¿Freelance como el futuro de las próximas generaciones?

0 Alumna: Katherine Alejandra Nicolalde Vaca Máster en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Tutor: Ignacio Castro Abancéns ¿Freelance como el futuro de las próximas generaciones? 2018 1 ÍNDICE 1. Introducción. .................................................................................................................... 3 1.1. ¿Por qué surge esta tendencia? ................................................................................ 5 1.2. ¿Gig Economy como modelo de Economía Colaborativa? ......................................... 5 1.2.1. Definición de Gig Economy. ............................................................................... 6 1.2.2. Definición de Sharing Economy. ........................................................................ 7 2. Gig Economy y la internacionalización............................................................................ 12 2.1. ¿La Gig Economy facilita el fenómeno born global? ................................................ 13 2.1.1. Razones para una rápida internacionalización. ............................................... 14 2.1.2. Definición de born global. ............................................................................... 15 2.1.3. Relación entre born global y startups: global startups. ................................... 16 2.1.4. Global startups y la Gig Economy. ................................................................... 17 3. Análisis de la Gig Economy en diferentes contextos internacionales. ................................ 25 3.1. Gig Economy en España. .............................................................................................. 25 3.1.1. Factores que facilitan la evolución de la Gig Economy en España. ........................ 26 3.1.2. Factores que dificultan la evolución de la Gig Economy en España....................... 35 3.1.3. Ejemplos de plataformas gig en España. .............................................................. 41 3.2. Gig Economy en Estados Unidos. ................................................................................. 48 3.2.1. Factores que favorecen la evolución de la Gig Economy en EEUU. ....................... 49 3.2.2. Factores que dificultan la evolución de la Gig Economy en EEUU. ........................ 53 3.2.3. Ejemplos de plataformas gig en Estados Unidos................................................... 57 3.3. Gig Economy en Reino Unido....................................................................................... 67 3.3.1. Factores que favorecen el desarrollo de la Gig Economy en Reino Unido. ............ 69 3.3.2. Factores que dificultan la evolución de la Gig Economy en Reino Unido. ............. 75 3.3.3. Ejemplos de plataformas gig en Reino Unido. ...................................................... 79 4. Conclusiones. ..................................................................................................................... 85 4.1. Conclusiones internacionalización. .............................................................................. 86 4.2. Conclusiones de los distintos contextos culturales. ..................................................... 88 5. Anexos. ............................................................................................................................... 94 6. Bibliografía. ........................................................................................................................ 97 2 RESUMEN EJECUTIVO En el contexto actual en el que la tecnología impera a nivel global, está cambiando el comportamiento de los consumidores, las vías para hacer negocios y los modelos de trabajo. La Gig Economy ha encontrado un aliado en esta revolución tecnológica y ha conseguido establecerse a nivel mundial por medio de plataformas digitales que controlan múltiples actividades. En el presente trabajo se analizan las características de esta tendencia económica, su impacto en diferentes países a través de los factores que favorecen o dificultan su evolución y distintos ejemplos de plataformas que se han desarrollado en diferentes contextos culturales. Además, el proyecto intenta esclarecer la extendida confusión entre los términos Gig Economy y Sharing Economy mediante una serie de definiciones y características comunes y no comunes entre ambos términos. En este proyecto se pone de manifiesto la globalidad de plataformas ondemand, relacionando conceptos como start-ups, born global o global start-ups y reflejando como la Economía Bajo Demanda incide de forma positiva e impulsa una pronta internacionalización de las compañías que operan bajo su tutela. EXECUTIVE SUMMARY In the current context in which technology prevails globally, consumer behavior, ways of doing business and working models are changing. The Gig Economy has found an ally in this technological revolution and has managed to establish itself worldwide through digital platforms that control multiple activities. This paper analyzes the characteristics of this economic trend, its impact in different countries through factors that favor or hinder its evolution and different platforms examples which have been developed in different cultural contexts. In addition, the project tries to clarify the widespread confusion between the Gig Economy and Sharing Economy concepts, through a series of definitions and mutual and non-mutual characteristics between both concepts. This project highlights on-demand applications global nature, relating concepts such start-ups, born global or global start-ups and reflecting how the On-Demand Economy has a positive impact and promotes a rapid internationalization of companies operating under his guardianship. 3 1. Introducción. La elaboración del presente trabajo titulado “¿Freelance como el futuro de las próximas generaciones?” surge debido a la expectación que está despertando una relativa nueva modalidad de economía conocida como Gig Economy y a los efectos que ésta puede producir en nuestra economía, en las empresas y en el personal que interviene. No se trata de un concepto reciente, sino que hablamos de un término que vio su auge a partir de la crisis que azotó a todo el mundo en el año 2008. Mediante este proyecto vamos a definir y delimitar el concepto Gig Economy, de manera que se plasme una idea clara de si se trata de un modelo que pertenece a una Economía Colaborativa o de si existen otros tipos de negocio que no forman parte de la Sharing Economy pero si se encuadran dentro del concepto Gig Economy. Para empezar, el término Gig Economy o Economía Bajo Demanda fue acuñado por la periodista norteamericana Tina Brown y es un concepto que podría traducirse por “economía de los pequeños encargos”, el cual hace referencia a trabajos esporádicos o puntuales de duración determinada (Expansión, 2017). En términos generales, hablamos de un mercado que se caracteriza especialmente por la existencia de contratos de corta duración en el que el personal aporta su conocimiento, mano de obra, los medios precisos para llevar acabo el trabajo, tarea por la que cobra y, a su vez, da un porcentaje a la empresa mediadora, dando como resultado que se produzca un cambio de proyecto o de empresa con cierta frecuencia (Expansión, 2017). El ejemplo más cercano y/o conocido a nivel mundial de un negocio que cumpla con las características anteriormente descritas, sería la empresa Uber. El modelo de negocio incluye conductores que aportan sus propios coches y dispositivos móviles, que mediante la aplicación de Uber se ponen en contacto con personas que necesitan un servicio instantáneo para trasladarse de un lugar a otro. Sin embargo, en el ámbito de la Gig Economy no solo encontramos conductores, sino también a personal de entregas a domicilio, asistentes personales, personal de mantenimiento, limpiadores/as, cocineros/as, cuidadores/as de perros, niñeros/as pero también personal más especializado como enfermeros/as, doctores/as, profesores/as, programadores, periodistas, especialistas en marketing o abogados/as, etc. (Houle, 1992). La extensión a un abanico tan amplio de profesiones en las que se presenta la Economía Bajo Demanda, pone de manifiesto que (Mulcahy, 2017):  Se está produciendo una transformación en nuestra forma de trabajar.  No es imprescindible la asistencia y presencia física en una oficina para ejecutar una tarea.  Las empresas intermediarias que emplean a este personal se centrarán más en su rendimiento que en su asistencia a una oficina, así un empleado será juzgado en función de sus resultados. Está claro que el desarrollo de esta nueva economía supone un cambio en la manera tradicional de trabajar, pero ¿conlleva también un gran cambio influyente en la economía de las empresas?, ¿reduce sus costes? Junto a la respuesta de estas cuestiones, otro aspecto abordado en este proyecto es la relación existente entre la internacionalización de las empresas y la Economía Bajo Demanda. En este sentido, descubrimos aspectos de la Gig Economy como su directa relación con la tecnología o las redes que establecen las plataformas que trabajan bajo su regazo, que funcionan como vías para lanzarse a los mercados internacionales con mayor prontitud, dando como resultado el nacimiento de empresas born global. 4 1. Siglas en inglés de Europa, Oriente Próximo y África. Otro objetivo fundamental será analizar los factores que favorecen o dificultan la evolución de esta modalidad económica en diferentes países. Quien aboga por la Gig Economy resalta que los beneficios derivados de trabajar bajo las bases de la misma, los encontramos en la flexibilidad que proporciona a los trabajadores, es decir, ellos mismos pueden determinar el ritmo de vida que quieren llevar, estableciendo sus horarios de trabajo e incluso trabajar en varios proyectos a la vez para distintas empresas. A su vez, genera un beneficio para las empresas, las cuáles únicamente invertirán dinero cuando lo necesiten. Sin embargo, aquellos que están en contra defienden que provoca la realización de un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores en términos de cantidad, además de correr con todos los gastos derivados de la actividad laboral y recibir una retribución menor ya que una parte de sus beneficios son entregados a las compañías mediadoras (Expansión, 2017). Así mismo, se señalarán algunos ejemplos de plataformas que han nacido en diferentes contextos culturales. Sirva de ejemplo para ver la importancia que está alcanzando la Gig Economy, un estudio de Oracle basado en la encuesta a 250 responsables de RRHH y 1500 trabajadores realizado a empresas y trabajadores en EMEA1 sobre su opinión acerca de la Economía Gig, llevada a cabo en Francia, Alemania, Países Bajos, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido y España (entrevistas a 50 directores de RRHH y 251 empleados) revela que el 72% de los directores de RRHH en España creen que este modelo prevalecerá en el futuro y un 46% indica que es bastante común contratar trabajadores independientes para tareas de alta cualificación (Oracle, 2017). Es tal el boom que están teniendo los ”Gigonomics” que se han creado plataformas virtuales que tienen como objetivo crear una marca personal a los profesionales 3.0 y ponerlos en contacto con empresas de todo el mundo. Gracias a estos marketplace de talentos se cumple una de las premisas fundamentales que sostienen esta economía: ofrecer a las empresas profesionales que se adecuen a sus necesidades y, además, reducir sus costes (A. de C. Rodríguez, 2015). Para entender mejor esta gran evolución, en el siguiente apartado se explican las razones que impulsaron su nacimiento. 5 2. Se trata de la Asociación Española de la Economía Digital. “Asociación de empresas innovadoras y transformadoras que creen y trabajan por el desarrollo de la economía basada en Internet, el Medio Digital y las Nuevas Tecnologías. Pymes y Grandes Empresas unidas por un mismo objetivo: el crecimiento de la Economía Digital en España”. Para más información, visitar www.adigital.org. 3. “Colectivo que nace dentro de la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital) y que agrupa diferentes empresas de la economía colaborativa, bajo demanda y de acceso, con el objetivo de analizar y divulgar el impacto que estas nuevas economías y los modelos basados en plataformas tienen en el desarrollo socioeconómico y en la sostenibilidad”. Para más información, visitar www.sharingespana.es. 1.1. ¿Por qué surge esta tendencia? Como se ha dicho anteriormente, su auge puede derivarse de la crisis económica mundial que comenzó en el año 2008, unido a la era de la digitalización que cada vez nos invade con mayor fuerza. En este sentido, algunos trabajos han visto sustituidos su personal por máquinas, lo que implica que las empresas no necesiten tener una amplia plantilla de trabajadores y, como consecuencia, el número de contratos fijos se vea aminorado (Expansión, 2017). Con esta dinámica se da un empuje a que las empresas en el momento que necesiten mano de obra puedan adquirir aquella que mejor se adapte a sus necesidades y la contraten para un momento o proyecto puntual, reduciendo sus gastos de explotación. Por tanto, la situación financiera que han ido arrastrando las empresas desde el momento en que comenzó la crisis también podría ser una de las causas que han generado esta nueva economía. Las empresas a causa de su falta de capacidad económica buscan una solución mediante la reducción de su plantilla. Como consecuencia, ha surgido una modalidad de trabajo más flexible conocida como “teletrabajo”, dando la posibilidad de trabajar desde cualquier sitio. Esta tendencia también colabora en la disminución de los puestos de trabajo, permitiendo a la misma persona realizar varios trabajos a la vez en un período de tiempo más reducido. Sin embargo, la indudable clave para la rentabilidad de estas empresas es la generación Y o “Millennial” (A. de C. Rodríguez, 2015). Se trata de jóvenes entre 18 y 35 años aproximadamente a quienes no les asusta cambiar de trabajo, se adaptan al ritmo cambiante de las cosas, tiene mayor tolerancia al fracaso, son activos en la red y no conciben la vida sin tecnología (Benvenuto, n.d.). Todas estas características son un arma fuerte que se adapta a los nuevos requerimientos del mundo laboral en la economía actual. 1.2. ¿Gig Economy como modelo de Economía Colaborativa? Existe una confusión generalizada a la hora de definir Sharing Economy y Gig Economy y con las actividades que son desarrolladas dentro de las mismas. Además, debido a la velocidad con la que aparecen nuevos modelos de negocio, las definiciones de cada economía quedan obsoletas en un periodo corto de tiempo, provocando una insuficiencia continua en las mismas. En la introducción de este proyecto se han nombrado algunas características importantes que definen la Economía Bajo Demanda, sin embargo, vamos a realizar una revisión bibliográfica que nos ayude a conceptualizar adecuadamente este término, de manera que quede visible si existen diferencias y/o similitudes con la Economía Colaborativa. En un informe elaborado con la colaboración de Adigital2 y Sharing España3, citan que han detectado “la necesidad de definir los modelos de interacción social y económica que se dan entre los usuarios en el entorno digital, en base a sus transacciones, respetando la actuación de mero intermediario que lleva a cabo la plataforma”, por lo que dicho informe intenta delimitar qué tipo de actividades se llevan a cabo dentro de cada economía y definir los diferentes conceptos que interactúan dentro de ambas (Rodríguez Marín, 2017). 6 4. Se trata de un organismo que trabaja exclusivamente para el Congreso de los EEUU, “brindando análisis normativos y legales a los comités y a los miembros de la Cámara de Representantes y del Senado, independientemente de la afiliación partidaria”. Para más información, visitar www.loc.gov. 5. Fue creada en 2010 para proporcionar un análisis independiente y autorizado de las finanzas públicas del Reino Unido. Para más información, visitar www.budgetresponsibility.org.uk. Además, el estudio “Los modelos colaborativos y bajo demanda en plataformas digitales” hace referencia a la Economía de Acceso como otro modelo que surge online gracias a las plataformas digitales. Esta economía se caracteriza por contar con empresas con ánimo de lucro que ponen a disposición de usuarios unos bienes para que los usen de manera temporal, ajustándose a sus necesidades temporales y flexibilizando su localización espacial. Esta economía se basa más en el acceso y menos en la propiedad de un bien y se refleja en modelos como el servicio de bicicletas compartidas (Vélib en Francia), car sharing (Bluemove en España) o coworking (Crew Collective en Canadá (Huen, 2017)) (Rodríguez Marín, 2017). A continuación, analizaremos el concepto de Economía Bajo Demanda y, posteriormente, será necesario definir en qué consiste la Sharing Economy para entender el funcionamiento de las mismas, de manera que podamos delimitar ambas economías y lograr una respuesta sobre si la primera está integrada en la segunda o no. Sin embargo, las actividades enmarcadas dentro de la Economía Compartida y la Economía de Acceso quedan excluidas de estudio en el presente proyecto ya que se concluye que son modelos de economía que difieren de la Economía Bajo Demanda. 1.2.1. Definición de Gig Economy. El informe elaborado por Adigital y Sharing España define este concepto como “modelos de consumo y provisión de servicios que se basan en la intermediación entre la oferta y la demanda generada habitualmente de profesional a consumidor (B2C) a través de plataformas digitales que no prestan el servicio subyacente y cuya prestación se origina en base a las necesidades del usuario que demanda y se adapta a sus preferencias, prestándose normalmente a cambio de una contraprestación y habitualmente con ánimo de lucro”. Además, señala que “la diferencia fundamental” con la Economía Colaborativa es que “existe una relación comercial” en la que “tiene lugar la prestación de un servicio ya sea por parte de profesionales o por parte de particulares” (Rodríguez Marín, 2017). El Congressional Research Service4 define esta economía como “la colección de mercados que relaciona proveedores con consumidores en un trabajo gig (u otro trabajo) basado en apoyar el comercio bajo demanda. En el modelo básico, los trabajadores gig celebran acuerdos formales con compañías bajo demanda (por ejemplo, Uber, TaskRabbit) para proporcionar servicios a los clientes de la empresa. Los posibles clientes solicitan servicios a través de una plataforma tecnológica basada en Internet o una aplicación de teléfono inteligente que les permite buscar proveedores o trabajos específicos. Los proveedores (es decir, los trabajadores gig) contratados por la empresa bajo demanda brindan el servicio solicitado y son compensados por los trabajos”. Incluye que algunas características que diferencian a estos trabajadores son que “reducen los costes de entrada y operación para los proveedores permite que la participación de los trabajadores sea más transitoria en los mercados gig (es decir, tienen una mayor flexibilidad en torno a las horas de trabajo)” (Donovan et al., 2016). Por otro lado, The Office of Tax Simplification5 considera la Gig Economy como “un entorno en el cual las posiciones temporales son comunes y las organizaciones contratan a trabajadores independientes para compromisos a corto plazo o bajo pedido” y que “una persona, en lugar de tener un trabajo permanente o de medio tiempo, puede, alternativamente o adicionalmente, 7 6. Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones: Una Agenda Europea para la Economía Colaborativa. llevar a cabo períodos de trabajo o gigs al conectarse con el público u otras empresas a través de plataformas tecnológicas (OTS (Office of Tax Simplification), 2017). A su vez, propone la definición que ofrece el Cambridge Dictionary, el cual la señala como “una forma de trabajar que se basa en personas que tienen trabajos temporales o que realizan trabajos por separado, cada uno pagado por separado, en lugar de trabajar para un empleador” (Cambridge Online Dictionary, 2018). Finalmente, según la Unión Europea y basada en la definición que ofrecen los autores de EC Communication6, otros términos que se han utilizado para dirigirse a la Economía Colaborativa en “un sentido similar amplio” son "economía de plataforma", "economía de concierto" y economía "bajo demanda” (Comité et al., 2016). Así, define este término como un “modelo de negocio en el que las actividades se facilitan mediante plataformas en línea que crean un mercado abierto para el uso temporal de bienes o servicios a menudo proporcionados por particulares" (Forde et al., 2017). 1.2.2. Definición de Sharing Economy. De manera general, es más común encontrar referencias sobre Economía Colaborativa e, incluso, que este término sea utilizado como sinónimo de la Economía Bajo Demanda. Esta confusión ha sido remarcada en el “Informe Nuevos Hábitos de Consumo, Cambios Sociales y Tecnológicos” llevado a cabo por el Consejo Económico y Social de España en 2016, donde apunta que esta economía es una “tendencia cuyos contornos han tendido a confundirse con otros conceptos a los que a menudo ha aparecido asociado en los medios de comunicación social”. Aboga por una de las “primeras y más aceptadas definiciones” ofrecida por Botsman y Rogers, que hablan de esta economía como “un sistema económico basado en el uso compartido de bienes y servicios infrautilizados de forma gratuita o mediando un precio, directamente por particulares, a través de plataformas en línea” (Futuro et al., 2013). En el libro What ‘s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption la autora, Rachel Botsman, clasifica la amplia oferta de servicios existentes en esta economía en tres sistemas: 1. Sistemas basados en producto. Consiste en la posibilidad de usar un producto sin la necesidad de adquirirlo. Es el caso de la plataforma Drivy, la cual pone en contacto a particulares que necesitan alquilar un coche de manera puntual con propietarios que no utilizan un vehículo con frecuencia (Rodríguez Marín, 2017). 2. Mercados de redistribución. Dentro de este sistema se pueden encontrar tres modalidades: adquirir productos gratuitamente, intercambiarlos o venderlos. El fin consiste en redistribuir aquello que ya no necesitamos hacia un lugar o persona que si lo necesita. Un ejemplo relevante es Wallapop, una aplicación que permite poner en venta vía online todas aquellas cosas que ya no necesitemos y quienes se definen como “un equipo de personas que aspiran a hacer un mundo colaborativo y más ecológico”. 3. Estilos de vida colaborativos. En este sistema no hablamos del intercambio de bienes materiales sino en el intercambio de bienes menos tangibles como pueden ser el tiempo, espacio, habilidades o dinero. Couchsurfing bajo el lema “meet and stay with local people all over the world” pone a disposición de los más aventureros una manera de conocer gente y lugares nuevos mediante el contacto online con personas locales que aceptan hospedarte en su hogar de manera gratuita. 8 TABLA 1: RESUMEN DEFINICIONES DE GIG ECONOMY FUENTE CARACTERÍSTICAS REFERENCIAS Adigiltal y Sharing España  Modelos de consumo y provisión de servicios.  Generalmente relación B2C.  Existencia de plataformas digitales.  Plataforma no presta el servicio subyacente.  Habitualmente con ánimo de lucro.  Existencia de una relación comercial. (Rodríguez Marín, 2017) Congressional Research Service  Relaciona proveedores con consumidores mediante un trabajo gig u otro trabajo.  Trabajadores son contratados por compañías bajo demanda.  Proporciona servicios a los clientes de la empresa.  Uso de plataformas tecnológicas.  Los proveedores del servicio (trabajadores) son compensados por los trabajos. (Donovan et al., 2016) The Office of Tax Simplification  Las posiciones temporales son comunes.  Contratación de trabajadores independientes.  Contrataciones a c/p o bajo pedido.  Un trabajador puede trabajar por períodos. (OTS, 2017) Cambridge Dictionary  Personas con trabajos temporales.  Personas que realizan trabajos por separado.  Trabajos pagados por separado en lugar de trabajar para un empleador. (Cambridge Online Dictionary, 2018) Comisión Europea  Término también utilizado para referirse a la Economía Compartida.  Actividades realizadas a través de plataformas en línea.  Creación de un mercado abierto.  Uso temporal de bienes o servicios ofrecidos por particulares. (Comité et al., 2016) (Forde et al., 2017) 15 13. Junto a Thierry Verstraete publicaron Lecture des entreprises à internationalisation précoce et rapide par le Business Model. Para más información, visitar www.cairn.info. Una vez conocidas las razones causantes de que las empresas se posicionen en mercados extranjeros con mayor rapidez, debemos conocer la definición de born global para aproximarnos a dar respuesta a la pregunta principal, si la Gig Economy facilita el fenómeno born global. 2.1.2. Definición de born global. Debido a su creciente evolución, se trata de un término que ha despertado interés en todo el mundo, provocando diferencias y similitudes en las múltiples definiciones operacionales que han propuesto para el mismo. Estas diferencias radican en la discrepancia de variables a tener en cuenta para considerarlas internacionales: el tamaño de la empresa, la corta edad en la que llegan a ser internacionales, la experiencia, los recursos que posee, su porcentaje de venta en el exterior, las formas de entrada en el extranjero o su estructura organizacional (Leiva et al., 2000). Nos encontramos ante un concepto que vio la luz por primera vez en un informe australiano escrito por McKinsey en 1993, en el que el autor definía este tipo de organizaciones como aquellas que operaban en el exterior poco tiempo después de su nacimiento, es decir, en torno a unos 6 años (L. Taylor, 2017). Un año después, Oviatt & McDougall profundizaron en el concepto y propusieron dividir las born global en cuatro categorías: startup de importación y exportación, Multinational Trader, startups enfocadas geográficamente y startups globales (L. Taylor, 2017). Además, definen estas empresas internacionales como “una organización de negocios que, desde su inserción, busca obtener una significativa ventaja competitiva en el uso de sus recursos y la venta de sus productos en múltiples países” (Leiva et al., 2000). En 1996, Knight y Cavusgil proponen que son “pequeñas compañías (usualmente) orientadas hacia la tecnología que operan en mercados internacionales desde los primeros días de su establecimiento”, lo cual conlleva dejar al margen a las empresas tradicionales (Leiva et al., 2000). En 1998, Iborra et al. apuntan que estas empresas “se crean con una proyección comercial y empresarial no limitada por fronteras locales ni nacionales” y que “su ámbito producto/mercado tiene una dimensión internacional desde la creación de las mismas” (Leiva et al., 2000). Ya en el siglo 21, Rial et al. señalan que las born global “son firmas emprendedoras cuya administración parece percibir el mundo entero como su mercado desde su nacimiento” (Leiva et al., 2000). Y en 2007, un estudio publicado por Servantie13 sugiere que estas empresas poseen “una capacidad para desarrollar y coordinar vínculos regulares con lo internacional” (L. Taylor, 2017). Todas las definiciones hacen hincapié en la corta edad en la que las born global llegan a ser internacionales. Sin embargo, no existe consenso en el tiempo que debe transcurrir desde su nacimiento hasta su globalización para considerarse empresas de acelerada internacionalización. Así, hay autores que afirman que son 2 años, otros 3 años, de 3 a 5 años o entre 5 y 6 años (Leiva et al., 2000). 16 Para completar la definición del término born global, resulta sugestivo determinar las características de la misma. En la Tabla 3 encontramos las principales características de estas empresas. Cabe destacar que gran parte del éxito de éstas deriva del uso intensivo de las TICs, una característica que se convierte en aliada del factor riesgo que conlleva salir a los mercados internacionales. Además, gracias a las tecnologías de la información y comunicación, las born global pueden satisfacer servicios más ágiles y de menor coste a los clientes y, a su vez, actualizar la información de éstos más rápido que la competencia (Leiva et al., 2000). 2.1.3. Relación entre born global y startups: global startups. Una vez definidos ambos términos y conociendo los rasgos que los caracterizan, resulta evidente que existe una fuerte conexión entre las born global y startups. Como consecuencia del avance tecnológico a gran escala, la globalización, el acceso ilimitado a la información, entre otros, surge un nuevo modelo de negocio que es capaz de saltar las barreras de los modelos clásicos de internacionalización y de tener una amplia visión global que le permite penetrar en los mercados foráneos desde sus inicios: las global startups (Martínez, 2013). En la Tabla 4 podemos observar la similitud que existe entre las características de ambos modelos. Estamos ante unos rasgos que intervienen conjuntamente dando como resultado un modelo representado por empresas flexibles y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en las necesidades de los clientes a nivel mundial (Martínez, 2013). Las global startups se mueven en entornos de algo riesgo e incertidumbre, por lo que es necesario que estas empresas cuenten con una serie de elementos que les permita sobrevivir y crecer (Leiva et al., 2000):  El uso de estructuras heterogéneas o combinadas que se pueden conseguir mediante alianzas estratégicas, cooperación empresarial (licencias o franquicias) o una estructura de redes. El propósito de estas relaciones es alcanzar un objetivo común de expansión y adquisición de nuevas tecnologías y nuevos conocimientos.  Localizar oportunidades y/o ventajas en los mercados extranjeros. 17 14. Es una plataforma de inteligencia de mercado que “analiza millones de puntos de datos sobre capital de riesgo, startups, patentes, asociaciones y menciones de noticias para ayudar a ver las oportunidades del mañana, hoy”. Para más información, visitar www.cbinsights.com. 15. OLI es el primer indicador económico que proporciona un equivalente de economía gig en línea equivalente a las estadísticas convencionales del mercado de trabajo. Más información en www.ilabour.oii.ox.ac.uk.  Aprovechar los recursos particulares de cada startup. Las startup globales poseen pocos recursos pero que son vitales para su funcionamiento. En este sentido, los medios que poseen pueden derivar del uso y aplicación del conocimiento, de la tecnología que poseen, de su orientación al cliente o de su visión innovadora. Además, su fuerte dependencia de las TICs, les permite combatir con los riesgos derivados de trabajar en los mercados extranjeros. Por medio de la tecnología pueden ofrecer productos/servicios más rápidos y a menor costo; poseer la ventaja competitiva o “recurso único” de contar con información actualizada de sus clientes; y mantener un contacto asiduo con los miembros de las redes en las que participan (Leiva et al., 2000). 2.1.4. Global startups y la Gig Economy. Según la plataforma de inteligencia CBInsights14, la Economía On-Demand “abarca startups globales en muchos mercados verticales diferentes” y define estas empresas como aquellas que “agregan demanda en dispositivos móviles, pero satisfacen esa demanda a través de servicios offline”. Se trata de una tendencia que se ha extendido a numerosas actividades, no solo al ridepooling sino a actividades como solicitar servicios de limpieza para nuestros hogares, al envío y recepción de paquetería, al sector de la salud y el bienestar, etc. (CBInsights, 2015). A través del Online Labour Index15, podemos medir “la demanda de mano de obra independiente en línea en todos los países y ocupaciones mediante el seguimiento del número de proyectos y tareas en todas las plataformas en tiempo real” (OLI, 2016). En la Gráfica 2, podemos apreciar qué países demandan más mano de obra en línea y qué servicios o tipos de gig work son los más reclamados. OLI muestra que los empleadores en Estados Unidos son quienes dominan el mercado, con aproximadamente un 52% de todas las tareas/proyectos publicados. Esta propensión puede justificarse por la amplitud de su mercado y porque la mayoría de las plataformas tienen su sede en EEUU. Además, según se indicó anteriormente, en el informe Global Startup Ecosystem Report ciudades como Silicon Valley y Nueva York encabezan la lista de mejores ciudades con un ecosistema óptimo para la globalización de startups. 18 16. Actualmente se denomina Stubhub y consiste en una plataforma española asociada a la compra y venta de entradas para todo tipo de espectáculos. Su estudio tiene por objetivo el análisis de la situación de las startups tecnológicas españolas en el ámbito de su internacionalización. 17. Aunque el estudio hace referencia a la Sharing Economy, es posible referirnos también a la Gig Economy debido a la confusión extendida que existe entre ambos términos. Después de Estados Unidos, países como Reino Unido, otros dentro de Europa (Alemania, España, etc.) y algunos pertenecientes a Asia y Oceanía (India, Bangladesh, etc.) poseen una participación de mercado más pequeña. Es relevante señalar que actualmente OLI solo realiza el seguimiento de plataformas en inglés (Lehdonvirta, 2016). Como observamos en la Gráfica 2, es evidente la presencia internacional de la Gig Economy, en la que la tecnología juega uno de los papeles más importantes para su evolución. Además, resulta conveniente tener en cuenta que nos encontramos ante una economía que busca crear nuevas formas de hacer negocio que tengan impacto social en la comunidad y que los clientes actualmente buscan soluciones económicas, accesibles y cercanas, de manera que no se muestran reacios a explorar iniciativas diferentes a las tradicionales (Revista Líderes, 2016). El último estudio de Ticketbis16 sobre las startups españolas y su internacionalización, llevado a cabo en 2015, reveló que el 82% de estas empresas esperaron solo de 1 a 2 años para penetrar en mercados extranjeros y que un 28% de las empresas encuestadas basan su modelo en la Sharing Economy17. La tecnología utilizada y la vocación global del proyecto fueron las dos principales razones para su rápida internacionalización. Además, un 39% cuenta con aportación de capital extranjero (Ticketbis, 2015). Estos resultados ponen de manifiesto que puede existir una relación cercana entre la Gig Economy y las global startups. 19 2.1.4.1. Factores de la Gig Economy que ayudan al fenómeno born global. Si analizamos las características y factores que ayudan a la evolución de la Economía On-Demand y características de las born global o global startups, descubrimos similitudes y correlaciones entre las mismas que permiten determinar si la Gig Economy es una aliada del fenómeno born global. En primer lugar, ambos fenómenos están basados en el uso y explotación de las tecnologías. Las global startups le dan un aprovechamiento intensivo a las tecnologías de información y comunicación y normalmente sus labores están orientadas hacia la tecnología (Leiva et al., 2000). En el caso de la Economía On-Demand, la tecnología es una de las bases principales para su evolución (Consejo Económico y Social de España, 2016) y, además, es indispensable el uso de plataformas digitales que actúan como intermediarias para llevar a cabo la actividad de la empresa (Rodríguez Marín, 2017). Por otro lado, el uso de las TICs reduce las asimetrías de la información, permitiendo que los clientes o usuarios de las plataformas digitales posean tanta o más información que las empresas o/y otros usuarios (Consejo Económico y Social de España, 2016). Es patente la correlación existente en este sentido entre la Gig Economy y las born global, ejerciendo un apoyo recíproco entre ambas. En segundo lugar, se ha apuntado anteriormente que las born global poseen recursos financieros limitados (Leiva et al., 2000). Este límite puede verse reducido o eliminado mediante la Gig Economy, ya que ésta reduce los gastos de explotación de las empresas ofreciendo flexibilidad en la contratación de personal (Expansión, 2017). Esta característica se encuentra vinculada también a la tecnología en las siguientes vías:  El indiscutible uso de Internet presente en la Economía Bajo Demanda reduce el coste de las actividades de las empresas, permitiendo que éstas lleven su negocio más allá de la empresa, mantengan un contacto perene con los clientes y respondan rápidamente a las constantes nuevas demandas derivadas de los cambios en los gustos y necesidades de los clientes (Manyika et al., 2016). Este factor beneficia a las born global ya que, a la vez que reducen sus costes de expansión, también localizan oportunidades o negocios en territorios foráneos con costes asequibles que les permitan palear su limitación de recursos (Leiva et al., 2000).  Debido a la condición de escasez de recursos que poseen las born global para expandirse al extranjero (Leiva et al., 2000), la reducción de costes marginales resulta una fuente de apoyo. En este sentido, el modelo de funcionamiento de la Gig Economy conlleva que agregar nuevos participantes a las plataformas suponga unos costes mínimos, dando como resultado irrisorias barreras de entrada a nuevos trabajadores que quieran participar en las mismas (Manyika et al., 2016). En tercer lugar, las born global al ser empresas pequeñas y poseer pocos recursos, basan sus actividades en la instauración de la innovación y en nichos de mercado identificados por sus propietarios o administradores para vender u ofrecer su servicio a un mayor número de mercados extranjeros y de personas (Leiva et al., 2000). En su caso, la Economía On-Demand demanda online para satisfacer servicios offline (CBInsights, 2015) y busca nuevas formas de hacer negocio para clientes que demandan soluciones accesibles y económicas (Revista Líderes, 2016), todo ello mediante el fácil acceso a los servicios en línea, impulsando el consumo y el acceso a nichos de mercado que conecten a los consumidores y estimulen la demanda (Manyika et al., 2016). Las características definidas de la Gig Economy ponen de manifiesto que ésta es una fuente de impulso para la internacionalización de las born global, ofreciendo nuevas formas 20 18. El informe hace referencia a aquellas plataformas que facilitan algún tipo de trabajo gig. Se basa en el estudio de 9 empresas que pertenecen a Fortune 500 (7 casos) y multinacionales (2 casos). En total se realizaron 24 entrevistas con los gerentes de las empresas y, además, se entrevistó a personal de la plataforma que prestó servicios a las empresas clientes. de hacer negocio mediante la tecnología y la detección de nichos de mercado que aún no han sido satisfechos, como es el caso de la creación de Uber. Finalmente, se resaltó la excelencia en el uso de redes o alianzas en destino que emprenden las born global. En este sentido, hay que mencionar dos vías en las que la Gig Economy puede convertirse en promotor de acceso a los mercados internacionales para las born global: 1. Las empresas empleadoras más grandes usan plataformas independientes para encontrar trabajadores temporales (Lehdonvirta, 2017). 2. Inversiones estratégicas dentro del universo on-demand (CBInsights, 2015). Respecto a la primera vía, un estudio18 reciente de la Universidad de Oxford ha revelado que las empresas Fortune 500 y las multinacionales hacen uso de plataformas independientes para encontrar trabajadores que suplan sus necesidades eventuales. Esto supone una modificación en su estrategia de compras, que las empresas adoptan en base a tres principales motivaciones (Lehdonvirta, 2017): 1. Proporciona acceso fácil a una fuente escalable de trabajo, habilidades y experiencia. Resulta atractivo para las empresas tener acceso a trabajadores independientes altamente especializados, de esa manera complementan de manera rápida y flexible las capacidades internas de la empresa. 2. Reducción de costes de arranque y transacción. En comparación con la adquisición de personal tradicional, contratar empleados on-demand reduce sustancialmente los costes y permite una puesta en marcha más rápida de las actividades comerciales. 3. Eliminación de las barreras de contratación temporales. A través de las plataformas tecnológicas, se eliminan barreras geográficas, informativas y administrativas del proceso tradicional de contratación, permitiendo adquirir nuevas habilidades y conocimientos para la organización de manera flexible y acelerada. Los beneficios potenciales derivados de esta tendencia están relacionados con la búsqueda de ventajas para crear conocimiento e innovar y, además, con la flexibilidad y, en concreto, con estos tres tipos de flexibilidad (Lehdonvirta, 2017): 1. Flexibilidad numérica. Para dar respuesta a los cambios en la demanda de un producto o servicio, es necesario poseer la capacidad de ajustar velozmente el tamaño de la plantilla de una empresa o las horas trabajadas. Esto se consigue mediante el empleo on-demand, ofreciendo a las empresas un pronto acoplamiento a la heterogeneidad en el volumen de demanda. 2. Flexibilidad funcional. Hace referencia a la posibilidad de la empresa para adaptar su actual fuerza de trabajo a diferentes tareas según sea necesario. Esto exige una variedad de habilidades que en determinados momentos o proyectos la empresa no posee, una limitación que se puede subsanar mediante la contratación de gig-workers que posean habilidades y conocimientos especializados en las nuevas necesidades de la empresa. 3. Flexibilidad financiera. Está relacionado con la capacidad de la empresa para ajustar sus costes en RRHH como respuesta a los cambios en el precio externo de la mano de obra. 21 Además, el estudio de la Universidad de Oxford encontró 6 valores de las plataformas en línea que en comparación con los medios tradicionales de contratación de mano de obra (Lehdonvirta, 2017): 1. Coste. Ejemplos derivados de personal que participó en el estudio, indicaron que la limitación presupuestaria marca la decisión sobre que vía utilizar para la contratación de personal. Para algunas de las empresas, la contratación on-demand se adaptaba mejor a sus posibilidades y necesidades. 2. Velocidad. El tiempo desde que la empresa se pone en contacto con la plataforma hasta que recibe respuesta de la misma, es menor que la del sistema tradicional. Lo mismo ocurre con el procedimiento, se ve acortado y el tiempo de contratación se reduce a días, mientras que las agencias usuales tardan semanas. 3. Flexibilidad. Permite una escala ascendente y descendente de los equipos de proyecto. 4. Organización. Relacionado con el alto nivel y la capacidad de respuesta de las plataformas. 5. Experiencia. Permite que las empresas atraigan habilidades y conocimientos que no pueden adquirir mediante otras vías. 6. Calidad. Referida a la alta calidad del trabajo que desarrollan los gig-workers. Finalmente y relacionado con la segunda vía para la internacionalización de las born global, un estudio de CBInsights muestra como dentro de los mercados internacionales, una amplia gama de inversores desvían su capital para invertir en plataformas on-demand (CBInsights, 2015). En la Gráfica 3, aparecen nombres como Volvo, Google, UPS, así como tratos con Uber o Lyft. 22 Junto a las inversiones, grandes empresas llevan a cabo acuerdos con plataformas gig para darle valor añadido a sus servicios. Ejemplo de esto es Google, quien participó en 11 acuerdos con 5 compañías diferentes, incluyendo una inversión muy notable dentro de la Economía Bajo Demanda por importe de 258 millones de $ en la Serie C de Uber (CBInsights, 2015). En la Tabla 5, se observan éste y otros ejemplos más de acuerdos entre grandes empresas y la Economía Gig. Los inversores de capital riesgo con una relación más activa con la Gig Economy se muestran en la Tabla 6. First Round Capital recientemente invirtió en Series A en una startup de entrega de flores llamada Bloomthat, unido a la inversión previa que realizó en Uber. Por su lado, Sherpa Venture realizó inversiones en Shyp, Luxe y Munchery (CBInsights, 2015). 23 La globalización provoca que existan redes comerciales y personales, así como alianzas estratégicas entre empresas de cualquier rincón del mundo. Las inversiones resultan una fuente importante de apoyo para la internacionalización temprana de las organizaciones y, a su vez, los grandes inversores crean sinergias junto a las plataformas gig, dando como resultado un mecanismo alternativo y complementario que les permite crecer y descubrir nuevas oportunidades en otros mercados (Leiva et al., 2000). Sirva de ejemplo, conocer las actividades gig más demandadas por región. En la Gráfica 4, se observa, en base al índice OLI, que software development and technology encabeza la lista de estas actividades, con más de un tercio de proyectos. Le persigue creative and multimedia, estando ambas fuertemente ligadas a la tecnología. Además, Estados Unidos lidera el porcentaje de demanda en cada actividad. Los servicios profesionales tales como contabilidad o derecho, se encuentran en la cola de esta gráfica. Sin embargo, se ha contemplado una notable mayor demanda en servicios legales y, dado que OLI se actualiza constantemente, se podrá comprobar en qué nivel aumenta la demanda de servicios profesionales mediante plataformas gig (Lehdonvirta, 2016). 24 TABLA 7: FACTORES DE LA GIG ECONOMY QUE FACILITAN EL FENÓMENO BORN GLOBAL FACTORES CARACTERÍSITICAS REFERENCIAS Tecnología  Fuente principal para su evolución.  Aprovechamiento intensivo de las TICs.  Reducción de asimetrías de información (Leiva et al., 2000) (Consejo Económico y Social de España, 2016) (Rodríguez Marín, 2017) Reducción gastos de explotación (vinculado con la tecnología) Uso de Internet:  Reducción del coste de las actividades.  Contacto continuo con los clientes.  Respuesta rápida a los cambios en la demanda.  Detección de oportunidades de negocio en el exterior a costes asequibles. (Leiva et al., 2000) (Manyika et al., 2016) (Expansión, 2017) Reducción de costes marginales:  Nuevos participantes en las plataformas a coste mínimo.  Escasas barreras de entrada a nuevos trabajadores. Aumento de la demanda  Satisfacción de servicios offline vía online.  Soluciones accesibles y económicas para los clientes.  Impulsa el consumo.  Estimula la demanda. (Leiva et al., 2000) (Revista Líderes, 2016) (Manyika et al., 2016) (CBInsights, 2015) Promueve el acceso a mercados internacionales Uso de plataformas gig por parte de grandes empleadores:  Fácil acceso a trabajadores, habilidades y experiencia.  Reducción de costes de arranque y transacción.  Eliminación de barreras de contratación temporal.  Flexibilidad numérica, funcional y financiera.  6 aspectos mejores que las formas de contratación tradicionales: coste, velocidad, flexibilidad, organización, experiencia y calidad. (Lehdonvirta, 2017) (Leiva et al., 2000) (CBInsights, 2015) Inversiones estratégicas:  Grandes inversores en plataformas gig.  Inversiones y acuerdos.  Inversiones como fuente de apoyo a la internacionalización temprana.  Creación de sinergias. 31 que hay que crearse una cuenta online. Mediante un correo electrónico y una contraseña, sin compartir datos bancarios, se pueden ejecutar compras online. Finalmente, e-wallet funciona como un monedero tradicional, pero con la ventaja de que desaparece la necesidad de llevar dinero físico en la cartera. Cabe distinguir entre monedero móvil y monedero virtual. El primero permite el pago en establecimientos físicos mediante el uso de un teléfono móvil y en muchos casos establecen una conexión entre otros medios de pago y el celular. Mientras que el segundo, permite la acumulación de saldo en una cuenta virtual, elimina la necesidad de realizar un pago mediante un dispositivo móvil y se trata de un servicio de prepago, es decir, el usuario únicamente puede hacer uso del dinero que previamente haya traspasado a su monedero móvil. La tercera y última clasificación que propone el citado informe está basada en el origen de la financiación. Así se distinguen tres posibles fuentes de financiación: fuentes de financiación tradicionales, basadas en las tradicionales y alternativas a las tradicionales. Es evidente que cada vez las innovaciones tecnológicas penetran con rapidez y continuidad en nuestros hábitos de consumo. Tanto así, que en los últimos años ha incrementado el consumo online a causa de, entre otros, los siguientes motivos (por orden de importancia): 1. Acceder a precios más asequibles. Según un estudio estadístico llevado a cabo en el año 2016, muchos consumidores detectaron que online encuentran más productos con mayores ofertas que si se dirigen directamente a la tienda física. 2. Mayor comodidad. Causa directamente relacionada con el ahorro de tiempo. Los consumidores reconocen que es más cómodo y ágil realizar una compra online que presencial, ya que evitan esperas en las colas de pago o en encontrar el producto que buscan. 3. Facilidad. Argumento basado en la sencillez de realizar una operación online. Confiesan que cada vez es más práctico y menos dificultoso el uso de aplicaciones móvil o webs. 32 La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia publicó el año pasado, el resultado de un estudio sobre el uso de plataformas de Economía Colaborativa en España. Las conclusiones más significativas fueron que: 1. Predominan los usuarios demandantes de estos servicios frente a los oferentes. 2. La compra-venta de productos de segunda mano, el alojamiento y los desplazamientos interurbanos en coche compartido encabezan la demanda. 3. Los usuarios recurren a ellas porque obtienen un precio más ventajoso y servicios más adaptados a sus necesidades y horarios. A pesar de que el organismo hace referencia a la Economía Colaborativa, el estudio incluye también actividades de Economía Bajo Demanda. Por ello y teniendo en cuenta los resultados, podemos afirmar que aquella parte de la población española que opta por participar en estas plataformas del lado de la oferta, están ganando dinero a través de las plataformas que rigen la Sharing Economy y la Gig Economy. Airbnb en el caso de alojarse en habitaciones privadas o en viviendas particulares como ejemplo de Economía Colaborativa y Uber para aquellos que optan por desplazarse en coche con conductor o Glovo como ejemplo de plataforma que permite encontrar a personas que realicen una tarea como ejemplos de Economía Bajo Demanda. 33 Reducción de los costes de transacción y asimetrías. Para llevar a cabo una relación de oferta y demanda puede ser necesario incurrir en costes de diversa índole. Costes tales como el tiempo que se emplea en identificar y localizar el bien o servicio que se requiere, la persona que se necesita que realice una tarea, averiguar si cumplen los requisitos que buscamos, valorar la calidad del bien o servicio y las correspondientes contraprestaciones que acarrean. Además, cabe la posibilidad de que exista una asimetría de información entre el comprador y el vendedor en el momento en que una de las partes posee mayor información que la otra. Las nuevas tecnologías han permitido que estos costes se reduzcan de manera sustancial. Imaginemos ser usuarios de Uber, la plataforma nos pone en contacto con el conductor que se encuentre más próximo a la zona en la que nos localizamos y nos indica previamente el precio del servicio, reduciendo el tiempo de búsqueda y espera. Además, proporciona una valoración del conductor que es visible para todos los clientes, permitiendo que más usuarios y la propia plataforma posean el mismo nivel de información y, a su vez, ofreciendo un mayor nivel de confianza a la comunidad de usuarios (Millás, 2015). 34 TABLA 9: RESUMEN FACTORES QUE FACILITAN EL DESARROLLO DE LA GIG ECONOMY EN ESPAÑA FACTOR CARACTERÍSTICAS REFERENCIAS Cambios en los hábitos y la estructura de consumo  Transformación en la estructura del consumo.  Nueva manera de relacionarse: redes sociales.  Multiplicación de la utilidad de un bien.  Cambio en las prioridades de consumo: mayor importancia a las comunicaciones.  Continua innovación y abaratamiento de los precios en telecomunicaciones  incremento de compradores. (Consejo Económico y Social de España, 2016) (INE, 2011) Conectividad y uso de las TIC en España  Incremento en red de cable o fibra óptica.  Expansión del uso de internet incluso a jóvenes en edades comprendidas entre 10-15 años.  Inserción smartphones: desaparición de límites de tiempo y lugar.  Importancia del nivel de habilidad y uso audaz de Internet. (Consejo Económico y Social de España, 2016) (INE, 2011) (General, 2011) Comercio electrónico en el marco de la Economía Colaborativa  Los usuarios de las TIC pasan de consumidores a prosumidores.  Comercio electrónico como precursor de la Economía Colaborativa.  Productos más adquiridos: billetes de transporte, entradas a espectáculos, ropa y reserva de alojamientos.  Principales medios de pago: tarjetas de crédito/débito, Paypal y contra reembolso.  Principales métodos de pago en crecimiento: Paypal, tarjetas virtuales, contacless, a través de app para móviles.  Causas incremento del consumo online: acceso a precios más asequibles, mayor comodidad y facilidad. (Consejo Económico y Social de España, 2016) (General, 2011) (CNMC, 2010) Reducción de los costes de transacción y asimetrías  Reducción del coste de tiempo.  Reducción de asimetrías de información entre vendedor y comprador. (Consejo Económico y Social de España, 2016) (Millás, 2015) 35 3.1.2. Factores que dificultan la evolución de la Gig Economy en España. Tras conocer aquellos factores que facilitan el desarrollo de la Economía Bajo Demanda en nuestro país, es interesante conocer aquellos que impiden una evolución más continuada. Así como la revolución tecnológica ha sido un gran aliado para la continua evolución de la Gig Economy, también existen factores que provocan efectos adversos sobre ella. Dichos factores derivan principalmente de la incertidumbre y vacío legal que la introducción y crecimiento de esta economía ha provocado sobre su regulación, abriendo un amplio debate sobre hasta qué punto los trabajadores se encuentran desprotegidos y, por tanto, generando detractores de la misma. Incertidumbre en los marcos jurídicos existentes Cuando hablamos de la Economía Bajo Demanda debemos tener en cuenta que se trata de una economía que pretende satisfacer un mercado que viene siendo atendido por prestaciones de servicios tradicionales. A causa de esto, se plantean muchas cuestiones relacionadas con el marco jurídico al que debe regirse, ya que no quedan claros los “límites establecidos entre consumidor y proveedor, trabajador por cuenta propia y trabajador por cuenta ajena o la prestación profesional o no profesional de los servicios” (Comité et al., 2016). El escepticismo que se genera alrededor de esta novedad dificulta la evolución de la Gig Economy, ralentizando la plena materialización de sus beneficios y la confianza en la misma. Además, existe la posibilidad de que se aproveche este vacío legal para esquivar la aplicación de normas de interés público, que se dictaminen resoluciones judiciales y administrativas contradictorias e, incluso, desigualdades entre las partes implicadas. Teniendo en cuenta estos resultados, es evidente que esta economía precisa de una observación y seguimiento particular y continuo que dilucida los recelos acerca de su régimen jurídico. El Comité Económico y Social Europeo (CESE) señala “la necesidad de que estos nuevos modelos de negocio cumplan con la legislación nacional y de la UE y que respeten, en particular, los derechos de los trabajadores, una imposición fiscal adecuada, la protección de los datos y la privacidad de los participantes, los derechos sociales, una competencia leal y la lucha contra los monopolios y las prácticas contrarias a la competencia” (Comité et al., 2016). Prueba de la seriedad e importancia que está acarreando esta economía, es el interés de Europa por proveer de información a los ciudadanos europeos y tomarse en serio el asunto hasta el punto de que a mediados del año 2016 la Comisión Europea (CE) presentó la “Agenda Europea para la Economía Colaborativa” y, a partir de ahí, numerosos estudios y opiniones han visto la luz desde Bruselas (Comité et al., 2016). Todas las dificultades legales que se plantean en torno al marco de una Economía Gig retrasan la evolución de la misma y con ello, la recaudación de sus frutos. La normativa existente contemplaba un entorno legal orientado a los negocios tradicionales, planteando dudas acerca de qué marco regulador de la UE debe aplicarse, las obligaciones de los participantes en una transacción dentro de esta economía, los derechos de los consumidores, el límite de aplicación de la normativa de los trabajadores, el régimen de responsabilidad, entre otros (Danti, 2016). 36 Regulación específica relacionada con el comercio electrónico España somete las actividades relacionadas con el comercio electrónico a una normativa determinada que incluye que todas las operaciones ejecutadas a través de medios telemáticos deben tener en cuenta las normas sobre “ventas a distancia, publicidad, condiciones generales de contratación, firma electrónica, protección de datos, propiedad intelectual e industrial”, entre otras (Comité et al., 2016). También se plantean abundantes dudas en relación con los derechos de los consumidores y la protección de los mismos, prestando considerable atención a asuntos que puedan afectar a la “confidencialidad de los datos, la transparencia y la fiabilidad de la información facilitada a los consumidores, la equidad algorítmica y las posibles formas de discriminación” (Danti, 2016). Se teme que el desarrollo de economías como la Gig Economy den pie a una competencia desleal, a la creación de monopolios o al incumplimiento de obligaciones tributarias que afecten a la recaudación del Estado. En la reunión de la CE llevada a cabo a mediados del año pasado se planteó como objetivo principal saber distinguir con claridad cuando una plataforma es un proveedor de servicios y cuando es solo un intermediario. Así, ofrecen 3 claves para distinguir cuando se trata de un proveedor de servicios y en caso de que se cumplan estos tres requisitos la plataforma tiene una elevada posibilidad de ser proveedora de servicios: 1. La plataforma fija el precio de manera obligatoria. 2. La plataforma establece condiciones contractuales específicas que podrían ser instrucciones obligatorias de cómo efectuar el servicio. 3. La plataforma proporciona los activos necesarios para llevar a cabo la prestación del servicio. Si tenemos en cuenta el tercer requisito mencionado, la Gig Economy no lo cumple ya que, como se ha indicado en la introducción de este proyecto, son los trabajadores los que ponen a disposición de la empresa sus propios recursos para desarrollar la actividad laboral. El caso de la plataforma Uber ejemplifica claramente lo explicado. Cumple con los 2 primeros requerimientos para ser un proveedor de servicio, pero, sin embargo, son los trabajadores los que suministran sus coches y teléfonos inteligentes. España rige la normativa para comercio electrónico bajo la Ley 34/2002, de 11 de julio de Servicios de la Sociedad de Información y Comercio Electrónico (“LSSI”) y si una plataforma se enmarca como prestador de servicios queda bajo el régimen de aplicación de dicha ley. En este sentido, los conflictos que deriven de una relación dentro del comercio electrónico no “suelen resolverse por la vía judicial dados los costes asociados a este tipo de procedimientos, superiores, por lo general, a la escasa cuantía de las transacciones” (Consejo Económico y Social de España, 2016). Riesgo de fragmentación del mercado único La normativa que se desarrolla en torno a los nuevos modelos de mercado es no solo de interés para los Estados miembros de la UE sino también para las autoridades locales y regionales de cada país. Las medidas y reacciones que se han dado por parte de los distintos Estados miembros son variadas, debido a los numerosos puntos de vista que ofrecen como resultado dos masas opuestas, aquellos que ven en la Gig Economy una ventaja para el crecimiento económico frente 37 a aquellos que se oponen a su evolución porque determinan que únicamente acarrea efectos negativos ocultos (Comité et al., 2016). En algunos países, las autoridades nacionales plantean que es fundamental implantar obligaciones de información más estrictas para aquellas plataformas o empresas que trabajen bajo el amparo de la Gig Economy. Se han dado casos positivos de colaboración entre las diferentes autoridades, convergiendo en buenas prácticas satisfactorias para todas las partes implicadas. El “Proyecto de Informe” elaborado por el Parlamento Europeo a finales del año 2016, expone algunos ejemplos de dichas buenas prácticas tales como la “impartición de formación profesional a los prosumidores, regímenes de seguros o una mayor concienciación por parte de los usuarios acerca de las posibles obligaciones fiscales y legales”. Las buenas prácticas alcanzadas gracias a la colaboración de las autoridades junto con las plataformas o los consumidores también abren una brecha que pone en riesgo la fragmentación del mercado único. Se trata de medidas unilaterales que pueden suponer una barrera para aquellas empresas que quieren expandirse y, a su vez, para los consumidores que verían limitado su nivel de acceso a determinados servicios. En el caso de las empresas, éstas tienen que adaptar su modelo de negocio a la normativa de cada país o incluso al de cada ciudad en la que deseen desarrollar su negocio, situación que ralentiza su crecimiento y beneficios. Situación laboral del trabajador Como se indicó en la introducción de este proyecto, la Gig Economy se caracteriza porque los trabajadores son considerados autónomos, tienen una relación de empleo con la empresa intermediaria y son ellos quienes aportan los activos necesarios para ejecutar su tarea. Esta situación puede generar irresolución en cuanto a qué derechos son aplicables a su condición y su nivel de protección social. Sin embargo, estas características son las que abren un gran debate sobre los beneficios o abusos que emanan de su actividad. Además, los conflictos legales que provienen de los desajustes existentes entre las diversas normas generan múltiples opiniones: de un lado, aquellos que consideran necesario delimitar o prohibir la actividad de las plataformas o empresas que trabajen bajo esta economía, indisciplinar esta economía logrando como resultado la autorregulación de la misma y, por último, aquellos que defienden la necesidad de modificar la normativa, adaptando la existente a esta nueva realidad (Danti, 2016). Hablamos de un modelo en el que el trabajador ejerce a su vez la condición de empresario, creando incertidumbres principalmente sobre su relación laboral, los sindicatos o la dependencia del trabajador. El confín que reúne las características que separan a un trabajador por cuenta propia de un trabajador por cuenta ajena es más impreciso. A causa de esto, la UE ofrece información que oriente a aplicar una distinción correcta entre un trabajador u otro, además de establecer unas normas mínimas en el ámbito de la política social. Teniendo en cuenta que “la legislación laboral de la UE establece normas mínimas y no cubre todos los aspectos de la legislación social aplicables a las relaciones laborales, lo que implica que los Estados miembros pueden establecer en principio normas más elevadas en su legislación nacional”, la Comisión Europea aconseja a las empresas que deseen desarrollar sus actividades en el marco de esta nueva economía, que consulten la normativa aplicable nacional en cada país (Comité et al., 2016). 38 22. Estas características se pueden cumplir dentro de la Gig Economy o no. Esta economía se caracteriza por la posible discontinuidad de una actividad laboral ya que las empresas captan personal en función de sus necesidades. Además, en teoría, la duración de dicha actividad puede depender del tiempo que el trabajador quiera o pueda dedicarle. Según un comunicado de la Comisión Europea emitido en 2016 donde intenta aclarar esta imprecisión, determina que el hecho de que exista una relación de empleo o no deberá determinarse en función de cada caso, “considerando los hechos que caracterizan la relación entre la plataforma y el prestador del servicio subyacente, y la realización de las tareas en cuestión, basándose acumulativamente en particular en los tres criterios esenciales” siguientes (Comité et al., 2016):  La existencia de un vínculo de subordinación. En este caso, la plataforma debe determinar la elección de la actividad, la remuneración y las condiciones laborales, por tanto, el prestador del servicio actúa bajo la dirección de la empresa. Si hablamos, por ejemplo, del caso de Uber, cuando la plataforma gestiona el pago depositado por un usuario y lo pasa al conductor del vehículo, no hablamos de subordinación ya que Uber no determina dicha remuneración.  La naturaleza del trabajo. Para que se cumpla este criterio, la persona que trabaja para una plataforma gig “debe llevar a cabo una actividad de valor económico, que sea real y efectiva exceptuando las actividades que se lleven a cabo a una escala tan pequeña que puedan considerarse meramente marginales y accesorias” (Comité et al., 2016). Se considera actividad marginal y accesoria cuando dicha actividad es de duración breve, escasas horas de trabajo, trabajo discontinuo o baja productividad, características que se pueden cumplir en una actividad de la Economía Bajo Demanda22. En caso de que se cumplan las características anteriormente dichas, las personas no se consideran trabajadores, aunque, a su vez y según la Comisión Europea, “las personas que prestan servicios de una manera más que ocasional pueden ser trabajadores o autónomos, ya que la calificación efectiva de su condición resulta de un análisis exhaustivo de los tres criterios”.  La existencia de una remuneración. Finalmente, esta característica es útil para diferenciar a un voluntario de un trabajador. En el caso de que el prestador del servicio únicamente reciba una pequeña compensación por los costes derivados de la actividad o directamente no reciba ningún tipo de retribución económica, el criterio de remuneración no se cumple. Aún con estas normas mínimas establecidas por la UE, sigue habiendo una línea borrosa que impide distinguir a un trabajador autónomo de uno por cuenta ajena. Resulta evidente que se necesitan adaptar las normas tradicionales o establecer nuevas que sean aplicables a esta economía emergente. Riesgos asociados a los medios de pago Como se indicó anteriormente, los avances tecnológicos y, más concretamente, en los medios de pago, es un factor que favorece la evolución de plataformas que se desarrollan en el marco de la Gig Economy. Sin embargo, su desarrollo no está exento de riesgos ni de incertidumbres siendo la seguridad en los pagos o la protección de datos de los usuarios dos de los mayores retos en este progreso. La protección de los pagos no se centra únicamente en la transacción sino también en el medio de pago que se utiliza. A la vez que se logran grandes y continuos avances tecnológicos, al mismo nivel se van desarrollando amenazas a la seguridad, enfrentándonos principalmente a la 39 suplantación de identidad (phishing), malwares, DDO (Distributed Denial of Service), Keylogger o Ransomware, todos orientados a conseguir información confidencial como contraseñas de acceso a cuentas bancarias, para posteriormente usarla con fines fraudulentos (Avendaño, 2016). Para menguar los riesgos derivados de estas amenazas es importante que los usuarios adquieran una educación adecuada en términos de seguridad y sean conscientes de la información sensible que poseen en sus teléfonos móviles o dispositivos digitales. Además, las acciones y regulación por parte de los organismos nacionales e internacionales son trascendentales en la lucha contra el fraude y el cibercrimen. No menos importante es el papel de las tecnologías. Teniendo en cuenta que una característica de la Gig Economy es el uso de dispositivos móviles, los pagos que se realizan con el mismo están vinculados a la seguridad del propio teléfono (almacenamiento y protección de información sobre datos bancarios) (Avendaño, 2016). 40 TABLA 11: RESUMEN FACTORES QUE DIFICULTAN EL DESARROLLO DE LA GIG ECONOMY EN ESPAÑA FACTOR CARACTERÍSTICAS REFERENCIAS Incertidumbre en los marcos jurídicos existentes  Dudas sobre los límites entre: consumidor-vendedor, trabajador por cuenta propia o ajena, prestación profesional o no profesional.  Retraso en la materialización y confianza de la Gig Economy.  Interés de Europa por difundir información al respecto a los ciudadanos. (Comité et al., 2016) (Danti, 2016) Regulación específica relacionada con el comercio electrónico  Las actividades ejecutadas por medios telemáticos están sometidas a una determinada normativa: Ley 34/2002, de 11 de julio de Servicios de la Sociedad de Información y Comercio Electrónico (“LSSI”).  Dudas en relación a los derechos de los consumidores y la protección de los mismos.  Temor a la competencia desleal, creación de monopolios y a al incumplimiento de obligaciones tributarias.  3 factores que distinguen a un proveedor de servicios según el CE. (Comité et al., 2016) (Danti, 2016) (Consejo Económico y Social de España, 2016) Riesgo de fragmentación del mercado único  Interés sobre el conflicto por parte de las autoridades locales y regionales de cada país  Medidas variadas en función de ser defensor o detractor de la Gig Economy.  Medidas unilaterales que pueden suponer una barrera de crecimiento para las empresas y limitar el acceso de los consumidores a determinados bienes o servicios. (Comité et al., 2016) Situación laboral del trabajador  Dudas sobre qué derechos son aplicables al trabajador y su nivel de protección social.  Trabajador ejerce bajo la condición de empresario.  UE aconseja a las empresas a conocer la normativa aplicable en cada país.  3 criterios esenciales para clasificar una relación de empleo: existencia de un vínculo de subordinación, naturaleza del trabajo y existencia de una remuneración. (Comité et al., 2016) (Danti, 2016) Riesgos asociados a los medios de pago  Principales retos: seguridad en los pagos y protección de datos.  Amenazas de seguridad: pishing, malwares, DDO, keylogger, Ransomware.  Importante la adquisición de una educación adecuada en términos de seguridad. (Avendaño, n.d.) 47 andando o en bicicleta para contribuir en la reducción de la emisión de CO2, y en la que los usuarios pueden elegir el horario de recogida o envío de paquetería (Sanz, 2015). La plataforma contaba en 2017 con más de 20 centros adheridos y con una presencia que se ha ido extendiendo progresivamente por toda la geografía española. Así, opera en ciudades como Madrid, Bilbao, Murcia, Barcelona, Málaga, ciudades de Aragón y las Islas Baleares, entre otras (Koiki, 2016). Veamos las características que han permitido la evolución favorable de la plataforma:  Ahorro en costes. La plataforma cuenta con Koikis que deben de estar registrados en el Régimen Especial de Autónomos de la Seguridad Social, de manera que no incurren en costes de personal y facilitan la incorporación de nuevos trabajadores independientes. Además, son los trabajadores los que aportan los medios para desempeñar su actividad laboral. En el caso de Koiki, deben realizar la recogida o recepción de mercancía a pie o en bicicleta y, además, contar con un smartphone que les permita acceder a la plataforma (Koiki, 2016).  Flexibilidad laboral. Como indican en su web, la actividad de Koiki se “adapta” a las “condiciones particulares de tiempo disponible” de cada individuo, permitiendo que los Koikis adecuen su tiempo libre disponible a la actividad de la empresa (Koiki, 2016).  Uso de las nuevas tecnologías. La contratación y seguimiento del servicio de entrega o recogida a domicilio se realiza a través de una aplicación móvil o de la web de Koiki. Además, su servicio a empresas se realiza a través de una API en su Fron-End que permite que estas se ahorren hasta un 10% de los gastos de transporte, consolidando varios pedidos en un único envío a un centro Koiki que posteriormente repartirá a sus destinatarios finales (Sanz, 2015).  Sostenibilidad del modelo. Como se ha apuntado anteriormente, los mensajeros de Koiki deben entregar o recoger paquetería andando o en bicicleta y, además, con la consolidación de envíos de las empresas se pretende que los vehículos de reparto únicamente accedan una vez a los barrios, contribuyendo con ambos métodos a la reducción de emisión de CO2 (Sanz, 2015).  Obra social. Desde Koiki quieren fomentar la inserción laboral y la integración social, ofreciendo la posibilidad de trabajar a cualquier persona que disponga de tiempo libre y, en especial, a los colectivos desfavorecidos. Para ello, establece acuerdos con numerosas organizaciones como la Fundación Inlade o el Grupo Gureak (Plaza Magro, 2015).  Ventaja competitiva en servicio. Contando con la creciente exigencia de los consumidores y que, por norma general, no pueden determinar la hora exacta a la que desean recibir o devolver un pedido, Koiki ofrece la posibilidad de cubrir esta necesidad mediante Koikis (personas de tu barrio) que pueden recibir el paquete, contactar con el usuario y establecer una hora exacta para la recepción o recogida del mismo (Sanz, 2015). De esta manera se mejora la experiencia del usuario y el cliente pierde miedo por la compra y, como consecuencia, el E-Commerce aumenta sus ventas (Frutos, 2017).  Servicio económico para los usuarios. Esta característica se encuentra ligada a la anterior. Teniendo en cuenta que los usuarios de Economía On-Demand buscan tener experiencias más económicas, Koiki ofrece el servicio de mensajería a un precio bastante asequible. El servicio de entrega de un paquete cuesta 1,85€ y, además, la plataforma ofrece la opción de realizar devoluciones gratis de un Comercio online (Koiki, 2016). 48 No se encuentran noticias negativas referidas a esta plataforma. Por el contrario, ya en 2015 tras presentar la idea a la IV Edición del Torneo de la Innovación Social consiguió el primer premio y, en 2016, obtuvo la certificación B-Corporation asignada por integrar valores sociales y medioambientales (Bizkaia, 2016). Además, a finales de 2016 consiguió una financiación que ascendió a 900.000€ en una ronda internacional, la cual fue encabezada por la inversionista nacional Seed Capital Bizkaia, entre otros, y también contó con financiación internacional procedente de dos grandes referentes europeos como el francés Phi Trust Partenaires y el italiano Oltre Venture (González, 2017). Teniendo en cuenta sus alianzas con empresas internacionales como DHL, esta inversión foránea podría marcar un paso más para su posible internacionalización (RSC, 2016). 3.2. Gig Economy en Estados Unidos. Cada vez el impacto de la Gig Economy es mayor en la economía estadounidense. Según un estudio hecho por los economistas Larry Katz y Alan Krueger, los trabajadores que participaban en este tipo de economía en el año 2015 eran ya del 16% de la fuerza laboral, lo que a su vez supone que no ha habido un crecimiento neto del trabajo tradicional, es decir, no han aumentado los puestos de trabajo caracterizados por la existencia de un contrato estable entre empleador y empleado (Ana, N. 2016). Estos datos resultan alarmantes porque se teme que una posible estabilización de esta economía suponga cambiar el mercado laboral y un fuerte impacto en el consumo y ahorro del país. En este sentido, que la Gig Economy vaya ganando adeptos puede derivar en alterar la naturaleza de la tasa de desempleo, cambiar como se mide la participación laboral, horas de trabajo, “infraempleo” y productividad. Además, se detecta que una de las mayores preocupaciones de los trabajadores adheridos a esta economía es gestionar sus ingresos variables y sus beneficios derivados de su actividad laboral (Nieto, 2016). Como se ha explicado al comienzo de este proyecto, la Economía Bajo Demanda se caracteriza por la existencia de una relación a corto plazo entre el empleador y el empleado. Dicho carácter efímero genera controversias sobre la calidad de los puestos de trabajo, dando como resultado la visión de que esta economía puede generar “trabajos buenos y malos” (Kalleberg & Dunn, 2016). La calidad en la que derivan estos trabajos podrían venir determinados por (Kalleberg & Dunn, 2016): 1. El nivel de control sobre el trabajador. No hay que olvidar los “gigonomics” desarrollan su actividad laboral en una naturaleza de trabajo gestionada por plataformas que sirven como medio de intercambio de información entre el trabajador y la empresa. A su vez, dichas plataformas provocan que el empleador ejerza mayor control sobre la autonomía, la programación y calendario de trabajo, las transacciones financieras y el tiempo que una persona es capaz de mantener un trabajo. Por ejemplo, en algunos trabajos existe flexibilidad en cuanto a horario de trabajo y otros constan de un horario inamovible; en otros es posible elegir la tarea que se desea desarrollar y en otros la tarea es impuesta; o bien, las plataformas ejercen un papel de empresa intermediaria que controla el porcentaje de comisión que debe llevarse el empleador. 2. Salarios y duración de empleo. Tanto la duración de un empleo como la cualificación/habilidad del trabajador son factores determinantes del salario. En cuanto a la duración, cuanto mayor sea la misma, mayor será la retribución que perciba el trabajador (Uber: trayectos de duración corta; oDesk para proyectos de mayor 49 duración). La cualificación/habilidad es considerada por los estadounidenses como un factor que incrementa la competitividad y que puede provocar que existan trabajadores dispuestos a trabajar por menos. Como en el caso de España, analizaremos qué factores han provocado que Estados Unidos sea el precursor de esta economía y qué factores influyen negativamente en su crecimiento. 3.2.1. Factores que favorecen la evolución de la Gig Economy en EEUU. En general, los trabajadores se encuentran con escasas barreras de entrada para el acceso a trabajos integrados en la Economía Bajo Demanda. Esta economía ha sido como una puerta para obtener ingresos extras que complementen sus labores primarias, que a su vez ha permitido que los clientes se beneficien de servicios más adaptados a sus necesidades a precios más asequibles. Incremento del trabajo eventual Se ha producido un crecimiento ascendente de los trabajos contingentes impulsado tanto por las empresas como por los trabajadores. Las razones que promueven a las empresas las podemos encontrar en (Dokko, Mumford, & Schanzenbach, 2015): 1. Empresas que experimentan oscilaciones en su demanda se ven beneficiadas con la flexibilidad de contar con trabajadores eventuales en aquellos períodos en que su demanda alcance sus puntos más elevados. 2. Las empresas evitan incurrir en costes elevados por lo que la contratación de trabajadores eventuales supondría un ahorro de los mismos. 3. Las relaciones laborales contingentes pueden suponer un aumento de la eficiencia a corto plazo en las empresas. En cuanto a los trabajadores, podrían contar con las siguientes ventajas (Dokko et al., 2015): 1. Hacer uso de esta modalidad de trabajo para ejercerla durante una búsqueda prolongada de trabajo. 2. Aquellos trabajadores que cuenten con períodos de interrupción en su programa de trabajo (enfermeros, médicos, profesores, etc.) podrían contar con ingresos durante dicho período. 3. Finalmente, la contingencia de estos trabajos permite que los trabajadores obtengan ingresos extras que complementen sus ingresos primarios La revolución digital Con los avances tecnológicos se ha abierto una puerta para las empresas que permite un mayor control de sus negocios a través del seguimiento de sus bienes e inventarios tanto en tiempo como en espacio, beneficio que les habilita la posibilidad de predecir con mayor exactitud la demanda y, con ello, su necesidad de personal. A su vez, la existencia de dispositivos móviles facilita la conexión con el cliente y la opción de optimizar el servicio de sus necesidades en tiempo y dinero (Dokko et al., 2015). 50 La rápida expansión de las plataformas digitales en los últimos años ha provocado una transformación en el modo que tienen las empresas de gestionar su negocio. Internet reduce los costes de sus actividades, les permite llevar su actividad más allá de la empresa y mantener un contacto continuo con el cliente y la capacidad de una rápida respuesta a la volatilidad en sus gustos y necesidades. La revolución digital podría transformar el mercado de trabajo independiente de varias maneras (Manyika et al., 2016):  Escala más grande. Las plataformas digitales habilitan la posibilidad de que compradores y vendedores se encuentren entre sí sin la necesidad de que se dé una relación presencial. En este sentido, el mercado es global debido a la propagación de las redes a cualquier rincón del mundo.  Información en tiempo real. La evolución en los algoritmos de búsqueda obtiene como resultado que haya más precisión en el momento que exploramos en la red en busca de un artículo o servicio determinado. A su vez, reporta información en tiempo real que permite una coordinación más fluida y eficiente entre las partes que realizan una transacción.  Señales de información más ricas y servicios auxiliares. Con frecuencia las plataformas digitales rastrean información que vamos dejando con nuestras búsquedas a través de Internet. Esta acción permite que pueden ofrecer productos o servicios relacionados con compras o búsquedas anteriores, ofreciendo rapidez en las transacciones. Además, compradores y vendedores pueden establecer una relación de mayor confianza gracias al acceso que disponen mutuamente a valoraciones de operaciones anteriores.  Costes marginales cercanos a cero. El coste de agregar participantes a una plataforma es insignificante, causando como resultado que existan escasas barreras de entrada para nuevos trabajadores. Beneficios macroeconómicos Según un informe de McKinsey & Company publicado en 2016, la Gig Economy puede contribuir al desarrollo de los sectores económicos y en la financiación de la población a través de las siguientes vías (Manyika et al., 2016):  Aumentar la tasa de actividad y el número de horas trabajadas en una economía. A finales de 2017 existían 76.970.000 millones de personas inactivas en los Estados Unidos (Fred, 2018). La Gig Economy puede suponer una vía de salida para aquellas personas que quieren empezar a trabajar o ganar más dinero.  Según la Encuesta de Población Activa publicada con datos del último trimestre de 2017, la tasa de paro en EEUU fue del 3,9%, lo que supone un total de personas desempleadas de 6.269.000 (Expansión, 2018). La Economía de Mercado supone una oportunidad flexible para las personas desempleadas, ya que les permitiría recibir ingresos a la vez que buscan nuevos empleos.  El trabajo independiente permite que las personas se especialicen en aquello que hacen mejor y que trabajen en aquello que les haga sentir comprometidos y de esa manera aumentar su productividad y la de una economía.  El fácil acceso a los servicios en línea podría impulsar el consumo, así como acceder a nichos de mercado que conecten a los consumidores y estimulen la demanda. 51 Trabajo independiente por elección La investigación llevada a cabo por McKinsey Global Institute en 2016, revela que muchos trabajadores independientes “eligen este estilo de trabajo porque se sienten atraídos por su autonomía y flexibilidad”. Además, en dicho estudio se analiza si los trabajadores desempeñan una actividad gig para obtener un ingreso primario o si, por el contrario, la utilizan para alcanzar un ingreso adicional. De esta investigación se obtienen cuatro segmentos (Manyika et al., 2016):  Free agents: las actividades gig son su principal fuente de ingresos y además las prefieren.  Casual earners: Eligen desarrollar actividades gig aunque la ejercen para obtener ingresos secundarios. Algunos tienen actividades principales tradicionales, son estudiantes, jubilados o cuidadores.  Reluctans: obtienen su principal ingreso de una actividad gig, pero preferirían tener un trabajo tradicional.  The financially strapped: necesitan desarrollar una tarea independiente para obtener ingresos suplementarios, pero preferirían no tener que hacerlo para llegar a final de mes. La encuesta que acompañaba esta investigación reveló la siguiente información respecto a los free agents (Manyika et al., 2016): 1. Alcanzan un mayor nivel de satisfacción que aquellos que eligen desarrollar un trabajo tradicional. 2. Están más comprometidos en su trabajo, disfrutan de ser sus propios jefes y de la flexibilidad horaria que disponen. 3. Tiene mayor satisfacción por la creatividad, oportunidades de aprendizaje y reconocimientos que pueden obtener. 4. Están más satisfechos con el nivel de ingresos que logran. 52 TABLA 13: RESUMEN FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE LA GIG ECONOMY EN USA FACTOR CARACTERÍSTICAS REFERENCIAS Incremento del trabajo eventual  Beneficios para las empresas: flexibilidad para contratar trabajadores, ahorro de costes, aumento de eficiencia a c/p.  Beneficios para los trabajadores: realizar actividades “gigonomicas” durante la búsqueda prolongada de trabajo, ingresos durante períodos de interrupción de trabajo, adquisición de ingresos extras. (Dokko et al., 2015) La revolución digital  Las empresas tienen mayor control de sus negocios a través del seguimiento tanto en tiempo como en espacio.  Optimización del servicio al cliente.  Internet reduce el coste de las actividades de las empresas.  Transformación del mercado de trabajo independiente. (Dokko et al., 2015) (Manyika et al., 2016) Beneficios macroeconómicos  Desarrollo de sectores económicos: aumento de la tasa de actividad y las horas trabajadas en una economía, impulsa el consumo y permite el acceso a nichos de mercado atractivos para la demanda.  Financiación de la población: oportunidad flexible para los desempleados y permite que las personas de especialicen en aquello que les gusta y en lo que son más eficientes. (Manyika et al., 2016) (Fred, 2018) (Expansión, 2018) Trabajo independiente por elección  Atractivos para los trabajadores por su flexibilidad y autonomía.  4 segmentos: frees agents, casual earners, reluctans, the financially strapped. (Manyika et al., 2016) 53 3.2.2. Factores que dificultan la evolución de la Gig Economy en EEUU. A pesar de que existen rasgos que manifiestan los posibles beneficios que derivan de los empleos gig, las señales de preocupación sobre los mismos continúan creciendo. Una encuesta elaborada por la conocida consultora global McKinsey en 2016 revela que, aunque no son mayoría, millones de trabajadores estadounidenses son trabajadores independientes por razones económicas o necesidad y no por elección (Manyika et al., 2016). Es una tendencia comparar los beneficios que reporta esta economía en relación con los trabajos tradicionales. Las relaciones usuales entre empleador y empleado se desenvuelven en un ambiente de protecciones laborales y garantías como podrían ser la existencia de un salario mínimo, seguros, horas extras, bajas por maternidad o paternidad, planes de jubilación, etc. (Dokko et al., 2015). Esto unido a la constante revolución tecnológica que modifica las relaciones laborales, convirtiéndolas en más susceptibles y reclamando una legislación adaptada a este nuevo ecosistema, provoca la existencia de factores que dificultan la evolución de la Economía Bajo Demanda tanto a nivel de confianza como a nivel económico. Regulación de los trabajadores A medida que evoluciona la Gig Economy más difusa es la regulación aplicable a los trabajadores dentro de la misma y resulta más difícil encajar las denominaciones tradicionales que han venido siendo usadas por leyes, tribunales y agencias gubernamentales. Un tema importante es la clasificación jurídica aplicable a la fuerza de trabajo estadounidense de las nuevas relaciones entre empleador y empleado. La importancia de determinar qué marco jurídico es aplicable a estos trabajadores deriva de que la legislación americana establece una serie de requisitos que deben cumplir los empleadores en relación con sus empleados, que no es lo mismo que trabajadores independientes. Requisitos tales como salario mínimo, horas extras, derechos de organización, etc. plantean la posibilidad de que los contratistas se valgan del vacío legal aplicable a los “gigonomics” para clasificar a los empleados como contratistas independientes en lugar de empleados para reducir sus costes (Dokko et al., 2015). Los tribunales estadounidenses han desarrollado una serie de pruebas para determinar si un trabajador es un empleado o un trabajador independiente (Dokko et al., 2015). Teniendo en cuenta los siguientes factores, cabe la posibilidad de que un trabajador cumpla tanto con características de un empleado en la prueba uno, como de un contratista independiente en la prueba dos y viceversa: 1. Prueba de “derecho común”. Estima la situación del trabajador en relación a cuál de las partes tiene el derecho de controlar el trabajo: si recibe instrucciones/órdenes de cómo debe desarrollar su actividad laboral, horarios de trabajo, la posibilidad de poder trabajar para más de una empresa o no, etc. 2. Prueba de “realidad económica”. Centrada en la relación económica entre el trabajador y el empleador, toma en cuenta elementos tales como si existe una relación prolongada entre ambos, si el servicio del trabajador repercute directa o indirectamente en los resultados del empleador, si el trabajador participa en un beneficio o en una pérdida directa, etc. 54 Diferencias en la calidad del empleo en la Gig Economy Como se ha dicho en apartados anteriores, la Economía Bajo Demanda está estrechamente ligada a la tecnología y, más concretamente, a las plataformas digitales. Teniendo en cuenta el rol que juegan estas plataformas, el control de los trabajadores y el salario de los mismos, en EEUU se pueden distinguir estas cuatro clasificaciones (Kalleberg & Dunn, 2016): 1. Salario alto/Control alto. Es el caso de las plataformas en línea como ODesk. Son plataformas orientadas para trabajadores con habilidades específicas y con alta cualificación, que son generalmente contratados para proyectos determinados lo que aseguran una duración relativamente larga. Además, pueden negociar sus salarios, tienen flexibilidad geográfica y autonomía en relación a cómo desarrollar su trabajo. 2. Salario alto/Control bajo. En esta categoría se incluyen las plataformas de transporte (Uber) o las entregas a domicilio. Los trabajadores se convierten en pieza esencial para el desarrollo de la actividad y ejercen menor control sobre la misma. Es la plataforma quien dicta la forma de trabajar, las tarifas a aplicar y los salarios. 3. Control bajo/Salario bajo. Hablamos de las plataformas crowdwork como Mechanical Turk. Se trata de mercados de trabajo en los que el empleador es quien posee el control y puede fijar la tasa salarial. Además, incluye tareas simples cuya duración puede llegar a alcanzar segundos conllevando un salario bajo. 4. Control alto/Salario bajo. El nivel de control que ejerce el trabajador sobre su trabajo es directamente proporcional a los ingresos que le reporta. En este sentido, no se han encontrado plataformas que ofrezcan la posibilidad de aplicar un control alto y, a su vez, un salario bajo. 55 Problemas fiscales Como regla general, la obtención de ingresos derivados del trabajo está sujeta a impuestos. El problema al que se enfrentan determinados negocios dentro de la Gig Economy es que desconocen sus obligaciones tributarias, no tienen en cuenta sus gastos deducibles o no realizan una estimación de sus pagos (Russ, 2017). Un informe realizado por la web finder.com en septiembre del pasado año reveló que casi 70 millones de estadounidenses realizan trabajos independientes cada año, ganando un promedio de 3.075 dólares que no tenían previsto declarar. Los gig-workers ejercen su trabajo bajo la condición de contratistas independientes lo que significa que ellos son quienes deben hacerse responsables personalmente de sus declaraciones tributarias, controlar sus ingresos y estimar los pagos futuros. El blog para contratistas independientes de TurboTax señala que “como contratista independiente o consultor independiente, tiene que considerar una variedad de cuestiones impositivas, incluidas formas de reducir su factura de impuestos” (Tax, 2017). Se teme que la Gig Economy pueda acarrear consigo nuevas formas de fraude fiscal. Aunque en sus inicios plataformas colaborativas como Airbnb no estaban sujetas a tributación fiscal, con su auge las fuerzas encargadas del cumplimiento de las leyes tributarias, en el caso de EEUU el IRS (Internal Revenue Service), han orientado sus labores a aplicar una normativa que regule la entrada de ingresos en este tipo de servicios, lo que a su vez ha obligado a las plataformas a adaptarse a dicha normativa, verse inmersas en conflictos legales y/o alcanzar acuerdos fiscales (García-Ovies, 2016). Lo mismo ocurre con plataformas gig, las cuales actualmente navegan en una legislación turbia y sin una normativa aplicada a su nuevo modelo de economía. La mayoría de los trabajadores de la Gig Economy no conocen sus obligaciones tributarias y para cumplir con las mismas deben invertir grandes cantidades de dinero y tiempo en asistencia fiscal. Además, se plantea si aquellos que hacen de un negocio on-demand su fuente principal de ingresos deben tributar de diferente manera que aquellos que la utilizan como una vía para obtener ingresos adicionales (Boehm, 2017). Para evitar cualquier tipo de fraude fiscal, los legisladores norteamericanos han propuesto cambios dirigidos a plataformas gig, de manera que estas se ajusten al código impositivo. Una de esas vías está basada en requerir a las compañías on-demand que retengan el impuesto sobre la renta de sus contratistas y otra en simplificar el código tributario de manera que exista un único umbral impositivo para todos los ingresos, independientemente de su origen (con tarjeta de crédito o no) (Boehm, 2017). 56 TABLA 14: RESUMEN FACTORES QUE DIFICULTAN EL DESARROLLO DE LA GIG ECONOMY EN USA FACTORES CARACTERÍSITICAS REFERENCIAS Regulación de los trabajadores  Importancia a la clasificación jurídica: distinguir entre empleados y trabajadores independientes.  Los contratistas puedes aprovecharse del vacío legal para reducir costes.  Empleado y contratista independiente tienen características en común: “prueba de derecho común” y prueba de “realidad económica”. (Dokko et al., 2015) Diferencias en la calidad del empleo  Tecnología como precursor de diferencias.  Diferencias derivadas de: control de los trabajadores y salarios.  Plataformas en línea, plataformas de transporte o entregas a domicilio, plataformas crowdwork. (Kalleberg & Dunn, 2016) Problemas fiscales  Ingresos derivados del trabajo deben tributar.  Plataformas o gig-workers desconocen sus obligaciones legales.  IRS regula los ingresos derivados de plataformas gig y colaborativas.  Plataformas se adaptan a los requerimientos legales, se sumergen en conflictos legales y llevan a cabo acuerdos fiscales.  Tributación según ingreso primario o secundario.  Nuevas vías para adaptar el código tributario a la Gig Economy. (Young, 2017) (Russ, 2017) (García-Ovies, 2016) (Tax, 2017) (Boehm, 2017) 63  Fees aplicadas a las empresas contratantes. Wonolo aplica una tarifa del 45% más sobre el precio que pagará al trabajador por una tarea, pago que se efectúa únicamente después de que el trabajo sea aprobado por la empresa demandante de empleo (Wonolo, 2017a).  Seguro para las empresas. Wonolo provee un seguro de responsabilidad general a las empresas, el cual cubre daños a sus productos, instalaciones u otros daños causados por Wonolers (Wonolo, 2017b).  A pesar de contar con características positivas que la diferencian de otras plataformas similares, Wonolo no se queda indiferente a la mirada de quienes critican la Gig Economy. Algunos de los hándicaps con los que tiene que combatir se encuentran en la Tabla 16. TABLA 16: FACTORES NEGATIVOS PARA LA EVOLUCIÓN DE WONOLO FACTOR DESCRIPCIÓN REFERENCIAS Tarifa por contratación directa El hecho de obligar a los empresarios demandantes de empleo a pagar una tarifa por contratación directa puede menguar esta práctica y, por tanto, que evitar que los trabajadores independientes obtengan un empleo más estable. (Wonolo, 2016) Falta de derechos para los trabajadores A pesar de contar con un seguro de accidentes en el lugar de trabajo, estar incorporados a la plataforma como trabajadores independientes, no tienen acceso a los derechos de un trabajador convencional. Esto implica no tener seguro de compensación laboral, derecho al salario mínimo, indemnización, etc. (Scheiber, 2014) Trabajos de baja cualificación Existe mayor demanda de empleos que oferta, lo que provoca que cuando se publica un empleo muchos trabajadores lo demandan y que disminuya el poder de negociación de los trabajadores. (Scheiber, 2014) Wonolo formaba parte de la incubadora de startups fundada por Coca-Cola junto con otros negocios. The Founders cerró sus puertas a finales de 2016 a causa de que muchas de sus empresas no habían destacado notablemente y tuvieron que clausurar declarándose insolventes (Rodríguez, 2016). Sin embargo, Wonolo se mantuvo a flote a causa de varias inversiones que percibió, las cuales encontramos detalladas en la Tabla 17 (CBInsights, 2018) y entre las que destaca una inversión internacional por parte de Temp Holdings Co. Ltd., cuya sede se encuentra en Tokio (Kim, 2017). 64 3.2.3.3. Amazon Flex. El gigante del comercio electrónico Amazon desarrolló su propio concepto de entregas freelance como una vía para tratar de recudir el coste de la entrega de artículos en EEUU. Se trata de un servicio ligado a Amazon Premium de una hora de entrega, conocido como Prime Now (PerúRetail, 2016) y a Logistics en el que la franja horaria de trabajo varía (Menegus, 2017). Este servicio enciende las alarmas del sector logístico por dos razones. En primer lugar porque prescinde del servicio de agencias de reparto como UPS, FeDex, MRW o Correos y, en segundo lugar, porque ofrece un pago a sus repartidores superior al del sector (Rodríguez, 2017a). Esto unido a los siguientes factores suponen una fuente de éxito para la expansión del modelo gig:  Trabajadores autónomos. Como en el resto de ejemplos de Gig Economy, este negocio se fundamenta en contar con trabajadores independientes, que en su web anuncia como be your own boss (Amazon, 2017). Además, señalan que se trata de una posibilidad de empleo apta para aquellos que ya se encuentren dados de alta como autónomos y, al no hacer referencia a una actividad específica, probablemente signifique que cualquier autónomo sin importar su actividad económica puede realizar las entregas de la compañía (Txerpa, 2017). 65  Trabajadores aportan sus recursos. Según indica Amazon Flex en su web, para ofrecer sus servicios, los autónomos deben disponer de un vehículo propio que les permita recoger y realizar las entregas, y un smartphone para utilizar la app de la compañía (Amazon, 2017).  Reducción de costes fijos y puntualidad del servicio. Las dos características anteriores implican que la empresa no tenga que incurrir en gastos de personal o gastos de actividad, al mismo tiempo que amplía su red de distribución y aumenta su compromiso para que los clientes estén satisfechos con el servicio Prime Now, cuya característica principal es la entrega de pedidos en una franja horaria de 1 hora (PerúRetail, 2016).  Pagos superiores a los trabajadores. Las tarifas de pago que anuncia la compañía difícilmente pueden ser superadas por pequeñas empresas que trabajan en last mille (Rodríguez, 2017a). Así, por ejemplo, algunas compañías ofrecen alrededor de 6€ la hora en España (Plaza, 2017) mientras que Amazon Flex ofrece un pago de hasta 28€ por un bloque de 2 horas, lo que significarían 14€ la hora (Amazon, 2018).  Flexibilidad laboral. Al igual que otras plataformas gig, Amazon Flex brinda la opción de elegir el horario de trabajo. Es un sistema que consiste en registrar la disponibilidad del autónomo a través de la app y, posteriormente, recibirá ofertas que se ajusten a ese calendario. Además, se puede comprobar los bloques horarios disponibles para aceptar ofertas durante el día (Amazon, 2017). Como se ha descrito en los factores que dificultan la evolución de la Economía On-Demand, el principal inconveniente con el que cuenta esta economía es la existencia de un vacío legal que salta las alarmas de los organismos reguladores que defienden los derechos del trabajador, los cuales defienden que no deberían considerarse freelancers sino empleados (Dokko et al., 2015). Además, en el caso de Amazon Flex encontramos otros factores negativos que ponen en entredicho su viabilidad:  Poca fiabilidad en su sistema de contratación. Según la web, los únicos requisitos para ingresar son tener 21 años o más, estar legalmente autorizado para trabajar, disponer de un teléfono inteligente y tener acceso a un automóvil (Amazon, 2017). Sin embargo, no se conoce con certeza qué empresa se encarga de realizar la verificación de antecedentes de los postulantes y, además, esta verificación puede variar desde 4 horas a un mes (Menegus, 2017).  Escasa preparación de los autónomos. La capacitación previa a empezar los repartos que ofrece la compañía es mínima. Los conductores han asistido a capacitaciones de una hora, por vía telefónica o mirar vídeos con explicaciones y reglas de la compañía, algo que no satisface a los conductores (Menegus, 2017).  Error en los datos de la app. Es un problema que afecta directamente a los repartidores ya que se han detectado casos de falta de información en la plataforma. Esto supone pérdida de tiempo y de información, que los trabajadores no tengan acceso al bloque horario que han elegido, que entreguen menos paquetería y que se reduzcan sus ingresos (Menegus, 2017).  Limitación de horas para los autónomos. Amazon califica el programa como una oportunidad a tiempo parcial y los Flexers tienen un límite de 40 horas por semana. Los mensajeros defienden que al ser contratistas independientes debería tener la posibilidad de trabajar sin limitaciones (Menegus, 2017).  Desconfianza en los repartidores. Los Flexers no llevan uniforme, solamente una placa identificativa con su nombre y sin fotografía (Menegus, 2017). Esto unido a que se han detectado casos de intento de robo de la paquetería por parte de los autónomos (CBS, 66 2017), daña la imagen de la plataforma, genera experiencias negativas entre los usuarios y los repartidores y alimenta la desconfianza y preocupación de los primeros (Steinbrecher, 2017). Internacionalización de Amazon Flex Tras sus inicios en 2015 en la ciudad de Seattle (Demmitt, 2015), Amazon Flex ha ido extendiendo su servicio no únicamente en el ámbito nacional estadounidenses sino también hacia mercados más lejanos. Actualmente se encuentra presente en 5 países y en 56 ciudades repartidas por Europa, Asia y América del Norte, aunque mantiene su fortaleza en Estados Unidos. En 2016 comenzó la demanda de mensajeros en Reino Unido a través de Birmingham y con la intención de que el servicio se encargara de Prime Now. Se ofrecía un pago entre 13 y 15 libras la hora por recoger los paquetes en los centros de distribución de la compañía y entregarlos a los clientes (Champan, 2016). Sin embargo, no se ha detectado mucha actividad de la plataforma en el país anglosajón tanto que en la web oficial para Reino Unido no se indican las ciudades en las que opera ni se ofrecen grandes detalles como para el resto de países en los que desarrolla su actividad, lo que podría dar a pensar que aún se encuentra en proceso de captar mensajeros (Amazon, 2017). Ya para 2017 su expansión internacional se materializa con más fuerza. Comienza en julio penetrando en el mercado asiático y ofreciendo por primera vez en Singapur el servicio Amazon Prime Now, un servicio que obtiene una respuesta positiva por parte de la demanda local (Zhen Tan, 2017). A esto le siguió su entrada a Europa, donde primero se estableció en Alemania (Berlín) y donde ofrecía la posibilidad de que los repartidores ganaran 64$ por un bloque de entrega de 4 horas (Greis, 2017). En la actualidad continúa operando únicamente en Berlín (Amazon, 2018). Al poco tiempo, entró en España por medio de Barcelona para posteriormente 67 26. Este informe utiliza como sinónimos los términos Economía Compartida y Economía Bajo Demanda. 27. “Foundation for Europen Progressive Studies”. Ver más información en www.feps-europe.eu. 28. “Global Union”. Ver más información en www.uni-europa.org. 29. Es la segunda organización de investigación de mercado más grande en el Reino Unido. Ver más información en www.ipsos.com. expandirse hasta Valencia y Madrid y donde ofrece un pago de hasta 14€ por hora (Txerpa, 2017). En 2017, según el informe realizado por BrandZTM Top 100 Most Valuable Global Brands 2017, Amazon fue elegida la marca más valiosa del sector retail del mundo (Merino, 2017). Con un valor de marca de casi 140 millones de dólares (Merino, 2017) y un crecimiento al alza que incluso preocupa al gobierno norteamericano (muycanal, 2017), Amazon goza de una cobertura financiera que le permite no convocar rondas de financiación/inversión para incrementar su actividad y, por tanto, brindar plena cobertura a su servicio de Amazon Flex (Rodríguez, 2017a). 3.3. Gig Economy en Reino Unido. Los servicios que ofrecen las plataformas digitales están cambiando la manera en la que funcionan los mercados en todo el mundo. Cuando hablamos de Gig Economy hacemos referencia a la tendencia creciente de usar plataformas en línea para encontrar un servicio inmediato al que con un solo clic tenemos acceso. En el caso de Reino Unido, el crecimiento de esta economía ha sido intenso. Un claro ejemplo de este auge queda representado por Uber o Deliveroo, dos empresas que se encuentran presentes en 75 ciudades y pueblos de Reino Unido, al tiempo que su crecida es a nivel mundial (RSA, 2017). Los gig-workers han experimentado un crecimiento acelerado en UK desde el 2012 como un aspecto de la Sharing Economy, según un informe26 de Action and Research Centre publicado en 2017. Según el mismo, hallamos dos tipos de plataformas: las plataformas basadas en activos y las plataformas basadas en el trabajo. Las primeras implican el intercambio de un activo (por ejemplo una casa, como en el caso de Airbnb) y las segundas se basan en aprovechar las habilidades y/o tiempo de una persona (por ejemplo la conducción, como en el caso de Uber) (RSA, 2017). En 2015, un estudio conjunto de FEPS27 y UNI28 Europa llevada a cabo por la Universidad de Hertfordshire e Ipsos MORI29 determinó, a través de una encuesta a 2.238 adultos en UK, que el 21% había intentado encontrar trabajo a través de plataformas on-demand (Huws & Joyce, 2016). Esto significa que alrededor de 9 millones de personas de la población adulta de Reino Unido pretendieron tener acceso a trabajos de Economía Gig. 68 30. “Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce”. Se trata de un “Action and Research Centre” cuya misión es enriquecer a la sociedad a través de ideas y acción. Ver más información en www.thersa.org. En la actualidad, según indica una encuesta realizada por RSA30 con ayuda de Ipsos MORI a 8000 personas, se estima que hay más de un millón de gig-workers en UK. El tipo de trabajo que ofrecen se pueden clasificar en tres categorías principales (RSA, 2017): 1. Servicios profesionales, creativos o administrativos. Los resultados determinaron que un 59% pertenecen a esta categoría, algo esperado debido a que previamente a la aparición de la Gig Economy ya existían plataformas para trabajadores independientes como diseñadores gráficos. 2. Expertos manuales o servicios personales. En esta categoría se encontró que el 33% se dedica a actividades como la fontanería o carpintería. 3. Servicios de conducción y entrega. Este rango cuenta con el menor porcentaje, solo el 16%. Quizá resulte sorprendente este resultado debido a que habitualmente trabajadores tales conductores o servicio de comida a domicilio se presentan más visibles que el resto de categorías. Como ocurre en el resto de países analizados, existen defensores y detractores de la Gig Economy. Los primeros son optimistas y consideran que este tipo de trabajo podrían mejorar las vidas de los ciudadanos ingleses, mientras que los segundos defienden que las innovaciones se disfrutarán a expensas de peores condiciones para los trabajadores. En medio de estas discrepancias se encuentra el gobierno, a quien se demanda la aclaración de cómo las plataformas de la Economía bajo Demanda pueden aumentar la calidad y seguridad del trabajo en un largo plazo (RSA, 2017). Veamos qué factores se encuentran a favor y en contra de esta economía. 69 31. Se entiende flexibilidad como la capacidad de desarrollar un trabajo gig que se ajuste al resto de sus compromisos (RSA, 2017). 3.3.1. Factores que favorecen el desarrollo de la Gig Economy en Reino Unido. El crecimiento progresivo de la Economía Bajo Demanda ofrece nuevas oportunidades para las empresas o intermediarios, los trabajadores y los clientes o usuarios. Del lado de las empresas, éstas cuentan con la oportunidad de no emplear a trabajadores de manera permanente, demandar el talento necesario según la evolución de su negocio y, como consecuencia, un gran ahorro en costes. Por su parte, los trabajadores cuentan con la ventaja de un horario flexible que se adapte mejor a sus necesidades, junto con la posibilidad de obtener ingresos extras. Finalmente, los usuarios de plataformas gig gozan de la oportunidad de encontrar productos o servicios que se adecúen más a sus necesidades o recursos económicos (Resourcesolutions, 2017). La Gig Economy es un modelo de economía que afecta a la industria inglesa de manera que, enfocando bien su concepto y no dejando vacíos legales en su regulación, puede ser aprovechada para convertirse en una herramienta de mayor utilidad para los trabajadores y los consumidores (RSA, 2017). Los resultados obtenidos por la encuesta del RSA indican que no hablamos de una moda pasajera, sino que estamos ante una tendencia que va a seguir creciendo y reforzándose, sobre todo si lo consideramos dentro del contexto del aumento del autoempleo en UK. Además, en dicha encuesta se preguntó a los trabajadores cuáles son sus motivaciones para convertirse en gig-workers, obteniendo resultados que se distinguen entre “factores de atracción” y “factor de empuje” (RSA, 2017):  Más del 50% se siente atraído por esta modalidad de empleo debido a que lo encuentran positivo, alegando que ofrece buenas condiciones tales como la flexibilidad31 o un salario digno. Aproximadamente, una tercera parte está interesada debido a que lo consideran como una fuente de ingresos extras.  Cerca de un cuarto de los trabajadores indicaron que existían dificultades en el mercado de trabajo, es decir, no encontraban trabajo en otro lugar o por otros medios. 70 32. Sistema de impuestos que pagan los trabajadores y empleadores en Reino Unido. Para más información, visitar www.gov.uk. Gig Economy como fuente de ventaja competitiva. Cuando hablamos de ventaja competitiva hacemos referencia a que las plataformas gig gozan de una característica única que las diferencian de sus competidores, situándolas en una posición de superioridad frente al resto de empresas (Acedo y Galán, 2016). En el caso de la Gig Economy encontramos una ventaja competitiva en costes. La mayoría de las plataformas que pertenecen a la Economía Bajo Demanda en UK no tienen que hacer frente al pago de NIC32 de sus trabajadores ya que éstos se clasifican como selfemployed (RSA, 2017), dando como resultado un ahorro en costes fiscales que podrían estimar millones de libras por año. En octubre de 2017, la compañía Uber declaró que pagar el NIC para sus aproximadamente 50.000 conductores en Gran Bretaña le supondría un coste de decenas de millones de libras. A su vez, en una comparecencia Dan Warne, director administrativo de Deliveroo en el Reino Unido e Irlanda, reveló que las contribuciones al NIC “sumarían alrededor de 1 libra al costo de cada hora” (Costas Pitas, 2017). Las empresas que desarrollan su actividad bajo las condiciones de la economía tradicional deben incurrir en estos costes de carácter fiscal. Además, en algunos casos, las plataformas gig también evitan la inversión en grandes superficies o tiendas en calles memorables y solo necesitan alquilar oficinas para emprender su actividad (RSA, 2017), sumando ahorro en costes y mejorando su ventaja competitiva. Plataformas como “disruptores” de la industria Las plataformas no únicamente ofrecen la posibilidad de realizar transacciones entre compradores y vendedores facilitando el intercambio de bienes y/o servicios a través de una aplicación o web, sino que también se convierten en estrategias de quebrantan la industria británica en dos diferentes vías y que, a su vez, benefician a los consumidores y vendedores (RSA, 2017). 71 1. Desagregación de la industria. Hace referencia a la obtención de productos o servicios que tradicionalmente se adquirían por completo pero que en la actualidad es posible conseguirlos de manera individual. Un ejemplo ilustrativo es el de Spotify. Antiguamente para tener acceso a una canción favorita había que adquirir el disco completo, sin embargo, mediante dicha plataforma es posible elegir escuchar una única canción que nos interese sin la necesidad de apropiarse del pleno contenido. 2. Democratización de los mercados. Mediante el intercambio peer to peer se incentiva a los productores a que participen, ya que son ellos quienes crean valor a través de la difusión de sus propios contenidos o brindando bienes y servicios. Las plataformas no tienen el valor en sí mismas, sino que lo incrementan gracias a los usuarios, es decir, son dependientes de ellos. Esta característica se convierte en una clara diferenciación con la economía tradicional. Oportunidad de autoempleo para los jóvenes La oportunidad de convertirse en un gig-worker resulta más atractiva para jóvenes entre 16-30 años en Reino Unido. El estudio ejecutado por RSA pone de manifiesto que más de medio millón de jóvenes ingleses han intentado participar en un empleo gig, además de que se muestran más positivos a ello (RSA, 2017). Las razones que explican esta tendencia son las siguientes (RSA, 2017): 1. En la actualidad, la creciente alza de las nuevas plataformas está basada en trabajos de baja cualificación. Hacer entregas a domicilio o pasear a una mascota ofrece más oportunidades a los jóvenes y sirve como base para construir sus habilidades y primeras experiencias. Este colectivo está más conforme con que la Gig Economy les ofrece mayor libertad y flexibilidad. El 15% de los jóvenes encuestados reconocen que el trabajo es adecuadamente flexible para adaptarse a sus responsabilidades académicas. 72 El futuro para otras regiones en UK En el período desde 2001 hasta 2015 se ha producido un incremento de los trabajadores por cuenta propia a tiempo completo principalmente en Londres, pasando de un 14,6% a un 17% (Wales & Agyiri, 2016). También presenta una subida en regiones como Yorkshire y Humberside durante esta etapa. A pesar de que las plataformas desarrollan sus actividades principalmente en la capital inglesa, la rapidez con la que se evolucionan unida a que en el resto de regiones de UK las personas también presentan una alta probabilidad de considerar convertirse en gig-workers, hace pensar que esta tendencia cambiará progresivamente en el futuro, incrementando las oportunidades laborales en el resto de regiones (RSA, 2017). 79 3.3.3. Ejemplos de plataformas gig en Reino Unido. Millones de británicos ejercen actividades bajo el sistema de la Gig Economy en Reino Unido. A pesar de que muchos de ellos disfrutan de la flexibilidad que les reporta ser freelancers para las plataformas on-demand, otros acaban trabajando para dichas plataformas porque no encuentran otras opciones más tradicionales (Manyika et al., 2016). El gobierno de Theresa May afirmó que a este tipo de trabajadores se les otorgará más derechos una vez que lleven a cabo un importante informe gubernamental, en el que se recomienda incluir una redefinición legal del término worker y cambiarlo por dependant contractor (Griffiths & Groome, 2018). La Economía bajo demanda afecta a múltiples sectores entre los que encontramos la informática y tecnología, servicios a domicilio, mensajería, etc. En este proyecto vamos a estudiar el caso de 3 empresas nacidas en el corazón de Reino Unido, Deliveroo, Bizzby y Quiqup, para conocer las tendencias dentro del país y las características que impulsan tanto el desarrollo como la limitación de estas plataformas. 3.3.3.1. Deliveroo. El fundador de esta compañía internacional, Will Shu (Begum, 2017), tras mudarse de Nueva York a Londres y descubrir la dificultad que existía para pedir comida de calidad a domicilio, decidió que llevar comida de los mejores restaurantes a los clientes se convertiría en su misión personal(Deliveroo, 2018). Así, tras expandirse rápidamente en Londres y, en diciembre de 2014, hacia Brighton y Cambridge en sus inicios (Begum, 2017), actualmente está presente en más de 100 ciudades de Reino Unido (Deliveroo, 2018) y en 200 ciudades de todo el mundo (Sassard, 2017). La compañía funciona como muchas plataformas de Gig Economy. Cuenta con una flota de conductores y una plataforma en línea que permite realizar pedidos a restaurantes adscritos a cambio de una comisión sobre las ventas (Begum, 2017); sus trabajadores son autónomos, y tienen flexibilidad para trabajar en su tiempo libre (Deliveroo, 2017); los freelancers deben tener una moto o bicicleta propias y un teléfono móvil para realizar los entregas, y en Reino Unido ganan aproximadamente 7 libras por hora más 1 libra por cada entrega (el sistema varía dependiendo del país) (Jackson, 2017). Estos factores de éxito unidos a los descritos en la Tabla 18, convierten a Deliveroo en una plataforma valorada en más de 1.673 millones de euros y en una de las líderes de las aplicaciones de entrega de comida (Economía Digital, 2017). 80 TABLA 20: FACTORES DE ÉXITO DE DELIVEROO FACTOR DESCRIPCIÓN REFERENCIAS Comida gourmet La idea de la plataforma y que sirve como característica distintiva de otras aplicaciones de entrega como JustEat, es que los consumidores tengan acceso en su casa a comida procedente de restaurantes gourmet y que, por tanto, la experiencia que se puede vivir en un restaurante se traslade a casa del cliente, manteniendo el sabor y la comida caliente. (jungleworks, 2016) Sistema logístico Debido a que Deliveroo no se ocupa de la elaboración de los alimentos sino de su reparto, el sistema logístico es esencial. Su idea de entrega de comida gourmet le lleva a comprometerse a realizar el reparto en menos de 32 minutos y a, incluso, ofrecer el servicio de entrega a domicilio de aquellos restaurantes que no tienen, como es el caso de Wagamama. (jungleworks, 2016) (Jackson, 2017) Innovación Con la intención de expandir la oferta, Deliveroo comenzó a invertir en su propio espacio de cocina conocido como Roobox. El sistema consiste en brindar a los restaurantes asociados cocinas totalmente equipadas para que satisfagan la demanda de zonas con poca oferta de restaurantes. (O’Hear, 2016) (I. Taylor, 2016) Estudios para optimizar el servicio Además de contar con un poderoso software de enrutamiento, Shu analiza otros datos serios que pueden influenciar en el tiempo de entrega y la calidad del servicio: tiempo en que tarda en enfriarse un plato, tipo en empaquetado necesario, rutas secundarias, tráfico, etc. (jungleworks, 2016) Ingresos dobles de la compañía Los ingresos obtenidos por Deliveroo provienen de 2 vías: el pago del servicio del cliente y la comisión por venta que recibe de los restaurantes. (jungleworks, 2016) A pesar de tratarse de una compañía que ha triunfado a nivel internacional y que cuenta con factores de peso que le permiten continuar con su expansión, Deliveroo despierta críticas y acciones que conllevan el retraso de su crecimiento. El principal factor negativo que afecta a la compañía está relacionado con la condición de los trabajadores. Los organismos encargados de velar por los derechos de los trabajadores consideran que bajo las condiciones en las que trabajan los riders no deberían de ser considerados trabajadores independientes sino empleados de Deliveroo y, por tanto, tener acceso a vacaciones, derecho a un salario mínimo y todos los derechos de los que goza un trabajador (ITV REPORT, 2017). En torno a esta idea, han surgido protestas, huelgas, desacuerdos y denuncias en numerosos países en los que se encuentra presente la plataforma. Veamos algunos ejemplos:  España. UGT registró una denuncia en la Dirección General de Trabajo para reclamar la relación laboral que existe entre los trabajadores y Deliveroo y que presuntamente derivaba de varias denuncias registradas en su web por parte de trabajadores de la plataforma (Rodríguez, 2017b). 81  Holanda. Ha recibido críticas por parte del ministro de asuntos sociales, Lodewijk Asscher, tras el anuncio de la plataforma de que consideraba reemplazar a los trabajadores con contratos por trabajadores independientes(Dutchnews, 2017).  Reino Unido. Tras recibir denuncias en contra de la plataforma inglesa, el Comité Central de Arbitraje falló a favor de la compañía considerando que los riders deben considerarse autónomos y que, por tanto, no tienen derecho al pago de vacaciones, a un salario vital nacional o a derechos de negociación colectiva. Sin embargo, el Sindicato Independiente de Trabajadores de Gran Bretaña busca una revisión judicial a dicho fallo (Chapman, 2018).  Hong Kong. Surgió una protesta por parte de los trabajadores de Deliveroo debido a una actualización en el sistema que permitía a la compañía “deducir una o dos horas de tiempo de trabajo” de los horarios de los riders (Kao, 2018). Tras conocer las claves del éxito de esta plataforma on-demand, analizaremos su proceso de expansión, el cual empezó en 2015 hacia Francia y Alemania y que, con la ayuda de varias rondas de financiación, ha conseguido expandirse hasta alcanzar presencia en 12 países. Internacionalización de Deliveroo En la Gráfica 25 podemos observar un resumen del proceso de internacionalización que ha experimentado esta compañía. Tras el inicio de su actividad en 2013, ha recaudado millones de dólares que han servido para impulsar su internacionalización, mejorar su tecnología o innovar en el mercado de servicio a domicilio. Su primera ronda de financiación valorada en 2,75 millones de libras fue liderada por Index Ventures y destinada a fortalecer su sistema logístico y plataforma de entrega(Index Ventures, 2014). Además, en el mismo año, 2014, amplio los servicios a 12 vecindarios en Londres y empezó a operar en Brighton(Index Ventures, 2015). Para 2015 ya comenzó su trayectoria internacional. Con la ayuda de una nueva ronda de inversión por valor de 25 millones de $ y liderada por Accel Partners comenzó su plan de internacionalización, en primer lugar, Europa (Index Ventures, 2015). Su primera salida se materializará hacia París y Berlín, donde registró más de 30 y 50 restaurantes respectivamente (Cook, 2015). Le seguirían países como Holanda y Bélgica (Corporate Account Manager, 2018) o Irlanda, llevando comida de más de 40 restaurantes (Úna, 2015). Posteriormente, con el respaldo de una nueva ronda de inversión en julio valorada en 70 millones de $ (Sawers, 2015), comenzará su expansión hacia España donde empezó en Madrid con 60 restaurantes y 4 repartidores (La Vanguardia, 2016) y hacia Italia (“¡Un año de Deliveroo en Italia! - Clave de medios,” 2016). A finales de este año, recauda 100 millones de $ en una ronda de Serie D liderada por DTS Global y Greenoaks Capital, la cual impulsará a Deliveroo a salir fuera de Europa (Sawers, 2015). Así, gracias a esta última ronda de inversión, la plataforma se expande hacia Hong Kong, Dubai, Singapur, Melbourne y Sydney (Weiteng, 2015). En los años posteriores a 2015, Deliveroo continúa recibiendo financiación (INDISA.es, 2016) y aumentando el número de ciudades con servicio en los países en los que se encuentra establecido (Bogle, 2016). Además, hay que destacar que las últimas captaciones económicas que ha obtenido la plataforma, han sido destinadas a la innovación de servicios más que a la expansión internacional. Por ejemplo, en 2016 lanza en Reino Unido su servicio de entrega de bebidas alcohólicas en menos de 20 minutos (Sawers, 2016) y, en 2017, inicia el servicio Deliveroo Links que funciona como una campaña de donación de alimentos para los más necesitados (Fintechnews, 2017). 82 Finalmente, Deliveroo está planeando operar en la India en 2018, donde se encuentra en proceso de contratar un responsable en el país y un equipo completo que le permita iniciar actividades en el país surasiático (Sharmal, 2018). 3.3.3.2. Bizzby. Fundada por Rohan Sinclair Luvaglio, Michale Camillari-Ferrante y Howard Lewis (Platt, 2014), Bizzby es una plataforma dedicada a suministrar servicios profesionales bajo demanda a quien reserve los servicios en línea y con el compromiso de que el profesional se encuentre en la puerta del usuario en un período máximo de 60 minutos. Sus servicios van desde limpieza hasta servicios de belleza y salud o entrenadores personales (BIZZBY, 2018). 83 Como en los casos anteriormente estudiados, Bizzby conecta a profesionales autónomos con clientes a través de plataformas tecnológicas (Nixon, 2016). Sus principales prioridades son la calidad y el servicio (Platt, 2014), por lo que cuenta con una serie de ventajas que le permiten satisfacer sus preferencias y un crecimiento óptimo:  El usuario no adquiere un compromiso con la plataforma ya que no hay tarifas de suscripción o registro y únicamente se reservan los servicios cuando el usuario tiene una necesidad (maximizing money, 2016).  No requiere una reserva anticipada del servicio. El cliente reserva el servicio a través de la aplicación o la página web en el momento que lo necesite y el profesional se presentará en 60 minutos en la casa del usuario (maximizing money, 2016).  Los proveedores elegidos para suministrar los servicios que ofrece la plataforma son entrevistados previamente y valorados por completo. Además, se exigen altos requisitos de cualificación y en caso de que alguno reciba comentarios negativos, es eliminado “inmediatamente” de la plataforma (Platt, 2014).  El sistema de cobro es equitativo ya que al cliente se le cobra por minutos los servicios que solicitan y, por tanto, se descarta la posibilidad de una sobrecarga (Platt, 2014).  Los pagos se realizan únicamente a través de la plataforma, no en efectivo y solo una vez terminado el servicio. De esos pagos Bizzby deduce un porcentaje y el resto se lo remite al proveedor (BIZZBY, 2018). La tecnología usada por Bizzby está basada en JavaScript, lo que significa que es independiente de la plataforma. Gracias a esta característica, la compañía puede escalar con mayor rapidez y establecerse en diferentes ciudades o países (Benzikie, 2014). Veamos a continuación como ha ido creciendo la plataforma, hasta qué ciudades se ha extendido y como han evolucionado sus servicios. Internacionalización de Bizzby A los tres meses de su funcionamiento, en 2014 Bizzby recaudó 10 millones de dólares procedentes de un fondo de inversión estadounidense desconocido en una Venture Round(startupranking, 2018). Dicho respaldo económico llevó el servicio a “tres grandes ciudades” más aparte de Londres (Platt, 2014). Actualmente, cuenta con más de 1.000 servicios disponibles y con una presencia en más de 120 ciudades repartidas por todo Reino Unido(Bizzby, 2018). Para finales de 2015, la plataforma ofrecía un servicio novedoso de eliminación de basura bajo pedido. Este servicio conecta a pequeñas empresas y profesionales autorizados que se dedican a la eliminación de basura con clientes, a través de sus smartphones (Bizzby, 2015). Con el objetivo de internacionalizarse para 2016 (Bizzby, 2015), con la ayuda de su tecnología y una vez que descubrió las preferencias culturales de otros países y creó una base de proveedores (Benzikie, 2014), Bizzby ofrece más de 1.800 servicios en Estados Unidos y opera en 3 ciudades de dicho país (Alaska, Nueva York y California); más de 3.000 servicios en Canadá, con presencia en 13 ciudades (Alberta, Manitoba, Ontario, etc.) ; y 1.114 servicios en Dubai (BIZZBY, 2018). 84 3.3.3.3. Quiqup. Fundada por Bassel El Koussa, Tim Linssen, Federico Ferraro, Rami Idriss y Danny Hawkins, Quiqup nació bajo la idea de que el tiempo es un “artículo” cada vez más importante para los consumidores y las empresas en Londres. A través de la aplicación, los usuarios pueden realizar su pedido, cuando lo necesiten, con el simple gesto de unos clics (Kamsyn, 2016). En sus inicios, la compañía se financió de fondos procedentes de amigos y familiares y, posteriormente, mediante rondas de financiación que han permitido que la plataforma crezca y se expanda en el mercado inglés (Kamsyn, 2016). Este desarrollo ha dado como resultado que Quiqup promueva relaciones entre sus usuarios en dos direcciones: 1. B2C. Es la relación que se da entre profesional y consumidor (Rodríguez Marín, 2017), es decir, entre los mensajeros que ofrecen el servicio de entrega a domicilio y los usuarios de la plataforma que lo solicitan. Para Quiqup, su público objetivo son trabajadores entre 25 y 34 años que ganan más de 40.000 libras al año (Kamsyn, 2016). 2. B2B. En este caso, la relación es de profesional a profesional, es decir, entre los mensajeros de la plataforma y otras empresas. La compañía basa su adquisición de socios en cuatro vertientes: venta al por menor y supermercado, cadenas de restaurantes, minoristas independientes y socios de terceros (Kamsyn, 2016). En torno a estas dos categorías de relaciones, Quiqup ha experimentado el proceso de expansión en territorio nacional que apreciamos en la Gráfica 26. Tras un año de funcionamiento, en 2015 recauda millones de libras de una ronda de Serie A procedentes de la compañía global Delivery Hero y Global Founders Capital (O’Hear, 2015). En 2016, amplía su servicio para prestar apoyo logístico al sector retail mediante su API (Application Programming Interface) y herramientas de entrega que facilitan las operaciones logísticas de los comercios. Como resultado de su ampliación, a principios de 2017 comienzan sus primeras relaciones B2B mediante la asociación con Hungryhouse que permitirá que los restaurantes asociados a esta última tengan acceso a los servicios de Quiqup y externalicen sus entregas (O’Hear, 2017b). En mayo del mismo año, recauda 20 millones de libras de la Serie B en una ronda liderada por la neoyorkina Jobi Capital (Price, 2017). Finalmente, establece relaciones con el supermercado británico Tesco para ofrecer un servicio de una hora de entrega en Londres denominado Tesco Now (Lomas, 2017) y con la marca global de aderezos Hellmann’s para permitir a los clientes 85 elegir una receta y obtener ingredientes frescos entregados en una hora (Unilever Foundry, 2017). La última financiación de la compañía tenía como destino la ampliación del negocio en más ciudades de UK e impulsar su internacionalización (O’Hear, 2017a). Teniendo en cuenta esos deseos de la compañía y sus relaciones con inversores y empresas internacionales, el próximo paso de Quiqup podría ser su expansión internacional, aunque trabajen con paciencia y tengan como principal objetivo ser un negocio rentable (Kamsyn, 2016). 4. Conclusiones. La crisis mundial que comenzó en el año 2008 provocó un cambio en la mentalidad de las empresas y de los consumidores. De un lado, las empresas comenzaron a buscar métodos para reducir sus costes, métodos que pasaban desde la reducción de su plantilla de trabajadores a la liquidación de las empresas. De otro lado, los consumidores al experimentar una reducción notable en su poder adquisitivo buscaron vías que les permitieran tener acceso a recursos por un coste menor, incluso planteándose la posibilidad de compartir con otros consumidores, dando lugar al nacimiento de la Sharing Economy. Así, plataformas colaborativas como Bla Car o Airbnb experimentaron su auge desde este período hasta la actualidad, en la que los consumidores han hecho que compartir y usar antes que poseer sea uno de los cimientos de la sociedad actual. Por otro lado, la era de la digitalización ha permitido la globalización de los sectores y de las empresas, la homogenización de las pautas de comportamiento de los consumidores y que surjan nuevas ideas de negocio basadas en el uso de la tecnología y en el ahorro de costes para todos los agentes que intervienen en una transacción, dando como resultado la Gig Economy. En este caso, las empresas reducen sus gastos de explotación mediante la adquisición de mano de obra que trabaja baja la condición de trabajadores independientes, adquiriendo el personal que más se adapte a sus requerimientos y sin la necesidad de contar con trabajadores o establecer contratos fijos. Empresas internacionales como Uber, Glovo o Deliveroo muestran claramente las características de este nuevo modelo de negocio, en el que actúan como 86 plataformas intermediaras entre el consumidor y el prestador del servicio a cambio de una comisión y generando relaciones B2B y/o B2C. Existe una extendida confusión entre los términos de Economía Compartida y Economía Bajo Demanda e, incluso, entre las actividades que se consideran Economía de Acceso. Pese a observar similitudes entre los dos primeros conceptos (ver Anexo 1), no podemos utilizarlos como sinónimos debido a que prevalece una diferencia fundamental entre ambos: la existencia de una relación comercial en el caso de la Gig Economy. En esta existen freelancers que reciben una contraprestación económica por la ejecución de sus servicios y en la Economía Compartida existen intercambios de bienes o servicios sin una relación de empleo. Además, es fundamental determinar el papel que juegan las plataformas dentro de los nuevos modelos económicos. Éstas únicamente ejercen el papel de intermediarias entre los distintos agentes que intervienen en los modelos colaborativos y bajo demanda, mientras que son los agentes quienes en realidad desarrollan la actividad subyacente (compartir, contratar un servicio pagando una contraprestación, intercambiar, etc.). Para mayor diferencia, en el caso de la Economía de Acceso sí son las plataformas las que desarrollan la actividad subyacente, marcando una diferencia importante con los otros dos modelos económicos. Para entenderlo de otra manera, por normal general, la Sharing Economy está relacionada con la compartición de costes y se puede realizar con y sin ánimo de lucro (Airbnb y Couchsurfing respectivamente) y, por el contrario, la Gig Economy genera actividades con fines lucrativos y existen prestadores de servicios que son compensados por ello. 4.1. Conclusiones internacionalización. El nacimiento de plataformas de Economía Bajo Demanda viene de la mano de startups, potenciado por características como la innovación y tecnología para identificar nuevas ideas de negocio, la escalabilidad para extender ese negocio a un gran número de usuarios sin incurrir en costes elevados y la incertidumbre del negocio que para crecer necesita de recursos financieros externos. A su vez, estos elementos se convierten en aliados para la rápida internacionalización de las organizaciones, dando lugar a empresas conocidas como born global. Este fenómeno se desarrolla en sentido creciente en los países que se han analizado en este proyecto, con una frecuencia de 1-3 años para salir al mercado foráneo: Glovo 1 año, Uber 1-2 años, Amazon Flex 1 año, Deliveroo 2 años y Bizzby 2-3 años. La globalización de la economía, la revolución tecnológica o la existencia de redes comerciales, personales y alianzas estratégicas son las principales razones que causan una acelerada internacionalización de las empresas. Las born global son más susceptibles a dichas causas como consecuencia de sus rasgos característicos, es decir, estamos antes organizaciones que aprovechan máximamente las nuevas tecnologías, que tienen una visión internacional desde su nacimiento, que tienen una alta propensión al riesgo y que son excelentes para establecer relaciones o alianzas exteriores que les permite ampliar sus recursos a pesar de poseer unos limitados en sus inicios. Así, gracias a todos estos factores, emerge un modelo que supera las barreras de los sistemas clásicos de internacionalización de empresas: las global startups. Las global startups que trabajan bajo el modelo de Economía Bajo Demanda se han extendido a numerosos sectores y, como muestra la Gráfica 2, dicha economía presenta una internacionalización a gran escala. Valga de ejemplo los casos estudiados en este proyecto, que se enmarcan en sectores de mensajería, de servicio de comida a domicilio, de servicios profesionales on-demand, ridepooling, etc. y en países repartidos por todos los continentes. 87 Viendo la magnitud que alcanzan estas plataformas, resulta interesante plantearse si la Gig Economy facilita el fenómeno born global. Si tomamos en cuenta las características de ambos fenómenos, encontramos similitudes que no pueden pasar desapercibidas. Por un lado, la fuerte implicación de la tecnología como base principal para su desarrollo y como herramienta de apoyo para mejorar la comunicación con los usuarios y otras empresas, prescindiendo de la presencia física para llevar a cabo tales relaciones y, como consecuencia, ahorrando en costes. En segundo lugar, si las empresas born global cuentan con escasos recursos financieros, por medio de la Economía On-Demand pueden comprimir sus gastos de explotación a través de una mano de obra procedente de freelancers e inmovilizados materiales mínimos. En tercer lugar, con los pocos recursos con los que cuenta una empresa de temprana salida internacional, es preciso buscar nuevas formas de hacer negocio de manera que resulte económico tanto para la empresa como para los clientes. Así, la Economía Bajo Demanda impulsa la detección de nuevos nichos de mercado que no han sido satisfechos, mediante el uso de las nuevas tecnologías y basado en ofrecer un producto/servicio asequible para los usuarios. Finalmente, dada la importancia de establecer relaciones exteriores para una más fácil salida al extranjero, la Gig Economy actúa como promotora de estas relaciones mediante 2 vías: la creciente demanda de profesionales gig por parte de grandes empresas multinacionales a causa de los beneficios que les reporta sobre los procedimientos tradicionales (flexibilidad, reducción de costes, mayor rapidez, calidad, etc.) y las inversiones estratégicas por parte de grandes inversionistas como Google, First Round Capital o SV Angel. La internacionalización de las plataformas on-demand estudiadas en este proyecto es fruto de las relaciones internacionales que han establecido con compañías en el país de destino, así como de las rondas de financiación que han llevado a cabo a lo largo de su historia. En el caso de Glovo, su proceso de expansión internacional comenzó en Italia a través de la adquisición de la empresa italiana Foodinho. El fundador de esta última se convirtió en el country manager de Glovo en Italia, lo que deja patente la importancia de la relación y, al no existir grandes líderes en el sector en 2014, Glovo entraba como posible líder del mercado italiano. Otro gran salto internacional que experimentó la compañía fue hacia Latinoamérica, una operación que vino de la mano de una Joint Venture con la internacional Cabify. Estas y el resto de inmersiones en mercados extranjeros han podido materializarse gracias a las rondas de inversión/financiación que ha ejecutado Glovo, recaudando más de 30 millones de € procedentes de inversores nacionales e internacionales como el creador de Tuenti, Zarin Dentzel, o la japonesa Rakuten. Lo mismo ocurre en el caso de Uber, Deliveroo o Bizzby. Gracias a rondas de financiación millonarias lograron ampliar, en primer lugar, su negocio a mayores ciudades dentro de su país de origen para posteriormente lanzarse a mercados extranjeros. Sin embargo, en el caso de Amazon Flex no se ha encontrado información referida a inversiones en la compañía, un hecho que puede justificarse a que esta plataforma es un brazo del potente y global Amazon, lo que implica la no necesidad de financiación directa a la plataforma on-demand. El resto de compañías estudiadas en el presente proyecto, 3Presupuestos, Koiki, Wonolo y Quiqup actualmente no son internacionales. Las razones que justifican este hecho difieren según el caso:  Prioridades de negocio diferentes. 3Presupuestos enfocada en consolidarse en el mercado nacional, Koiki orientada en su labor social y con el medioambiente y Quiqup en convertirse en una empresa rentable a nivel nacional, son razones que anteponen a la salida al extranjero. 88  La competencia en mercados extranjeros. 3Presupuestos tienen que luchar contra grandes del sector ya líderes en sus mercados nacionales como es el caso de TaskRabbit en EEUU o contra numerosas plataformas que se encuentran en la misma situación como Gigwalk o Handy. Koiki y Quiqup luchan con grandes ya establecidos como es el caso de Glovo en España y en el extranjero, Postmates en EEUU, etc.  Wonolo únicamente se dedica a satisfacer demanda procedente de empresas lo que recorta su abanico de posibilidades y tienen que enfrentarse a otras numerosas plataformas internacionales o nacionales que se dedican a lo mismo como Jobbatical o Moonlighting. A pesar de esas trabas, todas las compañías, a excepción de 3Presupuestos, cuentan con inversiones procedentes de capitales extranjeros o, incluso, establecen acuerdos con compañías globales como es el caso de Koiki con DHL. Estos rasgos potencian la idea de que son startups con una vida próxima a la internacionalización de sus negocios. 4.2. Conclusiones de los distintos contextos culturales. A pesar de tratarse de un fenómeno originario de Estados Unidos, la Economía Bajo Demanda se ha extendido a todos los continentes y, en este proyecto, nos hemos centrado en su evolución en España, USA y Reino Unido. Los tres países cuentan con factores facilitadores para la expansión de la Gig Economy que especialmente están relacionados con la tecnología y, a su vez, cuentan con una angustia principal común: la regulación de los trabajadores. ESPAÑA En el caso de España, una encuesta de Oracle revelaba que el 38% de las empresas participantes ya contrataban personal en función de necesidades puntuales y que sería una tendencia creciente en nuestro país. Las razones que impulsaron esta tendencia son la confluencia de factores como la crisis económica que provocó cambios en la mentalidad de las personas, la revolución tecnológica que permite tener acceso a productos o servicios mediante un clic y la época de la generación Y, una generación cuya mentalidad es ahorrativa y dependiente de la tecnología. El crecimiento en el porcentaje de conectividad de la población española y un mayor uso de dispositivos tecnológicos, permiten a los consumidores estar conectados 24/7 y acceder plataformas gig sin preocupación de tiempo y lugar. A su vez, esto se convierte en un factor que promueve un cambio cultural, modificando las formas de comunicación de las personas y su papel de consumidor para convertirse en prosumidor. El avance tecnológico también afecta a las prioridades de consumo y a las formas de pago de las mismas. En el período de 2006 a 2015 ha aumentado notablemente el gasto en comunicaciones en comparación con otras partidas (Ver Gráfica 5) y han evolucionado las formas de pago de E-commerce. Si antiguamente preferíamos ir a comprar o solicitar un servicio en una tienda física, actualmente existe una tendencia creciente a las compras online por razones como la existencia de mayores ofertas por Internet, la comodidad o rapidez de las transacciones y, además, por los numerosos sistemas de pago como monederos o divisas virtuales que nacen cada vez con más frecuencia. Gracias a estos factores, la Economía On-Demand se desenvuelve en un entorno favorable para su expansión, que mediante plataformas digitales ofrece una amplia gama de servicios adaptada para todos los bolsillos y reduce asimetrías de información entre clientes y empresa. 95 96 97 6. Bibliografía. ¡Un año de Deliveroo en Italia! - Clave de medios. (2016). Retrieved February 21, 2018, from http://www.mediakey.tv/index.php?id=legginews&tx_ttnews%5Btt_news%5D=66566&cHash=a62d7967355f254ef6eac785df67eb0f 3Presupuestos. (2010). Quiénes somos. Recibe 3 Presupuestos Gratis Online. Retrieved February 7, 2018, from https://www.3presupuestos.com/quienes-somos Acedo y Galán, 2016. (n.d.). Estrategia y Organización de empresas internacionales. Almarza, O. (2017). Uber: qué es, cómo compite y por qué es polémica. Retrieved February 13, 2018, from https://urbantecno.com/motor/uber-beneficios-inconvenientes Amazon. (2017). Amazon Flex FAQs. Retrieved February 16, 2018, from https://flex.amazon.co.uk/ Amazon. (2018). Amazon Flex - About Amazon Flex. Retrieved February 16, 2018, from https://flex.amazon.de/about/ Amazon.com Inc. (2017). Amazon Flex: Be Your Own Boss. Great Earnings. Flexible Hours. 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