Orientación al mercado y cultura corporativa: análisis cualitativo de la banca comercial española

Agradecimientos AGRADECIMIENTOS Con las siguientes palabras quiero dejar constancia de mi profundo agradecimiento a todas aquellas personas que, de una manera u otra, han contribuido a la finalización de este proyecto. A mi director de Tesis, el profesor Dr. D. Francisco Cossío, por su empeño, esfuerzo, dedicación, apoyo, consejos y enorme paciencia empleados para que este trabajo viera la luz. Gracias Paco por las incontables horas dedicadas a reuniones y correcciones, y siempre con una sonrisa. A los profesores, Dr. D. Enrique Martín y Dr. D. Antonio Leal, por sus sabios y valiosos consejos. Al grupo de investigación SEJ-115 “Gestión de la Innovación, la Calidad y el Cambio”, cuyo responsable, el profesor Dr. D. Emilio Díez de Castro ha contribuido el desarrollo del presente trabajo. A mis compañeros del departamento que me ha ayudado con sus palabras de ánimo y sus consejos. Especialmente a Concha Rubio, Carlos Rodríguez, Manuela Vega, Jaime Ortega, Joaquina Rodríguez-Bobada, Julio Vecino, Mario Castellanos, Ignacio Castro, Francisco Espasandín, Mª del Mar Villegas y Javier Rondán. Gracias a todos. De forma especial a mis compañeras de despacho, Araceli Picón y Carolina Ruiz. Gracias por vuestro apoyo y cariño en todo momento, ha sido crucial para concluir el arduo camino emprendido. A Francisco Caro, experto investigador sobre metodología cualitativa y magnífico compañero, por sus sabios consejos, e indicarme el camino a seguir cuando me encontraba perdida. Gracias Quico, por tu dedicación y disponibilidad. A Mª Ángeles Rodríguez y Beatriz Palacios, por su trabajo desarrollado de forma excelente, y su empeño en contribuir en este proyecto. Agradecimientos A Alberto Laborda, experto en el sector bancario, por resolver cuantas dudas le fui planteando durante la parte empírica del proyecto. A mi mejor amiga, Eva. Gracias por estar siempre ahí, y por los momentos maravillosos que hemos compartido juntas durante tu estancia en España. Te echaré mucho de menos. A mi familia, a mis padres y hermanas por su apoyo y cariño. Especialmente a Patricia, por su buena disposición siempre, y en todo momento. Gracias Patri por toda tu ayuda, ha sido decisiva para culminar este trabajo. Especialmente, a mi marido, Gabriel, por su cariño, paciencia y comprensión, por haberme apoyado desde el principio hasta el final en este largo trayecto. Siento haber pagado contigo los malos momentos. Por último, a las personas más importantes en mi vida, a mis hijos, Gabriel y Claudia, por haber comprendido mis ausencias durante este último año, y haberme apoyado con vuestro cariño y alegría. A todos, gracias de corazón. ÍNDICE Introducción .........................................................................................................7 PARTE I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS..............................................................11 CAPÍTULO I. LA CULTURA CORPORATIVA............................................................13 1.1. Introducción..............................................................................................13 1.2. La Cultura Corporativa: una aproximación al término....................................15 1.3. La Perspectiva Funcionalista de la Cultura: La Cultura como variable..............21 1.3.1. La Cultura como variable externa .....................................................22 1.3.2. La Cultura como variable interna......................................................23 1.3.2.1. La Cultura y el éxito empresarial..........................................26 1.3.2.2. La Cultura y el cambio ........................................................30 • Modelo de ajuste cultural....................................................30 • Modelo de cultura deseable.................................................35 • Modelo de cultura emergente..............................................42 1.4. La Perspectiva Interpretativa de la Cultura: La cultura como metáfora ...........45 1.5. La medida de la Cultura Corporativa............................................................47 1.6. Las acciones de comunicación de las firmas como reflejo de la cultura organizativa y las orientaciones estratégicas................................................50 1.7. Consideraciones finales ..............................................................................55 CAPÍTULO II. EL CONCEPTO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO .................................59 2.1. Introducción..............................................................................................59 2.2. El concepto de Orientación al Mercado ........................................................60 2.2.1 Diferentes perspectivas de Orientación al Mercado.............................68 2.2.2 La Orientación al Mercado como filosofía de negocios ........................74 2.2.3 La Orientación al Mercado como procesamiento de la información de mercado ...................................................................................................79 2.2.4. La Orientación al Mercado como coordinación interfuncional de la información relativa al mercado ..................................................................86 2.2.5. La Orientación al Mercado como recurso intangible del aprendizaje organizativo ..............................................................................................91 2.3. Antecedentes de la Orientación al Mercado..................................................98 2.4. Consecuencias de la Orientación al Mercado ..............................................102 2.5. Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados......107 2.6. Consideraciones finales............................................................................112 CAPÍTULO III. LA RELACIÓN ENTRE ORIENTACIÓN AL MERCADO Y EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA.................................................................................................115 3.1. Introducción............................................................................................115 3.2. La Orientación al Mercado y su relación con el rendimiento.........................115 3.2.1. Naturaleza de los indicadores de medida del rendimiento empresarial117 3.2.2. Investigaciones empíricas precursoras del análisis de la relación Orientación al Mercado-rendimiento empresarial...................................................121 3.2.3. Recientes investigaciones que estudian la relación Orientación al Mercado-rendimiento empresarial........................................................................128 3.2.4. Medidas de rendimiento y conclusiones de investigaciones que analizan la relación Orientación al Mercado-rendimiento empresarial...................................143 3.3. Consideraciones finales............................................................................159 CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN: MODELO PROPUESTO Y PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS.........................................................................163 4.1. Introducción............................................................................................163 4.2. Marco teórico de la investigación ..............................................................163 4.3. Modelo propuesto y planteamiento de las hipótesis ....................................168 PARTE II: INVESTIGACIÓN EMPÍRICA..........................................................179 CAPÍTULO V. EL MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ................................181 5.1. Objetivos y planificación de la investigación...............................................181 5.2. Metodología cualitativa versus metodología cuantitativa..............................182 5.3. Proceso de investigación ..........................................................................184 5.3.1. Fase preparatoria..........................................................................185 • Etapa reflexiva ...................................................................185 • Etapa de diseño .................................................................186 • CAQDAS (Computer-Aided Qualitative Data Analysis).............189 5.3.2. Trabajo de campo.........................................................................190 • El acceso a la información y la recogida productiva de datos..190 5.3.3. Fase analítica................................................................................192 • Reducción de datos ............................................................193 • Disposición y transformación de datos..................................197 5.4. Análisis de los indicadores de rendimiento .................................................199 5.5. Procedimientos y técnicas empleadas para el análisis de datos....................204 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS .............................................205 6.1. Análisis preliminar de los datos.................................................................205 6.2. Modelos estructurales sobre la relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento.......................................................................................................211 6.2.1. Relación de la Orientación al Mercado con la variable `rentabilidad´ ..212 6.2.2. Relación de la Orientación al Mercado con la variable `crecimiento/cuota´...........................................................................................222 PARTE III: CONCLUSIONES ...........................................................................229 CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES.....................................231 7.1. Consideraciones finales respecto al modelo teórico.....................................232 7.2. Resultados de la contrastación de hipótesis y principales hallazgos ..............235 7.3. Implicaciones teóricas de la investigación ..................................................239 7.4. Implicaciones para la gestión....................................................................242 7.5. Limitaciones de la investigación ................................................................243 7.6. Futuras líneas de investigación .................................................................246 BIBLIOGRAFÍA (citada y consultada)....................................................................249 ANEXOS............................................................................................................299 Parte I: Fundamentos teóricos 7 Actualmente, el entorno en el que operan las organizaciones se caracteriza por su complejidad y turbulencia, con una oferta muy superior a la demanda, mercados cada vez más maduros, una intensa competencia, un elevado ritmo de obsolescencia de los productos como consecuencia del vertiginoso cambio tecnológico, un consumidor cada vez más exigente, remilgado y experimentado, y el azote de una crisis económica que parece carecer de fondo… En este contexto, la adaptación al mercado se convierte en condición necesaria para generar y alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que ayude a las organizaciones a subsistir y a lograr sus metas. En este marco, el trabajo de investigación que presentamos se centra en el estudio de un enfoque de gestión –la Orientación al Mercado (OM)- que se presenta como el mecanismo más adecuado para operar en mercados que presentan dichas características. Así, apoyándonos en numerosas investigaciones precedentes, podemos afirmar que una organización que se encuentre orientada al mercado maneja un mayor conocimiento de los clientes y de los competidores, y está en mejores condiciones de satisfacer los deseos y las necesidades de los primeros, permitiéndole todo ello alcanzar y explotar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que se traduzca en un rendimiento superior, en comparación a la competencia, en un horizonte a largo plazo. Sin embargo, es preciso señalar que la orientación al mercado no es un enfoque de gestión innovador, sino que se trata de una premisa de estudio analizada e investigada desde hace varias décadas. Las razones principales que explican su vigente interés, podrían ser, en primer lugar, el tratamiento que numerosas revistas de prestigio a nivel internacional le han otorgado, en segundo lugar, el desarrollo de una comunidad de científicos en torno a este debate, y por último, el trabajo que muchos investigadores han dedicado para delimitar su contenido y las diferentes ópticas que la han analizado. Por otra parte, la cultura empresarial ha adquirido un protagonismo in crescendo en la literatura corporativa a partir de los años ochenta. Numerosas investigaciones recurren al término `cultura´ para tratar de explicar qué es lo que hace a unas empresas diferentes de otras; por qué consiguen alcanzar mejores resultados; y Introducción 8 de qué forma consiguen mantener esta situación durante largos periodos de tiempo. El estudio de la cultura se ha afrontado, desde el inicio de su disertación, bajo diferentes enfoques, algunos más divergentes que otros, pero la mayoría con un punto coincidente en base a la justificación de la relación existente entre cultura corporativa y comportamiento de la organización; así, lo que difiere a unos de otros es, en cierta forma, el elemento sobre el que se debe actuar para alcanzar un comportamiento deseado. En nuestra investigación, precisamente, proponemos argumentar la relación existente entre cultura organizativa y comportamiento. Finalmente, otra cuestión que vamos a afrontar es la referente a cómo la cultura corporativa se refleja en ciertas acciones de comunicación de las firmas. En este sentido, y como veremos con mayor detenimiento, Schein (1988) señala que la cultura se manifiesta en esquemas de conductas expresa, no debiendo confundir la cultura con dichos esquemas de conducta. Así, afirma que la cultura no es visible, si bien sí lo son sus manifestaciones, entre las que podríamos incluir el resultado de cualquier tipo de comunicación diseñada y emitida por la alta dirección de la empresa. Nos referimos a los Informes Anuales y a las Memorias de Responsabilidad Social Corporativa, documentos que van a constituir nuestra fuente primaria de datos para abordar la parte empírica de este trabajo. Sugerimos, pues, en la presente investigación la propuesta de un modelo en el que se muestra cómo determinadas acciones e iniciativas de comunicación de las firmas -Memorias, Informes Anuales, Memorias de Responsabilidad Social Corporativareflejan la cultura corporativa de éstas, ejerciendo dicha cultura una influencia poderosa sobre el comportamiento de la organización en un marco de gestión orientado al mercado y, como consecuencia de ello, incidiendo en la consecución de unos mejores resultados para la firma. Para desarrollar el trabajo, hemos estructurado el presente documento en tres bloques que entendemos claramente diferenciados. Así, podemos contemplar una primera parte de naturaleza eminentemente teórica; un segundo bloque de carácter empírico; y una última donde mostramos las principales conclusiones y limitaciones de nuestro estudio. Veamos a qué nos referimos. Parte I: Fundamentos teóricos 9 En la primera parte, tras una profunda revisión bibliográfica, presentamos los fundamentos teóricos de la investigación, desarrollados en cuatro capítulos. En el primero de ellos, se define y delimita el concepto de cultura empresarial; las distintas perspectivas aportadas por diferentes investigadores; determinaremos cómo la cultura de las organizaciones determina o influye de forma expresa sobre el comportamiento de las mismas y, finalmente, cómo las acciones de comunicación de las firmas son un reflejo visible de la cultura empresarial. En el capítulo segundo se delimita el concepto de la orientación al mercado, se determinan los antecedentes y las consecuencias del mismo y, finalmente se plantean cuáles son los factores o variables que moderan la relación orientación al mercadorendimiento empresarial. Para ello, se lleva a cabo una revisión de la literatura teórica y empírica, la cual permite aproximarnos a la problemática del constructo y que constituye el marco en el que se encuadra nuestro trabajo de investigación. En el capítulo tercero tratamos de mostrar las principales conclusiones en torno a la relación orientación al mercado y rendimiento empresarial. Para dicho menester, abordaremos la problemática de la naturaleza de los indicadores para la medición del desempeño organizacional, y expondremos las investigaciones empíricas más relevantes, así como los resultados alcanzados en las mismas. El cuarto y último capítulo de esta primera parte trata de plantear el marco teórico de nuestro trabajo, la noción en la que nos posicionamos desde el punto de vista conceptual, la propuesta del modelo que sugerimos testar, así como la definición de las proposiciones y la hipótesis que pretendemos argumentar y validar. Aunque en otros trabajos de esta naturaleza, el contenido de este capítulo aparece incluido en el bloque empírico, nosotros hemos optado por incluirlo dentro de la concepción teórica, pues entendemos que la propuesta realizada constituye el resultado de un proceso deductivo sobre la teoría pertinente. Respecto a la segunda parte, ésta obedece a la investigación empírica realizada, la cual hemos estructurado en dos capítulos. En el primero de ellos –capítulo quinto-, mostramos todos los aspectos relacionados con las cuestiones metodológicas. De este modo, se tratan aspectos tales como los objetivos de la investigación, la Introducción 10 planificación de la misma, la justificación y la descripción del escenario o sector objeto de estudio, y las técnicas de análisis de datos según los objetivos planteados. En este sentido, cabe resaltar el empleo de una metodología cualitativa para cuantificar el grado de orientación al mercado de las unidades organizacionales analizadas. El sexto capítulo se centra en el análisis descriptivo de los datos, así como en el planteamiento del modelo estructural que hemos propuesto, el cual servirá de base para la contrastación de las hipótesis planteadas en capítulo quinto. La tercera parte incluye las principales conclusiones relativas a los resultados obtenidos. El capítulo séptimo, que da contenido a esta última parte, establece un conjunto de reflexiones finales que tratan de interpretar y justificar los resultados alcanzados. Al mismo tiempo hacemos referencia a las implicaciones de la investigación, tanto de la perspectiva teórica como desde la óptica de gestión, teniendo en cuenta las limitaciones de nuestro estudio y proponiendo futuras líneas de investigación que tienen en cuenta las cuestiones no resultas y los nuevos interrogantes que se plantean a raíz de nuestro trabajo. Asimismo, junto a la estructura básica referenciada y vertebrada en tres partes, podemos mencionar un cuarto bloque que contiene tres anexos, los cuales ofrecen cierta información adicional o complementaria sobre aspectos concretos del trabajo. El primero de estos anexos, concretamente, incluye citas asociadas a los componentes de la orientación al mercado y extraídas de los informes analizados. El segundo muestra la relación de entidades bancarias contempladas en la investigación. Mientras que el tercero de estos anexos relaciona los documentos manejados y analizados en la parte empírica. Finalmente, queremos dejar constancia de que este trabajo de investigación no se concibe como el resultado final de un esfuerzo de varios años, sino como el comienzo de una línea de investigación de gran potencial en el presente y en el futuro de nuestra área de conocimiento. Parte I: Fundamentos teóricos 19  Tal y como señalamos anteriormente, el término cultura produce una confusión conceptual desde la aparición del vocablo hasta nuestros días, efectivamente no existe una definición estándar del concepto, prueba de ello es la publicación de la obra en 1988 “The Conceptual Foundations of Organizational Culture” que reúne más de cien definiciones del concepto de cultura corporativa. A continuación, presentamos una relación de las mismas, mostrando la diversidad existente en la literatura (tabla 1.1). En esta misma línea, resaltar que siguen existiendo numerosos debates acerca de las distintas dimensiones que contempla y sobre la forma que debe realizarse el análisis (Cameron y Quinn, 1999). Tabla 1.1. Definiciones de Cultura Corporativa Deshpandé y Webster (1989) “Conjunto de valores y creencias que ayudan a los empleados a entender el funcionamiento de la organización y les provee de normas para su comportamiento dentro de ella”. Dreher (1994) “La cultura corporativa está asociada a los valores, las creencias y las formas de pensar…refleja tanto el punto de vista filosófico de la orientación, como una forma de pensar”. Hofstede, Neujinen, Oshayv y Sanders (1990) “La cultura corporativa se caracteriza por: (1) ser holística; (2) determinada históricamente; (3) relacionada con elementos antropológicos; (4) construida socialmente; (5) flexible; y (6) difícil de cambiar”. Kilmann (1984) “Cultura es la voluntad colectiva de los miembros de una organización, y refleja lo que la cooperación realmente busca, o aquello con lo que realmente cuenta para progresar”. Ouchi (1982) “La cultura de la organización consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la organización; rituales que concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su influencia”. Peters y Waterman (1982) “La cultura es una representación de los valores compartidos por los miembros de una organización”. Pettigrew (1979) “La cultura es un sistema de significaciones públicas colectivamente aceptadas, operacionales al seno de un grupo dado, en un momento dado. Sistema de expresiones, de configuraciones, de categorías y de imágenes que suministran a los individuos una interpretación de su propia situación”. Pümpin y García Echevarría (1988) “Conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empresa”. Ribes (1997) “Un conjunto articulado de creencias , querencias, pautas de comportamientos y medios que comparten los miembros de una empresa” Schein (1983) “Cultura es la suma total de conocimientos y el saber colectivo o compartido en un grupo”. Schwartz y Davis (1981) “La cultura es un modelo de creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización, que generan normas que determinan firmemente las conductas de los individuos y grupos de la organización”. Tunstall (1983) “Cultura es una constelación general de creencias, costumbres, tradiciones, sistemas de valores, normas de conducta y formas de hacer negocios que es única para cada organización”. Fuente: Elaboración propia. Capítulo I: La Cultura Corporativa  20  La mayoría de las definiciones consideradas coinciden en que la cultura corporativa se fundamenta en el hecho de `compartir algo´, pero discrepan en que ese `algo´ sean las reglas, las normas, las creencias, los valores, una filosofía, etc. Diferencias que son más bien superficiales, ya que todos coinciden en identificar intangibles como el punto de cohesión de una cultura. Los estudios culturales giran en torno a dos ejes básicos que coinciden con dos paradigmas generales que encuentran su aplicación en el estudio de cultura corporativa, como son el funcionalismo y la perspectiva interpretativa. Ambos paradigmas presentan diferencias y similitudes. La perspectiva funcionalista concibe la cultura como un sistema sociocultural, cuyo estudio se centra en encontrar las funciones y niveles comparables entre todas las organizaciones, mientras que considerar la cultura dentro de la perspectiva interpretativa supone aceptarla como un sistema de ideas, que considera que cada contexto cultural es único. La primera de las dos corrientes, la perspectiva funcionalista, considera la cultura como una variable organizativa, independiente o dependiente, externa o interna, es decir, algo que la organización tiene (Louis, 1980; Siehl y Martin, 1981; Schultz y Hatch, 1996; Tichy, 1982). Los estudios dentro de esta línea de investigación se centran en la cultura como una herramienta para lograr los resultados deseados (Peters y Waterman, 1982; Schwatz y Davis, 1981). Por lo tanto, bajo este prisma, podemos afirmar que la cultura es la herramienta mediante la cual se puede predecir y conducir el comportamiento organizativo. La segunda gran corriente de estudios, la perspectiva interpretativa, es aquella que entiende la cultura como una metáfora para definir la organización (Geertz, 1973; Lamers, 1981; Malinowski, 1961; Radcliffe-Brown, 1952) o algo que una organización es (Allaire y Firsirotu, 1984; Smircich, 1981). La visión se centra en que las organizaciones deben ser entendidas como culturas. El presente trabajo de tesis pretende detectar aquellos rasgos culturales generales que permitan comprender las distintas opciones a las que deben hacer frente los directivos cuando quieren utilizar la cultura como mecanismo de influencia en el comportamiento y en la estrategia (véase la orientación al mercado de la empresa). Por ello, estamos interesados en descubrir regularidades entre empresas y no elementos diferenciales. Este objetivo nos lleva a ubicarnos en la perspectiva funcionalista y aceptar la cultura como un sistema sociocultural, generalizable entre organizaciones y alejarnos de perspectivas interpretativas más propias del campo Parte I: Fundamentos teóricos 21  antropológico, ya que estamos interesados en la capacidad de comparación de las empresas. El investigador organizativo sobre cultura interpreta la organización no como una solución natural a fuerzas profundas y universales, sino como un instrumento racional diseñado por la alta dirección para orientar el comportamiento de los empleados de la forma requerida (Lamers, 1981). Por ello, el análisis de los factores generalizables entre organizaciones que permitan analizarla desde una perspectiva funcionalista, lleva a estudiar los valores y, sobre todo, su plasmación en normas de comportamiento. 1.3. LA PERSPECTIVA FUNCIONALISTA DE LA CULTURA: LA CULTURA COMO VARIABLE. Las investigaciones que comparten este enfoque consideran la cultura como una herramienta para conseguir un determinado resultado en la empresa. Por eso, se trata de una aproximación pragmática, enfocada a “lo que la organización tiene”, con resultados prescriptivos, que sugieren formas de mejorar aspectos observables de la organización. Según Smircich (1983), este planteamiento distingue dos aproximaciones: ¾ La cultura como variable externa , se asume que el mundo social se expresa en términos de relaciones contingentes entre diferentes elementos denominados variables. ¾ La cultura como variable interna , se concibe a las organizaciones como organismos que existen en un determinado entorno que impone unos requisitos de comportamiento específicos. La diferencia entre ambas es que, si la cultura se considera como una variable externa, constituye una fuerza determinante del entorno, mientras que si se define como variable interna, es el resultado de la promulgación humana, la cual viene determinada por los valores instaurados en la organización, postura en la que nos posicionamos en nuestro trabajo. Capítulo I: La Cultura Corporativa  22  1.3.1. LA CULTURA COMO VARIABLE EXTERNA. Dentro de esta línea de investigación, que considera la cultura como variable externa, se postula que las empresas originan culturas propias, que reflejan la cultura de la sociedad en la que están inmersas, de tal forma, que analizando empíricamente las culturas nacionales y localizando agrupaciones similares, se podrán hacer predicciones sobre su influencia en el rendimiento empresarial. Aunque este enfoque no se enmarca en nuestra línea de trabajo, sí puede explicar la influencia de las culturas nacionales en las organizaciones de las que forma parte, y por tanto, servirá para la identificación de las diferencias de comportamiento empresarial entre distintos países. Vamos a mencionar someramente algunos de los trabajos que se posicionan en esta línea de investigación. Uno de los trabajos que podemos destacar dentro de este enfoque es el realizado por Hofstede (1980) en el que propone un modelo en el que las diferencias en las culturales nacionales se pueden agrupar en cuatro categorías bipolares independientes, lo que ayuda a explicar las diferencias encontradas en las prácticas de gestión de las firmas que operan en distintos países. Además de la investigación de Hofstede (1980), podemos destacar otros trabajos dentro de esta perspectiva como el centrado en la comparación de prácticas directivas y administrativas en diferentes países y ámbitos geográficos (Neghandi y Estafen, 1967 y Kanter, 1991), en la identificación de la influencia de las culturas nacionales en las organizaciones (Roberts, 1970) o en la comparación de las prácticas de gestión de diferentes filiales de la misma multinacional (D´Iribarne, 1989). No podemos dejar de mencionar, igualmente, los trabajos de Ouchi (1981) y de Pascale y Athos (1981) por ser los más referenciados en el estudio de la cultura corporativa. La principal conclusión a la que llegó Ouchi en su trabajo fue predecir un mayor éxito financiero, en el mercado internacional, para las compañías estadounidenses cuyo comportamiento se pareciera al comportamiento de las compañías japonesas. Por su parte, Pascale y Athos atribuyeron una mayor productividad a las empresas japonesas frente a las estadounidenses, por apostar aquéllas por las relaciones humanas, y concretamente por la preocupación por las habilidades de sus empleados y por su identificación con los objetivos empresariales. A continuación presentamos en la tabla 1.1 las principales aportaciones de los trabajos que consideran la cultura como variable externa. Parte I: Fundamentos teóricos 23  Tabla 1.1 Investigaciones que consideran la cultura como variable externa. Neghandi y Estafen, 1967; Roberts, 1970; Hofstede, 1980; Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; D´ Iribarne, 1989; Kanter, 1991; entre otros. Fuente: Adaptado de Garcés (2008) 1.3.2. LA CULTURA COMO VARIABLE INTERNA. La investigación de Hofstede no reveló ninguna información directa sobre la cultura corporativa, sin embargo una de sus principales conclusiones fue que la cultura nacional y la cultura corporativa son dos fenómenos completamente diferentes. En este sentido, nos señala que las culturas nacionales difieren en lo fundamental, en los valores invisibles compartidos por la mayoría de sus miembros adquiridos en su infancia, mientras que la cultura empresarial es un fenómeno mucho más superficial que reside principalmente, en las prácticas organizativas, adquiridas por la socialización de los nuevos miembros (Hofstede, 1991). A partir de este indicio, Hofstede dio un giro al análisis de la cultura como variable externa, para centrarse en la cultura como elemento diferenciador de las empresas. Para ello, realizó una nueva investigación en la que trataba de analizar numerosas organizaciones en un país determinado. Según Hofstede, la cultura lleva asociada una serie de manifestaciones en cuatro niveles de profundidad: símbolos, héroes, rituales y valores, al que se añade un nivel transversal de prácticas que, según los resultados de su investigación, determina las diferencias culturales entre las empresas analizadas. En la figura 1.3 aparecen ilustrados como las capas de una cebolla, representando los símbolos las manifestaciones más superficiales de la cultura y los valores las más profundas, con los héroes y rituales en medio. Capítulo I: La Cultura Corporativa  24  El análisis de los datos en su investigación permitió identificar seis dimensiones diferentes respecto a las obtenidas para las culturas nacionales; estas dimensiones bipolares engloban una serie de rasgos enfrentados que caracterizan el tipo de cultura que predomina en una organización. Asimismo, se encontró que en las culturas corporativas, el papel respectivo de los valores y las prácticas son exactamente los opuestos a los que se observan en las culturas nacionales. Las unidades analizadas se diferenciaban poco en cuanto a los valores culturales de sus miembros, de hecho los valores de los empleados diferían más en función de criterios como la nacionalidad, la edad o el nivel educativo que, en función de su pertenencia a la empresa, pero se distinguían considerablemente respecto a sus prácticas organizativas. La comparación de personas equiparables en organizaciones diferentes reveló diferencias considerables en cuanto a las prácticas y mucho menores en cuanto a los valores (figura 1.4). Parte I: Fundamentos teóricos 25  La figura muestra que a nivel nacional las diferencias culturales residen principalmente en los valores y menos en las prácticas (siempre que se comparen personas similares en los demás aspectos). A nivel organizativo, las diferencias culturales residen sobre todo en las prácticas y menos en los valores. En un nivel intermedio encontramos la ocupación, a mitad de camino entre la nación y la organización, lo que indica que la entrada en un campo de actividad implica la adquisición tanto de valores como de prácticas. Las diferencias de equilibrio valores/prácticas ilustradas en la figura pueden explicarse por los distintos lugares en los que se produce la `socialización´ (aprendizaje) de los valores y las prácticas, lugares que aparecen a la derecha del diagrama. La principal conclusión de esta investigación fue que, a nivel empresarial, las diferencias residen en las prácticas, pero también se identifica un pequeño componente de valores característico de las culturas empresariales. Así, según el autor, los valores de la empresa tienen su origen en los fundadores y de los líderes más destacados, unos valores que se convierten en prácticas, en reglas del juego, para el resto de los empleados, por eso, la cultura empresarial, en cualquier lugar del mundo, se puede describir a través de sus prácticas de trabajo. En contraposición a esta postura encontramos la aportación de Dickson et al. (2000), donde señalan que a diferencia de la aproximación de Hofstede, que asocia la cultura nacional a los valores y la cultura corporativa a las prácticas, el proyecto Capítulo I: La Cultura Corporativa  26  GLOBE2 utiliza una nueva perspectiva al análisis de la cultura empresarial, proponiendo las mismas dimensiones que se usan para el análisis de la cultura de la sociedad, que incluyen, a la vez, valores y prácticas. 1.3.2.1. LA CULTURA Y EL ÉXITO EMPRESARIAL Dentro de esta línea de investigación, que considera la cultura como variable interna, existen numerosas aportaciones que comienzan a considerarla como la clave para asegurar la eficiencia y el rendimiento empresarial, en definitiva, para conseguir el éxito económico. Desde esta perspectiva, cada organización tiene unos patrones culturales distintos y distintivos, de forma que se generaliza una noción de cultura como algo que aúna a la organización. En este sentido, Louis (1983) señala que la cultura es un `pegamento´ social que la mantiene unida y que expresa los valores sociales y las creencias que los miembros de la organización llegan a compartir. En esta corriente de investigación podemos destacar dos trabajos pioneros, el de Peters y Waterman (analizado en epígrafes anteriores) y el de Deal y Kennedy (1982), aunque existen otras muchas investigaciones que se centran en analizar la relación entre cultura y rendimiento empresarial (tabla 1.2). Tabla 1.2 Investigaciones que estudian la relación cultura y éxito. Peters y Waterman, 1982; Deal y Kennedy, 1982; Glaser, 1983; Harris y Moran, 1984; Sashkin y Fulmer, 1985; Reynolds, 1986; Enz, 1986; O´Reilly et al. 1988; Pümpin y García Echevarría, 1988; Quinn y Cameron, 1988; Denison, 1990; Martin y Siehl, 1990; Calori y Sarnin, 1991; Gordon y DiTomaso, 1992; Kotter y Heskett, 1992; Collins y Porras, 1994; Garmendia, 1994; Ribes, 1997; Deal y Kennedy, 1999; entre otros. Fuente: Adaptado de Garcés (2008) El principal objetivo de éstos últimos, en su obra “Corporate Cultures: the rites and rituals of Corporate life”, era proporcionar un manual de gestión cultural, convencidos de que la cultura influía favorablemente en el éxito económico de las empresas y suponían que el elemento básico eran los valores. Identifican cinco elementos que conforman la cultura corporativa: valores, héroes, ritos y rituales, entorno y red cultural y diferencian dos funciones principales, la cultura como sistemas de reglas informales, que explica cómo deben comportarse los empleados y, como   2 Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness: Proyecto realizado en 1994 con 180 miembros, en el que se han recogido datos de 64 culturas nacionales en más de 800 organizaciones. El objetivo de este proyecto realizado por House (1991) era comprender las interrelaciones entre la cultura de la sociedad, la cultura de la organización y la eficacia del liderazgo en diferentes contextos (House et al. 1999). Parte I: Fundamentos teóricos 27  medio que les permite sentirse mejor con lo que hacen, por lo que es más probable que trabajen más. En función de dos factores, el grado de riesgo asociado a las actividades de la organización y la velocidad con que sus miembros obtienen retroalimentación del éxito de sus actividades, decisiones y estrategias, elaboran cuatro tipología de culturas tras el estudio de cientos de empresas y sus entornos: `cultura macho´, `cultura trabajo/juego duro´, `cultura apuesta la compañía´ y `cultura del proceso´ que presentamos en la siguiente figura 1.5. Figura 1.5. Tipos de cultura corporativa según Deal y Kennedy (1982) RIESGO ALTO RIESGO BAJO RESPUESTA RÁPIDA CULTURA MACHO TRABAJO/JUEGO DURO RESPUESTA LENTA APUESTA LA COMPAÑÍA CULTURA DEL PROCESO Fuente: Adaptado de Garmendia (1990) Partiendo de la premisa de que las empresas con culturas fuertes son las que alcanzan un mayor rendimiento, identifican los cinco elementos que configuran la cultura corporativa: unos valores que constituyen su base principal, que se comparten a través de sus principales actores, los héroes, que adquieren significado mediante ritos y rituales y, que se transmiten, integran y refuerzan gracias a la red cultural. Combinando las características de estos cinco elementos identifican las cuatro tipos de cultura que utilizan como base para el diagnóstico de las empresas incluidas en su estudio. Tal y como hemos mostrado en la tabla 1.2 son numerosas las investigaciones que han tratado de determinar la relación entre cultura y el rendimiento empresarial, si analizamos las mismas, casi todas dan a entender que, existe una relación entre la fortaleza cultural y los resultados económicos. Las culturas fuertes se encuentran en las organizaciones en las que la mayoría de sus miembros tiene un mismo conjunto de valores y asunciones. Una cultura fuerte puede actuar como una forma de control social ya que sirve como mecanismo que guía el comportamiento de los empleados y de los grupos. Una cultura fuerte es aquella ampliamente compartida en la organización. La forma en la que ésta puede influir en los resultados depende de tres argumentos: Capítulo I: La Cultura Corporativa  28  • Una cultura corporativa fuerte facilita el logro de los objetivos organizacionales. La idea que subyace en este planteamiento es la de que, dado que todos los empleados comparten los mismos objetivos y asunciones básicas, no sólo están de acuerdo con los objetivos que se deben perseguir, sino también en cuáles deben ser los medios para lograrlos. En consecuencia, la iniciativa de los empleados, su energía y entusiasmo se canalizan en la misma dirección. En estas empresas existen pocos problemas de coordinación y control, la comunicación es rápida y efectiva y los recursos no se malgastan en conflictos internos (Hanges y Dickson, 2004). • Una cultura fuerte da lugar a una mayor motivación de los empleados. Esto tiene fundamentalmente dos justificaciones: las culturas fuertes hacen que las personas que habitan en las organizaciones se identifiquen con ellas (los empleados disfrutan formando parte de una organización con una cultura distintiva y con otras personas que comparten la misma visión o forma de trabajar) y, a menudo, incorporan prácticas que son suficientemente motivadoras por sí mismas. Éstas influyen, o pueden hacerlo, en la participación de los empleados en la toma de decisiones y en otros aspectos que incluyen el reconocimiento (Denison y Mishra, 1995; House et al. 2002). • Una cultura fuerte está más capacitada para aprender de experiencias del presente y del pasado. Sus valores, rituales y ceremonias proceden de la interpretación de los hechos vividos o acontecidos, por lo que supone un antecedente que permite a la organización afrontar nuevos desafíos y generar un entendimiento y cohesión social entre sus miembros. Por otra parte, una cultura fuerte contribuye a mejores resultados porque crea un lazo entre los empleados, resultando en una comunicación más eficiente y mayor cooperación (Cooke y Rousseau, 1988; Klein et al . 1995). También hace más fácil para los integrantes de la organización interpretar los acontecimientos organizativos y clarifica a los participantes las actitudes y comportamientos que serán sancionados o recompensados por la organización (Glisson y James, 2002; Kotter y Heskett, 1992; Sorensen, 2002). Muchos investigadores sugieren que se obtienen mejores resultados financieros por aquellas empresas que tienen un acervo de valores directivos más fuerte que define la manera de tratar a los empleados, clientes, proveedores..., y que fomenta la innovación y la flexibilidad en las empresas (Barney, 1986). Por tanto, una cultura fuerte puede actuar como una forma de control social, ya que sirve como mecanismo de guía para el comportamiento de los empleados y permite asegurar los resultados de la organización a largo plazo (Barney, 1986; Gordon y DiTomaso, 1992; Schein, 1985; Weick, 1985). Este tipo de explicaciones comparten Parte I: Fundamentos teóricos 35  organización, con lo que se estaría planteando de manera concreta el vínculo y la relación. Por tanto, y como conclusión, la teoría del encaje estratégico defiende que la estrategia juega un papel clave en el vínculo entre cultura y resultados, por lo que es necesario analizar aquellos rasgos culturales que dan lugar a mejores resultados dependiendo de la orientación estratégica que la organización persiga. 2. Modelo de cultura deseable El principal objetivo de este enfoque es crear y mantener una cultura deseable y cambiarla cuando se convierta en disfuncional, se considera que los gestores son los responsables de su creación y gestión. Se reconoce la complejidad del contenido cultural que puede manifestarse en varios niveles, optando por elegir las normas de comportamiento de los miembros de la organización por ser empíricamente el más manejable. Una de las primeras aportaciones de este enfoque es la realizada por Allen y Dyer en 1980 en la que tratan de identificar y reestructurar los sistemas normativos de las empresas, al que denominan el `inconsciente de la organización ´. En su trabajo elaboran un índice de diagnóstico de las normas de comportamiento, el NDI5, utilizado como base para diseñar los programas de cambio cultural en las empresas, y sugieren un programa de evolución cultural, basado en el cambio del sistema normativo. Dicho cambio se realiza en cuatro fases: • Fase inicial: análisis y establecimiento de objetivos, en la que se utilizan los resultados de la aplicación del índice NDI para desarrollar una estrategia de cambio preliminar. • Segunda fase: introducción y desarrollo del nuevo sistema normativo, en la que participan todos los niveles de la organización. • Tercera fase: implantación de la cultura deseada. • Fase final: evaluación y renovación cultural, en la que se realiza de nuevo la encuesta para conocer hasta que punto ha sido exitosa la implantación del cambio normativo. Posteriormente, Allen en 1985 tomando como base las normas de comportamiento de los miembros de la organización, propone una técnica para construir el cambio cultural. Según este autor, el cambio requiere un concepto de   5 `Norms Diagnostic Index´ Capítulo I: La Cultura Corporativa  36  cultura con base normativa, se basa en que las normas son los elementos de la cultura más concretos y más fácilmente reconocibles en todos los aspectos de la vida laboral, lo que les convierte en un instrumento idóneo para los responsables de las organizaciones para gestionar y comprender la cultura. Las normas comprenden todos los comportamientos esperados, aceptados o promovidos por la empresa, son el comportamiento autorizado en la organización. En este sentido, Allen afirma que las normas son los bloques sobre los que se construye cualquier cultura, por lo que es importante centrarse en las normas si lo que pretendemos es cambiar nuestro comportamiento o nuestro entorno organizativo. Por consiguiente, parece razonable pensar que las normas son la clave del comportamiento esperado, aceptado o promovido en la organización, si se consigue instaurar unas normas acordes a un comportamiento deseado podremos de esta forma dirigir y encauzar el comportamiento en la dirección adecuada, confirmando, así, cómo la cultura con base normativa influye o determina el comportamiento de las organizaciones. Destacamos también la aportación de Kilmann y Saxton (1983) en la que diseñan una herramienta de diagnóstico cultural, la encuesta de `desfase cultural´6, basada en la identificación de las normas de comportamiento. Consideran los diferentes niveles de la cultura: • Normas de comportamiento: lo que está inmediatamente debajo de la superficie, son las reglas del juego no escritas, que se transmiten de una generación a otra, a través de historias, ritos, rituales, sanciones. • Convicciones: lo que subyace a todas las acciones y decisiones, estratégicas y habituales, son más difíciles de analizar y de cambiar que las normas. • Naturaleza humana: es el nivel más profundo, constituye la manifestación colectiva de la naturaleza humana, deseos, motivos, etc., que hace a un grupo de personas único. Considerando que el objetivo es cambiar la cultura, la postura de estos autores es que para ello no es necesario cambiar la cultura en todos los niveles para una gestión eficaz. Defienden que, aunque la cultura se manifiesta a través de normas, valores, creencias y convicciones compartidas, se controla más fácilmente mediante las normas de comportamiento. Las normas, por lo tanto, constituyen la base para crear y mantener una cultura deseable, más que cualquier otra manifestación cultural, postura   6 Culture-Gap Survey. Parte I: Fundamentos teóricos 37  que está en consonancia con la aportación de Allen analizada en líneas superiores, en cuanto que las normas son la clave del comportamiento. En la misma línea, encontramos la contribución de Cooke y Rousseau (1988), en la que aportan un instrumento cuantitativo de diagnóstico cultural, el OCI7, capaz de identificar las normas de comportamiento de cualquier entidad social. Consideran la cultura constituida por cuatro elementos dispuestos en forma de capas, de menor a mayor profundidad: • Artefactos materiales: son las manifestaciones físicas, los productos observables de la cultura, que ayudan a resolver problemas de coordinación y adaptación. • Normas de comportamiento: son las creencias de los empleados respecto a los comportamientos aceptables. Es posible identificarlos a través de la información directa de los miembros de la organización. • Valores: son las prioridades asignadas a respuestas empresariales respecto a la innovación, la satisfacción o el riesgo. Al igual que las normas de comportamiento, es necesario su identificación a través de la información directa de los miembros de la organización. • Convicciones subyacentes: son inconscientes, difícilmente reconocibles por la empresa. Para identificarlas es necesaria la interacción directa con los empleados durante un largo periodo de tiempo. En su investigación se centran en identificar y evaluar las normas de comportamiento, considerando que la cultura se puede descomponer en dos bloques, por un lado, las convicciones subyacentes y los valores, y por otro, las normas de comportamiento, que denominan `la cultura operativa´. Esta división se debe a que la `cultura operativa´, es decir, las normas de comportamiento, no reflejan necesariamente los valores y convicciones, por lo que el diagnóstico cultural se limita a identificar las normas de comportamiento. En este sentido, Cooke y Szumal (2000) apuntan que las convicciones y los valores influyen en la misión, los objetivos y la estrategia, pero tienen un impacto marginal en las culturas operativas, mientras que las normas de comportamiento están determinadas por las condiciones organizativas y las realidades que los empleados afrontan diariamente y no son una función directa de los valores y convicciones de los fundadores de la organización. Si analizamos las aportaciones anteriores hay un punto de coincidencia y es que consideran que el concepto de cultura corporativa puede manifestarse en varios   7 `Organizacional Culture Inventory´. Capítulo I: La Cultura Corporativa  38  niveles, siendo las normas de comportamiento el elemento base para la gestión cultural de cualquier empresa. Hay otras aportaciones, dentro de este enfoque, que vinculan el cambio cultural a otro nivel de la cultura, al nivel de las convicciones básicas, en lugar de limitarlo exclusivamente al nivel de las normas de comportamiento. Podemos destacar el trabajo de Sathe (1983), en el que define la cultura como “el conjunto de convicciones básicas, a menudo tácitas, que comparten los miembros de la organización” (1983, p.6), y considera la cultura a tres niveles, de menor a mayor profundidad: • Comportamiento organizativo audible y visible, siendo éste fácil de apreciar si tenemos una comprensión de los demás niveles de la cultura. • Justificación del comportamiento, es el nivel que explica el comportamiento y la actitud de los empleados para dar sentido al nivel del comportamiento organizativo. • Cultura, convicciones básicas compartidas que dirigen los comportamientos y los justifican. Considera que estas convicciones básicas pueden ser de dos tipos: los valores y las creencias. Este autor defiende que “la cultura influye y determina el comportamiento” (1983, p.9), considerándola al mismo tiempo un activo y un pasivo. Un activo, en el sentido que las creencias compartidas facilitan y ahorran comunicaciones dentro de la organización, y al mismo tiempo, los valores compartidos generan altos niveles de cooperación y compromiso, por lo que la cultura puede ser altamente eficiente. Nos alerta el autor que, aunque la cultura sea eficiente no tiene porqué ser efectiva, si no nos conduce al comportamiento deseado o esperado por la organización. En sentido, nos apunta que la cultura es un pasivo cuando las creencias y los valores compartidos no están en consonancia con las necesidades de la organización y por tanto nos puede conducir a un comportamiento inapropiado o inadecuado. Sathe (1983) justifica cómo la cultura influye sobre el comportamiento organizacional en base a cinco procesos básicos: • Comunicación : la cultura es capaz de reducir los riesgos de una comunicación deficiente de dos maneras: 1) si existen creencias y valores compartidos, no es necesario comunicar `ciertas cosas´ puesto que son previamente conocidos a través de dichas creencias y valores; 2) tales creencias y valores compartidos provee a los miembros de la organización de una guía para interpretar los mensajes recibidos. Parte I: Fundamentos teóricos 39  • Cooperación: el grado de una cooperación sincera, por parte de los miembros de la organización, está influenciada por las creencias y valores compartidos. • Compromiso: las personas sienten un sentido de compromiso con los objetivos de la organización cuando se siente identificados con dichos objetivos y experimentan un apego emocional hacia ellos. Los valores y creencias compartidas que componen la cultura corporativa ayudan a generar tal identificación y sentimiento de pertenencia. • Toma de decisiones: la cultura afecta al proceso de toma de decisiones puesto que las creencias y valores compartidos otorgan a los miembros de la organización un conjunto de asunciones y preferencias básicas, reduciendo el grado de desacuerdo sobre las premisas que deben prevalecer. • Implementación: la cultura provee de una guía principal a los miembros de la organización en el caso de conflicto de valores, ayudándoles a dirigir su comportamiento en la dirección adecuada. La cultura tiene, por tanto, una “influencia poderosa sobre el comportamiento organizacional, porque las creencias y los valores compartidos representan las asunciones y las preferencias básicas que guía tal comportamiento” (Sathe 1983, p. 12). Postura que está en consonancia con nuestra investigación, puesto que una de las premisas básicas de nuestro estudio es cómo la cultura corporativa influye y determina el comportamiento organizacional. Al mismo tiempo, Sathe señala que existen diferentes condiciones que determinan la fortaleza de la cultura para influir sobre el comportamiento organizacional: • Culturas con mayor número de creencias y valores compartidos tienen una influencia más poderosa sobre el comportamiento, puesto que hay más asunciones básicas que guían el comportamiento. • Culturas cuyas creencias y valores son ampliamente compartidos por los miembros de la organización tienen un impacto mayor sobre el comportamiento, puesto que un gran número de personas están guiadas por dichas creencias y valores. • Culturas cuyas creencias y valores están claramente ordenadas tienen una mayor influencia sobre el comportamiento, puesto que existe menos ambigüedad ante situaciones en las que algunos valores pueden entrar en conflicto. En definitiva, para que una cultura influya poderosamente sobre el comportamiento de la organización ésta debe tener un gran número de valores y Capítulo I: La Cultura Corporativa  40  creencias, que éstos sean ampliamente compartidos por todos los miembros de la organización, y por último, que estén claramente ordenados para evitar situaciones de ambigüedad. Al igual que Kilmann y Saxton, considera que para cambiar y gestionar la cultura no es necesario contemplar los tres niveles de la cultura, sin embargo, la elección del nivel cultural sobre el que hay que actuar difiere de los primeros, puesto que se centran en evaluar e identificar las convicciones básicas. Señala la necesidad de comprender e intervenir sobre cada uno de los procesos básicos de la conformación de la cultura para lograr un cambio cultural (figura 1.7). A continuación vamos a analizar cada uno de esos procesos básicos. • Comportamiento: tal y como justifica en su investigación, la cultura, a través de las creencias y los valores, influye en el comportamiento. Aunque, bajo ciertas condiciones, lo contrario también es cierto, es decir, una de las formas más efectivas de cambiar las creencias y los valores de las personas es cambiando en primer lugar su comportamiento (proceso 1 de la figura 1.7). • Justificaciones del comportamiento: el cambio de comportamiento no produce necesariamente un cambio cultural (proceso 2 de la figura 1.7), para ello es necesario intervenir en dos aspectos: 1) los gestores deben incidir en motivaciones intrínsecas, y no en incentivos extrínsecos o financieros, para promover el nuevo comportamiento; y 2) los Parte I: Fundamentos teóricos 41  responsables del cambio cultural deben comunicar acerca de los nuevos valores y creencias a los miembros de la organización para que sean adoptados por todos. • Comunicaciones culturales: la cultura es transmitida a través de comunicaciones implícitas8 y explícitas9 (proceso 3 de la figura 1.7), las cuales deben persuadir a los miembros de la organización a adoptar las nuevas creencias y valores culturales. • Contratación y socialización de los recién incorporados y traslado de los descarriados : para lograr el cambio cultural es importante la última fase del proceso, el cual requiere dos acciones: 1) la contratación y socialización de los nuevos miembros que encajan con la cultura deseada, y 2) traslado o despido de los que no cuadran con la misma (proceso 4 y 5 de la figura 1.7). En una investigación posterior Sathe (1985), indica que aquellos gestores que estén interesados en realizar un cambio cultural en la organización, deben comprender e influir sobre los procesos básicos de formación de los valores y las creencias, puesto que intervenir únicamente sobre las normas puede funcionar pero puede suponer un coste elevado en irrelevancia, insuficiencia e ineficacia. Por último, podemos mencionar otras aportaciones centradas en distintos elementos de la cultura como claves para gestionar el cambio organizativo, éste es el caso de Pfeffer (1981), quien sostiene que la gestión simbólica es el principal responsable para conseguir el cambio cultural. Por su parte Boje et al. (1982), sostienen que los mitos corporativos es la solución para gestionar la cultura, mientras que Krefting y Frost (1985) señalan al uso de metáforas. Presentamos en la siguiente tabla 1.4 un resumen de algunas de las investigaciones, dentro de este enfoque, centradas en estudiar la relación entre cultura empresarial, normas de comportamiento y el cambio. Tabla 1.3. Investigaciones que estudian la relación cultura, normas de comportamiento y el cambio. Allen y Dyer, 1980; Allen y Kraft, 1982; Kilmann y Saxton, 1983; Sathe, 1983; Cooke y Rousseau, 1988; Amador, 1999; entre otros. Fuente: Adaptado de Garcés (2008)   8 Rituales, ceremonias, historias, héroes, logos, vestimenta y otras formas simbólicas de comunicación. 9 Anuncios, discursos, memos y otras formas explícitas de comunicación. Capítulo I: La Cultura Corporativa  42  3. El modelo de cultura emergente. Los investigadores que se encuadran en este modelo parten de dos premisas fundamentales: 1) se centran en comprender la esencia de la cultura antes de cambiarla, y 2) consideran la cultura como el resultado de un proceso de aprendizaje colectivo, un flujo derivado de la solución de problemas, por lo que, por un lado, se reconoce la existencia de subculturas, y por otro, se incluye una dimensión temporal de la cultura, es decir, la consideración de que la cultura es dinámica y cambia continuamente. Schein (1969) marcó el origen del modelo de cultura emergente, proponiendo un modelo de creación cultural de tres etapas, la llegada de los líderes con una serie de convicciones, valores y perspectivas que imponer a los empleados, su utilización en la solución de problemas de integración y adaptación, y su transferencia a la siguiente generación. Posteriormente en 1981, estructura la cultura en cuatro niveles: • Artefactos: son los aspectos tangibles de la cultura compartidos por los miembros de una organización. Son manifestaciones superficiales10, físicas11 y de comportamiento12. • Perspectivas: son las reglas compartidas socialmente y las normas aplicables a un contexto determinado. • Valores: son la base de evaluación que los miembros de la organización utilizan para juzgar las situaciones, las acciones, los objetos y las personas. • Convicciones: son las creencias tácitas que los empleados mantienen sobre sí mismos, sobre sus relaciones y sobre la organización donde trabajan. Son la base de los tres niveles anteriores que determinan el sistema de significados compartidos. Posteriormente, Dyer (1982) basándose en estos cuatro niveles de la cultura, señala que la clave para entender la cultura es el nivel de convicciones, por lo que se centra en descubrir el patrón de convicciones compartidas por los empleados y averiguar la manera en que encajan con la cultura corporativa que les ha mantenido unidas. En su investigación diseña un modelo de evolución cultural y nos sugiere que los cambios culturales son inevitables, auque los responsables pueden tener la oportunidad para iniciarlos en situaciones de crisis o de cambio de líder, pero ni la   10 Lenguaje, historias y mitos. 11 Tecnología y arte. 12 Rituales y ceremonias. Parte I: Fundamentos teóricos 43  crisis ni el cambio de líder pueden asegurar un cambio cultural que resulte incontrolable. A continuación, Schein (1985) reconoce que la cultura empresarial afecta claramente a la formulación e implantación de estrategias y considerando que la situación económica de las empresas puede imponer estrategias que requieran algún cambio cultural, defiende que es imprescindible comprender las condiciones en las que ese cambio es posible y disponer de un marco teórico para gestionar dicho cambio, para ello, elabora el modelo dinámico de aprendizaje cultural, en el que postula que la cultura de cualquier grupo social es el resultado de un aprendizaje colectivo al tratar de solucionar problemas de adaptación externa y de integración interna. En este sentido, nos define la cultura como “un modelo de convicciones básicas -inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración internaque hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros, como el modo correcto de percibir, pensar y sentir cuando se enfrentan a esos problemas” (1988, pp. 25-26). De igual forma, considera necesario, como mencionamos en líneas superiores, distinguir los distintos niveles de la cultura para evitar confusiones conceptuales (figura 1.2). Por último, destacar que Schein propone un modelo dinámico de aprendizaje cultural, cuyo contenido se manifiesta en tres niveles, considerando que, es el nivel de las convicciones básicas el que define la realidad del grupo, y en definitiva, su esencia cultural. Las técnicas de investigación para el diagnóstico cultural sólo tendrán éxito si acceden a las capas más profundas y si los investigadores alcanzan una relación de confianza con la organización analizada. Otra de las investigaciones enmarcadas dentro del modelo de cultura emergente, encontramos la realizada por Wilkis (1983) diseñando un método de auditoría cultural. Considera la cultura como un conjunto de convicciones inconscientes compartidas, dadas por supuestas y asumidas por los empleados, respecto a cómo hay que realizar el trabajo, cómo se evalúa dicho trabajo y cómo relacionarse con los demás. También reconoce que la cultura está formada por conductas observables y su propuesta de auditoría cultural se centra en el significado atribuible a las convicciones. El autor advierte de las principales dificultades que se presentan a la hora de desvelar las convicciones subyacentes, y las resume en tres puntos: 1) los empleados no hablan directamente de sus convicciones, hay de deducirlas a través de historias, ritos…, lo que implica realizar entrevistas en profundidad y observación directa; 2) el tamaño y la Capítulo I: La Cultura Corporativa  44  diversidad de las organizaciones supone deducir las convicciones de todos los grupos relevantes; y 3) algunas convicciones son contrarias a las normas organizativas, por lo que son difíciles de identificar. Pero la gran dificultad se encuentra en la cantidad de recursos y tiempo para identificar la orientación cultural de la organización. Para solventar esta dificultad propone dos posibles soluciones, en primer lugar, atribuir el concepto de cultura a cualquier manifestación que puede analizarse ligeramente, y en segundo lugar, centrar la auditoría cultural en las convicciones más importantes para los objetivos estratégicos. Posteriormente, junto con Patterson (1985), proponen una definición de cultura más elaborada, definiéndola como las conclusiones que un grupo extrae de su experiencia, pero estructuran su contenido en rutinas, valores y convicciones. Defienden que el cambio verdadero debe iniciarse con el diagnóstico de las convicciones básicas de todas las subculturas, para ir podándolas, dirigiendo la evolución de sus tres niveles mediante procesos de maduración. Encontramos otras aportaciones, encuadradas en el modelo emergente, que tratan el contenido cultural desde la perspectiva de la fragmentación, considerando que las organizaciones son la base para un conjunto de subculturas, por lo que para gestionar la cultura es necesario aislar todas las culturas distintivas. Por su parte, Van Maanen y Barley (1985) definen la cultura como la intersección de los sistemas interpretativos subculturales, si el solapamiento es amplio, la subculturas forman parte de una cultura única, si por el contrario es reducido, no tiene sentido de hablar de una cultura común. Sugieren, por tanto, hablar de `organización cultural´ en lugar cultura corporativa. En el marco de nuestro país, destacamos la contribución de Peiró (1990) que distingue tres niveles de contenido: el nivel observable13, el nivel apreciativo y valorativo 14, que permite justificar el anterior, y el nivel fundante15. Subraya la importancia de analizar la posible discrepancia entre los niveles identificados, es el caso de las discrepancias entre las justificaciones e interpretaciones que se dan a unos hechos culturales observables y las creencias básicas, es decir, la discrepancia entre la cultura oficial y la cultura real, o entre el nivel observable y el nivel valorativo, en el que las formas culturales pierden conexión con el nivel que les da sentido. Al mismo tiempo, afirma que es imprescindible delimitar si el sujeto de análisis es la organización   13 Lenguaje, rituales, sanciones, recompensas, normas, patrones de conducta, costumbres, símbolos, prácticas laborales, clima, mitos, historias, leyendas o espacios físicos. 14 Valores, filosofía, ideologías, expectativas, predisposiciones, apreciaciones, perspectivas, prioridades o significados. 15 Las creencias y las convicciones básicas. Parte I: Fundamentos teóricos 51  publicación” (Noble et al. 2002, p.31). En este sentido, podríamos afirmar que dichos informes anuales corporativos son un reflejo o manifestación de la cultura corporativa, tal y como hemos apuntado en líneas superiores. Una revisión a la literatura nos permite comprobar que otras investigaciones han empleado los informes anuales corporativos como fuente primaria de datos, tal es el caso del trabajo de Bowman (1978) en el que trata de explicar el éxito o el fracaso de las empresas pertenecientes al sector de los ordenadores a través precisamente de dicha fuente de datos. Para ello, sostiene que los informes anuales corporativos revelan más información sobre la estrategia corporativa que las propias actuaciones de los directivos de la alta dirección, apuntando que tanto la metodología utilizada en esta investigación como los resultados obtenidos pueden ser extrapolados a otras investigaciones. Los informes anuales suministran información cualitativa muy útil que permite al investigador realizar un `análisis de contenido´. En este sentido, nos sugiere que dichos informes aportan información no sólo con lo que explícitamente manifiestan, sino también con lo que `no dicen´, así el proceso de investigación se basa en el análisis y codificación de cada palabra, cada expresión o cada disertación empleada en el mismo. De esta forma, los informes anuales pueden ser utilizados, no sólo para la divulgación de datos cuantitativos, sino que pueden aportar información más recóndita de la organización, ilustrando esta afirmación con la comparativa que, de la misma forma que un psiquiatra a través de una entrevista puede inferir sobre un individuo, el estudio y la lectura detallada de los informes anuales nos permite inferir sobre la organización. Concluyen en su estudio que los informes anuales puede ser una rica fuente de información combinada con un `análisis de contenido´, a pesar de la creencia generalizada del escaso valor aportado en los mismos, matizando que los informes anuales analizados cuidadosamente pueden transformarse de un simple `metal´ a una `pieza de oro´. Por su parte, Barr et al. (1992) tratan de determinar cómo se produce la gestión del aprendizaje y para ello se precisa que los modelos mentales de la alta dirección de la empresa perciban cambios significativos en el entorno. Para ello, utilizan como fuente primaria de datos los informes anuales corporativos, arguyendo que si bien éstos no son los `datos ideales´, otra fuente de datos no ofrece información sobre la evolución de los modelos mentales de los directivos. Además, en conversaciones informales con los ejecutivos, éstos han reconocido que se involucran de forma especial en la preparación de las comunicaciones con los inversores, sobre todo en época de bajo rendimiento. Por tanto, utilizan los informes anuales como Capítulo I: La Cultura Corporativa  52  fuente de datos por considerar que estos documentos son demasiado importantes como para no prestarles atención, tanto en términos de elaboración como en términos de edición de los mismos, puesto que las creencias subyacentes reflejadas en estos documentos son precisamente las creencias subyacentes y las orientaciones estratégicas de la alta dirección, las cuales van a incidir directamente en la toma de decisiones y, por tanto, en la respuesta y el comportamiento organizacional. En este sentido, nos sugieren que los informes anuales son reflexiones razonables de la gestión predominante en la mente de los ejecutivos en el momento de la publicación de los mismos. Cabe resaltar el trabajo de Judd y Tims (1991) en el que tratan de determinar la orientación hacia el cliente de una compañía, evaluando la frecuencia con que los directores generales de las empresas expresan su compromiso hacia los clientes a través de las cartas del presidente incluidas en los informes anuales. Consideran que los informes anuales se utilizan como poderosos instrumentos de comunicación con los clientes, clientes potenciales, accionistas, empleados, proveedores, medios de comunicación, etc., convirtiéndose en una herramienta sofisticada y poderosa de marketing, y al mismo tiempo, se está convirtiendo en un medio de comunicación de la estrategia de la empresa. Por tanto, estos documentos van a apoyar a la alta dirección a articular una imagen de la empresa que refleje los valores y creencias sobre el compromiso hacia el cliente. No obstante, señalan que no es suficiente manifestar un compromiso con el cliente para estar orientado hacia el mismo, sino que es necesario desarrollar un comportamiento acorde al compromiso manifestado y apuntan la necesidad de que los directores ejecutivos deben dar señales claras y establecer los valores y creencias a los empleados que reflejen dicha orientación. En todo caso, lo más destacable de este trabajo es la posibilidad de deducir, a través de los informes anuales, cual es la orientación estratégica de la empresa, así como los valores y creencias de la alta dirección. Por su parte, Bettman y Weitz (1983) emplean los datos de los informes anuales para examinar la causa subyacente de los patrones de razonamiento en la obtención del rendimiento corporativo. Defienden la utilización de esta fuente primaria de datos por dos motivos principalmente: 1) los informes anuales ofrecen datos comparables para una amplia muestra de empresas, siendo además, datos fácilmente disponibles; y 2) los informes anuales se han utilizado de forma exitosa en investigaciones anteriores (Lentz y Tschirgi, 1963; Bowman, 1976, 1978; Pfeffer, 1981). Parte I: Fundamentos teóricos 53  Otra investigación que emplea los informes anuales como fuente primaria de datos es la llevada a cabo por Fiol (1989) en la que subraya que, dichos documentos “además de comunicar los acontecimientos ocurridos en una empresa, también informan sobre las creencias implícitas de la organización y sus relaciones con el entorno” (Fiol 1989, p. 278). Las principales razones que le lleva a emplear dichos documentos son: 1) los informes anuales comparten el objetivo común de transmitir una imagen corporativa positiva para un grupo de interés significativo; 2) la alta dirección de la empresa aprueba la imagen que se transmite en los mismos; y 3) la elaboración de los informes anuales se rige por un conjunto bastante rígido de creencias, las cuales indican en qué forma y en qué dirección deben ser redactados dichos documentos. Respecto a la principal conclusión de este trabajo, desde la óptica de nuestra investigación, podemos destacar el vínculo existente entre las creencias corporativas y el comportamiento estratégico de la organización, cuya relación es difícil de captar mediante métodos tradicionales de investigación (Broms y Gahmberg, 1983). Sin embargo, tal y como apunta Fiol, el análisis semiótico17 de las cartas de los accionistas emitidas por la alta dirección, permiten identificar las creencias subyacentes responsables de las complejas relaciones entre la organización y su entorno. Posteriormente encontramos el trabajo de Chang et al. (2003) quienes tratan de determinar, a través de un análisis de contenido de las cartas a los accionistas emitidos por la alta dirección, si las iniciativas de comercio electrónico son iniciativas estratégicas significativas que reportan a la organización un mayor resultado. Señalan que dichos documentos son esencialmente un informe de la situación de la empresa y una declaración de la estrategia de la compañía dirigida a los accionistas, grupos de interés, competencia y analistas financieros. Igualmente, en ellos se analiza la posición financiera de la compañía, proporciona una explicación de los resultados obtenidos, analiza los principales acontecimientos de la empresa y aporta información acerca de la orientación estratégica a corto y largo plazo de la compañía y la forma en la que ésta será implementada. Por lo tanto, sostienen que es posible utilizar dicha fuente de datos como una representación de la orientación estratégica de la compañía, subrayando que este método ha sido utilizado en investigaciones anteriores de forma exitosa (Jarvrenpaa y Ives, 1990). Concluyen que estos documentos representan una herramienta de investigación muy útil para analizar la relación entre la estrategia y el   17 El análisis semiótico consiste en estudiar los signos en la vida social, en este caso, consistiría en estudiar los signos reflejados en los informes anuales corporativos. Capítulo I: La Cultura Corporativa  54  comercio electrónico y el desempeño organizacional, igualmente señalan que dicha metodología es fácilmente aplicable a otras investigaciones y, al mismo tiempo señalan que dicha fuente de información nos permite desentrañar las perspectivas de los dirigentes de la organización en un formato fácilmente disponible y relativamente generalizado entre las organizaciones. Nos advierten, no obstante, que dichos documentos representan la orientación estratégica de la empresa, pero no son equivalentes a la misma, por lo que sería recomendable complementarlo con otras fuentes de datos que añadirían riqueza en la representación de la estrategia corporativa. Por su parte, Michalisin (2001) desarrolla una investigación, empleando como fuente primaria de datos los informes anuales corporativos, en la que trata de determinar la relación entre las declaraciones o afirmaciones sobre innovación organizativa incluidas en los informes anuales y dos medidas externas de la innovación de la firma. Los resultados indican de forma contundente que las declaraciones contenidas en los informes anuales son válidas, y además “pueden resultar válidas para reflejar la orientación estratégica de la firma, así como la habilidad de la alta dirección para gestionar el cambio organizativo” (Michalisin, 2001; p. 159). Centrándonos en el marco de nuestro estudio, queremos resaltar la afirmación de Michalisin, en la que apunta que los informes anuales corporativos pueden ser una importante fuente de información para medir los principales valores y la postura estratégica de la organización. En contraposición de las investigaciones analizadas en líneas superiores, encontramos la investigación de Santema y Van de Rijt (2001), en la que tratan de determinar hasta qué punto las empresas holandesas revelan su estrategia corporativa en los informes anuales corporativos, concluyendo que en dichos documentos no desvelan información relevante sobre la estrategia corporativa. Podemos constatar que no pocas investigadores utilizan los informes anuales corporativos como fuente primaria de datos para desarrollar sus trabajos. La diversidad de los objetivos de estas investigaciones es amplia, pero cabe resaltar que en la mayoría de ellas tienen un punto coincidente, y es que dichos documentos aportan una información significativa y adicional sobre la organización que no aportan otras fuentes de datos, como pueden ser los conocimientos y los modelos mentales de la alta dirección (Noble et al. 2002), información sobre la estrategia corporativa (Bowman, 1978), las creencias subyacentes y las orientaciones estratégicas de la alta dirección (Barr et al. 1992), los valores y creencias sobre el compromiso hacia el cliente (Judd y Parte I: Fundamentos teóricos 55  Tims, 1991), la causa subyacente de los patrones de razonamiento en la obtención del rendimiento corporativo (Bettman y Weitz, 1983), las creencias implícitas de la organización y sus relaciones con el entorno (Fiol, 1989), la orientación estratégica a corto y largo plazo de la compañía y la forma en la que ésta será implementada (Chang et al. 2003) y la orientación estratégica de la firma, así como la habilidad de la alta dirección para gestionar el cambio organizativo (Michalisin, 2001). En definitiva, nos atrevemos a sugerir que en el ámbito de nuestra investigación, los informes anuales corporativos pueden ser considerados como una adecuada fuente primaria de datos puesto que nos aportará la información necesaria para determinar el grado de orientación al mercado de las empresas objeto de estudio. 1.7. CONSIDERACIONES FINALES Hemos abordado el análisis de la cultura desde que se inicia su estudio en los años ochenta, comprobando las diferentes perspectivas bajo las cuales se ha encuadrado su estudio, algunas muy diferentes de otras. No obstante, bajo el marco de nuestra investigación, podemos deducir que muchas de ellas justifican en cierta manera la relación existente entre las dos variables objeto de estudio, esto es, la cultura y el comportamiento. En primer lugar, mencionar la definición de Schein (1985), quien afirma que la cultura es la forma en que una organización soluciona los problemas e interpreta y acepta las situaciones. En este sentido, si la cultura sirve a la organización como marco de referencia para solucionar problemas e interpretar situaciones podemos deducir que, en cierto sentido, la cultura es una herramienta para predecir y dirigir el comportamiento de la organización, y por ende influir sobre el mismo. Además, considera que la cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen la interpretación básica de la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno, por lo que si queremos dirigir a la organización a un determinado comportamiento deberemos incidir precisamente en las presunciones básicas y las creencias. Desde otra perspectiva abordan el estudio de la cultura Peters y Waterman (1982) quienes consideran los valores compartidos como el motor de la organización, siendo éstos la cultura corporativa. Aquellas organizaciones que cuenten con un sólido Capítulo I: La Cultura Corporativa  56  conjunto de convicciones en el que basar todas sus normas y acciones, serán capaces de alcanzar el éxito gracias a la capacidad de dirigir a la organización en la dirección adecuada. Por lo que nos atrevemos a proponer que dichos valores compartidos son los determinantes del comportamiento de la organización. Por tanto, si conseguimos instaurar en la organización un conjunto de valores afines con un enfoque de gestión de orientación al mercado y que dichos valores sean ampliamente compartidos por todos los miembros de la organización, podremos dirigir el comportamiento hacia éste. Bajo otro enfoque, el estudio de la relación entre la cultura corporativa y el éxito empresarial, Deal y Kennedy (1982) determinan cómo la cultura influía favorablemente en el éxito económico de las empresas y suponían que el elemento básico para alcanzar dicha conquista eran los valores, por tanto, los valores serán los determinantes de las actuaciones realizadas por parte de la organización. Bajo el prisma del modelo de ajuste cultural, Schwartz y Davis (1981) consideran la cultura corporativa como un modelo de creencias y valores compartidos por los miembros de una organización, capaz de crear normas que se traduzcan en comportamientos observables. En este sentido, podríamos apuntar que la cultura es una herramienta útil para determinar y predecir el comportamiento organizativo, siempre y cuando los gestores sean capaces de instaurar unos valores capaces de crear unas normas acordes con un determinado comportamiento deseado o esperado. Dentro de este enfoque destacamos la conclusión alcanzada por Donaldson y Lorsch (1983), y es que cada compañía tiene un modelo de creencias característico, una cultura que proporciona a los gestores un marco único para reflexionar sobre las distintas opciones estratégicas que tienen que seleccionar, lo que limita y determina su capacidad de decisión. De esta forma, la cultura va a determinar e influir de forma significativa en las decisiones estratégicas de los responsables de las firmas, siendo dichas decisiones estratégicas responsables o causantes del comportamiento de la organización. Si nos centramos en el modelo de cultura deseable Allen (1985) sugiere que las normas son los elementos de la cultura más concretos y más fácilmente reconocibles en todos los aspectos de la vida laboral, lo que les convierte en un instrumento idóneo para los responsables de las organizaciones para gestionar y comprender la cultura. Las normas comprenden todos los comportamientos esperados, aceptados o promovidos por la empresa, son el comportamiento autorizado en la organización, por lo que habrá que conducir dichas normas hacia la dirección adecuada para alcanzar el comportamiento deseado. Parte I: Fundamentos teóricos 57  Bajo el mismo enfoque, destacamos de forma relevante por analizar de forma explícita la relación cultura-comportamiento, el trabajo de Sathe (1983) quien define la cultura como el conjunto de convicciones básicas, a menudo tácitas, que comparten los miembros de la organización, y afirma de forma manifiesta cómo la cultura influye y determina el comportamiento de la organización en base a cinco procesos básicos: comportamiento, justificaciones del comportamiento, comunicaciones culturales, contratación y socialización de los recién incorporados, y traslado de los empleados que no encajan con la cultura corporativa. Para concluir queremos destacar que el estudio de la cultura se ha afrontado, desde que se inicia su disertación, bajo diferentes enfoques, unos más divergentes que otros, pero muchos de ellos tienen un punto coincidente y es la justificación de la relación existente entre cultura corporativa y comportamiento de la organización, lo que difiere unos de otros es, en cierta forma, el elemento sobre el que se debe actuar para alcanzar un comportamiento deseado. En este sentido, tal y como hemos expuesto en este capítulo, algunos defienden que son las creencias las responsables del comportamiento (Schein, 1985; Donaldson y Lorsch, 1983), otros abogan por los valores compartidos (Peters y Waterman, 1982; Deal y Kennedy, 1982; Schwartz y Davis, 1981), otros autores sugieren que son las normas las responsables de la gestión cultural (Allen, 1985) y finalmente, las convicciones básicas son la clave para dirigir el comportamiento en una dirección adecuada (Sathe, 1983). Parte I: Fundamentos teóricos 59 CAPITULO II. EL CONCEPTO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO 2.1. INTRODUCCIÓN. Este capítulo tiene por objeto delimitar las diferentes conceptualizaciones de la orientación al mercado (OM), determinar los antecedentes, las consecuencias y finalmente cuáles son los factores o variables que moderan la relación OM con el rendimiento empresarial. Para ello, se lleva a cabo una revisión de la literatura, teórica y empírica, que permite aproximarnos a la problemática del constructo y que constituye el marco en el que se encuadra nuestro trabajo de investigación. Considerando el entorno en el que se mueven actualmente las organizaciones altamente competitivo, donde los deseos y necesidades de los consumidores son extremadamente cambiantes, ¿cómo deben actuar las organizaciones para subsistir y crecer? Desde hace unos años, los cambios tecnológicos evolucionan a gran velocidad y continuamente se lanzan al mercado nuevos productos. De este modo, el nivel de obsolescencia de los mismos se vuelve elevado, el ciclo de vida de los productos cada vez más corto, y la oferta de las empresas cada vez mayor. En este escenario, para que las organizaciones puedan ser competitivas, deben obtener continuamente información del mercado, adaptando su oferta de la mejor forma posible a los deseos cambiantes de los clientes, de aquí que deban ser capaces de generar una respuesta acorde a la demanda. En este contexto, lo que sí parece claro es que las empresas que quieran detentar cierto poder de mercado deben ser capaces de alcanzar un status superior, esto es, una ventaja competitiva sostenible –VCS- en el tiempo. Y, obviamente, para lograr dicha ventaja deben ser capaces de generar una oferta que contemple alguna característica de índole superior a la de la competencia. De esta forma, “la conducta organizativa de permanente observación, análisis y respuesta es englobada en la literatura reciente bajo el término Orientación al Mercado” (Lado, 1998, p.99). Ahora bien, ¿qué vamos a entender por estar orientado al mercado? ¿Es fuente de VCS? ¿Qué beneficios reporta a una organización estar orientada al mercado? Estas cuestiones –y otras relacionadas con dicha magnitudhan sido planteadas a lo largo de los últimos años, tanto en el mundo académico como en el empresarial. No obstante, es necesario matizar que aunque estas investigaciones hayan puesto mayor énfasis en el estudio de la OM, no podemos decir que sea Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 60 unconcepto innovador. En este sentido, Drucker (1954) ya señaló que las compañías tienen dos y solamente dos funciones básicasel marketing y la innovación-. De hecho, fue el primer investigador que señaló que el marketing no es solo vender, sino más bien entender a los consumidores. La preocupación por conseguir la satisfacción del cliente ante un mercado cada vez más competitivo ha llevado a adoptar el enfoque de OM frente a otros modelos de gestión empresarial, tales como la orientación a la producción, al producto o a la venta. La justificación de esta tendencia la encontramos en la búsqueda de capacidad para generar y aportar valor superior al cliente, y esto parece más fácil en organizaciones que desarrollan una cultura y comportamientos orientados al mercado (Barroso y Martín, 1999). 2.2. EL CONCEPTO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO. Hasta principios de los años noventa existe cierta ambigüedad respecto al término que debería emplearse para referirse al fenómeno de OM; de hecho, encontramos investigadores que emplean el término de `orientación al marketing´ 1 en lugar de orientación al mercado; otros han empleado la expresión `orientación al cliente´ 2 para referirse a dicho concepto; e incluso se ha llegado a conceder el mismo significado a la orientación al cliente, al marketing y al mercado (Webster, 1988; Chang y Chen, 1993). Respecto a la utilización de expresiones como orientación al cliente u orientación al marketing como sinónimos de OM, Kolhi y Jaworski (1990) señalan que es preferible el término OM por tres motivos diferentes: 1. El constructo no es exclusivamente una función de marketing 3 . Este punto de vista coincide también con la escuela nórdica al sostener que dicha función se encuentra esparcida a lo largo de toda la organización, fuera del departamento de marketing, defendiendo que todas aquellas actividades que inciden sobre el comportamiento del cliente no pueden ser protegidas exclusivamente por los especialistas del mercado (Grönroos, 1989). 1 Hayes y Abernathy, 1980; Payne, 1988; Sharp, 1991, Pelham, 1993, Webster, 1993, Avlonitis y Gounaris, 1997, 1999, entre otros. 2 Houston, 1986; Shapiro, 1988; Webster; 1988; Deshpandé y Webster, 1989, entre otros. 3 Al igual que señala Shapiro (1988). Parte I: Fundamentos teóricos 61 2. La orientación al mercado se convierte en responsabilidad de toda la empresa. 3. Centra la atención en los mercados, abarcando tanto a clientes, como todas las fuerzas que puedan influir en los mismos y en su relación de intercambio. 4 A este respecto, el trabajo de Llonch (1993b) desvela la distinción entre orientación al marketing y orientación al mercado, señalando que las diferencias entre ambas no son meramente de carácter semántico. Mientras que en la primera la prioridad recae sobre el departamento de marketing y enfatiza de manera desproporcionada sus técnicas; la segunda se concibe como la aplicación de la filosofía de marketing de una forma integral, sin que ningún departamento adquiera un protagonismo fundamental. Podemos sintetizar en la tabla 2.1 los rasgos diferenciadores, según Llonch entre ambos términos. Se trata, por tanto de una filosofía con una orientación externa y transversal a la totalidad de la organización, que debe ser asumida por la totalidad de la empresa y no solo por el departamento de marketing. Tabla 2.1: Orientación al Marketing vs. Orientación al Mercado Orientación al Marketing Orientación al Mercado Énfasis en las técnicas e instrumentos de marketing Aplicación integral de la filosofía de marketing Puesta en práctica a cargo del departamento de marketing Puesta en práctica por parte de toda la empresa Principal responsabilidad recae sobre el director de marketing Principal responsabilidad recae en el director general Énfasis en las actividades de marketing Énfasis en los procesos de marketing Gestión orientada internamente Gestión orientada al entorno Fuente: Llonch, 1993 Desde esta perspectiva, la orientación al mercado va más allá de un enfoque funcional, adquiriendo una dimensión estratégica (Bigné, 1997), y cuyo objetivo es disponer de un segmento de clientes satisfechos. Es a partir de los años noventa cuando los académicos empiezan a diferenciarlos y buscan definiciones de carácter comportamental. Durante esta época encontramos como grandes precursores el Marketing Science Institute (MSI) y la American Marketing Association (AMA), siendo numerosos los trabajos publicados en revistas de reconocido prestigio y el desarrollo de una comunidad de académicos en torno a este tema, con el fin de delimitar su contenido, sus diferentes perspectivas, así 4 Proveedores, competencia, grupos de presión, etc. Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 68 tienen efectos diferenciales sobre el resultado de nuevos productos dependiendo de determinados factores organizacionales. 2.2.1. DIFERENTES PERSPECTIVAS DE ORIENTACIÓN AL MERCADO. En general, se reconoce en la literatura que la clasificación más aceptada es la que diferencia entre perspectiva cultural y comportamental (Quintana, 2001); sin embargo, hay otras clasificaciones como la de Varela et al. (1996a) en la que identifican tres perspectivas: como filosofía, como cultura organizativa y como comportamiento; sugiriendo que OM como filosofía empresarial y OM como cultura organizativa derivan en la orientación al mercado como comportamiento. Además sugieren que las dos primeras perspectivas son esencialmente coincidentes. La propuesta de Cadogan y Diamantopoulos (1995) contempla, de forma conjunta, aspectos de los modelos definidos por Kolhi y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990). Consideran los componentes del primero, caracterizados por una orientación al cliente y a la competencia, e incluyen mecanismos de coordinación inter e intrafuncional que garantizan que estas actividades son desarrolladas de una forma efectiva y eficiente. Al respecto, los autores señalan que es necesaria la integración de las diferentes aproximaciones al objeto de garantizar que el conocimiento acerca de la orientación al mercado crece de forma acumulativa (Cadogan et al. 1999). Esta propuesta ha sido seguida por otros autores, como por ejemplo Küster (1999a). Por su parte Pitt et al. (1996), basándose en la distinción de McGee y Spiro (1988), diferencian entra la orientación al mercado como una filosofía, como un constructo y, finalmente, como la implantación del concepto de marketing. Otros estudios 13 proponen una clasificación de cuatro perspectivas: a) la cultura, en la que integra los trabajos de Deshpandé y Webster (1989) y Narver y Slater (1990); b) la perspectiva directiva desarrollada en el trabajo de Day y Nedungadi (1994); c) la de las capacidades distintivas incluida en los trabajos de Day (1994a; 1994b); y d) la del comportamiento desarrollada por Kolhi y Jaworski (1990). Por su parte, Rivera (1998) señala que el estudio de OM ha sido abordado desde dos perspectivas: 1) como adopción del concepto de marketing, y 2) cultura organizativa. 13 Varela et al. (1998). Parte I: Fundamentos teóricos 69 Otros autores como Cervera et al (1999) proponen la consideración de cuatro perspectivas como sugerían Tuominen y Möller (1996): 1) el enfoque cognitivo: OM como filosofía/cultura 14 ; 2) enfoque conductual: OM como proceso de información de mercado 15 ; 3) enfoque conductual: OM como orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional 16 ; y 4) OM desde la teoría de recursos y capacidades 17 . Posteriormente Lafferty y Hult (2001) proponen una nueva clasificación según cinco perspectivas (las presentamos en la tabla resumen 2.3.): a) La perspectiva del proceso de toma de decisiones: se concibe OM como el proceso de toma de decisiones en la empresa. Uno de los primeros representantes es Shapiro (1988), siguiéndole autores como Glazer (1991) y Glazer y Weiss (1993). b) La perspectiva de la información del mercado: se considera que OM comienza con la información del mercado, y se va desarrollando con la generación y diseminación de tal información, y con la capacidad para generar respuestas. Se corresponde con los trabajos de Kolhi y Jaworski (1990), y será adoptada en otros trabajos como los de Hart y Diamantopoulos (1993), Jaworski y Kolhi (1993), Kolhi et al. (1993), Cadogan y Diamantopoulos (1995), Maltz y Kolhi (1996), Selnes et al. (1996), Avlonotis y Gounaris (1997), o Jaworski et al. (2002). c) La perspectiva sobre el comportamiento basado en la cultura: se define OM como cultura organizacional que provoca los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes, de forma que se consigan los mejores resultados para la empresa. Se trata de una perspectiva desarrollada por Narver y Slater (1990), y adoptada en trabajos como los de Slater y Narver (1992), Slater y Narver (1994a), Siguaw et al. (1994), Cadogan y Diamantopoulos (1995), Siguaw y Diamantopoulos (1995), Llonch y Waliño (1996), Han et al. (1998), Narver et al. (1998), o Narver y Slater (1998). d) La perspectiva estratégica: el nivel de OM se refiere al grado en que la empresa obtiene y utiliza información sobre los clientes, y la implementa. Esta perspectiva es desarrollada por Rueckert (1992), y adoptada en trabajos como los 14 Representado por trabajos como el de Shapiro (1988), Hooley et al. (1990), Narver y Slater (1990), Sharp (1991), Deshpandé et al. (1993), Marivov et al. (1993), o Liu (1995). 15 Kolhi y Jaworski (1990), Ruekert (1992), Jaworski y Kolhi (1993), Diamantopoulos y Hart (1993), Deng y Dart (1994), Cadogan y Diamantopoulos (1995), Pelham y Wilson (1996), o Varela et al (1996a; 1996b) 16 Narver y Slater (1990), Sigauw et al. (1994), Greenley (1995a), Llonch (1996a), Hant et al. (1998), Morgan et al. (1998), o Morgan y Strong (1998). 17 Day (1994a; 1994b), Slater y Narver (1995), Hunt y Morgan (1995), Tuominen y Möller (1996), Lado et al. (1998), Hooley et al. (1999), Fahy et al. (2000), Hooley et al. (2000), o Santos, et al. (2005a). Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 70 de Webster (1992), Day (1994a), Day y Nedungadi (1994), Gatignon y Xuereb (1997), Moorman (1998), o Morgan y Strong (1998). e) La perspectiva del cliente: sitúa los intereses del cliente en primer lugar para desarrollar una empresa rentable a largo plazo, aunque sin excluir a otros grupos de interés como los dueños, directivos y empleados. Es una perspectiva defendida por Deshpandé et al. (1993), Siguaw et al. (1994), o Deshpandé y Farley (1996; 1998a; 1998b). Tabla 2.3. Resumen de la literatura sobre OM desarrollado por Lafferty y Hult (2001). Proceso de la toma de decisiones (1988) Shapiro (1988), Glazer (1991) y Glazer y Weiss (1993). Información del mercado (1990) Kolhi y Jaworski (1990), Hart y Diamantopoulos (1993), Jaworski y Kolhi (1993), Kolhi et al. (1993), Cadogan y Diamantopoulos (1995), Maltz y Kolhi (1996), Selnes et al. (1996), Avlonotis y Gounaris, (1997), Jaworski et al. (2002). Comportamiento basado en la cultura (1990) Narver y Slater (1990), Slater y Narver (1992), Slater y Narver (1994a), Siguaw et al. (1994), Cadogan y Diamantopoulos (1995), Siguaw y Diamantopoulos (1995), Llonch y Waliño (1996), Han et al. (1998), Narver et al. (1998), Narver y Slater (1998). Marketing Estratégico (1992) Rueckert (1992), Webster (1992), Day (1994a), Day y Nedungadi (1994), Gatignon y Xuereb (1997), Moorman (1998), Morgan y Strong (1998). Orientación al cliente (1993) Deshpandé et al. (1993), Siguaw et al. (1994), Deshpandé y Farley (1996; 1998a; 1998b). Fuente: Adaptado de Lafferty y Hult (2001) Lafferty y Hult (2001) presentan un modelo (ver figura 2.1) que recoge las cinco conceptualizaciones de OM, en la que se aprecian diferencias entre las cinco perspectivas pero, al mismo tiempo, importantes similitudes que reflejan un consenso general sobre la base que constituye el constructo OM. Estas áreas coincidentes son, tal y como se muestran en la figura: a) el énfasis en los clientes: puesto que la orientación al mercado es la implementación del concepto de marketing, parece que la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes es básica en cualquier definición de OM. Independientemente de la perspectiva adoptada, la necesidad de entender a los clientes, de determinar sus necesidades, tanto actuales como futuras, de crear valor para ellos, y de situar sus intereses en un primer plano, son aspectos comunes en todas las definiciones de OM. Parte I: Fundamentos teóricos 71 b) la importancia de compartir la información: todas las perspectivas recogen la necesidad de generar y utilizar información sobre los factores que afectan a los clientes con el objetivo de crear valor para los mismos. Tres de las cinco perspectivas indican que también se necesita generar y utilizar información sobre los competidores. De este modo, todas las perspectivas excepto la de Deshpandé et al. (1993) y Rueckert (1992), proponen que las organizaciones necesitan entender las fortalezas y las debilidades de sus competidores. c) la coordinación interfuncional en las actividades: este aspecto se manifiesta cuando se señala que la información debe diseminarse por toda la organización, además de garantizar la acción coordinada por parte de todos los departamentos. d) la necesidad de desarrollar las acciones adecuadas: a través de la ejecución de las decisiones de forma coordinada y con sentido de compromiso, haciendo que la implementación sea un ingrediente crítico en la definición de la orientación al mercado. Figura 2.1. Modelo de OM propuesto por Lafferty y Hult (2001) Fuente: Adaptado de Lafferty y Hult (2001, p. 100). Por su parte Quintana (2001), presenta una clasificación basada en la propuesta de Cervera et al. (1999), la cual recoge seis categorías: Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 72 1) enfoque cognitivo, la orientación al mercado como filosofía/cultura; 2) enfoque conductual, la orientación al mercado como proceso de información del mercado; 3) enfoque conductual; OM como orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional; 4) como una aproximación integradora de las perspectivas bien filosófica y del comportamiento, o bien del proceso de la información de mercado y de la coordinación interfuncional; 5) como sistema de apoyo a la dirección; y 6) como un recurso y aprendizaje organizativo. Una vez presentada una fugaz revisión de la literatura de las distintas perspectivas bajo las que se ha conceptualizado la orientación al mercado, nos centramos en la aportación realizada por Tuominen y Möller (1996) por considerarla una de las contribuciones más relevantes de la literatura. Tal y como apuntábamos en párrafos anteriores, dichos autores sugieren un concepto de OM que va a integrar los aspectos cognitivos y comportamentales del aprendizaje organizativo, considerando ambas perspectivas complementarias más que alternativas. La base sobre la que se sustenta este modelo es la Teoría del Aprendizaje Organizativo, y asumen que el conocimiento es un recurso esencial para operar competitivamente. Esta capacidad surge vía aprendizaje, mediante las denominadas rutinas organizacionales, respondiendo el aprendizaje a dos dimensiones: • Dimensión cognitiva, que hace referencia a la interpretación de los acontecimientos, al desarrollo de creencias compartidas por los miembros de la organización, y al entendimiento de los mismos. • Dimensión comportamental, centrada en las respuestas o acciones que se fundamentan en las interpretaciones de la información de mercado. Esta información puede diseminarse por todas las áreas para estimular la respuesta de la firma o emplearse formativamente. En base a lo anterior, los autores establecen cuatro perspectivas o enfoques diferentes (figura 2.2) en las que puede encuadrase las diferentes propuestas de orientación al mercado: Parte I: Fundamentos teóricos 73 • Orientación al mercado como concepción filosófica de marketing traducida en cultura de negocio; • Orientación al mercado como procesamiento de la información relacionada con el mercado, pudiéndose identificar tres dimensiones básicas: generación de inteligencia o información, diseminación de ésta y respuesta en virtud de dicha información; • Orientación al mercado como coordinación interfuncional de la información relativa al mercado, donde se detectan igualmente tres dimensiones de naturaleza comportamental: orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional; • Orientación al mercado como fuente y recurso del aprendizaje organizacional. Según Bigné et al. (1998), existe un rasgo común en las cuatro categorías descritas, que es la identificación de antecedentes internos y externos que pueden favorecer o perjudicar la implantación de la orientación al mercado. En cualquier caso, independientemente desde la perspectiva que se analice el constructo, la casi totalidad de las definiciones del mismo presentan una serie de elementos comunes que nos permiten especificar los factores clave que caracterizan la OM, y que se pueden concretar en los siguientes aspectos: Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 74 • El núcleo central de las definiciones se localiza en el cliente y en la necesidad de mostrar hacia los mismos una especial sensibilidad, de manera que la organización debe actuar siempre buscando aportarles valor. • Contemplan OM como una orientación hacia el exterior de la empresa, es decir, desde la propia organización hacia fuera de sus `fronteras´. • Todas sugieren que OM incluye algún otro objetivo, además del beneficio, relativo a los consumidores, a las fuerzas que inciden en las necesidades y expectativas de los clientes… • Reconocen la importancia vital de la información y del conocimiento de la organización. • Consideran que las actividades de marketing deben de ser coordinadas con otras funciones de la organización. • Buscan la generación de una respuesta apropiada a cada situación concreta del mercado. A continuación vamos a analizar las definiciones y aportaciones de la literatura más destacables, adoptando la clasificación propuesta por Tuominen y Möller (1996) puesto que nos permite la consideración de las distintas perspectivas como complementarias en lugar de sustitutivas. De acuerdo con este planteamiento, estudiamos cada uno de los cuatro enfoques, así como los trabajos más relevantes incluidos en cada categoría. Hay que señalar que al no tratarse de clasificaciones excluyentes, en ocasiones, un mismo modelo puede ser referido en más de una categoría, según la perspectiva adoptada. 2.2.2. LA ORIENTACIÓN AL MERCADO COMO FILOSOFÍA DE NEGOCIOS. La dimensión cognitiva organizacional (perspectiva filosófica) de la orientación al mercado, según Tuominen y Möller (1996), enfatiza la creación, diseminación y empleo de la información proveniente del mercado, así como la coordinación interdepartamental y la estructura. Bajo este punto de vista, la orientación al mercado tratará de fomentar una cultura que impregne a toda la organización, conduciendo a ésta por medio de unos valores, normas y actitudes compartidos que guiarán sus actividades y comportamientos en aras de obtener un óptimo desempeño. Se entiende Parte I: Fundamentos teóricos 75 así la orientación al mercado como una filosofía de negocio, cuyas consecuencias son el procesamiento de la información y el rendimiento. La consideración de la orientación al mercado bajo un prisma filosófico no es nueva. Una de las primeras definiciones es la enunciada por Drucker en 1954, en la que nos sugiere que el marketing hace referencia a una visión compartida a lo largo de toda la organización en la que se adopta el punto de vista del cliente. El desarrollo de esta visión compartida exige que se involucren todos los miembros de la empresa, al implicar tareas demasiado complejas como para tener en cuenta sólo la perspectiva de la alta dirección, puesto que otros muchos se encuentran más cercanos al mercado (Cravens et al. 1998). En este marco, son muchos los autores que han considerado la orientación al mercado como un tipo de cultura organizativa (tabla 2.4). Baker (1989) fue de los primeros autores que incorpora en sus trabajos con claridad el enfoque cultural de OM, al defender la necesidad que su elección lleva implícita la realización de numerosos cambios en la forma en que se plantean los negocios. Dichos cambios serían consecuencia de la utilización de todos los activos de la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes, proceso, que a su vez, requiere la realización de cambios profundos en las creencias y actitudes de la Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 76 empresa. Por lo tanto, con la puesta en marcha de la orientación al mercado se está implantando una cultura específica en la organización, en la que podemos destacar: • Priorización de la compresión y satisfacción de las necesidades de los clientes. • Extensión de una cultura de marketing a lo largo de toda la organización, de manera que toda la empresa gire en torno a la satisfacción de dichas necesidades de los clientes. • Puesta en práctica, real y efectiva, de esa priorización del proceso de satisfacción de dichas necesidades. Partiendo de la definición de cultura como “el modelo de valores y creencias compartidos que ayuda a los individuos a entender el funcionamiento de la organización y, por lo tanto, les proporciona normas para la conducta en la organización” (Deshpandé y Webster, 1989, p. 4), podemos determinar que esta `cultura de negocios´ 18 pone el interés primero en el cliente 19 , de manera que representa habilidades superiores, entendiendo y satisfaciendo a los clientes 20 , al tiempo que permite alcanzar los objetivos de la organización. Efectivamente, como sostienen Deshpandé y Webster (1989), la orientación al mercado es la cultura organizativa que más eficaz y eficientemente crea las conductas necesarias para la creación de un valor superior continua para el negocio. Por su parte, Gebhardt et al (2006) sostienen que la orientación al mercado se apoya en valores culturales, los cuales son compartidos a través de toda la organización, siendo dichos valores culturales los responsables del inicio de un proceso de cambio (de orientarse al mercado) dentro de la firma. Tabla 2.4 Investigaciones que consideran OM como una cultura/filosofía de negocios Canning, 1988; Shapiro, 1988; Baker, 1989; Deshpandé y Webster, 1989; Sharp, 1991; Naumann y Shannon, 1992; Deshpandé et al. 1993; Hooley, et al. 1990; Llonch, 1993a; Marivov et al. 1993; Pleshko, 1993; Day, 1994b; Slater y Narver, 1994a; Appiah-Adu, 1997; Turner y Spencer, 1997; Varadarajan y Jayachandran, 1999; Yau, et al. 2000; Langerak, 2001; Langerak y Hultink, 2001; Kennedy et al. 2003; Tse et al. 2003; Gebhardt et al. 2006; entre otros. Fuente: Elaboración propia 18 Slater y Narver, 1994a, p.53. 19 Deshpandé et al. 1993; Webster, 1994. 20 Day,1990. Parte I: Fundamentos teóricos 77 Si el propósito básico de todas las actividades de la empresa debería ser la entrega de valor superior en productos y servicios 21 , es el deseo de ofrecer este valor superior el que conduce a una organización a crear y mantener una cultura que producirá las conductas necesarias. En este sentido, Lichtenthal y Wilson (1992), nos sugieren que, para que una organización actúe de acuerdo con el concepto de marketing, debe inculcar y transmitir los valores apropiados y crear una serie de normas para guiar la conducta. Bajo la perspectiva de la orientación al mercado como filosofía, podemos destacar tres elementos ampliamente aceptados: enfoque en el mercado; coordinación interfuncional; y orientación al beneficio a largo plazo.  Enfoque en el mercado: una organización que ha adoptado esta filosofía sitúa al cliente en la cima de la organización 22 , de manera que los intereses del cliente deben estar en el corazón de un negocio orientado al mercado (Webster, 1988). A pesar de la importancia concedida a la orientación al cliente, se insiste en que es una filosofía empresarial total que incluye a todos los que participan en el mercado, y no sólo al consumidor final (Lambin, 1995). Se trata, pues, de una perspectiva de la empresa hacia su entorno, de una filosofía que impulsa un enfoque de fuera hacia dentro para el desarrollo de nuevos productos. De este modo, la orientación al mercado aparece en el centro de un triángulo estratégico, formado por clientes, competidores y empresa. Crear un cliente y mantenerlo es el objetivo de la empresa y la competencia es el marco de referencia de la organización, de la cual trata de diferenciarse empleando sus fuerzas corporativas con el objeto de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes más efectiva y eficientemente que la competencia (Kotler et al. 1996). En este sentido, parece existir un consenso en cuanto a que la orientación al mercado implica un enfoque dual en clientes y competidores (Narver y Slater, 1990; Kohli y Jaworski, 1990; Webster, 1994; Lambin, 1995a).  Coordinación interfuncional: nos referimos a la necesidad de coordinar los esfuerzos para cada uno de los productos de la empresa, comunicando además las necesidades del mercado a todos los departamentos de la empresa 23 . Orientarse al mercado exige la cooperación de todas las funciones, para invertir 21 Webster, 1988. 22 Bennett y Cooper, 1981. 23 McNamara, 1972. Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 84 Por su parte, Cadogan y Diamantopoulos (1995), resaltan también la influencia de aspectos relacionados con factores de contexto sobre las actividades de la orientación al mercado, especialmente en la generación de inteligencia de mercado y, concretamente, en las fuerzas que limitan las habilidades de la organización para llevar a cabo estas actividades. Coincidente con el planteamiento de Kohli y Jaworski se muestra Greenley (1995), en que la inteligencia de mercado y su diseminación son importantes, pero sus resultados le llevan a la conclusión de que la diseminación de la inteligencia de mercado de una organización es el factor discriminante en el grado de orientación al mercado, junto con la fijación de objetivos y estrategias y la dirección y el control. Concluye que la orientación al mercado es un proceso continúo que se refleja tanto en decisiones activas y proactivas de la dirección, como en la obtención de información sobre el desempeño de la organización, así como la inteligencia de mercado. Por su parte, Rueckert (1992) realiza un estudio empírico para examinar el grado de variación de la orientación al mercado a través de unidades estratégicas de negocio. Su objetivo consiste en analizar la relación entre OM y los sistemas organizativos de dichas unidades, así como estudiar la relación entre OM, las actitudes individuales del trabajo y el rendimiento de la unidad de negocio. Basándose en las aportaciones de Shapiro (1998), de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990), Rueckert define el nivel de OM en una unidad de negocio como el grado en el cual: 1) Parte I: Fundamentos teóricos 85 obtiene y utiliza información sobre los clientes; 2) desarrolla una estrategia que responda a las necesidades de los consumidores y; 3) implementa las estrategias que sean más receptivas a las necesidades y deseos de los clientes. Dicha definición se centra de forma explícita en la planificación estratégica de las unidades estratégicas de negocio. Por su parte, Tuonimen y Möller (1996) afirman que Rueckert toma aspectos de las definiciones propuestas por Kohli y Jaworski y por Narver y Slater, pero se centran en la estrategia como una herramienta para implantar la orientación al mercado, de forma que intenta proporcionar una visión integradora de las definiciones proporcionadas por Shapiro, Kohli y Jaworski y por Narver y Slater. Homburg y Becker (1998) y Becker y Homburg (1999) plantean una novedosa perspectiva respecto a OM, basándose en sistemas organizativos de dirección. Sugieren que las organizaciones deben desarrollar sistemas de dirección que generen su efectiva orientación al mercado. Dichos sistemas se estructuran según las cinco funciones directivas que delimitan la orientación al mercado: 1) Sistema de organización, que definiría la estructura y los procesos; 2) Sistema de información, responsable de la generación, diseminación y almacenamiento de la información; 3) Sistema de planificación, con la misión de definir los objetivos y las personas encargadas de su consecución, de controlar el entorno y de escoger entre las distintas alternativas que se pudieran presentar; 4) Sistema de control, que se encargará de comparar los objetivos con los resultados y del análisis de las desviaciones; y 5) Sistema de recursos humanos, que asume la tare de reclutar, formar, promocionar y recompensar al personal según los principios que guían la orientación al mercado. A modo de conclusión, podríamos afirmar que la concepción de la orientación al mercado, en los términos que sugieren Tuominen y Möller, es decir, como procesamiento de la información del mercado, tendría como antecedente la cultura de la empresa, siendo ‘consecuencia’ de la misma su repercusión sobre el cliente, los empleados y el desempeño de la organización. Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 86 2.2.4. LA ORIENTACIÓN AL MERCADO COMO COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL DE LA INFORMACIÓN RELATIVA AL MERCADO. Este enfoque destaca la coordinación interfuncional como base para la gestión de la compañía. Desde el punto de vista comportamental, el procesamiento de información de clientes y competidores constituye la orientación al mercado; la filosofía de negocios se configura como antecedente y el rendimiento constituye una consecuencia (Figura 2.6 Tuominen y Möller, 1996). Bajo esta perspectiva, el concepto de orientación al mercado ha sido definido por factores fundamentales: 1) la preocupación por disponer de información relativa al mercado y; 2) la transmisión de la misma a lo largo de la estructura de la empresa 25 . Kumar et al (1998, p. 204) incluso llegan a afirmar que “el uso de la inteligencia es la clave de la orientación al mercado. Se trata así de poner de manifiesto que para estar orientada al mercado, una organización tiene que comunicar, diseminar y vender inteligencia de mercado a los individuos y departamentos relevantes en la organización. La organización orientada al mercado también tiene que responder o actuar sobre la inteligencia de mercado reunida y diseminada. El grado de orientación al mercado de una organización, por lo tanto, podría depender de la medida en la que 25 Barreiro y Calvo, 1994. Parte I: Fundamentos teóricos 87 reúne exitosamente información sobre clientes y competidores, disemina esta información a las unidades relevantes de la organización, y responde y actúa sobre la información reunida y diseminada”. Esta perspectiva concibe el desarrollo y ejecución de la estrategia como aspectos clave de la orientación al mercado. En efecto, como señalan Barreiro y Calvo (1994), la orientación al mercado supone un esfuerzo eficiente capaz de crear y encauzar, continua y sistemáticamente, comportamientos organizativos que creen un mayor valor significativamente para los consumidores presentes y futuros y, como consecuencia, una contribución positiva al rendimiento empresarial a largo plazo. A través de la integración y coordinación de funciones se tratan de superar los conflictos de intereses que puedan surgir entre los distintos departamentos. Dado que el objetivo fundamental de la empresa orientada al mercado es la satisfacción de las necesidades de los clientes, este objetivo es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en el caso de que surjan situaciones de conflicto. Son diversos los autores que enfocan sus trabajos bajo la perspectiva de OM como coordinación interfuncional de la información del mercado (tabla 2.6), sin embargo podemos destacar por su gran aportación a la literatura los trabajos de Narver y Slater (1990). Tabla 2.6 Investigaciones que consideran OM como coordinación interfuncional de la información relativa al mercado Barreiro y Calvo, 1994; Bigné, 1997; Cadogan y Diamantopoulos, 1995; Deng y Dart, 1994; Grönroos, 1989; Gutiérrez y Rodríguez, 1996; Kotler, 1994; Kumar et al. 1998; Lado, 1995 y 1998; Lambin, 1995b; Llonch, 1993 y1996a; Morgan et al. 1998; Morgan y Strong, 1998; Narver y Slater, 1990 y 1994; Pelham, 1993; Pride y Ferrell, 1997; Rivera, 1995b y 1998; Siguaw et al 1994; Trespalacios et al. 1997; Vázquez y Trespalacios, 1997; entre otros. Fuente: Adaptado y ampliado de Cossío (2000) Narver y Slater (1990) consideran la orientación al mercado como una filosofía o cultura organizacional que más eficaz y eficientemente genera las actitudes y comportamientos necesarios para la creación de un valor para los clientes superior al que pueda crear cualquier otro competidor, alcanzando, de este modo, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que posibilitan la obtención de mejores resultados. Establecen que OM es un constructo unidimensional formado por tres componentes de comportamiento que tienen la misma importancia, por lo que los representan como un triángulo equilátero (Figura 2.7): Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 88 1. Orientación al cliente : se corresponde con el conjunto de actividades destinadas a obtener un mayor conocimiento de los clientes con el propósito de incrementar, de forma continua, el valor que se les entrega. Esta creación de valor se consigue incrementando los beneficios para el cliente al tiempo que se reducen los costes. Para desarrollar este nivel de entendimiento ha de recogerse información sobre los clientes, además de conocerse las condiciones económicas y políticas a las que se enfrentan, lo que permitirá conocer las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, y trabajar para satisfacerlas. 2. Orientación a la competencia : se refiere a que la organización debe entender las fuerzas y debilidades de sus competidores actuales y futuros, así como sus capacidades y estrategias a largo plazo. Esta orientación al competidor se desarrolla de forma paralela a la orientación al cliente en lo que se refiere a la recogida de información e incluye el análisis de las capacidades tecnológicas del competidor para evaluar su capacidad para satisfacer a los mismos clientes. 3. Coordinación interfuncional : se refiere a la utilización coordinada de los recursos de la empresa para conseguir crear valor para sus clientes. Así, cualquiera en la organización tiene potencial para crear valor para el cliente. Esta coordinación está muy ligada a la orientación al cliente y a la competencia; se consigue con la información generada y mediante el uso coordinado de los recursos, diseminando la información a través de la organización. Si no existiera la coordinación interfuncional, los autores sugieren que debería crearse para conseguir las ventajas inherentes a la cooperación entre diferentes áreas. Para ser efectivos cada departamento debe ser sensible a las necesidades de todos los demás departamentos de la organización. Parte I: Fundamentos teóricos 89 A estos tres componentes añaden dos criterios de decisión: enfoque a largo plazo (tanto en relación a los beneficios como a la implantación de los tres componentes de la orientación al mercado) y rentabilidad (contemplada como un objetivo de la empresa y no como un componente o una consecuencia de la orientación al mercado). El modelo que presentan fue aplicado en una investigación empírica con una muestra de unidades estratégicas de negocio de una misma empresa. El resultado fue la validación y fiabilización del modelo elaborado reducido a los tres componentes anteriormente mencionados. El modelo se completa con la inclusión de 1) la relación existente entre el grado de orientación al mercado y sus resultados empresariales 26 y 2) la repercusión que tiene sobre esta relación una serie de factores moderadores, independientes de la orientación al mercado y relativos, tanto a la empresa (valores, normas y creencias, tamaño, recursos y habilidades, estructura organizativa, aprendizaje organizacional, estilos de dirección y planificación estratégica) como al mercado (crecimiento, concentración, barreras de entrada, cambio tecnológico, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes e intensidad competitiva). (Figura 2.8). 26 Relación que se aborda en profundidad en el capítulo III. Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 90 En la misma línea Llonch (1993), sugiere que para conseguir trasladar la responsabilidad de la puesta en práctica de la integración y coordinación de funciones a todas las áreas de la empresa, es necesario desarrollar estructuras organizativas y mecanismos de coordinación que incrementen la circulación del flujo de recursos entre departamentos con fuertes dependencias mutuas. Según Llonch, a mayor grado de OM, la firma de inclinará por: • Diferenciar claramente su oferta de la competencia, para lo que se requiere habilidades en investigación y desarrollo, ingeniería de producto y técnicas de marketing; • Coordinar las funciones de investigación y desarrollo y marketing, con objeto de lograr la mayor eficacia posible en el proceso de innovación; • Disponer de una estructura organizativa adecuada para disponer y premiar la creatividad; y • Determinar la eficacia de la empresa en función de mediciones subjetivas (centradas en el cliente). Los trabajos desarrollados por Lambin (1995), Rivera (1995b) y Lado (1995) puede considerase que están en esta misma línea, aunque también podían incluirse en la perspectiva de OM como procesamiento de información del mercado. Parte I: Fundamentos teóricos 91 Lambin (1995) afirma que la OM es una filosofía de negocio que involucra a todos los participantes del mercado en todos los niveles de la organización. Considera que la creación de valor superior para el comprador con generación de rendimiento es mucho más que la función de marketing, por lo que no puede asignarse a un solo departamento de la empresa. Según Lambin, las empresas orientadas al mercado deben asignar recursos humanos y materiales para recabar información sobre las expectativas, deseos y comportamientos de todos los agentes externos con los que interactúan. En base a este planteamiento, el modelo que propone se puede visualizar como una estrella de cuatro puntas que se corresponden con la orientación al consumidor final, la orientación al distribuidor-cliente, la orientación a la competencia y el clima socioeconómico, situando en el centro de dicha estrella la coordinación interfuncional. Para cada uno de los cuatro componentes mencionados considera una dimensión de análisis, que podemos asemejar a la dimensión de generación de inteligencia; y otra de acción estratégica, equiparable a la dimensión de respuesta a dicha inteligencia. Por último, la coordinación interfuncional asegurará el desarrollo de las acciones estratégicas sobre cada uno de los componentes a partir de la inteligencia de mercado generada y diseminada por cada área funcional y por cada miembro de la organización. Para finalizar podemos decir que la orientación al mercado, bajo este enfoque, se asienta fundamentalmente en el proceso de coordinación interfuncional necesario para orientar los recursos de la firma hacia la creación de valor, siendo la cultura empresarial, su antecedente, y la mejora de los resultados una consecuencia de la misma. 2.2.5. LA ORIENTACIÓN AL MERCADO COMO RECURSO INTANGIBLE DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO. Según esta perspectiva, la orientación al mercado supone que la organización posee un conocimiento y habilidad superiores respecto a la comprensión y satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes. Autores como Sinkula (1994), Day (1994), Hunt y Morgan (1995), Tuominen y Möller (1996), adoptan esta perspectiva basada en la Teoría del Conocimiento, la cual Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 92 se centra fundamentalmente en el conocimiento intangible que los miembros de la organización aplican a los procesos de adición de valor, por lo que asume que las empresas son estructuras jerárquicas dominadas, no sólo por los propietarios del capital, sino también por el nivel de conocimiento que tienen algunos de sus miembros (Cepeda, 1998). Estos autores entienden la orientación al mercado como un proceso de aprendizaje en el contexto de la información del mercado, y apoyándose en la Teoría de los Recursos y Capacidades 27 , así como en la Teoría del Aprendizaje Organizativo. Consideran que la orientación al mercado es difícil de imitar, y capaz de múltiples aplicaciones en los procesos de gestión de la información del mercado para la formulación de estrategias, con el fin de alcanzar una ventaja competitiva (Hunt y Morgan, 1995). Tabla 2.7 Investigaciones que consideran OM como un recurso intangible del aprendizaje organizacional Álvarez, 2000; Baker y Sinkula, 1999; Cossío, 2000; Day, 1994; Dickson, 1996; Hunt y Morgan, 1995; Hurley y Hult, 1998; Moorman, 1995; Sinkula, 1994; Sinkula, Baker y Noordewier, 1997; Santos et al ., 2001; Slater y Narver, 1995; Touminen y Möller, 1996; Touminen et al. 2001 ; entre otros. Fuente: Adaptado y ampliado de Cossío (2000) La idea básica de las diferentes aproximaciones a la Teoría de los Recursos y Capacidades, es que, en términos generales, los activos que son valiosos, escasos, difíciles de imitar, tienen pocos sustitutos y son intransferibles pueden constituirse en fuente de ventaja competitiva (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). La cultura puede convertirse en fuente de ventaja competitiva en la medida en que participe de dichos requisitos. Luego, también desde la perspectiva filosófica/cultural de la orientación al mercado es posible defender su papel como fuente de ventaja competitiva. En esta línea Day y Nedungadi (1994) afirman que una filosofía empresarial 28 se configura a través de una serie de procesos, por los cuales una organización aprende de su entorno y de sus capacidades: las empresas generan información a través del análisis del entorno y de sus experiencias y comportamientos pasados, esta 27 Desde la óptica de la Teoría de los Recursos y las Capacidades, “los activos son el conjunto de recursos acumulados por la actividad de la empresa, y las capacidades o competencias constituyen la unión de esos activos, de modo que pueda alcanzar una ventaja” (Tuominen y Möller , 1996, p. 1179). 28 Los autores se refieren a los modelos mentales usados por los gerentes para simplificar y ordenar la complejidad y ambigüedad del entorno competitivo y poner de manifiesto ventajas competitivas o deficiencias. Así, diferencian cuatro modelos mentales o representaciones de ventaja competitiva en función del énfasis dado a los clientes o a los competidores. Parte I: Fundamentos teóricos 93 información es transmitida, interpretada y acumulada en la memoria de la organización y, finalmente, se traduce en reglas de decisión, modelos cognitivos compartidos y rutinas. El modelo de Tuominen y Möller (1996) se encuadra dentro de esta perspectiva. Estos autores proponen un modelo integrador que combina aspectos cognitivos y aspectos comportamentales, con el núcleo central del concepto de aprendizaje organizacional como proceso de mejora de las acciones de la empresa por medio de la comprensión y del conocimiento. Así, desde el punto de vista cognitivo, los recursos y las capacidades internas de la organización son la base para que ésta pueda competir, y esa base se adquiere y potencia por la aceptación de una filosofía y cultura de negocio orientada al mercado, la cual se convierte en el aspecto fundamental para la delimitación de las ventajas del negocio y para el diseño de las estrategias de gestión más adecuadas para el entorno en el que compite. Por su parte, la dimensión comportamental se pone de manifiesto con el desarrollo del procesamiento de la información del mercado (generación, diseminación e interpretación de la información) en el contexto de la estructura organizativa y mediante un sistema que implique una coordinación integral. Son precisamente estos procesos los que constituyen activos en materia de conocimiento, y pueden incidir en el logro de una ventaja competitiva y, por tanto, de un mayor rendimiento. Localizan la `memoria de la organización´ en una posición intermedia entre el conocimiento y el comportamiento, y consideran a las habilidades y a las capacidades distintivas 29 , respectivamente, como antecedentes y consecuencias de una orientación al mercado (figura 2.9). 29 Las capacidades distintivas son aquellas en las que la organización posee una ventaja (Cravens et al. 1998). Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 100 - La conexión interdepartamental 34 y el acuerdo con las ideas de otros departamentos (apertura y receptividad a las sugerencias y propuestas) influirán positivamente en el desarrollo de la orientación al mercado. Por su parte, Lancaster y Van der Velden (2004) defienden que las características de los recursos humanos, el nivel de comunicación, el nivel de valores compartidos y el deseo de resolver los conflictos y asumir responsabilidades, influyen en el grado de orientación al mercado. 3. Factores relativos a los sistemas organizativos : es el relativo a las características de la organización, estructura o sistemas organizativos, un conjunto de barreras a la orientación al mercado relacionadas con la estructura formal de las organizaciones. Kohli y Jaworski (1990) señalan que: - La departamentalización 35 , la formalización 36 y la centralización 37 tendrán una relación negativa con la generación de información, su diseminación y con el diseño de una respuesta, y tendrán una relación positiva con la implementación de una respuesta. - Los sistemas de remuneración basados en el mercado favorecen la orientación al mercado. - El comportamiento politizado (individuos que promueven sus propios intereses) provoca un incremento del conflicto interdepartamental, por lo que tendrá un efecto negativo en la orientación al mercado. El trabajo de Varela et al. (1994) recoge la importancia de considerar tanto los aspectos internos como los factores de naturaleza medioambiental o externos a la hora de analizar los antecedentes de la orientación al mercado, agrupando los antecedentes externos en tres categorías: los relacionados con el mercado, los relacionados con la competencia y los relacionados con la tecnología. Para los aspectos relacionados con el mercado proponen que ha de analizarse la turbulencia del mercado, el poder de compra y el tipo de consumidor al que se dirige la empresa; para los aspectos relacionados con la competencia será necesario estudiar la intensidad y la hostilidad competitiva, y el coste relativo (la estructura de costes de la empresa con respecto a la competencia); añaden, por último, la turbulencia tecnológica dentro de los aspectos relacionados con la tecnología. Reconocen que la tendencia ha sido la considerar estos 34 El grado de contacto, formal e informal, entre los miembros de los diferentes departamentos. 35 Número de departamentos en los que están divididas las actividades de la organización. 36 Grado de utilización de reglas en la organización. 37 Ausencia de delegación de autoridad y falta de participación en el proceso de toma de decisiones. Parte I: Fundamentos teóricos 101 factores externos como factores moderadores de la relación entre orientación al mercado y los resultados, aunque justifican su utilización como antecedentes por su posible efecto en la orientación al mercado de la empresas a corto plazo, ya que a largo plazo la orientación al mercado no podrá estar condicionada por estos elementos coyunturales sino que se integrará en la cultura organizativa. Igualmente, encontramos en la literatura numerosas investigaciones, junto con la de Jaworski y Kohli (1990), que tratan de identificar cuáles son los factores que pueden afectar al grado de orientación al mercado de una organización. El trabajo de Pandelica et al. (2009) nos aporta un síntesis de las principales investigaciones en este ámbito que presentamos a continuación (tabla 2.9). Tabla 2.9. Antecedentes de la orientación al mercado. Autores Antecedentes Kohli y Jaworski, 1992; Slater y Narver, 1994; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005; Hafer y Gresham, 2008. Compromiso de la alta dirección Jaworski y Kohli, 1993; Lancaster y Van der Velden, 2004; Hafer y Gresham, 2008. Aversión al riesgo Jaworski y Kohli, 1993; Rose y Shoham, 2002; Lancaster y Van der Velden, 2004; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005; Jansen, Van den Bosch y Volberda, 2005. Conexión interdepartamental • Grado de compromiso de los empleados • Espíritu de equipo • Equipos interdepartamentales Jaworski y Kohli, 1993; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005. Conflicto interdepartamental. Jaworski y Kohli, 1993; Sigauw, Brown y Widing, 1994; Pulendran, Speed y Widing, 2000; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005. Sistemas organizativos • Formalización • Centralización • Sistemas de remuneración basados en el Mercado • Formación de orientación al mercado Baker, et al. 1999; Simpson, et al. 2001; Grunert, et al. 2002; Pandelica, Pandelica y Dumitru, 2009. La motivación de los miembros del sistema de la cadena de valor. Fuente: Adaptado de Pandelica et al. 2009 Uno de los últimos enfoques de la orientación al mercado es aquel que lo considera desde el punto de vista del sistema de la cadena de valor (Baker et al , 1999; Simpson et al , 2001; Grunert et al , 2002). Este enfoque parte de la consideración que el grado de la orientación al mercado de uno de los miembros de la cadena de valor influye en el grado de orientación al mercado de todos los miembros de la cadena. Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 102 2.4. CONSECUENCIAS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO. La adopción de un enfoque de gestión de orientación al mercado persigue, por parte de la organización, la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible que permita a la empresa obtener un rendimiento superior. Desde esta perspectiva, Kohli y Jaworski (1990) distinguen tres tipos de efectos positivos: 1) sobre los resultados de la empresa (rentabilidad, beneficios, volumen de ventas, participación en el mercado y crecimiento de las ventas); 2) sobre los empleados (espíritu de equipo, satisfacción en el trabajo y compromiso con la organización; y 3) sobre los clientes (satisfacción del cliente y repetición de compras o lealtad). Por otra parte, en el análisis realizado por Kirca et al. (2005) se propone que las consecuencias de la orientación al mercado pueden organizarse en cuatro categorías: • Efectos en los resultados organizacionales que incluyen medidas de resultados basadas en los costes, como las medidas de beneficios en las que se calculan los resultados después de contabilizar los costes de implantar la estrategia, o medidas de resultados basadas en las rentas, como las ventas o la cuota de mercado en las que no se contabilizan los costes de implantación de la estrategia. También se han utilizado medidas sobre los resultados globales en las que se pide la valoración en relación con los objetivos de la empresa o con lo conseguido por los principales competidores (Jaworski y Kohli, 1993). • Efectos sobre los clientes entre los que se incluyen la percepción sobre la calidad de los productos/servicios, la fidelidad y la satisfacción con los productos/servicios de la organización. La orientación al mercado mejorará la calidad en la medida en que consiga crear y mantener un mayor valor para el cliente, y mejorará la fidelidad y la satisfacción de los clientes, puesto que se anticipan a sus necesidades y les ofrecen los productos/servicios que las satisfacen (Slater y Narver, 1994b). • Efectos en la innovación entre los que se recogen la capacidad de innovación como su habilidad para crear ideas, productos y procesos (Hult y Ketchen, 2001), los resultados de los nuevos productos como la cuota de mercado, las ventas, la rentabilidad sobre los activos y la productividad (Im y Workman, 2004). La orientación al mercado puede influir en la innovación debido a la Parte I: Fundamentos teóricos 103 búsqueda continua de la satisfacción de las necesidades de los clientes y a su énfasis en el uso de la información (Atuahene-Gima, 1996; Han et al. 1998). • Efectos en los empleados entre los que se recoge el efecto positivo de la orientación al mercado con el compromiso organizacional, el espíritu de equipo, la orientación al cliente y la satisfacción laboral (Kohli y Jaworski, 1990). Después de comentar brevemente las consecuencias de la orientación al mercado desarrolladas en los trabajos de Kohli y Jaworski (1990) y Kirca et al. (2005), vamos a exponer, a continuación, las consecuencias que según la literatura existente, puede tener para la organización este enfoque de gestión (tabla 2.10). Concretamente analizaremos sus efectos sobre los resultados económicos, la capacidad innovadora, los empleados, los clientes y las relaciones en el canal de la distribución. Tabla 2.10. Consecuencias de la orientación al mercado Autores Consecuencias Narver y Slater, 1990; Rueckert, 1992; Jaworski y Kohli, 1993; Deng y Dart, 1994; Deshpandé, Farley y Webster, 1993; Greenley, 1995; Lambin, 1996; Pelham y Wilson, 1996; Lado, Olivares y Rivera, 1998; Deshpandé y Farley, 1998; Baker y Sinkula, 1999; Pelham, 2000; Dawes, 2000; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005. Consecuencias sobre los resultados organizacionales Jaworski y Kohli, 1993 y 1996; Brady y Cronin, 2001. Consecuencias sobre los clientes Atuahene-Gima, 1996; Verhees, 1998; Han et al. 1998; Hurley y Hult, 1998; Lado, Olivares y Rivera, 1998; Vázquez, Santos y Álvarez, 2001; Farrel y Oczkowski, 2002; Lara y Gutiérrez de Mesa, 2003; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005; Bozic, 2006. Consecuencias sobre la innovación Kohli y Jaworski, 1990; Kirca, Jayachandran y Bearden, 2005; Shoham, Rose y Kropp, 2005. Consecuencias sobre los empleados Fuente: Adaptado de Pandelica et al. 2009  Efectos de la orientación al mercado sobre los resultados. A lo largo de la literatura de Marketing se ha argumentado que las empresas que dispongan de habilidades y recursos superiores y sean capaces de plasmarlos en ventajas competitivas a través de unos menores costes de transformación o un mayor valor percibido por parte de los consumidores, previsiblemente obtendrá un mayor nivel de resultados. Además, estos mayores resultados pueden utilizarse, al menos en parte, para mejorar los índices de satisfacción de los consumidores y lograr una mayor Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 104 lealtad. Esto incrementaría la cuota de mercado y, en definitiva, permitiría obtener una mayor rentabilidad. Dado que la orientación al mercado persigue la creación de ventajas competitivas sostenibles, ello deberá traducirse en unos mejores resultados para la firma que la adopta. El estudio de la relación entra la orientación al mercado y los resultados organizacionales los abordaremos en profundidad en el siguiente capítulo, por lo que con el objeto de no ser repetitivos, no profundizaremos más sobre esta cuestión.  Efectos de la orientación al mercado sobre la capacidad innovadora. Si partimos de que la orientación al mercado de las empresas implica el desarrollo de las actividades relativas a la obtención y análisis de la información relevante sobre la evolución de los gustos, necesidades y preferencias de los clientes actuales y potenciales, proporcionando inteligencia de mercado sobre las estrategias y tácticas competitivas, así como sobre las características de las ofertas de los competidores, ello nos lleva a considerar que la orientación al mercado es un precursor de la capacidad de desarrollo de nuevos productos de las empresas y del éxito de las innovaciones introducidas al mercado. En esta línea, encontramos un extenso número de trabajos concluyendo, en la mayoría de los casos que, la orientación al mercado incide de forma directa en la capacidad para innovar. Podemos destacar los estudios de Santos et al. (2000) y Vázquez et al. (2001) en los que se proponen como instrumentos de medida de los efectos de la orientación al mercado en la innovación, la tasa de innovación, el grado de la innovaciones comercializadas y la predisposición a innovar, confirmando la influencia de OM en todas estas medidas. Asimismo, en el trabajo de Calantone et al. (2003) se comprueba el efecto positivo de la orientación al mercado en la velocidad en el desarrollo de nuevos productos. De la misma forma, Kaynac y Kara (2004) confirman el efecto de OM en la efectividad en el desarrollo de nuevos productos. El trabajo de Han et al. (1998) concluye que tanto la orientación al mercado global como sus distintos componentes tienen un efecto positivo y significativo sobre las innovaciones tecnológicas y administrativas. Por su parte, Lado et al. (1998) demuestran de forma empírica que el grado de orientación al mercado tiene un efecto positivo sobre las innovaciones en el sector financiero analizado, comprobando además Parte I: Fundamentos teóricos 105 que conforme la orientación al mercado de una empresa se incrementa, también lo hace su ratio de nuevos productos en relación a sus competidores.  Efectos de la orientación al mercado sobre los empleados. La implantación de la orientación al mercado, según Kohli y Jaworski (1990), produce beneficios psicológicos y sociales sobre los empleados, fomentado el espíritu de equipo, incrementando la satisfacción de pertenencia a la organización y la motivación, y fortaleciendo el compromiso de los empleados con la misma. Esta orientación va a incrementar la dedicación de los empleados a la empresa, por cuanto esta variable es un instrumento clave en la reducción del gap existente entre las especificaciones de la calidad de servicio y el desarrollo del mismo, lo que permitirá mejorar la percepción en el cliente de la calidad del servicio que se le ofrece (Parasunaman, Berry y Zeithaml, 1983). Podemos destacar algunas de las investigaciones realizadas en este ámbito, como la desarrollada por Woller (2002) en la que determina un efecto positivo de la orientación al mercado sobre el espíritu de equipo, el compromiso con la alta dirección, la satisfacción en el trabajo y el deseo de permanencia dentro de la firma. Por su parte, Lai (2003) comprueba la influencia positiva de la orientación al mercado en la motivación de los empleados, mientras que Kaynak y Kara (2004) confirman el efecto sobre la rotación de los empleados. En el trabajo de Sigauw et al. (1994) se constata que la orientación al mercado tiene efectos positivos en la fuerza de ventas, en su satisfacción hacia el trabajo y en su compromiso con la organización, y una influencia negativa en el conflicto y la ambigüedad. Por último, en el trabajo de Agarwal et al. (2003) se confirma el efecto de la orientación al mercado en la satisfacción del empleado. En general, los estudios confirman la influencia de la orientación al mercado sobre los empleados, incluso algunos autores proponen que la influencia de los empleados es de tal envergadura que debe ser considerada como un antecedente para la implantación de la cultura de orientación al mercado. En este sentido, Shoham et al. (2005) sostienen que el compromiso de los empleados y el espíritu de equipo deberían ser considerados tanto antecedentes como consecuencias de la orientación al mercado.  Efectos de la orientación al mercado sobre los clientes. Respecto a las consecuencias que la orientación al mercado tiene sobre los clientes, parece claro que, Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 106 dado que este enfoque trata de obtener más información sobre las necesidades y deseos de aquellos, y sobre su satisfacción, no cabe duda de que su implantación generará unos efectos positivos en ellos. Esto va a suponer para la organización que sus clientes perciban una oferta de mayor valor que la de sus competidores, propiciando su lealtad y haciendo que los propios clientes sean los mejores promotores de los productos y excelencias de la oferta de la empresa. El trabajo de Homburg y Pflesser (2000) constatan la influencia de la orientación al mercado sobre los clientes (satisfacción del cliente, creación de valor para el cliente, retención de los clientes actuales y atracción de nuevos clientes) y que será de ese modo como se influirá sobre los resultados financieros. De la misma forma, Vorhies et al. (1999) y Vorhies y Harker (2000) confirman el efecto de la orientación al mercado en la satisfacción del cliente. Por su parte, Qu y Ennew (2003) comprueban la existencia de una relación positiva entre OM y varias medidas relacionadas con los efectos en los clientes: la satisfacción del cliente y la retención de clientes. Al mismo tiempo, confirman que el efecto en la satisfacción del cliente se fortalece en entornos estables y con baja competitividad. Kaynak y Kara (2004) también confirman el efecto de la orientación al mercado con las siguientes medidas relacionadas con los clientes: el nivel de calidad de producto/servicio, la retención de los clientes y la reputación. Por el contrario, en Bruning et al. (2004) se confirma que los efectos sobre los clientes 38 no vienen determinados de forma directa, sino que la gestión del conocimiento es la variable que media en esta relación. Por su parte Gray et al. (1998; 1999) y Matear et al. (2002) utilizan como medidas de las consecuencias de la orientación al mercado en los clientes el reconocimiento de marca, la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente y la reputación de la empresa, confirmando el efecto. En general, la mayoría de las investigaciones confirman la influencia positiva del enfoque de orientación al mercado sobre el comportamiento del cliente.  Efectos de la orientación al mercado sobre las relaciones en el canal de distribución. El trabajo de Sigauw et al. (1998) estudia los efectos de la orientación al mercado de una organización, tanto sobre el grado de orientación al mercado de su distribuidor, como sus percepciones en lo que respecta a distintos factores relativos a sus relaciones en el canal de distribución. Se comprueba que la orientación al mercado de una organización favorece o estimula el grado de orientación 38 Utilizan como medida la lealtad del cliente. Parte I: Fundamentos teóricos 107 al mismo de su distribuidor. Plantean que la orientación al mercado de una organización incrementa la confianza que se tiene en el distribuidor, ello es debido a que la mayor orientación al mercado debería suponer que: 1) se compartiría la información y las ventajas disponibles con los distribuidores; 2) se les motivará y estimulará; y 3) se les proporcionaría responsabilidades respecto a la satisfacción de las necesidades del cliente, lo que redundará en incrementar la credibilidad y fiabilidad de la relación. Se comprueba empíricamente que cuanto mayor sea la orientación al mercado de una organización mayor será el compromiso de su distribuidor con la relación. La organización orientada al mercado dedicará recursos a la satisfacción de las necesidades del distribuidor, como consecuencia de ello, éste percibirá los esfuerzos de su suministrador por orientarse al mercado y aumentará su compromiso con la relación. Por otra parte, en los trabajos de Bigné y Blesa (2001; 2003) y Bigné et al. (2004) se analiza la relación entre la orientación al mercado del fabricante y su poder, la cooperación con el distribuidor, la confianza del distribuidor en la relación. En concreto, Bigné y Blesa (2001) proponen analizar los efectos de la orientación al mercado del fabricante en la cooperación y satisfacción del distribuidor, y concluyen que sólo se produce influencia en la cooperación. Posteriormente, Bigné y Blesa (2003) proponen analizar los efectos de la orientación al mercado del fabricante en la confianza y satisfacción del distribuidor, y concluyen que en este caso la influencia sí se produce en las dos variables. Para finalizar, en el trabajo de Qu y Ennew (2003) se comprueba la existencia de una relación positiva entre la orientación al mercado y el poder en el canal de distribución. 2.5. FACTORES MODERADORES DE LA RELACIÓN ORIENTACIÓN AL MERCADO-RESULTADOS. Kohli y Jaworski (1990) establecen que las condiciones del entorno pueden incidir sobre la relación OM-resultados, de tal manera que ciertas características de aquel pueden afectarla positiva o negativamente. Entre estos factores señalan la turbulencia del mercado, la turbulencia tecnológica, la intensidad competitiva y otros factores referentes a la situación general de la economía. Capítulo II: El concepto de Orientación al Mercado 108 Respecto a la turbulencia del mercado 39 consideran que si una organización cuenta con un conjunto de clientes con preferencias estables, es decir, una baja turbulencia del mercado, la orientación al mercado tendrá poco efecto en los resultados, puesto que el conocimiento del mercado y de las preferencias de los clientes no supone una ventaja competitiva para la firma que adopta este enfoque de gestión. Por el contrario, si los clientes y sus preferencias no son tan estables, es posible que con el paso del tiempo se produzca un desajuste entre la oferta de la empresa y las necesidades de los clientes, lo que sugiere que la relación entre OM- resultados será mayor. Respecto a la turbulencia tecnológica señalan que, para las empresas que operan en entornos caracterizados por un rápido cambio en la tecnología, la orientación al mercado puede no ser tan importante para conseguir mejores resultados frente a aquellos mercados en los que existe cierta estabilidad tecnológica. Respecto a la intensidad competitiva señalan que, en aquellos escenarios donde la hostilidad competitiva es alta, es decir, donde existen múltiples posibilidades de elección por parte de los clientes, las organizaciones deben estar atentas y responder a los cambios y necesidades de sus clientes para asegurarse de ser elegida frente a sus competidores. Esto les lleva a determinar que, la relación entre OM-resultados será mayor en aquellos entornos altamente competitivos. Respecto a la situación de la economía señalan que, en una economía fuerte con fuertes niveles de demanda, las organizaciones pueden operar con un nivel mínimo de orientación al mercado. Por el contrario, en una economía débil, los clientes serán más conscientes del valor y por tanto, las organizaciones deberán responder ofreciendo productos que sean considerados de alto valor en relación a su precio. Apoyándose en esta premisa concluyen que, la relación entre la orientación al mercado y los resultados se fortalece a medida que la economía general empeora. Por su parte, Narver y Slater (1990) consideran que los resultados empresariales no dependen sólo del grado de orientación al mercado, sino que vienen determinados por ciertos factores del entorno, los cuales agrupan en dos categorías: una referida al ámbito de la empresa (el tamaño y los costes de operaciones), y otra referida al ámbito del mercado (poder del comprador, poder del proveedor, 39 Cambios en la composición y en las preferencias de los consumidores. Parte I: Fundamentos teóricos 109 concentración de los vendedores, barreras a la entrada, crecimiento del mercado y el grado de cambio tecnológico). 1. Factores relativos al ámbito de la empresa:  Respecto al tamaño de la empresa en relación con el mayor competidor, suponen en su trabajo, que habrá una relación positiva entre un tamaño relativo ventajoso y la rentabilidad empresarial.  Respecto a los costes de operaciones en relación con los de su principal competidor, suponen que la relación será positiva entre la ventaja en los costes de operaciones y la rentabilidad de la empresa. 2. Factores relativos al mercado:  Respecto al nivel de concentración , estos autores determinan que a medida que aumente el número de empresas en el sector, los movimientos de éstas pasarán más desapercibidos, dificultando por tanto, la reacción de la competencia. Por el contrario, cuanto mayor sea la concentración del sector, las acciones de la compañía pasan a ser más visibles por lo que la anticipación y la adaptación que sostiene la OM son fundamentales para competir en dichos mercados.  En cuanto al poder de compra de los clientes , cuanto mayor sea éste, más presión podrá ejercer sobre las características de la oferta de una compañía o sobre su política de precios (Martín, 1993). Desde la perspectiva de la orientación al mercado, Slater y Narver (1994), sostienen que las expectativas y deseos de los clientes con mayor poder de negociación suelen ser más nítidas y las empresas que se orientan a ellos encuentran más dificultades para detentar una ventaja competitiva en base a la captación de dicha información. Por el contrario, es adecuado adoptar este enfoque cuando el mercado carece de poder de compra, puesto que sus necesidades son más inadvertidas, y aquellas firmas que se preocupen más por ellas podrán alcanzar un rendimiento superior.  El poder del proveedor se refiere al grado en el que el proveedor puede negociar precios inferiores, por lo que suponen que habrá una relación negativa entre el poder del proveedor y la rentabilidad de la empresa.  Las barreras a la entrada de nuevos competidores son los costes asociados a la entrada a un sector y ser competitivo en ese mercado. Cuanto más fácil es entrar en el sector, mayor es la competencia entre las empresas Parte I: Fundamentos teóricos 117 3.2.1. NATURALEZA DE LOS INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL. Una de las cuestiones planteadas en la literatura que versan sobre el análisis de la relación OM-rendimiento organizacional se centra en la naturaleza de los indicadores utilizados para medir el rendimiento empresarial; siendo el argumento a debatir la conveniencia de utilizar medidas objetivas de rendimiento frente a medidas subjetivas o ambas simultáneamente. Determinados investigadores, además de utilizar medidas objetivas en sus investigaciones, han incluido medidas subjetivas de evaluación de rendimiento económico empresarial (Kohli y Jaworski, 1990, entre otros), los cuales se apoyan en opiniones y valoraciones que los individuos entrevistados realizaban sobre el rendimiento global de las organizaciones que gestionaban, tanto en términos absolutos como en relación a los principales competidores. Respecto a la conveniencia de utilizar medidas de rendimiento subjetivas frente medidas objetivas, Venkatraman y Ramanujan (1986) plantean la posibilidad de utilizar las primeras ante la dificultad de obtener las segundas. La utilización de las medidas de rendimiento por percepción de la dirección presenta una serie de ventajas: 1) se evitan los problemas contables asociados a las medidas objetivas1; 2) se obtienen fácilmente; y 3) permiten incluir comparaciones respecto a la competencia, periodos pasados, objetivos, etc. Además, la posible utilización de medidas subjetivas se ve apoyada por la correlación entre los indicadores objetivos y los subjetivos (Dess y Robinson, 1984; Pearce, Robbins y Robinson, 1987; Covin, Slevin y Schultz, 1994; Dawes, 1999). Así, Varela, Benito y Calvo (1996) estimaron el rendimiento de las firmas a partir del crecimiento del volumen de ventas, y ello evaluándolo mediante dos indicadores: la tasa de crecimiento de los últimos tres años (de naturaleza objetiva), y las opiniones de los encuestados. En otra investigación posterior, Bhuian (1998) mide dicho rendimiento a partir de indicadores como ROA, ratio de ventas por empleado y cuota de mercado, siendo evaluados, los dos primeros, de manera subjetiva (a través de las opiniones de los individuos encuestados), y el tercero a través de la información de naturaleza objetiva publicada en los anuarios del sector. Más recientemente, Haugland et al. (2007) emplean en su investigación dos medidas objetivas del rendimiento (la productividad relativa, calculada a través de un análisis envolvente de datos, y el ROA), así como una medida subjetiva basada en la rentabilidad percibida y 1 Por ejemplo, periodificación, amortización, reparto de costes, entre otros. Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 118 comparada con la competencia clave. Con estos indicadores, llegan a la conclusión que el efecto más fuerte de la orientación al mercado sobre el rendimiento sucede cuando se aplican medidas subjetivas del rendimiento. Como podemos observar en la literatura, la dispersión de la naturaleza de los indicadores a emplear para evaluar el rendimiento organizacional es elevada. De hecho, la mayoría de los analistas coinciden en utilizar indicadores de rendimiento basados en apreciaciones subjetivas de los encuestados, o en su caso combinan éstos con otras medidas objetivas. Obviamente, no parece necesario subrayar que el uso de percepciones subjetivas plantea siempre un problema de validez de las mismas; quizás, por ello, cabría aseverar la conveniencia y adecuación indiscutible del uso de indicadores objetivos. Pero tampoco resulta tan evidente ni sencillo de aplicar… La rentabilidad sobre la inversión (ROI), la rentabilidad sobre los activos (ROA), la cuota de mercado, la cifra de ventas, el crecimiento de las ventas, el margen bruto, el éxito en el lanzamiento y desarrollo de nuevos productos, la calidad… no son sino algunos de los indicadores planteados más frecuentemente y su medición suele apoyarse en los valores medios del sector en el que opera la empresa objeto de estudio. A este respecto, el crecimiento relativo de las ventas se ha considerado como uno de los mejores indicadores en la creación de valor superior al cliente (Slater y Narver, 2000a), y sobre dicha consideración, las ventas de una firma no crecerán por encima de las de sus competidores a menos que la empresa genere este mayor valor. No obstante, matizar que ambos autores indican que se trata de un indicador incompleto de ventaja competitiva y de rendimiento económico de la empresa, si bien afirman que se erige en la medida más completa de la creación de valor al cliente. Llegado este punto, cabría preguntarnos sobre la mayor o menor conveniencia de aplicar medidas objetivas o subjetivas (o una combinación) de rendimiento empresarial. A la luz de los trabajos publicados, sí resulta claro afirmar que los resultados obtenidos difieren según unas u otras referencias. Para profundizar en este debate, la Tabla 3.1 muestra, de forma muy resumida, la naturaleza de las medidas de rendimiento empresarial utilizadas en las principales investigaciones de los últimos años, pudiéndose observar esa dispersión a la que hacíamos alusión hace unos instantes. Parte I: Fundamentos teóricos 119 Tabla 3.1. Clasificación de los traba j os se g ún naturaleza ob j etiva y/o sub j etiva de los indicadores de medida del rendimiento Enfoques de los trabajos Investigadores Investigaciones que emplean medidas objetivas de rendimiento McKee, Varadarajan y Pride (1989); Balakrishnan (1992); Lado (1995 y 1996); Lambin (1995b); Rivera (1995a y 1995b); Becherer y Maurer (1997); Trespalacios et al. (1997); Hooley et al . (1998); Lado et al. (1998); Parkinson y Chambers (1998); Sargeant y Mohamad (1999); Barroso y Martín (1999b); Cossío (2000); Martín y Cossío (2001); Dobni y Luffman (2000 y 2003); Salavou y Papastathopoulou (2001); Beam (2001); Hult y Ketchen (2001); Noble et al. (2002); Chang, Jackson y Grover (2003); Frambach et al (2003); Maydeu-Olivares y Lado (2003); Sandvik y Sandvik (2003); Kara et al (2004); Ledwith y O´Dwyer (2008); Li et al. (2008); Merlo y Auh (2009); entre otros… Investigaciones que emplean medidas subjetivas de rendimiento Hooley, Lynch y Shepherd (1990); Narver y Slater (1990 y 1994a); Bhuian (1993); Deshpandé, Farley y Webster (1993); Hammond (1993); Pleshko (1993); Chang y Chen (1993 y 1998); Deng y Dart (1994); Siguaw, Brown y Widing (1994); Söderlund (1994a); Liu (1995); Gounaris y Avlonitis (1996); Llonch y Waliño (1996); Pelham y Wilson (1996); Appiah-Adu (1997 y 1998); Chan et al. (1998); Greenley y Foxall (1997 y 1998); Kumar, Subramaniam y Yauger (1997 y 1998); Siguaw, Simpson y Baker (1998); Hung y Ellis (1998); Van Egeren y O´Connor (1998); Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998); Horng y Chen (1998); Cowley y Staton (1999); Mason, Doyle y Wong (1999); Álvarez, Santos y Vázquez (2000 y 2001); Deshpandé y Farley (2000); Deshpandé, Farley y Webster . (2000); Dawes (2000); Slater y Narver (2000a); Vorhies y Harker (2000); Wong y Mavondo (2000); Farrel (2000); Webb et al. (2000); Wood et al. (2000); Harris y Ogbonna (2001); Kahn (2001); Langerak (2001 a, b), Subramaniam y Gopalakrisna (2001); Subramanuiam y Gopalakrishna (2001); Lonial y Raju (2001); Kumar et al. (2002); Matear et al. (2002); Perry y Shao (2002); Sin et al. (2000 y 2003); Calantone, García y Dröge (2003); Caruana et al (2003); Farrelly y Quester (2003); Hult et al. (2003); Jones et al. (2003); Krepapa et al. (2003); Lai (2003); Liu et al. (2003); Lüneborg y Nielsen (2003); Morgan y Turnell (2003); Qu y Ennew (2003); Salomo et al. (2003); Singh (2003); Brunning et al (2004); Flavián et al (2004); Homburg et al (2004); Im y Workman (2004); Aldás et al (2005); Baker y Sinkula (2005); Mavondo et al (2005); Santos et al (2005a); Lonial et al. (2008); Megicks y Warnaby (2008); entre otros… Investigaciones que emplean medidas objetivas y subjetivas simultáneamente Reukert (1992); Diamantopoulos y Hart (1993); Pelham (1993 y 1997a, b, 1999, 2000); Jaworski y Kholi (1993); Lytle (1994); Au y Tse (1995); Selnes, Jaworski y Kohli (1996); Valera, Benito y Calvo (1996); Gray et al (1996 y 1997); Bhuian (1997); Santos y Vázquez (1997); Balabanis, Stables y Philips (1997); Doyle y Wong (1998); Gray, Matear, y Matheson (1998); Han et al. (1998); Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 120 Homburg y Becker (1998); Langerak y Commandeur (1998); Maydeu-Olivares y Lado (1998); Baker y Sinkula (1999); Barret y Weinstein (1999); Homburg y Pflesser (2000); Schlegelmilch y Ram (2000); Voss y Voss (2000); Hooley et al. (2000); Harris (2001); Atuahene-Gima y Ko (2001); Shoham y Rose (2001); Cadogan, Diamantopoulos, Siguaw (2002); Cadogan, Sundqvist, Salminen, Puumalainen (2002); Agarwal et al. (2003); Martin y Grbac (2003); Kaynak y Kara (2004); Bennett (2005); González-Benito y González-Benito (2005); Ellis (2006); Haugland et al. (2007); Sorensen (2009); Verhoef y Leeflang (2009); entre otros… Fuente: Elaboración propia Junto a la naturaleza del indicador a emplear se encuentra la cuestión relativa al número óptimo de indicadores a utilizarse. Diversos autores (Jaworski y Kohli, 1993; Gray et al. , 1998; Flavian et al., 1999) sugieren que el resultado de una organización debe ser evaluado a través de un conjunto variado de indicadores, a efectos de recoger la naturaleza multidimensional del resultado empresarial. Sumándose a dicha recomendación, Pelhman (1993,1997) afirma que, en no pocas ocasiones, una sola medida del rendimiento no permite distinguir las empresas excelentes de aquellas que no lo son. Aunque un criterio de carácter financiero se erige como condición necesaria, no es suficiente para garantizar el éxito en los resultados de la comparación/investigación. Así, la consideración de varias medidas permite una mayor exactitud en la valoración de la relación entre variables y, con ello, contempla la posibilidad de que otras dimensiones del rendimiento medien e incidan en la relación entre el constructo objeto de estudio (OM) y la rentabilidad (Pelhman, 1993). Finalizamos comentando que aunque han sido muchos los investigadores2 que han defendido la multidimensionalidad del rendimiento organizativo, otros emplean un solo indicador3, quizás por la problemática de la combinación de las diferentes dimensiones del mismo, siendo necesaria la distinción de las combinaciones por su naturaleza estratégica, táctica u operativa y por el área funcional, aunque hay que destacar que el número de trabajos que emplean un solo indicador es muy reducido. 2 Athanassopoulos y Spanos, 1998; Barreiro y Calvo, 1994; Cossío, 2000; Flavián, Lozano y Jiménez, 1999b; García- Tenorio y Pérez, 1999; Kaplan y Norton, 1993; Ketchen y Palmer, 1999; Pelham, 1993,1997 y 2000, entre otros. 3 Hooley, Lynch y Shepherd, 1990; Narver y Slater, 1990; Au y Tse, 1995; Varela, Benito y Calvo, 1996; entre otros. Parte I: Fundamentos teóricos 121 3.2.2. INVESTIGACIONES EMPÍRICAS PRECURSORAS DEL ANÁLISIS DE LA RELACIÓN OM-RENDIMIENTO EMPRESARIAL. Llegados a este punto, vamos a realizar una revisión de la literatura sobre las principales investigaciones empíricas que analizan la relación entre orientación al mercado y resultados obtenidos, deteniéndonos en sus conclusiones más relevantes para mostrar la diversidad de las mismas. De inicio, no podemos excluir de esta retrospectiva a los dos autores que, sin duda, más han influido en esta corriente de trabajo; nos referimos a Kohli y Jaworski. En su investigación de 1990 sugieren la existencia de tres factores moderadores en la relación entre orientación al mercado y rendimiento: turbulencia del mercado, turbulencia tecnológica y grado de intensidad competitiva. Según estos autores, la orientación al mercado proporciona un enfoque integrador para los esfuerzos de los individuos y departamentos o áreas de la organización, pudiendo conducir a un rendimiento superior en términos de ROI, beneficio, volumen de ventas, cuota de mercado y crecimiento de ventas. Podríamos matizar que los resultados de dicha investigación se presentan algo contradictorios. Así, aún cuando suponen una relación positiva entre variables empleando medidas objetivas (cuota de mercado) como subjetivas (valoración del resultado global y relativo al principal competidor), sólo llegan a corroborar las segundas. De hecho, por un lado sugieren que la orientación al mercado tiene consecuencias beneficiosas en el rendimiento de la empresa, así como en la motivación y en el compromiso de los empleados; y por otro, entienden que es posible encontrar situaciones en las que resulta poco o nada evidente una relación significativa y consistente entre orientación al mercado y rendimiento. En un trabajo posterior (Jaworski y Kohlí, 1993), parten de la consideración de que si las organizaciones están guiadas por el mercado, podrán satisfacer mejor a sus clientes y, en consecuencia, alcanzarán rendimientos superiores. Para establecer la relación entre OM y rendimiento emplearon medidas objetivas y subjetivas de evaluación de éste. Las primeras se centraron en la participación del mercado, mientras que las segundas se fijaron mediante las opiniones y valoraciones que los individuos entrevistados realizaban del rendimiento global, tanto en términos absolutos como en relación a los principales competidores. Los autores argumentan que la cuota de mercado no es un indicador apropiado de los resultados, al tiempo que señalan la existencia de una demora temporal entre el diseño y la implantación de un enfoque de Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 122 OM y su efecto sobre la cuota de mercado. Jaworski y Kohli llegan a la conclusión que existe una relación estrecha entre orientación al mercado y rendimiento organizacional, la cual se manifiesta a través del contexto caracterizado por los factores moderadores observados: turbulencia del mercado, turbulencia tecnológica e intensidad competitiva Por su parte, Narver y Slater (1990) validaron su modelo de orientación al mercado, constituido por tres elementos comportamentales: orientación al cliente; orientación a la competencia; y coordinación e integración de funciones. Respecto a los dos criterios decisionales (beneficio y horizonte a largo plazo), sólo llegaron a conclusiones intuitivas, pues no fueron capaces de obtener indicadores de fiabilidad de las escalas que fueran satisfactorios. Midieron la rentabilidad a través de la valoración de los gerentes sobre ROA, identificando una relación parabólica positiva entre orientación al mercado y rentabilidad, si bien dependiendo del tipo de producto objeto de análisis. Así, en el caso de bienes especializados o servicios de distribución, una baja orientación al mercado se asocia a una elevada rentabilidad; mientras que en el caso de los productos de consumo, una elevada orientación al mercado se corresponde con una elevada rentabilidad. En un trabajo posterior de 1994, estos investigadores hallaron, además de una relación positiva entre orientación al mercado y rentabilidad, un efecto directo y positivo de OM sobre el crecimiento de las ventas y sobre el desarrollo de nuevos productos, aunque de menor importancia que la relación anterior. Ruekert (1992), por su parte, apoyándose en una metodología similar a la inicial de Narver y Slater (1990), sugiere que el grado de orientación al mercado se encuentra relacionado positivamente con el rendimiento. Como medidas de rendimiento recurre a la rentabilidad sobre los activos (ROA) y a la rentabilidad sobre el capital (ROE), corroborando la relación positiva entre el grado de OM y las medidas que evalúan el rendimiento financiero, a largo plazo, de las unidades de negocio objeto de estudio. Con resultados similares, el trabajo empírico de Pleshko (1993) proporciona apoyo a la hipótesis que relaciona OM y rendimiento. La forma de hacer operativa la orientación al mercado se basó en el modelo de Narver y Slater (1990), centrándose en los componentes orientación al cliente y orientación a la competencia; además, se tuvieron en cuenta ciertos factores moderadores internos y externos, tales como la estructura, la estrategia y el entorno. En esta investigación, el autor concluye que a medida que aumenta el grado de orientación al mercado, mayor será el rendimiento económico de la firma. Del mismo modo, sugiere que la estructura, la estrategia y el Parte I: Fundamentos teóricos 123 entorno no influyen como factores moderadores de la relación entre orientación al mercado y rendimiento. De acuerdo a los trabajos mencionados en las líneas superiores, presentamos de forma gráfica en la figura 3.1 un modelo integrador de dichos trabajos en el que se recoge los antecedentes, las consecuencias y los factores moderadores de OM. Fig. 3.1: Orientación al Mercado: antecedentes, consecuencias y factores moderadores. Modelo ampliado Fuente: Kohli y Jaworski, 1990 y 1993; Narver y Slater, 1990 y 1994; Pleshko, 1993. También Llonch (1993a) encuentra una relación positiva entre orientación al mercado y resultados de la empresa. En este caso, el rendimiento de las empresas fue medido a través de cuatro indicadores objetivos: rentabilidad sobre la inversión (ROI), margen de beneficio sobre las ventas, porcentaje de crecimiento sobre ventas, y resultados globales de la firma. Con su estudio, Llonch confirmó que un mayor grado de orientación al mercado permite alcanzar mejores resultados. De la misma forma Chan y Cheng (1993) logran establecer una significativa relación positiva entre orientación al mercado, rendimiento y calidad total, incluyendo para ello indicadores de calidad basados en las opiniones de los directivos a la hora de diseñar las medidas de los resultados económicos. Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 124 Entre este elenco, conviene destacar asimismo el trabajo de Pelham (1993), que evalúa el rendimiento a través de medidas operativas y financieras. Entre las primeras se encuentran la eficacia marketing/ventas (cifrada a través de indicadores tales como calidad relativa del producto, éxito de nuevos productos y retención de clientes); y el ratio crecimiento/cuota de mercado (también con tres indicadores: volumen de ventas, ratio de crecimiento y cuota respecto al segmento elegido). Entre las medidas financieras utilizadas se encuentran el índice de rendimiento global, ROI, ROA y margen bruto. Pelham concluye en su trabajo la existencia de débiles influencias directas de OM sobre la rentabilidad, aunque las relaciones indirectas (vía eficacia de marketing/ventas y crecimiento/cuota) se vuelven significativas. Centrándonos en investigaciones desarrolladas en el sector financiero (banca y seguros) podemos destacar varios trabajos. Los resultados de Lambin (1995a) apoyan la relación positiva de OM y rendimiento económico. Como medida del rendimiento considera una serie de indicadores objetivos, tales como ROI, crecimiento de las ventas (considerando ventas como el volumen de primas) y éxito en el desarrollo de nuevos productos. Seguidor de aquél, Rivera (1995) identifica una asociación positiva entre orientación al mercado y algunas medidas de rendimiento en el sector financiero, tales como ROI y beneficio neto sobre las primas (tanto en el supuesto de indicadores objetivos como subjetivos). Basándose en estos dos últimos trabajos citados, Lado (1995) evidencia igualmente una relación positiva entre orientación al mercado, rentabilidad y beneficio empresarial medido de forma objetiva. Su evaluación del rendimiento se apoya en indicadores tales como ROI, ROE (rentabilidad sobre capitales propios), crecimiento de las ventas y grado de innovación empresarial. Todos estos índices de medida se estiman de manera objetiva (a partir de datos contables extraídos del balance y cuentas de resultados), excepto el último que emana de la opinión subjetiva de los responsables de la compañía, en comparación con el resto del sector; no obstante, subrayar que este indicador fue eliminado por no alcanzar un nivel aceptable de fiabilidad. Otra investigación a destacar por la similitud en el planteamiento a nuestro trabajo es la realizada por Bhuian (1997) en el sector financiero. El enfoque de OM se construye a partir de su consideración como filosofía de negocios y cultura empresarial, tomando los modelos de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990). El rendimiento se mide mediante una serie de indicadores tales como ROA, ratio de ventas por empleado y cuota de mercado. Los dos primeros son medidos de forma Parte I: Fundamentos teóricos 125 subjetiva a través de las opiniones de los individuos encuestados, mientras que la cuota de mercado se mide de forma objetiva a través de la información publicada en anuarios y bases de datos del sector. Los resultados de la investigación no arrojan una relación significativa OM-rendimiento, justificando el investigador estos resultados al ámbito geográfico del estudio (un país árabe) y la cultura islámica ejerce un impacto en los negocios que amortigua los efectos de la OM sobre los resultados económicos. Han, et al. (1998) también desarrollan una investigación en el sector bancario, en la que miden la orientación al mercado a partir de los tres elementos comportamentales de Narver y Slater (1990); por su parte, el rendimiento es evaluado a partir de cuatro indicadores objetivos: margen financiero sobre depósitos, ROI, ROA y crecimiento relativo. El propósito de este trabajo se centra en tratar de descubrir la incidencia que la innovación organizacional (administrativa y tecnológica) tiene sobre la relación OM-rendimiento económico. En sus resultados hallan una correlación significativa y positiva entre grado de innovación de la organización, OM y resultados económicos. Abundando en el sector financiero, cabe anotar la investigación de Cossío (2000). En su trabajo empírico considera diferentes dimensiones de los resultados: eficacia marketing/ventas, crecimiento/cuota de mercado y rentabilidad, todos ellos medidos mediante indicadores de naturaleza objetiva. En el estudio se plantea la existencia de efectos directos e indirectos entre orientación al mercado y rentabilidad, los cuales se manifiestan a través de interrelaciones entre las tres dimensiones de resultados considerados. Como resultado del análisis, Cossío evidencia una relación positiva entre OM y la dimensión eficacia marketing/ventas. También para el vínculo OM-rentabilidad encuentra una relación altamente significativa, pero de sentido contrario (es decir, negativo) al inicialmente previsto. De la misma forma, se contrastan negativamente la hipótesis que sostiene una relación positiva entre las dimensiones eficacia marketing/ventas y crecimiento/cuota, así como aquella que sostiene una relación positiva entre eficacia marketing/ventas y rentabilidad. Profundizando en los aspectos del constructo OM, Balakrishnan (1996) considera que además de orientación al mercado básica (centrada en el cliente y en la competencia), existe una serie de dimensiones latentes bajo dichas orientaciones, tales como el benchmarking competitivo, la clientización y la perspectiva internacional. El autor evalúa la influencia de estas dimensiones sobre medidas subjetivas de rendimiento, como son beneficio (en comparación a la competencia), grado de satisfacción con el nivel de beneficio y retención de clientes. Como resultado de la Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 126 investigación, halla que la orientación al mercado ejerce un impacto positivo y considerable sobre los resultados empresariales, y sobre el resto de las dimensiones, a largo plazo. Trespalacios et al. (1997) identifican en su investigación empírica dos grupos de empresas en función de su grado de orientación al mercado, apareciendo diferencias en los resultados alcanzados. Los resultados económicos fueron medidos a través de dos índices: el porcentaje de las ventas que suponen los clientes fieles a la empresa (como medida del desempeño comercial) y la rentabilidad global de la firma (como indicador financiero). En su trabajo, también concluyen que una mayor orientación al mercado favorece la rentabilidad global de la empresa. Por su parte, Llonch y López (1999) constatan en su estudio empírico el impacto positivo de la orientación al mercado en ROI, rentabilidad sobre ventas y sobre el rendimiento global de la empresa. No obstante, no corroboran la hipótesis que sugiere una relación positiva entre el grado de orientación al mercado y el ritmo de crecimiento de las ventas. En el sector no lucrativo, Álvarez et al. (1999) realizan observan que aquellas organizaciones que han asumido un mayor grado de orientación al mercado presentan mejor evolución del número de actividades desarrolladas en el transcurso del año. Asimismo, los resultados empíricos permiten validar la influencia de OM sobre los resultados, aunque desde una perspectiva dinámica. Este descubrimiento, según los autores, refuerza el planteamiento de que la orientación al mercado debe asociarse a un horizonte temporal de largo plazo. Ampliando el conjunto de acepciones del constructo, Baker y Sinkula (1999) desarrollan una investigación bajo el enfoque del aprendizaje organizacional, cuya finalidad estriba en estudiar la relación existente entre orientación al aprendizaje, orientación al mercado y rendimiento empresarial (modelo conceptual representado en la figura 3.2). En su trabajo, el constructo de OM se trató atendiendo a la escala MARKOR4 (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993), la cual intenta evaluar hasta qué grado una unidad de negocio es proclive a las siguientes cuestiones: 1) favorecer actividades de todos los departamentos para generar inteligencia del mercado; 2) diseminar vertical y horizontalmente a través de procedimientos de comunicación formales e informales; y 3) desarrollar y ejecutar programas de marketing en base a la inteligencia generada. Respecto a las medidas de rendimiento, se centraron en el trabajo de Jaworski y Kohli 4 Se han desarrollado diferentes instrumentos de medida para cuantificar el grado de adopción de la orientación al mercado, siendo las escalas desarrolladas por Kohli y Jaworski (MARKOR) y Narver y Slater (MKTOR) las de mayor importancia dado su gran uso a lo largo de la literatura. Parte I: Fundamentos teóricos 133 rendimiento, toman la productividad relativa a través del análisis envolvente de datos (DEA) y el retorno sobre la inversión (ROA). El análisis de los datos muestra la existencia de relación OM-resultados cuando se utilizan medidas subjetivas de resultado organizacional; mientras que ante indicadores objetivos, la relación es mínima o inexistente. Además, cabe matizar que ningún componente de OM tiene efecto sobre las medidas objetivas consideradas; únicamente el componente orientación a la competencia influye sobre la productividad. El motivo por el cual sólo existe relación entre dichas variables cuando se utilizan medidas subjetivas de rendimiento, según Noble et al. (2002), puede deberse al hecho que los encuestados exageren e inflen los valores de sus resultados, así como sus valoraciones respecto a la gestión de la empresa. Por último, indicar que los autores enfatizan la utilidad del análisis DEA como una herramienta valiosa para valorar el grado adecuado de OM, y subrayan que puede ser válida para indicar la causa por la cual algunas organizaciones obtienen resultados ineficientes. De este modo, el análisis DEA puede aportar información relevante para aumentar y mejorar el conocimiento gerencial de OM como un proceso, cuya esencia se encuentra en el primer trabajo de Kohli y Jaworski (1990). Por su parte, Ledwith y O´Dwyer (2008) realizan un estudio cuyo objetivo es determinar el impacto del lanzamiento de productos, productos ‘ventaja’6 y OM sobre los resultados en el desarrollo de nuevos productos y los resultados organizacionales de las pequeñas y medianas empresas en Irlanda. Para llevar a cabo su investigación toman una muestra de cuarenta y ocho pymes irlandesas, basándose en las medidas empleadas por Langerak et al. (2004). Para medir el resultado organizacional tomaron indicadores de naturaleza financiera, así como indicadores de mercado: crecimiento de las ventas, rentabilidad, cuota de mercado, ventas y ROI. Mostramos en la figura 3.5 el modelo propuesto para desarrollar su investigación en el que se aprecia la relación entre los productos `ventaja´, capacidad de lanzamiento de nuevos productos, coordinación interfuncional, orientación hacia el cliente y orientación hacia la competencia sobre dos medidas relevantes de resultados, los resultados de nuevos productos y el resultado organizacional. 6 Se define el producto ventaja como “la superioridad percibida del producto respecto a los productos de la competencia” (Song y Montoya-Weiss, 2001, p.65) Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 134 Las conclusiones de este trabajo constatan la literatura existente, y reafirman que OM tiene un impacto directo sobre los resultados organizacionales, así como un efecto sobre las actividades de lanzamiento de nuevos productos. La investigación identifica importantes diferencias entre el impacto sobre el lanzamiento de productos, productos ‘ventaja’ y OM sobre el desarrollo de nuevos productos y sobre el resultado organizacional si se trata de pequeñas o grandes empresas, en tanto en cuanto, las pequeñas empresas obtienen menos resultados que las de mayor dimensión en términos de resultado organizacional, resultados de nuevos productos y rentabilidad del lanzamiento de productos. Al mismo tiempo, OM (incluyendo coordinación interfuncional, orientación al cliente y orientación a la competencia) se encuentra significativamente relacionada con el éxito de nuevos productos en las pymes, pero no en las grandes compañías. Por otro lado, esta investigación ha mostrado numerosas áreas en las cuales las pequeñas firmas pueden mejorar sus resultados organizacionales y los resultados en los nuevos productos. Entre ellas, destacamos la mejora del proceso del lanzamiento de nuevos productos; el mantenimiento de altos niveles de orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional; la determinación de las características del nuevo producto relacionadas con el éxito de nuevos productos. En definitiva, podemos plasmar en la figura 3.6 las conclusiones de su investigación en el modelo adaptado por los autores donde se muestra como la variable capacidad de lanzamiento de producto es la única que tiene relación con los Parte I: Fundamentos teóricos 135 resultados organizacionales y con el éxito de nuevos productos cuando se trata de grandes empresas, mientras que OM y la capacidad de lanzamiento de producto sí se encuentra relacionada con ambos indicadores de resultados considerados. Fig.3.6 Modelo adaptado por Ledwith y O´Dwyer En un trabajo más reciente (Ledwith y O´Dwyer, 2009) tratan de determinar la relación entre OM, resultado en el lanzamiento de nuevos productos y resultado organizacional en el marco de las pequeñas empresas, analizando una muestra de ciento seis firmas irlandesas. Para desarrollar su estudio emplearon las medidas de Narver y Slater (1990)7 para estimar OM; las dimensiones de Griffing y Page (1993)8 fueron empleadas para determinar el resultado en el lanzamiento de nuevos productos; mientras que para evaluar los resultados organizacionales9 emplearon las medidas propuestas por Langerak et al. (2004) y Slater y Narver (1994). Los resultados obtenidos muestran relaciones significativas entre las tres variables analizadas, sin embargo, cuando esas relaciones son examinadas minuciosamente se constata que de las tres dimensiones de OM, solamente el componente orientación a la competencia está significativamente relacionada con el resultado en el lanzamiento de nuevos productos; igualmente de las cinco medidas 7 Orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional. 8 Nivel de mercado, medidas financieras, medida de aceptación del cliente, nivel de producto y medidas temporales. 9 Crecimiento de las ventas, rentabilidad, éxito en el lanzamiento de nuevos productos, cuota de ventas atribuidas a los nuevos productos y ROI o ROA. Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 136 utilizadas para medir el resultado de nuevos productos, únicamente dos de ellasnivel de mercado y resultado financieroestán relacionadas con el resultado organizacional. Cabe destacar entre los resultados obtenidos en la investigación, cómo el componente de orientación a la competencia (siendo el componente de OM que presenta niveles más bajos en las pequeñas empresas con respecto a las grandes firmas) es el único que está significativamente relacionado con el resultado de lanzamiento de nuevos productos. Asimismo, destacar que en los resultados obtenidos de la muestra analizada no se constata una relación directa entre OM y resultado organizacional, pero sí una relación indirecta a través del resultado del lanzamiento de nuevos productos. Podemos sintetizar en la figura 3.7 el modelo adaptado por los autores una vez analizados los resultados de su estudio, donde se plasman las relaciones señaladas anteriormente. En la misma línea, Megicks y Warnaby (2008) desarrollan su investigación centrándose en la supervivencia de los pequeños comercios de Gran Bretaña, amenazados por el mercado y la competencia. Su finalidad se centra en tratar de determinar cómo impacta OM sobre los resultados organizacionales. Los principales logros de la investigación indican que OM y performance están positivamente relacionados y, además, la estrategia de focalizar al cliente en los pequeños comercios es la clave determinante del éxito, si lo comparamos con otros componentes de OM y con las influencias del entorno. Parte I: Fundamentos teóricos 137 El trabajo se realizó sobre una muestra aleatoria de pequeños comercios de UK. Para asegurar la máxima respuesta de los encuestados se envío una carta explicativa del significado del estudio, con la promesa de enviar copia de los principales hallazgos alcanzados a cada encuestado. El instrumento de investigación utilizado para llevar a cabo el estudio de variables incluyó una serie de múltiples ítems, con objeto de medir los componentes del constructo OM, las influencias del entorno y el resultado organizacional. En cuanto a los ítems empleados para evaluar OM, se basaron en los utilizados por Pelham (1999); mientras que la incidencia del entorno se midió con los de Jaworski y Kohli en 1993. Para medir los resultados organizacionales emplearon tres indicadores: variación del ROI (Kara, Spilan y DeShields, 2005); variación de la retención de clientes (Appiah-Adu, 1999); y un índice compuesto basado en la respuesta de los encuestados sobre la diferencia entre objetivos organizacionales y éxito conseguido para doce conceptos objetivos y subjetivos diferentes (Gupta y Govindarajan, 1994 y Megicks, 2007), entre los que podemos destacar crecimiento de las ventas, crecimiento del negocio, control sobre mi propia vida o servicios conseguidos para la comunidad entre otros. Los resultados obtenidos en este trabajo arrojan importantes implicaciones teóricas, tanto en la estrategia de marketing como desde una perspectiva de la política de la empresa. Estos hallazgos sugieren que OM es la clave determinante en la obtención de los diferentes resultados organizacionales diferenciando entre firmas en este contexto. Estos resultados son consistentes con los obtenidos en el trabajo de Kara et al. (2005), desarrollado en EEUU, aunque en el trabajo de Megicks y Warnaby se obtienen relaciones de una mayor tipología de resultados, tanto financieros como no financieros. La identificación de los componentes de OM suministra una visión adicional de cómo afectan dichos componentes independientemente a la performance de las firmas, e identifica específicamente la importancia de desarrollar una estrategia centrada en el cliente para obtener resultados organizacionales. La meta de satisfacer al cliente es relevante cuando consideramos los resultados generales de la firma, pero la orientación a la competencia surge para ofrecer una mejora en términos de resultados. Además, OM proporciona las condiciones en que la organización consigue sus objetivos a través de la identificación de oportunidades y la respuesta al mercado con objeto de anticipar su oferta de valor al cliente. El éxito de los pequeños comercios, por tanto, vendrá dado por la obtención de una ventaja competitiva basada en dos factores: cercanía a sus clientes y actuaciones rápidas y flexibles en comparación a sus rivales. Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 138 Situándonos en otro contexto, revisamos la investigación llevada a cabo por Li et al. (2008) en la que los autores examinan el efecto moderador de la orientación emprendedora en la relación OM- performance, en el marco de las pequeñas empresas de China. Los investigadores determinan que OM, de forma aislada o con determinadas dimensiones de la orientación emprendedora10, está positivamente relacionada con los resultados organizacionales. Concretamente, la innovación y la proactividad moderan positivamente la relación entre OM y resultados organizacionales. En su trabajo presentan un modelo conceptual sencillo (figura 3.8) para mostrar la relación entre OM y los resultados organizacionales y la función mediadora de la orientación emprendedora y sus tres componentes sobre dicha relación. Para desarrollar su estudio adoptan la definición de Narver y Slater (1990) de OM y sus tres dimensiones. Para probar sus hipótesis operan con firmas representativas de todas las provincias de China, arrojando un total de doscientas trece empresas. Los resultados organizacionales fueron medidos en base a los tres ítems de la investigación de Tan y Litschert (1994), a saber: ROI en comparación a los competidores; beneficios respecto a los competidores; y cuota de mercado referida a la competencia. Así, esta investigación ofrece varias aportaciones dignas de mención. Por un lado, OM está positiva y significativamente relacionada con los resultados 10 Innovación, proactividad y atractivo al riesgo. Parte I: Fundamentos teóricos 139 organizacionales, y tal orientación al mercado en las pymes chinas, en el ámbito de una economía en transición, puede conducirles a cubrir las necesidades de sus clientes y a obtener un rendimiento superior. Esta conclusión es coherente con la investigación llevada a cabo por Kara et al. (2005), que subraya que OM está positivamente relacionada con los resultados de las pequeñas empresas. Además, el trabajo refuerza la proposición sobre el hecho de que OM es un importante antecedente del resultado organizacional en entornos de economías en transición. Otra de las aportaciones de su estudio es que la orientación emprendedora, en general, tiene un efecto moderador significativo en la relación OM- performance . Específicamente, la innovación puede moderar positivamente la relación OM-resultados en las pymes chinas11. Los resultados apoyan las investigaciones precedentes en cuanto a que la orientación emprendedora puede mejorar la posición competitiva de las firmas y sus resultados. De forma análoga, la proactividad puede moderar positivamente la relación OM- resultados organizacionales y con respecto a la propensión al riesgo, ejerce un efecto moderador negativo en la relación OM-performance. Respecto a las implicaciones para la gestión, reiterar que OM es beneficiosa para los resultados en las pequeñas organizaciones en economías en transición. Consecuentemente, el equipo directivo debe desarrollar una apropiada orientación al mercado como un importante componente de su estrategia. Con respecto al papel moderador de la orientación emprendedora en la relación OM-performance, las pequeñas empresas deben mejorar su posición respecto a la innovación y la proactividad mientras que deben evitar tomar excesivos riesgos siempre y cuando ostenten una adecuada posición en el mercado. También la reciente investigación de Merlo y Auh (2009) trata de determinar cómo las organizaciones con alta orientación emprendedora moderan la relación entre orientación al mercado e influencia del departamento de marketing sobre los resultados organizacionales cuyo modelo conceptual podemos resumir gráficamente en la figura 3.9. Como hemos venido poniendo de manifiesto, es posible encontrar una ingente cantidad de trabajos que se centran en el estudio de la relación OM-resultados organizacionales, generalmente bajo la consideración de que los beneficios empresariales sólo pueden ser alcanzados adaptando este enfoque de gestión. 11 Aportación consistente con la investigación realizada por Atuahene-Gima y Ko (2001). Capítulo III: La relación entre Orientación al Mercado y el rendimiento de la empresa 140 Para llevar a cabo su investigación, Merlo y Auh (2009) examinan una muestra de empresas manufactureras australianas seleccionando de forma aleatoria seiscientos contactos de pequeñas y medianas empresas. El estudio fue multisectorial y la unidad de análisis fue la unidad estratégica de negocio, consiguiendo una muestra final de ciento doce cuestionarios válidos. La medida de la orientación al mercado se basó en la escala de Narver y Slater (1990) mientras que los resultados de la unidad estratégica de negocio se midieron a través de índices tales como cash-flow, volumen de ventas, cuota de mercado e ingresos por rentabilidad. La conclusión más sorprendente de este estudio radica en el efecto no significativo de la orientación al mercado sobre los resultados organizacionales. Y hablamos de cierta ‘sorpresa’ porque si bien la gran mayoría de las investigaciones sostiene un vínculo positivo, una nula relación entre ambas variables tampoco se muestra del todo novedosa. De hecho, existen antecedentes como el de Diamantopoulus y Hart (1993) no encontraron una relación significativa, mientras que Greenley (1995) y Jaworski y Kohli (1993) obtuvieron resultados diversos. Incluso se observaron diferencias en la relación OM-resultados a través de la cultura (Kirca et al., 2005). Si comparamos los resultados dispares obtenidos por Merlo y Auh (2009) y Pulendran et al. (2000), cuyas investigaciones se efectúan en el mismo contexto (Australia) podemos determinar que esta discrepancia es explicada por el hecho de Parte I: Fundamentos teóricos 141 que los primeros emplearon una conceptualización de OM desde el punto de vista cultural (Narver y Slater 1990), mientras que los segundos plantearon dicho concepto desde la perspectiva comportamental (Kohli et al., 1993). Cabe indicar que es plausible que las empresas australianas visualicen unos rasgos comportamentales de OM sin tener realmente implantada la filosofía OM en su cultura organizacional. Otra conclusión interesante es el que el enfoque OM puede necesitar ser complementado con una fuerte unidad departamental de marketing en la organización, con el objeto de que realmente OM contribuya a unos mejores resultados (Moorman y Rust, 1999). Por último, subrayar que si bien existen evidencias de que, a nivel individual, tanto OM como la influencia del departamento de marketing y la orientación emprendedora son beneficiosas para los resultados organizacionales, la literatura de marketing sólo ha tratado superficialmente la interacción entre estos tres factores críticos. Está claro que se obtienen diferentes resultados organizacionales dependiendo del grado de OM y de la influencia de la unidad de marketing, y al mismo tiempo, estos resultados variarán en función del perfil empresarial de la organización; de forma que aquellas organizaciones que tengan bajos niveles de orientación emprendedora, la unidad de marketing puede desempeñar un importante papel en la contribución de resultados organizacionales. Otra investigación reciente que trata de determinar la influencia del departamento de marketing y de la orientación al mercado sobre los resultados organizacionales es la desarrollada por Verhoef y Leeflang (2009). El objetivo de su trabajo se canaliza en determinar, en primer lugar, el nivel y los antecedentes de la influencia del departamento de marketing dentro de la organización; y en segundo término, a desarrollar un conocimiento más amplio sobre la interacción entre la influencia del departamento de marketing y OM, las cuales repercuten a su vez sobre los resultados organizacionales. Para realizar su estudio analizan una muestra de empresas alemanas con más de doscientos cincuenta empleados, desarrollando un estudio cualitativo (entrevistas en profundidad tanto a directivos financieros como a directivos de marketing) y cuantitativo. Las medidas empleadas para medir OM se basan en la escala desarrollada por Desphandé y Farley (1997), la cual como ya apuntamos se centra principalmente en la orientación al cliente. Para medir el resultado organizacional se basan en la escala de Moorman y Rust´s (1999), y miden la satisfacción del cliente, su lealtad a la firma, la Parte I: Fundamentos teóricos 163 CAPITULO IV. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN: MODELO PROPUESTO Y PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS. 4.1. INTRODUCCIÓN. El marco teórico de una investigación se materializa en un modelo abstracto de pensamiento que comprende un conjunto de conceptos y constructos, así como sus interrelaciones, las cuales tratan de representar el sistema objeto de estudio. La construcción de este marco, que se formaliza con base en los fundamentos y presupuestos teóricos existentes, tiene por finalidad la explicación de la realidad que es objeto de estudio. De acuerdo con esta idea, la finalidad de este capítulo se centra en exponer el marco teórico que sirve de apoyo a nuestra investigación sobre la relación existente entre la orientación al mercado y la rentabilidad de la empresa, teniendo presente que dicho comportamiento orientado hacia el mercado viene determinado o influido por la cultura corporativa, la cual queda reflejada en los documentos emitidos por la alta dirección, como son, entre otros, los informes anuales y las memorias de responsabilidad social corporativa. Tomando como referencia este marco, trataremos de explicar y justificar el modelo que proponemos para estudiar las relaciones mencionadas. Por último, apoyándonos en dicho modelo y en los fundamentos teóricos expuestos en los capítulos I, II y III, formularemos las hipótesis que planteamos en nuestra investigación. 4.2. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN. Una de las cuestiones que centran el interés en el marco de nuestra investigación es la determinación sobre cómo la cultura se refleja en las acciones de comunicación de las firmas –v. gr., Memorias, Informes Anuales y Memorias de Responsabilidad Social Corporativa- y, a su vez, subrayar cómo la cultura influye en el comportamiento organizacional. Numerosas y diversas son las perspectivas bajo las que se ha encuadrado el estudio de la cultura corporativa y, sin embargo, muchas de Capítulo IV: Marco teórico de la investigación: Modelo propuesto y planteamiento de hipótesis 170 ser considerada como un enunciado general acerca de la naturaleza de una variable, o bien, sobre la relación entre variables, que es formulado como una proposición provisional para un problema, caracterizándose por su poder explicativo o predictivo, por su compatibilidad con el conocimiento científico existente (coherencia externa) y demostrando consistencia lógica (coherencia interna), debiendo ser además factible de contrastación empírica (Lakatos y Marconi, 1995). En nuestro caso, formularemos las proposiciones relativas al modelo teórico, puesto que, como comentamos en líneas superiores, no serán objeto de contrastación empírica. A) Proposición relativa sobre cómo la cultura organizativa se refleja en las acciones de comunicación de la empresa. Como hemos podido contemplar en el capítulo I, encontramos en la literatura al uso investigaciones que justifican cómo las acciones de comunicación de las firmas, en concreto, los informes anuales emitidos por la alta dirección, son un reflejo de la cultura corporativa, siendo éstos utilizados como fuente primaria de datos en las citadas investigaciones. En este sentido, debemos citar el trabajo de Bowman (1978), quien sostiene que los informes anuales corporativos aportan información no sólo con lo que explícitamente manifiestan, sino también con lo que `no dicen´. De esta forma, los informes anuales pueden ser utilizados, no sólo para la divulgación de datos cuantitativos, sino que pueden aportar información más recóndita de la organización, de forma que el estudio y la lectura detallada de los informes anuales nos permiten inferir sobre la organización y, por lo tanto, conocer sus valores y creencias. Por su parte, Barr et al. (1992) argumentan que los informes anuales corporativos ofrecen información sobre la evolución de los modelos mentales de los directivos, puesto que las creencias subyacentes reflejadas en estos documentos son precisamente las creencias subyacentes y las orientaciones estratégicas de la alta dirección, las cuales van a incidir directamente en la toma de decisiones y, por tanto, en la respuesta y el comportamiento organizacional. En este sentido, nos sugieren que los informes anuales son reflexiones razonables de la gestión predominante en la mente de los ejecutivos en el momento de la publicación de los mismos. En el mismo sentido, Judd y Tims (1991) consideran que los informes anuales van a apoyar a la alta dirección a articular una imagen de la empresa que refleje los Parte I: Fundamentos teóricos 171 valores y creencias, en este caso, sobre el compromiso hacia el cliente. En todo caso, lo más destacable de este trabajo es la posibilidad de deducir, a través de los informes anuales, cual es la orientación estratégica de la empresa, así como los valores y creencias de la alta dirección. Por su parte, Bettman y Weitz (1983) emplean los datos de los informes anuales para examinar la causa subyacente de los patrones de razonamiento en la obtención del rendimiento corporativo, mientras que Fiol (1989) subraya que, dichos documentos además de comunicar los acontecimientos ocurridos en una empresa, también informan sobre las creencias implícitas de la organización y sus relaciones con el entorno. Michalisin (2001) apunta que los informes anuales corporativos pueden ser una importante fuente de información para medir los principales valores y la postura estratégica de la organización. Según Noble et al. (2002), los conocimientos y los modelos mentales de la alta dirección plasmados en los informes anuales corporativos puede ser considerados una manifestación de los elementos culturales de la empresa. Chang et al. (2003) señalan que dichos documentos son esencialmente un informe de la situación de la empresa y una declaración de la estrategia de la compañía dirigida a los accionistas, grupos de interés, competencia y analistas financieros. Además afirman que estos informes aportan información acerca de la orientación estratégica a corto y largo plazo de la compañía, y la forma en la que ésta será implementada. Por tanto, sostienen que es posible utilizar dicha fuente de datos como una representación de la orientación estratégica de la compañía. Por tanto, en base a los trabajos citados en líneas superiores, podemos justificar el vínculo existente entre los documentos emitidos por la alta dirección de las firmas -más concretamente los Informes Anuales Corporativos- y los valores, creencias y orientaciones estratégicas de la organización. De acuerdo con todos estos argumentos, establecemos la siguiente proposición: P 1 : Las acciones de comunicación de las firmas –concretamente los documentos emitidos por la alta direcciónson un reflejo de las creencias, los valores y las orientaciones estratégicas de las firmas y, por tanto, un reflejo de la cultura corporativa. Capítulo IV: Marco teórico de la investigación: Modelo propuesto y planteamiento de hipótesis 172 B) Proposiciones sobre cómo la cultura influye en el comportamiento organizacional. La segunda relación planteada en el modelo teórico hace referencia a la existente entre cultura corporativa y comportamiento organizativo. Para justificar dicha relación hemos examinado numerosas investigaciones (capítulo I), en las que se ha abordado el análisis de la cultura desde que se inicia su estudio, pudiendo deducir que muchas de ellas justifican la relación existente entre las dos variables objeto de estudio, esto es, la cultura y el comportamiento. En primer lugar, mencionar la definición de Schein (1985), quien afirma que la cultura es la forma en que una organización soluciona los problemas e interpreta y acepta las situaciones. En este sentido, si la cultura sirve a la organización como marco de referencia para solucionar problemas e interpretar situaciones podemos deducir que, la cultura es una herramienta para predecir y dirigir el comportamiento de la organización, y por ende influir sobre el mismo. Además, considera que la cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, por lo que, si queremos dirigir a la organización a un determinado comportamiento y estrategia -de orientación al mercadodeberemos instaurar en la misma las presunciones básicas y las creencias afines a dicho comportamiento deseado. Por su parte, Tushman y O´Really (1997); Cameron y Quinn (1999); Miron et al. (2004), entre otros, consideran la cultura como los valores, las creencias y los principios fundamentales que comparten los miembros de una empresa u organización, y que guían o marcan tanto su comportamiento interno como su actuación estratégica en el exterior, esto es, el caso de implantar un enfoque de gestión de orientación al mercado. Peters y Waterman (1982) consideran los valores compartidos como el motor de la organización, siendo éstos la cultura corporativa. Aquellas organizaciones que cuenten con un sólido conjunto de convicciones en el que basar todas sus normas y acciones, serán capaces de alcanzar el éxito gracias a la capacidad de dirigir a la organización en la dirección adecuada. Así, dichos valores compartidos son los determinantes del comportamiento de la organización. Por tanto, si conseguimos instaurar en la organización un conjunto de valores afines con un enfoque de gestión de orientación al mercado, y que dichos valores sean ampliamente compartidos por todos los miembros de la organización, podremos dirigir el comportamiento hacia éste. Parte I: Fundamentos teóricos 173 Según Donaldson y Lorsch (1983) cada compañía tiene un modelo de creencias característico, una cultura que proporciona a los gestores un marco único para reflexionar sobre las distintas opciones estratégicas que tienen que seleccionar, lo que limita y determina su capacidad de decisión. De esta forma, la cultura va a determinar e influir de forma significativa en las decisiones estratégicas de los responsables de las firmas (adoptar un enfoque de gestión de orientación al mercado), siendo dichas decisiones estratégicas responsables o causantes del comportamiento. Sathe (1983) nos indica que para que una cultura influya poderosamente sobre el comportamiento de la organización, ésta debe tener un gran número de valores y creencias, que éstos sean ampliamente compartidos por todos los miembros de la organización, y por último, que estén claramente ordenados para evitar situaciones de ambigüedad. Así, afirma que la cultura tiene una influencia poderosa sobre el comportamiento organizacional, porque las creencias y los valores compartidos representan las asunciones y las preferencias básicas que guía tal comportamiento. En definitiva, existen numerosos trabajos en la literatura que justifican la relación existente entre cultura corporativa y comportamiento de la organización, lo que difiere unos de otros es el elemento sobre el que se debe actuar para alcanzar un comportamiento deseado. En este sentido, tal y como hemos expuesto, algunos defienden que son las creencias las responsables del comportamiento (Schein, 1985; Donaldson y Lorsch, 1983), otros abogan por los valores compartidos (Peters y Waterman, 1982; Deal y Kennedy, 1982; Schwartz y Davis, 1981), otros autores sugieren que son las normas las responsables de la gestión cultural (Allen, 1985) y finalmente, las convicciones básicas son la clave para dirigir el comportamiento en una dirección adecuada (Sathe, 1983). En base a todos estos argumentos, establecemos las siguientes proposiciones: P 2 : La cultura corporativa influye o determina la orientación al mercado como forma de comportamiento estratégico organizacional. P 21 : La cultura corporativa influye o determina la orientación hacia el cliente. P 22 : La cultura corporativa influye o determina la orientación hacia la competencia. P 23 : La cultura corporativa influye o determina la coordinación interfuncional. Capítulo IV: Marco teórico de la investigación: Modelo propuesto y planteamiento de hipótesis 174 C) Hipótesis relativas a la relación entre orientación al mercado y los resultados organizacionales. La tercera relación planteada en el modelo propuesto se analiza en profundidad en el capítulo III del presente trabajo; nos referimos a la relación entre orientación al mercado y resultados organizacionales. Como hemos señalado anteriormente, planteamos un modelo empírico (figura 4.5) para el cual formularemos un conjunto de hipótesis, las cuales serán objeto de contrastación empírica. Parece evidente que la capacidad de las empresas orientadas al mercado para lograr productos más diferenciados que la competencia debe reportarles un mayor conocimiento de sus clientes y, por ende, una mayor satisfacción de los mismos. Esto debe llevarles a un mayor éxito en el desarrollo de nuevos productos, en la innovación, en la calidad de sus ofertas, en la retención de clientes…; en definitiva, a la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Todo ello tendría una repercusión directa o indirecta en el rendimiento empresarial, puesto que sus actuaciones se verían recompensadas con un incremento en las ventas y en la cuota de mercado y, por tanto, en un incremento de su rentabilidad a largo plazo. Obviamente, una firma se planteará implantar un enfoque de orientación al mercado si considera que va a obtener un mayor nivel de desempeño, pues como todo proceso orientado al manejo de un negocio, resulta muy costoso para la entidad, como consecuencia del nivel de inversiones y recursos necesarios para implantar dicho enfoque de gestión. Respecto al grado de orientación al mercado de las firmas, Kumar et al. (1998) señalan que es la consecuencia sinérgica de un número de actividades dirigidas al unísono, cada una de las cuales contribuye separadamente y en combinación con otras, para crear valor superior a los clientes. Por tanto, aquellas organizaciones que han logrado implantar un enfoque de orientación al mercado en sus firmas en un periodo, serán proclives a continuar con la realización de dichas actividades en los periodos siguientes, con el objeto de rentabilizar las elevadas inversiones necesarias en el periodo inicial para la implantación del mencionado enfoque. Por otra parte, hemos visto cómo la cultura corporativa influye o determina la orientación al mercado como comportamiento estratégico organizacional. Los cambios culturales en las firmas requieren un periodo de tiempo para que dichos cambios lleguen a producirse, de forma que cuanto mayor sea la organización más tiempo será necesario para implantar dichos cambios culturales. Por tanto, la cultura de orientación al mercado en un periodo de tiempo puede influir sobre el grado de orientación al Parte I: Fundamentos teóricos 175 mercado del periodo siguiente, puesto que, como hemos señalado, el cambio cultural precisa de un cierto margen de tiempo, y si tenemos implantada en la organización una cultura de orientación al mercado redundará en el nivel de orientación al mercado del periodo siguiente. De acuerdo a lo anterior, establecemos la siguiente hipótesis: H 1 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el grado de orientación al mercado del periodo siguiente. Son numerosas las investigaciones encontradas en la literatura que han tratado de analizar la relación entre orientación al mercado y resultados organizacionales, constatando una relación positiva entre ambas variables. Cabe destacar, por su trascendencia, el trabajo de Narver y Slater (1990) en el que prueban la relación positiva entre rentabilidad y grado de orientación al mercado, aunque los resultados obtenidos en su estudio son complejos y pueden necesitar un análisis más detallado. Asimismo y desde una perspectiva estratégica, el estudio de Rueckert (1992) establece también la existencia de la referida relación. Por su parte, Chang y Chen (1994) afirman que la orientación al mercado tiene un doble efecto sobre la rentabilidad, uno directo y otro indirecto a través de la calidad total. Igualmente, Pelham (1993) obtiene un resultado positivo en la contrastación de esta relación, pero señala que los efectos de la orientación al mercado sobre la rentabilidad no se manifiestan directamente, sino a través de variables intermedias, tales como la calidad relativa del producto, la tasa de retención de clientes, el éxito de nuevos productos, el crecimiento de las ventas, etc. Jaworski y Kohli (1993) llegan a la conclusión que existe una relación estrecha entre orientación al mercado y rendimiento organizacional, la cual se manifiesta a través del contexto caracterizado por los factores moderadores observados: turbulencia del mercado, turbulencia tecnológica e intensidad competitiva. Asimismo, Han et al. (1998) también desarrollan una investigación en el sector bancario, en la que miden la orientación al mercado a partir de los tres elementos comportamentales de Narver y Slater (1990). En sus resultados hallan una correlación significativa y positiva entre grado de innovación de la organización, OM y resultados económicos. En base a lo anterior, formulamos la siguiente hipótesis: Capítulo IV: Marco teórico de la investigación: Modelo propuesto y planteamiento de hipótesis 176 H 2 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en los resultados de ese periodo. De acuerdo con la propuesta realizada en el capítulo III del presente trabajo, para medir el resultado organizacional nos apoyamos en dos tipos de resultados: crecimiento/cuota de mercado y rentabilidad. Cada uno de estos instrumentos será considerado como una variable que puede ser medida por varios indicadores de naturaleza objetiva. En el caso concreto del indicador crecimiento/cuota de mercado, emplearemos dos índices, a saber: crecimiento del activo y crecimiento del pasivo, medidos ambos en términos porcentuales sobre el periodo anterior. Respecto a la variable rentabilidad, seguiremos la propuesta de Venkatraman y Ramanujan (1986) y utilizaremos los instrumentos que vienen dados por las siguientes expresiones 1 : - Margen de Intermediación corregido /Activo Total corregido. - Margen Ordinario corregido/Activo Total corregido. - Margen de Explotación corregido/Activo Total corregido. - Resultados antes de impuestos/Activo Total corregido. De acuerdo con la propuesta de los indicadores a utilizar para medir el resultado organizacional, planteamos las siguientes hipótesis: H 21 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el Margen de Intermediación corregido/Activo total corregido. H 22 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el Margen de Ordinario corregido/Activo total corregido. H 23 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el Margen de Explotación corregido/Activo total corregido. H 24 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en los Resultados antes de impuestos corregido/Activo total corregido. 1 En el capítulo V se detalla la forma de cálculo de todos los indicadores mencionados. Parte I: Fundamentos teóricos 177 H 25 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente sobre el crecimiento del activo. H 26 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente sobre el crecimiento del pasivo. Greenley (1995b) señala que en entornos turbulentos las empresas pueden no beneficiarse económicamente de la orientación al mercado, de forma que los resultados sobre el rendimiento podrían no acumularse inmediatamente, sugiriendo que un nivel aumentado de OM debería asegurar la efectividad de nuevas operaciones de marketing, que deberían llevar a un rendimiento más alto en el largo plazo. A este respecto, señalar que algunas investigaciones han apuntado la posibilidad de efectos retrasados entre la OM y el rendimiento, sugiriendo un planteamiento de la estrategia de orientación al mercado como una inversión a largo plazo (Jaworski y Kohli, 1993; Greenley 1995b). El trabajo en organizaciones no lucrativas de Balabanis et al . (1997) apoya este planteamiento, al encontrar que el nivel pasado de OM de la organización afecta a la consecución de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo; mientras que el nivel actual no impacta el rendimiento. Por su parte, Avlonitis y Gounaris (1997) sugieren que sólo la orientación al mercado salvaguarda la prosperidad a largo plazo de la compañía frente a sus competidores. Igualmente, Álvarez et al . (1999) desarrollan una investigación en la que los resultados empíricos obtenidos permiten validar la influencia de la OM de la organización sobre los resultados desde una perspectiva dinámica, al presentar las organizaciones orientadas al mercado una mejor evolución en el número de actividades desarrolladas a lo largo de un año. Los trabajos de Rivera (1995), Lambin (1995b) y Lado (1995) identifican la relación positiva OM-rendimiento a largo plazo, mientras que evidencian la no significación de la relación entre OM y medidas de rendimiento a corto plazo. En base a los comentarios vertidos, formulamos la siguiente hipótesis: H 3 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en los resultados de los periodos siguientes. Capítulo IV: Marco teórico de la investigación: Modelo propuesto y planteamiento de hipótesis 178 Igualmente, de acuerdo con la propuesta de los indicadores a utilizar para medir el resultado organizacional, planteamos las siguientes hipótesis: H 31 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el Margen de Intermediación corregido/Activo total corregido de los periodos siguientes. H 32 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el Margen Ordinario corregido/Activo total corregido de los periodos siguientes. H 33 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en el Margen de Explotación corregido/Activo total corregido de los periodos siguientes. H 34 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente en los Resultados antes de impuestos corregido/Activo total corregido de los periodos siguientes. H 35 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente sobre el crecimiento del activo de los periodos siguientes. H 36 : La orientación al mercado de un periodo influye positivamente sobre el crecimiento del pasivo de los periodos siguientes. Finalmente, queremos analizar si el impacto de las medidas y acciones que la alta dirección y el conjunto de miembros de la organización desarrollan a corto plazo genera un efecto inmediato y visible en los resultados. Ciertos trabajos han apuntado alguna posibilidad en este sentido, pero el nivel de profundización al respecto es escaso. No obstante, y de hecho, al comienzo de la puesta en práctica de procesos que realcen y enfaticen medidas de orientación al mercado, los primeros logros podrían llegar a ser incluso mayores que en ejercicios venideros. Por ello, proponemos una última hipótesis: H 4 : El efecto de la orientación al mercado sobre los resultados será mayor en el momento presente que en los futuros. Parte II: Investigación empírica 181 CAPITULO V. EL MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Después de establecer el marco teórico que sustenta nuestra investigación, de explicar y justificar el modelo que proponemos para estudiar la relación entre cultura y comportamiento de orientación al mercado y su incidencia en el periodo presente y en el futuro, y de formular las hipótesis que planteamos en el trabajo, a continuación vamos a explicar el método de la investigación empírica. 5.1. OBJETIVOS Y PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El análisis de la literatura, expuesto en el capítulo I, ha permitido revisar los fundamentos teóricos y empíricos relativos a cómo a través de las acciones de comunicación de las firmas se refleja la cultura corporativa influyendo ésta de manera poderosa sobre el comportamiento organizacional. En el capítulo II hemos analizado el constructo de orientación al mercado con el objeto de delimitar las diferentes conceptualizaciones del mismo, determinar los antecedentes, las consecuencias y finalmente cuáles son los factores o variables que moderan la relación orientación al mercado con el rendimiento empresarial. En el capítulo III hemos presentado la literatura que sustenta la relación positiva entre orientación al mercado y los resultados de las firmas. Sobre esta base hemos propuesto un modelo y un conjunto de hipótesis relativas a las relaciones entre dichas variables. El objetivo de nuestra investigación es contrastar el modelo y las hipótesis propuestas. En primer lugar, hacemos referencia al método de investigación, adoptando un estudio de casos frente al diseño experimental , pues pretendemos que las variables analizadas en nuestro modelo ejerzan su influencia de forma natural. Esta decisión ha condicionado la forma relativa de captar la información de las variables objeto de estudio, en unos casos ha sido a través de la información publicada en las páginas web de las entidades objeto de estudio, y en otros casos, a través de datos secundarios obtenidos de las fuentes oportunas. Otra de las cuestiones previas a considerar es la relativa a la dimensión temporal de la investigación. En este sentido, debemos recordar que el efecto de la Bibliografía 290 Shapiro, B. (1988), “What the Hell is Market Orientated?” Harvard Business Review, November-December, 119-125. Sharp, B. (1991), “Marketing Orientation: More than Just Customer Focus”, International Marketing Review, 8, 20-25. Shoham, A.; Rose, G.M. (2001), “Market Orientation: A Replication, Cross-National Comparison and Extension”, Journal of Global Marketing, 14 (4), 5-25. Shoham, A.; Rose, G.M.; Kropp, F. 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CITAS ASOCIADAS A UN COMPONENTE DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO ORIENTACIÓN AL CLIENTE • “En cuanto a los clientes, la preocupación por conocer y resolver sus reclamaciones y quejas llevó a crear en 1977 (¡hace 28 años!) una Oficina de Atención a Clientes en dependencia directa de la Presidencia del Banco”. (Banco de Andalucia-RSC-05.rtf - 4:104 1 ). • “Cultura de servicio al cliente: El cliente es el eje alrededor del que está esencialmente orientado el trabajo del Grupo”. (Banco de Andalucia-RSC-05.rtf - 4:119). • “En este sentido opera nuestra firme apuesta por aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes con fórmulas más imaginativas, más equitativas y más ágiles para que obtenga más de su relación con Bancaja”. (Bancaja-IA- 05.rtf - 7:58). • “Oferta personalizada de productos, adaptada a las preferencias de cada segmento homogéneo de clientes”. (Banco Galicia-RSC-06.rtf - 17:133). • “Nuestra organización está en un proceso continuo de expansión, transformación y cambio, con el fin de adaptarnos a los retos a los que nos enfrentamos y ser capaces de satisfacer las necesidades de nuestros clientes”. (Banco Pastor-IA-07.rtf - 21:129) • “Me gustaría comenzar esta carta diciéndoles que el año 2005, en el que hemos cumplido nuestro 40º aniversario, ha sido un año excelente en la vida del Banco, lo que demuestra que después de tantos años, nuestra propuesta de valor a los clientes sigue estando plenamente vigente”. (Bankinter-IA-05.rtf - 34:2) • “Bankinter conoce el grado de satisfacción de sus clientes gracias a un sistema de encuestas realizadas mensualmente por el Departamento de Calidad” (Bankinter-IA-05.rtf - 34:17). • “Además, el objetivo ha sido una orientación clara a satisfacer las necesidades financieras de los clientes mediante la profesionalidad, la innovación y la oferta 1 Dicha nomenclatura nos muestra el documento y la ubicación de la cita asociada al código. En este caso, la cita corresponde a la memoria de Responsabilidad Social Corporativa del Banco de Andalucía del año 2005 y está ubicada en el documento primario número 4, párrafo 104. Anexos 302 de unos servicios integrales totales”. (Bankpyme-IA-05.rtf - 42:8). • “Dentro del área de Banca Personal, Barclays España ofrece también servicios especializados para clientes extranjeros no residentes, para dar respuesta a todas las necesidades financieras de sus intereses en España”. (Barclays-RSC- 06.rtf - 46:10). • “Nuestro objetivo siempre es el mismo: conseguir la satisfacción de nuestros clientes”. (Barclays-RSC-07.rtf - 47:21). • “El Cliente: centro de atención prioritario”. (Caixa Galicia-IA-07.rtf - 61:73). • “Se realizan anualmente y de forma sistemática encuestas de satisfacción a los clientes”. (Caja Canarias-RSC-06.rtf - 95:83). • “Los clientes de Banesto son el centro de nuestra actividad”. (Banesto-RSC- 07.rtf - 174:3). • “La confianza de los clientes reside en nuestro esfuerzo por crear valor añadido a cada acción, producto y servicio, ofreciendo calidad, cercanía, innovación, agilidad y compromiso”. (Banesto-RSC-07.rtf - 174:5). • “De hecho, el nuevo plan trienal que se ha elaborado al finalizar el ejercicio, contempla como primer objetivo la fidelización de nuestra clientela y el crecimiento del número -ya muy importantede quienes consideran a Bankoa como su primer banco, incluso como “su” banco”. (Bankoa -IA-07.rtf - 41:6). • “Establecimiento de una relación de confianza estable y sostenible con los clientes, concretada en un modelo comercial basado en la relación personalizada y el asesoramiento, en el desarrollo de productos, en la proximidad al cliente y en varios programas de relación”. (Caixa Catalunya-IA- 05.rtf - 54:3). • “Voluntad de dar respuesta a las necesidades reales de los clientes, aportando soluciones financieras y estableciendo con ellos relaciones a largo plazo”. (Caixa Catalunya-IA-06.rtf - 55:6). • “Trabajamos para generar, fomentar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes, rentables para ambas partes, que estén basadas en la excelencia en el servicio prestado, a través de múltiples canales, y que permitan la generación conjunta de soluciones financieras personalizadas, innovadoras y de elevado valor percibido por el cliente”. (Caixanova-RSC-06.rtf - 83:41). • “Que fomenta y mantiene las relaciones a largo plazo con los clientes, basadas en la excelencia en el servicio prestado”. (Caixanova-RSC-07.rtf - 84:51). • “Esto supone que la relación con el cliente ha de ser clara, de trato profesional, cuidándole y buscando su satisfacción y fidelización”. (Caja Burgos- RSC-06.rtf - 91:37). Anexos 309 atribuciones a los responsables de las unidades de negocio, descentralizando las tomas de decisiones y contribuyendo a configurar un Grupo más ágil y flexible a la hora de responder a los requerimientos de sus clientes”. (Caixa Galicia-IA-05.rtf - 60:64). • “Los valores corporativos, que la organización asume, reflejan la voluntad de la institución para avanzar en sus acciones y modos de actuar hacia una cultura orientada al cliente, con visión de negocio, proactiva y basada en las relaciones entre las personas a través de la maestría (coaching), el trabajo en equipo y la comunicación”. (Caixa Sabadell- IA-06.rtf - 76:10). • “Por ello, desde 1993, la caja viene desarrollando con carácter sistemático un Plan Integral de Calidad, que implica a toda la organización, y cuya finalidad es optimizar la calidad del servicio mejorando la información, rapidez, agilidad y seguridad de las operaciones realizadas con los clientes”. (Caixanova-RSC-06.rtf - 83:69). • “De este modo, los ámbitos de actuación hasta ahora centrados en la mejora de la eficacia de la gestión comercial se amplían a aspectos que afectan a toda la organización, como las políticas de recursos humanos, la comunicación o la adaptación de los servicios centrales, orientándola hacia la excelencia y hacia el cliente”. (Caja Burgos-IA-07.rtf - 90:16). • “La calidad del servicio es un compromiso de toda la organización con el objetivo de merecer la confianza de los clientes y satisfacer anticipadamente sus expectativas de manera eficiente”. (La Caixa-IA-05.rtf - 218:40). • “Igualmente se ha trabajado para que se perciba al personal de la oficina como un equipo unido y orientado a dar servicio al cliente”. (Caja Jaén-IA-05.rtf - 224:24). • “No puedo ocultarle mi satisfacción por los resultados obtenidos, en la consciencia de que han de suponer el reto diario de superación en los próximos ejercicios, y son el reflejo de la profesionalidad, el compromiso y la orientación al cliente de todos los que integramos Caja de Guadalajara”. (Caja Guadalajara-IA-06.rtf - 234:15). • “En el Reto 2009 también apostamos por reforzar la puesta en valor del trabajo en equipo, el liderazgo y la mejora de nuestros procesos, dotándoles de una mayor orientación al cliente, como medios para alcanzar los objetivos estratégicos”. (Caja Granada-IA-2006.rtf - 241:1). • “El compromiso de servicio al cliente de Caja GRANADA también afecta a la organización interna”. (Caja Granada-IA-07.rtf - 243:35). • “La voluntad de los empleados de la Caja de Extremadura es continuar trabajando con eficacia y firmeza, promoviendo la hegemonía del trabajo en equipo, la dedicación y el empeño, con el objetivo de aumentar nuestro Anexos 310 prestigio y nuestra solidez y con el deseo final de conseguir el reconocimiento y la confianza de todos nuestros clientes, que constituyen la base principal de nuestra larga existencia y el pilar fundamental de nuestro futuro como entidad al servicio de nuestra región”. (Caja Extremadura-IA-06.rtf - 260:3). • “La cooperación y el trabajo en equipo entre personas y áreas del banco es nuestro instrumento para añadir valor a los clientes”. (Banesto-IA-06A.rtf - 273:16). Orientación a la Competencia y Coordinación Interfuncional: • “Además, favorece la comunicación y la cooperación entre áreas y mejora la competitividad”. (Caja Navarra-RSC-05.rtf - 121:28). • “Todo ello gracias al esfuerzo y compromiso de nuestro equipo, principal ventaja competitiva, en la contribución de un futuro más sólido y rentable para el Grupo CCM”. (Caja Castilla La Mancha-IA-05.rtf - 262:32). Orientación al Cliente, Orientación a la Competencia y Coordinación Interfuncional: • “Estamos convencidos de que es posible, porque disponemos del equipo con más talento y preparación, comprometido con ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes”. (Banesto-IA-06A.rtf - 273:9). • “Nuestro éxito dependerá de la medida en la que seamos capaces de avanzar en nuestra apuesta por ofrecer un servicio diferencial a nuestros clientes, combinando la potencia y capilaridad de nuestra red comercial con la capacidad de nuestros departamentos de apoyo para idear soluciones a problemas que nuestros clientes, en muchas ocasiones, ni siquiera son conscientes que tienen”. (Banesto-IA-06A.rtf - 273:43). • “Somos más de 9.500 personas las que cada día estamos más comprometidas en hacer de Banesto el mejor banco comercial de Europa y el primero para nuestros clientes”. (Banesto-IA-06A.rtf - 273:65). Anexos 311 ANEXO II: RELACIÓN DE ENTIDADES INCLUIDAS EN EL ESTUDIO BANCOS 1. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria 2. Banco Santander Central Hispano 3. Banco Español de Crédito (Banesto) 4. Banco de Sabadell 5. Banco Popular Español 6. Bankinter 7. Banco Pastor 8. Barclays Bank 9. Banco de Valencia 10. Banco de Andalucía 11. Banca March 12. Banco de Castilla 13. Banco de Galicia 14. Banco Cooperativo Español 15. Banco Gallego 16. Banco de Vasconia 17. Banco de Crédito Balear 18. Banco de Pequeña y Mediana Empresa (Bankpyme) 19. Bankoa 20. Banco de Finanzas e Inversiones (Fibanc) 21. Banca Pueyo Anexos 312 CAJAS DE AHORRO 22. Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) 23. Monte de Piedad y Caja General de A. de Badajoz 24. Caixa d´Estalvis i Pensions de Barcelona (La Caixa) 25. Caixa d´Estalvis de Catalunya 26. Bilbao Bizkaia Kutxa (BBK) 27. Caja de Ahorros del Círculo Católico de Obreros de Burgos (Caja Círculo Católico) 28. Caja de Ahorros Municipal de Burgos 29. Caja de Ahorros y M.P. de Extremadura 30. Caja de Ahorros y M.P. de Córdoba (Cajasur) 31. Caja de Ahorros de Galicia 32. Caja de Ahorros de Castilla La Mancha (CCM) 33. Caixa d´Estalvis de Girona 34. Caja General de Ahorros de Granada 35. Caja de Ahorros Provincial de Guadalajara 36. Caja Provincial de Ahorros de Jaén 37. Caja España de Inversiones 38. Caja de Ahorros de La Rioja 39. Caja de Ahorros y M.P. de Madrid 40. M.P. y C.A. de Ronda, Cádiz, Almería, Málaga y Antequera (Unicaja) 41. Caixa d´Estalvis de Manresa 42. Caixa d´Estalvis Laietana 43. Caja de Ahorros de Murcia 44. Caja de Ahorros y M.P. de Ontinyent 45. Caja de Ahorros de Asturias (Cajastur) Anexos 313 46. Caja de Ahorros y M.P. de Las Baleares (Sa Nostra) 47. Caja Insular de Ahorros de Canarias 48. Caja de Ahorros y M.P. de Navarra 49. Caixa d´Estalvis de Sabadell 50. Caja de Ahorros de Salamanca y Soria (Caja Duero) 51. Caja de Ahorros y M.P. de Guipúzcoa y San Sebastián (Kutxa) 52. Caja General de Ahorros de Canarias 53. Caja de Ahorros y M.P. de Segovia 54. Caixa d´Estalvis de Tarragona 55. Caixa d´Estalvis de Terrassa 56. Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante (Bancaja) 57. Caja de Ahorros de Vigo, Ourense y Pontevedra (Caixanova) 58. Caixa d´Estalvis del Penedés 59. Caja de Ahorros de Vitoria y Álava (Caja Vital) 60. Caja de Ahorros y M.P. de Zaragoza, Aragón y Rioja (Ibercaja) Anexos 315 ANEXO III RELACIÓN DE DOCUMENTOS PRIMARIOS INCLUIDOS EN EL ESTUDIO P 1: Banco de Andalucía-IA-05 1 . P 2: Banco de Andalucía-IA-06. P 3: Banco de Andalucía-IA-07. P 4: Banco de Andalucía-RSC-05. P 5: Banco de Andalucía-RSC-06. P 6: Banco de Andalucía-RSC-07. P 7: Bancaja-IA-05. P 8: Bancaja-IA-06. P 9: Bancaja-IA-07. P10: Bancaja-RSC-05. P11: Bancaja-RSC-06. P12: Bancaja-RSC-07. P13: Banco de Galicia-IA-05. P14: Banco de Galicia-IA-06. P15: Banco de Galicia-IA-07. P16: Banco de Galicia-RSC-05. P17: Banco de Galicia-RSC-06. P18: Banco de Galicia-RSC-07. P19: Banco Pastor-IA-05. P20: Banco Pastor-IA-06. P21: Banco Pastor-IA-07. P22: Banco Popular-IA-05. P23: Banco Popular-IA-06. 1 Nomenclatura: P: documento primario; 1: número asignado por el programa Atlas.ti; Banco de Andalucía: nombre de la entidad; IA: Informe Anual o RSC: Memoria de Responsabilidad Social Corporativa; 05: periodo. P24: Banco Popular-IA-07. P25: Banco Popular-RSC-05. P26: Banco Popular-RSC-06. P27: Banco Popular-RSC-07. P28: Banco de Vasconia-IA-05. P29: Banco de Vasconia-IA-06. P30: Banco de Vasconia-IA-07. P31: Banco de Vasconia-RSC-05. P32: Banco de Vasconia-RSC-06. P33: Banco de Vasconia-RSC-07. P34: Bankinter-IA-05. P35: Bankinter-IA-06. P36: Bankinter-IA- 07. P37: Bankinter-RSC-06. P38: Bankinter-RSC-07. P39: Bankoa-IA-05. P40: Bankoa-IA-06. P41: Bankoa-IA-07. P42: Bankpyme-IA-05. P43: Bankpyme-IA-06. P44: Bankpyme-IA-07. P45: Barclays-RSC-05. P46: Barclays-RSC-06. P47: Barclays-RSC-07. P48: Bilbao Bizkaia Kutxa-IA-05. P49: Bilbao Bizkaia Kutxa-IA-06. P50: Bilbao Bizkaia Kutxa-IA-07. Anexos 316 P51: Bilbao Bizkaia Kutxa-RSC-05. P52: Bilbao Bizkaia Kutxa-RSC-06. P53: Bilbao Bizkaia Kutxa-RSC-07. P54: Caixa Catalunya-IA-05. P55: Caixa Catalunya-IA-06. P56: Caixa Catalunya-CA-06. P57: Caixa Catalunya-IA-07. P58: Caixa Catalunya-RSC-06. P59: Caixa Catalunya-RSC-07. P60: Caixa Galicia-IA-05. P61: Caixa Galicia-IA-07. P62: Caixa Galicia-IA-06. P63: Caixa Galicia-RSC-05. P64: Caixa Galicia-RSC-06. P65: Caixa Galicia-RSC-07. P66: Caixa Girona-IA-05. P67: Caixa Girona-IA-06. P68: Caixa Girona-IA-07. P69: Caixa Laietana-IA-05. P70: Caixa Laietena-IA-06. P71: Caixa Laietana-IA-07. P72: Caixa Penedés-IA-05. P73: Caixa Penedés-IA-06. P74: Caixa Penedés-IA-07. P75: Caixa Sabadell-IA-05. P76: Caixa Sabadell- IA-06. P77: Caixa Sabadell-IA-07. P78: Caixa Sabadell-RSC-06. P79: Caixa Sabadell-RSC-07. P80: Caixanova-IA-05. P81: Caixanova-IA-06. P82: Caixanova-IA-07. P83: Caixanova-RSC-06. P84: Caixanova-RSC-07. P85: Caja de Badajoz-IA-05. P86: Caja de Badajoz-IA-06. P87: Caja de Badajoz-IA-07. P88: Caja de Burgos-IA-05. P89: Caja de Burgos-IA-06. P90: Caja de Burgos-IA-07. P91: Caja de Burgos-RSC-06. P92: Caja de Burgos-RSC-07. P93: Caja Canarias-IA-05. P94: Caja Canarias-IA-06. P95: Caja Canarias-RSC-06. P96: Caja Canarias-RSC-07. P97: Caja España Inversiones-IA-05. P98: Caja España Inversiones-IA-06. P99: Caja España Inversiones-IA-07. P100: Caja España Inversiones-RSC-05. P101: Caja España Inversiones-RSC-06. P102: Caja España Inversiones-RSC-07. P103: Caja Madrid-IA-05. P104: Caja Madrid-IA-06. P105: Caja Madrid-IA-07. P106: Caja Madrid-RSC-05. P107: Caja Madrid-RSC-06. P108: Caja Madrid-RSC-07. P109: Caja Mediterráneo-IA-05. P110: Caja Mediterráneo-IA-06. P111: Caja Mediterráneo-IA-07. P112: Caja Mediterráneo-RSC-05. P113: Caja Mediterráneo-RSC-06. P114: Caja Mediterráneo-RSC- 07. Anexos 317 P115: Caja Murcia-IA-05. P116: Caja Murcia-IA-06. P117: Caja Murcia-IA-07. P118: Caja de Navarra-IA-05. P119: Caja de Navarra-IA-06. P120: Caja de Navarra-IA-07. P121: Caja de Navarra-RSC-05. P122: Caja de Navarra-RSC-06. P123: Caja de Navarra-RSC-07. P124: Caja Rioja-IA-05. P125: Caja Rioja-IA-06. P126: Caja Rioja-IA-07. P127: Caja Segovia-IA-05. P128: Caja Segovia-IA-06. P129: Caja Segovia-IA-07. P130: Cajasur-IA-05. P131: Cajasur-IA-06. P132: Cajasur-IA-07. P133: Banco de Castilla-IA-05. P134: Banco de Castilla-IA-06. P135: Banco de Castilla-IA-07. P136: Banco de Castilla-RSC-05. P137: Banco de Castilla-RSC-06. P138: Banco de Castilla-RSC-07. P139: Banco Crédito Balear-IA-05. P140: Banco Crédito Balear-IA-06. P141: Banco Crédito Balear-IA-07. P142: Banco Crédito Balear-RSC-05. P143: Banco Crédito Balear-RSC-06. P144: Banco Crédito Balear-RSC-07. P145: Ibercaja-IA-05. P146: Ibercaja-IA-06. P147: Ibercaja-IA-07. P148: Kutxa-IA-05. P149: Kutxa-IA-06. P150: Kutxa-IA-07. P151: Kutxa-RSC-05. P152: Kutxa-RSC-06. P153: Kutxa-RSC-07. P154: Sa Nostra-IA-05. P155: Sa Nostra-IA-06. P156: Sa Nostra-IA-07. P157: Banco de Santander-IA-05. P158: Banco de Santander-IA-06. P159: Banco de Santander-IA-07. P160: Banco de Santander-RSC-05. P161: Banco de Santander-RSC-06. P162: Banco de Santander-RSC-07. P163: Unicaja-IA-05. P164: Unicaja-IA-06. P165: Unicaja-IA-07. P166: Unicaja-RSC-05. P167: Unicaja-RSC-06. P168: Unicaja-RSC-07. P169: Banesto-IA-05. P170: Banesto-RSC-05. P171: Banesto-IA-06. P172: Banesto-RSC-06. P173: Banesto-IA-07. P174: Banesto-RSC-07. P175: Banca Pueyo-IA-05. P176: Banca Pueyo-IA-06. P177: Banca Pueyo-IA- 07. P178: Banco Gallego-IA-05. Anexos 318 P179: Banco Gallego-IA-06. P180: Banco Gallego-IA-07. P181: Banco de Sabadell-IA-05. P182: Banco de Sabadell-RSC-05. P183: Banco de Sabadell-IA-06. P184: Banco de Sabadell-RSC-06. P186: Banco de Sabadell-RSC-07. P187: Banco de Sabadell-IA-07. P188: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria- IA-05. P189: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria- RSC-05. P190: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria- IA-06. P191: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria- RSC-06. P192: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria- IA-07. P193: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria- RSC-07. P194: Caixa Terrassa-IA-05. P195: Caixa Terrassa-RSC-05. P196: Caixa Terrassa-IA-06. P197: Caixa Terrasa-IA-07. P198: Caja Duero-IA-05. P199: Caja Duero-IA-06. P200: Caja Duero-IA-07. P201: Caixa Tarragona-IA-05. P202: Caixa Tarragona-RSC-05. P203: Caixa Tarragona-IA-06. P204: Caixa Tarragona-RSC-06. P205: Caixa Tarragona-IA-07. P206: Caixa Tarragona-RSC-07. P207: Banco de Valencia-IA-05. P208: Banco de Valencia-IA-06. P209: Banco de Valencia-IA-07. P210: Caja Vital-IA-05. P211: Caja Vital-IA-06. P212: Caja Vital-IA-07. P213: Caja Vital-RSC-06. P214: Caja Vital-RSC-07. P215: Caja Insular de Canarias-IA-05. P216: Caja Insular de Canarias-RSC-06. P217: Caja Insular de Canarias-RSC-07. P218: La Caixa-IA-05. P219: La Caixa-IA-06. P220: La Caixa-IA-07. P221: La Caixa-RSC-05. P222: La Caixa-RSC-06. P223: La Caixa-RSC-07. P224: Caja de Jaén-IA-05. P225: Caja de Jaén-IA-06. P226: Caja de Jaén-IA-07. P227: Fibanc-IA-05. P228: Fibanc-IA-06. P229: Fibanc-IA-07. P230: Caixa Manresa-IA-05. P231: Caixa Manresa-IA-06. P232: Caixa Manresa-IA-07. P233: Caja de Guadalajara-IA-05. P234: Caja de Guadalajara-IA-06. P235: Caja de Guadalajara-IA-07. P236: Cajastur-IA-05. P237: Cajastur-IA-06. Anexos 319 P238: Cajastur-IA-07. P239: Caja de Granada-IA-05. P240: Caja de Granada-RSC-05. P241: Caja de Granada-IA-06. P242: Caja de Granada-RSC-06. P243: Caja de Granada-IA-07. P244: Caja de Granada-RSC-07. P245: Banca March-IA-05. P246: Banca March-IA-06. P247: Banca March-IA-07. P248: Banco Cooperativo Español-IA-05. P250: Banco Cooperativo Español-IA-07. P251: Banco Cooperativo Español-IA- 06. P252: Caja Ontinyent-IA-05. P253: Caja Ontinyent-IA-06. P254: Caja Ontinyent-IA-07. P255: Caja Círculo Católico-RSC-05. P256: Caja Círculo Católico-IA-06. P257: Caja Círculo Católico-IA-07. P258: Caja Círculo Católico-RSC-07. P259: Caja de Extremadura-IA-05. P260: Caja de Extremadura-IA-06. P261: Caja de Extremadura-IA-07. P262: Caja Castilla La Mancha-IA-05. P263: Caja Castilla La Mancha-RSC-05. P264: Caja Castilla La Mancha-IA-06. P265: Caja Castilla La Mancha-RSC-06. P266: Caja Castilla La Mancha-IA-07.