El método del caso y de las situaciones: herramientas de diagnóstico y de decisión

Introducción Nos atrevemos a escribir este artículo después de numerosos años de docencia, y no es fácil. Muchos hemos oido repetidas veces y leido las cualidades que tiene el Método del Caso. Se crea e introduce y sus primeros frutos aparecen en las promociones de graduados de la Universidad de Harvard. Las más prestigiosas escuelas de negocios del mundo lo emplean. Su innegable utilidad en Administración de empresas, Marketing, Derecho, Sociología, Sicología, etc..., son innegables. Intentamos ir de allí para allá buscando bibliografía, recetas que permitan llevarlos a la práctica. Siempre intentando dar respuesta a la misma pregunta, pero ¿cómo se desarrolla este método?, ¿cómo resuelvo sus dificultades?, ¿dónde están las experiencias que me ayuden?, etc. Pues ha sido nuestro entusiasmo por el Método del Caso lo que hoy nos permite el atrevimiento de escribir estas páginas, con la intención de que puedan servir de ayuda y ayude a los indecisos en el empleo del método. No quisieramos dejar de intentarlo. Como todo método no se acaba en si mismo. Hemos querido presentar, también fruto de la experiencia docente, un método que hemos ensayado e implantado en las aulas de la Universidad, en seminarios de especialización, en masters, en cursos de doctorado, ...un método denominado «Método de las Situaciones», no es independiente del Método del Caso, más bien afín a aquel; y de utilidad docente e investigadora como el Método del Caso. Así que en la primera parte de este artículo estudiaremos el Método del Caso, precisamente algunas nociones teóricas y prácticas que pueden ser útiles para comprender su organización y dirección cuando deseemos llevar a cabo dicho método. Hemos denominado estructura operativa a un cuadro que presentamos de forma sintética para ver como se desarrolla el método desde el principio hasta el final. Y por último en esta primera parte presentamos detalles de orden práctico, pero que creemos que si se cuidan pueden hacer que el método funcione mejor. En la segunda parte del artículo, como método afín al Método del Caso, explicamos el Metodo de las Situaciones. En un principio intentamos, no con cierta dificultad decir en qué consiste para pasar renglón seguido a explicar cómo aplicarlo. También, como en el Método del Caso, presentamos un gráfico con el que intentamos resumir de manera operativa el desarrollo de una sesión por este método. Finalizamos el artículo extrayendo algunas consideraciones a modo de conclusión y adjuntando a título de ejemplo un caso elaborado por nosotros para desarrollarlo a través del Método de las Situaciones. D-O 10 EL METODO DEL CASO Y DE LAS SITUACIONES: HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO Y DE DECISION JULIO GARCIA DEL JUNCO MARIO CASTELLANOS VERDUGO DEPARTAMENTO ADMINISTRACION EMPRESAS Y MARKETING UNIVERSIDAD DE SEVILLA Nº 19 El método del caso Nociones teóricas y consideraciones prácticas Un caso es la descripción de una situación auténtica donde se presenta o puede presentarse uno o varios problemas con toda su complejidad y riqueza de matices tal cual es en la vida real. Su contenido queda presentado en una redacción o en cualquier otro soporte, por ejemplo, películas. Es utilizado como técnica de docencia. Desarrollado en grupo, intentando por medio de su estudio, análisis y discusión aprender a diagnosticar y decidir ante situaciones lo más parecidas a la realidad. En este contexto podemos recoger casos concretos que pueden llegar a aparecer entre los extremos que señalan Pérez López y San Román (PÉREZ LÓPEZ Y SAN ROMÁN, 1975: 86-139): «Nos encontraríamos con casos que dada la parquedad de información sobre la situación que describen y la gran cantidad de cosas que omiten de la situación real, podrían ser considerados casi como «problemas teóricos», es decir, descripciones abstractas de una situación en la que queda tan sólo por dar un paso relativamente pequeño para configurarlas en el lenguaje de alguna ciencia concreta. En el otro extremo nos encontramos con casos que intentan describir de modo concreto una situación tal como aparece a cualquiera de las personas que están inmersas en ella, llegando incluso a colocar al educando en la posición de observador directo de la situación de que se trate». Nos referimos a hechos o acontecimientos nacidos de la propia realidad y en los que debemos diagnosticar una situación o tomar una decisión. Implica la conveniencia de que el caso posea la necesaria información para poder trabajar en él. Se opondrían a un cierto grado de eficacia aspectos tales como situaciones ajenas a la materia que se pretende estudiar, la mala elaboración de los casos y situaciones que fueran novelescas, es decir, imaginarias. Las personas que se adentren en la elaboración de casos comprobarán que además de suponer una ardua tarea, llega a ser una labor «detectivesca». Como señala Fernández Peña al respecto, es una razón para comprender que también es un medio no sólo de instrucción sino de investigación (FERNÁNDEZ PEÑA, 1986: 13). Para trabajar un caso convendrá que el estudiante acuda a información adicional, de manera que consultará libros y otras fuentes, además de las notas técnicas (cierta base teórica) que precisa el estudio del caso, disponiendo de esta forma con más elementos de trabajo. Otras razones que nos ayudarán a comprender el contenido pedagógico de este método son: 1. Es en situaciones problemáticas donde se debe agudizar el potencial intelectual del estudiante y su capacidad de diagnostico mostrando la aptitud para tomar una decisión lo más eficientemente posible. 2. La información que rodea a un problema no tiene el mismo grado de importancia, por ello el alumno deberá aprender a localizar la información esencial, conversaciones entre los personajes que aparecen en el caso, resultados de la resolución de problemas, material que se suele adjuntar en forma de todo tipo de datos, anexos, etc. Se intenta lograr que aprenda a separar la información secundaria o accesoria y además, no confunda lo irrelevante con lo significativo. 3. Este método ayuda a comprender la estructura global que sustenta una situación real que puede reclamar un diagnóstico ante lo que sucede. 4. El caso exige que no acudamos al recurso fácil de la simplificación. Aquél es una situación compuesta por numerosas circunstancias que conforman un todo. En la medida que sepamos comprenderlo, valoraremos los matices y calibraremos la unidad de los hechos que presenta, particularizando las consideraciones hacia su desarrollo único. Debemos huir de recetas preconcebidas para su solución y enfrentarnos a la situación como irrepetibles y únicas; con sus características concretas y particulares. No se trata de aplicar modelos ya aprendidos en otros casos, pero si aplicar conceptos asimilados. Se pretende por medio de situaciones problemáticas, desarrollar un saber hacer práctico que se concreta en un doble comportamiento: diagnosticar y decidir. 5. El caso favorece la reflexión, desarrolla el aprendizaje, aumenta el control sobre la resistencia espontánea y ayuda a aprender a trabajar en grupo. En un trabajo realizado por González Tirados señala al respecto que en las organizaciones ha preocupado y preocupa la siguiente cuestión: ¿se enfrentan mejor y con más entusiasmo las decisiones en las que se ha participado?. Desde hace tiempo sicólogos organizacionales como Likert, Mayer, Tannenbaum, Blake y Mouton y Fryedler, entre otros, han manifestado que la dirección participativa estimula la motivación de los miembros del grupo y ayuda a neutralizar resistencias espontáneas a pesar de que estas se encuentren presentes en la mayoría de los casos.Esta convicción se apoya en los trabajos de K. Lewin que demostró la influencia que ejerce los grupos en las actitudes y motivaciones individuales (GONZÁLEZ TIRADO, 1994: 38.). Los casos que seleccionemos para trabajar intentaremos que reunan una serie de características: A) Autenticidad. Aspecto que ayuda a tomar una posición por parte del participante respecto a 97 B) situaciones que en la teoría pasan desapercibidas o no se tienen en cuenta. Nuestra experiencia en la elaboración de casos nos ha mostrado que en numerosas ocasiones, llevados de conseguir esta autenticidad, intentásemos «amarrar todos los cabos» agotando así al entrevistado con todo tipo de interrogaciones cuando elaborábamos el caso. No es necesario llegar a estos extremos y somos conscientes que en ocasiones se ha podido escapar esta consideración en el intento de detallar el máximo de aspectos para que aparezcan en la redacción del caso, pues en todo momento nos preocupa que aquél provoque a partir de un análisis una situación lo más exacta posible a la realidad. B) Si se consigue el punto anterior el caso exigirá en el participante diferentes capacidades a potenciar: B) • Diagnosticar: Análisis que hacemos de una cosa, problema, cuestión , etc. Para determinar sus causas y posibles soluciones. Se logra mediante un detenido estudio del caso, detectando aquellos aspectos que son importantes para comprender y proyectar la situación que se presenta. Pounds dice; la tarea del directivo no es únicamente la de solucionar problemas bien definidos. Tiene que determinar de alguna forma lo que hay que solucionar. Tiene que calcular de alguna manera el costo del análisis y su posible rendimiento. Tiene que destinar recursos para algunas preguntas de las que no conoce aún la repuesta. Todos los directivos han descubierto la forma de mantener una lista de problemas que pueden ocupar sus horas de trabajo y otras más también, pero suelen encontrar difícil explicitar el proceso mediante el cual seleccionar sus problemas (POUNDS WILLIAM, 1978: 54-59). B) • Decidir: diagnosticado el problema, hemos comprendido la situación real de lo sucedido en los acontecimientos que estaban redactados en el caso. Es entonces cuando se puede calibrar y valorar los aspectos que están interviniendo en el problema y por tanto tomar la decisión que puede ser más oportuna. Veran (VERAN, 1993: 157-182) matiza que la cuestión de la toma de decisiones no es artificialmente abordable. Es necesario identificar los tipos de decisión, la información requerida y las acciones que deben resultar de cada una de ellas. Hay que identificar las variables a observar y controlar el resultado de las acciones perseguidas. El trabajo de organizar la toma de decisiones es una tarea permanente en la empresa, consumiendo más tiempo que la toma de decisión en el sentido estricto del término. Ayudar a un decisor es principalmente formular bien el problema planteado. Es incluso a veces identificar un problema a partir de un diagnóstico sobre el estado de no euforia. En numerosos casos, la fase preparatoria constituye el trabajo más importante de la toma de decisión. C) Los casos que se repartan a los alumnos para su estudio y posterior discusión pueden pertenecer a campos tan diversos como se desee enseñar. En este punto copiamos a Cruickshank y Keyth en su libro «Casos práctico de dirección de empresas» (CRUICKSHANK y KEYTH, 1967: 11-12) cuando escriben; la respuesta absolutamente correcta a cada uno de los casos presentados en este libro, no existe, de igual forma que no la hay tampoco para todo problema de la vida diaria corriente. En el presente trabajo tratamos sólo de proporcionar al estudiante y al instructor la oportunidad de dar muestras de originalidad y dotes de mando y de responsabilizarse adoptando decisiones cuando nadie sea capaz de decir: «Esta es la respuesta correcta». A los estudiantes que, caso frecuente, se lamentan ante un problema del que no poseen datos suficientes para hallar solución, queremos advertir que tal situación se da muy a menudo en asuntos de características idenfinidas. Esta postura puede observarse ante problemas extensos. No se quiere afrontar la responsabilidad de tomar decisiones en un asunto que ofrece varias incognitas. D) El hecho relatado y descrito por el caso es una situación total. Puede suceder dos cosas cuando elaboramos éste: primero, que combinemos situaciones múltiples a diferentes niveles de problemas; segundo, que existan problemas derivados que lo reclama el guión del caso, es decir, en la medida de lo posible el caso debe cerrarse y no confundir al que lo analiza dejando aspectos sin terminar. No decimos con ello que se consiga siempre, lo que intentamos reseñar es el óptimo que se debe perseguir. E) El caso hay que trabajarlo en grupo. Rodríguez, se refiere a las reuniones de trabajo como una útil herramienta en manos del directivo (RODRÍGUEZ, 1995: 29). Dice; que gran parte del trabajo del directivo se desarrolla en reuniones. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las reuniones de trabajo son ineficientes e ineficaces. Suelen ser ineficientes porque consumen mal un activo muy valioso: el tiempo y la energía de los directivos. Son ineficaces porque o generan decisiones de calidad deficiente, o no conducen a nada.La herramienta que se propone contiene orientaciones sobre como preparar, organizar, conducir y hacer el seguimiento de las reuniones de trabajo. En este método la función del grupo 98 es importante. En palabras de Mucchielli, «es el grupo quien actúa como agente desvelador de la subjetividad y como agente de presión para el cambio. Los procesos por los que se manifiesta las actitudes personales que deforman y por los que se efectúa el cambio de opinión». Inicialmente, el estudio y análisis del caso lo realiza individualmente cada componente del grupo. Después se pasa a trabajar en el equipo discutiéndose en el grupo de trabajo. Tiene en común sus miembros, que poseen una formación relativamente homogénea y un cierto grado de estabilidad, pues están trabajando en diferentes sesiones durante un tiempo, ya que un caso no se puede ni se debe resolver en una sóla sesión. La relación que se da entre los miembros del grupo cuando trabajan es muy interesante. Una vez vencidas las barreras de comunicación se interactúa superando obstáculos, aprendiendo a escuchar, comprender otros puntos de vista que en un principio ni se habían imaginado. Van acumulándose experiencias de importante valor. Los ángulos de visión del problema se multiplican. Demory nos refleja una síntesis que exponemos (DEMORY, 1988: 28): «En mi actividad como profesor de varios colegios superiores, compruebo con preocupación que los alumnos terminan sus estudios saturados de conocimientos, pero ignorando por completo lo que es realmente el trabajo en grupo. Y no digamos nada de sus aptitudes para dirigir reuniones de trabajo. Se halla ahí uno de los errores más evidentes de nuestro sistema educativo, de donde proceden los defectos que se encontrarán depués en el seno de las empresas y, con más generalidad, en todos los organismos donde el trabajo colectivo se ha convertido en una necesidad». Nos ayuda a ver mejor lo satisfactorio que llega a ser el trabajo en grupo, atendiendo al proceso que se da en éste. Se distinguen cuatro fases (RODRÍGUEZ, 1993: 34): 1) Formación. Esta fase abarca los problemas iniciales entre los miembros del grupo cuando tienen sus primeras reuniones. La conducta más característica en esta fase consiste en medirse mutuamente con una cierta circuspección. Cada miembro se pregunta ¿Qué puedo esperar de ellos? ¿Qué esperan de mi?. 2) Tormenta. Esta fase es la más penosa del desarrollo de un grupo, en ella sus miembros ralizan un «pulso» colectivo para explorar básicamente el grado de influencia que podría ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y en cuanto a tal, necesita desarrollar una estructura interna que defina el reparto de la influencia entre sus componentes. En esta fase, como su propio nombre indica, la tensión alcanza su punto máximo. 3) Normalización. El grupo desarrolla sus propias normas internas de funcionamiento. Es el periodo constituyente, para que un grupo pueda funcionar necesita desarrollar unas reglas de juego y un «modus operandi» que regule su convivencia y su modo de trabajar. Esto es válido para todo grupo humano: una familia, un equipo de trabajo, un comité de dirección, etc. 4) Rendimiento. Ahora una vez organizado el grupo puede empezar a rendir como es requerido, sus miembros saben a que atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien juntos. Estructura operativa El gráfico que a continuación se recoge, detalla aspectos de orden práctico que nos ayudan a organizar un caso y su dirección en el seno del grupo. Su desarrollo sería el siguiente: 1. El Método del Caso enseña a detectar situaciones o hechos que son fundamentales, tanto en el desarrollo del caso como en su conjunto: 1 • Descubrir los hechos más significativos con respecto a los personajes del caso. 1 • Señalar las acciones más relevantes respecto a los tipos de relaciones. 1 • Detectar los hechos más importantes del medio o del entorno. 99 CUADRO 1: ESTRUCTURA OPERATIVA DEL MÉTODO DEL CASO. Conocimiento del caso Reconsideración de los hechos (análisis en común) Confrontación de opiniones Conceptualización Lectura y estudio por parte de los participantes Consideraciones Acuerdo del grupo Posibilidad de utilizarse en situación parecida Opiniones Redescubrir lo real Aproximación a la objetividad del grupo Juicios Puntos de vista Aumenta la conciencia de la situación real integración de toda la información Asimilación del caso 2. Descubrir aquellas relaciones más representativas por su incidencia en las diferentes situaciones. A título de ejemplo, señalamos: 1 • Decir cúal es el fondo del caso que se presenta, tanto en su historia, desenlace y planteamiento. 1 • Articulación de los distintos escenarios que se dan. 3. La actividad de los participantes puede ser la siguiente: 1 • Hacerse preguntas reflexivas fundamentales para comprender el caso. 1 • Comprender el caso de forma parcial y global. Es más, debe entenderse en forma sistémica y holística. La comprensión sistémica expresa la necesidad de aplicar la teoría general de sistemas como posible método para enfocar el problema. En segundo lugar cuando decimos holísticamente, intentamos explicar que cada parte del problema necesita ser estudiado por separado como unidad, sin olvidar su relación con la totalidad del problema al que pertenece. Dicho de otra forma, Goode y Hatt, señalan que el examen de casos reales no constituye una técnica determinada. Es una forma de organizar datos sociales, de modo que se conserve el caracter unitario del objeto social que se está estudiando (GOODE y HATT, 1967: 404). 1 • Indicar posibles soluciones o salidas que tiene el caso. No existe, dijimos al principio, una única solución. No hay una receta, no hay un sólo modelo que resuelva la situación planteada. Esto no quita que las herramientas de cálculo y demás operaciones para resolver aspectos concretos tengan soluciones exactas. Por ejemplo: el cálculo del valor capital, un pert, un gant, un umbral de rentabilidad, etc. 1 • Elaborar los principios resolutivos del caso. Esto permite desarrollar la capacidad para integrar toda la información útil en la elaboración del diagnóstico de la situcación que presenta el caso. Ya que procuramos analizar la situación verdadera y descubrir la interrelación entre los distintos subsistemas que intervienen, por tanto, comprender sin salir de lo concreto los diferentes problemas que aparecen. En este orden de cosas, indicamos (GARCÍA DEL JUNCO y CAÑADAS, 1993: 31) algunas sugerencias de tipo muy práctico: el participante puede preguntarse cuáles son los pasos esenciales a seguir para resolver un caso. La respuesta sería: 1) Concebir el caso como un sistema equifinal; todo tiene un sentido, aún en aparente desorden, pues se orienta hacia un fin. 2) Hacerse las preguntas claves para intentar localizar la información necesaria. 3) Reflexionar las posibles soluciones, y cuáles son por tanto sus consecuencias. 4) Diseñar principios conceptuales que solucionen el caso, con objeto de que aquellos puedan ser validos para situaciones análogas. Aplicación del Método del Caso La aplicación del método va a permitir una formación individual, ayudando a pensar al alumno, a manejar prioridades y conceptos que asimilan en su formación. El espíritu crítico se va potenciando en situaciones determinadas. La elaboración de ideas toman un cauce práctico, el grado de comunicación mejora y el aprendizaje para relacionarse con los demás y exponer los propios pensamientos. En síntesis, se agudiza y desarrolla la capacidad para la reflexión y la toma de decisiones. La experiencia a lo largo de estos años nos ayudó a comprender lo mucho que nuestros alumnos valoran el trabajo en equipo. Es un aspecto que inicialmente puede ser intrascendente, pero cuando una y otra vez insisten en manifestarnos que de las mejores experiencias que tienen en la Universidad son aprender y ejercitarse a trabajar y relacionarse por medio de la participación en grupos, queda patente la importancia que esta técnica tiene en la formación interpersonal del alumno. Igualmente permite una formación profesional al centrar los casos sobre temas concretos que requieran su estudio y trabajo. Esto permite desarrollar la inteligencia de situación en aquella materia que se está aprendiendo. Respecto a los grupos de trabajo se deberá considerar también el tamaño. Por referir tres niveles de tamaño de grupos, atendiendo al número de componentes, podemos distinguir y así nos lo ha enseñado la experiencia: nivel 1 con menos de diez componentes; nivel 2 entre diez y veinticinco componentes; nivel 3 más de cincuenta componentes. Recordemos la importancia de analizar individualmente el caso antes de discutirlo en grupo. Esto presenta una importante ventaja como agente desvelador de la subjetividad y de presión para el cambio. El grupo es el protagonista para la resolución del caso, de la interacción entre sus miembros saldrá la solución al problema planteado. Es positivo lograr heterogeneidad entre los componentes del grupo; se consigue una visión integradora de las materias a estudiar pero, tal y como nos enseña la experiencia, lo frecuente es que los grupos sean homogéneos. Referente al grupo conviene cuidar algunos detalles que son necesarios, como por ejemplo; la colocación de los participantes, identificación de los mismos, organización del tiempo, continuidad de las sesiones y determinar 100 los momentos oportunos para llevar a cabo las sesiones. La dirección de las sesiones de trabajo variarán según los campos donde se utilice. No será lo mismo, por ejemplo: localizar la información, en materias como sicología, derecho, administración de empresas, organización y marketing. También variará según el tipo de formación que se desee dar, ya que esto implica incidir en un aspecto o en otro; lo que requiere diferentes tipos de casos para su estudio y discusión. El método de las situaciones Aplicación del Método de las Situaciones Recordemos la cuarta etapa denominada conceptualización, que presentamos en el apartado Estructura operativa cuando escribíamos sobre el Método del Caso, en la que se explicaba la resolución del método. En este sentido señala Mucchielli que «es muy necesario que se trate de una conceptualización activa (construcción de conceptos activos)». Aquél señala en palabras de Lewin; «consiste en que las fórmulas generales extraidas del caso no son leyes abstractas, sino la certeza de la dirección a seguir, o principios directrices de la atención en el estudio ulterior de los casos o de las situaciones reales de la vida» (MUCCHIELLI, 1968: 22). La necesidad de llegar por medio de la pedagogía a conceptos activos, es lo que nos llevó a elaborar el denominado Método de las Situaciones. Inspirado en Kogan, propone el estudio de forma separada de diferentes problemas profesionales, en los que gradualmente se va extrayendo la raiz común de los conceptos que se desean fijar en la formación del alumno. A partir de estas ideas operativas se va elaborando modelos de decisión o conceptos (MUCCHIELLI, 1968: 22). Para la aplicación del método es necesario que el alumno posea una formación que le facilite una perspectiva teórica para adentrarse en el problema o problemas, pues como se verá son piezas clave en la utilización de este método, ya que habrá que encontrar relaciones entre ellos; y poder formular principios resolutorios como marco teórico. Permitirá enfocar los problemas desde distintas vertientes y diferentes ángulos, lo que conduce a la realización de conceptos elaborados vivencialmente y no memorísticamente. El alumno ha de poseer un marco conceptual. En palabras de Brown y Ghiselli (BROWN y GHISELLI, 1970: 156), el desarrollo de un marco conceptual para un problema significa que organizamos nuestro conocimiento en un conjunto significativo de relaciones que nos permitan obtener una perspectiva clara de las variables que actúan y que nos revelarán los modos de abordamiento destinados a reunir información adicional. Para lograr la comprensión de la naturaleza de un problema lo estudiamos desde todos los ángulos posibles. Reunimos tantos hechos como explicaciones y tratamos de confinarlos en una clase de cuadro que abarque todas las fases del problema. Buscamos las relaciones entre los hechos, las explicaciones y entre los hechos y las explicaciones. De esta manera logramos obtener tanto significado como nos es posible a partir de nuestro conocimiento actual, y utilizándolo como base desarrollaremos posibles soluciones al problema. Para elaborar la conceptualización de algo, una etapa que debemos tener siempre presente durante el análisis de la situación es la consistente en vincular las explicaciones del marco teórico (referencia a la teoría) con los hechos, y estos pueden utilizarse de dos maneras: en el descubrimiento de la teoría o en la prueba de la teoría descubierta. Pérez y San Román cuando se refieren al Método del Caso, dicen: «si tuviésemos que dar una regla general aplicable al problema concreto que nos ocupa, diríamos que para enseñar el uso de una ciencia es conveniente comenzar por casos en que al educando le resulte relativamente fácil estructurar el problema en términos de las variables de esa ciencia, lo que significa utilizar casos más bien próximos a problemas teóricos. Con este tipo de casos se suele conseguir fácilmente una cierta soltura en el manejo de los conceptos científicos aprendidos, a la vez que se desarrolla el sentido crítico ...» (PÉREZ y SAN ROMÁN, 1975: 87-139). La eficacia del método radica en el esfuerzo que debe realizar el alumno para elaborar él mismo un concepto sin perder de referencia la realidad, concretada en un hecho o conjunto de hechos de la experiencia real contemplada en los problemas que presente cada una de las situaciones. El esfuerzo termina, según dice Mucchielli, en un sondeo creador de una idea válida y verificable parecida a una experiencia práctica. En definitiva se trata de buscar soluciones que satisfagan los problemas que se presenten en cada situación. La forma de trabajar un caso por el Método de las Situaciones será la siguiente: A todos los alumnos se les reparte la SITUACIÓN PRIMERA, y la van estudiando por su cuenta. 1. Se forman los grupos y se les pide que señalen en la SITUACIÓN PRIMERA repartida y estudiada los problemas que existen. 2. Determinarán el problema y la posible solución relacionado con la teoría a la que se refiere el caso, y que queremos enseñar. Por ejemplo la imagen de marca. 101 3. Se les pide que ofrezcan una solución específica a este problema. 4. Se reparte la SITUACIÓN SEGUNDA y se procede de la misma manera que la anterior. Aquí el grado de dificultad es mayor, puesto que se exige soluciones para resolver los problemas que existen y que son comunes a ambas situaciones (a la primera que se hizo y a ésta). Si estamos tratando la imagen de marca no nos vale soluciones a problemas por ejemplo de precios, o de organización. Habrá que seleccionar el problema que haga referencia al tema estudiado y tratar de darle solución. 5. Se procede a repartir la SITUACIÓN TERCERA y última; y se vuelve a hacer exactamente lo mismo. Aquí el grado de dificultad es aún mayor, ya que exige una conceptualización más global. Puesto que habrá que detectar un problema que tenga relación con la materia de los anteriores, y darle solución. Tengamos siempre presente que el papel del director de las sesiones como moderador tendrá un cierto grado de intervención. A este respecto Mucchielli señala que una moda moderna hace del nodirectivismo la religión del animador de grupo. Los oficiantes de esta nueva fe, se colocan en posición de observadores pasivos y mudos, ocupando alrededor del grupo el papel del animador oficial. Por esto, extienden a todo grupo un método de dirección que ha sido el de los grupos experimentales; crean artificialmente una situación de inseguridad y de desarrollo, verdadero «artefacto» en el que devuelven abusivamente la responsabilidad al grupo masivo. Por esto preparan una situación de dependencia de un tipo esencial que no favorece forzosamente la progresión (MUCCHIELLI, 1977: 152-153). En la dirección de los grupos para trabajar por medio del Método de las Situaciones, será conveniente un grado significativo de intervención por parte del moderador. Cada moderador tiene su propia personalidad y estilo dirigiendo las sesiones, y conforme avanza el tiempo, la experiencia va enriqueciendo su saber hacer. Aprende a limar aquello que no resulta y a potenciar lo que funciona. Mucchielli matiza la intervención del animador bajo tres condiciones restrictivas: • Sus intervenciones deben ser mesuradas y oportunas. • No deben ser intervenciones «sobre el fondo», es decir, el animador no debe dar opiniones, no debe contribuir en absoluto al contenido del debate (por esto es por lo que es no directivo). • Debe explicar de forma clara y previa su papel al grupo y la orientación de sus intervenciones, de forma que no se cree una situación inesperada, que no fustre la esperanza en los «demás». Para terminar y a modo de síntesis, el moderador interviene en el transcurso de la sesión con actitud vigilante, facilitando la participación. En definitiva su intervención tiene como objetivo: 1) Que los participantes no se salgan del tema. 2) Aclarar lo que se dice. 3) Hacer síntesis en momentos oportunos. A continuación recogemos en el siguiente cuadro la estructura operativa de la técnica de Kogan (GARCÍA DEL JUNCO y CASTELLANOS, 1994): Por medio de las aproximaciones, como les llama Kogan, que son actitudes o modos generales de abordar problemas concretos se llega a conceptos particulares y determinados y a principios operativos. Así se persigue orientar al alumno hacia la consecución de opiniones que sean el contraste de razonamientos que dan soporte a las opiniones. Cualquiera de los participantes podrá razonar su postura, poner de relieve las cadenas de raciocinio que le llevan a formular sus juicios en el caso concreto de que se trate. Por supuesto las cadenas de raciocinios han de partir de unos hechos que aparecen en la situación que se refleja en el caso; y a medida que la discusión se base en hechos más concretos, el aprendizaje se enriquece. Por tanto, los «n» problemas que propone la técnica de Kogan tendrán una analogía común que hará referencia al marco conceptual que el director de la sesión de trabajo en grupo pretenda fijar en la formación del alumno. 102 CUADRO 1I: ESTRUCTURA OPERATIVA DE LA TÉCNICA DE KOGAN. Problema I Problema II Problema III Problema ...X Existencia de analogía entre los problemas Formulación de principios de las soluciones específicas que se puedan aplicar a los dos problemas Formulación de principios de las soluciones concretas que se puedan aplicar a los tres problemas Solución específica 1 Solución específica 2 Solución específica 3 Solución específica ...X Estructura operativa del Método de las Situaciones Hemos introducido el concepto de SITUACIÓN, que recoge un conjunto de problemas, proporcionando una perspectiva sistémica y holística para el alumno. La repetida aplicación de la técnica de Kogan en los grupos de trabajo que hemos dirigido nos ha demostrado que el alumno debe realizar un esfuerzo mayor si tiene que determinar el problema común entre las distintas (n) situaciones que presenta el caso. Por tanto, un caso estará formado por n situaciones, cada una de las cuales recoge un conjunto de problemas, de estos se detectará el común a todas las situaciones que se presentan en un caso ad hoc. Pero teniendo en cuenta, que en cada situación habrá que saber descubrir ese problema que señalan como común a las demás situaciones, pues cada una de éstas lo enfoca o plantea de diferente manera. Para llegar finalmente a una solución común a los problemas que se presentan. Hemos comprobado que su operatividad, por cuestiones de tiempo y de trabajo, viene determinada por el número de tres situaciones que configurarán el caso. Es decir; una sóla situación para el método que presentamos no valdrá para nada ya que perseguimos buscar situaciones diferentes que contengan uno o varios problemas, pero que siempre permitan descubrir alguno común en las diferentes situaciones que se presenten. Si fuesen dos sería poco operativo ya que pretendemos que el alumno descubra en situaciones diferentes un problema común desde ángulos distintos, con objeto de conceptualizar los principios que solucionan dicho tipo de problema. Tres situaciones ayudan a esforzarse al alumno por encontrar problemas similares en una «red» de problemas. Un número de cuatro situaciones, al margen de la complicada preparación por parte del profesor, es tedioso para el alumno. Insistimos que una posible forma de seleccionar las situaciones es partir de revistas especializadas. Los ártículos localizados deben estar relacionados especificamente con aquellos aspectos que se pretenden enseñar al alumno sin ser muy extensos, que cierren uno o varios problemas y contener un nexo común que coincida con el aspecto a analizar por el alumno. Recogemos en el Cuadro III la estructura operativa del Método de las Situaciones Imagine que tiene uno o varios grupos de alumnos y desea enseñarle una materia, por ejemplo, sobre teoría del liderazgo, o de motivación, o estilos de dirección, o la imagen corporativa... Para simplificar nuestro ejemplo tomamos un grupo de diez personas y deseamos impartir docencia sobre la imagen de marca. Su objetivo es que comprendan qué es y el papel que juega en la dirección de empresas (ver caso práctico en anexo). En primer lugar seleccionamos los artículos de revistas, o películas, o sucesos reales recopilados por usted, etc...para montar las tres situaciones que vamos a repartir a nuestros alumnos, así mismo decidiremos el grado de dificultad de cada situación. En el ejemplo que adjuntamos en el anexo, son artículos de revistas los que componen las 103 CUADRO 1II: ESTRUCTURA OPERATIVA DEL MÉTODO DE LAS SITUACIONES. Situación primera Situación segunda Situación tercera Existencia de problemas comunes Formulación de principios de las soluciones específicas que se puedan aplicar a los problemas existentes comunes a ambas situaciones Formular principios de las soluciones específicas que se puedan aplicar para resolver los problemas existentes comunes a las tresd situaciones Detectar problema/s Detectar problema/s Detectar problema/s Solución específica SIT. 1ª Solución específica SIT. 2ª Solución específica SIT. 3ª situaciones. La SITUACIÓN PRIMERA trata sobre la empresa Tyco y el relanzamiento de Scalextric, donde se pueden encontrar problemas de precios, organización, distribución, de la cartera de productos... Esta situación se reparte a los alumnos durante un tiempo para que lo estudien y analicen de forma individual. A continuación, en grupo, les pedirá que lo discutan e indiquen qué problemas entre los que aparecen hacen referencia a la imagen de marca y cual es la solución o soluciones aportadas, entrando así en discusión. A continuación, usted pasa a repartir una SITUACIÓN SEGUNDA, donde nada tiene que ver con la situación anterior. En nuestro ejemplo, la segunda situación hace referencia a la empresa Kodak como lider del mercado de la fotografía en España. Entre los diferentes problemas que sus alumnos identifiquen en esta segunada situación deberán elegir el problema o problemas que se relacionen con el de la situación primera: la imagen de marca, entrando de nuevo en una discusión sobre las soluciones aportadas a ambas situaciones y que deben ser comunes. Repartimos entre los alumnos la SITUACIÓN TERCERA, que en nuestro caso hace referencia a la empresa Seur y el momento en que se encuentra el sector de la mensajería de urgencia. Ahora el alumno se enfrenta a una nueva situación donde le va a ser aún más dificil encontrar esos problemas y soluciones comunes a las situaciones anteriores. Repasemos por un momento nuestro proceso de llevar a cabo el Metodo de las Situaciones y observemos como el alumno se está enfrentando a la conceptualización de la teoria sobre la imagen de marca, bien desde una sóla materia (especialización) como puede ser el marketing, o bien desde la perspectiva de varias materias (armonización) como puede ser la administración y organización de empresas y el marketing. El alumno está haciendo abstracción del concepto por medio de la comprensión de problemas y soluciones diferentes pero con transfondo común, están conceptualizando el saber de forma vivencial, es como ver la misma pirámide desde caras diferentes. Conclusiones Con estos métodos buscamos que los alumnos se aproximen a la realidad de las organizaciones. Permitirán que adquieran un aprendizaje acelerado en el diagnóstico y decisión de situaciones, aprendizaje que se produciría -en la mayoría de los casos- en el propio puesto de trabajo una vez que el alumno estuviera en el mercado laboral. Como señala Soldevilla; «la ciencia económica está experimentando una transformación en su intento de aproximación a la realidad y en su empeño en buscar métodos operativos para la racionalización de las decisiones económicas. Se trata de establecer un vínculo entre la economía y las técnicas de gestión empresarial. Esta transformación de la economía de la empresa, estimula a una modificación en la forma de exponer y tratar los problemas empresariales» (SOLDEVILLA, 1975: XI). Conocemos las palabras de Mintzberg cuando observa que «el estudio cognoscitivo suele ser interesante, pero estéril; el aprendizaje resulta más efectivo cuando el estudiante desarrolla una habilidad en una situación tan realista como sea posible, analizando posteriormente de modo explícito su actuación. No se aprende a nadar leyendo un libro: hay que meterse en el agua, chapotear un poco y practicar distintas técnicas con la ayuda de alguien que sepa lo que hay que hacer. A la larga, tras haber observado los propios resultados, uno aprende a nadar. Lo mismo se puede aplicar a un gran número de habilidades de gestión: el estudiante tiene que introducirse en un medio, poner en práctica alguna habilidad y analizar los resultados, así como escuchar los comentarios críticos de alguien entendido en la cuestión» (MINTZBERG, 1983: 246). Estas herramientas van a obligar al alumno a tomar decisiones y determinar los motivos en que se fundamenta. El alumno va a realizar un proceso de razonamiento partiendo de la información referente al caso y no de prejuicios o esquemas universales, está obligado a distinguir entre los hechos y las opiniones, es decir, a depurar la información que aparece en el caso. En definitiva, estos métodos, nos permiten convertir la clase en una sala de simulación de la práctica. También, el alumno va a repasar técnicas creadas fundamentalmente para describir los hechos, como son los cuadros y tablas, gráficos, balances y estados de cuentas, etc, recordando la existencia y el valor práctico de estas fuentes de datos. Así mismo, tendrá que proceder a la ordenación de estos datos, pues en la realidad la mayoría de las veces estos suelen llegar dispersos. En nuestra opinión, uno de los mayores méritos de estos métodos, es que también obliga a emplear la intuición o imaginación de forma parecida a como se utiliza en la resolución de problemas corrientes en las empresas. La decisión va a ser una mezcla de experiencia, intuición e información, siendo la toma de decisiones un proceso cibernético. Todo ello no es sino un reflejo de la labor que ha de hacer el alumno cuando lleve la dirección de una empresa. Partiendo de esta base, consideramos fundamental que todos los casos puedan tener tantas respuestas como hipótesis puedan hacerse acerca de ciertas condiciones de futuro, o actuales, pero desconocidas. El resultado de estos años de experiencia ensayando el Método del Caso y distintos enfoques de 104 investigación, dentro del marco de la sección 301 del código de comercio de Estados Unidos, que permite imponer sanciones y empresas que perjudiquen los intereses propios. Pero condenar a Fuji así porque sí, no es nada fácil. Para empezar, Kodak viene acusando a Fuji de un tiempo a esta parte por considerar que plagia estrategias de desarrollo. También le acusa de fijar precios y de ofrecer descuentos especiales por exclusivas en la distribución. Fuji alega que el mercado japonés está abierto, que el material fotográfico de importación no tiene aranceles, y que es normal que tenga una relación más estrecha con sus distribuidores. La última acusación de Kodak se refiere al mercado del revelado. Según la empresa norteamericana, Fuji controla un 56 por ciento del mercado de papel gracias a sus malas artes para el revelado. Pero lo cierto es que Kodak controla en Estados Unidos el 70 por ciento de este mercado gracias a la introducción en sus laboratorios del sistema de revelado «Qualex», para el que sólo utilizan papel y productos químicos Kodak. Situación tercera Un eficiente empleado de Seur golpea suavemente con los nudillos en la puerta del despacho del presidente de la compañía, Justo Yúfera. Desde el interior, una voz le invita amablemente a pasar. El encargado, sin mediar más que un rápido «buenos días» y escuchar lo propio de su interlocutor, dice enseguida: «Hemos encontrado un paquete extraviado que tenía que llegar hoy a Barcelona». Yúfera, casi cortando la frase del chaval, le dice rápidamente: «Coge el paquete, vete al aeropuerto y toma el primer avión que vaya a Barcelona; después coge un taxi y entrégale al cliente el envío, y no te olvides de hacerle saber qué hemos hecho ante este problema». El despiste de uno de los empleados le ha salido caro a la empresa, pero Seur ha cumplido con su objetivo y el paquete ha llegado a tiempo. En Barcelona, el destinatario agradece la urgencia con que le hacen llegar el paquete a pesar de los problemas. Con toda seguridad no olvidará este detalle de la compañía y, a partir de ahora, se convertirá en un cliente habitual de la firma que preside Justo Yúfera. Seur es un ejemplo de compañía para los empresarios españoles. A pesar de que las grandes multinacionales del transporte de cartas y paquetes -UPS, TNT y Mayne Nicklessestán presentes en España, Seur es una de las pocas empresas de capital español que mantiene una cuota del 45 al 50 por ciento del mercado nacional de la mensajería. En opinión de su presidente, gran parte del éxito estriba en que fue la primera compañía que instaló en España un servicio urgente de mensajería. Y ya se sabe: «El que da primero da dos veces». Ya, poco o casi nada tienen que ver aquellos años de la década de los 40 cuando Yúfera transportaba en sus maletas, de tren en tren, los paquetes de un lado a otro. «Entonces -recuerda con una sonrisa en los labiosnadie quería pagar más dinero por recibirlo antes». Ahora las cosas han cambiado y la visión de futuro de esta empresa y la capacidad para adelantarse a las exigencias del mercado le han permitido mantener su liderazgo año tras año. El camino no ha sido fácil de recorrer, y menos cuando el sector ha crecido a un ritmo trepidante. Baste recordar que Seur facturaba hace diez años 3.000 millones de pesetas y ahora su volumen de negocio roza los 37.000. El dúo Yúfera-Seur ha sobrevivido a la noche de los vientos. Hace apenas una década Seur se las veía y se las deseaba con otras empresas regidas por familias españolas, como los Helguera, los Cualladó o los Ferrer. Estos clanes familiares sucumbieron a las tentadoras ofertas de compra de las multinacionales, que pagaban a buen precio por la boyante situación económica de España en aquellos momentos. La realidad les ha llevado la contraria y las pérdidas han teñido de números rojos los últimos ejercicios de las filiales españolas de las multinacionales. La estrella Todas las novias, engalanadas con el dinero de las multinacionales, buscaron a la desesperada a Seur como socio, pero Yúfera ha renunciado, una y otra vez, a las seductoras ofertas y ha optado por seguir en solitario o, mejor dicho, en compañía de los 62 socios propietarios de las delegaciones repartidas por toda España . «No nos gusta - dice - que vengan a colonizarnos». El dinero que ha llegado de fuera no ha sido suficiente para destronar a Seur, que ha sabido defender su liderato gracias a la introducción de nuevos servicios, bien acogidos entre la demanda. «Seur - sentencia Yúfera - ha creado la urgencia». Esta afirmación de Yúfera no es ninguna fanfarronada, pues hacia 1986, cuando España empezaba a disfrutar del auge económico que recorría los países occidentales, Seur apostó fuerte por un nuevo servicio que llamó Seur 10, y que garantizaba la entrega al día siguiente del envío antes de las 10 de la mañana. Desde entonces, ése ha sido el producto estrella de la compañía. Hasta el punto de que ahora UPS, su principal competidor aunque a considerable distancia, con una participación de mercado que ronda el 11 por ciento, ha lanzado un servicio similar - Primera Horaque además regala un envío gratis en caso de que llegue tarde. Eso sí, 111 UPS ha tardado casi siete años en imitar los pasos del líder. A Seur la imitación de UPS no le ha sentado nada bien y va a responder con contundencia al contraataque de la multinacional norteamericana. La diferencia entre uno y otro es demasiado grande. UPS gastará 600 millones de pesetas en el lanzamiento de la marca mediante campañas en televisión y en varios medios de comunicación. Falta le hace a la multinacional norteamericana ya que, según una encuesta sobre el conocimiento de la empresa, obtiene un resultado favorable del 15 por ciento de la población. En cambio, el conocimiento de Seur, en el mismo sondeo, es del 98 por ciento. Precisamente, uno de los grandes empeños de Seur ha sido el de crear su propia marca, que ya casi le da el nombre genérico al transporte urgente. Aquello de «envíemelo por Seur» ha transformado casi el nombre de una empresa en la denominación de un producto. «Seur ha sido un acierto de imagen de marca, de nombre y de colores». El hecho de que la inmensa mayoría de los españoles conozca la marca le otorga una ventaja superior a lo imaginable. Casi el 33 por ciento de la facturación proviene de los envíos realizados entre particulares, una clientela que a Seur le da muchas alegrías y que, sin embargo, desprecian la mayor parte de las multinacionales instaladas en el sector, que centran el eje de su negocio en el servicio entre empresas. «El cliente particular -razona Yúferaes excelente, porque paga la totalidad de la tarifa al contado». Con los clientes particulares en el bolsillo, Seur se ha adelantado al resto de sus competidores con el continuo lanzamiento de nuevos servicios. Fue el primero en introducir productos como la entrega en el mismo día, el reembolso, el almacenaje o el charter. Los sucesivos pasos de la firma han sido posibles porque, desde un principio, Seur se marcó el objetivo de establecer una red de transporte que abarcara todo el país. Mientras que Seur cuenta con 310 locales de facturación, su más directo competidor, UPS, dispone de 80 puntos. Una expansión capilar establecida gracias a la configuración de la empresa, constituida por 62 sociedades diferentes. «La red de Seur - según su presidente - no la tiene nadie; es muy cara, grande y complicada». Es cierto, le permite cubrir todos los puntos de envío y destino, y es así como «hace más daño» a la competencia. Demasiados socios «A Seur le esperan muchos problemas - aseguran machaconamente todas las empresas de la competencia -, porque si es difícil poner de acuerdo a varios socios, mucho más complicado es tomar decisiones que acepten más de 60 socios». Yúfera afirma, en cambio, que todo está bajo control en Seur España, una empresa con un capital social de 1.000 millones de pesetas en la que el propio Yúfera participa con un 20 por ciento y desde la que se coordinan las decisiones y movimientos entre todas las delegaciones del país. El presidente de Seur cree que esa estructura de 62 socios no es ni mucho menos el punto débil de la compañía, sino precisamente su gran acierto. «Las delegaciones están dirigidas por sus propios dueños y no por gerentes. Cada empresario se preocupa de su cuenta de resultados y pone mayor interés en el negocio». Para el fundador de Seur, la ventaja de este sistema sobre otros es que la facturación de los envíos interdelegaciones se reparte al 50 por ciento, mientras que en otras empresas la proporción es 60 a 40. De todas formas, para no tentar la suerte y para prevenir cambios abruptos, Seur se está abriendo otros caminos. «Estoy convencido -dice Yúferade que las multinacionales se han arrepentido de haber comprado las empresas familiares españolas». Mientras cumplen su penitencia, la empresa española lucha por tomar posiciones en otros mercados. Aunque tampoco Seur está indemne: «nos equivocamos con la compra de Express Cargo», confiesa su presidente. Yúfera y su equipo le compraron el 6 por ciento de la compañía Express Cargo a la familia Posadas. «Nuestro objetivo -recuerda Yúferaera crear una segunda marca para envíos de 48 y 72 horas, pero esa compañía no tenía la estructura necesaria; nos dimos cuenta a tiempo y la vendimos». Medio año después, los nuevos accionistas de la compañía -un grupo de directivosse vieron obligados a presentar suspensión de pagos. «No calcularon bien la repercusión de la crisis económica que se avecinaba», aclara Fernández Sousa, director general de Seur España. Nuevos clientes La recesión económica actual no perdona a nadie y ya ha empezado a hacer mella en este sector, que hasta ahora había crecido casi a un ritmo del 20 por ciento anual. En el primer trimestre de 1993 se podía apreciar claramente el primer descenso del mercado. En Seur aseguraban que en el primer trimestre bajó considerablemente el número de envíos, pero aumentó, en cambio, su cartera de clientes. Y si antes le acusaban de ser la compañía más cara del sector, desde hace medio año ha entrado en el rin de la guerra de precios: «el objetivo es ganar nuevos clientes, sobre todo empresas». La nueva estrategia de la empresa española ha levantado ampollas entre las multinacionales de la competencia, que se ha apresurado a descalificar las 112 técnicas del líder. En Seur dicen que todas ellas ya lo hacían antes. «Constantemente nos han acusado de que no hacíamos descuentos y no competíamos con ellos, porque para mantener su negocio tenían que descontar hasta el 30, 40 y 50 por ciento; ahora con la crisis hay que llenar furgonetas y ellos nos han enseñado el camino de los descuentos. Siempre he dicho que no iba a hacer descuentos; me equivoqué y ahora los hago», reconoce Yúfera. El descuento en los precios permitirá ampliar un 10 por ciento el número de clientes. «Sin embargo, en este ejercicio -precisa Rodríguez Sousamanten- dremos la misma facturación, pero aumentaremos en un 15 por ciento la cuota de mercado». Unas expectativas poco halagüeñas si se tiene en cuenta que el año pasado la firma sólo incrementó sus ventas en un 5 por ciento. Pero Seur, lejos de optar por la retirada, piensa aprovechar la crisis para abrir nuevos frentes de batalla. Yúfera, que utiliza desde hace tres años los aviones para el transporte urgente dentro de España y con las Baleares, está dispuesto a rentabilizar al máximo su inversión a través de las rutas aéreas, condensadas en la filial Swiftair, que factura cerca de 700 millones de pesetas al año. Sus aeronaves convertibles se transformarán en función de las demandas. La firma se ha propuesto ampliar su flota de aviones y estudia la posibilidad de utilizar los que tiene de 19 plazas para cubrir líneas regulares de transporte de pasajeros. La apertura de nuevas áreas de negocios, tiene como objetivo, en opinión de Rodríguez Sousa, «aumentar las distancias respecto a nuestros competidores». Justo Yúfera matiza que el futuro de la empresa descansa en el desarrollo del transporte nacional, pues el internacional, copado por DHL, Jet Services y otras, sólo representa el 3 por ciento de su facturación. Para impulsarlo, la compañía española ha entablado acuerdos con grupos alemanes, holandeses y franceses. Mientras se ponen en marcha, Seur ya ha abierto sus propias delegaciones en Portugal y el sur de Francia. Aciertos: Justo Yúfera fue el primero en introducir el transporte urgente en España. Fue asimismo el primero en implantar una red nacional de distribución que hoy cuenta con 310 puntos de facturación repartidos por toda España. También fueron pioneros en hacer publicidad, innovar servicios y en unificar la imagen de su flota. Errores: Han sido los últimos en entrar en la guerra de precios desatada en el sector par ganar cuota de mercado. La informática ha llegado con retraso a Seur respecto a otras empresas de la competencia. No han entrado en el transporte de mudanzas que están explotando los competidores. Los números del sector transporte urgente Facturación de seur durante los últimos diez años, en millones de pesetas: Año 1983 3.000 “ 1984 4.500 “ 1985 6.500 “ 1986 10.700 “ 1987 16.000 “ 1988 21.000 “ 1989 25.000 “ 1990 30.000 “ 1991 35.000 “ 1992 37.000 Estimación de la evolución de la demanda de transporte urgente (en %): • Día siguiente 75 AÑO 1992 • Primera hora 15 • Mismo día 10 • Día siguiente 60 AÑO 1995 • Primera hora 25 • Mismo día 156 Principales datos de la organización de Seur: • Total empleados 5.935 • Vehículos de reparto 2.128 • Aviones 4 • Metros cuadrados ocupados 204.118 • Puntos de facturación 310 • Emisoras 1.868 • Líneas telefónicas 1.658 • Pantallas de ordenador 1.673 • Clientes cobros domiciliados 104.919 Cuota de mercado de las principales compañías presentes en el transporte urgente: • Helguera 3 • Ribes 5 • Ochoa 9 • TNT 10 • UPS 11 • Otras 17 • Seur 45 Los competidores UPS Es el principal competidor de Seur, con una cuota de mercado del 11 por ciento y una facturación de 10.500 millones. La multinacional norteamericana 113 entró en España gracias a la compra de Cualladó. Desde entonces, aunque ha aumentado su cuota, ha tenido pérdidas con la filial española. Ahora, UPS ataca directamente el producto estrella de Seur - Seur 10- con el servicio Primera hora. La compañía se gastará unos 600 millones de pesetas en una campaña publicitaria para mejorar su imagen de marca. OCHOA Con una cuota de mercado del 9 por ciento, pertenece a una familia española que, como Seur, ha resistido a las tentadoras ofertas de las multinacionales. En Ochoa se ha producido un traspaso de acciones a través de la sociedad intermediaria financiera Apax. MAYNE NICKLESS La multinacional australiana llegó a España y compró transportes Helguera, la empresa de los cinco hermanos Helguera, de Bilbao, que se dedicaban al transporte urgente. Ahora se dice que las inversiones de Mayne Nickless en España peligran porque la matriz ha conseguido en Australia un contrato de telecomunicaciones que le traerá considerables gastos. TNT La multinacional australiana, especializada en el transporte urgente entre empresas, vivió en el ejercicio de 1991-1992 su mejor año gracias a la venta de souvenirs en la Expo y en los Juegos Olímpicos. Después de la marcha de su creador, Peter Abeless en 1993, la gestión se ha convertido en el primer problema de la compañía, que ha perdido unos 400 millones. TNT es lo que queda de la antigua Unitransa. RIBES Vinculada a la constructora Ocisa, inició hace un año una campaña de imagen, pero a mitad de temporada le sorprendió la crisis. El punto fuerte de Ribes es el servicio entre capitales y su facturación asciende a unos 4.000 millones de pesetas. No hace mucho ha pasado a depender de Cobra, empresa de la que Ocisa posee un 60 por ciento. Un caso peculiar Frente a la competencia de multinacionales como UPS, TNT o Mayne Nickless, otra familia española, la familia Ochoa, queda como personaje principal de la película que interpretan las grandes estrellas del transporte urgente. Ochoa también acaba de filmar su propia película particular. Las diferencias entre Amador Ochoa y sus sobrinos, titulares del 50 por ciento de las acciones de la empresa, ya se han terminado. En una operación no aclarada por los representantes de la empresa, la sociedad de intermediarios financieros Apax compró el 50 por ciento de la compañía de Amador Ochoa. Dos meses después, ese 50 por ciento era comprado a su vez por los sobrinos que, con Miguel Ángel Ochoa a la cabeza, ya controlan el cien por cien de las acciones. Con este trasvase de poder acaban todas las rencillas familiares, que se habían agudizado en el último lustro. «La gestión de Ochoa ha sido muy brillante», reiteran una y otra vez en el sector. En Ochoa han dado con especial maestría el salto del transporte convencional al urgente, dejando incluso de lado a clientes de la talla de General Motors y perdiendo cuota de mercado que luego han compensado. Los representantes de Apax aseguran que los grandes cambios han sido posibles por la fuerte capitalización -en diciembre de 1992 por ejemplo ascendió a 5.000 millones de pesetas sobre una facturación de 8.000-, por el control de los costes y por el buen sentido común que les guía. «En ningún momento la familia Ochoa ha buscado el pelotazo», dicen en Apax. Transportes Ochoa está en el mercado desde 1938. La familia ha sabido mantener el negocio, que el año pasado arrojó unos beneficios de unos 1.200 millones de pesetas sobre una facturación de 8.500, unas ganancias muy superiores a la media del sector. Con este rendimiento, que se repite ejercicio tras ejercicio, la familia Ochoa, debido a la oposición de Amador, ha evitado vender la empresa. Ahora, tras la desaparición de Amador Ochoa de la compañía, hay indicios de que algunos miembros de la familia están pensando venderla. El tiempo desvelará sus intenciones... y sus consecuencias. SEUR es irrepetible Justo Yúfera pasará a la historia empresarial como el creador del transporte urgente en España. A sus 73 años nadie ni nada ha conseguido quitarle las ganas de trabajar y sigue acudiendo todos los días a la sede central de Seur Madrid desde primera hora de la mañana hasta que cae la noche. Reconoce su capacidad para desenvolverse en este sector, aunque asegura que sus intentos de introducirse en otros ámbitos no le han salido bien. Ahora es el dueño de Seur España. Yúfera mira hacia atrás y recuerda con entusiasmo el mejor piropo que le han echado en su vida: «Me dijeron que yo había dignificado el transporte en España». ¿Qué diferencia a Seur del resto de las empresas? Yo inauguré el servicio urgente en España y después Seur se ha encargado de crear la necesidad de la urgencia en el envío. En Europa no hay ninguna empresa de esta categoría en transporte urgente. Mi aportación es que no hay mentalidad de transporte, sino de servicio, con una plantilla muy joven 114 y muy identificada con la empresa. Las empresas tienen entrañas y hay que querer a los empleados y defender el negocio y los trabajadores a la vez. ¿Cómo es posible poner de acuerdo a los 62 dueños que integran Seur? Los dueños son dueños; no les cobro royaltis, y el uso de la marca es gratuito, no existe ningún contrato firmado entre nosotros, es un pacto entre caballeros y Seur España marca las pautas del negocio. Seur funciona a la perfección y cada dueño defiende el servicio de su zona y su cuenta de resultados. Se dice que alguno de los socios está indignado por la nueva política de precios. Lo que pasa es que nunca habíamos entrado en la guerra de precios y ahora que lo hacemos la competencia nos critica. Nosotros no hacemos descuentos bárbaros, pero los hacemos por primera vez y eso no gusta... Pero hay que entrar en la batalla. Seur ataca con precios pero la competencia intenta pisarle los talones con productos similares a los servicios estrellas de Seur. ¿Hay peligro? Ahora UPS imita a Seur 10. Nosotros lanzamos este producto en 1986, pero no les va resultar nada fácil porque vamos a reaccionar. Es una satisfacción que nos imiten y además la facturación de Seur Madrid es superior a la de toda UPS en España. Con los resultados de su empresa es muy probable que le hayan llovido ofertas de compra. Han intentado comprar los alemanes, australianos, americanos y franceses, pero nunca venderé este hijo. ¿Qué expectativas tienen para los próximos años? El sector bajará en torno a un 20 por ciento, aunque nosotros estamos aumentando nuestro número de clientes; para finales del año próximo habrán crecido un 10 por ciento. En el primer trimestre, y sólo en Madrid, hemos aumentado en 600 nuestro número de códigos. Después de su éxito con Seur ¿no ha intentado introducirse en otros negocios? Todos los negocios que he intentado fuera de Seur me han ido muy mal; he perdido en ellos más de mil millones de pesetas. En Express Cargo intentamos hacer segunda marca para el tramo 48-72 horas, pero no pudimos porque había mentalidad de transportistas, no de servicios. Intentamos hacer otro Seur pero no pudimos. Seur es irrepetible. Fuentes consultadas para la elaboración de las situaciones del caso práctico: Revista Actualidad Económica nº 1822, 1828, 1846, 1897, 1898, 1935; Revista IPMARK nº 390, 416, 423; Revista MK nº 75 Ideas prácticas de la separata El afán de crítica personal típico de nuestra raza, ha movido a pensar a algunos que, el entusiasmo por el Método del Caso, no es sino el deseo de sobresalir que tienen quienes tuvieron el privilegio de asistir a una Universidad americana; y que el afán de modificar los sistemas de enseñanza es meramente ganas de remover el río para que obtengan ganancia estos nuevos pescadores. Sin tanta malicia, es más frecuente que se considere el Método del Caso como una de esas modas pasajeras, al estilo del yo-yo o el hula hoop y que lo mejor es resignarse a que pasen. El Método del Caso, tal como se concibe en Harvard, es tan diferente del caso exclusivamente descriptivo como puede serlo un monton de piezas de automovil respecto a un automovil montado, o 10000 fotografías de diversos reportajes escogidos al azar respecto a una película. En Harvard, como característica esencial del Método del Caso, se obliga a los alumnos a redactar un informe escrito en el que se indica la decisión que adoptaría y los motivos en que fundaría esa decisión. Informe escrito 1500 palabras generalmente. Formar a los alumnos en hacer su lenguaje claro y concisa su forma de expresión. Se debe de exigir al alumno razonar partiendo de la información referente al caso particular expuesto, más bien que a la parte de los esquemas universalistas o prejuicios. Y también distinguir, en la información contenida en el caso, entre los hechos ciertos y las opiniones. En resumen, tenemos que el doble proceso del análisis escrito por cada alumno y de la discusión conjunta por todos los alumnos, constituye un sistema muy completo para adoptarse en técnicas de análisis de los aspectos no racionales de la dirección, sistema de adiestramiento que puede practicarse con facilidad en los casos de especialización. Los casos, además del valor informativo sobre hechos aislados, pueden tener un valor formativo cuando describen el proceso de mejora en la dirección de una empresa.(PIGORS) Hemos tratado que este artículo sea una herramienta eficaz exponiendo ideas claras, y únicamente pedimos al lector que lo examine para que pueda servirle de herramienta, antes de buscar otras más ligeras o cómodas. Pretendemos facilitar la asimilación de estos métodos a los profesores. En Harvard, como característica esencial del Método del Caso, se obliga a los alumnos a redactar un informe escrito en el que se indica la decisión que adoptaría y los motivos en que fundaría esa decisión. Informe escrito 1500 palabras generalmente. Formar a los alumnos en hacer su lenguaje claro y concisa su forma de expresión. Se 115 debe de exigir al alumno razonar partiendo de la información referente al caso particular expuesto, más bien que a la parte de los esquemas universalistas o prejuicios. Y también distinguir, en la información contenida en el caso, entre los hechos ciertos y las opiniones. En resumen, tenemos que el doble proceso del análisis escrito por cada alumno y de la discusión conjunta por todos los alumnos, constituye un sistema muy completo para adoptarse en técnicas de análisis de los aspectos no racionales de la dirección, sistema de adiestramiento que puede practicarse con facilidad en los casos de especialización. Lo que no suele meditarse es la ventaja evidante de esta información descriptiva, a saber, que el alumno repasa ciertas técnicas creadas fundamentalmente para describir los hechos, como son los cuadros y tablas, gráficos, balances y estados de cuentas. así el alumno conoce la existencia y el valor práctico de tales fuentes de datos. Forma parte de las técnicas del caso la de facilitar los datos cuidadósamente desordenados o premeditadamente incompletos (o inútiles y redundantes) la información que nos llega de la realidad suele ser como un puzzle que nos entregan bastante revuelto y en donde sobran y faltan piezas. Para determinar concretamente qué casos usará ha de tener muy presentes las posibilidades prácticas de llevar a cabo esos ideales. Será necesario analizar la duración de los cursos, el tiempo de que dispone su asignatura dentro de ellos, la voluntad de trabajo de los alumnos y demás circustancias en que, de hecho, se desarrollan probablemente las clases de ese concreto curso. Tener los repertorios de casos utilizables clasificados según la función pedagógica que puede desarrollar cada uno (de especialización o de armonización; por sectores o por tipo de problemas; datos estructurales que comunicarán al alumno y los que aún por supuesto no conocen los alumnos). Hay que tomar la preocupación de hacer un cálculo aproximado del tiempo que tardará un alumno medio de buena voluntad en leer el caso, depurar los datos y realizar todos los procesos del análisis que hemos descrito; durante el tiempo efectivamente disponible. Se sugieren las siguentes soluciones: La lectura de la literatura existente sobre el Método del Caso no exime de tropezar con bastantes dificultades para la aplicación de casos extranjeros, o la preparación de casos nacionales; de ahí la posible utilización de casos montados con artículos de revistas Se considera fundamental que todos los casos puedan tener más de una respuesta, tantas respuestas como hipótesis varias pueden hacerse acerca de ciertas condiciones de futuro, o actuales, pero desconocidas, aun suponiendo (y esto es raro) que conociesemos exactamente los efectos que se producirían bajo cada una de esas hipótesis. Suelen intervenir siempre factores intangibles, en los que hay que hacer hipótesis arbitrarias acerca de los valores que pueden adoptar, antes de tomar una u otra resolución. Uno de los mayores méritos del Método del Caso es, en nuestra opinión, el de valorar debidamente a esa cualidades extra-racionales. El forzar a valorar los intangibles. Se trata de emplear la agudeza e imaginación en un nivel parecido al que deben usar en la resolución de los problemas corrientes en cierto nivel de los negocios. Las buenas decisiones son una mezcla (en dosis diferentes, según los puestos directivos) de esa intuición y buen sentido necesarios para toda decisión prudente, junto a las técnicas racionales que también han de contribuir al acierto en la decisión. La comparación y selección de datos es fundamental en las disciplinas como Marketing, Política y Administración de empresas, etc, en que pesan más los intangibles. Todo ello no es sino un reflejo de la labor que ha de hacer el alumno cuando lleve la dirección de una empresa; es raro que la cantidad de datos y su ordenación se faciliten con acierto en las empresas, de tal manera que en buscar o manejar datos reside el verdadero secreto para resolver muchos problemas. En otros planes de uso repetitivo hemos visto errores bastantes notables porque quienes implantaron tales métodos no habían añadido suficientemente los intangibles ni previsto el futuro; creemos sinceramente que una educación mediante el Método del Caso puede disminuir el número e importancia de estos errores. Los buenos redactores de casos consiguen que exista una identidad de fondo entre el problema planteado al alumno y otra serie de problemas típicos que se le habrán de presentar en la realidad de la Empresa.(situaciones) Las empresas tienen una especial desconfianza hacia toda investigación que se haga sobre su funcionamiento y que el resultado de esta investigación sea presentado al público. En cambio, hay materias tan inocuas como las relaciones públicas, la propaganda de productos, la beneficiencia social, etc, en las que gustosamente casi toda clase de empresas dan facilidades para investigar. Conveniencia de que en cada país e incluso en cada región se usen exclusivamente casos preparados en el propio país o región. Precisamente en las materias en que por ser típicas y particularizadas de una región no valen los casos obtenidos del extranjero (aquellas en que el análisis de intangibles tiene mucha importancia). Se pueden comprar o bien pagar sólamente el trabajo de supervisión y vigilancia para la preparación de casos que realicen algu- 116 nos alumnos como parte de su adiestramiento. El procedimiento más barato para aplicar el Método del Caso es el de traducir casos extranjeros. Dividir los casos más largos en varias etapas. Preparar un crecido número de casos breves y que tengan fines muy específicos en cuanto a su formación. Los casos más extensos para el final del curso. Será probablemente más práctico el que la lectura y análisis de los casos se desarrollen en la misma clase a la vista del profesor, porque su voluntad de trabajo fuera de las aulas puede resultar algo dudosa y relativa: «compañerismo». Igualmente renovar los casos con frecuencia es conveniente a causa de que los alumnos tienden a solicitar a sus compañeros de promociones anteriores los análisi que ellos hicieron de determinados casos. La medida de exigir el informe por escrito puede, por tanto, no ser eficaz, si ese informe no se hace a la vista del profesor; es preferible hacer menos casos, pero con un análisis completo de los mismos. Vale la pena sacrificar al principio unpoco de la perfección del método con tal de ir convenciendo a los alumnos de la eficacia del método y de las ventajas de aplicarlo integramente. Lo habitual es que basta la rápida lectura para que el alumno español de soluciones, llegándose al menos a la relación dos horas de preparación por cada hora de discusión. Naturalmente que ha de aplicarse las técnicas de dirección de reuniones y la de dinámica de grupos, para hacer que todos los participantes intervengan en la discusión en la proporción debida. No puede darse la norma fija, en cuanto al grado de intervención de l moderador o profesor. S No hay contradicción entrc el prinei pio de nnidad y rigor cientifico de cste método y el hecho dc la gran variedad de formas en qne se aplica. Se ha dicho que al menos h ay tanntas vcrsioncs sobre el con cepto de este método como profcsorcs existen enen la Uneniversidad de Harvard; pcro csto en lugar de constituir ennna imperfección del método, enuneve a pensar favorablementc accrca de los profesores de. dicha Universidad. Hcmos visto qnc scgún la asignatunra cstn diada, el objctivo de formación previsto para cada cnrso. las ca raeteristicas de los alnnennos, el ticmpo disponible, ctc., habrá que usar nna n otra clase de casos, y en una u otra forma, con más o menos grado de orientación en la discusión y el análisis. Es la habilidad del profesor la qne ha de escoger la dosis de «caso des criptivo», «caso estinulante» y «caso’cjcrcicio», quc habrá que pro porcionar a los alumnos, y deutro del «caso’ejcrcicio» habrá que determinar sobre cnáles dc las cualidades nenentales es más necesario ejercicio, a los alumnos, con miras a obtenencr nna preparación eficaz en ese curso. El ideal seria que cada profcsor, cn cada año esolar, aplicase el Método del Caso dc un nnodo difercnente. El hecho de que una persona usc zapatos o trajes a la mcdida y cambie de atuendo para diversas sitnaciones, no qniere decir que carezca de un concepto general del calzado o del vestido, siuo quc conoce muy a fondo el fundamento de la ntilidad del vestido , puede permitirse llevaen. siempre el más útiL Lo importante en el Método del Caso no es el resultado a que lleguen los alumnos al analizar un caso (es decir, la decisión adoptada) sino el que se vayan entrenando a aplicar una técnica mental perfecta para llegar a tomar una buena decisión; icluso se ha dicho en brillante imagen que se obliga a los alumnos a cavar no porque interese conseguir determinados agujeros, sino simplemente porque interesa que desarrollen de un modo natural a los músculos que al cavar se ejercitan. Lo importante del Método del Caso es que este ejercicio es lo más parecido posible al que han de desarrollar más tarde en la dirección de Empresas. Una de nuestras conclusiones es la de que el Método del Caso no solamente es útil para tomar decisiones en el mundo de los negocios, sino que puede aplicarse a cualquier género de decisiones humanas. Por tanto es útil para formar toda clase de directivos. 117