Análisis de las alianzas en el sector aéreo

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ALIANZAS EN EL SECTOR ÁEREO Trabajo Fin de Grado presentado por Kate Elizabeth Eguidazu Clinton, siendo la tutora del mismo Doña Concepción Rubio Picón. Vº. Bº. de la tutora Concepción Kate Elizabeth Eguidazu Clinton: Rubio Picón D. D. Sevilla, 23 Junio de 2014. 1 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2013-2014] TÍTULO: ANÁLISIS DE LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO AUTOR: KATE ELIZABETH EGUIDAZU CLINTON TUTOR: DÑA. CONCEPCIÓN RUBIO PICÓN DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: La liberalización del transporte aéreo durante el siglo XX provocó la transición del sector desde un régimen estrictamente estatal hacia un mercado económico libre. Por consiguiente, se produjo la apertura del mercado aéreo y numerosas aerolíneas emergieron. Las alianzas se posicionaron como una herramienta clave para hacer frente a los cambios del entorno y fortalecer a las aerolíneas a través de la cooperación. En la actualidad, el mercado aéreo está dominado por tres grandes alianzas; Oneworld, Star Alliance y Skyteam. Estas alianzas, configuradas mediante el modelo hub-and-spoke, han creado redes de alcance global con el objetivo de ofrecer mejores servicios a los consumidores y aprovechar las oportunidades del mercado. Para determinar la importancia de las alianzas en las aerolíneas, llevaremos a cabo un análisis empírico, concretamente, un análisis factorial y una regresión múltiple lineal que determina la influencia de esta estrategia en los ingresos de las aerolíneas que la forman. PALABRAS CLAVE: liberalización, alianzas, acuerdos comerciales, centro neurálgico. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 3 ÍNDICE CAPÍTULO 1. JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA 1.1 JUSTIFICACIÓN……………..…………………………………………………………………......5 1.2 OBJETIVOS……………………………………….……………………………………………...….5 1.3 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………………..6 CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES DE LAS ALIANZAS ÁEREAS: LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR AÉREO EN EL SIGLO XX 2.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………...7 2.2 ANTECEDENTES DE LAS ALIANZAS ÁEREAS: LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR AÉREO SIGLO XX 2.2.1 LA DESREGULACIÓN EN EE.UU……………………………………………….....7 2.2.2 LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR AÉREO EN LA CEE……………………....9 2.2.3 LIBERTADES DEL AIRE…………………….………………………………….......10 2.3 CONSECUENCIAS DE LA LIBERALIZACIÓN PROPULSORAS DE LA FORMACIÓN DE ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO…………………………………….…………………………...11 2.4 CONCLUSIONES Y APORTACIONES………………..……………………………………....12 CAPÍTULO 3. LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 3.1 INTRODUCCIÓN…...............................................……………………………………………..14 3.2 REVISIÓN TEÓRICA DEL CONCEPTO ALIANZA 3.2.1 DEFINICIÓN DE ALIANZA Y NUEVAS ALIANZAS…………………………........14 3.2.2 TIPOLOGÍA DE LAS ALIANZAS….......…………………………………………....14 3.2.3 FACTORES DE DESEMPEÑO DE LAS ALIANZAS……………………………...15 3.3 DESARROLLO DE LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 3.3.1 CONDICIONES MACROECONÓMICAS…………………………………………...19 3.3.2 CONDICIONES MICROECONÓMICAS…………………………………………….20 3.4 LA DIVERSIDAD DE LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO…………………………...21 3.5 LOS ACUERDOS COMERCIALES: CÓDIGO COMPARTIDO/ CODE-SHARE AGREEMENT………………………………………………………………………………..................24 3.5.1 DEFINICIÓN DEL ACUERDO DE CÓDIGO COMPARTIDO…………………….25 3.5.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ACUERDO DE CÓDIGO COMPARTIDO/CODE-SHARE AGREEMENT………………………………………………………26 3.6 CONCLUSIONES Y APORTACIONES…………………………………………………….....27 CAPÍTLULO 4. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS PRINCIPALES ALIANZAS AÉREAS GLOBALES 4.1 EVOLUCIÓN DE LAS ALIANZAS AÉREAS GLOBALES…………………………………..28 4.2 DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA: EL MODELO HUB-AND-SPOKE………………………. 30 4.3 LA ALIANZA ONEWORLD……………………………………………………………………..31 4.4 LA ALIANZA SKYTEAM………………………………………………………………………..34 ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 4 4.5 LA ALIANZA STAR ALLIANCE…………………………………………………………………37 CAPÍTULO 5. ANÁLISIS EMPÍRICO DE LAS ALIANZAS AÉREAS 5.1 ANÁLISIS FACTORIAL APLICADO AL SECTOR AÉREO……………………………….... 38 5.2 MODELO DE REGRESIÓN MÚLTIPLE LINEAL APLICADO AL SECTOR AÉREO……. 39 5.3 CONCLUSIONES Y APORTACIONES………………………………………………………..44 5.4 LIMITACIONES Y POSIBLES FUTUROS ESTUDIOS…………………….........................46 BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................48 ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 5 CAPÍTULO 1. OBJETIVOS, JUSTIFICACIÓN Y METODOLOGÍA “Las alianzas son herramientas para enriquecer o reforzar una ventaja competitiva, pero pocas veces un medio sostenible para crearlas” Michael Porter, the Competitive Advantage of Nations, (1985). 1.1 JUSTIFICACIÓN Actualmente el ambiente empresarial se caracteriza por un rápido y complejo dinamismo. Por un lado, las organizaciones de todos los tamaños tratan de adaptarse y responder a los cambios que se suceden en el entorno, y por otro lado, los modelos de negocios se actualizan y redefinen continuamente poniendo en peligro la estabilidad de las empresas. Es por ello que se han de buscar soluciones que les permitan constituir un eje competitivo sobre el que actuar. Una de las soluciones más frecuentes es el diseño de mecanismos de alianzas entre las distintas empresas. Las alianzas están presentes en todos niveles de la cadena de valor y suponen una fuente de aprendizaje y recursos (Camargo, 2011) esenciales para desarrollar una ventaja competitiva (Camargo, 2011). Por este motivo, las empresas tratan de llevar a cabo mecanismos de colaboración conjunta y sinergias que les permitan alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo (Gulati, 1998). Adicionalmente, este modelo de colaboración brinda numerosos beneficios a las compañías como la adquisición y mejora de competencias, movilidad en el mercado, difusión del riesgo empresarial y posibilidad de inversiones futuras (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). Por lo tanto, tal y como estableció el empresario japonés Akio Morita: “Ninguna empresa es una isla. En un mercado interdependiente, cada compañía tiene que pensar en términos de trabajar con otras si quiere competir en el mercado global”. Michael Y. Yoshino & U. Srinivasa Rangan, Strategic Alliance, (1995). La formación de alianzas se ha convertido en tendencia de la organización moderna debida a la intensificación de los cambios globales y a la rápida revolución tecnológica de las últimas décadas. En definitiva, este nuevo modelo organizacional constituye un elemento indispensable para ganar terreno en el juego de la globalización. De acuerdo con la literatura analizada, existen numerosas investigaciones que hacen referencia al concepto de alianza dentro del sector aéreo. En concreto, muchas de dichas investigaciones tratan de explicar áreas como factores de desempeño, formación y desarrollo, antecedentes, duración, etc. Sin embargo, existen pocas investigaciones en la línea de conocer los beneficios que aporta este modelo organizacional a las aerolíneas de forma individualizada. Por ello, este trabajo tiene como propósito exponer en profundidad, por una parte, cómo funcionan las alianzas en el sector aéreo y cuáles son los beneficios que aportan a las aerolíneas que las componen. 1.2 OBJETIVOS Los objetivos principales de este trabajo son, en primer lugar, comprender el funcionamiento de las alianzas desde un punto de vista teórico para, posteriormente, aplicar dicho concepto al sector aéreo. Concretamente, queremos conocer cómo influyen las alianzas sobre las aerolíneas, es decir, los beneficios que aporta este modelo organizacional a cada una de sus componentes. Así mismo, desarrollaremos este objetivo principal a través de los siguientes objetivos específicos: - Analizar el concepto de alianza desde la perspectiva teórica y general. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 6 - Aplicar el concepto estudiado a un sector concreto, en nuestro caso, el sector del transporte aéreo. Adicionalmente, identificaremos las causas de la generación de alianzas aéreas, describiendo los diferentes factores del entorno económico influyentes en su formación, para continuar esbozando un esquema representativo de la diversidad de las alianzas en este sector. - Desarrollar un análisis descriptivo de las principales alianzas globales que, actualmente, dominan el sector aéreo. - Ejecutar un análisis empírico de las alianzas descritas con el propósito de demostrar como las alianzas influyen en sus componentes, es decir, como las alianzas influyen en las aerolíneas que la forman. 1.3 METODOLOGÍA La metodología utilizada para alcanzar los objetivos descritos en el epígrafe anterior ha sido muy diversa. En primer lugar, para exponer teóricamente el concepto de alianza, han sido analizados distintos artículos publicados en revistas científicas del campo de la dirección estratégica y la teoría de la organización tales como Journal of Physical Distribution & Logistics, International Journal of Commerce & Management, entre otras. En segundo lugar, para realizar el análisis descriptivo de las principales alianzas globales del sector, hemos revisado fundamentalmente la información suministrada en sus páginas web, y algunos informes internos de las alianzas. Por último, para el cálculo de la regresión lineal múltiple y el análisis factorial previo, ambos necesarios para el análisis empírico, hemos utilizado principalmente el paquete estadístico SPSS. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 7 CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES DE LAS ALIANZAS ÁEREAS: LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR AÉREO EN EL SIGLO XX 2.1 INTRODUCCIÓN En este epígrafe plasmaremos los distintos antecedentes que hicieron posible el desarrollo de las alianzas en el sector aéreo. Estos antecedentes permitieron la apertura del sector, y por consiguiente, provocaron la ebullición de nuevas aerolíneas en el mercado que, posteriormente, se organizaron en alianzas aéreas. En este sentido, hablaremos de la liberalización del transporte aéreo, tanto en los Estados Unidos como en la Unión Europea, así como, de las denominadas “libertades del aire”. La liberalización provocó la modificación y apertura del sector, evolucionando desde un régimen estatal hacia un mercado económico libre. A su vez, otorgó mayor autonomía a las aerolíneas, que comenzaron a controlar y ejecutar sus propias decisiones estratégicas. Por otra parte, las libertades del aire representaron un conjunto de libertades aéreas que materializaron la apertura del mercado. La liberalización del sector aéreo en los Estados Unidos y en Europa dieron lugar a las llamadas “libertades del aire“. Estas libertades representaron un conjunto de normas que, en la actualidad, cumplen dos funciones esenciales. Por una parte, simbolizan los derechos de las aerolíneas en materia de aviación civil, y por otra, regulan el tránsito de vuelos sobre cualquier espacio aéreo. Así mismo, analizaremos las distintas consecuencias de la liberalización del sector aéreo que se posicionaron como propulsoras del nacimiento de alianzas aéreas. En definitiva, las alianzas aéreas surgieron como respuesta ante los numerosos cambios que se produjeron en el mercado durante el siglo XX. Las aerolíneas comenzaron a aplicar esta nueva estrategia de marketing con el objetivo de aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Paulatinamente, se formaron distintos lazos entre aerolíneas de todo el mundo y el sector quedó, finalmente, organizado en tres principales alianzas globales. 2.2. ANTECEDENTES DE LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO: LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR AÉREO EN EL SIGLO XX 2.2.1 LA DESREGULACIÓN EN EE.UU. Tradicionalmente, en los Estados Unidos, el sector aéreo estaba dirigido por la llamada “Civil Aeronautic Board” (CAB). Esta institución, de carácter gubernamental, ejercía control total sobre regímenes tarifarios, entrada y salida de nuevas aerolíneas al mercado y política de precios. La competencia entre las aerolíneas dependía básicamente de la calidad de la tripulación, la frecuencia de los vuelos y la comida (Smith & Cox, 2008). Sin embargo, el 24 de octubre de 1978, el Congreso de los Estados Unidos propuso eliminar el control del gobierno sobre el transporte aéreo en un proceso popularmente conocido como “Airline Deregulation Act” (Groenewege, 1999). El tratado, firmado cuatro días después por el presidente americano Jimmy Carter, representó la liberalización económica del sector aéreo, y por consiguiente, la eliminación del control estatal sobre el mismo (Goetz & Vowles, 2009). Las aerolíneas comenzaron a ejecutar sus propias decisiones en cuestiones tales como; entrada y salida al mercado aéreo y regímenes tarifarios, mientras que, las adquisiciones y fusiones continuaron siendo materia en manos del llamado “Department of Transportation”. Finalmente, el mercado aéreo estadounidense fue liberalizado por completo, en 1979, con la firma del “International Air Transport Act” (IATAC, 1979). ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 8 El proceso desregulador estadounidense permitió la aparición de políticas encaminadas a maximizar el beneficio de los consumidores a través de la intensificación de la competencia entre las aerolíneas en un mercado económico libre (IATAC, 1979). En consecuencia, entre 1977 y 1982, se pactaron numerosos acuerdos comerciales bilaterales que motivaron la desaparición de barreras de entradas al sector. Esto se tradujo en una importante afluencia de aerolíneas en el mercado, aumento de la frecuencia de vuelos y la apertura de nuevos puntos de conexión con Europa y Asia (DOT, 1997). Posteriormente, en marzo de 1992, el gobierno de los Estados Unidos pactó los llamados “Acuerdos de los Cielos Abiertos” con distintos países en Europa. Estos acuerdos permitieron a las aerolíneas americanas adoptar estrategias más liberales en el sector aéreo, tales como, la formación de alianzas (Wang, 2004). Así mismo, a través de este tratado, se les concedió permiso tanto a Europa como a los Estados Unidos, para explotar rutas indistintamente en ambos territorios (Wang, 2004). En consecuencia a la apertura del sector aéreo, entre 1978-1983, el mercado sufrió una oleada de nuevas aerolíneas entrantes. Las diez principales aerolíneas que dominaban el mercado americano durante el período previo a la liberalización (American, Braniff, Continental, Delta, Eastern, Northwest, Pan Am, TWA, United y Western) experimentaron una disminución de su cuota de mercado del 10% (85% a 75%) (Goetz & Vowles, 2009). El motivo de esta caída fue la entrada de nuevas aerolíneas que ofrecían servicios locales/regionales (Frontier, Ozark, Piedmont, Republic, US Air), aerolíneas intraestatales (Air California, Air Florida y Pacific Southwest), y aerolíneas charter (American TransAir, Capitol y World). Posteriormente, entre 1983-1993, dado al aumento de la actividad internacional provocado por la liberalización, las aerolíneas vieron necesario reformular sus estrategias competitivas. El resultado fue la aplicación de nuevas políticas de precios que provocaron una guerra de precios en el sector. (Glisson et al., 1996). Sin embargo, numerosas aerolíneas tales como Eastern, Pan Am, Braniff y People Express, no sobrevivieron a la intensificación de la competencia. Así mismo, se produjeron fusiones y adquisiciones por parte de aquellas que alcanzaron una fuerte posición en el mercado dando lugar a las primeras alianzas (Glisson et al., 1996). En 1991, tras la caída de dichas aerolíneas y la absorción de Western por parte de Delta Airlines, el mercado quedó en manos de diez principales compañías que controlaban aproximadamente el 97% de la cuota del sector aéreo. American, Continental, Delta Airlines, Northwest, United y US Air se convirtieron en las aerolíneas dominantes a través de la formación de alianzas con compañías regionales y la fusión y adquisición de aquellas compañías más débiles. Por consiguiente, aumentaron el control en los aeropuertos, abrieron nuevos centros de conexión y llevaron a cabo estrategias de marketing innovadoras tales como; programas de frecuencia de vuelo, nuevos sistemas informatizados de reserva de vuelos y apertura de agencias de viaje (Glisson et al., 1996). Durante la década de los 90, se produjo una nueva oleada de aerolíneas al mercado aéreo americano. Esta expansión la protagonizaron compañías tales como Frontier, JetBlue, Kiwi, Midway, Reno, Spirity, ValueJet/AirTran, Vanguard y Western Pacific. Sin embargo, aunque experimentaron una disminución de su cuota de mercado, pronto se favorecieron de la fuerte economía y el auge de la demanda de servicios aéreos que caracterizó a este período. Finalmente, a partir del año 2000, el sector aéreo se vio afectado por numerosos factores externos. En primer lugar, el ataque terrorista de las Torres Gemelas el 11 de Septiembre de 2001, en el que dos aviones de las compañías United Airlines y American Airlines impactaron contra el llamado “World Trade Center”, se convirtió en el principal motivo de declive del sector aéreo americano. Junto a este suceso, la caída inesperada durante cuatro días del sistema informático aéreo y un período prolongado de baja demanda debido a la recesión económica, provocaron pérdidas de 35 billones de dólares entre 2001-2005 (IATA, 2006). Por consiguiente, las aerolíneas tradicionales tales como US Airways, Delta Airlines, Northwest y United entraron en quiebra en el año 2002. Adicionalmente, comenzaron a emerger las ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 15 negocio y constituyen una herramienta necesaria que propicia el intercambio de conocimientos, tecnologías y habilidades entre dos o más empresas. Debido a que existen numerosas formas de definir este término, consideraremos una alianza estratégica aquella que posea simultáneamente las condiciones necesarias y suficientes descritas a continuación: (Yoshino & Rangan, 1995). En primer lugar, las empresas forman alianzas para alcanzar una serie de objetivos establecidos a priori. Una vez alcanzados dichos objetivos, permanecerán independientes a la alianza. En segundo lugar, las empresas aliadas comparten tanto los beneficios de la alianza como el control de determinadas tareas. Por último, las empresas aliadas normalmente controlan conjuntamente un área estratégico de la alianza. Basándonos en estas condiciones, las fusiones y adquisiciones no entrarían dentro del concepto alianza, ya que en estos casos se presume que una empresa toma el control de la otra (Yoshino & U. Rangan, 1995). No obstante, debido al fenómeno de la globalización, se hace necesaria una redefinición del concepto alianza que encaje con la nueva perspectiva del mercado. Hablamos en este sentido de las llamadas “nuevas alianzas”. Estas nuevas alianzas forman a menudo redes entre empresas, distribuidores y proveedores que traspasan las fronteras nacionales. Un claro ejemplo de ello, podría ser la alianza formada por los fabricantes de automóviles General Motors y Suzuki o Toyota. Con frecuencia, muchas de estas nuevas alianzas hubieran sido impensables años atrás, ya que han unido empresas que tradicionalmente eran rivales en su sector, como en el caso de las multinacionales Ford y Nissan. Sin embargo, estas alianzas no solo han surgido entre empresas rivales y de diferente nacionalidad, sino también entre empresas que pertenecen a industrias completamente distintas. Como son los casos de Apple y Sony, o Microsoft y Greffen Records. Estas nuevas características han tenido un gran impacto en las habilidades gerenciales de los directores, que han tenido que cambiar sus tácticas para adaptarse a los nuevos objetivos estratégicos. La tarea gerencial es considerada como un proceso de aprendizaje de los socios y el uso de ese aprendizaje para ganar mercado a los mismos socios (Rajasekar & Fouts, 2009). 3.2.2 TIPOLOGÍA DE ALIANZAS Conforme a la literatura analizada, no existe un único criterio de categorización de las alianzas estratégicas. Varios autores han propuesto diferentes clasificaciones sin llevar a un consenso. Los autores Das y Teng, distinguen entre alianzas en forma de acuerdo contractual o accionarial. La primera de ellas engloba todos aquellos acuerdos comerciales tales como licencias, acuerdos de distribución y marketing o intercambio de tecnología. Mientras que la segunda se refiere a la constitución de empresas conjuntas o sociedades (Das & Teng, 1996). Por otra parte, una de las clasificaciones más aceptadas es aquella que se realiza en función de la categoría de escala y alcance (Dussauge & Garette, 1996). Adicionalmente, Lorange y Roos (1993), clasifican las alianzas entre ofensivas y defensivas. Como podemos observar, existe una amplia bibliografía en el campo de la categorización de las alianzas que dificulta llegar a un único acuerdo. Sin embargo, para este trabajo, hemos elegido la tipología propuesta por los autores Xie y Johnston (2014). La tipología presentada por Xie y Johnston basa su clasificación en la posición de cada una de las empresas aliadas dentro de la cadena de valor, horizontal o vertical, así como, la naturaleza de la cooperación, con o sin participación en el capital. (Joia & Malheiros, 2009). En la siguiente Tabla I se observa la clasificación propuesta por dichos autores: ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 16 Autores Tipos de alianza Numero de aliados Características (Horizontal: H: Vertical:V) Kogut (1998) Joint ventures Dos o más con/sin participación en el capital, H. Frazier et al. (1998) Just-in-time Systems (JIT) Tres o más con participación en el capital, V. Heide & John (1990) Alianzas industriales Dos o más sin participación en el capital, V. Anderson & Narus (1991) Asociaciones (Proveedores y clientes) Dos sin participación en el capital, V. Achrol (1981) I+D / Coalición de MK Dos o más con/sin participación en el capital, H. Bucklin & Sengupta (1993) Alianzas de marketing o comerciales Dos o más sin participación en el capital, H. Johansson (1995) - Producción bajo licencia/licencia compartida - Alianzas estratégicas internacionales - I+D - Dos - Dos o más - Dos o más - con participación en el capital, H. - Todos los tipos - con/sin participación en el capital, H. Varadajan & Cunningham (1995) - Coalición de MK - I+D - Intercambio de licencias y tecnología. - Exploración y desarrollo de materias primas - Desarrollo conjunto del producto - Producción conjunta - Marketing recíproco - Servicios post-venta recíprocos - Franquicias - Dos o más - Dos o más - Dos - Dos - Dos o más - Dos - Dos - Dos - Tres o más - sin participación en el capital, H. - con/sin participación en el capital - sin participación en el capital, H. - con participación en el capital, H. - sin participación en el capital, H. - con participación en el capital, H. - sin participación en el capital - sin participación en el capital - con participación en el capital, H. Mowery et al. (1996) Acuerdos de licencias Dos sin participación en el capital, V. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 17 Tabla 3.1 – Tipos de alianzas estratégicas y sus características relacionadas Fuente: Elaboración propia a partir de Xie & Johnston, Strategic Alliances and the intellectual capital of firms (2006, p. 544). Actualmente, la taxonomía de las alianzas estratégicas es inadecuada ya que nos proporciona una categorización simple y difusa de los numerosos tipos y estructuras de alianzas identificadas hasta la fecha (Xie & Johnston, 2004). Dada la heterogeneidad y amplitud de los distintos tipos de alianzas mencionados en la tabla, estos autores proponen su integración en tres grandes grupos. Hablamos en este sentido de la clasificación tradicional; production alliance, marketing alliance e innovation alliance. Esta clasificación está diseñada para abarcar de forma genérica los principales objetivos y características de los distintos tipos de asociación entre las empresas. En primer lugar, las alianzas de producción o production alliance, son un tipo de alianza que se centran en la integración de los procesos productivos, tales como la abastecimiento de componentes o materias primas, acuerdos operacionales o acuerdos para adoptar coeficientes técnicos de producción, etc. Básicamente, consiste en el flujo continuo de productos, servicios y recursos productivos compartidos. En las alianzas de producción pueden estar involucradas empresas posicionadas, tanto en las etapas más tempranas de la cadena productiva como en las más tardías. Por ejemplo, distribuidores o consumidores, así como, competidores que comparten sus recursos productivos para obtener economías de escala. Este tipo de alianzas se forman con el objetivo de maximizar los beneficios que proporcionan las economías escala. Sin embargo, las líneas de productos no experimentan grandes innovaciones tecnológicas durante la alianza (Das, & Teng, 2002) En segundo lugar, las alianzas de marketing o marketing alliances son aquellas que involucran a empresas que no compiten entre sí, pero que tienen intereses comunes. Las empresas aliadas ponen en marcha diferentes actividades en común para explotar nichos de mercados que les permitan incrementar su poder de distribución y la capacidad de respuesta al mercado. Algunas de estas actividades compartidas incluyen, política de precios, estrategias de marketing, canales de distribución o diversificación de productos a través de patentes tecnológicas (Das & Teng, 2002). Lambe & Speakman (1997) Alianzas de gestión contable nacional Dos o más sin participación en el capital, V. Zinn & Parasuraman (1997) Alianzas estratégicas basadas en la logística Dos sin participación en el capital, V. Morash & Clinton (1998) Integración de la cadena de valor Dos o más con participación en el capital, V. Kale et al. (2000) Alianza de aprendizaje Dos sin participación en el capital, H ó V. Cooke & Ryan (2000) Alianzas de marca (cobranding) Dos o más sin participación en el capital, H. Nygaard & Dahlstrom (2002) Alianzas horizontales Dos con/sin participación en el capital, H. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 18 Adicionalmente, dentro de las alianzas de marketing, cabe destacar dos tipos de acuerdos importantes. Por una parte, el co-branding, sucede cuando dos marcas lanzan al mercado un producto cuyo nombre es la fusión de dichas dos marcas, o bien, crean una marca asociada. Por otro lado, el llamado licencing, cuando una empresa adquiere una licencia de uso sobre la marca de otra empresa. Sin embargo, las empresas involucradas en las alianzas de marketing continúan operando y utilizando sus bienes o recursos de forma independiente, cada una persiguiendo sus propios objetivos (Doganis, 2006). Las alianzas comerciales poseen un menor grado de formalidad, lo que permite que se hagan ajustes, cambios o ruptura de los acuerdos con mayor facilidad. Por último, las alianzas de innovación o innovation alliances, tienen el propósito de intercambiar y compartir conocimientos para el desarrollo de productos, tecnologías y servicios. Es decir, cada una de las empresas aliadas absorbe y/o transfiere conocimientos a las demás empresas asociadas. No obstante, para la generación de nuevo conocimiento es necesario que proveedores, consumidores, y empresas se involucren aplicando sus recursos y competencias conjuntamente. Según el autor, Rowley et al. (2000), estas alianzas también tiene un grado de formalidad menor ya que los acuerdos no especifican completamente las condiciones del intercambio de conocimientos. A su vez, este tipo de alianzas pueden darse entre empresas situadas en lo más alto o más bajo de la cadena de valor de una misma industria o industrias distintas. En otras palabras, las empresas aliadas pueden estar situadas en cualquier nivel jerárquico de la cadena de valor, lo cual se traduce en una mayor flexibilidad. 3.2.3 FACTORES DE DESEMPEÑO DE LAS ALIANZAS Como ya hemos mencionado, las alianzas entre compañías se forman con el propósito de alcanzar unos objetivos comunes. Por ello, es importante conocer cuáles son los factores determinantes en el logro de dichos objetivos. En tal sentido, la revisión teórica en esta materia de estudio propone el análisis de dos teorías para entender y explicar el desempeño de las alianzas. Hablamos de la teoría de los recursos y capacidades y la teoría de las redes sociales. La teoría de los recursos y capacidades sostiene que la ventaja competitiva de las empresas reside en la heterogeneidad de sus recursos y capacidades. Esta teoría enfatiza la maximización del valor de la organización mediante la agrupación de los recursos más valiosos. En otras palabras, mediante la combinación de diferentes recursos las empresas pueden optimizar sus límites (Barney, 1991). No obstante, se centra solamente en los recursos internos de las empresas, sin prestar atención a los recursos externos, accesibles a través de las redes sociales de la misma (Ahuja, 2000). Por ello, se hace necesaria la consideración de la teoría de las redes sociales. La posición de las compañías en las redes internacionales supone un factor influyente en el éxito y resultados de la misma (Gulati, 1998). Para explicar los determinantes del éxito o fracaso de las alianzas estratégicas vamos a analizar varios factores que derivan de las dos teorías mencionadas anteriormente. En primer lugar, los recursos y capacidades de los socios. La elección del socio es una tarea que condiciona directamente el éxito de la alianza y que ha de ser analizada minuciosamente antes de embarcarse en la formación de la misma. Las empresas han de identificar sus recursos, habilidades y capacidades, y buscar al socio que posea cualidades distintivas o comunales, que les permitan complementarse (Gulati, 1998). Adicionalmente, se han de tener en cuenta otras características tales como la nacionalidad, cultura corporativa, tamaño del socio, etc. (Geringer & Hebert, 1991). ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 19 No obstante, resulta imprescindible que los miembros construyan una relación de confianza mutua. Dicha confianza puede proceder de la reputación de cada una de las empresas en el sector o de la experiencia en el mismo. En segundo lugar, la estructura social de los socios. Generalmente, las alianzas se forman entre dos o más empresas, cada con recursos y capacidades diferentes. Uno de los recursos más importantes es la estructura social, es decir, el valor de las relaciones sociales del futuro socio. El capital social es una herramienta que proporciona conocimiento y facilita el aprendizaje, es decir, provee valor potencial a los individuos pertenecientes a la estructura (Ahuja, 2000). En tercer lugar, la experiencia de los socios en la formación de alianzas. El historial de alianzas de nuestro socio nos puede dar una idea del funcionamiento de las alianzas futuras (Gulati, 1999). Además, aquellas empresas que poseen una mayor participación en acuerdos de colaboración, tienen mejores resultados debido a la diversidad de conocimientos adquiridos en cada una de ellas (Baum et al., 2000). Por último, otro de los factores determinantes a analizar es la gestión de la alianza. Las condiciones del entorno turbulento provocan que inevitablemente surjan conflictos entre los miembros de la alianza. Por ello, una de las claves del éxito de las alianzas es una gestión adecuada de los conflictos. La confianza entre los socios y el equilibrio de poder crean un ambiente de cooperación mutua que favorece la rápida desaparición de dichos conflictos. 3.3 DESARROLLO DE LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO Las características del entorno también son un factor influyente en la formación, desarrollo y éxito de alianzas. Los entornos turbulentos, dinámicos y con un alto nivel de incertidumbre demandan empresas con capacidad de respuesta y adaptación a los cambios del mercado, es decir, flexibilidad. En este sentido, las alianzas otorgan a las aerolíneas la ventaja de desarrollar una mayor flexibilidad frente a dichos cambios a través de la cooperación. Dicha cooperación se materializa en la constitución de acuerdos comerciales tales como, acuerdos de código compartido, acuerdos de interlínea o programas de frecuencia de vuelo. En este epígrafe pondremos de manifiesto cuales son los factores del entorno económico que afectan a la formación, desarrollo y éxito de las alianzas, analizando dichos factores desde la perspectiva del mercado aéreo. Concretamente, realizaremos este análisis considerando el entorno desde dos niveles; macro y micro económico. En primer lugar, analizaremos los distintos factores del entorno macroeconómico influyentes en la formación de alianzas, tales como factores político-legales y económicos o . En segundo lugar, expondremos, desde una perspectiva más específica, los factores del entorno microeconómico que afectan a las alianzas en cualquier mercado. En definitiva, los objetivos de este apartado son, por una parte, entender el funcionamiento del entorno macroeconómico y las variables que afectan directamente al desarrollo de las alianzas y, por otra parte, exponer las variables del entorno económico que expliquen la formación de alianzas desde una perspectiva más específica. 3.3.1 CONDICIONES MACROECONÓMICAS En primer lugar, englobaremos los factores del entorno macro económico en tres grandes dimensiones; diferencias político-legales y económicas, y las regulaciones sobre competencia internacional (Semercioz & Kocer, 2004). Los factores político legales, tales como la estabilidad del gobierno, el déficit presupuestario o el nivel de impuestos, suponen unos determinantes directos en la formación de las alianzas, así como, no solo del sector aéreo sino de la economía global. Estos factores modifican los ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 20 incentivos de una empresa para aliarse con otra, especialmente, cuando se trata de empresas con distinta nacionalidad (Semercioz & Kocer, 2004). A su vez, las restricciones legales y diferencias económicas, también impiden la cooperación y el desarrollo de las alianzas debido a las barreras impuestas por el Estado. Este fue el caso de la compañía nacional turca Turkish Airlines, miembro de la alianza Qualiflyer Group. Posterior a la liberalización, Turquía no llevó a cabo los programas de privatización de las compañías aéreas, principalmente, a causa de las restricciones legales y económicas (Ertuna, 1998). Este retraso en el proceso de privatización del sector aéreo afectó directamente a la relación con la alianza por dos razones. Por una parte, los acuerdos comerciales fueron suspendidos y la compañía turca, aunque continuaba siendo miembro de la alianza, declaró detener la cooperación hasta que el proceso de privatización fuese completado. A su vez, la imagen de la alianza se vio dañada con respecto a los inversores potenciales de la aerolínea no miembro de Qualiflyer Group. Y por otra parte, la mayoría de las decisiones estratégicas debía de ser aprobadas previamente por la Organización de Planificación Estatal (SPO) lo cual ralentizaba la puesta en marcha de los proyectos. La inflexibilidad del gobierno turco provocó serias disminuciones en la capacidad de cooperación de Turkish Airlines para participar en acuerdos comerciales (Borsa Market, 1999). En segundo lugar, otro factor macroeconómico influyente en la formación de las alianzas es la regulación de la competencia en el ámbito internacional. Esto es especialmente importante en los casos en los que las partes involucradas en la alianza son de diferente nacionalidad ya que la competitividad es más evidente entre alianzas a escala global que entre alianzas dentro de Europa (Esperou, 2001). Para una correcta aplicación de las normas internacionales, sería necesaria la condensación de la normativa europea en una sola legislación, de forma que todas las naciones desarrollaran una única estratégica común frente a la competencia internacional. Sin embargo, la fragmentación del mercado aéreo en Europa impide que las aerolíneas europeas mejoren su competitividad a escala global (Parlamento Europeo, 2000). En este sentido, las alianzas formadas por aerolíneas pertenecientes y no pertenecientes a la Comisión Europea quedan fuera de la regulación europea dejando un vacío legal (Sparaco, 1997). Este fue el principal obstáculo a la integración de la alianza Qualiflyer Group, que a pesar de estar formada por aerolíneas europeas, no todas ellas formaban parte de la Comisión Europea. En las últimas décadas, la economía global ha experimentado un rápido crecimiento provocado por los grandes avances tecnológicos. Esta revolución tecnológica ha tenido un gran impacto en el mercado y a su vez en las empresas, que han visto necesaria una modificación de sus estrategias. En consecuencia, las alianzas estratégicas se han convertido en una importante herramienta para gestionar dichos cambios y en la representación de un enfoque cooperativo para alcanzar una mayor cuota de mercado, fidelidad de los clientes y contribuir al objetivo de disminución de costes (Stickler, 2001). 3.3.2 CONDICIONES MICROECONÓMICAS Por otra parte, para el análisis del entorno microeconómico es necesario descomponer sus factores en cuatro dimensiones; objetivos compatibles, análisis de los futuros socios, nivel de cooperación y gestión de las relaciones con la alianza. Sin embargo, dentro de cada una de estas dimensiones existen numerosas variables a tener en cuenta, así como, adaptabilidad al cambio, gestión de los conflictos, grado de cooperación y oportunismo, incertidumbre del comportamiento, confianza entre los socios, etc. (Semercioz & Kocer, 2004). En primer lugar, antes de formar una alianza es importante determinar cuáles son los objetivos estratégicos de cada uno de sus miembros para que no tropiecen con los objetivos de la organización (Keuning, 1998). Estos han de ser delimitados, previo a la formación de la ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 21 alianza, para que todos sus miembros trabajen conjuntamente en la consecución de dichos objetivos. Generalmente, los objetivos que persigue una aerolínea cuando se adhiere a una alianza son reforzar la competitividad, ampliar su red de rutas, mejorar los niveles de clientes potenciales e incrementar los beneficios sin costes adicionales. Sin embargo, la motivación principal es encontrar al aliado con una capacidad distintiva, que ofrezca un recurso que nosotros no ofrecemos. En el sector aéreo, este rasgo distintivo es la accesibilidad a un mercado específico. Las aerolíneas se unen a las alianzas con el objetivo de reforzar su capacidad de proveer un determinado mercado hasta el momento inaccesible, ya sea por las barreras legales o por la situación económica. En segundo lugar, la elección de la alianza, así como, la inclusión de un nuevo miembro ha de ser una decisión previamente deliberada. Los miembros de la alianza han de complementarse de tal forma que cada uno posea capacidades y recursos que el otro no posee. Frecuentemente, en el sector aéreo, las alianzas que aumentan el número de miembros en las etapas tempranas de su formación aumentan a su vez los beneficios por tres razones. Por una parte, aumenta la cobertura de la red y por lo tanto el acceso a nuevos mercados, los miembros de alianza ponen sus fuerzas en común para ofrecer un servicio global similar y por último, se aprovechan las ventajas que brindan las economías de escala. Sin embargo, un aumento del número de aerolíneas en la alianza puede disminuir el valor adicional añadido por cada miembro debido al solapamiento de las redes de cada miembro y la duplicación de los centros neurálgicos (Agusdinata & De Klein, 2001). En tercer lugar, es imprescindible determinar el nivel de cooperación de la alianza para que no se produzcan conflictos entre sus miembros. En la industria aérea, existen tres principales niveles de cooperación, ordenados de menor a mayor, dependiendo del grado de integración y compromiso de la alianza. Estos son el niveles operativo, táctico y estratégico (Fan et al., 2001). En el nivel operativo, las aerolíneas ceden parte de sus actividades a una segunda aerolínea pero sin llegar a tratarse de outsourcing. Normalmente, se trata de actividades relacionadas con la gestión del aeropuerto, así como, las ventas o funciones propias de cada aerolínea dentro del mismo. Por otro lado, la cooperación táctica suele llevarse a cabo mediante la vente cruzada de asientos de una determinada ruta entre dos aerolíneas. La cooperación en este nivel está limitada a rutas específicas o regionales, pero no priva a las aerolíneas de la gestión independiente de sus rutas, que siguen operando en el mercado como un servicio propio. Por último, el nivel estratégico está caracterizado por la unión de las estrategias globales de marketing entre dos aerolíneas para la consecución de beneficios. Estas estrategias se llevan a cabo mediante acuerdos de colaboración mutuo en los que están involucradas tareas tales como, intercambio de tecnología, co-desarrollo de productos y servicios, y la gestión compartida (Gulati, 1998). El último factor que vamos a analizar dentro del entorno microeconómico es la gestión de las relaciones con la alianza. La formación de alianzas requiere cambios en la estructura organizacional de cualquier empresa, y más concretamente, en el área de la cultura organizacional. No obstante, para realizar estos cambios es necesario que la empresa posea un alto grado de flexibilidad y adaptabilidad al entorno. Las empresas que son menos formales, y por lo tanto, más flexibles tienden a tener mejores resultados dentro de la alianza (Cravens et al., 1994). 3.4 LA DIVERSIDAD DE LAS ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO De acuerdo con la literatura revisada, existe una gran variedad de criterios para clasificar las alianzas aéreas. Entre las más destacadas nos encontramos las alianzas aéreas con o sin participación en el capital, alianzas de un solo miembro, alianzas múltiples, alianzas entre aerolíneas de gran tamaño etc. Sin embargo, la propuesta por el autor Rigas Doganis en el año 2006 es la más completa debido a que toma como base el criterio de clasificación clásico ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 22 entre alianzas de marketing o comerciales y alianzas estratégicas. Dentro de cada una de ellas se integrarán los distintos tipos de acuerdos de colaboración desarrollados por las aerolíneas y, además, propone una nueva clasificación basada en el alcance de la alianza; alianzas globales, regionales o de rutas específicas. La siguiente tabla, sustraída del libro The Airline Business, nos muestra una rápida visión de los tipos de alianzas y los acuerdos sobre los cuales se materializan cada una de ellas. No obstante, aunque no se trata de una categorización oficial, es una de las más completas. Podemos observar, que la gran mayoría de los acuerdos son del tipo comercial. En comparación con las alianzas estratégicas, las alianzas comerciales requieren menos compromiso e integración. Se trata de acuerdos a corto plazo que no demandan la completa fusión de las partes que la llevan a cabo. Tabla 3.2 – Categorización clásica de las alianzas aéreas Fuente: Elaboración propia a partir de Rigas Doganis, The Airline Business (2006, p.81) En primer lugar, hemos de conocer las diferencias principales entre alianzas estratégicas y alianzas comerciales o de marketing. En el sector aéreo, consideramos una alianza estratégica aquella en la que las aerolíneas miembro ponen en común sus activos con el propósito de adquirir una serie de objetivos fijados. Las aerolíneas fusionan sus activos de forma que unifican terminales, bases aéreas, aeronaves, plantilla, derechos de tráfico aéreo, recursos de capital etc. Por lo tanto, si dos o más aerolíneas ofrecen una marca común, a través de un servicio estándar y uniforme estamos hablando de una alianza estratégica. Tipo de acuerdo Tipo de alianza Interlínea Comercial Programa de frecuencia de vuelo Comercial Código compartido Comercial Reserva de capacidad Comercial Política común de ventas y distribución Comercial Vuelos conjuntos/Obras de construcción conjunta Comercial Franquicia Estratégica Desarrollo de una marca común Estratégica Política común de transporte de pasajeros y mercancía Estratégica Fusión Estratégica ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 23 Comúnmente, las alianzas estratégicas son utilizadas en los modelos de franquicia en los que una aerolínea de gran tamaño adquiere una de menor tamaño para convertirse en su franquiciador. Los miembros de este tipo de alianza tienen como objetivo común la consecución de beneficios ofreciendo un servicio de transporte de pasajeros. Por otra parte, otro ejemplo de alianza estratégica son las llamadas joint ventures. En esta modalidad, las aerolíneas se unen para operar un negocio concreto sin perder su propia identidad e independencia. Se trata de un acuerdo de colaboración en el que las dos o más empresas crean una nueva compañía sobre la cual ambas van a tener el mismo grado de poder y las mimas competencias. No obstante, las empresas nunca llegan a fusionarse, la independencia de cada miembro se mantiene a lo largo de la vida de la alianza. Las empresas miembro podrán aportar a distintos recursos tales como capital, conocimiento, personal, tecnología etc. A su vez, no sólo compartirán los beneficios y recursos sino también el riesgo empresarial, desde el punto de vista del mercado. Frecuentemente, esta modalidad es confundida con el último tipo de alianza estratégica, la fusión. A diferencia de las joint ventures, la fusión implica la unión de completa de dos empresas, dando lugar a una única empresa, la empresa fusionada. Las empresas miembro dejan de existir y nace una nueva empresa como resultado de la adhesión de ambas. Sin embargo, para identificar una alianza estratégica no sólo debemos observar si existen activos compartidos, es necesario que ambas empresas persigan también los mismos objetivos. Este fue el caso de la alianza “Global Excellence”, entre Swissair, Delta y Singapore Arlines, en el año 1989. Estas aerolíneas se unieron por diferentes razones y persiguiendo objetivos distintos, lo cual convertía esta alianza en un acuerdo meramente comercial. Por lo tanto, para la identificación de una alianza estratégica debemos de observar la existencia de activos compartidos y los objetivos que persiguen cada uno de sus miembros. Por otra parte, se encuentran las alianzas de marketing o comerciales. Generalmente, estas alianzas comerciales abarcan ámbitos tales como, la venta de servicios a transporte de pasajeros, vuelos compartidos, oficinas de ventas, etc. Dentro de esta categoría, existen tres principales acuerdos de colaboración que actualmente dominan el sector aéreo. Estos son los acuerdos de código compartido o code-share y acuerdos interlínea o interlining. Tabla 3.3 – Categorización de las alianzas aéreas según su alcance geográfico. Fuente: Elaboración propia Con independencia de que las alianzas sean clasificadas entre comerciales y estratégicas, debemos de tener en cuenta la dimensión espacial de la misma. En este sentido, nace una nueva categorización propuesta por Rigas Doganis, basada en el alcance geográfico de la alianza, dando lugar a las alianzas de ruta específica, las alianzas regionales y las alianzas globales. Tipo de alianza Tipo de acuerdo Alianzas de ruta-especifica Interlining y codesharing Alianzas regionales Codesharing y acuerdo de franquicia Alianzas globales Codesharing, programa de frecuencia de vuelo y ground handling. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 24 En primer lugar, las alianzas de ruta específica tienen como objetivo la cobertura de una línea concreta, es decir, el transporte de pasajeros desde un punto A hacia un punto B. Existen una gran variedad de alianzas de ruta específica, no obstante, el número de pares de ciudades es limitado. A su vez, estas alianzas incluyen la aplicación de acuerdos interlínea, código compartido y reserva de capacidad. Mediante estos acuerdos, las aerolíneas operan una determinada ruta utilizando en sus vuelos la codificación de cada una de ellas. Si bien, cuando se trata de una ruta pequeña es una única aerolínea la que opera en nombre de las dos. En este último caso, debe de llevarse a cabo un acuerdo de recolocación de beneficios para establecer el número de asientos exacto que las aerolíneas van a adquirir. En segundo lugar, las alianzas regionales cubren más de una ruta dentro de una determinada zona geográfica, puede ser una región o un país. Dentro de las alianzas regionales se llevan a cabo principalmente dos tipos de acuerdos. El primer tipo son los acuerdos comerciales, tales como los acuerdos de código compartido, mediante los cuales se unen estrategias de marketing, venta compartida, coordinación de capacidad etc. El segundo tipo de alianzas regionales son los acuerdos de franquicia, entre una aerolínea de gran tamaño y una aerolínea regional. Por último, las alianzas globales son aquellas que poseen mayor alcance geográfico. Estas alianzas se forman entre dos o más aerolíneas de gran tamaño que se unen para operar en distintos mercados, idealmente, situados en continentes diferentes. El objetivo de sus miembros es crear una sinergia de grupo mediante la cual se aproveche al máximo los beneficios de las estratégicas de marketing y las economías de escala. En las alianzas globales, se llevan a cabo acuerdos de código compartido en un gran número de sus rutas. No obstante, la cooperación entre las dos aerolíneas se extiende también a ámbitos tales como, coordinación de horarios, unión de oficinas de venta, servicios de asistencia en tierra, actividades de mantenimiento etc. 3.5. ACUERDOS COMERCIALES: ACUERDOS DE CÓDIGO COMPARTIDO O CODESHARE AGREEMENTS Como hemos mencionado anteriormente, en el siguiente epígrafe vamos a centrarnos en un tipo de acuerdo de colaboración concreto dentro del sector aéreo; los acuerdos de colaboración comerciales. Los acuerdos comerciales son aquellas actividades vinculadas con el área del marketing llevados a cabo por dos partes con el objetivo de alcanzar un propósito común. Así mismo, los acuerdos de colaboración pueden ser comprendidos como las actividades sobre las cuáles se materializan las alianzas. En comparación con las alianzas estratégicas, en el sector aéreo, las alianzas comerciales incluyen actividades tales como servicios de transporte de pasajeros, vuelos compartidos, oficinas de ventas, etc. Es decir, actividades de menor alcance que no requieran la completa fusión de las partes para su funcionamiento. El principal acuerdo de colaboración comercial llevado a cabo en el sector aéreo es el acuerdo de código compartido o code-share agreement. Este tipo de acuerdo aporta numerosos beneficios a las aerolíneas, especialmente, en términos cuantitativos. A lo largo de este epígrafe, expondremos una amplia definición de este acuerdo de colaboración, así como, las ventajas y desventajas del mismo. Históricamente, las aerolíneas han coordinado sus actividades a través de la aplicación de estos acuerdos de colaboración en un intento de aumentar la eficiencia del transporte aéreo. Estas actividades pueden ser muy diversas, incluyendo el transporte de mercancía, pasajeros y equipaje (Hannegan & Mulvey, 1995). ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 31 provocó la globalización del sector y las alianzas estratégicas se han posicionado como la respuesta de las aerolíneas ante dichos cambios (Weber, 2001). Sin embargo, el reparto del mercado entre las alianzas existentes no es equitativo. Star Alliance es la alianza de mayor tamaño y posee un 23,6% de la cuota de mercado, seguida de Skyteam, la cual controla un 20,7%. Por último, se encuentra Oneworld con un 13,5% bajo su poder (IATA, 2005). En el siguiente capítulo, analizaremos las alianzas desde el punto de vista empresarial para entender los esfuerzos de cooperación y organización llevados a cabo dentro de ellas. Así mismo, explicaremos la forma en la que operan y como se distribuyen en el mercado global. Para ello, nos ayudaremos de un mapa donde señalaremos los diferentes centros de conexiones de cada una de las alianzas en un intento de entender el alcance de sus redes. Adicionalmente, mencionaremos los distintos acuerdos de código compartido contraídos por cada una de las aerolíneas miembro, necesarios para el desarrollo de las alianzas. Todo ello enlazado con el modelo de distribución y logística aplicado en este sector, denominado hub- and-spoke. Este modelo nos ayudará a comprender la configuración de los vuelos dentro de las distintas aerolíneas y como se concentra el tráfico aéreo desde las pequeñas ciudades hasta los destinos finales. 4.2 DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA: MODELO HUB-AND-SPOKE El modelo hub-and-spoke, traducido al castellano como de aporte y dispersión por su analogía con los radios y centros de una rueda, es un sistema de distribución del tráfico aéreo (Antón, 1992). Este modelo consiste en transportar el tráfico aéreo mediante radios o spokes directamente conectados con el centro neurálgico o hub. Gráficamente, el modelo hub-and- spoke se dispone como una rueda, en el que los radios o spokes representan los vuelos y el eje los centros neurálgicos o hubs. Comúnmente, este modelo es utilizado en otros sectores como el transporte en tierra, redes de comunicaciones y otros sistemas logísticos. Sin embargo, es en la industria aérea donde más se ha extendido su aplicación, tanto para el transporte de mercancías como para el de pasajeros. En el sector aéreo, el modelo hub-and-spoke tiende a concentrar el tráfico aéreo desde un único aeropuerto, denominado centro neurálgico o hub, hacia aeropuertos más pequeños conocidos como spokes. Posteriormente, la mayoría de los vuelos se desplazan entre los spokes, localizados entre los distintos destinos y el centro o centros neurálgicos principales. Algunas aerolíneas utilizan un único hub, mientras que otras se encuentran asentadas en múltiples hubs, y además, puede ser utilizado tanto para el transporte de pasajeros como para el de pasajeros. Adicionalmente, existe una clara distinción entre los papeles que juegan los aeropuertos secundarios y principales. Los aeropuertos de gran tamaño asumen el papel de centro neurálgico principal y agregan todos los vuelos procedentes de aeropuertos secundarios. Una de sus principales funciones es transportar a los pasajeros entre aeropuertos que no están conectados mediante un vuelo directo. Por ejemplo, British Airways (BA), una de las principales compañías líderes en Reino Unido, posee su centro neurálgico establecido en el aeropuerto de London Heathrow (LHR), localizado en la capital. Supongamos que dicha compañía pretende, en un primer lugar, operar el vuelo Bristol-Nueva York desde el Aeropuerto Internacional de Bristol (BRS). Probablemente, no existe una alta demanda de pasajeros que deseen realizar dicha ruta al tratarse de un aeropuerto regional con poco tránsito en vuelos internacionales. De modo que, para ahorrar en costes y aprovechar oportunidades, la compañía británica facilita un vuelo regular Bristol-Londres transportando a sus pasajeros hasta el aeropuerto de London ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 32 Heathrow. Al tratarse de un aeropuerto principal con mayor tránsito de pasajeros, las probabilidades de que aumente la demanda para el vuelo hasta Nueva York, son mayores. Finalmente, mediante conexión con el vuelo Londres-Nueva York, los pasajeros son transportados a su destino final. Mediante este sistema, las compañías aéreas aprovechan las oportunidades que les brindan el mercado reorganizando la forma de ofrecer sus servicios. En nuestro ejemplo, London Heathrow al ser un hub situado en la capital, posee conexiones más amplias que el Aeropuerto Internacional de Bristol, pudiendo recibir un mayor número de pasajeros, y por consiguiente, aumentando la demanda del vuelo de larga distancia hasta Nueva York. En este sentido, el modelo hub-and-spoke se enlaza con el término de alianza aérea. En un primer lugar, las compañías aéreas ofrecerán a los clientes la posibilidad de realizar el itinerario completo con ellos mismos. Esta opción aporta grandes beneficios no sólo a la empresa sino también a los consumidores. Ante situaciones tales como pérdida de equipaje o pérdida de equipaje, el consumidor reclamaría a una única aerolínea responsable del itinerario completo. La segunda opción sería que el vuelo regional o de corta distancia fuese operado por una compañía perteneciente a la misma alianza que la compañía operadora del vuelo de larga distancia. Esta opción es bastante extendida y aporta grandes beneficios para los consumidores en términos de calidad. Generalmente, las compañías miembro de una misma alianza ejecutan acuerdos en los que se comprometen a ofrecer un servicio estándar y uniforme. Sin embargo, en los casos de pérdida de equipaje la responsabilidad recae sobre la línea aérea que opera el vuelo al destino final. El desarrollo del modelo hub-and-spoke ha favorecido, especialmente, el servicio de transporte de pasajeros, ofreciéndoles conexiones desde las regiones pequeñas hacia las grandes capitales. Desde el punto de vista económico, algunos autores han estudiado la influencia de este modelo en términos de satisfacción del cliente. De acuerdo con los autores S. Morrison y C. Winston (The Economic Effects of Airline Deregulation, 1986) los consumidores también se benefician de la implementación de este sistema recibiendo una mayor frecuencia de vuelos, tarifas más bajas y disminución de la duración del vuelo. A su vez, la configuración de este modelo ha supuesto el incremento de la conectividad entre aeropuertos de distinto tamaño y la maximización de la eficiencia de los vuelos. Como podemos observar, el modelo de hub-and-spoke ha revolucionado el transporte aéreo del siglo XX al tratarse, no sólo de un sistema de distribución y logística sino también, una forma alternativa de materializar acuerdos entre las distintas compañías. 4.3 LA ALIANZA GLOBAL ONEWORLD Oneworld es una de las tres principales alianzas comerciales que dominan actualmente el mercado aéreo. Dicha alianza está compuesta por trece aerolíneas líderes en todo el mundo y posee aproximadamente treinta compañías de transporte aéreo afiliadas. Fue fundada en 1998 por cuatro de sus aerolíneas miembros: American Airlines, British Airways, Cathay Pacific y Qantas. Las primeras adhesiones a la alianza las protagonizaron Finnair e Iberia en septiembre de 1999 y la compañía chilena, LAN Airlines, en el año 2000. Posteriormente se unieron Japan Airlines y Royal Jordanian en 2007 y S7 Airlines en 2010. Finalmente, las últimas incorporaciones se han producido en 2012 por parte de Air Berlin y en 2013 por Malasya Airlines y Qatar Airways. No obstante, no se descartan las posibles adhesiones en el futuro de Sri Lanka Airlines, TAM y US Airways. La alianza Oneworld destaca por ser la primera alianza global en vender billetes interlínea entre aerolíneas asociadas. Los acuerdos de interlínea permiten a los pasajeros agregar vuelos a un itinerario operado por una determinada aerolínea, utilizando los vuelos de una segunda ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 33 compañía. Así pues, se le otorga una mayor flexibilidad a toda la red. Adicionalmente, Oneworld, posee un amplio programa de servicios dependiendo del destino o los destinos que el pasajero desee visitar. En primer lugar, se encuentra las tarifas “Oneworld Explorer”, mediante la cual el pasajero puede visitar entre tres y seis continentes. La tarifa se determinará en función de la clase seleccionada y la cantidad de continentes que se atraviesen. Una de las principales características de esta ruta es que todos los destinos son operados por aerolíneas miembros de la alianza. En segundo lugar, la tarifa “Global Explorer” brinda una mayor flexibilidad al cliente permitiendo al pasajero viajar con aerolíneas no pertenecientes a la alianza, tales como Aer Lingus, Alaska Airlines y sus afiliadas Horizon Air, Fiji Ariways, Meridiana fly o WestJet. De modo que el itinerario será operado tanto por aerolíneas miembro como por aerolíneas ajenas a la alianza. Para el cálculo de esta tarifa, se tiene en cuenta la distancia total recorrida por el pasajero durante su viaje. Por último, se encuentra la tarifa de un solo continente la cual ofrece un servicio más simple y específico. Está dirigido principalmente a personas que desean conocer una única zona geográfica. Por ejemplo, existe el programa “Visit Africa Pass” mediante el cual el cliente puede conocer los principales destinos africanos, tales como Namibia, Sudáfrica o Zambia, entre otros, sin necesidad de tener que realizar un itinerario global. En concreto, dicho programa está operado por la compañía Británica Airways y su afiliada Comair, que desde su base en el aeropuerto Internacional de Johannesburgo-Olive Reginald Tambo (JNB), opera todos los vuelos del continente africano. Oneworld Explorer tiene acceso a más de 900 destinos en 150 países diferentes en toda la red de la alianza. Su red de conexiones se extiende por Europa/Oriente Medio (Argelia, Armenia, Azerbaiyán, Egipto, Georgia, Libia, Moldavia, Marruecos, Rusia, Sudán, Túnez y Yemen), África, Asia (incluyendo Kazajstán, Kirguistán, Tayikistán. Turkmenistán, Uzbekistán), Australia, Nueva Zelanda, y el Sudoeste del Pacífico. Así como, America del Norte (incluyendo el Caribe, América Central y Panamá) y América de Sur. En el siguiente mapa, observamos las distintas ciudades desde las que opera Oneworld y que forman la red de conexiones de la alianza. Estas ciudades son denominadas centros neurálgicos o hubs y dependiendo de la zona geográfica, serán operadas por unas aerolíneas u otras. Dado el alcance global de esta alianza analizaremos la distribución y organización de los centros neurálgicos a nivel europeo. Figura 4.1. - Mapa de hubs o centros neurálgicos de la alianza Oneworld Fuente: Elaboración propia ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 34 Tomando como ejemplo el caso de Alemania, la ciudad de Berlín se posiciona como uno de los centros neurálgicos del país. La alianza Oneworld, a través de las compañías Air Berlín, British Airways, Finnair, Iberia, Qatar y Royal Jordanian y estableciendo su base el aeropuerto de Berlín-Tegel (TXL), opera gran parte del mercado aéreo europeo. No obstante, Oneworld posee centros de conexiones también en otros aeropuertos alemanes como el de Dusseldorf (DUS) y Fráncfort del Meno (FRA). Estos aeropuertos se consolidan como los principales pilares que atienden el mercado aéreo alemán y europeo. Es importante destacar que la alianza Oneworld no sólo incluye dentro de su grupo aerolíneas miembro de gran tamaño y alcance, sino también aerolíneas filiales que van a atender la demanda de los aeropuertos regionales. Las aerolíneas de gran alcance operan la demanda de los aeropuertos principales, tales como pueden ser el aeropuerto de Fráncfort del Meno (FRA) o el aeropuerto de Berlín-Tegel, transportando a los pasajeros a sus destinos finales. Sin embargo, las alianzas necesitan también de aerolíneas de menor alcance y tamaño que transporten a los tránsitos desde aeropuertos regionales hacia los aeropuertos principales. A esta forma de configuración y distribución se la conoce comúnmente como el modelo hub-and- spoke, el cual hemos desarrollado en el epígrafe anterior. De este modo, los clientes tienen la posibilidad de realizar vuelos de larga distancia desde su aeropuerto más cercano y con aerolíneas miembro de la misma alianza. Como podemos observar, Oneworld posee una amplia red de aerolíneas distribuídas por todo el mundo capaz de ofrecer servicios muy específicos a cada cliente. Esto no hubiera sido posible sin la aglomeración de todas sus aerolíneas en una sola alianza. La alianza permite a Oneworld operar en distintos continentes sin la necesidad de ceder parte de sus servicios a la competencia. 4.4 LA ALIANZA GLOBAL SKYTEAM La alianza Skyteam es, actualmente, la alianza más joven del mercado aéreo. Fue fundada en el año 2000 por cuatro compañías de alcance global; Delta Air Lines, Korean Air, Air France y Aeroméxico. Sin embargo, los primeros pasos de la alianza comenzaron en junio de 1999 a través de un acuerdo exclusivo y estratégico firmado por dos de sus fundadoras Air France y Delta Air Lines. En dicho acuerdo se acordaron las bases para la formación de una alianza de alcance internacional que fue creándose durante la siguiente década. Finalmente, la alianza anunció su creación el 22 de junio de 2000 posicionándose como la tercera alianza aérea global. Skyteam fue lanzada al mercado bajo la idea “created around the customer”, traducido al castellano como la alianza creada alrededor del consumidor, es decir, exclusivamente para satisfacer sus necesidades y deseos. Posteriormente, Air France declaró: “Las alianzas son esenciales; aceleran el crecimiento y permiten la absorción de aerolíneas en épocas de crisis; son la clave para la reconstrucción del sector del transporte aéreo” (Air France, 2005): Durante el mismo año de su creación, Skyteam llevó a cabo la ampliación de su oferta de servicios incorporando el llamado Skyteam Cargo. Skyteam Cargo es una alianza dentro de la propia alianza Skyteam encargada, principalmente, de los servicios de carga y mercancía, ofreciendo una red ininterrumpida de transporte y entrega de alcance internacional. Esta alianza es ejecutada por las mayores compañias de distribución y logística; Aeromexpress, Air France Cargo, Delta Air Logistics y Korean Air Cargo. En 2001, la compañía checa Czech Airlines se adhirió a la alianza, convirtiéndose en el quinto miembro. Con la llegada de dicha aerolínea, se incorporaron 21 nuevos destinos en 14 países diferentes y se habilitaron nuevos centros neurálgicos en Europa que facilitaron el acceso a los mercados de Europa Central y Oriente Medio. Adicionalmente, la ciudad de Seúl se incorporó como nuevo hub de la alianza, permitiendo a Skyteam explotar las oportunidades del sector ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 35 Asia-Pacífico. En un primer lugar, el Aeropuerto Internacional de Seúl fue operado por la compañía fundadora, Korean Air. El objetivo de la alianza fue la expansión de la red mediante la apertura de nuevos centros neurálgicos para ofrecer a los clientes una mayor diversidad de destinos. Posteriormente, en el año 2002, la alianza Skyteam firmó un acuerdo estratégico de comercialización con Coca-Cola. Se trató del primer acuerdo entre una alianza aérea y una empresa de bebidas embotelladas. Durante ese mismo año, la revista Global Finance Magazine clasificó a Skyteam como la quinta en su ranking anual de “Mejores Compañías Internacionales”. Adicionalmente, se produjo la incoporación de Alitalia Linee Aeree Italiane. En agosto de 2001, las compañías Delta Air Lines, Air France, Czech Airlines y la recién incoporada, Alitalia, presentaron la solicitud de inmunidad antimonopolio o Antitrust en el Deparment of Transportation (DOT) de EE.UU. Esta solicitud permitiría a las aerolíneas incrementar sus acuerdos comerciales y desarrollar sinergias entre ellas. Las leyes antimonopolio tienen como objetivo la eliminación de las restricciones comerciales y evitar prácticas de monopolización abusivas. Posteriormente, se sumó a la solicitud la compañía asiática Korean Air que, finalmente, fue aprobada en 2002 para los mercados trasatlántico y transpacífico. El año 2004, fue un período decisivo para la alianza Skyteam. La Comisión Europea y el Departamento de Justicia de EE.U. aprobó la fusión de KLM Royal Dutch Airlines con la compañía francesa Air France, recibiendo así al nuevo miembro. Así mismo, con la incorporación de KLM Royal Dutch Airlines, se produjo también la adhesión de las compañías americanas Continental y Northwest. La fusión entre KLM Royal Dutch Airlines y Air France formó la primera agrupación de aerolíneas de Europa. Posteriormente, se inauguraron terminales en París, Bruselas, Venecia y Stuttgart. La gestión de esta última sería compartida por Alitalia, Air France y Delta Air Lines. En tan sólo cuatro años desde su creación, la expansión de la alianza fue bastante significativa. En la siguiente tabla, podemos observar los diferentes incrementos que sufrió la alianza desde el año 2000 hasta 2004. Año 2000 2002 2004 Miembros 4 6 9 Destinos 451 512 658 Número de pasajeros (Millones) 176,3 228 341 Países 98 114 130 Vuelos diarios 6.400 8.000 14.320 Tabla 4.2 – Cálculo de la expansión de la alianza Skyteam en términos cuantitativos durante el período 2000-2004. Fuente: Elaboración propia ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 36 Posteriormente, Air Europa, Copa Airlines, China Southern, Kenya Airways y TAROM se unieron a la alianza, ampliando su red internacional hacia Sudáfrica y Asia-Pacífico. Adicionalmente, se produjo la apertura de una nueva terminal en Ciudad de México que ofrecería servicios a clientes que desearan viajar al Caribe, mediante el programa America Pass. En junio de 2006, la alianza Skyteam firmó un acuerdo bilateral, denominado “Memoramdum of Understanding” o memorándum de entendimiento, con el organismo británico Britisth Airport Authority (BAA). Mediante este acuerdo, se permitió que nueve aerolíneas pertenecientes a la alianza Skyteam ubicaran sus instalaciones en el Aeropuerto Internacional de Londres- Heathrow (LHR). De este modo, se aumentaron las conexiones con Europa incrementando el tránsito de pasajeros en 3,5 millones. No se produjeron nuevas adhesiones hasta el año 2011, cuando la compañía China Eastern Airlines expresó su deseo de formar parte de la alianza. Junto a la compañía China Southern Airlines, se configuró una extensa red en Asia-Pacífico donde Shangai, Cantón y Beijin se establecerían como los principales centros neurálgicos. Junto a ellas, se incluyeron las compañias China Airlines y Shangai Airlines, culminando así la red asiática. Sin embargo, meses más tarde, se produciría una nueva adhesión por parte de la compañía indonesa, Garuda Indonesia. Dicha aerolínea destacó por recibir el premio a la aerolínea con más mejoras del mundo por parte de la organización Word Airlines Awards (2010). El objetivo de este nuevo miembro fue la ampliación de la red en el sudeste asiático, así como, la integración de 30 nuevos destinos que aportasen mayor cobertura a la alianza. Durante 2011, Oriente Medio se posicionó como el nuevo objetivo de Skyteam. Con la unión de Saudia al grupo se sumaron 35 nuevos destinos operados desde los centros neurálgicos de Riad, Yeda y Dammam. Estos centros neurálgicos permitirían nuevas conexiones hacia la Península Arábica, el subcontinente Indio y el norte de África. En el siguiente mapa, podemos localizar donde se encuentran situados los distintos centros neurálgicos desde los que operan las aerolíneas miembro de Skyteam. Como podemos observar, existen numerosas conexiones en Oriente Medio, Europa, y Asia-Pacífico, convirtiéndose esta última en su mercado más beneficioso. Figura 4.2. - Mapa de hubs o centros neurálgicos de la alianza Star Alliance Fuente: Elaboración propia ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 37 Para aumentar sus conexiones en Oriente, Skyteam firmó un nuevo acuerdo de adhesión con Middle East Airlines (MEA), aerolínea principal del Líbano, que ofrecería nuevos destinos tanto en Oriente Medio como en el oeste de África. Finalmente, en junio de 2012, Skyteam expresó sus deseos de fijar nuevos objetivos. La alianza anunción tres iniciativas; ampliar los servicios a los clientes, fortalecer la red global y crear nuevas sinergias. La última incoporación a la alianza Skyteam la protagonizó la compañía Xiamen Air con base en la ciudad de Fujian, China del este. Sus centros neurálgicos están situados en la ciudad de Xiamen, Fuzhou y Hangzhou desde los que operan vuelos nacionales y regionales en Asia. 4.5 ALIANZA GLOBAL STAR ALLIANCE La alianza Star Alliance fue fundada en 1997 por las aerolíneas United Airlines, Scandinavian Air System (SAS), Lufthansa, Thai Airways y Air Canada. Sin embargo, antes de hacerse oficial, dichas aerolíneas ya poseían acuerdos bilaterales entre ellas. Estos acuerdos bilaterales englobaban actividades tales como, code-sharing, coordinación de programación de vuelo, actividades de marketing etc. En el año 2012, se realizaron las últimas incorporaciones protagonizadas por Avianca, Copa Airlines, Ethiopian Airlines y Shenzhen Airlines, completando así la alianza con un total de 26 miembros. En sus inicios, la alianza Star Alliance se formó con el propósito de alcanzar tres objetivos principales, estos fueron; configurar una extensa red internacional, alcanzar reconocimiento global y ofrecer un servicio uniforme a todos sus clientes. Tras su formación en 1997, dos de sus compañías fundadoras, Air Canada y Scandinavian Airlines, fueron las primeras en contraer acuerdos de código compartido dentro de la alianza. Posteriormente, les siguieron las compañías recién incorporadas United y Varig. Esta última trajo consigo la unión de su filial Varig Brazilian Airlines, sin embargo, ambas abandonaron el grupo en 2006. En 1999, Star Alliance recibiría a dos importantes miembros, la compañía australiana Air New Zealand y la compañía nipona ANA (All Nippon Airines). La unión trajo consigo numerosos beneficios para la alianza, ya que permitieron la expansión de la red en Asia-Pacífico. Las ciudades de Auckland y Tokio fueron las elegidas para establecer los centros neurálgicos desde donde ambas aerolíneas operarían. Así mismo, en marzo de 2000, el denominado The Austrian Airlines Group formado por Austrian Airlines, Lauda Air y Tyrolean Airways se incorporó a la alianza. No obstante, el grupo fue disuelto quedando unicamente Austrian Airlines como miembro de Star Alliance. Tan sólo un mes más tarde, la compañía indonesa Singapore Airlines expresó sus deseos de unirse a la alianza. Star Alliance se caracteriza por ser la alianza de mayor tamaño en la industria aérea, realizando una media de 21.900 vuelos diarios en 195 países diferentes. Su red se posiciona como la más extensa por ofrecer el mayor número de destinos diferentes en comparación a sus dos competidoras. Además, posee en su equipo cinco compañías aéreas, clasificadas por la auditoría británica Skytrax, como aerolíneas de primer nivel mundial (United Airlines, Scandinavian Airlines, Thai Airways International y Lufthansa). Esta alianza opera bajo el lema “Ser líderes en la gestión de la cartera de productos y servicios utilizando un proceso consensuado”. Adicionalmente, destaca por ser la primera alianza en llevar a cabo la unificación de redes, salas de embarque, servicios de facturación, de emisión de billetes y decenas de servicios adicionales. Por último, cabe mencionar el llamado “Star Alliance Service GmbH”. Se trata de un organismo con sede en Fráncfort, compuesto por 70 ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 38 empleados de 20 nacionalidades distintas que tiene como objetivo gestionar la alianza en nombre de todos sus miembros. Star Alliance, a diferencia de Oneworld, está compuesta por aerolíneas muy diversas, es decir, con perfiles diferentes. Se trata de compañías que presentan características específicas que otorgan a la alianza recursos difíciles de sustituir. En este sentido, hablamos de sus estructuras de financiación, la zona geográfica que atienden, la cultura de la organización, los tipos de servicios que ofrecen y los tipos de clientes (Christian Czipura & Dominique R. Jolly, 2007). Como hemos estudiado en epígrafes anteriores, el éxito de las alianzas radica precisamente en la diversidad de sus recursos. Los recursos y capacidades de las alianzas han de complementarse, de modo que cada aerolínea aporte un elemento que no aportaban las demás. La clave de Star Alliance ha sido extender su red por diferentes zonas geográficas ofreciendo al cliente un servicio más completo. Dentro del grupo, las aerolíneas se organizan en función del continente que atiendan, ya sea América del Norte y Sur, Europa, Oriente Medio o Asia- Pacífico. Cada aerolínea compensa las debilidades de otra en un determinado territorio con el objetivo de fortalecer la red y permitir una mayor expansión internacional que sus competidoras. (Christian Czipura & Dominique R. Jolly, 2007). En el siguiente mapa, al igual que en el caso de la alianza Oneworld, hemos señalado los centros neurálgicos desde los que opera Star Alliance. Observamos, que posee un mayor alcance global dado al elevado número de miembros en el grupo. Sus principales centros de conexiones se sitúan en Oriente Medio y en Asia, aprovechando la oportunidad de explotar mercados, hasta el momento, desconocidos. Figura 4.3. - Mapa de hubs o centros neurálgicos de la alianza Star Alliance Fuente: Elaboración propia ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 39 CAPITULO 5. ANÁLISIS EMPÍRICO DE LAS ALIANZAS AÉREAS El objetivo primordial de este capítulo es demostrar como la alianza es influyente sobre parte del nivel de ingresos de las aerolíneas que la forman. Para ello utilizaremos dos técnicas estadísticas: análisis factorial y el modelo de regresión múltiple simple. Ambas nos permitirán analizar información secundaria de las aerolíneas y sus alianzas. Así mismo, trataremos de encontrar cuales son las variables explicativas de las que dependen los ingresos de las aerolíneas, es decir, construir una función matemática que sea capaz de explicar dichos ingresos. Por ello, en un primer lugar, aplicaremos el análisis factorial que nos permitirá reducir la información que poseemos. El análisis factorial nos ayudará conocer cuáles son las variables significativas que hemos de tener en cuenta y como pueden ser agrupadas. En definitiva, el análisis factorial va a tomar el conjunto de variables y seleccionar aquellas que están correlacionadas entre sí para, posteriormente, agruparlas. De este modo, el modelo toma únicamente las variables significativas, denominadas variables latentes. En segundo lugar, habiendo reducido la información, aplicaremos el modelo de regresión multivariante simple para construir la función que explica los ingresos de las aerolíneas y los factores de cuales depende la misma. De esta forma se podrá de manifiesto la influencia o no de una alianza en los ingresos de las aerolíneas que la forman. Este análisis será realizado con datos pertenecientes a 2014 de las tres principales alianzas aéreas. 5.1 ANÁLISIS FACTORIAL APLICADO A LAS ALIANZAS AÉREAS El Análisis Factorial (AF) es un método multivariante que pretende expresar p variables observables en una combinación lineal de m variables latentes, denominadas factores. Concretamente, se trata de una técnica estadística cuyo objetivo es la reducción de datos, es decir, busca reunir grupos homogéneos de variables dentro de un conjunto de variables que sean capaces de explicar dicho conjunto. Los grupos homogéneos de variables son denominados comúnmente como “variables latentes” y son variables correlacionadas entre sí. Las variables latentes son aquellas que no son directamente observables, sin embargo, son inferidas por las variables observables. Además, en el análisis factorial, las variables latentes, al estar correlacionadas entre sí, pueden agruparse en un conjunto. De este modo, se forma un grupo de variables con significado común. En definitiva, el análisis factorial busca el menor número de variables posible capaz de explicar el máximo de información contenida en el conjunto total de las variables existentes. En nuestro caso, vamos a aplicar el análisis factorial al campo de las alianzas aéreas. Para ello vamos a definir el conjunto de variables que queremos analizar con el objetivo de diferenciar entre variables observables y latentes. Una vez identificadas las variables latentes, estas serán agrupadas y reducirán por lo tanto el número de variables. A partir del análisis factorial, vamos a analizar la varianza común de todas las variables existentes. La varianza total de una variable se compone: Varianza Total = Varianza Compartida o Común + Varianza Específica + Varianza de Errores de Medición ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 40 Como ya sabemos, la varianza mide las diferencias en las respuestas o mediciones. Cada variable tiene su varianza específica, sin embargo, existe también la varianza compartida o común. Cuando las diferencias en las respuestas son coherentes decimos que comparten varianza, es decir, son variables relacionadas positivamente. La relación entre las varianzas de dos variables viene expresada por el coeficiente de relación “R” de Pearson. La R expresa la proporción de varianza común o varianza conjunta. Por último, la varianza de error de medición es aquella ocasionada por variables que pueden ser controladas en el experimento. Para llevar a cabo el análisis factorial vamos a utilizar el programa estadístico SPSS cuyos pasos son los siguientes: 1. Formulación del problema 2. Extracción de factores 3. Rotación de factores 1. Formulación del problema En nuestro caso, vamos a aplicar el Análisis Factorial al campo de las líneas aéreas para conocer, del conjunto de variables cuales son las variables latentes. En primer lugar, las variables que hemos escogido para el análisis son: - Número de países de la aerolínea: El número de países a los que opera una determinada aerolínea. Dicha variable determinará el alcance de la red de la aerolínea. Cuanto mayor sea el número de países, mayor será el alcance internacional de la red. - Número de países de la alianza: El número de países a los que opera el resto de la alianza. - Número de destinos de la aerolínea: El número de lugares a los que vuela la aerolínea dentro de cada país. - Número de destinos de la alianza: El número de lugares a los que vuela el resto de la alianza. - Flota de la aerolínea: La flota cuantifica el número de aviones que posee una determinada aerolínea. Dicha variable es determinante en la capacidad de una aerolínea para abastecer los destinos a los que opera. Cuanto mayor es el número de aviones, mayor será la eficiencia con la que abastece los vuelos. - Flota de la alianza: El número de aviones que posee el resto de la alianza. - Salidas diarias de la aerolínea: El número de vuelos diarios que realiza una determinada aerolínea. - Salidas diarias de la alianza: El total de número de vuelos diarios que realiza una alianza, es decir, el número de vuelos diarios que realiza el resto de la alianza. - Número de hubs/ Centros de conexión de la aerolínea: Es el número de centros neurálgicos de cada aerolínea, es decir, el número de aeropuertos que una aerolínea utiliza como punto para cubrir sus destinos. - Número de hubs/Centros de conexión de la alianza: Es el número de centros neurálgicos de la alianza completa, es decir, el número total de aeropuertos en los que opera el resto de la alianza. Las variables vinculadas a la alianza no tienen en cuenta los datos de las variables de la aerolínea analizada, ya que nuestro objetivo es conocer el valor adicional que aporta la alianza a determinada aerolínea. Por lo tanto, no tenemos en cuenta para las variables de la alianza los datos de la aerolínea que estemos analizando. La siguiente tabla ha sido calculada a partir de los datos que hemos obtenido de cada aerolínea (Ver Anexo). Al introducir los datos en el programa SPSS, hemos calculado los diferentes estadísticos que observamos en la tabla: ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 47 variables determinantes en el sector aéreo que no han sido incluidas por motivos de la extensión del trabajo. Estas variables pueden ser los gastos de la aerolínea, el número de empleados o la calidad del servicio entre otras. 3. Otras técnicas estadísticas: Tras el análisis factorial, hemos aplicado un modelo de regresión múltiple simple, sin embargo, existen otros métodos estadísticos más fiables y precisos tales como Dado las limitaciones encontradas en la realización de este trabajo, podemos hablar de posibles investigaciones futuras que corrijan o incluyan los factores que no se han tenido en cuenta en nuestro análisis. De este modo, hablaríamos de investigaciones que proporcionaran con mayor exactitud información referente a los beneficios que aportan las alianzas en el sector aéreo. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO 48 BIBLIOGRAFÍA Ahuja, G. (2000): “Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: A Longitudinal Study”, Administrative Science Quaterly, 425-455. Agusdinata, B.; De Klein, W. (2001): “The Dinamics of Airline Alliances”, Journal of Air Transport Management, 201-211. Antón Burgos F.J.; Córdoba Ordónez J. (1994): “La liberalización del transporte aéreo en España”, Boletín de la A.G.E. 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Srinivasa (1995): “Strategic Alliance: An Entrepreneurial Approach to Globalization”, the World of Alliances, 3-25. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO ANEXOS ANEXO 1. PRINCIPALES ALIANZAS AÉREAS GLOBALES (* Aerolínea fundadora) Tabla 6.1 – Miembros de la alianza Oneworld Fuente: Elaboración propia a partir de www.onerworld.com Compañía miembro Año de adhesión Compañía filial Centro neurálgico American Airlines* 1999 American Eagles, US Airways, AmericanConnection Nueva York, Dallas Air Berlin 2012 NIKI Dusseldorf, Berlín British Airways* 1999 BA CItyFlyer, British Airways Limited, Comair, OpenSkies, SUN-Air of Scandinavian Londres, Manchester, Iberia 1999 Iberia Express, Iberia Regional Air Nostrum Madrid, Barcelona Finnair 1999 Flybe Finland Helsinki S7 Airlines 2010 Globus, LLC. Moscú Cathay Pacific* 1999 Dragonair Hong Kong Japan Airlines 2007 JAL Express, J-Air, Japan Transocean Air Nayoga, Osaka Malasya Airlines 2013 Sin afiliada Kuala Lumpur Qatar Airways 2013 Sin afiliada Doha TAM Airlines 2014 Sin afiliada Paraguay LAN* 2000 LAN Argentina, LAN Ecuador, LAN Perú, LAN Colombia, LAN Express Buenos Aires, Colombia, Lima, Quito, SriLankan Airlines 2014 Sin afiliada Colombo Royal Jordanian Airways 2007 Sin afiliada Amán ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO Compañía miembro Año de adhesión Compañía filial Centro neurálgico Aeroflot 2006 Sin afiliada Moscú Aerolíneas Arentinas 2012 Sin afiliada Buenos Aires, Ciudad de Córdoba Aeroméxico* 2000 Sin afiliada Ciudad de México Air Europa 2007 Sin afiliada Madrid Air France* 2000 Sin afiliada Paris, Lyon Alitalia 2009 Sin afiliada Roma China Airlines 2011 Sin afiliada Taiwan China Eastern 2011 Sin afiliada Shangai, Xianyang China Southern 2007 Sin afiliada Pekín, Cantón Czech Airlines 2001 Sin afiliada Praga Delta Air Lines* 2000 Sin afiliada Atlanta, Kentucky, Salt Lake, Nueva York, Detroit, Minneapolis, Memphis, Tokio Garuda Indonesia 2014 Sin afiliada Yakarta, Macasar, Denpasar, Medan, Balikpapan, Kenia Airways 2007 Sin afiliada Nairobi KLM 2004 Sin afiliada Amsterdam Korean Air* 2000 Sin afiliada Seúl Middle East Airlines 2012 Sin afiliada Líbano Saudi 2012 Sin afiliada Yeda, Dammam, Riad TAROM 2010 Sin afiliada Bucarest Vietnam Airlines 2010 Sin afiliada Hanói, Ho Chi Minh Xiamen Air 2012 Sin afiliada Xiamen, Fuzhou Tabla 6.2 – Miembros de la alianza Skyteam (2014) Fuente: Elaboración propia a partir de www.skyteam.com ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO Compañía miembro Año de adhesión Compañía filial Centro neurálgico Adria Airways 2004 Sin afiliada Ljubljana, Pristina Aegean Airlines 2010 Sin afiliada Atenas Air China 2007 Sin afiliada Beijing, Chengdu, Shangai Air Canadá 1997 Sin afiliada Toronto, Montreal, Vancouver Air New Zeland 1999 Sin afiliada Auckland ANA 1999 Sin afiliada Tokio Asiana Airlines 2003 Sin afiliada Seúl Austrian 2000 Sin afiliada Viena Avianca 2012 Sin afiliada Bogotá, San Salvador, El Salvador, Lima Brussels Airlines 2009 Sin afiliada Bruselas Copa Airlines 2012 Sin afiliada Panamá Croatia Airlines 2004 Sin afiliada Zagreb EGYTAIR 2008 Sin afiliada Cairo Ethiopian Airlines 2011 Sin afiliada Addis Abeba EVA Air 2013 Sin afiliada Taipei LOT Polish Airlines 2003 Sin afiliada Varsovia Lufthansa 1997 Sin afiliada Fráncfort, Munich Scandinavian Airlines 1997 Sin afiliada Copenhague, Oslo, Estocolmo Shenzhen Airlines 2012 Sin afiliada Shenzhen, Guangzhou Singapore Airlines 2000 Sin afiliada Singapur United 1997 Sin afiliada Chicago, Denver, Houston, LA., Cleveland, Newark Washington, Guam, SWISS 2006 Sin afiliada Zurich ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO TAP Portugal 2005 Sin afiliada Lisboa, Oporto THAI 1997 Sin afiliada Bangkok, Chiang Mai, Phunket, Hat Yai Turkish Airlines 2008 Sin afiliada Estambul, Ankara South African Airlines 2006 Sin afiliada Johannesburgo Tabla 6.3 – Miembros de la alianza Star Alliance (2014) Fuente: Elaboración propia a partir de www.staralliance.com ANEXO 2. CLASIFICACIÓN DE LOS ACUERDOS DE CÓDIGO COMPARTIDO DE LAS PRINCIPALES ALIANZAS AÉREAS Compañía miembro Socios de código compartido (compañía miembro) Socios de código compartido (compañía no miembro) Air Berlin American Airlines, British Airways, Finnair, Iberia, Japan Airlines, Royal Jordanian, S7 Airlines Air Baltic, Air Serbia, Air Seychelles, Bangkok Airways, Eithad Airways, Hainan Airlines, Meridiana fly, Pegasus, Virgin Australia American Airlines Air Berlin, British Airwats, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines, LAN,TAM, Malasya Airlines, Qantas, Qatar Airways, Royal Jordanian, S7 Airlines Air Tahiti Nui, Alaska Airlines, Cape Air, El Al, Etihad Airways, Fiji Airlines, Hainan Airlines, Hawaiian Airlines, Jet Airways, Jetstar, Seabourne, WestJet British Airways Air Berlin, American Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines, LAN, TAM, Malasya Airlines, Qatar, Qatar Airways, Royal Jordanian, S7 Airlines, SriLankan Airlines. Aer Lingus, Bangkok Airways, Flybe, Loganair, Meridiana y WestJet. Cathay Pacific American Airlines, British Airways, Finnair, LAN, Japan Airlines, Malasya Airlines, Qatar Airways, S7 Air China, New Zealand, Alaska Airlines, Fiji Airways, Philippine Airlines, Royal Brunei, WestJet, Vietnam Airlines. Finnair American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Iberia, Japan Airlines, Malasya Airlines, Qantas, S7 Airlines Aeroflot, Air China, Air France, Bangkok Airways, Belavia, Czech Airlines, Icelandair, TAP Portugal, Iberia American Airlines, British Airways, Finnair, Japan Airlines, LAN, Qantas, Royal Jordanian, S7 Airlines Avianca, Bulgaria Air, Czech Airlines, El Al, Gol, Lacsa, Meridiana, Royal Air Maroc, Ukraine Airlines, Vueling Japan Airlines American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN, Malasya Airlines, Qantas (incluye Jetstar), Qatar Airways, S7 Airlines Air France, Air Tahiti Nui, China Airlines, China Eastern, China Southern, Emirates, JetBlue, Korean Air, Thai Airways, Vietnam Airlines, WestJet ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO Tabla 6.4 – Acuerdos de código compartido de la alianza Oneworld Fuente: Elaboración propia LAN American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Iberia, Japan Airlines, Qantas, TAM Airlines Aeroéxico, Korean Air TAM American Airlines, LAN US Airways Malasya Airlines American Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Japan Airlines, Qatar, Royal Jordanian, SriLankan Airlines Firefly, Air Mauritius, Bangkok Airways, China Southern, Egyptair, Etithad, Garuda Gulf Air, Jet Airways, KLM, Korean Air, Oman Air, Philippine Airlines, Royal Brunei, Silk Air, Singapur Airlines, Thai Airways, Turkish Airways, Uzbekistan Airways Qatar American Airlines, British Airways, Japan Airlines, LAN Aer Lingus, Air Niugini, Air North, Air Vanuatu, Alaska Airlines, Alitalia, Bangkok Airways, China Eastern, China Southern, El Al, Emirates, Fiji Aiways, Jetstar, Jet Airways Qatar Airways American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Japan Airlines, Malasya Airlines, All Nippon Airlines, Azerbaiyan Airlines, Bangkokg, Gol, JetBlue, Middle East Airlines, Oman Air, Philippine Airlines Royal Jordanian American Airlines, British Airways, Iberia, Malasya Airlines, S7 Airlines, SriLankan Airlines Gulf Air, Meridiana Fly, Tarom, S7 Airlines Air Berlin, British Airways, Cathay Pacific, Iberia, Japan Airlines, Royal Jordanian Aegean, Asiana, Azerbaiyan Airlines, Belavia, Etihad Airways, Orenair, TAM, Ukraine International, SriLankan Airlines Malasya Airlines, S7 Airlines Air Canada, Air India, Alitalia, Finnair, Cinnamon Air, Ethiad Airways, Finnair, Malasya Airlines, Mihin Lanka, Oman Air, Qantas, Royal Jordanian, S7 Airlines, Saudia Compañía miembro Socios de código compartido (compañías miembro) Socios de código compartido (compañías no miembro) Adria Airways Lufthansa, Austrian Airlines, Scandinavian Airlines, LOT Polish Airlines, Brussels Airlines, SWISS. Montenegro Airlines, Air Serbia, Aeroflot, Ukraine International. Aegean Airlines Lufthansa, TAP Portugal, Brussels Airlines, United, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines. US Airways, Siberia Airlines, Etihad Airways. Air China Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian Airlines, EGYPTAIR, Ethiopian Airlines, EVA Air, LOT Polish Air Macau, Cathay Pacific, Dragonair, El AI, Finnair, Hawaiian Airlines, Shandong Airlines, Tibet ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Shenzhen Airlines, South African Airways, TAP Portugal, Turkish Airlines, United Airlines. Airlines, UNI Air, Virgin Atlantic. Air Canada Air New Zealand, Austrian Airlines, EGYPTAIR, LOT Polish Airlines, Scandinavian Airlines, SWISS, TAP Portugal, United Airlines, ANA, Avianca, Lufthansa, Singapore Airlines, Thai Airways, Air China, Asiana Airlines, Brussels Airlines, Turkish Arlines. SriLankan Airlines, Air Lingus, Etihad Airways, TACA, Jet Airways India, Middle East Airlines, South African Airways, TAM Linhas Aeras. Air New Zeland ANA, Air China, Air Canada, Asiana, Austrian Airlines, Lufthansa, South African Airways, Singapore Airlines, TAP Portugal, Turkish Airlines. Aircalin, Fiji Airways, Air Rarotonga, Air Tahiti Nui, Air Banuatu, Cathay Pacific, Etihad Airways, Jet Airways, Virgin Atlantic Airways, Virgin Australia, US Airways. ANA (All Nippon Airways) Air China, Air Canada, Air New Zealand, Asiana Airlines, Austrian Airlines, EGYPTAIR, EVA Air, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Shenzhen Airlines, Singapore Airlines, SWISS, TAP Portugal, Thai Airways, Turkish Airlines, United, South African Airways. Air Japan, Air Macau, Etihad Airways, Garuda Indonesia, Hawaiian Airlines, Jet Airways, Qatar, Shandong Airlines, TAM Airlines, Virgin Atlantic. Asiana Airlines Air Canada, Air China, Air New Zealand, ANA, EGYPTAIR, LOT Polish Airlines, Shangai Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Thai Airways International, Turkish Airlines, United Airlines. Air Astana, Air Busan, Air India, Air Macau, China Southern Airlines, Etihad Airways, JetBlue Airways, Myanmar Airways International, Qantas, Qatar Airways, S7 Airlines, Shandong Airlines, SriLankan Airlines. Austrian Airlines Adria Airways, Air Canada, Air China, Air New Zealand, ANA, Brussels Airlines, EGYPTAIR, LOT Polish Airlines, Lufthansa, SWISS, Scandinavian Airlines, TAP Portugal, Thai Airways, United, Ukraine International, Croatia Airlines. Air Astana, Air Baltic, Air Dolomiti, Air France, Air India, Air Malta, Air Zena, Atlantic European Airways, Azerbaiyan Airlines, Belavia, Germanwings, Iran Air, Luxair, Montenegro Airlines, TAROM. Avianca Air Canada, United, Lufthansa. Aeromexico, Sky Airlines, AeroGal, Satena, Avianca Brasil, Iberia. Brussels Airlines Lufthansa, Air Canada, Ethiopian Airlines, LOT Polish Airlines, Adri Airways, SWISS, United, Aegean Airways, TAP Portugal, Croatia Airlines. Air Malta, Etihad Airways, Malmö Aviation, TAAG Angola Airlines, US Airways, Hainan Airlines, Royal Air Maroc, Air Baltic, Jet Airways, Rwanda Air, TAROM. Copa Airlines United Airlines. Aeromexico, Gol, Cubana. Croatia Airlines Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines, TAP Portugal, Turkish Airlines, Scandinavian Airlines, SWISS, United Airlines. ALIANZAS EN EL SECTOR AÉREO Tabla 6.9 – Datos de Star Alliance para análisis empírico Fuente: Elaboración propia a partir www.staralliance.com EGYPTAIR 80 55 81 162 1,84 1 Ethiopian Airlines 89 53 63 190 2,1 4 EVA Air 55 18 47 138 2,4 1 LOT Polish Airlines 52 34 37 240 1,01 1 Lufthansa 235 78 430 2.086 17,26 2 Scandinavian Airlines 120 34 139 791 5,94 2 Shenzhen Airlines 68 5 128 550 2,65 2 Singapore Airlines 62 34 100 621 9,73 1 SWISS 76 40 91 400 5,18 1 TAP Portugal 77 34 71 320 3,19 2 THAI 75 34 101 129 6,94 4 Turkish Airlines 245 105 233 1.013 7,98 2 South African Airlines 39 27 52 153 3 1 Total 1.269 193 3.062 4.338 18.000 57