Patrones de creación de empresa competitiva en la coyuntura actual: el caso de las empresas de tipo spin-off de origen universitario

1 PATRONES DE CREACIÓN DE EMPRESA COMPETITIVA EN LA COYUNTURA ACTUAL: EL CASO DE LAS EMPRESAS DE TIPO SPIN-OFF DE ORIGEN UNIVERSITARIO Dr. Carlos Fong Reynoso, [email protected], Universidad de Guadalajara, DER-INESER, Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA) RESUMEN La creación de empresa es un fenómeno que atrae una creciente atención, en especial en tiempos de crisis económica, debido a que la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) juega un rol fundamental en la creación de empleo, en la innovación económica, en la formación de emprendedores y en el desarrollo económico a largo plazo (Storey 1994, Burns 1996). De hecho, en muchas regiones, la PyME es la única fuente de empleo y de renovación económica (Julien 1998), motivo por el cual, de su desempeño depende el nivel de vida de las personas. Sin embargo, La creación de empresa no es suficiente para que se produzcan los efectos positivos antes señalados. Para ello, es necesario que las firmas que se crean sean capaces de actuar eficientemente en el mercado con el fin de que puedan crecer, crear empleo internacionalizarse, etc. En este sentido, la atención se ha centrado en la creación de empresas con mayor potencial de éxito y en los factores que pueden impulsar o bloquear su desempeño. En línea con este argumento, en este trabajo se aborda el análisis de la creación y desarrollo de empresas Spin-off de origen Universitario (SOU). Se presentan los resultados empíricos de un estudio de casos realizado en cinco empresas SOU de la Universidad Autónoma de Barcelona, donde se pone de manifiesto la importancia de las características de los recursos que transfiere la universidad a la empresa, tanto los de carácter tecnológico, en que se basa el potencial de innovación y la ventaja competitiva de la empresa, como los soportados en los recursos humanos y su capacidad para equilibrar habilidades tecnológicas y de gestión. Los resultados obtenidos muestran concordancia con los de otras investigaciones recientes (Ortin et al 2007). PALABRAS CLAVE PyME, Spin-Off, Ventaja competitiva, Estudio de casos, teoría de Recursos y Capacidades 2 1. INTRODUCCIÓN Analizar la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) suele ser una tarea compleja, debido a la enorme heterogeneidad de las empresas que conforman esta tipología empresarial. Esta situación ha conducido a que la mayor parte de los trabajos que abordan su estudio deban limitarse a aquellos aspectos de la PyME que resultan comunes a todas las empresas incluidas dentro del conjunto y suelen estar asociados a problemas: dificultades en el acceso a la financiación, retrasos tecnológicos y baja innovación debido a la incapacidad de invertir en I+D, dificultades para acceder a los mercados internacionales, baja capacidad de crecimiento, etc. Esta imagen de la PyME como forma de empresa débil, cuya única alternativa de éxito es devenir en empresa grande, oculta que dentro de este conjunto también se encuentran firmas altamente innovadoras, a la vanguardia tecnológica, con un alto potencial de crecimiento y creación de empleo, y que frecuentemente se internacionalizan de forma temprana. Esto es, que existe PyME exitosa, aún cuando no sea la mayoría, con independencia de que su estrategia se oriente a crecer, o decida mantenerse en el conjunto, para aprovechar nichos de mercado o para atender otros objetivos de sus propietarios. El interés en el estudio de la empresa exitosa no está en obviar los innegables problemas que enfrenta el conjunto PyME, aun las consideradas exitosas, sino en entender cuáles son los factores que han permitido a algunas de ellas superar sus limitaciones inherentes y aprovechar las oportunidades de su entorno, con el fin de propiciar que un número mayor de firmas pueda aprender de ellas y seguir sus pasos. Esta perspectiva ha conducido a que el estudio de la PyME se separe en dos grandes tendencias: la primera, como se ha mencionado, centrada en el análisis agregado del sector, y la segunda, de carácter más específico, se enfoca en empresas exitosas, y se caracteriza por el establecimiento de diversos subconjuntos de firmas, con características más homogéneas entre sí, que permiten análisis más profundos de los factores que han contribuido a su creación, comportamiento y desempeño. Cada vez con mayor frecuencia se aborda el análisis de PyME desde la perspectiva de tipologías empresariales distintivas (base tecnológica, gacela, born global, etc.), así como de factores como las políticas públicas y los sistemas de transferencia de tecnología y de innovación regional (Rubiralta 2004) que propician que un mayor número de empresas pertenecientes a estos subconjuntos sea creado y también que se potencie su desempeño: parques tecnológicos, trampolines empresariales, Business Angels, capital riesgo, spin-off de origen universitario (SOU), etc. Este trabajo se inscribe en esta segunda tendencia en el estudio de la PyME y tiene como objetivo analizar las empresas SOU. Específicamente aborda el estudio del desarrollo de las capacidades estratégicas y complementarias necesarias para un desempeño exitoso de la firma, lo cual implica responder preguntas como las siguientes: ¿Cómo la empresa transforma en capacidades los recursos estratégicos adquiridos mediante la transferencia de tecnología de la universidad? ¿Cómo obtiene e integra en su base de recursos y capacidades los activos complementarios que le permitirán actuar en el mercado? y ¿Cómo estos procesos determinan su desarrollo como empresa? 3 La elección de este subconjunto de PyME responde a la siguiente premisa: Una empresa, cualquiera que sea su origen y naturaleza, para tener éxito debe ser capaz de dotar a su producto o servicio de atributos que sean clave en la decisión de compra de su cliente objetivo y que sólo sean imperfectamente imitables por sus competidores. Es decir, deben poseer una ventaja competitiva. La capacidad de la empresa de dotar a sus productos de dichos atributos depende de la posesión de activos estratégicos únicos e idiosincrásicos (Barney 1991, Fong 2003). Se asume que las SOU necesariamente disponen de dichos activos, en tanto que son creadas justamente para explotar esa clase de recursos tecnológicos, que han sido generados en los centros de investigación universitarios. Así, las SOU resultan de especial interés en el estudio de la PyME competitiva debido a su potencial de éxito sustentado en una base tecnológica altamente innovadora, producto de la investigación universitaria. La transformación de dicha ventaja competitiva en beneficios y su utilización en objetivos como crecimiento, creación de empleo, innovación, internacionalización, etc. depende de un conjunto de factores mucho más amplio que los que determinan la existencia de dicha ventaja, pero lo cierto es que si la empresa no es capaz de competir en su mercado actual, estos otros factores resultan irrelevantes. Es importante señalar que la disposición de una ventaja competitiva es una condición necesaria pero no suficiente para que la empresa tenga éxito, ya que en el desempeño de la empresa también participan otros factores de carácter complementario que, si bien no explican la ventaja competitiva, son necesarios para que la empresa misma exista. En este sentido, el análisis de las empresas SOU representa una buena oportunidad para entender los determinantes del éxito de la PyME, ya que, al ser creadas para explotar una innovación tecnológica, es posible suponer la existencia de una ventaja competitiva. Pero además, como entre sus retos se encuentra desarrollar las habilidades complementarias que le permitan funcionar en el mercado, su estudio también propicia que se identifiquen factores que facilitan o dificultan el desarrollo de otras tipologías de empresas de base tecnológica. Además, una vez que la SOU consigue actuar en el mercado de forma autónoma, también es adecuado para abordar el análisis de los factores que contribuyen a que una empresa de base tecnológica pueda pertenecer a los subconjuntos de las empresas gacelas o born global, e inclusive, de pertenecer simultáneamente a los tres subconjuntos. Una vez señalado lo anterior, conviene mencionar que los resultados empíricos que se reportan en este trabajo constituyen la primera fase de un proyecto de investigación en marcha y fueron obtenidos durante una estancia de investigación posdoctoral que realicé en la Universidad Autónoma de Barcelona durante el curso 2006-2007. Actualmente se trabaja en la replicación de la experiencia en la Universidad de Guadalajara, México, con apoyo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) de México. 2. LAS EMPRESAS SPIN-OFF DE ORIGEN UNIVERSITARIO El interés en las SOU suele asociarse a dos ideas principales. La primera de ellas tiene que ver con el desempeño de la PyME y en particular con la creación de empresas de base tecnológica, con potencial de crecimiento, de 4 creación de empleo y de internacionalización. La segunda tiene que ver con el rol de las universidades en las sociedades contemporáneas. En cuanto a la primera, por su origen mismo las SOU debieran ser altamente innovadoras ya que existen para explotar las nuevas tecnologías desarrolladas en los centros de investigación universitarios. En este sentido cuentan con el potencial necesario para ser competitivas y exitosas. Sin embargo no todas las SOU consiguen salir del ámbito de protección de la universidad y tener un desempeño autónomo exitoso. Esto, por una parte, limita la expectativa de creación de empleo y desarrollo económico depositado en la creación de este tipo de empresas, pero por otra, ha conducido a la realización de diversos estudios que tratan de profundizar en los determinantes añadidos a la transferencia de tecnología de la universidad a la empresa, que influyen en el desempeño de las SOU con el fin de potenciar su desempeño, y así propiciar que un mayor número de éstas pueda aprovechar sus ventajas de origen para crecer, crear empleo e internacionalizarse. Aún con las limitaciones antes señaladas lo cierto es que el comportamiento de las SOU es positivo para las regiones donde se instalan (usualmente en la zona de influencia de la universidad donde se originan), y trabajos como los de Benneworth y Charles (2005) ponen de manifiesto su contribución al desarrollo económico de regiones atrasadas. En cuanto a la segunda idea señalada, la universidad, en tanto receptora de recursos públicos, encuentra una de sus razones de ser en su capacidad para producir conocimientos que propicien la mejora de la calidad de vida de las personas y el desarrollo social. En este sentido, la universidad debiera ser promotora del desempeño de la PyME, y para ello debe buscar los mecanismos adecuados para potenciar la eficiencia en la transferencia de conocimiento desde sus centros de investigación a las empresas, con el fin de mejorar su eficiencia y capacidad de actuar en la economía global, ya que de ello depende en buena medida el empleo y la generación de riqueza. La creación de SOU tiene el potencial de equilibrar el tejido empresarial, al propiciar que se utilicen tecnologías avanzadas, fomentar el establecimiento de redes de cooperación entre la empresa, la universidad y otros agentes, y su actividad tiene un efecto de arrastre sobre la PyME en su conjunto, ya que a través de distintos mecanismos como la imitación, incorpora buenas prácticas asociadas a la gestión de la tecnología y de otros ámbitos de la empresa. Tal como señalan Ortín et al (2007:3) “La valoración de las universidades y los centros de investigación afines a ellas (institutos) como las principales “fábricas de conocimiento” de las sociedades avanzadas, lleva consigo el interés por evaluar la eficacia y efectividad con la que ese conocimiento se transfiere y se aprovecha por el conjunto de la sociedad”. Pero esto no es privativo a las sociedades desarrolladas. De hecho, la transferencia de conocimiento de la universidad a la sociedad constituye un instrumento poderoso para propiciar el desarrollo y la mejor incorporación en la economía global de países no desarrollados. Este hecho ha impulsado una creciente atención hacia el rol que juegan las universidades en el desarrollo económico, no solo desde los ámbitos tradicionales de investigación, docencia y divulgación del conocimiento sino desde la perspectiva de la transferencia de resultados de investigación. Si bien la universidad emprendedora abre nuevas oportunidades para el progreso social, a través de una rápida y efectiva aplicación comercial del conocimiento científico, plantea también costes ocultos, motivo por el cual 5 resulta de interés avanzar en el conocimiento de la implicación directa de la universidad en la actividad emprendedora, en particular de la empresa spin-off (Ortín et al 2007). La literatura relacionada frecuentemente utiliza como muestra de la importancia de las SOU el caso del MIT (Massachussets Institute of Technology). Carayannis et al (1998), por ejemplo, citan un análisis del BankBoston (1997) que identifica 4000 spin-off del MIT, que emplean 1.1 millones de personas y tienen ventas anuales alrededor del mundo por un monto de 232 billones de dólares. En los años noventa, alrededor de 150 empresas de alta tecnología fueron creadas cada año como spin-off del MIT. Y si bien Carayannis et al (1998) reconocen que este es un caso extraordinario, también señalan que existen otras universidades que también juegan un rol clave en la creación de Tecnópolis. A partir de la observación del impacto de la creación de SOU en el entorno de las universidades y su impacto en el desarrollo económico de las regiones como el anterior, tanto en medios académicos, empresariales, como de las administraciones públicas, se ha generado una amplia discusión relacionada con esta tipología empresarial. En términos generales, el debate se ha desarrollado siguiendo las siguientes pautas: 1. Delimitación: En este eje se pueden clasificar todos aquellos esfuerzos centrados en la compleja tarea de definición de las Spin-off y su diferenciación en diversas tipologías asociadas a su origen (universitario, otras empresas, etc.) su base tecnológica, su orientación, etc., Trabajos como los de Carayannis et al (1998) y Pirnay et al (2003) son ilustrativos de este esfuerzo. 2. Entorno institucional: Uno de los aspectos más abordados en el estudio de las SOU y de las empresas de base tecnológica en general es como propiciar su creación y desarrollo desde la órbita pública. Existen innumerables estudios que abarcan dimensiones tan amplias como la Comunidad Europea, hasta casos particulares de universidades específicas y abordan los distintos aspectos de los procesos de transferencia tecnológica, de acceso al capital (semilla, riesgo etc.), Un ejemplo de este esfuerzo es el trabajo de Rubiralta (2004) 3. Desarrollo como empresa. Las SOU también han sido abordadas desde la perspectiva interna, con el fin de analizar cómo se crea la empresa y que aspectos resultan de particular importancia en su desempeño. En este eje se ubican trabajos enfocados al análisis de variables como la conformación de los equipos de gestión, el impacto del acceso a la financiación, etc. El trabajo que se presenta forma parte de este eje. Entre los enfoques destinados a abordar el desarrollo de la SOU como empresa ha habido un cierto nivel de consenso en el uso de la Teoría de Recursos y Capacidades como modelo explicativo adecuado para estudiar esta tipología empresarial, y en este trabajo se utiliza también ya que se considera la mejor alternativa para entender como la SOU utiliza los recursos que le son transferidos por la universidad para sustentaR su desempeño. Adicionalmente se sigue el modelo de desarrollo de la SOU propuesto por Vohora et al, (2004) que considera que la consolidación de las empresas de base tecnológica sigue las siguientes fases en su desarrollo (1) Investigación; (2) detección de oportunidades; (3) pre-organización; (4) re-orientación; y (5) fase de sostenimiento, donde el paso de una etapa a otra depende de la adquisición de los recursos y/o capacidades necesarias para cada proceso subsiguiente, ya que en cada fase la empresa debe poder ser capaz de conocer los recursos con que cuenta, y observar en el ambiente los que se necesitan para poder obtener una ventaja competitiva que las sostenga en el mercado. 6 3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Para abordar empíricamente las proposiciones de este trabajo se realizó un estudio de casos múltiple. Se eligió esta metodología por ser la más adecuada para analizar las variables que se abordan en la TRC para explicar la ventaja competitiva (Rouse y Daellenbach, 1999). En el caso de la empresa spin-off dicha ventaja está asociada a la innovación tecnológica cuya explotación explica su creación. Pero además, esta metodología es adecuada para abordar longitudinalmente fenómenos complejos y evolutivos, como es el proceso de creación y consolidación de la empresa SOU y en particular de su equipo de gestión. Dentro de la literatura relacionada con la empresa SOU existe consenso en la adecuación de la metodología de estudio de casos para abordar empíricamente este fenómeno. Así, autores como Carayannis et al (1998), Vohora et al (2004), Vanaelst et al (2006), lo utilizan en su investigación. El diseño de la investigación se estableció siguiendo el modelo de estudio de casos propuesto por Yin (1989), el cual se caracteriza por incorporar diversos mecanismos para garantizar la calidad del estudio, entre los cuales se destacan los instrumentos destinados al control de la evidencia, tanto en lo que concierne a los protocolos que se utilizan para conducir el trabajo de campo, como en la sistematización y registro de los datos recogidos, y la descripción detallada del tratamiento que se da a la evidencia en su análisis. Esto permite aumentar la confiabilidad del estudio y la validez de sus conclusiones. En términos de Yin (1989) el diseño del estudio que se presenta corresponde al tipo 4, es decir, incluye múltiples casos y selecciona unidades de análisis específicas dentro de cada uno de ellos. El interés de este diseño es que un estudio de casos múltiple, permite replicar los resultados de un caso en otros, tanto de forma directa como de forma lógica, ya que este es un criterio importante para establecer la validez de los resultados. Por este motivo se eligieron empresas de diversos sectores y tipologías. La idea era poder comparar los patrones de recursos y capacidades relevantes para la PyME, así como los mecanismos usados en su obtención y utilización, en diversos contextos, con el fin de identificar variaciones asociadas a la actividad y a la tipología de la empresa. La evidencia se obtuvo siguiendo los diferentes criterios para garantizar la confiabilidad del estudio y fue triangulada con el fin de garantizar su objetividad (Yin 1989). Los principales instrumentos de recolección fueron entrevistas a los miembros de los equipos de gestión de las empresas estudiadas, visitas a las instalaciones para observar su funcionamiento operativo y el análisis de documentos públicos de las empresas estudiadas. La elección de los casos se hizo siguiendo la tipología de empresas spin-off de origen universitario propuesta por Pirnay et al (2003) quienes utilizaron como criterios el status de los individuos involucrados en el proceso (investigadores o estudiantes) y la naturaleza de la actividad de la spin-off (orientada a productos o servicios) definida por el tipo de conocimiento transferido. A esta primera tipología añadieron tres características clave en el éxito emprendedor: La oportunidad de negocio, el emprendedor y los recursos necesarios. La combinación de estos dos factores define dicha tipología que se expresa en la siguiente figura 1: 7 Figura 1 (a partir de Pirnay, Surlemont, y Nlemvo 2003) STATUS DE LOS INDIVIDUOS Investigador (spin-off academico Estudiante (spin-off estudiantil NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO TRANSFERIDO Codificado (orientado al producto) Tipo 1 Tipo 3 LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Tipo de conocimiento Tanto codificado como tácito Tipo de conocimiento Tanto codificado como tácito Tipo de actividad Tecnológico, industrial Tipo de actividad Tecnológico, industrial Barreras de entrada Moderado a alto Barreras de entrada Moderado Potencial de mercado Internacional Potencial de mercado Nacional a internacional Tasa de crecimiento esperada Alto (mercados emergentes) Tasa de crecimiento esperada Moderado a alto Potencial exportador Alto Potencial exportador Moderado a alto Gastos de I+D futuros Moderado a alto Gastos de I+D futuros Moderado a alto EL EMPRENDEDOR EL EMPRENDEDOR Iniciador de la idea Equipo de investigadores Iniciador de la idea Tanto un estudiante como un equipo de investigación ¿Crear la idea =explotar la idea? Algunas veces ¿Crear la idea =explotar la idea? Siempre Nivel de dependencia de los fundadores Bajo Nivel de dependencia de los fundadores Alto Apertura mental de los accionistas Moderado a alto Apertura mental de los accionistas Moderado a alto Objetivos perseguidos Crecimiento Objetivos perseguidos Crecimiento / Rentabilidad LOS RECURSOS NECESARIOS LOS RECURSOS NECESARIOS Necesidades Financieras Altas Necesidades Financieras Moderado a lato Necesidades de recursos tangibles Moderadas a altas Necesidades de recursos tangibles Moderado Necesidades de recursos intangibles altas Necesidades de recursos intangibles Moderado a alto Tácito (orientado al servicio) Tipo 2 Tipo 4 LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Tipo de conocimiento Meramente tácito Tipo de conocimiento Meramente tácito Tipo de actividad Consultoría Tipo de actividad Proveedor de servicios Barreras de entrada Bajo a moderado Barreras de entrada Bajo a moderado Potencial de mercado Local a nacional Potencial de mercado Local Tasa de crecimiento esperada Bajo (nicho de mercado) Tasa de crecimiento esperada Bajo (nicho de mercado) Potencial exportador Bajo Potencial exportador Bajo Gastos de I+D futuros Bajo a moderado Gastos de I+D futuros Bajo a moderado EL EMPRENDEDOR EL EMPRENDEDOR Iniciador de la idea Un solo individuo Iniciador de la idea Un solo individuo ¿Crear la idea =explotar la idea? En la mayoría de los casos ¿Crear la idea =explotar la idea? siempre Nivel de dependencia de los fundadores Alto Nivel de dependencia de los fundadores Muy alto Apertura mental de los accionistas Bajo a moderado Apertura mental de los accionistas Bajo Objetivos perseguidos Rentabilidad Objetivos perseguidos Rentabilidad LOS RECURSOS NECESARIOS LOS RECURSOS NECESARIOS Necesidades Financieras Bajas a moderadas Necesidades Financieras Bajas a moderadas Necesidades de recursos tangibles Bajas Necesidades de recursos tangibles Bajas Necesidades de recursos intangibles Ba j as a moderadas Necesidades de recursos in tangibles Ba j as a moderadas 8 La tipología propuesta por Pirnay et al (2003), con la intención de proporcionar apoyo en la orientación de las políticas universitarias de promoción de la spin-off, permite diferenciar con claridad empresas de base tecnológica con alto potencial de crecimiento (también conocidas como empresas gacela) y con potencial de internacionalización temprana (o born global) consideradas dentro del tipo 1, de aquellas donde se explota en la esfera de los negocios el conocimiento tácito acumulado en la universidad y que se asimilan a las empresas “estilo de vida” representadas en el tipo 3 y 4. Así mismo permiten diferenciar empresas creadas por investigadores de aquellas formadas por estudiantes. Las hipótesis del estudio se han deducido de la teoría de recursos y capacidades y se han ajustado a las características de las SOU identificadas en la literatura consultada, Adicionalmente incorporan algunos elementos tomados de los modelos estructurales (Porter 1981, 1991) para abordar el análisis del mercado en que actúan, ya que aún cuando la empresa disponga de una ventaja competitiva basada en los activos transferidos por la Universidad, si no existe un mercado que valore dicha ventaja o su estructura es adversa a la SOU su desempeño se verá condicionado. Así las hipótesis utilizadas en el estudio son las siguientes: 1. La creación de empresas de tipo spin-off de origen universitario está determinada positivamente por: 1.1 La disponibilidad de recursos estratégicos generados por la investigación realizada en la Universidad con potencial para el desarrollo de una ventaja competitiva. 1.2 La disponibilidad de recursos complementarios que permitan la construcción de las capacidades que requiere la empresa para funcionar en el mercado. 1.3 El potencial de integración en la empresa de los recursos en las capacidades específicas necesarias para la operación en el mercado. 2. El potencial de desempeño exitoso de la empresa spin-off está determinado positivamente por: 2.1 La calidad y cantidad de los recursos estratégicos transferidos por la universidad a la empresa, en particular de aquellos que permiten dotar al producto de la empresa de los atributos que demanda su mercado objetivo. 2.2 El desarrollo equilibrado de capacidades estratégicas y complementarias, en particular el desarrollo de capacidades mercadotécnicas y financieras. 2.3 Las características del mercado (institucionales, estructurales, etc.) y en particular la dinámica de la demanda del producto de la empresa. Como se ha mencionado antes, con el fin de cumplir con los criterios de calidad en la investigación establecidos por Yin (1989) y permitir la comparación entre casos se desarrolló un protocolo orientado tanto a permitir la comparación entre casos como a facilitar la triangulación de la evidencia obtenida en las distintas fuentes a las que se recurrió. Parte de este instrumento ya había sido probado en la investigación relacionada con el éxito en la PyME (Fong 2003) donde demostró ser adecuado para la conducción de los casos, y a éste se hicieron las adecuaciones necesarias para capturar las características de las empresas SOU (Para consultar el protocolo completo, ver anexo 1). El protocolo se dividió en tres secciones, cada una de ellas formada por un conjunto de cuestiones a ser identificadas y respondidas por el investigador (ver figura 2): 9 El protocolo fue aplicado en 5 empresas de base tecnológica creadas como spin-off universitario de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), cuatro de ellas corresponden al tipo 1 dentro de la tipología de SOU de Pirnay et al (2003), y la quinta al tipo 2. Esta empresa fue creada por estudiantes de la misma UAB y también podría haber sido clasificada como start up, ya que su vinculación con la universidad pronto se redujo y su desarrollo se ha dado fuera del espacio de protección de la universidad. Sin embargo se consideró conveniente contar con un caso propicio a la replicación teórica desde su origen. La evidencia fue recolectada principalmente durante la primavera de 2007. 4 RESULTADOS La evidencia colectada pone de manifiesto que las hipótesis de la investigación son válidas y que explican el comportamiento de las SOU, pero también la necesidad de mayores esfuerzos de investigación que permitan incorporar algunos aspectos no previstos en este estudio en el comportamiento de dichas empresas, entre los cuales destacan las posibles implicaciones de la coincidencia en la misma persona del emprendedor tecnológico y el promotor empresarial. Pero antes de señalar las limitaciones conviene señalar los resultados. El patrón de comportamiento observado en los cinco casos (para ver una breve semblanza de las empresas estudiadas ver anexo 2) fue lo suficientemente similar para considerar lograda la replicación de la experiencia. Es necesario remarcar que los patrones no fueron simétricos, sin embargo las diferencias se explican por causas Cuadro 2 Preguntas incluidas en el protocolo del estudio Actividad I Identificación de casos para el estudio. 1. Antecedentes y características generales de la empresa. 2. Posición estratégica. 3. Características de la industria en que se ubica. Actividad II Temas relativos a la gestión de la organización. 4. Cadena de valor del producto. 5. Nivel de participación. 6. Percepción de la eficiencia en la gestión. 7. Percepción de fortalezas y debilidades. Actividad III Perfil de recursos y capacidades de la organización. 8. Objetivos de la empresa desde la perspectiva del emprendedor 9. Identificación de atributos soporte de la ventaja competitiva de la empresa. 10. Sustentabilidad de la ventaja competitiva 11. Identificación de las capacidades organizacionales en que se sustenta la ventaja competitiva de la empresa y de su tendencia futura 12. Análisis de las capacidades relevantes de la organización desde la perspectiva de la TRC. 13. Identificación de recursos estratégicos desde la perspectiva de la TRC. 14. Análisis de las capacidades relevantes de la organización desde la perspectiva de la TRC. 1. CONOCIMIENTO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN Industria Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos Entorno competitivo Estructura de la industria Competidores Clientes Productos sustitutos Proveedores Tendencias del entorno competitivo Estructura de la industria Competidores Clientes Productos sustitutos Proveedores II. TEMAS RELATIVOS A LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACION 2. CONOCIMIENTO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN Cadena de valor Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos Actividades de apoyo Infraestructura de la empresa Gestión de recursos humanos Desarrollo de la tecnología Compras Actividades primarias Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicio postventa Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos NIVEL DE PARTICIPACION ¿Quienes participan en la toma de decisiones referente a los siguientes aspectos de la empresa Actividad Participante Rol en la empresa Emprendedor (E) Investigador interno (II) Accionista interno(AI) Directivo (D) Responsable tarea (R) Accionista Externo (AE) Investigador externo (IE) Representante institucional (RI) Consultor (C) Otros (O) Misión de la organización Elaboración de planes estratégicos. Diseño organizativo Diseño de rutinas organizativas Valoración de amenazas y oportunidades Elección de recursos importantes Definición de sanciones e incentivos Política de recursos humanos Política salarial Política de marketing Política de financiación Política de producción Observaciones 1. Personas clave en la empresa. 2. Orden de llegada a la empresa. 3. Liderazgo 4. formación de equipos II. TEMAS RELATIVOS A LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACION Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos NIVEL DE PARTICIPACION ¿Quienes participan en la toma de decisiones referente a los siguientes aspectos de la empresa Instancia/participante Aportación Rol en la empresa Creador de la tecnología Emprendedor Organización Madre Inversores Comentarios II. TEMAS RELATIVOS A LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACION Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos EFICIENCIA DE LA GESTION ¿En cuáles de las siguientes tareas son mejores que las organizaciones de su entorno? No sabe Mejor Igual Peor 1 Gestión profesional 2 Visión general de los objetivos de la organización 3 Visión de largo plazo de los objetivos 4 Elaboración de planes estratégicos 5 Definición del diseño organizativo 6 Establecimiento de rutinas organizativas 7 Valoración de amenazas y oportunidades 8 Coordinación de las tareas 9 Comunicación interna y manejo de la información 10 Definición de sanciones e incentivos al personal 11 Política de R. H. 12 Política salarial 13 Política de marketing 14 Política de financiación 15 Política de producción 16 otras (cuales) Observaciones II. TEMAS RELATIVOS A LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACION Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos FORTALEZAS Y DEBILIDADES De las siguientes tareas, ¿cuales representan fortalezas y debilidades en la organización? No. Fortaleza Debilidad 1 Gestión profesional 2 Visión general de los objetivos de la organización 3 Visión de largo plazo de los objetivos de la organización 4 Elaboración de planes estratégicos 5 Definición y establecimiento del diseño organizativo 6 Creación y establecimiento de rutinas organizativas 7 Valoración de amenazas y oportunidades 8 Coordinación de las tareas 9 Comunicación interna y manejo de la información 10 Definición de tareas, atribuciones, responsabilidades e incentivos 11 Política de RH (Rotación del personal) 12 Política salarial 13 Política de marketing 14 Política de financiación 15 Política de producción 16 Otras tareas (cuales) Observaciones III. PERFIL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos OBJETIVOS DE LA EMPRESA Original / Actual Detección de una oportunidad Explotar una oportunidad de negocio Poner en práctica los conocimientos técnicos previamente obtenidos % Prestigio o status del empresario Ventaja de trabajar a cuenta propia Propuesta o incentivos de la institución donde se labora Dificultades para realizar el proyecto dentro de la institución Busqueda de mayores ingresos que los salariales Observaciones: III. PERFIL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos SOPORTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA ¿En qué porcentaje depende la demanda de productos de la organización de los siguientes atributos? ATRIBUTO % ATRIBUTO % ATRIBUTO % Precio Estética Servicio post - venta Calidad Disponibilidad Innovación Funcionalidad Imagen Adecuación a los clientes Observaciones: ¿Qué dificultad tendría para la competencia conseguir imitar los siguientes atributos del producto? ATRIBUTO Dificultad Alta Dificultad media Dificultad Baja Precio Calidad Estética Disponibilidad Servicio postventa Innovación Ajuste a las necesidades del consumidor Funcionalidad Imagen Otros atributos (cuales) Observaciones: III PERFIL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Empresa participante en el estudio de casos: Clave Fecha Fuente Datos generales de la empresa Persona de contacto Datos EVOLUCIÓN DE LOS SOPORTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN Aspectos en que las capacidades impactan en el ajuste de la empresa al cambio en el entorno competitivo TIPO** Capacidades estratégicas que impulsan la eficiencia y eficacia en las actividades funcionales Capacidades estratégicas que permiten el ajuste de la empresa a las demandas del entorno Capacidades estratégicas que propician la obtención de recursos estratégicos Descripción de la capacidad Descripción de los procesos organizacionales en que se manifiesta la capacidad Descripción de las rutinas organizativas en que se manifiesta la capacidad* Recursos relevantes que participan en la capacidad* Dimensión de la capacidad Estado actual Tendencia futura El conocimiento y habilidades depositados en los empleados*. Los sistemas técnicos que guían los procesos de creación de conocimiento y control*. Los sistemas de gestión*. Los valores y normas asociados a los tipos de conocimiento señalados* Estrategias explicitas utilizadas para influir en la evolución de la capacidad* Factores emergentes que influyen en la evolución de la capacidad Es necesario triangular esta información con lo obtenido en los otros instrumentos del caso. ** Clasificación general (Funcional, Cultural, Posicionales y Regulatorias. III SOPORTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN: LAS CAPACIDADES ¿Cuáles son las principales capacidades --------------------------------de la organización? ¿Cuál es la contribución de las capacidades -------------------------al éxito de la organización? CAPACIDAD Contribución baja (- que su valor) Contribución media (= que su valor) Contribución alta (+ que su valor) ¿Cuales de los atributos indicados están presentes en las capacidades ------------------------- de la organización? valioso escaso difícil de imitar difícil de sustituir ¿Qué duración (vida) tienen las capacidades ------------------------- de su organización? CAPACIDAD Duración baja Duración media. Duración alta ¿Qué tipo de mecanismos (internos o externos) utiliza la organización para recuperar sus capacidades ------------- ------------ cuando se deterioran por el uso y la competencia? CAPACIDAD Programa interno Programa externo si no si no ¿Qué nivel de dificultad tendría la organización para aumentar sus capacidades ------------------------- en el corto plazo? CAPACIDAD Dificultad baja Dificultad media Dificultad alta ¿Mediante qué mecanismos obtiene la organización sus capacidades -------------------------? CAPACIDAD Tareas del día a día, internas a la organización (%) Programas de la organización destinados a su creación u obtención (%) Contratación, intercambio, compra, etc. con agentes de tipo externo (%) ¿De qué manera afecta el tamaño de su organización (en relación con sus competidores) a su formación de capacidades -------------------------? CAPACIDAD De forma negativa No afecta De forma positiva ¿Tiene establecidos programas específicos para mejorar la utilización y calidad de las capacidades ------------------ ------- de su organización? CAPACIDAD Tiene establecido algún tipo de programa para mejorar la utilización del recurso Tiene establecido algún tipo de programa para mejorar la calidad del recurso si no si no ¿Qué es lo más relevante de las capacidades ------------------------- de su organización en términos de su ventaja competitiva? ¿Qué aspectos adicionales considera que tengan que ser tomados en cuenta respecto al soporte que dan las capacidades ------------------------- a la ventaja competitiva de su organización? III SOPORTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN: LAS CAPACIDADES 4. ¿En qué porcentaje contribuyen los siguientes recursos a establecer las capacidades de la organización? Regulatorias % Posicionales % Funcionales % Culturales % Secretos comerciales Bases de datos (Know-how De) (Percepción De) Contratos Reputación del producto Empleados Calidad Licencias Reputación de la organización Proveedores Gestión del cambio Patentes Redes de trabajo Distribuidores Servicio Copyright Cadena de valor Equipo directivo Estilo de gestión Marcas registradas Redes Franquiciantes Trabajo en equipo Diseños Acceso a insumos Franquisiatarios Habilidad de innovar Marco legal Producto disponible Asesorías Rutinas organizativas Otros recursos Inmuebles Maquinaria Gestión Financiera Insumos Herramientas Otros recursos Sucursales propias Vehículos Otros recursos Equipo informático Otros recursos Total Total Total Total Observaciones R ECURSO r ibución de sus secretos comerciales a la formación de valor agregado en su organización? RECURSO Contribución baja (- que su valor) Contribución media (= que su valor) Contribución alta (+ que su valor) Señale cuales de los atributos indicados están presentes en los secretos comerciales de su organización RECURSO Percepción de los atributos que caracterizan a los recursos de la organización valioso escaso difícil de imitar difícil de sustituir ¿Qué duración (vida) considera que tendrán los secretos comerciales de su organización? RECURSO Duración baja Duración media. Duración alta ¿Qué tipo de mecanismos (internos o externos) utiliza su organización para recuperar sus secretos comerciales cuando se deteriora por el uso y la competencia? RECURSO Programa interno Programa externo si no si no ¿Qué nivel de dificultad tendría su organización para aumentar la dotación de secretos comerciales en el corto plazo? RECURSO Dificultad baja Dificultad media Dificultad alta ¿Mediante qué mecanismos obtiene secretos comerciales su organización? RECURSO Tareas del día a día, internas a la organización (%) Programas de la organización destinados a su creación u obtención (%) Contratación, intercambio, compra, etc. con agentes de tipo externo (%) ¿De qué manera afecta el tamaño de su organización (en relación con sus competidores) a su capacidad de obtener secretos comerciales? RECURSO De forma negativa No afecta De forma positiva ¿Tiene establecidos programas específicos para mejorar la utilización y calidad de los secretos comerciales de su organización? RECURSO Tiene establecido algún tipo de programa para mejorar la utilización del recurso Tiene establecido algún tipo de programa para mejorar la calidad del recurso si no si no ¿Qué es lo más relevante de los secretos comerciales de la organización? ¿ Que aspectos adicionales deban ser tomados en cuenta respecto al soporte que dan los secretos comerciales a la ventaja competitiva de la organización?