La antigüedad de las pequeñas y medianas empresas y su relación con la competitividad

1 LA ANTIGÜEDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Y SU RELACIÓN CON LA COMPETITIVIDAD Martín Aubert Hernández Calzada, marti[email protected], Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Jessica Mendoza Moheno, [email protected], Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Carmen Tabernero Urbieta, [email protected], Universidad de Córdoba RESUMEN El objetivo de la presente ponencia es analizar las variables internas que originan la competitividad de las pequeñas y medianas empresas en el estado de Hidalgo, en función de su antigüedad y variables que tienen que ver con la cultura de la organización y la competitividad. Se aplicó un instrumento a 564 empleados de 19 empresas pequeñas y medianas. Los resultados permiten identificar las diferencias significativas que ocurren entre empresas antiguas, medianamente antiguas y de reciente creación, así como la existencia de una relación entre ellas. Palabras clave: Pequeñas y medianas empresas, competitividad, antigüedad de la empresa ABSTRACT The objective of this paper is to analyze the internal variables that originate the competitiveness of small and medium enterprises in the state of Hidalgo, in function of the age of the companies and variables that are related to corporate culture and competitiveness. A survey was applied to 564 employees of 19 small and medium enterprises. The results show significant differences between old, fairly old companies and of recent creation, as well as the existence of a relationship among them. Key words: Small and medium enterprises, competitiveness, antiquity of the enterprises 1. INTRODUCCIÓN Durante los años ’60 del siglo XX se comienza a considerar el comportamiento humano como un importante factor para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (PYMES)1, así como el espíritu empresarial (OIT, 1986), sin embargo, no fue hasta la década de los ’70 cuando el análisis del estudio de la PYME tomó relevancia (Julien, 1998). A nivel mundial, las pequeñas y medianas empresas conforman la mayor parte del enramado empresarial de los países (INEGI, 2006; OCDE, 2000, 2002 y 2005; OIT, 1986 y 1997), destacándose este tipo de empresas por su gran aportación a la economía como impulsoras de fuentes de empleo y generadoras de riqueza (INEGI, 2006; OCDE, 2000, 2002 y 2005; OIT, 1986 y 1997; Rueda, 1999). En México, de acuerdo con el último censo económico llevado a cabo en el año 2004 por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI,2004a), existían alrededor de 3 millones de unidades económicas en el país, de las cuales, más del 99.5% eran micros, pequeñas y medianas empresas; en el estado de Hidalgo se contabilizó un total de 62,612 unidades económicas, donde el 96.5% corresponde a microempresas, el 2.76% a pequeñas empresas, el 0.57% a medianas y tan sólo el 0.17% a empresas de tamaño grande. Dentro del enramado empresarial hidalguense, más de la mitad se ubica en el sector económico comercial, representando el 53.67%, seguido por el sector servicios con el 34.35%, el sector manufacturero con el 10.81% y 1 En algunos países como es el caso de México, las empresas pequeñas y medianas (PYMES), son a su vez subdivididas con otro rubro más de empresas, esto es, se clasifican en micro, pequeña y mediana empresa, lo que en su conjunto se denominarían MIPYMES. 2 el 1.17% restante corresponde al rubro de otros. Así mismo, la mayor parte de las actividades que realizan estas empresas están ubicadas en las tiendas de abarrotes, los restaurantes, las tiendas de ropa y las tortillerías (INEGI, 2004b). Las pequeñas y medianas empresas por su condición, se ven envueltas en una serie de dificultades o desventajas. Desde su nacimiento las PYMES se ven en desventaja con las grandes empresas debido a que no cuentan con las economías de escala y por la escasez de recursos humanos, tecnológicos y financieros (Camisón, 1997 y 2000), situación que generalmente no mejora con el crecimiento y desarrollo de las mismas durante la vida de la empresa, pero a su vez, dicha situación obliga a las PYMES a realizar ejercicios imaginativos y creativos para sobrevivir. La mortandad de las empresas se debe a dos tipos de causas: estructurales y externas, las primeras observan problemas de escala, problemas de operación y problemas de dirección y administración; mientras que las segundas incluyen los problemas de mercado, aspectos financieros y relaciones con el gobierno (Reyes, 2002). Las PYMES que han permanecido en el mercado, tienen ciertas características derivadas de su tamaño, el tipo de producción y su ubicación, manifestando ventajas importantes y significativas sobre la gran empresa (Benett, 1989; Irigoyen y Puebla, 1997; Kubr, 1997; Rucabado, 1992). La dirección de una PYME a cargo del directorpropietario, se ve beneficiada ya que éste, pondrá todo su empeño en que el negocio prospere (Benett, 1989; Moyano, 1996), los programas y políticas de administración generalmente no ocasionan grandes disturbios a las PYMES por su adaptabilidad, además, debido a su estructura organizacional tan sencilla y simple, tienen la posibilidad de responder con mayor velocidad ante los cambios que demanda el mercado (Fernández y Nieto, 2001). Nuestro interés se centra en el análisis de las PYMES en el estado de Hidalgo que han permanecido a lo largo de los años y de las variables que les han permitido competir logrando su permanencia y desarrollo, analizando a estas empresas conforme a su antigüedad. El trabajo se organiza en cinco partes. La segunda parte contiene la fundamentación teórica, la tercera se refiere al diseño de la investigación, en la cuarta parte se describen los resultados, en el quinto apartado se incluyen los principales hallazgos y las conclusiones a las que se arribó. 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA El ámbito económico y empresarial de hoy, ejerce una fuerte presión para la permanencia y desarrollo de las empresas, debido a la globalización económica, la apertura de mercados y los cambios continuos, la incertidumbre que provocan dichos cambios, el incremento de la competencia y el uso creciente de nuevas tecnologías de información (Aragón y Sánchez, 2003; Fernández, Montes, y Vázquez, 1997), por lo tanto, se sitúa a la competitividad como uno de los elementos más importantes para mejorar su desempeño (Aragón y Sánchez, 2003; Arroyo, Arroyo y Berumen, 2003) y por ende, lograr su supervivencia (Simón, 2001). El concepto de competitividad se ha utilizado primordialmente haciendo referencia a tres niveles de análisis de competitividad de la empresa (Cuervo, 1993; Fernández, 1995; Salas, 1993; Simón, 2001): el nivel del marco económico general (nivel nacional), el nivel sectorial y por último, el nivel empresarial. De acuerdo con la 3 Teoría Económica, ubicaríamos al primer nivel dentro del nivel de la macroeconomía, y a los niveles sectoriales y de empresa, dentro del nivel de la microeconomía. Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Starner (1996), señalan que la competitividad tiene un carácter sistémico, definiendo a la competitividad industrial como el producto de una interacción que es compleja y dinámica, entre cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional (Figura 1). Dichos niveles son: 1) Nivel Meta: Nivel que se estructura con patrones sólidos respecto de organización jurídica, política y económica, suficiente capacidad social de organización e integración y capacidad de los actores para la integración estratégica, 2) Nivel Macro: Es aquél que ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias relacionadas con su desempeño, es el nivel de la implementación de políticas de desarrollo, a nivel internacional, nacional, regional y local, 3) Nivel Meso: Es el nivel que corresponde al Estado y actores sociales, los cuales desarrollan las políticas de apoyo específico, fomentan y articulan estructuras y procesos de aprendizaje a los niveles que la sociedad requiere y 4) Nivel Micro.- Es el nivel de las empresas, en el que se pretende alcanzar de manera simultánea eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, buscando que muchas de ellas se encuentren articuladas en redes. Fuente: A partir de Esser et al (1996) y Ruiz (2004) Figura 1. Factores Determinantes de la Competitividad Sistémica La perspectiva de la competitividad sistémica implica que el proceso de ésta no sea únicamente responsabilidad del empresario, sino que es indispensable que exista un ambiente favorable en cada uno de los niveles (Ruiz, 2004), siendo la cultura organizacional un aspecto fundamental. La competitividad no surge espontáneamente si se modifica el contexto macro o si simplemente se recurre al espíritu de la empresa a nivel micro (Esser et al, 1996), sin embargo, debemos reconocer la importancia que tiene la empresa en el desarrollo de estrategias y creación de competencias nucleares que la hacen ser más competitiva, permitiéndole el acceso a una variedad amplia de mercados, un aumento significante del valor del producto para el usuario final y la armonización única de tecnologías y habilidades de producción (Prahalad y Hamel, 1990), además de desplegar una importante acumulación de conocimientos (Know How), rutinas y procedimientos operativos, los cuales constituyen las habilidades que hacen distintas a las empresas y que son difíciles de imitar por sus competidores, aunado del capital humano específico que desarrolla e implementa las diversas estrategias que la llevan a tener ventajas competitivas (Salas, 1993). NIVEL META NIVEL MACRO NIVEL MESO NIVEL MICRO Innovaciones -Organizacional -Tecnológica -Social Firmas eficientes Capacidad de gestión Estrategias empresariales Políticas enfocadas a fortalecer la competitividad de los sectores Estructura industrial Trabajo Infraestructura regional Importaciones/ exportaciones Educación Tecnología Medio ambiente Políticas enfocadas a fortalecer la competitividad de los sectores Política comercial Política presupuestaria Política fiscal Política monetaria Política de competitividad Política cambiaria Patrón competitivo de organización económica Cohesión Social Orientación hacia el desarrollo de la sociedad Habilidad para formular estrategias y políticas Actitudes de aprendizaje y cambios amistosos Memoria colectiva NIVEL META NIVEL MACRO NIVEL MESO NIVEL MICRO Innovaciones -Organizacional -Tecnológica -Social Firmas eficientes Capacidad de gestión Estrategias empresariales Políticas enfocadas a fortalecer la competitividad de los sectores Estructura industrial Trabajo Infraestructura regional Importaciones/ exportaciones Educación Tecnología Medio ambiente Políticas enfocadas a fortalecer la competitividad de los sectores Política comercial Política presupuestaria Política fiscal Política monetaria Política de competitividad Política cambiaria Patrón competitivo de organización económica Cohesión Social Orientación hacia el desarrollo de la sociedad Habilidad para formular estrategias y políticas Actitudes de aprendizaje y cambios amistosos Memoria colectiva 4 Los conceptos de competitividad empresarial y éxito competitivo, como lo señala Camisón (1997), pueden ser equivalentes, ya que la competitividad de una empresa puede considerarse como una medida del éxito de la empresa, por lo tanto, el éxito competitivo es aquél que es manifestado por la capacidad de una empresa a través de una gestión eficiente de la combinación de recursos internos y externos disponibles a la organización, mediante el desarrollo de estrategias que le permitan competir en el mercado y rivalizar en mercados abiertos, al desarrollar ventajas competitivas sostenibles. La competitividad empresarial o éxito competitivo de una empresa, es la capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir posiciones competitivas favorables, que permita obtener, respecto a sus competidores, desempeños superiores (Aragón y Rubio, 2005a; 2005b). La competitividad de una empresa es un fenómeno no fácil de explicar y entender, en la que factores o variables de distinta naturaleza intervienen para su consecución. Diversos autores implican a la competitividad de las empresas con factores macroeconómicos y microeconómicos o ambos, por lo tanto, la competitividad se ve influenciada por dos tipos de factores: externos e internos (Martín, 1993; Nelson, 1992). Los primeros, tienen que ver con el país o el sector económico al que pertenece la empresa, como el comportamiento de los costes en el sector (Porter, 1990), precios (Cuervo, 1993), economías de escala (Salas, 1993; Porter, 1990) márgenes de beneficiosos, tipos de cambio (Porter, 1990), cuotas de mercado y exportación (Fernández et al 1997), entre otros; y los segundos, con la actuación de la empresa, siendo algunos de ellos los que analizamos en esta investigación. Las características de las PYMES, como la flexibilidad de su aparato productivo, la difusión geográfica, la fabricación sobre pedido y el servicio más personalizado al cliente (Lafuente y Yagüe, 1993), permiten que puedan competir y tener ventajas en diferenciación ante las demás empresas, ya que adaptan de una mejor manera sus productos o servicios a las necesidades de los clientes, obteniendo así algunas cuotas de mercado que no son atendidos por las grandes empresas. Las empresas, no sólo competirán al minimizar sus costes y en la diferenciación, deberán de competir al desarrollar sus recursos y capacidades que las lleven a generar activos intangibles difíciles de imitar (Amit y Schoemaker1993; Barney, 1991; Cuervo, 1993; Fernández, 1995; Peteraf, 1993). En la Teoría de la Competitividad de la PYME, es importante determinar cuáles son sus ventajas competitivas basadas en sus propias características, para sobrevivir y obtener éxito ante la gran empresa, es decir, qué capacidad posee para dotarse de recursos y capacidades y obtener nuevas ventajas competitivas, que le permitan su permanencia, crecimiento, desarrollo y diversificación (Fernández, 1995; García, 2004; Salas, 1993; Suárez, 1994). Las diferencias en la obtención de beneficios por parte de la empresa se derivan en la creación de activos intangibles, como recursos, habilidades de los miembros de la empresa, rutinas organizativas, capacidades de los directivos, los niveles de formación e integración del personal y la creación de una cultura organizacional al interior de la empresa (Cuervo, 1993; Salas, 1993), los cuales se encuentran fundamentados en la información que poseen los diferentes agentes que tienen que ver con la empresa. 5 El que la empresa sea capaz de integrar un conjunto único de recursos y capacidades que reúnan ciertas características originales (Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1986, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) que otras empresas no posean, hará que la empresa tenga éxito competitivo (Camisón, 2001; Fernández, 1995). Por su parte, Fernández y Suárez (1996) y Camisón (2001), destacan que los recursos estratégicos de una empresa deben de tener las características de heterogeneidad, valiosos, escasos, durables, difíciles de imitar, insustituibles, transparencia, transferibilidad y replicabilidad imperfecta, con las cuales, las empresas pueden lograr ventajas competitivas que puedan ser sostenidas en el tiempo. El considerar a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, implica que la empresa deberá tener la habilidad para obtener la cooperación y compromiso del personal mediante la socialización y motivación del mismo (Cross, Borgatti y Parker, 2002), para ello, deberá contar con ciertos elementos, que hagan a la empresa difícil de imitar, como el diseño organizativo, las comunicaciones, la cultura organizacional, los valores compartidos, el liderazgo, las capacidades directivas, los incentivos y la creación de rutinas organizativas. El éxito competitivo de las PYMES se ha podido analizar, a partir de diferentes factores como el desarrollo de políticas y procesos de dirección de recursos humanos (Aragón y Sánchez, 2003; Gadenne, 1998; Pfeffer, 1994), el desarrollo de recursos tecnológicos (Ruiz y Kagami, 1993), destacando que el potencial de la PYME se encuentra ubicado fundamentalmente en el proceso y no en la innovación del producto. La calidad es otro factor de competitividad (Luk, 1996; Ruiz y Kagami, 1993), donde el control de ésta, debe contemplarse en todos los procesos y diseño de la organización, ya que es parte fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que las fuerzas institucionales de la globalización han obligado a las PYMES a modificar las estructuras y prácticas de negocios mediante el “aseguramiento de la calidad”; la ubicación de la empresa y el acceso a inputs, invariablemente es otro factor que las empresas deben de explotar, ya que les permitirá contar con un sistema integral de redes de clientes y proveedores, donde se trabaje en armonía, que los llevará a ser empresas competitivas (Cuervo, 1993; Fernández, 1995; Ruiz y Kagami, 1993). El éxito empresarial basado en los activos intangibles como la reputación de los productos y de la misma empresa, las habilidades de los empleados y la cultura organizacional son variables que determinan la competitividad de las empresas (Hall, 1992) e influirán de manera importante en la obtención de mejores resultados (Prahalad y Hamel, 1990). La cultura organizacional es un recurso que generalmente explica lo que otros recursos no pueden explicar sobre la situación de la empresa, se le considera como un recurso poco palpable, que puede llevar a la empresa a su desaparición o continuidad (Fernández, 1995), la cultura organizacional es una parte fundamental en el desarrollo de rutinas organizativas (Camisón, 1997; Cuervo, 1993; Fernández, 1995; Oster, 1999). El comportamiento de las PYMES, se comprende por medio de la cultura organizacional, la cual se presenta como una de las formas más efectivas, ya que nos permite conocer cuáles son los valores y las reglas tácitas en las empresas que permiten a sus miembros actuar en una forma determinada. Tal como refieren Stoica, Liao y Welsch (2004:251), “la cultura organizacional es el mejor “lubricante” existente, que permite a las PYMES funcionar suave y efectivamente”. 6 Los activos intangibles influyen de manera importante en la obtención de mejores resultados en las organizaciones y el éxito empresarial (Prahalad y Hamel, 1990), siendo la cultura organizacional una variable que determina la competitividad de las empresas (Hall, 1992). Dávila y Martínez, (1999) y Schein, (1985), han planteado que la historia de las empresas, enriquecida a través de los años fortalece la cultura de las organizaciones, por lo que la antigüedad de la empresa es un factor que influye en la percepción que tienen los empleados sobre la cultura existente en las mismas. A partir de ello, queremos comprobar si las empresas con mayor antigüedad desarrollan una mejor cultura organizacional, debido a que las nuevas no cuentan con los recursos y capacidades que las más antiguas poseen. Investigaciones previas han demostrado la importancia de la antigüedad de las PYMES como factor determinante para el éxito competitivo de las organizaciones. García (2004, 2006, 2007) y Martínez, Sánchez, Somohano, García y Marín (2008), expusieron, a partir de clasificar a las empresas en empresas jóvenes (aquellas con una antigüedad de 10 o menos años funcionando) y empresas maduras (aquellas con más de 10 años funcionando), que el éxito competitivo de las empresas de acuerdo con sus años de permanencia en el mercado, está determinado por diversos factores internos de la empresa como, el acceso a nuevos mercados (García, 2006 y Martínez et al, 2008), el servicio al cliente (García, 2007 y Martínez et al, 2008), las habilidades y esfuerzos en actividades de mercadotecnia (García, 2004) y la reputación y el posicionamiento de la imagen de la empresa (García, 2007). El grado de importancia del entorno competitivo para el desarrollo de las PYMES, de acuerdo a su antigüedad, es valorado de manera diferente por las organizaciones, destacando factores como, la cualificación de los recursos humanos (García, 2004), los elevados costes salariales (García, 2004 y 2006), la turbulencia de la actividad empresarial (García, 2006 y 2007) y los problemas técnicos y de ubicación (García, 2006 y 2007) 3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El objetivo de esta investigación consiste en analizar las variables internas que originan la competitividad de las pequeñas y medianas empresas en el estado de Hidalgo, México, en función de la antigüedad de las empresas y variables que tienen que ver con la cultura de la organización como la identidad, la calidad, la comunicación, la contribución personal, los reconocimientos/incentivos y las capacidades directivas. En la investigación participaron empresas industriales de tamaño pequeño y mediano que se encuentran exportando o que se encuentran en proceso de internacionalización. El tamaño de empresa se clasificó conforme a la clasificación establecida por la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (2002). Se consideraron como pequeñas empresas del sector industria, aquellas con un rango de empleados de entre 11 y 50 y para empresas medianas aquellas que tiene de 51 a 250 empleados (Tabla 2). Tabla 2. Estratificación de Unidades Económicas por Número de Trabajadores Sector Tamaño de Empresa Económico Micro Pequeña Mediana Grandes Industria 0-10 11-50 51-250 251 en adelante A partir de: Secretaría de Economía (2002), de acuerdo con la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Artículo 3º. Fracción III. Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002. Primera Sección. p.49 7 Se aplicó el Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC) en 19 empresas y fue respondido por 587 trabajadores, de los cuales 23 fueron eliminados por estar incompletos e incluso en un caso observamos que los cuestionarios de una empresa fueron contestados por una misma persona, por lo que la información aportada no era fidedigna, siendo rechazados todos los cuestionarios, de esta manera nuestra muestra estuvo constituida por 564 cuestionarios válidos. El instrumento fue dirigido a obreros, empleados de oficina, jefes de área, gerentes y directores generales y fue aplicado directamente, mediante visitas realizadas a las empresas. El ICOC superó las pruebas de validez de contenido, de criterio y de constructo, y quedó conformado por los siguientes factores (Tabla 1): Tabla 1. Índices de fiabilidad por factor Factor Núm. de ítems Alpha Cronbach Factor Núm. de ítems Alpha Cronbach Cultura Organizacional Competitividad 1.- Identidad 5 .7948 1.- Capacidad de Gestión 6 .7542 2.- Calidad 7 .8325 2.- Recursos Humanos 3 .6527 3.- Comunicación 4 .7784 3.- Internacionalización 2 .6127 4.- Contribución Personal 4 .7789 5.- Reconocimientos/Incentivos 6 .8519 6.- Capacidades Directivas 4 .8861 Total 30 .9426 Total 11 .7073 Las variables incluidas en la investigación se consideraron a partir de las características de la empresa, (Antigüedad) y de la cultura organizacional (Identidad, Calidad, Comunicación, Contribución Personal, Reconocimientos/Incentivos y Capacidades Directivas), y de la competitividad (Capacidad de Gestión, Recursos Humanos e Internacionalización). Para el análisis de los resultados, se utilizó el programa estadístico SPSS versión 12.0, comparando las medias globales de las variables de cultura organizacional y competitividad, de acuerdo con la antigüedad de las empresas y el análisis de la varianza (ANOVA). 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1. DATOS DESCRIPTIVOS DE LA MUESTRA En la presente investigación obtuvimos 564 encuestas válidas de empleados de 19 empresas industriales manufactureras, de las cuales 8 empresas son pequeñas y las 11 restantes son de tamaño mediano. De las 19 empresas estudiadas, 8 empresas pertenecen al ramo textil y confección (42.11%), 4 empresas pertenecen al ramo química y plásticos, 3 empresas del ramo metalmecánico (15.79%) y las 4 empresas restantes pertenecientes al ramo del calzado, relojería, papel y joyería, representando el 5.26% respectivamente (Tabla 3 y Gráfico 1). Tabla 3. Empresas Participantes en el Estudio Cuantitativo Empresas PYMES 19 100% Textiles y Confección 8 42.11 Química y Plásticos 4 21.05 Metalmecánico 3 15.79 Calzado 1 5.26 Relojería 1 5.26 Papel 1 5.26 Joyería 1 5.26 Gráfico 1. Empresas PYMES Participantes 5.26% 5.26% 42.11% 21.05% 5.26% 15.79% 5.26% Textiles y Confeccón Metalmecánico Química y Plasticos Relojería Calzado Papel Joyería 8 Respecto a la fecha de creación de las empresas, destacamos que 17 de ellas se crearon durante las décadas de los ochenta (52.63%) y noventa (36.84%), las 2 empresas restantes se crearon en los años sesenta (Tablas 4). Tabla 4. Empresas Participantes y Año de Creación Empresa Sector Ramo Tamaño Año de Creación Antigüedad de la empresa Encuestas Válidas 1 Industrial Textil y Confección Pequeña 1983 Mediana antigüedad 11 2 Industrial Textil y Confección Pequeña 1988 Mediana antigüedad 7 3 Industrial Textil y Confección Mediana 1997 Reciente creación 20 4 Industrial Textil y Confección Mediana 1960 Empresa antigua 31 5 Industrial Textil y Confección Mediana 1981 Mediana antigüedad 24 6 Industrial Textil y Confección Pequeña 1980 Mediana antigüedad 7 7 Industrial Textil y Confección Mediana 1999 Reciente creación 42 8 Industrial Textil y Confección Mediana 1989 Mediana antigüedad 87 9 Industrial Química y Plásticos Mediana 1982 Mediana antigüedad 23 10 Industrial Química y Plásticos Pequeña 1995 Reciente creación 7 11 Industrial Química y Plásticos Pequeña 1986 Mediana antigüedad 15 12 Industrial Química y Plásticos Mediana 1991 Reciente creación 20 13 Industrial Metalmecánico Mediana 1968 Empresa antigua 61 14 Industrial Metalmecánico Mediana 1980 Mediana antigüedad 47 15 Industrial Metalmecánico Pequeña 1998 Reciente creación 12 16 Industrial Calzado Mediana 1981 Mediana antigüedad 99 17 Industrial Relojería Mediana 1989 Mediana antigüedad 22 18 Industrial Joyería Pequeña 1997 Reciente creación 16 19 Industrial Papel Pequeña 1999 Reciente creación 13 Total 564 Tabla 6. Distribución de la Muestra por Puesto Puesto Frecuencia % % Acumulado Director General 2 0.4% 0.4% Gerente 29 5.1% 5.5% Jefe de Área 91 16.1% 21.6% Secretaria 28 5.0% 26.6% Empleado de Oficina 63 11.2% 37.8% Obrero 351 62.2% 100% Total 564 100% Gráfico 2. Distribución de la Muestra por Puesto De los 564 empleados participantes en la investigación, obtuvimos que el 62.2% de ellos son obreros y 37.8% restante, desempeña funciones administrativas o de dirección, en las que destacan por su participación, los jefes de área con un 16.1% y los empleados de oficina con un 11.2%. Los gerentes, secretarias y directores generales, tuvieron una participación más baja, representada por el 5.1%, 5.0% y el 0.4%, respectivamente. En la Tabla 6 y el Gráfico 2 se puede observar la distribución de la muestra por puesto de trabajo de los participantes. 4.2. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LAS DIFERENCIAS EN LA PERCEPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA COMPETITIVIDAD, SEGÚN LA ANTIGÜEDAD DE LAS EMPRESAS La variable antigüedad de la empresa fue determinada, a partir de la fecha de creación de las mismas, los grupos de empresas se agruparon en tres: a) Empresas de reciente creación (creadas en los años ´90), b) Empresas de mediana antigüedad (creadas en los años ’80) y c) Empresa antigua (creadas en los años ’60 y ’70). 11.20% 5.10% 5.00% 16.10% 0.40% 62.20% Director General Gerente Jefe de Área Secretaria Empleado de Oficina Obrero 9 Los resultados arrojan diferencias significativas en todas las dimensiones de la cultura organizacional, siendo éstas la identidad, la calidad, la comunicación, la contribución personal, los reconocimientos/incentivos y las capacidades directivas, así como en la percepción que tienen los empleados con respecto a la dimensión competitividad, siendo éstas variables los recursos humanos, la capacidad de gestión y la internacionalización. Tabla 7. Diferencias en las variables de Cultura Organizacional y Competitvidad de acuerdo a la antigüedad de la empresa Variable dependiente (I) Antigüedad de la Empresa (J) Antigüedad de la Empresa Diferencia de medias (I-J) Error típico Sig. Intervalo de confianza al 95% Límite inferior Límite superior Identidad Reciente Creación Mediana Antigüedad 1.66* .407 .000 .66 2.66 Empresa Antigüa -1.37* .538 .040 -2.69 -.05 Mediana Antigüedad Reciente Creación -1.66* .407 .000 -2.66 -.66 Empresa Antigüa -3.03* .464 .000 -4.17 -1.89 Empresa Antigüa Reciente Creación 1.37* .538 .040 .05 2.69 Mediana Antigüedad 3.03* .464 .000 1.89 4.17 Calidad Reciente Creación Mediana Antigüedad 3.01* .539 .000 1.69 4.34 Mediana Antigüedad Reciente Creación -3.01* .539 .000 -4.34 -1.69 Empresa Antigüa -1.61* .614 .033 -3.12 -.10 Mediana Antigüedad 1.61* .614 .033 .10 3.12 Comunicaciòn Reciente Creación Mediana Antigüedad 2.14* .380 .000 1.21 3.07 Mediana Antigüedad Reciente Creación -2.14* .380 .000 -3.07 -1.21 Contribución P. Reciente Creación Mediana Antigüedad .86* .308 .022 .10 1.61 Mediana Antigüedad Reciente Creación -.86* .308 .022 -1.61 -.10 Empresa Antigüa -1.16* .351 .005 -2.02 -.30 Mediana Antigüedad 1.16* .351 .005 .30 2.02 Reconocimiento Reciente Creación Mediana Antigüedad 1.74* .523 .004 .46 3.03 Mediana Antigüedad Reciente Creación -1.74* .523 .004 -3.03 -.46 Capacidades D. Reciente Creación Mediana Antigüedad 1.60* .467 .003 .46 2.75 Mediana Antigüedad Reciente Creación -1.60* .467 .003 -2.75 -.46 RRHH Reciente Creación Mediana Antigüedad .76* .170 .000 .34 1.18 Empresa Antigüa .70* .224 .008 .15 1.25 Mediana Antigüedad Reciente Creación -.76* .170 .000 -1.18 -.34 Empresa Antigüa Reciente Creación -.70* .224 .008 -1.25 -.15 C. de Gestióno Reciente Creación Mediana Antigüedad .76* .260 .015 .12 1.39 Mediana Antigüedad Reciente Creación -.76* .260 .015 -1.39 -.12 Empresa Antigüa -1.05* .296 .002 -1.78 -.32 Mediana Antigüedad 1.05* .296 .002 .32 1.78 Empresa Antigüa -.87* .163 .000 -1.27 -.47 Empresa Antigüa -.86* .141 .000 -1.20 -.51 Empresa Antigüa Reciente Creación .87* .163 .000 .47 1.27 Mediana Antigüedad .86* .141 .000 .51 1.20 * La diferencia entre las medias es significativa al nivel .05. Tabla 8. Medias Antigüedad de la empresa y variables Identidad Antigüedad de la Empresa N Media Desviación Standard F p Reciente creación 130 19.1 3.971 24.644 .000 Mediana antiguedad 342 17.44 4.186 Empresa Antigua 92 20.47 2.857 Calidad Reciente creación 130 26.42 4.617 16.526 .000 Mediana antiguedad 342 23.4 5.608 Empresa Antigua 92 25.01 4.51 Comunicación Reciente creación 130 14.18 3.927 16.456 .000 Mediana antigüedad 342 12.05 3.609 Empresa Antigua 92 13.11 3.633