Control de gestión de las empresas turísticas: implicaciones para la formación de profesionales

Estudios Turísticos, n.° 149 (2001), pp. 73-86 Instituto de Estudios Turísticos Secretaría General de Turismo Secretaría de Estado de Comercio y Turismo CONTROL DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS: IMPLICACIONES PARA LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo* Resumen. En la actualidad, el turismo es uno de los sectores económicos más importantes. En particular, en nuestro país las actividades turísticas supusieron en el año 2000, un 11% del Producto Interior Bruto, lo que da una idea de su significación. Como consecuencia de este impacto en la economía, es evidente que se hace necesario que las empresas que operan en este sector, lo hagan de forma eficaz y eficiente. Para ello, se considera esencial el diseño e implantación de sistemas de Control de Gestión adecuados que permitan mejorar las actividades de planificación y control y, por tanto, el Rendimiento Organizativo. En este contexto, el Control de Gestión se constituye como una herramienta básica para la gestión. Ahora bien, dada la creciente complejidad del entorno económico y, por consiguiente, de la gestión empresarial, entendemos necesario conceptualizar el Control de Gestión de forma amplia y tener en cuenta las implicaciones que ello plantea para la formación de futuros profesionales. Asimismo, la elaboración de estudios de caso a través de trabajos de campo en grupo se ha revelado como un método con un elevado potencial para estrechar las relaciones entre la docencia, la investigación y la práctica empresarial, con el enriquecimiento mutuo que ello posibilita, y para desarrollar capacidades no técnicas en los futuros profesionales. Palabras clave. Control de Gestión, estudios de caso, capacidades no técnicas. Abstract Nowadays, tourism is one of the most important economic sectors in the world. Particularly, this activity had a significant contribution to the Spanish economic in 2000. Thus it was 11 % of the Gross Domestic Product which is quite indicative of its significance. As a consequence, the impact of this sector on the economic should be taking into consideration in order to have efficient and effective organizations operating in it. To make this possible it is considered essential designing and implementing Management Control Systems appropriated to improve both planning and control activities and, henee, Organizational Performance. In this context, Management Control is a key tool to improve management at the organizations. Concerning to the above idea it need to be considered that environment uncertainty and complexity is continuously growing and, consequently, business management is getting more complicated. Therefore, we understand that Management Control should be conceptualise in a broader way and the main implications of this should be taking into consideration in the education and training processes of the future managers for this sector. Likewise, conducting case studies at real organizations has been a method with a high potential to reduce the distance between teaching, research and business practice which provokes an effect of mutually enrichment, this fact makes possible a development of non-technical skills in the new future manager generations. Key Words. Management Control, Case Study, Non-technical skill. I. INTRODUCCIÓN El rápido crecimiento experimentado por el sector turístico en las últimas cuatro décadas ha hecho de él, sin duda, una de las primeras industrias del mundo, y de forma muy especial para algunos países, como España, a cuyo desarrollo ha contribuido de manera notable. En relación con esto, las últimas cifras ofrecidas por la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo (2001) sobre la aportación de este sector estratégico a la economía española durante el año 2000: (1) Lo sitúan en un 11% del PIB, aproximadamente, (2) fijan su contribución a la tasa de cobertura media del déficit comercial del 126%, (3) señalan un crecimiento anual medio del 7,7% desde 1995 -más del doble que la tasa de crecimiento de nuestro PIB y, finalmente, (4) ponen de manifiesto que supone el 9,3% del total de la población ocupada. * Departamento de Contabilidad y Economía Financiera. Universidad de Sevilla. 73 Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo Sin embargo, a pesar de lo que representa el turismo para nuestro país y de su importancia en la economía, hasta hace muy pocos años no ha existido una verdadera planificación estratégica, ni se ha planteado la necesidad de formar profesionales, hasta que el Real Decreto 604/1996 de 15 de abril, estableció el título de Diplomado en Turismo y las directrices generales propias de los planes de estudios conducentes a su obtención, estableciéndose expresamente en la primera directriz que: "Las enseñanzas conducentes a la obtención del título oficial de Diplomado en Turismo deberán proporcionar la formación teórico-práctica adecuada para la gestión de organizaciones e instituciones relacionadas con el turismo". Por otra parte, la gestión de las empresas turísticas resulta aún más compleja si cabe, debido a: (1) que se encuadran en un sector económico muy vulnerable y con una relación muy especial con el medioambiente, (2) las características específicas de estas empresas, entre las que podemos destacar la fuerte estacionalidad, el carácter intangible del output y la imposibilidad en muchos casos para almacenarlo, la gran importancia de su localización física, la intensidad del factor trabajo empleado y la rigidez de los procesos. En este contexto, entendemos que el Control de Gestión resulta clave para la evaluación de la gestión de la empresa de cara a mejorar sus procesos de toma de decisiones, básicamente, en aquellas áreas que resultan de particular interés para la consecución de sus objetivos. Esta función tiene como principales destinatarios a todos los denominados usuarios internos de la información económico-financiera, los directivos o gestores, cada uno según el nivel de responsabilidad que ocupe. Asimismo, defendemos una visión amplia del Control de Gestión, tal como lo caracteriza Nevado (1999, pp. 45 y 46) combinando la medición de los aspectos financieros y no financieros, los recursos humanos y la estrategia. En nuestra opinión, para llevar a la práctica la mencionada visión amplia sobre el Control de Gestión y dado su carácter eminentemente aplicado, resulta imprescindible reducir la importante brecha detectada entre las necesidades de las empresas y la preparación académica de los futuros profesionales. Por otra parte, es necesario señalar que el éxito del especialista en la captación, elaboración y comunicación de la información, controller o también denominado director de información, requiere, además de conocimientos técnicos en organización de empresas, sistemas de información, tecnologías de la información, etc.; del dominio de habilidades de pensamiento crítico, comunicación y trabajo en grupo. En este sentido, la elaboración de estudios de caso se propone como instrumento para emplear y mejorar estas habilidades no técnicas. En consecuencia, el resto del trabajo queda estructurado como sigue: (1) exponemos una conceptualización amplia del Control de Gestión y presentamos un modelo de Sistema de Control acorde con ésta, (2) planteamos la necesidad de acortar la distancia entre la docencia, la práctica y la investigación y defendemos el empleo 74Estudios Turísticos, n." 149 (2001) Control de gestión en las empresas turísticas: implicaciones para la formación de profesionales de los estudios de caso para la formación de profesionales, (3) comentamos los principales resultados de una experiencia pionera desarrollada en la Universidad de Sevilla, (4) presentamos las consideraciones finales, (5) la bibliografía utilizada y adjuntamos como anexo los datos sobre la experiencia mencionada. II. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN Los importantes cambios que han afectado tanto al entorno empresarial como a las organizaciones -creciente tendencia hacia la terciarización de la economía, internacionalización de los mercados e importantes avances en las tecnologías de la producción y de la información (Ashton y otros, 1995, p.l)- han cuestionado los modelos tradicionales de gestión empresarial y el papel que los sistemas de información y control han de jugar en su mejora. En este contexto, caracterizado por una elevada incertidumbre, el Control de Gestión como instrumento para conseguir una gestión más eficaz y eficiente, se está viendo obligado a responder al complejo reto que suponen no sólo el progresivo aumento de las necesidades informativas, tanto en términos cuantitativos como de oportunidad, sino también en su calidad. Siguiendo a Sierra y Escobar (1996), esto obliga a que se tenga que concebir desde una perspectiva amplia, como un sistema de información capaz de suministrar cualquier información relevante -tradicional, cuantitativa e incluso cualitativapara la gestión empresarial, entendiendo ésta como un proceso continuo de planificación y control para la consecución de los objetivos de la organización. Más en concreto, podemos definir el Control de Gestión como el conjunto de procesos continuos consecuencia del efecto conjunto de las acciones desarrolladas a través de los mecanismos formalizados y no del Sistema de Control, que la organización utiliza para motivar a los individuos y grupos que la componen a que se comporten de la forma más adecuada y congruente posible con los Objetivos Organizativos para así poder alcanzarlos. Además, estos procesos permitirían medir y evaluar la eficiencia y eficacia en el logro de los mismos, para emprender acciones encaminadas a incentivar o penalizar determinados comportamientos disfuncionales, mediante la influencia de un proceso de retroalimentación que modificara aquellos mecanismos del Sistema de Control, formalizados o no, para potenciar la mejora del Rendimiento Organizativo en el futuro (Gráfico 1). En esta definición podemos destacar los siguientes aspectos distintivos: a) El Control de Gestión debe entenderse como un proceso continuo, más que como acciones o actividades aplicadas en momentos puntuales. La perspectiva de procesos que defendemos incluiría esas acciones como desarrollo de la función de control en las organizaciones. b) El proceso de Control de Gestión, no sólo es continuo, sino que además tiene naturaleza de bucle. Así, la organización utiliza el Sistema de Con- Estudios Turísticos, n.° 149 (2001)75 Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo trol para lograr sus objetivos y, simultáneamente, evalúa la eficacia y eficiencia del resultado para tomar las acciones que lo mejoren en el futuro, bien obteniendo los niveles deseados, bien superándolos en el tiempo. c) Estos planteamientos por los que el Control de Gestión se convierte en un bucle cerrado de retroalimentación continua, contienen implícitamente la asunción de bidireccionalidad en las influencias de las múltiples interrelaciones. Es decir, tanto los individuos, grupos y la organización en sí, como los diferentes componentes formalizados y no del Sistema de Control, se influyen, construyen y transforman de forma mutua. d) El Control de Gestión siempre ha de buscar la mejora continua del Rendimiento Organizativo de forma consistente con los Objetivos. Por esta razón, los componentes del Sistema de Control encargados de velar por una adecuada vinculación de ambos elementos, deben ser considerados explícitamente dentro del proceso, en particular, aquéllos destinados a la evaluación de los niveles de congruencia y medidas de intervención sobre el Sistema de Control que han sido menos estudiados por académicos de nuestra disciplina, los sistemas de medición, evaluación, incentivos y retroalimentación. Teniendo en cuenta esta concepción amplia acerca del Control de Gestión y la complejidad que supone la gestión de las empresas turísticas debido a sus particularidades, hemos desarrollado un modelo teórico (Gráfico 1) que integra planteamientos de disciplinas afines y considera variables cualitativas y mecanismos no formalizados -entre los que destaca la cultura organizativa- para evaluar y controlar el Rendimien- to Organizativo, lo que facilitaría el control al permitir otorgar incentivos y penalizaciones. A continuación, abordamos la descripción del modelo propuesto: á) En primer lugar, las variables contingentes contenidas en este modelo que influyen directamente sobre los que hemos denominado Sistema Global de Control de la Organización. Para su definición diferenciamos entre dos grupos principales, por un lado, una contingencia que por su importancia tratamos de forma particular -Objeti- vos Organizativos-, y las variables contingentes controlables y no controlables por la organización, por otro. a.I La variable diferenciada a que hacemos referencia son los Objetivos Organizativos, es decir, la organización debe tener en cuenta cuáles son las metas que persigue, el qué controlamos y así poder decidir sobre el diseño de los Sistemas de Control que sería el cómo lo controlamos. Como defiende Otley (1980) el Rendimiento Organizativo y los Objetivos Organizativos son dos componentes del modelo íntimamente relacionados. 76Estudios Turísticos, n.° 149 (2001) Control de gestión en las empresas turísticas: implicaciones para la formación de profesionales a.2 Variables contingentes seleccionadas por la organización. Aquellas sobre las que la organización tiene control y poder de decisión para cambiarlas, entre ellas, destacamos la tecnología, el tamaño organizativo y la estrategia. a.3 Variables contingentes no influenciables por la organización a corto plazo. Básicamente, nos referimos a elementos externos como el nivel de incertidumbre (inestabilidad y turbulencia del entorno), la composición del sector en el que compite (grado de crecimiento, estado de madurez, número de nuevos competidores entrantes al sector, nivel y velocidad del desarrollo tecnológico del sector, etc.) y, por último, los contextos político, legal y económico en los que desarrolla su actividad. b) En segundo lugar, los mecanismos no formalizados: La Cultura Organizativa como el más importante pues circunscribe al resto de dispositivos de control formalizados e, incluso no formalizados; las Relaciones ínterpersonales que englobarían a todos los elementos de control intangibles relacionados con las dinámicas políticas y las relaciones de poder dentro de la organización; Otros Mecanismos que podrían ser todos aquellos factores relacionados con la personalidad de los individuos, estilos de dirección, etc. Siguiendo a Flamholtz (1983) y a Amat (1991), todos ayudan a que los objetivos individuales y de los distintos grupos sean congruentes con los organizativos, lo que motivará a los miembros de la organización para que su comportamiento a todos los niveles, sea el más adecuado para posibilitar el logro de los objetivos más eficaz y eficientemente. c) Parte formalizada del Sistema Global de Control de la Organización. Aunque existan mutuas relaciones de dependencia e influencia, pretendemos señalar que estos mecanismos formalizados de control, están circunscritos por el subsistema de mecanismos no formalizados. el Mecanismos Cibernéticos de Control. Sus componentes son: El Sistema de Presupuestación, el Sistema de Asignación de Costes, parte del Sistema de Medición Evaluación y parte del Sistema de Incentivos. c.2 Los componentes del diseño organizativo como la estructura, grado de centralización, de interdependencia organizativa, diferenciación funcional, etc. Están estrechamente ligados a los mecanismos anteriores pues determinan en gran medida su diseño. Por ejemplo, mientras más plana sea una organización mayor nivel de delegación en la toma de decisiones y de autoridad se confía a los directivos, Estudios Turísticos, n.° 149 (2001)77 Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo Gráfico 1 Modelo teórico propuesto1 Objetivos Organizativos. 1 Variables Contingentes seleccionadas por la organización. i < 1 i • • i Variables Contingentes 10 influenciables por la organización. i SISTEMA GLOBAL DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN Componentes no formalizados del Sistema Global de Control de la Organización Cultura -4 í Relaciones Interpersonales •* i. i T 1 r Á Otros r Componentes formalizados del Sistema Global de Control de la Organización (Estrategia de Control) Sistemas cibernéticos ^ ^ Diseño Organizativo •+- de control (AIS, MIS, (Estructura y otros.) MCS, etc.). i Sistema de Retroalimentación. • Rendimiento Organizacional (En función de los objetivos de la organización) i T Sistema de Medición y Evaluación del RO. Sistema de Incentivos y Penalizaciones. ^ Otros w' Mecanismos Otros factores (1) Las abreviaturas utilizadas en los Sistemas Cibernéticos de Control corresponden a: AIS -Accounting Information System-, MIS -Manage- ment Information Systems- y MAS -Management Control Systems-. Fuente: Elaboración propia. 78Estudios Turísticos, n." 149 (2001) Control de gestión en las empresas turísticas: implicaciones para la formación de profesionales lo que implicaría unas necesidades informativas, y con unos niveles de accesibilidad para la gestión, totalmente distintos de una organización burocrática. c.3 Otros mecanismos formalizados. Entre éstos destacamos la Gestión de los Recursos Humanos en línea con Fisher (1995). d) El siguiente componente es el Rendimiento Organizativo, entendido como hemos propuesto previamente. é) Por otros factores que influyen sobre el Rendimiento Organizativo, nos referimos prácticamente a las mismas contingencias contempladas como Variables Contingentes no influenciables por la organización a corto plazo, pero sólo en aquellos casos en los que se trate de modificaciones importantes de carácter coyuntural como, por ejemplo, la entrada en vigor de una normativa que afecte a la actividad de la empresa de forma significativa, una importante recesión económica, cambios drásticos en el sistema político, operaciones de concentración de negocios que puedan afectar a todo el sector, etc. Esta circunstancias afectarían al Rendimiento Organizativo a corto plazo y con carácter extraordinario. f) El Sistema de Medición y de Evaluación del Rendimiento Organizativo será el encargado de determinar la eficiencia y eficacia en el logro de los Objetivos Organizativos, mientras el de Incentivos y Penalizaciones, en base a la información suministrada por el primero, fijará las recompensas y puniciones para potenciar aquellos comportamientos correctos para el cumplimiento de los objetivos, así como para corregir las formas de proceder disfuncionales. g) Finalmente, el Sistema de Retroalimentación se encargará de distribuir la información para emprender las acciones recomendadas por el Sistema de Incentivos y Penalizaciones para influir sobre miembros de la organización, sobre los diferentes componentes del Sistema Global de Control, tanto formalizados como no, y también sobre las Variables Contingentes. Este proceso busca, en última instancia, la consecución de una mejora continua del Rendimiento Organizativo. En cuanto a los componentes del Rendimiento Organizativo y los Sistemas de Medición y Evaluación, de Incentivos y Penalizaciones y de Retroalimentación, debemos resaltar un par de cuestiones: - Estos sistemas pueden emplearse de forma continua en el tiempo y para diferentes niveles de agregación, áreas organizativas o cualquier otro criterio como el geográfico. - En la determinación del Rendimiento Organizativo, su valoración y sus comunicación, el Control de Gestión juega un papel crucial como encargada de elaborar, suministrar e, incluso, analizar toda esta información para los directivos de los diferentes niveles, quiénes la emplearán en la toma de decisiones. Estudios Turísticos, n.° 149 (2001)79 Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo Por último, nos gustaría aclarar que el motivo de representar las relaciones con doble sentido, quiere indicar su naturaleza bidireccional. En otros casos, esta influencia doble, directa o indirecta, vendría recogida por el Sistema de Retroalimentación. III. IMPLICACIONES PARA LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES Como comentamos con anterioridad, para llevar a la práctica esta visión amplia sobre el Control de Gestión, resulta imprescindible reducir la brecha que existe entre las necesidades de las empresas y la preparación académica de los futuros profesionales que han de incorporarse a ellas, en muchos casos, para desempeñar labores de gestión. Sterling (1973) fue el primero en preocuparse por entender la relación entre la docencia, la investigación y la práctica en las empresas. Por su parte, Beaver (1984) planteó una estructura triangular que mostraba de forma nítida, la relación existente entre las tres actividades básicas mencionadas. Más tarde, Kinney (1989) desarrolló una estructura triangular (Gráfico 2) similar a la de Beaver, pero con mejoras sustanciales, entre las que destaca el estudio de los vínculos causales bidireccionales entre las distintas actividades, explicando a lo largo del trabajo cómo estos vínculos las afectan de forma directa o indirecta. En relación con el Control de Gestión, Kaplan (1989) adaptó el trabajo de Kinney (1989), defendiendo también la necesidad de estrechar las relaciones acercando la docencia y la investigación (tareas que no sólo no consideraba incompatibles, sino que además se reforzaban) a las prácticas implantadas por las empresas que son mucho más flexibles y cambiantes debido a la necesidad de adaptarse permanentemente a un entorno rápidamente cambiante. Además, para alcanzar esta buena sintonía entre ambas en Control de Gestión, propuso el empleo de los estudios de caso, tanto en investigación como en docencia. En esta misma línea, siguiendo a Escobar y Lobo (2000), con respecto a la relación entre enseñanza y práctica empresarial, podemos señalar la necesidad de que: a) Los docentes doten a los estudiantes del conocimiento necesario para el empleo de instrumentos que deberán usar en la práctica, e incluso, de los propios instrumentos o técnicas cuando éstos fuesen muy novedosos. b) Las prácticas de Control de Gestión constituyan una fuente continua de actualización para los contenidos de las materias impartidas en las aulas. Asimismo, defendemos firmemente que la mejor vía para acortar las distancias entre la docencia, la investigación y la práctica empresarial, pasa por abandonar las universidades e ir a las empresas a conocer, interpretar y entender el papel que juega en ellas el Control de Gestión. Para ello, el estudio de casos resulta particularmente adecuado, ya que nos permite conocer el contexto en el que se lleva a cabo la actividad turística, interactuar con los responsables de las empresas, potenciar capacidades de trabajo en grupo, ejercitar el pensamiento 80Estudios Turísticos, n.° 149 (2001) Control de gestión en las empresas turísticas: implicaciones para la formación de profesionales Gráfico 2 Las relaciones entre docencia, investigación y práctica empresarial DOCENCIA INVESTIGACIÓN PRACTICA Adaptado de Kinney (1989, p. 119). crítico y las habilidades de comunicación (Arquero y Jiménez, 1999). La elaboración de estudios de casos se adapta perfectamente al análisis de las empresas turísticas, debido a que por un lado, permite representar con mayor precisión la compleja realidad que envuelve la problemática empresarial. Además, permite que tras describir sintéticamente la empresa en función de la recopilación de la información obtenida sobre ella, se pueda analizar desde diversas perspectivas y se ofrezcan distintas soluciones a los problemas planteados. Por otra parte, en línea con las recomendaciones contenidas en los pronunciamientos de reconocidos organismos contables internacionales como el AICPA (1988) y la AECC (1990), el uso de estos casos se incardina dentro de una estrategia de enseñanza novedosa en Control de Gestión que persigue que los alumnos al tener que relacionarse con los verdaderos protagonistas de la gestión en las empresas, comprendan mejor las prácticas empresariales y se vean obligados a mejorar sus habilidades no técnicas, como las de comunicación, trabajo en grupo, manejo de aplicaciones informáticas, búsqueda de información y las relacionadas con el análisis, la capacidad de síntesis y de crítica. IV. BREVE RESEÑA DE UNA EXPERIENCIA EN LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Con la actividad Desarrollo y Análisis de Casos en Control de Gestión en la Em- Estudios Turísticos, n." 149 (2001)81