Elaboración de una propuesta de cuadro de mando integral para una empresa industrial : el caso de Heineken

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL: EL CASO DE HEINEKEN Trabajo Fin de Grado presentado por Dña. FRANCIA VIERA QUINTERO, siendo el tutor del mismo Dr. JOSÉ MARÍA GONZÁLEZ GONZÁLEZ Vº. Bº. del Tutor: Alumna: D. José María González González Dña. Francia Viera Quintero Sevilla. Junio de 2018 GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO 2017-2018 TÍTULO: ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL: EL CASO DE HEINEKEN AUTOR: FRANCIA VIERA QUINTERO TUTOR: DR. JOSÉ MARÍA GONZÁLEZ GONZÁLEZ DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD Y ECONOMÍA FINANCIERA ÁREA DE CONOCIMIENTO: ECONOMÍA FINANCIERA Y CONTABILIDAD RESUMEN: En este trabajo se lleva a cabo una recopilación exhaustiva de la información más relevante de Heineken, concretamente de Heineken España, con el objetivo de presentar una propuesta de un Cuadro de Mando Integral. Estos datos, así como el estudio de conceptos básicos como la estrategia, la misión, la visión y los valores de la empresa servirán de apoyo en el análisis de los factores claves del éxito, los indicadores, las metas estratégicas y los planes de acción, resumiendo dicho análisis en un mapa estratégico. El desarrollo del trabajo está basado en fuentes fiables y relevantes como por ejemplo: la página web de Heineken España, donde se encuentran los informes de sostenibilidad y la plataforma del SABI, donde se pueden descargar las cuentas anuales de la empresa. PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral; Estrategia; Perspectivas; Factor Clave; Mapa estratégico TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL I ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................................................................................... 1 1.1. MOTIVACIÓN DEL TEMA .............................................................................................................................................................................. 1 1.2. OBJETIVO ............................................................................................................................................................................................................................... 1 1.3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................................................................................... 2 1.4. METODOLOGÍA .............................................................................................................................................................................................................. 2 1.5. ESTRUCTURA DEL TRABAJO .......................................................................................................................................................... 2 2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................................................................................................................... 3 2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .............................................................................................................................................. 3 2.2. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIA .......................................................................................................... 4 2.3. PERSPECTIVAS .......................................................................................................................................................................................................... 6 2.3.1. Perspectiva financiera ................................................................................................................................................................ 6 2.3.2. Perspectiva del cliente ................................................................................................................................................................. 7 2.3.3. Perspectiva del proceso interno ................................................................................................................................ 7 2.3.4. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento ...................................................................................... 8 2.4. FACTORES CLAVES DE ÉXITO ..................................................................................................................................................... 8 2.5. INDICADORES ................................................................................................................................................................................................................ 9 2.6. METAS ESTRATÉGICAS ............................................................................................................................................................................. 9 2.7. PLANES DE ACCIÓN ..................................................................................................................................................................................... 10 2.8. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................................................................................... 10 3. METODOLOGÍA ............................................................................................................................................................................................................................ 13 3.1. LA ELECCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................................................ 13 3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................................................................................... 13 3.3. PROCESO DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................................................................... 14 4. EL CASO DE HEINEKEN ESPAÑA ............................................................................................................................................................. 15 4.1. PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................................................................... 15 4.2. HEINEKEN COMPANY: ORIGEN, ACTIVIDAD Y ESTRUCTURA ..................................... 15 4.3. HEINEKEN ESPAÑA .......................................................................................................................................................................................... 17 4.3.1 Origen.................................................................................................................................................................................................................... 18 4.3.2 Actividad, tamaño y mercados .................................................................................................................................... 18 Viera Quintero, Francia II 4.3.3 Estructura ...................................................................................................................................................................................................... 18 4.3.4 Situación y evolución del sector ................................................................................................................................ 19 4.3.5 Competencia .............................................................................................................................................................................................. 19 4.3.6 Regulación .................................................................................................................................................................................................... 20 4.3.7 Análisis DAFO ......................................................................................................................................................................................... 21 4.3.8 Visión, Misión y valores ........................................................................................................................................................... 22 4.3.9 Planes estratégicos ........................................................................................................................................................................ 23 4.4. PROPUESTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................ 25 4.4.1 Perspectiva financiera ............................................................................................................................................................... 25 4.4.2 Perspectiva de clientes ............................................................................................................................................................ 28 4.4.3 Perspectiva de procesos internos .......................................................................................................................... 30 4.4.4 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento .............................................................................................. 32 4.4.5 Mapa estratégico .............................................................................................................................................................................. 34 5. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................................................................................ 37 6. Bibliografía………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………39 TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 1 - CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. MOTIVACIÓN DEL TEMA El trabajo de fin de grado requiere una implicación activa y ciertos conocimientos, y su desarrollo puede ayudar a la toma de decisiones en los ámbitos profesionales del que lo realiza. El tema del trabajo debe ser de agrado y motivador, además debe desafiar al alumno a poner en práctica tanto los conocimientos y habilidades propias, así como las adquiridas durante la carrera. Desde el segundo curso era evidente la preferencia y el interés por asignaturas enfocadas en la gestión y/o control de la empresa, así como aquellas que se enfocaban en la estrategia de ésta. Por esta razón, al tener que elegir un tema se buscaron opciones dirigidas al análisis e interpretación de aspectos de gestión de las organizaciones. Antes de la propuesta del Cuadro de Mando Integral, de ahora en adelante abreviado CMI, no se tenían conocimientos, más allá de los básicos, sobre este, pero con el apoyo de esquemas y resúmenes por parte del tutor, el CMI tuvo un impacto positivo y era la mejor opción para lograr un contacto real con el mundo empresarial y conseguir esa conexión entre conceptos teóricos y la práctica. Al realizar una propuesta de CMI se logran entender las causas que desencadenaron el cambio en el control de gestión y los nuevos enfoques que se han tomado en esta área, así como la importancia de equilibrar los objetivos a corto y largo plazo, enfocándose siempre en la estrategia de la empresa. Esta herramienta de control de diagnóstico consigue aumentar la capacidad de síntesis, análisis e interpretación del mundo y engloba todos los aspectos que en un futuro serían de agrado en el aspecto profesional. 1.2. OBJETIVO Con este trabajo se busca realizar una propuesta de CMI para Heineken España a partir de la información que se consiga de fuentes públicas y sus informes, de forma que sus fortalezas, debilidades y el propio entorno de la empresa se puedan analizar y representar gráficamente siguiendo su estrategia. Para conseguir este objetivo debemos realizar un estudio de los aspectos más importantes del CMI como lo son sus perspectivas y componentes para entender la utilidad de esta herramienta. Una vez comprendida la estructura del CMI se comenzará a plantear su propuesta. El objetivo de esta propuesta es que sea lo suficiente relevante y comprensible para que cualquier stakeholders de Heineken España entienda los puntos más importantes de su misión, visión y estrategia por lo que se debe entender a la empresa, conocer su estructura y actividad. Con respecto a esta última, es importante profundizar en el sector y en el entorno, por lo que el estudio de estos aspectos también será un objetivo que alcanzar. Viera Quintero, Francia - 2 - El análisis e interpretación de conceptos del CMI y de Heineken España servirán de guía para conseguir el objetivo principal del trabajo, la propuesta de CMI. 1.3. MARCO TEÓRICO El marco teórico es un resumen de la teoría necesaria para llevar a cabo un CMI. Primero, se presenta un resumen de los antecedentes y orígenes para poder entender cuáles fueron las necesidades de esta nueva herramienta de control y gestión para concluir con un concepto de CMI. Antes de explicar brevemente los componentes del CMI, es decir, las perspectivas, factores clave e indicadores, se definen la visión, misión y estrategia de una empresa para poder tener la base del análisis. Finalmente, y una vez comprendidos todos los conceptos anteriores, se exponen los significados y la importancia de las metas estratégicas y planes de acción para a continuación describir la representación gráfica que resulta de la investigación y el análisis de los componentes, es decir, el mapa estratégico. 1.4. METODOLOGÍA El procedimiento que se ha seguido en este trabajo se desarrolla en el capítulo de la metodología. En este se explica la elección de la empresa Heineken España para el estudio, así como las diferentes fuentes de información que se han tomado en cuenta para recopilar datos y por último se describe el proceso de análisis que se siguió para esquematizar e interpretar los datos. 1.5. RESUMEN DE LA ESTRUCTURA El trabajo se estructura de forma que, antes de analizar a la empresa, se conozca la parte teórica. De esta forma, en una primera parte se desarrolla el marco teórico del CMI para exponer todos los conceptos que necesita cualquier persona que muestre interés por el trabajo. A continuación, se describe los motivos y el proceso que se han llevado a cabo para resumir toda la información que se ha recopilado. Finalmente se presenta el caso de Heineken España, para el cual se estudia el entorno interno y externo de la empresa para, finalmente, proponer un CMI detallando los componentes de cada perspectiva, así como las causas y los efectos de cada factor en la estrategia de la empresa. TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 3 - CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI surgió por diversos cambios en el entorno de las organizaciones, que generaron la necesidad de cambiar las antiguas herramientas de gestión y control de la empresa. Este fue un proceso extenso de investigación que abarcó diferentes épocas y que se consolidó en el siglo XXI, por lo que para entender los antecedentes y la propia definición del CMI es necesario realizar un pequeño repaso de dichos años. El siglo XX y el siglo XXI se pueden dividir en tres eras: la de la Industrialización Clásica (1900-1950), la de la Industrialización Neoclásica (1950-1990) y la Era de la información (1990 -Actualidad). Durante la primera mitad del siglo XX las organizaciones se basaron en corrientes teóricas que tenían como prioridad la centralización, la burocratización y la estandarización de los procesos y servicios; esto era posible gracias a que el entorno era estable, con un nivel bajo de competencia, una globalización casi nula y la mano de obra era tratada como una maquina más. (Kaplan y Norton. 2009). Poco a poco, y como consecuencia de diferentes acontecimientos mundiales, como fue el fin de la Segunda Guerra Mundial, estas condiciones comenzaron a cambiar; las empresas debían pensar más allá, adaptarse a los nuevos niveles de globalización y competencia si querían sobrevivir a largo plazo. Por lo que las teorías comenzaron a darle más importancia a los recursos humanos y se fue modificando la estructura de la empresa; ahora eran cada vez más las que implantaban un diseño matricial y se descentralizaban. A inicios de la década de los 90, la nueva configuración física y conceptual centró el foco de las empresas en solucionar problemas a nivel interno, dejando así un poco de lado un aspecto importante y fundamental: la gestión de la estrategia. Esta situación no era viable a largo plazo, y menos con la demanda cada vez mayor que exigía la gestión de la empresa, algo que Kaplan y Norton detectaron. (Torrecilla, Fernández y Gutiérrez, 2009) Los presupuestos y los indicadores financieros, mecanismos que se utilizaban en décadas anteriores, eran insuficientes para mantener una gestión óptima; se necesitaban más que aspectos objetivos, que incluso llegaban a ser poco pertinentes. La orientación había cambiado, ahora se atendía a un mayor número de grupos de stakeholders y el aspecto subjetivo era de vital relevancia para evaluar la estrategia y sus resultados. Con esta necesidad presente, Kaplan y Norton publicaron una serie de artículos con el objetivo de dar a conocer una nueva herramienta de control estratégico y sus respectivas mejoras. Así en 1992, tras numerosas investigaciones y debates, se publica en la revista Harvard Business Review el Cuadro de Mando Integral. Definición El CMI es una herramienta que le proporciona a las empresas una gestión y un control más profundo, actualizado y fiable de los resultados y las estrategias, tomando en cuenta cuatro perspectivas esenciales para medir el éxito de éstas. En un principio solo era catalogado como un sistema de medición cuya viabilidad y beneficios se lograban gracias a su equilibrio entre lo objetivo y lo subjetivo, las Viera Quintero, Francia - 10 - ambiciosas y explicitas, por lo que deben reflejar lo que se quiere y se puede conseguir en un plazo de tiempo establecido, generalmente entre 3 y 5 años. 2.7. PLANES DE ACCIÓN Los planes estratégicos o planes de acción se refieren a las pautas que se deben seguir para conseguir los objetivos empresariales. Generalmente estos planes se plasman en un documento oficial donde se establece la estrategia, es decir, la dirección de sus actuaciones, siguiendo una estructura que priorice las más importantes para la empresa y sus stakeholders. Cada empresa tiene su forma particular de estructurar los planes de acción, pero generalmente se establecen las medidas a llevar a cabo y los recursos con los que se cuenta. Además de esto algunas incluyen el plazo en el que se realizan y los responsables de ello y de coordinarlos; lo importante es que todos los planes se comuniquen a toda la organización y que cualquier empleado conozca que se está haciendo en otras perspectivas y cómo afectaría a su puesto de trabajo Finalmente, es importante que los planes de acción y consecuentemente la estrategia, estén enlazados con la misión y visión y no se opongan a los valores de la empresa. De hecho, la importancia de la misión radica justamente en que si esta no está bien formulada o si ni siquiera ha sido planteada, la planificación de la estrategia no tiene una meta final fija a la que dirigirse y se convierte en una estrategia vacía que solo consigue objetivos a corto plazo. 2.8. MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico es la herramienta que utiliza el CMI para representar su objetivo: una visión compartida de la empresa. Es un reflejo de las relaciones causa-efecto entre los factores claves y funciona como vínculo entre los indicadores. La idea esencial del mapa es mostrar de una forma general y comunicar la estrategia de la empresa, de forma que cuando se expliquen los flujos de las relaciones se describa la propia estrategia. Esta explicación se realiza de abajo hacia arriba, siguiendo la corriente del efecto que tendría una modificación en un factor inferior de otra perspectiva y buscar las posibles causas de malos resultados: primero en el propio factor y posteriormente en todos aquellos que llegan a él. Para que el mapa estratégico funcione como puente entre la formulación de la estrategia y la ejecución de ésta debe cumplir ciertos principios:  La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias: generalmente los planes que tienen como objetivo rendimientos en el futuro comprometen a los beneficios en el corto plazo y estos últimos se suelen anteponer sobre los primeros. Por lo que para asegurar un crecimiento sostenible se debe buscar un equilibrio entre el corto y largo plazo.  La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico: como bien se explicaba en la perspectiva de clientes, una correcta segmentación tendrá como resultado una buena definición de objetivos y clientes objetivos y la creación de valor para estos es la dimensión más importante.  El valor nace en los procesos internos: tanto la perspectiva financiera como la de clientes son “externas” y sus resultados aportaran información sobre lo que se espera lograr, mientras que las perspectivas de procesos internos y crecimiento son de carácter “interno” y por lo tanto la empresa tienen un control TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 11 - más directo sobre ellos y es la forma en que la empresa puede definir la forma de llevar a la práctica su estrategia. Estos principios refuerzan la importancia de definir correctamente los factores claves, sus indicadores y las metas a lograr, así como la relevancia de relaciones causa-efecto adecuadas y la explicación de estas, tomando en cuenta los aspectos externos e internos de cada perspectiva y el equilibrio que debe existir entre ellas. En resumen, el mapa estratégico explica y comunica de modo simple y coherente la estrategia de la empresa, resumiendo las hipótesis sobre las causas y efectos de la consecución de sus objetivos y la creación de valor. (Figura 2.4) Figura 2.4 Interpretación y relación del mapa estratégico Fuente: Elaboración propia Viera Quintero, Francia - 12 - TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 13 - CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA 3.1. LA ELECCIÓN DE LA EMPRESA Un CMI, aunque sea solo una propuesta, necesita tanto información interna como externa y por lo tanto su realización aportará más a los objetivos si estos datos son exhaustivos y de calidad, por lo que es esencial escoger una empresa que permita el acceso a la mayor cantidad de información posible. Tomando en cuenta la premisa anterior, lo mejor sería que se trabajase con una empresa en la que se cuente con un contacto directo o se pueda llegar a los altos cargos. Sin embargo, no se contaba con esta opción por lo que se buscaron diferentes opciones de empresas que contarán con suficiente información tanto en internet como en otros medios de comunicación y que además su actividad fuese relevante en el sector español y de interés. A estos aspectos se sumaron otros como las cuotas de mercados, las facturaciones y la propuesta de Responsabilidad Social Corporativa, todo esto arrojó un grupo de grandes empresas que al final se redujo a la elección de Heineken Company. Heineken Company cumplía con todos los requisitos: su información era completa y de calidad, contaban con una página web de fácil interacción y acceso, resumían sus estrategias en los informes de sostenibilidad anuales, tenían publicadas sus cuentas en la plataforma SABI y era una empresa que solía salir en las noticias por lo que a priori, con estos artículos, se podía llevar a cabo un análisis más actual y objetivo de las actividades y decisiones de la empresa. De las diferentes unidades de negocio que tiene Heineken Company se eligió Heineken España ya que, además de ser la sede de la matriz en el país, ésta era conocida tanto por el tutor como por la alumna y su entorno, lo que permitía comparar opiniones e información. 3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN Las principales fuentes de información fueron las páginas web tanto de la matriz como de Heineken España así como los informes de sostenibilidad de los últimos años, concretamente de 2014 a 2016. Por otra parte, sobre todo para la perspectiva financiera, se tomó como referencia la plataforma SABI para el análisis de las cuentas anuales desde 2013 a 2015, específicamente, con el objetivo de comparar ratios y los saldos de las cuentas. Para complementar y corroborar la información de la plataforma anterior, así como para el resto de perspectivas se usaron:  Noticias de sector, concretamente la página y los informes socioeconómicos de Cerveceros de España, entidad que regula el sector cervecero  Otros informes sectoriales, como el DKB, obtenido en la plataforma SABI  Noticias que se centraran en la empresa o la nombraran, sobre todo aquellas que se enfocaban en las estrategias.  Además también se tomaron en cuenta noticias, informes y opiniones de expertos sobre las tendencias del mercado y el consumo de los españoles. Viera Quintero, Francia - 14 - Por último y a modo de comparación entre estrategias, se tomaron en cuentan las páginas de los principales competidores de Heineken España, siendo estos Mahou y Damm. 3.3. PROCESO DE ANÁLISIS En el momento de la elección de las diferentes empresas, se analizó a priori la información de las diferentes opciones y su accesibilidad. Cuando Heineken España fue elegida, ya existía un análisis previo de ésta y a continuación se esquematizaron los temas a tratar y el orden de estos para, seguidamente, hacer anotaciones al margen de donde se podrían encontrar estos datos. El primer análisis a fondo fue el del CMI, que comenzó con una lectura a sus antecedentes y su creación en la obra de Kaplan y Norton y se prosiguió con una lectura de lo que estudiaban y necesitaban cada una de las perspectiva, para conocer en que ámbito se clasificarían cada uno de los datos que se consiguieran de la empresa. Posteriormente se resumieron los aspectos más relevantes, sobretodo de historia y estructura de la matriz, y se comparaban con los de la pagina web oficial de Heineken España con la cual a su vez se apoyaba el análisis de esta unidad de negocio. Este paso fue necesario para conocer en profundidad la actividad y la organización de la empresa. Una vez que había familiarizado con la empresa, se comenzaron a desarrollar la misión, visión y estrategia con el soporte de los informes de sostenibilidad y algunos artículos de prensa. Paralelamente, aspectos de estos informes, junto con las cuentas, los artículos y los informes de Cerveceros de España se iban clasificando por perspectiva y esquematizando su análisis. Por último se hizo un análisis general como forma de comprobación y coherencia entre estrategia y CMI; en este se volvieron a repasar los puntos más fuertes y en los que la empresa se destaca más, como lo es el medio ambiente, además se investigó sobre artículos de las últimas semanas que pudieran cambiar estos datos. TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 15 - CAPÍTULO 4 EL CASO DE HEINEKEN ESPAÑA 4.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA En el siguiente apartado se procederá a desarrollar aspectos relevantes en el estudio de la empresa elegida, Heineken España. Algunos de estos son internos, como su origen, actividad, tamaño y estructura mientras que otros se enfocan en su entorno, concretamente en su regulación, su situación y evolución y su competencia. Todos ellos harán posible un análisis de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa. Además se hará una breve introducción sobre su matriz, Heineken International, para entender mejor el origen y estructura de la empresa. 4.2. HEINEKEN COMPANY: ORIGEN, ACTIVIDAD Y ESTRUCTURA Heineken Company, empresa del sector cervecero, tuvo sus inicios en 1864 en la ciudad de Ámsterdam donde Gerard Heineken manejaba una pequeña cervecería que elaboraba una gama de cervezas de fermentación superior. Sin embargo, no fue hasta 1874 que la marca Heineken fue establecida legalmente bajo ese nombre. Mucho antes de establecerse y a raíz del aumento de demanda por cervezas del tipo lager, Heineken tuvo que reinventarse y adaptarse a las nuevas tendencias, por lo que en 1869 compró dos cervecerías en Ámsterdam que se dedicarían únicamente a la fabricación de cervezas lager. Este nuevo tipo de fermentación es el que, junto con los avances de los procesos de fabricación y la preocupación por la calidad ha caracterizado a la cerveza Heineken a lo largo de los años. En cuanto a su actividad, la empresa se centra en la fabricación y comercialización de cerveza, dividiendo geográficamente su actuación en 4 regiones, tal como se indica en la figura 4.1. En esta se observa cómo se dividen los porcentajes de volúmenes consolidados de cerveza (en hectolitros) y los del EBITDA según las regiones. Viera Quintero, Francia - 16 - Figura 4.1. Comparación entre las cuatro regiones geográficas de actuación. Fuente: Tomada de la página web de Heineken Company Estos datos provienen de las más de 250 marcas que elabora y comercializa en más de 70 países. Como consecuencia de estos resultados, Heineken es la empresa cervecera con más presencia internacional, además de ser líder en Europa y ostentar el segundo puesto mundial en su actividad. Con respecto a la estructura de Heineken Company se puede afirmar que desde sus inicios hasta la actualidad ha sido una empresa familiar. El 50,005% es controlado por Heineken Holding N.V., que a su vez tiene a L’Arche Green N.V. como accionista mayoritario con un 52,599%. Esta última es propiedad de la familia Heineken (88,86%) y la familia Hoyer. (Figura 4.2) TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 17 - Figura 4.2. Estructura de las acciones de Heineken Company Fuente: Tomada de la página web de Heineken Company El resto de las acciones de la empresa están en manos de FEMSA (Fomento Económico Mexicano) y accionistas públicos. 4.3. HEINEKEN ESPAÑA De todas las empresas operadoras que tiene Heineken Company alrededor del mundo, este trabajo se centrará en Heineken España. A continuación de desarrollan y describen aspectos necesarios para conocer a la empresa y para la creación de su CMI Viera Quintero, Francia - 18 - 4.3.1. Origen Heineken España es el resultado de dos cerveceras centenarias en España, El Águila y Cruz Campo. En 1984 El Águila comienza a formar parte de la empresa, cambiando su marca por Amstel una década después. Paralelamente, en 1991 el Grupo Cruz Campo comenzaba a formar parte de Guinness PLC, para en 1993 fusionarse con todas las empresas participadas por Cruz Campo y consolidarse como líder en el sector cervecero del país en ese momento. En el 2000 se lleva a cabo la fusión de ambas cerveceras, y Heineken se consolida como uno de los líderes del sector en el país hasta la actualidad. 4.3.2. Actividad, tamaño y mercados Al igual que su matriz, Heineken España se centra en el sector cervecero, fabricando y distribuyendo 8 marcas por todo el país. Cuenta con dos oficinas centrales, una en Madrid y otra en Sevilla y con cuatro fábricas, en Jaén, Madrid, Valencia y Sevilla. Esta última es “Una de las fábricas más modernas, vanguardistas y de avanzada tecnología de Europa” además de ser “la mayor inversión privada realizada hasta la fecha en Andalucía”. (Página Web de Heineken Company, 2018) Entre las fábricas y las oficinas, la empresa cuenta con más de 2000 trabajadores y logra un beneficio superior a los 80.000.000 euros (cuentas anuales de 2015), por lo que está considerada una gran empresa que opera en un mercado internacional. 4.3.3. Estructura El Administrador Único, con un 99,76% de la participación, de Heineken España es Heineken International B.V, subsidiaria de Heineken N.V. La representación física de dicho administrador es D. Richard Weissend. Por otra parte, la estructura organizativa de la empresa se puede expresar con el siguiente organigrama, en el que, aunque no se detallen los nombres de los directores de cada fábrica, reúne a los principales directivos del ámbito corporativo y competitivo de la empresa y su relación. (Figura 4.3) TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 19 - Figura 4.3. Organigrama de Heineken España Fuente: Elaboración propia 4.3.4. Situación y evolución del sector El sector cervecero es fundamental en la vida de los españoles, no solo supone un peso importante en la agroalimentación del país y en su economía, sino que la cerveza ya forma parte de su cultura, de su identidad, de su día a día. Esto se demuestra en el Informe Socio Económico del Sector de la Cerveza en España de 2016 de Cerveceros de España que destaca, entre otras cosas, que supone un 1,4% del PIB nacional y que España es el 4º productor de cerveza de la UE y el 2º en el que este sector genera más empleo. Actualmente aspectos como las innovaciones en los procesos, la ampliación de su gama de productos y el crecimiento del turismo han logrado que el sector sea sólido y este en crecimiento. De hecho, en el 2017 se comercializaron unos 35,7 millones de hectolitros, un 3,8% más que el año pasado y las ventas al principal canal de consumo, es decir, la hostelería, crecieron un 4,3%. Cerveceros de España. Los pronósticos del futuro del sector parecen favorables, y más sustentados en resultados tan motivadores como los que muestra Cerveceros de España. Las empresas cerveceras se enfocan en reinventarse cada año, en mantener su sostenibilidad y su calidad, así como en encontrar nuevas formas para neutralizar a futuros competidores y productos sustitutivos. 4.3.5. Competencia Según el informe sectorial DBK: “En el sector operan alrededor de 25 empresas con actividad significativa, sin considerar las pequeñas cerveceras artesanas, cuyo número ha crecido significativamente en los últimos años, de tal modo que en la actualidad se estima que operan unas cuatrocientas cincuenta.” De estas 25 empresas que se mencionan, tres son las compañías cerveceras que son los pilares y dominan al sector: Mahou, Heineken y Damm, en ese orden. La suma de las cuotas de mercados de estas tres cerveceras sobrepasa el 80%, formando prácticamente un oligopolio fomentado por un producto poco diferenciado y en el que las barreras de entrada para posibles nuevos competidores son muy Viera Quintero, Francia - 26 - empresa. Los datos necesarios para medirlos son de fácil acceso y comparación, ya sea porque están reflejados en sus cuentas anuales o porque están expresados en los informes de sostenibilidad de la empresa. FIG Para Heineken, como cualquier otra empresa con fin de lucro, es necesario cuidar y conservar la capacidad de generar beneficios en el futuro. Por esta razón la rentabilidad es el primer factor clave que se ha tomado en cuenta y se ha dividido en dos indicadores: el ROA y el ROE. En ambos casos, el objetivo establecido ha sido el resultado del análisis de la evolución de las cuentas anuales desde 2012 a 2015, obtenidas en la plataforma SABI, que no contaba con el año 2016 ni con el 2017 para el momento de la investigación. Por una parte, para el ROA se ha marcado un 20%, lo que supone un aumento de 55,52% sobre el 12,86% de 2015 y por otra, para el ROE se ha marcado un objetivo del 70%, ya que en 2014 se consiguió un 65,59% y en 2015 un 47,63% por lo que se estima que, llevando a cabo los planes de acción se conseguiría superar la mayor rentabilidad financiera obtenida en los últimos 5 años. Para alcanzar los objetivos del ROA y el ROE las acciones llevadas a cabo por Heineken se encuentran el aumento y el mantenimiento de la tendencia positiva del beneficio antes de impuestos y la reducción de los resultados negativos de los últimos años, así como disminuir el activo mediante el cobro de créditos a terceros. El siguiente factor que se tomó en cuenta fueron las ventas, que se controlarán mediante una comparación de sus cifras de un año contra el anterior. Para establecer el objetivo de este factor se ha hecho uso de los datos de sus cuentas de pérdidas y ganancias de los últimos 5 años donde, exceptuando en el 2013, los ingresos por ventas han aumentado en torno a un 4% cada año, además se han tomado en cuenta las ventas de sus dos principales competidores, ya que cada uno superó los 1000 millones de euros en el 2016 y como resultado, el objetivo se ha pautado en un 5% anual apoyándose en el aumento de cuota que se espera y la ampliación de gama que se tiene planteada. El tercer factor relevante es la gestión de los riesgos extra financieros, ya que, la empresa debe medir y asegurarse de que financieramente cubre las consecuencias de su actividad y que manteniendo este factor controlado y consiguiendo sus objetivos, la rentabilidad no se ve afectada. Para evaluarlo se han seleccionado dos indicadores; por una parte, se mide el porcentaje de euros que se invierten en sostenibilidad, que hasta 2016 superaba los 26,5 millones de euros, entre el total de euros invertidos y por otra parte se ha establecido un porcentaje de proveedores de alto riesgo evaluados y no autorizados, que en el 2016 fueron 4 de un total de 16. Los objetivos establecidos, gracias a la comparación de los diferentes informes de sostenibilidad han sido, 25% y 0%, respectivamente, mediante la continuación de los proyectos de inversión en esta materia y el análisis de riesgo de cada proveedor se podrán conseguir estos porcentajes. Por último, se han tomado en cuenta la reducción de costes medioambientales. La empresa debe, al igual que con los riesgos extra-financieros, asegurarse de gestionarlos eficientemente para que no mermen su beneficio y así apoyar al objetivo del aumento de rentabilidad. Mediante una comparación de ejercicios se puede medir la evolución de estos costes, especialmente los de derechos de emisión de CO2, que gracias a una disminución de dichos gases por la mejora y el crecimiento de las fábricas, cada vez más enfocadas en la sostenibilidad, se buscara el objetivo de reducirlos en un 30%, para compensar el uso de derechos de emisión del 2015 que tuvo un aumento del 12,4% respecto al año anterior y que supuso un aumento mayor en los gastos de explotación de esa partida ese año. TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 27 - Figura 4.4.1. Propuesta perspectiva financiera Fuente: Elaboración propia. Viera Quintero, Francia - 28 - 4.4.2. Perspectiva de Clientes Para desarrollar esta perspectiva se han tomado en cuenta seis factores. FIG El primero, la cuota de mercado, es clave porque la empresa es la 2º de su sector, tanto en cuota de facturación como de producción y se pretende medir y controlar la evolución de estas variables para subir esta posición. Con la ayuda del informe socioeconómico del sector de la cerveza de Cerveceros de España, de las cuentas anuales obtenidas en SABI y el informe de contexto sectorial DBK, se establece el objetivo de aumentar en un 10% ambas cuotas, las cuales, a finales de 2016 se encontraban en un 25% y 29%, respectivamente. Este aumento se pretende conseguir con la captación de nuevos consumidores, contando con los activos necesarios para la fabricación eficiente de estos productos. Por otra parte, se encuentra la satisfacción del cliente. Con este factor, nos referimos tanto a los clientes de los canales de hostelería y alimentación como a los consumidores finales; con ambos se busca mantener el liderazgo que se le otorga a la empresa por los resultados en las encuestas AECOC de satisfacción de clientes. Además, en el canal de hostelería realizan encuestas que están dirigidas a los distribuidores y se centran en categorías como la entrega y el soporte, aspectos que se pretenden mejorar en un 7% para aumentar la valoración de 3,4/4 del año 2015. Todo esto se basa en una formación completa del personal y en las apps especializadas de gestión, así como en la continua innovación de la empresa. Actualmente la empresa tiene más de 45 variedades, sin embargo, para lograr un aumento de cuota y la promoción del consumo responsable es necesario aumentar dicho factor. El ritmo de innovación de Heineken permite que en promedio cada año logren el lanzamiento de una nueva variedad, sobre todo con planes de acciones enfocados en la inversión de investigación de nuevas técnicas de elaboración, apoyándose en unas fabricas adaptadas para la producción de cualquier tipo de cerveza; por estas razones se cree conveniente un aumento de 2 variedades nuevas al año. Continuando con la estrategia de sostenibilidad de la empresa, el fomento al consumo responsable se mide gracias a las campañas e iniciativas que llevan a cabo a lo largo del año y que actualmente varían entre 5 y 7. Con la ayuda de un mayor énfasis en la gama 0,0 alcohol y los vínculos que Heineken ha construido con diferentes asociaciones se quiere aumentar el número de campañas, así como el porcentaje de gama 0,0 sobre el total de sus ventas, por lo menos en un 20%. En cuanto a la gestión de la atención nos referimos a la eficiencia con la que se solucionan los posibles inconvenientes que los clientes, sobre todo del canal hostelero. Para medirla se han establecido por una parte un porcentaje de llamadas atendidas en el primer minuto entre el total, que se encuentra en un 95% y por otra el porcentaje de averías en sistemas de refrigeración resueltas entre le total, del que no se tiene datos exactos; los objetivos son un 100% y un 70% y se conseguirán gracias a la creación de una base de datos de varios departamentos y el proyecto Matrix que se encarga de las apps de averías. Finalmente se ha tomado en cuenta la reputación del sector, que apoya a la gestión de riesgos financieros y a la reducción de costes medioambientales, y con la que medimos mediante entrevistas online a diferentes personas influyentes en los grupos de interés y la encuesta de IPSOS MORI, como es percibida la empresa no solo por sus logros en fabricación de cerveza sino también por aquellos que benefician a una economía circular, como la disminución de la huella medioambiental. En el 2016 Heineken alcanzó el primer puesto en ambos indicadores y pretende mantener esta posición gracias a los estudios de reputación 2.0 que lleva a cabo TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 29 - Figura 4.4.2. Propuesta perspectiva de clientes Fuente: Elaboración Propia Viera Quintero, Francia - 30 - 4.4.3. Perspectiva de procesos internos Los factores que resumen esta perspectiva son cinco. FIG La innovación es uno de los más importantes y coincide con la primera fase de la cadena de valor desarrollada por Kaplan y Norton. Para Heineken es un factor crítico en sus procesos; un ejemplo de la relevancia que tiene controlarla es el hecho de que la empresa trianualmente mide el porcentaje de ventas obtenidas por productos innovadores sobre las ventas totales, siendo el de 2015 un 10%. Este resultado se busca mantener entre un 10 y un 15%, apoyándose en la eficiencia de sus activos. Además, con el programa de Innovation Challenge se motiva a los empleados a aportar ideas para mejorar e innovar en procesos y productos, buscando una participación del 100% y al menos 1 idea por empleado. El siguiente factor es la eficiencia, que ayuda a los objetivos de la innovación enfocándose en medir por una parte el porcentaje de horas ociosas entre el total de horas, con un objetivo máximo del 10% y por otra el porcentaje de la producción alcanzada entre la producción estimada con la meta de que la primera superé a la segunda en un 10%. Para lograr mantener este factor e incluso aumentarlo, la empresa cuenta con planes específicos por departamentos que son el resultado de estudios de encuestas a los empleados para asegurar el buen clima laboral y con planes para aumentar la capacidad productiva gracias a la adaptación de fábricas y otros activos. El ahorro del consumo de agua y la disminución de las emisiones de CO2 son los factores en los que la empresa vuelca la mayoría de sus esfuerzos ya que son los más relevantes para su estrategia de sostenibilidad. Ambos indicadores se miden mediante una comparación de ejercicios, el consumo de agua en hectolitros y el consumo (emisiones) de CO2 en Kg eq/ Hectolitro de cerveza producida, distribuida o refrigerada. Para el primero el objetivo es llegar a 3,3 HL y para el segundo disminuir en un 40%, 20% y 50%, respectivamente, todos con el horizonte temporal del 2020. Los planes acciones que se llevan a cabo en los factores anteriores son de largo plazo y todos los años se evalúan y mejoran, como es el caso de los mecanismos de control y reducción del uso del agua y los convenios tanto públicos como privados. También llevan a cabo inversiones en innovaciones de producción, como nuevas formas de envasados, y planes de transportes colaborativos con los vehículos sostenibles que posee la empresa. Todo esto se basa en la inversión que la empresa hace de I+D, en profesionales y en equipos especializados en la sostenibilidad. Por último, es necesario mencionar los proyectos que más impactos han tenido en los objetivos:  “Water Balancing” y Proyecto Doñana, que se basan en la compensación de agua en cuencas hidrográficas y la restauración de las lagunas y los Proyectos Olivo y Azahar, que buscan la forma más eficiente de hacer uso del agua  Green Cooling, que es un programa encargado de gestionar los refrigeradores ecoeficientes y Drop The C, que es un programa enfocado a reducir las emisiones de CO2 El último factor es el de las compras de materia prima sostenible con el que se pretende medir cual es el porcentaje de este tipo de materias primas entre el total. Aunque la empresa no detalla datos necesarios para calcular el porcentaje se sabe que su objetivo para el 2020 es del 50%. La empresa controla este factor mediante la certificación de los cultivos sostenibles a los que recurre para obtener sus inputs, esta certificación es posible gracias a la firma del protocolo de cultivo y técnicas saludables de cebada de calidad maltero-cervecera aprobado en 2016 y a las colaboraciones con las cooperativas y los agricultores locales. TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 31 - Figura 4.4.3. Propuesta perspectiva de procesos internos Fuente: Elaboración propia Viera Quintero, Francia - 32 - 4.4.4. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento La última perspectiva es la base para lograr todos los objetivos de la empresa y si los indicadores o los planes de acción de alguno de esto factores no están funcionando correctamente, se debe corregir lo más pronto posible. La generación de empleo para Heineken es clave para mantener su compromiso con la sociedad y su objetivo de “Brindar un Mundo Mejor”. Este factor tiene dos orientaciones: el empleo generado directamente, que se mide por el número de empleados en las sedes, que para el 2016 era de 1757 y el empleo generado indirectamente que se puede medir por el porcentaje de egresados de la escuela de Hostelería de la Fundación Cruz Campo con trabajo entre el total de egresados, que era de un 80% en el 2016. El objetivo de la empresa es que estas cifras aumenten anualmente siempre que sea posible y para lograrlo se apoyan en la motivación de los empleados y alumnos apostando siempre por el talento interno. La formación, que se verá apoyada por la generación de empleo, mide los alumnos graduados, las horas de formación y la cantidad de euros que se invierten en el factor. En el 2016 las cifras eran +13000 alumnos desde el 2000, 81000 horas y 1,6 millones de euros invertidos y al igual que la generación de empleo el objetivo es aumentarlos anualmente y en el caso de la inversión, aumentarla como mínimo en un 60%, ya que de 2015 a 2016 aumento en un 68%. La satisfacción y compromiso de los empleados se evalúa mediante el Índice de Engagment, que mide, además de estos dos factores, la intención que tiene el trabajador de ser “embajador” de la empresa. El Informe de Sostenibilidad de 2016 muestra un índice del 79% que se busca aumentar mediante el desarrollo de las carreras de los empleados y su participación en decisiones de la empresa al nivel jerárquico en el que se encuentren. También se evalúa la rotación, de la que, aunque no se tengan datos, se plantea el objetivo de disminuirla. En cuanto a los equipos e infraestructura se refieren a la inversión que se realiza para que la empresa crezca y tenga la mayor cantidad de medios eficientes y actualizados. Se cuantificará mediante el porcentaje de la inversión en el factor y las inversiones totales y para llevar a cabo el objetivo se adaptarán las fábricas, para asi apoyar al aumento de factores claves de procesos internos como la eficiencia, la innovación y los objetivos de reducir la huella medioambiental. Además, para lograr que Sevilla sea conocida como la “la capital cervecera del sur de Europa", Heineken invirtió 8 millones de euros en remodelación y acondicionamiento de los edificios Mosaico y Palomar en el año 2017. El economista Por último, se encuentra el factor de los vínculos con los proveedores locales con el que se busca reforzar la relación con estos y el compromiso de la empresa con la sociedad cuantificándose mediante el porcentaje de estos proveedores sobre el total. Este indicador mostraba un 90% en el 2016 y el objetivo es del 100%, el cual no se ha conseguido porque los proveedores de lúpulo solo logran un 54% con lo que se han iniciado planes de actuación para apoyar la profesionalización de esta materia prima con la ayuda de las juntas de autonómicas. También se está promoviendo el cultivo de cebada para mantener su origen local mediante su proveedor principal, Intermalta. TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 33 - Figura 4.4.4. Propuesta perspectiva de aprendizaje y crecimiento Fuente: Elaboración propia. Viera Quintero, Francia - 34 - Figura 4.4.5. Propuesta de mapa estratégico Fuente: Elaboración propia 4.4.5 Mapa estratégico TFGELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL - 35 - El mapa estratégico de la FIG debe analizarse de abajo a arriba, tal y como Kaplan y Norton expresaban en sus casos. Tal y como muestra la imagen, todos los factores desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hasta la financiera, se relacionan y entrelazan con otros factores de una o varias perspectivas, de esta forman las acciones, tanto positiva como negativas, de una perspectiva afectan a la consecución de objetivos de niveles superiores y por lo tanto al éxito de la estrategia y al de la propia empresa y sus actividades. A continuación, se van a explicar los caminos que se han creado en la propuesta. Primero, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la generación de empleo incrementará el nivel de formación de los empleados que, a su vez, mientras más formación reciban, sea especifica o no, se sentirán más satisfechos y comprometidos con la empresa y con el aumento de este factor se disminuirán las horas ociosas y se verá afectada positivamente la eficiencia, además también le beneficiará la mejora de instalaciones y equipos a medida de que la empresa crece. Esta mejora de equipos influye en otros factores de procesos internos como la disminución de emisiones de CO2 y el ahorro del agua, que junto al aumento de compras de materias primas sostenibles propiciado por fuertes vínculos con proveedores locales, mejoran la reputación de la empresa en el sector, uno de los factores más importantes de la perspectiva del cliente. Al tener una buena reputación en el sector, la empresa contará con una mayor credibilidad sobre la reducción de sus costes medioambientales y la gestión de sus riesgos extra financieros. Además si los objetivos de las emisiones de CO2 se han conseguido, los derechos no utilizados se podrán gestionar y vender, aumentando el beneficio de la empresa y por lo tanto, su rentabilidad. La rentabilidad de la empresa, factor con más peso de la perspectiva financiera, en también se ve apoyada desde los procesos internos con la eficiencia y la innovación, que, si logran mantenerse en parámetros positivos consiguen reforzar en la perspectiva de clientes factores como las variedades, la satisfacción del cliente y la gestión de la atención. El aumento de variedades a su vez busca aumentar la cuota de mercado, incrementando las ventas y por lo tanto los ingresos. Finalmente, todos los caminos, de una forma u otra, terminan en la perspectiva financiera, buscando aumentar los ingresos o disminuir los gastos. Esto solo es posible si las cuatro áreas trabajan conjuntamente, ya que, como es evidente, todos los objetivos y planes de acción tienen componentes que son responsabilidad de otras áreas. El éxito de la estrategia y de la propuesta de cuadro de mando integral depende del nivel de compromiso de todos los trabajadores y de la correcta comunicación de las relaciones entre las perspectivas.