Las capacidades organizacionales de la empresa como determinantes de su comportamiento exportador

1 LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA COMO DETERMINANTES DE SU COMPORTAMIENTO EXPORTADOR Joaquín Monreal Pérez, jom[email protected], Universidad de Murcia Antonio Aragón Sánchez, [email protected], Universidad de Murcia Gregorio Sánchez Marín, [email protected], Universidad de Murcia RESUMEN Este trabajo, con base en la teoría de los recursos y capacidades, analiza el comportamiento exportador de la empresa española. Con este fin, se estudian las capacidades de 1197 empresas exportadoras del sector manufacturero. Los resultados muestran que el control directivo de las operaciones de exportación, la actividad de I+D, la calidad del producto y la tecnología de fabricación son capacidades que influyen positivamente en la actividad exportadora de la empresa. El alto poder explicativo del modelo planteado nos lleva a concluir la gran importancia de las capacidades en el desempeño exportador de la empresa. Palabras claves: teoría de recursos y capacidades, comportamiento exportador, capacidades organizacionales. THE INFLUENCE OF THE ORGANIZATIONAL CAPABILITIES ON THE EXPORT BEHAVIOR OF THE FIRM ABSTRACT This paper, based on the resources and capabilities theory, analyzes the export behavior of the Spanish firm. To this end, the capabilities of 1197 manufacturing exporters are studied. The results show that several capabilities -export operations management control, R+D activity, product quality and manufacturing technologypositively influence the export behavior of the firm. The high explanatory power of the raised model takes to us to conclude the great importance of the capabilities when determining the export performance of the firm. Key words: resources and capabilities theory, export behavior, organizational capabilities. 1. INTRODUCCION El comercio mundial no ha cesado de crecer en los últimos cincuenta años. Y lo ha hecho, además, a un ritmo espectacular que dobla al del crecimiento del PIB. Así, la ratio comercio exterior/PIB mundial ha pasado del 25% en 1960 a más del 50% en 2007, según datos de la Organización Mundial de Comercio. Esta circunstancia tiene como consecuencia directa el constante aumento en el número de empresas que buscan oportunidades en los mercados internacionales como estrategia para mantener su posición de mercado, sobrevivir y crecer (Leonidou et al. 2002). Es conocido que, desde hace años, España pierde competitividad frente al exterior, lo que se refleja en que el déficit comercial español es el tercero más grande del mundo, después del de EEUU y Gran Bretaña. Este dato indica claramente las dificultades que tienen nuestras empresas para competir en una economía global (Pampillón, 2008). 2 De todas las modalidades de internacionalización a disposición de la empresa, la actividad exportadora es la forma más adoptada debido a que requiere de una menor cantidad de recursos, ofrece una mayor flexibilidad de gestión, e implica la adopción de menos riesgos (Leonidou et al. 2007). Teniendo en cuenta que el 99,87% de las empresas españolas son pequeñas y medianas, se puede decir que la exportación es la modalidad que mejor se adapta a sus características. Aunque se presume que exportar supone ventajas para la empresa, la literatura se caracteriza por estar descoordinada y fragmentada, lo que hace que sus conclusiones no sean claras y homogéneas (Leonidou et al. 2007; Eusebio y Llonch, 2006; Zou y Stan, 1998). Estas discrepancias se pueden atribuir a las diversas formas de valorar el desempeño exportador (Cavusgil y Zou, 1994), o a las diferentes perspectivas sobre la internacionalización de las se parte. A pesar del reconocimiento de que el desempeño exportador puede conceptualizarse como una respuesta estratégica condicionada por los recursos y capacidades competitivas de la empresa (Valenzuela, 2000), la mayoría de estudios acerca de las capacidades de la organización no las ponen en relación con su comportamiento exportador, sino que las tratan de una forma más genérica (por ejemplo, en Winter, 2003; Hall, 1993; Teece et al. 1997). Sin embargo, las capacidades competitivas necesarias para el mercado doméstico no son de la misma condición que las requeridas para competir exitosamente en el de exportación, por lo que parece necesaria la composición de un constructo al que Valenzuela (2000) denomina capacidades exportadoras. Por lo tanto, se echa en falta investigación integradora que, partiendo de la teoría de los recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984), destaque el papel de las capacidades en la actividad exportadora de la empresa. Respecto al caso español, aunque en los últimos años se ha incrementado el interés acerca de esta cuestión (Alonso y Donoso, 1998; Acedo, 2003; Fernández y Nieto, 2005; Eusebio y Llonch, 2006), todavía son pocos los trabajos que han verificado empíricamente las causas del retraso de la internacionalización de la empresa española, debido fundamentalmente a la dificultad de acceder a bases de datos apropiadas (Fernández y Nieto, 2005). Así, el principal objetivo de este trabajo es analizar los factores que hacen que la empresa aumente su intensidad exportadora. Teniendo en cuenta la utilidad de la teoría de los recursos y capacidades (Wenerfelt, 1984) a la hora de explicar las diferencias de rentabilidad entre las empresas en los mercados internacionales (Westhead et al. 2001; Lombardo et al. 2007; Fernández y Nieto, 2005), nos centraremos en las capacidades de la empresa por ser una fuente clave de ventajas competitivas (Valenzuela, 2000). Con el fin de analizar cómo se traslada la heterogeneidad de resultados presente en la literatura, el ámbito de nuestro análisis es la empresa manufacturera española. Además, en la línea de los trabajos de Guan y Ma (2003) y de Katsikeas (1996), el análisis se completa diferenciando entre las empresas más y menos exportadoras, para comprobar cómo varía la influencia de las capacidades en estos dos grupos. El trabajo se estructura en los siguientes apartados: en primer lugar, se revisa la literatura sobre el papel de las capacidades como determinantes de la actividad exportadora de la empresa y se formulan las hipótesis; en 3 segundo lugar, se expone la metodología empleada, con una descripción de las variables utilizadas y su medición; a continuación, se muestran los resultados obtenidos en el análisis; y, finalmente, se discuten los resultados y se presentan las conclusiones. 2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS 2.1. LAS CAPACIDADES COMO DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO EXPORTADOR DE LA EMPRESA Según la teoría de recursos y capacidades (Prahalad y Hamel 1990; Wernerfelt, 1984), las empresas que se basan en sus recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades del entorno, tienen una mayor probabilidad de desarrollar ventajas competitivas que las que no lo hacen (Barney, 1991). Alcanzar ventajas competitivas sostenibles adquiere cada vez una mayor importancia para que la empresa obtenga éxito internacional, a medida que los mercados se están volviendo cada vez más globalizados. Así, se sabrá si una empresa ha desarrollado una ventaja competitiva sostenible en los mercados internacionales cuando sea capaz de servir productos o servicios cuyos atributos (precio, especificaciones, fiabilidad, estética, funcionalidad, disponibilidad, imagen, etc.) coincidan con los criterios de los consumidores del mercado objetivo de la empresa (Hall, 1993). Aunque los recursos y capacidades de una empresa incluyen todos aquellos activos financieros, físicos, humanos y organizacionales empleados por la empresa para desarrollar, producir y entregar productos o servicios a los consumidores (Barney, 1991), no todos cumplen las condiciones para ser fuente de ventaja competitiva sostenible. Así, el estudio de estas condiciones se ha configurado como una de las cuestiones más profundamente estudiadas desde el enfoque de los recursos y capacidades en las últimas dos décadas (Grant, 1991; Hall, 1993). Desde este enfoque se ha precisado el concepto, añadiendo que una ventaja competitiva es tal si es sostenible y está basada en recursos heterogéneos y perfectamente inamovibles, que permitan a la empresa desarrollar una estrategia imposible de replicar por los competidores y que le sirva para apropiarse de las rentas que genera (Amit y Schoemaker, 1993; Grant, 1991; Barney, 1991; Tato y Sanguino, 2004). Sin embargo, los recursos no son productivos por sí mismos. Según Hall (1993), la ventaja competitiva sostenible resulta de la posesión por parte de la empresa de capacidades distintivas respecto a los competidores, alimentadas por recursos de naturaleza intangible, que son los que cumplen las cuatro condiciones expuestas en el párrafo anterior. Así, según este concepto estricto, las capacidades de una empresa se refieren a la condición de ésta para emprender una actividad productiva concreta (Wernerfelt, 1984). En los noventa aparece un enfoque que define las capacidades como habilidades para el despliegue coordinado de recursos (Teece et al. 1997; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993). Como señalan Tato y Sanguino (2004), para este segundo enfoque las capacidades no dependen de una actividad concreta y son transportables hacia otro conjunto de recursos, combinándolos y transformándolos en otras actividades a través de normas, reglas y procedimientos (Amit y Schoemaker, 1993). Así, la empresa, además de las capacidades de desarrollo de sus funciones propias, también puede desarrollar capacidades de carácter más dinámico y creativo (Amit y Schoemaker, 1993). Por una parte, las capacidades encaminadas a la mejora dinámica de las actividades 4 de la empresa están formadas por el conjunto de habilidades para aprender, adaptarse, cambiar y renovarse en el tiempo (Teece et al. 1997), y, por otra parte, la empresa también puede desarrollar capacidades creativas, que en la búsqueda de oportunidades, posibiliten que pueda desarrollar estrategias novedosas anticipándose a sus competidores (Henderson y Cockburn, 1994). En definitiva, el estudio estratégico de la empresa ha evolucionado, pasando de girar en torno a la identificación de los recursos susceptibles de originar ventajas competitivas sostenibles (Wernerfelt, 1984; 1991; Grant, 1991; Amit y Shoemaker, 1993), a hacerlo sobre el estudio de las capacidades competitivas basadas en estos recursos (Teece et al. 1997; Collis, 1994). De acuerdo con este enfoque, una vez identificado lo que la empresa puede hacer de una forma eficiente, es decir, sus capacidades, ésta debe ocuparse de potenciar aquellas que la sitúan en una posición ventajosa respecto a la competencia con una dotación similar de recursos (Collis, 1994). En este sentido, dentro del campo de la internacionalización de la empresa, desde diferentes trabajos, se han analizado las capacidades de la empresa como determinantes importantes de su mayor o menor éxito exportador (Zou y Stan, 1998; Eusebio y Llonch, 2006). Aaby y Slater (1989) van más allá, llegando incluso a afirmar que las capacidades1 son probablemente más importantes que las características de la empresa a la hora de explicar el comportamiento exportador de la empresa. Grant (2006) propone una clasificación en la que se relacionan las capacidades determinantes del éxito exportador de la empresa con cada una de sus principales áreas funcionales. Estas áreas están integradas por otras más específicas y se relacionan con tareas concretas, que variarán en función del tipo de empresa e industria a la que pertenezca2. Dejando de lado las tareas propias de la comercialización del producto una vez ya fabricado (marketing, ventas y distribución), los determinantes del comportamiento exportador recogidos en las revisiones de Leonidou et al. (2007), Katsikeas et al. (1996) y Zou y Stan (1998) se pueden agrupar según estén relacionados con la función directiva, con la actividad de investigación y desarrollo, con las características del producto, o con la fabricación del producto. 2.2. FUNCIÓN DIRECTIVA De acuerdo con la corriente de la internacionalización secuencial (Johanson y Vahlne, 1990), la implicación de la función directiva depende del modo de entrada empleado. Esta mayor implicación deriva en el desarrollo de un mayor número de capacidades directivas, de entre las que destaca la de control de las operaciones de las diferentes divisiones de la empresa (Grant, 2006). La relación entre el modo de entrada a mercados internacionales y el control directivo de las operaciones de exportación ha sido analizada en profundidad por Root (1994). Según este autor, congruentemente con los enfoques secuenciales de la internacionalización, cabe esperar que a lo largo del tiempo 1 Aunque Aaby y Slater (1989) hablan de competencias, se refieren, en realidad, a las capacidades de la empresa. Tal y como señalan Tato y Sanguino (2004), aunque algunos autores han intentado diferenciar entre ambos términos, afirmando que una competencia es una integración funcional de capacidades, la mayoría los utilizan indistintamente. 2 Así, por ejemplo, la capacidad de desarrollo de un nuevo producto en una compañía automovilística requiere la integración de capacidades de I+D, marketing, fabricación, finanzas y planificación estratégica (Clark y Fujimoto, 1991). 5 la empresa varíe la forma en la que exporta para ejercer cada vez más control directivo. Así, de acuerdo con estos planteamientos, el proceso de exportación por el que pasa la empresa consta de dos etapas: en la primera, la empresa inicia sus actividades internacionales desarrollando exportaciones pasivas. En esta fase, la empresa arriesga poco, ya que compromete pocos recursos humanos y financieros, pero a cambio ejerce un bajo grado de control directivo sobre las operaciones de exportación (Root, 1994). En la segunda etapa, la empresa avanza en el proceso mediante exportaciones activas y estables, llegando incluso a establecer alianzas con otras empresas o a invertir en filiales comerciales en el extranjero. En esta etapa, el grado de control directivo de las operaciones de exportación es superior. Solberg (2000) profundiza en esta relación, sugiriendo que la relación entre la empresa exportadora y el intermediario (si lo hubiere), influye en el uso eficiente de diferentes mecanismos de control. Solberg y Nes (2002) proponen un modelo en el que el control3 que ejercen los directivos depende del modo de entrada elegido por la empresa. Según este trabajo, el control es mayor cuando la empresa establece una subsidiaria de ventas que cuando emplea un agente o un distribuidor para exportar sus productos. En este sentido, Eusebio y Llonch (2006) determinan empíricamente que unas mayores inversiones en el control del canal de distribución mediante la utilización de redes propias (filiales comerciales en el extranjero), se relaciona positivamente con la intensidad exportadora de la empresa. Estos autores explican que, de esta forma, la empresa puede controlar en mayor medida actividades de distribución fundamentales, como el tiempo de entrega del producto. En definitiva, la literatura sugiere que, dadas las diferencias estructurales entre los diversos modos de entrada, el comportamiento exportador de la empresa variará según cuál utilice. Considerando los argumentos anteriores, cabe proponer que: H1: Las empresas que emplean un modo de entrada que implica un mayor control directivo de sus operaciones de exportación desarrollan una mayor intensidad exportadora. 2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Porter (1991) afirmó que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. A nivel de empresa, el desarrollo tecnológico y el nivel de innovación constituyen los elementos básicos a través de los que la empresa puede incrementar su competitividad (Hitt et al. 1990). En los últimos años, un amplio número de trabajos empíricos han documentado la existencia de diferencias en el desempeño exportador de la empresa debido a ventajas relacionadas con esta capacidad (Basile, 2001). Además, el desarrollo por parte de la empresa de una especial capacidad de innovación ha resultado ser uno de los principales estímulos que la impulsan a iniciar su actividad exportadora (Leonidou et al. 2007). La capacidad de innovación se alcanza a través de la inversión por parte de la empresa en actividades de I+D. El efecto de esta actividad en el comportamiento exportador de la empresa ha sido analizado en numerosos 3 Solberg y Ness (2002) se refieren a las dos clases de control que tradicionalmente distingue la teoría de agencia: el control de resultados y el de proceso (Jaworski, 1988; Eisenhardt, 1989). En el control de resultados, la empresa supervisa únicamente el producto de las actividades del representante (cuota de mercado, beneficio, ventas, etc.), mientras que el control de proceso implica una participación más activa de los directivos en la implementación de la estrategia que seguirá el representante. 6 trabajos, arrojando resultados no muy homogéneos (Zou y Stan, 1998). Así, aunque se pueden encontrar estudios que hacen depender el sentido de dicha relación del tamaño de la empresa (Ito y Pucik, 1993) o de la industria a la que pertenece (Kumar y Siddharthan, 1994), e incluso algunos que concluyen que ésta no es significativa (Willmore, 1992; Lefebvre et al. 1998), la mayoría encuentran una asociación significativa y positiva (Eusebio y Llonch, 2006; Guan y Ma, 2003; Basile, 2001; Melle y Raymond, 2001; Suárez et al. 2002). Esto puede explicarse porque unas inversiones elevadas en I+D permiten adaptar la organización a las necesidades de la demanda exterior, lo que facilita a la empresa competir más activamente en los mercados internacionales (Melle y Raymond, 2001). Por lo tanto, se formula la siguiente hipótesis: H2: La inversión en I+D aumenta la intensidad exportadora de la empresa. 2.4. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO En general, la capacidad de fabricar un producto con características superiores a las de los competidores crea una ventaja competitiva para la empresa en los mercados de exportación (Eusebio y Andreu, 2006). Cuando estas características hacen que el producto sea percibido como único, los consumidores serán atraídos por éste, aumentando su demanda sin necesidad de que la empresa deba hacer ningún desembolso adicional (Leonidou et al. 2007). Además, Zou y Stan (1998) explican que el hecho de que aquellas empresas que comercializan un producto fuerte obtengan un desempeño exportador superior se debe a que esa fortaleza permite transferir más fácilmente ese producto a los mercados exteriores. Katsikeas et al. (1996) retroceden a la decisión de exportar, observando que la posesión de un producto único es uno de los principales estímulos para iniciar la actividad exportadora. Los principales atributos que contribuyen a que el producto sea percibido como único es su calidad (Chetty y Hamilton, 1993; Suárez et al. 2002) y su adaptación al mercado de exportación (Leonidou et al. 2002). Con respecto a la calidad del producto, la literatura ha coincidido en señalar su importancia como fuente de competitividad internacional (Chetty y Hamilton, 1993). Así, a pesar de que se han elaborado trabajos en los que la relación entre la calidad del producto y el desempeño exportador de la empresa no es significativa (Moon y Lee, 1990; Suárez et al. 2002), la mayoría encuentra diferencias significativas a favor de la calidad superior de los productos de las empresas exportadoras exitosas frente a los de las no exitosas (Zou y Stan, 1998). Leonidou et al. (2002) confirman esta relación, destacando que es más fuerte para las empresas europeas que para las del resto del mundo. Por su parte, Brooks (2006) afirma que las empresas con productos de una calidad alta exportan en mayor medida, ya que pueden alcanzar mercados con demandas más grandes y accesibles, quedándose el resto de productores con los mercados menos atractivos. Sobre esta base, planteamos la siguiente hipótesis: H3a: La comercialización de un producto con una calidad superior incrementa la intensidad exportadora de la empresa. La relación entre la adaptación del producto y el comportamiento exportador de la empresa es la más discutida en la literatura (Leonidou et al. 2002), destacando el trade off entre las ventajas y los costes de dicha actividad (Zou y Stan, 1998). Respecto a los costes, la adaptación del producto los incrementa, al requerir, por ejemplo, de inversiones adicionales de recursos financieros o de personal (Mengürç, 1997). Por eso, Katsikeas et 7 al. (2000) observan que la mayoría de empresas abordarán preferentemente aquellos mercados en los que no haya que adaptar el producto sustancialmente, efectuando únicamente aquellos ajustes que sean estrictamente necesarios (requisitos legales para la importación, instrucciones del etiquetado o estándares de seguridad del producto, etc.). Sin embargo, adaptar los productos a las necesidades de la demanda exterior es un factor clave para competir en los cada vez más complejos mercados internacionales (Cavusgil et al. 1993). De la estrategia de adaptar el producto se derivan tres principales beneficios (Leonidou et al. 2002): (1) favorece que la empresa desarrolle políticas orientadas al cliente (2) conduce a la obtención de una mayor rentabilidad, debido a que la satisfacción de las necesidades del consumidor permite a la empresa establecer precios superiores a los de la competencia; y (3) favorece el cumplimiento de los requisitos del mercado de exportación. Consideramos que estas ventajas superan a los costes, por lo que, en la línea de Eusebio y Andreu (2006) y Katsikeas (1994), proponemos lo siguiente: H3b: La comercialización de productos adaptados aumenta la intensidad exportadora de la empresa. 2.5. FABRICACIÓN La capacidad de fabricación está en función de la habilidad de la empresa para anticipar la demanda a través del desarrollo de sistemas de producción que sean capaces de elaborar productos con un alto valor que satisfagan las necesidades de los compradores (McCutcheon et al. 1994). Que los sistemas de producción puedan responder ágilmente a la demanda internacional depende, en gran medida, de cómo la empresa aplique tecnologías avanzadas de fabricación -AMT, según sus siglas en inglés- (Tracey et al. 1999). La inversión en estas tecnologías posibilita a la empresa reducir tiempo y costes en la fabricación, incrementar el valor y la calidad de los productos, y adaptarlos más rápidamente a las exigencias de los consumidores (Roth y Miller, 1992; Wheelwright y Clark, 1992; Handfield y Pagell, 1995). La superioridad basada en la tecnología de producción ha sido generalmente analizada a nivel estratégico general (Tracey et al. 1999). Los pocos trabajos que estudian la relación entre la tecnología de producción y la actividad exportadora de la empresa se dividen entre los que muestran una relación positiva entre ambas variables (Suárez et al. 2002; Reid, 1983) y los que concluyen que dicha relación es no significativa (Moon y Lee, 1990; Moini, 1995). A pesar de ello, la relación positiva parece imponerse claramente. En este sentido, Reid (1986) se retrotrae a la decisión de exportar, argumentando que la presencia de un alto componente de tecnología en el proceso de fabricación provoca que la empresa tenga una mayor motivación para su entrada temprana en los mercados de exportación. Además, Keng y Jiuan (1989) señalan que la automatización de la producción se incrementa a medida que la empresa exporta, posibilitando que pueda reaccionar más eficazmente a los gustos cambiantes de los consumidores (Tracey et al. 1999). Por lo tanto, se plantea la siguiente hipótesis: H4: El uso de tecnologías avanzadas de fabricación incrementa la intensidad exportadora de la empresa. 8 3. METODOLOGÍA 3.1. BASE DE DATOS, MUESTRA Y REPRESENTATIVIDAD Este trabajo está basado en los datos contenidos en la Encuesta de Estrategias Empresariales (ESEE) correspondiente al año 2005. Toda la información contenida en la ESEE está sometida a controles de validación y de consistencia. La población de referencia de la ESEE son las empresas con 10 y más trabajadores de la que industria manufacturera. El ámbito geográfico de referencia es el conjunto del territorio nacional y las variables tienen dimensión temporal anual. Una de las características más destacadas de la ESEE es su representatividad respecto al conjunto de empresas manufactureras españolas. Así, la composición de la muestra refleja fielmente la población del sector manufacturero español, estando representadas las veinte ramas de dicho sector, según datos del Directorio General de la Seguridad Social. La selección inicial de empresas se realiza combinando criterios de exhaustividad y de muestreo aleatorio. Del conjunto de la población formada por las empresas españolas manufactureras, se ha seleccionado una muestra de 2008 empresas, de las cuales 1911 han respondido el cuestionario, lo que representa una tasa de respuesta del 95,17%. Esta alta tasa de respuesta se debe a que los organismos públicos (como la Fundación SEPI) tienen el poder y los recursos para movilizar una alta participación, por lo que las muestras obtenidas son suficientemente amplias y representativas de la población. Ésta, junto a la calidad de la información obtenida, son dos de las ventajas principales de emplear datos secundarios procedentes de instituciones públicas (Dorling, y Simpson, 1999). De las 1911 empresas que han respondido válidamente, se han incluido en el análisis empírico las 1197 (62,6%) que declararon haber exportado en 2005. 3.2. MEDICIÓN DE VARIABLES Intensidad exportadora. A pesar de que en la literatura se han empleado diversas medidas del desempeño exportador de la empresa, la intensidad exportadora, definida como el porcentaje de exportaciones sobre el total de ventas, es la más frecuentemente utilizada, tal y como queda patente en 61 de los más de 100 estudios sobre el comportamiento exportador revisados por Katsikeas et al. (2000). De forma análoga, en nuestro análisis, la actividad exportadora se ha aproximado mediante la variable dependiente intensidad exportadora. Control directivo de las operaciones de exportación. Para obtener información sobre el modo de entrada, la ESEE contiene preguntas similares a las del trabajo de Solberg y Nes (2002). Siguiendo los trabajos de Root (1994) y Jarrillo y Martínez (1991), se han categorizado las diferentes modalidades de exportación según que el grado de control asociado sea bajo (intermediario o acción colectiva de exportación) o medio-alto (sucursal, delegación, red de agentes o empresa matriz). Actividad de I+D. Al igual que se hace en la mayoría de estudios, en este trabajo se ha empleado la intensidad en I+D como una aproximación de la actividad en I+D (Sterlacchini, 1999). La intensidad en I+D se define como el porcentaje que representan los gastos totales en I+D sobre el volumen de ventas. Al emplear esta variable, se evitan los problemas de multicolinealidad que pueden presentarse al emplear otras medidas, como las que valoran el output de innovación (Basile, 2001). 9 Características del producto. Para medir la calidad del producto, se ha empleado una variable, que toma valor 1 cuando la empresa realiza trabajos de normalización y control de calidad, y 0 cuando no lo hace. La valoración de la importancia de la calidad del producto midiendo los estándares requeridos para la exportación es un recurso también utilizado por Katsikeas et al. (1996). Tal como hacen la mayoría de estudios (Calantone et al. 2006), en la ESEE se obtiene información sobre las prácticas de adaptación del producto a través de opiniones de los directivos. Esto nos permite construir una variable que indica los intervalos de cambio del tipo de productos que ofrece, desde 1, “no cambia”, hasta 5, “más de una vez al año”. Fabricación. De forma similar a Tracey et al. (1999), para medir la tecnología de producción, se ha creado una variable suma de los valores de las variables dicotómicas “utilización de máquinas herramienta de control numérico”, “utilización de robótica”, “utilización de CAD” y “utilización de red local”. Esta variable toma valores entre 0 (cuando la empresa no emplea ningún sistema referido) y 4 (cuando los emplea todos). Variables de control. Numerosos estudios han explorado si determinadas características demográficas de la empresa afectan a su actividad exportadora (Westhead et al. 2001). En esta línea, el efecto de la edad y el tamaño de la empresa sobre su comportamiento exportador ha sido demostrado repetidas veces en la literatura (Rodríguez, 2006), por lo que se emplean ambas variables: la primera, calculada según los años transcurridos desde la constitución de la empresa, y la segunda, según el número de empleados que declara tener. 4. RESULTADOS El cuadro 1 muestra información acerca de las medias, las desviaciones típicas y las correlaciones bilaterales. Como era de esperar, se observan correlaciones significativas entre la variable dependiente y las independientes. Sin embargo, las correlaciones entre las distintas variables independientes no son altas, lo que nos asegura que no hay problemas de multicolinealidad, como confirman los índices de tolerancia y VIF. Cuadro1: Medias, desviaciones típicas y correlaciones bilaterales de las variables **p<0.01, *p<0.05. Media DT 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Intensidad exportadora 30.24 27.42 2.Edad 30.25 22.20 .05 3.Tamaño 353.16 907.8 .12 ** .15 ** 4.Control directivo de las operaciones de exportación 1.37 0.79 .21** .10** .13** 5.Actividad de I+D 1.14 3.82 .06 * .11 ** .06 -.01 6.Calidad del producto 1.43 0.495 -.06 * -.09 ** -.12 ** -.01 -.03 7.Adaptación del producto 1.72 1.36 .02 .03 .10 ** .06 * .09 * * -.04 8. Tecnología de producción 1.71 1.31 .17** .07* .27** .13** .07** -.17** .13** 16 Zou, S. y Stan, S. (1998): “The determinants of export performance: a review of the empirical literature between 1987 and 1997”. International Marketing Review, vol. 15, nº5, págs. 333-356.