Efectividad de la mediación en conflictos laborales

9 7 8 8 4 6 9 1 8 9 4 2 9 Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s Mo n o g r a f í a s d E tE M a s la b o r a l E s Dirección Mercedes Rodríguez-Piñero y Bravo-Ferrer Jesús Cruz Villalón Sebastián de Soto Rioja Reservados todos los derechos. El contenido de esta publicación no puede ser reproducido, ni en todo ni en parte, ni transmitido, ni registrado por ningún sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin la preceptiva autorización. La responsabilidad de las opiniones expresadas en las publicaciones editadas por el Consejo Andaluz de Relaciones Laborales incumben exclusivamente a sus autores y su publicación no supone que el Consejo se identifique con las mismas. © Roberto Martínez Pecino, 2009 © CONSEJO ANDALUZ DE RELACIONES LABORALES, 2009 ISBN: 978-84-691-8942-9 Imprime: MINERVA. Artes Gráficas Fomento, 10. 41927 Mairena del Aljarafe SEVILLA Depósito Legal: SE-983-09 Mo n o g r a f í a s d E tE M a s la b o r a l E s Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s Roberto Martínez Pecino Premio Tesis Doctoral Consejo Andaluz de Relaciones Laborales 2008 El mundo, como la ciencia, se compone de los pequeños granitos de arena que algunas personas han aportado a su paso AGRADECIMIENTOS .......................................................................................13 PRóLOGO ...........................................................................................................15 INTRODUCCIóN ...............................................................................................19 CAPíTULO PRIMERO EL SISTEMA ExTRAJUDICIAL DE RESOLUCIóN DE CONFLICTOS LABORALES DE ANDALUCíA .......................................................................23 1. in t r o d u c c i ó n ............................................................................................23 2. rE l E va n c i a c r E c i E n t E d E l a M E d i a c i ó n E n Eu r o p a ....................................23 3. an t E c E d E n t E s d E l o s p r o c E d i M i E n t o s d E r E s o l u c i ó n a l t E r n at i va d E c o n f l i c t o s E n Es p a ñ a . ...............................................................................26 3.1. Procedimientos que han sido empleados ........................................26 3.2. Sistemas actuales de resolución alternativa de conflictos ..............28 4. an d a l u c í a . in f o r M a c i ó n c o n t E x t u a l .......................................................29 5. El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s d E an d a l u c í a ............................................................................................29 5.1. Inicio del Sistema ...........................................................................29 5.2. ¿Qué tipos de servicios proporciona? ............................................29 5.3. Estructura del servicio de mediación .............................................30 5.4. ¿Quiénes son los mediadores/as? ...................................................30 5.5. Tipos de conflictos gestionados en el sistema ................................31 ÍNDICE Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s10 5.6. Proceso voluntario/obligatorio .......................................................32 5.7. ¿Quién puede solicitar la mediación? ............................................32 5.8. ¿Qué hay que hacer para solicitar la mediación? ...........................32 5.9. Aspectos económicos .....................................................................33 5.10. Gestión del proceso ......................................................................33 6. in f o r M a c i ó n E s t a d í s t i c a s o b r E l a s i n t E r v E n c i o n E s d E l sE r c l a ...............39 7. fo r t a l E z a s d E l sErcla y p r E g u n t a s d E i n v E s t i g a c i ó n ..........................43 CAPíTULO SEGUNDO EFECTIVIDAD PERCIBIDA POR LOS MEDIADORES DE LAS ESTRATEGIAS DE MEDIACIóN EN CONFLICTOS JURíDICOS y DE INTERESES ........................................................................................................47 1. in t r o d u c c i ó n ............................................................................................47 1.1. La mediación de conflictos colectivos ...........................................47 1.2. Estrategias de mediación ................................................................48 2. di f E r E n c i a s E n t r E c o n f l i c t o s j u r í d i c o s y c o n f l i c t o s d E i n t E r E s E s ..........49 3. rE l a c i ó n E n t r E c o n f l i c t o s j u r í d i c o s y d E i n t E r E s E s c o n l a s E s t r a - t E g i a s d E M E d i a c i ó n ..................................................................................50 4. ME t o d o l o g í a ............................................................................................53 4.1. Participantes ...................................................................................53 4.2. Procedimiento y medidas ...............................................................53 5. rE s u l t a d o s ................................................................................................54 6. di s c u s i ó n ..................................................................................................56 CAPíTULO TERCERO EFECTIVIDAD OBSERVADA DE LAS ESTRATEGIAS DE MEDIA- CIóN EN CONFLICTOS JURíDICOS y CONFLICTOS DE INTERESES .....59 1. in t r o d u c c i ó n ............................................................................................59 2. ME t o d o l o g í a ............................................................................................60 2.1. Participantes ...................................................................................60 2.2. Procedimiento y medidas ...............................................................61 3. rE s u l t a d o s ................................................................................................62 4. di s c u s i ó n ..................................................................................................63 17pr ó l o g o estudios realizados con el SERCLA desde 2004, por el interés suscitado en la comunidad académica nacional e internacional. Por ejemplo, la revista de mayor impacto del mundo en el área de las relaciones laborales, Industrial Relations, acaba de publicar un artículo sobre la efectividad de las estrategias utilizadas por los mediadores en el SERCLA. Si algo tenemos que destacar de este trabajo, es el estudio de los mecanismos que explican la diferencia en efectividad de los conflictos de intereses sobre los conflictos jurídicos. Parte de esta diferencia estriba en la naturaleza tan diferente de los dos tipos de conflicto, pero las conclusiones de este trabajo nos llevan a considerar una razón añadida. Esta razón deriva del propio comportamiento de los equipos mediadores, que al ensalzar las bondades de la mediación, dicha actuación tiende a producir un cierto grado de reactancia en las partes, que mella la confianza sobre el equipo mediador, dificultando el proceso de mediación y por consiguiente el acuerdo. Las conclusiones de este trabajo nos han dado luz sobre la importancia de la confianza en la negociación y la mediación. La capacidad de predecir el comportamiento del otro con el que estás íntimamente relacionado resulta crucial tanto para la negociación como para la propia vida en sociedad. La confianza es la base del comportamiento social, y es la fuente del capital social, como afirma Francis Fukuyama. La ausencia de confianza según este autor, es el egoísmo, el nihilismo y la lucha de unos contra otros. Consideramos que hemos creado mucho capital social en estos años de colaboración con el CARL, fruto del trabajo de decenas de personas que han ido formándose en nuestro equipo de investigación, algunos de ellos ya doctores y profesores de diferentes universidades, y otros/as integrando las plantillas de recursos humanos de diferentes empresas y consultoras. Este premio es la punta del iceberg de este capital social. Estamos esperanzados en el futuro de la colaboración con el CARL, el cual también se presenta prometedor. Nos sentimos comprometidos en la internacionalización del know how del CARL a otros colectivos. Dos nuevas tesis doctorales derivadas de estudios en marcha en el CARL están en proceso. Esperamos que el futuro sea tan exitoso como el presente. Lourdes Munduate Francisco J. Medina Sevilla, 21 de Febrero de 2009 INtroDuCCIÓN En el ámbito de las organizaciones se puede afirmar que el conflicto entre empresarios y trabajadores es un aspecto inherente a la dinámica de las mismas (Giebels y Janssen, 2005; Munduate y Martínez, 2003). De hecho, lejos de ser siempre considerado como algo contraproducente o que afecta negativamente a las partes implicadas, algunos autores reconocen los efectos positivos del mismo bajo determinadas circunstancias (De Dreu y Van de Vliert, 1997). Investigadores, agentes sociales y políticos asumen que el conflicto entre los grupos y en las organizaciones es necesario y casi imposible de evitar, por lo que el objetivo reside en una gestión efectiva del mismo (De Dreu y Van de Vliert, 1997). Cuando las partes implicadas están dispuestas a colaborar, la negociación se convierte en la vía más usual para la resolución de los conflictos; no obstante, el conflicto no siempre se resuelve por este método, y puede producir importantes costes para las partes (Munduate, Ganaza, Peiró, y Euwema, 1999; Rubin, Pruitt, y Kim, 1994). Otra forma de solucionar los conflictos cuando la negociación entre las partes ha fracasado, consiste en recurrir a la intervención de terceros. La intervención de terceros para la resolución de conflictos parece ser algo universal y presente en diferentes contextos (Carnevale, Siah Cha, Wan, y Fraidin, 2004). Una de las formas de intervención de terceros es la mediación. La mediación podría ser definida como la ayuda o interacción de una tercera persona que no tiene autoridad para imponer un resultado (Wall, Stark, y Standifer, 2001). En la mediación un tercero ayuda a las partes en conflicto a que voluntariamente logren un acuerdo; a diferencia de otros procedimientos, como el arbitraje o el juicio, el mediador no puede imponer un acuerdo, sino que su labor consiste en facilitar que las partes logren dicho acuerdo (Ross y Conlon, 2000). La función de los mediadores se orienta más a gestionar el proceso que los resultados del conflicto (Lim y Carnevale, 1995). En Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s20 la mediación las partes siempre mantienen el derecho de aceptar o rechazar cualquier propuesta por lo que mantienen el control sobre el resultado final (Carnevale y Choi, 2000; Conlon, Carnevale, y Murnighan, 1994). La mediación no es algo nuevo, de hecho se trata de uno de los métodos más antiguos para la resolución de conflictos (Wall, Sohn, Cleeton, y Jin, 1995). Lo que si es nuevo es la atención y el interés que ha suscitado universalmente, y que refle- ja un profundo cambio en la cultura de la gestión de conflictos (Rodríguez-Piñero, 2005). La mediación ha sido aplicada en numerosos ámbitos como la mediación comunitaria, la mediación laboral, familiar, problemas en vecindarios, divorcios, toma de decisiones en las organizaciones, conflictos internacionales, etc. (Carnevale y Pruitt, 1992; Herrman et al., 2002). En el ámbito laboral, empresarios y trabajadores dedican gran cantidad de tiempo a la gestión de conflictos, y a medida que las organizaciones y las relaciones se vuelven más complejas las probabilidades de incidencia del conflicto incrementan significativamente (Irving y Meyer, 1997). No sorprende, por tanto, que los investigadores hayan desarrollado un interés creciente en la mediación como procedimiento de gestión de conflictos (Meyer, Gemmell y Irving, 1997). La mediación como procedimiento de gestión de conflictos ofrece algunas ventajas importantes. Por ejemplo, puesto que la solución no es impuesta sino que se basa en la autonomía de las partes puede satisfacer en mayor medida las necesidades de las mismas (Rodriguez-Piñero, Del Rey y Munduate, 1993). La mediación puede contribuir a lograr acuerdos más justos, más eficientes, más estables y más acertados (Susskind, 2000). Del mismo modo, permite a las partes sentirse protagonistas en el proceso de resolución de sus conflictos y puede ser particularmente relevante cuando tienen que mantener una relación continua en el tiempo (Butts, Munduate, Baron, y Medina, 2005). Así mismo, en términos financieros, la mediación es más económica que otros procedimientos (Goldberg, 2005). Debido, entre otras razones, a las ventajas que ofrece como procedimiento de resolución de conflictos, la mediación está adquiriendo un interés renovado. Por ejemplo, en la Unión Europea, el interés en la gestión de conflictos y, particularmente, en los procedimientos de resolución alternativa de conflictos son una prioridad política como se establece en el Libro Verde sobre resolución alternativa de conflictos (European Commission, 2002). En la reunión del Consejo Europeo sobre Empleo y Política social en Bruselas (2001) el Consejo reconoció que en la mayor parte de los Estados Miembros los mecanismos no judiciales de resolución de conflictos contribuyen a resolver conflictos y desempeñan un importante papel en las relaciones entre empresarios y trabajadores. El Consejo valoró positivamente la intención de la Comisión de profundizar en el conocimiento de cómo se organizan y funcionan los sistemas de resolución de conflictos en el ámbito de las relaciones entre empresarios y trabajadores. A nivel nacional la primera propuesta formal para recurrir a la mediación en España surge en 1996 con el Acuerdo sobre Solución Extrajudicial de Conflictos 21in t r o d u c c i ó n Laborales (ASEC). Este acuerdo fue fruto del esfuerzo común entre empresarios y trabajadores y su objetivo es el de asignar un mayor protagonismo a los agentes sociales para gestionar sus relaciones, reduciendo de este modo la intervención administrativa. La mayor parte de las comunidades autónomas han desarrollado acuerdos interprofesionales, subscritos por las asociaciones sindicales y empresariales más representativas, para la resolución extrajudicial de conflictos. La mayor parte de ellos, ofrecen mediación y arbitraje tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. En esta obra nos centramos particularmente en el Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía (SERCLA). Basándonos en el sistema de mediación empleado en Andalucía, analizamos la efectividad de las intervenciones de mediación en conflictos laborales. En el análisis de la mediación en el SERCLA pueden resultar relevantes diversas disciplinas. De este modo, podríamos considerar, por ejemplo, los desarrollos históricos y sociológicos que llevaron a su creación, los aspectos legales implicados en su desarrollo y funcionamiento, el impacto del sistema en la economía, y los procesos psicosociales que tienen lugar durante el desarrollo de la mediación y que afectan a su efectividad. En la presente monografía analizamos la efectividad de la mediación en el SERCLA contribuyendo desde una aproximación psicosocial. Para ello, analizamos el sistema de mediación del SERCLA considerando los procesos psicosociales subyacentes, el comportamiento de los mediadores y su efectividad mediante estudios que combinan metodologías distintas y complementarias. De este modo, contribuimos al emergente campo de la mediación con implicaciones tanto teóricas como prácticas sobre la efectividad de la mediación. Varios proyectos de investigación y actividades de cooperación científica entre el SERCLA y la Universidad de Sevilla, y en particular la Facultad de Psicología, son una clara muestra del interés en desarrollar contribuciones científicas que contribuyan a mejorar tanto la teoría como la práctica. En este trabajo, la investigación realizada presenta la siguiente estructura: - En el primer estudio analizamos y describimos el Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía. En este estudio se destacan los rasgos más característicos del mismo y se proponen desde una perspectiva psicosocial las preguntas de investigación que se abordan en los siguientes estudios. - En el segundo y en el tercer estudio, se analiza la efectividad de las estrategias de mediación en los dos tipos fundamentales de conflictos mediados en el SERCLA: conflictos jurídicos y de intereses. Para ello, hemos llevado a cabo dos estudios complementarios, uno con medidas de autoinforme aplicadas a mediadores (estudio 2), y otro mediante observación de casos reales de mediación (estudio 3). - En el cuarto estudio, analizamos y describimos los retos para la efectividad de los equipos de mediación mixtos (con composición sindical y empresarial) en Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s22 conflictos colectivos. Analizamos e ilustramos cómo los equipos de mediación abordan y gestionan dichos retos mediante un estudio cualitativo basado en la observación de casos reales de mediación llevados a cabo en el SERCLA. - Finalmente, se presentan la discusión y conclusiones generales destacándose las principales contribuciones de esta obra. CAPÍtuLo PrImEro EL sIstEmA ExtrAjuDICIAL DE rEsoLuCIÓN DE CoNfLICtos LAborALEs DE ANDALuCÍA 1. INtroDuCCIÓN En este capítulo se describe y analiza el Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía. Comenzamos destacando la creciente relevancia de los procedimientos alternativos de resolución de conflictos a nivel Europeo. A continuación nos centramos en España y se exploran las razones del escaso uso de estos procedimientos. Tras ello, nos centramos en el sistema empleado en Andalucía. Se analiza cómo fue creado este sistema, los servicios que proporciona y se presentan datos de los mismos. Finalmente, tomando como referencia este análisis se presentan algunas conclusiones sobre las principales características del SERCLA y considerándolas desde una perspectiva psicosocial se proponen las preguntas de investigación que se abordan en los siguientes capítulos. 2. rELEvANCIA CrECIENtE DE LA mEDIACIÓN EN EuroPA En la Unión Europea la gestión de conflictos y particularmente los procedimientos de resolución alternativa de los mismos son una prioridad política tal y como se establece en el Libro Verde sobre modalidades alternativas de solución de conflictos (European Commission, 2002). Del mismo modo, en el Consejo Europeo de Tampere (1999) se instó a los Estados Miembros a crear procedimientos de resolución alternativa de conflictos como modo de mejorar el acceso a la justicia en Europa. Similarmente, en el Consejo Europeo de Bruselas (Laeken) del 14 y 15 de Diciembre de 2001 se enfatizó la importancia de prevenir y resolver conflictos sociales mediante procedimientos voluntarios de mediación. Igualmente, el informe del Grupo de Alto nivel sobre las Relaciones Industriales y el Cambio en la Unión Europea (High Level Group, 2002) considera la mejora de los procedimientos no judiciales de prevención y/o solución de conflictos, como la mediación, la Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s24 conciliación y el arbitraje, como uno de los criterios para valorar la calidad de las relaciones laborales. La propuesta para una directiva del Parlamento Europeo y el Consejo (European Comission, 2004), promueve la mediación como un mecanismo que resulta rápido, simple, y eficiente en relación a sus costes para la solución de conflictos. Este mecanismo permite considerar un mayor rango de intereses de las partes implicadas, proveyendo, al mismo tiempo, una mayor oportunidad de alcanzar un acuerdo que sea voluntariamente respetado, y que preserve una relación amistosa. La Comisión Europea considera que la mediación tiene un elevado potencial por descubrir, como procedimiento de resolución de conflictos. Los procedimientos de resolución alternativa ya son un componente clave para la resolución de conflictos en el ámbito laboral en todos los Estados Miembros y han mostrado su utilidad en la resolución de conflictos individuales y colectivos, en relación tanto a conflictos jurídicos como de intereses. Sin embargo, los procedimientos pueden variar mucho de un Estado Miembro a otro (European Commission, 2002). Del mismo modo, nuevos procedimientos, leyes, y métodos de resolución alternativa de conflictos se introducen de distintas maneras en los estados miembros. En el Consejo Europeo sobre Empleo y Política social en Bruselas (2001) el Consejo reconoció que en la mayor parte de los Estados Miembros los mecanismos no-judiciales de resolución de conflictos contribuyen a resolver conflictos y desempeñan un importante papel en las relaciones entre empresarios y trabajadores; el Consejo valoró positivamente la intención de la Comisión de profundizar en el conocimiento de cómo se organizan y funcionan los sistemas de resolución de conflictos en el ámbito de las relaciones entre empresarios y trabajadores. Dada la gran relevancia de la resolución alternativa de conflictos en Europa, sorprendentemente se han realizado pocos estudios empíricos centrados bien en describir y comparar distintos sistemas, o en analizar la efectividad de los mismos. Consideramos que en el ámbito de la investigación es necesario dar a conocer cómo se desarrollan distintos procedimientos de resolución de conflictos en Europa. Entre ellos, la conciliación, la mediación y el arbitraje son lo más conocidos y empleados así como los que han recibido mayor interés a nivel de investigación. Debido al mayor interés y a sus numerosas ventajas, en este trabajo nos centramos en la mediación. Los términos mediación y conciliación se han usado indistintamente en numerosas ocasiones (De Palo y Harley, 2005; Devinatz y Budd, 1997) aunque en general se considera que la conciliación es un procedimiento mucho menos proactivo, más pasivo y de carácter más administrativo que la mediación (Corby, 1998; Devinatz y Budd, 1997). La mediación se configura como un procedimiento muy apropiado de intervención para la resolución de conflictos y para atender las necesidades e intereses reales de las partes. De este modo, mientras que la mediación permite considerar los intereses verdaderos de las partes, otros procedimientos como el arbitraje se centran mucho más en los derechos (Ury, 1999). 25El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s En la negociación basada en intereses las partes tienden a lograr acuerdos que son más beneficiosos para ambas, de mayor calidad, más satisfactorios y estables (Ury, Brett, y Goldberg, 1988). La mediación resulta, por tanto, efectiva en una amplia variedad de situaciones (Ury, 1999). Desde una perspectiva internacional de la investigación la mediación ha sido estudiada en diversos contextos y en distintos países, por ejemplo: la mediación comunitaria en Malasia (Wall y Callister, 1999), la mediación comunitaria y familiar en China (Wall, Sohn, Cleeton, y Jin, 1995), la mediación comunitaria e industrial en Corea del Sur (Kim, Wall, Sohn, y Kim, 1993), la mediación comunitaria y de las organizaciones en Japón (Callister y Wall, 1997), y la mediación en la industria de la construcción de Sudáfrica (Povey, Cattell, y Michell, 2005). En el contexto Europeo también se han llevado a cabo estudios de mediación. Por ejemplo, algunos estudios han realizado comparaciones sobre mediación, conciliación y arbitraje en Australia, Reino Unido y Estados Unidos y han destacado la carencia de estudios comparativos a nivel internacional en este ámbito (Blain, Goodman, y Loewenberg, 1987); Rodriguez-Piñero, Del Rey y Munduate (1993) han remarcado la relevancia de los procedimientos no judiciales para la resolución de conflictos laborales en países de Europa Occidental; más recientemente, algunos autores han proporcionado una visión general de la legislación Francesa sobre mediación y han analizado específicamente la mediación interna en una compañía privada (Rojot, Le Franchec, y Landrieux-Kartochian, 2005); Corby (1998; 2000) ha realizado comparaciones entre Reino Unido y Nueva Zelanda pero considerando únicamente las situaciones de despido improcedente, y De Palo y Harley (2005) han explorado la aparente contradicción entre una gran cantidad de legislación relativa a la mediación en Italia y los pocos casos que son derivados a la misma; De Palo y Harley concluyen que cualquier país que quiera promover el uso de la mediación haría bien en considerar las experiencias de otros estados Europeos. Sin embargo, para poder beneficiarse de estas experiencias es necesario que la literatura sobre mediación describa en mayor medida cómo se están desarrollando y cómo funcionan los sistemas de mediación empleados en países Europeos. Evidentemente en muchos países, particularmente europeos, se han desarrollado distintas prácticas de mediación. Del mismo modo, los asuntos tratados y los tipos de mediación pueden diferir ampliamente dificultando la posibilidad de realizar comparaciones. Por tanto, en el contexto Europeo se requieren mayores estudios que describan los sistemas de resolución alternativa de conflictos empleados en cada país, y que, considerando la literatura científica, valoren tanto sus ventajas como sus puntos débiles de modo que se pueda llevar acabo investigación sobre los principales rasgos de estos sistemas y, de este modo, otros puedan beneficiarse para mejorar sus prácticas. En este trabajo describimos y analizamos la situación en España, centrándonos particularmente en el Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía. Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s26 Comenzamos proporcionando información sobre los antecedentes de la resolución alternativa de conflictos en España; a continuación nos centramos en el Sistema Andaluz describiendo sus comienzos, los servicios proporcionados e información estadística sobre los mismos. Finalmente, concluimos con una valoración sobre las principales características del SERCLA, según las cuales se proponen las preguntas de investigación que se abordan en los siguientes estudios. 3. ANtECEDENtEs DE Los ProCEDImIENtos DE rEsoLuCIÓN ALtErNAtIvA DE CoNfLICtos EN EsPAñA Para poder comprender la resolución de conflictos en España es necesario considerar el entorno en el que ésta se ha desarrollado (Munduate, Ganaza, Alcaide y Peiró, 1994). Hasta muy recientemente España ha carecido de tradición en el uso de sistemas de resolución alternativa de conflictos. Como señala Del Rey (1992) los procedimientos extrajudiciales para la resolución de conflictos laborales han sido un tema permanentemente pendiente en España. Del Rey (1992) señala, entre otras, las siguientes razones para esta falta de tradición. En primer lugar, la falta generalizada de confianza en las terceras partes, a excepción de la autoridad judicial, para la resolución de conflictos laborales; esto podría deberse a la ausencia de estas intervenciones durante el periodo previo a la democracia en España, y a que cuando estos procedimientos aparecieron tendían a favorecer a los empresarios o bien se han encontrado con la tradición histórica de que el gobierno ha tratado de intervenir en las relaciones laborales. En segundo lugar, estos procedimientos han generado rechazo entre los sindicatos al ser considerados como alternativas excluyentes a la huelga; esta perspectiva puede provenir de la represión de la etapa pre-constitucional en la que estos procedimientos eran usados como substitutos o alternativos a la huelga. A pesar del carácter complementario, más que substituto, de estos procedimientos parece que los antecedentes históricos y culturales han favorecido algunas percepciones inexactas sobre el empleo adecuado de estos procedimientos. En tercer lugar, la utilidad y el buen funcionamiento de la autoridad judicial en asuntos laborales; dado el elevado recurso a los tribunales para la resolución de conflictos en España, los tribunales laborales han tenido un alto grado de especialización, profesionalidad y efectividad en el sistema de relaciones laborales. Finalmente, la sobrevaloración de las decisiones judiciales para resolver conflictos laborales; empresarios y trabajadores, contrarios a la decisión de otras terceras partes, no han considerado que el conflicto se encuentra “realmente” resuelto hasta conseguir una resolución judicial. 3.1. Procedimientos que han sido empleados Dada esta falta sistemática de tradición en medios extrajudiciales de solución de conflictos, los procedimientos que fueron empleados en España hasta mediados de los 90 distaban mucho de las clásicas aproximaciones tales como la conci- 33El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s 5.9. Aspectos económicos No existen cargos económicos para ninguna de las partes por recurrir al servicio de mediación. Consecuentemente, esta característica del sistema lo hace muy accesible. La ausencia de barreras económicas se convierte en una ventaja para la accesibilidad. 5.10. gestión del proceso El proceso comienza cuando las partes remiten el escrito de iniciación. Cualquiera de las partes puede remitirlo directamente al SERCLA sin necesidad de informar previamente a la otra parte; del mismo modo ambas partes pueden remitirlo conjuntamente. 5.10.1 Plazos temporales En conflictos de intereses previos a huelga, el sindicato convocante debe de pre-avisar al empresario con antelación sobre la convocatoria de huelga. Las solicitudes al SERCLA deben de enviarse al menos con 3 días de antelación respecto al pre-aviso al empresario/a. Si se considerara necesario rectificar la solicitud, ésta sería devuelta a las partes para que puedan rectificar en el plazo de cinco días hábiles contados desde su recepción. Si no fuera rectificada en este plazo el caso es archivado. El SERCLA notificará a las otras partes implicadas y las convocará, generalmente, en el plazo de 7 días hábiles desde la recepción de la solicitud, o su rectificación. Si transcurridos 25 días hábiles desde el inicio del procedimiento no se lograra un acuerdo se da por finalizado sin avenencia. Excepcionalmente, este plazo puede ampliarse si se considera necesario. 5.10.2. Instalaciones y apoyo administrativo Para el desarrollo del procedimiento el Gobierno andaluz proporciona instalaciones y apoyo administrativo en cada una de las ocho provincias de la Comunidad Autónoma Andaluza. 5.10.3. Desarrollo del proceso de mediación y Modelo de Referencia El desarrollo de la mediación es bastante flexible y el equipo de mediación gestiona las sesiones del modo que considera más apropiado en función de las Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s34 circunstancias del caso. El equipo de mediación tiene autonomía en sus intervenciones y las técnicas que aplica. No obstante, en el SERCLA se ha desarrollado un Modelo de Referencia para la mediación que describimos a continuación. Este Modelo de Referencia se orienta a la resolución del caso mediante distintas fases y considera la mediación como una aproximación de solución de problemas (Pruitt, 1981). Figura 1: Modelo de Referencia para la Mediación del SERCLA 35El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s En el Modelo de Referencia del SERCLA se destacan dos preferencias: En primer lugar, se prefiere la opción A (sesiones conjuntas), en la que el equipo mediador al completo trabaja con ambas partes, en vez de el caucus o sesiones privadas. En segundo lugar, se considera un elemento clave en este modelo que el equipo mediador permanezca junto en vez de que sus miembros se separen (por ejemplo que los mediadores designados por la confederación empresarial se reúnan en privado con los empresarios y los mediadores designados por los sindicatos se reúnan en privado con los trabajadores). Por tanto, en caso de que el caucus (reuniones privadas por separado) sea necesario es importante que todo el equipo mediador se reúna con una de las partes primero y después con la otra en vez de separarse sus miembros con las mismas. A continuación, presentamos una descripción de las fases de este Modelo de Referencia de acuerdo con Butts, et al. (2005). Fase 1: Reunión previa del Equipo Mediador para la preparación de la dinámica La primera fase del proceso se orienta a que los miembros del equipo mediador se preparen para trabajar en equipo. Los mediadores necesitan mostrar a las partes que son un equipo y que no representan a una u otra parte, sino que trabajan conjuntamente para proteger los intereses de todas las partes implicadas. La coordinación entre los miembros del equipo de mediación es esencial para poder trabajar de manera colaborativa y para que las partes los perciban como un verdadero equipo. Para ello, los mediadores necesitan conocer las preferencias personales de cada miembro en sus intervenciones de mediación, organizar las diversas tareas, y decidir cómo desean gestionar el proceso. Para realizar este trabajo de preparación, el equipo se reúne con cierta antelación respecto a la hora de celebración de la mediación. En la reunión deciden cómo se presentarán, qué frases van a procurar emplear o evitar, cómo van a transmitir la garantía de confidencialidad, y otros aspectos relacionados tanto con el contenido, como con el diseño o la previsión del lugar del encuentro con las partes. En relación al lugar, pueden planificar la posición de las partes en la mesa, los materiales e instrumentos que van a emplear como pizarras, rotafolios, espacios para charlas informales que ofrezcan la posibilidad de tomar algo, etc. En este encuentro previo, los mediadores realizan también una breve exposición de la situación o del caso para el que las partes han solicitado la mediación, con el objetivo de poder considerar posibles dinámicas negativas entre las partes, y cómo las gestionarán. Los mediadores deben comportarse como anfitriones del proceso y para ello deben de prepararse para crear un clima seguro y adecuado para la mediación. Tienen que preparar cómo recibir a las partes, cómo acogerlas y atenderlas, cómo serenar temores de participación en el proceso, cómo transmitir confianza, y cómo crear un buen ambiente. También abordarán el tema de la neutralidad y la aparien- Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s36 cia de neutralidad, y qué hacer en el caso de que algún mediador sienta que está perdiendo la neutralidad. En resumen, en esta primera fase se trata de planificar el proceso y el primer encuentro con las partes. Fase 2, primera parte: Reunión Conjunta del Equipo Mediador con las partes para presentar la comisión y el proceso El objetivo de esta fase consiste en explicar el proceso de mediación, describir la función del equipo mediador, destacar las responsabilidades de las partes, y contestar a las posibles preguntas y dudas de las mismas. Las partes y los mediadores se presentan, y el equipo mediador se asegura de que los integrantes en la reunión tienen la autoridad necesaria para negociar y firmar un acuerdo. La finalidad del equipo mediador es establecer una relación positiva con las partes, crear confianza en el proceso y en el equipo, y asegurarse de que el ambiente resulta cómodo y no amenazante para ninguna de las partes. En esta fase se introduce la mediación a las partes, y el equipo mediador anima a las partes sobre la utilidad de usar la mediación y de cooperar para resolver sus diferencias. Los mediadores más que presionar a la partes las animan creando confianza en el proceso y en el equipo mediador. A las partes se les explica cómo se desarrollará la mediación. Las reuniones privadas por separado (caucus) con las partes se presentan como una posible alternativa y en ese caso se enfatiza particularmente la confidencialidad. En esta fase se procuran establecer algunas pautas de respeto mutuo para el diálogo. En resumen, en esta fase los mediadores orientan a las partes hacia el proceso e intentan generar confianza expresando su disposición a ayudarles. Fase 2, segunda parte: Reunión Conjunta del Equipo Mediador con las partes para recoger información y explorar el conflicto En esta fase, el equipo mediador empieza a recoger información sobre cómo las partes están viviendo la situación. Normalmente, una parte empieza a contar la situación y después la otra tiene también la oportunidad de contar su versión sobre la misma. En esta fase no se trata de profundizar en una posible solución, sino que lo importante es que las partes sientan que han tenido la oportunidad de hablar, desahogarse y expresar cuanto querían. El equipo mediador hace preguntas para comprender la situación, reformula expresiones negativas, intenta suavizar posiciones rígidas y gestiona la conversación. Fase 3: Comunicación entre los Mediadores para determinar las siguientes actuaciones Opción A: el equipo mediador se comunica directamente en presencia de las partes Opción B: el equipo mediador se comunica a solas 37El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s En esta fase los miembros del equipo mediador comparten la información que han recogido hasta el momento, van haciendo aclaraciones sobre la situación y, en función de todo ello, determinan cómo continuar. Los mediadores establecen la agenda o temario y organizan cómo seguir con el proceso. Con el objetivo de implicar a las partes en todo el proceso y que lo asuman como protagonistas del mismo, resulta más conveniente que éstas participen, si es posible, en el desarrollo de esta fase. Reunirse sin las partes puede presentar algunas ventajas para los mediadores/as, como por ejemplo poder hablar sobre posibles problemas y estrategias, y también poder descansar de la presión que supone estar atendiendo permanentemente las interacciones verbales y no verbales de las partes. Sin embargo, también puede presentar algunos inconvenientes. Por ejemplo, las partes pueden hacer elucubraciones sobre lo que estarán hablando y puede generar desconfianza al imaginarse que hay secretos o información que ellas desconocen. Reunirse sin las partes puede crear distancia con éstas y hacerles pensar que dado que es el equipo mediador el que tiene toda la información corresponde al mismo aportar una solución. Reducir el protagonismo y participación de las partes puede reducir también su responsabilidad hacia la resolución del conflicto. En cualquier caso, si el equipo prefiere reunirse sin las partes deberían aclararles que es normal y habitual que el equipo se reúna para organizar su trabajo y el proceso y que compartirán con ellas todas las decisiones que tomen después de la reunión del equipo. Fase 4: Generación de opciones sin compromiso, siempre en presencia de todos los mediadores Opción A: en sesión conjunta (todo el Equipo con todas las partes) Opción B: en sesión privada, también llamada caucus (todo el Equipo con una de las partes) En esta fase se trata de generar alternativas y posibles soluciones al conflic- to. Los mediadores tratan de romper con las posiciones que presentan las partes y aumentar las alternativas que éstas puedan considerar para solucionar el problema. Los mediadores/as animan a las partes a sugerir todas las ideas que puedan para solucionarlo, sin ningún compromiso con dichas ideas, y sin criticar ni evaluar en profundidad las opciones en este momento. El equipo puede recurrir a algunas técnicas como la lluvia de ideas para propiciar el diálogo y estimular la creatividad. El equipo mediador trata de identificar los intereses subyacentes de las partes en sus intervenciones, e intenta que sugieran alternativas que satisfagan dichos intereses. Para crear un clima de colaboración, puede resultar más eficaz que las partes generen las alternativas en una sesión conjunta; sin embargo, si el equipo mediador elige hacer reuniones privadas con cada parte, es importante que permanezca junto y que no se separen también los miembros del equipo mediador, ya que puede destruir la imagen de equipo. Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s38 Fase 5: Valoración de opciones Opción A: en sesión conjunta (al mismo tiempo que se van negociando las opciones) Opción B: en sesión privada, también llamada caucus (todo el Equipo con una de las partes) En esta fase es el momento de evaluar si alguna de las propuestas de la lista de alternativas puede servir para solucionar el conflicto. A veces la lista de propuestas no contiene la solución ideal, pero puede darle a las partes ideas para construir otra alternativa que les sea útil para llegar al acuerdo. El procedimiento no consiste en que se evalúe cada alternativa por separado, sino en ver si alguna de todas las alternativas generadas podría satisfacer los intereses de las partes implicadas. Las opciones que parecen más viables se contrastarán con la realidad, y se valorarán sus posibles consecuencias. Fase 6: Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas. Desbloqueo de posiciones si es necesario Opción A: en sesión conjunta Opción B: en sesión privada, también llamada caucus La mayor parte de la negociación se produce en esta fase de la mediación. Las partes especifican propuestas concretas para solucionar el conflicto. En esta fase se desarrolla también una mayor información sobre la situación y una mejor comprensión de los intereses de ambas partes. El equipo mediador ayuda a las partes a definir una solución adecuada a su situación, reformulando, si fuese necesario, las declaraciones que contengan posiciones en forma de propuestas creativas. Si la negociación se estanca el equipo mediador debe intentar salir del punto muerto y desbloquear posiciones rígidas. Para ello, el equipo puede repasar las concesiones que han realizado las partes, repasar los pre-acuerdos y el progreso que han logrado hasta el momento, discutir sobre otro tema de la negociación, invitar a un especialista que pueda ofrecer una nueva perspectiva, discutir los costes de continuar en desacuerdo, etc. Fase 7: En caso de estancamiento propuestas del equipo mediador El equipo mediador puede realizar propuestas concretas para no perder el esfuerzo y las energías que todos los participantes han invertido para llegar a este punto de la mediación. Como último recurso, el equipo mediador puede ofrecer algunas sugerencias de acuerdo para romper el impasse. Con independencia de quién realice la intervención concreta, se debe transmitir a las partes que las sugerencias las ofrece el equipo en su totalidad. El equipo mediador debe ser cuidadoso para que ninguna de las partes piense que están de parte de la otra. Para evitarlo, y si es posible, el equipo mediador puede ofrecer varias alternativas, de modo que sean las partes las que opten y lleguen a su propio acuerdo. También puede resultar de utilidad que las partes se pongan de acuerdo en los temas que les resulte más 39El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s fácil, y que el equipo mediador sólo realice sugerencias para los aspectos que queden en disputa. El objetivo es que se finalice sin rupturas y con buenas intenciones entre las partes. Fase 8: Cierre y clausura de la mediación En esta fase final se concreta el acuerdo y los detalles del mismo. La redacción debe de ser lo más clara posible. El acuerdo debe ser redactado de manera que salvaguarde la imagen de cada parte, aunque una de ellas haya tenido que hacer más concesiones que la otra. El equipo puede comprobar los retos y debilidades potenciales del acuerdo para asegurarse de que no se desbaratará al finalizar la mediación. El equipo mediador agradece a las partes el esfuerzo realizado, y les felicita si han logrado llegar a un acuerdo. Si no han podido llegar a un acuerdo, también les debe agradecer el esfuerzo realizado, y les puede felicitar por cualquier otro aspecto que hayan podido conseguir (bien sea una mejor relación entre ambos, un mejor entendimiento de la situación, los esfuerzos realizados por cooperar y trabajar conjuntamente, etc.). Particularmente, en los casos en los que no se haya logrado un acuerdo resulta importante que el equipo transmita una disposición positiva hacia el proceso y la capacidad de las partes para trabajar conjuntamente y resolver sus problemas en el futuro. Uno de los objetivos de la mediación es modelar el comportamiento de las partes para procurar un mejor entendimiento en el futuro. En el caso se que se haya logrado alcanzar un acuerdo la persona que interviene en funciones de secretaría redacta un documento con el mismo. Se le entrega a cada parte un borrador para que lo puedan leer y comprobar que ha quedado redactado en los términos deseados. Cuando ambas partes quedan satisfechas con el contenido, el acuerdo es firmado tanto por las partes como por el equipo de mediación. Los acuerdos alcanzados en el SERCLA tienen naturaleza de acuerdo colectivo y por tanto son vinculantes para las partes y ejecutables ante la ley. En caso de que no fuera posible alcanzar un acuerdo, la secretaría redacta un documento en el que generalmente se indica que tras las discusiones y deliberaciones de las partes el procedimiento finaliza sin acuerdo. 6. INformACIÓN EstADÍstICA sobrE LAs INtErvENCIoNEs DEL sErCLA Durante los primeros siete años de funcionamiento del sistema (1999-2005) se ha solicitado su intervención en más de 3.500 conflictos laborales, que, en su conjunto, interesaban a más de 350.000 empresas y afectaban a más de 3.000.000 de trabajadores. En total, se han alcanzado 1.546 acuerdos durante estos 7 años afectando a 97.064 empresas y 884.547 trabajadores (SERCLA, 2005). Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s40 Es necesario destacar que no todos los casos que solicitan la intervención del SERCLA reciben finalmente una tramitación efectiva. Entre otras razones podemos señalar que las partes no rectificaran la solicitud en el tiempo establecido para ello, que no se cumpliera con los plazos reglamentarios, que el solicitante desistiera del conflicto, que la huelga fuera cancelada o que la parte demandada no compareciera. En la figura 2, se presenta la evolución en el número de casos remitidos al SERCLA durante estos años. Figura 2. Numero de casos remitidos al SERCLA En la figura 3, se muestra el porcentaje de expedientes que finalmente recibió una tramitación efectiva durante estos siete años de funcionamiento del SERCLA (SERCLA, 2004; SERCLA, 2005). Figura 3. Porcentaje de expedientes que fueron finalmente tramitados. 41El si s t E M a Ex t r a j u d i c i a l d E rE s o l u c i ó n d E co n f l i c t o s la b o r a l E s En la figura 4, se muestra la evolución en el porcentaje de acuerdos en los casos que recibieron una tramitación efectiva (SERCLA, 2005). Figura 4: Porcentaje de acuerdos en casos que recibieron tramitación efectiva. Centrándonos en las intervenciones en conflictos de intereses previos a huelga, se puede observar que el sistema ha contribuido a la paz social: se han alcanzado 776 acuerdos que han evitado la perdida de 14.964.800 de horas de trabajo (SERCLA, 2005). La estimación de este dato se basa en la información proporcionada por las partes en la solicitud de intervención del SERCLA. En los conflictos previos a huelga la parte solicitante debe indicar el número de empresas afectadas por la huelga, el número de trabajadores convocados, y la duración para la que se convoca. Teniendo en cuenta estos datos se puede estimar el número de horas de trabajo ahorradas si se evita la huelga multiplicando el número de trabajadores, por el número de días previstos para la huelga y por la duración media de la jornada laboral. En el caso de convocatorias de huelga por tiempo indefinido se toma como referencia a efectos de cálculo una duración de tres días. Centrándonos en los conflictos previos a la vía judicial, se han alcanzado 612 acuerdos en estos siete años que han contribuido a reducir la sobrecarga de conflictos en el sistema judicial. Es importante comparar este último resultado con los alcanzados con anterioridad a la existencia del sistema. Antes de la creación del SERCLA existía un procedimiento de conciliación obligatorio para los conflictos previos a la vía judicial gestionado por el CMAC (Centros de Mediación, Arbitraje y Conciliación). Se encuentra una gran diferencia en el porcentaje de acuerdos alcanzados por el SERCLA en comparación con los del anterior sistema: en el CMAC se alcanzó un 4.62% y un 3.76% de acuerdos en 1997 y 1998 respectivamente que contrasta con un índice que oscila entre el 37.25% y el 45.06% de acuerdos alcanzados por el SERCLA desde 1999 a 2004 respectivamente en el caso de conflictos previos a la vía judicial (SERCLA, 2004). Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s42 Si comparamos el porcentaje de acuerdos entre los distintos tipos de conflictos se puede apreciar una diferencia substancial. Los conflictos previos a la vía judicial obtienen menores índices de acuerdos que los conflictos de intereses, ya sean conflictos previos a huelga o bien los conflictos etiquetados como “general”. En la figura 5 se compara la evolución en el porcentaje de acuerdos en función del tipo de conflicto (SERCLA, 2005). Figura 5. Porcentaje de acuerdos en función del tipo de conflicto. Como se ha mencionado anteriormente, no todos los casos remitidos al SERCLA reciben una tramitación efectiva. La causa principal de terminación anticipada de los procedimientos es que la parte demandada no comparezca, lo que se denomina “intentado sin efecto”. Además de esta diferencia substancial en el porcentaje de acuerdos al comparar los conflictos jurídicos con los conflictos de intereses (previos a huelga o general), se puede apreciar otra diferencia importante en el porcentaje de casos en los que la parte demandada no comparece. En los conflictos jurídicos es más frecuente que la parte demandada no comparezca que en los conflictos de intereses. En la figura 6 se comparan los porcentajes de casos en los que la parte demandada no compareció en función del tipo de conflicto (SERCLA, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005). 49Ef E c t i v i d a d pE r c i b i d a p o r l o s ME d i a d o r E s apoyo empírico (Lim y Carnevale, 1990). Estos autores distinguen fundamentalmente tres tipos de estrategias que los mediadores pueden utilizar: las estrategias contextuales, las substantivas y las reflexivas. Las estrategias contextuales, son intervenciones orientadas a facilitar el proceso de resolución del conflicto alterando las circunstancias en las que ocurre la mediación. De este modo, se ayuda a que las propias partes sean capaces de descubrir una solución aceptable al problema. En las estrategias contextuales, a diferencia de las substantivas, el papel del mediador se minimiza en el sentido de que no aborda directamente los temas del conflicto, sino que facilita el proceso para que las partes alcancen su propia solución. Ejemplos de este tipo de intervenciones son priorizar el orden del día, simplificar la agenda, etc. Las estrategias substantivas, son intervenciones que tratan directamente los temas en conflicto en un intento de mover la negociación hacia un acuerdo. Ejemplos de este tipo de intervenciones son hacer una sugerencia de acuerdo, intentar cambiar las posiciones de alguna de las partes, etc. Las estrategias reflexivas, son intervenciones para orientar al mediador hacia el conflicto, ganarse la aceptación de las partes, establecer confianza en el mediador y en el proceso de mediación y crear una base para el desarrollo de las actividades. Ejemplos de este tipo de intervenciones son emplear el humor para relajar el ambiente o desarrollar confianza con las partes. 2. DIfErENCIAs ENtrE CoNfLICtos jurÍDICos y CoNfLICtos DE INtErEsEs La literatura ha mostrado la relevancia de los siguientes factores en la efectividad de las intervenciones de mediación: el tipo de asunto a tratar en la mediación, la escasez de recursos, y el compromiso y la receptividad de las partes hacia la mediación (Carnevale y Pruitt, 1992; Wall y Lynn, 1993; Wall, Stark y Standifer, 2001). En cuanto al tipo de asunto a tratar, los asuntos que versan sobre principios o aspectos no divisibles son considerados generalmente más difíciles de mediar (Wall y Lynn, 1993). Del mismo modo, en los conflictos jurídicos las discusiones tratan sobre lo correcto y lo incorrecto por lo que ambas partes adoptan posiciones indivisibles-no negociables. Por el contrario, los conflictos de intereses se centran más en las preferencias de las partes y no están sujetos a normas claras por lo que son más sensibles a la mediación (Ross, Fischer, Baker, y Buchholz, 1997). Los conflictos jurídicos tienden a ser más legalísticos y adversariales (Bain, 1997) ya que tratan sobre lo correcto y lo incorrecto, lo justo y lo injusto. Cuando las partes se cierran en posiciones rígidas por lo que creen que es “justo” hay poco que negociar (Messing, 1993). Los conflictos jurídicos suelen culminar generalmente en Estados Unidos con el empleo del arbitraje (Lewin, 1997). Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s50 En relación a la escasez de recursos, es más difícil que las partes logren un acuerdo cuando sus recursos son limitados que cuando hay muchos recursos disponibles (Wall, Stark y Standifer, 2001). Consideramos que la escasez de recursos afecta en mayor medida a los conflictos jurídicos que a los de intereses, ya que los conflictos de intereses permiten tanto la negociación integrativa como la distributiva (Gallagher y Gramm, 1997). Por el contrario, los conflictos en los que las partes se centran en sus derechos y en consideraciones legales, suelen asociarse con resultados de suma cero, en los que hay un ganador y un perdedor (Lytle, Brett, y Shapiro, 1999). En los conflictos jurídicos es más probable que las partes se centren en los derechos de cada una de ellas, y que las conversaciones se establezcan en términos de justicia e injusticia, lo que dificulta su resolución. Según muestran los resultados de investigaciones que estudian la reciprocidad de las respuestas de las partes, cuando éstas se centran en los derechos -tratando de resolver el conflicto aplicando estándares de justicia, lo contractual o lo legalel resultado es generalmente un escalamiento del conflicto (Lytle, Brett, y Shapiro, 1999). Se ha destacado también la relevancia del compromiso y receptividad de las partes hacia la mediación (Wall y Lynn, 1993; Wall, Stark y Standifer, 2001). En efecto, en la mediación, las partes deben estar abiertas a soluciones creativas, y estar dispuestas a dar y recibir, o a llegar a un compromiso en algunos aspectos (Slaikeu, 1996). Esta receptividad hacia la mediación podría ser mayor en los conflictos de intereses que en los conflictos jurídicos. Schuller y Hastings (1996) encuentran que cuando las partes están convencidas de la legitimidad de su posición, piensan que una tercera parte dictará inevitablemente a su favor, por lo que la mediación no les resulta una alternativa atractiva. En estos casos, las partes prefieren un procedimiento más reglado, prefieren la vía judicial, y perciben el juicio y el arbitraje como más justos que la mediación. Esta preferencia también puede verse influida por la valoración que las partes hagan de su BATNA –best alternative to a negotiated agreement (mejor alternativa a un acuerdo negociado)-. Como destaca Slaikeu (1996) ninguna de las partes llegará a un acuerdo en la mediación si tiene un mejor BATNA. Sin embargo, muchos BATNAs no existen como posiciones sólidas que un negociador pueda ejecutar en un momento dado, sino que se basan en las creencias de las partes sobre sus posibles alternativas. En este sentido, en los conflictos jurídicos, en los que las partes suelen estar convencidas de que el tercero inevitablemente dictará en su favor, pueden considerar que tienen un mejor BATNA lo que puede provocar que las partes sean menos receptivas a la mediación y prefieran la vía judicial. 3. rELACIÓN ENtrE CoNfLICtos jurÍDICos y DE INtErEsEs CoN LAs EstrAtEgIAs DE mEDIACIÓN Como se ha mostrado, la gestión de conflictos jurídicos y de intereses desafía de manera diferente a los mediadores. El objetivo principal de este estudio es analizar la efectividad de las estrategias empleadas por los mediadores en conflictos jurídicos y de intereses. 51Ef E c t i v i d a d pE r c i b i d a p o r l o s ME d i a d o r E s Establecer relaciones entre estos tipos de conflictos y la efectividad de las estrategias de mediación no es una tarea fácil. De hecho, como destacan Wall, Stark y Standifer (2001) aunque los estudios que han analizado los efectos generales de la mediación son muy abundantes, estos estudios no indican qué estrategia produce los efectos; en contraste, los estudios que proporcionan esta información son sorprendentemente escasos. Como muestran Carnevale y Pruitt (1992) mientras que determinadas estrategias de mediación parecen ser efectivas con independencia del tipo de conflicto, la efectividad de otras parece ser contingente a las características del conflicto. Del mismo modo, Esser y Marriott (1995a) sostienen que es posible que determinadas estrategias sean efectivas en determinados tipos de conflictos, mientras que otras pueden ser efectivas solamente en un determinado contexto. En relación a las estrategias contextuales, en la revisión de Carnevale y Pruitt (1992) se destaca que intervenciones contextuales como controlar la agenda y controlar el proceso se han relacionado positivamente con el acuerdo en diferentes tipos de conflictos. Igualmente, Esser y Marriott (1995b), considerando el trabajo de varios autores, señalan que, tanto en estudios de campo como en investigación experimental, se ha encontrado que las intervenciones contextuales promueven la consecución del acuerdo entre las partes. De hecho, Zartman y Touval (1985) se refieren a este tipo de intervenciones como pura mediación. Consideramos que las estrategias contextuales, que se refieren a la gestión del proceso de mediación, están intrínsecamente relacionadas con la función del mediador/a por lo que esperamos que sean efectivas en ambos tipos de conflictos. Por tanto, como primera hipótesis proponemos: Hipótesis 1: Las estrategias de mediación contextuales serán efectivas tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. En relación a las intervenciones substantivas, también son ampliamente empleadas en la mediación. En la resolución de conflictos laborales es habitual que los mediadores analicen todas las posibilidades del caso con cada parte (Mason, 2000). De hecho, aunque los mediadores no pueden imponer un acuerdo pueden sugerir modos para resolver el conflicto (Lewis, 2000). En el contexto de la negociación colectiva se ha encontrado que tanto la dirección como los sindicatos consideraban útiles las sugerencias y alternativas del mediador (Posthuma, 2000). Incluso, a veces, las partes prefieren que les presionen para conseguir el acuerdo (Posthuma, 2000). En un estudio, en el que se analizaban tanto conflictos laborales como conflictos en diversos ámbitos, Lim y Carnevale (1990) encontraron que las estrategias substantivas se relacionaban positivamente con el acuerdo en condiciones de alta hostilidad. En la negociación colectiva generalmente encontramos conflictos complejos y hostiles en los que las partes no sólo necesitan la ayuda del mediador para gestionar el proceso sino que también agradecen su ayuda para tratar directamente los temas en conflicto. De hecho, Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s52 como señalan algunos autores un conflicto que requiere mediación es generalmente un conflicto difícil (Billikopf-Encina, 2000). Por tanto, proponemos como segunda hipótesis: Hipótesis 2: Las estrategias de mediación substantivas serán efectivas tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. Por lo que se refiere a la efectividad de las estrategias reflexivas, consideramos que puede ser más controvertida, particularmente en los conflictos jurídicos. Como hemos mencionado anteriormente, en los conflictos jurídicos, que comparados con los conflictos de intereses son más legalísticos y adversariales, las partes tienen una mayor tendencia a recurrir a la vía judicial y la mediación les puede resultar menos atractiva (Schuller y Hastings, 1996). Sin embargo, en el contexto del presente estudio las partes están obligadas a solicitar la intervención de mediación antes de recurrir a los tribunales. Kressel y Pruitt (1985) argumentaban que mediante las estrategias reflexivas los mediadores pueden mejorar la aceptación de la mediación estableciendo confianza en el mediador y en el proceso de mediación; en este sentido la confianza contribuiría al acuerdo. Los beneficios de la confianza en entornos organizacionales están bien documentados en la revisión de Kramer (1999). Sin embargo, este autor advierte que generar confianza es a menudo difícil. De acuerdo con Kressel y Pruitt (1985), cuando los mediadores usan estrategias reflexivas intentan convencer a las partes de que la mediación merece la pena, intentan venderles la mediación. Pero, ¿es esto beneficioso? Algunos autores han destacado que los negociadores tienden a responder recíprocamente a las intervenciones de la otra parte (Lytle, Brett y Shapiro, 1999). De Dreu y Carnevale (2005), muestran que la fuerte tendencia de las partes a responder recíprocamente tanto a los comportamientos cooperativos como competitivos ha sido demostrada con diferentes métodos y técnicas y en diversos contextos. Consideramos que los intentos de los mediadores de ganarse la confianza y de convencer a las partes de que la mediación merece la pena, en vez de lograr su objetivo pueden inducir a las partes a responder con un comportamiento similar, intentando convencer a los mediadores de la mayor conveniencia de la vía judicial y de su preferencia por la misma. Como indican, Posthuma, Dworkin y Swift (2002) la literatura sobre el escalamiento del compromiso con las posiciones sugiere que las partes se comprometen más y se vuelven más inflexibles sobre su postura cuando se les da retroalimentación negativa sobre la idoneidad de las mismas; en este sentido, el hecho de que los mediadores/as intenten ganarse la confianza de las partes y traten de convencerlas acerca de la mediación, en vez de incrementar su receptividad hacia la mediación podría hacer que se comprometan más con su deseo de recurrir a la vía judicial y que rechacen llegar a un acuerdo durante el proceso de mediación. En el presente estudio este podría ser particularmente el caso ya que, como hemos visto, el recurso a la mediación es obligatorio. Como se ha mencionado anteriormente, en los conflictos de intereses, en comparación con los jurídicos, la receptividad y el compromiso de las partes parece ser 53Ef E c t i v i d a d pE r c i b i d a p o r l o s ME d i a d o r E s mayor, y por tanto las estrategias reflexivas no serían necesarias. Lim y Carnevale (1990) no encontraron relación en su estudio entre las estrategias reflexivas y el logro de un acuerdo. En resumen, esperamos encontrar una interacción entre las estrategias reflexivas y el tipo de conflicto, en el sentido de que las estrategias reflexivas serán contraproducentes en los conflictos jurídicos y no tendrán efecto en los conflictos de intereses. Por tanto, como tercera hipótesis proponemos: Hipótesis 3: La efectividad de las estrategias de mediación reflexivas variará en función del tipo de conflicto (jurídico o de intereses) en el sentido de que las estrategias reflexivas se mostrarán disfuncionales en los conflictos jurídicos y neutras en los conflictos de intereses. 4. mEtoDoLogÍA 4.1. Participantes Los participantes en este estudio eran mediadores del Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía que tenían experiencia tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. La muestra se compone de 106 mediadores (77,6% hombres, 22,4% mujeres) cuyas edades oscilaban entre 27 y 59 años (media=45,64, DS (desviación típica)=7,71). Todos los participantes tenían al menos un año de experiencia como mediadores (media=3,62, DS=1,76). De los 106 cuestionarios cumplimentados el 45,3% hacía referencia a conflictos jurídicos y el 54,7% a conflictos de intereses. 4.2. Procedimiento y medidas Los datos fueron recogidos en actividades de formación en mediación. Contactamos con la organización de los cursos y les solicitamos su colaboración para entregar un cuestionario a los mediadores/as. Durante el desarrollo de los cursos se solicitó a los mediadores que de modo voluntario cumplimentaran un cuestionario anónimo como parte de las actividades que estaban desarrollando. Se les indicó que el cuestionario se componía de diversas preguntas acerca del caso de mediación más reciente que hubieran terminado. Se les solicitó que leyeran el cuestionario y sus instrucciones. Finalmente, se les pedía que cumplimentaran el cuestionario durante el curso de modo que pudieran entregarlo al finalizar el mismo. Los datos sobre las variables predictoras –estrategias de mediación y tipo de conflicto laboral (jurídico o de intereses)- y los indicadores de efectividad de la mediación fueron recogidos mediante el cuestionario empleado por Lim y Carnevale (1990). Como variable criterio se analizó la efectividad de la mediación considerando el resultado de acuerdo general propuesto por Lim y Carnevale Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s54 (1990). Como se ha comentado anteriormente, este indicador representa aspectos generales del acuerdo, como alcanzar un acuerdo y especialmente uno que sea mutuamente beneficioso, duradero y que no contenga nada ambiguo. El cuestionario se compone de los siguientes apartados: a) Instrucciones: en las que se solicita a los mediadores que recuerden y piensen acerca del caso de mediación más reciente que hayan concluido. Tomando ese caso como referencia se les pide que respondan a una serie de preguntas acerca del mismo. b) Tipo de conflicto: se solicita que indiquen si se trató de un conflicto jurídico o de intereses. c) Tácticas de mediación: se presenta una lista de tácticas de mediación y se pide que indiquen el grado en el que emplearon cada una de ellas mediante una escala de 5 puntos en la que 1 significaba que no utilizaron la táctica y 5 que la utilizaron mucho. d) Resultados: se les pide a los mediadores que indiquen en qué medida consideran que se obtuvieron una serie de resultados potenciales de la mediación; 1 significa que no se obtuvo en absoluto y 5 que se obtuvo totalmente. e) Datos generales: se les pedía que cumplimentaran datos socio - demográficos. 5. rEsuLtADos Los estadísticos descriptivos de las variables se muestran en la tabla 1. Tabla 1: Estadísticos Descriptivos Correlaciones αMedia DS Refl Cont Subst Reflexiva (Refl) .71 3.27 .82 Contextual (cont) .85 3.31 .78 .73** Substantiva (Subst) .80 2.79 .65 .55** .66** Acuerdo General .93 2.98 1.19 .09 .30** .31** Nota: ** P < .01 (bilateral) Para analizar la efectividad de las estrategias de mediación en función del tipo de conflicto se utilizó un análisis de regresión jerárquico siguiendo el procedimiento de Aiken y West (1991). Se introdujeron como variables predictoras las estrategias de mediación, el tipo de conflicto laboral (como una variable dummy) y los años de experiencia en mediación (para controlarla); como variable criterio se introdujo la efectividad de la mediación. En el paso 1, se introdujo el tipo de conflicto y los años de experiencia en mediación; en el paso 2, se introdujeron las tres estrategias de mediación (reflexivas, substantivas y contextuales), y en el paso 3 la interacción entre el tipo de conflicto y la estrategia reflexiva. En la tabla 2 se muestran los resultados del 55Ef E c t i v i d a d pE r c i b i d a p o r l o s ME d i a d o r E s análisis de regresión jerárquica. Como se puede observar, las estrategias contextuales se relacionan positivamente con el resultado de acuerdo general (β= .37**; p< .01), y la estrategias substantivas también se relacionan positivamente con el resultado de acuerdo general (β= .24*; p< .05), confirmando de este modo las hipótesis 1 y 2 respectivamente. Las estrategias reflexivas se relacionan negativamente con el resultado de acuerdo general (β= -.63** ; p< .001) y existe una relación entre las estrategias reflexivas y el tipo de conflicto (β= .52***; p< .001). La interacción se representa en la figura 1. Tabla 2: Análisis de Regresión . Estrategias de mediación y tipo de conflicto (conflictos jurídicos y conflictos de intereses) ΔR2 Beta Paso 1 .018 Tipo de conflicto .045 Años de experiencia en mediación -.17 Paso 2 .163** Reflexiva (Refl) -.63*** Contextual (Cont) .37** Substantiva (Subst) .24* Paso 3 .130*** Tipo de Conflicto x Refl. .52*** Nota: *p< .05; **p<.01: ***p<.001 Figura 1: Interacción de estrategias reflexivas y tipo de conflicto laboral. Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s56 Como se muestra en la figura 1, un alto empleo de estrategias reflexivas disminuye la efectividad en conflictos jurídicos y no influye en los conflictos de intereses, confirmando la hipótesis 3. 6. DIsCusIÓN El objetivo principal de este estudio era analizar la efectividad de las estrategias de mediación en conflictos laborales diferenciando entre conflictos jurídicos y conflictos de intereses. Las hipótesis 1 y 2 se han confirmado mostrando que tanto las estrategias contextuales como las substantivas contribuyen positivamente al logro del acuerdo tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. La confirmación de la hipótesis 3, muestra un importante resultado: la efectividad de las estrategias reflexivas varía en función de si el conflicto es jurídico o de intereses. En concreto, las estrategias reflexivas resultan particularmente contraproducentes para la efectividad en conflictos jurídicos. Se pueden encontrar distintas razones para explicar este último hallazgo. Los conflictos jurídicos se refieren a la aplicación e interpretación de una norma o ley previamente establecida y las partes pueden recurrir a los tribunales para resolver sus diferencias acerca de la interpretación. Sin embargo, como se ha comentado anteriormente, en este estudio existe un proceso de mediación obligatorio para las partes previo a la vía judicial. Cuando las partes presentas casos concretos, reglados, en los que están convencidas de la legitimidad de sus posiciones, la mediación no les resulta una alternativa atractiva y suelen preferir la intervención judicial (Schuller y Hastings, 1996). Los mediadores podrían reaccionar a esta falta de confianza y compromiso hacia la mediación usando estrategias reflexivas para establecer confianza en el mediador y en el proceso de mediación y convencer a las partes de que la mediación merece la pena, sin embargo, esto generaría un resultado disfuncional. Una posible explicación para este resultado podría ser que cuando los mediadores intentan ganarse la confianza de las partes y convencerlas de la mediación, en vez de incrementar su receptividad puedan provocar que se reafirmen y comprometan aún más en su deseo de recurrir a los tribunales e intenten mostrar al mediador la mayor conveniencia de esa acción. Zubek, et al. (1992), analizando conflictos en contextos distintos al ámbito laboral, también encontraron que intervenciones orientadas a establecer confianza, como mostrar una imagen de credibilidad y legitimidad de los mediadores y ofrecer garantías acerca de la mediación, no se encontraban relacionadas o se relacionaban negativamente con el logro de un acuerdo. Una segunda explicación, relacionada con la anterior, puede ser que los negociadores en el caso de los conflictos jurídicos tienen un BATNA más fuerte (la vía judicial) en el caso de no llegar a un acuerdo, mientras que en los conflictos de intereses, el BATNA es más difícil de definir. La literatura sobre el BATNA en la negociación (v.g. Thompson, 2002) ha mostrado que la presencia de un BATNA 57Ef E c t i v i d a d pE r c i b i d a p o r l o s ME d i a d o r E s fuerte hace más insensible a la parte que lo posee a la influencia de otros. En este sentido, el intento de los mediadores de ganarse su confianza puede ser poco aceptado y ejercer un efecto disfuncional. La devaluación reactiva también podría ayudar a entender este resultado. Un negociador puede devaluar una oferta de la otra parte al considerar que si la otra parte está proponiendo esa oferta en concreto hay una alta probabilidad de que los términos de la misma sean beneficiosos para la otra parte y negativos para uno mismo (Korobkin, 2006; Ross, 1995). Este fenómeno podría producirse en la mediación, puesto que la devaluación reactiva ocurre cuando el comportamiento de otros es ambiguo y hay un alto nivel de tensión en la situación. En realidad, como señalan Kressel y Pruitt (1989) no es fácil motivar a las partes para que busquen o acepten a un mediador. En este sentido, si la intervención del mediador es percibida como ambigua o poco clara podría producirse la devaluación reactiva. Las estrategias reflexivas y los intentos de estimular la confianza podrían ser interpretados por las partes con cierta ambigüedad lo que conlleva una mayor probabilidad de rechazo. Por lo que se refiere a las estrategias contextuales, que consisten en gestionar el proceso para ayudar a las partes a encontrar una solución, están intrínsecamente relacionadas con la actividad del mediador y contribuyen a su efectividad tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. Este resultado es consistente con ejemplos de actividades contextuales mostrados por Carnevale y Pruitt (1992) en su revisión. Posthuma (2000) encontró que tanto la dirección como los sindicatos consideraban las sugerencias de los mediadores útiles y que parecían preferir ser presionados para lograr un acuerdo. Lim y Carnevale (1990) también mostraban que las estrategias substantivas se relacionaban positivamente con el acuerdo en condiciones de alta hostilidad. Los resultados del presente estudio son consistentes con estos. Como se ha visto anteriormente, las estrategias substantivas se muestran efectivas tanto en conflictos jurídicos como de intereses mostrando que la ayuda de los mediadores para abordar directamente los asuntos en conflicto también contribuye a la efectividad en estos dos tipos de conflictos. Contribuciones, implicaciones prácticas y preguntas de investigación Una de las contribuciones más destacadas de este estudio es su naturaleza empírica, basada en datos proporcionados por mediadores reales que reflejan conflictos reales en los que han participado personalmente. Uno de los rasgos característicos de la literatura sobre mediación es que la mayor parte se ha basado en ideas, opiniones y consideraciones informales de los autores (Wall y Lynn, 1993). Otra contribución de esta investigación es avanzar y promover la realización de estudios acerca de la efectividad de las estrategias de mediación. En la revisión de Carnevale y Pruitt (1992) se ponía de manifiesto que preguntarse por la efectividad general de la mediación era algo muy amplio, siendo de mayor interés Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s58 conocer qué estrategias son efectivas bajo qué circunstancias. Sin embargo, una década más tarde, la revisión de Wall, Stark y Standifer (2001) destaca que si bien existen un gran número de estudios que informan sobre la efectividad general de la mediación, los estudios que proporcionan información sobre los efectos de las estrategias en distintas situaciones son sorprendentemente escasos. Este estudio ha contribuido a analizar la efectividad de las estrategias de mediación en conflictos jurídicos y de intereses que, en el ámbito de las relaciones de empleo, están considerados como los dos tipos de conflictos fundamentales entre empresarios y trabajadores (Devinatz y Budd, 1997). Estos resultados también aportan implicaciones prácticas para los mediadores/ as laborales; en este sentido, sugeriríamos dedicar menos esfuerzo al empleo de estrategias reflexivas particularmente en los conflictos jurídicos, y, en su lugar, centrarnos mayormente en las estrategias contextuales y substantivas en ambos tipos de conflicto. Las conclusiones de este estudio se derivan del análisis y comprobación de las hipótesis planteadas. No obstante, el empleo de medidas de autoinforme puede presentar ciertas limitaciones. En este sentido, algunos autores señalan que podría haber diferencias entre lo que la gente dice que hace y lo que verdaderamente hace (Vroom, 1976). En el ámbito de la mediación Ross et al. (1997) sugieren la conveniencia de observar si lo que los mediadores hacen coincide con lo que dicen que hacen. La investigación observacional de mediaciones puede complementar el uso de medidas de autoinforme (Kressel y Pruitt, 1989). Por tanto, se plantea la pregunta de investigación de si los resultados del estudio serían confirmados también empleando otras metodologías, como la observación de los mediadores en sus intervenciones. Por ello, proponemos comprobar si los resultados de este estudio se confirmarían con un análisis multimétodo. Analizamos esta pregunta de investigación en el siguiente estudio. 65Ef E c t i v i d a d ob s E r v a d a d E l a s Es t r a t E g i a s d E ME d i a c i ó n Como implicación práctica este estudio proporciona algunas orientaciones sobre qué estrategias resultan más adecuadas para la efectividad de la mediación en estos dos tipos de conflictos. En este sentido, sugeriríamos a los mediadores/ as centrarse más en la gestión del proceso y el abordaje de los temas en conflicto mediante estrategias contextuales y substantivas, y dedicar menos esfuerzos a impresionar a las partes e intentar ganarse su aceptación hacia la mediación mediante estrategias reflexivas. Nos gustaría concluir señalando algunas líneas que pueden ser interesantes para la investigación futura. En el estudio anterior hemos analizado las percepciones de los mediadores en relación a las estrategias empleadas y su efectividad mediante cuestionarios cumplimentados por éstos. Ahora hemos complementando los datos con observaciones de casos reales de mediación. Podría resultar útil e interesante explorar las percepciones de las partes en relación a las estrategias usadas por los mediadores y su efectividad. CAPÍtuLo CuArto rEtos PArA LA EfECtIvIDAD DE Los EQuIPos mIxtos DE mEDIACIÓN EN CoNfLICtos CoLECtIvos 1. INtroDuCCIÓN En el análisis realizado en el primer estudio acerca del Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía (SERCLA), se plantearon algunas preguntas de investigación. En los estudios 2 y 3, hemos abordado la pregunta de investigación que se refería a la efectividad de las estrategias de mediación en conflictos jurídicos y de intereses. En el presente estudio, se abordan las preguntas de investigación que se referían a los retos para la efectividad de los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos. Dada la composición mixta del equipo de mediación, con mediadores designados por la parte empresarial y sindical, en el estudio 1 se propusieron preguntas de investigación acerca de cómo gestionan los mediadores la neutralidad y la imparcialidad, cómo gestionan la cooperación (o la falta de cooperación entre los miembros del equipo), cómo distintas formas de interaccionar pueden ofrecer diversas posibilidades de modelar el comportamiento de las partes, y cómo gestionan la influencia de la presión temporal en conflictos jurídicos y de intereses. Analizamos estas preguntas en el presente estudio. Los aspectos relacionados con la neutralidad y la imparcialidad (que a veces se han usado como sinónimos) han sido considerados siempre muy importantes en el proceso de mediación (Jacobs, 2002). Algunos autores establecen diferencias entre estos conceptos y se refieren a la imparcialidad como a la falta de preferencia en favor de una de las partes en conflicto durante el proceso de mediación, mientras que la neutralidad se refiere a que no existan relaciones positivas o negativas entre el mediador y las partes previas a la mediación (Kleiboer, 1996). Particularmente, en el contexto de este estudio, en el que los mediadores son designados por asociaciones sindicales y empresariales, la neutralidad y la imparcialidad adquieren mayor relevancia. Por ello, Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s68 se analiza e ilustra cómo se puede lograr la neutralidad y la imparcialidad en este contexto. La mediación en equipo puede presentar algunas diferencias respecto a la mediación llevada a cabo por una sola persona. La interacción entre miembros del equipo puede ser beneficiosa pero, al mismo tiempo, puede añadir algunas dificultades para una buena ejecución del equipo (Brodt y Thompson, 2001). Por ejemplo, puede ofrecer la oportunidad de beneficiarse de la cooperación entre los miembros del equipo (Susskind, 2000) y les proporciona una mayor capacidad de analizar información. Sin embargo, los miembros del equipo también pueden fracasar en la tarea de cooperación y los conflictos surgidos o acciones no integradas en la dinámica del equipo pueden deteriorar sus intervenciones (Keenan y Carnevale, 1989). En este estudio se explora e ilustra cómo los equipos de mediación se benefician de la cooperación entre sus miembros y también cómo pueden fracasar en conseguir este objetivo. Al contrario que cuando se producen divisiones entre los miembros del equipo, cuando éstos cooperan pueden contribuir a modelar el comportamiento de las partes. De hecho, la mediación no sólo puede afectar al logro de un acuerdo sino también a las relaciones entre las partes (Kressel, et al., 1994; Slaikeu, 1996). Durante la mediación todos los mediadores se enfrentan al reto de potenciar la cooperación entre las partes (Poitras, 2005). En la mediación en equipo, y particularmente con mediadores designados por asociaciones opuestas, la cooperación entre los miembros del equipo puede servir como modelo de comportamiento para las partes y podría ayudar a estimular la cooperación entre las mismas. Exploramos en este estudio cómo distintas formas de interacción pueden ofrecer distintas oportunidades para modelar el comportamiento de las partes. Finalmente, por lo que se refiere a la presión temporal se sabe que puede influir en los negociadores (De Dreu, 2003) y también que los límites temporales pueden afectar al resultado de la negociación (Moore, 2004). En este sentido, exploramos si los mediadores recurren a plazos temporales para conseguir mover a las partes hacia un acuerdo. Por ejemplo en los conflictos de intereses la fecha de una convocatoria de huelga puede servir de incentivo para llegar a un acuerdo en la mediación y los mediadores podrían contar con ello para motivar a las partes. Sin embargo, en los conflictos jurídicos podría no existir esta posibilidad ya que no existen fechas límites tan claras. En este estudio, exploramos cómo los mediadores gestionan el tiempo en estos dos tipos de conflictos. El principal objetivo de este estudio es ilustrar y describir mediante casos reales cómo se desarrollaron estas variables durante el proceso de mediación, y cómo fueron gestionadas por distintos equipos de mediación. Con este objetivo, se presentan análisis en profundidad de observaciones de mediaciones en conflictos colectivos llevadas a cabo por equipos de mediación del SERCLA. Las ilustraciones se complementan con datos sobre la frecuencia con la que ocurrieron estas situaciones en los casos observados. 69rE t o s p a r a l a Ef E c t i v i d a d d E l o s Eq u i p o s Mi x t o s 2. mEtoDoLogÍA 2.1. Participantes Dos observadores entrenados observaron 26 casos reales de mediaciones llevadas a cabo por equipos del Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía. De los casos observados, el 42,31% fueron mediaciones en conflictos de intereses y el 57,96% mediaciones en conflictos jurídicos. El índice de acuerdo fue del 72,72% de las mediaciones en conflictos de intereses y del 26,66% en conflictos jurídicos. La duración media de las mediaciones fue de 2 horas y 35 minutos que es muy similar a las medias indicadas en las memorias anuales del SERCLA. 2.2. Procedimiento y medidas De acuerdo con Kressel (1997) y Kressel et al. (1994) es necesario llevar a cabo una investigación más cercana a la práctica de la mediación, que proporcione información procedimental sobre cómo se gestionan mediaciones reales. Un vistazo a la diversidad de métodos para el estudio del conflicto y la negociación revela el simple hecho de que no existe una aproximación única que sea mejor para producir conocimiento sino, más bien, que dentro de esa riqueza de aproximaciones que los investigadores en el ámbito del conflicto tienen a su disposición cada una presenta ventajas e inconvenientes (Carnevale y De Dreu, 2004). Sin embargo, mientras que determinados métodos como los experimentos de laboratorio y el empleo de cuestionarios son más utilizados, otros como la observación son empleados con menos frecuencia (De Dreu y Carnevale, 2005). Una aproximación cualitativa puede proporcionar nuevas perspectivas e insights sobre una amplia variedad de asuntos (Symon, Cassell y Dickson, 2000), y resulta muy conveniente para entender cómo se desarrollan procesos complejos y muy vinculados al contexto, (King, 2000). Estas aproximaciones no buscan encontrar una realidad verdadera (Dachler, 2000); su principal contribución es ayudar a entender cómo se desarrollan los procesos y contribuir con ideas que puedan ser comprobadas con diferentes metodologías. En concreto, la observación resulta muy útil para analizar lo que los mediadores hacen y cómo lo hacen. En este estudio llevamos a cabo observaciones directas y sistemáticas de casos de mediación. El acceso para observar las mediaciones fue permitido y facilitado por el SERCLA. Con anterioridad al comienzo del estudio solicitamos permiso para grabar en vídeo o en audio las mediaciones, pero debido a la confidencialidad y a la susceptibilidad que podría levantar entre las partes no se permitió la grabación. Se permitió realizar observaciones, codificarlas y tomar notas de campo durante el proceso de mediación. Puesto que no estaba permitida la grabación, un comité de expertos desarrolló un sistema de categorías exhaustivo para registrar el proceso de mediación y estructurar y guiar las observaciones. El sistema de categorías fue diseñado siguiendo Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s70 las sugerencias de Slaikeu (1996) sobre el proceso de mediación, y considerando la mediación como una aproximación de resolución de problemas (Pruitt, 1981). El sistema incluía indicadores comportamentales de los mediadores durante todas las fases del modelo de referencia de mediación empleado en el SERCLA que presentamos en el primer capítulo de este libro. En la figura 1, se presentan algunos de los indicadores codificados en cada etapa. Figura 1: Extracto de indicadores codificados durante el proceso Indicadores contextuales Se trata de indicadores para codificar el lugar en el que se desarrollan las mediaciones. Por ejemplo, el número de salas, mobiliario, garantías de confidencialidad de lo hablado (si se escuchaban o no ruidos o voces fuera de la sala), disponibilidad de teléfonos para consultar con alguien que no estuviera presente. Se realizaba también un dibujo de cada sala disponible para las mediaciones. fase 1. reunión previa del Equipo de mediador para la preparación de la dinámica Se codificaba si se realizaba esta reunión previa, si los mediadores/as eran puntuales, si interactuaban todos juntos o sólo con mediadores designados por las mismas asociaciones, si empleaban algún sistema para coordinar estas reuniones previas, la posición que adoptaban en la sala (de pie, sentados, en los pasillos…), si intercambiaban información, establecían roles, organizaban cómo llevar a cabo la mediación. Fase 2, 1ª parte. Reunión Conjunta del Equipo Mediador con las partes para presentar la Comisión y el Proceso Se codificaba si todo el equipo al completo recibía a las partes o si ya habían interactuado previamente con alguna de ellas, si los mediadores y las partes se presentaban, si presentaban el sistema, roles, composición del equipo, el carácter voluntario de lograr un acuerdo, las diferencias respecto a otros procedimientos, aclaración de dudas de las partes. Fase 2, 2ª parte. Reunión Conjunta del Equipo Mediador con las partes para recoger información y explorar el problema Se codificaba si los mediadores/as pedían a las partes que contaran sobre la situación, si empleaban alguna técnica para decidir quien empezaría ha hablar de la situación (por ejemplo, la parte promotora, la demandada, no decir nada sobre quién empieza), si los mediadores intervenían para facilitar que cada parte continuara con su exposición en caso de interrupciones entre las mismas, si los mediadores realizaban resúmenes de lo que las partes estaban exponiendo, si realizaban preguntas para clarificar y entender lo que estaban exponiendo, si los mediadores identificaban los temas a tratar en la mediación y comprobaban si las partes compartían la relevancia de los mismos, si los mediadores invitaban a las partes a hacer preguntas de clarificación, si los mediadores reforzaban verbalmente la cooperación mantenida por las partes, si los mediadores reorientaban la conversación cuando las partes se alejaban de los temas a tratar, si los mediadores preguntaban por la relación previa entre las partes, si los mediadores gestionaban las emociones y comentarios negativos de las partes, si los miembros del equipo mediador cooperaban entre sí, si los mediadores explicaban como se iba a proceder en el proceso. Fase 3. Comunicación entre los Mediadores para determinar las siguientes actuaciones Se codificaba si los mediadores identificaban-determinaban los principales temas en la mediación, si establecían prioridades entre los temas, cuando los mediadores decidían continuar con reuniones privadas si informaban a las partes de que no debían de preocuparse por el orden o duración de las mismas, si informaban a ambas partes de cómo iban a continuar con el proceso, si los mediadores se apoyaban unos a otros y se comportaban como un equipo, si los mediadores analizaban los temas que habían identificado, si los mediadores se implicaban personalmente en el conflicto. 71rE t o s p a r a l a Ef E c t i v i d a d d E l o s Eq u i p o s Mi x t o s fase 4. generación de opciones sin compromiso Se codificaba si los mediadores preguntaban por posibles ideas u opciones, cómo lo hacían con preguntas abiertas o preguntas cerradas, si las partes intentaban convencer a los mediadores sobre su visión de los temas que estaban tratando y qué hacían los mediadores en ese caso, si los mediadores reformulaban las afirmaciones y posiciones de las partes de un modo diferente, si los mediadores empleaban la lluvia de ideas o cualquier otra técnica para promover la generación de alternativas, si los mediadores se ponían del lado de alguna de las partes, si los mediadores orientaban la discusión a generar posibles soluciones sin compromiso. fase 5. valoración de opciones Se codificaba si los mediadores animaban a las partes a comprender la postura del otro/a, si los mediadores preguntaban/analizaban por la viabilidad de las propuestas sugeridas por las partes, cómo analizaban los potenciales costes/beneficios (sólo los mediadores, sólo las partes, los mediadores y las partes conjuntamente), si los mediadores ayudaban a las partes a identificar puntos en común para un acuerdo entre ambas, si los mediadores concedían a las partes tiempo para analizar y comprometerse con las propuestas, si los mediadores abordaban el BATNA de las partes, si los mediadores pedían a las partes que establecieran prioridades entre los asuntos. Fase 6. Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas. Desbloqueo de posiciones si es necesario Se codificaba si los mediadores ponían a prueba el potencial acuerdo, si los mediadores reorientaban la discusión en caso de que las partes se alejaran de los temas, si los mediadores planteaban a las partes que se había llegado a un punto muerto, si los mediadores comprobaban si la propuesta respetaba los intereses de las partes, si los mediadores intentaban obtener más información, si analizaban los beneficios de las alternativas seleccionadas, si pedían a las partes que realizaran intercambios (dar y tomar), si se invitaba a participar o se llamaba a alguna otra persona que pudiera aportar ideas, si se animaba a llegar a un acuerdo parcial al menos en los asuntos más fáciles en primer lugar, si se empleaba alguna técnica como por ejemplo, posponer la mediación, hacer un descanso, u otras. fase 7. En caso de estancamiento propuestas del equipo mediador Se codificaba si los mediadores animaban a las partes a cooperar en estos momentos, si los mediadores destacaban los avances realizados hasta ese momento, si los mediadores comparaban las propuestas actuales con el BATNA de las partes, si los mediadores realizaban nuevas propuestas/ alternativas para el acuerdo entre las partes. fase 8. Cierre y clausura de la mediación Se codificaba si los mediadores realizaban una síntesis de cómo se había desarrollado el proceso, si se ofrecía un turno de palabra a las partes para expresar su experiencia sobre el proceso de mediación, si los mediadores animaban a las partes a cumplir con el acuerdo, si los mediadores felicitaban a las partes por el esfuerzo realizado incluso aunque no hubieran alcanzado un acuerdo, cómo se despedían los mediadores y las partes (no se hablaban entre sí, se daban la mano, solamente hablaban con los miembros de su misma asociación, etc.), si el equipo mediador propone que recurran de nuevo a la mediación y les recuerda que el sistema está a sus disposición en caso de que lo necesiten en posibles conflictos futuros. Codificar la presencia o ausencia de estos indicadores permitía registrar qué se hacía durante el proceso de mediación. Las notas de campo complementaban estos indicadores permitiendo registrar cómo se llevaba a cabo el proceso, es decir, cómo y cuándo hacían lo que hacían. Por ejemplo, las notas de campo permitían registrar los caucus (quién se reunía con quién), la temporalización y secuencia de la mediación (cuánto duraba cada una de las reuniones), técnicas específicas empleadas por los mediadores, o comentarios y dinámicas de interacción entre Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s72 los mediadores y las partes. Siguiendo las recomendaciones de Friedman (2004) las notas se tomaban continuamente ya que atraen menos la atención que escribir repentinamente cuando algo ocurre. Dos observadores fueron entrenados en el funcionamiento del SERCLA y en el uso del sistema de categorías. El coeficiente de fiabilidad interjueces fue satisfactorio (K >.90), y las discrepancias se resolvieron mediante discusión. Los mediadores presentaban los observadores a las partes como observadores para la realización de un informe sobre cómo el equipo de mediación desarrollaba las sesiones. Los observadores tenían instrucciones de no realizar comentarios acerca del caso ni con los mediadores ni con las partes. 3. ILustrACIÓN mEDIANtE CAsos Como hemos comentado anteriormente, a continuación se ilustra mediante casos reales cómo afrontaron los mediadores los retos para los equipos de mediación en conflictos colectivos que se derivan del análisis del sistema de mediación del SERCLA presentado en el primer capítulo. En concreto se aborda cómo los equipos de mediación gestionaron la neutralidad y la imparcialidad, la cooperación entre los miembros (o si fracasaron en conseguirla), las distintas posibilidades que ofrece la interacción entre los miembros del equipo para modelar el comportamiento de las partes, y la gestión del tiempo en conflictos jurídicos y de intereses. Conforme a las sugerencias de Zartman (2005) para ilustrar cómo se desarrollaron estas variables se presentan casos destacados y relevantes, es decir, que son importantes y aplicables para los asuntos estudiados. Su principal valor reside en que nos permiten ilustrar lo que verdaderamente ocurrió y no lo que tal vez podría haber ocurrido (Zartman, 2005). 3.1. Neutralidad e imparcialidad Los aspectos relacionados con la neutralidad e imparcialidad han provocado intensos debates y han sido abordados por numerosos autores (Arad y Carnevale, 1994; Bingham y Pitts, 2002; Carnevale y Pruitt, 1992; Murray, 1997; Watkins y Winters, 1997; Wehr y Lederach, 1991). Frecuentemente los conceptos de imparcialidad y neutralidad se han empleado indistintamente. No obstante, algunos autores establecen diferencias entre estos conceptos y se refieren a la imparcialidad como a la falta de preferencia en favor de una de las partes en conflicto durante el proceso de mediación, mientras que la neutralidad se refiere a que no existan relaciones positivas o negativas entre el mediador y las partes antes de la mediación (Kleiboer, 1996). Una pregunta importante es si un mediador debe ser neutral y si mediadores parciales serían aceptables para las partes (Bercovitch, 2004). Se puede considerar que un mediador que tiene una relación previa con alguna de las partes no se ganará la confianza y aceptación de la otra parte, y podría ser parcial durante el proceso de mediación. Sin embargo, a veces esa relación de cercanía 73rE t o s p a r a l a Ef E c t i v i d a d d E l o s Eq u i p o s Mi x t o s puede resultar beneficiosa (Carnevale y Choi, 2000; Carnevale, Siah Cha y Fraidin, 2004). Una relación cercana puede permitir ejercer más influencia sobre las partes. En el sistema andaluz, el hecho de que los mediadores sean designados por asociaciones vinculadas a las partes implicadas puede favorecer que éstas sientan una mayor cercanía hacia los mediadores, y permitir a éstos influir sobre las partes; al mismo tiempo, la neutralidad estaría garantizada ya que se designan un mismo número de mediadores por las asociaciones sindicales y empresariales. Si además de esto los miembros del equipo cooperan entre sí, también se lograría la imparcialidad durante el proceso de mediación. Como hemos indicado, mientras que la neutralidad previa a la mediación podría lograrse con un mismo número de mediadores designados por asociaciones empresariales y sindicales, la imparcialidad se la deben ganar durante el proceso mostrando a las partes que los mediadores cooperan como un verdadero equipo. Como destaca Keller (1997) un aspecto importante que puede afectar a la apariencia de imparcialidad durante el proceso es la forma de comportarse durante el encuentro inicial con las partes; por ejemplo, podría resultar contraproducente permanecer en los pasillos sólo con una de las partes antes de que la otra haya llegado. Centrándonos como señala Keller en la importancia de estos pasos iniciales de la mediación se ilustra a continuación cómo los mediadores pueden perder imparcialidad desde el inicio del proceso, cuando reciben a las partes: M17 (Mediación 17): este caso era un complejo conflicto jurídico en el sector sanitario, en el que los sindicatos denunciaban la violación del convenio colectivo. Las partes tenían antecedentes de haber recurrido en ocasiones anteriores a la vía judicial y de tener una relación conflictiva entre ellas. Hay que destacar que los mediadores no establecieron una hora antes de la mediación para reunirse entre ellos y recibir a las partes conjuntamente; en este caso los mediadores se iban reuniendo de modo espontáneo e informal con los otros miembros del equipo conforme iban llegando. Si bien que los mediadores no establezcan una hora para reunirse entre sus miembros es algo que también se ha observado en otro equipos, el factor clave que marca la diferencia en este caso es que uno de los mediadores (en este caso, designado por un sindicato) se quedó en el pasillo, cerca de la sala de reuniones, hablando con trabajadores que además eran miembros de la asociación sindical que le había designado como mediador. Como se ha comentado anteriormente, algunos autores señalan que este tipo de comportamientos puede suscitar apariencia de parcialidad, y contribuir, por tanto, a peder imparcialidad (Keller, 1997). Además, en este caso puede dañar y afectar a la imagen de cohesión del equipo de mediación. Keller (1997) ilustra perfectamente esta situación, aunque refiriéndose a Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s74 mediaciones llevadas a cabo por un solo mediador: “como era de costumbre en reuniones en las que ambas partes estaban presentes, llegué con antelación y saludé a todo el mundo, pero inicialmente permanecía a un lado para no suscitar apariencia de parcialidad a ninguna de las partes. Por supuesto, las partes se me acercaban, pero era muy importante que ninguna de las partes se llevara la impresión de que estaba “haciendo migas” con la otra” (pp.401). Posteriormente, tras finalizar la mediación los dos observadores de este estudio se encontraron a este mediador por casualidad fuera del edificio, y este se les acercó y les dijo “bien como habéis visto mediar no es fácil, lo que ocurre es que en el equipo no siempre se tienen las mismas ideas y tu tienes que cuidar a los tuyos (a las partes)”. Este comentario venía a confirmar la impresión, que su comportamiento causaba, de parcialidad y de falta de integración entre los miembros del equipo. Esta mediación concluyó sin acuerdo entre las partes. La situación que acabamos de describir es evitada fácilmente por otros equipos de mediación de dos modos diferentes: Una forma es reunirse con algunos minutos de antelación respecto a la hora de la mediación, lo que ofrecía a los mediadores la oportunidad de hablar entre ellos y prepararse para el caso, y sobretodo de recibir a las partes juntas como un equipo. Otros equipos no se reunían con antelación; en estos casos, conformen iban llegando si las partes ya estaban en el pasillo les daban la mano para saludar y les decían que los verían en unos minutos para comenzar con el proceso cuando todo el mundo llegara. Entonces los mediadores o bien esperaban al resto de los miembros del equipo en una sala, o permanecían de pie a un lado, y les decían a las partes que iban a esperar hasta que todo del equipo llegara para comenzar con la mediación. Presentamos hasta que punto se observaron estos tipos de comportamientos. Los equipos se comportaron de una manera imparcial evitando el contacto inicial con una de las partes al comienzo de la mediación en un 84,6% de los casos observados, y mostraron evidencias de parcialidad en el 15,4% de los casos. De estos últimos no se alcanzó acuerdo en el 75% de los casos, mientras que cuando se comportaban imparcialmente se logró un 50% de acuerdos. 3.2. Cooperación entre los miembros del equipo La mediación en equipo puede presentar algunas diferencias respecto a la mediación llevada a cabo por una sola persona. Tomando como referencia definiciones sobre equipos de negociación, y aplicándolas a la mediación, podríamos definir un equipo de mediación como dos o 81rE t o s p a r a l a Ef E c t i v i d a d d E l o s Eq u i p o s Mi x t o s estaba realizando la empresa se estaban considerando como nueva línea de partida para sus peticiones. Transcurridas varias horas de mediación el equipo decidió posponer la sesión de mediación al día anterior del comienzo de la huelga; el equipo mediador dijo a las partes que era mejor posponer la mediación para que todas las partes pudieran valorar tranquilamente la situación y explorar posibles alternativas, y justificaron la nueva fecha debido a sus agendas. Finalmente, el día antes de la huelga, la mediación terminó muy tarde por la noche a tan solo unas horas respecto al comienzo de la huelga. En aquella sesión se podía observar que la situación se encontraba realmente madura para ambas partes, y que ambas estaban experimentando una mayor presión. Por un lado, la empresa quería evitar la huelga y sus consecuencias; por otro lado, los representantes de los trabajadores tenían también gran presión e incluso recibieron varias llamadas de aquellos a los que representaban preguntando por el proceso, e interesados en saber sin en unas horas tendrían o no que ir a la huelga. Finalmente, se alcanzó un acuerdo entre las partes. En el ámbito de la negociación, estos hechos también han sido advertidos por otros autores que manifiestan que las amenazas de huelga y los cierres patronales se resuelven a última hora (Green y Wheeler, 2004). La influencia de la presión temporal no se apreció en los conflictos jurídicos. Probablemente, la percepción del BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado) puede estar marcando una diferencia entre conflictos jurídicos y conflictos de intereses. El acuerdo sólo se logra cuando las condiciones disponibles resultan más atractivas que las alternativas al no acuerdo (Watkins y Winters, 1998). En los casos de mediación previa a huelga, la necesidad de tomar una decisión con presión temporal está más clara. Como hemos mostrado se podía observar que las partes tenían que elegir entre lograr un acuerdo o sufrir los costes de una huelga de modo inmediato. Sin embargo, esta no es la situación que ocurre en los conflictos jurídicos. Aunque algunos autores manifiestan que en los procesos judiciales tienden a lograrse acuerdos cuando se está a punto de entrar en el juzgado (Green y Wheeler, 2004; Meyer, 1995), esta no es la situación que tiene lugar en las mediaciones observadas. En estos casos el juicio para las partes no comienza inmediatamente después de cerrar la mediación sin acuerdo, por lo que la presión para cerrar un acuerdo y los potenciales costes de no alcanzarlo se ven reducidos en ese momento. Ross y Conlon (2000) describen un proceso denominado arbitraje-mediación en el que en la primera fase un tercero realiza un arbitraje y cuando concluye guarda su decisión sobre el caso en un sobre cerrado; en la segunda fase se realiza una mediación y en caso de no lograrse un acuerdo voluntario entre las partes, el tercero revela el contenido del laudo arbitral guardado en el sobre que resulta vinculante para ambas partes. Ross y Conlon (2000) consideraban que este procedimiento incrementa el comportamiento cooperativo de las partes durante la fase de mediación y les motiva a resol- Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s82 ver sus diferencias entre ellas mismas. En el proceso que estos autores describen la presión temporal influye en ambas partes, ya que si no logran un acuerdo se abre inmediatamente el sobre que contiene una resolución vinculante. Sin embargo, en los casos observados en el presente estudio las partes no obtienen una resolución vinculante de modo inmediato si no alcanzan un acuerdo; en su lugar, tienen la oportunidad de recurrir a los tribunales, pero como todo proceso judicial esto conlleva algún tiempo y tiene su propio calendario y secuencia. 4. DIsCusIÓN Del análisis del Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía, presentado en el capítulo I, se derivaron algunas preguntas de investigación en relación a los retos para la efectividad de los equipos mixtos (con composición empresarial y sindical) de mediación en conflictos colectivos. En este estudio se ha presentado un análisis observacional en profundidad de casos reales de mediación en conflictos colectivos llevados a cabo en el SERCLA para ilustrar y describir cómo gestionaron estos retos los equipos durante el proceso de mediación. Igualmente, se han presentado áreas para la investigación futura. Por lo que se refiere a la neutralidad e imparcialidad, hemos visto como la composición del equipo de mediación, con miembros designados tanto por asociaciones sindicales como empresariales, permite beneficiarse del hecho de que las partes puedan considerar que sus intereses están salvaguardados en el equipo y que no van a ser traicionadas por el mismo; al mismo tiempo, la neutralidad se logra con un mismo número de mediadores designados por cada asociación. En relación a la imparcialidad durante el proceso de modo similar a Keller (1997) se ha mostrado que algunas acciones, como las charlas informales de algún mediador/a en el pasillo al comienzo de la mediación con una de las partes –particularmente si pertenece a la misma asociación que ha designado al mediador/a-, pueden suscitar apariencia de parcialidad y perjudicar a la imagen de verdadero equipo de mediación. Se ha mostrado también cómo otros equipos evitan estas situaciones reuniéndose con algunos minutos de antelación para recibir como equipo a las partes o permaneciendo a parte hasta que todos los miembros del equipo hayan llegado. Los datos ofrecían algunas tendencias que podrían indicar que este tipo de comportamiento parcial parece producirse con mayor frecuencia en los casos en los que no se alcanza un acuerdo. La investigación futura podría contribuir a analizar la influencia de estos tipos de comportamientos en el resultado final de la mediación y en las percepciones de las partes sobre los mediadores/as. Por lo que se refiere al modelado del comportamiento, considerando las teorías sobre el aprendizaje social se ha propuesto que la cooperación como un equipo de mediadores designados por asociaciones opuestas puede servir de modelo de cooperación para las partes. Se ha mostrado cómo diferentes formas de gestionar los caucus (reuniones privadas) y el proceso pueden ofrecer dife- 83rE t o s p a r a l a Ef E c t i v i d a d d E l o s Eq u i p o s Mi x t o s rentes oportunidades para el modelado. La evidencia sugiere que para aprender por observación las partes deben de poder observar los comportamientos. En este sentido, si los miembros del equipo permanecen juntos, incluso cuando mantienen reuniones privadas con cada parte, en vez de separarse entre sus miembros para realizar varias reuniones simultáneamente, ofrecen mayores oportunidades para el modelado. También se han ilustrado distintas tendencias en el modo de gestionar los asuntos en conflicto y el proceso, y su influencia para el modelado. De este modo, los equipos que presentaban un modelo parental negociado podrían contribuir en mayor medida al modelado del comportamiento puesto que abordan conjuntamente con ambas partes las posibles diferencias de un modo natural y maduro. Esos equipos parecían acercarse a las partes como adultos recibiéndolas conjuntamente, comenzando el proceso, explorando los temas e interaccionando delante de ellas. En contraste, los equipos que presentaban un modelo parental tradicional intentaban mantener un mayor control del proceso y de los temas manteniendo reuniones privadas desde el inicio. Es como si transmitieran la norma de que los padres hablan con una sola voz delante de sus hijos, por lo que podrían ofrecer menos posibilidades para el modelado. Los datos mostraban un número ligeramente mayor de acuerdos en equipos con un estilo parental negociado. La investigación futura podría analizar en mayor profundidad las oportunidades de los equipos de mediación para modelar el comportamiento de las partes y su impacto no sólo a corto plazo y durante la mediación, sino también en las relaciones entre las partes y su capacidad para negociar a largo plazo. En relación a la presión temporal, se ha observado que puede afectar de modo diferente a los conflictos jurídicos y de intereses. La presión temporal se define con frecuencia como costes que varían con el tiempo (Stuhlmacher y Champagne, 2000). En los conflictos de intereses los elevados costes a corto plazo de una parada laboral para ambas partes de la negociación pueden generar un poderoso incentivo para el acuerdo; en este sentido, algunos autores señalan que la mera existencia de la amenaza de huelga facilita la capacidad de las partes para resolver conflictos de intereses sin que realmente se tenga que llegar a parar la actividad (Gallagher y Gramm, 1997). En los conflictos de intereses, los costes del desacuerdo pueden verse en el corto plazo, y como se ha ilustrado los mediadores pueden recurrir a ello en su favor convocando la mediación cerca de la fecha de la huelga. Por el contrario, en las observaciones de los conflictos jurídicos los mediadores no emplearon la presión temporal, probablemente porque estos conflictos no conllevan para las partes un coste tan inmediato. Las percepciones de las partes sobre el BATNA también podrían desempeñar un papel importante en este sentido; mientras que en los conflictos jurídicos las partes pueden estar convencidas de que la autoridad judicial dictará en su favor, en los conflictos de intereses las alternativas en caso de no llegar a un acuerdo no parecen estar tan claras. La investigación futura puede analizar las creencias de las partes sobre el BATNA en ambos tipos de conflictos. Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s84 Por ultimo concluimos con un aspecto central en la mediación en equipo: la cooperación entre los miembros del equipo de mediación. Como señala Susskind (2000), frecuentemente es mejor si los mediadores trabajan en equipo combinando sus habilidades y conocimientos. Hemos ilustrado con mediaciones reales que existen diferencias en el modo en el que los equipos se comportan e interactúan. En este sentido, hemos visto cómo la cooperación entre los miembros puede facilitar el desarrollo de la mediación, mientras que acciones individuales, parciales y no integradas en la dinámica del equipo pueden perjudicarla. Del mismo modo, se ha mostrado que la inacción de otros miembros del equipo cuando alguno requiere su ayuda también contribuye a reducir su rendimiento como equipo. La investigación futura podría analizar la influencia de las relaciones entre los miembros del equipo en su habilidad para cooperar y en su desempeño. Por ejemplo, en los equipos de negociación compuestos por miembros que no se conocen unos a otros es más difícil lograr acuerdos integrativos (Thompson, Peterson y Brodt, 1996); se podría contrastar si los miembros de equipos de mediación estables consiguen conocer mejor las preferencias de los otros y si así se facilita la cooperación y su actuación. La cooperación es un aspecto central de la mediación que es bien conocido cuando nos referimos a la necesidad de cooperación entre las partes (Poitras, 2005). Aquí hemos contribuido también a mostrar la relevancia de la cooperación entre los miembros de un equipo de mediación. DIsCusIÓN y CoNCLusIoNEs gENErALEs 1. INtroDuCCIÓN Esta obra versa sobre la efectividad de la mediación en conflictos laborales. Se han presentado cuatro estudios interrelacionados. En el primer estudio hemos analizado el Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía (SERCLA). Este análisis nos ha permitido destacar los rasgos fundamentales del proceso de mediación del SERCLA. Basándonos en éstos hemos formulado las preguntas de investigación acerca de la efectividad de la mediación que han sido abordadas en los siguientes estudios. Estas preguntas se referían en primer lugar, a la efectividad de las intervenciones de mediación en conflictos jurídicos y de intereses, y, en segundo lugar, a los retos para la efectividad de los equipos mixtos (con composición sindical y empresarial) de mediación en conflictos colectivos. La pregunta sobre la efectividad de las intervenciones de mediación en conflictos jurídicos y de intereses ha sido analizada combinando dos metodologías diferentes (estudios 2 y 3) y en ambos casos trabajando con mediadores reales. En el estudio 2 se han empleado medidas de autoinformes de mediadores sobre casos en los que han participado, y en el estudio 3 se ha realizado la observación de casos reales de mediación. En el estudio 4, se han analizado las preguntas de investigación referidas a la efectividad de los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos. Considerando la composición mixta de los equipos de mediación en conflictos colectivos del SERCLA, con dos mediadores designados por asociaciones sindicales y otros dos por la empresarial, hemos analizado mediante la observación de casos reales de mediación cómo los mediadores gestionan diversos retos para los equipos de mediación en estos tipos de conflictos. En concreto, cómo gestionan los mediadores la neutralidad y la imparcialidad, la cooperación Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s86 entre los miembros del equipo, cómo distintas formas de interaccionar entre los miembros pueden ofrecer diversas oportunidades para modelar el comportamiento de las partes, y cómo gestionan el tiempo en conflictos jurídicos y conflictos de intereses. En el presente capítulo presentamos una discusión en la que se enfatizan las principales contribuciones teóricas, metodológicas y prácticas. Después de éstas, se presenta una lista de conclusiones finales. 2. CoNtrIbuCIoNEs tEÓrICAs Los estudios presentados han aportado contribuciones teóricas en relación a: en primer lugar, la efectividad de las estrategias de mediación en conflictos jurídicos y conflictos de intereses y, en segundo lugar, los retos para la efectividad de los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos. Efectividad de las estrategias de mediación en conflictos jurídicos y conflictos de intereses Una contribución relevante de esta investigación ha sido realizar y promover estudios sobre la efectividad de las estrategias de mediación. Kressel y Pruitt (1985) destacaban que la investigación sobre mediación proporcionaba más información sobre las estrategias empleadas por los mediadores que sobre la mayor o menor efectividad de las mismas en distintas circunstancias. De un modo similar, en la revisión de Carnevale y Pruitt (1992) se ponía de manifiesto que preguntarse por la efectividad en general de la mediación era algo demasiado amplio, y se resaltaba el interés por estudiar qué estrategias son efectivas en qué circunstancias. Una década más tarde, en la revisión de Wall, Stark y Standifer (2001) se enfatiza de nuevo que si bien hay un gran número de estudios que informan sobre la efectividad general de la mediación, los estudios que informan sobre la efectividad de distintas estrategias en diferentes situaciones son sorprendentemente escasos. En este trabajo se ha contribuido a analizar la efectividad de las estrategias de mediación en conflictos jurídicos y de intereses, que en el ámbito de las relaciones de empleo están considerados como los dos tipos de conflictos fundamentales entre empresarios y trabajadores (Devinatz y Budd, 1997). Partiendo de una aproximación contingente de la efectividad de las estrategias de mediación (Carnevale y Choi, 2000; Lim y Carnevale, 1990) hemos analizado si la efectividad de las estrategias de mediación varía en función que sean empleadas en conflictos jurídicos o de intereses. Las hipótesis han sido contrastadas combinando dos metodologías diferentes: medidas de autoinforme y observación. En la tabla 1 se presentan las hipótesis de estos dos estudios indicando para cada una en qué estudio han resultado confirmadas. Como se puede observar tanto en el estudio con medidas de autoinforme como en el estudio observa- 87di s c u s i ó n y co n c l u s i o n E s gE n E r a l E s cional, se encontró que las estrategias contextuales eran efectivas en conflictos jurídicos y en conflictos de intereses, confirmando la hipótesis propuesta. Lo mismo ocurrió en relación a las estrategias substantivas, que resultaron efectivas tanto en conflictos jurídicos como de intereses, en ambos estudios (medidas de autoinforme y observacional), confirmando la hipótesis propuesta. Por lo que se refiere a las estrategias reflexivas se encontró que eran disfuncionales para la efectividad en conflictos jurídicos y neutras en conflictos de intereses en el estudio con medidas de autoinforme, confirmando la hipótesis propuesta. Las observaciones también mostraron el efecto disfuncional de las estrategias reflexivas y algunas tendencias a favor de la interacción entre las estrategias reflexivas y el tipo de conflicto encontrada en el estudio con medidas de autoinforme; en este sentido, se encontró que en los conflictos jurídicos los mediadores empleaban en mayor medida las estrategias reflexivas que en los conflictos de intereses, y a su vez es en los conflictos jurídicos en los que la efectividad fue menor, lo que parece indicar que el empleo de estrategias reflexivas en conflictos jurídicos puede resultar disfuncional como se ha mostrado en el estudio con medidas de autoinforme. Tabla 1: Hipótesis confirmadas en estudios con distintas metodologías: medidas de autoinforme y observación. Hipótesis Confirmación medidas de autoinforme observación - Las estrategias de mediación contextuales serán efectivas tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. Sí Sí - Las estrategias de mediación substantivas serán efectivas tanto en conflictos jurídicos como en conflictos de intereses. Sí Sí - La efectividad de las estrategias de mediación reflexivas variará en función del tipo de conflicto (jurídico o de intereses) en el sentido de que las estrategias reflexivas se mostrarán disfuncionales en los conflictos jurídicos y neutras en los conflictos de intereses. Sí Tendencias que la apoyan, aunque no se analizó la interacción. Considerando ambos estudios conjuntamente sugeriríamos a los mediadores/ as que se centren en mayor medida en las estrategias contextuales –gestionar el proceso, organizar la agenda- y en las estrategias substantivas –ayudar a las partes con los temas en conflictoque en las estrategias reflexivas –intentar convencer a las partes sobre la mediación y ganarse su confianza-. Retomaremos estas conclusiones en las implicaciones prácticas. Retos para la efectividad de los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos En la revisión sobre mediación de Wall y Lynn (1993) se recomendaba profundamente el estudio de la mediación en equipo. Sin embargo, en contraste Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s88 con la literatura sobre negociación, en la que la relevancia de los equipos de negociación ha sido claramente reconocida (vg. Thompson, Peterson y Brodt, 1996; Thompson, 2001), en la literatura sobre mediación apenas se han trabajado los equipos de mediación. Por tanto, una contribución importante de esta esta obra consiste en la identificación de retos para los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos. Además, se ha contribuido también a mostrar mediante el análisis y la descripción observacional cómo equipos reales de medición gestionaban estos retos; también se han propuesto áreas para la investigación futura. Se indican a continuación los retos identificados para los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos, y resumimos las conclusiones de cómo fueron gestionados por diversos equipos. Neutralidad e imparcialidad En relación a la neutralidad, es decir, las relaciones previas a la mediación entre el mediador/a y las partes (Kleiboer, 1996), la composición mixta de los equipos de mediación en el SERCLA, con dos mediadores designados por la asociación empresarial y los otros dos por las sindicales, puede permitir a las partes sentirse reflejadas en el equipo y por tanto que no van a ser traicionadas por el mismo, contribuyendo a facilitar la influencia de los mediadores sobre las partes. Al mismo tiempo, la neutralidad se logra en el equipo al existir un mismo número de mediadores designados por cada asociación. Sin embargo, la imparcialidad durante el proceso se la tienen que ganar mediante la cooperación entre los miembros del equipo. De un modo similar a Keller (1997), se ha ilustrado que la imparcialidad puede perderse desde el mismo inicio de la mediación. Por ejemplo, cuando antes de recibir a ambas partes alguno de los mediadores/as se queda en los pasillos con aquella parte que pertenece a la misma asociación que le ha designado como mediador. Estas situaciones eran evitadas por otros equipos reuniéndose el equipo al completo unos minutos antes de la mediación para recibir conjuntamente a las partes, o permaneciendo a un lado y diciéndole a las partes que comenzarán cuando lleguen todos. Cooperación entre los miembros del equipo Tomando como referencia la literatura sobre equipos de negociación, hemos señalado que la interacción entre los miembros del equipo puede resultar beneficiosa, pero también puede añadir dificultades al rendimiento del mismo (Brodt y Thompson, 2001; Keenan y Carnevale, 1989). Como manifiesta Susskind (2000) es mejor si los mediadores trabajan en equipo, combinando sus habilidades sobre el proceso y su conocimiento sobre los asuntos. Hemos ilustrado con casos reales que los mediadores se pueden beneficiar de ser un equipo si combinan sus habilidades, planifican sus intervenciones, y cooperan entre ellos. Sin embargo, también hemos mostrado que ciertas acciones individuales, no integradas en la dinámica de cooperación y especialmente cuando se producen por un miembro del equipo 89di s c u s i ó n y co n c l u s i o n E s gE n E r a l E s frente a una de las partes, particularmente la que pertenece a una asociación diferente, no contribuyen a la efectividad del equipo. Modelado del comportamiento Todo mediador se enfrenta a la necesidad de promover la cooperación entre las partes (Poitras, 2005). Considerando la teoría del aprendizaje social (Bandura, 1977), y que se puede aprender de otros estilos efectivos de comportamiento por modelado social (Bandura, 2001), hemos analizado cómo la cooperación como un equipo, de mediadores designados por asociaciones opuestas, puede servir de modelo para la cooperación entre las partes. Hemos descrito dos aspectos que pueden influir en el modelado del comportamiento. Por un lado, si se permite tratar con las partes cómo llevar a cabo el proceso y si se permiten discrepancias entre los miembros del equipo delante de las mismas; Por otro lado, la forma de realizar los caucus (reuniones privadas). Por lo que se refiere al primero de los aspectos se observaron dos tendencias: equipos que interactuaban de un modo que hemos denominado modelo parental negociado, y equipos que mostraban lo que hemos denominado un estilo parental tradicional. Los primeros, recibían a ambas partes conjuntamente, y exploraban los asuntos e interactuaban delante de ambas; estos equipos trataban a las partes como adultos afrontando las posibles diferencias de un modo maduro y natural y, por tanto, podrían ofrecer mayores oportunidades para el modelado en comparación con el modelo parental tradicional. Este último modelo presentaba la norma de que los padres hablan con una sola voz, e intentaban controlar el proceso realizando reuniones privadas desde el inicio, ofreciendo menos oportunidades para el modelado. Por lo que se refiere a la forma de llevar a cabo las reuniones privadas, para aprender por observación es necesario poder observar los comportamientos. De este modo, los equipos cuyos miembros permanecían juntos incluso cuando hacían reuniones privadas con las partes ofrecen mayores posibilidades de modelado que aquellos cuyos miembros se separan físicamente con las partes para mantener varias reuniones privadas al mismo tiempo. Presión temporal Como ya hemos comentado la presión temporal es un factor importante que afecta a toda negociación y mediación (Carnevale y Conlon, 1988; Stuhlmacher y Champagne, 2000). En la mediación de conflictos colectivos la presión temporal puede afectar de manera diferente a los conflictos jurídicos y a los conflictos de intereses, por ejemplo debido al plazo de comienzo de una huelga. Hemos analizado cómo los mediadores/as gestionan la presión temporal en conflictos colectivos jurídicos y de intereses. Se ha ilustrado que los mediadores en conflictos de intereses pueden convocar la mediación cerca de la fecha de comienzo de la huelga para beneficiarse de la presión temporal y motivar a ambas partes para alcanzar un acuerdo. Sin embargo, esta acción no la emplearon en conflictos jurídicos, en los que no hay un límite temporal tan claro. Ef E c t i v i d a d d E l a ME d i a c i ó n E n co n f l i c t o s la b o r a l E s90 3. CoNtrIbuCIoNEs mEtoDoLÓgICAs Destacamos en esta sección tres contribuciones notables de la investigación presentada en relación a la metodología que se derivan en primer lugar, del carácter empírico de los estudios realizados; en segundo lugar, de la combinación de diferentes metodologías para contrastar los resultados, y, en tercer lugar, de la realización de observaciones cualitativas en profundidad. Carácter empírico Uno de los aspectos destacados de los estudios presentados en este libro es el carácter empírico de los mismos, basado tanto en medidas de autoinforme, con datos proporcionados por mediadores acerca de mediaciones reales en las que han participado personalmente, como en observaciones de mediaciones reales. Uno de los rasgos característicos de la literatura sobre mediación es que la mayor parte de la misma se ha basado en ideas, opiniones y consideraciones informales de los autores (Wall y Lynn, 1993). Combinación de metodologías Como afirman Carnevale y De Dreu (2004, 2005) cuando dos o más métodos o fuentes de datos convergen en un resultado, desarrollamos mayores garantías de que nuestras conclusiones no se derivan de un error o artefacto vinculado al procedimiento. En el análisis de la pregunta de investigación referente a la efectividad de las estrategias de mediación en conflictos jurídicos y de intereses hemos complementado el empleo de medidas de autoinforme con observaciones. Observaciones cualitativas en profundidad Las aproximaciones cualitativas ofrecen nuevas perspectivas e insights sobre una amplia variedad de asuntos (Symon, Cassell y Dickson, 2000), y resultan muy convenientes para entender cómo se desarrollan procesos complejos y muy vinculados al contexto, (King, 2000). Para analizar las preguntas de investigación relativas a los retos para la efectividad de los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos hemos empleado un análisis cualitativo y descriptivo de observaciones en profundidad del proceso de mediación. Como se ha mencionado anteriormente, la literatura sobre mediación apenas ha trabajado los equipos de mediación. Presentar e identificar retos para los equipos mixtos de mediación en conflictos colectivos no sólo a nivel teórico, sino además describiendo cómo fueron gestionados por los equipos de mediación aporta valor añadido. Del mismo modo, haber proporcionado este tipo de datos no de un estudio de caso único, sino comparando y analizando diversas mediaciones incrementa el valor del análisis (Zartman, 2005). 97rE f E r E n c i a s bi b l i o g r á f i c a s De Dreu, C.K.W. y Carnevale, P.J. (2005). Disparate methods and common findings in the study of negotiation. International Negotiation, 10, 193-203. 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