Exploración y explotación de los recursos de red y ciclo de vida

Vol.27,#1, (2016), 41-57 http://revistes.uab.es/redes http://dx.doi.org/10.5565/rev/redes.596 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 41 Exploración y explotación de los recursos de red y ciclo de vida Ángeles Gallego* Mª del Mar Cobeña Cristóbal Casanueva Universidad de Sevilla La gestión de los recursos de red, entendidos como aquellos que son propiedad de los socios de una empresa y a los que accede a través de sus relaciones, es una cuestión básica en el desarrollo de alianzas y acuerdos. El tipo de recursos de red que serán necesarios para la empresa puede estar condicionado por el momento del ciclo de vida en que se encuentre y de si tiene una actitud de exploración o de explotación en el diseño y gestión de sus estrategias de cooperación. Se plantea una nueva consideración del ciclo de vida como un continuo entre empresas jóvenes y empresas consolidadas. Este trabajo analiza estas relaciones en el sector de las aerolíneas a nivel global. Los resultados muestran que las empresas consolidadas siguen simultáneamente un comportamiento de exploración y de explotación y que cuando se dan estos últimos se buscan recursos básicamente ligados al conocimiento y a la tecnología. Palabras clave: Ciclo de vida - Recursos de red - Alianzas - Exploración - Explotación. The management of network resources, defined as one owned by the partners of a business or that accesses through their relationships, is a general question in the development of alliances and agreements. The type of network resources that will be necessary for the company may be affected by the time of its life cycle and by if the company has an attitude of exploration or exploitation in the design and management of cooperative strategies. We propose a new framework of the life cycle as a continuum between young and established companies. This paper analyzes these relations in the airline industry globally. The results show the consolidated companies continue simultaneously conduct exploration and exploitation and that when they seek resources latter basically these are linked to knowledge and technology. Key words: Lifecycle - Network resources - Alliances - Exploration - Exploitation. *Contacto con los autores: Ángeles Gallego ([email protected]), Mª del Mar Cobeña ([email protected]), Cristóbal Casanueva ([email protected] ) RESUMEN ABSTRACT Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 42 INTRODUCCIÓN El ciclo de vida de las empresas se ha estudiado desde hace muchos años, generando una gran corriente teórica con multitud de estudios y resultados un tanto difusos. Dos son los puntos de vista con los que se ha tratado de explicar la evolución de las organizaciones. Por un lado, los tradicionales modelos lineales y orgánicos (Lester & Parnell, 2008; Chin, Tsao & Chi., 2005; Shim, Eastlick & Lotz, 2000; Anthony & Ramesh, 1992; Smith, Mitchell & Summer, 1985; Miller & Friesen, 1984; Churchill & Lewis, 1983; Quinn & Cameron, 1983; Greiner, 1972; etc.), basados en una secuencia de fases a lo largo de la vida de la empresa. Y, por otro lado, los modelos no lineales (Phelps, Adams & Bessant, 2007; Gladwell, 2000) que postulan que cada empresa tiene distintas trayectorias, debido a que su desarrollo depende tanto de factores internos como externos, que en muchas ocasiones no se pueden controlar o prevenir. Estos investigadores aportan una visión más dinámica que la tradicional respecto al ciclo de vida. Es decir, huyen de definir fases, sino que dicho ciclo de vida se puede estructurar a partir de problemas generales e importantes a los que se suelen enfrentar todas las compañías al menos una vez. En el presente trabajo nosotros pretendemos superar ambas visiones. Para ello, adoptamos un modelo intermedio en el que las empresas se mueven a lo largo de su vida a través de un continuum en cuyos extremos se encuentran las empresas más jóvenes y las más consolidadas. Así pues, dependiendo del punto del continuum en el que se encuentren, así será el tipo de recursos que necesiten. Esos recursos podrán obtenerlos por medios propios. Pero no podemos obviar la importancia de las relaciones de las organizaciones con otras formando redes con el objeto de obtener los recursos necesarios según el momento del ciclo de vida en el que se encuentre la compañía (Phelps et al., 2007; Das & He, 2006). Dos aspectos que van a distinguir a unas empresas de otras según su momento del ciclo de vida, en lo referente a la formación de redes para obtener recursos son, por un lado, cómo se comportan para obtenerlos; y, por otro lado, qué tipo de recursos necesitan. Por ello, el objetivo de este trabajo es, observar qué actitud toman las empresas en las relaciones dentro de sus redes para sacar partido de los recursos de red según el momento en el que se encuentren de su ciclo de vida, viendo éste como un continuum en el que no existen fases predeterminadas. Para esto, partimos del concepto de recursos de red (Lavie, 2006; Gulati, 1999) y de los comportamientos de exploración y explotación definidos por March (1991). Tratamos de determinar si una empresa explora o explota los recursos de red que necesita según sea joven o ya esté establecida en el mercado. Asimismo, tratamos de analizar qué tipo de recursos de red son más atractivos según el momento del ciclo de vida y la actitud exploradora o explotadora de la organización. Este tema es una cuestión importante en sectores muy dinámicos y competitivos, que necesitan de grandes inversiones, sobre todo iniciales, en los que son frecuentes la toma de decisiones estratégicas y la formación de alianzas. Por ello hemos considerado adecuado centrarnos en el sector de las aerolíneas, que, a su vez, es una de las industrias de servicios más importantes en el sector turístico. Este sector es apropiado para esta investigación debido a diferentes razones: es un sector maduro, cuenta con grandes grupos de alianzas, compañías jóvenes y otras más establecidas, así como con múltiples recursos compartidos entre los integrantes de las redes interempresariales. Por ello, nuestro trabajo terminará con un análisis empírico sobre este sector para contrastar las hipótesis que nos marcamos. REVISIÓN TEÓRICA Ciclo de vida Los modelos de ciclo de vida representan la trayectoria de una empresa a lo largo del tiempo. Al ser modelos, simplifican mucho la realidad y facilitan su comprensión (Phelps et al., 2007). Por el contrario, se pierden muchos matices que diferencian a unas organizaciones de otras, y son estos factores los que determinan que una compañía tenga más éxito en el mercado que otra de similares características. En este sentido, existen dos tipos de modelos a la hora de analizar el ciclo de vida: los lineales y los no lineales. Los modelos lineales suponen una gran corriente de investigación que tradicionalmente ha seguido un esquema lineal, basada en preceptos orgánicos (Phelps et al., 2007; Rutherford, Buller & McMullen, 2003). Es decir, siguen el mismo ciclo que los seres vivos. El objetivo principal que persiguen estos modelos es clasificar de forma sistemática distintos patrones de crecimiento. Estos modelos deterministas se estructuran en función de diferentes fases, que recogen los estadios por los que, a priori, debe pasar una compañía. Estas etapas se definen según diferentes criterios (Lester & Parnell, 2008; Chin et al., 2005; Kane, Richardson & Velury, 2003; Adizes, 1979). Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 43 Estos modelos lineales, al ser reduccionistas, han sido muy criticados, ya que no han tenido mucho apoyo empírico (Phelps et al., 2007; Rutheford et al., 2003). Debido a que las empresas tienen a lo largo del tiempo contracciones y expansiones en su volumen de actividad (Phelps et al., 2007), cada empresa tiene unas circunstancias particulares y no todas responden al mismo patrón de comportamiento. Por tanto, puede parecer un intento abocado al fracaso querer modelizar y prever la evolución de una organización, ya que ésta dependerá de multitud de factores, muchos de los cuales no están al alcance de la empresa. Esto nos lleva a huir de modelos lineales, que no contemplan crisis puntuales a lo largo de la trayectoria de la organización de las que puedan salir y continuar con su evolución. Los modelos no lineales, por su parte, surgen como contraposición y como respuesta a las críticas planteadas ante los esquemas lineales orgánicos, que no contemplan bucles o regresiones. Varios investigadores han demostrado empíricamente que las fases del ciclo de vida empresarial no se conectan entre sí secuencialmente. El desarrollo de una compañía se puede impulsar y condicionar por muchas fuerzas que interactúan de forma interna y externa (Yan & Zhao, 2010), no por una evolución predeterminada que seguiría obligatoriamente. Estos modelos se basan en la premisa de que no existen etapas evolutivas en la trayectoria organizacional, sino que éstas, a lo largo de su historia, pasarán por diferentes crisis. Las transiciones quedarían marcadas por los problemas que tengan que afrontar o por momentos críticos (Phelps et al., 2007). Las organizaciones, para continuar evolucionando, se ven obligadas a realizar cambios y para ello deben transformarse mediante la adquisición de conocimientos (Phelps et al., 2007) o también adquiriendo otros recursos. Esto se puede realizar a través de dos medios: recursos intraorganizativos o mediante el acceso y movilización de los recursos de red (network resources) (Gulati, 1999), con los que se consiguen ventajas competitivas y se crea valor (Dyer & Singh, 1998). Nuestra propuesta se sitúa en un punto intermedio, al suponer un modelo de corte lineal pero no orgánico. Como se muestra en la Figura 1, creemos que las empresas se mueven en un continuum que va desde las jóvenes a las establecidas, por tanto, nuestro modelo tiene cierto aspecto de linealidad. Pero no se ajusta totalmente a dicha linealidad. Es decir, el tipo de recursos que necesite la empresa en cada momento de su trayectoria va a depender en gran medida de la situación de la empresa en ese continuum. Por lo tanto, no sigue el patrón orgánico de las cosas vivas y no presupone la existencia de fases o etapas con puntos de corte intermedios. Gráfico 1. Continuum del ciclo de vida. Según el modelo que proponemos se puede observar la trayectoria de una compañía como un contínuum que va desde un estado joven hasta la consolidación. De este modo, tenemos presente el crecimiento organizacional y su desarrollo, así como su evolución en el mercado, Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 44 diferenciándose así de las fases que se van sucediendo o como situaciones opuestas. En este sentido, podemos diferenciar a las empresas jóvenes de las consolidadas por dos grandes aspectos: 1.- Sus características. Algunos autores han señalado las más importantes: potencialidad; riesgo y fracaso; rigidez e inflexibilidad; crecimiento; horizonte temporal de planificación; capacidad de procesamiento; gestión de personal; implantación de sistemas formalizados; innovación; capacidad de absorción; ventajas competitivas; recursos financieros; mejora operativa; gestión de conocimientos (Croteau, Léger & Cassivi, 2008; Phelps et al., 2007; Das & He, 2006). 2.- La posición competitiva. Las empresas consolidadas suelen tener una posición competitiva más sólida debido a: su mejor poder político y económico, a la posibilidad de imponer medidas disuasorias y de seguridad, a su mayor organización estratégica, a su fuerte posición competitiva y a la posibilidad de internacionalizarse, entrando en nuevos mercados (Phelps et al., 2007; Das & He, 2006). Así, las empresas jóvenes suelen tener una dotación y unas necesidades de recursos muy diferente a la de las establecidas, tanto en cantidad como en tipología. La búsqueda de los recursos que la empresa necesita en cada momento se puede hacer de forma interna, es decir, mirando si la compañía cuenta con esos recursos. Si no es así, o de forma adicional, también se pueden establecer relaciones interempresariales basadas en el capital social y de red con el fin de obtenerlos. Esto hará que se formen redes de empresas para establecer relaciones con socios que puedan complementar esa dotación de recursos al compartirlos con ellas en el seno de esas redes. A medida que las empresas jóvenes vayan avanzando en ese continuum hacia establecidas, probablemente irán cambiando sus necesidades de recursos. Por ello, buscarán complementarse variando su actitud y sus relaciones en las redes que tengan formadas o formando otras nuevas cuyos recursos de red sean más acordes con su situación. Redes empresariales Según lo que acabamos de indicar, un aspecto importante que diferencia a las empresas jóvenes de las consolidadas es la diferencia que existe en cuanto a las necesidades de los recursos que pueden obtener en las redes que forman. Otra diferencia es la actitud que adoptan a la hora de tratar de hacerse con esos recursos de red. Las relaciones interorganizativas se han convertido en una herramienta estratégica crítica (Casanueva, 2003; Casanueva, Castro, & Galán, 2013a) que crea valor a través de compartir o intercambiar recursos con la intención de ganar ventaja competitiva (Parmigiani & Rivera- Santos, 2011; Barringer & Harrison, 2000; González Alvarado, 2008). La principal funcionalidad de una red es dar acceso a recursos entre sus miembros (Lavie, 2006; Gulati, 1999), aunque para lograrlo es necesario que los recursos de ambas partes sean complementarios (Dyer & Singh, 1998). De esta forma se crearán relaciones directas que compongan una red (Gulati, 1995a), o la empresa focal se irá insertando en una red preexistente, a la vez que se va desarrollando el capital de red y social. Una empresa puede tener dos tipos de recursos: los suyos propios, es decir, los recursos internos; y cuando estos no son suficientes para implantar una estrategia, pueden recurrir a los recursos de red o externos, que tienen la cualidad de ser inherentes a las relaciones (Gulati, 1999). Podríamos decir que las organizaciones desde sus comienzos deberían relacionarse con otras. Esto se fundamenta en que en sus comienzos carecen de ciertos recursos y cuando se consolidan necesitan evolucionar y muchas veces no lo pueden conseguir por sí mismas. Cuando la empresa ya ha desarrollado su red, tendría que tener en cuenta la compatibilidad de la cartera de alianzas (Lavie, 2006). Ello se debe a que es en esta donde se produce la combinación de diferentes recursos de distintas compañías a la que se encuentra conectada la organización focal para crear sinergias entre todos los recursos de red (Wassmer & Dussauge, 2011). Recursos de red Los recursos de red (Network Resources) se están convirtiendo rápidamente en un tema emergente en la literatura de redes estratégicas. Es un concepto que puede explicar preguntas sin respuesta relativas a la movilización de recursos en alianzas estratégicas y cartera de alianzas (Lavie, 2008; Gulati, 2007). De acuerdo con Lavie (2008, 548), “los recursos de red son bienes que son propiedad de una firma partner pero que puede potencialmente ser accesibles por otras firmas a través de sus lazos con ese partner”. Por tanto, la explotación que una empresa focal pueda hacer de su red de Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 45 contactos depende básicamente de la dotación de recursos de sus socios. Un aspecto que hay que destacar respecto a los recursos de red es que facilitan la creación de oportunidades estratégicas (Lavie, 2006). Éste es el principal valor que aportan, ya que la cantidad de recursos disponibles para la organización influye en su comportamiento estratégico, variando las oportunidades que pueda desarrollar (Gulati, 1999). Así pues, para que estas oportunidades florezcan, no basta sólo con el intercambio de los recursos, sino que hay que movilizarlos y crear la sinergia con el recurso interno complementario que ya posee la organización focal. El principal motivo que lleva a compartir recursos y activos es el conseguir ventajas competitivas sostenibles (Gulati, 2007). Esto aumenta el compromiso de cooperación y esto vuelve a crear una mayor ventaja competitiva (Wu, Wang, Tseng, & Wu, 2008). De aquí se deduce que los recursos de red se relacionan positivamente con el beneficio de la empresa (Yao, Wen, & Ren, 2009). Además estos beneficios derivan de la posición en red y de su participación en ésta (Gulati, 1999). Por tanto, uno de los principales aspectos que nos interesa de las alianzas que establecen las empresas es la posibilidad de obtener recursos de los socios de la red que forman. Dependiendo del momento del ciclo de vida en que se encuentren, serán diferentes los recursos de red que traten de acaparar. Esto propiciará que, en cada momento de su ciclo de vida, las empresas busquen socios que les aporten los recursos que necesitan. Y esta búsqueda será diferente en cada momento porque la necesidad de recursos no es la misma en empresas jóvenes que en las consolidadas, ni en lo referente a la cantidad ni en la tipología de recursos que se necesitan. Exploración vs. explotación Es, por tanto, interesante analizar la actitud que tendrán las empresas ante esa búsqueda y ante los recursos de red (Molina-Morales, Capó- Vicedo, Tomas-Miquel & Expósito-Langa., 2012). Y para ayudar a explicar esta actitud tenemos que acercarnos a los conceptos de explotación y exploración aplicados a las redes de empresas (March, 1991). La explotación consiste en el aprovechamiento, aplicación y perfeccionamiento de los conocimientos y recursos existentes en la red (Lavie, Kang & Rosenkopf, 2011). Conlleva una serie de acuerdos y garantías formales (Gulati & Singh, 1998). Por otra parte, la exploración se relaciona con la búsqueda, evaluación e internalización de conocimientos y recursos externos (Lavie et al., 2011). Implica mecanismos informales de gobierno (Gulati & Singh, 1998), esto favorece la generación espontánea de conocimientos. La inexperiencia que suelen tener las empresas jóvenes se traducen la carencia de un historial de alianzas con compañías establecidas (Das & He, 2006). Esto haría especialmente deseable para las jóvenes formar alianzas, ya que desean ganar legitimidad y obtener una buena cuota de mercado, que garantice su supervivencia (Oliver, 2001). Por ello, las empresas jóvenes pueden tener un enfoque de exploración, debido a que están estableciendo nuevas relaciones, que antes no tenían, es decir, se encuentran en el proceso de integración o creación en una red. Por su parte, las compañías establecidas, con la experiencia y relaciones que suele caracterizarlas, tienden a tener ya forjada una reputación e imagen basada en la fiabilidad, en la que además influyen los terceros en común (Gulati, 1995b). Esto agiliza la entrada en una alianza, ya que es un conocido de ambas partes el que les provee de información sobre el otro. Gulati (1999) afirmó que hay una mayor probabilidad de crear alianzas si se cuenta con un historial previo, podríamos decir, que es un predictor (Stark & Vedres, 2006). Esto haría que las empresas establecidas se centraran en la explotación de los recursos, ya que, como su ventaja competitiva les permitiría mantener una buena cuota de mercado, no les preocuparía el tener que innovar en el presente. No obstante, sí tendrían que hacerlo con vista al futuro. Además, varios estudios empíricos han demostrado que el enfoque de explotación desplaza al de exploración a medida que las empresas van accediendo a los recursos de red de sus socios y se van consolidando (Lavie & Rosenkopf, 2006). Por lo tanto, también hay que ver estas formas de aprovechamiento de recursos como un contínuum (Levinthal & March, 1993), donde primero se produce la búsqueda de nuevos socios (exploración) y a continuación se saca partido de los recursos proporcionados (explotación). También puede verse como un ciclo, si tenemos en cuenta que las empresas cercanas al fin son semejantes a las jóvenes, se inclinarán por la exploración. Las organizaciones innovadoras tienden a explotar su ventaja competitiva (Das & He, 2006), pero para poder hacerlo deben establecer relaciones que les aporten los recursos que necesita. Esto quiere decir que deben explorar entre socios (Delgado-Verde, Martín-de-Castro & Navas López, 2011; Lavie & Rosenkopf, 2006). Por otro lado, las compañías que ya están Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 46 establecidas, al reunir los recursos necesarios para explotar su ventaja competitiva, no suelen necesitar nuevos recursos y pueden aplicar su experiencia en el proceso de aprendizaje (Gulati, Lavie & Singh, 2009). No obstante si pretenden seguir creciendo o renovarse, se asemejarían a las empresas jóvenes y tenderían, como ellas, a la exploración. Las organizaciones jóvenes no suelen ser cautelosas con los socios, por esto exploran, ya que les urgen los recursos y la experiencia, por ello deben acceder a los recursos de fabricación y marketing para poder desarrollar su ventaja competitiva (Das & He, 2006). Por otro lado, las compañías ya consolidadas tienden a ser más precavidas a la hora de introducirse en nuevas áreas tecnológicas (Das & He, 2006), y cuando lo realizan, pretenden adquirir y controlar estos recursos (Das & He, 2006). Respecto a las inercias que empujan a la explotación y a la exploración, se puede determinar que la experiencia y la mejora en las prácticas de intercambio hace menos atractivo el colaborar con nuevos socios (March, 1991). Ello implicaría que una empresa establecida tenderá más a la explotación. Además, debido a la larga trayectoria de la compañía, se derivan ciertos compromisos ineludibles o decisiones históricas que influyen en la determinación de formar alianzas de explotación (Lavie & Rosenkopf, 2006; Oliver, 2001). Las presiones que llevan a las organizaciones jóvenes a tender hacia la exploración es la necesidad de aprender de otros (March, 1991) debido a su inexperiencia. De este modo, se puede resumir (Figura 1), que las organizaciones jóvenes tienden a establecer o explorar nuevas relaciones. Esto es debido a que necesitan encontrar muchos recursos distintos (March, 1991), de los cuales carecen, mejorando su ventaja competitiva mediante la generación espontánea de innovaciones. Sin embargo, las compañías establecidas suelen inclinarse más hacia la explotación. El motivo proncipal que les empuja a ello es que poseen los recursos que les son precisos para sacar provecho de su ventaja competitiva, así pues, no apuestan por la generación de nuevas relaciones (March, 1991). Tipologías de recursos de red Ya hemos estudiado la forma en la cual las empresas se acercan a los recursos de red según el momento del ciclo de vida en el que se encuentren. Ahora la cuestión a analizar es qué tipología de recursos de red buscan las empresas cuando establecen esas relaciones interempresariales según su momento de ciclo de vida. En investigaciones previas, el recurso que más se ha estudiado ha sido el conocimiento (Bojica Ruíz Arroyo & Fuentes Fuentes, 2012). Pero éste, pese a ser considerado como el más importante, no es el único, ya que hay que considerar otros (recursos de marketing, de fabricación…), que impulsan la formación de relaciones interempresariales. Lavie (2007) considera que los recursos de red se componen de: activos tangibles e intangibles, recursos humanos, activos financieros, esfuerzos en actividades de marketing y comercialización, inversiones en I + D, y su reputación. Li, Lin & Arya (2008) estimaron que los recursos de red son: recursos físicos, financieros, sociales, humanos, propiedad intelectual y capacidades organizacionales. Robinson & Stubberud (2011) se centran en elementos compartidos entre los actores, como pueden ser: mercados, ideas, información, oportunidades de negocios y asesoramiento. Sin embargo, Ziakas & Costa (2010) distinguen los siguientes: mano de obra, equipos, financiación e instalaciones. Existe una gran diversidad de tipologías de recursos de red, debido a que en los últimos años han tenido un gran desarrollo y han sido muchos los elementos que se han intercambiado. Como vemos, se han hecho varias clasificaciones de recursos de red. Sin embargo, nosotros nos vamos a quedar con la aplicada por Lavie (2007) en su investigación, que es una síntesis de la realizada en su estudio teórico, debido a su claridad y la pertinencia y relevancia que tiene para nuestro trabajo. Estos de clasifican en cuatro grupos: 1. Marketing. 2. Financieros. 3. Humanos. 4. Tecnológicos. Aunque el objetivo de esta investigación no se centra en esto, sí vamos a proceder a utilizar esta clasificación, que resume en pocas categorías la mayoría de los aspectos de las demás enumeraciones aportadas por otros estudiosos. Y cómo se gestionan estos recursos en empresas jóvenes y consolidadas (Figura 1). Las organizaciones jóvenes se caracterizan generalmente por su capacidad de innovación (Das & He, 2006), disponen de recursos especializados en I+D y carecen de recursos financieros y otros relacionados con la comercialización. Mientras que las empresas consolidadas, debido a la rigidez que suele Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 47 caracterizarlas, no pueden desarrollar innovaciones, aunque pueden aportar recursos financieros y experiencia (Das & He, 2006). Hipótesis De todo lo analizado hasta el momento podemos sacar las siguientes conclusiones. Ciclo de vida y Exploración vs. Explotación Las organizaciones jóvenes, debido a su novedad, suelen tender a la exploración de las alianzas, e ir buscando nuevos socios (Lavie & Rosenkopf, 2006; March, 1991). Podríamos decir que las empresas que establecen acuerdos con un mayor número de socios siguen un comportamiento de exploración, y esto sucede en la medida que nos acercamos a compañías más jóvenes. Por su parte, las empresas ya consolidadas suelen centrase en explotar las relaciones que ya tienen, si no necesitan renovarse (Gulati et al., 2009, Oliver, 2001; March, 1991). En este caso estaríamos ante empresas que establecen acuerdos más formales, que conllevan una mayor integración de las partes debido a que se comparten actividades de mayor implicación. De esto se deduce que la solución más viable sería formar una relación en la que las organizaciones más jóvenes intercambien sus innovaciones con las consolidadas. Éstas a su vez les prestarían sus recursos de marketing y de fabricación (Das & He, 2006). H1a: A medida que las empresas son más jóvenes desarrollan un comportamiento de exploración respecto a los recursos de sus socios de red. H1b: A medida que las empresas son consolidadas desarrollan un comportamiento de explotación respecto a los recursos de sus socios de red. Recursos y ciclo de vida Las organizaciones que ya están consolidadas en el mercado buscan pocos recursos que les lleven a diversificarse mediante la creación de una ventaja competitiva valiosa y las empresas jóvenes necesitan muchos recursos, sobre todo financieros. Como señalaba Lavie (2006) se tiende a la homogeneidad entre las partes y los recursos. Este aspecto beneficia a las jóvenes, porque sus recursos pueden ser diferentes, y necesitan recursos financieros o que les ayude en la comercialización o producción (recursos de marketing). Además, también ayuda a las establecidas porque buscan recursos distintos y especializados que les ayuden a crear esa nueva ventaja competitiva (recursos humanos y tecnológicos). Los recursos más valiosos de las jóvenes empresas suelen ser conocimientos intangibles o información, esto unido a que el aprendizaje puede durar poco tiempo (Das & He, 2006), hace que se conviertan en la parte débil de la relación. Para conseguir la supervivencia a largo plazo deben tener a su alcance recursos para la fabricación y comercialización (Das & He, 2006). Así, es probable que las empresas jóvenes busquen explorar alianzas con aquellos socios que puedan proveerles de dos tipos de recursos. Por un lado, recursos financieros, es decir, buscarían empresas solventes. Y, por otro lado, de recursos de comercialización y fabricación, como pueda ser un aparato productivo sólido y amplio. Mientras que en las organizaciones consolidadas suele ocurrir lo contrario. Es decir, ya no son tan proclives a producir innovaciones, y necesitan seguir evolucionando para no perder cuota de mercado. Además, cuentan con experiencia, reputación, recursos financieros y de marketing y estabilidad. Por tanto, estas empresas consolidadas establecerían acuerdos más formales para explotar recursos basados en el conocimiento (humano y tecnológico). En lo que se refiere a recursos humanos buscarían socios con un personal con la suficiente cualificación como para aportar conocimientos e innovaciones. Y en lo referente a los recursos tecnológicos (García, Parra & Ruíz, 2010), buscarían socios con una capacidad tecnológica suficiente para ofrecer habilidades a su socio que éste no posea. Por parte de las organizaciones más jóvenes, las alianzas se utilizarían para importar las capacidades necesarias, como el aprendizaje y otros recursos, dentro de los que se incluye el capital necesario. Y exportarían, sobre todo, su habilidad de innovar (Oliver, 2001). Hay que tener en cuenta que los recursos de marketing y financieros son los que realmente crean valor y se podrían calificar como catalizadores y facilitan la inversión (García et al., 2010; Lavie, 2006). Las empresas jóvenes suelen contar con escasos recursos financieros y de comercialización, al igual que aquéllas que se encuentran cerca del fin, que cuentan además con expectativas negativas (Kane et al., 2003). Por su parte, las organizaciones establecidas, suelen necesitar innovaciones para continuar su evolución, y se podrían permitir invertir en otras compañías, ya que es frecuente que cuenten con una gran solidez y recursos financieros. Las empresas establecidas buscarían tecnología Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 48 innovadora en las emprendedoras (Das & He, 2006). H2a: Las empresas más jóvenes explorarán acuerdos con socios que posean recursos financieros así como de producción y comercialización. H2b: Las empresas más consolidadas explotarán acuerdos con socios que posean recursos humanos y tecnológicos. MÉTODO Muestra y datos Para poder analizar y contrastar las hipótesis propuestas en el modelo teórico descrito anteriormente y que aparece en la Figura 2, vamos a pasar a analizar las alianzas a nivel internacional en el sector aéreo. Las razones que nos han empujado a elegir este sector industrial son varias, pero destacan: el ser un sector maduro, con multitud de compañías en diferente fases de desarrollo empresarial y con un gran nivel de competitividad; además, es un sector apropiado para estudiar alianzas, ya que se producen multitud de relaciones interempresariales, que se remontan a la aparición de este sector, con lo que se pueden observar alianzas y relaciones tanto jóvenes como duraderas, pero parece que en los últimos años este proceso se ha acelerado. Como ya han hecho otros estudios (Casanueva, Gallego & Sancho, 2013b; Shah & Swaminathan, 2008; Lazzarini, 2007; Gimeno, 2005) para realizar nuestra investigación utilizamos los datos publicados por la revista Airline Business sobre las compañías aéreas más importantes en el mercado. Para realizar la selección de organizaciones dentro de este sector, se han elegido las 200 primeras empresas de la publicación de 2010, según los ingresos obtenido en el año anterior, 2009. Debemos destacar que en las 200 empresas seleccionadas del listado proporcionado, aparecen algunos grupos de compañías aéreas. Esto nos ha llevado a considerar 214 organizaciones. Todas estas organizaciones tienen una facturación anual superior a 50 millones de dólares. Además, como nuestro objeto de estudio también comprende alianzas, ha sido necesario recabar información de todas las demás compañías aéreas con las que las 214 de la red que mantienen un contacto directo. Con lo cual, los datos empleados en esta investigación se refieren a un total de 351 empresas del sector de las aerolíneas a nivel internacional. Los datos de las 214 compañías y de las que hemos considerado dentro de la red de cada una de ellas, se han obtenido de las siguientes bases de datos: 1. ATI (Air Transportation Intelligence) 2. ICAO Estos datos fueron proporcionados por la empresa Flighglobal. Ambas bases de datos son las más amplias del sector que estamos estudiando, obteniendo su información de datos secundarios y encuestas. La formación de una alianza puede tener una duración y objetivos distintos, y puede ser muy subjetiva su formación. Nosotros hemos considerado que se crea una alianza cuando se ha establecido un acuerdo de código compartido y de alianzas de cargo. Además, se ha construido una matriz de relaciones en la que se han tenido en cuenta los dos tipos de alianzas que hemos mencionado anteriormente, siempre que éstas se encuentren activas y que su periodo de formación haya sido entre 1960 y 2007. No se han considerado los acuerdos de cooperación regionales ni los acuerdos para vuelos chárter. Tampoco aparecen reflejados en los datos que hemos tomado para realizar el análisis los acuerdos de colaboración relacionados con temas de comercialización o marketing, como por ejemplo la participación de varias empresas en torno a programas de fidelización de clientes (FFP), ni las alianzas globales. No obstante, estos datos serán considerados para la construcción de algunos indicadores que emplearemos para definir las variables que componen el modelo teórico que planteamos. Variables Variable independiente En nuestra investigación hemos considerado como variable independiente el momento del ciclo de vida en que se encuentra la empresa, observado desde un punto de vista dinámico, ya que lo consideramos un continuum con dos extremos: empresas jóvenes y establecidas. Es decir, nos alejamos del punto de vista determinista, que divide el ciclo de vida de una compañía en fases preestablecidas. Esta variable ha sido construida empleando los siguientes indicadores (Lester & Parnell, 2008; Rutherford et al., 2003; Shim et al., 2000; Gupta & Chin, 1993): a) Destinos: es un indicador de la expansión comercial de las compañías aéreas, da una idea del desarrollo que tiene la empresa en el mercado y qué nivel de ingresos y clientes puede tener la empresa en el período estudiado. También aporta información sobre el tamaño de la empresa. Cada destino es considerado como Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 49 un mercado en el negocio de las líneas aéreas (Wassmer & Dussauge, 2012). Se calcula por el número de destinos de la empresa en 2011. b) Edad: indicador básico de antigüedad para conocer en qué punto del contínuum que hemos definido para el ciclo de vida se encuentra la empresa. Se calcula por la diferencia entre 2011 y la fecha de creación de la empresa. c) Número de empleados: indicador para conocer el tamaño de la empresa, puede dar una idea sobre la dimensión que tiene. Es decir, las empresas jóvenes al llevar poco tiempo en el mercado tienen un tamaño pequeño, mientras que las consolidadas deberían tener una dimensión mayor. Se ha calculado por el número de empleados 2011. Variables dependientes Hemos barajado dos tipos de variables dependientes: de comportamiento y de recursos de red. En relación a las primeras, para construir el modelo hemos seleccionado las variables que mejor definen el comportamiento respecto al acceso de los recursos de los socios (network resources). Por tanto, tenemos dos variables: la que mide la actitud exploradora de los recursos y aquélla que recoge el enfoque explotador de la compañía hacia los recursos. A continuación pasamos a definir las variables y los indicadores utilizados para su medición. Exploración: se refiere a la actitud tomada por las empresas que consiste en buscar fuera de su círculo de relaciones nuevos recursos de red (March, 1991). Esta variable ha sido medida por el número de aliados con los que cada empresa ha establecido algún tipo de acuerdo comercial (actividades de marketing, publicidad…). Está medida por el siguiente indicador: a) Relaciones comerciales: existencia de acuerdos de una menor intensidad como son los de marketing (acuerdos de comunicación, ventas….) y FFP (Frequent Flyer Program: programa de fidelización de clientes utilizado por las compañías aéreas para ofrecerle descuentos). Se consideran acuerdos de menor intensidad porque consisten en actividades de baja implicación. Esta variable la hemos medido tomando el número de acuerdos de este tipo que mantiene la compañía aérea. Explotación: aquí se sitúan las empresas que tiene relaciones para movilizar los recursos de la red que ya tiene establecida (March, 1991). Esta variable ha sido medida según el número de aliados con los que cada una de las aerolíneas de la muestra ha establecido algún tipo de acuerdo más formal. Es decir, relaciones que conlleven una mayor integración de ambas partes debido a que son actividades de una mayor implicación. Por ello, los indicadores utilizados para medirla han sido dos: a) Alianzas: existencia de relaciones de más intensidad que las mencionadas en el indicador anterior. En concreto, son acuerdos de códigos compartidos (codeshare, esto es que dos compañías establecen la explotación conjunta de una ruta, siendo operado por una de ellas), transporte de carga común (cargo) y franquicias entre compañías. Esta variable la hemos medido tomando el número de acuerdos de este tipo que mantiene la compañía aérea. b) Global: pertenencia a uno de los grandes grupos de alianzas entre aerolíneas. Estos son: Oneworld, Skyteam y Star Alliance. Se computa 1 para las compañías que estén integradas dentro de alguno de estos grupos y 0 en caso negativo. Los recursos de red son los activos tangibles e intangibles a los que una empresa focal puede acceder a través de su red de relaciones (Lavie, 2006), o aquéllos recursos a disposición de la empresa que proceden de sus socios. Respecto a las variables que hemos diseñado para medir a qué recursos de sus socios accederá una empresa según el enfoque que adopte seguimos la clasificación de Lavie (2006). Hemos optado por medir los recursos físicos y tangibles que la empresa comparte con su red de contactos, por un lado, y los recursos relacionados con la innovación y desarrollo de nuevas soluciones empresariales, por otro lado. Los datos necesarios para la medición de los dos primeros se han obtenido de la base de datos, ATI; en cambio, para los restantes se ha acudido a los datos proporcionados por ICAO. Estos cuatro tipos de recursos los hemos agrupado en dos variables: recursos físicos, aquéllos que son materiales y tangibles, relacionados con la financiación, la comercialización y las operaciones; y recursos tecnológicos, los relacionados con la innovación, desarrollo, conocimientos y avances tecnológicos. El cálculo de la dotación de recursos de red de cada una de las compañías se ha realizado en dos pasos: primero, se ha calculado la dotación individual de cada socio de una aerolínea focal de la siguiente forma: Recursos físicos: a) Flota: número de aviones que tiene en posesión la compañía aérea de la que es socia la empresa focal. b) Recursos financieros: estos han sido medidos según el ratio de solvencia, es decir, la relación entre el activo corriente y pasivo corriente de cada una de las aerolíneas socias de la empresa Gallego, Cobeña & Casanueva, Vol.27, #1, 2015, 41-57 Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales 56 Gulati, R. (2007). Managing network resources. New York, NY: Oxford University Press. Gulati, R. & Singh, H. (1998). The architecture of cooperation: Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances, Administrative Science Quarterly, 43(4), 781- 814. doi: http://doi.org/10.2307/2393616 Gulati, R., Lavie, D. & Singh, H. (2009). 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