyectos, académic@s, formador@s y consultor@s (Murray 2014). PRINCE2 es un método que aborda la gestión de proyectos con cuatro elementos integrados: Principios, temáticas, procesos y entorno de proyecto. 1. Principios: Se componen de las obligaciones y buenas prácticas cuyo cumplimiento determina si el proyecto está siendo gestionado genuinamente utilizando PRINCE2. Son siete y deben cumplirse en su totalidad para que el proyecto sea considerado un “proyecto PRINCE2”. Estos principios son: Justificación comercial continua, aprender de la experiencia, roles y responsabilidades definidos, gestión por fases, gestión por excepción, enfoque en los productos y adaptación para corresponder al entorno de proyecto. 2. Temáticas: Describen los aspectos de la gestión del proyecto que se deben abordar continuamente y en paralelo; “Business Case”, organización, calidad, planes, riesgos, cambio y progreso. 3. Procesos: Es un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico y son: Puesta en marcha de un proyecto, dirección de un proyecto, inicio de un proyecto, control de una fase, gestión de la entrega de los productos, gestión de los límites de la fase y cierre de un proyecto. 4. Adaptación: Se refiere a uso apropiado de PRINCE2 que asegure la cantidad correcta de planificación, control, gobierno y uso de los procesos y temáticas. El proyecto es, para PRINCE2, un entorno de gestión creado con el propósito de entregar uno o más productos empresariales de acuerdo con un caso de negocio específico (Matos & Lopes 2013), frente al esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado singular, según PMBOK. 2.2 Análisis aportaciones al PMBOK “Hay una ausencia de conocimiento práctico y holístico (a nivel integrador y global), basado en “profesionales reflexivos”, que revisen su trabajo como parte de su práctica rutinaria” (Morris 2014). Hemos repasado la propuesta de PMBOK para la dirección de proyectos, trataremos en este apartado de detectar los puntos débiles de la metodología, de forma que puedan ser mitigados e incorporar las recomendaciones pertinentes en estos aspectos. Para esta tarea se han estudiado los artículos de investigación referentes al tema, existentes en las bases de datos de artículos científicos, y el método PRINCE2 (AXELOS 2017), considerado el “otro gran manual” para la dirección de proyectos a nivel internacional (Matos & Lopes 2013; Gasik 2015) a través de la revisión de su documento de referencia “Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2” (Murray 2014). Comentaremos algunas aclaraciones: - Además de estas guías (PMBOK y PRINCE2) existen otros manuales y estándares usados internacionalmente y con certificaciones propias. La revisión de todos no se incluye entre los objetivos de este trabajo. La elección de PRINCE2 es debida a su reconocimiento internacional y entre l@s profesionales del sector (McHugh & Hogan 2011; Díaz de Mera Sánchez et al. 2013), así como por el tratamiento que realiza sobre la etapa previa al inicio del proyecto. - Debido a la certificación PMP® (Project Management Professional) de la autora, el conocimiento en la metodología PMBOK es más amplio que el relativo al método PRINCE2. - La investigación no estudia la mejor idoneidad de un método u otro para estructurar las recomendaciones sobre la “Gestión de la Intervención”, ya que este trabajo requeriría de un conocimiento equivalente en ambos sistemas. - La revisión del método PRINCE2 se hará comparativamente con PMBOK, por lo que nos centraremos en los aspectos del método que pueden completar la metodología del PMI. 68 69 entidad de patrocinio. En este sentido, las metodologías podrían obtener los mismos resultados, pero de la misma forma que la “gestión por excepción” PRINCE2 declara de esta viabilidad como uno de sus principios base. - Beneficio 10: PRINCE2 plantea la creación de una “Junta de Proyecto” donde estén representadas las partes interesadas en el proyecto. Esta Junta debe mantenerse con un número reducido de miembros y, en el caso de existir much@s interesad@s, deben crearse comisiones de trabajo paralelas donde el /la representante pueda conocer la opinión de sus representad@s. PMBOK plantea una gestión de l@s stakeholders más abierta y dependiendo de la naturaleza de l@s mism@s. De forma que se valore su importancia dentro del proyecto y su influencia a la hora de afectar (positiva o negativamente) al éxito del proyecto. Este planteamiento abre el abanico de opciones a la hora de gestionar a l@s stakeholders pudiendo proporcionarles un peso específico mayor dentro de las prioridades y acciones del proyecto. - Beneficio 13: PRINCE2 aporta una serie de “checklist” o listas de verificación que sirven para determinar si los procesos se han realizado correctamente y determinar si quedan “flecos sueltos” a la hora de cerrar un proyecto, terminar una fase o aceptar un entregable. La elaboración de este tipo de listas o la adaptación de las establecidas por PRINCE2 es una aportación beneficiosa a la hora de detectar errores cometidos, detalles sin terminar o lecciones aprendidas en un proyecto. A continuación, realizaremos un análisis de las aportaciones que podemos incorporar a la metodología PMBOK a partir del estudio de los “beneficios de PRINCE2” para el caso de la intervención en barriadas obsoletas. A. Los objetivos de la intervención en barriadas pueden llegar a ser más intangibles que materiales. Si bien es cierto que este enfoque a producto de PRINCE2 puede adaptarse a cualquier tipo de resultado, la visión de PMBOK con respecto al resultado del proyecto podemos considerarla más adecuada como premisa del proyecto. B. La gestión por excepción establecida en PRINCE2 pudiera ser recomendable para los proyectos de intervención en barriadas, pero requiere de un mayor conocimiento a través de experiencias piloto para determinar los escalamientos y las horquillas de decisión. En cualquier caso, el establecimiento de una “Junta de Proyecto” o de una jerarquía clara para la gestión es más que necesaria de acuerdo con las recomendaciones recopiladas. En PMBOK este escalamiento no queda definido y es recomendable mitigar esta carencia a través de una reflexión sobre los agentes intervinientes en los proyectos de barriadas. C. La revisión continua de la vialidad o justificación comercial, llamada en PRINCE2 “Business Case”, es una aportación favorecedora para los proyectos de intervención en barriadas, proyectos largos con un gran consumo de recursos, en los que la visión sobre los beneficios del resultado puede perderse en el transcurso del proyecto. Por tanto, esta revisión continua de la viabilidad y de los beneficios a conseguir, valorados en el momento de la revisión, es una aportación de gran interés para nuestro caso. D. El tratamiento que hace PRINCE2 de las partes interesadas puede resultar inadecuado para el caso de las barriadas. En éstas existen una gran cantidad de interesad@s con muy diferentes expectativas e influencias y este abultado número requiere de una planificación a medida. PRINCE2 plantea unas mesas de trabajo paralelas a la Junta de Proyecto, pero dadas Los beneficios de PRINCE2 PRINCE2, en su documento de cabecera (Murray 2014), dedica uno de sus epígrafes “beneficios de PRINCE”” a enumerar las ventajas obtenidas de la adopción de su método para la gestión de proyectos, de forma sintética serían: 1. Incorpora buenas prácticas y gobierno de probada eficacia. 2. Aplicable a cualquier tipo de proyecto. 3. Amplio reconocimiento y vocabulario común entre l@s participantes. 4. Reconocimiento explícito de las responsabilidades del proyecto. 5. Centrado en productos, aclara aquello que el proyecto entregará, por qué, cuándo, quién lo hará y para quién. 6. Cuidado diseño de planes, atendiendo al equipo, la comunicación y el control. 7. Basado en “gestión por excepción”, eficiente uso del tiempo para sus dirigentes. 8. Asegura que l@s participantes centren su atención en la viabilidad de proyecto. 9. Estructura completa y económica de informes. 10. Asegura la representación de las partes interesadas. 11. Promueve el aprendizaje y mejoras continuas. 12. Promueve la coherencia en el trabajo de los proyectos. 13. Es una herramienta de diagnóstico, evaluación y solución de problemas. 14. Hay numerosas organización y consultorías acreditadas. A continuación, realizaremos una comparación con lo establecido en PMBOK. En PMBOK no encontramos una enumeración equivalente de los “beneficios” que supone el uso de su metodología, pero conociendo el documento y su aplicación podemos comentar similitudes y diferencias: - Los “beneficios” 1, 2, 3, 4, 6, 9, 11, 12 y 14 pueden trasladarse a los obtenidos de PMBOK. - Beneficio 5: PRINCE2 establece que el resultado de un proyecto es un “producto”. PMBOK habla de resultado como producto, servicio o entregable, dejando más abierto el objetivo del proyecto, e indicando de forma explícita que éste puede ser intangible. - Beneficio 7: La gestión por excepción es un concepto primario en PRINCE2, trata de establecer horquillas de decisiones donde los diferentes escalones de autoridad tienen potestad decisoria, teniendo que intervenir autoridades mayores en caso de sobrepasar la horquilla establecida. Dentro de PMBOK se explica la necesidad de establecer un escalamiento con horquillas de decisión, explícitamente, la horquilla donde el/la Project Manager puede tomar decisiones sin consultar a la organización o a la entidad patrocinadora, pero en PMBOK no se explicita como una premisa como se hace en PRINCE2, en PMBOK queda abierto a lo que se decida en la planificación del proyecto. - Beneficio 8: PRINCE2 plantea una revisión continua de lo que denomina “Business Case”. Este documento determina los beneficios que se esperan del producto y su evaluación continua, valora la viabilidad de la consecución de estos objetivos y declara la necesidad de finalizar el proyecto en el momento en el que éstos no puedan alcanzarse. PMBOK no expone de una forma explícita esta revisión de la viabilidad continua, entra dentro de lo que se decida en la planificación y de los procesos de seguimiento y control, de forma que si un informe de rendimiento revela datos “malos” debe replantearse el proyecto o consultar a la organización, la PMO (“Project Management Office”) y/o la 70 71 los costes del proyecto son mayores que los beneficios, el proyecto fracasará. Si el resultado final no satisface las necesidades operacionales o de l@s usuari@s o los proveedores no puede entregar el producto de forma realista, el fracaso será inevitable (Murray 2014). PRINCE2 incorpora en su “Apéndice C” un desglose de distintos roles con sus respectivas responsabilidades. En este apéndice se definen: Junta de Proyecto, Ejecutivo, Usuario Principal, Proveedor Principal, Project Manager y Team Manager y describe lo que se denomina “Garantía del Proyecto” y “Autoridad de cambios”. A partir de estos roles, PRINCE2 define un esquema de relaciones y responsabilidades donde se establecen 3 niveles de autoridad: Nivel dirección del proyecto cuyo encargado es la Junta del Proyecto, nivel de gestión del proyecto, cuy@ encargad@ es el/la Project Manager y nivel de entregas, relacionado con la figura del Team Manager si la hubiera en el proyecto. Es decir, PRINCE2 establece una escala jerárquica de gestión, donde se establece de forma cristalina las funciones y responsabilidades de cada “eslabón” de la cadena de mando del proyecto. Por encima de este escalamiento estaría la autoridad relacionada con el programa y portafolios de la empresa. PMBOK parte de la figura del Project Manager, donde por “arriba” estaría la PMO (“Project Management Office”), la organización y la entidad patrocinadora, y por “debajo” el equipo de dirección del proyecto y el equipo del proyecto. Queda en manos de la planificación del proyecto determinar exactamente que quedaría dentro del ámbito de cada uno de los “eslabones” de mando. Gestión por Fases Un proyecto PRINCE2 se planifica, supervisa y controla fase a fase. Las fases de la gestión proporcionan al personal directivo superior puntos de control en los principales intervalos durante todo el proyecto. Al final de cada fase debería evaluarse el estado del proyecto, revisando el “Business Case” y los planes para asegurar que el proyecto se mantiene viable y confirmar su continuidad. Según PRINCE2 debe existir un “Plan de Proyecto” de alto nivel y un “Plan de Fase” detallado, de la fase actual. Fases más cortas ofrecen más control, fases más largas reducen la tarea del personal directivo superior (Murray 2014). PMBOK contempla y recomienda la división de un proyecto en fases, pero no es una premisa de la metodología como en el caso de PRINCE2. las características de estos proyectos, el contacto directo del/la Project Manager y del equipo de dirección de proyecto con l@s stakeholders, la apreciación de los detalles, de las distintas opiniones y de la negociación directa con l@s mism@s, puede definir las opciones de éxito del proyecto por lo que entendemos que la aproximación ofrecida por PMBOK es más favorable. E. La elaboración de diferentes tipos de listas de verificación ajustadas a la tipología de las intervenciones en barriadas puede convertirse en una herramienta de gran utilidad. Éstas pueden ser oportunas a la hora de comparar actuaciones, de forma previa a la intervención o tras cada una de las fases establecidas. Estas valoraciones pueden proporcionar conocimiento y comprensiones de ágil lectura a través del establecimiento de relaciones. Los principios de PRINCE2 A continuación, revisaremos los principios en los que se basa PRINCE2, de forma que podamos detectar las aportaciones que pueden realizar a la metodología PMBOK. Omitiremos los comentarios reiterativos sobre aspectos ya comentados en las aportaciones hechas a partir de los “beneficios”. Principios: 1. Justificación comercial continua (“Business Case”): Hemos repasado el significado de este principio y su valor para las intervenciones en barriadas en el apartado anterior. 2. Aprender de la experiencia: La necesidad de este aprendizaje continuo está bien definido en los procesos de PMBOK. 3. Roles y responsabilidades definidos: Este principio requiere de un comentario detallado a continuación. 4. Gestión por fases: Este principio requiere de un comentario detallado a continuación. 5. Gestión por excepción: Hemos repasado el significado de este principio y su valor para las intervenciones en barriadas en el apartado anterior. 6. Enfoque en los productos: Hemos repasado el significado de este principio y su valor para las intervenciones en barriadas en el apartado anterior. 7. Adaptación para corresponder al entorno del proyecto: Este principio requiere de un comentario detallado a continuación. Revisaremos los 3 principios de los que podemos obtener aportaciones a PMBOK. Roles y responsabilidades definidos Un proyecto PRINCE2 tiene roles y responsabilidades definidos y convenidos en una estructura organizativa que cuadra con los intereses comerciales de la empresa, de l@s usuari@s y de l@s proveedor@s como partes interesadas. Para tener éxito, los proyectos deben tener una estructura del equipo de gestión explícita y un medio de comunicación efectivo entre ellos. Todos los tipos de proyecto tiene las siguientes partes primarias: Patrocinadores comerciales, que fijan los objetivos y aseguran que la inversión comercial tenga buena relación calidadprecio, usuari@s que utilizarán el producto para obtener los beneficios esperados, y proveedor@s que proporcionan la pericia y los recursos requeridos por el proyecto. Los intereses de las tres partes deben estar representados con efectividad en el equipo de gestión del proyecto. Si 72 73 Las temáticas de PRINCE2 A continuación, revisaremos las temáticas en las que se basa PRINCE2, de forma que podamos detectar los beneficios que puede ofrecernos este método en comparación con el ofrecido por PMBOK, al igual que hemos realizado con los beneficios y los principios de PRINCE2. Omitiremos comentario reiterados. Temáticas: 1. Business Case: Esta temática establece el “por qué” del proyecto y desarrolla la idea para que se convierta en una proposición viable para la organización. Está ligada al principio de justificación comercial continua y el beneficio de la atención a la viabilidad. Hemos repasado su valor y aportación en apartados anteriores. 2. Organización: Esta temática trata el “quién” patrocina el proyecto, lo gerencia, los roles y las responsabilidades y competencias asignadas. Está relacionada con el principio de “Roles y responsabilidades” definidos en el apartado anterior. 3. Calidad: Esta temática establece el “qué”, cómo la idea inicial se desarrolla para que tod@s l@s participantes comprendan los atributos de calidad del producto a entregar. El enfoque que realiza PRINCE2 de la calidad no es idéntico al que establece PMBOK, fundamentalmente porque en PRINCE2 el concepto de Alcance del proyecto se recoge dentro de la temática de calidad. A pesar de este enfoque diferente y de contenidos que tratan aspectos distintos, a la hora de estructurar las recomendaciones relativas a la intervención en barriadas sobre alcance y calidad la propuesta de PMBOK resulta válida sin necesidad de completarla. 4. Planes: Esta temática aborda el “cómo”, “cuánto” y “cuándo” describiendo los pasos y medios requeridos para entregar los productos. Al igual que con respecto a la calidad, el tratamiento que hace PRINCE2 sobre los “planes” no es exacto al de PMBOK, puesto que lo trata como una temática mientras que PMBOK desglosa estos planes por “Áreas de Conocimiento”. El desarrollo de PMBOK en este aspecto es suficientemente amplio para organizar la estructura de las recomendaciones. El desglose que realiza PMBOK en este aspecto favorece la organización de las buenas prácticas por temáticas. 5. Riesgos: Típicamente, lo proyectos llevan más riesgos que la actividad operacional estable. Esta temática aborda la gestión de las incertidumbres y el entorno más amplio del proyecto, el “qué pasa si…” Al igual que la calidad y los planes, son aspectos ampliamente tratados en PMBOK y aunque las aportaciones de PRINCE2 sean diferentes e interesantes no atienden aspectos del proyecto no abordados por PMBOK. 6. Cambio: Esta temática describe la forma en que la gestión del proyecto evalúa y actúa sobre las cuestiones que tienen un posible impacto sobre cualquiera de los aspectos básico del proyecto (planes y/o productos completados), “cuál es el impacto”. Este aspecto es tratado en PMBOK a través de la “Gestión de la Integración” y el “Control Integrado de Cambios”. 7. Progreso: Esta temática aborda la viabilidad continua. “¿Dónde estamos ahora?”, “¿a dónde vamos?” y “¿deberíamos continuar?”. Esta temática está relacionada con el principio de “justificación comercial continua” comentado en apartados anteriores. Adaptación para corresponder al entorno El método PRINCE2 establece la necesidad de que la “burocracia” establecida para poner en práctica este método sea la mínima requerida según el volumen del proyecto. Este requerimiento es coincidente con lo establecido en el PMBOK, pero en el caso de PRINCE2, nuevamente, lo establece como un punto de partida del diseño del proyecto. A continuación, realizaremos un análisis de las aportaciones que podemos incorporar a la metodología PMBOK a partir del estudio de los principios de PRINCE2 para el caso de la intervención en barriadas obsoletas. Con base en el objetivo de nuestra investigación, que requiere del establecimiento de una estructura para el apoyo de las buenas prácticas que facilite su puesta en práctica y utilidad, podemos destacar las principales diferencias aprovechables entre PRINCE2 y PMBOK en base a los principios relacionados: F. A la hora de enfrentarnos a la tarea de intervenir en un abultado número de barriadas residenciales obsoletas, hemos comentado ya la necesidad de establecer la jerarquía de gestión. Esta jerarquía tiene que reflejar la gestión del proyecto y la gestión del programa o conjunto de proyectos que se desea emprender. Revisando la propuesta de PRINCE2 acerca de los roles y responsabilidades de la Junta de Proyecto (entidad que no aparece en PMBOK), podría recomendarse la inclusión de esta figura en la tipología de proyecto de intervención en barriadas, de forma que, por “arriba” del/la Project Manager existiera un ente específico para cada proyecto, donde se representaran los diferentes intereses. La composición de esta Junta de Proyecto, en el caso de las barriadas, requiere un rediseño, ya que, la asimilación de los roles propuesto por PRINCE2 (“usuari@ principal” y un “proveed@r principal”) es confuso en el caso de las barriadas. También es una opción factible seguir el modelo de PMBOK y establecer una PMO directiva que pudiera tener unos miembros específicos para cada proyecto. G. La división en fases es sin duda un requerimiento obligatorio en el caso de la intervención en barriadas residenciales obsoletas. El nombrado largo plazo, gran consumo de recursos, pérdida de perspectiva durante el desarrollo del proceso, etc., hacen que esta división sea básica para la consecución de los objetivos del proyecto. Este planteamiento de gestión por fases establecido en PRINCE2 favorece el diseño de los Planes de Proyecto para las barriadas, será a partir de las experiencias y proyectos pilotos donde se determine la mejor opción para estas fases. H. Ajustar el volumen de trabajo de gestión al mínimo necesario para realizar la tarea es sin duda recomendable, pudiendo requerir este ajuste de unos niveles predeterminados de tipologías de intervención. 74 75 aprobados respecto de los objetivos), o que el proyecto no tiene nada más que ofrecer. Este proceso y sus actividades pueden encontrar sus equivalentes en las actividades de cierre de adquisiciones, fase o proyecto del PMBOK. Puesta en Marcha de un Proyecto El propósito del proceso de “Puesta en Marcha de un Proyecto” es asegurar que se hayan implementado los prerrequisitos para el “Inicio de un Proyecto” al responder a la pregunta ¿tenemos un proyecto viable y que vale la pena? No se debería hacer nada hasta que se haya definido una cantidad de información-base suficiente para tomar decisiones racionales respecto a autorizar el encargo del proyecto, definir la financiación y asignación de roles y responsabilidades principales y haya disponibles fundamentos para una planificación detallada. El propósito de este proceso es impedir que se inicien proyectos mal concebidos y aprobar el inicio de los proyectos viables (Murray 2014). Según PRINCE2 se debe asegurar que: - Hay justificación comercial para iniciar el proyecto, documentada en el “Business Case” preliminar. - Existen autorizaciones necesarias para el proyecto. - Hay información suficiente para definir y confirmar el alcance del proyecto, documentado en el “Expediente del Proyecto”. - Se han evaluado las diversas maneras en que el proyecto se puede entregar y seleccionado un enfoque del proyecto. - Se han nombrado las personas que realizarán el trabajo requerido durante el inicio del proyecto y/o asumirán luego los roles fundamentales de gestión del proyecto. - Se ha planificado el trabajo requerido para el Inicio del proyecto. - No se pierda tiempo iniciando un proyecto en base a suposiciones. Las actividades que componen este proceso según PRINCE2 son las siguientes: - Nombrar el/la “Ejecutiv@” y el/la “Project Manager”. - Registrar las lecciones aprendidas anteriores. - Diseñar y nombrar el equipo de gestión del proyecto. - Preparar el “Business Case”. - Seleccionar el “enfoque del proyecto” y elaborar el Expediente del Proyecto. - Planificar la Fase de Inicio. La aportación que hace PRINCE2 con respecto a PMBOK es de gran interés. Los procesos de PMBOK se inician con el Acta de Constitución del Proyecto donde se van incorporando los datos requeridos para completar la definición. PRINCE2 establece un estado de Pre-proyecto y otro de Fase de Inicio donde se determina si el proyecto es viable o no y con qué enfoque lo es. Las temáticas de PRINCE2 no ofrecen aportaciones diferenciadas a las realizadas por los beneficios o “principios” del método. Los procesos de PRINCE2 A continuación, revisaremos los procesos en los que se basa PRINCE2, de forma que podamos detectar las aportaciones que puede ofrecernos este método en comparación con el ofrecido por PMBOK, al igual que hemos realizado con los beneficios, los principios y las temáticas de PRINCE2. Omitiremos comentarios reiterativos. PRINCE2 tiene un enfoque de gestión de proyectos basado en procesos. Un proceso es un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. PRINCE2 define un itinerario del proyecto que consta de: Pre-proyecto, Fase de Inicio, Fases de Entregas Posteriores y Fase de Entrega Final. Durante este recorrido del proyecto deben realizarse diferentes procesos de “Gestión de Dirección” (realizados por la Junta de Proyecto), “Gestión” (Project Manager) y “Entrega” (Project Manager o Team Manager). Procesos: 1. Puesta en Marcha de un Proyecto: Este proceso requiere de un comentario detallado a continuación. 2. Dirección de un Proyecto: El propósito de la dirección de un proyecto es permitir a la Junta de Proyecto ser responsable del éxito del proyecto al tomar decisiones clave y ejercer el control general, delegando la gestión diaria en el/la “Project Manager”. Este proceso tiene un enfoque específico en PRINCE2, pero el desarrollo de las actividades y procesos de Dirección de Proyecto quedan bien definidos en PMBOK. 3. Inicio de un Proyecto: Este proceso requiere de un comentario detallado a continuación. 4. Control de una Fase: El propósito del “Control de una Fase” es asignar el trabajo que se debe realizar, hacer un seguimiento de dicho trabajo, hacer frente a las cuestiones, informar a la Junta de Proyecto sobre el progreso y llevar a cabo rectificaciones para garantizar que la fase se mantenga dentro de las tolerancias establecidas. Este proceso puede asimilarse a lo establecido en PMBOK en los Grupos de Procesos de Ejecución y Seguimiento y Control, las cuestiones y rectificaciones pasarían por el proceso PMBOK “control integrado de cambios” y en caso de ser aprobados pasarían a modificar la planificación. Las tareas realizadas en este proceso están bien documentadas en PMBOK. 5. Gestión de la Entrega de los Productos: Este proceso requiere de un comentario detallado a continuación. 6. Gestión de los Límites de la Fase: El propósito de este proceso es posibilitar que la Junta del Proyecto reciba información suficiente para que pueda revisar el desarrollo satisfactorio de la fase actual, aprobar el “Plan de Fase” siguiente, revisar el “Plan de Proyecto” actualizado y confirmar la vigencia de la justificación comercial y la aceptabilidad de los riesgos. Este proceso corresponde al seguimiento y control de la fase que se cierra, así como a la planificación de la siguiente. Las actividades relacionadas en él podrían encontrar sus equivalentes en los procesos de planificación y seguimiento y control de PMBOK. 7. Cierre de un Proyecto: El propósito de este proceso es proporcionar un punto fijo en el que se confirme la aceptación del producto del proyecto, y reconocer que se han alcanzado los objetivos establecidos en la Documentación del Proyecto (o se han alcanzado los cambios 86 87 CAPÍTULO 3. Enfoque del Proyecto “Secretamente, todos somos conscientes de que los problemas actuales exigen perspectivas de mayor envergadura”(Innerarity 2009). En la revisión realizada en el apartado 2, hemos repasado, a través de la comparación con PRINCE2 y la exploración de los artículos científicos, las lagunas o carencias que se le atribuyen a PMBOK. Una de ellas, es la falta de atención prestada en la metodología al enfoque inicial del proyecto, donde es posible plantear una estrategia temprana que pueda aportar valor y viabilidad, otra es la atención a la complejidad que presentan la mayoría de los proyectos. Esta complejidad (para la que no se exponían alternativas de mejora), puede atenderse desde la adaptación de los procesos PMBOK, pero también, desde el enfoque, teniéndola en cuenta como punto de partida. Esta premisa va a ser de gran transcendencia en el caso de las barriadas, ya que las variables que aportan complejidad son abundantes. En este apartado vamos a trabajar un enfoque adecuado para afrontar la intervención en barriadas residenciales obsoletas, de forma que, a partir de él pudieran plantearse proyectos viables y con mayor posibilidad de éxito. 88 89 y relevancia (Martín-Consuegra et al. 2015): “La Declaración de Toledo y su documento de referencia sobre la regeneración urbana integrada y su potencial estratégico para un desarrollo urbano más inteligente, sostenible y socialmente inclusivo en Europa” (UE 2010), “La necesidad de aplicar un planteamiento integrado a la rehabilitación urbana. Dictamen del Comité Económico y Social Europeo” (CESE 2010) y “Dictamen del Comité de las Regiones sobre el papel de la regeneración urbana en el futuro del desarrollo urbano en Europa” (CoR 2010). Declaración de Toledo Se concibe la “Regeneración Urbana Integrada” como un proceso que ha de transcender los ámbitos y enfoque parciales hasta ahora habituales, para abordar la ciudad como una totalidad funcional, con el objetivo de desarrollar plenamente y de equilibrar la complejidad y diversidad de las estructuras sociales, productivas y urbanas, impulsando al mismo tiempo una mayor ecoeficiencia ambiental. Este concepto pretende optimizar, preservar o revalorizar todo el capital urbano existente: social, urbanístico, edificado, etc. (UE 2010). En el documento de Toledo se hace hincapié en las siguientes ideas: ∼ Las políticas urbanas son una de las principales herramientas para avanzar en la dirección señalada, especialmente en el actual escenario de escasez de recursos, en el cual parece necesario conseguir más con menos (Raskin et al. 2006; EU 2015). ∼ La idoneidad del enfoque integrado en las políticas de desarrollo urbano y la necesidad de un entendimiento común del mismo para conseguir este desarrollo urbano más inteligente más sostenible y socialmente más inclusivo. ∼ Prestar especial atención a los barrios menos favorecidos dentro del contexto global de la ciudad, y más particularmente, sobre la conveniencia de alinear entre sí cada uno de sus objetivos concretos con el fin de reducir la polarización social. ∼ Destacar el carácter estratégico de la Regeneración Urbana Integrada. ∼ Es necesario asegurar la calidad de vida de l@s ciudadan@s y su bienestar en todas las comunidades y barrios de la ciudad, subrayando la necesidad de su intervención en el desarrollo urbano a través de la participación ciudadana, y de reconocer la importancia de la alianza y la implicación del resto de los agentes (sector privado, sociedad civil, etc.) como una herramienta crucial para un enfoque integrado. 3.1 Bases del enfoque “Las ciudades son los lugares donde se concentran la mayoría de los riesgos y de los potenciales presentes y futuros, y que, por tanto, son claves para alcanzar las metas de la estrategia Europa 2020, haciendo más inteligente, competitiva, sostenible y socialmente inclusiva la economía de Europa. Por ello, debe ser una prioridad política el empoderamiento de las ciudades europeas para afrontar estos retos futuros y desbloquear su potencial, así como, continuar y reforzar el apoyo público a las políticas urbanas sostenibles en toda la UE, particularmente a través de la Política de Cohesión” (UE 2010). Desde esta investigación vamos a buscar un enfoque que aporte valor y oportunidades y sea coherente con: 1. Los propósitos europeos relacionados con el concepto Regeneración Urbana Integrada ya que es a través de este concepto como los documentos europeos se refieren a los “barrios desfavorecidos”, en los que podemos situar las “Barriadas Residenciales Obsoletas”, 2. las recomendaciones del MBP y su investigación (proyecto MBP), 3. la atención a la complejidad y viabilidad requerida por la tipología de proyecto, 4. y la coherencia con el contexto y el lenguaje de la ecología profunda. Propósitos y aspiraciones europeas “La batalla global por la sostenibilidad se ganará o se perderá en las ciudades” (Strong 1992). Son numerosos los documentos europeos que realizan declaraciones sobre las políticas urbanas. Genéricos como “Carta de Leipzig sobre Ciudades Europeas Sostenibles” (UE 2007), “Hacia una Agenda Local Europea” (UE 2010), “Hacia una nueva cultura de la movilidad urbana” (UE 2007), la “Declaración de Marsella” (UE 2008), “La dimensión urbana de las políticas UE” (Parlamento Europeo 2015), “Ciudades del Mañana: Retos, visiones y caminos a seguir” (UE 2011), “Sobre una estrategia temática para el medio ambiente urbano” (CCE 2006), “Policy Brief. Territorial Scenarios for Europe towards 2050” (UE 2015), etc. y también de gran concreción como el informe de EUROFOCUS “Medios para la mejora del enfoque integrado en favor de los barrios desfavorecidos” (CDR. 2009). En este documento se repasan las bases conceptuales de las políticas urbanas en relación a estos barrios, haciendo un balance a sus fases y concluyendo con recomendaciones como la elaboración de una “Carta de los Barrios Desfavorecidos”. Además de estos informes de temas urbanos, existen otras declaraciones cuyo contenido hace referencia a las ciudades europeas, así como, un significativo número de artículos científicos relacionados con esta temática. No es objetivo de esta investigación estudiar toda esta documentación, sino conocer los enunciados más relevantes relativos a la “Rehabilitación Urbana Integrada” y sintetizar los propósitos de ésta aplicables al caso del enfoque y diseño de la gestión de la intervención en barriadas residenciales obsoletas. Es por esto que, a partir del estudio de los textos y la revisión de artículos científicos, hemos seleccionado tres documentos en los que el tema y concepto de la “Rehabilitación Urbana Integrada” queda definido y caracterizado, siendo estos tres informes de gran actualidad 90 91 Dictamen del Comité de Económico y Social Europeo En el documento se recalcan los siguientes enunciados: ∼ Las políticas deben plantearse de nuevo para que tengan como objetivo, además del bienestar económico, el bienestar psicológico, espiritual y social. ∼ A nivel local, deberá desarrollarse una cultura de sinergias entre el emprendimiento público y el privado, que haga crecer las pymes y estimule una comunidad urbana basada en la participación y la creatividad. ∼ El aumento de la cohesión social exige la renovación de los sistemas de gestión a todos los niveles, desde los comunitarios a los locales, para hacer frente a la complejidad y diversidad de las relaciones que caracterizan a nuestra sociedad. ∼ El enfoque colaborativo es una práctica fundamental de la gestión sostenible, dirigida a permitir la capacidad de elección a tod@s l@ interesad@s. Estos informes nos enmarcan las aspiraciones europeas relacionadas con el concepto de “Rehabilitación Urbana Integrada” y, por tanto, con la “regeneración de barriadas residenciales obsoletas”. Como podemos ver, dentro estas declaraciones se contiene de forma explícita algunos requerimientos de las bases que hemos establecido para el diseño del enfoque; el requisito de la denominada eficiencia ecológica de las ciudades (CoR 2010), el tratamiento de la complejidad y algunas de las establecidas en las recomendaciones del MBP, como la definición de instrumentos válidos para los procesos de regeneración o la necesaria colaboración entre entidades públicas y entre éstas y la ciudadanía. En estos tres documentos se pormenorizan otros aspectos relacionados con la Rehabilitación Urbana Integrada, como el requerimiento de una mejor gestión energética, a través de una mayor eficiencia energética, el impulso a las energías renovables y el uso de los recursos naturales con moderación, la promoción de las mujeres empresarias, la necesidad de innovación también en los instrumentos financieros, la mejora de la movilidad urbana y el transporte público, la lucha contra la contaminación y la importancia de las ciudades como ecosistemas, así como los recursos hídricos y la importancia del papel de las entidades sin ánimo de lucro, recalcando en todos ellos el imprescindible largo plazo en la Rehabilitación Urbana Integrada y la importancia de las nuevas tecnologías en la ciudad del futuro. Dictamen del Comité de Regiones “Las zonas urbanas en dificultades no deben ni pueden abandonarse, porque constituyen una fuente de talentos sin explotar y representan un gasto de recursos en término de capital humano y físico que se desaprovechan cuando podrían utilizarse de manera productiva y contribuir al crecimiento económico global”(CoR 2010). En el documento se insiste en lo siguiente: ∼ El nuevo enfoque de la ciudad sostenible debería basarse en un enfoque integrado e innovador de la rehabilitación urbana. Un modelo que se centre en el control del crecimiento, la prevención de la expansión urbanística, la revitalización del parque inmobiliario existente y del tejido social y la mejora de la eficiencia ecológica de las ciudades (Ministerio de Economía y Hacienda 2010). ∼ La complejidad de los problemas requiere de un enfoque integrador en la definición de sus objetivos, en sus métodos y es sus instrumentos de aplicación (Whitney & Daniels 2013). ∼ Convendría dar prioridad a cuestiones como la gobernanza urbana y la financiación, la contribución de las tecnologías de la telemática, la importancia de la organización y funcionamiento del autogobierno local, y el papel de la innovación en la regeneración urbana (UE 2011). ∼ La regeneración urbana es siempre un proceso evolutivo y continuo, debiendo ser considerada como un proceso integrado basado en la visión a largo plazo. La buena gobernanza debe comenzar a partir de la fase de análisis. ∼ La contribución del voluntariado a los programas de regeneración urbana aún no se ha valorado como es debido. ∼ La ciudad digital constituye un mundo paralelo donde l@s ciudadan@s pueden interactuar e intercambiar, debiendo incluirse en el orden del día de la regeneración urbana (CE 2010b). “Convendría procurar que las zonas afectadas por el declive urbano vuelvan a ser lugares atractivos, capaces de colmar las aspiraciones de cada cual independientemente de su nivel de ingresos” (CoR 2010). 92 93 El contenido y propósitos de los documentos europeos y las recomendaciones del MBP sientan las bases del enfoque que estamos elaborando, así como del desarrollo posterior de la investigación. A continuación, vamos a centrar el foco en la “atención a la complejidad” desde el enfoque de los proyectos a través de la “Metodología Transdisciplinar”. Recomendaciones del MBP “Solo un plan integrado que aborde las soluciones de los diversos problemas de forma moderada, continuada y coordinada puede ser la garantía de éxito” (Lucas Ruiz et al. 2008). En el documento MBP no se recogen buenas prácticas específicas para su aplicación en el enfoque de los proyectos, sin embargo, de su revisión podemos extraer algunas recomendaciones relativas a este aspecto. ∼ Subraya la importancia de la rehabilitación urbana y su reflejo en un programa público de regeneración. ∼ Declara la necesidad de la coordinación y colaboración entre las diferentes entidades públicas, la determinación de cadenas de gestión y responsabilidades para los procesos de intervención y la necesidad de distribuir, además de las competencias de intervención, las de supervisión y tutela. ∼ Establece el requerimiento del enfoque holístico a través del diseño de Planes de Desarrollo Comunitario, que atiendan a diferentes aspectos de la intervención. ∼ Recalca la trascendencia de la comunicación en los diferentes aspectos del proyecto y relacionada con el diagnóstico, participación y colaboración con las personas afectadas. ∼ Acentúa el valor de la presencia e interacción en la red de los procesos de intervención en barriadas, así como la implantación de diferentes modalidades de intercambio on line (opinión, voto, objetos o servicios). ∼ Declara la necesidad de una reflexión transdisciplinar tanto de las políticas como de los procesos o proyectos de intervención. Este concepto señalado en el último enunciado, la “Transdisciplina” o “Transdisciplinariedad” (Nicolescu 1996; Nicolescu 2006; Nicolescu & Voss 2002), va a ser clave en el abordaje del “Enfoque del Proyecto” que realizaremos en este documento. La “Transdisciplina” es una forma de organización de los conocimientos que transciende las disciplinas. Este concepto recalca la necesidad de que los conocimientos científicos se nutran de una mirada global, sin la reducción de los campos de las distintas disciplinas. El diálogo de saberes y la complejidad son inherentes a la actitud transdisciplinaria (Morin 2017). La Transdisciplina protagoniza multitud de artículos científicos relacionados con: la enseñanza transdisciplinaria y la complejidad (Hyun 2011), el planteamiento transdisciplinar en las ciencias sociales (Arroyo Doreste & Mato Carrodegua 2002), metodologías transdisciplinarias para la comprensión de la complejidad (Espina Prieto 2007), o la gestión ambiental (Rodríguez Piña & Ochoa Ávila 2008), entre otros. En torno a este concepto se ha creado el CIRET, “Centre Internacional de Recherches et Études Transdicciplianires” (CIRET 2017), con miembros como Basarab Nicolescu (presidente) o Edgar Morin, entre otros. Este centro suscribe la “Carta de la Transdisciplinariedad”, compuesta por un preámbulo y 15 artículos donde se explica la visión transdisciplinaria (Nicolescu et al. 1994). 94 95 coordinación entre dos niveles. Introduciendo un sentido de propósito en los distintos campos empíricos. De esta forma, la Medicina es una interdisciplina que establece un propósito definido en el campo de la Psicología, Biología y Química. Del mismo modo, la Agricultura precisa propósitos prácticos a la Química, Sociología y Biología. Estas son interdisciplinas propositivas y entre ellas también podemos encontrar la Arquitectura y la Ingeniería. A partir de estas aclaraciones se define la Transdisciplina y el Proceso Transdisciplinar: Las disciplinas e interdisciplinas forman parte de una pirámide imaginaria, estando las disciplinas en la base de la pirámide y las interdisciplinas en el escalón inmediatamente superior. Desde cada nivel de la pirámide se introduce un sentido de propósito en el nivel inferior, teniendo cada grupo un lenguaje y una pregunta a la que da respuesta. Ilustración 3.1: “Pirámide de la Transdisciplina”, elaboración propia a partir del discurso de Manfred Max-Neef. De este modo, las “Disciplinas” (en la base de la pirámide), responderían a la pregunta: ¿Qué existe? Matemáticas, Física, Química, Geología, Suelos, Ecología, Fisiología, Genética, Sociología, Economía, etc… describen cómo es el mundo, dando explicación a las leyes físicas de la Naturaleza y los principios que gobiernan la vida y las sociedades. A través de la Astronomía podemos saber sobre cuásares y sobre la ley de la gravitación, la Biología nos informa “sobre la evolución de la vida y como los organismos desafían la entropía como sistemas abiertos”. El lenguaje organizador de este nivel empírico, es el lenguaje de la lógica. En el siguiente nivel, donde hemos situados las “Interdisciplinas” como: Arquitectura, Ingeniería, Agricultura, Medicina, Ciencias Forestales, Industria, Comercio, etc… encontramos respuesta a la pregunta: ¿Qué somos capaces de hacer con lo que hemos aprendido en el nivel empírico? Sin que estas interdisciplinas den respuesta a si sería conveniente que implementáramos todo lo que somos capaces de hacer. El lenguaje organizador de este nivel pragmático es el cibernético, donde se destacan las cualidades mecánicas de la naturaleza y de la sociedad. 3.2 Metodología Transdisciplinar “La evidencia central es que las nuevas dificultades sociales de nuestras ciudades se nos revelan, cada día más, ya no como problemas específicos, sino como problemáticas complejas que no pueden seguir abordándose satisfactoriamente mediante la aplicación exclusiva de políticas convencionales inspiradas por disciplinas reduccionistas” (Ozcáriz Salazar & Prats Palazuelo 2009). Dentro de las bases que se han planteado para el enfoque de los proyectos está la atención a la complejidad que éstos tienen que manejar. Una de las estrategias para hacer frente a esta característica es establecer una metodología de abordaje específica para ello. En este apartado explicaremos la “Metodología Transdisciplinar” a través del discurso del economista chileno Manfred Max-Neef (Max-Neef 2017). Max-Neef en su conferencia “Educación y Valores del Espíritu” (Max-Neef 2007), impartida en la Universidad de Santiago de Cali en 2007, nos introduce en la metodología transdisciplinar dirigiéndonos a través de un recorrido por diferentes conceptos y dibujando una pirámide imaginaria a través de la cual opera dicha “Transdisciplina”1. Esta complejidad requiere de aproximaciones más amplias que las meramente disciplinarias. Cada disciplina, en la medida en que se ha hecho más reduccionista y tecnocrática, crea su propio ámbito de deshumanización. Es necesaria una voluntad de apertura intelectual, siendo ésta la base adecuada para cualquier diálogo que apunte a la solución de las problemáticas reales que afectan a nuestro mundo actual. Según la explicación de Max-Neef: Las primeras Universidades partieron con facultades de Medicina, Filosofía, Teología y Derecho. Alrededor de estos campos se reunía el conocimiento y los académicos eran versátiles y conocedores de todas las materias. Posteriormente, las facultades fueron especializándose, multiplicándose así las disciplinas y subdisciplinas. Esto produjo una departamentalización de la Universidad y del conocimiento. Esta monodisciplinaridad supone un aislamiento del conocimiento en divisiones estancas. Las disciplinas no se relacionan, a pesar de la conexión que existe entre ellas. Nos aclara: - La “Multidisciplinaridad”, consiste en estudiar algo desde diferentes áreas del conocimiento, pero sin hacer conexiones entre ellas, sin que se genere cooperación entre las distintas disciplinas. Se hacen análisis separadamente desde cada división del conocimiento y el resultado final es un conjunto de informes que versan sobre el mismo tema, pero que no tienen ninguna integración en sus contenidos. - En la “Pluridisciplina” existe cooperación, pero sin coordinación, cada una de las disciplinas refuerza en algún grado el conocimiento de las otras. Todas ellas estarían en el mismo nivel jerárquico y se trata de materias compatibles entre sí, como, por ejemplo, Física y Química, Sociología y Lenguaje, etc. - En la “Interdisciplina” encontramos una organización en niveles jerárquicos. Existe una 1 La elaboración del concepto de Transdisciplina de este apartado se basa en la Conferencia impartida por Manfred Max-Neef, “Educación y Valores del Espíritu”. Universidad de Santiago de Cali, 2007. 96 97 3.3 Enfoque Transdisciplinar “Los grandes problemas que estamos destinados a enfrentar en este nuevo siglo son, entre otros: disponibilidad de agua, migraciones forzosas, pobreza, violencia, terrorismo, agotamiento de recursos, extinción de especies y de cultura, desastres ambientales… son el resultado del largamente mantenido divorcio entre lo humano y lo distinto de lo humano. En la actualidad, tenemos que enfrentarnos a esa artificial pero poderosa discontinuidad impuesta por la revolución científica del siglo XVII. Todos los problemas nombrados son indiscutiblemente transdisciplinarios, ninguno de ellos puede ser abordado completamente a partir de las disciplinas específicas e individuales, por ello, propender a transdisciplinarnos es un paso correcto” (Max-Neef 2007). El proceso transdisciplinar nos muestra una metodología para el abordaje de problemáticas complejas. Esta “técnica” permite establecer una coherencia integral entre los distintos escalones de decisión del proyecto. La metodología trabaja a través de preguntas escaladas de forma que los argumentos de respuesta sean coherentes entre los distintos escalones de la pirámide transdisciplinar. Cuando se responde a una pregunta, por ejemplo, con respecto a la planificación, su respuesta es “filtrada” por el nivel superior (valórico), de forma que, si no existe una coherencia entre lo planteado, la respuesta de nivel inferior debe ser adaptada al propósito de nivel superior. La “Transdisciplina” nos permite acometer el enfoque de problemas complejos, sin recurrir a técnicas deterministas en las que el problema se divide en partes que sean “solucionables” de forma separada. En el método determinista no se tienen en cuenta las interacciones que diferentes soluciones parciales pueden provocar en el global, pudiendo ser esta repercusión más perjudicial que el problema inicial. Para aplicar esta metodología, el enfoque del proyecto debería iniciarse respondiendo a las preguntas de la pirámide de la transdisciplina. Iniciando el recorrido por la base de la pirámide y ascendiendo por los distintos niveles. Una vez finalizada la ascensión se desciende comprobando la coherencia entre los “escalones”. En caso de que una respuesta fuera incoherente o discordante con el nivel superior ésta debería ser redefinida o adaptada para que “cumpla” el propósito del nivel superior. En el trabajo fin de máster Ciudad y Transdisciplina (Ledesma de la Rosa & García Vázquez 2010) podemos encontrar un ejercicio de la aplicación de la transdisciplina a las acciones concretas que podrían diseñarse para la intervención en barriadas residenciales obsoletas. En esta investigación de desarrollan unos “operadores de evolución” que serían los encargados de “operar” (valga la redundancia) la transformación de la barriada, siendo “la barriadagrupo humano” la que se desarrolla a partir de los puntos de bifurcación provocados por dichos operadores de evolución. En este trabajo de describen tres operadores de evolución: “Escuela Relacional”, “Parlamento Matricial” y “Mercado del Munus”. A partir de su definición se efectúan las demandas a la Arquitectura que estos operadores requieren. Por encima de las “Interdisciplinas” encontramos el nivel normativo. Planificación, Diseño, Políticas y Derecho se preguntan y responden a: ¿Qué es lo que queremos hacer? El lenguaje organizador de este nivel es el de la planificación. Un ejemplo de este nivel normativo es el resultado del movimiento ambientalista, introduciendo nuevas perspectivas y normativas para la evaluación de impactos ambientales. En la cúspide de la pirámide encontraríamos el “nivel valórico”, conteniendo éste Ética, Filosofía, Teología y Valores. Éstos responden a la pregunta: ¿Cómo deberíamos hacer lo que queremos hacer? Este nivel va más allá de lo puntual, requieren de un punto de vista holístico y una coherencia integral. Busca respuestas éticas, que reflejen una preocupación global por la especie humana y por la vida, por el planeta en su conjunto y por las generaciones venideras. El lenguaje organizador de este nivel es la “Ecología Profunda”. Ilustración 3.2: “Proceso Transdisciplinar”, elaboración propia a partir del discurso de Manfred Max-Neef. “La transdisciplinaridad se da cuando existe una coordinación entre todos los niveles de la pirámide” (Max-Neef 2007). 98 99 Calidad de Vida Dentro de las posturas teóricas sobre el concepto “Calidad de Vida”, la definición realizada por Manfred Max-Neef, a través de su matriz de necesidades fundamentales, considera un espectro más amplio de necesidades humanas y es muy puntual en su definición (Escobar Ramírez & Fitch Osuna 2013). Vamos a revisar el concepto de calidad de vida a partir de los trabajos que ha realizado este autor sobre la definición del concepto y sus características2. Según Max-Neef, se ha creído tradicionalmente que las necesidades humanas fundamentales tienden a ser infinitas y que cambian constantemente, que varían de una cultura a otra y que son diferentes en cada periodo histórico. Esta suposición sería incorrecta porque comete el error de no diferenciar entre lo que es propiamente necesidad y el modo de cubrir dicha necesidad, es decir, el “satisfactor”. Las necesidades humanas fundamentales son, según Max-Neef, finitas, pocas y clasificables, las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Estas necesidades fundamentales son: Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad, según su clasificación axiológica y Ser, Tener, Hacer y Estar, según sus categorías existenciales. La persona es un ser de necesidades múltiples e interdependientes, por lo que las necesidades forman un sistema en que las mismas se interrelacionan e interactúan. Estas dos categorías pueden combinarse a través de una matriz, formando el sistema antes mencionado. 2 La argumentación contenida referente a este concepto es una extracción del documento “Desarrollo a escala humana. Conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones”, Manfred Max-Neef 1998. A continuación, vamos a recorrer la pirámide de la transdisciplina para desarrollar un enfoque de proyecto basado en su aplicación. Ascenderemos a través de sus cuatro preguntas escalonadas, conformando un tejido de respuestas coherentes entre sí. Las preguntas de la pirámide transdisciplinar son:  ¿Qué existe?  ¿Qué somos capaces de hacer con lo que hemos aprendido del nivel empírico?  ¿Qué queremos hacer?  ¿Cómo debemos hacer lo que queremos hacer? Qué existe “[…] Las soluciones implican desde luego nuevos modelos que comiencen por aceptar los límites de la capacidad de carga de La Tierra, y así pasar, del concepto de la eficiencia, al concepto de la suficiencia y del bienestar” (M. A. Max-Neef 2010). Originariamente, habíamos dividido el problema de las barriadas de forma parcelada en obsolescencia física, funcional, urbana y social. Esta compartimentación, que puede ayudarnos a tener una visión del problema, puede no favorecer su resolución. Para decidir sobre los objetivos y propósitos capitales del proyecto vamos a realizar una redefinición del problema acorde con el enfoque integrado y holístico recomendado: En las barriadas residenciales obsoletas, existe un deterioro progresivo y acelerado de la calidad de vida de sus habitantes y una pérdida de las cualidades y atributos que definen la ciudad. Las personas afectadas directamente no pueden cambiar esta situación por motivos económicos, laborales, legales, burocráticos, familiares, anímicos, de salud, de relación, de organización o falta de habilidades, conocimientos o legitimidad para emprender el cambio. Esta expresión del problema requiere de la definición de los conceptos de “calidad de vida” y de “atributos que definen la ciudad” acordes con la perspectiva de esta investigación. 100 101 En este tipo de categorización, alimentación y abrigo no serían necesidades, sino satisfactores de la necesidad fundamental de subsistencia, educación o investigación serían satisfactores de la necesidad de entendimiento y los sistemas curativos o esquemas de salud satisfactores de la necesidad de protección. La necesidad fundamental no cambia en el tiempo, pero el satisfactor sí cambia y está culturalmente determinado, este satisfactor sería la manera o los medios utilizados para la vivencia de dar cobertura a la necesidad. Cada sistema económico, social y político adopta diferentes modos de satisfacer estas necesidades, siendo la modalidad dominante la que la cultura o sociedad imprime a las necesidades. En una sociedad consumista encontramos las mismas necesidades fundamentales que en una sociedad ascética, lo que cambia es la elección de la cantidad y calidad de los satisfactores y/o la posibilidad de alcanzarlos. Estos satisfactores no son los bienes económicos disponibles, sino todo aquello que contribuye a la realización de las necesidades. No existe correspondencia biunívoca entre satisfactores y necesidades. Un satisfactor puede contribuir simultáneamente a la satisfacción de distintas necesidades y una necesidad puede requerir de varios satisfactores para ser satisfecha. Dependiendo de la cultura, un satisfactor puede realizar distintas necesidades o vivirse de forma divergente en contextos diferentes, éstos pueden incrementar o mermar la eficiencia del satisfactor. “Valga un ejemplo como ilustración. Cuando una madre le da el pecho a su bebé, a través de ese acto, contribuye a que la criatura reciba satisfacción simultánea para sus necesidades de subsistencia, protección, afecto e identidad”. Nuestro autor hace una revisión del concepto de pobreza a través de esta definición de las necesidades humanas fundamentales. Según su investigación, el concepto tradicional de pobreza está ligado exclusivamente a la situación de ingresos de una persona. Esta conceptualización es limitada e insuficiente. Max-Neef recomienda la revisión de este término y no hablar de “pobreza” si no de “pobrezas” ya que existe una pluralidad de carencias referidas a la cobertura de las diferentes necesidades humanas fundamentales. “Cualquier necesidad humana fundamental que no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza humana”. De esta forma, la escasez en la cobertura de necesidades como afecto, entendimiento, participación, etc. genera pobrezas o patologías relacionadas con la depresión, la angustia, la exclusión, etc. Cada pobreza, una vez que se rebasan límites críticos de intensidad y duración, genera patologías. “La calidad de vida dependerá de las posibilidades que tengan las personas de satisfacer adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales”. Ilustración 3.3: “Matriz de necesidades humanas fundamentales”. Fuente: Desarrollo a escala humana (Max Neef et al. 1998). 102 103 De este modo, la ciudad se convirtió en un “medio ambiente especial”, no sólo sustentaba reyes, sino que hacía personas, seres más abiertos a las realidades del cosmos, más capaces de asimilar viejos valores y de crear otros, de adoptar decisiones y de tomar nuevas direcciones. “El producto más elevado de esta experiencia no fue un nuevo tipo de ciudad sino un nuevo tipo de humano, el/la ciudadan@” (Mumford 1966). De la investigación de Mumford podemos extraer las cualidades y atributos que definen la ciudad, a saber: - Capacidad superior para la cooperación. - Ensanche de la zona de la comunicación. - Comunión emotiva. - Enlace de propósitos humanos e ideales. - Confluencia de funciones interrelacionadas e interacción constante. - Polarización de la cultura. - Simbiosis entre personas, animales y plantas. - Cuidados hacia descendencia, animales y cultivos. - Alianza con la Naturaleza. - Expansión colectiva de poder y control ambiental. - Nueva entidad/identidad colectiva. - Participación de cada persona en todos los aspectos de la vida colectiva. Con este desarrollo hemos dado respuesta al qué existe, primera pregunta de la transdisciplina, desde una perspectiva integral, en primer lugar, a través del concepto de calidad de vida y las necesidades humanas fundamentales que definen a la persona desde una visión completa, y en segundo lugar, a través de una descripción de la ciudad basada en el origen que le dio razón de ser. Este qué existe pone el acento en las personas que forman la “Comunidad Barriada” y la cobertura de sus necesidades humanas fundamentales. Atributos de la Ciudad “La ciudad cumple su objetivo específico, a saber, la de un receptáculo complejo destinado a elevar al máximo las posibilidades de comunicación humana y de trasmisión del contenido de la civilización. […] Es, por tanto, la plasmación de una civilización en un territorio, evidencia la forma de vivir de sus habitantes, sus valores, sus prioridades, su cultura, sus costumbres y lo que les define como Comunidad” (Mumford 1966). Repasemos brevemente las cualidades y atributos de la ciudad a través de la investigación de Lewis Mumford, “La ciudad en la historia” (Mumford 1966). El origen de la ciudad es ser el lugar donde los seres humanos comparten. Incluso antes de que la ciudad fuera una residencia fija, era un lugar de reunión al que las personas volvían periódicamente, un imán, el lugar para el intercambio y el estímulo espiritual. Tras ello comenzó una domesticación que implicaba continuidad en la residencia y previsión sobre los acontecimientos naturales. El ser humano se asienta y vive en comunidad para procrear y criar su descendencia definiendo espacios comunales y privados para dichos usos. En la ciudad, según la investigación de L. Mumford, tienen lugar las funciones humanas comunes, que resultan ayudadas y enriquecidas por su constitución, y las funciones urbanas especiales, producto de los vínculos históricos y de su singular estructura compleja. De estos procesos y funciones comunes surge una capacidad superior para la cooperación y se ensancha la zona de la comunicación y la comunión emotiva dando lugar a nuevos objetivos que no están asociados a las necesidades originales que dieron lugar al nacimiento de la ciudad. Estos objetivos marcan la individualidad y el “carácter” diferenciado de la ciudad y hacen que posea muchos de los atributos de las personalidades humanas. El núcleo social de la ciudad es más significativo que cualquier manifestación física de la misma, ya que son los propósitos humanos ideales los que prevalecen sobre la congestión, las grandes cifras y la muralla. Más que una masa de estructuras, la ciudad es un “complejo de funciones interrelacionadas en constante interacción”. Según Mumford, la ciudad es el fruto principal de la unión entre la aldea y la fortaleza. La senda de la cooperación voluntaria, de la mutua adaptación, de la comunicación y de la comprensión, sumada la senda de la dominación, la expansión y el conflicto. Aunque es esta segunda forma la que ha prevalecido en mayor parte, y no en poca medida explica el cercamiento y el derrumbe de una civilización tras otra. La persona que habita la ciudad paga con una reducción de la vida personal su vasta expansión colectiva de poder y control ambiental, quedando fijada sus muchas actividades naturales en una sola ocupación de por vida, a cambio recibe una nueva identidad colectiva. El tejido de la ciudad resultaba más rico debido a las distintas hebras que lo tejen. El mandato regio da las posibilidades de acción de una comunidad entera a una sola persona, de forma que puede asumir riesgos y perseguir metas a gran escala, involucrando a tod@s sus súbdit@s. Así, todo miembro de la ciudad se beneficia (o perjudica) de los logros comunes, la ciudad entera pertenece al habitante más humilde. “La ciudad misma se convirtió en el principal agente de transformación del hombre, en el órgano para la expresión más cabal de la personalidad” (Mumford 1966). 104 105 Qué queremos hacer “El nuevo enfoque no puede reducirse a mero arreglo cosmético de un paradigma en crisis. Implica desde la partida, la apertura hacia una nueva manera de contextualizar el desarrollo. […] El desafío consiste en que polític@s, planificador@s, promotor@s y, sobre todo, l@s actor@s del desarrollo sean capaces de manejar el enfoque de las necesidades humanas, para orientar sus acciones y aspiraciones” (Max Neef et al. 1998). Enfocar, dirigir la atención o el interés hacia un asunto, desde unos supuestos previos, para tratar de resolverlo adecuadamente (Real Academia Española 2017). Proponer un enfoque trata, por tanto, de realizar una selección de qué “asuntos” serán capitales para el proyecto y fundamento de todas las decisiones que se realicen a posteriori, determinando objetivos y estrategias del proyecto, “a qué final y cómo”. Con base en los propósitos europeos y teniendo en cuenta las recomendaciones del MBP, la atención a la complejidad, el contexto ecológico actual y la expresión que hemos realizado de la problemática de las barriadas, proponemos un enfoque puede aportar valor y viabilidad a los proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas. El objetivo central del proyecto debe ser según el “Enfoque Transdisciplinar” podríamos definirlo como: Mejorar la calidad de vida de las personas que habitan la barriada de intervención a través de la cobertura de sus necesidades básicas fundamentales relacionadas con los atributos de la ciudad, hasta el grado de que no se produzcan patologías. ¿Por qué?  Porque este enfoque centra la atención en la ciudadanía, siendo su pérdida en calidad de vida el centro de la problemática de las barriadas, siendo ell@s protagonistas como afectad@s por el problema, como interesad@s en su solución y como agentes del cambio (CoR 2010).  Si se restablecen o mejoran los atributos y cualidades de la ciudad que se han perdido o empobrecido, a saber; capacidad para la cooperación, comunicación, comunión emotiva, enlace entre los propósitos humanos e ideales, las funciones interrelacionadas e interacción constante, la simbiosis entre personas, animales y plantas, la alianza con la Naturaleza, etc., estaremos dotando a las barriadas del atractivo e identidad necesario que trae consigo una revitalización y regeneración natural de la ciudad (CoR 2010).  Este objetivo responde a los propósitos europeos de diseñar un modelo de rehabilitación urbana innovador, que requiere de la investigación y la experiencia para dar frutos pero que, a través de él, se pueden conseguir la necesaria alianza urbana y abrir el horizonte Qué somos capaces de hacer con lo que hemos aprendido del nivel empírico “Cambiar de verdad nuestras ciudades no sólo es posible, es una oportunidad por la que hay que apostar con decisión” (Ozcáriz Salazar & Prats Palazuelo 2009). Desde la introducción de este trabajo hemos revisado la idoneidad de la recuperación de las barriadas residenciales obsoletas y la actualidad de esta labor. Dar respuesta a “qué podemos aprender de la experiencia” es uno de los propósitos de este trabajo y de los proyectos de investigación revisados. El aprendizaje necesario para abordar problemáticas complejas, con tan alto grado de incertidumbre y, a la vez, con plazos de intervención prolongados y gran consumo de recursos, requiere de: conceptualización de buenas prácticas, experiencias piloto, evaluación de resultados, diseños teóricos de intervención, ensayos, etc. Desde este trabajo, se quiere contribuir a la sistematización de lo comprendido de forma que pueda facilitarse la puesta en práctica del conocimiento aprehendido. Este trabajo forma parte pues de la respuesta a la pregunta qué somos capaces de hacer con lo que hemos aprendido del nivel empírico, junto a la labor de otr@s muchos profesionales que investigan, estudian y trabajan en la resolución de la obsolescencia de las barriadas residenciales, aportando comprensiones que puedan alumbrar pasos posteriores. 116 117 Esta atención a l@s stakeholders y su relación en el éxito del proyecto es contemplada por diferentes autor@s (Eskerod et al. 2015; Hooge & Dalmasso 2015; Turkulainen et al. 2015; Williams et al. 2015), siendo recomendable, por estos motivos, que la organización, a través de la PMO, tenga reguladas y operativas las diferentes formas de comunicación establecidas para estos procesos (PG701: Establecer un plan de comunicación). Unidad de gestión del proyecto Aludimos con esta terminología a l@s profesionales que trabajan para un proyecto concreto, en contraste con l@s profesionales que trabajan en la PMO que realizan labores en diferentes proyectos.  Es recomendable que, el mayor número posible de est@s profesionales, se instalen en una oficina dentro de los límites de la barriada (PG303: Crear una entidad de gestión del proyecto ubicada en la barriada), (PMI 2013).  Al igual que lo sucedido en la PMO, es recomendable que, dada la importancia de la tarea de la comunicación, exista personal especializado en (PG701) (Hernández Aja et al. 2016). Equipo de gestión del proyecto Enmarcado dentro de las entidades enumeradas, el equipo de gestión del proyecto sería el personal que trabaja para el proyecto, en la unidad de gestión del proyecto, en la PMO o en otros departamentos de la organización. El equipo de gestión del proyecto, siguiendo instrucciones de PMBOK o PRINCE2, junto a las recomendaciones del MBP, quedaría conformado por: - El/la director/a ejecutiv@ del proyecto o Ejecutiv@. - El/la director/a del proyecto o Project Manager4. - El personal con dedicación a tareas de comunicación en la PMO asignado al proyecto. - El personal con dedicación a tareas de investigación o resolución de consultas realizadas por los miembros del equipo de gestión del proyecto asignado (equipo de investigación y lecciones aprendidas). - El personal con dedicación a tareas de comunicación en la unidad de gestión del proyecto. - El personal con dedicación a otras tareas en la unidad de gestión del proyecto. - La supervisión del proyecto dentro de la organización. 4 La profesión dedicada a la práctica de la disciplina de la dirección de proyectos, es denominada en español director/a de proyectos. La traducción en inglés es Project Manager y es común, tanto su uso en español como su escritura con mayúsculas. El anglicismo es neutro respecto al género, siendo por tanto respetuoso con la atención a la visibilidad de los géneros (Menéndez Menéndez et al. 2006), por lo que la utilizaremos en este documento como sinónimo de director/a de proyectos. Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) La oficina de dirección de proyectos (en adelante PMO) es una estructura de gestión que estandariza procesos y permite compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Dependiendo de la estructura de la organización y de los proyectos, la PMO puede tomar diferentes roles y competencias (PMI 2013). Sobre el diseño de una PMO especializada en proyectos de barriadas, podemos elaborar las siguientes recomendaciones:  La existencia de un equipo con amplia dedicación a actividades de comunicación. Como veremos en detalle en el capítulo 5, la comunicación tiene en los proyectos una importancia estratégica, tanto en los procesos de dirección de proyectos (PMI 2013) como entre los objetivos del proyecto (capítulo 3 y capítulo 5 de este documento) (PG701: Establecer un plan de comunicación) (Hernández Aja et al. 2016) y es necesario que los canales de comunicación abiertos durante la implementación del proyecto queden operativos y atendidos tras la finalización de la fase activa (Ledesma de la Rosa & Pico Valimaña 2016) o de transformación de la barriada. La PMO deberá absorber las comunicaciones pre y post-proyecto, así como los canales que se determinen en la planificación (PG701: Establecer un plan de comunicación).  La presencia de un equipo con dedicación a la investigación y lecciones aprendidas3. Dada la necesidad de estandarizar partes del proceso y recabar información sobre los sucesos que vayan aconteciendo a lo largo del mismo, es necesario disponer de personal asignado a la investigación de temas y consultas sobre cómo proceder según la casuística (PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc.) (PMI 2013). Equipo de comunicación de la PMO La comunicación es un aspecto estratégico de los procesos de intervención en barriadas residenciales obsoletas. Esta importancia emana de su dualidad: por un lado, forma parte de las acciones que debemos hacer para la dirección de cualquier proyecto, y, por otro, es objetivo preferente de los proyectos de intervención en barriadas como veremos en el capítulo 5 de esta investigación. El elevado número de stakeholders y el papel de “l@s vecin@s” como actor@s principales y objetivo del proyecto demanda una especialización esta tarea, siendo recomendable su atención por parte de la PMO. Durante la acción directa en las barriadas, tendremos abiertos diferentes canales de comunicación con l@s distint@s actor@s. Sin embargo, en el caso de que los proyectos no vayan a realizarse, no hayan comenzado, se haya cerrado la etapa activa, estén en fase de tutela, etc.,no existirá esta atención sobre esta tarea. La ciudadanía en general, l@s vecin@s en particular, y l@s otr@s stakeholders involucrad@s en el proceso deben poder comunicarse con la organización de forma regulada y controlada como parte del proceso de establecimiento de una gobernabilidad urbana. 3 Instrumento desarrollado en el apartado 4.2.4 118 119 Equipo de comunicación del proyecto La importancia de la tarea “comunicar” nos ha permitido establecer la recomendación de tener personal especializado y dedicado ampliamente a esta tarea (capítulo 5 de este documento), (PG701: Establecer un plan de comunicación) (Hernández Aja et al. 2016). Est@s profesionales junto al Project Manager, responsable principal de las comunicaciones del proyecto y el/ la Ejecutiv@, responsable de la comunicación con la gestión corporativa y la organización, formarían el equipo de comunicación del proyecto. Es recomendable que el personal asignado al proyecto perteneciente al equipo de investigación y lecciones aprendidas, acuda a las reuniones principales del equipo de comunicación del proyecto. L@s profesionales de este equipo serán también l@s encargados de la elaboración de las diferentes actas del proyecto: actas de reunión, actas de decisión, etc. y de informar a l@s stakeholders establecid@s según la planificación (informes a las administraciones, actualización web, mailing a l@s vecin@s, etc.) (PG701). 4.1.2 Agentes de supervisión Los agentes de supervisión son los encargados de realizar esta tarea dentro de los distintos escalones de la acción. Project Manager La persona encargada de la dirección del proyecto es la responsable de la supervisión del proyecto de forma interna. Esta tarea puede ser delegada en el personal del equipo de dirección de proyecto, pero es el/la Project Manager quien rinde cuentas ante el/la Ejecutiv@. Esta tarea de supervisión estará definida por las actividades dedicadas al seguimiento y control del proyecto (PMI 2013). Ejecutiv@ La persona encargada de la dirección ejecutiva debe supervisar los informes elaborados por el/la Project Manager, así como la labor que ést@ realizada (Murray 2014). Supervisión de proyectos de la organización Debido a las características de las intervenciones en barriadas obsoletas hemos descartado la implantación literal de una Junta de Proyecto tal y como describe PRINCE2. Sin embargo, es necesaria una figura interna a la organización que realice un control del proyecto externo al equipo de gestión del proyecto. Este comité puede estar ubicado dentro de la PMO y conformado por personas pertenecientes a la gestión corporativa y miembros del equipo de investigación y lecciones aprendidas (PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela). Los puestos de director/a ejecutiv@ y director/a de proyectos están descritos en PMBOK y PRINCE2 con atribuciones similares. Las discrepancias radican en los niveles de autoridad. En el caso de PRINCE2, la dirección del proyecto es llevada a cabo por la Junta de Proyecto, mientras que la gestión diaria sería labor del Project Manager. En el caso de PMBOK, la dirección del proyecto es cometido del/la Project Manager, teniendo ést@ que informar acerca del proyecto a la PMO o al/la director/a ejecutiv@ según establezca la gobernabilidad del proyecto. El/la Ejecutiv@ en PRINCE2 formaría parte de la Junta de Proyecto, siento el enlace del/la Project Manager con la Junta. En el caso de PMBOK, la dirección ejecutiva estaría por encima de l@s director@s de proyectos dentro del organigrama de la organización, siendo su relación definida en la gobernabilidad (PMI 2013; Murray 2014). El manual PRINCE2, propone la existencia de una Junta de Proyecto que sería la encargada de dirigir el proyecto y rendiría cuentas ante la gestión corporativa. Esta Junta estaría formada por el /la Ejecutiv@, la representación de l@s usuari@s principales y la representación de l@s proveedor@s principales. Debe estar compuesta por un número reducido de miembros y tener disponibilidad para atender las necesidades del proyecto (Murray 2014). Estudiando el método PRINCE2, hemos podido observar las ventajas de esta dirección de proyecto, que decide conjuntamente con la opinión de otr@s actor@s fundamentales. Sin embargo, en el caso de la intervención en barriadas, la representación de usuari@s y proveedor@s no permitiría un reducido número de miembros y la operatividad de esta entidad quedaría comprometida. El diseño de la participación y gobernabilidad iniciada con la implementación del proyecto, sería un sistema que vendría para quedarse y constituirse como gobierno de la barriada (capítulo 3 y capítulo 5 de este documento) y responsable de la operación y mantenimiento de ésta. El diseño del sistema de gobernabilidad es, o debe ser según lo planteado en el enfoque del proyecto, objetivo principal del proyecto de intervención en barriadas. La propuesta que hacemos desde el estudio de manuales y recomendaciones es: que la dirección del proyecto sea llevada por Ejecutiv@ y Project Manager conjuntamente, con el/la Ejecutiv@ como escalón superior. Debido a la complejidad de los proyectos vemos necesario que exista una dirección de proyectos compartida que pueda integrar más aspectos a la dirección del proyecto. El escalonamiento de la dirección se recomienda por la visión de conjunto que puede tener la persona que ocupa el puesto de Ejecutiv@ respecto a lo que pasa en otros proyectos, (tendencias, circunstancias, etc.) de forma que, su perspectiva más amplia, pueda enriquecer la visión del/la Project Manager. Este escalonamiento también es recomendable por motivos operacionales, evitando el bloqueo en posiciones divergentes. El apoyo y asesoramiento a esta dirección de proyecto estaría en manos del personal de investigación y lecciones aprendidas de la PMO asignado al proyecto. 120 121 Supervisión de proyectos externa Tanto buenas prácticas de gestión del MBP como los casos estudiados, recomiendan que haya una supervisión o auditoría completamente externa. Ésta podría ser llevada a cabo por universidades o asociaciones internacionales (Ministerio de Fomento 2017; EU 2016a; EU 2016b) relacionadas con la rehabilitación urbana o la acción en barriadas (PG304 Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela). 4.1.3 Agentes de integración. La novedad de estas intervenciones requiere que se realice una labor de conceptualización de lo experimentado que permita sistematizar metodologías, procesos y herramientas, así como enfoques generadores de vialidad y aporte de valor en el contexto global. Es por ello, la necesidad de definir agentes que sean los encargados de esta tarea. Project Manager / Ejecutiv@ / Equipo de gestión de proyecto L@s profesionales implicados en la intervención en la barriada están en contacto con la experiencia e información de lo que sucede en el proyecto y en la barriada. A través de las lecciones aprendidas que elaboran según su rol, este conocimiento se documenta e integra, una vez tratado por el personal de investigación y lecciones aprendidas, se da trasladado de lo aprendido a los documentos base de los proyectos (PMI 2008). Personal asignado al proyecto del equipo de investigación y lecciones aprendidas de la PMO Dentro del equipo de gestión del proyecto, se ha establecido la recomendación de tener asignado personal del equipo de investigación y lecciones aprendidas de la PMO. Est@s profesionales serían el enlace del proyecto con el equipo de investigación y lecciones aprendidas. Su participación activa en el desarrollo del proyecto junto con su labor en la PMO les proporcionaría la posibilidad de ser agentes de integración, realizando propuestas a nivel de proyecto que pongan en servicio las lecciones aprendidas y trasmitiendo al equipo de investigación los sucesos acontecidos en el proyecto y las estrategias implementadas. Equipo de investigación y lecciones aprendidas de la PMO Dentro del equipo de trabajo de la PMO, donde se van acumulando los datos recabados de las diferentes experiencias y pilotos, es recomendable establecer un equipo que pueda integrar estos conocimientos en dos aspectos: en tiempo real, a través de la participación de los miembros del equipo en los diferentes equipos de proyecto, y para acciones futuras, realizando las actualización de las bases documentales del diseño de los proyecto: manuales de buenas prácticas, metodologías de gestión de proyectos adaptadas a los casos de las barriadas, etc. Este equipo es el encargado de la mejora de los procedimientos a nivel de la PMO. El personal de investigación y lecciones aprendidas de la PMO es el encargado de dar respuesta a cuestiones planteadas a través de consultas en los distintos proyectos, que no hayan obtenido respuesta en las bases documentadas y requieran de una investigación o el establecimiento de hipótesis sobre cómo actuar (PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc.). L@s profesionales de este equipos son l@s encargados de la elaboración de checklist que permitan a los diferentes equipos revisar que cumplen los cometidos que tienen asignados y de la forma correcta (Murray 2014) y la integración de herramientas de otras disciplinas para su utilidad en los procesos de barriadas (Ben Mahmoud-Jouini et al. 2016). Comité transdisciplinar de regeneración urbana Las actuaciones en las barriadas son intervenciones en sistemas complejos, con gran cantidad de variables. Como hemos repasado en el apartado 3.2, el manejo de esta complejidad requiere de una metodología que establezca coherencia entre los distintos escalones de desición y diseño de las acciones y proyectos. Una revisión transdisciplinar que examine el proyecto desde un punto de vista holístico, con la perspectiva del largo plazo y con base en los planteamientos políticos, valores y ética que culminan la pirámide transdisciplinar y ponen propósitos prácticos a las interdiciplinas que definen la intervención (PG104: Nombrar a un comité transdisciplinar de rehabilitación de barriadas). 122 123 4.2 Instrumentos de la Gestión “La planificación […] no es un ejercicio superficial, es fundamental para el éxito del proyecto” (Murray 2014). La definición de los instrumentos de la gestión, fundamentalmente protocolos y planes, nos va a redundar en la especificación de los procesos, sistemas y documentos del proyecto (Morris 2014). Los protocolos son secuencias detalladas de actuación (Real Academia Española 2017), que permiten estandarizar las actuaciones que pueden realizarse de forma repetitiva para alcanzar un resultado. Los planes proporcionan información sobre: qué se requiere, cómo se logrará y quién lo logrará, utilizando qué equipamientos especializados y recursos, cuándo tendrán lugar los eventos y si es posible alcanzar las metas en tiempo, coste, calidad, alcance, riesgo y beneficios. El plan debe contener información y detalles suficientes para confirmar que es posible culminar las metas (Murray 2014). 4.2.1 Instrumentos previos En el caso de la intervención en barriadas residenciales obsoletas, la organización encargada de las acciones deberá dar respuesta a algunas cuestiones previas. − Qué significa “barriada obsoleta” para la administración promotora de la intervención y para la organización. − Cómo se va a definir y medir esa obsolescencia. − Qué barriadas son objeto de estos estudios/intervenciones. − Cómo se van a realizar las intervenciones: hoja de ruta, estadios, pilotos, recursos, prioridades, etc. Estas cuestiones requieren de la realización de unas acciones globales que generen la base para una comprensión5 de la realidad sobre la que posteriormente tomar de decisiones. Por ejemplo; número de barriadas que conforman el objetivo a afrontar, dimensiones, similitudes, problemas más graves, etc. Este primer acercamiento da dimensión al propósito de la empresa y puede llevar a establecer prioridades, objetivos, ámbitos de actuación, etc. Por ejemplo, intervenir primero en barriadas pequeñas, priorizar las barriadas con demanda vecinal, atender a las recomendaciones de las entidades municipales, hacer proyectos pilotos a distintas escalas, trabajar sobre una barriada en cada zona, etc. Para dar respuestas a algunas de estas preguntas la organización podría basarse en aspectos, criterios o resultados de los proyectos de investigación que hemos expuesto u otros que aportaran conocimiento sobre el tema de referencia. Concretamente en el proyecto de investigación de referencia de este trabajo, “Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas: Manual de Buenas Prácticas” (García Vázquez 2013; García Vázquez et al. 2015b; García Vázquez et al. 2016) podemos encontrar base para responder a las tres primeras cuestiones: 5 Establecemos el término “comprensión” frente a “conocimiento”, ya que las posibilidades de obtener datos sobre la barriada que permitan su conocimiento más a fondo son ilimitadas pudiendo provocar la pérdida del enfoque de lo que se necesita “comprender” para diseñar una intervención coherente con las premisas. − La investigación define el concepto de barriada residencial obsoleta, haciendo un recorrido por sus obsolescencias urbana, arquitectónica y social. − El proyecto de investigación recabó datos para la elaboración de una base de datos georreferenciada, donde se incluían 325 barriadas y 229.500 viviendas, en las 13 ciudades más pobladas de Andalucía, las 8 capitales de provincia junto a Algeciras, Dos Hermanas, El Puerto de Santa María, Jerez de la Frontera y San Fernando. − Uno de los trabajos desarrollados por el equipo del proyecto fue la elaboración y testeo de unos indicadores “agiles” 6 de obsolescencia física y social, basados en el estudio y visitas a la barriada y en los datos aportados por el Instituto Nacional de Estadística respecto a la población residente en el área censal que incluye a la barriada. El desarrollo de los instrumentos previos establecido a continuación tiene su base fundamental en lo expuesto en el método de gestión de proyectos PRINCE2 y aprendido a través del proyecto de investigación MBP y las recomendaciones que recopila. 6 Basado en un tiempo de estudio aproximado por barriada de una persona durante 1 semana (con una base previa de planimetría y valores de referencia de los indicadores). Las tareas a realizar serían: medición sobre plano de los diferentes espacios de las barriadas, elaboración de tabla para la toma de datos, visita a la barriada y trabajo de campo, incorporación de trabajo de campo a base de datos y búsqueda de datos en la web del Instituto Nacional de Estadística, así como el traslado de dichos datos a la tabla de indicadores. 124 125 Protocolo Preliminar Un paso previo al encargo del proyecto debería ser el establecimiento del programa o subportafolio que va a acoger los proyectos de intervención en barriadas. La gestión del programa debería estudiar el encargo completo que se le demanda: número de barriadas, número de viviendas, tipología de barriadas por tamaño, por situación urbana, por estado, etc. Obtener los datos de las posibles barriadas obsoletas emplaza al establecimiento de un instrumento que detalle la secuencia de los pasos a seguir para la toma de datos y su organización, un protocolo preliminar (PG101: Aprobar un programa público de rehabilitación urbana, PG401: Establecer un protocolo del proceso de rehabilitación). El protocolo preliminar debería permitir establecer una comprensión inicial de la situación de la barriada y tendría como objetivos7: − Precisar y producir una base de datos mínimos de las barriadas-objetivo. − Diseñar y obtener los resultados de la aplicación de los indicadores de obsolescencia. − Establecer una evaluación preliminar que permita: - Una comparación entre los distintos casos, el establecimiento de similitudes y/o diferencias entre las barriadas y sus estados previos a la intervención. De esta forma, pueden establecerse lecciones aprendidas por tipologías de casos/situaciones iniciales, que permitan repetir estrategias de éxito y evitar las fallidas. - Ordenar los casos según distintas prioridades de actuación. - Cuantificar, de forma estimativa, el volumen de trabajo que va a requerir un proyecto. Esto permite establecer una programación dependiente de los recursos de la organización, pudiéndose desarrollar un cronograma de la organización. Este instrumento sería implementado por la gestión corporativa de forma directa, encargando a la PMO su realización o formalizado como un proyecto previo al programa de las intervenciones en barriadas, con sus cargos y personal correspondiente. De la aplicación de este instrumento deberemos obtener una base de datos con información sobre las distintas barriadas, que nos ayuden a configurar la estrategia del programa de intervención en barriadas residenciales obsoletas. En la investigación precedente (Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas: Manual de Buenas Prácticas, proyecto MBP), se realizó la aplicación de unos indicadores a una selección de 13 barriadas, estas quedaban clasificadas por una obsolescencia socioeconómica, una obsolescencia física y una total. Esta categorización permitía establecer paralelismos y divergencias y esbozar unas tipologías de casos. 7 Estas recomendaciones se basan en la conceptualización de la experiencia adquirida en el proyecto “Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas: Manual de Buenas Prácticas”. Para el desarrollo de los indicadores de obsolescencia hubo que establecer qué datos eran relevantes, teniendo la oportunidad de debatir y consensuar este ítem con las investigadoras Elisa Valero e Isabel Almela, autoras de los indicadores de obsolescencia. Ilustración 4.1: “Indicadores de obsolescencia socioeconómicos realizados en el proyecto de investigación MBP para una selección de barriadas”. Fuente: Proyecto de investigación G-GI3001/IDIH “Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas: Manual de Buenas Prácticas”. Elaboración: Isabel Almela. Ilustración 4.2: “Indicadores de obsolescencia físicos y clasificación de obsolescencia realizados en el proyecto de investigación MBP para una selección de barriadas”. Fuente: Proyecto de investigación G-GI3001/IDIH “Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas: Manual de Buenas Prácticas”. Elaboración: Isabel Almela. La implementación de un instrumento previo similar a éste, que pudiera acometerse de forma ágil y permitiera una primera categorización de los casos, serviría para la estimación y valoración del programa de regeneración de barriadas residenciales obsoletas, que facultara a la organización para estimar tiempos, costes, alcances, etc. 126 127 Expediente de Viabilidad Siguiendo las instrucciones del método PRINCE2, es recomendable la elaboración, de forma previa a la decisión de actuar, de un documento que permita juzgar si el proyecto es (y se mantiene) deseable, viable y alcanzable (Murray 2014). Este instrumento sería equivalente al planteado en el método como “Business Case”, el cual está diseñado desde la perspectiva de producto y en relación a la viabilidad comercial del mismo. En el caso de la intervención en barriadas, la traslación de este instrumento es factible dentro de la tipología de proyectos “obligatorio” o “sin fines de lucro”, donde para medir la “deseabilidad” del proyecto se medirían los beneficios no financieros. Este documento acompaña todo el ciclo de vida del proyecto y ha de validarse en diferentes momentos del proceso. Durante el preproyecto se realizaría una versión preliminar que, en caso de que el proyecto decidiera implementarse, se detallaría en la fase de inicio del proyecto. Este instrumento sería la base para el desarrollo del “plan de revisión de beneficios” (Murray 2014). Este expediente sería encargado por la gestión corporativa y debe ser realizado por personal experto. En el caso de la intervención en barriadas, es posible que en los proyectos pilotos deban establecer hipótesis de viabilidad, dependiente de la obtención de recursos no convencionales para el proyecto (tercer sector8, ciudadanía, patrocinador@s privad@s, etc.) que posteriormente se confirmen o no pasando a establecer nuevas lecciones aprendidas sobre los procesos. Otros Instrumentos Previos La organización o la gestión corporativa pueden establecer la necesidad de diseñar otros instrumentos que completen la preparación de la administración de los procesos, tales como: acuerdos con otras administraciones o entidades de conocimientos, planes de becas, consorcios administrativos, acuerdos internacionales de colaboración, etc. (PG102: Firmar un acuerdo de coordinación entre administraciones de distintas escalas, PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG104: Nombrar a un comité transdisciplinar de rehabilitación de barriadas, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG203: Regular formas alternativas de financiación y marcos de colaboración, PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc., PG501: Establecer niveles de intervención, clasificarlos por prioridades y fasearlos en el tiempo). 8 Concepto desarrollado en el apartado 5.2. Expediente del Proyecto Con la información obtenida de los instrumentos previos se elaboran los documentos del proyecto. El expediente del proyecto sería el documento obtenido de unir toda la información obtenida sobre el proyecto hasta su inicio. Este expediente sirve para establecer una base sólida y completa para el comienzo del proyecto y documenta, según el método PRINCE2 (Murray 2014): - La definición del proyecto: Antecedentes, objetivos, resultado deseado, alcance y exclusiones, restricciones y suposiciones, tolerancias, usuari@s y partes interesadas e interacciones, - expediente de viabilidad preliminar, - descripción del resultado del proyecto, - enfoque del proyecto, - estructura del equipo de gestión del proyecto, - descripción de roles y - referencias. 128 129 4.2.2 Instrumentos de intervención Una vez que se decida la intervención, es necesario documentar lo que va a ocurrir en la barriada. Esto se realizará a través de los instrumentos de intervención. Como hemos revisado en el capítulo 2, el método PRINCE2 recomienda aumentar el número de fases si se quiere aumentar el control del proyecto (Murray 2014). La aplicación de esta recomendación tiene un beneficio asociado, y es que, en cada fase del proyecto vamos a tener la oportunidad de redefinir aspectos de la intervención según el feedback recibido, permitiéndonos adaptarnos al contexto e introducir en la metodología de dirección de proyectos la consideración a la “realidad blanda”9 cuya atención recomendaban algun@s autor@s (Sánchez Arias & Solarte Pazos 2013). En el ejemplo que desarrollaremos en el capítulo 5 de este documento, vamos a explicar la posibilidad de dividir el proyecto en tres fases. Se ha establecido esta división atendiendo al número de tipos de trabajo básicos o predominantes que podemos encontrar, a grandes rasgos, en los proyectos de intervención. Esta división nos proporciona la posibilidad de maximizar el número y aspectos de las recomendaciones del MBP que podemos incorporar a la metodología PMBOK. A la hora de diseñar un proyecto, debido a la complejidad de los proyectos de intervención en barriadas y su extensión en el tiempo, será necesario aumentar esta división en fases (Murray 2014). Esta perspectiva establecida como un principio en PRINCE2 y conforme con la metodología expuesta en PMBOK, nos establecería dos instrumentos de intervención principales, el plan director del proyecto, establecido a alto nivel, y el plan director de fase, que desarrollaría la intervención a implementar en la fase siguiente. Ambos planes son similares en tipo de contenido, pero el plan de fase desglosará cada elemento a nivel de detalle suficiente para poder construir una base adecuada para el control diario del proyecto (Murray 2014). Plan Director del Proyecto El concepto “plan director del proyecto” comprende el instrumento de gestión que planifica el proyecto de intervención y el documento que genera dicha planificación. Según lo establecido en PMBOK, el proyecto se autoriza formalmente con la aprobación del acta de constitución del proyecto. Este documento debe contener una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que el proyecto debe generar, una definición del alcance o características de dicho resultado así como lo que denomina un plan estratégico, que sería el encargado de documentar la visión, metas y objetivos estratégicos de la organización (PMI 2013). A partir de esta información comienza el desarrollo del plan director del proyecto que indica cómo se ejecutarán, seguirán y controlarán las actividades del proyecto para la consecución de los objetivos de éste. La descripción completa de este instrumento, con los 47 procesos que requiere su desarrollo, las entradas, salidas, herramientas y consejos constituyen la cuestión principal de la metodología expuesta en la Guía de los Fundamentos para Dirección de Proyecto o Guía PMBOK. En el capítulo 5 de este documento realizaremos este recorrido por los procesos de PMBOK con la incorporación de las recomendaciones correspondientes a cada uno de ellos. 9 Concepto desarrollado en el apartado 2.2.2 Hemos recomendado que, en el caso de la intervención en barriadas, este plan tenga una visión de “alto nivel”, que permita que la planificación se adapte a los acontecimientos del proyecto a través de los planes directores de las diferentes fases. Este documento deberá recoger los hitos principales del proyecto que permitan el establecimiento de la división en fases, la cual, puede actualizarse según lo acontecido (Murray 2014). En los proyectos piloto la definición de este instrumento quedará sujeta a que se vayan validando o rechazando las hipótesis con las que se ha definido la planificación (PG101: Aprobar un programa público de rehabilitación urbana). Con respecto a la supervisión del instrumento (PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela): - El contenido de este documento alberga las acciones de seguimiento y control que han de realizarse, conteniendo, por tanto, mecanismos internos de verificación. - El personal asignado al equipo de gestión del proyecto, perteneciente al equipo de investigación y lecciones aprendidas, es responsable de la revisión de la coherencia de la planificación junto al/la Project Manager y el/la Ejecutiv@. Este instrumento será redactado por el equipo de gestión del proyecto, supervisado formalmente por el/la Ejecutiv@ y aprobado por la gestión corporativa. Podemos recomendar que el equipo de investigación y lecciones aprendidas informe sobre la planificación para la aprobación de la gestión corporativa o para la supervisión ejecutiva. Plan Director de la Fase Como hemos señalado, el plan director de la fase, será el instrumento, y documento, encargado de contener la información ordenada de las actividades que confluirán en la culminación del objetivo de la fase (Murray 2014). Desde la gestión corporativa o perteneciendo a la visión del plan estratégico de la organización o dentro del expediente de viabilidad, quedará establecido a través de qué fórmulas se alcanzan los objetivos del proyecto. Por ejemplo, dependiendo de la tipología de la barriada (tras un protocolo preliminar y la comparación de los casos existentes en la zona de intervención obtendremos casos que permitan establecer tipologías de barriadas residenciales obsolescentes), podríamos definir que el objetivo a obtener por la intervención es “la formación y puesta en servicio de una entidad vecinal que administre la barriada”. El objetivo de la fase podría ser entonces “la generación de 6 asociaciones en las que quedara englobado el 80% de la población residente”. La culminación de este objetivo con éxito, confirmaría las hipótesis de planificación. El fracaso de la fase supondría una revisión de los acontecimientos para determinar qué factores han determinado los hechos y ver si ellos pueden sortearse o implican abandonar el proyecto en los términos planteados. En esta revisión, el equipo de investigación y lecciones aprendidas debe tomar protagonismo y plantear, consultas a expert@s o proyectos de investigación del equipo, con los convenientes acuerdos con las entidades de conocimiento pertinentes (PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación). 130 131 Con respecto a la supervisión del instrumento (PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela): - El contenido de este documento alberga las acciones de seguimiento y control que han de realizarse a las actividades de la fase, conteniendo, por tanto, mecanismos internos de verificación. - El personal asignado al equipo de gestión del proyecto, perteneciente al equipo de investigación y lecciones aprendidas, es responsable de la revisión de la coherencia de la planificación junto al/la Project Manager y el/la Ejecutiv@. Este instrumento sería redactado por el equipo de gestión del proyecto, supervisado formalmente por el/la Ejecutiv@ y, recomendablemente, aprobado por el equipo de investigación y lecciones aprendidas. Podríamos recomendar la formación de un comité “especial pilotos” que sería el encargado de coordinar las experiencias novedosas. Este comité podría estar formado por personal del nombrado equipo de investigación y lecciones aprendidas junto a personal experimentado en barriadas. En este caso la aprobación del plan de director de la fase quedaría en manos de este comité, centralizando en esta entidad la supervisión interna de la organización y las decisiones superiores a la dirección ejecutiva del proyecto. 4.2.3 Instrumentos de operación y mantenimiento El método PRINCE2, establece dentro de las tipologías de proyectos desde la perspectiva del “business case”, la posibilidad de que existan proyectos obligatorios o sin fines de lucro. En ellos, la viabilidad del business case no puede medirse según los beneficios comerciales del proyecto. Para estos casos, PRINCE2 plantea el instrumento de “plan de revisión de beneficios”. Este plan contendría actividades requeridas durante la ejecución del proyecto y en una etapa posterior para confirmar que se obtuvieron los beneficios establecidos en el proyecto (Murray 2014). En el caso de una intervención exitosa en la barriada, la nueva realidad debería marcar el inicio de un nuevo periodo, en el que se habría roto la trayectoria de envejecimiento acelerado, por la que se la consideró barriada obsolescente. Este momento podría señalarse como el fin de la etapa dinámica o activa del proyecto y pasaríamos a lo que en MBP se denominó “etapa pasiva”, en la que, terminada la “acción” comienza una nueva “operación” de la barriada, adquiriendo progresivamente una rutina deseable para el colectivo que la habita (Ledesma de la Rosa & Pico Valimaña 2016). Podríamos decir que, debido a la visión front-end que recomiendan algun@s autor@s para los proyectos (Artto et al. 1999; Edkins et al. 2013; Morris 2015; Aaltonen et al. 2015), donde se debe prestar atención al proceso completo que abarca el proyecto, desde su fase de enfoque hasta el momento real donde se obtienen los beneficios u objetivos perseguidos, es conveniente establecer una etapa pre-proyecto, donde se estudie la viabilidad del proyecto. En el caso de las barriadas obsoletas, esta visión front-end significa además, prestar atención equiparable a la etapa operacional de la barriada, ya que es este nuevo funcionamiento de la barriada el que va a definir el verdadero éxito del proyecto. Esta etapa operacional representaría la(s) última(s) fase(s) del proyecto. En ella, para culminar los objetivos del proyecto, la barriada se desarrollaría, a partir del punto de inflexión de las acciones, según la proyección deseada. Esta fase requiere de instrumentos ad hoc para su implementación y mantenimiento. A partir de las recomendaciones establecidas por el MBP (PG205: Prever financiación para la realización de actividades durante la fase pasiva, PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela), y a través de lo propuesto por PMBOK y lo aprendido del método PRINCE2, hemos conceptualizado estos instrumentos en “plan de operación y mantenimiento” y “plan de tutela y seguimiento”. Plan de Operación y Mantenimiento Este instrumento, y documento, recogería de forma ordenada las actividades necesarias para mantener en funcionamiento las mejoras diseñadas como permanentes en la barriada. Por ejemplo, si durante la intervención se ha implementado un programa de actividades musicales en los espacios de la barriada, el plan de operación debe recoger las actividades de operación que deban soportar este evento; convocatoria, participación, formato, etc. En el caso de que la intervención haya puesto en marcha un parlamento vecinal, donde residentes y asociaciones pueden debatir y decidir acciones de ámbito “barriada”, el plan debe recoger las actividades de mantenimiento y administración del servicio, atención a incidencias, sugerencias de usuari@s, etc. 132 133 Este plan es el encargado también del aspecto de mantenimiento de las actividades con respecto a espacios/instalaciones de uso comunitario (limpieza, seguridad, administración, etc.) y actividades de renovación rutinaria para su conservación (revestimientos, decoración, revisiones, etc.) Este plan sería diseñado a medida y a partir de las acciones que se implementaran en la intervención. Siendo el compromiso de manteniendo de l@s responsables proyectad@s lo que habilitaría la aprobación de las actividades ofertadas. Con respecto a la supervisión del instrumento: - El contenido de este documento alberga las acciones de seguimiento y control que han de realizarse, mecanismos internos de verificación. - El personal asignado al equipo de gestión del proyecto, perteneciente al equipo de investigación y lecciones aprendidas, es responsable de la revisión de la coherencia de la planificación junto al/la Project Manager y el/la Ejecutiv@. Este instrumento sería redactado por el equipo de gestión del proyecto, supervisado formalmente por el/la Ejecutiv@ y, recomendablemente, aprobado por el equipo de investigación y lecciones aprendidas. De la misma forma que recomendamos la formación de una entidad “especial pilotos” puede ser recomendable la creación de un comité “especial operación” que aprobara este plan y coordinara la información y dirección de los distintos casos tutelados o en seguimiento. Plan de Tutela y Seguimiento Durante lo que se ha denominado en MBP como etapa activa del proyecto, a saber, la etapa donde se implementan y ponen en servicio las mejoras planificadas por el proyecto de intervención, el equipo de gestión del proyecto, a través de la unidad de gestión del proyecto situada en la barriada puede controlar y hacer seguimiento directo de las actividades proyectadas. Una vez en la etapa pasiva del proyecto, es posible que una cantidad sustancial de recursos se destinen a otros proyectos. Siendo necesario estipular qué recursos requiere la operación, en dos momentos: un momento de transición, donde la nueva operación comienza a instalarse, y un momento de plena operatividad de lo implementado en la barriada. Podríamos establecer, a partir de esta definición, un periodo de tutela, donde el equipo de gestión del proyecto tiene, aún, un papel protagonista, y un periodo de seguimiento, en el que la ciudadanía y nueva gobernabilidad de la barriada sea madura para su propia gestión. En este último periodo será necesario realizar un seguimiento para corroborar que, efectivamente, los beneficios esperados por la intervención están alcanzado el desarrollo proyectado y que no existen riesgos probables que puedan torcer la nueva operación de la barriada. Estas acciones requieren nuevamente de una planificación que tenga como resultado el plan de tutela y seguimiento, en el que se establezcan las actividades destinadas a estas tareas, la entidad encargada de realizar las tareas y los recursos a comprometer. En este documento debe emplear especial atención el personal del equipo de investigación y lecciones aprendidas, ya que, si la intervención en barriadas es una tipología de proyecto de gran novedad, sobre los que casi no existe estandarización (Cervero Sánchez 2014), sobre la etapa operacional casi no se han definido pautas algunas sobre cómo proceder, siendo estas etapas de importancia crucial y, nuevamente, largo plazo y su asociada incertidumbre. Con respecto a la supervisión del instrumento: - Este documento es básicamente un plan de supervisión, por lo que, su verificación se establecería a través de un plan de mejora de procesos, es decir, un instrumento de integración. Este instrumento sería redactado por el equipo de gestión del proyecto, supervisado formalmente por el/la Ejecutiv@ y, recomendablemente, aprobado por el equipo de investigación y lecciones aprendidas. Pudiendo quedar esta aprobación en manos de un comité “especial operación” encargado de coordinar información entre distintos casos tutelados o en seguimiento. 134 135 4.2.4 Instrumentos de integración La vocación de desarrollar una metodología de proyectos es elaborar herramientas que puedan contribuir al desarrollo exitoso de los proyectos, sea a través de reunir en una matriz los procesos que es necesario realizar, a través de listas de verificación, planes, etc. Las actividades que contribuyen al éxito del proyecto se conceptualizan y se incorporan a las herramientas válidas. En las intervenciones, a través de la implementación de hipótesis de planificación, podemos experimentar acciones que, si resultan exitosas, puedan perfeccionarse y repetirse. Desarrollándose herramientas de éxito probable. Esto permitiría ir estandarizando herramientas (no proyectos) que nos acercaran a la consecución de los objetivos del proyecto. Conceptualizar la experiencia, propia de la organización o del programa, de casos exitosos internacionales, de prácticas análogas, etc. para ofrecer mejoras a lo que se está haciendo, es un trabajo continuo a desempeñar por l@s actor@s y agentes que participan en los procesos de intervención en barriadas y, en especial, por la PMO y el equipo de investigación y lecciones aprendidas (UE 2010). Plan de Mejora de Procesos El plan de mejora de procesos es un instrumento a través del cual vamos a obtener los datos de las posibles mejoras, filtrarlas, validarlas y establecer, como resultado una versión del proceso perfeccionado. La estrategia para ello, debe ser diseñada por el equipo de investigación y lecciones aprendidas, el cual es el encargado de gestionar este plan. La dimensión de este plan puede empezar como algo pequeño, por ejemplo, como un buzón de sugerencias abierto al equipo de proyecto y a partir de ahí desarrollarse para ampliar su ámbito de escucha y validación de mejoras e integrarlas en los documentos base de los proyectos (Murray 2014). Plan de Investigación Durante las diferentes fases o etapas de un proyecto, encontraremos preguntas que no vamos a poder resolver de forma inmediata. Para resolverlas tendremos que revisar lo que se ha hecho en circunstancias similares en otros casos, recurrir a la teoría, ensayo y error, etc. Es decir, un trabajo de investigación. En el caso de la intervención en barriadas, las circunstancias en las que vamos a encontrar este tipo de preguntas van a ser abundantes. En algunas de estas ocasiones, el personal del equipo de proyecto deberá echar mano de sus recursos para resolverlas, pero ante preguntas de mayor envergadura y de las que dependa de forma especial el éxito del proyecto, es necesario establecer un procedimiento para encontrar una repuesta con la mayor garantía de éxito posible. Este tipo de preguntas puede ser elevado al personal asignado al proyecto del equipo de investigación y lecciones aprendidas a través del/la Project Manager o al equipo de investigación y lecciones aprendidas a través del personal de investigación y lecciones aprendidas asignado al proyecto (PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc.). El equipo de investigación y lecciones aprendidas debe diseñar, a través del plan de investigación, cómo dará respuesta a las distintas preguntas: si son preguntas para las que existen lecciones aprendidas, si es necesario consultar a personas expertas o si es necesario desarrollar un proyecto de investigación que busque respuestas válidas. Este plan puede contemplar también acciones rutinarias del equipo de investigación y lecciones aprendidas, como informar trimestralmente del proyecto al equipo de la PMO, al/la Ejecutiv@, revisar listas de verificación, etc. Lecciones aprendidas La importancia de documentar las lecciones aprendidas como base para el éxito de proyectos posteriores, queda reflejada y documentada en los manuales de dirección de proyectos (PMI 2013; Murray 2014). Todo el personal con participación en el proyecto debe documentar las lecciones que ha aprendido durante el proyecto desde su perspectiva, siendo el/la Project Manager el/la encargad@ de integrarlas a nivel del proyecto. La integración a nivel de PMO, recae sobre el equipo de investigación y lecciones aprendidas. 146 147 Rol del Director/a de Proyecto INDICACIONES DEL PMBOK El/la Director/a del Proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto y es el nexo de unión entre la estrategia y el equipo. Este rol requiere de conocimiento sobre la dirección de proyectos, rendimiento en su capacidad para lograr lo propuesto cuando aplica dichos conocimientos y competencias interpersonales a la hora de actuar como director/a del proyecto, a saber, Liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, motivación, comunicación, influencia, capacidad para tomar decisiones, conocimientos de política y cultura, negociación, y capacidad para generar confianza, capacidad para gestionar conflictos y proporcionar orientación (descritas en detalle en el apéndice X3). APLICACIÓN A LAS BARRIADAS La figura del/ la director/a de proyectos en fundamental en los proyectos de intervención en barriadas, es la persona que lidera el equipo, que diseña y ejecuta las acciones, interlocutor/a principal hacia la organización y hacia el vecindario e imagen del proyecto para l@s stakeholders. Es necesario que esta persona posea las competencias que se indican en el PMBOK para la dirección de este tipo de proyectos y es deseable que tenga conocimientos relacionados con intervenciones urbanas (PG303: Crear una entidad de gestión del proyecto ubicada en la barriada, PG402: Redactar un plan de Desarrollo Comunitario). Oficina de Dirección de Proyectos INDICACIONES DEL PMBOK Una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos. En función del control e influencia que tienen sobre el proyecto las PMO pueden ser: de apoyo, de control o directivas. APLICACIÓN A LAS BARRIADAS Dentro de las recomendaciones establecidas en el MBP, podemos encontrar buenas prácticas relacionadas con la necesidad de establecer una entidad que pueda unificar la estrategia empleada para abordar la mejora de barriadas. Esta unificación pasaría por establecer una jerarquía de la gestión (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias), crear o dar competencias a una entidad de gestión (PG302: Crear una agencia de gestión de proyecto de rehabilitación), establecer competencias de supervisión para los procesos y tutela para los proyectos en los que se han las acciones más notables (PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela) y un comité que revisara la aplicación y necesidad de notificación de la política directora de la intervención en barriadas (PG104: Nombrar a un comité transdisciplinar de rehabilitación de barriadas). Este rol definido en PMBOK como Oficina de Dirección de Proyectos tiene utilidad y cabida dentro de las necesidades de gestión de la intervención en barriadas. Podrían entenderse como un departamento dentro de la organización o agencia de intervención, dentro del programa al que pertenezca el proyecto o dentro de la autoridad de la gestión del subportafolio. Dentro de las diferentes tipologías de PMO (de apoyo, de control o directivas), será la definición de la cadena de gestión la que deba repartir las competencias y autoridad, ya que dependiendo de la asignación de recursos de la que vaya a disponer la PMO pueden recibir un mayor número de tareas, responsabilidades y autoridad. Debido al número de proyectos a abordar y el paralelismo de éstos una vez establecido los procedimientos o modelos de proyectos sería recomendable la adopción de un modelo de PMO directivo, dotado de los suficientes recursos para ejercer esta autoridad. 148 149 “Stakeholders” y Gobierno del Proyecto INDICACIONES DEL PMBOK Un/a interesad@ es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectad@, o percibirse a sí mism@ como afectad@ por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. L@s stakeholders pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente la ejecución o terminación del proyecto. Pueden tener expectativas contrapuestas susceptibles de generar conflictos y puede influir sobre el proyecto, los entregables y el equipo del proyecto. La gobernabilidad del proyecto, entendida como la alineación del proyecto con las necesidades u objetivos de l@s interesad@s, resulta fundamental para la gestión exitosa de la participación de l@s interesad@s y para el logro de los objetivos de la organización. La gobernabilidad permite a las organizaciones dirigir los proyectos de forma coherente, maximizar el valor de sus resultados y alinear los mismos con la estrategia del negocio. Proporciona un marco en el cual el/la director/a del proyecto y las entidades patrocinadoras del proyecto pueden tomar decisiones para satisfacer tanto las necesidades y expectativas de l@s interesad@s como los objetivos estratégicos de la organización, o bien abordar circunstancias en las que éstos pudieran estar alineados. L@s stakeholders incluyen todos los miembros del equipo del proyecto, así como todas las entidades interesadas, internas o externas a la organización. El /la directora/a del proyecto debe gestionar las influencias de las distintas partes interesadas con relación a los requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. Ilustración 5.2: “Relación entre Interesad@s del Proyecto y el Proyecto”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.31). L@s stakeholders tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto. Estos niveles pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo. La identificación de l@s mism@s es un proceso continuo y crítico para el éxito del proyecto. Una parte importante de las responsabilidades del director/a del proyecto consiste en gestionar las expectativas de estos stakeholders, equilibrar los intereses y asegurarse de que el equipo del proyecto interactúe con l@s interesad@s de forma profesional y cooperativa. La Organización en la Dirección de Proyectos INDICACIONES DEL PMBOK Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo dentro de un contexto. La comprensión de éste contribuye a asegurar que el trabajo se realiza de acuerdo con los objetivos de la organización y se gestiona de conformidad con las prácticas establecidas en la organización. La cultura, estilo y estructura de una organización influye en la forma en que se llevan a cabo sus proyectos, como también puede influir la madurez de la organización en dirección de proyectos. Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que conforman la cultura de la misma, estas experiencias incluyen; visión, valores, creencias, expectativas compartidas, normas, políticas, métodos, procedimientos, sistema de motivación e incentivos, tolerancia al riesgo, percepción del liderazgo, jerarquía, relaciones de autoridad, código de conducta, ética laboral, horario de trabajo, entornos operativos, etc. El/la directora/a de proyectos debe comprender estos factores ambientales, saber quiénes toman o influyen en las decisiones y trabajar con ell@s para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto. El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende en gran medida de un estilo de comunicación efectivo dentro de la organización. Esta comunicación tiene gran influencia en la forma en que se llevan a cabo los proyectos. APLICACIÓN A LAS BARRIADAS Como se ha indicado al comentar el rol de la PMO (Oficina de Dirección de Proyectos), MBP realiza diferentes recomendaciones con respecto a la estructura de gestión de los proyectos de intervención en barriadas (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias, PG302: Crear una agencia de gestión de proyecto de rehabilitación, PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela), pero al igual que PMBOK no se define cómo debe ser esta organización debido a la multitud de posibilidades válidas. 150 151 - Incide directamente sobre su espacio vital y rutina diaria. - Modifica el valor de su propiedad, la que posiblemente sea su pertenencia más valiosa (aunque existen diferentes regímenes de propiedad). - Su duración es extensa en el tiempo. Además de todo ello, l@s vecin@s serán: - Validador@s del éxito del proyecto. - L@s usuari@s del resultado final. - L@s encargad@s en gran medida de su función y mantenimiento. Por todo ello, la recomendación es que el proyecto se diseñe partiendo del papel e interacción que va a tener este stakeholder en el ámbito del proyecto (PG502: Realizar un diagnóstico preliminar con participación vecinal, PG503: Analizar el sentimiento de pertenecida a la barriada). Con respecto a otr@s stakeholders afectad@s por el proyecto, haremos un repaso de los mismos al tratar el proceso indicado por el PMBOK “Identificar a l@s interesad@s” (Segundo proceso del Inicio del proyecto según PMBOK, 13.1). A pesar de la extensa sección que PMBOK dedica a la Gobernabilidad, el concepto no queda completamente definido: - No se realiza una definición completa del término, encontrando partes de ésta en diferentes párrafos del texto. - No se define quién forma parte del gobierno del proyecto. - No se determinan los roles existentes dentro del esta entidad y órgano. - No queda establecido cuándo o cómo debe realizar las diferentes funciones que se le asignan. A pesar de que sería necesario realizar una conceptualización más estructurada del término, podemos inferir el concepto y la importancia del mismo. En el caso de la Intervención en Barriadas este contexto o marco vendría derivado, por un lado, de una política de rehabilitación urbana (PG101: Aprobar un programa público de rehabilitación urbana) que legitimara y diera soporte a estas actuaciones y, en segundo lugar, por las entidades involucradas en el proyecto o programa así como sus relaciones, a saber; entidad patrocinadora, organización encargada de la intervención, departamento o sección de la organización, dirección del proyecto y equipo de dirección (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias, PG302: Crear una agencia de gestión de proyecto de rehabilitación). Esta gobernabilidad es un marco que se debe ir enriqueciendo conforme se avanza en el conocimiento de estas intervenciones y de las experiencias llevadas a cabo. De forma que, paulatinamente se definan buenas prácticas, fiables y repetibles, para estructurar procesos, establecer modelos de toma de decisiones, seleccionar herramientas para la dirección del proyecto, definir criterios de éxito, modelos de escalamiento, organigramas y roles, ciclos de vida, etc. La gobernabilidad del proyecto es una función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El marco de la gobernabilidad proporciona al director/a y al equipo la estructura, los procesos, los modelos de toma de decisiones y las herramientas para dirigir el proyecto, a la vez que lo apoya y controla para lograr una entrega exitosa. La gobernabilidad es un elemento crítico particularmente en el caso de proyectos complejos y de alto riesgo. Proporciona un método integral y coherente para controlar el proyecto y asegurar el éxito mediante la definición, documentación y comunicación de prácticas de proyecto fiables y repetibles. Incluye un marco para la toma de decisiones, define roles y responsabilidades, medidas para definir el éxito y para determinar la eficacia del directo/a del proyecto. Se define y se integra en el contexto más amplio del portafolio, programa u organización que lo patrocina. La PMO puede tener un rol decisivo en términos de gobernabilidad. Los elementos del marco de la gobernabilidad incluyen: - Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables. - El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes que surjan durante el proyecto. - La relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización y l@s interesad@s extern@s. - El organigrama del proyecto que identifica los roles del mismo. - Los procesos y procedimientos para la comunicación de información. - Los procesos para la toma de decisiones del proyecto. - Las guías para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la organización. - El enfoque del ciclo de vida del proyecto. - El proceso para la revisión de fases o cambios de etapas. - El proceso para la revisión y aprobación de cambios al presupuesto, al alcance, a la calidad y al cronograma que están fuera de la autoridad del directo/a del proyecto. - El proceso para alinear a l@s interesad@s intern@s con los requisitos de los procesos del proyecto. Entre esas restricciones, así como también entre las limitaciones adicionales de tiempo y presupuesto, es función del director/a del proyecto y del equipo del proyecto, determinar el método más adecuado para llevar a cabo el proyecto. Si bien la gobernabilidad del proyecto es el marco, el equipo continúa siento responsable de la planificación, la ejecución, el control y el cierre del proyecto. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe describirse en el plan para la dirección del proyecto. Se toman decisiones con respecto a l@s participantes, los procedimientos de escalamiento de incidentes, los recursos necesarios y el enfoque general para completar el trabajo. APLICACIÓN A LAS BARRIADAS La guía PMBOK es clara y concisa con respecto a la definición de l@s interesad@s en el proyecto. La definición que nos proporciona es oportuna para los proyectos de intervención en barriadas residenciales obsoletas. En esta tipología de proyectos el número de interesad@s es abultado debido a la afección directa de la intervención sobre colectivos residenciales. En estos proyectos, la influencia del colectivo “vecin@s” sobre el éxito final del proyecto es crítica ya que: 152 153 Equipo del Proyecto INDICACIONES DEL PMBOK El equipo del proyecto es el grupo de individuos que actúan conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. Podría incluir: - Director/a del proyecto. - Personal de dirección del proyecto. - Personal del proyecto. - Expertos de apoyo. - Representantes de usuari@ o client@. - Proveedor@s. - Miembros de empresas socias. - Soci@s de negocios. APLICACIÓN A LAS BARRIADAS Esta definición general de equipo de proyecto es válida para las intervenciones en barriadas. La definición de los objetivos, el enfoque y el modo elegido para alcanzarlos definirán el equipo particular de cada proyecto. En el caso de la intervención en barriadas la definición idónea de esta gobernabilidad y sus características podría ser objeto de un proyecto, definido a partir de los proyectos pilotos implementados. Entendemos que ejercicios de investigación como éste podrían contribuir a la definición o esclarecimiento de una gobernabilidad idónea para este tipo de proyectos. 154 155 Ilustración 5.4: “Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.40). Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto y disminuyen a medida que se van adoptando decisiones y aceptando entregables. La capacidad de influir en las características finales del producto sin afectar significativamente al costo es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo. Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Una fase puede hacer énfasis en los procesos de un determinado Grupo (inicio, planificación, ejecución, control o cierre), pero es probable que la mayor parte o todos los procesos sean ejecutado de alguna manera en cada fase. Ilustración 5.5: “Grupos de Procesos de una fase o proyecto”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.39). La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjunto lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. Independiente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares: - El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto a menudo involucra diferentes organizaciones, ubicaciones y conjuntos de habilidades. - El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesos que Ciclo de Vida del Proyecto INDICACIONES DEL PMBOK El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y número se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera. Son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. Los proyectos varían en tamaño y complejidad, pero todos ellos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura genérica: Inicio del proyecto, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre del proyecto. Esta perspectiva puede proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso de naturaleza diferente. Ilustración 5.3: “Niveles típicos de costos y dotación de personal de una estructura genérica de ciclo de vida del proyecto”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.39). La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes caracterizados por niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto y disminuyen a medida que se van adoptando decisiones y aceptando entregables. La capacidad de influir en las características finales del proyecto, sin afectar significativamente al costo, es más alta al inicio. 156 157 de ellas. Desde el planteamiento de un proyecto genérico para el que no se han determinado el contenido de los trabajos a realizar la división que podemos plantear es de un mínimo de 3 fases correspondientes a la naturaleza de los trabajos a realizar expuestos. Para incorporar a lo establecido en el PMBOK las buenas prácticas establecidas en el MBP hemos desarrollado un ejemplo que permita explicar de forma aplicada alguna de estas recomendaciones. Este ejemplo se recoge dentro del epígrafe siguiente (“EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CONCEPTO/PROCESO”) que se repetirá cuando la inclusión del ejemplo en el apartado pueda mejorar la comprensión de la relación entre lo establecido en la metodología y las buenas prácticas o cuando el detalle, a través del ejemplo, permita la “aplicación” de una buena práctica que la generalidad no admita. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CONCEPTO Para el planteamiento de estos proyectos podemos recomendar la conveniencia de establecer al menos 3 fases correspondientes con las naturalezas de los trabajos a acometer. Fase 1: Explorar Fase 2: Mejorar Fase 3: Progresar En primer lugar, tras la evaluación preliminar (PG401: Establecer un protocolo del proceso de rehabilitación) y la decisión de actuar en una barriada, es necesario dar comienzo a la comprensión de la barriada a través de sus habitantes (PG503: Analizar el sentimiento de pertenecida a la barriada); conocer sus necesidades, opiniones, debilidades y fortalezas de forma que pueda consensuar con ellos la intervención que requiere la barriada y cómo la organización puede ayudar a que planteen, decidan y lleven a cabo la recuperación de su barrio (PG502: Realizar un diagnóstico preliminar con participación vecinal). Por su carácter fundamental, podríamos denominar a esta fase “Explorar”. Tras ello, una vez establecido qué hacer y con qué recursos, si es factible, comenzaría la fase del diseño y ejecución de la implementación de lo acordado, Fase 2 “Mejorar”. Iniciada la Fase 2 es requerido comenzar a planificar el mantenimiento de los logros por alcanzar (Fase 3, Progresar), ya que de lo contrario el esfuerzo y éxito se irían desdibujando (PG404: Establecer un plan de supervisión). La conclusión de la primera fase y la reevaluación de los objetivos del proyecto y sus riesgos determinarían la conveniencia de iniciar una segunda fase o cerrar el proyecto. Sin embargo, el inicio de la segunda fase demanda la apertura de una tercera fase de “mantenimiento” que debiera ser iniciada durante la planificación/ejecución de la Fase 2 (PG404). Fase 1: Explorar En esta primera fase de la intervención, la organización trataría de establecer una comprensión de la barriada. Para ello debe iniciar y estructurar el diálogo con las personas que la habitan y registrar ordenadamente los datos físicos de la barriada junto con las apreciaciones subjetivas de habitantes y profesionales. De esta comprensión e interacción debe obtenerse una propuesta de acciones de mejora elaborada colaborativamente y aprobada por habitantes y son exclusivos de esa fase o de sus actividades. - El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega del trabajo producido como entregable de la fase. La terminación de una fase representa un punto natural para revaluar las actividades en curso o para cambiar o terminar el proyecto. Ese punto puede denominarse revisión de fase, hito, punto de cancelación, etc. APLICACIÓN A LAS BARRIADAS Dependiendo del enfoque que la organización encargada de la empresa y la entidad patrocinadora establezcan como argumento para las intervenciones, se determinarán los objetivos generales y particulares para cada proyecto. Estos objetivos serán los que determinarán la naturaleza del proyecto y las necesidades de gestión y control requeridas. A partir de la determinación de esta base puede dividirse el proyecto en fases. El acuerdo de unos objetivos generales podrá determinar distintos niveles de intervención según los casos, a partir de datos previos o de proyectos pilotos (PG501: Establecer niveles de intervención, clasificarlos por prioridades y fasearlos en el tiempo), de forma que, con antelación a la división en fases del proyecto, pueda establecer la “envergadura” del mismo. Esta determinación puede requerir de una evaluación preliminar que recoja datos básicos de la barriada sobre la que actuar. Este nivel puede establecer a su vez un modelo de intervención en el que vengan determinadas ciertas pautas o divisiones en fases del proyecto. En el caso de la Intervención en Barriadas en Obsolescencia, los objetivos marcados partirán del enfoque con el que se decida abordar la empresa y determinaran la naturaleza de los trabajos a realizar, pero dentro de los casos de intervenciones de carácter integral, es posible establecer al menos tres tipos de trabajos muy diferenciados: - Una primera tipología de trabajo será la aproximación física y humana al lugar y a sus habitantes. A pesar de las características particulares, serán operaciones con un gran paralelismo, aunque los resultados obtenidos sí puedan mostrar una gran diversidad. - Un segundo tipo de trabajo consiste en la implementación de las acciones que se han establecido como mejoras necesarias para la barriada y sus habitantes. - Y un tercer tipo correspondiente con el mantenimiento de lo alcanzado y su progreso a partir de lo conseguido.  Dividir la intervención de la barriada en fases, considerando necesarias un mínimo de 3 para los casos de regeneración integral. Como hemos revisado en apartados anteriores, el manejo de la incertidumbre y la complejidad puede mejorarse con la maximización de la división del proyecto en fases, que permita, en primer lugar, un mayor control por parte de las personas encargadas de las decisiones del proyecto y, en segundo lugar, la posibilidad de reenfocar el proyecto con cada fase, permitiendo una mayor adaptabilidad a la realidad blanda y al contexto. Esta división en un mayor número de fases requeriría el establecimiento de lo que va a acontecer en cada una 158 159 Fase 2: Mejorar La aprobación del Plan de Desarrollo Comunitario (PDC) abre el inicio de la segunda fase del proyecto. El objetivo de esta fase es implementar el consensuado Plan. Para ello será necesaria, nuevamente, la elaboración de un Plan Director del Proyecto que desarrolle como se van a ejecutar las acciones establecidas en el PDC y qué procesos son necesarios para la consecución de los objetivos. La Fase 2 contendrá (al igual que la Fase 1 y 3) los grupos de procesos de inicio, planificación, ejecución, control y seguimiento y cierre. La planificación de los objetivos puede generar distintas alternativas que deben ser dialogadas con las personas y entidades implicadas, pudiendo ocurrir que algunos de ellos no puedan realizarse o deban modificar su alcance (PG502: Realizar un diagnóstico preliminar con participación vecinal). La finalización del grupo de procesos de planificación dará “luz verde” al inicio de la ejecución y requerirá la aprobación del vecindario y organización e incluso, de otr@s stakeholders a l@s que se le requiera una participación activa, ya que este documento expresa en detalle las acciones que van a ser realizadas en la barriada, comprometiendo en su ejecución a todos los entes afectados: recursos profesionales, mano de obra (ciudadana en su caso), movilización de voluntariado o tercer sector, compromisos laborales, etc. La consecución de este hito es motivo de celebración para todas las personas y entidades que participan en el proyecto, ya que, constituye la confirmación de que ha sido posible consensuar unos objetivos comunes y recabar los recursos necesarios para su alcance. Es recomendable por tanto que este hito sea celebrado en la barriada a través de una/s actividad/es lúdica/s, de forma que el compromiso adquirido quede fijado como una fiesta en el imaginario colectivo. Esta actividad está relacionada con el trabajo de desarrollo identitario de las personas que forma el colectivo barriada (PG701: Establecer un plan de comunicación, PG801: Ocupar los espacios comunes de la barriada con programas de actividades). organización, así como por los patrocinadores en su caso (PG503). Las propuestas y acciones de mejora deben ser debatidas junto con los recursos para su implementación y las operaciones de mantenimiento. Las personas encargadas de guiar las decisiones deben informar sobre los límites de recursos aportados por la organización y el compromiso ciudadano que implicaría la toma de las diferentes decisiones (organización, búsqueda de apoyos, trueques, mano de obra, etc.), de forma que quede esbozado en un documento, los recursos y compromisos que comporta cada acción u objetivo. Estas propuestas de mejoras se estructuran en el “Plan de Desarrollo Comunitario” (en adelante PDC), que constituiría el hito de finalización de la Fase 1 (PG402: Redactar un plan de Desarrollo Comunitario). En el caso de culminar esta Fase 1 favorablemente, la organización debería dar comienzo a las Fases 2 y 3. Si no es posible alcanzar el hito de finalización de la fase (elaboración del PDC), la organización debe evaluar los problemas acontecidos y determinar nuevamente la idoneidad de la intervención o de implementar una nueva Fase 1´ “Explorar 2” con estrategias corregidas o diferentes objetivos. En el caso de que en la comprensión de la barriada se haya observado la pequeña escala de las deficiencias detectadas, la organización podría determinar la idoneidad de reparar dichas carencias de forma unilateral (PG501: Establecer niveles de intervención, clasificarlos por prioridades y fasearlos en el tiempo). El Plan de Dirección del Proyecto y el Plan de Desarrollo Comunitario son documentos diferentes. La elaboración de Plan de Dirección del Proyecto consiste en documentar las acciones necesarias para la consecución de los hitos y objetivos proyectados, define como se ejecutan, monitorean, controlan y cierran los procesos para su consecución, podríamos decir que marca el camino a seguir y las instrucciones para recorrerlo. La redacción del Plan de Desarrollo Comunitario (PDC), es uno de los hitos a alcanzar por el proyecto y por el Plan de Dirección del Proyecto en el transcurso de la Fase 1 y su implementación es el objetivo principal de la Fase 2. El PDC alberga los objetivos y las acciones que deben realizarse en la barriada, habiéndose establecido de forma colaborativa/consensuada con el vecindario y/u otr@s stakeholders. Los Planes de Dirección del Proyecto se elaboran por profesionales en la administración y dirección de las intervenciones, pertenecientes a la organización encargada de llevar a cabo las acciones o contratad@s para este efecto. Para la implementación de dicho PDC es necesario modelar estas acciones dependiendo de los recursos, el tiempo, el coste, etc., completando los aspectos que no se hayan definido en el proceso de redacción del PDC. El Plan de Dirección del Proyecto de la Fase 2 establecerá cómo se consiguen esos objetivos, cómo se ordenan, con qué recursos contarán, etc., es decir, define la ruta e instrucciones para la consecución de lo establecido en el PDC. El formato del PDC es flexible y su detalle va a depender de las posibilidades y fluidez de su proceso de desarrollo. El Plan Director del Proyecto debe ajustarse a la metodología de dirección de proyectos establecida y determinar todos los aspectos requeridos para la consecución de los objetivos. 160 161 5.2 Procesos de Dirección de Proyectos En este apartado caracterizaremos para el caso de la Intervención en Barriadas Residenciales Obsoletas los Procesos de Dirección de Proyectos expuestos en PMBOK. Los procesos de dirección de proyectos se exponen en la Guía PMBOK como elementos diferenciados de forma que su aplicación pueda servir de base para una exitosa dirección de proyectos. En la práctica estos procesos pueden superponerse y actuar uno sobre otro. La aplicación de los procesos es iterativa y muchos se repiten durante la vida del proyecto (PMI 2013). La relación entre los grupos de procesos y el nivel de interacciones que se producen están ampliamente explicados en la Guía PMBOK. La Guía presenta 5 grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. Los grupos de procesos no se corresponden con las fases del mismo, es habitual que todos los grupos estén presentes en cada fase del proyecto. A continuación, listaremos los procesos en el orden en que los vamos a recorrer y, para su mejor visualización, repetiremos la matriz de procesos de PMBOK incluida en el capítulo 2. Listado de Procesos de Dirección de Proyectos: Grupo de Procesos de Inicio: Desarrollar el “Acta de Constitución del Proyecto”. [Proceso 4.1 de PMBOK] Identificar “stakeholders”. [Proceso 13.1 de PMBOK] Grupo de Procesos de Planificación: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. [Proceso 4.2 de PMBOK] Planificar la Gestión del Alcance. [Proceso 5.1 de PMBOK] Recopilar Requisitos. [Proceso 5.2 de PMBOK] Definir el Alcance. [Proceso 5.3 de PMBOK] Crear EDT. [Proceso 5.4 de PMBOK] Planificar la Gestión del Cronograma. [Proceso 6.1 de PMBOK] Definir las actividades. [Proceso 6.2 de PMBOK] Secuenciar las actividades. [Proceso 6.3 de PMBOK] Estimar los recursos de las actividades. [Proceso 6.4 de PMBOK] Estimar la duración de las actividades. [Proceso 6.5 de PMBOK] Desarrollar el Cronograma. [Proceso 6.6 de PMBOK] Planificar la Gestión de los Costos. [Proceso 7.1 de PMBOK] Estimar los Costos. [Proceso 7.2 de PMBOK] Determinar el Presupuesto. [Proceso 7.3 de PMBOK] Planificar la Gestión de la Calidad. [Proceso 8.1 de PMBOK] Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. [Proceso 9.1 de PMBOK] Planificar la Gestión de las Comunicaciones. [Proceso 10.1 de PMBOK] Planificar la Gestión de los Riesgos. [Proceso 11.1 de PMBOK] Identificar los Riesgos. [Proceso 11.2 de PMBOK] Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos. [Proceso 11.3 de PMBOK] Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos. [Proc. 11.4 de PMBOK] Planificar la respuesta a los Riesgos. [Proceso 11.5 de PMBOK] Fase 3: Progresar Las acciones consensuadas durante la elaboración del Plan de Desarrollo Comunitario (PDC) deben exponer las labores de mantenimiento que van a ser necesarias para la conservación del objetivo o mejora conseguida. Por lo tanto, junto con la aprobación del PDC por parte de vecindario y organización, debe establecerse un compromiso de conservación que será el punto de partida para la planificación de la Fase 3 “Progresar”. La culminación de los objetivos y acciones del Plan de Desarrollo Comunitario (hito de finalización de la Fase 2) marca el comienzo de la ejecución de la Fase 3. El inicio y planificación de esta fase han debido comenzar junto con la planificación de la Fase 2 y debe haber ido madurando junto con la ejecución de dicha fase, de forma que la aprobación del Plan Director de la Fase 3 se apruebe antes del cierre de la Fase 2. Esta última fase trata de fijar los logros alcanzados y avanzar sobre lo conseguido, debe establecer sus propios objetivos y trabajar dentro de la coherencia de lo implementado y de los recursos disponibles (o a movilizar) para su mantenimiento (PG104: Nombrar a un comité transdisciplinar de rehabilitación de barriadas, PG205: Prever financiación para la realización de actividades durante la fase pasiva, PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela, PG401: Establecer un protocolo del proceso de rehabilitación, PG404: Establecer un plan de supervisión, PG809: Organizar tareas incentivadas de tipo social y de servicio comunitario). 162 163 Ilustración 5.6: “Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.61). Planificar la Gestión de las Adquisiciones. [Proceso 12.1 de PMBOK] Planificar la Gestión de los “Stakeholders”. [Proceso 13.2 de PMBOK] Grupo de Procesos de Ejecución: Dirigir y gestionar el trabajo del Proyecto. [Proceso 4.3 de PMBOK] Realizar el Aseguramiento de la Calidad. [Proceso 8.2 de PMBOK] Adquirir el equipo del Proyecto. [Proceso 9.2 de PMBOK] Desarrollar el equipo del Proyecto. [Proceso 9.3 de PMBOK] Dirigir el equipo del Proyecto. [Proceso 9.4 de PMBOK] Gestionar las Comunicaciones. [Proceso 10.2 de PMBOK] Ejecutar las Adquisiciones. [Proceso 12.2 de PMBOK] Gestión de los “Stakeholders” o grupos de interés. [Proceso 13.3 de PMBOK] Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto. [Proceso 4.4 de PMBOK] Realizar el control integrado de cambios. [Proceso 4.5 de PMBOK] Validar el Alcance. [Proceso 5.5 de PMBOK] Controlar el Alcance. [Proceso 5.6 de PMBOK] Controlar el Cronograma. [Proceso 6.7 de PMBOK] Controlar la Calidad. [Proceso 8.3 de PMBOK] Control de las Comunicaciones. [Proceso 10.3 de PMBOK] Controlar los Riesgos. [Proceso 11.6 de PMBOK] Controlar las Adquisiciones. [Proceso 12.3 de PMBOK] Gestión de los Grupos de Interés o “Stakeholders”. [Proceso 13.4 de PMBOK] Grupo de Procesos de Cierre: Cerrar el Proyecto o Fase. [Proceso 4.6 de PMBOK] Cerrar las Adquisiciones. [Proceso 12.4 de PMBOK] 165 PROCESO DE INICIO 01: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto [4.1 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK El Acta de Constitución del Proyecto es el documento que autoriza la existencia del proyecto, justifica el inicio de la organización de las actividades y documenta el resultado que el proyecto debe proporcionar. El beneficio clave de este proceso es proporcionar un inicio y unos límites bien definidos al proyecto. El proyecto se inicia formalmente con la elaboración del acta. Las motivaciones que generan el inicio de un proyecto suele provenir de un análisis de necesidades, un estudio de viabilidad, un caso de negocio o la descripción de la situación que abordará el proyecto. El acta debe contener una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe entregar un proyecto. Este es el denominado Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement of Work, en adelante SOW), este SOW hará referencia a la necesidad de negocio, descripción del alcance del producto y el plan estratégico. El acta también contemplará los acuerdos que forman parte del inicio del proyecto. Es recomendable que la persona encargada de liderar el proyecto (director/a de proyecto) pueda participar en la elaboración del acta. Este documento debe proporcionar información sobre el propósito y la justificación del proyecto, los requisitos de alto nivel, la descripción del proyecto y sus riesgos de alto nivel y un resumen del cronograma de hitos y un resumen del presupuesto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO En el caso de la mejora de barriadas obsoletas, y siempre dependiendo de las circunstancias específicas, el acta será el documento en el que la Administración encomiende, a la organización encargada intervención, el inicio del proyecto o, en el caso que la organización tenga delegada la facultad para emprender el patrocinio del proyecto, el escrito interno por el que se acuerda el comienzo de la empresa (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias). Como hemos comentado, los procesos relacionados en la metodología PMBOK son iterativos, por lo que el Acta de Constitución del Proyecto irá completándose con la información pertinente elaborada a lo largo del desarrollo de la planificación. En el caso de disponer de una amplia experiencia en proyectos equivalentes, será posible determinar desde el inicio los objetivos, el cronograma de hitos y otros elementos de base, sin embargo, en proyectos pilotos o iniciales, este Acta quedará solamente esbozada completándose posteriormente. El perfeccionamiento de este documento requerirá del visto bueno de la entidad patrocinadora ya que la información en él contenida define la base y fundamentos del proyecto (PG101: Aprobar un programa público de rehabilitación urbana). En el caso de la intervención en barriadas en obsolescencia, el enunciado del trabajo, o SOW, debe contener la necesidad del proyecto como una demanda social, en dos sentidos: Por un lado, debido a la precariedad en la que se erigieron estas barriadas y el incumplimiento en la construcción de los equipamientos proyectados, estas carencias han revertido en una merma 164 5.2.1 Grupo de Procesos Inicio El grupo de procesos de Inicio está compuesto por los procesos realizados para definir un nuevo proyecto o fase. Pertenecen a este grupo los procesos que ayudan a mantener el proyecto centrado en lo que se comprometió abordar y determinar las revisiones sobre la decisión de continuar, posponer o suspender el proyecto. Implicar a impulsores, clientes u otros agentes interesados en la empresa en el inicio genera entendimiento común de los criterios de éxito, reduce los gastos de participación y mejora la aceptación de los hitos entregables y la satisfacción general (PMI 2013). Ilustración 5.7: “Límites del Proyecto”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.53). 179 g. Estudiantes: Este colectivo puede generar mucha sinergia a su alrededor debido a su gran dinamismo. Dependiendo de sus características puede valorarse su aportación como voluntariado y su remuneración a través de convenios universitarios o becas relacionadas con los idiomas o estancias en el extranjero (PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG701, PG809: Organizar tareas incentivadas de tipo social y de servicio comunitario). h. Personas desempleadas: Es conveniente reunir la máxima información sobre esta población, su formación y situación profesional, valorando si pueden formar parte del voluntariado, del equipo de proyecto o si desean comenzar el proceso de autogestión de los servicios de la barriada. Para este colectivo es imprescindible generar contrapartidas, laborales, educacionales, remuneración económica o en especies, de forma que la implicación en el proyecto les haga sentirse útiles y valiosos para la comunidad y para su círculo familiar (PA106 Incorporar equipamientos de pequeña escala: integración en el mercado laboral, PG202, PG205 Prever financiación para la realización de actividades durante la fase pasiva, PG305: Crear una Junta de Gestión Vecinal, PG701, PG706: Renovar la imagen que el vecindario tiene de su barriada, PG808: Organizar programas de orientación laboral). i. Personas que trabajan en la barriada/relacionadas con actividades laborales: Se debe estar atentos a sus intereses particulares para que las acciones no vayan en contra del mantenimiento de su actividad. Es conveniente valorar la posibilidad de ofertarles ventajas para la ampliación de su empresa (PA101: Incorporar espacios para uso laboral (oficinas, despachos, consultas de médicos) en los bloques de vivienda, PA102 Incorporar espacios para el desarrollo de pequeñas actividades productivas, PG701). j. Asociaciones vecinales o de otro tipo afincadas en la barriada o en los alrededores: Las agrupaciones existentes son un primer paso en la resiliencia de la comunidad. Su existencia es, a priori, una ventaja a tener en cuenta en el diseño de las acciones. Es conveniente valorar su estado y funcionamiento, ya que en algunos casos las asociaciones pueden convertirse en una “élite” que no permite hablar a sus participantes o pueden tener una mala imagen dentro del vecindario (Proyecto Cartuja, La Paz, Almanjáyar, Granada 2011-2013). Conviene por tanto conocer las aportaciones con las que estas asociaciones pueden contribuir al éxito del proyecto y valorar también su imagen y la necesidad de un posible incentivo a la renovación. También resulta necesario valorar la tipología de sus participantes, para el fomento de los no miembros en éstas o nuevas agrupaciones (PG407: Realizar una memoria sobre “lecciones aprendidas” y establecer un proceso de transferencia de la experiencia, PG701: Establecer un plan de comunicación). k. Residentes en zonas colindantes a la barriada: Las personas residentes en los barrios colindantes son afectados de segundo orden por la intervención, es conveniente tenerles en cuenta desde un primer momento y resaltar las ventajas que va a suponer para ellos y ellas la renovación de su entorno cercano (PG701, PG708: Hacer visible en la ciudad la imagen renovada de la barriada utilizando técnicas de City Branding). l. Residentes en la ciudad: Los y las ciudadanas son en mayor o menor grado 178 1. CIUDADANÍA a. Residentes en la barriada: Este es el actor principal de los proyectos de recuperación de las barriadas obsoletas, son a la vez stakeholder y objetivo del proyecto puesto que su evolución como comunidad es un resultado a conseguir por la intervención. Las personas que residen en la barriada tienen que actuar de forma colaborativa en las diferentes fases del proyecto determinando los objetivos del Plan de Desarrollo Comunitario. Por su importancia y número, es necesario estructurar grupos de especial interés para su atención (PG701: Establecer un plan de comunicación). b. Mujeres de la barriada: La perspectiva de género en el análisis de la barrida proporciona diversidad de experiencias aportando un enfoque posiblemente callado hasta el momento. Su toma en consideración como colectivo específico anima a la participación femenina menos proclive a la intervención pública en algunas generaciones o culturas (PG701, PG902: Realizar una auditoría de calidad urbana). c. Jóvenes: Este colectivo va a pasar a la etapa adulta acompañado del proceso de recuperación de la barriada, es por ello que imprimir en él la transformación deseada para la barriada adquiere una importancia estratégica. Este grupo irá aumentando su influencia conforme vaya madurando (PU404: Creación de equipamientos locales para jóvenes, PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG701). d. Niños y niñas: Este colectivo es el más expuesto a las condiciones poco favorables de la barriada y sus familias (laborales, económicas, sociales, emocionales, etc.), es necesario atender su trayectoria docente de forma que las circunstancias desfavorables no condicionen sus posibilidades educativas. Como grupo no tienen gran influencia en el éxito del proyecto, pero como objetivo son prioritario. Debido a la vulnerabilidad de estas personas, sus necesidades deben ser atendidas sin demora, por lo que las acciones para su atención deben iniciarse en la Fase 1 del proyecto e independientemente de que finalmente exista una segunda o tercera fase (PG701, PG802: Establecer un catálogo de actividades incentivadas). e. Personas mayores y dependientes: Se trata de una población especialmente sensible debido a sus posibles limitaciones físicas y de relación. Requieren de la atención durante la primera fase del proyecto ya que sus situaciones pueden ser de emergencia, tomando medidas provisionales para la resolución de problemas graves hasta que a través del Plan de Desarrollo Comunitario se tomen medidas permanentes (PU405: Creación de equipamientos locales para personas mayores, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG701, PG804: Establecer programas de actividades para personas mayores). f. Familias: Para el mejor diseño de las estrategias de acción es conveniente identificar los tipos de familias y tener una primera toma de contacto con respecto a si se encuentran o no en situación de emergencia, bien a través de servicios sociales o métodos de directos de toma de datos (PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG701: Establecer un plan de comunicación, PG804: Establecer programas de actividades para personas mayores). 181 proyecto (PG302: Crear una agencia de gestión de proyecto de rehabilitación). d. Servicios asistenciales de la administración: Tanto los servicios de empleo como los servicios sociales de la administración pueden por un lado proporcionar valiosos datos para el proyecto y a la vez demandar información sobre las acciones planificadas o en curso. Es por lo tanto conveniente obtener los permisos y autorizaciones necesarios para compartir la información y requerir el nombramiento de una persona interlocutora (PG406: Redactar un catálogo de acciones a ser realizadas por los residentes). e. Universidad: La ciudad y sus procesos de transformación suponen un ámbito de gran interés para los equipos de investigación y la Universidad en general. La Universidad es una institución que presta un servicio público de educación superior mediante el estudio, la docencia y la investigación, así como la generación, desarrollo y difusión del conocimiento al servicio de la Sociedad y de la Ciudadanía (Universidad de Sevilla, 2016). Es por esto que su vinculación con los procesos de recuperación/ transformación de la ciudad son de mutuo interés para administraciones y universidades. En el caso de la recuperación de barriadas obsoletas la Universidad es un agente de gran sinergia. Por un lado, a través del aporte de conocimientos y opiniones de expert@s en materias principales y tangenciales a la mejora de barriadas, por otro lado, la contribución en fuerza de trabajo que puede realizar, a través de estudiantes, volutari@s u otros colectivos de relación con la Universidad. Como contrapartida; participar, tener acceso a la información y monitorear los procesos proporciona una base para la investigación de la que pueden beneficiarse estudiantes e investigador@s generando nuevos conocimientos y comprensiones (PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc., PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela). f. Centros docentes de la barriada y sus alrededores: Los centros docentes y su personal son grandes entidades de sinergia. Congregan a su alrededor un gran número de colectivos; infancia, juventud, madres y padres, abuel@s, así como profesorado, monitores, voluntariado, “ampas”, etc. Estos colectivos son de gran diversidad y corresponden a distintas generaciones. Generan actividades regularmente (fin de curso, navidad, excursiones, escuela de padres y madres, asambleas de ampa, etc.) y disponen de un lugar de encuentro físico y psicológico. Son por tanto entidades a tener muy en cuenta a la hora del diseño de acciones estratégicas (PG103: Firmar un acuerdo de colaboración con universidades o centros de investigación, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas). g. Entidades públicas afincadas en la barriada: En el caso de que exista algún tipo de instalación pública afincada en la barriada esto es una fuente de multifuncionalidad favorecedora del éxito de los objetivos a alcanzar. Es recomendable tenerlo en cuenta y valorar la posibilidad de la ampliación de su actividad. En caso de que no existan puede proponerse como actividad estratégica la introducción de este tipo de actividades en la barriada (PA103: Incorporar equipamientos de pequeña escala: uso educativo, PA104: Incorporar equipamientos de pequeña escala: bienestar social, PA105: Incorporar equipamientos de pequeña escala: espacios 180 conocedores de las realidades de su ciudad, su apreciación forma parte del imaginario colectivo de las ventajas e inconvenientes de los distintos barrios y barriadas. Junto a la intervención, es positivo vehicular una renovación de la imagen de la barriada hacia el resto de la ciudad, diseñando estrategias para comunicar con este “stakeholder” (PG701, PG708). 2. SECTOR PÚBLICO a. Administración/nes patrocinadora/s de la intervención: Como patrocinador del proyecto (en el caso de que éste sea externo a la organización) provee recursos y apoyo y es responsable de facilitar el éxito de la empresa. Puede ser portavoz de alto nivel, reunir los apoyos y promover los beneficios que aporta el proyecto. Guía el proyecto hasta que está formalmente autorizado y sirve como vía de escalamiento para los asuntos fuera del alcance del director/a del proyecto. Puede participar en la autorización de cambios en el alcance, revisiones de final de fase y, cuando los riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe continuar o no (PMI 2013). En el caso de la recuperación de barriadas obsoletas es preciso determinar de la forma más concreta posible la entidad promotora del proyecto (Consejería, Dirección General, Delegación Territorial, Entidad Instrumental, etc.), Identificando a las personas involucradas en el proyecto y su rango de autoridad. Es muy recomendable que es especifique concretamente la persona de mayor rango de autoridad a nivel político y su segund@, de la misma forma que a nivel funcionarial (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias). Esta distribución formal de las atribuciones se revela imprescindible debido a que un cambio en el liderazgo del patrocinio del proyecto puede desembocar en un cambio de la visión, el alcance y los objetivos del proyecto. Este tipo de cambios dependiendo de su envergadura puede ser incompatible con el proyecto en curso siendo necesaria la reevaluación completa. La designación de un rango de autoridad en el patrocinio y el nombramiento del personal funcionario portador de la comunicación en casos de cambio de puesto disminuye el riesgo planteado dentro del marco del proyecto. b. Administración no patrocinadora (regional, provincial, municipal, etc.): Las administraciones no patrocinadoras directamente pueden colaborar a través de acuerdos o consorcios. Dentro del registro de “stakeholders” deberá especificarse su papel, influencia, autoridad, comunicaciones, etc. Es conveniente el nombramiento de una persona interlocutora a nivel político y funcionarial (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias). c. Agencias públicas de intervención urbana: Desde la generalización que esbozamos para el planteamiento de estas indicaciones, sería una agencia pública facultada para la intervención en la ciudad la encargada de planificar e implementar el proyecto. Dentro de esta organización puede haber distintos departamentos que se pueden considerar involucrados o interesados en el proyecto en curso, es por lo tanto de interés, establecer el modo de comunicación y participación de la organización dentro de proyecto. En este sentido puede nombrarse una persona encargada de las comunicaciones internas de la organización a la que poder dirigirse tanto para la obtención de información como para la aportación de ideas para la mejora del 183 que se establezcan (PG203, PG204, PG205). e. Posibles empresas interesadas en afincarse en la zona (barriada o alrededores): Nuevamente, el aumento de los tipos de actividades en el entorno de la barriada es uno de los objetivos a culminar. Desde el comienzo debe atenderse esta perspectiva tratando a l@s posibles interesad@s en locales o viviendas en la zona como clientes potenciales, estructurando la información que quiere hacerse llegar y su canalización (PG203, PG601: Presencia en Internet de la Agencia de Gestión de la Rehabilitación, PG701: Establecer un plan de comunicación). 4. TERCER SECTOR Los recursos financieros, profesionales, materiales o sociales que puedan aportar al proyecto las ONGs, voluntariado establecido para otros fines o esfuerzos sociales establecidos específicamente para este tipo de intervenciones son imprescindibles para el éxito de estas transformaciones de la ciudad. En primer lugar, por la filosofía que mueve a este tipo de organizaciones; la responsabilidad por lo común, la ayuda mutua, la alegría de ayudar, etc., en segundo lugar, por la fuerza de trabajo que pueden movilizar y, por último, por los conocimientos que pueden aportar acerca de la administración de diversas situaciones. Es por esto recomendable establecer comunicaciones con este sector en busca de sinergias y contrapartidas enriquecedoras (PG203: Regular formas alternativas de financiación y marcos de colaboración, PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc., PG304: Definir y atribuir las tareas de supervisión y tutela, PG701: Establecer un plan de comunicación, PG706: Desarrollar los órganos de autogestión, PG807: Emplear mano de obra la local en las tareas de rehabilitación arquitectónica y urbana, PG809: Organizar tareas incentivadas de tipo social y de servicio comunitario). 5. EQUIPO DE PROYECTO Tanto el equipo de dirección del proyecto (encargado de la redacción del Plan Director) como el equipo de proyecto (encargado de su implementación) son parte de los “stakeholders” involucrados en el proyecto. Tienen sus expectativas (laborales, personales, etc.) y son demandantes de información y generadores de nuevas ideas relacionadas con el proyecto, con la gestión y con las lecciones aprendidas. Es por esto un grupo interesado que debe gestionarse y diseñar su participación (PG301: Implementar una cadena de gestión, definiendo sus competencias, PG303: Crear una entidad de gestión del proyecto ubicada en la barriada). 182 culturales, PA106: Incorporar equipamientos de pequeña escala: integración en el mercado laboral). 3. SECTOR PRIVADO a. Entidades afincadas en la barriada: Al igual que las entidades públicas, las entidades privadas que estuviera afincadas en las barriadas son productoras de la multifuncionalidad. Es positivo conocerlas, hacerlas partícipe e idear ventajas para la ampliación de su actividad (PA101: Incorporar espacios para uso laboral (oficinas, despachos, consultas de médicos) en los bloques de vivienda, PA102: Incorporar espacios para el desarrollo de pequeñas actividades productivas, PA103, PG701: Establecer un plan de comunicación). b. Comercio de la barriada y los alrededores: Estos comercios puede sentir como amenaza el proceso o serlo realmente para ellos. La accesibilidad a los locales, los cambios de recorridos u otro tipo de condicionante puede mermar el negocio y/o hacer florecer la competencia. Hay que prestar atención a esta casuística para no perjudicar las actividades de las que se alimenta la barriada en el momento previo a la intervención y tantear las posibles ventajas de la ampliación de su actividad (PG701). c. Posibles entidades patrocinadoras: La obtención de recursos de diversa índole (financieros, profesionales, sociales, materiales, etc.) para la consecución de los objetivos del proyecto requiere de una búsqueda que amplíe las posibilidades de la exclusiva financiación pública mayoritaria hasta la fecha. Los numerosos proyectos a acometer y la envergadura de los mismos imposibilitan la implementación de todos ellos sin la obtención de éstos de diferentes fuentes. La incorporación de varios patrocinios aporta nuevas dinámicas y flujos de transformación. Las contrapartidas para este tipo de entidades podrían ser altruistas, de imagen, con beneficios en la puntuación para los concursos públicos, mejoras fiscales o de otro tipo que se diseñen como recompensa. Dentro de este abanico podemos encontrar fundaciones que puedan estar interesadas en las acciones que se proponen en la ciudad, marcas que dedican parte de su presupuesto a imagen y puedan estar interesadas en colaborar con una causa social u otras entidades que pudieran beneficiarse de las contrapartidas ofertadas por las administraciones por su patrocinio (PG201: Definir un modelo de acceso flexible a la financiación, PG202: Establecer un catálogo de actividades incentivadas, PG203: Regular formas alternativas de financiación y marcos de colaboración, PG204: Financiar el análisis y estudio del proceso de rehabilitación mediante programas de becas, contratos de investigación, etc., PG205: Prever financiación para la realización de actividades durante la fase pasiva). d. Posibles entidades colaboradoras: Los recursos pueden obtenerse también a través de colaboraciones con empresas que están interesadas en realizar experiencias pilotos o convenir la utilización de un determinado material o instalación de forma ventajosa para el coste del proyecto. Podrían ser empresas relacionadas con la construcción, los materiales de construcción, energías renovables, servicios energéticos, telecomunicaciones, marketing o cualquier otra que pudiera acogerse o proponer a la entidad pública un convenio de colaboración con las autorizaciones 185 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 01: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto [4.2 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la gerencia del proyecto. De esta forma se elabora un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO En este proceso se establecen las directrices de integración de los planes de las áreas de conocimiento (alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y “stakeholders”), una vez redactados los planes se revisarán para comprobar su coherencia con las directrices establecidas y entre sí, teniendo como resultado el documento del plan.  Establecer directrices para la redacción de los “subplanes” (alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y “stakeholders”) emanadas del SOW, que permitan su posterior integración y coherencia. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Proponemos unas directrices de integración como ejemplo basadas en la demanda social establecida en el Acta de Constitución del Proyecto. DI.01. Encuadrar toda la planificación en la coherencia con los límites planetarios y sus consecuencias, estableciendo la Ecología Profunda como fondo de todas las decisiones (Max-Neef, 2009). [DI.01: Coherencia Ecológica]. DI.02. Aspirar a la autodependecia de la barriada en todas sus posibilidades (Max- Neef, 1993). [DI.02: Autodependencia Barriada]. DI.03. Concebir el patrocinio, la organización y el equipo del proyecto como instrumentos para vehicular la transformación deseable para la ciudadanía, siendo las personas beneficiarias de dicha transformación las responsables de su implementación (Parkinson, 2014). [DI.03: Ciudadanía Responsable]. DI.04. Incluir perspectivas complementarias (PG902). [DI.04: Perspectivas Complementarias]. DI.05. Impulsar los intercambios (PG204, Carolina Ledesma, 2010). [DI.05: Impulsar Intercambios]. 184 5.2.2 Grupo de Procesos Planificación El grupo de procesos de planificación está compuesto por aquellos procesos requeridos para establecer el alcance total del proyecto, refinar los objetivos y definir la línea de acción necesaria para alcanzar los objetivos para cuya consecución se emprendió el proyecto. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos que se utilizarán para llevarlo a cabo. Estos procesos deben ser iterados cíclicamente a medida que recopilan o comprenden más características o información sobre el proyecto. Esta “planificación gradual” en la que se incorporan progresivamente detalles al plan supone una planificación y una revisión de la documentación continua y repetitiva (PMI 2013). Ilustración 5.8: “Interactuación de los Grupos de Procesos en una Fase o Proyecto”. Fuente: PMBOK (PMI 2013, p.51). 187 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 02: Planificar la Gestión del Alcance [5.1 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Dentro de este plan se van a ordenar la recopilación de los requisitos necesarios del alcance, la definición del alcance y la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT o WBS Work Breakdown Structure). Este plan ayuda a reducir el riesgo de deformación del alcance del proyecto y determina como se va a controlar y procesar las solicitudes de cambio relativas al enunciado del proyecto. Para desarrollar el Plan de Gestión del Alcance ha de tenerse en cuenta las directrices de integración definidas en el proceso anterior. Una vez realizados el resto de los procesos correspondientes a la planificación de alcance [5.2-5.3-5.4, código de proceso de PMBOK] donde se recopilan los requisitos, se define el alcance y se desarrolla la estructura de tareas, será necesario volver a este proceso para la organización de los resultados obtenidos, elaborando entonces el Plan de Gestión de los Requisitos. Ha de incorporarse a este plan las particularidades asociadas a la cultura de la organización, la infraestructura, la gestión de personal y las condiciones del mercado (también llamado “Factores Ambientales de la Empresa” o “FAEs”) y las políticas y procedimientos, información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (también conocidas como “Activos de los Procesos de la Organización” o “APOs”). 186 DI.06. Promover “lo local”. [DI.06: Promover lo Local]. DI.07. Minimizar el uso de recursos materiales. [DI.07: Materiales Mínimos]. DI.08. Maximizar el uso de recursos no convencionales, entendidos como recursos humanos y generados por la comunidad (Max-Neef, 1993). [DI.08: Recursos Comunitarios]. DI.09. Buscar el desarrollo de todas las personas y de toda la persona, en todas sus facetas (Max-Neef, 2009, Carolina Ledesma & García Vázquez, 2010). [DI.09: Desarrollo de las Personas]. 189 - Que permita hablar a tod@s. (DI09). - Que sea y tenga reglas claras y sencillas(DI09). - Que permita distintos canales de participación. - Que permita identificar a quien habla o participa. - Adaptable a horarios diversos. Objetivo: F1.G02: Diagnóstico Humano - Que materialice en una base de datos ampliable en soporte informático que permita su tratamiento. - Que incluya a todos los colectivos. - Que un mínimo del 50% de los datos sean recabados a partir de perspectivas de mujeres (DI04). - Que se base en una “checklist” que incluya datos objetivos (sexo, edad, ubicación de su vivienda/espacio, etc.) y subjetivos (opiniones, rasgos de la personalidad, intereses, problema principal de la barriada que le preocupa…) (DI12). Para la elaboración de este diagnóstico y base de datos puede ser necesaria la colaboración de entidades de apoyo como la Universidad, que pueda aportar fuerza de trabajo a través de voluntariado o asignaturas relacionadas. La base de datos generada a partir del Diagnóstico Humano será una herramienta de gran utilidad para todo el proceso a la vez que un enriquecimiento del “Registro de Stakeholders”, por lo que su diseño y su relación con la metodología de Diálogo y Decisiones (F1.G01) es estratégica. Objetivo: F1.G03: Diagnóstico Físico - Que contenga datos acerca de dimensiones, mobiliario, orientación/protecciones solares, iluminación artificial, estado, etc. de los espacios públicos (PG901). - Que contenga una categorización de los espacios compartibles públicos y comunitarios. Si el espacio puede albergar reuniones de X personas, espacio idóneo para instalar un escenario, espacio adecuado para actividades infantiles, requerimientos básicos para su adaptación a usos comunitarios, etc. Estos datos deberían ser recopilados a partir de una “checklist” que se enriquezca a través de lecciones aprendidas (PG901, PG902). - Que contenga una/varias hipótesis de los espacios compartibles privados(PG901). - Que relaciones espacio físico y espacio psicológico o colectivo (PG901, PG902). - Que contenga un número significativo de apreciaciones vecinales con un mínimo de 50% recabada de perspectivas de mujeres (DI04, PG902). Objetivo: F1.G04: Redactar PDC - Que sea un plan viable según los criterios establecidos por la organización: alcance, tiempo, costo, recursos humanos y materiales, calidad, riesgos, etc. (DI01) - Que el papel de la organización en la ejecución del plan sea vehicular, poniendo a disposición del proyecto a l@s profesionales necesari@s (Profesionales de la dirección de proyectos, Arquitectura, Abogacía, Servicios Sociales, Psicología, Sociología, Estadística u otr@s) de forma que realicen labores de planificación, organización, diseños, mediación, control de calidad, observancia de los riesgos, 188 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 03: Recopilar Requisitos. [5.2 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los “stakeholders” para cumplir con los objetivos del proyecto. Proporcionar la base para definir y gestionar el alcance del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO A través de entrevistas, encuestas, talleres y otras herramientas, se van determinando las necesidades de los stakeholders y las necesidades del negocio, de las soluciones, de la transición, así como los supuestos, dependencias y restricciones de dichas necesidades. Una vez ordenados, estos requisitos completarán la definición del alcance y de los objetivos. Conforme se avance en el proyecto se realizará la iteración de los procesos, se irán “descubriendo” nuevos requisitos que serán añadidos a los objetivos y servirán para su mejor definición.  Obtener los requisitos de todos los grupos de interesad@s, con especial atención al grupo humano “barriada”, que son a la vez grupo de interés y objetivo del proyecto. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Los requisitos presentados como ejemplo corresponden a: - La aplicación de las Directrices de Integración a la consecución de los objetivos propuestos. - La aplicación de las recomendaciones del MBP o su desarrollo a los objetivos propuestos. - Al trabajo de investigación (estudio de documentación, entrevistas, debates, etc.) empleado en la elaboración y conceptualización de las buenas prácticas. - A las relaciones entre diferentes buenas prácticas o entre éstas y las Directrices de Integración. - Para el ejemplo realizaremos la Recopilación de Requisitos de los objetivos de la Fase 1: Gobernanza-Diálogo Objetivo: F1.G01: Diálogo y Decisiones (1) 191 (DI07, DI08). - Que se diseñe una contrapartida viable y razonable a la ayuda prestada. Puede ser simbólica (DI10). Una vez realizada la recopilación de los requisitos, éstos deben ser tratados, de forma queden registrados sus datos (agente que lo propone/requiere, importancia que tiene para dicho agente, influencia en el éxito del objetivo, etc.). Una vez ordenado se debería establecer una categorización (por ejemplo: imprescindibles – deseables - accesorios) y una comprobación de compatibilidad entre ellos (requisitos propuestos por agentes diferentes pueden ser opuestos) estableciendo una prioridad. 190 etc.). Mientras que la ciudadanía y otros recursos que puedan movilizarse (tercer sector, sector privado, recursos no convencionales o de la comunidad, etc.) sean ser ejecutores de las acciones (DI03). - Debe ser “aprobado” por el colectivo con los requisitos que se establezcan. - Debe ser aprobado por la Organización y, en su caso, por los patrocinadores. - Debe realizarse en un intervalo de tiempo coherente con el procedimiento establecido (PG402). Objetivo: F1.G05: Red de Apoyo (1) - Realizar un registro de las Entidades de Apoyo, su rango de acción y las personas a cargo de la interlocución. - Establecer procedimientos ágiles que permitan acciones rápidas, admitiendo un aplazamiento de la burocracia si es necesario. (PG103, PG104, P G203, PG204) Intercambios-Cooperación Objetivo: F1.I01: Ayuda Mutua (1) - Registrar las relaciones detectadas tanto por colectivos como individualmente. - Que el registro permita su fácil ampliación. - Que sea posible su vinculación con plataformas virtuales. Objetivo: F1.I02: Crear Asociaciones - Priorizar las asociaciones de mujeres (PG708). - Priorizar asociaciones de colectivos con menos visibilidad. - Que sea integradoras, democráticas y promotoras de igualdad. - Que se ubiquen en la barriada. Aprendizaje-Creatividad Requisitos comunes a las acciones diseñadas para la culminación de los objetivos de la línea: - Que tengan enfoque lúdico. - Que sean integradoras y generadoras de intercambios. - Que esté relacionada con el entorno cercano y las posibles acciones a llevar a cabo en la barriada. - Que tenga un resultado físico palpable. - Que tenga un formato adaptable a horarios o circunstancias, por ejemplo, que haya una actividad presencial ligada a otra “on line” de horario más amplio. Otros Objetivos Objetivo: F1.O01: Tutela Docente (1) - Que sea continua mientras sea necesaria, incluso en cierres de fase o conclusión anticipada del proyecto. - Que sea palpable el compromiso con esta tarea para las personas que reciban la tutela. Objetivo: F1.O02: Sistema de Accesibilidad (1) y Soluciones de Emergencia (1) - Que esté basado en relaciones de ayuda mutua y recursos de la comunidad 193 llegar hasta la consecución de un diálogo sin discriminación y una comprensión compleja de la barriada tanto para la organización como para las personas que la habitan. Esta metodología debe permitir la toma de decisiones colectivas (PG604, PG706, PG901). El alcance debe conseguir dar voz y voto a las personas que tienen dificultades para salir de sus casas o participar: mayores, dependientes, mujeres y niñ@s (PG701, PG702, PG703, PG705). Es estratégico el colectivo juvenil, su necesidad de descubrimiento y acción es una potencialidad puede enfocarse como una sinergia, donde la necesidad de actuar se orienta hacia la mejora y necesidades de la barriada, reforzando el desarrollo identitario de la barriada y sus jóvenes. Su colaboración es también clave a la hora de evitar problemas de vandalismo (PG704, PG706). Intercambios-Cooperación: En este aspecto se debe alcanzar el mínimo de recopilar los datos sobre las relaciones de ayuda mutua o asociaciones que existen, de forma que en etapas posteriores puedan realizar acciones para evitar su desaparición. Aprendizaje-Creatividad: Se trata en este caso de proporcionar un conocimiento iniciático sobre la situación ecológica actual, enfocado desde la perspectiva de barriada que pueda revelar la necesidad de una búsqueda de “soluciones” como colectivo y, a su vez, mostrar la importancia de la no discriminación e igualdad de oportunidades para una evolución hacia una comunidad deseable por todas y todos (PG701, PG905). Son colectivos estratégicos jóvenes y niñ@s por su etapa madurativa y por su capacidad exportadora a otros colectivos, así como las mujeres y colectivos minoritarios por su papel transformador en la sociedad de la igualdad de derechos (Moscovici et al. 1991). Los centros docentes de la barriada pueden ser entidades vitales para el desarrollo de este objetivo. Podría delegarse en la Universidad el diseño y dirección de estos objetivos, una vez proyectadas las sinergias entre las acciones a realizar. Objetivos Base: El alcance mínimo sería atender a todas las personas que lo necesiten (PG807, PG811, PG812). Fase 2 Mejorar: En el caso de iniciar la Fase 2 del proyecto es señal de que ha habido cierto grado de éxito en la Fase 1. Por lo que aprovechando la consecución de esta conquista debe avanzarse sobre lo conseguido. Gobernanza- Diálogo: El alcance mínimo debe perseguir la implantación de una plataforma permanente de diálogo y decisión que permita la participación de todos los miembros de la comunidad (aunque puedan requerir asistencia o ayuda) (PG401, PG604, PG705, PG706, PG803). Para hacer duradero este logro es necesario el establecimiento de una estructura de apoyo. Resultando sin efecto cualquier avance que no cuente con un seguimiento, mantenimiento y control del mismo, directamente o a través de otras entidades de apoyo (PG101, PG103, PG404). 192 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 04: Definir el Alcance [5.3 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto, describe los límites del resultado mediante especificación de qué requisitos de los recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO En el caso de los procesos de recuperación o mejora de las barriadas obsoletas, es el agente patrocinador a través de la organización que interviene en la barriada el que va a determinar el alcance de los objetivos en la etapa inicial del proyecto. La elección de objetivos y alcance vendrá determinada por la visión impresa al proyecto. Desde la perspectiva de la regeneración integral, la recomendación es marcar el enfoque integral desde la definición del alcance en la primera etapa del proyecto (PG503, PG504, PG701).  Primar el alcance de los objetivos relacionados con la gobernanza y el diálogo con la barriada desde el inicio del proyecto. Garantizando la atención a los objetivos señalados indispensables. Esta primera etapa del proyecto puede plantearse para su repetición, ya que el planteamiento inicial de acercamiento a la barriada va a ser requerido en cada nuevo proyecto. Las estrategias y tácticas empleadas deben ser evaluadas según los resultados obtenidos, de forma que puedan introducirse mejoras (PG401, PG408, PG501, PG502, PG503, PG504, PG706). En etapas posteriores del proyecto, tras la interacción con el “grupo humano barriada” la definición del alcance vendrá determinada por un consenso entre agentes impulsores de la mejora y l@s vecin@s. Definiéndose en esta interacción el número de objetivos, la prioridad, el alcance y los recursos procedentes del compromiso ciudadano de los que va a disponer el proyecto. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Siguiendo el desarrollo del ejemplo propuesto se va a definir el alcance mínimo para las fases propuestas. Fase 1 Explorar: La Fase 1 corresponde con la primera toma de contacto e interacción con l@s habitantes de la barriada y depende de su éxito la continuidad de las acciones o el replanteo de los objetivos. Gobernanza- Diálogo: El alcance mínimo de este aspecto durante la primera fase debe 195 de lo implementado en la Fase 2. De este modo, las acciones a ejecutar tendrán previsto una opción de mantenimiento factible y una asignación de los recursos necesarios, existiendo una coherencia entre lo que se va a ejecutar y lo que se puede mantener tras la inversión (PG205). Esta fase debe contar con una minuciosa y detallada planificación, tanto en lo relativo a los recursos como a los riesgos. Su equipo redactor debe estar bien informado de las lecciones aprendidas de la organización, así como de los casos de éxito existentes a largo plazo. Gobernanza- Diálogo: El alcance de este apartado durante la Fase 3 debe necesariamente albergar el mantenimiento de las plataformas y servicios comunitarios establecidos en la Fase 2. Durante la Fase 2, la organización ha sido la encargada de definir los órganos necesarios para la autogestión de la barriada. En esta fase debe acompañar el rodaje de funcionamiento de estos órganos, acompañar su recorrido hacia la autogestión y proyectar y dar las competencias de su control y tutela a las entidades que correspondan (PG304). Los objetivos de Aprendizaje-Creatividad quedan englobados dentro de los programas de actividades establecidos. Intercambios-Cooperación: Es la organización o la entidad encargada de la tutela de la barriada la debería realizar el control y monitorización de las plataformas de intercambios y cooperación establecidas. Objetivos Base: El mínimo alcance que se lograr en esta fase es la continuidad de los sistemas establecidos y de las personas atendidas. 194 En esta fase se debe alcanzar el desarrollo de algún tipo de órgano de autogestión de la barriada. La definición del organismo más adecuado podría venir determinado por la presencia o no de asociaciones, su tipología de funcionamiento y su imagen. La estructura de autogestión que debiera generarse será diseñada a partir de experiencias exitosas y contará con algún miembro de la administración patrocinadora o la organización (PG706). Formar parte de los objetivos de este apartado la implementación de los programas de actividades que se estimen convenientes por el aprobado PDC o por la organización. La prioridad de estas actividades estará determinada en el PDC (PG202, PG402). Es objetivo de esta fase acondicionar el espacio que estas actividades requieran, siguiendo lo aprobado en el PDC y las Directrices de Integración. Intercambios-Cooperación: El hito a conseguir sería la implantación de un método de intercambios ordenado que permita permutar bienes y servicios por otros o por algún tipo de moneda comunitaria que pueda ser cambiada de nuevo [PG305, PG604, Moneda Ossetana (San Juan de Aznalfarache 2015)]. Las relaciones de ayuda mutua existentes pueden adherirse a este sistema de intercambios ordenados. De esta forma las ayudas informales pueden ser tenidas en cuenta como experiencia profesional u otros méritos que puedan atribuirse a sus participantes (PG202, PG407, PG803, PG804, PG806). El tercer sector puede ser un colectivo clave para la implantación de este tiempo de sistema de intercambios, por su conocimiento acerca de bancos de tiempo y de alimentos, así como de moneda solidaria. Si la organización no cuenta con los medios para el mantenimiento, seguimiento y control de dicho método no es debe perseguirse este objetivo (PG304, PG404). Aprendizaje-Creatividad: Esta categoría define su alcance mejorando lo conseguido en la Fase 1. El alcance específico debe ser determinado según el desarrollo de este apartado durante la Fase 1 y lo aprobado en el PDC. Nuevamente, los centros docentes y la Universidad son entidades de gran importancia para las posibilidades del alcance de estos objetivos y el abastecimiento de recursos humanos y físicos. Objetivos Base: El alcance mínimo sería atender a todas las personas que lo necesiten. Fase 3 Progresar: El inicio de la Fase 2 del proyecto trae aparejado el desarrollo de una Fase 3. En esta Fase 3 se debe definir lo que será el modo de “operación” de la barriada, mantener todos los resultados y servicios implementados y progresar sobre éstos para su evolución y mejora. La ejecución de la Fase 3 dará comienzo al cierre de la Fase 2, aunque dependiendo de la envergadura de la intervención puede considerarse su implementación al cierre de los distintos componentes de la Fase 2. La Fase 3 puede contemplar distintos periodos con distintas atribuciones de tareas (etapa de aprendizaje de la autogestión, autogestión en activo, etc.) y distinta intensidad o tipologías de supervisión (PG104, PG304, PG401, PG404, PG406). Con la aprobación del Plan Director de la Fase 2 (Plan de implementación de PDC) se debería contar con el Plan de Mantenimiento y Operación de la barriada, perteneciente a los objetivos de la Fase 3, donde se cuantificarán los recursos necesarios para el mantenimiento 197 Los objetivos relativos a Intercambios-Cooperación y Aprendizaje-Creatividad serán atendidos de forma indirecta a través de la elección de las actividades a realizar. EDT.1 para Objetivo F1G01: Diálogo y Decisiones COMPONENTE 1.1. MÉTODO “HABLAMOS” ENTREGABLE 1.1.1. DISEÑO P. DE TRABAJO 1.1.1.1. Diseño del método. P. DE TRABAJO 1.1.1.2. Perfeccionamiento del método. P. DE TRABAJO 1.1.1.3. Protocolo del método. ENTREGABLE 1.1.2. PRUEBAS P. DE TRABAJO 1.1.2.1. Diseño de las pruebas. P. DE TRABAJO 1.1.2.2. Implementación de las pruebas. P. DE TRABAJO 1.1.2.3. Protocolo de las pruebas. ENTREGABLE 1.1.3. EVALUACIÓN P. DE TRABAJO 1.1.3.1. Evaluación del método. P. DE TRABAJO 1.1.3.2. Evaluación de las pruebas. P. DE TRABAJO 1.1.3.3. Propuestas de mejora. P. DE TRABAJO 1.1.3.4. Evaluación de la implementación. ENTREGABLE 1.1.4. IMPLEMENTACIÓN P. DE TRABAJO 1.1.4.1. Preparación protocolo. P. DE TRABAJO 1.1.4.2. Preparación personas. P. DE TRABAJO 1.1.4.3. Aplicación del método. EDT.2 para Objetivo F1G02: Diagnóstico Humano COMPONENTE 2.1. DATOS PREVIOS. ENTREGABLE 2.1.1. RECOPILACIÓN DATOS PREVIOS (PERSONAS) P. DE TRABAJO 2.1.1.1. Recopilación datos de la Organización. P. DE TRABAJO 2.1.1.2. Recopilación otros datos. ENTREGABLE 2.1.2. ESTUDIO DPP P. DE TRABAJO 2.1.2.1. Organización datos. P. DE TRABAJO 2.1.2.2. Categorización datos. P. DE TRABAJO 2.1.2.3. Conclusiones datos previos personas. ENTREGABLE 2.1.3. INCORPORACIÓN DPP A LA BASE DE DATOS P. DE TRABAJO 2.1.3.1. Introducción datos previos personas. P. DE TRABAJO 2.1.3.2. Comprobación. COMPONENTE 2.2. DATOS VECIN@S. ENTREGABLE 2.2.1. RECOPILACIÓN DATOS VECIN@S P. DE TRABAJO 2.2.1.1. Diseño checklist, entrevistas y talleres. P. DE TRABAJO 2.2.1.2. Implementación. P. DE TRABAJO 2.2.1.3. Conclusiones recopilación. ENTREGABLE 2.2.2. ESTUDIO DATOS VECIN@S P. DE TRABAJO 2.2.2.1. Organización de datos. P. DE TRABAJO 2.2.2.2. Categorización de datos. 196 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 05: Crear EDT [5.4 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Crear la Estructura de Desglose de Trabajo o EDT es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El beneficio de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO Esta Estructura de Desglose del Trabajo está sujeta a la definición concreta de un proyecto, sus características, circunstancias, agentes involucrados, modelo de gestión establecido por patrocinadores y organización encargada de la intervención, etc.  Realizar la EDT con la intervención de todo el equipo de dirección de proyecto y la revisión de personas expertas que hayan tomado partido en proyectos anteriores, de forma que pueda realizarse de la forma más completa posible y sin omisiones. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Desarrollaremos el ejemplo de Crear la EDT para los siguientes objetivos de la línea de acción Gobernanza-Diálogo de la Fase 1: Gobernanza-Diálogo F1 Objetivo G01: Establecer una metodología para el diálogo organización-vecindario y entre vecin@s, que permita tomar decisiones de forma colaborativa. En esta fase hablamos de un sistema temporal (PG701, PG705). [F1.G01: Diálogo y Decisiones (1)]. F1 Objetivo G02: Conocer y diagnosticar al grupo humano que habita la barriada: Necesidades y expectativas, así como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que puedan ser tenidas en cuenta en la redacción del Plan de Desarrollo Comunitario (PG402, PG504). [F1.G02: Diagnóstico Humano]. F1 Objetivo G03: Conocer y diagnosticar la realidad física de la barriada: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para la redacción del Plan de Desarrollo Comunitario (PG901). [F1.G03: Diagnóstico Físico]. F1 Objetivo G04: Redactar un Plan viable de Desarrollo Comunitario de forma colaborativa y obtener la aprobación de la organización para llevar a cabo su implementación (PG402). [F1.G04: Redactar PDC]. 211 las actividades englobadas en los P. de TRABAJO 2.2.2.1. + 2.2.2.2. + 2.2.2.3. + 3.2.2.1. + 3.2.2.2. + 3.2.2.3. relativas a la organización, categorización y conclusiones de los datos de l@s vecin@s y los datos subjetivos. SECUENCIA PUB.3: ENTREGABLES 2.2.3 + 3.2.3 + P. de TRABAJO 2.3.2.2. + 3.3.2.2. Realizadas las conclusiones de los Estudios de los datos subjetivos y vecinales, deben comenzar las actividades relativas a la incorporación de los nuevos datos recopilados y las pruebas correspondientes a dichos datos. Comprobada la introducción estarían completados los COMPONENTES 2.2. + 3.2. SECUENCIA PUB.4: P. de TRABAJO 2.3.3.3. + 3.3.3.3. En la que se proponen mejoras al diseño de la base de datos. Y se realizan un nuevo perfeccionamiento P. de TRABAJO 2.3.1.2. + 3.3.1.2. El trabajo de diseño de la base de datos se cierra y se documenta la herramienta y las decisiones tomadas. SECUENCIA PUB.5: ENTREGABLES 2.3.4 + 3.3.4. Finalizadas las actividades de diseño y pruebas puede “ponerse en marcha” las bases de datos relativas a personas y a espacios de la barriada (ponerse “on line”, en intranet, etc.). Junto con la puesta en marcha se elaborarán las instrucciones necesarias para la introducción de nuevos datos y para la ampliación de la base de datos en proyectos futuros. SECUENCIA PUB.6: P. de TRABAJO 2.3.3.4. + 3.3.3.4 Cerrando los COMPONENTES 2.3. + 3.3 se realiza la evaluación de la implementación que queda documentada para proyectos futuros, ampliaciones de la base de datos o cambios en la base de datos si se estima imprescindible. En este momento están terminadas e implementadas las actividades englobadas en los COMPONENTES pertenecientes a los objetivos F1G02 y F1G03 relativas al Diagnóstico Humano de la Barriada y al Diagnóstico Físico. SECUENCIA PUB.7: P. de TRABAJO 4.1.1.4. + 4.1.1.2. Completadas las actividades de los Diagnósticos, pueden iniciarse los 2 primeros paquetes de trabajo del Objetivo F1G04 Elaboración PDC. Estas actividades englobarán el enfoque inicial de las necesidades de la barriada a partir de los datos previos y los aportados por l@s vecin@s. Siendo estas tareas el punto de partida del diálogo posterior. El resto de las actividades de este objetivo deberán esperar a la implementación del método “Hablamos” (F1G01) para su realización. SECUENCIA PUB.8: P. de TRABAJO 1.1.1.2. + 1.1.2.2. Tras el cierre de las actividades de los diagnósticos se puede revisar el diseño de la metodología de diálogo y poner a prueba. SECUENCIA PUB.9: P. de TRABAJO 1.1.3.1. + 1.1.3.2. + 1.1.3.3. + 1.1.1.3. Estas actividades abren el inicio de la evaluación del diseño, las pruebas y 210 podrían realizarse las primeras actividades de evaluación del diseño y de las pruebas de forma que se abrieran las actividades relativas al perfeccionamiento de las bases de datos. Una vez realizadas se realizarían las primeras propuestas de mejora P. de TRABAJO 2.3.3.3. + 3.3.3.3. SECUENCIA INT.5: P. de TRABAJO 2.3.1.2. + 3.3.1.2. Tras la realización de las tareas relativas a las pruebas con datos previos y evaluación de diseño y pruebas, podrían realizarse las primeras actividades de perfeccionamiento. El resto de actividades de este paquete de trabajo deberán esperar a la “etapa pública” donde se realizan nuevos ensayos y actividades de mejora y optimización de las bases de datos. SECUENCIA INT.6: P. de TRABAJO 2.1.3.1. + 3.1.3.1. Realizado un primer perfeccionamiento de las Bases de Datos diseñadas, puede procederse a la incorporación a las mismas de los datos previos. Comprobada la introducción estarían completados los COMPONENTES 2.1. + 3.1. SECUENCIA INT.7: P. de TRABAJO 1.1.1.1. + 1.1.2.1. Teniendo finalizadas las actividades requeridas para los COMPONENTES 2.1. + 3.1 y el diseño de la recopilación de datos (P. de TRABAJO 2.2.1.1. + 3.2.1.1.), pueden realizarse las tareas englobadas en el diseño del Método “Hablamos” y las pruebas que va a requerir dicha metodología, quedando el resto de las actividades de este objetivo postergadas hasta el comienzo de la etapa “pública” de la Fase 1 del proyecto. Periodo “Público” Una vez ejecutados todas las actividades relativas a los preparativos que puede anticiparse, da comienzo el periodo público del proyecto. “Dar este paso” constituye un momento especial en el que todo lo preparado se pone a prueba, una especie de “botadura” de un barco, donde se confrontan las hipótesis, diseños y escenarios planificados con la materialidad de lo real, las personas y sus deseos, aspiraciones, intereses, expectativas, necesidades… particulares y como colectivo. Antes de este momento deben estar concluidas las acciones de la Gestión Unificada, realizado el Protocolo Preliminar, realizada toda la planificación relativa al proyecto en la Fase 1 y ejecutadas todas las actividades pertenecientes al periodo “interno” de la Fase 1 del proyecto (PG713). SECUENCIA PUB.1: P. de TRABAJO 2.2.1.2. + 2.2.1.3. + 2.2.1.4. + 3.2.1.2. + 3.2.1.3. + 3.2.1.4. Una vez realizadas las tareas “llave” P. de TRABAJO 2.2.1.1. + 3.2.1.1. relativas al diseño de la recopilación de datos de l@s vecin@s y subjetivos e iniciada la etapa “pública” de la Fase 1 deben dar comienzo las actividades relacionadas con la implementación de la recopilación de datos, la organización de los datos recabados y las conclusiones derivadas de ello. El diseño de esta recopilación de datos debe haber previsto las acciones a realizar y el orden en que éstas deben ejecutarse. SECUENCIA PUB.2: ENTREGABLES 2.2.2 + 3.2.2 Realizadas las conclusiones de la recopilación de datos pueden iniciarse 213 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 09: Estimar los Recursos de las Actividades [6.4 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de apreciar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de recursos necesario para completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO Las recomendaciones a aplicar en este proceso se refieren fundamentalmente a la tipología de recursos que podemos encontrar en el caso concreto de la mejora de barriadas obsoletas (PG101, PG102. PG103, PG203, PG204) y la importancia de las actividades de comunicación (PG701). Los tipos de recursos que son necesarios obtener para dar cobertura a la gran demanda de mejoras en barriadas obsoletas deben pertenecer a diferentes ámbitos, ya que de otro modo la sostenibilidad económica de las acciones sería inviable.  Realizar una tipología de todos los recursos de los que puede disponer el proyecto, de forma que las acciones a realizar puedan acogerse a esta clasificación según su naturaleza, de forma que se minimicen los recursos estrictamente financieros de la intervención. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Desarrollamos para el ejemplo una tipología de recursos que podría emplearse en los proyectos de mejora de barriadas en obsolescencia: - Recursos propios de la entidad encargada de la intervención. - Administraciones Públicas (PG101, PG102): Las administraciones públicas, a través de fondos o ayudas propias o europeas, pueden aportar recursos financieros, profesionales, espaciales (locales o adecuación de espacios), limpieza o jardinería, mejora de la cobertura de transporte público (administraciones locales), adecuaciones de infraestructuras (administraciones regionales/nacionales), adecuación de transporte urbano, servicios sociales, etc. De forma que parte de las acciones requeridas por la intervención puedan obtener recurso de servicios ya cubiertos por las administraciones, minimizando los recursos financieros requeridos. - Universidades o entidades de conocimiento (PG103, PG204): Como se ha comentado, la Universidad o entidades análogas pueden ser una fuente de recursos humanos, tanto 212 las propuestas de mejora, que van a remitirnos de nuevo a las actividades englobadas dentro del P. de TRABAJO 1.1.1.2. de perfeccionamiento del método. Realizados estos trabajos se documenta el protocolo. SECUENCIA PUB.10: ENTREGABLE 1.1.4 + P. de TRABAJO 1.1.3.4. Realizado todos los preparativos, pueden dar comienzo las actividades de implementación del método de diálogo diseñado. Se practica una evaluación de la implementación que puede llevar a nuevas tareas de perfeccionamiento (P. de TRABAJO 1.1.1.2.) y se cierran las actividades del objetivo F1G01. SECUENCIA PUB.11: ENTREGABLE 4.4.1 + 4.1.2 + 4.1.3 + 4.1.4 Finalizadas todas las actividades de los objetivos F1G01 (Método “Hablamos”), F1G02 (Diagnóstico Humano) y F1G03 (Diagnóstico Físico), así como las actividades comprendidas en los dos primeros paquetes de trabajo del objetivo F1G04 (Elaboración PDC), pueden continuarse de forma correlativa los paquetes de trabajo definidos para este objetivo hasta finalizar todas las actividades comprendidas en la EDT. 215 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO A continuación, aplicaremos el proceso Estimar los Recursos de las Actividades a algunos ejemplos que puedan servir para ilustrar las recomendaciones. Si tomamos la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) del objetivo de la Fase 1 “F1.G01: “Diálogo y Decisiones (1)”, en la que se desarrollar la metodología del diálogo podríamos diferenciar la siguiente tipología de recursos: MÉTODO “HABLAMOS” Para el diseño del método podríamos optar por su desarrollo a partir de los recursos universitarios. De forma que diferentes facultades o escuelas pudiera hacer propuestas independientes, diseñar unas pruebas y realizarlas. Cada equipo de trabajo podría poner en práctica las dos metodologías de forma que se estableciera una primera valoración de los métodos, determinando los puntos fuertes y débiles de cada procedimiento y realizando un diseño definitivo, así como la descripción de su protocolo como producto final. Esta metodología de trabajo en dos equipos independientes fomenta la innovación al obtener un punto de vista totalmente autónomo del trabajo que se ha estado realizando (Sternberg & Lubart 1997). Este método requeriría fundamentalmente de recursos humanos, así como de espacios de encuentro existentes dentro de los haberes de la Universidad. Por especialidades, las propuestas podrían ser tanto de equipos pluridisciplinares como por especialidad; arquitect@s, urbanistas, geógraf@s, sociólog@s, trabajador@s sociales, etc. ya que, al poner en común los trabajos realizados pueden incorporarse en los métodos las innovaciones producidas en la comparación. La labor debería ser dirigida por personal investigador o docente pudiendo colaborar en gran medida el alumnado. Para la estimación de la cantidad de recursos dependerá de cómo se planteé la tarea. Si se trata de diseñar el método desde cero y se cuenta con un gran interés por parte de distintas entidades puede utilizarse un gran número de recursos humanos, si en el caso contrario se trata de un rediseño de un sistema ya probado o no se disponen de recursos universitarios en abundancia para esta tarea sería posible plantearla de forma menos ambiciosa. Si tomamos la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) del objetivo de la Fase 1 “F1.G02: Diagnóstico Humano”, en el que se expresarán las características principales y peculiaridades que definen a l@s habitantes de la barriada: Para la tarea de realizar la recopilación de los datos previos podría ser realizadas por personal interno de la organización de intervención que fueran conocedor@s de los casos anteriores y de los protocolos para solicitar y acopiar la información. Esta tarea requiere de recursos humanos que podríamos calificar como “junior” o sin requerimientos de especialización, ya que se trata de una labor mecánica y sencilla. El estudio de los datos previos requiere de la especialización para su realización, es conveniente que lo haga personal “senior” o especializado de la organización. Estas conclusiones han de marcar las estrategias iniciales del proyecto y es favorable un buen aprendizaje de proyectos anteriores/similares para acercarse a tácticas exitosas. Para la recopilación de los datos de las personas vecinas puede recurrirse a recursos de la Universidad, recurso de servicios sociales de la administración local o regional 214 especializados como generales. - Tercer sector (PG701): Fuente de recursos humanos y experiencias en acciones sociales. - Sector privado (PG701): Fuente de recursos financieros, humanos y materiales a cambios de mejoras relacionadas con la imagen de marca o el marketing o mejoras fiscales. - Financiación alternativa, micromecenazgos (PG203, PG602, PG603, PG604): La opción de encontrar una financiación colectiva para acciones concretas que puedan despertar la ilusión de la colaboración, regular este sistema de financiación puede suponer una mejora económica y de participación ciudadana. Este tipo de financiación, además de requerir una regulación que la ordene requiere de una comunicación llevada a cabo a través de internet. - Crowdsourcing (colaboración abierta a un colectivo) (PG705): La opción de establecer tareas que deben ser realizadas por una comunidad es una alternativa en auge, ejemplos, como la existencia de “Wikipedia” (Wikipedia 2017), revelan el poder de una convocatoria libre para una tarea común facilitada por internet, pudiéndose realizar tareas de gran volumen con una alta calidad. Esta tipología de recurso contribuye a la aportación de ideas para su consecución y reúne a las personas más aptas para realizar la tarea (Howe 2008). - Recursos locales de la barriada (PG706, PG801, PG809, PG901): Tanto recursos humanos que puedan originar contrapartidas necesarias para l@s participantes, como materiales o espaciales, que puedan ser cedidas o alquiladas a cambio de contrapartidas por comunidades o personas. Es conveniente desarrollar las actividades que va a requerir una intervención de forma que los recursos que sean exclusivamente financieros queden minimizados. Esto quiere decir, que una tarea que cuesta “X” euros, esos euros son para pagar; profesionales que realicen tareas, materiales, desplazamientos, actividades de formación, personal para la realización de tareas básicas, etc. Obtener recursos financieros “puros” puede suponer un esfuerzo no asumible por las entidades participantes en estas tareas, sin embargo, poner a disposición del proyecto recursos humanos o materiales puede ser más viable para l@s interesad@s en colaborar con el proyecto.  Desarrollar los recursos que va a requerir el proyecto hasta concretarlos en recursos humanos o materiales, de forma que pueda encontrarse una fuente adecuada de recursos. 217 las incidencias e imprevistos acaecidos durante el proceso, así como que se pueda trabajar en revertir situaciones sobrevenidas por mala o falta de comunicación. Estos escenarios van a ser uno de los aspectos a estudiar en el apartado de la identificación de los riesgos del proyecto (11.1-11.2, código de procesos PMBOK).  Planificar en detalle las actividades de comunicación estableciendo unos recursos para atenderlas aptos para una gran cantidad de imprevistos e incidencias. 216 o voluntariado, con otra misión encomendada, que pudiera realizar la recopilación de datos de forma accesoria, la coordinación o dirección de la tarea debe ser realizada por miembros de la organización. Para la realización de los paquetes de trabajo de este objetivo, además de recursos humanos son necesario lugares o espacios de oficina, así como material informático (ordenadores, acceso a impresión, tablets…) y de papelería. Para estos recursos puede recurrirse a la promoción de esta tarea por empresas del sector privado de forma que puedan obtener puntos en concursos públicos, mejorar su imagen de marca u obtener beneficios fiscales por colaborar en esta labor. Puede ser a través de préstamo de equipos, donación de equipos usados, “regalo” de equipos u otras modalidades que se definan dentro de la reglamentación establecida para los marcos de financiación alternativos. La estimación de los tiempos para realizar las tareas dependerá de la “cantidad” de recursos humanos de lo que se pueda disponer. Para cada tarea. Si tomamos la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) del objetivo de la Fase 1 “F1.G03: Diagnóstico Físico”, en la que se identificarán los espacios y edificaciones principales de la barriada, especificando sus características fundamentales, estado y apreciación subjetiva: Para el desarrollo de las tareas contenidas en este objetivo nuevamente podemos contar con recursos propios de la organización para las tareas internas de recopilación de datos y su estudio, recursos universitarios relacionados con investigadores, docente y alumnado de las Escuelas Universitarias para el diseño y recopilación de datos objetivos y subjetivos y con recursos privados para la obtención de materiales informático o accesorio. Otros ejemplos de tipos de recursos que puede ser cubiertos con otros tipos de recursos podrían ser: Micromecenazgos para una actuación concreta como construir una fuente en el espacio principal de la barriada, mejorar unas instalaciones deportivas, adecuar unas instalaciones en desuso para su renovación y puesta en servicio, realizar un pórtico de entrada a la barriada, realizar un concierto en la barriada, etc. Actividades que puedan ser obtenidas de recursos o convocatoria “crowdsourcing” podrían ser aquellas relacionadas con contar la historia de la barriada a través de relatos, reportaje fotográfico de la barriada, propuestas para nombrar alguna/s calles, propuestas de diseño de símbolos de las barriadas u otras que pudieran concretarse según lecciones aprendidas de proyectos anteriores o según las características y singularidades de miembros del vecindario o personas con deseos de participar detectadas a través de redes sociales o proyectos anteriores. La comunicación es uno de los aspectos estratégicos de los proyectos de mejora de las barriadas obsoletas, tenerla planificada en detalle promueve la buena imagen de la intervención y la disposición de la ciudadanía a la colaboración (MBP, 2016). Es por esto que los recursos destinados a esta tarea deben ser generosos, de forma que pueda atenderse cuidadosamente 219 Para la realización del Plan de Desarrollo Comunitario (PDC) será conveniente establecer un período que permita y facilite la participación (PG402).  El PDC tiene una recomendación temporal establecida de 12 a 18 meses. 218 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 10: Estimar la Duración de las Actividades [6.5 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una aproximación a la cantidad de períodos de trabajo necesario para finalizar las actividades individuales con los recursos estimado. Establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada actividad es una información fundamental a la hora de Desarrollar el Cronograma del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO En la aplicación de este proceso a la mejora de barriadas, hay que diferenciar entre proyectos pilotos, o que tienen como respaldo pocas experiencias previas, y proyectos en los que se dispone de gran cantidad de “lecciones aprendidas” y pueden estimarse la duración de las actividades con mayor exactitud (PG101, PG104, PG408, PG501). Ello tendrá repercusión en la exactitud de la estimación de cada actividad, donde ya se pueden definir, por experiencias previas, el valor más probable, el optimista y el pesimista y la estimación de las reservas. La reserva de contingencia estará ligada a los riesgos que se han identificado en estos procesos y la duración de las repuestas previas en el caso de que alguno de estos riesgos suceda. El conocimiento de casos anteriores será de gran utilidad para definir estos tiempos. La reserva de gestión contendrá los trabajos que directamente no han sido previstos en la EDT. En los proyectos iniciáticos, será conveniente aumentar las reservas de contingencias ya que la lista de los riesgos identificados será una lista básica, no estará completada por la experiencia, igualmente será necesario incrementar la reserva de gestión, ya que los trabajos no conocidos se producirán en mayor cantidad que en procesos “experimentados”.  Aumentar las reservas de contingencia y gestión en los proyectos pilotos o iniciales. Para estimar los recursos convenientemente será necesario recopilar la información relativa a los diferentes convenios de colaboración, ya que en ellos debe especificarse los tiempos requeridos para estas contribuciones. Por ejemplo, el alumnado solo podrá colaborar durante el calendario de las asignaturas que colaboran en el proyecto de barriadas o los acuerdos internacionales pueden requerir una antelación mínima de “x” meses, etc. (PG102, PG103, PG203).  Compilar la información relativa a los tiempos de los acuerdos y colaboraciones. 221 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 12: Planificar la Gestión de los Costos [7.1 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Planificar la Gestión de los Costos es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesario para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO Para realizar la Planificación de la Gestión de los Costos en los procesos de la mejora de barriadas, debemos comenzar por compilar las políticas, procedimientos y documentación que se haya elaborado a través de la Gestión Unificada y el Protocolo Preliminar. Esta información nos revelará el enfoque con el que emprender la gestión de los costos (PG101, PG102, PG204). Relacionado con la intervención en barriadas obsoletas, la entidad patrocinadora y la organización encargada de la intervención, deben plantear el posicionamiento ante la problemática del gran número de barriadas a intervenir, el gran coste que supone para la administración pública y la necesidad de atender a un gran número de estas barriadas en un espacio temporal determinado. La respuesta de estas entidades a esta cuestión puede ser la de dividir el presupuesto del que se dispone en un periodo de tiempo entre las barriadas que necesiten intervención prioritaria o atender a las barriadas más necesitadas con todo el presupuesto que requieran o realizar solo mejoras “low cost” en todas las barriadas, etc. Esta visión será el punto de partida para las decisiones relacionadas con el presupuesto, los gastos y el coste de las intervenciones, determinando la estrategia de financiamiento y la selección de las fuentes de recursos. La toma de una determinación tendrá será respaldada por las experiencias llevadas a cabo y el principio de igualdad y derechos de la ciudadanía.  Realizar proyectos pilotos en barriadas pequeñas con el enfoque del impulso público vehicular, realizando un esfuerzo específico en la obtención de recursos diversificados y las mejoras realizadas por las personas beneficiadas. Para determinar el potencial de los recursos no convencionales, el compromiso ciudadano, la mano de obra voluntaria, etc. es necesario realizar empíricamente estos trabajos. La experimentación es la que puede determinar la viabilidad de estas fuentes de recursos. La pequeña escala facilita las labores a realizar, la mano de obra requerida, las inversiones en material, etc. con lo que para experiencias pilotos son una opción más abordable y con mayor probabilidad de éxito (PG103, PG201, PG202, PG203). 220 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 11: Desarrollar el Cronograma [6.6 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. Realizando este proceso podemos generar una programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO Al igual que el resto de procesos recomendados por PMBOK, Desarrollar el Cronograma es un proceso iterativo, donde se irán incorporando datos conforme se avance en la definición del proyecto. En la aplicación de este proceso a la mejora de barriadas obsoletas, deberán desarrollarse un cronograma por fases. Inicialmente podrá desarrollarse el cronograma de la fase inicial, en la que los objetivos del proyecto son definidos por la organización encargada de la intervención, por lo que puede especificar todas las actividades necesarias para completar los paquetes de trabajo. Los objetivos de las otras fases del proyecto quedan definidos por las fases anteriores por lo que el desarrollo del cronograma sólo puede ser una aproximación que venga establecida a partir de la definición de un nivel de intervención (PG501, PG502). En el caso de contar con una abundante experiencia en proyectos asimilables, la definición del cronograma de fases posteriores puede concretarse con más detalle (PG408).  Desarrollar el cronograma para la fase inicial del proyecto y estimar las otras fases según el nivel de intervención previsto o las lecciones aprendidas de otros proyectos asimilables. Se puede recomendar establecer un hito que marque el paso al periodo “público” del proyecto, colocando antes de este hito en el cronograma todas las actividades que puedan ser desarrolladas antes de dar a conocer el proyecto (PG701).  Diferenciar en el cronograma etapa interna y etapa pública y realizar en la primera etapa el mayor número de actividades posibles. 223 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 13: Estimar los Costos [7.2 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesario para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que determina el monto de los costos requerido para completar el trabajo del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO En la estimación de los costos de las intervenciones en barriadas es conveniente diferenciar entre los diferentes costos de paquetes de trabajo, disgregando los que pueden irse reduciendo a medida que se realizan más experiencias y los gastos que se mantienen.  Determinar costos que pueden amortizarse debido a la aplicación de lo realizado de un proyecto a otro. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Dentro de las actividades, por ejemplo, del objetivo “F1.G01: Diálogo y Decisiones (1): Establecer una metodología para el diálogo organización-vecindario y entre vecin@s, que permita tomar decisiones de forma colaborativa”, las actividades relacionadas con el diseño, las pruebas y la evaluación, pueden ir reduciendo su coste conforme se vaya aplicando a más proyectos, ya que, el producto obtenido puede reutilizarse y sólo es necesario invertir en mejoras, hasta que se optimice totalmente. En cambio, los costes relacionados, por ejemplo, con la implementación del “protocolo de diálogo” serán empleados en cada proyecto sin disminución. Asimismo, en los otros objetivos desarrollados en el ejemplo podemos encontrar estos dos tipos de actividades, por lo que puede determinarse el “ahorro” de establecer “operaciones” o acciones repetitivas dentro de proyectos diferentes. En la estimación de los costos es una predicción basada sobre la información disponible en un momento determinado, por lo que conforme se vaya avanzando en el proyecto se irá actualizando. En si etapa inicial un proyecto puede tener un rango de error de entre -25% a+75% (PMI 2013), en intervenciones de tanto volumen de “stakeholders” y con tantos riesgos (dependiendo de los objetivos marcados y de la fase en la que nos encontremos), entra dentro de lo probable que el presupuesto, sobre todo en los primeros proyectos, sufra importantes actualizaciones. Es por ello la recomendación de flexibilizar el acceso a la financiación, hasta disponer de experiencias suficientes que permitan un cálculo más preciso, o la disposición de unas reservas de gestión generosas (PG201). 222  Emprender sólo intervenciones que cuente con una financiación para el mantenimiento de los objetivos conseguidos. De forma independiente al enfoque que se adopte, las intervenciones sin recursos para realizar un seguimiento/mantenimiento/supervisión tras acabar la mejora diseñada quedan incompletas, hallándose el resultado del proyecto expuesto a los acontecimientos, sin garantías para la inversión realizada (PG205, PG304). 225 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 14: Determinar el Presupuesto [7.3 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de los costos autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO Una vez sumados, el coste de las actividades y las reservas de contingencias obtenemos la Línea Base de los Costos. La modificación de esta Línea Base por el uso de la reserva de gestión u otros requerimientos de financiación requieren de una aprobación establecida (PG403).  Establecer con detalle y antelación los protocolos y mecanismos para aprobar cambios en el proyecto, de forma que las modificaciones no paralicen el avance. 224  Prever los mecanismos pertinentes para un previsible “gran aumento del presupuesto”, a través de mecanismo de financiación flexible o reservas o recursos no convencionales relacionados con voluntariado o compromiso ciudadano. Las lecciones aprendidas serán la mejora herramienta para ir determinando los presupuestos con mayor grado de exactitud. 227 Una vez más, se destaca la importancia del resultado final en el caso de las barriadas, que no se determina al finalizar las acciones de mejora establecidas si no al examinar la nueva realidad, rutina u operación establecida en la barriada tras la acción (PG304, PG404).  Establecer el control de calidad para las barriadas en “Fase Pasiva” (en Fase 3 para el ejemplo en desarrollo) a través de un plan específico de supervisión y el concierto del tutelaje de la barriada. 226 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 15: Planificar la Gestión de la Calidad [8.1 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimento con los mismos. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y validará la calidad a lo largo del proyecto. Planificar la calidad: Minimiza el “retrabajo”, reduce los costes y mejora la productividad, la rentabilidad y satisfacción de l@s interesad@s. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO La gestión de la calidad debe planificar la prevención de los errores, así como la corrección de los fallos detectados en la supervisión (PG103, PG304, PG404, PG405).  Diseñar la calidad en paralelo al resto de elementos durante la planificación, indicando las acciones, las medidas de la calidad y correctoras, así como el agente encargado de llevarla a cabo. Uno de los requisitos de la calidad, es la satisfacción de las personas y entidades interesadas en el proyecto. Es por lo tanto determinante, realizar correctamente la recopilación de requisitos y el proceso de consenso y conformidad con los establecidos para el proyecto. (PG101, PG402).  Documentar por escrito y de forma revisable la conformidad de l@s stakeholders con los requisitos establecidos para los objetivos del proyecto, minimizando interpretaciones y malentendidos. En los procesos de mejora de barriadas, se suma a estos beneficios la necesidad de mejorar las acciones, herramientas e instrumentos que van a ser necesarios para estas intervenciones. Es necesaria el diseño de la mejora continua y la transferencia de las experiencias (PG104, PG407).  Desarrollar un “Plan de Mejoras de los Procesos” que identifique las actividades que puede incrementar el valor del resultado obtenido. 229 o positiva) que puede tener un cambio en el liderazgo del proyecto.  Establecer unos recursos humanos cualificados, continuados y manifiestos para el gobierno del proceso, tanto en lo relativo a la dirección del proyecto como a las comunicaciones. El/la líder debe tener establecido qué compromisos puede tomar de forma autónoma y cuáles requieren de la aprobación de la organización o patrocinadores (PG401, PG701). En el caso de proyectos pilotos, es recomendable establecer una planificación para las reuniones con las entidades de decisión (patrocinadores u organización), de forma que sea ágil la consulta (PG602, PG604). Derivada del gran volumen de “stakeholders” de estos proyectos, el gran volumen de recursos humanos que puede requerirse, al menos en momentos puntuales del proceso (tomas de datos, mesas de trabajo, eventos lúdicos, etc.). Esto requiere de la preparación de las fuentes de recursos no convencionales ya comentadas, que deben quedar planificadas en este proceso (PG705, PG706, PG806, PG807, PG809, PG901, PG902).  Definir las acciones que puede ser llevadas a cabo por recursos humanos procedentes de la barriada u otras entidades externas a la organización. La definición premeditada de las actividades que puede ser llevadas a cabo por recursos alternativos, mejora las probabilidades y el grado de éxito del proyecto, tanto por el personal y coste que requieren los recursos humanos, como por el compromiso ciudadano adquirido al decidir y participar en el proyecto. El tratamiento de estos recursos precisa de una preparación para su dirección y control, así como para su estímulo y motivación. “Los recursos humanos tienen un gran impacto en la consecución de los objetivos y el éxito del proyecto, es tarea de la persona encargada de la dirección del proyecto y su equipo influenciar y liderar al equipo del proyecto” (PMI 2013).  Diseñar las estrategias para mantener motivado al equipo de proyecto según los distintos perfiles: estudiantes, vecin@s, personal de la organización, personal universitario, voluntariado, etc. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Relativo al protocolo de cambio de fase o liderazgo, podría consistir, además del trabajo interno de traspaso que se realice entre las personas o equipos, en dos reuniones: una con la organización y patrocinadores, donde se entregara un resumen de; los logros alcanzados y progreso, los riesgos probables y acaecidos, el estado de las comunicaciones, etc. y una segunda reunión con la barriada, donde se presenta al nuev@ director/a del proyecto y se 228 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 16: Planificar la Gestión de los Recursos Humanos [9.1 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Planificar la Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. El beneficio clave de este proceso es que establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas y el plan para la gestión de personal, el cual incluye el cronograma para la “adquisición” y “liberación” del personal. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO Se han comentado las particularidades de los proyectos de mejora de barriadas en lo referente al largo plazo de su desarrollo y el gran volumen de “stakeholders”. Es en este proceso donde debemos ordenar estos “roles” en los que queremos que participen la ciudadanía (vecin@s, tercer sector, alumnado de diferentes niveles, etc.), definiendo sus responsabilidades, habilidades requeridas y relaciones de comunicación.  El equipo de dirección de proyecto debe estar liderado por una persona con formación en “Project Management”. Además, este largo plazo, propicia que se produzcan cambios, pudiendo afectar, al liderazgo administrativo o al equipo de dirección de proyecto y/o su director/a. Una falta de protocolos relacionados con estos cambios deriva en pérdida de información y merma de los canales de comunicación con “stakeholders” y, especialmente, con vecin@s de la barriada y sus asociaciones. Establecer esta comunicación y compromisos ciudadanos es objetivo del proyecto, por lo que no puede permitirse su destrucción o disipación (PG101, PG301, PG401, PG701).  Definir protocolos para los cambios de liderazgo en el proceso, tanto fortuitos como los derivados de los cambios de fase. Parte de los objetivos que se recomiendan definir para la mejora de las barriadas obsoletas, están relacionados con el compromiso ciudadano. Este pacto tiene dos aspectos. Por un lado, se trata de un compromiso entre entidades (administración–asociación de vecin@s o comunidades) y por otro se trata de un compromiso entre personas. Estos acuerdos se dan si las personas involucradas en ellos se entienden e inspiran confianza (Navarro Yáñez et al. 2016). No es recomendable minimizar el aspecto personal de estos pactos ni la repercusión (negativa 243  Riesgo: Falta de participación de algún colectivo. Probabilidad: Alta Impacto: Negativo – Grave Prioridad: 1  Riesgo: Colapso del método por participación excesiva de algunas personas. Probabilidad: Media Impacto: Negativo – Medio Prioridad: 2  Riesgo: Inclemencias climáticas que impidan la realización de las acciones diseñadas. Probabilidad: Baja Impacto: Negativo – Bajo Prioridad: 3  Riesgo: Errores en las votaciones, por el diseño del método, por el fallo en su ejecución o por otras causas. Probabilidad: Baja Impacto: Negativo – Medio Prioridad: 2  Riesgo: Recursos estimados insuficientes para las tareas a realizar. Probabilidad: Media Impacto: Negativo – Medio Prioridad: 3 Las probabilidades, impactos y prioridad señaladas son ejemplos, ya que estos aspectos de los impactos vendrán determinados por el enfoque de la organización, sus recursos y prioridades. A partir de la categorización de los riesgos se establece una prioridad de atención y de diseño de las medidas de respuesta al riesgo, así como una reserva de contingencia. 242 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 20: Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos [11.3 PMBOK]. INSTRUCCIONES BÁSICAS DEL PMBOK Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a l@s director@s de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad. RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN DEL PROCESO El análisis cuantitativo de los riesgos permite establecer una probabilidad e impacto a los riesgos, así como una tolerancia al riesgo de la organización en términos de costo, cronograma, alcance y calidad. En el caso de la intervención en barriadas, existen riesgos que de producirse pueden hacer inviable el proyecto en los términos planteados (Proceso 4.1 PMBOK).  Establecer categorías de riesgos y límites de costo, tiempo, alcance y calidad que, de producirse, requieran de la revisión de la viabilidad del proyecto. La imposibilidad de llegar a un consenso entre l@s diferentes vecin@s, una falta de participación generalizada a pesar de las contingencias ejecutadas para su subsanación, una falta de compromiso ciudadano para el mantenimiento, etc. pueden ser riesgos que, de acontecer, declaren el proyecto inviable en los términos en los que se han planteado (Proceso 11.1-11.2 PMBOK). En circunstancias tan adversas puede plantearse un proyecto que tenga como objetivo la maduración de la comunidad de vecin@s de la barriada y atender solamente a las situaciones de urgencia (Proceso 4.1 PMBOK). EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PROCESO Para el ejemplo en desarrollo podemos realizar una categorización de los riesgos detectados a estima que sirva para ilustrar el proceso. Objetivo “F1.G01: Diálogo y Decisiones (1): Establecer una metodología para el diálogo organización-vecindario y entre vecin@s, que permita tomar decisiones de forma colaborativa”.  Riesgo: Falta de interés en el proyecto en el vecindario. Probabilidad: Media Impacto: Negativo – Muy grave Prioridad: 1 [Document text truncated for crawler view.]