El momentum directivo hacia el cambio estratégico como determinante de las respuestas organizativas

1 EL MOMENTUM DIRECTIVO HACIA EL CAMBIO ESTRATÉGICO COMO DETERMINANTE DE LAS RESPUESTAS ORGANIZATIVAS Silvia Sosa Cabrera, [email protected], Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Domingo Verano Tacoronte, [email protected], Universidad de Las Palmas de Gran Canaria RESUMEN El estudio del cambio en las organizaciones se extiende y/o afecta a una gran mayoría de los agentes partícipes del mundo empresarial, lo que ha llevado a Grant et al. (2005) a destacarlo como el tema dominante en la dirección y el pensamiento organizativo en las últimas dos décadas. Las empresas, cada vez más, se desarrollan en entornos hipercompetitivos o caóticos, caracterizados por una acelerada obsolescencia de las tecnologías, la utilización creciente de nuevas técnicas, sistemas y formas de distribución, la corta duración de la vida de los productos, la creciente innovación y globalización de la competencia, las variaciones de las necesidades de los clientes, etc. Así visto, muchos son los factores que, en la actualidad, justifican la necesidad de llevar a cabo cambios de diferente magnitud en el seno de las organizaciones para responder adecuadamente al entorno, lo que favorece la capacidad competitiva de aquéllas que los acometen con éxito, e incentiva, a su vez, el desarrollo de procesos similares en los restantes contendientes del sector. En este trabajo de investigación se realiza un estudio de múltiples casos para analizar la dinámica de los procesos de cambio, siguiendo el enfoque integrador propuesto por Rajagopalan y Spreitzer (1997) en el que se puede considerar que el proceso de reflexión que origina el cambio, y su mantenimiento posterior está marcado por la capacidad directiva para interpretar los acontecimientos internos y externos a la organización, a partir de la cual se genera una dinamicidad sin la cual no sería factible afrontar el proceso de cambio estratégico. Ahora bien, esta dinámica puede encontrar nuevas respuestas cuando se analiza desde la teoría del momentum, ya que ésta aporta un marco multidisciplinar para el estudio del cambio que permite explicar holísticamente los aspectos más relevantes del mismo, adquiriendo, así, una gran importancia en nuestro trabajo, si bien es un concepto sólo parcialmente tratado en la literatura organizativa y, por eso, desconocido para muchos investigadores del cambio estratégico. La aplicación empírica de esta investigación requiere de un sector en que las empresas hayan llevado a cabo diversos cambios de estrategia, cumpliendo el sector televisivo en España tales condiciones. En un plazo de 15 años (1985-2000), se ha pasado de la presencia solitaria de las televisiones públicas a la digitalización terrestre; lo que ha supuesto que las cadenas de televisión hayan acometido diferentes cambios para competir. PALABRAS CLAVE Cambio estratégico, valoraciones directivas, momentum, estudio de casos 2 EL MOMENTUM DIRECTIVO HACIA EL CAMBIO ESTRATÉGICO COMO DETERMINANTE DE LAS RESPUESTAS ORGANIZATIVAS Silvia Sosa Cabrera, [email protected], Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Domingo Verano Tacoronte, [email protected], Universidad de Las Palmas de Gran Canaria ABSTRACT The study of organizational change is spreading and/or affects a large majority of the stakeholders from business, which led to Grant et al. (2005) to highlight it as the dominant theme in management and organizational thinking in the past two decades. Companies are increasingly developing in hypercompetitive or chaotic environments, characterized by rapid obsolescence of technologies, the increasing use of new techniques, systems and forms of distribution, short product life cycles, increasing innovation and globalization of competition, changes in customer needs, etc. Therefore, there are many factors that at present, justify the need to carry out a variety of changes within the organizations to respond appropriately to the environment. These changes promote the competitiveness of those who make them successfully, and encouraged, in turn, the development of similar processes in the remaining industrial competitors. In this research, we develop a study of multiple cases to analyze the dynamics of change processes, following the approach proposed by Rajagopalan and Spreitzer (1997). These authors consider that the reflection process that creates change and subsequent maintenance is conditioned by the leadership to interpret the events inside and outside the organization, from which it generates a dynamic without which it would not be feasible to address the process of strategic change. However, this dynamic can find new answers when we look at it from the theory of momentum perspective, as it provides a multidisciplinary framework for the study of change that can explain holistically the most important aspects of it. Therefore, momentum is a very important construct in our work, although it is a concept only partially addressed in organizational literature and, therefore, unknown to many researchers of strategic change. The empirical application of this research requires a sector where companies have made several changes to strategy. We focus our attention on the television industry in Spain such conditions. Within a period of 15 years (1985-2000), has been moved from solitary presence of public television to digital terrestrial, which means that TV stations have undertaken various changes to compete. KEY WORDS Strategic change, interpretations, momentum, case studies 3 EL MOMENTUM DIRECTIVO HACIA EL CAMBIO ESTRATÉGICO COMO DETERMINANTE DE LAS RESPUESTAS ORGANIZATIVAS Silvia Sosa Cabrera, [email protected], Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Domingo Verano Tacoronte, [email protected], Universidad de Las Palmas de Gran Canaria 1. INTRODUCCIÓN La dinamicidad del entorno en que compiten las organizaciones es una realidad tratada en la literatura organizativa, así como el hecho de las empresas deben ser capaces de adaptarse, aunque algunas empresas, incluso, provocan internamente el cambio para reforzarse y para dominar mejor su actividad y su futuro, siendo por tanto, la actitud y posicionamiento empresarial frente al cambio un determinante de la evolución y éxito de una empresa (e.g., Kirkbride et al., 1994; Hitt et al., 1998; Galpin, 1998; Goñi Zabala, 1999; Gordon et al., 2000; Tsoukas y Chia, 2002; Fuglsang y Sundbo, 2005). Es precisamente la actitud directiva hacia el cambio la que puede desencadenar el proceso de cambio estratégico en la organización, y la que determinará el tipo de respuesta organizativa. Así pues, el objetivo principal de este trabajo se centra en el análisis de los condicionantes del momentum directivo para el inicio del cambio y su relación con las respuestas que se desarrollan en la organización, siendo el entorno competitivo de las televisiones en España un escenario propicio para dicho análisis. De hecho, se toma como punto de referencia los años ochenta, ya que en 1982 se rompe la situación monopolística de la televisión pública estatal, caracterizándose la década siguiente por la incorporación de la televisión privada y la agrupación de las televisiones autonómicas en la Federación de Organismos de Radio y Televisión Autonómicos (FORTA). La creciente competencia ha llevado a las principales empresas a emprender diversas estrategias para fortalecer su posición, mantener su cuota de mercado y dificultar la entrada de nuevos competidores, por lo que la industria televisiva se encuentra en un proceso de integración con las grandes compañías del sector de las telecomunicaciones, intentando controlar derechos de emisión (de películas, producción de ficción televisiva y acontecimientos deportivos); estando presentes en nuevas ventanas de explotación de sus productos (distribución de vídeo, pago por visión, merchandising, etc.); desarrollando canales interactivos y temáticos; firmando alianzas con programadores extranjeros y operadores de cable, etc. (Sánchez- Tabernero, 2000). 2. FACTORES CLAVE EN LA GENERACIÓN DEL MOMENTUM DIRECTIVO PARA EL INICIO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO Conviene, en primer lugar, delimitar el concepto de cambio estratégico, el cual puede definirse como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo (Van de Ven y Poole, 1995) de la alineación de la organización con su entorno. Estas consideraciones también se encuentran en otros trabajos, en los que se establece que las reorientaciones estratégicas implican cambios en los sistemas de productos, servicios, mercados, estructura organizativa y recursos humanos (Tichy, 1982; Cobb et al., 1998; Almaraz, 1994; 4 Goodstein y Burke, 1991; Nadler y Tushman, 1989, 1990), e incluso, cambios en la misión global de la empresa o alteración radical de su enfoque para conseguirla (Gray y Ariss, 1985; Lorsch, 1986; Mullins y Cummings, 1999; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002; Anderson, 2005), pudiendo afectar a las capacidades básicas de la misma (Ruiz Navarro y Lorenzo Gómez, 1999; Lorenzo Gómez, 1999; Zott, 2003). Sin embargo, Rajagopalan y Spreitzer (1997) acotan más el campo del cambio estratégico, estableciendo que estos cambios en la alineación de la organización con su entorno abarcan (a) cambios en el contenido de la estrategia de la empresa, tales como su ámbito, la distribución de recursos, las ventajas competitivas y la sinergia y (b) cambios en el entorno externo y en la organización que propician iniciar e implementar cambios en el contenido de la estrategia. Así, los cambios en tales alineaciones pueden ocurrir en los niveles de negocio y corporativo de la organización, estableciendo que los cambios organizativos que no implican cambios en el contenido de la estrategia de la empresa no se incluyen en el dominio del cambio estratégico. Por tanto, y sobre la base de estas consideraciones, podemos adoptar una definición de cambio estratégico que abarque, por un lado, todos los elementos fundamentales descritos y, por otro lado, que delimite adecuadamente el concepto al que hacemos referencia. En este sentido, podemos acotar el dominio del cambio estratégico al considerarlo como la variación a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno, que surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o internos de la organización y a la búsqueda de la opción más adecuada para tal realineación, y que se traduce en el cambio de la misión de la organización o la alteración de su enfoque para conseguir la visión establecida, propiciando, necesariamente, una modificación en el contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la misma. De hecho, muchas de las explicaciones del éxito o fracaso del cambio han enfatizado el papel jugado por los directivos en la comprensión del contexto de las organizaciones, así como del contenido y el proceso de cambio (Higg y Rowland, 2005; Rutherford y Holt, 2007), ya que éstos lideran las acciones que tienen impacto en sus organizaciones. Sobre esta base, Martin y Dowling (1995) establecen que un análisis directivo de los factores contextuales, tanto internos como externos, da lugar a una percepción de la necesidad de cambiar que, conjuntamente con los objetivos y valores socialmente admitidos determina la magnitud del cambio propuesto. Como consecuencia, el directivo establece la forma en que el cambio debe llevarse a cabo, siendo necesario que éste esté liderado por directivos capaces de visualizar creativamente nuevas estrategias, de diseñarlo partiendo de las capacidades internas de la organización y de dirigirlo en organizaciones con elevados niveles de resistencia (e.g., Denis et al., 1996; Arvonen y Pettersson, 2002). En este sentido, la generación del momentum directivo parte de las valoraciones que éste realiza de los acontecimientos y, con esta información, establece los objetivos a conseguir, supeditados al contexto cultural (nacional, organizativo, profesional, etc.) en que la organización desarrolla su actividad, lo que se refleja no sólo en las actitudes y creencias directivas, sino también en los comportamientos y acciones que emprende (Adler, 1981; Zeffane, 1996; Jansen, 1999). Por ello, siguiendo este planteamiento, abordaremos en primer lugar la valoración directiva y sus componentes y, a continuación, analizaremos la relación entre tales valoraciones, el esfuerzo y compromiso directivo, y la magnitud del cambio propuesto, estableciendo las proposiciones al respecto, como determinantes de la generación del momentum directivo (figura 1). 5 Figura 1. La generación del momentum directivo Fuente: Elaboración propia Los componentes de las valoraciones directivas del cambio Como hemos mencionado anteriormente, los directivos valoran las condiciones y cambios en el entorno de la organización y en la propia organización. Ahora bien, Mullins y Cummings (1999) consideran que la importancia de las diferencias cognitivas de los directivos para realizar las valoraciones depende del tipo de situación a la que se enfrenten. Así, en las “situaciones fuertes”, aquéllas en las cuales la mayoría de los actores interpretan la situación de la misma forma, se obtienen conclusiones similares respecto a las respuestas apropiadas y la mayoría de los actores están motivados a responder, por lo que la decisión se considerada imperativa, es decir, no se atribuye al directivo (Harrison y Easton, 2002; Whitmore, 2004), ya que las circunstancias en sí mismas requieren unas respuestas determinadas (e.g., desregulación del sector, quiebra). Sin embargo, y en el extremo opuesto, están las llamadas “situaciones débiles”, en las cuales hay ambigüedad sobre el significado de la situación y la conveniencia de las respuestas, por lo que la motivación de los individuos para responder puede variar en función de sus mapas cognitivos y asunciones culturales -nacional, organizativa, profesional, etc.- (Eisenhardt et al., 1997; Lorsch, 1986; Westwood y Kirkbride, 1998; Oreja Rodríguez y Yánes Estévez, 2001; Ogbonna y Harris, 2002; Rutherford y Holt, 2007). Es más, puede que el directivo perciba incorrectamente las señales emitidas dentro y fuera de la organización y que anticipan el cambio, convirtiéndose así la valoración directiva en la primera barrera al mismo. De hecho, la percepción distorsionada ha sido objeto de múltiples trabajos relacionados con la resistencia al cambio (e.g., Rumelt, 1995; Lorenzo Gómez, 1999; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002), en los que se concluye que las principales causas que la explican se relacionan con la miopía directiva (excesiva importancia al corto plazo, esquemas arraigados que distorsionan la realidad), con la negación o rechazo del directivo a toda información contraria a lo que espera o desea (miedo, prepotencia, autocomplacencia) y con los modelos de pensamiento imperantes en la toma de decisión. ORGANIZACIÓN Condiciones y cambios ENTORNO Condiciones y cambios Mecanismos desencadenantes ENTENDIMIENTO CAPACIDAD DE ACTUAR URGENCIA Identificación de medios y alternativas para actuar Disponibilidad y/o accesibilidad a los medios para actuar Necesidad, rapidez, importancia percibida de actuar VALORACIONES DIRECTIVAS Objetivo Motivación Emociones Impulso Acción Feedback 6 Por tanto, las valoraciones directivas adquieren especial importancia en las situaciones débiles, en las que las diferencias individuales juegan un papel determinante en las percepciones de los acontecimientos y, consecuentemente, en las actuaciones propuestas (Fuglsang y Sundbo, 2005; Bean y Eisenberg, 2006; Diefenbach, 2007). En este sentido, analizaremos a continuación la valoración directiva partiendo de los tres componentes principales que la fundamentan, a saber, el entendimiento, la capacidad de actuación y la urgencia. • El componente entendimiento de una cuestión se relaciona con las percepciones sobre las alternativas de actuación, aunque no es necesario que se establezca una opción concreta, sino que se sepa cómo resolver la cuestión (Ford y Gioia, 2000; Dutton y Duncan, 1987b; Ginsberg y Venkatraman, 1995). Ahora bien, la localización de opciones atractivas depende, por un lado, del nivel de formación y de la experiencia del directivo, no sólo en su profesión, sino en las decisiones de cambio y, por otro lado, del análisis del entorno como mecanismo de aprendizaje del mercado, valiéndose el directivo de herramientas organizativas, tales como la posesión de procedimientos, programas y documentos escritos, que guíen el proceso de decisión (Greve, 1998; Rajagopalan y Spreitzer, 1997; Van de Ven y Poole, 1995; Thompson, 1967, entre otros). • El componente capacidad de actuación se asocia a la percepción directiva sobre la disponibilidad y accesibilidad de los medios necesarios para resolver la cuestión estratégica (Ginsberg, 1988; Hope- Hailey y Balogun, 2002), considerándose claves los recursos de la organización a través del slack y de la cultura organizativa, que pueden ayudar o desalentar el cambio (Dawley, 1999; Westwood y Kirkbride, 1998; Ogbonna y Harris, 2002; Fuglsang y Sundbo, 2005; Diefenbach, 2007; Reed y Vakola, 2006; Riad, 2007); las capacidades básicas derivadas de la existencia de rutinas que capacitan a la organización para el desarrollo de cambios (Greve, 1998); y, por último, las variables estructurales que pueden incidir en la decisión de cambiar la estrategia, entre las que destacan el tamaño y la edad de la organización (Rajagopalan y Spreitzer, 1997). • El componente urgencia indica el coste percibido de no realizar una acción respecto a una cuestión estratégica que altera el ritmo cotidiano de la organización y que puede cambiar la percepción del directivo respecto a la presión del tiempo y el horizonte de actuación (Ford y Gioia, 2000; Staudenmayer et al., 2002). Esta necesidad puede estar determinada e influenciada por factores ligados a los actores relacionados con la organización, tales como los órganos de control de la empresa, el consejo de administración, la sucesión directiva o las presiones de los grupos de interés (Goodstein y Boeker, 1991;Wahlgren y Stewart, 2003; Boeker, 1997; Gordon et al., 2000; Carpenter, 2000), o por elementos vinculados a la propia cuestión estratégica como el impacto en los resultados empresariales, la existencia de un límite temporal de actuación , la visibilidad patente de la cuestión o la responsabilidad de la empresa sobre los acontecimientos (Greve, 1998; Kim y Duhaime, 1993; Rugman y Verbeke, 2000). 3. LA CREACIÓN DEL MOMENTUM DIRECTIVO PARA EL INICIO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO 7 Tal y como acabamos de analizar, la formación del momentum directivo para el cambio depende de las valoraciones que éste realice del entendimiento, la capacidad y la urgencia, así como del establecimiento de objetivos para dar respuesta a la cuestión estratégica. De esta forma, a raíz de las valoraciones realizadas y de las influencias mencionadas, el directivo manifiesta el nivel de esfuerzo y compromiso que está dispuesto a dedicar a la resolución de la cuestión estratégica, generándose así el momentum directivo del cambio. En este sentido, cuando el nivel de esfuerzo y compromiso sea alto, el directivo estará motivado a considerar respuestas radicales acorde con las creencias, valores y comportamientos socialmente admitidos -i.e., cambios en estrategias-. Sin embargo, cuando el momentum directivo de cambio es bajo, se decantará por cambios más incrementales que radicales, principalmente a través de variaciones en los procedimientos de análisis, modificaciones en los niveles de metas prestablecidos y cambios en los sistemas de control. Por consiguiente, dedicaremos este epígrafe a la determinación de la generación del momentum directivo a través de la discusión conjunta de las valoraciones que éste realiza sobre el entendimiento, la capacidad y la urgencia, y el establecimiento de la respuesta organizativa al cambio (figura 2). Debemos recordar que estas valoraciones adquieren especial relevancia en las “situaciones débiles” (Mullins y Cummings, 1999) en las que hay ambigüedad sobre el significado de la misma y la conveniencia de las respuestas. Sin embargo, en las “situaciones fuertes”, las propias circunstancias internas y/o externas exigen una respuesta concreta, por lo que las valoraciones directivas al respecto no son determinantes del tipo de respuesta a emprender, sino de la manera en que ésta se va a desarrollar. En este contexto, una cuestión juzgada por los directivos como no urgente también puede ser valorada negativamente atendiendo al entendimiento y a la capacidad de actuación sobre la misma. En esta situación -(1), en la que las valoraciones de los componentes del momentum directivo son particularmente bajas, los decisores no estarán dispuestos a comprometer recursos para actuar y, por tanto, el impulso directivo hacia el cambio, si existe, será extremadamente bajo. Sin embargo, aunque la valoración de la urgencia de actuar sea baja, si los decisores juzgan la cuestión como factible, es decir, que conocen las alternativas para actuar y además disponen de los medios para realizar algún tipo de acción, aunque no vean la urgencia de actuar -(2)- es probable que decidan iniciar el cambio, pero no de forma inmediata y rápida (Miller y Friesen, 1980; Tushman et al., 1985). La magnitud del cambio dependerá del nivel de recursos disponibles y de la comprensión de los decisores, por lo que cuanto mayor sea la factibilidad percibida mayor será la intención directiva para transformar los cambios incrementales en radicales. 8 Figura 2. Relación entre las valoraciones directivas, el momentum y la respuesta organizativa Fuente: Elaboración propia Ahora bien, también puede darse el caso de que el directivo, no valorando una cuestión estratégica como urgente, tampoco perciba alternativas claras de cambio -valoraciones bajas en el entendimiento-, incluso cuando aparentemente la organización tiene los medios y los recursos suficientes para aprovechar las alternativas que le ofrece el entorno o para defenderse de posibles aspectos que puedan impactar negativamente en la misma -(3)-. En esta situación en la que no se percibe la necesidad inmediata de actuar ni se sabe cuáles serían las posibles acciones al respecto, difícilmente existirá el momentum directivo para el cambio. Sin embargo, las valoraciones del entendimiento y la capacidad pueden ser inversas a la situación mencionada, conociendo el directivo, en este caso, las actuaciones que puede acometer ante una cuestión estratégica que considera no urgente, aunque cree que carece de los medios y recursos necesarios para llevarlas a cabo. Bajo estas circunstancias -(4)-, el directivo, en caso de acometer alguna actuación, suele decantarse por ajustes incrementales y paulatinos, dada la limitación percibida de la capacidad de actuación. Estas consideraciones nos llevan a proponer que, Proposición 1: Ante cuestiones estratégicas que se correspondan en mayor medida con las características de una situación débil y sean consideradas no urgentes, la intensidad del momentum directivo hacia el cambio, si se produce, se traducirá en mejoras paulatinas • de carácter radical más que incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuación sean elevados, • de carácter incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento o capacidad de actuación sean elevados. Por otro lado, los decisores pueden ver una cuestión como urgente y, por tanto, considerar la premura de acometer alguna actuación al respecto, pero no tienen claro las medidas que deben realizar ni si disponen de los ENTENDIMIENTO ENTENDIMIENTO CAPACIDAD CAPACIDAD Bajo Bajo Baja Alta Baja Alta Cuestiones valoradas como no urgentes Cuestiones valoradas como urgentes Alto Alto URGENCIA (1) (2)(3) (4) (5) (6) (7) (8) 9 recursos necesarios para actuar, es decir, perciben la urgencia pero no saben qué pueden hacer -(5)-. En este caso, pueden optar por intentar eliminar la evidencia de que la cuestión existe -ignorando o minimizando la misma a través del ajuste de los mecanismos actuales de análisis que indican su presencia- o por realizar búsquedas más intensivas para confirmar la existencia de la cuestión en aras a defenderse del cambio a través de movimientos reactivos que minimicen su impacto. Por lo tanto, ante la percepción de imposibilidad de actuación sobre la cuestión urgente, los decisores realizarán ajustes incrementales, ya que la inmediatez del impulso directivo hacia el cambio radical está restringida por la valoración del entendimiento y la capacidad de actuar de la organización. Ahora bien, si los decisores perciben una cuestión estratégica como urgente y además consideran que conocen las actuaciones a realizar y tienen los medios para actuar -(6)-, se conforma el mayor impulso directivo, que se reflejará en la intención de realizar cambios radicales inmediatos que, al mismo tiempo, pueden requerir reorientaciones en el diseño organizativo. Por tanto, las acciones propias de esta situación se relacionan con la articulación de la misión y las metas organizativas, con las inversiones y desinversiones -variaciones de cartera-, con las modificaciones en la forma de competir en cada negocio -e.g., liderazgo en costes, diferenciación-, con el cambio en la distribución de recursos y de estrategias funcionales y con la implementación de planes de acción para conseguir estas metas (Rajagopalan y Spreitzer, 1997). Sin embargo, aunque el directivo perciba la necesidad de actuar de manera urgente ante una situación dada y considere que cuenta con los medios y los recursos suficientes para hacerlo, puede que no perciba alternativas claras de actuación -(7)-, por lo que dada la urgencia de realizar el cambio, éste tendrá un carácter incremental, limitado por los bajos niveles de entendimiento. Del mismo modo, existe la posibilidad de que el directivo considere la cuestión estratégica como urgente y además entienda perfectamente las opciones que puede realizar, pero considere que la organización no tiene recursos y medios suficientes para desarrollarlas. Esta situación -(8)- , en la que el decisor considera que debe actuar de manera inmediata, conoce las alternativas idóneas pero cree que no tiene capacidad para desarrollarlas, implicará la realización de cambios urgentes de carácter incremental, limitados por la percepción de escasez de recursos para el desarrollo de cambios mayores. Por tanto, la importancia de las valoraciones de estas variables nos lleva a proponer que, Proposición 2: Ante cuestiones estratégicas que se correspondan en mayor medida con las características de una situación débil y sean consideradas urgentes, la intensidad del momentum directivo hacia el cambio se traducirá en mejoras inminentes • de carácter radical más que incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuación sean elevados, • de carácter incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento o capacidad de actuación sean elevados. 16 influencia de las características de una situación fuerte en la realización de acciones encaminadas a elevar los niveles de entendimiento y de capacidad de actuación para poder afrontar el cambio exigido. De hecho, un momentum directivo alto se deriva de elevadas valoraciones de la urgencia, la capacidad y el entendimiento y, consecuentemente, el directivo estará motivado para considerar respuestas estratégicas radicales. Ahora bien, estas consideraciones adquieren especial relevancia cuando la situación a la que se enfrenta el directivo se pueda catalogar como débil, ya que en la medida que tal situación sea, o pueda ser, fuerte, la respuesta estratégica es única e incuestionable. En este caso, la radicalidad propuesta para actuar dependerá si el directivo percibe unos elevados niveles de capacidad y de entendimiento, o en su defecto, de la anticipación de los resultados para alcanzarlos. 6. CONCLUSIONES El momentum directivo constituye un componente fundamental en la generación y desarrollo del cambio estratégico. Más específicamente, la creación de la intensidad directiva depende del análisis y de la valoración que el directivo haga de los factores contextuales, tanto internos como externos. Estas valoraciones se fundamentan en los criterios de entendimiento de la situación, capacidad de actuar y rapidez que se precisa, y en función de los niveles de las mismas, el directivo determina la necesidad de acometer acciones de cambio y la magnitud del mismo. Las proposiciones analizadas se relacionan con la combinación de las valoraciones realizadas por el directivo y la respuesta organizativa que propone. En este sentido, cuando el momentum es alto, el directivo estará motivado a considerar respuestas radicales, mientras que ante un momentum directivo moderado o bajo, se decantará por cambios más incrementales. Estas valoraciones adquieren especial relevancia en la medida que las características de la situación se asemejen a las de las situaciones débiles, ya que si la situación tiende a fuerte, las propias circunstancias exigen una respuesta determinada. Así, la evidencia empírica muestra que en situaciones consideradas débiles, las percepciones directivas de la urgencia, la capacidad de actuación y el entendimiento de la situación se vinculan totalmente a las respuestas estratégicas propuestas por el directivo. De esta manera, si el directivo percibe la situación como no urgente, emprenderá mejoras paulatinas (no inminentes) de carácter radical si sus niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuación son elevados, pero si alguna de estas dos condiciones adquiere menor valoración, las actuaciones propuestas tendrán un carácter incremental. En el otro extremo, ante situaciones débiles y urgentes, el directivo está dispuesto a realizar cambios inminentes y radicales si percibe altos niveles de entendimiento y capacidad, decantándose por mejoras incrementales si uno de los niveles alcanza grados inferiores. Sin embargo, cuando la respuesta organizativa está predeterminada por las características de una situación fuerte se deben hacer ciertas matizaciones al respecto. De hecho, las propias circunstancias internas y/o externas exigen una respuesta concreta, por lo que las valoraciones directivas de la situación no son determinantes de la conveniencia de actuar, sino de la manera en que se va a responder. Así, el momentum directivo se traduce directamente en la realización de un cambio estratégico, pero las diferentes alternativas para desarrollarlo se sustentan en las valoraciones del entendimiento y de la capacidad de actuación. Por tanto, en situaciones fuertes 17 el momentum directivo conduce a respuestas radicales o incrementales en función de la inmediatez que precise la situación, pero al mismo tiempo, las valoraciones del entendimiento y la capacidad actúan como determinantes de las opciones a desarrollar. BIBLIOGRAFÍA ADLER, P. (1981). Momentum. A theory of social action. SAGE Publications. ALMARAZ, J. (1994). “Quality management and the process of change”. Journal of Organizational Change Management, 7: 6-14. ANDERSON, D. (2005). “What you’ll say is …: represented voice in organizational change discourse”. Journal of Organizational Change Management, 18: 63-77. ARVONEN, J. y PETTERSSON, P. (2002). “Leadership behaviours as predictors of cost and change effectiveness”. Scandinavian Journal of Management, 18: 101-112. BEAN, C. y EISENBERG, E. (2006). “Employee sensemaking in the transition to nomadic work”. Journal of Organizational Change Management, 19: 210-222. BOEKER, W. 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