Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección: una aproximación en el marco del sector industrial

Orientación al mercado El enfoque OM gira en torno al aprendizaje del mercado y al uso de dicho aprendizaje para el desarrollo de acciones de marketing. Desde una perspectiva filosófica/cultural, la OM guía “los valores, normas y actitudes y, en última instancia, las actividades, la conducta y el rendimiento organizativo” (Tuominen y Möller, 1996, 1.166). El núcleo de este planteamiento radica en las necesidades de los clientes, de forma que una empresa debe reconocer que la satisfacción de los mismos es la clave para el logro de las metas de la organización. Considerando la cultura como “el modelo de valores y creencias compartidos, que ayuda a los individuos a entender el funcionamiento de la organización y, por tanto, proporciona normas para la conducta en la organización” (Deshpandé y Webster, 1989, p. 4), esta “forma particular de cultura de negocios” (Slater y Narver, 1994a, 53) antepone el interés del cliente (Webster, 1994; Desphandé et al., 1993), de manera que representa habilidades superiores entendiendo y satisfaciendo a los clientes, al tiempo que permite alcanzar las metas de la firma. De acuerdo con este planteamiento, “la OM es la cultura organizativa que más eficaz y eficientemente crea conductas necesarias para la creación de un valor superior para los compradores y, así, rentabilidad superior continua para el negocio” (Narver y Slater, 1990, 21). En este trabajo asumimos que la OM es un recurso intangible, basado en el conocimiento, que permite entregar un valor superior al cliente. Este recurso diferencia a la empresa de los competidores, y genera una ventaja competitiva sostenible que permite a la organización obtener un rendimiento superior. Revisión teórica y planteamiento de hipótesis 1. Perfil demográfico La reducida investigación sobre la relación entre perfil demográfico del gerente y OM parece apoyar la existencia de una relación positiva entre nivel de estudios y OM (Rivera y Molero, 2000; Kohli y Jaworski, 1990). Sobre la base de estos trabajos, planteamos la siguiente hipótesis: H1: El mayor nivel de estudios del gerente se relaciona positivamente con el mayor nivel de OM de la organización. 2. Locus de control Las organizaciones pueden estar influenciadas por la personalidad de la alta dirección (Miller et al., 1982). Diversos trabajos han relacionado aspectos de la personalidad de los gerentes (entre ellos, el locus de control) con las estrategias, estructuras y métodos de toma de decisión de la empresa (Miller y Toulouse, 1986). En este contexto, se han establecido dos situaciones en las que las relaciones serán particularmente intensas, como en aquellas organizaciones de tamaño reducido, pues la personalidad del gerente tiene una influencia probablemente mayor; y, además, en entornos dinámicos, dado que en ellos es muy difícil implantar una respuesta de carácter estándar, de modo que la personalidad de la alta dirección ejercerá una mayor influencia a la hora de decidir las estrategias a adoptar. El locus (Rotter, 1966), interno-externo, se refiere a la percepción de una persona en cuanto al control que es capaz de ejercer sobre los eventos de su vida. Un gerente con locus interno considera que las consecuencias de su conducta tienen el origen en su propio esfuerzo, es decir, posee una mayor expectativa acerca de que el esfuerzo conduce al logro. En contraposición, un individuo con locus externo está convencido que los acontecimientos de su vida están fuera de su control y se deben al destino. En consecuencia, el primero muestra una mayor propensión hacia el activismo, mientras que uno con locus externo tiende a la apatía (Porter et al., 1981). 37 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Prosperitas Vol. I. 2014/1. (36-56) MANUELA VEGA VÁZQUEZ1– MARÍA ÁNGELES REVILLA CAMACHO2– FRANCISCO JOSÉ COSSÍO SILVA3 ORIENTACIÓN AL MERCADO Y RASGOS DE LA ALTA DIRECCIÓN: UNA APROXIMACIÓN EN EL MARCO DEL SECTOR INDUSTRIAL RESUMEN La literatura apunta que los factores organizativos pueden favorecer o retardar la puesta en práctica del enfoque de orientación al mercado (OM) en la firma. Este trabajo sugiere un conjunto de aspectos referentes a la alta dirección que pueden incidir en el grado de OM de las organizaciones objeto de estudio. La investigación ha tenido lugar en el marco de una muestra formada por firmas industriales. A tenor de los resultados logrados, el compromiso de la alta dirección con los valores orientados al mercado constituye un factor fundamental para desarrollar comportamientos orientados al mercado. De la misma forma, la aversión al riesgo de la gerencia fomenta la OM de la organización. PALABRAS CLAVE: orientación al mercado, locus de control, compromiso de la alta dirección, aversión al riesgo. Introducción La literatura pone de manifiesto la importancia de la investigación en el área de la orientación al mercado (Pandelica et al., 2009; Schindehutte et al., 2008; Li et al., 2006; Sen, 2006; Li, 2005), enfatizando el progreso alcanzado en aspectos tales como lograr y mantener una OM, así como en la medición de las consecuencias de tal orientación. El estudio de los antecedentes de OM distingue entre factores internos y externos. Al ejercer los gerentes un mayor control sobre los factores internos, el análisis de éstos se antoja una cuestión fundamental. Se han identificado tres categorías de factores, según correspondan a elementos individuales, intergrupo y organización. Este trabajo se centra en la primera categoría, es decir, en los factores relativos a la alta dirección. Algunos autores han apuntado que ciertos rasgos de la alta dirección poseen una fuerte influencia en la organización, entre otros, en su cultura y su estrategia. En este sentido, Kohli y Jaworski (1990) conceden una importancia capital al papel de la alta dirección en la implantación de la OM. Este trabajo profundiza en el esquema conceptual propuesto por los citados autores, incorporando además aspectos del perfil demográfico y psicológico. 36 Manuela Vega Vázquez et al. 1Manuela Vega Vázquez, [email protected], Universidad de Sevilla 2María Ángeles Revilla Camacho. [email protected], Universidad de Sevilla 3Francisco José Cossío Silva, [email protected], Universidad de Sevilla Orientación al mercado El enfoque OM gira en torno al aprendizaje del mercado y al uso de dicho aprendizaje para el desarrollo de acciones de marketing. Desde una perspectiva filosófica/cultural, la OM guía “los valores, normas y actitudes y, en última instancia, las actividades, la conducta y el rendimiento organizativo” (Tuominen y Möller, 1996, 1.166). El núcleo de este planteamiento radica en las necesidades de los clientes, de forma que una empresa debe reconocer que la satisfacción de los mismos es la clave para el logro de las metas de la organización. Considerando la cultura como “el modelo de valores y creencias compartidos, que ayuda a los individuos a entender el funcionamiento de la organización y, por tanto, proporciona normas para la conducta en la organización” (Deshpandé y Webster, 1989, p. 4), esta “forma particular de cultura de negocios” (Slater y Narver, 1994a, 53) antepone el interés del cliente (Webster, 1994; Desphandé et al., 1993), de manera que representa habilidades superiores entendiendo y satisfaciendo a los clientes, al tiempo que permite alcanzar las metas de la firma. De acuerdo con este planteamiento, “la OM es la cultura organizativa que más eficaz y eficientemente crea conductas necesarias para la creación de un valor superior para los compradores y, así, rentabilidad superior continua para el negocio” (Narver y Slater, 1990, 21). En este trabajo asumimos que la OM es un recurso intangible, basado en el conocimiento, que permite entregar un valor superior al cliente. Este recurso diferencia a la empresa de los competidores, y genera una ventaja competitiva sostenible que permite a la organización obtener un rendimiento superior. Revisión teórica y planteamiento de hipótesis 1. Perfil demográfico La reducida investigación sobre la relación entre perfil demográfico del gerente y OM parece apoyar la existencia de una relación positiva entre nivel de estudios y OM (Rivera y Molero, 2000; Kohli y Jaworski, 1990). Sobre la base de estos trabajos, planteamos la siguiente hipótesis: H1: El mayor nivel de estudios del gerente se relaciona positivamente con el mayor nivel de OM de la organización. 2. Locus de control Las organizaciones pueden estar influenciadas por la personalidad de la alta dirección (Miller et al., 1982). Diversos trabajos han relacionado aspectos de la personalidad de los gerentes (entre ellos, el locus de control) con las estrategias, estructuras y métodos de toma de decisión de la empresa (Miller y Toulouse, 1986). En este contexto, se han establecido dos situaciones en las que las relaciones serán particularmente intensas, como en aquellas organizaciones de tamaño reducido, pues la personalidad del gerente tiene una influencia probablemente mayor; y, además, en entornos dinámicos, dado que en ellos es muy difícil implantar una respuesta de carácter estándar, de modo que la personalidad de la alta dirección ejercerá una mayor influencia a la hora de decidir las estrategias a adoptar. El locus (Rotter, 1966), interno-externo, se refiere a la percepción de una persona en cuanto al control que es capaz de ejercer sobre los eventos de su vida. Un gerente con locus interno considera que las consecuencias de su conducta tienen el origen en su propio esfuerzo, es decir, posee una mayor expectativa acerca de que el esfuerzo conduce al logro. En contraposición, un individuo con locus externo está convencido que los acontecimientos de su vida están fuera de su control y se deben al destino. En consecuencia, el primero muestra una mayor propensión hacia el activismo, mientras que uno con locus externo tiende a la apatía (Porter et al., 1981). 37 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Prosperitas Vol. I. 2014/1. (36-56) MANUELA VEGA VÁZQUEZ1– MARÍA ÁNGELES REVILLA CAMACHO2– FRANCISCO JOSÉ COSSÍO SILVA3 ORIENTACIÓN AL MERCADO Y RASGOS DE LA ALTA DIRECCIÓN: UNA APROXIMACIÓN EN EL MARCO DEL SECTOR INDUSTRIAL RESUMEN La literatura apunta que los factores organizativos pueden favorecer o retardar la puesta en práctica del enfoque de orientación al mercado (OM) en la firma. Este trabajo sugiere un conjunto de aspectos referentes a la alta dirección que pueden incidir en el grado de OM de las organizaciones objeto de estudio. La investigación ha tenido lugar en el marco de una muestra formada por firmas industriales. A tenor de los resultados logrados, el compromiso de la alta dirección con los valores orientados al mercado constituye un factor fundamental para desarrollar comportamientos orientados al mercado. De la misma forma, la aversión al riesgo de la gerencia fomenta la OM de la organización. PALABRAS CLAVE: orientación al mercado, locus de control, compromiso de la alta dirección, aversión al riesgo. Introducción La literatura pone de manifiesto la importancia de la investigación en el área de la orientación al mercado (Pandelica et al., 2009; Schindehutte et al., 2008; Li et al., 2006; Sen, 2006; Li, 2005), enfatizando el progreso alcanzado en aspectos tales como lograr y mantener una OM, así como en la medición de las consecuencias de tal orientación. El estudio de los antecedentes de OM distingue entre factores internos y externos. Al ejercer los gerentes un mayor control sobre los factores internos, el análisis de éstos se antoja una cuestión fundamental. Se han identificado tres categorías de factores, según correspondan a elementos individuales, intergrupo y organización. Este trabajo se centra en la primera categoría, es decir, en los factores relativos a la alta dirección. Algunos autores han apuntado que ciertos rasgos de la alta dirección poseen una fuerte influencia en la organización, entre otros, en su cultura y su estrategia. En este sentido, Kohli y Jaworski (1990) conceden una importancia capital al papel de la alta dirección en la implantación de la OM. Este trabajo profundiza en el esquema conceptual propuesto por los citados autores, incorporando además aspectos del perfil demográfico y psicológico. 36 Manuela Vega Vázquez et al. 1Manuela Vega Vázquez, mv[email protected], Universidad de Sevilla 2María Ángeles Revilla Camacho. ar[email protected], Universidad de Sevilla 3Francisco José Cossío Silva, [email protected], Universidad de Sevilla Según lo expuesto, planteamos la siguiente hipótesis: H3: La mayor aversión al riesgo de la alta dirección se relaciona con una menor OM de la organización. 4. Tolerancia a la ambigüedad Hace alusión a la preferencia por condiciones bien definidas, estables y relativamente inalterables frente a condiciones opuestas (Gupta y Govindarajan, 1991; Lorsch y Morse, 1974). Cabría esperar que los individuos que trabajan bajo condiciones ambientales inciertas presenten una mayor tolerancia a la ambigüedad que aquellos otros que se enfrentan a información más cierta y tareas bien definidas. En nuestro ámbito concreto, podemos definirla como la capacidad del gerente de la organización para mantener eficazmente relaciones en situaciones o con información que resultan incompletas, desestructuradas o confusas (Gupta y Govindarajan, 1991). El desarrollo de nuevos productos se ha calificado como una situación ambigua (Gupta et al., 1986). Lorsch y Morse (1974) sugieren que los departamentos actúan más eficazmente cuando son dirigidos por gestores con elevada tolerancia a la ambigüedad; mientras que Gupta y Govindarajan (1984) subrayan que la voluntad de asumir riesgos y la tolerancia a la ambigüedad a cargo de los gerentes contribuye a la efectividad en la implantación estratégica, en el supuesto de una estrategia de ‘construcción’4. Asimismo, en el ámbito del control a nivel de corporación multinacional, se ha indicado que este aspecto de la personalidad variará según el contexto estratégico en el que se desenvuelve la subsidiaria5. En este marco, podemos afirmar que a mayor incertidumbre, mayor tolerancia a la ambigüedad a cargo del máximo responsable (Gupta y Govindarajan, 1991). H4: La mayor tolerancia a la ambigüedad por parte de la alta dirección se relaciona positivamente con la OM de la organización. 5. Experiencia de la alta dirección Ciertas habilidades y conductas específicas podrían estar relacionadas con los requerimientos de trabajo necesarios para el desarrollo de diferentes estrategias (Szilagyi y Shweiger, 1984). De esta forma, los miembros de la coalición dominante, en el supuesto de la estrategia prospectora de Miles y Snow (1978), son expertos en marketing y/o I+D, tienden a tener un origen externo a la organización y se dedican, en particular, a la búsqueda de nuevas oportunidades. Los directivos de los defensores, por su parte, cabe esperar que posean una formación en finanzas, producción o gestión de operaciones, y los puestos de la alta dirección serían ocupados por personas procedentes del interior de la propia organización que persiguen, sobre todo, la eficiencia interna. Por otro lado, la estrategia de diferenciación de Porter (1980) implica habilidades y conductas relacionadas con la coordinación, ingeniería de producto, conocimiento de marketing y habilidades creativas (Szilagyi y Shweiger, 1984). A pesar de que Deshpandé (1982) sugiere que un gerente con más años de experiencia en una empresa o industria estará en mejores condiciones de valorar el uso de la información en un proceso de toma de decisión específico, los resultados empíricos no permiten concluir que la experiencia (empresarial o industrial) constituya un determinante fundamental del uso de la información de mercado. 39 4Una estrategia de construcción supone un esfuerzo para crear cuota de mercado a través de alguna superioridad sobre los competidores (Gupta y Govindarajan, 1984). 5El contexto estratégico viene definido por la intersección del grado en el cual una subsidiaria está comprometida en la entrada de conocimiento del resto de la corporación y del grado en el que dicha subsidiaria se compromete en la salida de conocimiento hacia la corporación, de manera que cuando el compromiso en las salidas de conocimiento es elevado, la tolerancia a la ambigüedad es mayor (Gupta y Govindarajan, 1991). Los individuos que poseen elevadas puntuaciones en el locus de control externo presentan menores niveles de satisfacción con sus respectivos trabajos y con un estilo de dirección participativo, frente a los que poseen un elevado locus de control interno. Además, los individuos calificados como ‘internos’ creen que trabajando duro podrán obtener buenos resultados, que a su vez, les conducirán a otras recompensas, siendo posible un mayor control sobre cómo emplear su tiempo en el trabajo. Diversos estudios sugieren que los individuos con locus de control interno actúan mejor que los que poseen un locus externo en situaciones caracterizadas por una elevada incertidumbre; además, aquellos parecen adaptarse mejor a los cambios del entorno. De dichas investigaciones se desprende que las personas con locus interno tienden a buscar, compartir y usar información más activamente en la toma de decisiones. Una posible explicación radica en el hecho de que estas personas poseen la creencia que las recompensas son una función de su propio esfuerzo. En cuanto a su relación con la estrategia, la literatura sugiere que los gerentes con fuerte locus de control interno tienden a perseguir estrategias más innovadoras, que permitirán disfrutar de un éxito particular en entornos dinámicos. Parece razonable pensar que los gerentes que presentan una gran confianza y seguridad en sí mismos y son dinámicos tiendan a adoptar estrategias proactivas, innovadoras y arriesgadas, al tiempo que planifican adoptando un horizonte temporal mucho más amplio (Miller et al., 1982). Así, los responsables con este perfil parecen favorecer la actuación de los negocios que desarrollan una estrategias de diferenciación y emprendedora para alcanzar rendimientos superiores (Zhang y Bruning, 2011). Por su parte, los ejecutivos pasivos tenderán a presentar comportamientos más conservadores y reactivos, al tiempo que poseen una mayor aversión al riesgo, características asociadas a un menor nivel de innovación (Miller et al., 1982). Desde un punto de vista empírico, la investigación desarrollada por Miller et al. (1982) sobre treinta y tres negocios en diferentes sectores apoya las hipótesis relativas a la relación entre locus de control y estrategia. De esta manera, se corrobora que las organizaciones cuyos altos ejecutivos poseen un locus interno son más innovadoras en cuanto a métodos de producción y servicio se refiere, de manera que enfatizan la I+D y el uso de alta tecnología. Por ello, estos negocios tienden a introducir un gran número de nuevos productos en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes. De acuerdo con lo expuesto, planteamos una nueva hipótesis: H2: Las organizaciones cuyos gerentes responden al perfil del locus interno (versus externo) presentan mayores niveles de OM. 3. Aversión al riesgo Los responsables difieren en su reacción psicológica ante el riesgo, de forma que mientras algunos se inclinan hacia el conservadurismo, evitando el riesgo en la medida de lo posible, otros parecen valorarlo de forma positiva (Porter et al., 1981). Como sugieren Avlonitis y Gounaris (1999), la adopción de un enfoque de OM implica que la alta dirección asuma un elevado riesgo, asociado a la aceptación de los conflictos que pueden aflorar como consecuencia de la implantación de la OM. La adopción de este enfoque de gestión supone un largo proceso, caracterizado por la reasignación de recursos y poder dentro de la organización, en tanto que los resultados de este esfuerzo sólo podrán evaluarse al final del mismo. De esta forma, la aversión al riesgo se asocia negativamente a la OM de una organización (Mahmoud et al., 2010; Dwairi et al., 2007; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli y Jaworski, 1990; Cauzo y Cossío, 2012). Por su parte, Hafer y Gresham (2008) y Álvarez (2000) no encuentran soporte empírico para las hipótesis. 38 Manuela Vega Vázquez et al. Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Según lo expuesto, planteamos la siguiente hipótesis: H3: La mayor aversión al riesgo de la alta dirección se relaciona con una menor OM de la organización. 4. Tolerancia a la ambigüedad Hace alusión a la preferencia por condiciones bien definidas, estables y relativamente inalterables frente a condiciones opuestas (Gupta y Govindarajan, 1991; Lorsch y Morse, 1974). Cabría esperar que los individuos que trabajan bajo condiciones ambientales inciertas presenten una mayor tolerancia a la ambigüedad que aquellos otros que se enfrentan a información más cierta y tareas bien definidas. En nuestro ámbito concreto, podemos definirla como la capacidad del gerente de la organización para mantener eficazmente relaciones en situaciones o con información que resultan incompletas, desestructuradas o confusas (Gupta y Govindarajan, 1991). El desarrollo de nuevos productos se ha calificado como una situación ambigua (Gupta et al., 1986). Lorsch y Morse (1974) sugieren que los departamentos actúan más eficazmente cuando son dirigidos por gestores con elevada tolerancia a la ambigüedad; mientras que Gupta y Govindarajan (1984) subrayan que la voluntad de asumir riesgos y la tolerancia a la ambigüedad a cargo de los gerentes contribuye a la efectividad en la implantación estratégica, en el supuesto de una estrategia de ‘construcción’4. Asimismo, en el ámbito del control a nivel de corporación multinacional, se ha indicado que este aspecto de la personalidad variará según el contexto estratégico en el que se desenvuelve la subsidiaria5. En este marco, podemos afirmar que a mayor incertidumbre, mayor tolerancia a la ambigüedad a cargo del máximo responsable (Gupta y Govindarajan, 1991). H4: La mayor tolerancia a la ambigüedad por parte de la alta dirección se relaciona positivamente con la OM de la organización. 5. Experiencia de la alta dirección Ciertas habilidades y conductas específicas podrían estar relacionadas con los requerimientos de trabajo necesarios para el desarrollo de diferentes estrategias (Szilagyi y Shweiger, 1984). De esta forma, los miembros de la coalición dominante, en el supuesto de la estrategia prospectora de Miles y Snow (1978), son expertos en marketing y/o I+D, tienden a tener un origen externo a la organización y se dedican, en particular, a la búsqueda de nuevas oportunidades. Los directivos de los defensores, por su parte, cabe esperar que posean una formación en finanzas, producción o gestión de operaciones, y los puestos de la alta dirección serían ocupados por personas procedentes del interior de la propia organización que persiguen, sobre todo, la eficiencia interna. Por otro lado, la estrategia de diferenciación de Porter (1980) implica habilidades y conductas relacionadas con la coordinación, ingeniería de producto, conocimiento de marketing y habilidades creativas (Szilagyi y Shweiger, 1984). A pesar de que Deshpandé (1982) sugiere que un gerente con más años de experiencia en una empresa o industria estará en mejores condiciones de valorar el uso de la información en un proceso de toma de decisión específico, los resultados empíricos no permiten concluir que la experiencia (empresarial o industrial) constituya un determinante fundamental del uso de la información de mercado. 39 4Una estrategia de construcción supone un esfuerzo para crear cuota de mercado a través de alguna superioridad sobre los competidores (Gupta y Govindarajan, 1984). 5El contexto estratégico viene definido por la intersección del grado en el cual una subsidiaria está comprometida en la entrada de conocimiento del resto de la corporación y del grado en el que dicha subsidiaria se compromete en la salida de conocimiento hacia la corporación, de manera que cuando el compromiso en las salidas de conocimiento es elevado, la tolerancia a la ambigüedad es mayor (Gupta y Govindarajan, 1991). Los individuos que poseen elevadas puntuaciones en el locus de control externo presentan menores niveles de satisfacción con sus respectivos trabajos y con un estilo de dirección participativo, frente a los que poseen un elevado locus de control interno. Además, los individuos calificados como ‘internos’ creen que trabajando duro podrán obtener buenos resultados, que a su vez, les conducirán a otras recompensas, siendo posible un mayor control sobre cómo emplear su tiempo en el trabajo. Diversos estudios sugieren que los individuos con locus de control interno actúan mejor que los que poseen un locus externo en situaciones caracterizadas por una elevada incertidumbre; además, aquellos parecen adaptarse mejor a los cambios del entorno. De dichas investigaciones se desprende que las personas con locus interno tienden a buscar, compartir y usar información más activamente en la toma de decisiones. Una posible explicación radica en el hecho de que estas personas poseen la creencia que las recompensas son una función de su propio esfuerzo. En cuanto a su relación con la estrategia, la literatura sugiere que los gerentes con fuerte locus de control interno tienden a perseguir estrategias más innovadoras, que permitirán disfrutar de un éxito particular en entornos dinámicos. Parece razonable pensar que los gerentes que presentan una gran confianza y seguridad en sí mismos y son dinámicos tiendan a adoptar estrategias proactivas, innovadoras y arriesgadas, al tiempo que planifican adoptando un horizonte temporal mucho más amplio (Miller et al., 1982). Así, los responsables con este perfil parecen favorecer la actuación de los negocios que desarrollan una estrategias de diferenciación y emprendedora para alcanzar rendimientos superiores (Zhang y Bruning, 2011). Por su parte, los ejecutivos pasivos tenderán a presentar comportamientos más conservadores y reactivos, al tiempo que poseen una mayor aversión al riesgo, características asociadas a un menor nivel de innovación (Miller et al., 1982). Desde un punto de vista empírico, la investigación desarrollada por Miller et al. (1982) sobre treinta y tres negocios en diferentes sectores apoya las hipótesis relativas a la relación entre locus de control y estrategia. De esta manera, se corrobora que las organizaciones cuyos altos ejecutivos poseen un locus interno son más innovadoras en cuanto a métodos de producción y servicio se refiere, de manera que enfatizan la I+D y el uso de alta tecnología. Por ello, estos negocios tienden a introducir un gran número de nuevos productos en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes. De acuerdo con lo expuesto, planteamos una nueva hipótesis: H2: Las organizaciones cuyos gerentes responden al perfil del locus interno (versus externo) presentan mayores niveles de OM. 3. Aversión al riesgo Los responsables difieren en su reacción psicológica ante el riesgo, de forma que mientras algunos se inclinan hacia el conservadurismo, evitando el riesgo en la medida de lo posible, otros parecen valorarlo de forma positiva (Porter et al., 1981). Como sugieren Avlonitis y Gounaris (1999), la adopción de un enfoque de OM implica que la alta dirección asuma un elevado riesgo, asociado a la aceptación de los conflictos que pueden aflorar como consecuencia de la implantación de la OM. La adopción de este enfoque de gestión supone un largo proceso, caracterizado por la reasignación de recursos y poder dentro de la organización, en tanto que los resultados de este esfuerzo sólo podrán evaluarse al final del mismo. De esta forma, la aversión al riesgo se asocia negativamente a la OM de una organización (Mahmoud et al., 2010; Dwairi et al., 2007; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli y Jaworski, 1990; Cauzo y Cossío, 2012). Por su parte, Hafer y Gresham (2008) y Álvarez (2000) no encuentran soporte empírico para las hipótesis. 38 Manuela Vega Vázquez et al. Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Jaworski y Kohli (1993) corroboran en su investigación empírica que un mayor énfasis de la alta dirección en la OM conduce a una mayor generación de información del mercado, diseminación y respuesta. Siguiendo la línea de trabajos anteriores, Rivera y Molero (2000) también suponen una relación positiva entre la opinión del directivo acerca de OM y su implantación. H6: A medida que aumenta el compromiso de la alta dirección hacia los valores y creencias orientados al mercado, mayor es la OM de la organización. Metodología 1. Muestra La muestra del estudio está compuesta por empresas industriales de más de veinte trabajadores. El ámbito geográfico es Andalucía. Para captar la información se ha desarrollado una encuesta postal. El número de cuestionarios debidamente completados e incorporados al análisis asciende a 107 empresas. 2. Diseño del cuestionario Para la obtención de los datos primarios se diseñó un cuestionario estructurado basado en escalas de medidas existentes: ORIENTACIÓN AL MERCADO. Se utiliza la versión reducida de la escala propuesta por Kohli et al. (1993), ampliamente empleada en la literatura y compuesta por tres dimensiones: generación de inteligencia, diseminación de la misma y respuesta. La generación de inteligencia hace alusión a la obtención, análisis e interpretación de las fuerzas que inciden en las necesidades y preferencias de los clientes. La segunda se refiere al proceso de intercambio de información dentro de la organización. La última alude a la acción de respuesta por parte de toda la organización en virtud de las dos dimensiones anteriores. NIVEL DE ESTUDIOS. Se ha clasificado a los entrevistados de acuerdo con su nivel superior de estudios. EXPERIENCIA EN MARKETING. Se contempla desde distintos puntos de vista: formación específica en marketing, desempeño de funciones de marketing y amplitud de la experiencia profesional desarrollando tareas de marketing. LOCUS DE CONTROL. El instrumento más conocido y utilizado (Miller y Toulouse, 1986) para medir esta variable fue propuesto por Rotter en 1966: escala I-E. En nuestro caso, y siguiendo los trabajos previos de Fusilier et al. (1987) y Rodríguez (2000), empleamos la versión simplificada de Levenson (1973), formada por ocho ítems tipo Likert. AVERSIÓN AL RIESGO. En este trabajo adoptamos la escala propuesta por Jaworski y Kohli (1993), y empleada posteriormente por Selnes et al. (1996), Avlonitis y Gounaris (1999) y Álvarez (2000), entre otros. La escala original contempla seis ítems que varían entre 1 y 5. No obstante, dado que en el proceso de refinamiento desarrollado por los autores, uno de los ítems fue eliminado, optamos por incluir en el cuestionario sólo los cinco restantes. TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD. Lorsch y Morse (1974) desarrollaron un instrumento compuesto por siete ítems para medir la tolerancia a la ambigüedad. Para cada una de las sentencias, el entrevistado ha de expresar su grado de acuerdo/desacuerdo en una escala de cuatro puntos. Esta escala fue utilizada posteriormente por Gupta y Govindarajan (1984), aunque 41 El estudio de Gupta y Govindarajan (1984) se apoya en la expectativa de que los antecedentes funcionales de los gerentes de la unidad estratégica de negocios deben estar relacionados con la estrategia que ésta desarrolla. La investigación puso de manifiesto que la mayor experiencia en marketing contribuye a la efectividad de estrategias de ‘construcción’, que requieren una orientación hacia la competencia y los clientes. En la misma línea, Horng y Chen (1998) corroboran una relación positiva entre la experiencia y formación en marketing de la alta dirección y la OM. Y los resultados de Rivera (1995) sugieren que la OM es una estrategia compartida tanto por los gerentes de marketing como por el resto, al tiempo que es independiente de la experiencia funcional; reduciéndose, así, el posible conflicto organizativo derivado de la implantación de la misma. En la misma línea, Homburg et al. (2000) proponen que la efectividad de una estructura organizativa enfocada al cliente aumenta cuando los gerentes poseen una amplia experiencia en diferentes áreas funcionales. H5: La experiencia en marketing de la alta dirección se relaciona positivamente con la OM de la firma. 6. El compromiso de la alta dirección La alta dirección desempeña un papel fundamental en la formación de los valores de la organización y en su orientación y el éxito de cualquier proyecto empresarial requiere un compromiso firme y duradero de la dirección. De acuerdo con el planteamiento expuesto, la implicación de la alta dirección parece desempeñar un papel crítico en el cambio cultural en general y, en particular, en la creación de una OM (Narver et al. 1998). Los máximos responsables deben apoyar la orientación de la organización a través de acciones simbólicas y un compromiso firme (Payne, 1988). La OM exige que los miembros de la organización comprendan el verdadero significado de la misma, crean en sus valores y se comprometan (Harris, 1999). En este contexto, la presencia de signos de los gerentes que expresen su compromiso continuo con el concepto de marketing es un factor que facilita la implantación del mismo (Levitt, 1969). De este modo, “para que una organización refuerce su OM y desarrolle así una sensibilidad al mercado superior y capacidades de vínculo al cliente, la alta dirección debe tomar un compromiso inequívoco poniendo a los consumidores primero” (Day, 1994, 48). De esta forma, se trata de poner de manifiesto que el proceso de cambio necesario para que una organización se oriente al mercado “fluye desde arriba hacia abajo” (Day, 1994, 47); y se enfatiza así la importancia de un fuerte liderazgo para reformar la cultura. En este contexto, el liderazgo de la alta dirección se convierte en una necesidad para facilitar el proceso de transición hacia la OM (Slater y Narver, 1994b). Como podemos observar, parece existir un consenso en el hecho de que “a menos que una organización reciba signos claros de la alta dirección acerca de la importancia de ser sensible a las necesidades del cliente, no es probable que la organización esté orientada al mercado” (Jaworski y Kohli, 1993, 55). La alta dirección debe manifestar nítidamente dicho compromiso y persuadir a la organización de que su rendimiento gira en torno a la satisfacción de sus clientes, de forma que toda la organización se compromete en el programa de cambio. Además, es preciso que la alta dirección refuerce dicho programa de cambio, de manera que este esfuerzo sostenido conduce a la firma a niveles más altos de OM (Day, 1994). 40 Manuela Vega Vázquez et al. Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Jaworski y Kohli (1993) corroboran en su investigación empírica que un mayor énfasis de la alta dirección en la OM conduce a una mayor generación de información del mercado, diseminación y respuesta. Siguiendo la línea de trabajos anteriores, Rivera y Molero (2000) también suponen una relación positiva entre la opinión del directivo acerca de OM y su implantación. H6: A medida que aumenta el compromiso de la alta dirección hacia los valores y creencias orientados al mercado, mayor es la OM de la organización. Metodología 1. Muestra La muestra del estudio está compuesta por empresas industriales de más de veinte trabajadores. El ámbito geográfico es Andalucía. Para captar la información se ha desarrollado una encuesta postal. El número de cuestionarios debidamente completados e incorporados al análisis asciende a 107 empresas. 2. Diseño del cuestionario Para la obtención de los datos primarios se diseñó un cuestionario estructurado basado en escalas de medidas existentes: ORIENTACIÓN AL MERCADO. Se utiliza la versión reducida de la escala propuesta por Kohli et al. (1993), ampliamente empleada en la literatura y compuesta por tres dimensiones: generación de inteligencia, diseminación de la misma y respuesta. La generación de inteligencia hace alusión a la obtención, análisis e interpretación de las fuerzas que inciden en las necesidades y preferencias de los clientes. La segunda se refiere al proceso de intercambio de información dentro de la organización. La última alude a la acción de respuesta por parte de toda la organización en virtud de las dos dimensiones anteriores. NIVEL DE ESTUDIOS. Se ha clasificado a los entrevistados de acuerdo con su nivel superior de estudios. EXPERIENCIA EN MARKETING. Se contempla desde distintos puntos de vista: formación específica en marketing, desempeño de funciones de marketing y amplitud de la experiencia profesional desarrollando tareas de marketing. LOCUS DE CONTROL. El instrumento más conocido y utilizado (Miller y Toulouse, 1986) para medir esta variable fue propuesto por Rotter en 1966: escala I-E. En nuestro caso, y siguiendo los trabajos previos de Fusilier et al. (1987) y Rodríguez (2000), empleamos la versión simplificada de Levenson (1973), formada por ocho ítems tipo Likert. AVERSIÓN AL RIESGO. En este trabajo adoptamos la escala propuesta por Jaworski y Kohli (1993), y empleada posteriormente por Selnes et al. (1996), Avlonitis y Gounaris (1999) y Álvarez (2000), entre otros. La escala original contempla seis ítems que varían entre 1 y 5. No obstante, dado que en el proceso de refinamiento desarrollado por los autores, uno de los ítems fue eliminado, optamos por incluir en el cuestionario sólo los cinco restantes. TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD. Lorsch y Morse (1974) desarrollaron un instrumento compuesto por siete ítems para medir la tolerancia a la ambigüedad. Para cada una de las sentencias, el entrevistado ha de expresar su grado de acuerdo/desacuerdo en una escala de cuatro puntos. Esta escala fue utilizada posteriormente por Gupta y Govindarajan (1984), aunque 41 El estudio de Gupta y Govindarajan (1984) se apoya en la expectativa de que los antecedentes funcionales de los gerentes de la unidad estratégica de negocios deben estar relacionados con la estrategia que ésta desarrolla. La investigación puso de manifiesto que la mayor experiencia en marketing contribuye a la efectividad de estrategias de ‘construcción’, que requieren una orientación hacia la competencia y los clientes. En la misma línea, Horng y Chen (1998) corroboran una relación positiva entre la experiencia y formación en marketing de la alta dirección y la OM. Y los resultados de Rivera (1995) sugieren que la OM es una estrategia compartida tanto por los gerentes de marketing como por el resto, al tiempo que es independiente de la experiencia funcional; reduciéndose, así, el posible conflicto organizativo derivado de la implantación de la misma. En la misma línea, Homburg et al. (2000) proponen que la efectividad de una estructura organizativa enfocada al cliente aumenta cuando los gerentes poseen una amplia experiencia en diferentes áreas funcionales. H5: La experiencia en marketing de la alta dirección se relaciona positivamente con la OM de la firma. 6. El compromiso de la alta dirección La alta dirección desempeña un papel fundamental en la formación de los valores de la organización y en su orientación y el éxito de cualquier proyecto empresarial requiere un compromiso firme y duradero de la dirección. De acuerdo con el planteamiento expuesto, la implicación de la alta dirección parece desempeñar un papel crítico en el cambio cultural en general y, en particular, en la creación de una OM (Narver et al. 1998). Los máximos responsables deben apoyar la orientación de la organización a través de acciones simbólicas y un compromiso firme (Payne, 1988). La OM exige que los miembros de la organización comprendan el verdadero significado de la misma, crean en sus valores y se comprometan (Harris, 1999). En este contexto, la presencia de signos de los gerentes que expresen su compromiso continuo con el concepto de marketing es un factor que facilita la implantación del mismo (Levitt, 1969). De este modo, “para que una organización refuerce su OM y desarrolle así una sensibilidad al mercado superior y capacidades de vínculo al cliente, la alta dirección debe tomar un compromiso inequívoco poniendo a los consumidores primero” (Day, 1994, 48). De esta forma, se trata de poner de manifiesto que el proceso de cambio necesario para que una organización se oriente al mercado “fluye desde arriba hacia abajo” (Day, 1994, 47); y se enfatiza así la importancia de un fuerte liderazgo para reformar la cultura. En este contexto, el liderazgo de la alta dirección se convierte en una necesidad para facilitar el proceso de transición hacia la OM (Slater y Narver, 1994b). Como podemos observar, parece existir un consenso en el hecho de que “a menos que una organización reciba signos claros de la alta dirección acerca de la importancia de ser sensible a las necesidades del cliente, no es probable que la organización esté orientada al mercado” (Jaworski y Kohli, 1993, 55). La alta dirección debe manifestar nítidamente dicho compromiso y persuadir a la organización de que su rendimiento gira en torno a la satisfacción de sus clientes, de forma que toda la organización se compromete en el programa de cambio. Además, es preciso que la alta dirección refuerce dicho programa de cambio, de manera que este esfuerzo sostenido conduce a la firma a niveles más altos de OM (Day, 1994). 40 Manuela Vega Vázquez et al. Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Mediante el análisis factorial confirmatorio (AFC) se analiza la validez convergente, la fiabilidad del constructo y la validez discriminante de la escala depurada (tabla 2). Aunque los ratios críticos superan el valor 1,96 (nivel α = 0,05) y garantizan la validez convergente de las dimensiones, varios indicadores presentan una consistencia interna reducida. Se ha optado por eliminar OM2 y OM4. En cuanto al resto de indicadores, dado que la fiabilidad final resultante no es excesivamente reducida, se ha decidido mantenerlos. Tabla 2. Validez y fiabilidad de los indicadores de OM depurada * La carga inicial se fijó igual a la unidad Las correlaciones entre las dimensiones no adoptan valores demasiado elevados, de forma que es posible concluir que hacen referencia a factores diferentes. No obstante, al objeto de comprobar la validez discriminante, se ha calculado la varianza extraída de cada dimensión. Tabla 3. Correlaciones entre las dimensiones de OM depurada Tabla 4. Varianza y fiabilidad de OM depurada Las correlaciones entre las diferentes dimensiones no superan el valor 0,8. Además, en la medida en que ninguna de las correlaciones al cuadrado supera a la varianza extraída de los diferentes constructos, podemos concluir que existe validez discriminante. A pesar de que la varianza 43 contemplaron sólo cuatro de los ítems. Esta última versión ha sido incorporada a nuestro cuestionario, si bien a efectos de homogeneizar las escalas se han empleado cinco puntos frente a los cuatro propuestos en la herramienta original. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN. AL igual que la mayoría de trabajos revisados (Cadogan et al., 2001; Álvarez, 2000; Cervera, 1999, 1998; Selnes et al., 1996), utilizamos la escala denominada por Jaworski y Kohli (1993) ‘énfasis de la alta dirección’. Dicho instrumento de medida se compone por cuatro ítems centrados en el reforzamiento verbal que la alta dirección proporciona a las actividades orientadas al mercado. 3. Análisis de fiabilidad y validez de las escalas La adecuación del modelo de medida ha sido valorada a través del estudio de la fiabilidad de los constructos, la validez convergente de las medidas asociadas con cada constructo y la validez discriminante. 3.1. Escala OM El análisis de fiabilidad puso de manifiesto la necesidad de suprimir los indicadores OM7 y OM8 relativos a la subescala de diseminación, y los indicadores OM12, OM15 y OM19 de la subescala de la acción de respuesta. De esta forma, los coeficientes alpha de Cronbach se sitúan en 0,7782; 0,7931; y 0,8787 para cada una de las dimensiones inicialmente previstas. Además, el análisis factorial exploratorio puso de relieve la existencia de tres factores que explican el 61,11% de la varianza. El primero hace referencia a la respuesta, el segundo a la generación de información y el último a la diseminación de la misma. Hay que señalar que los entrevistados entendieron el análisis del entorno como una acción de respuesta ante los cambios del mismo. Tabla 1. Análisis factorial exploratorio OM 42 Manuela Vega Vázquez et al. Indicadores FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 OM1 0,153 0,769 0,063 OM2 0,096 0,602 0,127 OM3 0,273 0,657 0,146 OM4 -0,065 0,718 0,311 OM5 0,578 0,491 0,159 OM6 0,617 0,471 0,188 OM9 0,040 0,258 0,802 OM10 0,467 0,116 0,745 OM11 0,163 0,230 0,810 OM13 0,834 0,114 0,107 OM14 0,776 0,137 0,187 OM16 0,793 -0,045 -0,003 OM17 0,763 0,216 0,056 OM18 0,678 0,073 0,195 OM20 0,604 0,149 0,126 % Varianza explicada 29,383 17,357 14,368 % Varianza acumulada 29,383 46,740 61,108 Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0,840 Bartlett (Ji-cuadrado, gl) 702,731 (105) Significación 0,000 GENERACIÓN DISEMINACIÓN INTELIGENCIA INTELIGENCIA RESPUESTA Indicadores Carga Est. C.R. R2Carga Est. C.R. R2Carga Est. C.R. R2 OM1 0,643 * 0,413 OM3 0,669 4,050 0,448 OM5 0,708 * 0,515 OM6 0,718 6,985 0,501 OM9 0,653 * 0,426 OM10 0,812 6,325 0,660 OM11 0,784 6,250 0,615 OM13 0,815 7,894 0,664 OM14 0,804 7,799 0,647 OM16 0,678 6,604 0,459 OM17 0,765 7,435 0,586 OM18 0,690 6,719 0,476 OM20 0,622 6,073 0,387 GENERACIÓN DISEMINACIÓN INTELIGENCIA INTELIGENCIA DISEMINACIÓN INTELIGENCIA 0,576 RESPUESTA 0,624 0,618 GENERACIÓN DISEMINACIÓN RESPUESTA INTELIGENCIA INTELIGENCIA Fiabilidad del constructo 0,602 0,796 0,899 Varianza extraída 0,431 0,567 0,529 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Mediante el análisis factorial confirmatorio (AFC) se analiza la validez convergente, la fiabilidad del constructo y la validez discriminante de la escala depurada (tabla 2). Aunque los ratios críticos superan el valor 1,96 (nivel α = 0,05) y garantizan la validez convergente de las dimensiones, varios indicadores presentan una consistencia interna reducida. Se ha optado por eliminar OM2 y OM4. En cuanto al resto de indicadores, dado que la fiabilidad final resultante no es excesivamente reducida, se ha decidido mantenerlos. Tabla 2. Validez y fiabilidad de los indicadores de OM depurada * La carga inicial se fijó igual a la unidad Las correlaciones entre las dimensiones no adoptan valores demasiado elevados, de forma que es posible concluir que hacen referencia a factores diferentes. No obstante, al objeto de comprobar la validez discriminante, se ha calculado la varianza extraída de cada dimensión. Tabla 3. Correlaciones entre las dimensiones de OM depurada Tabla 4. Varianza y fiabilidad de OM depurada Las correlaciones entre las diferentes dimensiones no superan el valor 0,8. Además, en la medida en que ninguna de las correlaciones al cuadrado supera a la varianza extraída de los diferentes constructos, podemos concluir que existe validez discriminante. A pesar de que la varianza 43 contemplaron sólo cuatro de los ítems. Esta última versión ha sido incorporada a nuestro cuestionario, si bien a efectos de homogeneizar las escalas se han empleado cinco puntos frente a los cuatro propuestos en la herramienta original. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN. AL igual que la mayoría de trabajos revisados (Cadogan et al., 2001; Álvarez, 2000; Cervera, 1999, 1998; Selnes et al., 1996), utilizamos la escala denominada por Jaworski y Kohli (1993) ‘énfasis de la alta dirección’. Dicho instrumento de medida se compone por cuatro ítems centrados en el reforzamiento verbal que la alta dirección proporciona a las actividades orientadas al mercado. 3. Análisis de fiabilidad y validez de las escalas La adecuación del modelo de medida ha sido valorada a través del estudio de la fiabilidad de los constructos, la validez convergente de las medidas asociadas con cada constructo y la validez discriminante. 3.1. Escala OM El análisis de fiabilidad puso de manifiesto la necesidad de suprimir los indicadores OM7 y OM8 relativos a la subescala de diseminación, y los indicadores OM12, OM15 y OM19 de la subescala de la acción de respuesta. De esta forma, los coeficientes alpha de Cronbach se sitúan en 0,7782; 0,7931; y 0,8787 para cada una de las dimensiones inicialmente previstas. Además, el análisis factorial exploratorio puso de relieve la existencia de tres factores que explican el 61,11% de la varianza. El primero hace referencia a la respuesta, el segundo a la generación de información y el último a la diseminación de la misma. Hay que señalar que los entrevistados entendieron el análisis del entorno como una acción de respuesta ante los cambios del mismo. Tabla 1. Análisis factorial exploratorio OM 42 Manuela Vega Vázquez et al. Indicadores FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 OM1 0,153 0,769 0,063 OM2 0,096 0,602 0,127 OM3 0,273 0,657 0,146 OM4 -0,065 0,718 0,311 OM5 0,578 0,491 0,159 OM6 0,617 0,471 0,188 OM9 0,040 0,258 0,802 OM10 0,467 0,116 0,745 OM11 0,163 0,230 0,810 OM13 0,834 0,114 0,107 OM14 0,776 0,137 0,187 OM16 0,793 -0,045 -0,003 OM17 0,763 0,216 0,056 OM18 0,678 0,073 0,195 OM20 0,604 0,149 0,126 % Varianza explicada 29,383 17,357 14,368 % Varianza acumulada 29,383 46,740 61,108 Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0,840 Bartlett (Ji-cuadrado, gl) 702,731 (105) Significación 0,000 GENERACIÓN DISEMINACIÓN INTELIGENCIA INTELIGENCIA RESPUESTA Indicadores Carga Est. C.R. R2Carga Est. C.R. R2Carga Est. C.R. R2 OM1 0,643 * 0,413 OM3 0,669 4,050 0,448 OM5 0,708 * 0,515 OM6 0,718 6,985 0,501 OM9 0,653 * 0,426 OM10 0,812 6,325 0,660 OM11 0,784 6,250 0,615 OM13 0,815 7,894 0,664 OM14 0,804 7,799 0,647 OM16 0,678 6,604 0,459 OM17 0,765 7,435 0,586 OM18 0,690 6,719 0,476 OM20 0,622 6,073 0,387 GENERACIÓN DISEMINACIÓN INTELIGENCIA INTELIGENCIA DISEMINACIÓN INTELIGENCIA 0,576 RESPUESTA 0,624 0,618 GENERACIÓN DISEMINACIÓN RESPUESTA INTELIGENCIA INTELIGENCIA Fiabilidad del constructo 0,602 0,796 0,899 Varianza extraída 0,431 0,567 0,529 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección El Factor 1 hace referencia a aspectos de la personalidad relacionados con la confianza y seguridad en uno mismo (“Autoconfianza”), en tanto que el Factor 2 alude a la percepción del individuo acerca del papel que desempeña en el entorno que le rodea, poniendo de manifiesto el grado en el que los actos de una persona condicionan el medio en el que se sitúa (“Autopercepción”). Seguidamente, se procedió a estimar las cargas estandarizadas, los ratios críticos y la fiabilidad individual de cada ítem. Los resultados aconsejaron depurar la escala y eliminar los indicadores L7 y L3. Tabla 7. Validez y fiabilidad de los indicadores de locus de control depurada * La carga inicial se fijó igual a la unidad Una vez depurada la escala, el AFC permite estimar la fiabilidad del constructo y la varianza extraída (tabla 8). Tabla 8. Varianza y fiabilidad de locus de control depurada Como puede observarse, tanto la fiabilidad como la varianza extraída del factor ‘Autopercepción’ no llegan a los niveles recomendados de 0,7 y 0,5 respectivamente. No obstante, no se considera conveniente eliminar esta dimensión del instrumento de medida. En el caso de la ‘Autoconfianza’, la varianza extraída también es algo reducida y la correlación al cuadrado (0,470) es ligeramente superior a la varianza extraída de la segunda dimensión. Finalmente, en cuanto a las medidas de ajuste absoluto, el error de aproximación cuadrático medio (RMSEA) supera el límite deseable. Por otro lado, el índice ajustado de bondad del ajuste (AGFI) no alcanza el mínimo de 0,9. No obstante, los citados valores no se alejan demasiado de los niveles que se consideran aceptables, de ahí que la escala se considere adecuada para nuestro estudio. 45 extraída de la generación de inteligencia de mercado no alcanza el límite de aceptación propuesto (0,5), se opta por mantener la dimensión. Los restantes valores superan los límites establecidos. Los índices de ajuste no son todo lo buenos que sería deseable. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que el tamaño muestral no es elevado y, en consecuencia, los indicadores pueden verse afectados. Por ello, resulta conveniente estimar medidas relativas de bondad. Los indicadores RGFI y RAGFI tienen en consideración tanto el tamaño muestral como el número de indicadores. Ambos superan el límite de aceptación. Tabla 5. Ajuste del modelo de medida de OM depurada 3.2. Escala locus de control El estudio de la consistencia interna de los indicadores de la escala locus de control arrojó un alpha de Cronbach de 0,7007, si bien la fiabilidad del ítem L8 determinó su eliminación. Tras la depuración, el coeficiente alpha alcanzó el valor 0,7186, superando el umbral mínimo aceptable. Como paso previo al estudio de la validez y fiabilidad de los indicadores se ha realizado un análisis factorial de componentes principales con carácter exploratorio (tabla 6). Tabla 6. Análisis factorial exploratorio de locus de control 44 Manuela Vega Vázquez et al. MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO Grados de libertad 62 Valor Ji-cuadrado y nivel de significación 117,657 (0,000) Noncentrality parameter (NCP) 55,657 Goodness of Fit Index (GFI) 0,852 Relative Goodness of Fit Index (RGFI) 0,928 Root Mean Square Residual (RMSR) 0,069 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0,092 MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,783 Relative Adjusted Goodness of Fit Index (RAGFI) 0,890 Normed Fit Index (NFI) 0,833 Comparative Fit Index (CFI) 0,911 AUTOCONFIANZA AUTOPERCEPCIÓN INDICADORES Carga Est. C.R. R2Carga Est. C.R. R2 L1 0,616 * 0,379 L2 0,583 4,679 0,340 L4 0,841 5,144 0,707 L5 0,765 * 0,584 L6 0,505 3,274 0,255 INDICADORES FACTOR 1 FACTOR 2 L1 0,755 0,106 L2 0,702 0,177 L3 0,684 -0,06 L4 0,750 0,362 L5 0,387 0,562 L6 0,010 0,886 L7 0,07 0,643 % Varianza explicada 32,087 24,189 % Varianza acumulada 32,087 56,270 Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0,691 Bartlett (Ji-cuadrado, gl) 163,455 (21) Significación 0,000 AUTOCONFIANZA AUTOPERCEPCIÓN Fiabilidad del constructo 0,726 0,581 Varianza extraída 0,475 0,419 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Tabla 20. Modelo estructural depurado El análisis de la matriz de residuos estandarizados muestra un número de residuos superiores a 2,58 (en valor absoluto y para un nivel de significación de 0,01), igual al 7,5% del total, cuantía ligeramente superior a la recomendada (5%). A la luz de los índices de modificación (Modds=4), cabría plantear una relación entre los antecedentes contemplados. Los indicadores de bondad del ajuste se muestran en la tabla siguiente (tabla 21). Tabla 21. Modelo estructural depurado El análisis de los antecedentes relativos a la alta dirección se completa con la incorporación de dos aspectos adicionales. El primero contempla el nivel de estudios del responsable entrevistado; el segundo se refiere a la experiencia en el desempeño de actividades de marketing. El análisis de la varianza (ANOVA) no ha permitido poner de manifiesto la existencia de diferencias significativas en el grado de OM de las empresas atendiendo a las citadas variables. 51 En cuanto a los índices absolutos de ajuste (tabla 17), el nivel de significación está fuera del límite aceptable, aunque el resto de medidas adopta valores adecuados, salvo el error de aproximación cuadrático medio (RMSEA), que supera ligeramente el valor máximo recomendado. Con respecto a las medidas incrementales, el índice ajustado de bondad del ajuste (AGFI) y el índice del ajuste normal (NFI) quedan algo por debajo de los niveles deseables aunque próximos a los mismos. Tabla 17. Indicadores de la bondad del ajuste del modelo de medida Concluido el estudio del modelo de medida, damos paso al análisis del modelo estructural (tabla 18). Tabla 18. Modelo estructural * Una elevada puntuación en la escala del antecedente significa menor aversión al riesgo De acuerdo con los datos expuestos, para un nivel de significación de 0,05, la relación entre el locus de control y la OM no es significativa, en tanto que las relaciones propuestas para la aversión al riesgo y el compromiso de la alta dirección si lo son. Una vez eliminada la relación entre el locus de control y el constructo OM, los resultados del modelo se muestran en las tablas 19 y 20. Tabla 19. Modelo estructural depurado * Una elevada puntuación en la escala del antecedente significa menor aversión al riesgo 50 Manuela Vega Vázquez et al. MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO Grados de libertad 60 Valor Ji-cuadrado y nivel de significación 113,364 (0,000) Noncentrality parameter (NCP) 53,364 Goodness of Fit Index (GFI) 0,871 Relative Goodness of Fit Index (RGFI) 0,946 Root Mean Square Residual (RMSR) 0,081 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0,092 MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,805 Relative Adjusted Goodness of Fit Index (RAGFI) 0,915 Normed Fit Index (NFI) 0,759 Comparative Fit Index (CFI) 0,864 RELACIÓN CARGA COEFICIENTE ESTANDARIZADA CRÍTICO OM ←Locus de control -0,040 -0,383 OM ←Aversión al riesgo* -0,357 -2,903 OM ←Compromiso alta dirección 0,330 2,728 RELACIÓN CARGA COEFICIENTE ESTANDARIZADA CRÍTICO OM ←Aversión al riesgo* -0,353 -2,884 OM ←Compromiso alta dirección 0,324 2,693 MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO Grados de libertad 39 Valor Ji-cuadrado y nivel de significación 66,728 (0,004) Noncentrality parameter (NCP) 27,728 Goodness of Fit Index (GFI) 0,904 Relative Goodness of Fit Index (RGFI) 0,964 Root Mean Square Residual (RMSR) 0,114 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0,082 MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,837 Relative Adjusted Goodness of Fit Index (RAGFI) 0,935 Normed Fit Index (NFI) 0,840 Comparative Fit Index (CFI) 0,923 MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO Grados de libertad 38 Valor Ji-cuadrado y nivel de significación 59,551 (0,014) Noncentrality parameter (NCP) 21,551 Goodness of Fit Index (GFI) 0,914 Relative Goodness of Fit Index (RGFI) 0,973 Root Mean Square Residual (RMSR) 0,078 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0,073 MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,851 Relative Adjusted Goodness of Fit Index (RAGFI) 0,951 Normed Fit Index (NFI) 0,857 Comparative Fit Index (CFI) 0,940 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Por su parte, las hipótesis relativas al nivel de estudios, locus de control y experiencia en marketing de la alta dirección (H1, H2y H5) han sido rechazadas. En el caso concreto del locus de control, el peso de la relación no es significativo y además el signo es contrario al planteado en la hipótesis. Según los argumentos teóricos, los individuos con locus interno son más emprendedores y tienden en mayor medida a adoptar estrategias proactivas e innovadoras frente a los que poseen un fuerte locus externo, que son más conservadores. Estos aspectos de la personalidad no han sido objeto de gran estudio en la literatura. Cabría plantearse la posibilidad de que este rasgo de la personalidad no sea un antecedente de la OM, al menos directo. Con el objeto de indagar en esta cuestión, hemos estudiado si podría considerarse un impacto indirecto a través del compromiso de la alta dirección. El razonamiento radica en que si un individuo calificado como ‘interno’ es más emprendedor y podría fomentar en mayor medida la adopción de una estrategia innovadora como la OM. Además, si como sugiere la literatura académica, el gerente que responde a este perfil busca, comparte y emplea información más activamente, sería razonable pensar que estará en condiciones de fomentar los valores y creencias que favorecen la OM. En este caso, sí se obtiene confirmación de la hipótesis según la cual una persona con locus interno enfatizará la OM de la organización (CR=2,257), aunque el impacto sobre esta variable es reducido (peso de regresión estandarizado=0,246). Limitaciones e implicaciones 1. Limitaciones y líneas futuras de investigación Cabe destacar, en primer lugar, la naturaleza transversal de la investigación, que dificulta el establecimiento de relaciones causales. No obstante, los fundamentos teóricos desarrollados están orientados a dar soporte al conjunto de relaciones causales planteadas en las hipótesis de la investigación. Por otro lado, es preciso señalar que aunque el trabajo empírico contempla organizaciones incluidas en siete grupos de actividad diferentes, favoreciendo de esta forma la generalización de los resultados alcanzados, todas las empresas analizadas se incluyen en el sector industrial. Asimismo, el conjunto de la muestra lo componen organizaciones que por su dimensión tienen la consideración de pequeñas y medianas. Una tercera limitación proviene del tamaño de la muestra, ya que el método de ecuaciones estructurales recomienda un tamaño comprendido entre 140 y 400 observaciones. A pesar de esfuerzos ímprobos, en términos de tiempo y recursos económicos dedicados, en este trabajo se han alcanzado sólo 107 cuestionarios válidos. En consecuencia, la significación estadística de las relaciones puede verse afectada. También es preciso hacer referencia a la debilidad de algunas escalas de medida. En particular, destaca la reducida varianza extraída de la dimensión de generación de inteligencia de mercado del constructo OM. No obstante, dado que la teoría apoya la existencia de esta dimensión, se ha decidido mantenerla en el estudio. Las escalas que presentan menor fortaleza, desde la perspectiva de la fiabilidad individual de los indicadores, son las relativas a la aversión al riesgo y el locus de control. En concreto, el AFC de la escala de locus de control parece sugerir la existencia de una sola dimensión. No obstante, se ha comprobado que, al eliminar la dimensión ‘Autopercepción’, los ajustes del modelo relativo a los antecedentes de la alta dirección empeoran, y es por ello que se opta por mantener el constructo con sus dos dimensiones originales. Se considera que las limitaciones son inherentes a cualquier trabajo científico, y esta investigación no supone ninguna excepción. Al contrario, se conciben estas limitaciones como oportunidades de mejora, como punto de partida de futuros proyectos. 53 Tabla 22. Anova Con relación a las hipótesis planteadas en la investigación es preciso recordar que la escala de tolerancia a la ambigüedad (H4) fue eliminada en el proceso de validación. Como sugieren diversos trabajos empíricos de diferentes áreas (Jaworski y Kohli, 1993; Cervera, 1999; Álvarez, 2000), se contrasta que el énfasis de la alta dirección en la OM constituye un antecedente organizativo del constructo OM (H6). En cuanto a la aversión al riesgo (H3), y desde una perspectiva teórica, se plantea una asociación negativa entre este antecedente y la OM de una organización (Kohli y Jaworski, 1990). No obstante, desde el punto de vista empírico no parece confirmarse este extremo (Jaworski y Kohli, 1993; Álvarez, 2000). En esta investigación, la relación es significativa, aunque el signo es contrario al inicialmente propuesto. De esta forma, y según los resultados obtenidos, cuanto menor es la aversión al riesgo del responsable de marketing, menor es la OM de la organización. Aunque en principio pudiera parecer contradictorio este planteamiento, podría tener lógica. Parece razonable pensar que aquellos responsables que presentan mayor aversión al riesgo tratarán de esforzarse en mayor medida con el objeto de garantizar que las estrategias adoptadas resultarán exitosas. Estos gerentes presentarán mayor disposición a analizar a los clientes y vigilar las actuaciones de la competencia. El fin último es reducir el riesgo económico y estratégico asociado a la toma de decisiones. De acuerdo con lo expuesto, cabría incluso considerar que más que un antecedente es una consecuencia de la OM. Este extremo se ha comprobado empíricamente. Al plantear el locus de control y el compromiso como antecedentes del constructo OM, y la aversión al riesgo como una consecuencia de éste, se obtiene una relación significativa (CR=-3,446; peso de regresión estandarizado=–0,456). 52 Manuela Vega Vázquez et al. NIVEL DE ESTUDIOS SUMA DE GL MEDIA F SIG. CUADRADOS CUADRÁTICA Inter-grupos 4,770 2 2,385 2,450 0,091 Intra-grupos 101,230 104 0,973 Total 106,000 106 FORMACIÓN EN MARKETING Inter-grupos 0,658 1 0,658 0,650 0,422 Intra-grupos 105,259 104 1,012 Total 105,917 105 DESEMPEÑO DE FUNCIONES DE MARKETING Inter-grupos 0,307 2 0,153 0,151 0,860 Intra-grupos 105,693 104 1,016 Total 106,000 106 EXPERIENCIA PROFESIONAL EN MARKETING Inter-grupos 2,365 2 1,183 1,187 0,309 Intra-grupos 103,635 104 0,996 Total 106,000 106 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Por su parte, las hipótesis relativas al nivel de estudios, locus de control y experiencia en marketing de la alta dirección (H1, H2y H5) han sido rechazadas. En el caso concreto del locus de control, el peso de la relación no es significativo y además el signo es contrario al planteado en la hipótesis. Según los argumentos teóricos, los individuos con locus interno son más emprendedores y tienden en mayor medida a adoptar estrategias proactivas e innovadoras frente a los que poseen un fuerte locus externo, que son más conservadores. Estos aspectos de la personalidad no han sido objeto de gran estudio en la literatura. Cabría plantearse la posibilidad de que este rasgo de la personalidad no sea un antecedente de la OM, al menos directo. Con el objeto de indagar en esta cuestión, hemos estudiado si podría considerarse un impacto indirecto a través del compromiso de la alta dirección. El razonamiento radica en que si un individuo calificado como ‘interno’ es más emprendedor y podría fomentar en mayor medida la adopción de una estrategia innovadora como la OM. Además, si como sugiere la literatura académica, el gerente que responde a este perfil busca, comparte y emplea información más activamente, sería razonable pensar que estará en condiciones de fomentar los valores y creencias que favorecen la OM. En este caso, sí se obtiene confirmación de la hipótesis según la cual una persona con locus interno enfatizará la OM de la organización (CR=2,257), aunque el impacto sobre esta variable es reducido (peso de regresión estandarizado=0,246). Limitaciones e implicaciones 1. Limitaciones y líneas futuras de investigación Cabe destacar, en primer lugar, la naturaleza transversal de la investigación, que dificulta el establecimiento de relaciones causales. No obstante, los fundamentos teóricos desarrollados están orientados a dar soporte al conjunto de relaciones causales planteadas en las hipótesis de la investigación. Por otro lado, es preciso señalar que aunque el trabajo empírico contempla organizaciones incluidas en siete grupos de actividad diferentes, favoreciendo de esta forma la generalización de los resultados alcanzados, todas las empresas analizadas se incluyen en el sector industrial. Asimismo, el conjunto de la muestra lo componen organizaciones que por su dimensión tienen la consideración de pequeñas y medianas. Una tercera limitación proviene del tamaño de la muestra, ya que el método de ecuaciones estructurales recomienda un tamaño comprendido entre 140 y 400 observaciones. A pesar de esfuerzos ímprobos, en términos de tiempo y recursos económicos dedicados, en este trabajo se han alcanzado sólo 107 cuestionarios válidos. En consecuencia, la significación estadística de las relaciones puede verse afectada. También es preciso hacer referencia a la debilidad de algunas escalas de medida. En particular, destaca la reducida varianza extraída de la dimensión de generación de inteligencia de mercado del constructo OM. No obstante, dado que la teoría apoya la existencia de esta dimensión, se ha decidido mantenerla en el estudio. Las escalas que presentan menor fortaleza, desde la perspectiva de la fiabilidad individual de los indicadores, son las relativas a la aversión al riesgo y el locus de control. En concreto, el AFC de la escala de locus de control parece sugerir la existencia de una sola dimensión. No obstante, se ha comprobado que, al eliminar la dimensión ‘Autopercepción’, los ajustes del modelo relativo a los antecedentes de la alta dirección empeoran, y es por ello que se opta por mantener el constructo con sus dos dimensiones originales. Se considera que las limitaciones son inherentes a cualquier trabajo científico, y esta investigación no supone ninguna excepción. Al contrario, se conciben estas limitaciones como oportunidades de mejora, como punto de partida de futuros proyectos. 53 Tabla 22. Anova Con relación a las hipótesis planteadas en la investigación es preciso recordar que la escala de tolerancia a la ambigüedad (H4) fue eliminada en el proceso de validación. Como sugieren diversos trabajos empíricos de diferentes áreas (Jaworski y Kohli, 1993; Cervera, 1999; Álvarez, 2000), se contrasta que el énfasis de la alta dirección en la OM constituye un antecedente organizativo del constructo OM (H6). En cuanto a la aversión al riesgo (H3), y desde una perspectiva teórica, se plantea una asociación negativa entre este antecedente y la OM de una organización (Kohli y Jaworski, 1990). No obstante, desde el punto de vista empírico no parece confirmarse este extremo (Jaworski y Kohli, 1993; Álvarez, 2000). En esta investigación, la relación es significativa, aunque el signo es contrario al inicialmente propuesto. De esta forma, y según los resultados obtenidos, cuanto menor es la aversión al riesgo del responsable de marketing, menor es la OM de la organización. Aunque en principio pudiera parecer contradictorio este planteamiento, podría tener lógica. Parece razonable pensar que aquellos responsables que presentan mayor aversión al riesgo tratarán de esforzarse en mayor medida con el objeto de garantizar que las estrategias adoptadas resultarán exitosas. Estos gerentes presentarán mayor disposición a analizar a los clientes y vigilar las actuaciones de la competencia. El fin último es reducir el riesgo económico y estratégico asociado a la toma de decisiones. De acuerdo con lo expuesto, cabría incluso considerar que más que un antecedente es una consecuencia de la OM. Este extremo se ha comprobado empíricamente. Al plantear el locus de control y el compromiso como antecedentes del constructo OM, y la aversión al riesgo como una consecuencia de éste, se obtiene una relación significativa (CR=-3,446; peso de regresión estandarizado=–0,456). 52 Manuela Vega Vázquez et al. NIVEL DE ESTUDIOS SUMA DE GL MEDIA F SIG. CUADRADOS CUADRÁTICA Inter-grupos 4,770 2 2,385 2,450 0,091 Intra-grupos 101,230 104 0,973 Total 106,000 106 FORMACIÓN EN MARKETING Inter-grupos 0,658 1 0,658 0,650 0,422 Intra-grupos 105,259 104 1,012 Total 105,917 105 DESEMPEÑO DE FUNCIONES DE MARKETING Inter-grupos 0,307 2 0,153 0,151 0,860 Intra-grupos 105,693 104 1,016 Total 106,000 106 EXPERIENCIA PROFESIONAL EN MARKETING Inter-grupos 2,365 2 1,183 1,187 0,309 Intra-grupos 103,635 104 0,996 Total 106,000 106 Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección 54 6Como señalan Cadogan et al. (2001) incluso en el supuesto en el que algún antecedente propuesto de la orientación al mercado resulta ser una consecuencia, la lógica de la relación teórica del modelo conceptual no se debilita. coherente con la investigación previa desarrollada por otros autores. En segundo lugar, la aversión al riesgo de la gerencia fomenta la OM de la organización. Este resultado no se había puesto de manifiesto en otros trabajos, sin embargo, permite profundizar en la comprensión de los factores que fomentan el grado de OM de la organización. Referencias ÁLVAREZ, L. I. (2000): OM de organizaciones privadas no lucrativas. Aplicación en el ámbito de las fundaciones de competencia estatal. Tesis doctoral. Universidad de Oviedo. AVLONITIS, G. J. − GOUNARIS, S. P. (1999): Marketing orientation and its determinants: An empirical analysis. European Journal of Marketing, (33) 11-12. 1003-1037. CADOGAN, J. W. − PAUL, N. J. ET AL. (2001): Key antecedents to "export" market-oriented behaviors: A crossnational empirical examination. International Journal of Research in Marketing, (18) 3. 261-282. CAUZO BOTTALA L. − COSSÍO SILVA, F. J. (2012): Análisis del efecto inmediato y diferido de la orientación al mercado sobre los resultados organizacionales. Un estudio longitudinal, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, (18) 3. 28–236. CERVERA, A. (1999): Construcción de un modelo de OM en las administraciones públicas. Investigaciones europeas de dirección y economía de la empresa, (5) 4. 41-61. CERVERA, A. (1998): La OM: un modelo en el ámbito de los gobiernos locales. Tesis doctoral. Valencia: Universidad de Valencia. DAY, G. S. (1994): The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, (58) 4. 37-52. DESHPANDÉ, R. (1982): The organizational context of market research use. Journal of Marketing, (46) 4. 91-101. DESHPANDÉ, R. − FARLEY, J. U. − WEBSTER, F. E. (1993): Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, (57) 1. 23-27. DESHPANDÉ, R. − WEBSTER, F. E. (1989): Organizational culture and marketing: Defining the research agenda. Journal of Marketing, (53) 1. 3-15 DWAIRI, M. − BHUIAN, S. N. − JURKUS, A. (2007): Revisiting the pioneering market orientation model in an emerging economy. European Journal of Marketing, (41) 7-8. 713-721. FUSILIER, M. R. − GANSTER, D. C. − MAYES, B. T. (1987): Effects of social support, role stress, and locus of control on health. Journal of Management, (13) 3. 517-528. GUPTA, A. K. − GOVINDARAJAN, V. (1991): Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations. Academy of Management Review, (16) 4. 768-792. GUPTA A. K. − GOVINDARAJAN, V. (1984): Business unit strategy, managerial characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, (27) 1. 25-41. GUPTA, A. K. − RAJ, S. P. − WILEMON, D. (1986): A model for studying R&D-marketing interface in the product innovation process. Journal of Marketing, (50) 2. 7-17. HAFER, J. − GRESHAM, G.G. (2008): Organizational climate antecedents to the market orientation of crossfunctional new product development teams. Journal of Behavioral and Applied Management, (9) 2. 184-205. HARRIS, L. C. (1999): Barriers to developing market orientation. Journal of Applied Management Studies, (8) 1. 85-101. HOMBURG, C. − WORKMAN, J. P. −JENSEN, O. (2000): Fundamental changes in marketing organization: the movement toward a customer-focused organizational structure. Journal of the Academy of Marketing Science, (28) 4. 459-479. HORNG, S. − CHEN, A. C. (1998): Market orientation of small and medium-sized firms in Taiwan. Journal of Small Business Management, (36) 3. 79-85. JAWORSKI, B. J − KOHLI, A. K. (1993): Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing, (57) 3. 53-70. KOHLI, A. K. − JAWORSKI, B. J. (1990): Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, (54) 2. 1-18. KOHLI, A. K. − JAWORSKI, B. J. − KUMAR, A. (1993): Markor: a measure of market orientation. Journal of Marketing Research, (30) 4. 467-477. LEVENSON, H. (1973): Multidimensional locus of control in psychiatric patients. Journal of Consulting and Clinical Psychology, (41) 3. 397-404. LEVITT, T. (1969): The marketing mode: Pathways to corporate growth. McGraw Hill Book. 55 El trabajo desarrollado y la reflexión acerca de sus limitaciones sugieren una serie de aspectos que sería deseable abordar en próximas investigaciones. Así, resultaría muy interesante ampliar el conjunto de factores considerados. Por otra parte, y ante la debilidad de las escalas empleadas para medir algunos constructos, se podría tratar de mejorar los instrumentos de medida, utilizando otras escalas o incluso desarrollando diferentes alternativas con el objeto de aumentar el poder explicativo y predictivo del modelo propuesto. Finalmente, con el fin de establecer comparaciones, podría replicarse la investigación relativa a los antecedentes organizativos en empresas de otros sectores de actividad. 2. Conclusiones e implicaciones Este trabajo pretende investigar los antecedentes de la OM relativos a la alta dirección. El modelo propuesto contempla un aspecto del perfil demográfico (nivel de estudios del responsable de marketing) y de la personalidad (locus de control), además de la aversión al riesgo, la tolerancia a la ambigüedad, la experiencia en marketing y el compromiso con los valores orientados al mercado. La hipótesis relativa a la influencia de la tolerancia a la ambigüedad no ha podido ser contrastada pues la escala fue eliminada en el proceso de validación. Como sugiere la literatura (Jaworski y Kohli, 1993; Cervera, 1999; Álvarez, 2000), la investigación corrobora que el compromiso de la alta dirección desempeña un papel crítico para promover los valores y creencias que permiten a la organización orientarse al mercado. Se pone así de manifiesto que una de las responsabilidades de la alta dirección consiste en promover una cultura enfocada en los clientes y competidores como paso previo al desarrollo de una conducta orientada al mercado. Los gerentes pueden contribuir intensamente a la generación de un enfoque centrado en el mercado fomentando que los empleados compartan la creencia de que servir a los clientes es lo más importante para la organización. Asimismo, se ha contrastado la existencia de una relación significativa entre la aversión al riesgo de la alta dirección y el constructo OM. No obstante, el signo es contrario al esperado. Así, cuanto mayor es la disposición de la alta dirección a adoptar acciones innovadoras en situaciones arriesgadas e inciertas, menor es la OM de la organización. En este sentido, cabría argumentar que los responsables que presentan mayor aversión al riesgo tratarán de reducir la incertidumbre asociada al proceso de decisión mediante el estudio del entorno (clientes y competidores) de la organización. Se ha comprobado si podría considerarse la aversión al riesgo más bien como una consecuencia6de la OM, y se ha contrastado que la relación entre ambas variables es recíproca. En cuanto al locus de control se refiere, si bien su relación directa con el constructo OM no es significativa, se ha verificado que pudiera ejercer una influencia indirecta a través del compromiso de la alta dirección. En la medida en que un individuo con locus interno es capaz de buscar, compartir y usar información de manera más activa al tiempo que adopta estrategias más novedosas, y está dispuesto a asumir riesgos, cabría esperar que se implique con mayor intensidad en el fomento de valores y creencias orientados al mercado. Este estudio sugiere una serie de implicaciones para los gerentes e investigadores. En primer lugar, de acuerdo con los resultados obtenidos, el compromiso firme y decidido de la alta dirección con los valores orientados al mercado constituye un factor fundamental para desarrollar comportamientos orientados al mercado. El enfoque debe ser descendente. Este resultado es Manuela Vega Vázquez et al. Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección 54 6Como señalan Cadogan et al. (2001) incluso en el supuesto en el que algún antecedente propuesto de la orientación al mercado resulta ser una consecuencia, la lógica de la relación teórica del modelo conceptual no se debilita. coherente con la investigación previa desarrollada por otros autores. En segundo lugar, la aversión al riesgo de la gerencia fomenta la OM de la organización. Este resultado no se había puesto de manifiesto en otros trabajos, sin embargo, permite profundizar en la comprensión de los factores que fomentan el grado de OM de la organización. Referencias ÁLVAREZ, L. I. (2000): OM de organizaciones privadas no lucrativas. Aplicación en el ámbito de las fundaciones de competencia estatal. Tesis doctoral. Universidad de Oviedo. AVLONITIS, G. J. − GOUNARIS, S. P. (1999): Marketing orientation and its determinants: An empirical analysis. European Journal of Marketing, (33) 11-12. 1003-1037. CADOGAN, J. W. − PAUL, N. J. ET AL. (2001): Key antecedents to "export" market-oriented behaviors: A crossnational empirical examination. International Journal of Research in Marketing, (18) 3. 261-282. CAUZO BOTTALA L. − COSSÍO SILVA, F. J. (2012): Análisis del efecto inmediato y diferido de la orientación al mercado sobre los resultados organizacionales. Un estudio longitudinal, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, (18) 3. 28–236. CERVERA, A. (1999): Construcción de un modelo de OM en las administraciones públicas. Investigaciones europeas de dirección y economía de la empresa, (5) 4. 41-61. CERVERA, A. (1998): La OM: un modelo en el ámbito de los gobiernos locales. Tesis doctoral. Valencia: Universidad de Valencia. DAY, G. S. (1994): The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, (58) 4. 37-52. DESHPANDÉ, R. (1982): The organizational context of market research use. Journal of Marketing, (46) 4. 91-101. DESHPANDÉ, R. − FARLEY, J. U. − WEBSTER, F. E. (1993): Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, (57) 1. 23-27. DESHPANDÉ, R. − WEBSTER, F. E. (1989): Organizational culture and marketing: Defining the research agenda. Journal of Marketing, (53) 1. 3-15 DWAIRI, M. − BHUIAN, S. N. − JURKUS, A. (2007): Revisiting the pioneering market orientation model in an emerging economy. European Journal of Marketing, (41) 7-8. 713-721. FUSILIER, M. R. − GANSTER, D. C. − MAYES, B. T. (1987): Effects of social support, role stress, and locus of control on health. Journal of Management, (13) 3. 517-528. GUPTA, A. K. − GOVINDARAJAN, V. (1991): Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations. Academy of Management Review, (16) 4. 768-792. GUPTA A. K. − GOVINDARAJAN, V. (1984): Business unit strategy, managerial characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, (27) 1. 25-41. GUPTA, A. K. − RAJ, S. P. − WILEMON, D. (1986): A model for studying R&D-marketing interface in the product innovation process. Journal of Marketing, (50) 2. 7-17. HAFER, J. − GRESHAM, G.G. (2008): Organizational climate antecedents to the market orientation of crossfunctional new product development teams. Journal of Behavioral and Applied Management, (9) 2. 184-205. HARRIS, L. C. (1999): Barriers to developing market orientation. Journal of Applied Management Studies, (8) 1. 85-101. HOMBURG, C. − WORKMAN, J. P. −JENSEN, O. (2000): Fundamental changes in marketing organization: the movement toward a customer-focused organizational structure. Journal of the Academy of Marketing Science, (28) 4. 459-479. HORNG, S. − CHEN, A. C. (1998): Market orientation of small and medium-sized firms in Taiwan. Journal of Small Business Management, (36) 3. 79-85. JAWORSKI, B. J − KOHLI, A. K. (1993): Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing, (57) 3. 53-70. KOHLI, A. K. − JAWORSKI, B. J. (1990): Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, (54) 2. 1-18. KOHLI, A. K. − JAWORSKI, B. J. − KUMAR, A. (1993): Markor: a measure of market orientation. Journal of Marketing Research, (30) 4. 467-477. LEVENSON, H. (1973): Multidimensional locus of control in psychiatric patients. Journal of Consulting and Clinical Psychology, (41) 3. 397-404. LEVITT, T. (1969): The marketing mode: Pathways to corporate growth. McGraw Hill Book. 55 El trabajo desarrollado y la reflexión acerca de sus limitaciones sugieren una serie de aspectos que sería deseable abordar en próximas investigaciones. Así, resultaría muy interesante ampliar el conjunto de factores considerados. Por otra parte, y ante la debilidad de las escalas empleadas para medir algunos constructos, se podría tratar de mejorar los instrumentos de medida, utilizando otras escalas o incluso desarrollando diferentes alternativas con el objeto de aumentar el poder explicativo y predictivo del modelo propuesto. Finalmente, con el fin de establecer comparaciones, podría replicarse la investigación relativa a los antecedentes organizativos en empresas de otros sectores de actividad. 2. Conclusiones e implicaciones Este trabajo pretende investigar los antecedentes de la OM relativos a la alta dirección. El modelo propuesto contempla un aspecto del perfil demográfico (nivel de estudios del responsable de marketing) y de la personalidad (locus de control), además de la aversión al riesgo, la tolerancia a la ambigüedad, la experiencia en marketing y el compromiso con los valores orientados al mercado. La hipótesis relativa a la influencia de la tolerancia a la ambigüedad no ha podido ser contrastada pues la escala fue eliminada en el proceso de validación. Como sugiere la literatura (Jaworski y Kohli, 1993; Cervera, 1999; Álvarez, 2000), la investigación corrobora que el compromiso de la alta dirección desempeña un papel crítico para promover los valores y creencias que permiten a la organización orientarse al mercado. Se pone así de manifiesto que una de las responsabilidades de la alta dirección consiste en promover una cultura enfocada en los clientes y competidores como paso previo al desarrollo de una conducta orientada al mercado. Los gerentes pueden contribuir intensamente a la generación de un enfoque centrado en el mercado fomentando que los empleados compartan la creencia de que servir a los clientes es lo más importante para la organización. Asimismo, se ha contrastado la existencia de una relación significativa entre la aversión al riesgo de la alta dirección y el constructo OM. No obstante, el signo es contrario al esperado. Así, cuanto mayor es la disposición de la alta dirección a adoptar acciones innovadoras en situaciones arriesgadas e inciertas, menor es la OM de la organización. En este sentido, cabría argumentar que los responsables que presentan mayor aversión al riesgo tratarán de reducir la incertidumbre asociada al proceso de decisión mediante el estudio del entorno (clientes y competidores) de la organización. Se ha comprobado si podría considerarse la aversión al riesgo más bien como una consecuencia6de la OM, y se ha contrastado que la relación entre ambas variables es recíproca. En cuanto al locus de control se refiere, si bien su relación directa con el constructo OM no es significativa, se ha verificado que pudiera ejercer una influencia indirecta a través del compromiso de la alta dirección. En la medida en que un individuo con locus interno es capaz de buscar, compartir y usar información de manera más activa al tiempo que adopta estrategias más novedosas, y está dispuesto a asumir riesgos, cabría esperar que se implique con mayor intensidad en el fomento de valores y creencias orientados al mercado. Este estudio sugiere una serie de implicaciones para los gerentes e investigadores. En primer lugar, de acuerdo con los resultados obtenidos, el compromiso firme y decidido de la alta dirección con los valores orientados al mercado constituye un factor fundamental para desarrollar comportamientos orientados al mercado. El enfoque debe ser descendente. Este resultado es Manuela Vega Vázquez et al. Orientación al mercado y rasgos de la alta dirección Mª JESÚS LÓPEZ MIGUENS1- ENCARNACIÓN GONZÁLEZ VÁZQUEZ2- PILAR MUÑOZ DUEÑAS3 LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR EN TÉRMINOS DE CALIDAD Y SATISFACCIÓN: ANÁLISIS EMPÍRICO EN EL SECTOR DE LA BANCA ONLINE RESUMEN Este trabajo tiene por objetivo la construcción de un modelo estructural capaz de explicar cómo se construye la lealtad de los consumidores respecto al canal online de la banca. Para ello se han identificado en la literatura dos variables relacionales en marketing como posibles predictoras de la lealtad, la calidad de servicio proporcionada por el proveedor financiero a través del canal electrónico y la satisfacción del usuario. Con carácter previo a la estimación del modelo estructural, se han validado las escalas de todas las variables consideradas. La muestra utilizada se compone de 404 individuos de entre 16 y 74 años, residentes en España y que han utilizado en alguna ocasión la banca online para resolver sus necesidades financieras. Para la construcción de los instrumentos de medida se han empleado los análisis factoriales a nivel exploratorio y confirmatorio. Para la contrastación de las hipótesis causales, la modelización de ecuaciones estructurales. Los resultados demuestran una importante influencia de la calidad y la satisfacción en la generación de lealtad del cliente. En particular, muestran fuertes relaciones directas entre la calidad y la satisfacción y entre la satisfacción y lealtad e indirecta entre la calidad y lealtad. PALABRAS CLAVE: Calidad, satisfacción, lealtad, ecuaciones estructurales, banca online. Introducción Las investigaciones más tempranas establecen a la satisfacción como el principal objetivo relacional a alcanzar. Sin embargo, la literatura actual apunta hacia el desarrollo de la lealtad del cliente como principal fuente de ventajas competitivas en marketing (Bharadwaj et al., 1993; Andreassen, 1999; García et al., 2006), también en Internet, y como un camino hacia la rentabilidad y supervivencia futura de la propia compañía. Un cliente leal provoca importantes beneficios a las organizaciones, entre los que cabe destacar la intención de recompra o revisita futura a la empresa, la recomendación o comunicación favorable a terceras personas, la preferencia en la elección del distribuidor como primera alternativa respecto a otros, la aceptación de precios superiores (Dick y Basu, 1994; Zeithaml et al., 1996; De Ruyter et al, 1998; Brady y Cronin, 2001; Hightower et al., 2002; Srinivasan et al., 2002; Parasuraman et al., 2005; Collier y Bienstock, 2006; Sudhahar et al., 2006), entre otros. 57 La realtad del consumidor en términos de calidad y satisfacción Prosperitas Vol. I. 2014/1. (57-67) 1Mª Jesús López Miguens, [email protected], Universidad de Vigo 2Encarnación González Vázquez, [email protected], Universidad de Vigo 3Pilar Muñoz Dueñas, [email protected], Universidad de Vigo LI, J. J. (2005): The formation of managerial networks of foreign firms in China: The effects of strategic orientations. Asia Pacific Journal of Management, (22) 4. 423–443. LI, Y. − SUN, Y. − LIU, Y. (2006): An empirical study of SOEs’ market orientation in transitional China. Asia Pacific Journal Management, (23) 1. 93–113. LORSCH, J. W. − MORSE, J. J. (1974): Organizations and their members: A contingency approach. New York: Harper & Row. LYTLE, R. S. (1994): Service orientation, market orientation, and performance: An organizational culture perspective. Arizona State University. MAHMOUD, M. A. − KASTNER, A. − YEBOAH, J. (2010): Antecedents, environmental moderators and consequences of market orientation: A study of pharmaceutical firms in Ghana. 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