Herramientas de gestión de crisis en la comunicación institucional
Abstract
El tema de investigación en el que se centra la tesis es en comunicación institucional, para trabajar sobre los aspectos que tienen que ver con la pérdida del equilibrio en el posicionamiento, en el ámbito de la opinión pública. El concepto de crisis y la gestión de crisis como protocolo y herramienta de actuación, es el ámbito concreto en el que voy a desarrollar mi investigación. En el ámbito de la gestión de crisis, en el escenario de la opinión pública, se produce una pérdida del equilibrio o el riesgo del posicionamiento de la organización con respecto a la red de instituciones que conforman el panorama de los ámbitos públicos, en los que se encuentran en continua interacción el poder político, económico, los partidos, los agentes sociales, las asociaciones y los medios de comunicación. En este mapa institucional, la prensa desarrolla un papel catalizador de la opinión pública y se conforma como clave de legitimación política. En la coexistencia de los distintos entes públicos se produce una dialéctica, que se basa en las luchas entre objetivos compartidos, en la búsqueda por ocupar el espacio de la opinión pública. A este equilibrio de poderes y contrapoderes nos podemos aproximar analizando la naturaleza del conflicto y estudiando las dinámicas y sinergias, que caracterizan los movimientos de las instituciones en legítima competencia. La crisis en este punto aparece cuando se produce un riesgo para el mantenimiento del centro de gravedad de la institución, es decir en su punto de equilibrio. A este cambio situacional, al que determinamos como crisis, le son asignados criterios de gestión tomados del ámbito militar del que se definen los conceptos de estrategia y sus variables y dimensiones. En el afán de analizar, describir, cuantificar y predecir esta situación de cambio se produce una búsqueda de las causas y consecuencias, así como la necesidad de describir de forma sistematizada o a través de un protocolo el propio ritual de la crisis. Pretendo en mi trabajo de investigación aproximarme lo más posible a todo aquello que pueda plantearse como una predicción del conflicto, pero encuentro a la vez la dificultad de analizar las variables que intervienen en esas relaciones institucionales, donde todos los factores son cambiantes y donde cualquier estrategia que se aplique está condicionada al máximo por el factor tiempo, que ordena el curso del conflicto. Describir las variables y sus comportamientos es un camino de investigación muy complejo, del que no vislumbro posibilidades de actuar de forma flexible ante la realidad. Más bien supone una forma de racionalizar un movimiento natural de los sistemas vivos, delimitando sus formas de evolucionar y restringiendo su libertad de acción. Ante esta dificultad pretendo plantear un marco conceptual que me facilite el camino de la incertidumbre dentro del conflicto, para que esta investigación se encauce hacia metodologías que no pretendan delimitar la realidad. Es por ello que pretendo aproximarme, no tanto las fórmulas mágicas para la gestión de crisis, como a los procedimientos para aplicar habilidades de gestión de las mismas. Por tanto me voy a centrar en la interpretación de la crisis como una oportunidad para aprender y no tanto una encrucijada de aciertos o errores, ya que cuando se está preparado para la crisis se produce un salto cualitativo que aporta seguridad y permite ascender a una posición de creatividad que genera decisiones creativas, tal y como se producen en algunos casos reales que pertenecen al ámbito profesional. Por ello pretendo adentrarme en la teoría de los juegos, teoría del caos y todas aquellas áreas que me permitan describir situaciones cambiantes, con posibilidades de sistematizar de forma paralela un proceso de aprendizaje que responda a la realidad. En ese mundo cambiante me parece interesante la asertividad en la comunicación institucional, como clave que facilita la difícil relación institucional. Me parece interesante realizar esta investigación, porque con ella se persigue plantear soluciones más realistas al planeamiento de la gestión de crisis y contar con la incertidumbre y la toma de decisiones, como sustento de todo el proceso de resolución del conflicto. Es importante establecer herramientas y conocer sus fundamentos para asistir a la gestión de crisis y creo que su aplicación a equipos de gobierno permite analizar y generar un modelo para el asesoramiento en marketing político e institucional que ayude a los profesionales de la comunicación a intervenir en la gestión de crisis, sin entrar en conflicto con la toma de decisiones del líder.
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Producción Periodística y Estrategia de Comunicación 2015 1 FACULTAD DE COMUNICACIÓN, UNIVERSIDAD DE SEVILLA Herramientas de Gestión de crisis en la Comunicación Institucional Aplicación al análisis de la crisis de Astilleros de Cádiz 1995 TESIS DOCTORAL Mº Mar Goicoechea Margalef Sevilla, Octubre 201 5 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: PRODUCCIÓN PERIODÍSTICA Y ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DIRECTOR: Dr. D. Juan Luis Manfredi Mayoral Departamento de Peridismo II Facultad de Comunicación
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 2 ALUMNA: Mº Mar Goicoechea Margalef
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 3 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS EN LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL 1.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2.-FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS Y CIENTÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.- HERRAMIENTAS DE GESTION DE CRISIS EN LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL 3.1. INTRODUCCION 3.2.EL CONFLICTO EN EL ESPACIO DE LA OPINIÓN PÚBLICA - 3.2.1. El equilibrio institucional en el espacio de la opinión pública - 3.2.2. El conflicto como dialéctica para el equilibrio - 3.2.3. Transformaciones en el espacio público. Las relaciones de poder - 3.2.4.La comunicación como instrumento de gestión institucional - 3.2.5. La revolución tecnológica: un nuevo panorama institucional - 3.2.6. El nuevo paisaje político. El poder diluido - 3.2.7. La crisis institucional y el centro de gravedad de las instituciones 4.- LA DIMENSIÓN ESTRATEGICA DE LA GESTION DE CRISIS - 4.1. Los conceptos clásicos de la guerra y su dimensión estratégica - 4.2. El arte de la Guerra
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 4 - 4.3. Predicción del conflicto y factores belígenos. Teoría de las cuatro esquinas - 4.4. Evolución de los conceptos estratégicos: SoftPower o guerra asimétrica 5.- RACIONALIDAD ESTRATÉGICA, TEORÍA DE LOS JUEGOS - 5.1. La racionalidad interdependiente y Teoría de los Juegos - 5.2. Variables estratégicas: recursos, espacios y tiempos en la gestión de crisis. 6.- SIGNIFICAR LA CRISIS: HACIA UNA CULTURA ESTRATÉGICA - 6.1. Dimensión estratégica de la crisis 6.1.1.- Marketing político-institucional y propaganda 6.1.2.- Comunicación Estratégica - 6.2. Percepción de la realidad informativa - 6.3. Comunicación como intercambio de símbolos - 6.4. Herramientas de planificación y gestión de crisis - 6.5. La cultura estratégica: planeamiento - 6.6. El periodismo y la crisis institucional: el asesor en la negociación 7.- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS EN EL ESCENARIO LOCAL. - 7.1. La política local en el escenario público. - 7.2. Diseño de políticas públicas en el escenario local. - 7.3.Plan Estratégico para la gestión política y herramientas de comunicación estratégica - 7.4. Organización del marketing institucional - 7.5. Equipos de gobierno: áreas de trabajo para la comunicación estratégica
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 5 8.- IDENTIFICACIÓN DE LA CRISIS INSTITUCIONAL EN EL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BAHIA DE CADIZ. ESTUDIO DEL CONFLICTO DE ASTILLEROS 9.- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN. Experiencia del sector extractivo de Perú y planeamiento de crisis 10.- CONCLUSIONES 11.- BIBLIOGRAFIA 1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Para un periodista una de las situaciones más contradictorias en el ejercicio de su profesión es cruzar el campo de batalla que separa al poder político y la prensa y cambiar de trinchera. Dicho de esta forma la traición a uno mismo parece evidente. Sin embargo, esa contradicción inicial es una decisión que coloca al periodista en la soledad de un ámbito profesional nuevo y le ofrece nuevos retos y caminos que no se contradicen con el compromiso de la profesión que hemos elegido. Mi interés por formarme en todo lo que tiene que ver con la comunicación institucional surge precisamente del cambio profesional que supuso para mí empezar a trabajar como asesora de comunicación de una administración local, en un momento en el que estas funciones no eran demasiado bien vistas entre los compañeros de los medios de comunicación tradicionales. Entraban en cuestión valores que tienen que ver con la objetividad, la independencia y el hecho de adentrarse en terrenos de marketing político, donde la “venta política” parecía uno de los ingredientes más disonantes para un periodista que procede de los medios. La realización de un trabajo de investigación que tenga por objeto las relaciones institucionales y más concretamente las situaciones de crisis y su resolución son fruto de
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 6 mi trayectoria profesional en el periodismo y de la forma en que fui construyendo una forma de trabajo, que con los años se estructuró acorde a la formación que fui buscando en esta materia. Mi interés por construir y completar mi caja de herramientas para la comunicación institucional me situó en esta búsqueda. Crucé el campo de batalla y tan importante fue mi esfuerzo por crear e implantar una cultura estratégica en el seno del equipo de gobierno para el que trabajé, como mi esfuerzo por no perder mi centro de gravedad como periodista y por tanto la perspectiva. La etapa que pasé en los medios de comunicación me permitió conocer las claves de nuestra profesión. Trabajé en prensa, en radio, agencia y algo en TV. Después de hacerme a los distintos formatos de la información, lo que más te pone entre las cuerdas es editar informativos, porque en ella apostabas claramente por la información, seleccionando no solamente los contenidos, sino posicionándote en un enfoque o una apuesta que tiene mucho de estratégica. Otro de los ingredientes claves que vi en la comunicación institucional es su semejanza con los conceptos defensivos, con la forma de entender el conflicto. Decidí especializarme en información de Defensa y para ello estudié en el Centro de Estudios de la Defensa Nacional, CESEDEN, en Madrid, al que estuve vinculada durante dos años. Mi primer trabajo en el mundo de la comunicación institucional lo realicé como técnico de gestión del gabinete de Prensa del Ayuntamiento de Cádiz, en una sustitución al técnico titular de la plaza. De esta forma se entrelazaban para mí los conceptos defensivos, que por entonces me interesaban en mi especialización y el inicio de ese contacto con el mundo político desde dentro de una institución, desde ese cambio de trinchera. El hecho de que existiera una conexión importante entre los fundamentos de la comunicación institucional y el terreno de la Defensa despertó en mí el interés por conocer el gabinete de prensa del ministro Eduardo Serra. El jefe de prensa Abel Hernández procedía de los medios de comunicación y su forma de trabajo me parecía leal con la profesión y asertivo en sus planteamientos.Dos valores que me parecieron en
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 7 su día y me parecen actualmente fundamentales para la credibilidad del periodista institucional. En mi interés por huir y preservarme de un posible compromiso político comenzó para mí una búsqueda de mi identidad como periodista que me llevó a interesarme por aquellos pocos libros que en esa época encontrabas en las librerías sobre esta materia. El primero que llegó a mis manos fue el de José Luis Piñuel sobre la gestión de las organizaciones. Cuando me contrataron como asesora de comunicación de un equipo de gobierno local comencé a ver los toros desde la barrera. De esta situación aprendí que el profesional debe siempre tomar distancia y perspectiva. Desde entonces he intentado confirmar muchos de los criterios que me fueron surgiendo y para ello tuve la suerte de encontrarme en el camino con el curso de experto universitario en Comunicación y Marketing Político, de la Universidad Internacional de Andalucía. Me supuso un esfuerzo de tiempo y descanso pero me compensó en todos los aspectos porque todo me interesó. La toma de contacto con profesores de la Universidad de Sevilla, a los que no conocía me hizo darme cuenta de que el sector audiovisual en Andalucía no solo tenía más peso del que creía, sino que tenía especialistas y profesores expertos en este campo que me sorprendieron como son Juan Luis Manfredi, Alejandro Pizarroso, Timoteo Álvarez entre otros. En este curso José Rodríguez de La Borbolla explicó las claves para el diseño de las políticas públicas que se realizó en nuestra comunidad autónoma en su momento. Sobre esta cuestión comprendí que llegar al electorado es saber poner nombre a la gestión de lo público, creando estructuras de significado fácilmente identificables por los ciudadanos. Esta clave me ha parecido siempre importante y he observado mucho como se han diseñado planes, proyectos y políticas en todos los ámbitos. Por ello lo he introducido en este trabajo porque son aspectos del marketing político que facilitan al responsable de comunicación organizar su plan de marketing.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 8 Siendo una herramienta mal vista desde los medios, ya que se identifica plenamente con el mundo empresarial y con la propaganda. Cuando por el contrario entendí que era una herramienta para acercar la política al ciudadano y comencé a interesarme por ella como herramienta de trabajo para la comunicación institucional. Trabajé con este equipo de gobierno en dos campañas electorales como asesora de comunicación y junto al jefe de prensa. Posteriormente como asesora también hice la campaña autonómica y coordiné la comunicación a nivel andaluz. De esta forma el marketing político se convertía en la herramienta principal. De estas funciones aprendí a elaborar discursos, trabajar en función de programas electorales, diseñar apuestas políticas, elegir los mensajes de campaña y desarrollar estrategias a nivel de medios de comunicación, así como a negociar en campaña. Para el periodista convertirse en fuente oficial en un gabinete institucional es contradictorio y a la vez incómodo. En primer lugar por estar en tierra de nadie y en segundo porque debe reinventarse a sí mismo sin renunciar a su compromiso profesional con la información. Teniendo en cuenta que el profesional de la información, una vez incorporado a una institución, tiene ahora el deber de informar, de velar por la transparencia en la información pública, en servir de puente entre la institución y los medios, existe una clave que le acompañará durante su labor informativa y es su función de comunicador, algo que tiene que ver con la capacidad de persuadir y que al otro lado de la trinchera no tiene el mismo significado. El periodista en medio de esta encrucijada tiene el deber de informar, de hacer posible la transparencia de la gestión de lo público facilitando los cauces informativos. Para realizar esta función de forma efectiva debe hablar el mismo lenguaje que sus compañeros de profesión que trabajan para los medios tradicionales. Es en este punto en el que entra en juego un proceso de comunicación que se parece más a una negociación, a una puesta en escena, a una venta política propagandística, a una publicidad encubierta y en definitiva a marketing institucional. Ante este abanico de proyecciones sociales el periodista tendría que estar legitimado para realizar su labor informativa, pero son muchos ingredientes en esta comunicación corporativa, demasiados como para no poner en cuestión la objetividad y
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 9 la independencia del profesional de la información. De esta forma, el periodista debe navegar entre la mentalidad de sus colegas y la visión de sus jefes o directivos, o presidentes, o alcaldes etc… Pero desde mi punto de vista la posición que debe tomar el periodista de una institución está justo al lado del que dirige los destinos de la misma, ya que si debes influir en la forma de navegar deberás de situarte donde esté el timón. Este punto me parece una de las primeras condiciones que se deben cumplir para que el trabajo este bien hecho. Por ello la formación de un responsable de comunicación también debe basarse en la toma de decisiones, en las dinámicas de grupo, las formas de liderazgo etc.. En este campo y sin olvidarnos de la guerra y sus teóricos como SunTzu he profundizado siempre en los valores que debe tener el líder y lo he introducido en mis funciones de asesoramiento como una herramienta que ayuda al líder a autoafirmarse en su función y a comportarse como tal en ciertas situaciones que afectan al proceso de comunicación institucional. Desde esta perspectiva considero que para el periodista es fundamental su posicionamiento dentro de la institución. Esta guerra o se gana desde el principio o es una dificultad que tarde o temprano hay que resolver. En muchas ocasiones he visto, sobre todo en el mundo empresarial como los responsables de comunicación disponían de poco margen de movimiento. Esta situación puede estar provocada por un exceso de celo del líder respecto a las cuestiones de prensa o por falta de identidad en el periodista institucional. En cualquier caso he observado mucho la forma en que cada compañero se relacionaba con su líder y he sacado mis propias conclusiones ya que el punto de partida para un buen asesoramiento consiste en ser eficaz y sobre todo valiente. Hay que posicionarse respecto al líder en la situación justa en la que se produce una confianza profesional plena y un entendimiento que facilite una relación intuitiva y rápida, capaz de permitir la asimilación de criterios y posicionamientos.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 16 El enfoque que voy a dar a mi investigación se basa en una investigación cualitativa para estudiar los fenómenos que tienen que ver con el surgimiento del conflicto en el panorama social y comprender en este contexto el concepto de crisis institucional. A través de esta investigación de enfoque cualitativo me centraré en descubrir el sentido y el significado de las actuaciones que se producen en esta materia. Para ello voy a ir determinando y definiendo distintas etapas en la metodología utilizada. En primer lugar voy a definir la idea de investigación que se basa en contextualizar el surgimiento de una crisis institucional para analizar la naturaleza de la misma y comprenderla dentro del marco conceptual a que responde. Para conocer la verdadera naturaleza de un conflicto institucional es necesario ir a la naturaleza del conflicto en un escenario marcado por múltiples actores y dinámicas que vienen determinadas por el devenir histórico. Definir este marco conceptual me parece importante a la hora de investigar sobre las crisis institucionales como fenómeno social, ya que se produce como efecto de interacciones sociales. La utilidad de disponer de este marco conceptual es el que concretar la naturaleza de los factores que intervienen para poder definir herramientas de trabajo que se ajusten a la realidad del fenómeno que detectamos. La gestión de crisis surge de la relación entre la institución y su entorno delimitado como espacio público y sometido a dinámicas de poder. La cuestión es conocer la naturaleza de la crisis como conflicto y porqué se produce el mismo en el seno del espacio público y de qué forma se detecta esta pérdida de equilibrio o crisis institucional. Cuáles son los síntomas que nos confirman que estamos ante una crisis institucional y de que mecanismos de intervención se dispone para su resolución. El objetivo de esta investigación es definir la naturaleza de la crisis institucional, determinar los factores que la motivan y establecer de forma sistematizada las herramientas de gestión que conduzcan a la resolución del conflicto. Para ello es necesario saber cual o cuales son los actores que participan del espacio público en el que surge la crisis y en que dinámicas de interacción se mueven las instituciones, para de esta forma plantear la gestión de crisis acorde a los factores que intervienen en el surgimiento de la misma.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 17 La investigación va a permitir establecer un mapa geopolítico institucional que sirve de referencia general para comprender el papel de la institución respecto de su proyección pública. Creo que es una investigación necesaria para contextualizar el surgimiento de una crisis, poder preveeer sus efectos y establecer herramientas de intervención que se ajusten a las necesidades reales. El interés de esta investigación viene dado por ajustar la gestión de crisis al perfil profesional del periodista institucional y aportar una clasificación de las herramientas y modos de gestión que le permita liderar este proceso de comunicación conociendo los fundamentos de su gestión. La relevancia social de este tipo de investigaciones viene marcada por la necesidad de ampliar y delimitar claramente las funciones del periodista institucional dotándole de la identidad profesional que le capacite para adentrarse en ámbitos de gestión multidisciplinares y definiendo herramientas sistematizadas que le ayuden a trabajar de forma práctica y eficaz. Este trabajo pretende servir de fuente de información para aquellos periodistas que precisen abundar en la gestión de crisis y resolver algunas dudas de procedimiento, ya que existe una imposibilidad manifiesta para establecer protocolos de actuación de un fenómeno como la crisis que es cambiante, multiforme y sobre el que no existen recetas mágicas de actuación. Se pretende resolver este vacío a través del valor teórico que tiene la definición del marco conceptual en el que se produce y la capacidad de aplicarlo a la práctica desde distintas fórmulas estratégicas que deben ser definidas para cada uno de los casos de crisis. Ante la imposibilidad de sistematizar o definir los tipos de crisis sí que considero de interés abundar en la naturaleza de la misma para aprender a significarla y dotarla de sentido en cada caso. Para ello analizaré las experiencias de gestión de crisis que aparecen en internet en numerosos artículos que los profesionales escriben para analizar los fallos producidos por una conducción de crisis deficiente. Estos artículos analizan cuestiones que tienen que ver con la gestión de crisis producida en los gobiernos ante la actuación ante catástrofes naturales, actos terroristas,
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 18 contaminaciones y vertidos que han llegado a la opinión pública y un sinfín de casos que ponen en cuestión la credibilidad o legitimidad de organizaciones e instituciones públicas o privadas. Estos casos prácticos y reales son muy reveladores de la dificultad que tiene el profesional de la gestión de la comunicación institucional de enfrentarse a la crisis con previsión o con criterios de eficacia en muchos casos ya que se detecta cierta imprevisión o falta de cultura estratégica entre los profesionales del periodismo para significar la crisis y gestionarla. De esta forma creo que podre obtener información relevante sobre formas de gestión aplicadas en casos reales y buscar mecanismos comunes de funcionamiento que nos permita encontrar cuestiones comunes a los distintos casos. En la fase exploratoria de la investigación me centraré en el marco teórico que aportan los distintos autores y expertos en esta materia, adentrándome en las fuentes de conocimiento, de obras y artículos de las universidades de comunicación para ahondar la comunicación estratégica y las teorías que sobre ella han elaborado los expertos. Para ello me voy a basar en la lectura de libros, tesis doctorales, publicaciones y trabajos de investigación que abran caminos de investigación y me faciliten establecer el marco conceptual para mi investigación. Voy consultar revistas especializadas que me conduzcan a distintas fuentes de conocimiento y me aporten información sobre trabajos o artículos realizados y los especialistas o expertos que hayan trabajado en crisis institucionales. En esta etapa de recopilación y extracción de información voy a ser lo más sistemática posible para no desviarme del objeto de mi estudio, para ello aplicaré alguna metodología de clasificación de ideas o conceptos. De esta forma analizaré las teorías, estudios y antecedentes que tengan relación con mi investigación. En este sentido pondré en relación los conceptos, los contextos, las teorías enunciadas que tengan relación con los conceptos y las experiencias profesionales y situaciones profesionales que permitan aplicarlas.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 19 Para definir el diseño de mi investigación me voy a basar en la siguiente clasificación: exploratorio, descriptivo, correlacionales y explicativos. Los exploratorios tienen por objeto esencial familiarizarnos con un tema desconocido, novedoso o escasamente estudiado. Son el punto de partida para estudios posteriores de mayor profundidad. Cuando empecé a interesarme por la comunicación institucional se producía esta situación en cuanto al vacío que existía en la literatura de esta especialidad. En la actualidad son innumerables las publicaciones y artículos que tienen por objeto de estudio la crisis institucional. Aun así nos estamos refiriendo a un hecho que es relativamente reciente en el tiempo y es la incorporación de periodistas al ámbito institucional. Es por ello que mi investigación tiene mucho que ver con la investigación exploratoria en el que buscar los puntos de partida para estudios posteriores de mayor profundidad. Como investigación descriptiva voy a analizar como es y como se manifiesta la crisis como fenómeno y sus componentes esenciales. Con ello voy a intentar detallar el fenómeno estudiado básicamente a través de las teorías que explican el conflicto, la incertidumbre, la toma de decisiones y los aspectos que se aproximan a la descripción o cualificación del término de crisis. A través de una metodología correlacional intentaré visualizar como se relacionan o vinculan los distintos conceptos entre sí (crisis, conflicto, estrategia, gestión estratégica, herramientas de gestión, etc.) y los diversos ámbitos de aplicación, ya sea en la política, el mundo de la empresa, la guerra y la defensa para ver que tienen en común, cual es su naturaleza y que nuevos elementos se incorporan a su aplicación al mundo de la comunicación. Así podré comprobar como se comporta una variable conociendo el comportamiento de otra variable relacionada. Esta metodología es muy importante en el trabajo que pretendo realizar, ya que los conceptos que vamos a barajar son fruto de la interacción de distintos ámbitos, distintas disciplinas y distintas aplicaciones. Buscar las variables que las relacionan es estudiar como se comportan cada una de ellas en función de la forma en que se aplican o en que campo se aplican.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 20 Mi investigación será también de tipo explicativo ya que buscaré encontrar las razones o causas que ocasionan estos fenómenos de estudio. Mi objetivo último será explicar por qué ocurre la crisis y en qué condiciones se da para poder sistematizar la forma de enfrentarse a ella a través de herramientas de gestión. Las áreas científicas en las que adentrarme para realizar mi proceso de obtención de información objeto de estudio son por un lado la sociología política, dentro de la cual se integra la Polemología como ciencia de la guerra y disciplina fundada tras la Segunda Guerra Mundial por el sociólogo francés GastonBouthoul. A través de ella obtendré información sobre los nuevos conceptos asociados a las nuevas guerras en materia de seguridad y defensa. Los conceptos clásicos también me van a servir para establecer y definir las variables estratégicas. Para abundar en ello, iré a los principios que establecen los teóricos en el arte de la guerra y su aplicación en el mundo de las ciencias sociales a través de la “Teoría de las Cuatro Esquinas”, que establece una dinámica entre los supuestos, los objetivos, las estrategias competitivas y las capacidades necesarias. Esta teoría basada en el arte de la guerra, en el principio de conocer al enemigo y prever las acciones del mismo, tiene su ámbito de aplicación en las ciencias sociales y describe los comportamientos que definen las estrategias competitivas pero basadas en la racionalidad estratégica que nos habla de racionalidad interdependiente, que es en definitiva la teoría de los efectos recíprocos, expresada en el efecto mariposa y en el dilema del prisionero, por el que se relacionan los fines y los medios. Para ello obtendré información sobre la teoría del caos y la teoría de los juegos, a fin de ver el cambio dentro del equilibrio. En mi trabajo quiero ahondar en este criterio de coexistencia y negociación en el espacio público y por tanto desvincularme de los conceptos clásicos de la defensa, para abundar en la teoría del conflicto, visto desde el punto de vista de la negociación, como principio para definir las estrategias de comunicación, dentro de una dinámica realista.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 21 En el mundo de la estrategia militar las herramientas de estudio de los factores belígenos, permite una aproximación a la posibilidad de establecer herramientas de predicción y detección de conflictos. Sin embargo no me centraré en esta herramienta, más que por el uso que pueda realizar de ella para la elaboración de herramientas de simulación para adiestramiento, no como clave para la resolución de las crisis, ya que voy a centrar la gestión de crisis no en la capacidad de anticiparse a ella, sino en la posibilidad de estar preparado para ella debido al carácter cambiante de su proceso y a la versatilidad necesaria para abordarla. Siguiendo en el terreno de la estrategia militar, dentro de la disciplina de la Polemología, estudiaré los conceptos de guerra de cuarta generación, que definen los conflictos actuales y que, a través del concepto de SoftPower, se basa en la guerra asimétrica, en la importancia del aparato mediático y en definitiva en la habilidad de atraer, conjugada con la clave del factor tiempo, por el que se establecen los tiempos. Estos conceptos actuales de la guerra de cuarta generación sí que me parecen más acordes al escenario de conflicto que voy a analizar, entre instituciones y lucha de intereses que se encuentran en una coexistencia de negociación y lucha por los centros de gravedad, que ya fueron definidos por Clausewitz como clave de la conducción de la guerra y que es recogida desde el punto de vista de las percepciones mutuas asimétricas, teniendo en cuenta la necesidad de empatizar con los fines y objetivos del contrincante, dentro de la interdependencia de fines y actores que anteriormente he señalado, como clave del concepto de la racionalidad estratégica (efecto mariposa, dilema del prisionero, teoría de los juegos). En el ámbito de las ciencias de la comunicación, voy a analizar el marco conceptual que sobre la gestión de crisis han elaborado teóricos de la comunicación e intentaré aplicar el uso de las herramientas de gestión de crisis a las propuestas de simulación que deben definirse como herramientas. Para analizar el uso de esta herramienta en los equipos de gobierno de las administraciones locales me voy a basar en la experiencia profesional de los periodistas, asesores de comunicación. Estos serían los ámbitos científicos en los que me voy a mover para obtener información para mi trabajo de investigación.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 22 El tema de investigación en el que me voy a centrar con mi trabajo es en comunicación institucional, para trabajar sobre los aspectos que tienen que ver con la pérdida del equilibrio en el posicionamiento, en el ámbito de la opinión pública. El concepto de crisis y la gestión de crisis como protocolo y herramienta de actuación es el ámbito concreto en el que voy a desarrollar mi investigación. En el ámbito de la gestión de crisis, en el escenario de la opinión pública, se produce una pérdida del equilibrio o el riesgo del posicionamiento de la organización con respecto a la red de instituciones que conforman el panorama de los ámbitos públicos, en los que se encuentran en continua interacción el poder político, económico, los partidos, los agentes sociales, las asociaciones y los medios de comunicación. En este mapa institucional, la prensa desarrolla un papel catalizador de la opinión pública y se conforma como clave de legitimación política. En la coexistencia de los distintos entes públicos se produce una dialéctica, que se basa en las luchas entre objetivos compartidos, en la búsqueda por ocupar el espacio de la opinión pública. A este equilibrio de poderes y contrapoderes nos podemos aproximar analizando la naturaleza del conflicto y estudiando las dinámicas y sinergias, que caracterizan los movimientos de las instituciones en legítima competencia. La crisis en este punto aparece cuando se produce un riesgo para el mantenimiento del centro de gravedad de la institución, es decir en su punto de equilibrio. A este cambio situacional, al que determinamos como crisis, le son asignados criterios de gestión tomados del ámbito militar del que se definen los conceptos de estrategia y sus variables y dimensiones. En el afán de analizar, describir, cuantificar y predecir esta situación de cambio se produce una búsqueda de las causas y consecuencias, así como la necesidad de describir de forma sistematizada o a través de un protocolo el propio ritual de la crisis. Pretendo en mi trabajo de investigación aproximarme lo más posible a todo aquello que pueda plantearse como una predicción del conflicto, pero encuentro a la vez la dificultad de analizar las variables que intervienen en esas relaciones institucionales,
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 23 donde todos los factores son cambiantes y donde cualquier estrategia que se aplique está condicionada al máximo por el factor tiempo, que ordena el curso del conflicto. Describir las variables y sus comportamientos es un camino de investigación muy complejo, del que no vislumbro posibilidades de actuar de forma flexible ante la realidad. Más bien supone una forma de racionalizar un movimiento natural de los sistemas vivos, delimitando sus formas de evolucionar y restringiendo su libertad de acción. Ante esta dificultad pretendo plantear un marco conceptual que me facilite el camino de la incertidumbre dentro del conflicto, para que esta investigación se encauce hacia metodologías que no pretendan delimitar la realidad. Es por ello que pretendo aproximarme, no tanto las fórmulas mágicas para la gestión de crisis, como a los procedimientos para aplicar habilidades de gestión de las mismas. Por tanto me voy a centrar en la interpretación de la crisis como una oportunidad para aprender y no tanto una encrucijada de aciertos o errores, ya que cuando se está preparado para la crisis se produce un salto cualitativo que aporta seguridad y permite ascender a una posición de creatividad que genera decisiones creativas, tal y como se producen en algunos casos reales que pertenecen al ámbito profesional. Por ello pretendo adentrarme en la teoría de los juegos, teoría del caos y todas aquellas áreas que me permitan describir situaciones cambiantes, con posibilidades de sistematizar de forma paralela un proceso de aprendizaje que responda a la realidad. En ese mundo cambiante me parece interesante la asertividad en la comunicación institucional, como clave que facilita la difícil relación institucional. Me parece interesante realizar esta investigación, porque con ella se persigue plantear soluciones más realistas al planeamiento de la gestión de crisis y contar con la incertidumbre y la toma de decisiones, como sustento de todo el proceso de resolución del conflicto.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 24 Es importante establecer herramientas y conocer sus fundamentos para asistir a la gestión de crisis y creo que su aplicación a equipos de gobierno permite analizar y generar un modelo para el asesoramiento en marketing político e institucional que ayude a los profesionales de la comunicación a intervenir en la gestión de crisis, sin entrar en conflicto con la toma de decisiones del líder. En numerosas informaciones consultadas se vislumbra una dificultad para que el profesional, al que se define como Dircom, pueda posicionarse en los equipos directivos para la conducción de crisis, sin que se produzca de alguna forma una lucha de liderazgo, que finalmente puede terminar en dificultades de entendimiento entre el directivo asesorado y el profesional que, conociendo las claves de comunicación puede extralimitarse en el proceso creativo de toma de decisión que finalmente compromete al líder. Por ello veo necesario que los liderazgos se planteen claramente para que no se deslegitime la figura y función del Dircom y su incorporación a la empresa o institución no se vea condicionada por la presión que supone asesorar a un equipo, en el que la cuestión del liderazgo puede provocar interpretaciones erróneas sobre el papel del Dircom y estas supongan una pérdida de efectividad y eficacia y se convierta en factor perturbador para la gestión de crisis. 3.- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS EN LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL 3.1. INTRODUCCIÓN Las relaciones institucionales surgen en el ámbito público, en un escenario en el que el equilibrio viene determinado por la coexistencia entre organismos públicos y privados y la lucha de intereses comunes y sus interacciones. Pero este espacio público y sus reglas del juego es cambiante según el panorama político, los avances tecnológicos y la escala de valores aceptada y compartida por todos. En definitiva es la
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 25 legitimidad la que permite la coexistencia y es la competitividad la que ofrece la oportunidad de ganar espacio público en el ámbito de la opinión pública. Las instituciones se desarrollan al amparo de una división de poderes, en los sistemas democráticos y de sus ordenamientos jurídicos. Pero es la opinión pública la que funciona como espejo de la sociedad, ante la que los poderes e instituciones deben mostrarse de acuerdo a unas escalas de valores y a sus mecanismos de control. En esta encrucijada entre las instituciones y el público es la prensa la mediadora o mediática que pone en relación este espacio público con su público que le da legitimidad y conformidad a su actuación. A su vez el público se relaciona dentro de las normas que los ordenamientos jurídicos recogen en su protección de los derechos y obligaciones de la sociedad democrática. La salvaguarda del derecho a la información y el deber de informar marcan el juego de roles que asumen en el espacio público las instituciones, los poderes y la prensa como contrapoder. Esta sería la concepción clásica de este reparto de poderes que determina la convivencia en democracia. Pero el devenir de los tiempos marca distintos panoramas geopolíticos en los que el protagonismo político viene marcado por la capacidad de liderar políticas cercanas al ciudadano y de establecer relaciones constructivas entre instituciones, que permitan la coexistencia de los intereses de la sociedad a través de un entramado de interacciones. El acceso a la información como primera premisa para la conformación de la opinión pública y para la transparencia de la gestión de lo público, adopta en la era de las tecnologías la multiplicidad de mensajes, de fuentes, de emisores y de receptores que hacen complejo el mundo de la comunicación institucional. En medio de ese espacio público, en el que está en juego la opinión pública, cada vez más necesitamos reinventar las herramientas que nos permitan llegar al público mayoritario a través de las instituciones. Si queremos que una institución sepa navegar en su espacio público ganando terreno en el ámbito de la opinión pública deberemos conocer primero cual es su posición en este mapa geoestratégico, cuáles son sus potenciales, sus capacidades y sus recursos y deberemos esperar la oportunidad para crecer a través de apuestas políticas.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 32 El liberalismo moderado 3 le da al concepto opinión pública dos direcciones, por un lado se habla de la opinión pública, relacionándola con los ciudadanos instruidos y distinguiendo entre la opinión legal, que es expresada por el parlamento y la opinión natural, derivada de los ciudadanos. La opinión legal empieza a regularse de alguna forma y aparecen los conceptos de libertad de prensa, el derecho de petición y el sufragio. Cuando comienzan a regularse aquellos derechos, que tienen que ver con la opinión, comienza la lucha por el control por un lado y la defensa de la misma por otro. Hay un hecho determinante que va ser fruto de esta capacidad de la ciudadanía de alcanzar el protagonismo en su proyección política y es el surgimiento de la cultura de masas, la expansión técnica y la expansión de la burocracia. Comienza con ello un progresivo ensanchamiento del término opinión pública, hasta que, a fines del siglo XX, el ciudadano es la población misma, ahora transformado en "el público". Cuando este concepto empieza a ser estudiado, a su vez surge un interés especial por cuantificar, definir y clasificar a la sociedad a la que llamamos público. Es el inicio de las técnicas capaces de cuantificar los segmentos de población que conforman la sociedad 24 . Comienzan los estudios para determinar las dinámicas de funcionamiento de las masas, así como los mecanismos de comunicación. De estos intentos aparecen técnicas como los “sondeos de opinión”, concepto íntimamente ligado al termino“público” y que se basa en la necesidad y habilidad de las organizaciones estatales, empresariales y educativas de desarrollar métodos para seleccionar de alguna forma científica, y por ello con intención en principio imparcial, la recogida sistemática de datos, entre un amplio y variado sector del público. Estos primeros estudios se realizaron entre la década de los años 30 y 40 del siglo XX y serán definitivos para el desarrollo del marketing político, como instrumento de influencia sobre las decisiones del público en una sociedad de masas, tal como sería definida. Conocer la sociedad de masas y aproximarnos a las claves de su comportamiento será el primer paso para intentar llegar a ella, a través de un cierto control o una mediatización que condicione su comportamiento. 3MUÑOZ ALONSO, Alejandro. “La Opinión Pública” pp 49,67 4MONZÓN, Cándido “Manifestación y Medida de la Opinión Pública” pp 177, 186
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 33 Entre los pioneros en este sector se encuentra el analista estadounidense George Horace Gallup, inventor del sondeo que lleva su nombre. Desde la década de los 50 comenzó el criterio estadístico, cuya mayor crítica ha sido el grado de representatividad, cuestión contenida en las teorías de estadística social. Los gobiernos y empresas utilizan los sondeos para conocer la opinión pública sobre cuestiones de interés, como los índices de desempleo, mercado y de criminalidad entre otros indicadores sociales y económicos. Posteriormente y en torno a los estudios desarrollados sobre la cultura de masas, comienzan a definirse los conceptos que utilizamos en la actualidad en el mundo de la comunicación. Uno de los conceptos claves será el de opinión pública, como hemos visto, que será objeto de estudio desde distintas disciplinas. En este campo, hay que hacer referencia a los teóricos que describen el valor legitimador y democrático de la opinión pública. La legitimidad del poder es algo que va a estar presente en el devenir histórico de las distintas teorías que tratan de definir el cuerpo social. De esta forma el teórico Walter Lippman 5 ,cuestiona que sea posible una auténtica democracia en la sociedad moderna.Para ello inventaría la noción de “estereotipos”, como esquemas de pensamiento que sirven de base a los juicios individuales. Es un concepto importante a la hora de estudiar las motivaciones de un público y la forma de construir sus conocimientos. Nos sirven en la actualidad para reducir la realidad a unidades más básicas de significado. Su inventor consideraba en cambio que esa forma de establecer estereotipos convierten en ilusoria la democracia directa. Los estudios que van surgiendo van poniendo en cuestión si realmente existe una verdadera libertad de opinión, si la opinión pública está exenta de control por parte del poder y si es legitimadora del mismo. En definitiva, se pone en cuestión si la propia sociedad de masas y sus técnicas de estudio para predecir su comportamiento atentan contra el concepto de democracia. 5 WALTER LIPPMAN. “Opinión Pública” 1922. Cit Alejandro Muñoz Alonso.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 34 El filósofo alemán JürgenHabermas, también en este campo, desarrolló una teoría de gran influencia sobre el surgimiento de la opinión pública. Habermas concibe ésta como un debate público en el que se delibera sobre las críticas y propuestas de diferentes personas, grupos y clases sociales. Para Habermas, después de su desarrollo en el siglo XVIII, el espacio público donde es posible la opinión pública entra en declive, puesto que la publicidad crítica dejará poco a poco el lugar a una publicidad “de demostración y manipulación”, al servicio de intereses privados. Así concibe la evolución del concepto, naciendo como base de la legitimidad del poder y sucumbiendo ante el interés económico de controlar los públicos. Las tesis de Habermases matizada, en lo que se refiere a la evolución de la opinión pública, por la historiadora francesa ArletteFarge, en el libro Dire et mal dire (editorial Seuil, París, 1992) 6 dónde la autora pone de manifiesto que la opinión pública no emerge solamente de la burguesía o de las élites sociales cultivadas, sino también de la gran masa de la población. El sociólogo francés Pierre Bourdieu pone en cuestión muchas de las técnicas aparecidas sobre la cuantificación de la opinión llegando a afirmar que "la opinión pública no existe". Lo argumenta sobre el hecho de que la estadística no es garantía de imparcialidad, al considerarlo un análisis social en el que no hay neutralidad valorativa en la formulación de los protocolos y cuestionarios. Para este autor los medios de comunicación, además de tomar postura, difunden las opiniones que desean. Sobre esta forma en que los medios de comunicación interpretan la realidad o la reinventan hablaremos posteriormente. Otras críticas por parte del sociólogo francésresiden en temas técnicos, tal como el grado de error muestral, tamaño de la muestra, representatividad de la población, etc. Así van surgiendo distintas teorías que tienen como centro de interés el estudio de la opinión pública, observado desde distintos primas, pero atendiendo fundamentalmente a 6 ARLETTE FARGE “Dire et mal dire” (editorial Seuil, París, 1992)Cit
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 35 las dinámicas del comportamiento de la sociedad de masas, a la legitimidad del sistema y a las técnicas y fórmulas para controlarlo desde el poder económico. Sin embargo, existe en la opinión pública contemporánea un grado alto de confianza en los sondeos, debido en gran parte a la influencia de los medios de comunicación. Por último no podemos olvidar el papel de Noëlle-Neumanquien desarrollará, con una repercusión importantísima,su teoría sobre la espiral del silencio (1995), básica para analizar y entender todos los estudios posteriores que han evolucionado sobre la teoría de la comunicación hasta nuestros días. Según esta autora, el individuo, para no encontrarse aislado, puede renunciar a su propio juicio, o evitar exponerlo públicamente, si considera que no responde a la opinión dominante o a los criterios que socialmente están considerados como “normales”. Ese temor al aislamiento formaría parte de todos los procesos de conformación de la opinión pública. Perosubyace en todo este recorrido por definir el término opinión pública y por establecer los mecanismos de funcionamiento dentro del espacio público, la necesidad de adentrarnos en la naturaleza misma del poder y por tanto de la evolución del pensamiento político. La opinión pública reina sobre el espacio público como termómetro de la salud democrática de la sociedad. Pero, ¿cómo está conformado ese espacio público?, ¿Qué poderes lo sustentan?, ¿Cómo han evolucionado?. Debemos tener, como punto de partida y referencia para comprender incluso los cambios actuales, la forma clásica en la que se definió la división de poderes, que sustenta el ámbito de lo público en los sistemas democráticos. Esta división de poderes, que Montesquieu definió, tiene su origen en la observación de las leyes de la naturaleza. Así, de la misma forma en que las leyes físicas describen los comportamientos de la naturaleza, fueron muchos los pensadores que aplicaron distintas teorías físicas para describir comportamientos del cuerpo social. Montesquieu aplica al ámbito político la teoría de la gravitación y del equilibrio universal expuesta por Newton. La armonía del firmamento y los principios físicos que la describen, son aplicados al comportamiento de la sociedad y a sus relaciones sociales.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 36 De esta forma se concibe el poder como una galaxia de poderes, cada uno de cuyos componentes contribuyen al equilibrio general, en el que los elementos de los diversos poderes se mueven en sus ámbitos propios, contribuyendo a la armonía del conjunto. Una visión demasiado liberal 7 ha limitado esos poderes divididos, que se equilibran entre si produciendo la armonía del conjunto, impidiendo de esta forma la extralimitación o el abuso de alguno de ellos y en consecuencia garantizando la libertad de los tres poderes clásicos: ejecutivo, legislativo y judicial. Pero en el pensamiento de Montesquieu queda implícito la forma de concebir el sistema, no solo como una conjunción de los tres poderes clásicos, sino como todo un núcleo de influencia que determina que, allí donde haya cualquier resorte dotado de una capacidad de actuar en la sociedad, existe un poder. Este poder debe ser entendidoen un sentido que desborda el estrictamente constitucional y cuya independencia debe garantizarse sin que el poder político pueda apropiárselo o controlarlo, so pena de que se dañe la libertad y aparezca el abuso. Es en definitiva la identidad de los poderes económicos, culturales, comunicativos e informativos y de otros de diversos tipos, a los que llamaremos “Poderes intermedios” 8 .Estos forman parte de esa red equilibrada donde cada uno de sus componentes controla a los demás y es controlado por ellos, en un incesante proceso que, cuando sabe mantener el equilibrio garantiza la armonía sociopolítica y salvaguarda la libertad de los ciudadanos y de los grupos. Son estos “poderes intermedios” los que aportan complejidad a la red de interacciones sociales y a su vez los que conforman poco a poco la escala de valores de su funcionamiento, como una coexistencia pacífica de lucha de intereses. En el equilibrio del mismo está la esencia de la legitimidad. Los poderes intermedios son por tanto limitadores del poder político. 7 MUÑOZ ALONSO, Alejandro. “El poder político ante los medios” pp 321-340 8 TRUYOL Y SERRA, Antonio. “Historia de la Filosofía del Derecho y del Estado” pp. 292,299
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 37 La preocupación por los poderes intermedios ya estaba presenteen la obra de Montesquiéu, que contempla esta conformación del espacio público. La división de poderes y los poderes intermedios son de este modo dos enfoques doctrinales que convergen en un mismo punto,o lo que es lo mismo, están animados por un mismo propósito que trata de limitar el poder, como única garantía de impedir sus abusos. Toqueville, sucesor de Montesquieu, también meditó sobre los poderes intermedios cuando teorizó sobre la división de poderes. Los poderes intermedios le ofrecían la posibilidad de llegar a un plano mas profundo de la realidad política, que condiciona el juego del principio de división de poderes. Si como anteriormente hemos descrito, los pensadores que teorizan sobre el comportamiento social tuvieron en cuenta el comportamiento físico y las leyes de la naturaleza, describiendo así los mecanismos de funcionamiento de las relaciones sociales,será también a través de la teoría de la Ley de la gravitación como la física cuántica inspire a los pensadores, a la hora de definir y describir el efecto contrario por el que se produce una descentralización del poder. En ese universo de gravitaciones describimos ahora un proceso descentralizador del poder, propio de la evolución de los sistemas democráticos y del ejercicio de esos poderes intermedios que han generado dinámicas descentralizadoras. En la actualidad, y acorde a las transformaciones que implica un mundo globalizado, la descentralización del poder nos llevará a barajar conceptos distintos, entre ellos lo que Timoteo Álvarez denomina “el poder diluido” 9. El poder diluido es en definitiva la evolución del panorama público en cuanto a la conformación y reparto del poder político. El poder diluido es el último escalón de una evolución política que ha marcado también la forma en que los poderes se han relacionado entre ellos y las sinergias que esas interacciones han generado. 9 TIMOTEO ALVAREZ, Jesus. “Gestión del Poder Diluido”. Pp. 227,253
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 38 La dispersión del poder como garantía de libertad 10 ,como primera descentralización, se convierte en una realidad histórica como consecuencia de una evolución tecnología,queconstituirá el hito principal y que es la aparición de la imprenta. Por ser la imprenta un invento que permitirá ya, a partir de ahora y para siempre, descentralizar el dominio de la información, su carácter descentralizado impedirá la concentración y el abuso del poder y favorecerá la libertad. Los intentos de centralizar el poder y la información serán a partir de ahora intentos abocados al fracaso, a pesar de ello serán muchos los que se produzcan desde entonces. La evolución tecnológica, que comienza con la imprenta y que evoluciona hasta los grandes medios de comunicación de masas, forma parte de este efecto de dispersión que confiere al sistema social toda su apasionante complejidad. 3.2.2.-La prensa como contrapoder en un universo de poderes Por su naturaleza, su estructura y su funcionamiento, los medios de comunicación de masas son un poder diferente de los clásicos poderes legislativos, ejecutivo y judicial del esquema de Montesquieu. Pueden completarse añadiendo a los poderes constitucionales del Estado otros poderes sociales que, sin participar de la soberanía, ni estar investidos como funciones públicas reguladas por la constitución, cumplen un evidente papel político. Estado y sociedad no son en el pensamiento liberal compartimentos estancos, sino ámbitos entre los que se dan relaciones muy fluidas, de modo que las funciones públicas y las actuaciones con influencia política no están asignadas en exclusiva a determinados órganos. Pero uno de los aspectos fundamentales que determinan las dinámicas del espacio público es el papel de la prensa que, desde la aparición de la imprenta, se va 10TIMOTEO ALAVAREZ, Jesús. Los espacios de poder y la opinión en el poder diluido p 252
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 39 conformando como aquel capaz de crear opinión. Aunque la prensa no es un poder del estado, son patentes las funciones políticas que ha desempeñado.Es por eso que será definido como un contrapoder, capaz de servir de control a los poderes tradicionales a los que se refiere Monstesquieu, en su teoría clásica de división de poderes. A partir de entonces, se perfilará el papel de la prensa y su forma de relacionarse con el poder. Los valores que deben inspirar la función periodística serán también definidos según su función respecto al poder, en regímenes democráticos. Una prensa libre y crítica es un componente esencial del sistema, según la teoría liberal democrática. Y el grado de libertad de la prensa ha sido considerado siempre como un termómetro de la salud de un régimen democrático. Llamada la primera libertad a la libertad de prensa en Estados Unidos,es recogida en el ordenamiento jurídico en la primera enmienda, que alude a la libertad de expresión y prensa. Es la libertad además que hace posible las demás,ya que sin ella no tendrían sentido porque es la garantía de las demás. La tradición democrática occidental ha considerado siempre que una prensa libre es indispensable en un sistema político que se basa en un poder político limitado, controlado y responsable. La prensa es un poder en una red de poderes que se controlan y contrapesan mutuamente. Así es como se sitúa la prensa en nuestro mapa geoestratégico, en el que barajaremos las interacciones institucionales, como escenario para la gestión de la comunicación institucional. Definiremos este escenario estratégico abundando en los fundamentos políticos que nos hacen analizar el reparto de poder en el ámbito público, para comprender después las dinámicas e interacciones que se producen, en la lucha por ampliar el espacio mediático y posicionarse con respecto a los poderes principales. Los medios de comunicación realizan la función de contrapoder, denominada así hasta nuestros días por su capacidad para frenar los abusos del poder, ya que actuarían sometiendo al poder al control público. Esta concepción en la actualidad está en declive, teniendo en cuenta que el acceso a la información es generalizado y que las funciones
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 40 de contrapoder están más diluidas. Por otra parte,también cumplen la función de liderar la opinión pública y de crear climas de opinión. Supuesto el papel básico de la opinión pública en una sociedad democrática, la función de formar y expresar la opinión pública es la más importante y la que sintetiza a las otras. El acceso a la información, la libertad de expresión, la libertad de opinión son derechos cuya garantía ya no depende exclusivamente de los medios de comunicación tradicionales. Aun así los medios son los que crean la agenda informativa y cumplen la función de participar en el proceso político, al enfocar la atención del público y del gobierno sobre determinados temas. Esta función debe ser vista, no solo en su aspecto positivo de atraer la atención sobre ciertos temas, sino también el negativo, en cuanto los medios actúan como filtro de informaciones e impiden que lleguen al público algunas cuestiones. Podemos decir que en la actualidad, el acceso del individuo a los medios donde expresarse libremente en sus opiniones, hace que en Internet se amplíe esta posibilidad y se generalice, ampliando con ello el ejercicio democrático de la libertad de expresión 11 . Pero no sucede lo mismo con el derecho a la información, ya que sin el papel mediador de la prensa como contrapoder, la transparencia en la gestión pública y el deber de informar perderían muchas de sus garantías. Los medios, al suscitar cuestiones que ponen en entredicho la acción del gobierno o de otras instituciones públicas, e incluso privadas, ponen en marcha mecanismos oficiales de control. La prensa juega en democracia el papel de un autenticocrisol, en el que se desarrolla la vida pública y el lugar de encuentro de las diversas políticas que proponen los grupos y los partidos. Concebida la democracia como sistema de diálogos,es en los medios donde tales diálogos se realizan. Las transformaciones históricas han erosionado el carácter de foro público que antaño tuvieron las cámaras y hacen que los medios sean el lugar de 11PIÑUEL, José Luis. “Teoría de la Comunicación y Gestión de las Organizaciones”. Conceptos y actividades de las relaciones con la prensa.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 41 encuentro de las diversas corrientes de opinión. La aparición de Internet ha llevado el foro de “diálogo” al seno de las tecnologías de la información y con ello surge la crisis actual en la legitimidad de los medios, cuando se presuponen restricciones al acceso a la información por parte de los medios de comunicación tradicionales. El espacio de la opinión marca sus propias reglas del juego en cada momento histórico. Como todos los cambios existe una dinámica, un movimiento hacia adelante en el devenir histórico. En todos esos momentos existe un hecho común, el conflicto y una forma de superarlo a través de la búsqueda del equilibrio. 3.2.3.- El conflicto como dialéctica para el equilibrio institucional Hemos analizado el panorama político-institucional y el reparto de poderes que históricamente han transformado el mundo institucional. Todos estos cambios no han estado exentos de conflictos. El conflicto está en la base del comportamiento social de las instituciones y de lo que ellas representan, dentro del mapa de las relaciones sociales y políticas. El conflicto como dialéctica es el que hemos descrito anteriormente y el que ha marcado la evolución de la clásica división de poderes, hasta la confección de un mapa de dispersión de poderes, configurado por los poderes intermedios. Con ello describiremos el mapa conceptual sobre el que basaremos nuestro análisis de los mecanismos de funcionamiento de la comunicación institucional. Pero estos esquemas tradicionales no nos servirán para analizar el comportamiento social actual. Veremos como un mundo de complejidades, movidos como siempre por transformaciones radicales venidas del campo tecnológico, producirá cambios fundamentales, que van a determinar las relaciones sociales y a través de ellas el campo de la comunicación, objeto de este estudio. Conociendo como se conforma el cuerpo social en su naturaleza básica, tal y como ha sido definida,debemos también prepararnos para entender como la evolución histórica y política ha ido aportando a las reglas del juego de las relaciones institucionales las escalas de valores que, tanto a través del ordenamiento jurídico como a través de las reglas no escritas, permiten el juego institucional en el espacio público.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 48 La primera reacción de los gobiernos y administraciones ha sido la de no llevar hasta el final la privatización de los medios públicos y mantener una red propia, aun a costa de deudas acumuladas y perdidas intratables. La segunda reacción ha sido la de la profesionalización. Las relaciones con los medios tiene como nuevo representante a los departamentos de comunicación, que en una primera fase asumen la relaciones con los medios y posteriormente se convierten en un centro de acción reacción frente a grupos de presión, externos e internos, que intentan influir o acosar. La tercera reacción ha sido y es la transparencia y las manifestaciones explicitas de responsabilidad social. La opinión premia con credibilidad y con confianza a las instituciones que dicen la verdad, que dan a conocer datos, cifras hechos que atañen y que lo hacen siguiendo las normas de simplicidad de intelección fácil y aceptable. Premia a los organismos que actúan con responsabilidad social, se preocupan del desarrollo sostenible, de la recuperación o el equilibrio ecológico, de llegar a aquellosámbitos educativos, sanitarios, sociales en definitiva a donde la capacidad de los estados no alcanza. Transparencia y responsabilidad social se muestran así como punta de lanza de las relaciones entre los agentes y sus públicos. Las relaciones institucionales deben contemplar estas reglas del juego. La responsabilidad social está en el seno del espacio público, condicionando la opinión pública y legitimándola como reflejo de una sociedad democrática. La comunicación es el instrumento para que se hagan realidad estas dinámicas sociales. 3.2.5.- La comunicación como instrumento de gestión institucional Todas las organizaciones e instituciones han incorporado la gestión de la comunicación a la vida diaria de sus decisiones y estrategias. La comunicación se ha introducido en las empresas e instituciones públicas y privadas como un instrumento ineludible capaz de proporcionar a la organización los mecanismos para posicionarse en condiciones de ventaja competitiva en el mercado de la opinión pública.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 49 Cada vez más los usuarios y clientes tienen más que decir en el presente y futuro de las organizaciones 18 . Las estrategias a seguir no pueden dar la espalda al consumidor, ya que la vida de la institución depende de su capacidad de cumplir las expectativas del mercado que la sustenta. De este interés por permanecer y mejorar nacen las políticas de calidad que se autoaplican las empresas, con el fin de perseguir y lograr los objetivos que se consideran compromisos frente al consumidor. Las políticas fundamentales de una empresa eran las políticas de producción y de precios. Implantar la comunicación, como factor esencial y componente imprescindible en todo el proceso y en todos los programas empresariales, se ha generalizado. McLuhan nos habla de la aparición de lo que se denomina “el sector pulpo” 19 , que es en definitiva la llegada de una cultura nueva en la cual la suma de las industrias culturales tradicionales, libros, medios de comunicación y cine con la tecnologíainformáticaimpregnaría con el peso de la información todos los aspectos del quehacer humano. Esa colación sería la puerta real de entrada a la nueva galaxia que McLuhan intuía. En la actualidad la mayoría de las medianas y todas las grandes organizaciones cuentan en su organigrama con responsables de estos bienes intangibles. La forma en que se comenzó a invertir en estos intangibles viene definida por los siguientes gastos: - Incrementos muy llamativos en los gastos en publicidad convencional, entendiendo por tal los anuncios en prensa y medios - La creación y puesta a punto de formas de apoyo al marketing y a la venta alternativa de publicidad convencional - Creación y puesta a punto de productos y formulas para apoyo a la información y promoción de marcas. 18 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. La ayuda a la determinación del público objetivo. P. 143 19 TIMOTEO ALVAREZ, Jesús. Cit.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 50 Esta llegada de dinero al sector provocó en la segunda mitad de los años 80 radicales transformaciones en dos estructuras clásicas bastante consolidadas. En el mundo de las agencias de publicidad, su organización como sector y sus relaciones con los anunciantes y medios y en el mundo de los medios y su posición frente a sus tres segmentos de mercado, que son al mismo tiempo usuarios y compradores y proveedores de información y entretenimiento y financiadores. En los años 90 se produce un descenso en las inversiones en publicidad.Será a principios del 2000 cuando se produzca una paulatina y definitiva convergencia de sectores en torno a la pantalla a través de los medios de comunicación, internet, cine, ocio, entretenimiento etc.. los contenidos revolucionan el mundo audiovisual. La publicidad como actividad dedicada a dar a conocer y promocionar cualquier tipo de oferta humana siempre ha existido, pero su esquema de funcionamiento empezó a transformarse a partir de los años 80.La publicidad vivió su época dorada en los años 60 con la generalización de la TV y la detección de la influencia de la misma sobre un consumo masivo. Desde los años 60 a los 80 se mantienen unos índices de crecimiento proporcionados al crecimiento general del PIB. En torno a los 80 lo que tiene lugar es un salto a otra fase en la que se rompe por un lado ese crecimiento espectacular de los años 60 y se transforma la estructura de este sector, que deja a partir de ahora de ser estable 20 . La organización y estructuras tradicionales, equilibradas en torno a la trilogía anunciantes-agencias-medios, no resistieron la fuerza de esta oferta. La ruptura tuvo lugar en dos frentes: la aparición de las centrales de compra, a partir de 1985 más o menos y el crack del sistema de tarifas. Las centrales de compras de medios tienen como clientes a las agencias y negocian en su nombre. Las consecuencias fueron el fin del antiguo y clásico modelo operacionalde la publicidad. El efecto más visible fue la reducción en número importante de las agencias 20 TIMOTEO ALVAREZ, Jesús. El autor describe la evolución del sector de la comunicación hasta la configuración de lo que denomina el hipersector de la Información y comunicación
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 51 de publicidad y el cambio de mentalidad de los anunciantes. El incremento del número de actores económicos con presencia en el proceso publicitario es una realidad, ya que contamos ahora con anunciantes algunos de ellos con capacidad de influencia sobre todo el proceso. Surge la convergencia de distintos sectores en torno a los medios. En los 80 y 90 surge una transformación radical en el flujo informativo, en las formas y modos en que tal información y comunicación circulan. Y ello no solo desde una perspectiva tecnológica o de infraestructuras, sino también desde una perspectiva sicológica, de procedimiento, de actitud de los usuarios ante la utilización de los medios y de su posición ante su valor, utilidad y significación. Antes de 1980 la operatividad del flujo de las informaciones y comunicaciones fluía dentro de un modelo lógico previsible y abarcable. En torno a los 80 este flujo teóricamente estabilizado sufre alteraciones suficientes para en pocos años ser sobrepasado, desaparecer como tal y dar lugar al nacimiento de un modelo nuevo y mucho más complejo, propio de una conjunción de sectores o hipersector de Información y Comunicación. Esas innovaciones están relacionadas con la desreglamentaciónpolítico legal que permite el nacimiento de televisiones privadas, de emisoras de FM, TV por cable y satélite de redes privadas de telefonía, televisión, electricidad etc... El crecimiento exponencial de las inversiones en el sector, el despegue de la industria informática, la globalización de la demanda en audiencias de televisión, el despegue y adecuación de la industria de las telecomunicaciones son fruto de esta conformación de un hipersector de la información y la comunicación. 3.2.6.-La revolución tecnológica de las comunicaciones: Nuevo panorama institucional Bajo las presiones de viarias industrias, entre ellas la de la televisión, las telecomunicaciones sufrieron un muy llamativo tirón en la segunda mitad de los 80. 21 La 21 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. Tradición de la comunicación democrática y situación anterior a la comunicación masiva y al uso de internet.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 52 desregulación y privatización llegó también a las viejas compañías de teléfono, para convertirlas en modernos grupos de telecomunicaciones, responsables inmediatos del establecimiento de nuevas redes en la tierra y en el espacio exterior: modernización de los viejoscables de cobre, cableados nuevos de fibra de vidrio, sofisticados cables submarinos, redes de repetidores en colmena para la telefonía móvil digital, redes de repetidores para señales de radio en frecuencia convencional y modulada. Lo mismo para señales de televisión para bajas y altas frecuencias, redes de emisores receptores de señales a través de satélites. Todo un complejo mundo que ha convertido a las viejas compañías telefónicas en las estrellas de la inversión y de la bolsa en todo el mundo. Los cambios producidos son los siguientes: - Cambios en la estructura, organización interna, sistemas de producción, formas de trabajo, de gestión, de capacitación profesional, que han pasado de modos casi manuales a sistemas analógicos y digitales - Cambios en la estructura empresarial que ha saltado de medios aislados o grupos monomedia a grupos multimedia, constituidos por unidades de negocio en torno a una marca que avanzan a cada vez mayornumero de campo, alejados a los medios tradicionales. - Reorganización dentro de una perspectiva de mercado mundial de los grupos de medios en tres categorías básicas globales, regionales, locales - Presión la sobre la industria informática para que fuese capaz de responder a la demanda de la industria de la televisión necesitada de capacidad tecnológica para la fijación de imágenes para el buen uso del color, para el almacenamiento... - Presión sobre las técnicas de las telecomunicaciones que tuvieron que responder al reto de la transmisión en directo y a grandes distancias de los acontecimientos que han constituido el corazón de las emisiones televisivas. En alguna medida el tirón de la industria de la televisión y del ocio ha sido la máquina de arrastre de las industrias informáticas y de telecomunicaciones. No hay que despreciar la demanda de gestión y de transmisión de datos en otros sectores, el
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 53 empresarial, militar, políticooct. Pero han sido el ocio, el espectáculo, el divertimento y los grandes acontecimientos televisados quienes han marcado el ritmo y acelerado la evolución de las citadas industrias. Reagrupando hechos, es cierto que en los últimos veinte años ha tenido lugar una conjunción de intereses, provenientes de varios sectores económicos y tecnológicos, en torno a lo que había sido una modesta industria y un relativo negocio: El de los medios, la prensa, la radio y sobre todo la televisión. La televisión convertida en un punto de venta en cada hogar o un punto de relación casi universal es el terminal de una red de ventas y de influencia total y es la que por encima de cualquier otro medio ha conseguido revolucionar todo un número de sectores industriales, hasta estos años con pocas o ninguna conexión entre sí. Fueron pocos los bancos o las grandes corporaciones que se interesaron por los medios antes de los 80 y no con fines de beneficio económico, sino con otros intereses de corte ideológico o político.A partir de los años 80 es llamativo el interés de las corporaciones de todo tipo, incluidas las financieras, por aproximarse ahora al negocio de los medios y del hipersector, hasta el punto de levantar burbujas financieras de nefasta memoria para los inversores de finales de los 90. En las dos últimas décadas, los periódicos primero y después de la privatización también las televisiones y la radio han vivido el mejor momento económico de toda su historia. Jamás habían visto junto tanto dinero. Se afianzan así como empresas saneadas, inician un imparable camino hacia la constitución en grupos multimedia, hacia alianzas locales, regionales o globales, hacia una capacidad creciente de influencia y hacia la autoafirmación la autoestima y la búsqueda de sus propios intereses. 22 Los medios están en condiciones de marcar sus propias pautas en el mercado y en el sistema, estando presentes en las fuentes, en las redes, en el análisis e influencia de los mercados, teniendo capacidad para negociar con el resto de los agentes interesados en intervenir. 22 VALLESPÍN, Fernando. “El futuro de la política”. Política democrática y medios de comunicación. P 186, 201.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 54 El antiguo esquema había sido sobrepasado por la evolución y se estaba poniendo en marcha uno nuevo. En este nuevo y por lo que significa están presentes los mas importante bancos, los menos de ellos buscando influencia social y los más al socaire de un negocio que se intuye como saneado y próspero. El esquema operativo del flujo y circulación de la información. 23 23 Esquema operativo del flujo y circulación de la información. TIMOTEO ÁLVAREZ. P 70 Gestión del Poder Diluido FUENTES DE INFOR/COMÚN Agencias Productores de Ocio Sociedad ANUNCIANTES PUBLICIDAD Agencias Publicidad Sociedad ORGANIZACIONES ADMINISTRACIÓN Públicas/Privadas Instituciones Empresas OPINIÓN PÚBLICA Votantes Consumidores ORGANIZACIONES Partidos Políticos Empresas Instituciones AUDIENCIAS Lectores Compradores Usuarios MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Prensa, Radio, TV, otros menores
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 55 El laboratorio de medios del MIT de Harvard lanzaba como hipótesis en 1978 la previsible aparición de un hipersector en torno a las actividades de información y comunicación. A partir del análisis de lo que entonces de llamaba industrias culturales dispersas se preveía para el año 2000 una integración de las mismas y a partir de ahí el desarrollo de un sector con el suficiente peso económico para ser definido como hipersector. El sector que se intuía ya grande era ya antes del 2000 un enorme sector, un real Hipersector de Información y Comunicación, resultado del proceso que en laboratorio de medios fueron capaces de prever: la fusión de varias industrias coincidentes en dar respuestas a las nuevas exigencias de información, ocio, comunicación comercial en su muy diversas variables, investigación de audiencias y mercados. En los últimos 10 años han tenido lugar fusiones empresariales aparentemente sin sentido. Los medios hacen más que intermediar entre otros agentes políticos y de mercado e incluso hacen mucho más que definir la agenda y convertir la política en un espectáculo, los medios son el poder. Los medios tienen tanta influencia pública, social y política, que con frecuencia son ellos quienes eligen y mandan sobre los gobiernos, son ellos quienes pueden establecer los debates y las leyes que se discuten en los parlamentos y son ellos quienes guían las discusiones de los ciudadanos. Los medios han generado un nuevo espacio social porque han creado referencias sociales nuevas, pero han hecho algo mucho más importante y de mucho mayor relieve en la evolución histórica: han roto las formas de entender y de analizar la realidad social. El más importante de los cambios se debe a la incorporación de la comunicación y el marketing al corazónestratégico de las corporaciones, la inclusión de intangibles de comunicación (diseño, marca, presencia pública, publicidad, animación, fidelización,)
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 56 en el proceso básico del mercado, la gestión de la imagen y de los intangibles como variable en la toma decisiones. 24 La siguiente variación tiene que ver con la caída del muro delBerlín y la ruptura del mundo bipolar y la necesidad de recurrir a la comunicación y a la mercadotecnia para mantener y mover votantes. Por último, la capacitación tecnológica de los medios arrastrada por la globalización del ocio ha dado paso a la configuración de un supersector económico en torno a la integración de tres industrias: medios, informática, y telecomunicaciones. 3.2.7.- La crisis y el centro de gravedad en las instituciones Si la ley de Newton sobre la gravedad inspiró la descripción de una galaxia de poderes en equilibrio podemos también por ello defender lo que algunos autores han definido como el centro de gravedad de las instituciones 25 . En ese equilibrio galáctico en el que gravitan los poderes intermedios, los contrapoderes y todas las reglas y leyes de funcionamiento interno y externo de las instituciones, nos enfrentamos a la hora de establecer la determinación del concepto de crisis, al que nos referiremos posteriormente, a la búsqueda de la esencia misma del equilibrio como clave fundamental en el complejo mapa de las relaciones institucionales. Hemos descrito el conflicto, la lucha de poderes, el efecto de los poderes intermedios, la acción de contrapoder y con ello la evolución de las relaciones entre el poder y la prensa y los avances tecnológicos que emulsionan el comportamiento de la sociedad ante la comunicación y la información hasta configurar el mapa actual en el que la comunicación se conforma como un sector. Lo que realmente interesa a una institución es su posición dentro de este sistema, de esta red en la que las instituciones navegan, luchan y generan interferencias que conducen a la lucha por cada vez mayores espacios de poder. De la supervivencia en 24 LUQUE, Teodoro. “ Marketing político: un análisis del intercambio político” Aplicación del marketing al intercambio político. P. 9, 35. 25El término fue definido por Clausewich, como clave de conducción de la guerra a través del dominio de los centros de gravedad.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 57 este espacio público depende el equilibrio de su conjunto. Para determinar la pieza clave de esta coexistencia debemos mirar a la esencia misma de cada uno de sus componentes. Hemos analizado ya la naturaleza del poder, su evolución y su comportamiento, pero vamos a analizar cuáles son los puntos de equilibrio de las instituciones, entendiendo con ello el eje que permite que una institución se mantenga a flote en el espacio público sin ver amenazada su supervivencia. Dentro de este juego de gravitaciones vamos a la búsqueda del centro de gravedad. Definiremos el centro de gravedad de las instituciones como aquel que determina la autonomía de la institución, su independencia y autodeterminación como dueña de su destino y responsable activo y pasivo en el juego de interacciones sociales dentro del espacio público. La autonomía de las instituciones es la capacidad que tienen para desarrollar su propio rol, basándose en la legitimidad que el sistema le otorga y que su propia trayectoria le hace merecedora de su función social, por la entendida aceptación que tiene en la opinión pública. Esta autonomía forma parte de su activo moral, con el que una institución que goza de buena salud coexiste en igualdad con los poderes principales o intermedios. La independencia de una institución es otra de las claves que forman parte de su centro de gravedad. Es la inercia con la que la institución se hace,una vez ganado el espacio público, para lograr que sus movimientos y acciones no estén dirigidos desde un centro de gravedad ajeno a la institución al que llamaremos metacentro, y que supone la desviación del centro de gravedad de la institución y la pérdida por tanto de la independencia. El tercer concepto que hemos determinado para definir el centro de gravedad de una institución es la autodeterminación de la misma. Entenderemos la autodeterminación de una institución como la autoafirmación y aceptación de una escala de valores propia, que forma parte de su propia identidad y que le confiere un activo que le hace distinguirse en el espacio público, con solvencia para interaccionar en el complejo mundo de la comunicación institucional.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 64 que contienen sus ideas o creencias. Esta concepción ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a sus percepciones. • Perspectiva Socio - crítica / Socio - afectiva. No sólo se acepta el conflicto como algo inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a evitar la apatía de la organización y, por tanto, constituye un elemento necesario para el progreso organizativo y para el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes miembros que componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se favorece al afrontamiento de determinados conflictos desde una perspectiva democrática y no violenta, lo que se denomina como la utilización didáctica del conflicto. Estas perspectivas socio-críticas sobre el conflicto determinan que este no es ni positivo ni negativo sino que tendrá aspectos positivos o negativos según se aborde y se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solución. 4.2.- El arte de la guerra de SunZtu El arte de la guerra es la obra escrita por el general chino SunTzu, que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. El tratado es el más antiguo que se conoce que tenga como objeto de estudio la guerra. A pesar de su antigüedad, esta obra domina sobre cualquier otra de los teóricos de la guerra. La obra llegó por primera vez a Europa en el periodo anterior a la revolución francesa. El núcleo de la filosofía de SunZtu sobre la guerra descansa en dos principios: - Todo arte de la guerra se basa en el engaño - El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar De SunTzu hasta nuestros días las enseñanzas orientales sobre las estrategias para la guerra han influido de forma determinante, para orientar a líderes en situaciones de conflicto. Su aplicación al mundo empresarial es realmente su atractivo más visible en el mundo actual.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 65 La dimensión estratégica puede estar presente en cualquier ámbito en el que se produzca una interacción entre distintos agentes, un espacio compartido y una intersección entre los objetivos perseguidos. Basándonos en el espacio público, que es nuestro objeto de estudio, la observación de las dinámicas institucionales nos lleva a realizar una similitud entre éste y un campo de batalla de los que SunZtu describe en su obra a través de sus lecciones de estrategia. Observar el conflicto desde la visión estratégica es identificar cada una de las enseñanzas como una oportunidad. Las palabras de SunZtu expresan mejor que nada que la guerra se basa en el engaño: “Muévete 33 cuando sea ventajoso y crea cambios en la situación dispersando y concentrando tus fuerzas. Cuando entras en campaña, se rápido como el viento; haciendo marchas normales, majestuoso como el bosque; en las incursiones y saqueos, feroz como el fuego, cuando te detienes, firme como las montañas. Si te escondes, se tan insondable como las cosas más allá de las nubes; en movimiento, cae como el rayo”. Para SunZtu el engaño no es otra cosa que supervivencia. La destreza y la habilidad es un ejercicio que se aprende observando y experimentando. Igual que el general se hacía en la guerra, la visión estratégica se ejercita: “Para saquear una región, dispersa tus fuerzas. Cuando conquistas un territorio defiende los puntos estratégicos. Sopesa la situación antes de efectuar movimiento alguno. Aquel que domina el artificio de la diversión saldrá victorioso. Así es el arte de maniobrar”. Para SunZtu la guerra es “un asunto de importancia vital para el Estado. Es un asunto de vida o muerte, el camino hacia la supervivencia o la destrucción”. El pensamiento estratégico respecto a la guerra sublima en primer lugar el análisis de la situación y para ello establece cinco factores fundamentales que determinan el resultado de la guerra: la política, el terreno, el clima, el comandante y la 33 SUN TZU “El arte de la guerra”
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 66 doctrina. Y anuncia que estos cinco factores han de ser conocidos por el general afirmando “aquel que los domina vence, el que no, sale derrotado”. Ésta es la importancia que concede al análisis. El estudio de la situación es tan importante que SunZtu plantea unas cuestiones previas: “Ahora, si las estimaciones realizadas antes de la batalla indican victoria, es porque los cálculos cuidadosamente realizados muestran que tus condiciones son más favorables que las condiciones del enemigo; si indican derrota, es porque muestran que las condiciones favorables para la batalla son menores. Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendrá aquel que no realiza cálculos en absoluto”. A pesar de estos cálculos sabe que el estratega debe variar sus respuestas y que las variables pueden ser infinitas: “En la batalla, solo existen las fuerzas normales y las extraordinarias, pero sus combinaciones tampoco tienen límite, nadie puede comprenderlas todas. Pues estas dos fuerzas se reproducen mutuamente. Es como el movimiento sin fin en un círculo. ¿Quién puede agotar las posibilidades de sus combinaciones?” …. Y a su vez reconoce la fuerza de la inercia o lo que denominamos sinergia: “Así pues, la energía de las tropas, hábilmente dirigidas en la batalla, puede compararse al impulso de una rueda de molino, que se deja rodar desde lo alto de una pendiente de mil metros de altura”. Sabe sin embargo que toda estrategia no debe ser repetida, la realidad ofrece combinaciones múltiples que no pueden ser anticipadas, pero que forman parte de la magia del pensamiento estratégico: …. “Cuando se gana una batalla, las tácticas no deben repetirse. Uno debe siempre responder a las circunstancias en una infinita variedad de modos”.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 67 Y de esta forma valora esa destreza de ordenar las tácticas: “Al que es capaz de conseguir la victoria modificando sus tácticas de acuerdo con la situación del enemigo, bien puede llamársele divino”. El pensamiento estratégico que plantea se basa precisamente en el análisis para ser certero en la victoria. Por ello da importancia al análisis previo de la situación y a minimizar el desgaste de la lucha: “Analiza los planes del enemigo de forma que puedas averiguar sus puntos débiles y sus puntos fuertes. Agítale de cara al identificar las pautas de sus movimientos. Ponle señuelos para que revele sus disposiciones, y determina su posición. Lanza un ataque de prueba para aprender donde es fuerte y donde es deficiente”. El general por tanto debe conocer bien al enemigo, estudiarlo desde todos sus flancos y actuar cuando tenga asegurada la victoria. Minimiza el riesgo y siempre que pueda evita el combate: “Por tanto, el comandante hábil toma una posición en la que no puede ser derrotado, y no pierde la oportunidad de vencer a su enemigo. Un ejército victorioso siempre busca batalla después de que sus planes le indiquen que la victoria es posible, mientras que un ejército destinado a la derrota lucha con la esperanza de vencer, pero sin ningún plan. Los que son expertos en la guerra cultivan sus políticas y se adhieren estrictamente a las reglas trazadas. De este modo, tienen en su poder el control de los acontecimientos”. Para ello hay una premisa que es fácilmente identificable entre las enseñanzas de SunTzu: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla”.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 68 Para SunZtu los generales hábiles son aquellos que logran someter al ejército enemigo sin batallar y así se refiere a ellos: “Capturan las ciudades enemigas sin asaltarlas, y se apoderan del estado enemigo sin campañas prolongadas. Su meta es tomar intacto todo cuanto hay bajo el cielo, mediante consideraciones estratégicas. Como resultado, sus tropas no se desgastarán, y las ganancias serán completas. Este es el arte de la estrategia ofensiva”. Para la estrategia ofensiva es importante atacar la estrategia del enemigo y evitar atacar las ciudades: “De este modo, lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo. Lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia. En tercer lugar viene atacar a su ejército. Y la peor de todas las estrategias es atacar ciudades”. Una vez iniciado el combate este debe ser rápido pues para SunZtu: “Una victoria rápida es el principal objetivo de la guerra. Si la victoria tarda en llegar, las armas pierden el filo y la moral decae. Si las tropas atacan ciudades, su fuerza se desgasta. Cuando un ejército se implica en una campaña prolongada, los recursos del estado disminuyen rápidamente” Concede al tiempo su importancia y señala el peligro que tiene prolongar el combate de forma innecesaria: ”Cuando tus armas están melladas y el ardor decae, tu fuerza exhausta y el tesoro gastado, los jefes de los estados vecinos tomarán ventaja de la crisis para actuar. En ese caso, ningún hombre, por sabio que sea, será capaz de evitar las desastrosas consecuencias que de ello resulten”. Y termina afirmando:
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 69 “No hemos visto aún una operación inteligente que fuese prolongada. Nunca ha existido una guerra larga que haya beneficiado al país”. De esta forma el pensamiento estratégico requiere del comandante unas cualidades para el mando: “Un comandante experto obtiene la victoria de la situación, y no la exige de sus subordinados. Selecciona los hombres adecuados y explota la situación”. Estos son algunos ejemplos desde distintos flancos para abordar la cuestión estratégica. Serán a partir de entonces muchos los conceptos estratégicos que serán definidos con el fin de denominar la forma de enfrentarse al enemigo, de disuadirlo, de combatirlo etc.. Los conceptos estratégicos van adaptándose a las necesidades defensivas y éstas dependen en cada momento del panorama geoestratégico. Son las variaciones de un mundo en cambio. SunZtu representa la visión estratégica del conflicto, el conflicto como oportunidad para lograr unos objetivos. 4.3.- La predicción del conflicto y los factores belígenos Como en el arte de la guerra, el análisis de la situación y conocer al enemigo obliga a desarrollar una labor de planificación ante el conflicto y a desentrañar las variables que intervienen y que determinan la forma en que se pueden prever los acontecimientos. En qué grado podemos predecir cómo se van a suceder los hechos y de qué forma podemos establecer predicciones ante los acontecimientos, para adelantarnos a las estrategias del enemigo, determinan la conveniencia o no de establecer protocolos capaces de activarse cuando se detectan los que llamamos factores “belígenos”. Los factores belígenos 34 son los indicadores que predicen cambios que conducen al conflicto. Son factores que se analizan por separado y en conjunto para estudiar como inciden unos con otros y en qué momento predicen el inicio de una guerra o la 34 El método factorial de los factores belígenos, publicado en Cuadernos de Estrategia CESEDEN, propone una metodología que permite poner en relación los indicadores económicos, políticos, culturales, demográfico, tanto estructurales como coyunturales. A través de estas variaciones producidos en ellos y el nivel de cambio detectado, se puede anticipar de forma sistematizada cuando se genera un conflicto. Nos referimos a los factores belígenos, en la comunicación institucional, a aquellos que determinan el equilibrio institucional.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 70 posibilidad inminente de ella. Sirven para cuantificar el alcance del cambio que se está gestando en una sociedad tras analizar los distintos factores que determinan la situación económica, política, social etc. Los factores belígenos son termómetros que nos permiten detectar un cambio cualitativo respecto de la situación anterior y nos permiten poner en relación unos factores con otros, para interpretar en qué momento esa conjunción de hechos nos llevan a un conflicto de alcance. Son, en definitiva, metodologías que tienen por objeto el análisis de situación y que persiguen el fin de la predicción o la detección de la posibilidad de conflicto. La realidad esque por más que nos esforcemos en establecer pautas y normas de actuación, la situación siempre cambiante nos ofrece escasos mecanismos predictivos que podamos tomar como certezas. Predecir cuándo se va a producir un conflicto y cuáles van a ser las causas es jugar con demasiadas variables y en la línea de tiempo y espacio, lo cual lo complica todo 35 . Ya SunZtu hablaba de las infinitas variables y posibilidades refiriéndose a un movimiento sin fin en un círculo. Desarrollar un sistema factorial que nos ayude a analizar todas las variables que preceden a la generación de un conflicto es adentrarnos en un campo metodológico de difícil control y por tanto centrar este trabajo en acotar un espacio que se hace más amplio a medida que nos adentramos en el. El mundo de las estrategias juega con la intuición, con el azar y con la experiencia. En el terreno de la gestión de crisis nos centraremos en el espacio público en el que nos movemos, en las reglas de juego en el que se dirimen los conflictos institucionales y en las acciones de comunicación que permiten establecer un plan estratégico y desarrollarlo 36 . Más que analizar las causas por las que se produce una crisis institucional, debemos identificar el marco conceptual en el que nos movemos respecto a la gestión de crisis, analizar y detectar las situaciones de cambio y disponer de las herramientas para 35 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. La incidencia de la predicción probabilística en la comunicación política. p 72 36 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. Frente al futuro y el azar: el cálculo de la probabilidad. P.51
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 71 estar preparados, de cara a realizar la más efectiva gestión de la misma, para hacer de ella una oportunidad para crecer. En cualquier caso, como ya los teóricos de la guerra nos aleccionaron sobre la necesidad de analizar el conflicto en su origen, siempre podremos disponer de distintas metodologías que nos ayuden a realizar ciertas predicciones. Pero en la esencia de las mismas hay una certeza: estamos abocados a tomar decisiones bajo la incertidumbre y esto es lo que constituye la esencia de la toma de decisiones estratégicas. Los cálculos sobre las decisiones ocultas y las acciones futuras de los actores que compiten son un componente esencial en la toma de decisiones en el mundo social, político y empresarial 37 . 4.4.- Evolución de los conceptos estratégicos: SoftPower o guerra asimétrica Los conceptos estratégicos han ido evolucionando en función de la geopolítica y la geoestrategia. El peso de los estados, el mundo bipolar, la crisis de los estados, la caída del muro, el protagonismo de la política regional, la crisis del mundo occidental son todos diagnósticos geopolíticos que en cada momento han determinado las escalas de valores que han dominado el mundo. La seguridad y la defensa son conceptos estratégicos en evolución constante, cuyas transformaciones no han hecho más que adaptarse y responder a las evoluciones y cambios gestados en el panorama político internacional. Los conceptos defensivos recogen en cada momento de la historia las especificaciones que en cada momento histórico han permitido mantener el equilibrio, ya sea a través de la paz o tras la guerra. En definitiva está en juego la resolución de conflictos, como algo inevitable e intrínseco a la naturaleza humana y el mantenimiento de la paz. Decía Henry Kissinguer que los grandes hombres de Estado serían reconocidos por la historia no solo por su habilidad para adaptarse a los cambios sino por su capacidad para mantener la paz. 37 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. El reino de la incertidumbre. Teoría de los juegos. P 87, 108
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 72 La estrategia militar y su evolución, desde los conceptos de defensa clásicos hasta la guerra de cuarta generación, marcan un ámbito temático sobre el que las variables estratégicas y el planeamiento encuentran su aplicación en la sistematización de la predicción, desarrollo y planeamiento del conflicto. La sociología política, dentro de la cual se integra como anteriormente dijimos la Polemología 3838 como ciencia de la guerra y disciplina fundada tras la Segunda Guerra Mundial, nos ofrece herramientas suficientes para analizar el conflicto según los conceptos clásicos. Para abundar en las variables estratégicas que me permiten partir de un esquema simple, sobre el que realizar una primera aproximación a la gestión de un conflicto, voy a elegir una metodología sencilla que se basa en los principios que establecen los teóricos en el arte de la guerra y su aplicación en el mundo de las ciencias sociales a través de la “Teoría de las Cuatro Esquinas” 39 . La teoría de las cuatro esquinas establece una dinámica entre los supuestos, los objetivos, las estrategias competitivas y las capacidades necesarias. Estos cuatro conceptos, que conforman cuatro esquinas en un esquema de planificación, me permiten visualizar el análisis de un conflicto en una primera aproximación metodológica. No nos interesa adentrarnos en metodologías más complejas porque no es el objeto de este trabajo, ya que como anteriormente hemos remarcado la clave de la gestión de crisis la vamos a basar no tanto en la realización de protocolos de actuación sino en el uso de herramientas de detección y de actuación en gestión de crisis. La teoría de las cuatro esquinas, basada en el Arte de la Guerra, en el principio de conocer al enemigo y prever las acciones del mismo, tiene su ámbito de aplicación en las ciencias sociales y describe los comportamientos que definen las estrategias 38 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. Extensión analógica de la estrategia a otras disciplinas. P 37,41 39Diseñado por el profesor de Harvard, Michael Porter, el método de las cuatro esquinas es una aplicación a los negocios de un enfoque desarrollado para prever las acciones de la competencia.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 73 competitivas, pero basadas en la racionalidad estratégica40 41 . El pensamiento estratégico es una cualidad que pude ser utilizada en la elaboración de planes o proyectos, diseñados para alcanzar las metas futuras usando los recursos disponibles. La racionalidad estratégica es la que nos presenta un panorama o escenario de actores, factores y situaciones interdependientes que deben ser valoradas y analizadas desde la racionalidad interdependiente.Esta racionalidad estratégica tiene su marco conceptual en la Teoría de los Efectos Recíprocos, expresada en el conocido “Efecto mariposa”. El efecto mariposa se basa en esa interrelación de causa-efecto que se da en todos los eventos de la vida. Un pequeño cambio puede generar grandes resultados o hipotéticamente: "el aleteo de una mariposa en Londres puede desatar una tormenta en Hong Kong", tal y como se maneja en los ámbitos de análisis económicos. Es decir en la estrategia aplicada a la economía. La consecuencia práctica del efecto mariposa es que en sistemas complejos, tales como el estado del tiempo, o la bolsa de valores es muy difícil predecir con seguridad en un mediano rango de tiempo. Sin adentrarnos en estas teorías sino más bien en la argumentación de la dificultad manifiesta de realizar análisis predictivos que nos aporten la seguridad en la toma de decisiones, nos centraremos en desarrollar herramientas que nos permitan prepararnos para los cambios y afrontarlos con intuición. Pero cuando hablamos de racionalidad estratégica y racionalidad interdependiente sí que estamos en el esquema conceptual en el que nos vamos a mover para comprender las relaciones institucionales, dentro de ese universo de interacciones de poderes intermedios que hemos ido definiendo y de cara una opinión pública que legitima el sistema. En definitiva movidos por objetivos comunes que ponen en juego la oportunidad de ganar espacio público. En este esquema trabajaremos para diseñar herramientas de gestión de crisis y preparar equipos de gobierno para su uso y aplicación. 40 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. Que no es estrategia, conceptos fronterizos. P 145 41Urribarri, Alexander. Art. Elementos del pensamiento estratégico que fortalecen la comunicación organizacional. Sobre el pensamiento estratégico el artículo trata de la capacidad de anticipar las consecuencias de la conducta sin realizarla.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 80 Es por esto que los juegos se comportan como un banco de pruebas para los conflictos de la vida real y en él, tal y como expone Rafael Alberto, se une un componente aleatorio y un componente estratégico, estrategia y azar unidos. Para Neumann la vida real es un juego de estrategia. En los casos prácticos hay un adiestramiento capaz de extraer conocimiento de la simulación. Es por ello que en el aprendizaje de habilidades y destrezas, el juego se convierte en la simulación capaz de generar aprendizajes. Fuera del ámbito militar hablar de estrategia y de principios estratégicos es adentrarnos también en la teoría de los juegos. Con ella aparece por primera vez un marco científico en el que se encuadra al concepto de estrategia. En nuestro ámbito es una herramienta que puede ayudar a explicar y resolver los problemas sociales. Los juegos comparten características comunes con las situaciones reales, en situaciones de competitividad o cooperación, que pueden sugerir estrategias para hacer frente a tales circunstancias. Podemos entender la estrategia de los jugadores de un juego, predecir cómo las personas, los grupos políticos o los Estados se comportan en una situación dada. Los jugadores intentan lograr sus intereses o metas en situaciones competitivas en todos los casos. Sin embargo, tanto en los juegos como en la vida real hay un conjunto de reglas que rigen el comportamiento. Algunos juegos, como algunas situaciones reales, responden al esquema de que “el ganador se lo lleva todo”, son los juegos en los que una sola persona puede ganar y son de naturaleza competitiva. Otros juegos sin embargo, requieren cooperación para ganar. En el mundo real, incluso en tiempos de hostilidad, los rivales suelen tener intereses comunes y deben cooperar en algún grado. Incluso durante la Guerra Fría, a pesar de un intenso enfrentamiento los dos bloques, cooperaron para lograr su objetivo común para evitar la guerra nuclear.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 81 La teoría de los juegos proporciona herramientas de análisis para examinar las interacciones estratégicas entre dos o más participantes 48 . En el mundo de las relaciones sociales, la teoría de los juegos puede ilustrar el potencial y los riesgos asociados con la conducta cooperativa entre los participantes,en determinadas situaciones sociales. En todo juego de simulación de la vida real hace falta una serie de elementos: Jugadores o quienes toman las decisiones, estrategias disponibles para cada jugador y normas que rigen el comportamiento de los jugadores. Vamos a analizar la aplicación de la teoría de los juegos para establecer los cauces por los que describir el movimiento institucional de la toma de decisiones estratégicas. Se supone que cada jugador llevará a cabo las estrategias que lo ayudarán a lograr el resultado más rentable en cada situación. La vida real está llena de situaciones en las que las personas persiguen sus propios intereses a expensas de los demás, dando lugar a un conflicto de competencia. Cuando para situaciones de este tipo se realiza un juego de simulación, se colocan los intereses de los jugadores en oposición directa. Cuanto mayor es la recompensa para un jugador, menor es el resultado para el otro. Si queremos lograr un resultado que sea mutuamente productivo, los jugadores deben coordinar sus estrategias, ya que si cada jugador persigue su mayor beneficio potencial el resultado común es improductivo. Para ilustrar este concepto se creó el Dilema del Prisionero en el que se visualizan las distintas opciones de actuación en competencia. Con estos juegos visualizamos el potencial de cooperación para producir resultados beneficiosos para todos. Estos conceptos son fundamentales para su estudio en las ciencias sociales y para el objeto de nuestro trabajo que se basa en las relaciones institucionales y su comunicación estratégica. Hay muchos factores a tener en cuenta. Por un lado se dan dificultades para obtener la cooperación entre los participantes por desconfianza con respecto al adversario, ya que cada jugador de forma natural tiene tendencia a perseguir sus 48 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. Juegos consecutivos y juegos simultáneos p. 98
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 82 intereses individuales y existe para el jugador el riesgo de perder todo si su oponente actúa de forma no cooperante y decide buscar su propia rentabilidad máxima. Ante esta situación de riesgo total, los jugadores en lugar de correr el riesgo de una pérdida total tienden a preferir los resultados menos productivos que le permitan no perder totalmente. Estos modelos que fueron estudiados para poder realizar predicciones nos proporcionan información sobre las opciones estratégicas y los resultados probables para los jugadores y las situaciones. Desde esta perspectiva, los que toman las decisiones pueden evaluar mejor los efectos potenciales de sus acciones y pueden tomar decisiones que les permitan alcanzar los objetivos deseados. También desde esta perspectiva, el que toma la decisión puede decidir evitar el conflicto. La teoría de la disuasión es un ejemplo en las relaciones internacionales en la política de bloques y ha guiado la estrategia defensiva de EEUU hasta la caída del muro de Berlín. Si dos jugadores reconocen su interés en evitar represalias ante un ataque es probable que ninguno de ellos inicie las hostilidades. De esta forma se puso de manifiesto que una relación destructiva podría ser transformada para obtener beneficios mutuos. Es en definitiva una toma de decisión estratégica, con un fin y un objetivo. Sobre este marco científico estamos basando la aplicación de la comunicación estratégica al ámbito institucional. Para la toma de decisiones en situación de incertidumbre utilizamos la racionalidad estratégica, basada en la búsqueda del equilibrio entre la bipolaridad conflicto y consenso. El juego se plantea como una negociación hacia el equilibrio, en un mundo interdependiente de fines y objetivos. Es una visión no estática del juego, sino una relación dinámica que viene determinada no por las situaciones que genera, sino por el enfoque dinámico interactivo, conformado por la dialéctica entre soluciones y problemas. Pero para valorar la complejidad de las estrategias debemos comenzar asumiendola complejidad de su actor principal: el propio hombre. Es por ello queRafael
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 83 Alberto afirma:“la complejidad de la estrategia comienza en la propia complejidad de nuestro ser individual”. El pensamiento humano desde el punto de vista del uso de las estrategias está basado en la racionalidad. La racionalidad estratégica es una racionalidad que no está exenta de la dimensión emocional del pensamiento estratégico, que abarca la dimensión creativa de la capacidad de empatizar. Empatizar con las personas y situaciones es tener la capacidad para ponerse en situación de comprender al oponente o a la situación que se genera. En definitiva, y desde un punto de vista estratégico, la comunicación comienza a ser más efectiva, no solo desde el punto de vista personal, sino también para la comunicación de las organizaciones, ya que este ejercicio nos aporta un conocimiento basado en la capacidad creativa de simular. Pero simulamos desde una inteligencia emocional, capaz de recrear mentalmente las condiciones que representan pulsiones o reacciones inconscientes que están presentes en toda toma de decisión 4949 . Para estudiar el pensamiento estratégico, tal y como expresa Rafael Alberto, “una ciencia de la estrategia que soslaye el problema del jugador en cuanto hombre, simplificándolo bajo el supuesto de racionalidad o cualquier esquema reductor, es una ciencia que autolimita y que difícilmente va a servirnos para resolver la complejidad de los problemas a los que tendremos que enfrentarnos en el nuevo milenio”. Teniendo en cuenta la complejidad del fenómeno si que debemos interpretar la racionalidad a la que el autor se refiere como una capacidad o cualidad humana que va más allá del raciocinio, para acercarse a la consecución de un objetivo y que por tanto actúa con una finalidad, movido por una motivación y con un fin concreto. El resultado no puede predecirse, pero si intentamos buscar mecanismos de funcionamiento en la teoría de los juegos que nos permitan acercarnos a las predicciones. De esta forma sabemos que enlos juegos y en los conflictos, el número de jugadores tiende a ser limitado. Cuanto menor sea el número de jugadores mayor será la 49 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”.El proceso de definir objetivos. P. 53
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 84 interdependencia y los intentos mutuos por ajustar las estrategias a la de otros jugadores. La racionalidad impulsa a los jugadores a alcanzar una utilidad en el juego. Tienden a asegurarse un mínimo razonable de ganancia y no tienden a maximizar dicha utilidad. Este es el principio de mínimos en el que se fundamentan las estrategias. La podríamos visualizar diciendo que “el que parte una tarta trata de maximizar el mínimo que le deja el que escoge”. Un juego es una situación en la que intervienen normalmente varios jugadores y en el que las personas deben tomar sus propias decisiones, sin conocer las reacciones de los otros jugadores. Cuando hay varios jugadores, hay intereses comunes. Es entonces cuando hay que tomar decisiones y para que un juego sea estratégico, es necesario tener en cuenta la participación de otras personas, que pueden afectar positivamente más o menos al resultado. La esencia del juego de estrategia radica en la interdependencia de las decisiones de los jugadores. La comunicación estratégica es así precisamente porque se da esta interdependencia. La comunicación en el mundo institucional o es estratégica o no es nada, precisamente porque responde a la naturaleza interdependiente de los actores. Cada jugador juega sin conocer la decisión ni el resultado con respecto a su oponente, sin conocer la reacción de los otros juegos. En todo juego hay un resultado y debe ser comprendido desde la utilidad. Las pautas a seguir serían las siguientes: recopilar información, estudiar las posibilidades, considerar las posibilidades que tiene el adversario, sopesar las reacciones, considerar posibles reacciones ante decisiones y elegir alternativas. Todo ello se complica cuando aumenta el número de oponentes, el numero de decisiones y se produce la multiplicación de alternativas en cada proceso. Para reducir la complejidad habría que reducir el número de decisiones. 50 50 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. Decidir como decidir. P 182
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 85 A la cadena de decisiones que producen un resultado le llamamos táctica. La estrategia se conforma de un conjunto de tácticas y la definimos como el plan de acción que describe decisiones y reacciones de un jugador ante una circunstancia. El actor racional se identifica como aquella persona que al perseguir objetivos utilitarios maximiza la utilidad de su acción o lo que es lo mismo, maximiza su valor decisional. Los teóricos de la decisión tomaron prestado este enfoque y compartieron con los economistas la necesidad de establecer escalas de utilidad (distintas maneras de numerar los elementos en un orden de preferencias) para dar un tratamiento de lógica formal a la toma de decisiones. Pero para tomar decisiones hay algo a tener en cuenta que permite sistematizar el análisis y la búsqueda o detección de las variables estratégicas. 5.2.- Variables estratégicas: recursos, espacios y tiempos en gestión de crisis Las variables estratégicas son los recursos, los espacios y los tiempos, que son las claves a tener en cuenta, ya que son los factores que pueden plantear restricciones a la estrategia. Las variables estratégicas son analizadas para conocer la dimensión estratégica, de cara a la acción libre.Consiste en definitiva en considerar los aspectos importantes para la maniobra, entendido este concepto desde el punto de vista de la actuación. La maniobra es la práctica dialéctica que aporta conocimiento al estratega. Este conocimiento parte de la concepción del cambio como oportunidad. En el análisis de las variables estudiaremos los recursos. Los recursos los clasificaremos como: operacionales, logísticos y morales. Los espacios en la comunicación institucional es la propia opinión pública y el espacio público que ocupamos o pretendemos ocupar, nuestra área de influencia institucional, que es la que nos aporta poder de comunicación y de realizar en definitiva operaciones o maniobras de conquista de la oportunidad. La aproximación al espacio la podemos realizar de forma directa o indirecta. De ello depende la estrategia que desarrollemos.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 86 La tercera variable estratégica es el tiempo, fundamental para el éxito de la maniobra. Saber administrar los tiempos es clave en el diseño y ejecución de una estrategia. Los tiempos deben ser analizados, así como los ritmos para la consecución de los objetivos. El conocimiento de las variables estratégicas y la calibración de las mismas nos permiten lo que denominamos la libertad de acción, en la que somos capaces de tomar la iniciativa y liderar acciones de comunicación, ya sean para defender nuestro centro de gravedad institucional o para ganar espacio en si mismo. Las variables estratégicas son pasos inmediatos para la acción. Pero existen otras claves estratégicas, que protagonizan el mapa estratégico en la comunicación institucional y que vamos a delimitar a continuación. La gestión de crisis se basa en la planificación y ejecución de un plan de comunicación que tiene en cuenta el conflicto y la situación de riesgo, que pone en peligro el equilibrio del centro de gravedad. El centro de gravedad en una institución es analizado estudiando la variable estratégica del espacio propio y el espacio público en el que nos movemos. Debe ser definido por la misma institución y determinado como centro neurálgico para el equilibrio de la misma. Está constituido por una serie de factores que cuando son atacados producen conflicto interno y externo. 6.- SIGNIFICAR LA CRISIS: HACIA UNA CULTURA ESTRATÉGICA - Dimensión estratégica de la crisis - Herramientas de planificación y gestión de crisis - La cultura estratégica: planeamiento - El periodismo y la crisis institucional: el asesor en la negociación 6.- SIGNIFICAR LA CRISIS, HACIA UNA CULTURA ESTRATÉGICA Para gestionar una crisis institucional lo primero que debemos hacer es analizar las variables estratégicas y tener claro la dimensión de la misma. Teniendo en cuenta que toda comunicación estratégica persigue un fin, debemos desarrollar esa labor de
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 87 análisis identificando y definiendo el panorama estratégico, donde estamos y en donde queremos estar. Debemos analizar en que campo de batalla nos movemos, quien está poniendo en riesgo el equilibrio y con que fin. Tenemos que identificar el alcance de la crisis y evaluar los posibles significados de la misma. Significar la crisis es el momento cumbre para la gestión de crisis que prepara a la institución para la planificación y ejecución de la gestión. Es definirla dándole un sentido, una dirección, dotándole de las variables estratégicas de espacio, tiempo, recursos. Al significar la crisis la visualizamos. Somos capaces de plantear el escenario del juego, nos preparamos para estudiar las alternativas y empezamos a acotar la incertidumbre para definir el riesgo en su verdadera dimensión. De significar la crisis surge la lectura positiva de la oportunidad, de la crisis como oportunidad. Esto solo es posible cuando hemos alcanzado un grado de conocimiento sobre la situación que nos permita entrar en un estado de serenidad y a la vez preparación para el combate. Es entonces cuando estamos preparados para diseñar un plan estratégico, como documento vivo,susceptible de experimentar todos los cambios necesarios que mejor nos acerquen a la observación de la evolución del conflicto. Al significar la crisis nos sumergimos en la gestión y ponemos en marcha sus instrumentos, mecanismos y herramientas de que está dotada la institución para hacer frente a ella. La propia dinámica de gestión nos conduce al planeamiento, que es en definitiva la búsqueda del plan estratégico que se adecúe a las características de la organización, de la situación y de la evolución del conflicto. En la fase de planeamiento estamos contribuyendo a la creación de una cultura estratégica, como patrimonio de la institución y activo que nos legitima para la acción social.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 88 Una institución que es dueña de su comunicación interna y externa no se encuentra al arbitrio de las circunstancias ni de las personas y marca su camino como un barco traza su rumbo. 6.1.- Dimensión estratégica de la crisis. Cuando una situación es detectada como un posible riesgo al equilibrio de la institución, dentro del espacio público en el que se genera la opinión pública y en la que interaccionan los actores políticos, estamos en situación de analizar cuantitativamente y cualitativamente el alcance de este conflicto y determinar si estamos ante lo que denominaríamos “crisis”. No todos los movimientos que detectamos en el ámbito de la opinión pública nos tienen que llevar a la gestión de la comunicación en términos de crisis institucional. Según José Luis Piñuel en su artículo sobre “Comunicación y Sicotecnia” 5151 una crisis significa un cambio repentino entre dos situaciones, cambio que amenaza la imagen y el equilibrio natural de una organización, porque entre las dos situaciones se produce un acontecimiento súbito inesperado o extraordinario, frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno como organización y externo como institución ante sus públicos. La crisis, sigue definiendo, “se caracteriza por consiguiente por una ruptura de equilibrio cuando tras un acontecimiento que implica a la empresa, la reacción de esta ante sus públicos amenaza a su imagen y a su relación habitual con sus interlocutores internos y externos”. La gestión de la comunicación es un ejercicio diario de la entidad que se basa en la implantación de un sistema de comunicación vivo, que experimenta su movimiento en el ámbito público, generando efectos y consecuencias en la vida política y en el panorama institucional de las interacciones. Solo cuando detectamos una situación de riesgo estamos en la obligación de definir si estamos o no ante una crisis. 51PIÑUEL, Jose Luis. “Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones”. P 170
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 89 Una de las herramientas de comunicación que forma parte de la infraestructura de la institución es el observatorio de crisis, instrumento de análisis y detección de una situación de riesgo. El observatorio de crisis nos prepara para determinar la dimensión estratégica de la crisis. Es algo así como el vigía que es capaz de detectar el riesgo, mientras los demás permanecen inmersos en la lucha diaria del día a día. El observatorio de crisis tiene que tener la capacidad para no crear alarma de una situación pasajera, que puede gestionarse estratégicamente sin activar mecanismos de excepción. Saber distinguir cuando una situación precede a una crisis depende fundamentalmente del grado de conocimiento que tengamos del panorama comunicacional en el que nos movemos, de la observación del movimiento o posicionamiento de nuestros oponentes y lógicamente del análisis y toma de temperatura de la comunicación a través de los medios de comunicación. Estas labores de observación nos permiten barrer la realidad cotidiana para detectar riesgos y oportunidades, dotando a la institución de información necesaria para poder disponer de un análisis de situación a tiempo real y de la evolución de ciertos factores que consideramos belígeros y que se activan en momentos de crisis configurando la situación de riesgo. La captación de información es un primer paso clave para la correcta gestión de crisis. Es el primer paso estratégico que nos permite mirar la realidad desde lo que anteriormente hemos definido como la racionalidad estratégica. Extraemos de la realidad los cambios y los interpretamos como variaciones situacionales. Estamos creando una dimensión estratégica de la realidad. Cuando en ella nos movemos de forma cotidiana, estamos en disposición de detectar esa posible escisión en el equilibrio, por el que el riesgo empieza a generar cambios multiformes, capaces de evolucionar en forma de crisis y que si son obviados o gestionados desde la desinformación nos abocara a la pérdida del centro de gravedad institucional llegado el caso.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 96 Otra de las características de la comunicación estratégica es que los jugadores tienen que tomar decisiones ante la incertidumbre que generan otros jugadores, ya que estos pueden afectar positivamente o negativamente al resultado. Dado que los jugadores son libres de adoptar las decisiones que más le convengan, la estrategia de comunicación convierte en un acto esencialmente de coordinación. Estas dos palabras libertad y coordinación son fundamentales en nuestro discurso. El enfoque decisorio nos recuerda que la comunicación estratégica, como toda conducta estratégica es fruto de la libertad del hombre, como hacedor de su propio destino. La libertad consiste precisamente en la posibilidad de hacer elecciones conscientes entre diferentes alternativas de acción, siempre dentro de nuestro conjunto de oportunidades. 6.1.3. Comunicación como intercambio de símbolos Los negocios, la política y el marketing son procesos de intercambios y una parte de esos intercambios son simbólicos, es decir, comunicativos. Estamos en una sociedad mediática, que aspira a ser dialogante y en la que cada día que pasa sustituimos un poco más la interacción física por la interacción simbólica. Todo comunica. Todos los actores sociales, individuos y organizaciones nos comunicamos siempre con nuestro entorno. De forma implícita o explícita voluntaria o involuntaria estamos emitiendo mensajes que son captados por diversos públicos a los que está expuesta la organización, generando una serie de asociaciones positivas o negativas 57 . El conjunto de esas asociaciones referidas a la organización o al personaje configuran su imagen. El que no tiene una estrategia o un plan también comunica, pero comunica peor. Las organizaciones solo tienen una salida: comunicar bien. En un sistema abierto, no comunicarse, además de ser una mala opción es imposible. 57 VALLESPIN, Fernando. “El futuro de la política”. Política democrática y medios de comunicación. P 186
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 97 En España en los años 80 aparece la apertura del sistema en el terreno político y en el económico. Se rompe el esquema anterior de comunicación por el que el único punto de encuentro con el público era la publicidad y la propaganda política. A partir de los 80 aparecen nuevos públicos organizados, que plantean nuevas exigencias a los políticos, pero también a las organizaciones. Para manejar ese diálogo social incipiente, algunas empresas españolas o afincadas en España acuden a la comunicación corporativa y a otros sistemas que vienen a complementar a la publicidad. Y aunque no todas lo entendieron así, lo cierto es que la tendencia es imparable y hoy en día el 88,6% de las grandes empresas dicen tener uno o varios responsables de comunicación. La experiencia nos enseña que aunque todas las organizaciones se comuniquen, en cambio no todas asignan a esta actividad el mismo esfuerzo. Depende de la sensibilidad de la empresa, pero constituye un factor de excelencia. Hoy en día hay nuevos públicos. El consumidor no es el único que requiere la atención de las empresas. Asistimos a un protagonismo creciente de los grupos sociales organizados. Pueden ser decisivos para que se planteen nuevas demandas a las organizaciones, sin olvidar el papel decisivo y activo de los públicos más próximos, tales como los accionistas, proveedores, entidades financieras, recursos humanos, etc...Y todo ello bajo la mirada atenta de los medios de comunicación. Las nuevas demandas que aparecen son de tres tipos: responsabilidad social, responsabilidad medioambiental y dialogo simétrico. Nuevas demandas exigen nuevos sistemas. Los públicos no solo están demandando nuevos modos de relación, sino que también requieren nuevos sistemas de comunicación. Si la publicidad es altamente eficiente, en cuanto a la interacción empresaconsumidor, no lo es tanto en la relación con otros públicos, lo que exige incorporar nuevos sistemas de comunicación y encontrar la mezcla comunicativa que viene a cada
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 98 caso. El peso relativo de la inversión en publicidad ha ido descendiendo en las últimas décadas, mientras crecen las inversiones en los sistemas de comunicación. Vamos a analizar los nuevos sistemas. No solo existen los grandes medios de comunicación tradicionales de prensa, radio y TV, sino que existen otros a los que les llamamos “belowthe line”. Son los sistemas como mailing personal, buzoneo, patrocinio, marketing telefónico. Debemos sacar partido del componente simbólico de nuestras actuaciones no comunicativas. Para ello integraremos en un marco común de una estrategia todas las actuaciones que puedan llevar un alto componente simbólico. Los nuevos sistemas exigen nuevas formas de gestionar la comunicación 5858 . La comunicación es un poder que debe ser gestionado. La estrategia al marcar el territorio, acotar el camino y facilitar un esquema director, permite canalizar el poder de la comunicación, liderando ideas y hombres, coordinando equipos y concentrando esfuerzos. Sobre como manejar de forma simple una cuestión compleja tiene mucho que decir la teoría estratégica. La idea clave es que es más fácil y eficaz adoptar una sola decisión marco que una serie de decisiones consecutivas. La comunicación es un campo de actuación complejo y elusivo y necesitamos más que en ningún otro ámbito, la ayuda de una buena estrategia. La estrategia de comunicación como toda estrategia, vertebra las acciones singulares y acota los territorios de actuación, indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando otros campos de actividades. Además permite coordinar equipos, concentrar esfuerzos, rentabilizar inversiones y obtener sinergias. La estrategia de las comunicaciones públicas contribuye de esta forma a una mayor competitividad y eficiencia en la gestión de las propias empresas, instituciones y productos. Las razones son las mismas que han impulsado el pensamiento y la práctica estratégica en el mundo del marketing, solo que referidas a la comunicación 5959 . 58 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”De la información a la comunicación. El reconocimiento de lo intangible y lo simbólico p. 361 59 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. Marketing y fenómeno publicitario. p 371
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 99 El que lidera la comunicación lidera el futuro. Quien domina los símbolos de la comunicación lidera las relaciones institucionales y decide. Los conflictos no surgen del día a la mañana. Están latentes,así que no debemos ver la estrategia como algo que nos da el control de una situación o de un conflicto, sino más bien como algo que nos permite conducir con visión anticipada. 6.2.- Percepción de la realidad informativa Las herramientas de planificación de crisis permiten gestionar la crisis en función de los parámetros con los que la medimos y definimos. Es fundamental anticiparse a la crisis o tener al menos un planteamiento de previsión que nos permita poner en marcha los dispositivos de alerta y en definitiva un plan preventivo en el que toda la organización debe implicarse. Pero al significar la crisis hemos dotado la estrategia de un sentido, una dirección y una respuesta. En definitiva un significado. De la forma en que los medios interpreten este significado depende también nuestra gestión de crisis. Con anterioridad a los años 80, en que aparece un método de simulación de crisis la mayoría de las empresas evitaban plantearse reflexión alguna sobre la crisis aduciendo argumentos más o menos convincentes sobre la imposibilidad en muchos casos de detectarla a tiempo. Sin embargo un procedimiento de anticipación en tiempos de paz parece indispensable,en cuanto que la frecuencia de las crisis aumenta por la conjunción de fenómenos en aumento, por la naturaleza misma de las actividades empresariales con entornos inestables, complejidadestecnológicas etc.. Y por la actitud de los públicos cada vez más exigentes 60 . La inmediatez de los medios de comunicación obliga a las instituciones a actuar frente a la información, pero a su vez el hecho de aumentar la cantidad de información en juego provoca una incapacidad de los periodistas para realizar un buen trabajo de investigación. Se contrasta menos la información,ateniéndose a la veracidad o fiabilidad de sus fuentes, principalmente por ser fuentes oficiales. Sin embargo esta dificultad para 60PIÑUEL, Jose Luis, Comunicación y sicotecnia. Art. Internet
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 100 desarrollar labores investigadoras en muchos casos, supone una oportunidad para las instituciones a la hora de elaborar sus informaciones y comunicados. Este es el punto de debilidad más grande que le podemos encontrar al sistema, en cuanto a la labor de contrapoder que tienen los medios. El poder de la información está cada vez más en la legitimidad de la fuente y no tanto en la posibilidad de contrastarla. Para Piñuel todos los factores señalados se suman para asentar la hegemonía de los media en la percepción de acontecimientos y por consiguiente en la ruptura de equilibrios que aquellos provocan. Juan Luis Manfrediaporta una visión sobre el papel de los medios en la actualidad con respecto a la realidad que transmiten, en cuanto a la percepción de la información y como esta se comunica. Para ello habla del concepto de “deconstrucción” y su aplicación al ámbito de la información periodística. En si la deconstrucción, tal y como la define en su Tribuna “La deconstrucción de la realidad” 61 es un método de análisis que se basa en la negación a priori de la adecuación entre signo y referente, y que es bien conocido en la filosofía y en la teoría literaria. En el ámbito de la comunicación social la deconstrucción es para Manfredi el método habitual de elaboración de productos informativos y de opinión. Afirma que puede que no haya incluso otro método que haga posible contar todo lo que ocurre a nuestro alrededor, eso que llamamos la realidad. Una realidad múltiple y simultánea, tal y como la define, y por ello inabarcable y por lo tanto si se quiere contar hay que reducirla a dimensiones manejables y comprensibles. Ese es el trabajo y la función social de los periodistas que a diario escrutan la realidad diciendo que es noticia, jerarquizando su selección y elaborándola para su consumo público. Así el público percibe la realidad a través de su versión deconstruida, es decir, reinventada a partir de una selección de asuntos que a los periodistas les parecen significativos. 61 MANFREDI, Juan Luis. Tribuna “La deconstrucción de la realidad”
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 101 “Este papel de inventores de la realidad que desempeñan los periodistasa través de la difusión masiva de los medios hace que la mayoría de los ciudadanos, incluso los más avisados,actúen y reaccionen de acuerdo a una realidad, que es solo una parte de ella y a la que se ha librado de complejidades y matices” y continúa diciendo, que “en todo caso son evaluados y comentados por los propios medios de acuerdo con sus criterios para que el conjunto sea coherente con la línea editorial con la ideología que usa al medio como transmisor de valores”. La realidad es por tanto la deconstrucción de la realidad misma, transformada en actualidad, que es parte de la realidad vinculada a un parámetro temporal, escogido por el propio medio. 6.3.- Herramientas de planificación para la gestión de crisis La multiplicidad de medios y cauces de información provoca que la vida diaria de las instituciones estén cada día más en el escaparate público. No solamente hay cada vez mas crisis, sino que además cada vez tienen mayor publicidad, tal y como afirma Piñuel. Frente a esta tendencia hay que intentar aislar los riesgos estructurales que corre la empresa. Para ello debemos hacer uso de herramientas de comunicación. La primera herramienta de planificación que debemos tener en cuenta es un plan de anticipación. A nivel interno permite abordar de modo neutro y constructivo las eventualidades que en su propio contexto serán vividas de manera negativa. Permite preparar a la gente y ganar tiempo. La puesta en marcha de un procedimiento de alerta facilita la labor de definir un comité de crisis previamente constituido y un determinado número de instrumentos necesarios podrán estar preparados para ser utilizados. Para Piñuel la falta de anticipación produce doble efecto perverso: por un lado un retraso en la toma de decisiones y el discurso que tiene que transmitir y por otro un exacerbado despliegue de enfrentamientos. De los efectos negativos se generan otros en
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 102 una espiral inflacionista de incomprensiones. Los públicos desestabilizados se hacen cada vez más rígidos. Las relaciones con la prensa se complican. Un plan de anticipación permite atenuar los efectos negativos de las crisis, a condición de haberlo desarrollado con objetividad, sinceridad y método. La misión de una empresa o institución va más allá de su rol económico, financiero y social. Lo que hace es asumir compromisos, abrigándose a respetar la ley, a garantizar la seguridad, a asegurar la protección y la salud del consumidor y a proteger el medio ambiente. Estos compromisos forman parte de su centro de gravedad y la escala de valores por el que se legitima en el espacio público. Su actividad debe pues tomar en cuenta que todos los frentes y las impugnaciones que va a recibir la institución en periodo de crisis vendrán basadas sobre si reconoce y atiende a sus compromisos y responsabilidades.Únicamente un discurso que haga ver que se asumen las responsabilidades permite corregir reveses en la imagen. La comunicación no se resuelve de forma espectacular ni mágica. No existen recetas que sirvan para todas las situaciones pero son las propias crisis las que van configurando las herramientas que dan resultado para una institución dada. Los recursos de comunicación ponen a prueba su pertinencia o su ineficacia. El éxito de cualquier reacción en situaciones críticas depende en gran parte del estado de preparación previa de la empresa y no solamente de un pequeño núcleo de personas 62 . Esta preparación concierne tanto a la capacidad de anticipar la formación necesaria y de prever las respuestas en caso de urgencia, como a la capacidad para dotarse de los medios humanos y técnicos que hay que poner en marcha. Para realizar planteamientos globales de planificación de crisis debemos realizar en primer lugar una auditoría de riesgos. Es en realidad una auditoria de vulnerabilidad que persigue la identificación de riesgos que pesan sobre la empresa, riesgos objetivos técnicos o industriales y riesgos de opinión. Para hacerla se podrá arrancar del análisis 62 TIMOTEO ALVAREZ, Jesús. “Gestión del poder diluido”. Herramientas de gestión de crisis. P 325
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 103 de las crisis anteriores, tratando de extraer de ellas algo que aprender y después evaluar las circunstancias actuales del entorno, a fin de identificar en ellas los peligros posibles. Al final de la investigación conviene hacer un censo de todos los riesgos percibidos como posibles, tanto a corto como a largo plazo, incluyendo entre ellos los riesgos que no estén directamente ligados a la propia actividad de la empresa. La información puede ser obtenida y localizada mediante encuestas, reuniones de grupo y sondeos 6363 . Todo aquello que sirva al profesional de la comunicación de ayuda para extraer información, ordenarla, conocer las fuentes internas de la institución, identificar las personas que dominan la información interna, las cuestiones que pueden generar un conflicto en el ámbito de la opinión pública etc.. Existen tantos ámbitos que intervenir a la hora de realizar una auditoría de comunicación que desarrollar esta herramienta es un camino de especialización en la institución en la que nos movemos. Las reuniones de equipo son un instrumento de estímulo que genera vínculos, reconocimientos, sentido de compromiso común y puesta al día de las gestiones que desarrollan unos y otros. Es un instrumento de comunicación interna y emocional. Son necesarias para que el líder ponga de manifiesto su liderazgo en materia de comunicación y pueda transmitir líneas básicas que sirvan de argumentario y de puesta al día de la gestión que se realiza. Debe ser un foro de comunicación real en el que la información fluya 64 . Fichero de crisis: Piñuelhabla de este instrumento y presenta un modelo de fichero que recoge distintos ítems. En ocasiones, y si nos referimos a instituciones con bastante protagonismo en la escena pública no es necesario generar una metodología que complique las labores administrativas. Entiendo que la gestión de la comunicación debe conseguir construir su planeamiento pero no debe generar herramientas burocráticas que le cierren el paso a la intuición del Dircom. 63 GARRIDO, Javier.Comunicación Estratégica: Claves para la Comunicación Empresarial. Auditorias de comunicación. P 119,124 64MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. La evaluación del rendimiento de los equipos. P 92
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 104 En cualquier caso, y teniendo en cuenta que toda herramienta tiene un valor en sí mismo y que en cada momento o en cada institución vale lo que da resultado, vamos a contemplar el fichero de crisis 6565 por su minuciosidad y la recogida de información que permite. Con él se clasifican una por una las fichas de riesgos que describirán objetivamente el peligro de su origen y si se trata de riesgo técnico o de opinión. Con esta herramienta se detecta si el riesgo atañe a un producto, a sucomercialización, a recursos financieros o la imagen corporativa. Para cada tipo de riesgo se indicará las formas de percibirlo que tiene cada uno de los agentes implicados: los efectos previsibles y el número de personas concernidas, los ajustes o reacciones a desarrollar y la conexión entre las actuaciones y finalmente los medios a utilizar en el reajuste de la crisis: medios técnicos y medios de comunicación. Generalmente y tal y como hemos estado hablando de “factores belígenos” para los analistas de Defensa, podríamos clasificar esta herramienta de fichero de crisis como una forma de analizar sistemáticamente estos factores. Como herramienta analizamos también lo que llamaremos Informaciones de interés: son aquellas que pueden interesar al público y que conviene preparar y formalizar de antemano. Las informaciones generales sirven como documentación de fondo. Entre ellas podemos destacar los informes que elabora la instituciones, sus gráficas, los índices, las memorias anuales, estudios sectoriales y esa infinita documentación especializada que una institución emite de alguna forma. El director de comunicación debe realizar un proceso de construcción de la realidad informativa de la institución, a través de la información que esta misma elabora. Esta documentación permitirá poner en marcha inmediatamente un servicio con la mejor fuente de información. Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación, controlar los tiempos. Identificar los procesos de comunicación: la identificación de los públicos destinatarios de la comunicación en momentos de crisis, el análisis de los media claves para resolverlas, el preformateado de mensajes o comunicados, la anticipación de la toma de posición de la empresa, y la visibilidad y oportunidad de las interacciones de 65 PIÑUEL, José Luis. “Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones”. Anticipación a la crisis, el procedimiento de comunicación 174,180
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 105 comunicación, constituyen los elementos que conviene anticipar y tener preparados en función de los riesgos o de las crisis previstas. Identificación de los públicos prioritarios para iniciar una comunicación sistematizada. Saber si una acción específica se puede justificar. Es útil realizar un análisis de la dinámica de las alianzas y enfrentamientos entre los diferentes públicos, a fin de que una sinergia entre ellos juegue a favor o de evitar las interferencias posibles entre diferentes acciones de comunicación. Debemos tener claro cual es nuestro mapa geoestratégico porque en él tenemos la oportunidad de interaccionar. Análisis de los media claves: es útil analizar en frio las actitudes de los media ante la crisis. Cada soporte tiene su lógica y editorial, sus reflejos, sus compromisos, su escritura y estilos. Para conseguirlo tenemos que llevar al día los análisis en profundidad de la agenda informativa, del fichero de periodistas, de los dosieres de prensa serán útiles. Este trabajo podrá completarse con análisis de contenido, aplicados a una muestra representativa de medios de comunicación y de informaciones representativas de crisis habidas en el sector: se puede analizar la frecuencia de aparición en la prensa 6666 . Se analizarán las distintas alianzas institucionales que se vayan generando. Hay que detectar que políticas están siendo lideradas, compartidas estratégicamente para saber que movimientos debemos realizar. Preformateado de mensajes o comunicados: la preparación de mensajes o comunicados constituye uno de los elementos del dispositivo de prevención. Se trata de definir la estructura de los mensajes que habrán de ser difundidos en periodo de crisis. Dos cosas son fundamentales, la simplicidad y la coherencia. La coherencia de una estrategia, en periodo de crisis, permite a la empresa permanecer conservando su activo, conservando su imagen, sus valores, sus circuitos de información y de poder internos, su política 67 . 66 PIÑUEL, Jose Luis. Comunicación y sicotecnia. Formatos y rutinas tácticas para las relaciones de prensa. Art. Internet 67MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. Plan de medios. P 118
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 112 La comunicación interna se instrumentaliza a través de distintas herramientas. Una de ellas es la generación de una publicación de orden interno, que debe transmitir información de interés y que debe contar con el factor humano, adentrándose en el clima afectivo de la organización, realizando reconocimiento sutil a la labor realizada. Recordemos que los grandes generales estrategas dan mucha importancia al hecho de transmitir la moral a sus soldados. La comunicación interna debe facilitar al líder esa necesaria empatía con los comparten el objetivo común de llevar al barco a buen puerto. Es muy importante trabajar dentro de un clima afectivo equilibrado. El director de una empresa o los directivos de recursos humanos deben velar por esto, detectando situaciones de abuso de poder o de aislamiento de algún trabajador por causas de moving 7575 . La escala de valores que inspira el comportamiento diario debe ser promovida desde la dirección porque son normas de convivencia, pero pueden derivar en la pérdida en imagen pública. Mantener la autoestima de los trabajadores respecto de sus logros y actitudes es necesario y se debe fomentar también en las actividades de comunicación interna. Estas pueden de alguna forma ser transmitidas en la comunicación interna de forma imaginativa y principalmente sutil. Ningún directivo recibe lealtad de su plantilla si los trabajadores no se sienten razonablemente a gusto en sus puestos de trabajo. La táctica del miedo y la inseguridad en el puesto de trabajo no genera eficacia y está abocada a generar por otra parte una imagen negativa de la organización, del líder y tarde o temprano pasa factura. Ya SunTzu se refería a las características o virtudes que debía de tener el general y también de cómo debía proceder. Introducir estas enseñanzas facilita la identificación de roles necesarios en comunicación. Por tanto generar y mantener viva una cultura estratégica de comunicación no es solo conseguir un fin, es ganar las batallas para la estabilidad del sistema. Son en definitiva los recursos morales de los que antes hablábamos. Se crea con ello la dialéctica que desemboca en el saber hacer de la empresa en materia de comunicación. 75 HUNSAKER, Phil. “ El nuevo arte de gestionar equipos”. Factores que influyen en la ética directiva. P 122
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 113 Gestionar una crisis es generar una dialéctica, que aporta conocimiento y produce cambios profundos en la toma de conciencia de los fundamentos de la organización. A través de la pérdida del equilibrio se afianzan los pilares de la institución, tomando partido por el posicionamiento de la misma en el ámbito público, donde los responsables de la organización tienen el deber de defender la institución en su gestión diaria y en su coexistencia con el resto de instituciones. Es en definitiva la oportunidad de alcanzar objetivos geoestratégicos en el mapa de la política institucional 7676 . La estrategia cultural que estamos por tanto desarrollando es la estrategia indirecta que en el ámbito militar moderno se concibe dentro de las guerras modernas. La empresa o institución que no tenga una estrategia cultural no tiene medios para ganar las guerras mediáticas.Piñuel identifica dentro del marco del planeamiento la integración de un instrumento al que llamamos Plan de Comunicación de Crisis. Este pertenece al planeamiento global sobre la estrategia de la empresa. Toda decisión debe ser estimada con relación al largo plazo e integrarse en un proyecto para después de la crisis. Esta es la condición de su éxito. La comunicación frente a las crisis se sintetiza en forma de un plan de comunicación de crisis. Este documento tiene por objetivo precisar, con relación al repertorio de riesgos del fichero de crisis, los ejes de la estrategia de mediaciones a ser consideradas, cuando hayan de ponerse en marcha medios de comunicación y definir bajo la forma de un plan de actuaciones, las reacciones comunicativas a poner en práctica en la aplicación de medidas de urgencia en el apoyo al comité de crisis y en la puesta en marcha de dispositivos de comunicación interna y externa, tanto frente a interlocutores sociales como frente a los medios de comunicación. El plan de comunicación de crisis es así el garante de una acción coordinada y planificada a largo plazo. El plan de comunicación de crisis sin embargo no debe en ningún caso convertirse en un instrumento rígido. 76 TIMOTEO ALVAREZ, Jesús. “Gestión del poder diluido”. Comunicación convertida en instrumento básico de gestión de empresas y organización.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 114 Es por el contrario indispensable que las partes implicadas tengan en cuenta las evoluciones de la situación. El plan de comunicación de crisis debe ser concebido como un instrumento vivo y ágil, formulando escenarios hipotéticos y dotados de sus estrategias mediadoras adecuadas 7777 . 6.5- Periodismo y crisis institucional: el asesor en la negociación El enfoque anticipado por Bernays como “ingeniería del consenso” modelizado por Gruning y Hunt y bautizado por Clampitt en el 91, como el enfoque de la coordinación y rebautizado en el 98 por AbrahánNosnik como comunicación productiva, se ha ido consagrando con el paso de los años, lo que no quiere decir que todas las organizaciones lo asuman. Todos estos cambios han producido que la concepción actual de las relaciones públicas, cualquiera que sea la expresión equivalente que se utilice, nos hable de una actividad que tiene por objetivos establecer un diálogo con los públicos relevantes de una persona u organización, en busca de una mutua comprensión y de un eventual consenso. Por otro lado cumple el objetivo de establecer vínculos de confianza, configurar una imagen positiva y construirse una reputación y por último alcanzar una estabilidad y fidelidad de la relación. En el modelo de comunicación bidireccional y simétrica en el que se enmarca esta relación tenemos que definir los conceptos. En primer lugar es bidireccional, porque se trata de identificar las satisfacciones e insatisfacciones de los diferentes públicos, para desde ellas reorientar, no solo la comunicación sino también al propio emisor, su programa político, sus productos y servicios. Es a su vez simétrico porque los efectos perseguidos se suponen beneficiosos para ambos: los públicos y la organización. 77 ALBERTO PEREZ, Rafael. “Estrategias de Comunicación”. De la comunicación al liderazgo. P 388
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 115 No se trata de conocer para persuadir mejor, sino de conocer para reajustar conductas y acoplarse mejor. Las organizaciones que practican este modelo acuden a estrategias de comunicación y resolución de conflictos para aportar cambios simbólicos en las ideas, actitudes y comportamientos de ambos la organización y sus públicos. La vieja jefatura de prensa se convirtió en dirección de comunicación cuando se fueron añadiendo nuevos públicos y se fue generalizando el dialogo social. De esta forma aparece el director de comunicación, Dircom, cuya primera tarea es definir cual de sus públicos son los relevantes y centrar el dialogo con ellos. Las relaciones públicas se basan en la sensibilidad de la escucha, la receptividad de las demandas y la capacidad de adaptación y de reacción por parte de la organización ante las demandas de sus públicos y de los cambios sociales. Así concebidas es evidente que las relaciones públicas son una manifestación comunicativa y toda su filosofía se construye sobre una interactividad simbólica. Pero este concepto no se corresponde con un sistema de comunicación concreto, como ocurre con la publicidad, sino que es más bien un término marco que abarca un complejo mix de sistemas comunicativos, que permiten a una organización convertirse en noticia y transmitir mensajes positivos para configurar su imagen, ganarse la confianza de sus públicos (notas de prensa, congresos, publicaciones, eventos...) y mejorar sus comportamientos. Las relaciones públicas son todavía más estratégicas que la publicidad 7878 , pues al no constituir todavía un sistema institucionalizado tienen que hacer un esfuerzo estratégico y creativo mayor, no ya por identificar el mensaje capaz de mover a la acción, sino sobre todo por encontrar formulas capaces de romper la barrera de lo noticiable. El enfoque cooperativo bidireccional simétrico de Gruning representa una aproximación a las relaciones públicas altamente coincidente con una parte de la comunicación estratégica: la que se aplica a los juegos cooperativos. 78 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. El director de campaña. P. 318
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 116 Decíamos anteriormente que la teoría de los juegos reproduce la actividad principal de la comunicación pública en general y de las relaciones públicas en concreto: enfrentarse con situaciones en las que las metas y estrategias de los otros deben armonizarse con las metas y estrategias de nuestra propia organización. 6.5.1 La interacción simbólica y sus manifestaciones comunicativas Es en el campo de las relaciones públicas donde las ideas de juego cooperativo, consenso y estrategia han fructificado mejor. Para Alfredo Arceo 1999es un hecho cierto que este modelo de relaciones públicas que entiende la sociedad como un juego estratégico de suma distinta de cero conduce a una mayor responsabilidad social y a una mayor eficacia, tanto en el plano individual como en el social. Las relaciones públicas son una noción marco que abarca muchas formas de comunicación estratégicas. La noción de comunicación estratégica es todavía más amplia, pues no se limita a ningún sistema de comunicación, ni a ningún tipo de juego y mucho menos a un propósito específico. El pensamiento estratégico se concibe como la convergencia de todos los puntos de vista de los agentes de la organización, en donde la comunicación se plantea como pilar de equilibrio generador de resultados satisfactorios en concordancia con los objetivos, cultura y valores organizacionales 79 . Se puede decir que todos los fenómenos considerados tienen en su origen una matriz común, ya que surgen de la capacidad estratégica natural del hombre para aprovechar las oportunidades y resolver los conflictos que surgen con los otros hombres y con la naturaleza. Para ello, el hombre acude entre otras opciones al tipo de interacción que menos energía consume que es la simbólica. Las comunidades son productos de conocimientos compartidos y que se refuerzan mediante actos simbólicos. A través de la comunicación se genera la cohesión del grupo social manteniendo vivas sus normas, valores y costumbres. Ello requiere estrategias y formas de control social institucionalizadas que se transmiten y acercan a través de la comunicación. Pero es evidente que se les llamaba estrategias de 79 URRIBARRI, Alexander. “Elementos del pensamiento estratégico que fortalecen la comunicación organizacional”. Artículo revista Electrónica de la facultad de Ingeniería. UVM.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 117 comunicación. Una organización que mantenga claro este planteamiento trabajará arduamente por mantener su identidad dentro del mercado competitivo, pero logrará así su adaptación y proyección en el mercado global, con un sólido camino hacia visualizar los escenarios futuros, para que luego en conjunto se tomen decisiones 80 . Si asociamos estrategia con guerras y conflictos sabemos que todo poder y toda guerra generan su propaganda y que la transmisión de órdenes y el uso simbólico de estandartes y otros implica un uso de la comunicación estratégica. En este ámbito surge la retórica como un arte y un método de persuasión. La primera de las reflexiones estratégicas centradas en la comunicación surge así paralelamente a la militar. Ya en Atenas la retórica se convertía ya en un sistema de generación de cohesión y consenso político entre los ciudadanos de la ciudad-estado. Pero ello no quiere decir que todas las comunicaciones que tenían lugar en ese espacio público político fuesen estratégicas. A partir de esa matriz común, marcada por el conflicto-consenso y por el comportamiento estratégico, surgen todas las manifestaciones comunicativas que hemos estudiado. Y surgen cuando las necesidades sociales o institucionales lo demandan. La nueva retórica y la nueva persuasión dan un giro estratégico justamente en la segunda mitad del siglo XX, un giro que la publicidad y las relaciones públicas ya habían iniciado en el primer cuarto del mismo siglo. Asistimos a la ascensión de una estrategia comunicativa que ya no está orientada a la guerra, sino a crear alianzas entre empresarios y consumidores, entre políticos y votantes etc... Una estrategia comunicativa que no renuncia a tender puentes entre los antagonistas de los diferentes conflictos privados, normativos y políticos con que nos regala el comienzo del milenio. 80 URRIBARRI, Alexander. “Elementos del pensamiento estratégico que fortalecen la comunicación organizacional”. Artículo revista Electrónica de la facultad de Ingeniería. UVM.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 118 7.- APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS AL ESCENARIO LOCAL. - La política local en el escenario público. - Diseño de políticas públicas en el ámbito local. - Plan Estratégico para la gestión política y herramientas de comunicación estratégica - Organización del marketing institucional - Equipos de gobierno: áreas de trabajo para la comunicación estratégica 7.- APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS A UN EQUIPO DE GOBIERNO DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL 7.1 La política local en el escenario público Antes de adentrarnos en la propuesta de instrumentalización de la gestión de crisis en un ámbito local, vamos a tener en cuenta algunas consideraciones que tienen como epicentro la administración local, como base para desarrollar políticas de marketing basadas en el diseño de políticas públicas. El espacio público en el que viven los Ayuntamientos está conformado por un entramado de instituciones y organizaciones públicas y privadas en cada vez mayor número y con capacidad para articular la participación ciudadana desde todos los ámbitos sociales, territoriales, culturales y de todo tipo 81 . Los medios de comunicación están presentes en su unidad básica de trabajo y su conexión territorial a través de las delegaciones que los medios nacionales y autonómicos tienen en las ciudades. El protagonismo que en las últimas décadas han consolidado los medios locales, con la generalización de medios municipales escritos y audiovisuales, ha variado la forma en que los ciudadanos reconocen su identidad, dentro de una globalización de los medios de comunicación. 81TIMOTEO ALVAREZ, Jesús. “Gestión del poder diluido”. El espacio público como lugar de acción social. P 232
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 119 La forma en la que la comunicación audiovisual ha sabido alcanzar los niveles tecnológicos más avanzados en el ámbito local, viene determinado por las empresas de telecomunicaciones y las facilidades dadas a las televisiones locales para su incorporación al nivel tecnológico más avanzado, que las equipara en muchos casos a los medios utilizados por las emisoras de ámbito autonómico y nacional. Esta realidad producida en los medios de comunicación locales, determina que el acceso a la información del ciudadano sobre su área influencia más inmediata, se realice con la inmediatez, la calidad y profundidad precisa para crear una cultura local participe de todos ámbitos supramunicipales y a su vez capaz de afianzar la identidad propia y su proyección exterior. Los avances tecnológicos y la capacidad de los medios locales para no perder este tren de futuro ha sido y es decisivo para el papel de las administraciones locales a la hora de llegar a su electorado y legitimar su gestión pública. La agenda política local goza cada vez más de mayor dinámica por esa incorporación preferente que ha realizado la Tv digital en el panorama periodístico. Teniendo en cuenta los cambios producidos en los medios de comunicación tradicionales y su proyección en la red es necesario ver el espacio que ocupan los medios en la formación de la opinión pública 82 . Su capacidad de llegar al ciudadano es cada vez mayor, aunque también cada vez más compleja la posibilidad de establecer trabajos de investigación y contacto más directo con las fuentes. En el escenario público, y a la hora de analizar las interacciones de las instituciones locales, a fin de estudiar la gestión de crisis, vamos a escoger el papel de los Ayuntamientos como dinamizadores de las políticas locales y centro y eje fundamental del liderazgo político. A pesar de este papel tan preponderante de los Ayuntamientos en su relación con el resto de administraciones públicas con las que comparten el espacio público, debemos tener en cuenta la infinidad de organizaciones e instituciones públicas y privadas que generan flujos de interacción política y que conforman el entramado del espacio público al que nos vamos a referir. 82 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. El contacto mediatizado con la población local . p 395
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 120 7.2.- Diseño de políticas públicas en la administración local Cada vez más no podemos concebir una gestión de un alcalde sin un plan estratégico capaz de recoger los proyectos de futuro que den respuesta a las necesidades de los ciudadanos y que sirva de eje legitimador del trabajo diario de los Ayuntamientos. Para ello tenemos que llegar al concepto relativamente reciente de poner nombre a la gestión realizada, englobarla en políticas más amplias y en definitiva poder explicarlas al ciudadano en su verdadera dimensión y alcance. Este término de “bautizar” o poner nombre a una gestión, englobarla dentro de un plan y venderla desde el punto de vista de la comunicación institucional y el marketing político se ha convertido en la clave del éxito de la gestión local 8383 . Diseñar políticas públicas es conectar con un electorado, generando esquemas de gestión que puedan ser bien entendidas por el ciudadano y que responda a la escala de valores que la sociedad ha definido como valores en alza, que responden a sus inquietudes y aspiraciones y que en la mayoría de los casos se van conformando bajo la influencia de los medios de comunicación, sobre todo audiovisuales. Para plantear el diseño de políticas públicas para su posterior venta, dentro de las técnicas de marketing político debemos centrarnos en aquellas características de la política local en las sociedades actuales y su imbricación en los ámbitos supramunicipales. Para centrarnos en la gestión de los ayuntamientos vamos a aproximarnos al esquema de gestión política y a la relación entre lo global y lo local. La ciudad, tanto en la tradición de la sociología urbana como en la conciencia de los ciudadanos en todo el mundo, implica un sistema específico de relaciones sociales, de cultura y sobre todo de instituciones políticas de autogobierno. 83 SENECAL, Michael. “Televisiones y medios comunitarios”. Sector público, una visión instrumentalista. P 123
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 121 Lo local y lo global son complementarios, creadores conjuntos de sinergia social y económica. La importancia estratégica de lo local como centro de gestión de lo global en el nuevo sistema tanto económico puede apreciarse en tres ámbitos principales: el de la productividad y competitividad económica, el de la integración socio-cultural y el de la representación y gestión política. Desde el punto de vista económico, el contexto territorial aunque parezca paradójico, es un elemento decisivo en la generación de competitividad de las unidades económicas en una economía globalizada 8484 . El motivo es que por su lado las empresas dependen en buena medida de su entorno operativo para ser competitivas. Son los gobiernos locales los que sin caer en el proteccionismo comercial pueden contribuir más eficazmente a mejorar las condiciones de producción y de competición de empresas de las que depende en últimotérmino el bienestar de la sociedad local. La articulación entre empresas privadas y gobiernos locales, en el marco de relaciones globales reguladas por negociación ente estados nacionales es la trama institucional y organizativa fundamental de los procesos de creación de riqueza. El segundo ámbito de relevancia para las instituciones locales es el de la integración cultural de sociedades cada vez más diversas. En un mundo de globalización de la comunicación es esencial el mantenimiento de identidades culturales diferenciadas a fin de estimular el sentido de pertenencia cotidiana a una sociedad concreta. Frente a la hegemonía de valores universalistas, la defensa y construcción del particularismo con base histórica y territorial es un elemento básico del significado de la sociedad para los individuos. Puesto que nuestra sociedad está cada vez masorganizada en torno a la producción distribución y manipulación de símbolos, el espacio político ha sido capturado en lo esencial en el espacio de los medios de comunicación. El proceso político se decide esencialmente en los medios de comunicación. 84 JORDI BORJA Y MANUEL CASTELL. “Local y global”. Políticas urbanas en la globalización. P 183
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 128 Un plan estratégico es la definición de un proyecto de ciudad que unifica diagnósticos, concreta actuaciones públicas y privadas y establece un marco coherente de movilización y de cooperación de los actores sociales urbanos. El proceso participativo es prioritario respecto a la definición de contenidos, puesto que de este proceso dependerá la viabilidad de los objetivos y actuaciones que se propongan. El resultado del plan estratégico no es una norma o un programa de gobierno aunque su asunción por el estado y por el gobierno local deberá traducirse en normas, inversiones, medidas administrativas, iniciativas políticas etc...) sino un contrato político entre las instituciones públicas y la sociedad civil. Por ello el proceso posterior a la aprobación del plan y el seguimiento e implantación de las medidas o actuaciones es tanto o más importante que el proceso de elaboración y aprobación consensuales. El plan estratégico es una herramienta de planificación integral para el desarrollo económico y social de un territorio 8888 . Se elabora a partir del análisis de la situación actual y de sistemas participativos de fijación de objetivos. El plan define el concepto de futuro de un territorio y las líneas de actuación clave para la consecución de sus objetivos con el fin de propiciar la acción conjunta y coordinada de todos los agentes institucionales, económicos y sociales del territorio, conseguir la adhesión colectiva de la población a un proyecto de futuro sentido como propio y asegurar la proyección externa sistemática y eficaz del concepto de futuro del territorio en los ámbitos extraterritoriales para la consecución de sus objetivos. La organización del plan estratégico precisa de un liderazgo claro y su identificación con el diseño y ejecución del mismo. Incluye una serie de elementos común a todos los proyectos de este tipo pero la concreción de los mismos es distinta y adaptada a las circunstancias económicas, sociales e institucionales. 88 JORDI BORJA Y MANUEL CASTELL. “Local y global”. Plan estratégico y proyectos metropolitanos. P 235, 280
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 129 Todo plan estratégico tiene un núcleo promotor que aglutina a las principales entidades públicas y privadas con sus máximos representantes. Son los actores que constituirán el comité directivo o consejo rector del plan estratégico. En función del número de miembros del consejo se constituirá el comité ejecutivo al que se incorporará la dirección técnica del plan. El equipo técnico estará formado por una oficina independiente pero articulada con la alcaldía. El consejo general, que representa la asamblea de instituciones implicadas, puede tener un gran número de miembros, en función de las grandes etapas del plan. Este sería el cronograma estándar que propone el autor para su posterior concreción en el gobierno local de una determinada ciudad. En él se establecen los tiempos de desarrollo del plan. El cronograma tipo es como sigue: Actividad inicio: 15 días - Definición del responsable político y técnico del plan - Definición del comité directivo - Definición del alcance y ámbito temático del plan - Definición del equipo técnico y estructura de funciones - Sesiones de trabajo con el grupo asesor para la definición global de la estructura, metodología, objetivos etc... (estas sesiones incluyen entrevistas con los principales agentes del plan). Hasta el tercer mes: - Entrevistas con los miembros del comité directivo - Primera reunión constitutiva del mismo - Redacción de la convocatoria a la ciudad para crear el consejo general. - Organización y estructura del equipo técnico, definición de funciones individualizadas, soporte informático, método de trabajo, método y gestión de reuniones. Etc...
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 130 - Definición de los criterios generales de comunicación y marketing - Diseño de la imagen corporativa del plan y su aplicación - Lanzamiento del plan en los medios de comunicación - Estructuración de los sistemas de difusión - Elaboración de listados de personas y entidades para incorporar al plan en función de los distintos niveles de participación (entrevistas, encuestas, miembros del consejo)... - Entrevistas con los directivos municipales para explicarles el alcance del plan, obtener su conformidad e ir definiendo los grandes temas y proyectos. - Entrevistas con responsables institucionales y miembros del comité directivo para obtener información e incorporarlos a los procesos de decisión. Al final de la etapa: celebración del primer consejo general Para esta etapa se habrá contado con dos sesiones de trabajo con los asesores para cubrir los aspectos organizativos y de marketing. 1º Fase del diagnóstico (4º y 6º mes) - Elaboración del índice del diagnóstico - Selección de fuentes de información secundarias - Definición de la encuesta cualitativa a doble vuelta para los principales agentes económicos y sociales de la ciudad. - Definición de una encuesta mas general a todas las entidades de la ciudad - Elaboración de posibles escenarios relacionados con la evolución del entorno - Encargo de diagnósticos sectoriales sobre los que falta información. Al final de la etapa: elaboración del prediagnóstico o esquema general sobre el que orientar y definir el objetivo del plan. Para esta etapa se contará con una sesión de trabajo con los asesores, destinada a la concreción de las herramientas de diagnóstico.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 131 Por último debemos destacar las distintas posibles fuentes de financiación. La financiación institucional, según el autor, puede tomar la forma de aportaciones de las empresas y entidades económicas promotoras, aportaciones o patrocinios de actividades del plan sobre todo de eventos y marketing. La comunicación y marketing tiene funciones esenciales en la realización e implantación del plan estratégico. Durante la fase de realización: - Conseguir un nivel de conocimiento y compresión suficientes de los objetivos y el proceso del plan estratégico en el conjunto de la población. - Generar una predisposición favorable a la participación entre los agentes institucionales, económicos y sociales relevantes. (para ello es necesario hacer uso de las nuevas tecnologías y de las redes y herramientas que permitan la elaboración de trabajos y creación de foros liderados por un comunicador, con la intención de mantener vivo el compromiso técnico y político de las instituciones implicadas). Una vez realizado: - Conseguir un nivel de conocimiento, comprensión e involucración suficientes del conjunto de la población con el concepto de futuro y las líneas de desarrollo propuestas por el plan. - Promover la comprensión profunda y un compromiso de participación activa en la puesta en marcha de las líneas y acciones recomendadas por parte de las instituciones y otros agentes relevantes del territorio. - Conseguir un nivel de conocimiento y comprensión suficientes de concepto de futuro del territorio en los públicos extraterritoriales relevantes. Para el desarrollo de esta actuación de marketing se propone un Plan de Comunicación que se articula en las siguientes fases: 1.- Definición de los públicos objetivo de la comunicación 2.- Definición de los mensajes
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 132 3.- Selección de canalíes y medios de comunicación 4.- Plan Operacional de Acciones Se procederá a la identificación y clasificación de todos los públicos objetivos, tanto internos como externos, relevantes para la consecución de los objetivos del Plan Estratégico 8989 . Consideramos público interno a aquel circunscrito a las ciudades y su entorno. En consecuencia, los públicos externos son todos los públicos de ámbito nacional e internacional incluidos en los objetivos de proyección externa. Para cada uno de los públicos se definirán los objetivos comunicacionales o respuestas buscadas en términos de conocimiento, compresión, involucración y participación. Estos objetivos se planifican temporalmente. Es preciso establecer un diseño y clasificación de los mensajes a emitir en función de los públicos objetivos de la comunicación y los contenidos. Los públicos objetivo podrán ser globales o específicos, y los contenidos referidos a la ciudad o ámbitos y actividades de la misma (economía, urbanismo, cultura, etc...) Así los mensajes se podrán clasificar del siguiente modo: - Mensaje global: lo que la ciudad debe comunicar sobre si misma a todos los públicos objetivo. - Mensajes generales de segmento: lo que la ciudad debe comunicar sobre el conjunto de sí misma y de forma particular a cada uno de sus públicos objetivo. - Mensajes generales de segmento: lo que la ciudad debe comunicar sobre el conjunto de sí misma y de forma particular a cada uno de sus públicos objetivo. - Mensajes generales de ámbito/actividad: lo que cada ámbito o actividad de la ciudad debe comunicar a cada público objeto concreto. 89GARRIDO Javier.“Comunicación Estratégica”: planificación estratégica. P 97
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 133 Una vez definidos los mensajes, se procederá a establecer la estrategia de integración de mensajes, en función del grado de apoyo que debe dar el mensaje global a cada uno de los restantes mensajes 90 . En base a los hábitos de información de los diferentes públicos objetivo de la comunicación, se identificará cuales son los canales y medios de comunicación personales y no personales más adecuados, para transmitirles los mensajes definidos y conseguir las respuestas buscadas u objetivos comunicacionales planteados. La priorización de los públicos objetivo y la selección de los medios de comunicación más adecuados serán los criterios determinantes para la asignación del esfuerzo presupuestario. Como resultado de la integración de las tres etapas anteriores, se establecerá el plan operacional de comunicación periodificado temporalmente. Integradas en dicho plan, se especificarán y diseñarán las acciones y soportes concretos de comunicación para la consecución de los objetivos planteados. Este plan estratégico modelo se basa en el documento de trabajo de la empresa Consultores Europeos Asociados 91 . 7.4.- Organización del marketing institucional Los planes estratégicos derivan en lo que el autor denomina como “Grandes proyectos de ciudad”. El plan estratégico deviene un proceso legitimador de los grandes proyectos urbanos. Lo que aportan los planes estratégicos a los grandes proyectos de ciudad son los siguientes: - Debe dar coherencia territorial y económica a los principales proyectos y garantizar que sirven para desarrollar la articulación del conjunto del espacio urbano-regional. 90 PIÑUEL, Jose Luis. “Teoría de la comunicación y gestión de organizaciones” . Plan de comunicación. P. 97 91 JORDI BORJA Y MANUEL CASTELL. “Local y global”. Políticas urbanas en la globalización. P. 183
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 134 - El impacto o los efectos resultantes de estos proyectos deben mantener un compromiso entre la competitividad económica, la sostenibilidad ambiental y la cohesión social. El carácter participativo del plan estratégico debe contribuir a integrar estas dimensiones en los grandes proyectos. - El plan justificará ante los autores responsables de los grandes proyectos la exigencia de garantizar su multidimensionalidad y creará las condiciones de obligatoriedad que la hagan posible. - El ámbito del plan, a la hora de precisar los contenidos, las formas y los tiempos, deben permitir equilibrar las negociaciones entre los agentes sociales. - La inclusión de los grandes proyectos en el plan estratégico, en la medida que éste es una gran operación comunicacional y obtiene normalmente un amplio consenso social, transfiere estas cualidades a los grandes proyectos. - Puede suceder también que proyectos puntuales populares contribuyan a legitimar y difundir el plan y sus propuestas. - La dialéctica plan estratégico-grandes proyectos puede convertirse así en un proceso de movilización y educación cívicas. Los proyectos ganan en contenidos, transparencia e impacto dinamizador. Permite gobernar de cara al ciudadano. El plan por su parte manifiesta su eficacia y aumenta su credibilidad y si difusión. El plan y los grandes proyectos deben poseer un timing propio independiente de los ritmos políticos y administrativos de las instituciones. - El proceso definitorio de los grandes proyectos, en el marco del planeamiento estratégico, no es un simple resultado de la voluntad de los actores que participan en su elaboración. Los grandes proyectos se pueden detectar ya en el planeamiento estratégico en la fase de diagnóstico bien porque sean proyectos ya maduros o porque los ciudadanos ya lo tienen aceptado. Los órganos centrales del plan (políticos y técnicos) reelaboran y seleccionan estos proyectos para conseguir la máxima coherencia posible y para establecer un orden de prioridades que facilite la ejecución del plan. Sobre la base de los proyectos aprobados se crean grupos de trabajo encargados de realizar el diseño básico de la actuación.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 135 Los grandes proyectos de ciudad deben integrarse en las políticas de desarrollo que tienen como ámbito de aplicación las áreas metropolitanas. Estas políticas de desarrollo han tenido gran protagonismo en la forma en que la UE ha transferido sus fondos estructurales para la dinamización de las zonas intervención. Estas políticas de cohesión europea están en la actualidad en crisis por la falta de financiación a proyectos europeos. La entrada de nuevos miembros a la UE y la crisis internacional actual pone en cuestión la posibilidad de articular de forma efectiva la política comarcal. El ámbito de aplicación en si supone una oportunidad de desarrollo que viene determinado por la capacidad de los alcaldes para llegar a acuerdos y negociar para la puesta en marcha de proyectos metropolitanos que beneficien al ciudadano y a la movilidad entre las redes de ciudades próximas. Estas políticas sirven y han servido para superar muchos localismos que durante años han parapetado las posibilidades de desarrollo mutuo de las ciudades en escenarios de posibilidades de interacción 9292 . 7.5.- Áreas de trabajo para la comunicación estratégica Con la definición de los grandes proyectos de ciudad en las distintas áreas políticas comienza el reparto de proyectos para la gestión municipal. El equipo de gobierno se articula en torno a áreas de gestión lideradas por los tenientes de alcalde. Estos a su vez articulan el funcionamiento político de las concejalías a su cargo y a sus responsable políticos en distintas materias integradas en su área. Los tenientes de alcalde son designados por los alcaldes para delegar en ellos la coordinación de diversas políticas que están en continua interacción o dependencia. Estos tenientes de alcalde son en muchos casos los encargados de integrar el esfuerzo común de sus áreas a fin de desarrollar grandes proyectos. 92 MAAREK Philippe. “Marketing Político y Comunicación”. El proceso de definir objetivos. P. 53
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 136 Los equipos de gobierno deben ser diseñados en función de los grandes proyectos de ciudad con el fin de dar coherencia al proyecto político comprometido en campaña electoral y al trabajo administrativo y técnico de los funcionarios del ayuntamiento. Lo importante en alcanzar el mayor grado de coherencia que permita al ciudadano detectar la gestión de lo público como una gestión cercana, transparente, eficaz, integradora y participativa. Todos estos valores y más que podamos alcanzar en la comunicación institucional vendrán a establecer los centros de gravedad de la institución local. Es importante definir los centros de gravedad para poder posteriormente defenderlos, salvaguardarlos y utilizarlos para ganar espacio público, tal y como hemos venido definiendo durante este trabajo y que nos servirá de base para la tesis doctoral a la hora de investigar la gestión de crisis en este ámbito de gestión local. El papel de la comunicación institucional la vamos a definir en función de la forma en que el responsable de comunicación es capaz de utilizar las herramientas políticas que hemos definido y desarrollado anteriormente. La utilidad de un plan estratégico y el diseño de los grandes proyectos nos van a permitir implicar a todos los actores del espacio público en la gestión de la política de ámbito local y a su vez integrar ésta en los mecanismos políticos externos o metacentros que pertenecen a ámbitos metropolitanos, provinciales, autonómicos, nacionales e internacionales en cuanto a su integración regional, tal y como se estructura la política de la Unión Europea. A la hora de definir el espacio público en el que nos estamos moviendo debemos tener en cuenta a los actores que están en juego en el plan estratégico diseñado. Todos los agentes que tienen que ver con la vida de la ciudad tienen algo que decir en el plan estratégico. Las instituciones que gravitan alrededor de este plan estratégico son innumerables, unas pertenecen al ámbito público y otras al privado. Las organizaciones
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 137 e instituciones conforman un mapa de interacciones en el que el reparto del poder es real y difuso. El liderazgo que el ayuntamiento tiene en este ámbito público es fundamental. Es por ello que los alcaldes deben ser conscientes de la importancia de empatizar y conectar con su electorado en una lucha diaria que no debe ser abandonada. En este sentido, el alcalde debe ser una persona accesible, se debe dejar ver y no encerrarse en el despacho de alcaldía. La cercanía física forma parte de la creación de ese inconsciente colectivo de compromiso. 93 El trabajo que realiza el director de comunicación en un equipo de gobierno local es un trabajo técnico, nunca político. Este carácter profesional debe ser comprendido y respetado por el equipo de gobierno. De la capacidad del profesional de hacerse con el control del líder depende la eficacia de la comunicación institucional. Vamos a referirnos a política de comunicación cuando queramos definir las líneas de trabajo del director de comunicación (sin por ello confundir su carácter técnico) y en adelante llamaremos dircom a este profesional que en sus inicios fue el jefe de gabinete de alcaldía. En la actualidad y debido a la importancia que la comunicación tiene en el marketing político, el profesional que se encarga de dirigir los aspectos comunicativos tiene un perfil más complejo que en décadas pasadas. La planificación para la gestión municipal se basa en dotar a los equipos de gobierno de los fundamentos y mecanismos para dotar a las instituciones de herramientas de planificación de gestión de crisis, capaces de aglutinar los conocimientos teóricos y prácticos, que permitan la preparación de los líderes para la gestión de la crisis como oportunidad. 93 MAAREK Philippe. “Marketing Político y ComunicaciónMantener la credibilidad. P. 207
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 144 Diario de Cádiz, 12 enero.Comenzamos con el año 95 el mes de enero. La UE realiza el anuncio del plazo que da a los astilleros españoles para hacer rentable las empresas que pertenecen al INI. A partir del 1 de enero del 98 los astilleros deberán ser capaces de sobrevivir sin ayudas del Estado. Este es el primer anuncio que genera la alarma social en las factorías de astilleros, poniendo en peligro el futuro de los puestos de trabajo. El anuncio pone en marcha la maquinaria de las plantillas de astilleros con la celebración de las primeras asambleas. El debate en los trabajadores se centra lógicamente en el mantenimiento de los puestos de trabajo. Colea el problema entre dirección de astilleros y comité de empresa sobre el número de trabajadores en regulación de empleo para el mes en curso. El debate se abre en el ámbito público a través de la prensa. Los términos del aviso de la UE se centran en las informaciones de prensa. Diario de Cádiz, Cadena Ser y El País facilitan información sobre los planes del Instituto Nacional de Industria de remitir a finales de mes de enero a la Unión Europea el Plan de Reconversión, que afecta a los ocho astilleros del grupo. La previsión que se anuncia en prensa es de pedida de empleo para 50 trabajadores de Cádiz y 300 de Puerto Real. Cádiz Información, 14 eneroLa reacción inmediata de los comités de empresa se centra en el debate sobre las plantillas y las previsiones de estabilidad en el empleo. Aspectos que generan la primera corriente de opinión que centra el debate de lo público, en una sociedad altamente sensibilizada al desempleo y a la destrucción de puestos de trabajo. La cultura socioeconómica de la Bahía se centra en la decadencia del sector industrial, muy especialmente del sector naval, con una estructura social de tipo gremial. Surgen las primeras estimaciones de pérdida de empleo y valoraciones sobre la provincia y los niveles de desempleo que alcanza en el rankin europeo. Para David Florido y José Luis Gutierrez “los conflictos relacionados con los astilleros pueden entenderse como la repuesta de los trabajadores ante una de las revoluciones que caracteriza el transito del modelo industrial al postindustrial: la de la organización del trabajo”. En su libro EL PUEBLO EN LA CALLE, Pag 14 explican el paso de un modelo a otro como la organización del trabajo que transita del sistema de ordenación científica (Tylorismo) al nuevo modo caracterizado por la flexibilidad y la adaptación a la demanda. Para estos autores en el mundo sociolaboral de astilleros
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 145 existía una personalización de las relaciones sociales y laborales, resultado de la vigencia de una cultura del trabajo que se centra en la “solidaridad entre trabajadores”, en la transmisión directa de saberes y en la forma de control. Nos encontramos por tanto con un anuncio a prensa de los planes que afectan a las más altas instancias administrativas que sin embargo no tienen un cauce institucional. Este es el primer aspecto que llama la atención en el análisis de estos primeros días. El gobierno de la nación deja que se filtre una información en un área de población altamente castigada por el desempleo, con una tradición industrial conflictiva y una cultura gremial que impregna la vida sociolaboral de toda una Bahía de municipios, con alta concentración de población. Claramente no existe una comunicación estratégica de los planes de la UE sobre el sector de la industria naval porque no se ha puesto en marcha ninguna herramienta o mecanismo de comunicación. En conflictos anteriores podemos ver como reconversiones del sector anteriores trajeron consigo la movilización de los trabajadores y agentes sindicales para salvar la actividad naval, sobre la que gravitaba su experiencia vital en la fábrica e incluso fuera de ella. Para los autores de este análisis de la primera reconversión naval en la Bahía, ésta no fue exclusivamente la planificación organizada del desmantelamiento de un sector económico, el de la construcción naval en crisis. Ellos consideran de este primer periodo de reconversión que el fenómeno social trata sobre todo de la desaparición de un modelo de organización del trabajo, que afectaba a la trayectoria y a la experiencia vital de los trabajadores y sus familias, a sus expectativas. Ideales y escalas de valores madurados durante algo más de un siglo, en un sistema que podemos calificar de gremialista, de carácter asistencial, en el que los trabajadores y sus familias podían acceder además de al trabajo a la vivienda, a la formación, e incluso de algunos servicios básicos. En este caso que estamos investigando sobre la crisis y su escenario en el año 95 es este sistema gremial es el que subyace en el fondo del debate que plantean los
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 146 comités de empresa, herederos y gestores de esa forma de organización y cultura del trabajo en astilleros. Es por ello que pasan de la negociación de la empresa sobre la cifra de regulaciones de empleo, a la defensa de los puestos de trabajo sin planteamientos más globales sobre el futuro comercial de la empresa, su proyección y futuro real según la situación del mercado mundial y los planes supranacionales en materia de industria. En la memoria de los actores del conflicto en los años 80 estaba esa cultura del trabajo, pero es ahora en el 95 cuando se repiten de nuevo los planteamientos en el inconsciente colectivo. Una cultura sobre astilleros que ha calado en la cultura sociolaboral de toda una población de la Bahía. Este factor no ha sido tomado en cuenta y se perfila como uno de los factores belígenos más importantes para el desarrollo del conflicto. Está claro que no existe planificación en gestión de crisis para cambios de este calibre. Este hecho ha alcanzado incluso al análisis de la prensa y a los posicionamientos de los profesionales de la información, sobre el inicio de lo que vamos a definir de momento como conflicto laboral en la Bahía y cuyos protagonistas principales son los trabajadores del sector naval. La vinculación emocional de la sociedad a la empresa Astilleros Españoles es una herencia que pasa de generación en generación. El pilar emocional de este vínculo lo hemos nombrado anteriormente en el análisis del libro “El Pueblo en la Calle”. El concepto que subyace frente a toda conciencia política aplicable en la Bahía en el sector naval es la “Solidaridad”. Forma parte de la cultura social de la misma y se adapta como idea fuerza a una lucha con precedentes y sin tregua. Una lucha que alcanza los valores más románticos y definitivos en la calle, a pie de calle. Las luchas callejeras, el pueblo en la calle y el papel de la prensa en medio de un conflicto, que termina poniendo en cuestión la propia cultura social de toda un área metropolitana. Esto son los antecedentes de los años 80. De esta cultura partimos. La reconversión realizada en el pasado se puede calificar como el desmantelamiento de una orientación vital, de un mundo limitado pero profundamente enraizado en la conciencia social de esta zona.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 147 En la investigación que abordamos hemos definido o perfilado los agentes sociales que interaccionan en el ámbito inmediato al centro de gravedad del conflicto. Uno de ellos y catalizador de la conciencia social que hemos descrito es el movimiento sindical, cuyas estrategias y procedimientos tienen mucho que ver con esa cultura social que anteriormente hemos descrito. En 1982, el gobierno aprobó el decreto de reconversión de la industria naval. Se sucedieron las protestas y negociaciones por todo el estado hasta que en 1984 la patronal, la administración y los sindicatos UGT y ELA-STV firmaron un plan de base para la reconversión naval. En 1986, ante la falta de perspectivas, los trabajadores de Puerto Real decidieron acudir al astillero para pedir trabajo y no desvincularse. En enero de 1987 iniciaron movilizaciones y cortaron con barricadas el puente de acceso a Cádiz, coincidiendo con la llegada del principe Felipe para incorporarse al buque escuela Juan Sebastián Elcano. Se iniciaba un episodio de protestas. El clima de enfrentamiento con la policía fue ascendiendo en intensidad, hasta que finalmente el 28 de mayo del 87 el comité de empresa y la dirección alcanzaron unos acuerdos, que se conocieron como los “Acuerdos de Jerez” y que pusieron fin a las movilizaciones. El año 87 nos sirve de modelo para el estudio de las movilizaciones más violentas, fruto del conflicto de astilleros. Pero el presente estudio no tiene por objeto el conflicto en si en el sector naval, sino su posible traducción en un conflicto institucional que en mi opinión no tendría precedentes en la Bahía. Aun así tomaremos como referencia los altercados del año 87 por sus factores belígenos comunes. Sus tientes más dramáticos se repiten en el año 95, en los meses de julio y septiembre, hasta llegar a la quema de la sede del PSOE en la plaza San Antonio de Cádiz,el 15 de septiembre de 2015 y a los enfrentamientos con la policía a través de barricadas en el centro histórico de la ciudad. Este será el punto final para delimitar la investigación en la coordenada de tiempo. El porqué la violencia alcanzó intensidades anteriormente desconocidas nos lleva a preguntarnos qué mecanismos de prevención quedaron inutilizados para generar esta espiral de violencia.Es importante en este estudio averiguar que papel desarrollaron las instituciones, el poder político, la prensa
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 148 como generadora de corrientes de opinión, cúales fueron los planteamientos de los líderes sindicales y que opinión caló en la gente de la calle, sobre un conflicto que transmitía las imágenes de una violencia callejera sin precedentes en Andalucía. El primer camino a observar se centra en contextualizar el surgimiento de una posible crisis institucional, si así la detectamos, para analizar la naturaleza de la misma y comprenderla dentro del marco conceptual a que responde. El marco conceptual para investigar la crisis institucional es importante ya que este conflicto es en definitiva un fenómeno social, que se produce como efecto de las interacciones sociales que a continuación voy a intentar perfilar, a través del análisis de todas las noticias que sobre astilleros de la Bahía se publicaron en los medios locales, provinciales y nacionales duranteel año 95. Una vez analizados los fenómenos que tienen que ver con el surgimiento del conflicto en el panorama social, me adentraré en comprender en este contexto la respuesta institucional de los agentes implicados. Me centraré en descubrir el sentido y el significado de las actuaciones que se producen en esta materia. Para ello voy a ir determinando y definiendo distintas etapas en la metodología utilizada. La observación del fenómeno dentro del espacio público me permite observar el comportamiento de las instituciones a raíz de un hecho objetivo como es el posicionamiento de los comités de empresa ante el anuncio de un plan estratégico, que supone la reconversión del sector. He dicho anteriormente que de las primeras informaciones del año 95 se extrae el hecho de que la UE ha realizado un anuncio institucional a nivel político, que implica a las administraciones en el objetivo común de conseguir la viabilidad de los astilleros españoles. Las ideas fuerza y los mensajes que los comités de empresa lanzan a la opinión pública se realizan a través de declaraciones a los medios tras la celebración de sus asambleas. Los líderes realizan valoraciones conjuntas iniciando una comunicación estratégica que les lleva a establecer posicionamientos idénticos frente a la dirección de la empresa y declaraciones en rueda de prensa compartidas entre los dos líderes.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 149 Diario de Cádiz, 25 de enero.Esta primera rueda de prensa tiene lugar el día 24 de enero y en ella aparecen los tres representantes sindicales de las tres factorías andaluzas de astilleros españoles (Cádiz, Puerto Real y Sevilla). Se utilizan la idea fuerza “Reconversión tecnológica y nueva organización, no despidos”. Este es el anuncio de Jesús Gargallo, presidente del comité de empresa de la factoría de Cádiz. A su vez anuncia que la noticia de una reconversión ha encendido ya la alerta en el sector. Gargallo actúa en la rueda de prensa como portavoz de las conclusiones del encuentro, en el que se aprobó un calendario de actuaciones. Llama la atención el uso de una de las herramientas de comunicación institucional que más legitima al comunicador, como es la rueda de prensa. Esta comparecencia pública bajo este formato permite transmitir la imagen correcta de los agentes sociales. No tienen nada que esconder y dan la cara ante la información que les afecta. Empiezan a perfilar lo que suponen las actividades para realizar una comunicación estratégica que va a tener por objetivo alcanzar la conciencia colectiva del pueblo de Cádiz. En este sentido utilizan la siguiente expresión “hemos aprobado un calendario para sensibilizar a la opinión pública y mostrar la indignación ante lo que puede representar un nuevo plan de despidos”.Tienen un calendario de actuaciones y una planificación. Dentro de esos planes de comunicación social los sindicalistas se han propuesto ejercer una posición de fuerza en la esfera pública, con la que movilizar al resto de agentes políticos y sociales. Por otra parte los sindicatos anuncian en esta rueda de prensa que no tienen una comunicación oficial por parte del INI de los planes para el sector.“hay que lanzar un SOS a todos los sectores sociales ante la lluvia de rumores sobre la reducción drástica de empleo como principal medida recogida en la reconversión”. En esa misma agenda informativa la Cadena Ser avanza la información aportando aspectos tranquilizadores, de fuentes bien informadas, en las que se plantea como finalidad del plan la de “adecuar la capacidad productiva de los astilleros públicos, mejorando su competitividad y potenciando otras facetas, como es la comercialización de sus productos”.
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 150 En el cuerpo de la noticia se trata el problema del ajuste de plantilla en un segundo plano haciendo especial referencia a que tal ajuste se aplicará de forma no traumática con el recurso de bajas incentivadas y las prejubilaciones.Esta información de prensa presenta en el escenario público al poder de la prensa como generadora de corrientes de opinión pero a su vez como vía de información paralela a la falta de información que en este momento se está generando a nivel institucional. Cuando hemos definido la comunicación estratégica como concepto para la ocupación del espacio público, hemos destacado que ésta permite controlar la propia imagen, frente al uso que los demás puedan dar de la institución. Comenzamos a detectar en el espacio informativo la falta de comunicación institucional que hubiera sido clave para no desatar la desconfianza de los trabajadores. A partir de este momento se desarrolla todo un calendario de encuentros y entrevistas que van a provocar un interés desmedido de los responsables públicos de la administración autonómica y local por posicionarse en los mensajes y en las posturas, yo diría que ante la llamada de atención de los sindicatos de “sensibilizar” a la opinión pública. Esta agenda de entrevistas es una pieza clave en la estrategia de comunicación de los comités de empresa y desata en mi opinión la caja de pandora de la crisis institucional, como vamos a analizar más adelante. La información de El País expresa que la falta de información lleva a los sindicatos a una serie de contactos con los representantes de la administración y de los grupos parlamentarios para recabar el mayor apoyo posible a sus tesis. Es en definitiva una estrategia de ir por delante de la administración al detectar un vacío institucional. La propia prensa se posiciona como propiciadora de estos contactos puesto que el seguimiento de los mismos marcará la agenda informativa de estos primeros meses de forma casi exclusiva. La iniciativa la llevará la Junta de Andalucía. Los consejeros de Industria y de Trabajo, Antonio Pascual y Ramón Marrero, respectivamente, así como diputados de
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 151 los distintos grupos. Entran en escena pública los agentes políticos que van a liderar un posicionamiento común, al margen de la línea del gobierno de la Nación que sigue sin tener una política informativa concreta para minimizar la incertidumbre. Este último término de la información marca una agenda de contactos que supone la primera interacción estratégica. Como catalizador de estos primeros movimientos está la prensa, en concreto la Cadena Ser y El País. Antonio Yélamo es por entonces jefe de informativos de la Cadena Ser. Llama poderosamente la atención que los periodistas y en general los generadores de corrientes de opinión no se pronuncian con artículos de opinión ni valoraciones. No existe un posicionamiento de la prensa en torno a la información generada. La prensa simplemente está propiciando el debate y el contacto institucional. El País 25 de enero.“La Junta se niega a la reducción de plantilla en Astilleros”. Esta información es publicada por la delegación de Sevilla de El País, en un movimiento de ficha del gobierno autonómico, que genera el primer nivel de incertidumbre en el equilibrio de las instituciones políticas. Es el momento en el que Junta de Andalucía y Gobierno Central están en estadios diferentes, en sus posicionamientos estratégicos. La comunicaciónllega a través de prensa y no con una comparecencia institucional, sino con declaraciones de los representantes políticos. La falta de uso de una herramienta de comunicación, como sería un comunicado oficial o una rueda de prensa, nos da pistas suficientes del papel activo de la prensa en la generación de las dinámicas de interacción del poder político. Será el propio consejero de Trabajo Ramón Marrero quien haga estas declaraciones y anuncie una próxima entrevista con responsables del INI, cuando todavía el instituto no había comunicado oficialmente los planes de reconversión. La Junta de Andalucía toma la iniciativa ante el vacío de información. Las declaraciones del titular de la consejería de Industria son las siguientes: La Junta ha hecho una apuesta decidida porque el futuro del plan de viabilidad no puede incluir de modo alguno una nueva reducción de plantilla” El gobierno andaluz se queja
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 152 de una ausencia total de información por parte de la administración central y los responsables de astilleros. Este posicionamiento estratégico será también clave en el alineamiento con las tesis de los comités de empresa. Es el primer error en mi opinión que realiza la Junta de Andalucía como institución política, al alinearse con la posición del comité de empresa sin tener un comunicado oficial de los planes del gobierno. Junta y gobierno de la nación son protagonistas de un desencuentro velado que genera la falta de equilibrio, por pérdida de uno de los centros de gravedad que sería en el juego institucional la ruptura de las reglas de equilibrio de poder. Como “agradecimiento” estratégico los sindicatos se dirigen en declaraciones al medio afirmando “Nos tranquiliza bastante que se haya adquirido este compromiso. Va a tener un peso importante el que la Junta diga que no hay reconversión”.No solo va a tener un peso importante sino que va a ser fuente de desequilibrios. Podemos considerar en este punto que estamos ante una crisis institucional en la que la administración autonómica y el gobierno de la Nación han tomado posturas contradictorias a pesar de ser de igual signo político. Hay una identificación de los responsables autonómicos con la línea política emprendida por sindicatos y que provoca el desequilibrio institucional puesto que la Junta comienza a hacer propios discursos y mensajes fuerza que no son institucionales. La falta de comunicación entre administraciones es sintomático de la crisis. Podemos considerar que el centro de gravedad del poder político está sometido a un desequilibrio importante. El mensaje que se envía a la opinión pública es desconcertante. Pero todo el desequilibrio institucional dará ventaja a los sindicatos para presionar al poder público de cara a sus intereses estratégicos. La división produce ventaja en los trabajadores, que son los únicos que están desarrollando una comunicación verdaderamente estratégica, tal y como la hemos definido en el marco conceptual. Tienen claro el fin para el que dirigen todos sus esfuerzos en el ámbito de la opinión pública y el espacio de poder permite conquistar el clima de opinión, marcado como hemos dicho por los aires preelectorales. Las administraciones empiezan su carrera de armamentos hacía la crisis institucional. Ninguna es capaz de significar la crisis, es decir, buscar las causas en su
Herramientas de Gestión de Crisis en la Comunicación Institucional Mar Goicoechea Margalef 153 verdadera dimensión, como es el preludio del cambio de un sistema laboral obsoleto a un sistema de competitividad que choca radicalmente con la cultura proteccionista y solidaria enraizada en la sociedad gaditana. Una de las cuestiones que también analizaremos es la cohesión interna entre el movimiento sindical. Las discrepancias internas no son trasladadas al ámbito público, manteniendo en todo momento la imagen de unidad y criterio común, necesario para cualquier agente social o institución que quiera hacer efectiva su estrategia de comunicación. Tienen como patrimonio la cultura social imperante y no la van a abandonar. Diario de Cádiz, 12 enero.Será en una información fechada en 12 de enero, en la sección de Provincia, donde surjan declaraciones del líder sindical de la factoría de Puerto Real, Antonio Noria. En ella afirma “existen algunas diferencias en el propio comité de empresa entre UGT, CCOO y CAT para llegar a un consenso sobre el número de regulados. En caso de no llegar a un acuerdo con la dirección de astilleros tendremos desde CCOO que realizar algún gesto para demostrar nuestro total desacuerdo con el tema”. Es de los pocos signos de discrepancias o falta de consenso que muestran los sindicatos y para ello son signos que pasan totalmente desapercibidos frente a la unidad mostrada. En cualquier caso las declaraciones son claramente de carácter contenido y no ponen en riesgo sus posiciones estratégicas. ABC 18 de enero.El pronunciamiento del Ministro de Trabajo, José Antonio Griñán en rueda de prensa en Sevilla se centra en negar la necesidad de la reconversión prevista por el Instituto Nacional de Industria INI. En el cuerpo de la noticia, fechada a 18 de enero y publicada por ABC, se recogen declaraciones del ministro reiterando la importancia de que las negociaciones colectivas de 1995 se fijen como objetivo la creación de empleo, para lo que se propone que los salarios se ajusten al aumento de la productividad. Un análisis en definitiva que muestra una falta de estrategia global por parte del gobierno de la nación como agente institucional. En el mapa geoestratégico de comunicación en el que interaccionan las instituciones en este escenario que nos hemos marcado vemos claramente una posición de debilidad del ministerio. No hay una información argumentada. Falta una visión