Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro.

MÁSTER UNIVERSITARIO EN ESTUDIOS AVANZADOS EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro [Case study: Seville Health Logistics Platform, present and future] TRABAJO FIN DE MÁSTER Ana Verónica Guillén Cordero. Junio de 2024. - III - MÁSTER UNIVERSITARIO EN ESTUDIOS AVANZADOS EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES TRABAJO FIN DE MÁSTER CURSO ACADÉMICO [2023-2024] TÍTULO: ESTUDIO DEL CASO DE LA PLATAFORMA LOGÍSTICA SANITARIA DE SEVILLA: PRESENTE Y FUTURO [CASE STUDY: SEVILLE HEALTH LOGISTICS PLATFORM, ITS PRESENT AND FUTURE] AUTORA: ANA VERÓNICA GUILLÉN CORDERO TUTORES: DR. VÍCTOR G. AGUILAR ESCOBAR DR. PEDRO GARRIDO VEGA LÍNEA DE TRABAJO: DIRECCIÓN DE OPERACIONES RESUMEN: La asistencia sanitaria pública es uno de los elementos fundamentales del moderno estado de bienestar, pero es necesario racionalizar su gasto a niveles que la sociedad pueda mantener. Uno de los principales epígrafes de gasto procede de la compra y logística de los fungibles utilizados en la prestación del servicio, en donde son necesarias iniciativas para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente. En este sentido, este trabajo se concentra en examinar el progreso de la plataforma logística sanitaria de Sevilla (PLSS) en los últimos nueve años centrándose en los proyectos desarrollados y los resultados obtenidos en ese periodo, así como en las perspectivas futuras. Para este fin, se emplea la metodología del Estudio de Caso, que incluye entrevistas, documentos internos y encuestas. Los hallazgos revelan que la implantación de la PLSS ha sido exitosa, generando avances significativos y ahorros tangibles. No obstante, también señalan que aún existen numerosas oportunidades de mejora y desafíos por abordar en el futuro cercano y que es necesaria más investigación académica sobre este importante tema. PALABRAS CLAVE: Logística Sanitaria; Plataformas Logísticas; Integración Logística; Lean Management. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - V - ÍNDICE CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................. 9 1.1. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 9 1.2. OBJETIVO ........................................................................................................... 10 1.3. METODOLOGÍA .................................................................................................. 10 1.4. ESTRUCTURA .................................................................................................... 11 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ............................................................................ 13 2.1. LOGÍSTICA SANITARIA ...................................................................................... 13 Modelos de reaprovisionamiento ................................................................... 15 Modelos de gestión: externalización de los servicios logísticos ..................... 16 Nuevas tecnologías en logística sanitaria...................................................... 17 2.2. LEAN HEALTHCARE Y LEAN THINKING ........................................................... 18 CAPÍTULO 3. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y EXPERIENCIAS DE INTERÉS EN LOGÍSTICA SANITARIA ............................................................................................. 25 3.1. REVISIÓN DE LA LITERATURA ......................................................................... 25 Gestión de inventarios................................................................................... 25 Implantación de tecnologías .......................................................................... 26 Eficiencia Operativa ...................................................................................... 26 Aplicaciones de modelos Lean y liderazgo en la gestión hospitalaria ............ 27 3.2. EXPERIENCIAS DE LOGÍSTICA SANITARIA EN ESPAÑA ................................ 28 Complejo Hospitalario Torrecárdenas ........................................................... 29 Logaritme: La Comunidad Catalana .............................................................. 31 Hospital Universitario Virgen Macarena, Sevilla ............................................ 32 CAPÍTULO 4. EL CASO DE LA PLATAFORMA LOGÍSTICA SANITARIA DE SEVILLA (PLSS) ......................................................................................................... 35 4.1. SISTEMA ANDALUZ DE SALUD (SAS) .............................................................. 35 4.2. LA PLATAFORMA LOGÍSTICA SANITARIA DE SEVILLA ................................... 40 CAPÍTULO 5. RESULTADOS .................................................................................. 43 5.1. ENTREVISTAS .................................................................................................... 43 Antecedentes para la implantación de la PLSS ............................................. 43 Gestión actual del almacén ........................................................................... 44 Gestión del personal en la PLSS ................................................................... 45 Integración de todos los hospitales a la PLSS ............................................... 46 SIGLO y SIGLO Almacén .............................................................................. 46 Carrusel de farmacia ..................................................................................... 47 Miniload ........................................................................................................ 48 Kanban ......................................................................................................... 50 Nuevos proyectos, conclusiones y recomendaciones de los entrevistados ... 51 5.2. DOCUMENTOS INTERNOS ................................................................................ 52 Guillén Cordero, Ana Verónica - VI - 5.3. ENCUESTAS ....................................................................................................... 56 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES ……………………………………………………………………………….59 6.1. CONCLUSIONES ................................................................................................ 59 6.2. LIMITACIONES.................................................................................................... 61 6.3. FUTURAS INVESTIGACIONES .......................................................................... 61 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 63 ANEXOS .................................................................................................................... 67 Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - VII - Relación de Figuras Figura 4.1. Ilustración de los Organismos Autonómicos de Salud ............................... 35 Figura 4.2. Centros de Salud de Andalucía ................................................................. 37 Figura 4.3. Hospitales de Andalucía ........................................................................... 38 Figura 4.4. Organigrama del SAS ............................................................................... 39 Figura 5.1. Almacenamiento de grandes volúmenes .................................................. 44 Figura 5.2. Zona de picking......................................................................................... 45 Figura 5.3. Carrusel Vertical o Kardex ........................................................................ 48 Figura 5.4. Miniload .................................................................................................... 49 Figura 5.5. Sistema Kanban de doble cajón ................................................................ 50 Figura 5.6. Implantación de Kanban y Buzones RFID ................................................. 55 Relación de Tablas Tabla 2.1. Herramientas Lean recomendadas ............................................................ 20 Tabla 2.2. Ejemplos de los 7 tipos de desperdicio ...................................................... 21 Tabla 2.3. Barreras y factores de éxito para la implantación de Lean ......................... 23 Tabla 3.1. Resultados de la Integración Logística del Complejo Hospitalario Torrecárdenas ............................................................................................................ 30 Tabla 4.1. Áreas de Gestión Sanitaria de Andalucía ................................................... 36 Tabla 5.1. Entrevistados ............................................................................................. 43 Tabla 5.2. Datos relevantes de la Central de Compras de Sevilla ............................... 53 Tabla 5.3. Objetivos específicos de la Subdirección de Compras y Logística ............. 54 Tabla 5.4. Estructura de trabajadores de la PLSS en 2024 ......................................... 55 Tabla 5.5. Resultados de las Encuestas ..................................................................... 57 Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 9 - CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Este primer capítulo es introductorio, por lo que se presentará una justificación de tema seleccionado, los objetivos que persigue este trabajo, la metodología utilizada y la estructura del mismo. Lo que se busca con esta primera parte es dar claridad al lector sobre lo que se va a realizar a lo largo del trabajo para facilitar su comprensión. 1.1. JUSTIFICACIÓN La salud es un pilar fundamental en el bienestar de la sociedad, y los gobiernos invierten significativas sumas de dinero en este ámbito. Sin embargo, los resultados y la utilización de los recursos no siempre son óptimos. Según Ozores Massó (2012), la percepción general es que la sanidad pública no se gestiona de la mejor manera posible. Esto puede deberse, en parte, a que los usuarios no son conscientes del coste real de su atención médica, ya que no la pagan directamente, lo que lleva a un uso excesivo del servicio. De manera similar, los responsables del aprovisionamiento de servicios médicos tienden a pedir más de lo necesario para evitar tener que reordenar o por miedo a quedarse sin stock, lo que genera altos costes de mantenimiento para los productos almacenados. Además, Ozores Massó (2012) señala que los almacenes hospitalarios suelen estar en sótanos con acceso inadecuado, carecen de zonas de carga y descarga, no tienen herramientas adecuadas para gestionar la mercancía, el personal está desmotivado y los sistemas informáticos son obsoletos. Se estima que los servicios logísticos utilizan aproximadamente entre el 30% y el 40% del presupuesto operativo del hospital (Landry & Beaulieu, 2013). Dada la importancia del presupuesto hospitalario en la gestión logística y la relevancia de la salud en la vida de las personas, es crucial implementar buenas prácticas en este campo para lograr una mayor eficiencia en los hospitales. En este sentido, un caso relevante por su proximidad es el de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla (PLSS), creada formalmente en 2010, pero iniciada en 2007 con el nacimiento de la Plataforma Logística del Hospital Universitario Virgen Macarena (Aguilar-Escobar y Garrido-Vega, 2013), la cual paulatinamente fue extendiendo su actividad a los distintos hospitales y áreas sanitarias de la provincia de Sevilla. La PLSS tiene como objetivo buscar la mejora en la eficiencia de la gestión logística en la provincia de Sevilla. En el caso específico de la PLSS, algunas de estas buenas prácticas ya se han implementado, pero aún tienen proyectos futuros que desarrollar para mejorar aún más. Estudiar casos como este es relevante para entender las dificultades superadas, los beneficios obtenidos y los desafíos aún por enfrentar. Aunque hay investigaciones integrales sobre la PLSS hasta 2015 y estudios más específicos hasta 2020, desde entonces existe una brecha en la información. Esta falta de datos recientes podría ocultar la posibilidad de que existan prácticas logísticas inadecuadas no completamente identificadas, las cuales podrían estar afectando negativamente la eficiencia y la calidad del servicio. Otro motivo para llevar a cabo este estudio es el desconocimiento de ciertos aspectos relevantes no abordados en investigaciones previas. Identificar y analizar estos temas proporcionaría una visión más completa y detallada de la PLSS, permitiendo una evaluación precisa de su efectividad en la gestión logística. Comprender a fondo la PLSS no solo permitiría evaluar su implantación, sino también identificar aciertos y errores que ofrecerían valiosas lecciones para futuras mejoras, tanto en la PLSS como en otros centros sanitarios. Además, entender los avances tecnológicos y su impacto en la operatividad de la plataforma podría orientar futuras Guillén Cordero, Ana Verónica - 10 - inversiones en tecnología y automatización, incrementando aún más su eficiencia y efectividad. Finalmente, analizar los retos actuales y futuros de la PLSS permitiría identificar áreas críticas para el desarrollo y la innovación, asegurando que la plataforma continúe adaptándose a las necesidades cambiantes del sector sanitario y siga ofreciendo una atención médica de calidad y eficiente a los pacientes. En resumen, un estudio de caso de la PLSS proporcionaría una perspectiva exhaustiva y detallada, esencial para mejorar la gestión logística en el ámbito de la salud y garantizar la excelencia en la atención al paciente. 1.2. OBJETIVO El objetivo del presente trabajo es realizar un estudio sobre la experiencia de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla (PLSS) para actualizar los conocimientos existentes sobre la misma y visibilizar su evolución en los últimos nueve años. Con este análisis se busca describir y analizar este caso de integración logística en el ámbito de la sanidad pública varios años después de su integración completa. Busca así abordar aspectos no analizados previamente, entre ellos: la integración completa de los hospitales, la implantación del sistema informático, los avances que han tenido lugar respecto a la implantación de automatismos y el avance en la implantación del sistema Kanban o doble-cajón. Se pretende estudiar los aciertos y las dificultades durante las implantaciones, así como las lecciones aprendidas y los retos actuales o proyectos futuros. Un estudio de esta naturaleza es crucial para determinar si la experiencia completa ha sido positiva, proporcionando información valiosa para futuras mejoras y decisiones estratégicas en la logística sanitaria pública. Además, puede orientar a otros responsables de la gestión sanitaria a tomar decisiones informadas y prevenir errores, buscando así una mayor eficacia y eficiencia en la gestión de recursos. 1.3. METODOLOGÍA Esta investigación plantea resolver la pregunta de cómo ha evolucionado la implantación de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla en los últimos años. Este tipo de pregunta y el carácter exploratorio de la investigación, la encamina hacia un enfoque metodológico cualitativo, aunque podría estar combinado con herramientas cuantitativas. Dentro de las alternativas existentes, se ha seleccionado como la mejor alternativa el método del caso. Según Yin (2003), el método del estudio de casos es una investigación empírica que examina un fenómeno contemporáneo en su entorno real. Este enfoque es especialmente útil en situaciones donde los límites entre el fenómeno y su contexto no están claramente definidos, y se basa en el uso de múltiples fuentes de evidencia. Con esta definición, se justifica la elección de la metodología porque el caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla es un fenómeno actual, que se puede ver en un contexto real, sin aislarlo del mismo. La selección de este caso se basó en la importancia que tiene la logística sanitaria en hoy en día y la falta de información existente sobre el funcionamiento de la PLSS en los últimos años. Uno de los medios utilizados en este estudio de caso ha sido la entrevista a personas claves pertenecientes o que han pertenecido al Servicio Andaluz de Salud (SAS) del que depende la PLSS. Dentro del organigrama del SAS corresponde a la Subdirección de Compras y Logística, dependiente de la Dirección Económica, la coordinación de la logística sanitaria del SAS y de las plataformas logísticas provinciales. En este sentido se entrevistó a la reciente subdirectora de Compras y Logística del SAS para toda Andalucía que coincide que ha sido anteriormente responsable de numerosos proyectos logísticos como la implantación de Siglo y otros. También se entrevistó al Subdirector de Compras y Logística de la PLSS, el Jefe de Servicio del Almacén General de la PLSS, Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 17 - proveedor externo y desentenderse de su gestión. Es decir, toda la responsabilidad pasa al proveedor y se le paga un valor acordado según el trabajo realizado. Esto puede ofrecer eficiencia y acceso a tecnología especializada de inicio, pero también puede perderse el control de algunos aspectos de gestión importantes y tener mucha dependencia del proveedor (Ozores Massó, 2012). Nuevas tecnologías en logística sanitaria Los servicios sanitarios atraviesan un período de cambio estratégico significativo, impulsado por la necesidad de aumentar la productividad y eficiencia. Las autoridades sanitarias deben cumplir el doble objetivo de proporcionar servicios de salud y bienestar a la comunidad y desarrollar nuevas técnicas de gestión que mejoren la eficiencia y productividad. Para lograr esto, resulta necesario apoyarse en las nuevas tecnologías existentes para aprovechar de mejor manera los recursos y mejorar la experiencia de los usuarios. La influencia de Internet en la logística hospitalaria es significativa, ya que impulsa a los proveedores a ofrecer información en tiempo real a los compradores, lo que requiere una adaptación constante por parte de ambas partes. Los centros de salud, fabricantes, laboratorios, distribuidores y mayoristas del ámbito sanitario pueden beneficiarse del uso del Intercambio Electrónico de Datos (EDI), el cual, al igual que en otras industrias, proporciona considerables ventajas y ahorros (Muñoz, 2005). Además de la utilización de EDI e internet, se puede resaltar el uso de radiofrecuencia para compartir información logística en los hospitales. Según Ozores Massó (2012), su funcionamiento se basa en que existe una estación receptora y una emisora de información digital que se apoya de varias antenas repetidoras de señal. Esta estructura permite que los trabajadores puedan validar los movimientos de mercancías en cualquier momento por medio de la lectura de los códigos de barra de los productos o ubicaciones. Esta herramienta alcanza su máximo potencial cuando está integrada con el sistema de gestión del almacén. Está tecnología ya se utiliza en la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla, como se comentará posteriormente. Por otra parte, el mismo autor destaca que, como un avance tecnológico mayor, existen los armarios automáticos con RFID. El funcionamiento de los mismos consiste en que de manera automática son capaces de dispensar los productos y controlar el inventario disponible mediante un sistema informático que permite la optimización de los recursos, además de conectarse con el sistema de gestión del hospital. Estos armarios permiten una correcta trazabilidad de los productos porque al momento de obtenerlos, se debe registrar la persona que los obtiene y el paciente en quién se utilizará. Son de gran ayuda en áreas hospitalarias específicas como los quirófanos. Una alternativa para potenciar la automatización de procesos y optimizar los limitados espacios que existen para el almacenamiento es la implantación de Carruseles. Este sistema de almacenaje, que puede ser vertical u horizontal, consiste en un conjunto de cestas o bandejas colocadas en un mecanismo que permite que giren alrededor de una estructura cerrada. Para realizar el movimiento, un operario localizado en la zona de carga/descarga, genera la orden a través del sistema informático. De esta manera, el carrusel gira y posiciona el producto solicitado en la estación de manipulación, la persona obtiene los productos y el carrusel continúa su proceso. La carga de productos se realiza de manera similar; de esta forma, la máquina se mueve hacia el operario y no al revés. Se ha demostrado que permite a un operario lograr productividades superiores a 300 líneas de pedido por hora en relación a las 50 líneas de pedido por hora del sistema tradicional; no obstante, se debe tomar en cuenta la inversión necesaria para efectuar una correcta toma de decisiones (Ozores Massó, 2012). Otra opción de almacenamiento y despacho son los miniload. Un miniload es un sistema automatizado de almacenamiento y recuperación diseñado para manejar cargas pequeñas y ligeras. Estos dispositivos realizan funciones comparables a una carretilla elevadora manual, trasladando mercancías desde un extremo del pasillo hasta su ubicación específica en las estanterías, y viceversa. Los miniloads pueden realizar Guillén Cordero, Ana Verónica - 18 - movimientos simples o combinados, optimizando el transporte al llevar una carga mientras recuperan otra. Son ideales para entornos donde la preparación de pedidos es esencial, mejorando la eficiencia con el concepto "producto a persona" y evitando que los operarios tengan que desplazarse (Yeray Cuevas, 2020). Además, cada día se utilizan más los armarios automáticos de dispensación (o Automated Dispensing Cabinets, ADCs) que son dispositivos diseñados para almacenar y dispensar medicamentos en las plantas de los hospitales. Estos armarios están sustituyendo progresivamente a los armarios tradicionales en las unidades clínicas donde el alto consumo de medicamentos justifica la inversión. Los ADCs son sistemas flexibles y configurables electrónicamente que están integrados en la red informática del hospital, permitiendo un acceso y control más eficiente de los medicamentos (Aguilar- Escobar et al., 2024). Es importante recalcar que las tecnologías antes mencionadas son solo algunas de las más utilizadas en el ámbito sanitario, pero, que existe un enorme abanico de opciones que podría ser analizado según las necesidades específicas de cada institución. 2.2. LEAN HEALTHCARE Y LEAN THINKING Hoy en día, la prestación de servicios de salud en todo el mundo se enfrenta a un dilema. El aumento de los costos, el envejecimiento de la población, el incremento de las enfermedades crónicas y el avance en las soluciones tecnológicas médicas son algunos de los principales desafíos con los que todos los sistemas de salud deben enfrentarse. Los gobiernos, los formuladores de políticas y los médicos están todos de acuerdo en que la reforma del sistema de salud es necesaria y se requieren nuevas estrategias, protocolos y procedimientos para que la prestación de servicios de salud realmente proporcione un acceso apropiado, calidad y valor a los pacientes y a la comunidad en general. La mayoría de ellos recurren a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) como la solución milagrosa. Sin embargo, esto es solo parte de la solución. La otra parte de la solución radica en la adopción de principios y técnicas de gestión líderes que apoyen y habiliten el pensamiento y la creación de valor, y es aquí donde aparecen los conceptos de Lean Thinking y Lean Healthcare (Wickramasinghe et al., 2014). A continuación, se presentan los conceptos clave del pensamiento Lean relevantes para el sector de la salud. En el corazón de la fabricación Lean se encuentran los conceptos de gestión de calidad total, conocido también como TQM por sus siglas en inglés, y Kaizen. Ambos conceptos se centran en mejoras continuas, la importancia de los procesos y el rendimiento para lograr resultados positivos, y el papel clave de las personas. TQM es una filosofía y Kaizen es una técnica. Kaizen significa mejora continua y asume que los gerentes y empleados trabajan juntos para lograrlo, y que los esfuerzos no requieren recursos extremadamente altos. Los elementos clave de Kaizen incluyen (Wickramasinghe et al., 2014):  Trabajo en equipo.  Disciplina personal.  Mejora del ánimo.  Círculos de calidad.  Sugerencias para la mejora.  Eliminación de desperdicios e ineficiencias.  Las 5S: clasificación, organización sistémica, limpieza meticulosa, estandarización y disciplina. Lean se define como una filosofía que se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente de manera eficiente, aprovechando al máximo todos los recursos de producción disponibles y minimizando los desperdicios, sin comprometer la calidad y con un costo reducido. Fue en Toyota, en Japón, en donde nació y se estableció el objetivo central Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 19 - de la filosofía Lean en los procesos de producción: eliminar los desperdicios y agregar valor. Esto posibilitó que tanto académicos como empresarios gradualmente adoptaran esta filosofía Lean en una variedad de procesos y en organizaciones de diversos tipos. Por consiguiente, se considera que los principios Lean tienen una aplicación universal (Kundu & Murali Manohar, 2012). En resumen, se trata de proporcionar el máximo valor a los clientes utilizando la menor cantidad de recursos posible (Ruiz Orjuela & Ortiz Pimiento, 2015). Según Boronat et al. (2018), Lean es una filosofía empresarial que se centra en minimizar pérdidas y aumentar el valor del negocio. Se fundamenta en principios, métodos y herramientas que buscan mejorar la velocidad y eficiencia de los procesos al identificar y eliminar cualquier paso innecesario o que genere desperdicio de materiales. Su aplicación contribuye a optimizar la operación y gestión de la empresa, promoviendo la eficacia y la calidad en todas las áreas de trabajo En este contexto, es importante destacar que muchos de los desafíos que enfrenta la industria, como la seguridad, la calidad, las limitaciones de capacidad y los bajos niveles de eficiencia y motivación del personal, son problemas similares a los que se encuentran en el sector de la salud. Por lo tanto, al igual que en otros sectores, también es factible mejorar los procesos en el ámbito de la salud. La filosofía Lean puede ser ajustada y perfeccionada para centrarse en mejorar la atención médica de los pacientes. Investigaciones adicionales demuestran la creciente relevancia que Lean Healthcare ha adquirido en los últimos años, como se evidencia en un aumento en los informes tanto académicos como prácticos sobre el tema (Ruiz Orjuela & Ortiz Pimiento, 2015). Las metodologías Lean son utilizadas en una diversidad de contextos, sistemas y culturas en el ámbito de la atención sanitaria en Occidente. Sin embargo, su implantación en el ámbito sanitario tiende a ser fragmentada, limitándose a unidades y servicios específicos que llevan a cabo iniciativas aisladas. Esto se realiza sin un enfoque global e integral que abarque toda la organización o sistema sanitario en su conjunto. Los objetivos primordiales que guían la implantación de Lean en el sector de la salud son la mejora de la eficiencia y la calidad asistencial. Esto se logra a través de programas y proyectos diseñados específicamente para reducir costos, optimizar los tiempos y estandarizar los procesos (Danet Danet & Pérez Lázaro, 2022). Lean no se enfoca en abordar grandes problemas en los centros de salud, sino que se centra en resolver numerosos problemas pequeños que obstaculizan el funcionamiento óptimo de estas instituciones (Escuder et al., 2015). La implantación de Lean Healthcare se encuentra en una fase inicial de desarrollo y parece que todavía está lejos de alcanzar un nivel de excelencia equiparable al observado en las aplicaciones de Lean Manufacturing (Berwick et al., 2005). La implantación de este enfoque en la gestión de servicios de salud resulta especialmente adecuada durante períodos de crisis, cuando la demanda continúa aumentando y los recursos financieros disponibles no pueden adaptarse para satisfacer dicha demanda. Demostrando su eficacia, podría convertirse en el fundamento de una sostenibilidad continua en el sistema de salud (Boronat et al., 2018). Hay varias herramientas dentro del Sistema de Producción Toyota (TPS) y, por ende, del enfoque Lean, cuyo propósito es identificar desperdicios y trabajar para disminuirlos (Escuder et al., 2015). A pesar de que existen cientos de herramientas y metodologías en el enfoque Lean, las más utilizadas en el ámbito sanitario incluyen el mapeo del flujo de valor, el diagrama de espagueti, el ciclo PDCA/PDSA, Kanban y las 5S (Danet Danet & Pérez Lázaro, 2022). Guillén Cordero, Ana Verónica - 20 - Objetivo / Fase Herramienta recomendada Descripción Algunas aplicaciones en logística hospitalaria Diagnóstico Mapa de flujo de valor Indica el proceso y el valor agregado de cada fase del mismo. Analiza y optimiza el flujo de suministros desde el almacén hasta su uso. Diagrama de espagueti Muestra los recorridos realizados, buscando oportunidades de optimización. Identifica y reduce desplazamientos innecesarios en áreas como farmacia y almacén. Mejora continua y evaluación Ciclo PDCA Un ciclo que plante: planificar, hacer, revisar, corregir; mejorando continuamente. Implementa mejoras continuas en procesos de suministro y distribución de materiales. Gemba walks Caminatas en el lugar del trabajo, para ver los procesos cuando se realizan y de forma real. Observa directamente la entrega y uso de suministros en quirófanos y unidades de cuidados. Poka-Yoke Dispositivos a prueba de errores para minimizar fallos. Armarios automáticos de dispensación (AADs), carruseles, lecturas con PDAs, y buzones de tarjetas Kanban. Producción de flujo Kanban o sistema pull Uso de tarjetas para “arrastrar” la producción en base a la demanda del cliente final o interno. Gestiona el reabastecimiento de medicamentos y suministros según la demanda real, reduciendo exceso de inventario. SMED Reducción del tiempo de cambio de operaciones (tiempo de preparación). Suministrar a los quirófanos kits completos y estándar de instrumentos desechables, optimizando la preparación de cirugías. Gestión visual 5s Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener los espacios de trabajo. Mantiene áreas de almacenamiento y preparación de pedidos organizadas y eficientes. Gestión de personal Rotación de trabajadores Rotación en diferentes tareas para aprender múltiples funciones (reponer, picking y miniload) Permite al personal de almacén ser más versátil, mejorando su adaptabilidad y eficiencia. Relaciones con el cliente Participación en decisiones Involucra a enfermería y médicos en la definición de productos y servicios. Mejora el servicio logístico al escuchar y responder a las necesidades del personal clínico. Optimiza la selección de productos. Relaciones con proveedores Plazos de entrega y centralización Negociación de plazos más cortos con entregas centralizadas para ahorrar costos. Optimiza la cadena de valor al reducir tiempos de entrega y costos logísticos mediante acuerdos con los proveedores. Tabla 2.1. Herramientas Lean recomendadas Fuente: Elaboración propia en base a Danet Danet & Pérez Lázaro (2022) y otros autores Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 21 - La Tabla 2.1. incluye también otras herramientas ampliamente conocidas como SMED, que se enfoca en la minimización del tiempo de preparación de una maquinaria o sistema, Poka-Yoke, que hace referencia a un sistema que evita que los errores ocurran, el trabajo estandarizado y el análisis de los 7 desperdicios, que incluye la revisión crítica de desperdicios de: transporte, inventario, movimientos, esperas, sobreproducción, sobreprocesamiento y retrabajo (Wickramasinghe et al., 2014). En la Tabla 2.1, se presentan algunas herramientas recomendadas para cada fase de aplicación u objetivo a cumplir, siendo únicamente una sugerencia porque dado el caso se deben aplicar diferentes herramientas y como se mencionó previamente, el abanico de opciones es bastante amplio. Para una mejor comprensión de la aplicación de los 7 desperdicios en el sector de la salud, se pueden visualizar los ejemplos de la Tabla 2.2. Tipo de desperdicio Ejemplos Transporte Mover pacientes de habitación en habitación Información colocada en lugares no céntricos Distribución física inadecuada Inventario Cantidad excesiva de medicamentos, fungibles sanitarios y otros productos Múltiples ubicaciones para bienes de consumo Múltiples proveedores de suministros quirúrgicos Trabajos en progreso Movimientos Artículos pesados en estantes superiores Excesiva inclinación, alcance, caminata para completar un proceso Esperas Personas esperando análisis Pacientes esperando para obtener citas Pacientes esperando a ser atendidos en una cita Pacientes en espera de admisión Sobreproducción Duplicación de registros Copias de informes que se envían automáticamente Formularios múltiples con la misma información Sobre-procesamiento Aclaración de órdenes Múltiples colecciones de muestras de sangre Re-trabajos Etiqueta en un tubo incorrecto Disminución de ingresos por reclamaciones de seguros Tabla 2.2. Ejemplos de los 7 tipos de desperdicio Fuente:(Wickramasinghe et al., 2014) La aplicación o no de ciertas herramientas va a depender del caso particular a analizar. Por ejemplo, en la implantación de Lean en un centro de salud de Uruguay se aplicó la siguiente metodología de trabajo (Escuder et al., 2015). El proceso comenzó con la realización de una encuesta de satisfacción dirigida a los usuarios después de completar la consulta. Posteriormente, se llevó a cabo un mapeo del proceso en colaboración con el equipo médico y de enfermería de urgencias, utilizando la herramienta VSM. Durante Guillén Cordero, Ana Verónica - 22 - este proceso, se identificaron tres problemas principales que requerían un análisis más detallado de la demanda de atención utilizando datos históricos. Una vez completado este análisis, se empleó la herramienta A3 para abordar el problema del tiempo de espera elevado, identificando las causas subyacentes y proponiendo medidas para su eliminación. Se implementó una de estas medidas, mientras que otras fueron sometidas a pruebas mediante un programa de simulación. Las principales fases que se pueden destacar del proceso, y que en términos generales se podrían replicar, pero con diversas herramientas, son: diagnóstico de la situación inicial, mapeo del proceso, determinar la causa raíz, propuesta de soluciones, ejecución y control a través de indicadores. Los efectos y consecuencias de la implantación de Lean en el ámbito de la salud reflejan avances en la gestión del tiempo, la eficiencia, la calidad, la satisfacción y la seguridad, así como mejoras en los indicadores de salud de los pacientes y en la utilización de los recursos sanitarios. No obstante, la variabilidad en los métodos de medición y evaluación del impacto dificulta la comparación de resultados y no facilita la estandarización de indicadores comunes a nivel sanitario (Danet Danet & Pérez Lázaro, 2022). Las mejoras registradas en la literatura como resultado de su implantación en los centros de salud abarcan (Escuder et al., 2015): la disminución de los tiempos de espera de los usuarios en las salas de emergencia o para acceder a consultas con especialistas, la reducción del tiempo promedio de hospitalización de los pacientes y la disminución del tiempo de respuesta del centro de llamadas. Asimismo, se observa una reducción en los gastos relacionados con la pérdida de información, la duplicación de estudios, el mantenimiento de inventarios de suministros y las horas extras del personal. Las principales dificultades en la implantación de Lean están asociadas con la cultura organizacional, el estilo de liderazgo y las resistencias profesionales. Además, existen limitaciones y deficiencias en el sistema de gestión y organización del trabajo, así como dificultades en el proceso de evaluación de resultados. Por otro lado, los factores de éxito más comunes se centran en una implantación Lean sistemática, adaptada, con una visión a largo plazo y sostenible (Danet Danet & Pérez Lázaro, 2022). A continuación, se presenta un cuadro resumen (Tabla 2.3) con las principales barreras y factores de éxito para la implantación de Lean en sectores de salud. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 23 - Principios y componentes para la excelencia Barreras Factores de éxito Cultura organizacional Resistencia al cambio Preparación de la organización y adaptación al contexto Implantar Lean sistemáticamente Falta de infraestructura, escasez de recursos Visión de cambio a largo plazo Inestabilidad política y social, inseguridad ciudadana Mantener un enfoque realista Liderazgo Falta de compromiso directivo Asegurar el compromiso directivo Generar liderazgo emocional Construir un liderazgo Lean Profesionales Resistencias profesionales Contar con la colaboración y compromiso del personal de primera línea Falta de conocimiento y formación Asegurar formación, información e incentivos Herramientas Falta de estandarización de normas y códigos Crear equipos Lean de apoyo hospitalario Sistema de gestión, mejora y trabajo Limitación de la información compartida Mantener la calidad de la comunicación interna Obstáculos en el uso de TICs Asignar recursos Falta de adaptación de la tecnología en el ámbito sanitario Usar TICs Desajustes de la cadena de suministro Establecer un plan de sostenibilidad para la implantación Complejidad y variabilidad de los procesos Evaluación Necesidad de recopilar datos y medir el rendimiento Calcular y comunicar las mejoras obtenidas Dificultad en la definición de desperdicios Analizar el impacto en pacientes y costes Tabla 2.3. Barreras y factores de éxito para la implantación de Lean Fuente: (Danet Danet & Pérez Lázaro, 2022) De esta manera, se concluye una revisión de los conceptos y herramientas Lean considerados importantes para la comprensión y análisis del trabajo que se presenta en los siguientes capítulos. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 25 - CAPÍTULO 3. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y EXPERIENCIAS DE INTERÉS EN LOGÍSTICA SANITARIA En el presente capítulo se presentará una revisión de la literatura relacionada con la logística sanitaria y se comentarán algunas experiencias interesantes de aplicación de la logística sanitaria en España. 3.1. REVISIÓN DE LA LITERATURA Tomando en cuenta la importancia que tiene la logística sanitaria u hospitalaria en los costes finales de gestión de cualquier hospital, esta ha sido ya estudiada y sus herramientas han sido aplicadas en diversos países y ciudades. Estas aplicaciones sirven como antecedentes para el presente trabajo y por esta razón, se realizó una búsqueda de estudios en este campo y se eligieron algunos documentos que resultaron los más interesantes para explicar los avances que existen en esta materia. A pesar de que todos los artículos se enfocan en la logística sanitaria, dentro de ella existen subtemas, por lo que, para una mejor comprensión de los lectores, se han organizado los trabajos según el tema específico en el cual se centran. A continuación, se presentan los aspectos más relevantes. Gestión de inventarios La gestión de inventarios es un aspecto crucial en la logística hospitalaria ya que influye directamente en los costes finales de gestión. Es por esto que Vargas-Pérez (2022) realizó un estudio exhaustivo sobre la gestión de medicamentos en entornos hospitalarios, adoptando un enfoque cualitativo para analizar la literatura científica y tesis relevantes. Su investigación identificó 32 estudios clave que abordan la logística hospitalaria, destacando propuestas para mejorar la gestión y distribución de medicamentos. Entre las estrategias propuestas se encuentran la optimización de los procesos de compra, la reducción de inventarios y la evaluación de la eficacia en la entrega de productos. A pesar de estos avances, el estudio señala que persisten desafíos significativos, como la falta de control en las farmacias hospitalarias, la obsolescencia de los sistemas tecnológicos y las deficiencias en la entrega de medicamentos. Para abordar estos desafíos, Vargas-Pérez (2022) sugiere la implantación de modelos y estrategias innovadoras, incluyendo el uso de tecnologías de la información y comunicación, con el fin de mejorar la logística hospitalaria desde una perspectiva centrada en el paciente. El hecho de que persistan estos desafíos motiva a que las implantaciones realizadas en este campo, como el caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla (PLSS), sean estudiadas y documentadas como base para otras organizaciones que deseen seguir este camino. Un aspecto estrechamente ligado a la gestión de inventarios es la previsión adecuada de la demanda. Con este enfoque de previsión de la demanda, el estudio de Al-Qatawneh & Makahleh (2022) busca proporcionar un enfoque integral para mejorar la logística en el sector de la salud mediante la integración del análisis de decisiones logísticas en tres niveles jerárquicos. Este enfoque incluye un análisis detallado de los problemas y sugerencias de mejora. Tras examinar minuciosamente las decisiones logísticas problemáticas, se proponen alternativas para fortalecer el sistema logístico actual. Se prevé que la técnica de pronóstico propuesta reduzca el error promedio en las predicciones como porcentaje de la demanda promedio del 30.3% al 22.5%. Esta metodología brinda un nuevo proceso estructurado de análisis y resolución de problemas para la logística en el ámbito de la salud. Guillén Cordero, Ana Verónica - 26 - Por otra parte, el diagnóstico de la logística hospitalaria en Barranquilla realizado por Geraldino et al. (2016) a partir de la encuesta aplicada 25 entidades prestadoras de salud, de las cuales respondieron 20, destaca la necesidad de mejorar el manejo de inventarios en las entidades de salud de nivel 3 y 4, señalando este aspecto como una de sus principales debilidades. A pesar de la implantación de algunas herramientas logísticas, muchas entidades enfrentan limitaciones financieras que dificultan mejoras en infraestructura y recursos humanos. Se subraya la importancia de desarrollar estrategias gerenciales y operacionales para reducir costos innecesarios y mejorar la eficiencia en la gestión de recursos, con el objetivo de alcanzar niveles óptimos de atención hospitalaria. La encuesta revela que las entidades deben mejorar la planificación del recurso humano y la programación de citas y cirugías. Aunque enfrentan desafíos financieros y tecnológicos, existe la oportunidad de implementar herramientas logísticas más efectivas, especialmente en áreas críticas como la organización de bodegas y el control de inventarios, para aumentar la competitividad y eficiencia en la atención hospitalaria. No obstante, el estudio no detalla las herramientas, metodologías o tecnologías logísticas utilizadas, lo que impide un análisis profundo de su éxito o fracaso. Implantación de tecnologías La rápida evolución tecnológica afecta significativamente a la gestión de la logística hospitalaria, presentando oportunidades para optimizar procesos y mejorar la atención al paciente. En este ámbito, Ospina Becerra et al. (2017) presentan en su artículo cuatro casos de estudio que destacan la integración de modelos de optimización y gestión de información en el ámbito de la logística hospitalaria. Estos casos abarcan la optimización de la programación de turnos de enfermería para reducir el desgaste laboral, el desarrollo de tecnología para mejorar los programas de donación e intercambio de riñones, un modelo matemático para optimizar políticas de mantenimiento de equipos médicos, y la creación de herramientas tecnológicas para responder rápidamente a los accidentes cerebrovasculares, incluyendo diagnóstico y acciones a tomar. La conclusión destaca la importancia de integrar la gestión de información y modelos de optimización en aplicaciones tecnológicas en el sector de la salud, aunque se señala una brecha significativa entre los desarrollos académicos y su aplicación práctica. Por su parte, Montealegre & Unibagué (2015) escribieron sobre la mejora de la eficiencia en la gestión de cirugías en un hospital en Ibagué mediante un modelo de programación. El enfoque metodológico implica la descripción detallada del servicio de programación de cirugías, la identificación de estrategias de programación apropiadas y el desarrollo de un modelo de simulación para optimizar la asignación de salas de operaciones. Los hallazgos preliminares indican posibilidades de mejora en la utilización de las salas de operaciones mediante la aplicación de herramientas de Ingeniería Industrial. Se ha progresado en la creación de un modelo de simulación en Python con el fin de analizar distintos escenarios y reglas de asignación, con el propósito de crear una herramienta informática que potencie la toma de decisiones en el centro de salud. Si bien este aspecto de la logística hospitalaria no está ligado estrechamente al caso de estudio de este trabajo porque no se enfoca en la gestión de inventarios y pedidos, se considera importante mencionarlo porque visibiliza la amplia aplicación que tiene la logística hospitalaria. Además, la importancia de conocer estos avances y desarrollos aplicados a la logística sanitaria radica en mostrar la necesidad de aprovechar las diferentes tecnologías en cualquier ámbito en el que se desarrolle un proyecto, por ejemplo, y como se verá más adelante, por medio del uso de RFID o automatismos en la PLSS. Eficiencia Operativa La eficiencia operativa es esencial para reducir costes y mejorar los procesos clínicos, lo cual es fundamental para la sostenibilidad de los hospitales. En este ámbito, Feibert Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 33 - almacenamiento vertical para gestionar productos de alto valor unitario o que requerían cuidado especial. Este sistema permitió una gestión más eficiente de estos productos y liberó espacio en la plataforma logística. A través de algunas entrevistas realizadas, se sabe que este sistema automatizado vertical fue, y es hasta la actualidad, utilizado para productos de farmacia. En junio de 2009, se puso en marcha un sistema informático de gestión de almacenes en tiempo real (SISLOG) conectado al sistema informático de gestión económica del hospital. Este sistema permitió un seguimiento preciso de las existencias y optimizó la preparación de pedidos mediante la asignación inteligente de recursos. Desde septiembre de ese año y en adelante, se desarrolló un plan de mejora para los almacenes de planta e implantación del sistema kanban, con el objetivo de optimizar la gestión de stocks y reducir el trabajo manual. Como resultado de estas medidas, el hospital experimentó una mejora significativa en su eficiencia logística, reflejada en una mayor tasa de rotación de inventarios y un alto porcentaje de pedidos entregados a tiempo. Además, se liberó tiempo de trabajo para el personal y se mejoró la satisfacción tanto de los empleados como de los clientes internos del hospital. El propósito de ese artículo de Aguilar Escobar & Garrido-Vega (2013), más allá de contar el proceso de implantación por el cual pasó el HUVM, exploró la aplicabilidad de la gestión Lean en la logística hospitalaria, destacando la eficacia de prácticas como el sistema kanban, la reducción de tiempos de preparación y la implantación de sistemas poka-yoke. A través de este caso se demostró que la gestión Lean puede mejorar la eficiencia y la calidad del servicio, pero también se identificaron desafíos como el exceso de demanda y políticas de personal inadecuadas. También se pudo concluir que las inversiones en infraestructura fueron clave para el éxito y que, a pesar de los obstáculos, la gestión Lean es viable en la logística hospitalaria con la implantación adecuada y el manejo efectivo de los desafíos. Por otra parte, en un segundo estudio realizado por Aguilar-Escobar et al. (2013) sobre el mismo caso, se analizó cómo la aplicación de los principios Lean puede mejorar los costos logísticos y la satisfacción de los usuarios en el hospital HUVM. Los resultados obtenidos mostraron una mejora en la gestión logística, con una reducción de costos y un aumento en la satisfacción de los usuarios internos. Estos resultados se obtuvieron mediante el cálculo de costos logísticos utilizando el método del coste completo y la realización de una encuesta anónima para evaluar la satisfacción de los usuarios. El análisis de los datos de la encuesta incluyó técnicas como el análisis factorial y ANOVAs para identificar diferencias en la satisfacción entre distintos grupos de usuarios, demostrando la efectividad de la implantación de Lean en la mejora de la eficiencia y la satisfacción en el sistema logístico hospitalario. Además, otro estudio de Aguilar-Escobar et al. (2015) tuvo como objetivo evaluar la satisfacción de la enfermería con el sistema kanban en el Hospital Universitario Virgen Macarena de Sevilla, España, mediante una encuesta anónima. Los autores encontraron un alto nivel de satisfacción e identificaron diferencias entre grupos según centro de trabajo, categoría laboral, antigüedad, entre otros. Los resultados revelaron ventajas significativas del sistema kanban y del rendimiento logístico en general. En conclusión, el estudio demostró la efectividad y beneficios del sistema kanban en el hospital. En resumen, el plan estratégico de logística transformó positivamente la operación del Hospital Virgen Macarena, posicionándolo como un referente en la gestión eficiente de recursos en el ámbito sanitario. Este prestigio y éxito logró que posteriormente su plataforma logística fuera seleccionada para centralizar la labor logística de toda la provincia de Sevilla, transformándose, como se mencionó antes, en la PPLS. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 35 - CAPÍTULO 4. EL CASO DE LA PLATAFORMA LOGÍSTICA SANITARIA DE SEVILLA (PLSS) En este capítulo, se presentará brevemente la historia del Sistema Andaluz de Salud (SAS) para comprender el marco en el que está establecida la PLSS. Posterior a esto, se expondrá el caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla, su evolución y los resultados de algunos estudios que ya se han realizado de la misma. 4.1. SISTEMA ANDALUZ DE SALUD (SAS) En España, la Ley General de Sanidad de 1986 establece que el Sistema Nacional de Salud abarca los servicios de salud administrados tanto a nivel estatal como autonómico, fusionando todas las funciones y prestaciones sanitarias bajo la responsabilidad pública para garantizar el derecho a la protección de la salud. Destaca la universalidad de la cobertura sanitaria, asegurando que todos los ciudadanos tengan acceso a la asistencia médica pública de manera igualitaria. Además, enfatiza el principio de equidad, garantizando que el acceso a los servicios y prestaciones sanitarias se brinde de manera justa y equitativa para toda la población (Ministerio de Sanidad - Ministerio - Sistema Nacional de Salud (SNS), s. f.). Según la misma fuente, en la actualidad, el Sistema Nacional de Salud se caracteriza por una amplia descentralización, que se completó en 2002 con la transferencia de competencias sanitarias a todas las Comunidades Autónomas. Esta descentralización permite una mejor adaptación a las necesidades de salud de la población local, pero también requiere medidas de cohesión y coordinación para garantizar una aplicación coherente de estrategias y políticas sanitarias en todo el territorio nacional. En la Figura 4.1 se puede visualizar la distribución de los Organismos Autonómicos de Salud. Figura 4.1. Ilustración de los Organismos Autonómicos de Salud Fuente: (Ministerio de Sanidad - Ministerio - Sistema Nacional de Salud (SNS), s. f.) Por su parte, el Servicio Andaluz de Salud, creado en 1986 mediante la Ley 8/1986, está adscrito a la Consejería de Salud y Consumo, desempeñando sus funciones bajo su supervisión y control. Su misión principal es brindar atención sanitaria de calidad a los ciudadanos andaluces, garantizando la accesibilidad, equidad y satisfacción de los usuarios, así como la eficiencia en la gestión de recursos. Organizado como una agencia administrativa según la Ley 9/2007, opera bajo la dirección de la Viceconsejería de Salud y Consumo, asumiendo diversas funciones como la gestión de prestaciones Guillén Cordero, Ana Verónica - 36 - sanitarias, instituciones y recursos humanos, materiales y financieros asignados (El Servicio Andaluz de Salud, s. f.). El Servicio Andaluz de Salud gestiona una red de servicios asistenciales que incluye atención primaria y hospitalaria, organizada para asegurar la accesibilidad y equidad en la distribución de recursos. La atención primaria se ofrece a través de distritos de atención primaria, que brindan servicios preventivos, curativos, rehabilitadores y de promoción de la salud. Con 1.517 centros de atención primaria, todos los andaluces tienen acceso a ellos en corto tiempo de desplazamiento. El segundo nivel, la atención hospitalaria, atiende a pacientes que requieren hospitalización y cuenta con diversos hospitales regionales, de especialidades, comarcales y de alta resolución. Además, las áreas de gestión sanitaria supervisan la gestión unitaria de dispositivos asistenciales y programas sanitarios en territorios específicos, promoviendo la coordinación entre unidades asistenciales para mejorar la continuidad en la atención sanitaria (El Servicio Andaluz de Salud, s. f.). Actualmente existen 16 áreas de gestión sanitaria como se muestra en la tabla 4.1. Además, se pueden detallar que en la actualidad existen 1.511 centros de salud y 39 hospitales. Véase los mapas de las figuras 4.1 y 4.2 para comprender la distribución de los servicios sanitarios. Provincia Área de Gestión Sanitaria Almería  Área de Gestión Sanitaria Norte de Almería Cádiz  Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Este  Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Oeste  Área de Gestión Sanitaria de Jerez, Costa Noroeste y Sierra de Cádiz Córdoba  Área de Gestión Sanitaria Norte de Córdoba  Área de Gestión Sanitaria Sur de Córdoba Granada  Área de Gestión Sanitaria Nordeste de Granada  Área de Gestión Sanitaria Sur de Granada Huelva  Área de Gestión Sanitaria Norte de Huelva Jaén  Área de Gestión Sanitaria Norte de Jaén  Área de Gestión Sanitaria Nordeste de Jaén Málaga  Área de Gestión Sanitaria Este de Málaga-Axarquía  Área de Gestión Sanitaria Norte de Málaga  Área de Gestión Sanitaria Serranía de Málaga Sevilla  Área de Gestión Sanitaria de Osuna  Área de Gestión Sanitaria Sur de Sevilla Tabla 4.1. Áreas de Gestión Sanitaria de Andalucía Fuente: (El Servicio Andaluz de Salud, s. f.) Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 37 - Figura 4.2. Centros de Salud de Andalucía Fuente: (Servicio Andaluz de Salud - Junta de Andalucía, s. f.) Guillén Cordero, Ana Verónica - 38 - Figura 4.3. Hospitales de Andalucía Fuente: (Servicio Andaluz de Salud - Junta de Andalucía, s. f.) Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 39 - Con el fin de comprender la estructura organizacional y de personal que mantiene el SAS, se presenta en la ilustración 4.2 el organigrama del SAS. Figura 4.4. Organigrama del SAS Fuente: (Organigrama del Servicio Andaluz de Salud, s. f.) Desde que comenzó la descentralización de la sanidad en España, han predominado dos modelos de gestión en las organizaciones sanitarias públicas. En algunas comunidades autónomas, prevalece un modelo centralizado, donde una Dirección Corporativa elige proveedores y productos, así como acuerda condiciones de suministro a los centros. Por otro lado, existe otro modelo donde cada hospital o área sanitaria gestiona sus compras de forma independiente. En el caso del Servicio Andaluz de Salud (SAS), inicialmente se optó por un modelo de Gerencias Provinciales, pero posteriormente estas desaparecieron y sus funciones las asumieron las Delegaciones Provinciales de la Consejería de Salud. Sin embargo, este sistema resultó ineficiente y burocrático en ciertas áreas, especialmente en compras de productos y servicios, lo que llevó a descentralizar el gasto sanitario y otorgar mayor autonomía a los centros. Se implementó una nueva política de compras con mayor participación de la Dirección Corporativa del SAS, estableciendo un modelo mixto donde la subdirección preseleccionaba proveedores y fijaba precios máximos (Quero Martín et al., 2015). Al estar el sistema sanitario descentralizado, logra ciertos beneficios y eficiencias en su funcionamiento; sin embargo, para las compras, se traduce en pérdida de eficiencia por no aplicar a descuentos por volumen. Para solventar esta situación, los responsables sanitarios en España se han planteado la creación de centrales de compras a diferentes niveles, en el caso concreto de Andalucía, con centrales provinciales. Según indican Quero Martín et al. (2015), las Plataformas Logísticas logran integrar todo el proceso de logística sanitaria que incluye la generación de pedidos, compras, almacenamiento, contabilidad y facturación, hasta la distribución de los productos con el objetivo de tener un mayor control, una mejor coordinación y ser más eficientes. Según los mismos autores, las desventajas principales de la centralización de compras en el ámbito sanitario incluyen la pérdida de autonomía de los centros sanitarios en la gestión de sus compras, el riesgo de paralización del área sanitaria debido a rupturas de stock, la reducción de oportunidades para empresas pequeñas y la posibilidad de que las compras no se ajusten a las necesidades específicas de cada centro; sin embargo, con una buena estructura y organización, se evitan estas desventajas y sus beneficios son mucho mayores. Es importante destacar que fueron dos iniciativas distintas las precursoras de estas centrales provinciales, en primer lugar, el Hospital Virgen de las Nieves en Granada comenzó a organizar concursos en colaboración con otros centros de la provincia con el fin de obtener precios más favorables. En ciertos casos, este servicio abarcaba incluso el suministro desde el almacén del Hospital Virgen de las Nieves a dichos hospitales y distritos. Por otro lado, surgió la experiencia de la creación de la Plataforma Logística del Hospital Universitario Virgen Macarena en Sevilla, caso que ya se comentó en el apartado anterior (Quero Martín et al., 2015). Guillén Cordero, Ana Verónica - 40 - Estas experiencias en Granada y Sevilla llevaron a la Dirección Económica del Servicio Andaluz de Salud a promover, en 2009, la creación de plataformas logísticas sanitarias en cada provincia, excluyendo la farmacia hospitalaria y la gestión de prótesis. Estas plataformas provinciales implican la integración de todas las etapas de la logística, que incluye la centralización física de tareas como la contratación administrativa, compras y almacenamiento. En la provincia de Sevilla, la Plataforma Logística del HUVM fue utilizada para las tareas logísticas, y para garantizar el control se implementó el sistema informático SIGLO; mientras que algunas tareas como la contratación administrativa y compras se ubicaron en el Hospital Virgen del Rocío. Todas las fases de integración fueron gestionadas con recursos propios, a excepción de la distribución, que se subcontrata hasta hoy en día (Abellán Perpiñán et al., 2012). La implantación de plataformas provinciales de logística integral (PPLI) de Andalucía se realizó en cuatro fases (Quero Martín et al., 2015): • Nivel 1: Unificación de contratación administrativa. • Nivel 2: Plataformas provinciales de contratación administrativa. • Nivel 3: Creación de plataformas de logística integral (PLI). • Nivel 4: Plataformas provinciales de logística integral (PPLI). 4.2. LA PLATAFORMA LOGÍSTICA SANITARIA DE SEVILLA La creación de una Plataforma Logística Integral para la provincia de Sevilla en el contexto del sistema de salud fue un hito, puesto que representa la integración de nivel 4, es decir una integración completa que abarca la contratación administrativa y logística sanitaria de toda la provincia. El propósito central de esta iniciativa ambiciosa fue unificar todos los procesos y centros de gasto en un solo ente, la Plataforma de Logística Sanitaria de Sevilla (PLSS). Este proyecto se inició en 2010 con la integración del Distrito Aljarafe en la Plataforma del Hospital Universitario Virgen Macarena (HUVM) y concluyó a finales de 2015 con la incorporación completa del prestigioso Hospital Virgen del Rocío (Quero Martín et al., 2015). Es importante destacar que la base y uno de los motivantes para que este proyecto se ejecute fue la implantación de la plataforma logística del HUVM que se presentó previamente como uno de los casos de estudio. Es importante indicar que la plataforma del HUVM fue seleccionada para integrar toda la logística provincial por lo que debió ampliarse en 2.000m2 teniendo un área total de 4.500m2 para ofrecer un correcto servicio a la provincia y, como ya se expuso previamente, este almacén central estaba ubicado en el polígono de la ZAL, localización que aún mantiene (Aranda et al., s. f.). Es importante aclarar que la contratación administrativa se centralizó en el Hospital Virgen del Rocío. Para llevar a cabo este proyecto de integración logística, se realizó un exhaustivo análisis económico, así como también estudios detallados de presupuesto y amortización del proyecto, y se consultó con diversas empresas expertas en logística para determinar las necesidades de abastecimiento, instalaciones, equipamiento, recursos humanos y distribución. El proceso de integración logística se gestó principalmente con recursos internos del sistema de salud, exceptuando la distribución, que fue externalizada y confiada a la empresa Servicio Móvil. Se implementó de manera gradual el sistema kanban en los almacenes de planta de los hospitales, marcando un cambio significativo en la gestión de inventarios. A día de hoy, todavía se siguen implementando estos sistemas en los centros de atención primaria. En el momento del inicio del proyecto se estimó un ahorro sustancial tanto en costos operativos como en la reducción de productos caducados gracias a esta modernización logística. El cronograma de implantación siguió una progresión meticulosa desde 2010 hasta la fecha de finalización en 2015, incluyendo la integración gradual de varios distritos y hospitales en la PLSS, marcando así un hito Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 41 - trascendental en la evolución del sistema de salud en la provincia de Sevilla (Quero Martín et al., 2015). Según estos últimos autores, en el año 2015 se estimó que este almacén central abastecería a 1.357 almacenes de consumo, procesando aproximadamente 1.072.898 líneas de pedidos internos y 104.644 líneas de pedidos externos anualmente. Este suministro estaría destinado a atender a una población de alrededor de 1.900.000 habitantes a través de los diversos centros sanitarios. Se estimaron los costos de establecer la PLSS, incluyendo un alquiler anual de 33.000 € para dos naves, además de los gastos de distribución externa y una inversión de 875.000 euros en adaptaciones de instalaciones. También se consideraron los gastos de implementar el sistema kanban, con una inversión inicial de 212.000 euros en 2011. Se proyectó un ahorro teórico de 10 millones de euros, con un 5% en hospitales y un 17% en distritos, además de un ahorro adicional de 2 millones de euros en productos caducados gracias a un mejor control de inventario. Estos datos subrayan el impacto económico positivo y la eficiencia potencial de la PLSS en el sistema de salud (Quero Martín et al., 2015). La PLSS presta servicios a una amplia gama de instalaciones médicas, incluyendo los Hospitales Virgen Macarena y Virgen del Rocío, las Áreas Sanitarias de Osuna y Sevilla Sur. Además, los Distritos de Atención Primaria de Sevilla y Aljarafe-Norte, junto con el Centro de Transfusión, Tejidos y Células, y el antiguo Centro Regional de Transfusiones, es decir que cubre todas las necesidades logísticas de los centros sanitarios en la provincia de Sevilla (H-tecnologia, s. f.). Es por esto que esta implantación fue y sigue siendo de gran relevancia en el ámbito de la logística sanitaria, razón por la cual ya existen varios trabajos que tratan el tema. Quero Martín et al. (2015) narran el proceso de creación de la PLSS e indican que antes de la implantación de la PLSS, la gestión logística estaba plagada de ineficiencias debido a la descentralización y la falta de control. La existencia de múltiples almacenes con graves deficiencias, como la falta de tecnología y la ubicación inadecuada, resultaba en un control deficiente de inventario y grandes rupturas de stock. Además, la falta de coordinación entre los centros y la ausencia de programas informáticos estandarizados complicaban aún más la situación. Sin embargo, con la creación de la PLSS, se logró una integración completa de los procesos logísticos, lo que permitió aprovechar las economías de escala y mejorar la eficiencia. Aunque el proceso de integración enfrentó desafíos, como la falta de sistemas informáticos comunes y la resistencia al cambio, ha llevado a mejoras significativas en la gestión de compras, la contabilidad y la distribución. Por otra parte, los mismos autores comentan que, en la gestión de compras, se estableció un catálogo único de productos y se logró una mayor especialización y optimización de los procesos. En cuanto a la contabilidad, se implementaron sistemas informáticos comunes para mejorar el control financiero, aunque con la desventaja de reducir la necesidad de personal. En cuanto a la distribución, se subcontrató a una empresa especializada, lo que permitió la implantación del sistema kanban en muchos centros. Según indican Aguilar Escobar & Garrido-Vega (2013), y como se mencionó previamente, el éxito obtenido en el HUVM llevó a la decisión de ampliar el servicio logístico a todos los centros sanitarios públicos de la provincia de Sevilla. Sin embargo, esta extensión no estuvo exenta de problemas, especialmente desde la entrada en servicio del Hospital de Osuna. Se detectaron dificultades, como el importante incremento de las líneas de pedido diarias, afectando al nivel de servicio, que bajó al 98,38% en los últimos dos meses de 2010. Además, la extensión del sistema kanban a todas las plantas de hospitalización provocó un aumento en la carga de trabajo y dificultades para mantener los niveles de servicio. Otro problema fue el modelo de contratación del personal del Servicio Andaluz de Salud, que dificultó la renovación de contratos a trabajadores eventuales, afectando negativamente al nivel de servicio y aumentando las necesidades de personal. Guillén Cordero, Ana Verónica - 42 - Acorde a esto, Quero Martín et al. (2015) concluyen que el proceso de integración en la PLSS enfrentó diversas dificultades y resistencias al cambio cultural, especialmente en la transición de un trabajo descentralizado a uno centralizado. La unificación del catálogo de productos, las pérdidas de facturas y las rupturas de stock también representaron obstáculos significativos. A pesar de estos desafíos, el proyecto ha traído consigo una serie de beneficios sustanciales. La PLSS ha permitido la unificación de criterios a nivel provincial, mejorando la coordinación entre atención primaria y hospitalaria. La centralización de compras ha reducido los costos logísticos y mejorado el poder de negociación, mientras que el sistema kanban ha aumentado la productividad y el control del inventario. La distribución más eficiente ha garantizado la entrega oportuna de suministros, y en general, la integración logística ha optimizado el proceso y mejorado la calidad del servicio sanitario. Aunque persisten áreas de mejora, la PLSS ha demostrado ser un paso significativo hacia una gestión logística más eficiente y efectiva en el sector sanitario. En lo que respecta al almacén de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla, hasta el año 2020, última fecha en la que se tiene información, este estaba conformado por dos naves industriales interconectadas por dos accesos principales. En su interior, se encuentra una amplia área de picking y almacenamiento de grandes volúmenes, junto con dos sistemas automáticos de almacenamiento vertical conocidos como almacenes Kárdex. Además, contaba con un almacén automático desarrollado por Cenker Robotics S.L., que utilizaba robots para la gestión automatizada de cubetas de artículos médicos. Este sistema estaba integrado con el software SIGLO de la PLSS y cuenta con tres puestos de trabajo y una zona de consolidación para pedidos preparados. Además, se disponía de un almacén pulmón para almacenar cantidades adicionales de productos que no caben en el sistema automático (Yeray Cuevas, 2020). La última publicación encontrada que habla sobre la PLSS y más concretamente de la implantación de un sistema automático de almacenamiento, conocido como miniload, entre finales de 2018 e inicios de 2019, es la de Yeray Cuevas (2020). Este trabajo, ofrece un análisis detallado sobre la PLSS, desde sus orígenes hasta la implantación de su nuevo sistema automatizado de almacenaje. El enfoque principal es comprender los motivos que impulsaron la adopción del automatismo y los objetivos asociados, así como examinar el proceso de implantación y la evolución de los indicadores clave a lo largo de dicho proceso. Se basa en datos e información proporcionados por la PLSS y su personal para ofrecer una visión completa de la situación. Aunque la PLSS no logró alcanzar completamente los objetivos establecidos en los plazos previstos, su progreso hasta donde se realizó el estudio fue positivo. La implantación evidencia la eficacia de las medidas implementadas para minimizar retrasos en la preparación de pedidos y mejorar el funcionamiento, así como la importancia de optimizar el rendimiento del sistema a través de acciones como la rotación de personal en los puestos de trabajo del automatismo. Posterior a esto, no se tiene información concreta y analizada sobre el funcionamiento de la PLSS. Por esta razón, este trabajo se enfoca en indicar cómo ha evolucionado y está funcionando la PLSS en la actualidad, desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo. Además, se indicarán los proyectos futuros, beneficios y dificultades que se han detectado de la misma. Todo esto se detallará en el siguiente capítulo. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 49 - Figura 5.4. Miniload Fuente: (Miniload - Distribuidora LARCE, s. f.) El entrevistado A coincide en que se están implementando estrategias para mejorar los procedimientos con el miniload, incluyendo la ampliación de una calle en el almacén para aumentar la capacidad de gestión de productos, pero para esto se debe ampliar el loop, es decir, la ruta o circuito por el cual recorren las cajas de productos tanto para la carga de material o el despacho de mercancía, por lo que es un ajuste relativamente complejo. Esta ampliación se acompaña de mejoras informáticas que permiten compartir materiales entre el picking y el miniload, reduciendo la carga de trabajo asociada al miniload. Con la mejora, los pedidos que pidan cantidades altas se despacharán directamente desde el picking y los de cantidades pequeñas desde el automatismo, eliminando la sobrecarga de trabajo de alimentar el automatismo y tardando menos en servir pedidos grandes. Anteriormente, el automatismo se abastecía desde un pulmón, es decir, desde un espacio asignado para almacenar el material para recargar al automatismo, generando problemas de gestión y retrasos. Esto sucedía porque según el sistema, todo el material estaba en el automatismo, no lo distinguía del pulmón, por lo que no tenía una ubicación fija y se debía buscar, lo cual era complejo y demorado. Por otra parte, el sistema no indicaba claramente cuando se debía recargar el automatismo, pero con esta mejora informática se ha solucionado el problema y se ha eliminado el pulmón. La parte informática ya se ha realizado y aunque persisten algunos pequeños problemas informáticos, estos se están resolviendo poco a poco. La ampliación física del automatismo estaba prevista para diciembre de 2023, por lo que se espera su implantación lo antes posible porque ya tiene un retraso. El mismo entrevistado destaca las ventajas del automatismo en términos de eficiencia, citando que los celadores pueden manejar más líneas de pedido ahí que en el picking, lo que ahorra tiempo y costos operativos. Para ser más exactos, indica que en un día normal un trabajador normal puede realizar entre 170 y 215 líneas de pedido en picking y entre 450 y 500 líneas de pedido en el automatismo, lo que representa un incremento de más del doble en el peor de los casos. La razón de este beneficio es porque hay muchos pedidos de poca cantidad y en estos casos hacerlo con el miniload ahorra muchos desplazamientos y trabajo administrativo. Es más rápido para despachar y extraer productos. Sin embargo, reconoce que no todos los productos son adecuados para el automatismo debido a limitaciones de volumen, peso y naturaleza. Además, es consciente de que la integración del nuevo callejón al sistema implica desafíos de coordinación entre los equipos técnicos y logísticos, especialmente en relación con el sistema SIGLO; pero, destaca que permitirá un mejor y más ordenado servicio de pedidos con un puesto adicional de trabajo para carga y descarga de productos. Por último, el entrevistado C, que no está directamente involucrado en este proyecto, reconoce la complejidad de la implantación del sistema y asegura que desde la gestión de sistemas y tecnologías de la información están brindando todo el apoyo necesario Guillén Cordero, Ana Verónica - 50 - para minimizar los tiempos de entrega de los justes solicitados en el sistema SIGLO y garantizar una transición fluida. Kanban Como se mencionó en el apartado 2.1.1 el sistema Kanban de doble cajón utiliza la gestión de aprovisionamiento continuo y códigos de barras para reponer automáticamente productos en almacenes de planta, eliminando la necesidad de inventarios frecuentes. Véase la figura 5.5 para mayor claridad. Figura 5.5. Sistema Kanban de doble cajón Fuente: (Dyane SmartKanban® - Palex Hospital Logistics, s. f.) Los entrevistados coinciden en que el sistema Kanban ha generado gran satisfacción entre el personal, quienes han expresado su preferencia por este método sobre otros sistemas debido a su capacidad para simplificar tareas y mejorar la organización en el lugar de trabajo. Para el equipo de enfermería, Kanban ha significado disponibilidad y seguridad en el abastecimiento de materiales, al tiempo que elimina la necesidad de realizar controles manuales y pueden dedicarse a su trabajo central de enfermería sin preocuparse del abastecimiento. Aunque los entrevistados reconocen que siempre hay margen para mejoras, la eficacia general del sistema es evidente. Además, se destaca la colaboración entre el equipo de enfermería y el personal de apoyo, como los celadores, para garantizar que los pedidos se gestionen de manera adecuada. Este enfoque colaborativo garantiza una gestión eficiente de los materiales y refleja el compromiso del personal con el éxito del sistema Kanban en el entorno de trabajo. Mencionan también que únicamente Sevilla, de toda Andalucía, ha apostado por el sistema Kanban en los centros de salud de atención primaria, obteniendo resultados satisfactorios. Además, el entrevistado A agrega que, para mantener y fortalecer el sistema de gestión, se incrementa anualmente el número de buzones RFID, los cuales automatizan el sistema Kanban de doble cubículo para realizar lecturas automáticas de etiquetas, prescindiendo de la necesidad de utilizar dispositivos PDA. Esta medida permite una mejor planificación del trabajo diario y una organización más eficiente. Agrega que, a pesar de la efectividad del sistema, se enfrentan desafíos significativos en relación con la gestión de productos y existencias. La falta de vigilancia y supervisión en los almacenes de consumo ha resultado en la obsolescencia de cantidades y productos establecidos en los Kanban, generando pedidos extraordinarios y, en ocasiones, la caducidad de materiales no utilizados. Esta debilidad ha sido identificada y se están implementando auditorías por parte del equipo del almacén central para revisar que las cantidades y productos de Kanban estén actualizados y en caso de no Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 51 - estarlo o ser incorrectos, realizar propuestas de mejora para una gestión óptima. Sin embargo, esta responsabilidad también debe recae en los equipos de operaciones de cada almacén de consumo. En cuanto a la efectividad de las auditorías, los entrevistados no comparten una misma opinión. Mientras que los entrevistados C y D las consideran una buena solución y mencionan que se han realizado alrededor de treinta el año pasado, según el punto de vista del entrevistado A, a pesar de los esfuerzos realizados hasta el momento, las auditorías han sido insuficientes. Él considera que solo cubren algunos almacenes y se llevan a cabo después de largos períodos de tiempo. Reconoce la necesidad de una mayor inversión en recursos para realizar estas actividades de manera más exhaustiva. Lamentablemente, en la actualidad no se cuenta con un presupuesto suficiente para contratar personal externo dedicado exclusivamente a estas tareas de control. Esta situación representa una oportunidad de mejora que debe abordarse de manera prioritaria para optimizar el sistema de gestión en su totalidad. En cuanto a la frecuencia de reposición, este último entrevistado menciona que es totalmente variable según el almacén y puede ser trimestral, mensual, quincenal, semanal, tres veces por semana y en ocasiones pedidos extraordinarios porque pueden existir emergencias o variabilidad que hay que asumir. Esto depende de los consumos, pero también del espacio disponible para cada almacén, por lo que, a menor espacio, mayor frecuencia. En algunos hospitales los tamaños son demasiado pequeños e incluso están duplicando los almacenes para solucionarlo. Sin embargo, no ve la frecuencia de reposición como un problema. En general, están muy contentos con el sistema Kanban, aunque todavía quedan ciertos puntos por mejorar. Nuevos proyectos, conclusiones y recomendaciones de los entrevistados Los resultados de la entrevista revelan una serie de proyectos y mejoras en curso y futuras para la PLSS donde cada entrevistado aporta su visión, conclusiones y recomendaciones para optimizar aún más los procesos. El entrevistado A ofrece una perspectiva sobre la expansión física del almacén, detallando un proyecto para incorporar una nueva nave contigua. Este plan busca mejorar la distribución del espacio y la eficiencia en la gestión del inventario. Se destaca que la nueva nave permitirá una división más ordenada del almacén en cuatro secciones, con muelles de entrada y salida, lo que facilitará el flujo de trabajo y la organización porque actualmente el espacio es muy ajustado. Estas mejoras minimizarán los errores que suceden hoy en día por confusiones humanas en los despachos y minimizarán las recargas de los espacios de picking. Sin embargo, se señala un retraso en la implantación de este proyecto, lo que sugiere posibles desafíos en la planificación y ejecución. Las reflexiones del entrevistado D resaltan los beneficios obtenidos a través de la integración y la implantación del sistema Kanban. Por lo que menciona un proyecto adicional relacionado con la instalación de armarios RFID para el control de prótesis, destacando su potencial para mejorar la trazabilidad y la gestión de inventario en diferentes ubicaciones. Este proyecto todavía no está en ejecución porque se están buscando alternativas para integrar los armarios con SIGLO, pero es muy prometedor. Inicialmente se está estudiando en Almería y si se logra realizar, se replicará a Sevilla. Por su parte, el entrevistado C indica que se planea una mejora significativa en el sistema SIGLO, la implantación de Order Response con EDI, permitiendo una comunicación instantánea con los proveedores. Esta función alertará sobre roturas de stock o posibles retrasos en la entrega en tiempo real, agilizando la resolución de problemas y optimizando la gestión de inventario. Además, se está explorando la adaptación del aplicativo de SIGLO para dispositivos móviles, lo que proporcionaría un acceso más ágil y versátil a todos los intervinientes internos de los procesos. Agrega Guillén Cordero, Ana Verónica - 52 - que otra iniciativa en consideración es la gestión de productos de servicios generales, como pintura, fontanería y electricidad, entre otros. Aunque esto podría implicar una mayor variabilidad en los servicios, se busca ampliar la gama de productos disponibles para satisfacer las necesidades del sistema de salud de manera más integral. El mismo entrevistado, indica que, en futuras versiones de SIGLO, se tiene previsto registrar la reposición del almacén de consumo mediante dispositivos móviles, lo que mejoraría la trazabilidad de los materiales y optimizaría la gestión de inventario. Además, se plantea la idea de compartir información entre provincias para optimizar la gestión de productos próximos a expirar y facilitar el intercambio de recursos entre ellas, lo que podría generar importantes beneficios en la eficiencia operativa del sistema. Indica también que el uso integral de SIGLO garantiza un control riguroso de los procesos, lo que ayuda a mantener lo que ya se ha logrado y que, en términos de mejora, destaca la creatividad y el compromiso del equipo, siempre dispuesto a generar ideas innovadoras que contribuyan al bienestar de los pacientes y a la optimización de recursos en el sistema de salud. Todos coinciden en que la creación e integración de la PLSS ha sido un acierto porque ha generado una reducción importante en coste de personal y también reducción en precios de compra de productos por descuentos de volumen, además de mejorar la gestión en general. Incluso en la contratación administrativa, al centralizar, se optimizan los recursos. Desde el punto de vista del entrevistado D, todo son ventajas, aunque todavía quedan desafíos y oportunidades de mejora, como estabilizar la plantilla y trabajar en las mejoras del almacén de manera continua y constante. Destaca que Sevilla ha sido escaparate para las otras provincias y pioneros en la gestión sanitaria, pero actualmente la brecha se está cerrando y las otras provincias están logrando infraestructura física, materiales y personal adecuado para trabajar. Dentro de las recomendaciones que brindan, se enfatiza la importancia de la paciencia en las integraciones. Se destaca la laboriosa tarea de unificar el catálogo y determinar qué elementos deben considerarse como almacenables, logrando consenso entre todas las partes involucradas. El entrevistado C sugiere iniciar justamente por el catálogo y el banco de productos, para luego ordenar los procesos, dotar de herramientas necesarias y proceder con la informatización. Subraya que este orden es fundamental, ya que cualquier otro enfoque podría resultar ineficaz. Asimismo, propone la exportación del modelo a todos los servicios de salud, con el objetivo de compartir las mejores prácticas y contribuir éticamente al logro de ahorros similares a los obtenidos. Además, todos los entrevistados recomiendan contar con un equipo comprometido y una dirección activamente implicada, destacando la complejidad de mantener la estabilidad del equipo debido a la alta rotación. Se sugiere reclutar personal logístico competente y proporcionar herramientas que fomenten una política de recompensas. Se enfatiza la importancia de tener una visión clara, recursos financieros adecuados y un compromiso directivo sólido para llevar a cabo el proyecto con éxito. 5.2. DOCUMENTOS INTERNOS Se han revisado una serie de documentos internos facilitados por los entrevistados y publicados en páginas web oficiales y a continuación se presentan los datos más relevantes. Como primer punto, se considera relevante especificar las fechas, o al menos años, de integración de cada uno de los centros a la PLSS:  Hospital Virgen Macarena 2007  Distrito Norte 2010  Distrito Aljarafe 2010  Hospital Osuna 2010 Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 53 -  Distrito Norte (Farmacia) Octubre - 2013  Distrito Sevilla Diciembre - 2013  Hospital Virgen del Rocío: varios centros Febrero - 2014  Área de gestión sanitaria Sevilla Sur Mayo - 2014  Hospital Virgen del Rocío: CDT Julio - 2014  Hospital Duque del Infantado (HV. Rocío) Febrero - 2015  Hospital Maternal (HV. Rocío) Marzo – 2015  Hospital Infantil (HV. Rocío) Abril – 2015  Hospital General (HV. Rocío) Junio – 2015 Esto quiere decir que la plataforma ya funciona de manera integral durante casi 9 años, por lo que se considera que ya es un tiempo prudente para medir algunos aspectos de su funcionamiento. Como se puede ver en la tabla 5.2, el presupuesto que maneja la Central Provincial de Compras de Sevilla se ha incrementado año tras año en búsqueda de cubrir las necesidades asistenciales que se han presentado. El volumen de compras es lo que más ha crecido entre 2019 y 2023, para ser exactos, en un 45,8%. Totalmente relacionado al volumen de compra, está el número de pedidos a proveedores, que también crece considerablemente y las líneas servidas también se incrementan, pero en menor manera. Respecto a los días medios de conformidad de facturas, que se refieren al tiempo promedio que tardan en revisar y aprobar las facturas, asegurándose de que cumplen con todos los requisitos antes de ser pagadas; se podría decir que prácticamente se mantienen. Contrario a los datos antes presentados, el número de expedientes de contratación, que hace referencia a la cantidad de procesos formales que una entidad comienza para adquirir bienes, servicios o realizar obras e indica la actividad de adquisiciones de la organización en un período específico, ha disminuido con los años. Es importante también explicar que las líneas de tránsito se han incrementado porque existían varios productos en almacenables que tenían muy poca rotación, por lo que se los pasó a tránsito. Se indicó que se está haciendo un esfuerzo por unificar productos y eliminar referencias con poco consumo, haciéndolas mercancías de tránsito, por eso la cantidad de artículos almacenados va disminuyendo poco a poco y las líneas de tránsito suben su cuantía. Dato 2019 2020 2021 2022 2023 % Variación 2023-2019 Volumen de compras 639.909.757 781.157.188 790.602.415 834.612.472 932.996.402 45,80% Número de pedidos a proveedores 211.966 199.348 236.697 256.092 259.275 22,32% Líneas de tránsito recibidas - 152.982 172.476 177.041 180.288 17,85% Productos almacenados - 1.574 1.553 1.502 1.497 -4,89% No. de expedientes de contratación iniciados 351 - 204 105 82 -76,64% Días medio en conformidad de facturas 6,37 6,27 6,37 5,51 6,59 3,45% Líneas servidas en el almacén central 771.531 810.348 825.995 835.954 841.787 9,11% Tabla 5.2. Datos relevantes de la Central de Compras de Sevilla Fuente: Subdirección de Compras y Logística (PLSS) Se presenta también la tabla 5.3 que muestra objetivos e indicadores que mide la Subdirección de Compras y Logística, que resulta interesante analizar. Entre los Guillén Cordero, Ana Verónica - 54 - aspectos relevantes se puede decir que entre el 2019 y 2022 el volumen de contratación administrativa, que se refiere a la cantidad total de bienes, servicios y obras adquiridos por una entidad mediante proceso de contratación en un periodo específico, se ha mantenido en un promedio del 70%. Los días promedio de gestión de compras, que indica el tiempo promedio que la entidad tarda desde que se inicia hasta que se finaliza el proceso de compras, han sido, entre 2019 y 2023, de 7,3 y los días promedio de gestión de devoluciones en el mismo periodo han sido 11,1. En estos tres aspectos, no se puede visualizar una tendencia o variación marcada. Por el contrario, con respecto al porcentaje de ruptura de stock en el almacén central, se puede indicar que existe una disminución notable, de alrededor del 64%, lo cual es excelente para asegurar una mejor calidad del servicio. Se puede mencionar también que todos los años se ha cumplido con inventariar, prácticamente al 100%, al menos una vez al año todos los productos del almacén central, tanto de picking como de gran volumen. Objetivo / Indicador 2019 2020 2021 2022 2023 Volumen de contratación administrativa (%) 72,89% 70,24% 61,60% 74,24% - % de rotura de stock en el almacén central (AC) 5,18% 8,49% 3,57% 4,88% 1,88% Inventariar una vez al año todos los productos almacenados en picking y gran volumen en el almacén central (AC) 103,47% 100,00% 100,00% 98,42% 99,00% Días promedio de gestión de compras 8,59 7,9 6,57 7,23 6,43 Días promedio de gestión de devoluciones 13,57 10,37 9,45 11,29 10,83 Número de almacenes Kanban (acumulado) 307 318 327 337 342 Buzones RFID implantados (acumulado) 40 78 162 187 233 Tabla 5.3. Objetivos específicos de la Subdirección de Compras y Logística Fuente: Subdirección de Compras y Logística (PLSS) Además, basada en la información de la tabla 5.3, la figura 5.6 muestra el desarrollo que ha tenido la implantación de Kanban y de los buzones RFID en los últimos años, presentando avances y mejoras notables. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 55 - Figura 5.6. Implantación de Kanban y Buzones RFID Fuente: Elaboración propia Es importante resaltar que dentro de estos datos no se muestra el índice de rotación de inventario porque no es algo que controlen de forma general, ya que existen muchas variables en función del producto del que se trate. Como norma general, salvo ciertas excepciones, para todos los productos el stock máximo que se tiene es el suficiente para abastecer 45 días de consumo. El punto de pedido es, salvo ciertas excepciones, cuando se tiene stock garantizado para 30 días de consumo. El stock crítico se considera cuando sólo se tiene stock para 15 días de consumo. Respecto al personal tanto del departamento de compras como de la plataforma logística, se puede indicar que el número de personas en el Departamento de Compras se ha mantenido estable durante estos años, siendo 21 trabajadores. Por su parte, el personal de la plataforma logística ha incrementado de 49 a 69 entre 2019 y 2023, lo cual tiene sentido porque la carga de trabajo también ha aumentado. Por su parte, en la tabla 5.4 se muestran las categorías profesionales y cantidad de trabajadores de cada tipo para tener una mejor idea de la estructura que mantiene la plataforma logística, destacando que la mayoría son celadores almaceneros. Categoría Profesional Cantidad Jefe de Almacén 1 Técnico - Función Administrativa 1 Jefe de Grupo 1 Aux. Administrativo / Jefe de Grupo 1 Celador / Jefe de Grupo 2 Administrativo 1 Auxiliar Administrativo 13 Celador / Conductor 7 Celador / Almacenero 42 Total 69 Tabla 5.4. Estructura de trabajadores de la PLSS en 2024 Fuente: Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla Para finalizar esta revisión de documentos, se presenta información sobre la reducción de costes y espacios que se han logrado con la implantación de la Plataforma Logística 0 100 200 300 400 2019 2020 2021 2022 2023 Implantación del Sistema Kanban y Buzones RFID Número de almacenes Kanban (acumulado) Buzones RFID implantados (acumulado) Guillén Cordero, Ana Verónica - 56 - Sanitaria de Sevilla, una vez finalizada su implantación. Los años de referencia que se pueden tomar en cuenta de antes y después de la implantación son 2009 y 2018. Se ha disminuido el gasto de la organización en concepto de alquileres en un 4% lo que supone un ahorro de 10.388 €/año  Antes de las PLSS: 246.608 €/año  Después de las PLSS: 236.220 €/año También se han liberado espacios para actividad asistencial. Se ha reducido el espacio destinado en un 58 %, y ha supuesto la liberación de 5.239 metros cuadrados propios en los centros, para aprovecharlos en actividades relacionadas al servicio de salud.  Antes de las PLSS: 9.112 m2  Después de las PLSS: 3.820 m2 Otro aspecto importante es la reducción del valor económico del material almacenado en las instalaciones. El valor económico del material almacenado ha disminuido en un 43%, lo que supone 2.564.648 €, una cifra bastante significativa.  Antes de las PLSS: 6.012.097 €  Después de las PLSS: 3.447.449 € Se considera que estos datos hablan por sí solos y muestran el tremendo acierto que ha sido la plataforma logística. Además, los documentos consultados también resaltan que la integración logística logra mejorar los precios de compra y mejorar las condiciones generales de adquisición, además de modernizar los almacenes y mecanismos de distribución. También reduce la burocracia mediante la simplificación de procedimientos administrativos como expedientes, pedidos, albaranes, facturas y propuestas de pago, en sintonía con las directivas europeas. Asimismo, promueve un uso racional de los productos sanitarios mediante la homogeneización de los productos a adquirir y el establecimiento de pactos de consumo, asegurando así un consenso en el consumo y una gestión más eficiente de los recursos. Es decir, lleva consigo infinidad de ventajas que justifican las inversiones y el arduo trabajo a realizar. 5.3. ENCUESTAS En esta sección se presentan los resultados de la encuesta mediante el análisis realizado con el programa Excel. El cuestionario fue diseñado para valorar diversos aspectos de la plataforma logística en una escala de 0 a 10 puntos. Las preguntas se enfocaron en los principales indicadores de gestión logística, incluyendo el nivel de servicio, el tiempo de procesamiento de pedidos, la disponibilidad de productos, la carga de trabajo, la organización del almacenamiento, los costes logísticos, el nivel de eficiencia en la contratación administrativa, el gasto total en materiales fungibles, y una evaluación general de satisfacción. La encuesta se realizó a los entrevistados mencionados en la tabla 5.1. y al ser una muestra pequeña, con relación a la población de todos los involucrados en la integración de la PLSS, no se pueden generalizar los resultados. Sin embargo, se considera que aporta información valiosa porque las personas que respondieron tienen gran conocimiento en el tema, experiencia y perspectivas diferentes, como se comprobó en los resultados de las entrevistas. Se calcularon la media, la desviación estándar y el rango para cada una de estas variables, como se puede observar en la tabla 5.5. Los resultados obtenidos son positivos en todos los indicadores, reflejando una situación general favorable. El formulario de la encuesta se puede ver en el Anexo 2. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 57 - Pregunta Media Desviación típica Valor máximo Valor mínimo Rango 1. Rapidez del servicio logístico 9,50 1,00 10 8 2 2. Mayor fiabilidad del servicio logístico 8,75 0,96 10 8 2 3. Reducción de errores en los pedidos 9,00 0,82 10 8 2 4. Disminución de rupturas de stocks 8,50 1,73 10 7 3 5. Mejora de la atención telefónica y la información 8,25 1,50 10 7 3 6. Menor carga de trabajo para directivos del centro 9,75 0,50 10 9 1 7. Menor carga de trabajo del personal sanitario 9,75 0,50 10 9 1 8. Más orden y organización de almacenes de consumo 9,00 1,41 10 7 3 9. Reducción de espacio global de almacenamiento 9,75 0,50 10 9 1 10. Disminución del nivel de stock del sistema conjunto 9,75 0,50 10 9 1 11. Reducción de caducidades de productos 9,50 0,58 10 9 1 12. Menor coste de actividades logísticas 9,25 0,96 10 8 2 13. Menos personas en actividades logísticas 9,75 0,50 10 9 1 14. Aumento porcentaje de contratación administrativa 8,75 1,50 10 7 3 15. Menor gasto global de compras de su centro 9,50 0,58 10 9 1 16. Grado de satisfacción con la PLSS 9,75 0,50 10 9 1 Tabla 5.5. Resultados de las Encuestas Fuente: Elaboración Propia Los resultados de la encuesta reflejan una evaluación altamente positiva en diversas áreas del servicio logístico. Sin embargo, también se identificaron áreas con mayor margen de mejora. Por una parte, las preguntas relacionadas a una menor carga de trabajo para directivos y personal sanitario, la reducción del espacio de almacenamiento, reducción del nivel de stock, disminución de personas en actividades logísticas y el grado de satisfacción general con la PLSS obtuvieron puntajes de 9,75 desviaciones muy bajas de 0,50. Estos resultados indican una satisfacción muy consistente y fuerte alivio en las cargas laborales gracias al servicio logístico, un fuerte consenso sobre la mejora en la gestión del espacio y los niveles de stock y una notable satisfacción en la eficiencia y reducción de costos logísticos. Además, la satisfacción general es extremadamente alta y consistente entre los encuestados, reflejando un consenso muy positivo sobre la Plataforma Logística de Servicios de Salud. Por otro lado, áreas como la mejora de la atención telefónica y la información muestran mayores variabilidades en las opiniones, con una media de 8,25 y una desviación típica de 1,50. Esto sugiere que hay oportunidades para mejorar la consistencia y la calidad en este aspecto del servicio. Del mismo modo, la gestión de rupturas de stocks obtuvo una media de 8,50 con una desviación típica de 1,73, señalando una necesidad de mejorar la estabilidad en la disponibilidad de productos. En resumen, los resultados muestran una elevada satisfacción en todos los aspectos evaluados del servicio logístico; sin embargo, quedan todavía oportunidades de mejora. Esto sugiere que, aunque valorada positivamente, existen aspectos en los cuales todavía se puede trabajar para alcanzar el mismo nivel de excelencia observado en otros aspectos del servicio. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 65 - Montealegre, C. C., & Unibagué, P. (2015). Logística hospitalaria: Gestión y eficiencia para las entidades de salud en el Tolima. Indagare, 3, 68-69. Muñoz, D. R. (2005). Nuevas tendencias en la logística sanitaria. Revista de Administración Sanitaria, 3(3), 505-516. Núñez, M. I., & Sandoval, O. D. J. (2019). Logística hospitalaria: Una revisión bibliográfica. REDIIS / Revista de Investigación e Innovación en Salud, 2, 38-49. https://doi.org/10.23850/rediis.v2i0.2075 Organigrama del Servicio Andaluz de Salud. (s. f.). Servicio Andaluz de Salud. Recuperado 1 de mayo de 2024, de https://www.sspa.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/elsas/el-servicio-andaluz-de-salud/organigrama-del-servicio-andaluz-de-salud Ospina Becerra, V. E., Guerrero, W., & Cardona, A. (2017). Information Technologies and Analytics as Decision Support Systems in Hospital Logistics: Four Research Experiences in the Colombian Case. International Journal of Internet of Things and Web Services, 2, 136-141. Ozores Massó, B. (2012). Logística hospitalaria (2a. Ed.). Marge Books. Pérez Gordo, J. M., Palma González de la Mota, J. L., Corpas Jimenez, J. A., Alarcón Díaz, J. F., & Sánchez Bosquet, J. (2006). Logística Hospitalaria. Experiencia del Complejo Hospitalario Torrecárdenas, Almería. (Complejo Hospitalario Torrecárdenas). Quero Martín, L., Aguilar Escobar, V. G., & Garrido Vega, P. (2015). Estudio de un caso de integración logística: La plataforma logística sanitaria de Sevilla [Trabajo de Maestría]. Universidad de Sevilla. Ruiz Orjuela, E. T., & Ortiz Pimiento, N. R. (2015). Lean Healthcare: Una revisión bibliográfica y futuras líneas de investigación. Scientia et Technica, 20(4), 363-369. Senarak, D., & Kritchanchai, D. (2020). 3PL Managed SPD-Based Logistics Management Model for Hospital Supply Chain: A Case Study of Hospital Supply Chain in Thailand. 2020 IEEE 7th International Conference on Industrial Engineering and Applications (ICIEA), 479-483. Scopus. https://doi.org/10.1109/ICIEA49774.2020.9101921 Vargas-Pérez, J. S. (2022). Análisis de la Gestión de Abastecimiento en la Logística Hospitalaria. Revista científica anfibios, 5(2), 110-125. https://doi.org/10.37979/afb.2022v5n2.117 Wickramasinghe, N., Al-Hakim, L., Gonzalez, C., & Tan, J. (Eds.). (2014). Lean Thinking for Healthcare. Springer New York. https://doi.org/10.1007/978-1-4614-8036-5 Yeray Cuevas, C., & Alfalla-Luque, R. (2020). La Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla (PLSS): Implantación de un sistema automático de almacenamiento [Trabajo de Maestría]. Universidad de Sevilla. Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. SAGE. Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 67 - Anexos ANEXO 1. FORMULARIOS PARA ENTREVISTAS SEMIESTRUCTURADAS Cuestionario 1 1. ¿Cuál era su rol y responsabilidad antes y durante la implementación de la plataforma logística y Lean Healthcare? 2. ¿Cómo describiría el contexto operativo y logístico del hospital antes de la implementación de estos cambios? 3. ¿Qué motivó la decisión de implementar una plataforma logística y Lean Healthcare? 4. ¿Cómo describiría el proceso de implementación de la plataforma logística y Lean Healthcare? ¿Cuáles serían sus fases y principales herramientas aplicadas? 5. ¿Cuáles fueron los principales desafíos u obstáculos encontrados durante la implementación? 6. ¿Qué estrategias se utilizaron para superar estos desafíos? 7. ¿Existe alguna actividad o estrategia que hubiera implementado de manera diferente ahora que tiene una visión en retrospectiva de la situación? 8. ¿Cuáles han sido los principales cambios o mejoras observadas en las operaciones del hospital después de la implementación? 9. ¿Cómo ha afectado la implementación a la eficiencia y la calidad de los servicios de atención médica? 10. En relación a los costes de implementación y los beneficios obtenidos, ¿qué nos puede indicar? 11. ¿Cómo describiría la participación y colaboración del personal durante el proceso de implementación? 12. ¿Qué lecciones clave han aprendido durante este proceso de implementación? 13. ¿Qué desafíos considera que existen en el futuro en términos de mantener y mejorar estos cambios? 14. En el caso de que otro hospital o región se plantee realizar una implementación de este tipo, ¿qué le podría recomendar? 15. ¿Hay algún otro aspecto relevante que desee agregar sobre esta implementación de la plataforma logística y Lean Healthcare? Guillén Cordero, Ana Verónica - 68 - Cuestionario 2 1. ¿Cuál es su rol y responsabilidad en la gestión de la plataforma logística? 2. Ahora que ya han pasado varios años de la implementación, ¿Cómo se está manteniendo y consolidando la puesta en marcha de la plataforma logística y Lean Healthcare? 3. ¿Qué tipos de almacenamiento tienen en la plataforma? 4. ¿Cómo ubican los productos y cuidan las fechas de expiración? 5. ¿Cómo gestionan los pedidos de farmacia? 6. ¿La gestión de prótesis y reactivos de análisis se ha considerado integrarlo a la PPLS? ¿por qué? 7. En la gestión diaria del almacén, ¿se utilizan metodologías Lean como círculos de calidad, rotación de trabajadores, etc.? 8. ¿Qué opina sobre el sistema Kanban? ¿Su frecuencia de reposición es adecuada? 9. Por favor coméntanos sobre la implementación del Miniload, ¿por qué se consideró necesario? Especificar los dificultades o problemas y beneficios o resultados 10. ¿Qué lecciones clave han aprendido durante este proceso de implementación del Miniload? 11. Por favor, coméntenos sobre la ampliación a una segunda nave del almacén central de la PPLS (año), ¿por qué se consideró necesario? Especificar los dificultades o problemas y beneficios o resultados 12. Por favor, coméntanos sobre la compra de un nuevo carrusel vertical (año), ¿por qué se consideró necesario? Especificar los dificultades o problemas y beneficios o resultados 13. ¿Cuántas personas trabajan en total en el almacén central y cuántos son de cada categoría laboral: ¿celadores, administrativos, mandos, etc.? 14. ¿Cómo describiría la participación y colaboración del personal durante el proceso de implementación del Miniload, la expansión y en general los nuevos proyectos? 15. ¿Qué problemas encuentra en el día a día y qué podría mejorar? ¿Qué problemas de gestión de personal destacaría? 16. ¿Qué le parece el programa de gestión de almacén que poseen que es parte de SIGLO? ¿Existe alguna oportunidad de mejora que le gustaría proponer? 17. ¿Existe algo más que desee agregar sobre la gestión del almacén en la plataforma? 18. ¿Cuántas líneas de servicio atiende cada día o anualmente?, ¿cuántas por picking normal, con Miniload, almacén vertical, farmacia, etc.? 19. ¿Cuántas líneas se reciben en tránsito? 20. ¿Cuántos productos están almacenados histórico 2021-2024? 21. ¿Qué porcentaje de pedidos se sirven a tiempo y qué porcentaje se sirven con retraso de productos que están en el almacén y de stock cero? 22. ¿Cuántos pedidos externos (de proveedores) se recepcionan cada año y qué volumen económico suponen? 23. ¿Cuántos almacenes de consumo sirven y cuántos tienen Kanban y cuántos no? 24. ¿Cuál es el porcentaje medio de ruptura de stocks anual? 25. ¿Cuál es el índice de rotación de inventario? 26. Explíqueme por favor la distribución física del almacén 27. ¿Qué desafíos considera que existen en el futuro en términos de mantener y mejorar estos cambios? 28. En el caso de que otro hospital o región se plantee realizar una implementación de este tipo, ¿qué le podría recomendar? 29. ¿Hay algún otro aspecto relevante que desee agregar sobre la gestión de la plataforma logística y Lean en la misma? Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 69 - Cuestionario 3 1. ¿Cuál es su rol y responsabilidad en la gestión de la plataforma logística? 2. Ahora que ya han pasado varios años de la implementación, ¿Cómo se está manteniendo y consolidando la puesta en marcha de la plataforma logística y Lean? 3. ¿Qué le parece el programa de gestión de almacén que poseen que es parte de SIGLO? ¿Existe alguna oportunidad de mejora que le gustaría proponer? 4. Por favor, coméntenos los problemas de implantación que tuvieron con el miniload y la situación actual 5. ¿Qué tal funciona el catálogo del SAS? ¿Genera problemas en el día a día? ¿Cómo se solucionan? 6. ¿Qué opina sobre el sistema Kanban? ¿Su frecuencia de reposición es adecuada? 7. ¿Qué ahorros y ventajas ha provocado la plataforma? en sueldos y salarios, en reducción de precios por compras conjuntas, en reducciones de los niveles de stocks del sistema especialmente en los almacenes de consumo etc. 8. Por el contrario, ¿cuáles son los problemas principales en la plataforma? 9. ¿Cuál es el número de expedientes de contratación anual? Histórico 10. ¿Cuál es el volumen de compras y pedidos externos al año en MM de € para varios años por lo menos 5 años 2019-2020-2021-2022-2023? 11. ¿Cuál es el porcentaje de compras de bienes y servicios que se realizan por contratación administrativa? 12. ¿Cuántos almacenes de consumo que se atienden desde la plataforma? 13. ¿Cuál es el número de pedidos atendidos anualmente y número de líneas de pedido? 14. ¿Cuál es el porcentaje de pedidos atendidos a tiempo (nivel de servicio)? 15. ¿Cuál es el porcentaje medio de ruptura de stocks anual? 16. ¿Cuál es el índice de rotación de inventario? 17. ¿Cuántos empleados están en el Virgen del Rocío y cuantos en el almacén central? 18. ¿Cuál es el Nº de Kanban instalados por año desde 2019 a 2023? ¿Cuántos Kanban actualmente (abril 24) tienen un sistema de lectura automática (caja de lectura) y cuántos necesitan ser leídos con PDA o similar? 19. Por favor, nos puede indicar las fechas de integración de los diferentes centros (áreas sanitarias) en la Plataforma 20. Por favor, nos puede indicar las fechas de implantación del programa SIGLO en la Plataforma y comentarnos ventajas e inconvenientes de este programa para las tareas de la plataforma incluyendo la gestión del almacén central de la ZAL 21. ¿Qué nos puede indicar del proyecto de ampliación de otra nave y del miniload? 22. ¿Qué otros proyectos tiene la subdirección de compras y logística actualmente y futuro? 23. ¿Qué desafíos considera que existen en el futuro en términos de mantener y mejorar estos cambios? 24. ¿Cómo ve la situación de las plataformas logísticas en otras provincias? ¿Tienen un nivel de desarrollo similar al de la PLS de Sevilla? 25. En el caso de que otro hospital o región se plantee realizar una implementación de este tipo, ¿qué le podría recomendar? 26. ¿Hay algún otro aspecto relevante que desee agregar sobre la gestión de la plataforma logística y Lean en la misma? Guillén Cordero, Ana Verónica - 70 - Cuestionario 4 1. ¿Cuáles han sido sus puestos de trabajo antes y durante la implementación de las plataformas de logística sanitaria de Sevilla? ¿Cuáles han sido sus responsabilidades en relación con la logística sanitaria y la implantación de SIGLO? 2. Por favor, coméntenos cómo se realizó la integración de todos los hospitales a la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla (PLSS), principalmente del Virgen del Rocío que sabemos fue el más complejo 3. ¿Cuáles fueron las fechas de integración de cada hospital a la PLSS? 4. ¿Cómo describiría la participación y colaboración del personal durante el proceso de integración? 5. ¿Puede destacar alguna lección importante al respecto? 6. ¿Qué ahorros y ventajas ha provocado la plataforma? en sueldos y salarios, en reducción de precios por compras conjuntas, en reducciones de los niveles de stocks del sistema especialmente en los almacenes de consumo etc. 7. Por el contrario, ¿cuáles son los problemas principales que ha supuesto el desarrollo de la plataforma? ¿Cuáles de estos problemas se han resuelto y cuáles están aún en proceso de mejora? 8. Por favor coméntenos sobre la implementación de SIGLO y SIGLO-Almacén (sistema de gestión económica). ¿Qué dificultades tuvieron? ¿Qué lecciones aprendieron? 9. ¿Cuáles son los principales beneficios que destacaría usted de utilizar SIGLO y SIGLO-Almacén? 10. ¿Qué problemas se han generado al utilizar SIGLO y SIGLO- Almacén y qué oportunidades de mejora propondrías? 11. Coméntenos por favor, acerca de la implantación de Kanban en casi todos los almacenes de planta ¿cómo ha sido este proceso? Si lo conoce, ¿qué nº de Kanban se han instalado por año desde 2019 a 2023? Si lo conoce, ¿cuántos Kanban actualmente tienen un sistema de lectura automática (caja de lectura) y cuántos necesitan ser leídos con PDA o similar? En su opinión, ¿la enfermería está contenta con el sistema Kanban o de doble cajón? ¿ha apreciado colaboración de la enfermería cuando en dar la vuelta a las tarjetas y en solucionar las dificultades que pueda generar el Kanban? 12. En relación con los costes de implementación, tanto de SIGLO como de Kanban, y los beneficios obtenidos, ¿qué nos puede indicar? 13. Por favor, coméntenos los problemas de implantación que tuvieron con el miniload del almacén central de Sevilla y la situación actual. 14. ¿Qué desafíos considera que existen en el futuro en términos de mantener y mejorar estos cambios? 15. ¿Cuál es su opinión acerca de la integración en la plataforma de la farmacia de atención primaria? ¿Es un servicio eficaz? 16. ¿Qué planes o proyectos futuros tienen en relación con la PLSS? 17. En el caso de que otro hospital o región se plantee realizar una implementación de este tipo, ¿qué le podría recomendar? 18. ¿Hay algún otro aspecto relevante que desee agregar sobre los puntos tratados? Estudio del caso de la Plataforma Logística Sanitaria de Sevilla: presente y futuro - 71 - Cuestionario 5 1. ¿Cuáles han sido sus puestos de trabajo antes y durante la implementación de las plataformas de logística sanitaria de Sevilla? 2. ¿Por qué se decidió instalar un segundo carrusel vertical en el almacén central de la PLSS? 3. ¿Cómo fue el proceso de implementación de este carrusel? 4. ¿Qué problemas o inconvenientes tuvieron? ¿Cómo lo solucionaron? 5. ¿Qué ventajas destacaría de la implementación de este segundo carrusel? 6. Por favor, mencione algunas lecciones aprendidas de este proceso de implementación. 7. ¿Algo adicional que le gustaría agregar sobre la implementación del segundo carrusel o sobre la integración de la PLSS? Guillén Cordero, Ana Verónica - 72 - ANEXO 2. FORMULARIO DE ENCUESTA SOBRE LA PPLS Las opiniones de esta encuesta son completamente anónimas. No se publicará o difundirá ningún resultado de forma individual. Con respecto a los principales indicadores de gestión de un sistema logístico y valorando de 0 a 10 indique su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: (10 si está completamente de acuerdo y 0 si no está nada de acuerdo): 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NS/ NC 1) En su opinión, el servicio logístico es más rápido con la Plataforma de logística sanitaria de Sevilla (PLSS) que anteriormente cuando cada hospital o distrito tenía su almacén (la reposición de producto se hace en menos tiempo) 2) El servicio logístico de la PLSS es más fiable que antes (el pedido llega cuando se espera) 3) Con la plataforma logística hay menos diferencias que antes entre lo que se recibe (productos y cantidades) y lo que se necesita 4) Con la plataforma logística es más raro que un producto que se ha agotado no llegue nunca a suministrarse 5) La atención telefónica y la información ofrecida por la plataforma logística actual es mejor que la que existía anteriormente. 6) La PLSS ha reducido el trabajo que los directivos de los centros tienen que hacer en el área logística 7) La PLSS ha reducido el trabajo que el personal sanitario de los centros tiene que hacer en el área logística 8) La PLSS permite que los almacenes de planta y de centro de salud estén más organizados. 9) La PLSS ha reducido el espacio que el conjunto de la provincia necesitaba para las actividades logísticas. 10) La PLSS ha permitido reducir el nivel de stock del conjunto del sistema 11) El servicio que presta la PLSS ayuda a que caduquen menos los productos. 12) La PLSS ha permitido reducir el coste de las actividades logísticas 13) La PLSS ha permitido reducir el número de personas dedicadas a las actividades logísticas 14) la PLSS ha permitido aumentar el porcentaje de contratación administrativa. 15) La PLSS ha permitido reducir el gasto global por compras de fungible sanitario 16) Indique cuál es su grado de satisfacción con la PLSS (0 = muy bajo, 10 = muy alto) Nombre y apellidos del encuestado: Cargo actual: